112 PR

Jak zarządzać jednocześnie kilkoma kryzysami

2012-02-05T06:00:00.005+01:00

Zarządzanie kilkoma kryzysami w tym samym czasie nie zdarza się często i dlatego mało się o tym mówi.

Katastrofa włoskiego wycieczkowca "Costa Concordia" 13 stycznia u wybrzeży Toskanii przypomniała, że takie kryzysy są niezwykle trudne do opanowania.

Oto co dziś wiemy:

1. Odnaleziono do tej pory ciała 17 pasażerów. Dokładna liczba zaginionych jest nieznana. Szef włoskiej Obrony Cywilnej poinformował, że na statku mogli być pasażerowie na gapę.

2. Nie sprawdziły się procedury opuszczenia zagrożonego statku. Przez kilkadziesiąt minut po uderzeniu w skałę nie ogłaszano alarmu.

3. Kapitan Francesco Schettino opuścił statek zanim 4,200 pasażerów i członków załogi ewakuowano w bezpieczne miejsce.

4. Prądy morskie i wiatr przesuwają wrak statku. 2400 ton paliwa w zbiornikach stanowi potencjalne zagrożenie dla środowiska.

5. Czarna skrzynka Costa Concordia była zepsuta i nie można odczytać żadnych danych. Urządzenie zepsuło się dwa tygodnie przed katastrofą. Załoga prosiła o naprawę.

6. Pierwszy komunikat o tym co się stało pojawił się w mediach społecznościowych dopiero dzień po wypadku.

7. Pierwsze oświadczenie rzecznika prasowego armatora o wysokości odszkodowań różniło się trochę od tego, co firma ogłosiła potem na swojej stronie WWW w Internecie.

8. Kapitan Schettino oskarżył właściciela statku, firmę Costa Crociere, że wydała mu polecenie niebezpiecznego podpłynięcia do brzegu wyspy Giglio.

9. W mediach katastrofa porównywana się do tragedii Titanica. Wrak statku widać gołym okiem z brzegu.

10. Pasażerowie udzielali mediom wywiadów. Na YouTube jest dużo nagrań video z ewakuacji.

Największy kryzys to oczywiście ofiary śmiertelne i przechylony wrak statku. Reakcja armatora na ten tragiczny wypadek zamieniła kryzys w koszmar i doprowadzi prawdopodobnie do bankructwa firmy.

Jak postępować kiedy w ramach jednego ogromnego kryzysu wyłaniają się kolejne?

Oto moje zalecenia jak zarządzać kryzysami na kilku poziomach:

1. Zdefiniuj poszczególne kryzysy i dla każdego napisz czarny scenariusz.

2. Do "obsługi" każdego kryzysu wybierz innego rzecznika prasowego. Osoba, która zna się na ochronie środowiska nie musi być ekspertem od ubezpieczeń i odszkodowań lub poszukiwania zaginionych pasażerów.

3. Zdecyduj czy w mediach powinien wypowiadać się szef firmy. Jeśli tak, kiedy i w jakich sprawach.

4. Opracuj kluczowe przekazy dopasowane do konkretnych sytuacji i wydarzeń. Ćwicz. Ćwicz. Ćwicz.

5. Komunikuj się regularnie z własnymi pracownikami, lokalną społecznością i przedstawicielami instytucji kontrolnych przez media masowe i społecznościowe.

6. Buduj atmosferę zaufania przekazując natychmiast wszystkie najnowsze i istotne informacje.

7. Organizuj codzienne briefingi dla mediów, żeby ukrócić spekulacje.

8. Załóż blog, na którym będziesz przekazywać informacje wszystkim zainteresowanym – nie tylko mediom.

9. Wysyłaj mediom zdjęcia i nagrania video do wykorzystania w publikacjach. W tym przypadku, coś innego od zniszczonego statku. Na przykład, zdjęcia zespołów ratowniczych lub ekip usuwających szkody ekologiczne.

10 wojennych cytatów o zarządzaniu kryzysem

2012-01-28T06:00:00.004+01:00

"Dopóki na świecie będzie istniał człowiek, będą też wojny." Ten cytat z Alberta Einsteina pokazuje, że eksperci zarządzania kryzysem raczej nie będą klientami pośredniaka.

Oto 10 wojennych cytatów, które jak ulał pasują do zarządzania kryzysem:

1. Najszybszy sposób na zakończenie wojny, to ją przegrać.

    - George Orwell

2. Na wojnie ten wygrywa, kto najmniej błędów popełnia.

    - Napoleon Bonaparte

3. Przeciwności losu pokazują geniusz generała, szczęście go skrywa.

    - Horacy

4. Na wojnie wielkie wydarzenia bywają wynikiem błahych przyczyn.

    - Gajusz Juliusz Cezar

5. Najlepiej zarządza ten, kto pierwszy wykonuje swe zarządzenia.

    - Demostenes

6. Jeżeli nie chcesz mieć swego udziału w klęskach, nie będziesz go miał również w zwycięstwach.

    - Antoine de Saint-Exupéry

7. Jeśli będziecie żądać tylko posłuszeństwa, to zgromadzicie wokół siebie samych durniów.

    - Empedokles

8. Godzi się uczyć i od wroga.

    - Owidiusz

9. Jeniec wojenny to człowiek, który próbuje zabić ciebie i mu się to nie udaje, a potem prosi, żebyś go nie zabijał.

    - Winston Churchill

10. Naprawdę sławnych żołnierzy ma tylko kraj, który wygrał wojnę.

    - Stefan Kisielewski

Jaki jest Twój ulubiony "wojenny" cytat o zarządzaniu kryzysem? Napisz o tym w komentarzu.

10 kryzysowych podróży - część 2/2

2012-01-07T06:00:00.008+01:00

Każdy kto opracowuje plan zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową przypomina podróżnika wybierającego się w pasjonującą, długą i pełną przygód wyprawę.

W pierwszej części opisałem pięć najczęściej popełnianych błędów w kryzysowych wojażach – dzisiaj pięć kolejnych.

1. Gdzie są nasi przewodnicy?

Kiedy kapitan zajęty jest wyznaczeniem bezpiecznego kursu, inni członkowie załogi – eksperci w swoich specjalnościach – muszą zadbać o pozostałe szczegóły podróży. Każdy zajmuje się wydzielonym zadaniem – jak lokalny przewodnik pokazujący trasę na krótkim odcinku. Jeśli firma nie zatrudnia wykwalifikowanych ekspertów, powinna sięgnąć po zewnętrznych konsultantów.

2. Potencjał "wewnętrzny" kontra zewnętrzny

Żadna organizacja nie jest samowystarczalna. Częstym błędem w przygotowaniu do zarządzania kryzysem jest założenie, że firma jest w stanie zrobić wszystko "własnymi siłami" – bez obiektywnej oceny prawdziwych możliwości.

Niektórzy krzywo patrzą na zewnętrznych ekspertów, bo to kosztuje, bo poufność, bo odpowiedzialność prawna za decyzje, bo coś tam, coś tam... Bez względu na powody trzeba sobie uświadomić, że jeśli ktoś jest sąsiadem redaktora naczelnego lokalnej gazety lub potrafi umieścić video na YouTube, nie znaczy, że wie także jak komunikować się z interesariuszami, opracować kluczowe komunikaty, prowadzić konferencje prasowe, itd.

Zaangażowanie wykwalifikowanych i doświadczonych ekspertów może być kluczową decyzją w procesie przygotowania firmy do przeprawy przez burzliwy kryzys.

3. Brak punktów orientacyjnych

Nawet dzisiaj podróżnicy zbaczają z wyznaczonego kursu z innych powodów niż załamanie pogody lub kłopoty techniczne. Najczęściej dzieje się tak kiedy zapominają o podzieleniu długiej eskapady na krótsze etapy.

Podzielenie kryzysowej podróży na krótsze odcinki pozwala mierzyć cząstkowe efekty, wprowadzać korekty do kursu i sprawniej gospodarować zasobami.

4. Lekceważenie wpływu mediów społecznościowych

Wiele organizacji nadmiernie skupia się na narzędziach, technologiach i systemach dystrybucji informacji online. Tylko nieliczne doceniają społeczny wymiar mediów społecznościowych. Coraz więcej kryzysów reputacyjnych zaczyna się od anonimowego (czasem kłamliwego) wpisu na blogu, który błyskawicznie jest rozpowszechniany online.

Zarządzanie kryzysem w Internecie bardziej przypomina zarządzanie ryzykiem – liczy się umiejętność słuchania, komunikowania z interesariuszami i przewidywania ich zachowań.

5. Brak inicjatywy i opieszałość

Chiński filozof Laozi powiedział: "Nawet najdłuższa droga zaczyna się od pierwszego kroku." To samo dotyczy "podróży" w zarządzaniu kryzysem – często wybieramy się w nią bez własnej woli, ale zawsze od pierwszego kroku zależy jej długość.

Jeśli Twoja firma nie ma jeszcze planu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową, czas najwyższy zrobić ten pierwszy krok – prawda, że najtrudniejszy, ale bez niego najbliższa kryzysowa "wyprawa" może zakończyć się jak wiele nieudanych wojaży śmiałków, których jedynym kapitałem były dobre chęci i przekonanie, że podróż kończy się tam gdzie ocean łączy się z niebem.

10 kryzysowych podróży - część 1/2

2012-01-05T06:00:00.005+01:00

Jeśli Twoja firma przygotowuje się do opracowania planu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową, wyobraź sobie, że jesteś podróżnikiem wybierającym się na daleką wyprawę. Czujesz dreszczyk emocji, bo wiesz, że przed Tobą ekscytujące doświadczenia, odwiedziny dziwnych miejsc, spotkania z nietypowymi ludzi i – co tu ukrywać – także przygody i kłopoty.

Niektóre błędy da się szybko naprawić, inne mogą wywołać poważne konsekwencje. Stąd oczywiste pytanie: Co mogę zrobić, żeby uniknąć kosztownych pomyłek, opracowując i testując optymalne strategie zarządzania ryzykiem i kryzysem?

Oto 10 najczęściej popełnianych błędów w zeszłym i – jak podpowiada mi intuicja – także tym roku:

1. Brak zasad i procedur zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową

Niektóre organizacje przystępują do "zarządzania" kryzysem całkowicie bezbronne – jest kryzys, więc musimy coś z tym zrobić. Nie można stawiać wozu przed koniem, szczególnie kiedy jedziemy pod górkę.

Plan zarządzania kryzysem przygotowany i przetestowany przed pojawieniem się pierwszego kryzysu, dopasowany do indywidualnych potrzeb organizacji skraca czas uporania się z problemem, obniża koszty i wzmacnia organizację.

2. Brak wsparcia kierownictwa

Czy Krzysztof Kolumb wyruszyłby w podróż dookoła świata bez pomocy królowej Izabeli i króla Ferdynanda? Zachęta i finansowe wsparcie hiszpańskiej monarchii były podwaliną odkryć morskich ekspedycji. To samo dotyczy zarządzania kryzysem. Bez poparcia zarządu niemożliwe jest przygotowanie skutecznej strategii przed kryzysem, w trakcie jego trwania i po zakończeniu.

3. Niejasna misja

Udana wyprawa musi mieć określony cel usprawiedliwiający podjęte ryzyko. Także każdy program zarządzania kryzysem musi mieć swój cel – społeczny, ekonomiczny i polityczny.

Niektóre firmy korzystają z planów kryzysowych, których cele pomijają strategiczne cele organizacji. Takie podejście utrudnia lub nawet uniemożliwia osiągnięcie zadowalających wyników.

4. Brak mapy

Dzisiaj większość kierowców korzysta w nieznanym terenie z elektronicznych nawigacji. Kilka lat temu każdy miał w samochodzie mapę. Kilkadziesiąt lat wcześniej popularne były kompasy. Dzięki tym urządzeniom możemy dotrzeć do wybranych celów. Niestety, niektóre firmy przystępują do zarządzania kryzysem bez mapy drogowej, która w każdej chwili pokaże gdzie się znajdują, jaką przebyły drogę i co je jeszcze czeka.

5. Gdzie jest kapitan?

Każdy statek potrzebuje doświadczonego kapitana. Niektóre organizacje zapominają albo nie wiedzą jak wybrać osobę, która poprowadzi je bezpiecznie przez sztormy i pokaże jak omijać mielizny – to nie zawsze będzie szef firmy.

To, że ktoś ma doświadczenie w usuwaniu technicznych awarii lub wie wszystko o komputerowych wirusach, nie daje mu certyfikatu eksperta zarządzania kryzysem. Także osoba kompetentna w kierowaniu dużymi projektami nie musi mieć takich kwalifikacji.

Zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową trzeba się nauczyć jak uczy się dowodzenia statkiem kosmicznym (tak, czasem są chwile w kryzysie kiedy zapominasz o grawitacji).

W drugiej części pięć kolejnych błędów w kryzysowych wojażach.

Gilotyna i zarządzanie kryzysem

2011-12-05T06:00:00.010+01:00

W czasie Rewolucji Francuskiej ksiądz, lekarz i inżynier zostali skazani na śmierć na gilotynie. Trójkę nieszczęśników przewieziono na miejsce egzekucji starym wozem ciągniętym przez woły.

Pierwszy na szafot wszedł ksiądz. Kat grzecznie zapytał skazańca czy chce widzieć ostrze spadające na szyję. W odpowiedzi usłyszał: "Całe moje życie było skromne, uczciwe i pobożne. Nie mam się czego wstydzić. Chcę spotkać się ze Stwórcą twarzą w twarz." Ksiądz położył głowę na gilotynie twarzą skierowaną ku niebu.

Kat pociągnął za sznur uwalniając ostrze. Gilotyna zaczęła szybko zjeżdżać ku odsłoniętej szyi duchownego. Centymetr przed szyją ku zaskoczeniu kata i tysięcy wiwatujących gapiów ostrze nagle się zatrzymało. Tłum ucichł – niektórzy padli na kolana i zaczęli głośno się modlić.

Władze uznały cudowne ocalenie księdza za ewidentny znak boży i zrezygnowały z ponownej dekapitacji.

Następny był lekarz, który usłyszał to samo pytanie. Medyk pomyślał: "Skoro udało się księdzu, może także mnie dopisze szczęście" i położył głowę twarzą do góry. Kat pociągnął za sznur i ostrze gilotyny znowu zatrzymało się dokładnie centymetr nad grdyką. Władze nie miały wyboru – musiały uwolnić lekarza.

Teraz przyszła kolej na inżyniera, który nie chcąc wyjść na głupka również wybrał pozycję "twarzą do góry". Kiedy tak leżał z głową mocno wciśniętą w ramę gilotyny, spojrzał na wiszące nad nim skośne ostrze i wykrzyknął: "Już wiem jaki macie problem."

Morał z tej historii o zarządzaniu kryzysem: Kiedy wisi nad Tobą ostrze gilotyny, nie myśl tylko o rozwiązaniu problemu, ale także o jego skutkach.

Poznaj swego politycznego przeciwnika

2011-11-14T06:00:00.005+01:00

Zamieszki na ulicach Warszawy w Dniu Niepodległości. Wrogie demonstracje siły, groźne okrzyki, kamienie rzucane w policjantów, uszkodzone radiowozy, spalony telewizyjny wóz transmisyjny...

Kiedy Twoja firma, organizacja lub klient wchodzi w konflikt lub czuje, że coś takiego się niebawem wydarzy, zbierz wszystkie dostępne informacje o swoich adwersarzach. Tylko po spełnieniu tego warunku możesz skutecznie wprowadzić w życie plan komunikacji kryzysowej.

W kampanii politycznej ten proces zbierania informacji nazywamy badaniem opozycji.

Oto kluczowe informacje, jakie musisz zebrać o przeciwnikach:

1. Kim są liderzy? Kto będzie wypowiadać się publicznie? Czy masz szczegółowe biografie tych osób? Jakie są ich wartości? Jaką kierują się filozofią? Jakie mają wykształcenie? Jakie doświadczenie zawodowe? Jakie są ich mocne i słabe strony? Jakie napisali książki, artykuły? Czy masz dostęp do archiwum ich publicznych wypowiedzi? Czy masz dostęp do cytatów? Czy piszą blogi? Jeśli tak, jaką cieszą się popularnością?

2. Jak zachowywali się Twoi adwersarze w czasie rozwiązywania konfliktów w przeszłości? Czy robili to pokojowo czy agresywnie? Które taktyki opozycja stosuje najczęściej i najbardziej efektywnie: prowokowanie, opóźnianie, zaprzeczanie, zwodzenie, oszukiwanie, dzielenie, zastraszanie, dyskredytowanie, niszczenie, układanie się? Czy możesz liczyć, że w czasie negocjacji nie będą pojawiały się z ich strony przecieki do mediów? Czy potrafią skutecznie wykorzystywać media?

3. Kim są przyjaciele i sympatycy przeciwników w mediach? Kim są Twoi przyjaciele i sympatycy w tej sprawie? Które media poprą Twoje stanowisko? Które media będą wspierać opozycję? Czy możesz liczyć na obiektywizm mediów w tej sprawie? Czy w mediach ukazały się już jakieś komentarze i oceny za Twoim stanowiskiem lub przeciw niemu?

Przygotuj listę organizacji i osób, które poprą Twoich adwersarzy, uzupełnioną o szczegółowe dane i biografie. Kto będzie się wypowiadać w ich imieniu przeciwko Tobie?

Dokumentuj wszystkie źródła zebranych informacji. Jeśli pojawią się jakieś wątpliwości, będziesz mógł ponownie zweryfikować kontrowersyjne informacje.

Bez głębokiego i szerokiego zbadania przeciwników trudno wyobrazić sobie trafną prognozę tego, co będą mówić i robić oraz ocenę pozycji i taktyki negocjacyjnej – trzeba wejść w ich skórę i myśląc jak oni przewidzieć ich działania.

Jeden z amerykańskich autorytetów pokojowych demonstracji Saul Alinsky w książce "Rules for Radicals" – traktowanej jak biblia przez uczestników zamieszek w latach 60. – pisał: "Żeby poznać ludzi, trzeba poznać ich religię. To znaczy ich wartości, cele, zwyczaje, system kar i zakazów. Trzeba poznać nie tylko ich relacje i nastawienia wobec siebie, ale także stosunek do otoczenia zewnętrznego."

Jeśli nie zbierzesz wszystkich dostępnych informacji o swoich przeciwnikach, narażasz się na ryzyko, że to oni będą wiedzieć więcej. Nie pozwól, żeby tak się stało. Przygotuj się na najgorsze.

Zasada spokoju

2011-11-07T06:00:00.007+01:00

Kiedy kryzys puka do drzwi lub kiedy już przekroczył ich próg i Twoja reputacja wisi na włosku, chciałbyś z pewnością jeszcze raz sprawdzić czy plan kryzysowy pozwoli Ci wykaraskać się z tarapatów. Jak?

Zapytaj siebie, "Czy moje czyny i słowa przemawiają do tych, którzy są ode mnie uzależnieni?" ("Jesteśmy zaniepokojeni," "Kontrolujemy sytuację," "Naprawiamy problem," "Spotykamy się z adwersarzami," "Poprosiliśmy o pomoc niezależnego eksperta, aby dojść sedna sprawy.")

Jeżeli słowa i czyny wzajemnie się wspierają, jesteś na dobrej drodze, aby odzyskać, obronić lub nawet umocnić swoją reputację.

Jeśli jednak słowa i czyny się rozmijają lub trafiają w próżnię ("Nie popełniliśmy żadnego błędu," "To nie jest sprzeczne z prawem," "Komu zależy na rozdmuchiwaniu tego problemu?" "Bez komentarza," "Poczekamy na skierowanie sprawy do sądu") lub są zaczepne ("Oni nie mają pojęcia co mówią," "Jutro sprawa trafia do sądu," "To jest wina dziennikarzy"), szykujesz sobie szybką i pewną zgubę.

ZASADA SPOKOJU – działaj i komunikuj się, aby odzyskać lub utrzymać zaufanie innych ludzi – aby ich uspokoić.

Siła spokoju

W sytuacji kryzysu zasada spokoju jest jedynym znanym mi złotym środkiem zmierzającym do rozwiązania konfliktu. To pierwsza reguła, którą poznają moi klienci. To podstawa szkolenia medialnego - kluczowa myśl wszystkich numerów Pressence Newsletter. Krótko mówiąc – zasada spokoju zawsze działa.

Kilka lat temu pod koniec jednego ze szkoleń medialnych dyrektor szpitala zapytał dlaczego media "zawsze czepiają się służby zdrowia". Przypomniałem sobie wtedy mojego profesora na Wydziale Dziennikarstwa Uniwersytetu Warszawskiego, który mówił o tym dlaczego ludzie oglądają, słuchają lub czytają wiadomości. Dlaczego? "Bo ludzie chcą wiedzieć czy coś im zagraża, czy mogą czuć się bezpieczni, czy mogą spokojnie spać. Czy ich rodzina, sąsiedztwo, miasto, kraj, naród i świat jest bezpieczny? Czy ich własność, wartości i ludzie, których lubią są bezpieczni?" Służba zdrowia odpowiada za ochronę zdrowia i bezpieczeństwo obywateli. Stąd jej magnetyczna siła przyciągająca media.

Jak mają reagować na oskarżenia, które osłabiają publiczne poczucie bezpieczeństwa? Muszą przekonać pacjentów i opinię publiczną, że nic im nie zagraża. Muszą działać i mówić w sposób, który utwierdzi ludzi w przekonaniu, że służą ich dobru. Działaj i komunikuj się, aby odzyskać lub utrzymać zaufanie innych ludzi – aby ich uspokoić.

Zauważyłem, że zasada spokoju dotyczy także innych branż, firm i instytucji. Jako dziennikarz i konsultant PR, nie pamiętam kontrowersji, sporu lub konfliktu, w którym ta zasada mogłaby być przeceniona. Dlatego gorąco ją polecam moim klientom. Skupiajmy się na mówieniu i robieniu rzeczy, które umacniają zaufanie naszego otoczenia i budują poczucie spokoju.

Spokój w polityce i biznesie

Na pierwszy rzut oka zasada spokoju nie działa w polityce, a zwłaszcza podczas kampanii politycznych. Trudno znaleźć dla niej miejsce wśród negatywnych plakatów i haseł wyborczych, ataków na politycznych rywali, agresywnych debat i konfrontacji. Dlaczego liczy się tylko prawo dżungli? Dlaczego oczekujemy spokojnego, wyważonego i przemyślanego działania instytucji publicznych akceptując jednocześnie coś zupełnie przeciwnego u polityków. Do długim namyśle doszedłem do wniosku, że zasada spokoju TAKŻE obowiązuje wśród polityków i przedsiębiorców. Inne są tylko metody.

Popatrzmy na liderów biznesu. Ich charakter, odwaga i sukces hartowane są w codziennych konfrontacjach, kryzysach finansowych, sporach ze związkami zawodowymi, itp. Kiedy reagują w sposób, który utwierdza nas w przekonaniu, że panują nad sytuacją i wszystko jest OK, czujemy się bezpiecznie. Mamy do nich zaufanie. Kupujemy ich produkty i usługi.

Liderzy polityczni też poddawani są testom wiarygodności. Jakim? Publicznym debatom, konfrontacjom, oskarżeniom, wrogości i czasem – wyborczej porażce. Aby pokazać, że są w stanie przetrwać i dalej działać dla publicznego dobra – lub chociaż dla swoich wyborców – muszą umieć odpowiedzieć na agresję podobnie – przez kontratak, polemikę, dyskusję i nawet podniesienie się z desek po upokażającym nokaucie. Muszą wykazać, że znajdą wyjście z najtrudniejszej sytuacji. Takie są oczekiwania.

Wyborców ujmuje i przekonuje u polityków ich żywotność – fantastyczna umiejętność przeżycia każdego kataklizmu. Będziemy im wierzyć, popierać ich i głosować na nich, ponieważ ich kompetencja daje poczucie bezpieczeństwa. A ich siła nas uspokaja.

Tak więc, w interesach i polityce zasada spokoju znajduje swoje zastosowanie. Działaj i komunikuj się, aby odzyskać lub utrzymać zaufanie innych ludzi – aby ich uspokoić. Od tego może zależeć Twoja reputacja.

Kiedy telewizja chce dopiec Twojemu klientowi

2011-11-03T06:00:00.004+01:00

Od czego zaczynasz dzień: od gazety czy telewizji?

W radiowym newsroomie często powtarzaliśmy: "Gdyby nie gazety, telewizja nie miałaby o czym mówić."

Kiedy o naszym kliencie piszą w lokalnej gazecie, wkrótce dzwoni do nas ktoś z telewizji. To pomaga zdobywać popularność jeśli artykuł jest pozytywny, ale przynosi dodatkowe kłopoty po krytycznym materiale w prasie.

Telewizyjne relacje w większości są uproszczone, skupiają się na obrazach, ludziach i emocjach. Nie ma w nich miejsca na trudne do objaśnienia fakty, długie dokumenty i zawiłe szczegóły. Taka już natura tej bestii.

Jeżeli zgodzimy się, że gazety piszą dla czytelników z podstawowym wykształceniem, to dziennikarze telewizyjni pracują dla przedszkolaków. W trzy-minutowej relacji nie ma czasu na pełne przedstawienie racji dwóch stron (nie mówiąc o trzeciej).

Półgodzinny dziennik łącznie z reklamami na początku i końcu programu ma opowiedzieć o wszystkich najważniejszych wydarzeniach dnia – zapomnij o niuansach i wnikliwym dziennikarstwie.

Dla kogoś kto zajmuje się komunikacją kryzysową to nie jest dobra wiadomość, ale zawsze można próbować zminimalizować skutki szkodliwych uproszczeń lub zneutralizować negatywne tony.

Oto 10 porad do rozważenia kiedy zadzwoni reporter lokalnej lub krajowej telewizji zbierający materiały do negatywnego tematu o Twoim kliencie:

1. Przygotuj klienta na najgorsze. Bardzo rzadko można zmienić wydźwięk telewizyjnej relacji. Pamiętaj, że materiały w telewizji najczęściej są subiektywne (opozycja: czarny i dobry charakter). Nawet jeśli tym razem Ci nie dopieką – szykuj się na "grillowanie" innym razem.

2. Zdobądź jak najwięcej informacji o tym co wie i planuje reporter. Z kim rozmawia? O co pyta? Jakie ma dokumenty? Jaka jest ich treść i wydźwięk?

3. Dwa razy pomyśl zanim wystąpisz przed kamerą. W czasie montażu można przerobić optymistyczną wypowiedź na smutną, nawet agresywną. (Tak, to nie jest etyczne.) Myśl strategicznie – czy to, co powiesz może wpłynąć na ogólny wydźwięk relacji? Jak zbudować przekaz, żeby reporter nie mógł go zmanipulować?

4. Jeśli zdecydujesz się na wypowiedź do kamery, trzymaj się trzech kluczowych komunikatów, bez względu na pytania i kierunek wywiadu.

5. Jasno i zwięźle odpowiadaj na pytania reportera.

6. Mów tylko to, co wiesz na pewno – nie spekuluj i nie stawiaj hipotez.

7. Nigdy nie powtarzaj w odpowiedziach zarzutów reportera.

8. Przedstaw krótkie oświadczenie. Dłuższy komunikat będzie skrócony lub przedstawiony jako omówienie. W telewizji nie ma miejsca na wypowiedzi dłuższe niż 10 sekund – tak też sformułuj swój przekaz.

9. Rozważ przygotowanie własnego video, w którym przedstawisz swoją wersję wydarzeń. Umieść to nagranie na YouTube i/lub Vimeo, dodaj odsyłacze do niego w serwisach społecznościowych i tagi ułatwiające odnalezienie materiału w wyszukiwarkach.

10. Informuj media na bieżąco o rozwoju sytuacji. Żaden kryzys nie trwa wiecznie – kiedy uporasz się z problemem, reporter może zechce wrócić do tematu, tym razem w bardziej pozytywnym kontekście.

6 marnych wykrętów od komunikacji

2011-10-29T06:00:00.006+02:00

Przez ponad 10 zarządzania komunikacją kryzysową spotkałem się już chyba ze wszystkimi możliwymi pretekstami do dyskredytowania kluczowej roli komunikacji w sprawnym funkcjonowaniu każdej organizacji. Usłyszałem je z różnych źródeł – od biernych szefów firm, bojaźliwych prawników i niemrawych rzeczników prasowych.

Oto 6 najczęściej spotykanych wykrętów. Prawdopodobnie też je słyszałeś w swojej firmie. Może nawet sam coś takiego kiedyś powiedziałeś. Dlaczego nie wytrzymują krytyki i jak sobie z nimi radzić?

1. Nas to nie dotyczy

Czy firmowe dokumenty, projekty, raporty, informacje prasowe giną w biurokratycznej karuzeli wiecznych poprawek, uzgodnień, korekt nie wnoszących nic wartościowego do pierwszej wersji?

To może być sygnał, że coś źle działa. Jeśli ludzie tygodniami spierają się o każdy szczegół prezentacji, wystąpienia publicznego lub tekstu na stronie WWW, jak mogą podejmować szybkie i trafne decyzje w ważnych i pilnych sprawach?

Ci tzw. perfekcjoniści mylą zmianę z poprawą i ruch z działaniem – przespali lekcję, na której mówiono o zasadzie Pareto (80/20).

Co z tym zrobić? Skróć cykl opracowania materiałów, znajdź "wąskie gardła" i usuń je z procesu. Narzuć krótkie terminy, egzekwuj szybkie decyzje i rutynowo stosuj starą metodę: "Jeśli nie otrzymamy odpowiedzi do [x data/godzina], uznamy, że propozycja jest przyjęta bez zastrzeżeń."

2. Nie mamy wszystkich informacji

Czy kiedykolwiek cieszyłeś się luksusem posiadania pod ręką wszystkich niezbędnych danych?

Nawet w epoce Internetu z szerokim dostępem do informacji, jest to wciąż rzadkość.

Co z tym zrobić? Pogódź się z faktem, że dzisiaj wszystko co komunikujesz natychmiast traci aktualność po powiedzeniu, napisaniu lub wysłaniu. Jedyne co możesz robić to dzielić się informacjami niezwłocznie po otrzymaniu i obiecać regularne aktualizacje.

3. Prawnicy na to nie pozwolą

To, co mówi prawnik jest tylko opinią. Może to być dobra opinia lub zła. Prawnik opiera się na własnej (czasem "autorskiej") interpretacji faktów i prawa – i na indywidualnej analizie ryzyka.

Jedni prawnicy są bardziej konserwatywni, inni mniej. Niektórzy mają za sobą przykre doświadczenia z gadatliwymi rzecznikami prasowymi. Niektórzy nie mają do tego głowy. Niektórym nic nie można zarzucić.

Co z tym zrobić? Prawdziwą wartość prawnika można sprawdzić tylko przez lekkie "przyciśnięcie do ściany". Siądźcie do negocjacji. Nie zgadzaj się na "czego nie możemy mówić" – zaproponuj "co możemy powiedzieć". "Bez komentarza" nie wchodzi w rachubę.

4. Zadadzą nam za trudne pytania

Proszę? Nie musisz wiedzieć wszystkiego. Nikt rozsądny tego od Ciebie oczekuje.

Co z tym zrobić? "Nie wiem" to najlepsza odpowiedź kiedy... nie wiesz. Nie wstydź tego i nie przepraszaj – ludzie będą Cię podziwiać za pewność siebie. I jaki piękny kontrast wobec tych, którzy kiedy nie wiedzą przyznają się do tego za pomocą 20 zdań :-)

Oczywiście po "Nie wiem" należy od razu powiedzieć "Ale sprawdzę i przekażę odpowiedź."

5. Już im o tym mówiliśmy

Naprawdę? Kiedy, jak, kto i co mówił? Na pewno zrozumieli za pierwszym razem? Skąd wiesz? Jak to sprawdziłeś?

Wszyscy wiemy, że przekaz zanim będzie zapamiętany musi być powtarzany. Ludzie czasem nie chcą przyjąć do wiadomości faktu, że nikt nie stara się zapamiętać każdego ich słowa za pierwszym razem.

Jeden e-mail, jeden telefon, jedna prezentacja, jeden wpis na blogu nie załatwia sprawy. Przekaz musi pojawić się w wielu kanałach i dotrzeć do odbiorcy z różnych źródeł. Nie chcesz, aby Ci zarzucano natarczywość, namolność lub nudziarstwo? Chciałbym częściej mieć takie "kłopoty" na głowie!

Co z tym zrobić? Warto komunikować się częściej niż to mogłoby się wydawać za uzasadnione, gdyż ludzie słuchają rzadziej niż to się wydaje.

6. Nie mamy czasu

Brak czasu jest matką wszystkich wymówek, wykrętów i usprawiedliwień – i nie dotyczy wyłącznie komunikacji. Fakt jest taki, że mamy czas na rzeczy, które są dla nas ważne. Jeśli ktoś nie ma czasu na komunikację, to znak, że nie jest ona dla niego priorytetem.

Laozi, legendarny twórca taoizmu tak to ujął: "Czas jest rzeczą stworzoną. Powiedzieć 'Nie mam czasu,' jest jak powiedzieć, 'Nie chcę."'

Co z tym zrobić? Znajdź czas na komunikację. Nie pozwól, żeby strach, obawy i uprzedzenia weszły Ci w drogę – a prawnicy tym bardziej.

Znasz inne wykręty od komunikacji? Napisz o tym w komentarzu.

45 sposobów poprawy komunikacji w pracy - część 2/2

2011-10-15T06:00:00.007+02:00

W każdej firmie funkcjonują dwa podstawowe kanały przepływu informacji: formalny i nieformalny. Pierwszy dotyczy komunikatów związanych z wykonywaniem pracy i funkcjonowaniem organizacji – drugi wymiany informacji dotyczących wzajemnych prywatnych zainteresowań pracowników.

W pierwszej części podałem 20 wskazówek jak zwiększyć efektywność obydwu kanałów i zredukować ryzyko konfliktu.

W tym odcinku 25 następnych praktycznych porad.

1. Wchodź do pomieszczenia wyprostowany, dumny i pewny siebie.

2. Pracuj nad ilorazem inteligencji emocjonalnej (empatia, samoświadomość, praca zespołowa).

3. Unikaj w wystąpieniach publicznych branżowego żargonu i pustej retoryki.

4. Nie pisz e-maili i nie dzwoń kiedy jesteś głodny i zdenerwowany.

5. W dyskusji szukaj punktów stycznych, nie różnic – to zbliża ludzi i ułatwia komunikację.

6. Słuchaj tego, czego się nie mówi.

7. Unikaj krytykowania, narzekania i oceniania.

8. Nagraj swój głos na dyktafonie, żeby usłyszeć jak naprawdę brzmi. Nagraj się na video, żeby zobaczyć jak się zachowujesz.

9. Naśladuj lidera. Jeżeli mówi szybko, postępuj tak samo. Jeśli zwalnia, także zwolnij.

10. Trzymaj się tematu.

11. Ubieraj się jak osoba, którą chcesz być.

12. Dziękuj za szczere komplementy – nie zaprzeczaj, że to miłe :-)

13. Szanuj prywatną przestrzeń innych osób (min. pół metra).

14. Nie planuj tego, co powiesz zanim nie usłyszysz całego pytania.

15. Odwołuj się do emocji opowiadając prawdziwe historie z życia i podając sugestywne przykłady.

16. Podkreślaj ważne słowa lub wyrażenia podnosząc lub obniżając głos albo zwalniając tempo wypowiedzi.

17. Unikaj słowa "rzecz" – bądź konkretny.

18. Kieruj rozmowę na pozytywne tematy.

19. Pamiętaj, że entuzjazm jest zaraźliwy.

20. Nie nawiązuj w biznesowych konwersacjach do prywatnych spraw.

21. Okazuj szacunek i szanuj uczucia. Nie obwiniaj i nie obrażaj nikogo.

22. Wyrzuć ze swego słownika słowo "tylko". Ono wszystko pomniejsza. Nie jesteś "tylko ekspertem zarządzania komunikacją kryzysową." Jesteś ekspertem zarządzania komunikacją kryzysową – bądź z tego dumny.

23. Nie przesadzaj z przeprosinami. Nie jesteś odpowiedzialny za jakość programu telewizyjnego, deszcz i pokój na świecie.

24. Nie ulegaj pokusie kończenia cudzych zdań.

25. Bądź jak fontanna, nie jak studzienka ściekowa.

Które z tych zasad stosujesz w pracy z powodzeniem? Które wymagają doskonalenia? Napisz o tym w komentarzu.

45 sposobów poprawy komunikacji w pracy - część 1/2

2011-10-13T06:00:00.006+02:00

Silna i skuteczna komunikacja pomaga osiągać sukcesy w pracy.

Oto 45 sprawdzonych porad jak komunikować się w pracy i tym samym unikać konfliktów i kryzysów.

1. Wstań kiedy wszyscy wstają i usiądź kiedy inni siedzą. Komunikuj się z innymi na ich poziomie.

2. Obserwuj język ciała – on nie kłamie.

3. Pamiętaj, że nie musisz reagować na każde zdanie lub komentarz.

4. Starannie dobieraj słowa.

5. Mów i pisz jasno.

6. Kontroluj swoje nawyki językowe, fleksję, tempo mówienia i ton głosu.

7. Unikaj wchodzenia ludziom w słowo. Wszyscy jesteśmy dorośli. Kiedy mówią dwie osoby, jedna nie słucha.

8. Zostaw wyrażenia slangowe w domu.

9. W rozmowie skup się na innych ludziach, nie na sobie.

10. Wplataj do konwersacji imię rozmówcy – każdy lubi swoje imię.

11. W konwersacjach korzystaj z pauzy i ciszy – one są silniejsze od słów.

12. Pisz, żeby coś powiedzieć, nie żeby zrobić wrażenie.

13. Słuchaj z zamkniętymi ustami.

14. Odpowiadając na pytanie, korzystaj z metody "P-R-R": Pauza, Refleksja, Reakcja.

15. Witaj się z recepcjonistką i szefem firmy w ten sam sposób.

16. Uśmiechaj się i patrz w oczy – to uniwersalny język.

17. Doskonal swój styl komunikacji, obserwując i naśladując ludzi, których szanujesz, podziwiasz i którzy odnoszą sukcesy.

18. Mów z pasją i od serca.

19. Wszystkie ważne telefony wykonuj przed południem.

20. Postępuj zgodnie z tym co mówisz.

W drugiej części kolejne porady jak poprawić skuteczność komunikacji biznesowej.

6 poziomów zadawania pytań na szkoleniu

2011-09-28T06:00:00.004+02:00

Większość nauczycieli marnuje czas na zadawanie pytań, które zmierzają do pokazania uczniom czego nie wiedzą – podczas gdy celem prawdziwej sztuki pytania jest odkrycie co uczeń wie lub czego może się nauczyć.

Przypomniałem ten cytat Alberta Einsteina z trzech powodów: 1. jest aktualny, 2. całkowicie się z nim zgadzam, 3. znakomicie opisuje naszą metodę prowadzenia warsztatów kryzysowych.

Zadawanie pytań jest pierwszorzędną metodą budowania przez trenera relacji z grupą szkoleniową. Jeśli będziesz stawiać pytania we właściwej kolejności, ludzie się otworzą i pokażą co wiedzą – na koniec przedstawią kreatywne rozwiązania. Co więcej, sala szkoleniowa szybko zamieni się w laboratorium, w którym uczestnicy chętnie będą dzielić się wiedzą i doświadczeniami.

Właśnie w takim działaniu tworzą się i cementują relacje nie tylko pomiędzy trenerem i grupą, ale także między poszczególnymi jej członkami.

Jeśli nigdy nie słyszałeś o taksonomii Blooma, przeczytaj przed następnym warsztatem o 6 celach zadawania pytań.

Oto praktyczne wyjaśnienie systematyki Blooma, z przykładami pytań do wykorzystania na szkoleniu. Zacznij od pierwszego poziomu i systematycznie przechodź do kolejnych:

Poziom I – Pytania sprawdzające wiedzę (wiadomości, fakty, definicje, klasyfikacja, trendy)

1. Jak nazywa się blog o komunikacji kryzysowej agencji Pressence Public Relations?

2. Przypomnij "6 praw zarządzania reputacją".

3. Przedstaw "8 paradoksów kreatywnego zarządzania kryzysem".

Poziom II – Pytania sprawdzające zrozumienie (podstawowe informacje)

1. Opisz własnymi słowami treść bloga o komunikacji kryzysowej agencji Pressence Public Relations.

2. Jaki jest główny cel zarządzania reputacją organizacji?

3. Omów "8 paradoksów kreatywnego zarządzania kryzysem".

Poziom III – Pytania sprawdzające umiejętność zastosowania wiedzy w nowych sytuacjach

1. Podaj konkretne korzyści (jeśli takie są) z lektury bloga o komunikacji kryzysowej agencji Pressence Public Relations.

2. Jakie są finansowe implikacje skutecznego zarządzania reputacją organizacji?

3. Jak kreatywne zarządzanie kryzysem wpływa na pozycję konkurencyjną organizacji?

Poziom IV – Pytania analityczne (analiza elementów, relacji pomiędzy elementami i struktury)

1. Dokonaj analizy SWOT prowadzenia bloga o komunikacji kryzysowej przez agencję Pressence Public Relations.

2. Jakie są krytyczne elementy skutecznego zarządzania reputacją organizacji?

3. Czy kreatywne myślenie pomaga rozwiązywać wszystkie problemy organizacji w kryzysie? Wyjaśnij dlaczego.

Poziom V – Pytania syntezujące (kreatywne myślenie – tworzenie nowej struktury)

1. Opracuj projekt własnego bloga o komunikacji kryzysowej w oparciu o nową wiedzę z warsztatu.

2. Sięgając do historii, stwórz plan skutecznego zarządzania reputacją europejskiego kraju (członka Unii Europejskiej) po ogłoszeniu jego bankructwa.

3. Przygotuj własną listę 5 najbardziej szkodliwych mitów kreatywnego zarządzania kryzysem.

Poziom VI – Pytania oceniające (ocena nowej wiedzy na podstawie kryteriów wewnętrznych i zewnętrznych)

1. Porównaj blog o komunikacji kryzysowej agencji Pressence Public Relations z blogiem innej agencji PR. Który jest lepszy? Dlaczego?

2. Oceń merytoryczną wartość artykułu "6 praw zarządzania reputacją". Czy na jego podstawie można zbudować plan zarządzania reputacją? Dlaczego tak lub dlaczego nie?

3. Oceń aktualność i wartość artykułu "8 paradoksów kreatywnego zarządzania kryzysem" z innymi publikacjami na ten temat.

Co Ci się podoba w tym stylu zadawania pytań na szkoleniu? Co chciałbyś poprawić?

20 fatalnych medialnych reakcji na oskarżenia

2011-09-23T06:00:00.005+02:00

W mediach łatwo jest wpaść w pułapkę zaprzeczeń. Nasz umysł jest zaprogramowany do zaprzeczania oskarżeniom.

Jaka byłaby Twoja pierwsza reakcja na oskarżenie: “Wymusił pan pierwszeństwo przejazdu na skrzyżowaniu.” Na 100% powiedziałbyś, “Nie wymusiłem!”

Zaprzeczenia drażnią. Zaprzeczenia prowokują dodatkowe pytania. Zaprzeczenia długo zostają w głowie. Pozytywne przekazy są nudne i ulatują z pamięci.

Nawet proste zaprzeczenie oskarżeniu utrwala treść zarzutu przez jego powtórzenie.

Oto 20 fatalnych medialnych reakcji na oskarżenia:

1. "Ja nie wywieszam białej flagi, widzę wokół partnerów, którzy z tą białą flagą, stękając, pocąc się przed kamerami, tłumaczą się przed kamerami, dlaczego dzisiaj nie mogą (debatować - przyp. moje)." - premier Donald Tusk. TVP 2 "Tomasz Lis na żywo", 5.09.2011.

2. "My, w Platformie, nie jesteśmy stadem baranów, które beczy na jedną tonację." - Andrzej Czuma, poseł PO, autor raportu komisji naciskowej. Rzeczpospolita, 26.08.2011.

3. "Nie mam wrażenia, że robię coś strasznego." - Andrzej Godlewski, zastępca szefa TVP1, o zarzutach, że próbuje ingerować w redagowanie treści "Wiadomości". TOK FM, 20.07.2011.

4. "W PiS nie ma wojny. Współpracujemy ze sobą, bo dla nas pierwszoplanowa jest zmiana rządów na PiS." - Zbigniew Ziobro, europarlamentarzysta PiS. TVN24. 9.07.2011.

5. "W PiS nie ma żadnego konfliktu spowodowanego słowami Zbigniewa Ziobry w Parlamencie Europejskim." - poseł Adam Hofman, rzecznik PiS. TVN24, "Piaskiem po oczach", 8.07.2011.

6. ''Kupując ten samochód, działałem w dobrej wierze i nie złamałem prawa. Nie miałem żadnego wpływu na wycenę. Nie interesowałem się tym śledztwem." - Krzysztof Bondaryk, szef Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego, o podejrzeniu, że firma PTC (operator Ery) sprzedała mu po zaniżonej cenie służbowe auto. Gazeta Wyborcza, 24.06.2011.

7. "Nie zmieniamy definicji małżeństwa." - posłanka Katarzyna Piekarska, wiceprzewodnicząca SLD, o projekcie ustawy o związkach partnerskich. TOK FM, 18.05.2011.

8. "Nie mamy przywilejów, którymi nie dysponowałaby inna mniejszość narodowa w Polsce" - Bernard Gaida, przewodniczący Związku Niemieckich Stowarzyszeń Społeczno-Kulturalnych w Polsce. Nowa Trybuna Opolska, 18.05.2011.

9. "Nie jesteśmy narodem aniołów zarządzanych przez bandę idiotów. [...] Nie boję się Kaczyńskiego, choć go nie lekceważę. Może wygrać wybory. Boję się Wałbrzycha. [...] Nie będę rzecznikiem legalizacji miękkich narkotyków. Możecie zrobić awanturę. Jak chcecie legalizacji, to wybierzcie innego premiera." - premier Donald Tusk. TVN24, 26.03.2011.

10. "Nikt mnie z Platformy nie wypycha." - Jarosław Gowin, poseł PO. PR 3, 19.02.2011.

11. "Nie jestem homofobem." - Robert Węgrzyn, poseł PO. Gazeta Wyborcza Opole, 10.02.2011.

12. "Nie jest celem tego zarządu wycinanie dziennikarzy jakiejkolwiek opcji. Wszystko zależy albo od propozycji, albo od ich dokonań antenowych i ocen tych programów." - Jacek Snopkiewicz, p.o. rzecznik TVP. PAP, 22.01.2011.

13. "Nie obawiam się publikacji stenogramów wszystkich rozmów kontrolerów lotów na lotnisku w Smoleńsku, bo nie przerzucamy się z Rosjanami odpowiedzialnością." - Jerzy Miller, szef MSWiA, przewodniczący polskiej komisji badającej katastrofę Tu-154M. Gazeta Prawna.pl, 18.01.2011.

14. "Nie jestem gościem od wciskania kitu, bo to dla kogoś o elementarnej etyce jest mimo wszystko odpychające. Muszę w coś wierzyć, żeby afirmować. To mnie różni od PR-u." - Jacek Kurski, poseł PiS. Dziennik Zachodni, 16.12.2010.

15. "A tak poza tym naprawdę nie wpływałem i wpływał na media nie będę." - Leszek Korzeniowski, poseł, lider opolskiej Platformy Obywatelskiej. Gazeta Wyborcza Opole, 16.12.2010.

16. "Ja nie mam poczucia, żebym kogokolwiek zdradziła." - Elżbieta Jakubiak, posłanka Polska jest Najważniejsza. TVN 24 "Fakty po Faktach", 3.12.2010.

17. "Nie jestem przeciwnikiem OFE, ale nie miejmy złudzeń, że pieniądze złożone w funduszach są po prostu naszymi pieniędzmi. Aby je tam złożyć jako państwo musieliśmy zaciągnąć dług." - Jacek Rostowski, minister finansów. TOK FM, 30.11.2010.

18. "Prezydent Komorowski nie będzie dzielił Polaków na dobrych i złych." - prof. Tomasz Nałęcz, doradca Prezydenta RP. TVN 24 "Piaskiem po oczach", 26.11.2010.

19. "Nie obiecuję gruszek na wierzbie." - Jacek Majchrowski, prezydent Krakowa. TOK FM, 19.11.2010.

20. "Poseł został zawieszony w prawach członka klubu PSL. Złamał wszelkie standardy obowiązujące u nas. My w klubie się nie upijamy." - Stanisław Żelichowski, szef klubu parlamentarnego PSL, po "nienaturalnym" zachowaniu posła Andrzeja Pałysa w Sejmie. PAP, 22.10.2010.

Konkluzja

Negatyw utrwala w komunikacji kryzysowej podstawową treść przekazu. Zaprzeczenie w odpowiedzi jest też sygnałem przejścia do defensywy.

Pozytywna odpowiedź pokazuje kim jesteś i za czym się opowiadasz. Być może nie tego oczekuje od Ciebie reporter, ale nikt nie może zmusić Ciebie do powiedzenia czegoś, co jest sprzeczne z Twoim interesem.

13 pouczających cytatów o błędach

2011-09-13T06:00:00.008+02:00

Jeśli da się tu popełnić błąd, to ON go zrobi. To jedno z pouczających praw Murphy'ego.

Błędy. Pomyłki. Potknięcia. To od nich zaczynają się kryzysy.

Oto 13 moich ulubionych cytatów o błędach.

1. Najczęstszy ludzki błąd – nie przewidzieć burzy w piękny czas.

   – Niccolò Machiavelli

2. Jest cechą głupoty dostrzegać błędy innych, a zapominać o swoich.

   – Cyceron

3. Większość naszych błędów jest bardziej wybaczalna niż środki, którymi staramy się je ukryć.

   – François de La Rochefoucauld

4. Sukces nigdy nie jest ostateczny. Porażka nigdy nie jest totalna. Liczy się tylko odwaga.

   – Winston Churchill

5. Historia ludzkich poglądów jest rzadko czymś innym niż historią ludzkich błędów.

   – Voltaire

6. Błąd oka nadaje kierunek myśli.

   – William Szekspir

7. Błąd łatwiej dostrzec niż prawdę, bo błąd leży na wierzchu, a prawda w głębi.

   – Johann Wolfgang Goethe

8. Błędy człowieka szlachetnego są jak zaćmienie Słońca lub Księżyca. Wszyscy je widzą.

   – Konfucjusz

9. Wiara w autorytety powoduje, że błędy autorytetów przyjmowane są za wzorce.

   – Lew Tołstoj

10. Łatwo zapominamy o naszych błędach, kiedy tylko my sami o nich wiemy.

   – François de La Rochefoucauld

11. Człowiek broni błędów, które kocha.

   – Seneka Młodszy

12. Zwycięzcy nie powtarzają w nieskończoność tych samych błędów.

   – Paulo Coelho

13. Najkrótsze błędy są zawsze najlepsze.

   – Molier

Jaki jest Twój ulubiony cytat o błędach? Napisz o tym w komentarzu.

Ryzyko czyste lub spekulacyjne

2011-09-06T06:00:00.002+02:00

Trudno znaleźć fachowy podręcznik o zarządzaniu ryzykiem, w którym nie przeczytamy o klasycznym podziale na ryzyko czyste i spekulacyjne.

Z ryzykiem spekulacyjnym mamy do czynienia kiedy nieprzewidywalne zdarzenia mogą przynieść zyski lub straty – w czystym ryzyku mamy inne opcje: albo strata albo jej brak. Dlatego gra w ruletkę lub branie kredytu na dom we frankach szwajcarskich jest uważane za ryzyko spekulacyjne, prawdopodobieństwo bycia obrabowanym lub utraty pracy za ryzyko czyste.

To proste z akademickiego punktu widzenia rozróżnienie nie do końca jest oczywiste w biznesie.

Weźmy na przykład, sieć stacji paliw. Stacje benzynowe są łakomym kąskiem dla rabusiów (zawsze otwarte, lokalizacja w odległych miejscach, nieliczna obsługa, gotówka w kasie, itd.) Po rabunku właściciel księguje stratę. Jeśli nie było napadu, nie ma zysku. Czyli rabunek jest czystym ryzykiem, prawda?

Czysta spekulacja

Wróćmy do sytuacji kiedy stacji jeszcze nie było. Dlaczego właściciel podjął decyzję o budowie w tym właśnie miejscu? Nie kierował nim altruistyczny zamiar zwiększenia konkurencji na rynku sprzedaży paliw. Na pewno chciał na tym zarobić.

Popularna stacja przynosi profity. Kiedy dochodzi do napadu, zmniejsza się zysk i właściciel traci pieniądze. Z tego punktu widzenia rabunek jest ryzykiem spekulacyjnym.

Załóżmy teraz, że po trzech latach eksploatacji stacja numer 197 wykazuje minimalne zyski, głównie z powodu notorycznych napadów. Właściwie bardziej opłaca się ją sprzedać. Czas na decyzję. Czy będziesz nadal inwestować w pechową stację, czy lepiej ją zamknąć i pieniądze ulokować w innym przedsięwzięciu? Wypisz, wymaluj – kolejne ryzyko spekulacyjne, m.in. ze względu na "czyste" ryzyko rabunku.

Ryzykowne decyzje

Po oszacowaniu ryzyka każda firma ma do wyboru kilka wariantów działania:

1. Może całkowicie uniknąć ryzyka. Można to zrobić podnajmując inną firmę do obsługi stacji lub wydzielając odrębną spółkę – albo po prostu wycofać się z interesu.

2. Może zredukować ryzyko podejmując konkretne działania zmniejszające prawdopodobieństwo wystąpienia przykrego zdarzenia. Właściciel stacji może zainstalować lepszy monitoring, zrezygnować z płatności gotówką, zatrudnić ochroniarzy.

3. Może dywersyfikować ryzyko prowadząc sprzedaż benzyny w wielu lokalizacjach. To zwiększa ryzyko w niektórych miejscach, ale zmniejsza w innych.

4. Może przetransferować ryzyko, najczęściej przez wykupienie polisy ubezpieczeniowej. Ubezpieczyciel rozkłada swoje ryzyko ubezpieczając różnych klientów – każdy klient to inne ryzyko.

5. Może po obliczeniu ryzyka nic w tej sprawie nie robić. Większość firm wpisuje pewne drobne straty w koszty działalności, gdyż zysk z wyboru innej opcji jest mniejszy od jej kosztu.

Unikanie ryzyka (pkt.1) ma zawsze charakter spekulacyjny. Skupmy się zatem na sytuacjach kiedy nie można uciec przed ryzykiem.

Ryzyko bez ucieczki

W życiu prywatnym doskonale wiemy, że przed pewnymi rzeczami uciec się nie da. Przykład? Memento mori. Oczywiście chcemy odwlec moment śmierci dbając o dietę, biegając w parku i trzymając się z dala od sportów ekstremalnych. Ale to tylko półśrodki.

Pewnego dnia podeszły wiek, choroba, wypadek albo szalona była małżonka w końcu nas dopadnie. Jeszcze nikt nie zredukował do zera ryzyka śmierci.

Zarządzając ryzykiem w firmie, prawie zawsze możemy się wycofać zabierając na czas zyski (lub straty), zamiast lokować je w niepewny interes.

Prawie zawsze? Znam tylko kilka sytuacji kiedy to nie jest możliwe. Po pierwsze, kiedy jesteś mniejszościowym udziałowcem. Trudno wtedy odzyskać swoje pieniądze – kto inny kontroluje aktywa firmy i podejmuje kluczowe decyzje. Tobie przypadła rola kibica.

Po drugie, trudno jest odnieść się do ryzyka związanego z działaniami firmy w przeszłości. Jeżeli firma złamała prawo, poniosła duże straty, zaciągnęła poważne zobowiązania, nie płaciła podatków, decyzja należy nie do właściciela, ale do sądu lub rządu.

Z jakim ryzykiem masz w firmie do czynienia częściej: czystym czy spekulacyjnym? Jak to wpływa na decyzje dotyczące zarządzania ryzykiem i kryzysem?

10 bolesnych błędów w zarządzaniu kryzysem

2011-08-26T06:00:00.005+02:00

Kiedy wybucha kryzys, firma – jak sprawna ekipa strażacka – musi działać szybko, zgodnie i zdecydowanie, by zlokalizować pożar i sprawnie go ugasić.

Nie ma jednego skutecznego "patentu" na zarządzanie wszystkimi kryzysami, ale lekcje z historii pokazują błędy jakich należy się wystrzegać w pierwszej kolejności.

Oto 10 bolesnych błędów jakie firmy popełniają w kryzysie:

1. Brak umiejętności przywódczych.

Kierowanie firmą w normalnych warunkach to nie to samo co zarządzanie kryzysem. W kryzysie przede wszystkim liczy się szybka analiza sytuacji i podjęcie optymalnej decyzji, często na podstawie niekompletnych danych.

Wynik zarządzania kryzysem zależy od kluczowych decyzji podjętych w jego pierwszej fazie – każdy błąd na początku przynosi fatalny skutek na koniec.

Dobra wiadomość jest taka, że umiejętności przywódcze można rozwijać na szkoleniach antykryzysowych. Podejmowania właściwych decyzji można nauczyć się na przykład, w czasie symulacji.

2. Dystansowanie się od problemu.

Jeśli Twoja firma popełniła oczywisty błąd, niech się do tego przyzna. Kiedy pracownik coś zepsuje, oczekujesz od niego przyznania się i naprawienia szkody – może też przeprosin. To samo dotyczy firm.

Oczywiście, jeżeli firma jest absolutnie pewna, że ma czyste sumienie, powinna zdecydowanie zaprzeczać i odrzucać oskarżenia. Ale najgłupszym sposobem zepsucia reputacji jest zapewnianie jednego dnia o swej niewinności i bicie się ze skruchą w piersi dzień później.

3. Brak szybkich i konkretnych działań zmierzających do opanowania sytuacji i naprawy szkód.

Klienci oczekują wyników, nie wymówek i usprawiedliwień. Ociąganie się z reakcją zwiększa niepewność i poczucie zagrożenia – denerwuje też ludzi.

Zrób coś, co zostanie zauważone – pokaż, że zależy Ci na usunięciu przyczyny kryzysu. Zwlekanie z rozwiązaniem problemu aktywizuje Twoich przeciwników i zwiększa ich liczbę.

4. Korzystanie z rzeczników prasowych bez szkolenia medialnego.

Jako ludzie komunikujemy się całe życie, więc każdy jest ekspertem komunikacji, prawda? Błąd.

Wszystko co warto robić, warto robić dobrze. Komunikacja kryzysowa rządzi się swoimi prawami – za błędy płaci się utratą reputacji i zniszczonym wizerunkiem.

Szkolenie medialne – w dużym skrócie – uczy przygotowania kluczowych komunikatów, przechodzenia od krótkich odpowiedzi na pytania dziennikarza do podstawowego przesłania, komunikacji niewerbalnej i radzenia sobie ze stresem.

5. Nieszczere wypowiedzi dla mediów.

Aroganckie zachowanie szefa firmy przed kamerą TVP, TVN lub Polsatu na pewno nie zjednuje w kryzysie sympatyków. Tak buduje się wizerunek firmy, która jest "ponad wszystkim" – ponad prawem, ponad klientami, ponad dziennikarzami.

Transparentność, otwartość i szczerość to cechy firmy, która skutecznie komunikuje się w kryzysie.

6. Ignorowanie pytań klientów.

Nie możesz sobie pozwolić na podejrzenia o lekceważenie uczuć osób poszkodowanych. Nawet jeśli jeszcze nic nie wiesz, musisz coś powiedzieć. Nie mam bynajmniej na myśli okłamywania klientów.

Kiedy szczerze powiesz co się dzieje, czego nie wiesz i jak zmierzasz zdobyć brakujące informacje oraz jaki masz plan działania, ludzie uwierzą, że się o nich troszczysz, także w tak trudnej sytuacji.

7. Ukrywanie szefa firmy.

Szef firmy (prezes, dyrektor, właściciel) to najczęściej najbardziej rozpoznawalna postać – ktoś, kogo wszyscy znają. To właśnie na niego spoglądają ludzie w kryzysie i jego chcą słuchać.

Bez takiej "firmowej twarzy" ludzie – wewnątrz firmy i poza nią – czują się osamotnieni i zagubieni.

8. Przekazanie komunikacji kryzysowej w ręce prawników.

Prawnicy skutecznie chronią Twoje interesy w sądzie, ale nie przed sądem opinii publicznej. To oni najczęściej mówią do kamery: "Bez komentarza" i odchodzą w pośpiechu.

Prawnicy oczywiście powinni być członkami zespołu kryzysowego, ale tylko jako doradcy – nie jako decydenci.

9. Publikacja nudnych informacji prasowych.

Jedna prosta informacja nie załatwia problemu. Dział public relations musi korzystać ze wszystkich dostępnych platform komunikacji, także online w serwisach społecznościowych.

Naiwne jest myślenie, że po publikacji jednej informacji prasowej wszystko się automatycznie poprawi.

10. Prowadzenie niejasnej komunikacji.

Klientów denerwuje kiedy firma wydaje w kryzysie tylko ogólnikowe komunikaty. Kiedy masz do rozwiązania konkretny problem, posługuj się faktami i konkretami.

Co dokładnie robisz dzisiaj i co planujesz jutro? Ogólny komunikat informujący, że "wszystko jest pod kontrolą" jedynie wzbudza niechęć i podejrzenia.

Jakie inne bolesne błędy w zarządzaniu kryzysem proponujesz dodać do tej listy?

Jak Cię widzą, tak Cię piszą...

2011-08-21T06:00:00.009+02:00

Jedną z najbardziej skutecznych metod wyjścia obronną ręką z kryzysu w lokalnej społeczności jest wyrabianie sobie dobrej reputacji na długo przed pojawieniem się pierwszych kłopotów. Eksperci public relations nazywają to "zgromadzeniem wystarczających depozytów w Banku Dobrej Woli". Kiedy przydarzy się coś złego, można wyjąć trochę aktywów z ulokowanych tam zasobów i ochronić dobre imię firmy.

Zagrożenie atakiem terrorystycznym, podłożona bomba, mandat za złamanie prawa, wypadek pracownika, awaria kluczowego urządzenia – wiele przykrych rzeczy może się wydarzyć. Ważne, żeby usuwaniu przyczyn kryzysu towarzyszyła atmosfera zrozumienia i współpracy, a nie podejrzeń i krytyki.

Tylko bez niedomówień. Budowanie autentycznych i wartościowych relacji z tymi, z którymi będą kontaktować się media po wybuchu kryzysu wymaga czasu, cierpliwości, konsekwencji i zaangażowania.

Krótki audyt wizerunku

Współpracując z moimi klientami zwracam uwagę na pięć podstawowych grup mających kluczowy wpływ na postrzeganie firmy w kryzysie przez media.

Zachęcam do wydrukowania tego artykułu. Odpowiedz na pytania i oceń siebie na skali 1-10. Dla własnego dobra, bądź do bólu szczery.

Jeszcze lepiej kiedy wydrukujesz więcej kopii i poprosisz o odpowiedzi współpracowników – od najważniejszego kierownictwa do praktykantów. Poproś o anonimowe wypowiedzi. Będziesz zdziwiony rozbieżnością opinii i ocen.

Niskie oceny i duże różnice zdań wskażą miejsca, które wymagają bliższej analizy i poprawy jakości relacji – a tym samym lepiej przygotują firmę do zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową.

No to zaczynamy.

1. PRACOWNICY

_____ Większość pracowników, kiedy ich się o to zapyta, powie przyjaciołom i sąsiadom, że dobrze im się pracuje i są zadowoleni z warunków pracy w firmie.

_____ Nasi pracownicy dobrze znają misję firmy, jej cele i aktualne plany.

2. POLITYCY

_____ Prowadzimy aktywną komunikację z przedstawicielami lokalnych władz (jeśli trzeba, także powiatowych, regionalnych i krajowych), aby z pierwszej ręki dowiadywali się o nieplanowanych wydarzeniach lub ważnych inicjatywach i programach. Innymi słowy, nie rozmawiamy z nimi tylko kiedy chcemy, żeby coś dla nas zrobili.

_____ Przedstawiciele lokalnej władzy znają nazwiska i kojarzą twarze członków naszego kierownictwa.

3. SŁUŻBY RATOWNICZE (policja, straż pożarna, pogotowie ratunkowe)

_____ Informujemy służby o tym, co robimy, szczególnie kiedy może to stworzyć dodatkowe zagrożenie dla otoczenia (na przykład, zapraszamy do odwiedzenia firmy, informujemy niezwłocznie o nowych niebezpiecznych materiałach na terenie zakładu, itp.)

_____ Organizujemy regularnie wspólne ćwiczenia, które poprawią jakość współpracy w przypadku realnego zagrożenia.

4. MEDIA

_____ Mamy stałe robocze kontakty z dziennikarzami, którzy piszą o naszej branży (tzn. tymi, którzy będą prawdopodobnie relacjonować przebieg kryzysu).

_____ Jesteśmy przekonani, że media skontaktują się z nami, aby poznać nasze stanowisko w sprawie wypadku.

_____ Mamy pełne zaufanie do umiejętności naszego rzecznika prasowego i zespołu zarządzania kryzysem; ich ostatnie szkolenie medialne odbyło nie dawniej niż trzy lata temu.

5. OPINIA PUBLICZNA

_____ Opinia publiczna uważa, że jesteśmy wartościową i pożyteczną firmą i dobrze służymy lokalnej społeczności.

_____ Szef i rzecznik prasowy firmy cieszą się szacunkiem i autorytetem, na przykład, aktywnie udzielają się w lokalnych stowarzyszeniach.

_____ Osiągamy dobre wyniki w bezpieczeństwie pracy i ochronie środowiska. (Uwaga: każdy duży wypadek automatycznie obniża wynik.)

PODSUMOWANIE

96-120: Dobrze sobie radzisz z zarządzaniem reputacją firmy.

48-95: Jest nieźle, ale nie ma się czym chwalić w dziedzinach, gdzie notujesz niższe oceny. Warto je poprawić.

0-47: Sytuacja jest poważna. Twoja korporacyjna reputacja jest w niebezpieczeństwie. Nie unikniesz groźnego kryzysu jeśli nie weźmiesz się zaraz do pracy.

PS. Zobacz też "Jak Cię widzą, tak Cię piszą – Krótki audyt wizerunku" [pdf, 483 KB]

Sensowna strategia PR

2011-08-15T06:00:00.005+02:00

Zadaniem szefa firmy jako jej lidera jest stworzenie kontekstu, w którym pracownicy maksymalnie wykorzystują wszystkie swoje możliwości. W tej "mentalnej przestrzeni" ludzie odkrywają i testują talenty oraz ujawniają (lub ukrywają) niezwykłe umiejętności. Kontekst jest produktem konwersacji.

Organizacje są zatem zarządzanymi konwersacjami. Pracownicy rozmawiają o tym co i jak trzeba zrobić. Komunikują się także z grupami zewnętrznego otoczenia – klientami, dostawcami, rządem, itd.

Jeżeli rozmowy prowadzą właściwe osoby i konwersacje są otwarte, uczciwe, konstruktywne i pozytywne, można spodziewać się dobrych efektów. Ale kiedy kompetentne osoby są pomijane i konwersacje blokowane, zwodnicze, destrukcyjne i negatywne, nie można uniknąć kłopotów.

"Inspirująca konwersacja" jest warunkiem sukcesu. "Toksyczna konwersacja" prowadzi do porażki.

Trzy zadania stratega PR

Kształtując właściwy kontekst, stratedzy public relations muszą mieć wpływ na trzy rzeczy:

1. Dokonać wyboru. Muszą zdecydować, które rynki są priorytetowe, którzy klienci najważniejsi, które media kluczowe, jakie oferować produkty i usługi oraz jak wykorzystać zasoby.

2. Zdobyć "głosy". Muszą współpracować harmonijnie z wieloma interesariuszami i przekonać niektórych (zwłaszcza własnych pracowników, dostawców i klientów), żeby z wyobraźnią zaangażowali się w sprawy firmy.

3. Stworzyć potencjał. Muszą rozwinąć u pracowników "strategiczny iloraz inteligencji", żeby samodzielnie rozwiązywali nawet najbardziej zaskakujące problemy.

191 słów, które przed chwilą przeczytałeś wyjaśnia dlaczego niektóre firmy się rozwijają, a inne upadają – tłumaczy też dlaczego tyle zmian się nie udaje i pokazuje co liderzy muszą robić, żeby wygrać z konkurencją.

Decyzje, zaangażowanie i potencjał nie powstają w hali produkcyjnej. Wszystko jest efektem konwersacji – codziennej wymiany informacji, komentarzy i opinii, często niedocenianych z powodu ich oczywistej... dostępności.

Strategia na języku

Językowy problem ze strategią zaczyna się w momencie kiedy zapytasz ludzi jak rozumieją to pojęcie.

Oto 5 typowych odpowiedzi:

1. "Plan zarządzania firmą w przyszłości."

2. "Wizja, misja, wartości i plany działania."

3. "Długofalowa perspektywa rozwoju firmy."

4. "Analiza SWOT."

5. "Analiza, dzięki której wiesz, że zmierzasz we właściwym kierunku."

Zapytaj teraz kto jest za to odpowiedzialny i prawie zawsze usłyszysz: "Zarząd!"

Strategią – tak to jest rozumiane – mogą zajmować się tylko bystrzy i wpływowi ludzie, którzy potem dzielą się swoją mądrością z podwładnymi w formie instrukcji i poleceń.

Trzy strategiczne wyzwania

Jeśli zapytasz szefów firm o trzy największe wyzwania, prawdopodobnie usłyszysz: 1. strategia, 2. przywództwo i 3. zarządzanie zmianą. Kiedy zapytasz o rozwiązania, każdy zaproponuje coś innego, gdyż postrzega je oddzielnie, nie widzi jak się przenikają i łączą – praktycznie nie można traktować ich rozdzielnie.

Większość codziennych konwersacji jest niezauważalna – po prostu "się dzieją". Dla kontrastu, "strategiczne konwersacje" nie odbywają się przez przypadek. To celowy proces i najważniejsze narzędzie lidera. Od tego zależą wszystkie inne rzeczy. Dlatego trzeba je prowadzić systematycznie, z rozmysłem i celem.

Wszyscy wiemy, że "zarządzać można tylko tym, co można zmierzyć." Ale zapominamy, że do pomiaru i zarządzania nadaje się tylko to, o czym z pasją i konsekwencją stale rozmawiamy. Rozmawiaj na właściwe tematy z właściwymi ludźmi we właściwym czasie i będziesz zdumiony efektami. Ale zepsuj taką konwersację i... po Tobie.

Język i zachowanie

Kiedy szef mówi w kółko o obsłudze klienta, pracownicy wiedzą, że to ważne. Jeżeli stale zwraca uwagę na koszty, produktywność, pracę zespołową, innowację lub cokolwiek – te rzeczy wychodzą na pierwszy plan.

Język wpływa na zachowanie społeczeństwa i podobnie kształtuje funkcjonowanie firmy. Kiedy ostatnio Twój przełożony zapytał: "Zastanówmy się spokojnie o czym trzeba porozmawiać." lub "Porozmawiajmy o słowach, które powtarzamy w tym miesiącu najczęściej"? Prawdopodobnie nigdy. Przecież ma bardziej ambitne rzeczy na głowie.

Szef PR powinien przedstawić jasną wizję: "Zmierzamy w kierunku tamtego wzgórza... oczekujemy takich wyników... oto jak powinniśmy się zachowywać... a to nasze priorytety... zrobimy to i to, żeby osiągnąć wyznaczony cel." W takim kontekście powinni pracować ludzie.

Konkluzja

Firmy zazwyczaj żyją krócej niż ludzie. Energia, czas i pieniądze włożone w ich rozwój przynoszą skromne wyniki. Restrukturyzacja zatrudnienia ogranicza koszty... ale niszczy lojalność pracowników. Poprawia się standard obsługi klienta... ale klienci tego nie doceniają. Firma wydaje fortunę na zmiany i innowacje... ale trzy z czterech projektów nie przynoszą spodziewanych efektów.

Masz nadzieję, że nowa strategia tchnie w firmę nowego ducha... ale duch nie chce się zmaterializować? Wiesz co poprawić?

Pracownik – największy sojusznik w kryzysie

2011-08-06T06:00:00.004+02:00

Jeżeli w fabryce w Twojej okolicy dojdzie do eksplozji, bardziej zaufasz informacjom przekazywanym przez rzecznika prasowego fabryki czy sąsiada, który w niej pracuje? Jak się poczujesz kiedy sąsiad się zwierzy: "Nie mam bladego pojęcia co tam się dzieje. Nikt nam nic nie mówi."?

Kto lepiej przysłuży się firmie w komunikacji tuż po wybuchu kryzysu: dobrze poinformowany pracownik czy osoba zdana tylko na własne domysły?

Kto umieści na Twitterze i Facebooku rzeczowe, dokładne i prawdziwe informacje: dobrze poinformowany pracownik czy osoba, która usłyszała tylko: "Nikomu nic nie mów."?

Kryzys – przypomnę – to poważne wydarzenie, które wywołuje burzę negatywnych komentarzy mogących zniszczyć reputację firmy, jej pozycję rynkową, zdolność konkurencyjną i płynność finansową jeżeli nie będzie poprawnie zarządzane. To ważne zastrzeżenie: wypadek nie jest jeszcze kryzysem – wypadek źle zarządzany zamienia się w kryzys.

Nie każdy pracownik musi znać wszystkie szczegóły wypadku, ale w kryzysie to właśnie pracownicy są głównymi ambasadorami wizerunku i reputacji firmy i to od nich w dużej mierze zależy jak firma poradzi sobie z kryzysem, jak długo to potrwa i ile to będzie kosztować. To oni są też najważniejszą grupą, która dzięki edukacji, pozwoli wyeliminować podobne wypadki w przyszłości.

Morał: tworząc plan zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową, nie można zapominać o pracownikach:

1. Kto i co powinien wiedzieć?

2. Jak przekażemy te informacje?

3. Czego oczekujemy od pracowników w konkretnym scenariuszu kryzysowym?

4. Jak zaangażujemy pracowników w rozwiązanie kryzysu?

5. Na jaką pomoc mogą pracownicy liczyć z naszej strony?

6. Jak będziemy monitorować co mówią pracownicy?

7. Jakimi kryteriami będziemy kierować się w ocenie zachowania pracowników?

Konkluzja

Doświadczenie uczy, że w kryzysie niektórzy pracownicy nie dostosują się do obowiązujących w firmie przepisów, w tym dotyczących poufności informacji i komunikacji w mediach społecznościowych. Jeżeli do obiegu publicznego przedostaną się informacje z innych niż oficjalne źródeł, lepiej, żeby były prawdziwe i dokładne.

Dodatkowo, poczucie bycia poinformowanym zwiększa zaufanie pracownika do firmy i podnosi wydajność – obydwa czynniki cenne w każdych okolicznościach.

Czy w Twojej firmie pracownicy wiedzą jak zachować się w kryzysie? Jeśli wiedzą, skąd wiesz, że... wiedzą?

Jak znaleźć prawdziwe źródło kryzysu

2011-07-27T06:00:00.008+02:00

W nowoczesnym szpitalu zaobserwowano upiorne zjawisko. Na oddziale intensywnej terapii pacjenci umierali na tym samym łóżku, w każdą sobotę o 8:00, bez względu na stan zdrowia. Nikt nie był w stanie wyjaśnić dlaczego ludzie umierali zawsze o tej samej porze w tym samym miejscu.

Zaniepokojony dyrektor szpitala postanowił rozwiązać tę "paranormalną" zagadkę.

Powołano komisję złożoną ze światowej klasy ekspertów, którzy szybko doszli do wniosku, że najlepiej przyjrzeć się problemowi bezpośrednio na miejscu.

W sobotę kilka minut przed 8:00 wszyscy zebrali się pod drzwiami pechowego oddziału i w napięciu czekali co się wydarzy.

Jaki diabeł? Ktoś przyniósł gromnicę, kilka osób miało drewniane krzyże, dyrektor przyszedł z Biblią.

Na zegarze wybiła 8:00. Co – Twoim zdaniem – się wydarzyło?

Zobacz niżej rozwiązanie tajemnicy.

↓

↓

↓

Sprzątaczka weszła do sali, wyjęła z gniazdka wtyczkę zasilającą respirator i uruchomiła odkurzacz.

Logika drobnych zależności

Zarządzanie ryzykiem polega na logicznym połączeniu pozornie niezwiązanych lub drobnych spraw, które w pewnych okolicznościach mogą zniszczyć pieczołowicie budowaną reputację. Nie wierzysz? Rzuć okiem na pierwsze strony jutrzejszych gazet!

Szkody wywołane kryzysem reputacji mogą być bezpośrednie lub pośrednie. Do bezpośrednich należą kary za łamanie prawa, odszkodowania, konferencje prasowe, kampanie reklamowe, honoraria ekspertów zarządzania ryzykiem i komunikacją kryzysową.

Ale jak wyceniać koszty pośrednie? Aktualnych klientów, którzy przechodzą do konkurencji? Potencjalnych klientów, którzy czytają artykuły prasowe i na tym opierają swoje przyszłe decyzje?

Wartość reputacji

Katastrofa tankowca Exxon Valdez u wybrzeży Alaski w 1989 kosztowała przez pierwsze dwa miesiące ponad 2 miliardy dolarów. 10 lat później Exxon wydał oświadczenie, że usunięcie skutków wycieku ropy do morza kosztowało dodatkowo 10 miliardów dolarów. Dodajmy do tej sumy 5 miliardów dolarów kary nałożonej przez amerykański rząd.

Jaka była przyczyna tej katastrofy? Dogłębna analiza pokazała, że zawiniły błędne procedury rekrutacji pracowników i złe warunki pracy. Przy okazji, kapitan statku wcale nie był pijany, tylko cierpiał na niedobór snu.

Wiele organizacji analizuje możliwe zagrożenia, ale tylko nieliczne przygotowuje systemy, które zminimalizują ryzyko utraty ich najważniejszego kapitału – reputacji. Niektóre badania prowadzone przez firmę Ernst&Young pokazują, że reputacja firmy i jej niematerialne aktywa stanowią aż 70% wartości akcji.

Szukanie pierwotnej przyczyny

Każda sytuacja kryzysowa może zniszczyć dobre imię organizacji, obniżyć kurs akcji i doprowadzić do osłabienia lub nawet zerwania relacji z interesariuszami. A to z kolei osłabia zaufanie rynku, zachęca do wnoszenia roszczeń, podnosi koszty pozyskania kapitału, itd.

Żeby zrozumieć wszystkie możliwe skutki potencjalnego zagrożenia reputacji, potrzebna jest analiza przyczyn źródłowych (root cause analysis).

Negatywne artykuły w prasie nie powinny być traktowane jedynie jako "sygnał alarmowy" prowadzący do rozpoczęcia wewnętrznego "śledztwa" (co się stało i kto zawinił "na dole"?), ale jako dowód, że coś trzeba naprawić "na górze".

Przyczyny źródłowe często sięgają korzeniami do kultury (wartości), przywództwa (działania), struktury (relacje) i procesu (systemy). Te czynniki wzajemnie na siebie wpływają i razem tworzą reputację organizacji.

Kto w Twojej firmie jest odpowiedzialny za znalezienie prawdziwych przyczyn kryzysu? Jakich używa metod i narzędzi? Napisz o tym w komentarzu.

5 odcieni toksycznego milczenia w kryzysie

2011-07-22T06:00:00.005+02:00

Jedną z form obrony w sytuacji kryzysowej jest milczenie.

Milczenie objawia się w dwóch wersjach: zamierzonej i kulturowej.

Wszystkie strategie milczenia utrudniają identyfikację sprawcy nieszczęśliwego wypadku i odwlekają moment ustalenia prawdy.

Milczenie i zaprzeczenie, które zwykle występują razem, prowokują nieustanne ataki zmierzające do zerwania zasłony milczenia i ukarania winnego.

Jest co najmniej pięć grup, gdzie kultura milczenia – widziana z zewnątrz nawet jako zmowa milczenia – jest pierwszą reakcją na kłopot, wstyd, wypadek, katastrofę lub groźbę ujawnienia niewygodnych faktów.

1. Niebieskie milczenie

Bardzo silna i mająca długą tradycję kultura milczenia w policji i straży miejskiej. Policjanci piorą brudy we własnym domu. Opinia publiczna dowiaduje się tylko o "wyczynach", których ze względu na rozmiar skandalu nie da się ukryć. Nie należy spodziewać się żadnej poprawy.

2. Białe milczenie

Kiedy lekarz lub pracownik personelu medycznego (pielęgniarka, pracownik laboratorium) popełni błąd, społeczność lekarska w pierwszej kolejności stara się ukryć prawdę przed "niedouczoną opinią publiczną" i żądnymi sensacji mediami. Główne narzędzie obrony lekarzy, "ratujemy ludzkie życie," z roku na rok jest coraz mniej przekonujące.

3. Zielone milczenie

Honorowy kod milczenia wśród zawodowych wojskowych, którzy wybrali sobie zawód polegający na tym, że za pieniądze gotowi są oddać życie w obronie swego kraju lub odparciu wroga. Armia traktuje cywili jak ludzi "gorszego gatunku" i "nieproszonych gości", gdyż nigdy nie przeszli prawdziwego "chrztu bojowego". Wojsko ma własny kodeks honorowy i wewnętrzny system sprawiedliwości (żandarmeria, prokuratura, sądy).

4. Kamienne milczenie

Praktyka zaklinania rzeczywistości, odrzucania faktów i zaprzeczania w nadziei, że pojawi się jakieś inne, bardziej tragiczne wydarzenie, które przyćmi to, co się stało. Taktyka dostrzegana przez wszystkich, oprócz samego sprawcy – w erze Internetu i wszędobylskich mediów najczęściej nie przynosi pozytywnych skutków.

5. Redakcyjne milczenie

Tendencja w mediach informacyjnych do odrzucania wszelkiej krytyki i odpowiadania atakiem na atak. Niedokładna informacja? Manipulacja faktami? Przecież dziennikarze codziennie ratują świat przed większymi nieszczęściami. Jeżeli media o "tym" nie mówią, "tego" nie ma.

Konkluzja

Wewnętrzne toksyczne kody milczenia czasem są łamane – często towarzyszą im złamane kariery i zniszczona reputacja.

Zawodowe zmowy milczenia tworzą niepotrzebne ofiary, które w ramach zemsty mogą ujawnić, poniżyć i zniszczyć sprawcę.

Neutralizacja lub zawieszenie kodów milczenia w sytuacji kryzysowej pomaga osiągnąć sukces w zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową.

Czy toksyczne milczenie może mieć jeszcze inny odcień? Jaki? Napisz o tym w komentarzu.

Bez niespodzianek i łapania pcheł w kryzysie

2011-07-19T06:00:00.006+02:00

Ludzie, którzy ze mną pracowali, znają moje dwie podstawowe zasady w zarządzaniu kryzysem: 1. Żadnych niespodzianek, 2. Żadnego łapania pcheł.

1. Żadnych niespodzianek

Niespodzianki i zaskoczenia ujawniają błędy w planowaniu. W antykryzysowej prewencji trzeba przewidzieć co może się nie udać i co powinno się powieść. Niektóre rzeczy są mniej prawdopodobne, ale także w tym przypadku trzeba opracować co najmniej ogólny plan awaryjny.

Przygotowanie się na "niespodzianki" pomaga wyeliminować lub zredukować panikę – reakcję typową dla grupy ludzi zaskoczonych niebezpiecznym wydarzeniem. Gotowy plan awaryjny pozwala niemal w biegu zmienić kierunek działania.

Czy można przewidzieć wszystkie czarne scenariusze? Nie. Ale uwzględnienie w planowaniu także sytuacji awaryjnych neutralizuje szkodliwe efekty większości niespodzianek.

Po opanowaniu zaskakującej sytuacji zadaj sobie pytanie: "Czy to było do przewidzenia? Jak zmienić proces planowania, aby uwzględnić także takie wydarzenia w przyszłości?" Planowanie to proces dostosowawczy: jego precyzja poprawia się kiedy uczysz się na błędach.

Oczywiście, pojawia się także ryzyko "nadmiernego" planowania. Co z tym zrobić? Przygotuj się ogólnie na wszystkie "zaskakujące" wydarzenia i obserwuj bieg wypadków. Jeśli dostrzeżesz coś niepokojącego, szybko dopracuj szczegóły. Pamiętaj jednak, że zbyt dokładne planowanie prowadzi do nadmiernej komplikacji, a to zwiększa ryzyko błędu.

2. Żadnego łapania pcheł

Dla mnie, pośpiech nie oznacza szybkości, ale działanie szybsze od myślenia. Lubię szybkie decyzje – szybkość w planowaniu i działaniu. Ale jakakolwiek akcja bez sekundy zastanowienia jest pozbawiona sensu.

Kiedy prowadzisz samochód nocą, musisz jechać z prędkością umożliwiającą zatrzymanie auta na odcinku nie dłuższym od tego jaki pokazują reflektory. To samo dotyczy zarządzania kryzysem: musisz poruszać się z prędkością pozwalającą podejmować działania korekcyjne i omijać przeszkody – inaczej łatwo o katastrofę.

Jadąc nocą po nieznanym terenie, krętej i wyboistej drodze, poruszasz się wolniej niż po autostradzie. Tak samo w kryzysie – im więcej niewiadomych, tym wolniejsze ruchy. Powrót na znaną trasę pozwala przyśpieszyć tempo "jazdy".

Jednym z większych błędów w zarządzaniu projektem kryzysowym jest wymieszanie rzeczy znanych i łatwych z nieznanymi i trudnymi. Każdy etap kryzysu ma swoje optymalne tempo działania – trzeba je rozpoznać, czasem zwolnić, czasem przyśpieszyć i konsekwentnie zmierzać do finału.

Konkluzja

Niespodzianki i łapanie pcheł to wrogowie niedoświadczonego "eksperta" zarządzania kryzysem. Cechują także nadmiernie ambitnego konsultanta, bardziej zainteresowanego pozorowaniem działania niż dobrym efektem.

Jeżeli zależy Ci na skutecznym zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową, nie pomijaj żadnego etapu opisanego w planie i nie śpiesz się bez potrzeby.

Właściwe planowanie oszczędza czas i pieniądze w działaniu, mimo że na początku wydaje się tylko czasochłonną inwestycją.

Ekspert public relations jak Picasso

2011-07-12T06:00:00.008+02:00

Turystka wybrała się na spacer po Paryżu. W ulicznej kawiarni dostrzegła szkicującego Picassa.

Kobieta zapytała artystę mógłby narysować jej portret za odpowiednią opłatą. Picasso chętnie się zgodził.

Po kilku minutach rysunek był gotowy – prawdziwy Picasso.

"Ile jestem winna?" zapytała.

"Pięć tysięcy franków," odpowiedział.

"Ale szkicowanie trwało zaledwie trzy minuty," zauważyła.

"Nieprawda," odrzekł Picasso. "Potrzebowałem na to całego życia."

Wyceniasz swoje usługi doradcze jak większość konsultantów czy kierujesz się ich prawdziwą wartością?

Twoja strategia tworzenia ceny powinna opierać się na wartości jaką oferujesz klientowi, nie na koszcie usługi (na przykład, czas, materiały, dojazdy, rachunki za telefon, itd.).

W pierwszej kolejności, zawsze przedstaw wartość oferty na zakończenie projektu. Co zrobisz i jaką to ma wartość? Następnie przedstaw propozycję ceny, podzielonej na kilka transz płatnych po zakończeniu konkretnych etapów projektu.

I na koniec rada oparta na moim osobistym doświadczeniu konsultanta komunikacji kryzysowej: nigdy nie obawiaj się pokazać prawdziwą wartość oferowanej usługi. Większość ekspertów PR zaniża tę wartość i prosi o za mało. (Kredyty trzeba spłacać regularnie, prawda?)

Nie jesteś etatowym pracownikiem płaconym od godziny – jesteś konsultantem PR, ekspertem, który dzieli się cennym doświadczeniem, wyjątkowymi kompetencjami i wartościową wiedzą.

Śmiertelna pułapka w komunikacji kryzysowej

2011-07-05T06:00:00.002+02:00

Jaka jest śmiertelna pułapka w komunikacji kryzysowej? Kłamstwo? Nie.

Niewybaczalnym błędem jest uwierzenie we własne kłamstwa.

Klasyczny eksperyment psychologiczny sprzed ponad pół wieku pokazuje jak i dlaczego sami się okłamujemy. Zrozumienie mechanizmu samookłamywania rzuca światło na ciemny świat naszych wewnętrznych motywacji w komunikacji kryzysowej.

Eksperyment, o którym mówię, przeprowadzili w 1959 roku Leon Festinger i James Merrill Carlsmith na Uniwersytecie Stanforda.

Studentkom biorącym udział w eksperymencie płacono od 1 do 20 dolarów, żeby przekonały inne studentki, że bardzo nudne zadanie jest... ciekawe. Następnie pytano je jak bardzo nudne było to zadanie? Okazało się, że im mniejsza była zapłata, tym większa była satysfakcja z wykonywanego zadania. Dlaczego? Studentki, które dostały niską zapłatę musiały znaleźć wytłumaczenie dlaczego przekonały koleżanki, że zadanie jest ciekawe, kiedy w rzeczywistości było inaczej. Tak doszło do trwałej zmiany zdania.

To, czego doświadczyły studentki, pokazuje siłę wpływu dysonansu poznawczego.

Jak działa dysonans poznawczy

Psychologów społecznych badających dysonans interesuje jak i dlaczego podejmujemy takie, a nie inne decyzje i jak je motywujemy.

Teoria dysonansu wyjaśnia, że jesteśmy motywowani nie do tego, by mieć słuszność, lecz do tego, by wierzyć, że mamy słuszność. Dysonans wywołuje przykre uczucia – aby się ich pozbyć używamy mechanizmu zaprzeczenia i zaczynamy wierzyć we własne kłamstwa.

W dysonansie poznawczym idzie o napięcie wywołane niezgodnością poznawczą nie w sensie logicznym, ale psychologicznym – chodzi o twierdzenia lub elementy poznawcze, z których wynikają sprzeczne zachowania lub oceny.

Kiedy angażujemy się w działanie niezgodne z naszymi postawami i robimy to z własnej woli (lub takie mamy przekonanie) i nie możemy swego zachowania wyjaśnić czynnikami zewnętrznymi (na przykład, twarde polecenie służbowe, wysoka zapłata, katastrofa naturalna, itp.), nasze postawy zostają dopasowane do tych zachowań – zachowania nie da się już zmienić, więc modyfikujemy postawy.

Dysonans poznawczy mobilizuje organizm, motywuje do zachowań, których celem jest zmniejszenia napięcia i uczy reakcji na bodźce skojarzone z dysonansem.

W przypadku przypomnianego eksperymentu: każda studentka myślała, że zlecone zadanie jest nudne. Ale z drugiej strony dlaczego ma okłamywać innych? Jak pogodzić swoją ocenę uczciwej osoby z okłamywaniem niewinnych ludzi? Pieniądze nie uciszą sumienia – nie są złe, ale nie są też rewelacyjne.

Mózg rozwiązuje ten dylemat prostym zabiegiem: zadanie nie było nudne, ale przeciwnie – naprawdę ciekawe.

Piękna teoria

Po eksperymencie Leona Festingera i Jamesa Merrilla Carlsmith'a przeprowadzono jeszcze wiele innych badań nad dysonansem poznawczym.

Oto trzy przykłady z klasycznej książki Mortona Hunta "The Story of Psychology":

1. Im trudniejsze jest wejście do grupy, tym wyżej ceni się jej członkostwo. Aby pogodzić dysonans z przeszkodami jakie należało pokonać, żeby wejść do ekskluzywnej grupy i rzeczywistym doświadczeniem (taki sobie ten klub), przekonujemy siebie, że klub jest faktycznie... fantastyczny.

2. Ludzie interpretują identyczne informacje zgodnie ze swoim widzeniem świata. Kiedy podejmujemy decyzję w spornej kwestii, chętnie pomijamy elementy, które nie pasują do naszej teorii i skupiamy się na tym co ją umacnia.

3. Ludzie szybko podporządkowują swoje wartości aktualnemu zachowaniu, nawet jeśli jest zgoła niemoralne. Ci, którzy okradają swego pracodawcę powiedzą: "Każdy tak robi." (inaczej nie mieliby wytłumaczenia) lub: "Mało zarabiam, więc należy mi się coś ekstra na boku."

Konkluzja

Kiedy się nad tym głębiej zastanowisz, zobaczysz jak długa jest lista sytuacji, w których ludzie rozwiązują przez racjonalizację konflikt wywołany dysonansem poznawczym.

Jeżeli potrafisz być wobec siebie szczery, na pewno możesz podać przykłady z własnego życia. Ja potrafię.

Uświadomienie sobie tego pomoże uniknąć najbardziej niebezpiecznych konsekwencji dysonansu poznawczego w komunikacji kryzysowej: uwierzenia we własne kłamstwa.

Niebezpieczny czynnik "SZY" w kryzysie

2011-06-28T06:00:00.013+02:00

Uważaj na niebezpieczny czynnik "SZY" zaraz po wybuchu kryzysu.

Forma najwyższa przymiotników – największy, najmniejszy, najdroższy, najtańszy, najgorszy, najlepszy – jest często używana przez media do skrótowego przedstawienia sytuacji, wydarzenia lub firmy. Dziennikarze z upodobaniem używają tej formy w relacjach z kryzysów.

Przypomnijmy sobie trzy tytuły:

1. "Największa tragedia w historii. Prezydent Lech Kaczyński i dziesiątki najważniejszych osób w państwie nie żyją."

2. "Najbardziej tragiczne w skutkach trzęsienie ziemi na świecie."

3. "Najbardziej tragiczny wypadek w historii F1."

Czynnik "SZY" wpływa na kilka dziennikarskich kryteriów decydujących o tym ile czasu i miejsca media poświęcą kryzysowi. Jeżeli to wydarzenie ważne (na przykład, największy, najgorszy, najstarszy) i dotyczy wielu ludzi, najprawdopodobniej trafi na pierwsze strony gazet i czołówki radiowych i telewizyjnych dzienników. Tak było z trzęsieniem ziemi na Haiti, erupcjami wulkanów Eyjafjallajokull i Grimsvotn na Islandii, tsunami i trzęsieniem ziemi w Japonii.

Pamiętaj o obecności czynnika "SZY" opracowując pierwszy komunikat dla mediów po wypadku i analizując co zaniepokojeni ludzie będą mówić o Twojej organizacji.

Być może zechcesz wykorzystać czynnik "SZY" do umieszczenia tragicznego wypadku w odpowiednim kontekście. Na przykład, "To pierwszy taki wypadek w naszej 150-letniej historii."

Pomyśl jakie wątki i opowieści pojawią się w mediach o Tobie, produkcie, firmie, branży, kraju po wybuchu kryzysu. Jakie czynniki "SZY" już są dostępne "w druku"? Dziennikarze i internauci szybko odnajdą je przez Google, przekażą znajomym, skomentują na blogach i forach dyskusyjnych. Dostaniesz łatkę najgorszego czy najlepszego?

A może będą Cię chwalić za najszybszą relację? Albo za najbardziej bohaterskich pracowników i ich heroiczne wyczyny w ratowaniu firmy zanim media znajdą kolejne NAJWIĘKSZE, NAJLEPSZE i NAJBARDZIEJ GORĄCE tematy?

Więcej przykładów?

1. "Oto najdroższy hipermarket w Polsce."

2. "Wybieramy najbrzydszy polski dworzec."

3. "Tak skończył się najgorszy występ Radwańskiej w Wimbledonie, turnieju do wczoraj uchodzącego za jej znak firmowy."

Z jakimi czynnikami "SZY" chcesz być kojarzony po wybuchu kryzysu? Jeśli masz najlepszy zespół zarządzania kryzysem, najlepszy plan komunikacji kryzysowej, najlepszego rzecznika prasowego, powiedz o tym. Napisz na Twitterze, Blipie i Facebooku.

Czynnik "SZY" – pozytywny lub negatywny – zawsze pojawi się w medialnych relacjach o kryzysie. Od teraz możesz czuć się ostrzeżony.