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PM Camp goes local: PM Camp Rhein-Main 27. bis 29. Juni 2013

2013-04-05T19:28:50Z

Professionelle Vorträge und praktische Sessions, gemacht von Praktikern mit Praktiker, und das zu einem sagenhaft niedrigen Preis von unter 150 Euro, das ist das Erfolgsrezept der PM Camps. In einem Themenbereich, der sonst dominiert wird von teuren Konferenzveranstaltern, hat sich dieses unkonventionelle Format mit professioneller Organisation nach zwei Veranstaltungen in Dornbirn und einer in der österreichischen Hauptstadt Wien einen festen Stammplatz im Kalender vieler Projektmanagement-Profis erobert. Jetzt bringen enthusiastische Teilnehmer die PM Camps in Ihre Nähe.

Am 27. bis 29. Juni 2013 ist es endlich so weit, und das PM Camp Rhein-Main geht an den Start. Stattfinden wird es in den Räumen der Firma Serview in Bad Homburg.

Ich freue mich, als Mitglied des Orgateams, nicht nur das Muttercamp in Dorbirn zu gestalten, sondern nun auch das PM Camp Rhein-Main voranzubringen. Wir werden in einem persönlichen Rahmen Projektmanager/innen im Rhein-Main Gebiet miteinander vernetzen und den Erfahrungsaustausch untereinander beschleunigen.

Jeder Teilnehmer ist aufgerufen, mit einer eigenen Session zum Erfolg des PM Camps Rhein-Main beizutragen. Einfach die Session-Idee , einen Vortrag oder das Herzensthema mitbringen, am PM Camp morgens pitchen und schon kann die Action! beginnen. 23actions.com wird die Session “Agiles Management zum Anfassen” mitbringen. Hier werden erfahren sie praktisch, warum feste Arbeitspakete und zentrale Planung ein klarer Widerspruch zur termingerechten und kostengünstigen Projektumsetzung sind und wie agile Methoden hier helfen können. Wir werden dabei weniger reden und gemeinsam viel tun!

Erfahren Sie mehr auf der Website des PM Camp Rhein-Main

Play4Agile 2013: Ein Wochenende voller Inspiration und toller Menschen

2013-04-05T19:28:50Z

Play4Agile ist die Konferenz, die bereits nach einer Minute ausgebucht war. Das verdankt sie ihrer einzigartigen Kombination aus Leichtigkeit, liebevoller Stimmung und konzentrierter Erfahrungsvermittlung. Ich hatte das Glück auch wieder für die dritte Play4Agile einen Platz ergattert zu haben. Damit gehörte ich zu den erfolgreichen 85 internationalen Teilnehmern, die miteinander ihre neuesten Konzepte für Spiele, Simulationen und Optimierungsmethoden für das agile Management vorstellen, ausprobieren und verbessern konnten.

Es ist kein Geheimnis, dass Methoden im agilen und lean management am besten praktisch vermittelt werden, und dass PowerPoint und langweilige Frontaltrainings nicht das Mittel der Wahl sind. Deswegen haben sich Spiele und Simulationen als das beste Instrument erwiesen, um mit Teams ihre Zusammenarbeit und Performance zu verbessern. Denn diese geben das notwendige sichere und spassbringende Umfeld, um auch schwierige Diskussionen erfolgreich zu führen und lieb gewonnene Verhaltensweisen auf ihr Optimierungspotential hin abzuklopfen.

Schon vor dem offiziellem Start begann die Konferenz am Freitag nachmittag furios. Adam und Markus von Work-Play-Experience moderierten die Session Co-Create Your Conference und demonstrierten wie in kürzester Zeit umsetzbare Ideen entstehen können. Wie schon beim letzten Mal erfolgreich ausprobiert, fanden sich während des Openings Freiwillige, die an den folgenden Tagen die Moderation des Open Space übernahmen.

Meine persönlichen Highlights der Play4Agile waren für mich die folgenden Sessions:

Show me ur Data mit Peter Rössler (@p_roessler): Das Spiel dient dazu, Teams mit den wichtigsten KANBAN Metriken und ihrem Sinn vertraut zu machen. Gut gefallen hat mir das konzentrierte Spieldesign und die phantasievolle Umsetzung.
Challenge Compressor von Katrin Elster (@cuxdu): Eine prägnante Umsetzung des Creative Problem Solving Process für den individuellen Gebrauch. Lösenswerte Probleme finden und dazu neuartige Lösungen systematisch entwickeln und das mit Hilfe eines strukturierten Posters und des richtigen Prozesses.
Lego Stop Motion Animation von Michael Lausseger (@michael_lausser): Eine Gruppe, um das Potential von Stop Motion Animation zur Kommunikation zu explorieren. Hier ist er, the Spirit of Play.

Besonders gefallen hat mir, dass dieses Jahr so viele neue Gesichter zu sehen waren: mehr als die Hälfte der Teilnehmer waren zum ersten Mal auf der Play4Agile. Aber schon am ersten Abend wurde klar, es fiel gar nicht auf, denn die Bar füllte sich und lebendige Gespräche, exzessive Board Game Sessions beschäftigten alle bis spät in die Nacht. Man sieht: Play4Agile ist eine besondere Community. Danke dafür an alle und ganz besonders an die Organisatoren der Play 4 Agile: Katrin Elster, Thorsten Kalnin, Martin Heider, Olaf Lewitz, Alexander van der Berg.

Weitere Impressionen der Play4Agile finden sich auf dem P4A13 Tweetlr.

Von Äpfeln und Birnen, oder der Notwendigkeit der Dekonstruktion des Managements

2015-03-16T07:01:37Z

Schlanke, agile Vorgehensweisen und Managementmodelle stoßen auf wachsende Begeisterung in Unternehmen, denn sie versprechen Lösungen für die drängenden Probleme des Top Managements: Schnellere Reaktion auf veränderte Anforderungen, Bewältigung der stark gestiegenen technischen und organisatorischen Komplexität und reduzierter Overhead. Je stärker dieser Trend wächst, desto unübersichtlicher wird die Diskussion und es wird immer schwieriger, die verschiedenen Lösungsansätze und Umsetzungsvarianten miteinander zu vergleichen. Halbverstandene Darstellungen der Konzepte und halbherzige Umsetzungen agiler wie konventioneller Vorgehensweisen drängen sich in der Diskussion neben euphorische Heilsversprechen. Geführt werden die Diskussionen selten basierend auf Fakten, sondern sind geprägt von Fehlinterpretationen und gegenseitigen Unterstellungen.

Angeregt durch die Diskussionen auf dem PM Camp Wien 2012, mehreren anschließenden Diskussionen mit Michael Leber und Michael Lausseger sowie dem Post von Marcus Raitner reifte in mir die Idee, ein Modell zu erarbeiten, mit dem unterschiedliche Management- oder Vorgehensmodelle miteinander verglichen und rational diskutiert werden können. Auf dem PM Camp D-A-CH 2012 ergab sich die Gelegenheit mit einer Runde erfahrener Manager diese Idee zu diskutieren und erste Ansätze zu formulieren. Diese finden sich zusammengefasst in der folgenden Abbildung:

Konkrete Managementmodell sind geprägt durch zwei Hauptbestandteile:

Die Haltung oder das Mindset: Diese definiert die Axiome des Management im Rahmen des Modells. Sie prägen die herrschende Einstellung gegenüber zentralen Fragen wie z.B. wer Verantwortung für Handlungen und Entscheidungen trägt, durch welche Kriterien Erfolg definiert wird, wodurch Verhalten motiviert wird und in welchem Rahmen Beteiligte autonome Entscheidungen treffen können.
Die Komponenten der Organisation: Dies sind die Bausteine, die das konkrete Entscheidungs- und Handlungsmodell bilden. Es sind die Vorgehensweisen, nach denen Ziele bestimmt und vereinbart werden, wie der Fluss der Aktivitäten gesteuert und koordiniert wird sowie wie der Grad der Zielerreichung und der Fortschritt dahin sichtbar gemacht wird. Zu bestimmen ist auch wie mit Veränderungen und Risiken umgegangen wird. Desweiteren ist zu entscheiden, welche Menschen in dem System arbeiten sollen sowie wie und auf welchen Wege diese miteinander kommunizieren.

Konkrete Ausprägungen und Kombinationen dieser Bausteine bilden ein spezifisches Management- oder Vorgehensmodell. Auch für diesen Ansatz gilt das Zitat: “Alle Modelle sind falsch. Manche sind nützlich (George E. P. Box)”. Um zu prüfen, wie nützlich dieser Denkansatz ist, werde ich in einigen folgenden Posts verbreitete Management- und Vorgehensmodell analysieren. Unter anderem plane ich dies für LEAN Kanban, SCRUM und PMBOK.

Konflikte lösen: Praktische Tipps für erfolgreiches Konfliktmanagement

2013-04-05T19:28:50Z

Die meisten Menschen streiten sich nicht gerne und gehen Auseinandersetzungen lieber aus dem Weg. Dabei sind Konflikte an der Tagesordnung. Ob in Projekten, Teams oder im Privatleben, Auseinandersetzungen müssen geführt werden, sonst haben sie drastische Konsequenzen. Wird ein konstruktiver Umgang in der Auseinandersetzung gepflegt und es entsteht eine für beide Seiten tragbare Lösung, dann kann das die Zusammenarbeit enorm verbessern und die Qualität der Arbeit steigern. Das ist die These der Autorin Kirstin Nickelsen, in ihrem praktischen Leitfaden zur Konfliktlösung.

Auf leicht und schnell zu lesenden 126 Seiten hält die praktizierende Mediatorin überraschende Erkenntnisse und Lösungswege für die konstruktive Auseinandersetzung bereit. Wer hier Tipps erwartet, wie man sein gegenüber manipuliert oder lernen will, wie man seine Meinung auf jeden Fall durchsetzt, der ist mit diesem Buch falsch bedient.

Sie verlangt zunächst eine intensive Auseinandersetzung mit sich selbst: Klarheit über seine eigene Einstellung gegenüber Streit, Klarheit über die eigenen Bedürfnisse und klar beschreiben, woran man merken wird, das der Konflikt gelöst ist. So beginnt die erfolgreiche Konfliktlösung zunächst bei einem selbst.

Im nächsten Schritt drückt sich die neu gewonnene Klarheit in ungewohntem Klartext aus. Sie übernehmen Verantwortung für die eigenen Gefühle, für das eigene Handeln und die eigenen Reaktionen und fragen sich als nächstes, wie kann ich gut für mich sorgen, damit ich in der Auseinandersetzung gelassen bleibe. Sind so die Grundvoraussetzungen auf der eigenen Seite geschaffen, dann können wir klar das Problem benennen und konzentrieren uns dabei auf unsere Beobachtung und unsere eigenen Wünsche. Zu konkrete, eigene Lösungsansätze zu Beginn des Gespräches beschränken den Raum für gemeinsame Lösungen. Auch die Schuldfrage unterbleibt wohl überlegt, so kann jeder sein Gesicht wahren. Stattdessen üben wir uns im konzentrierten Zuhören und Nachfragen. Das Ziel besteht darin, ein gemeinsames Verständnis des Konfliktpunktes und der gegenseitigen Bedürfnisse zu entwickeln. Auf dieser Grundlage lassen sich gute Lösungen finden.Einige Szenarien aus der Praxis illustrieren die Vorschläge und geben interessante Ansätze zum Andersdenken und -handeln in Konfliktsituationen.

Insgesamt ist dies ein praktisches und nützliches Buch, um persönlich eine positive Einstellung zum Streit zu entwickeln und erfolgreich damit zu arbeiten.

Kirstin Nickelsen; Konflikte lösen: Praktische Tipps für erfolgreiches Konfliktmanagement; Verlag C.H. Beck

Innovation im Projektmanagement: PM Camp D-A-CH 2012

2013-04-05T19:28:51Z

Das klassische Management von Projekten mit Balkenplänen und aufwändigen Prozessen steht immer mehr in der Kritik. Selbst große Organisationen wie SAP oder T-Systems ändern zur Zeit ihr Vorgehen in Richtung agil. Für viele andere ist jedoch agiles Management mit SCRUM und KANBAN noch nicht bereit für das Großprojekt oder die Großorganisation. Wie sieht es jedoch in der Praxis aus? Wie kann ich mein Vorhaben flexibler gegenüber Änderungen in der Umwelt aufstellen? Wie kann ich im direkten Dialog mit meinen Kunden und Nutzern für sie den größten Wertbeitrag liefern. Wie führe ich wirksam?

Diese Fragen werden direkt unter Praktikern auf dem 2. PM-CAMP D-A-CH 2012 vom 8. bis 10. November in Dornbirn, Österreich diskutiert. Wie im letzten Jahr steht zu erwarten, dass es neben klassischen Vorträgen, interaktiven Formaten wie Fishbowls, auch wieder eine Vielzahl praktischer Workshops geben wird. Durch das offene Barcamp-Format kann jeder Teilnehmer mit seiner Kompetenz und Erfahrung zum Inhalt der Veranstaltung beitragen. Hier durch kommen Anfänger und Vollprofis im Projektmanagement oder im agilen Management gleichermaßen auf ihre Kosten, denn durch das großzügige und kommunikative Raumangebot der FH Dornbirn können eine Vielzahl von verschiedenen Themen parallel angeboten werden.

Ich freue mich, wie bereits im letzten Jahr darauf, zum Organisationsteam der ersten und größten deutschen Unkonferenz zum Thema Projektmanagement zu gehören und auch mit meiner Firma Hoffmann Consulting GmbH als Sponsor aufzutreten.

Um die Qualität des Austausches zu gewährleisten und das persönlich Kennenlernen der Teilnehmer untereinander intensiv zu gestalten, ist die Teilnehmerzahl begrenzt. Zur Zeit sind noch 8 Plätze vorhanden. Darum: Schnell anmelden!

Der Fels und das Wasser – oder Management lernen

2013-04-05T19:28:51Z

“Wieso arbeitet ihr nicht in den bestehenden Projektmanagement-Verbänden mit, sondern macht etwas Eigenes”. Mit dieser Diskussion werden wir ständig konfrontiert, seitdem PM Camps und openPM sich in der Szene verbreiten und eines regen Zulaufs erfreuen.

Die Verbände, wie PMI oder IPMA, leisteten in der Vergangenheit hervorragende Dienste, die Disziplin Projektmanagement weiter zu entwickeln, ihre Akzeptanz zu steigern und Manager zu qualifizieren. Sie kodifizieren Wissen und geben es in strukturierten Konferenzen und über zertifizierte Trainingsinstitute weiter. Getreu dem Motto: “Gib einem Mann einen Fisch und er hat Essen für einen Tag. Lehre ihn Fischen und er hat ein Leben lang zu essen.”

Was passiert allerdings, wenn sich die Fische ständig verändern oder plötzlich ausbleiben? Was bislang die Stärke konventioneller Qualifizierungseinrichtung war, Konsens zu schaffen, systematisch Qualität zu sichern, Standards zu bilden, erweist sich in einem sich dynamisch ändernden Umfeld als Nachteil. Ihre internen Lern- und Abstimmungsprozesse, die Vermittlungswege sind zu langsam, um mit der Geschwindigkeit des Wandels mithalten zu können.

Projektmanagement lebt von seiner Umsetzung in der Praxis. Es ist keine Disziplin, deren Existenzberechtigung durch die reine Erkenntnis des Wahren und Richtigen entsteht. Projektmanager arbeiten als Speerspitze von Innovation und Change in Unternehmen. Um dieser Rolle gerecht zu werden und sich im Markt zu behaupten, benötigen Sie schnell und praktisch verwertbare Informationen, Tipps und die Möglichkeit neue Ideen oder Vorgehen in einer risikoarmen Umgebung auszuprobieren. Die Vollständigkeit und Richtigkeit zeigt sich dann in der konkreten Anwendung. Das ist eine neue Art des Lernens, die gekennzeichnet ist durch Ausprobieren, Austausch mit anderen Praktiker und Reflektion. Allerdings in Echtzeit und nicht moderiert durch Institutionen oder Gremien.

Daneben zeigt die Praxis, dass die meisten Projektmanager nicht alleine mit dem Wissenskanon eines Verbandes auskommen um erfolgreich zu sein. So ist es nicht selten, das Praktiker über Zertifikate mehrerer Verbände verfügen und neuerdings auch Zertifikate wie Scrum Master etc. erwerben. Dies ist nicht nur der notwendigen Steigerung des Marktwertes geschuldet, sondern zeigt auch, dass die Verbände unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkt haben, die alleine für sich genommen nicht ausreichen, um erfolgreich Projekt zu führen. Erfolgfaktoren des Lernens in offenen Communities wie PM Camps und openPM sind die leichte Zugänglichkeit, die Fähigkeit jedes aktuelle Thema in Echtzeit im ständigen und offenen Dialog aufzugreifen und die geringen Kosten durch konsequente Vermeidung von Overhead.

Für mich stellen die Verbände den Fels in der Brandung dar, die Orientierung und Halt bieten. Die PM Camp Bewegung und openPM sind das Wasser, dass schnell fließt und sich jederzeit der Veränderung der Umgebung anpassen kann. Allerdings gestaltet das Wasser seine Umwelt so, dass es am besten fließen kann.

Tolles PM Camp in Wien

2013-04-05T19:28:51Z

Die PM Camp Idee verbreitet sich immer mehr und hat nun Wien erreicht. Ohne Methoden-Scheuklappen, von Praktikern für Praktiker und mit einem offenen Barcamp-Format sind die PM Camps eine neue Generation des gemeinsamen Lernens und des Erfahrungsaustausches der Projektmanagement Community. Wie eine exzellente Umsetzung des Konzeptes und der Prinzipien aussehen kann, haben Michael Laussegger, Michael Leber und Michael Horvath dieses Wochenende in Wien gezeigt.

In der angenehmen und professionellen Atmosphäre der Nineteen Business Base traf sich für zwei Tage eine dynamische Mischung von Projektmanagern, agilen Praktikern & Coaches und Wissenschaftlern, um voneinander und miteinander zu lernen und die Praxis weiter zu entwickeln. Obwohl ich schon oft an Barcamps teilgenommen habe oder Open Spaces moderiert habe, war ich auch diesmal wieder fasziniert, wie schnell sich der Session Plan mit spannenden Vorschlägen für Vorträge, Workshops und Dialogrunden füllte.

Als eindeutiger Trend war das starke Interesse an agilen Praktiken im Projektmanagement zu erkennen: Erfahrungen mit SCRUM, KANBAN, DSDM/Atern wurden in verschiedenen Vorträgen und Workshops ausgetauscht. Hier sehe ich eine gute Basis für eine undogmatische und pragmatische Weiterentwicklung des Managements von Vorhaben. Für mich persönlich war es auch schön zu erleben, auf welch breites Interesse Themen wie spielerische Methoden, Kreativität und effektive Kommunikation in Teams gestossen sind.

Erstaunt war ich, wie defensiv ein Vertreter des PMI Österreich auftrat und sich während des PM Camps in der Opferrolle präsentierten. Manchen scheint es doch zu irritieren, dass sich mit PM Camps und openPM Alternativen zu den starren Verbänden etablieren. Umso besser, dass die meisten Teilnehmer(innen) kein großes Interesse an derartigen Konflikten und dogmatischen Auseinandersetzungen hatten.

Ich freue mich, dass sich soviel bewegt und werde kräftig versuchen, auch im nächsten Jahr wieder beim PM Camp Vienna dabei zu sein.

Die Macht der Klebezettel

2013-04-05T19:28:51Z

Ich könnte ohne eine Menge Werkzeuge auskommen, aber nicht ohne diese kleinen Klebezettel. Was mache ich nicht alles mit ihnen: Brainstorming, Arbeitsfluss steuern, Probleme lösen, neue Dienstleistungen entwickeln und vieles mehr. Sie sind billig, sie brauchen wenig Platz, sie funktionieren ohne Strom, sie speichern Ideen und lassen sich immer wieder neu gruppieren.

Mittlerweile gibt es eine ganze Menge von Alternativlösungen auf dem Markt und ich wollte wissen, welche funktioniert am besten und wie teuer sind die sie im Vergleich. Die folgenden Angebote haben wir in zahlreichen Workshops getestet:

Stattys Write & Slide

Stattys von Finnovations bestehen aus recycling-fähigem Polypropylen und haften an soliden Oberflächen alleine durch elektrostatische Aufladung. Sie lassen sich während eines Workshops beliebig oft verschieben oder ablösen und liegen flach auf der Oberfläche auf, sei es ein Whiteboard, eine Rauhfasertapete oder gar eine Ziegelsteinwand. Damit machen sie optisch jederzeit einen professionellen Eindruck. Stattys sind sehr dünn und brauchen bei gleicher Menge weniger Platz in der Tasche, als die anderen Alternativen. Mit einem Preis von ca. 8 Cent/Blatt sind sie die teuerste Lösung.

Neuland Stick-It Cards X-tra

Die selbstklebenden Stick-It Cards x-tra des Marktführers für Moderationsbedarf sind aus Papier gefertig und haben auf der Rückseite eine Klebefläche. Die Karte haften auf glatten und sauberen Oberflächen und lassen sich 1-3 mal umhängen, anschließend lässt die Haftkraft deutlich nach. Dadurch, dass die Klebefläche nicht die gesamte Rückseite abdeckt, stehen die Karten in einem leichten Winkel von der Oberfläche ab, was aus meiner Sicht einen halbfertigen Eindruck hinterlässt. Ihre Materialstärke macht sie etwas füllig im Transport, erleichtert aber das Schreiben ohne Unterlage, was im Workshop die Arbeit vereinfacht. Das Material wird einfach mit dem Papiermüll recycled. Die Neuland Stick-It Cards X-tra sind mit einem Preis von ca. 5 Cent/Blatt die günstigste Lösung in unserem Vergleich.

Post-It Super Sticky Meeting Notes XXL

Die XXL-Version der bekannten Post-Its bieten die größte Schreibfläche der hier vorgestellten Lösungen, also extra Platz für viel Inhalt. Wie die Neuland-Karten lassen sich die Post-Its 1-3 mal umhängen bis die Haftkraft nachlässt und auch sie stehen in einem Winkel von der Oberfläche ab. Durch die geringe Papierstärke benötigen sie nicht soviel Platz in der Tasche, dafür erfordern sie jedoch eine Unterlage, um sie zu beschreiben. Da auch sie aus Papier bestehen, ist das Recycling einfach. Mit einem Preis von ca. 7 Cent/Blatt sind sie nur unwesentlich günstiger als die Stattys Slide & Write.

Ich habe mich persönlich für die Stattys slide & write entschieden, weil ich häufig in wenig perfekten Räumen Workshops gestalten muss und mit den Stattys trotzdem ein professionell wirkende Visualisierung gelingt.

Industrielles IT Management ein Auslaufmodell?

2013-04-05T19:28:51Z

Ich habe in den Jahren 1995 – 2008 zahlreiche Projekte durchgeführt, um die Entwicklung von Software bei meinen Kunden nach industriellen Prinzipien auszurichten und damit primär Kosten und Durchlaufzeiten zu senken. Diese Projekte waren erfolgreich, gemessen an ihren Zielen und den Key Performance Indikators (KPI) meiner Kunden. Aus vielen Gesprächen mit den Kunden meiner Kunden erwuchs jedoch der Eindruck, dass diese Anstrengungen nicht viel dazu beigetragen haben, ihre Wettbewerbsposition zu verbessern. Seitdem arbeite ich an einem neuen Geschäftsmodell für das IT Management.

Dabei lasse ich mich von folgender These leiten:

Industrielle Software Produktion ohne agiles Management ist ein klares Rezept für kommerzielle Misserfolge, während agile Softwareentwicklung auf der Grundlage industrieller Praktiken ihre volle Wirkung entfaltet.

Der Versuch einer vollständigen Industrialisierung der Softwareentwicklung nach dem Vorbild der Konsumgüterindustrie gegenüber den Anforderungen eines post-industriellen Marktes erweist sich in der Praxis häufig als die Lösung für das falsche Problem. Das industrielle Produktionsparadigma hat sich entlang der Anforderungen einer Mangelgesellschaft entwickelt, deren Hauptbedarf die wirtschaftliche Erfüllung von Grundbedürfnissen einer Massengesellschaft war. Unternehmen operieren jedoch heute vor dem Hintergrund sich schnell, grundsätzlich und ständig verändernder Kundenbedürfnisse und gesetzlicher Anforderung in turbulenten Märkten. Kunden müssen heute ständig neu begeistert werden und sind es gewohnt ihre Anforderungen sofort und auf der Stelle zu befriedigen. Unternehmen, die nicht schnell genug darauf reagieren können bzw. Nicht in der Lage sind, vor dem Wettbewerb die Kundenbedürfnisse zu antizipieren und nachhaltig zu prägen, geraten dabei schnell in die Verliererposition.

IT Organisation haben sich in den letzten 10 Jahren fast ausschließlich darauf konzentriert, die Kosten der Softwareproduktion zu senken. Der Grundtenor, der sich auch im Leitfaden der BITKOM zur Industriellen Softwareentwicklung niederschlägt, dass das Heil durch effizientes Management, systematische Vorgehensmodelle, Standardisierung der Fachdomänen durch durchgängige Modellierung sowie effektives Ressourcenmanagement (sic!) zu erreichen sei, erweist sich dabei in der Praxis häufig als ein teurer Fehlschlag.

Verändert das IT Management nicht sein grundsätzliches Geschäfts- und Managementmodell, dann wird es durch den Markt obsolet gemacht. Absehbar wird dieses schon am stattfinden Bedeutungsverlust der IT Organisation. Um die Jahrtausendwende gerade im C-Level des Managements angekommen, wird die klassische Unternehmens IT vermehrt wieder im Finanzressort angesiedelt, als externer Dienstleister strukturiert und ein Gros der Budgetverantwortung für die Entwicklung neuer Systeme und Anwendungen in den Marketingbereich verlegt. Noch signifikanter als in der klassischen UnternehmensIT ist dieser grundlegende Wandel in Unternehmen, deren Geschäftsmodell ausschließlich aus digitalen Produkten und Dienstleistungen besteht. Hier ist die Softwareentwicklung das Kerngeschäft des Unternehmens und entscheidet vollständig über Erfolg oder Misserfolg des gesamten Unternehmens.

Bei dieser notwendigen und überfälligen Transformationen der Softwareentwicklung auch in Großunternehmen ist jedoch sicherzustellen, dass dieses zu einer nachhaltigen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit führt und nicht nur zu einer weiteren Oszillation zwischen gegensätzlichen Anforderungen frei nach dem Motto, heute Wirtschaftlichkeit und Kostendruck, morgen Kundennähe und Flexibilität, übermorgen Wirtschaftlichkeit und Kostendruck und so weiter. Dieser unproduktive Kreislauf kann nur durchbrochen werden, wenn die Polaritäten integriert gemanagt werden. Wichtig ist hier insbesondere die Integration der Polaritäten:

Wettbewerbsdifferenzierung und Kundennutzen versus Wiederverwendbarkeit

Realisierungsgeschwindigkeit versus durchgängige Modellierung

Komplexität versus Standardisierung

Resillienz versus Effizienz.

Ziel ist es, diese Polaritäten zu explorieren und eine adaptive, resilliente und wirtschaftliche Struktur zu implementieren, die diese Polaritäten nutzt.

Projekte sind schädlich für die Gesundheit Ihres Unternehmens!

2013-04-05T19:28:51Z

Agileros vs. klassische Projektmanager – Teil 1

Projekte haben sich überlebt. Ihre Tage als Organisationsform sind gezählt. Agile Coaches meinen, Projekte seien ungeeignet, um aktuelle Unternehmensprobleme zu lösen. Sie verhindern die kundenorientierte Wertschöpfung und sind nicht geeignet permanten Wandel wirksam zu steuern. Welche Daseinsberechtigung haben Projekte noch?

Anstatt der klassisch Linien- und Projektorganisationen fordern Agile Coaches die agile Transformation des gesamten Unternehmens. Auch der Begriff des agilen Projektmanagements wird abgelehnt, da dadurch das falsche Bewusstsein nur zementiert würde.

Aus meiner Sicht ist das “Projekt” noch immer eine notwendiger und vailder Begriff. Das Projekt als Bezeichnung ist nicht überkommen, sondern wird nur häufig falsch verwendet. Ursprünglich bezeichnete er eine auf Zeit begründete Organisation, mit dem eindeutigen Arbeitsauftrag versehen, etwas Neues zu schaffen. Er wurde als Abgrenzung zur Regelorganisation definiert, die in der Regel langfristig begründet, alle wiederkehrenden Aufgaben des Geschäftsbetriebs ausführt.

Die allgemein akzeptierte Definition des Begriffs “Projekt” ist:
“Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit definierten Anfang und Ende, dass unternommen wird um einen neuartigen Zweck und Ziele zu erreichen. Ein Projekt ist üblicherweise zeitlich begrenzt und häufig durch begrenzt durch das vorhandene Budget oder definierte Lieferergebnisse.

Diese Definition unterstellt weder, dass ein Projekt das Vorhaben nach einem fixierten und detaillierten Plan umsetzt, noch das dieses ein stabiles Umfeld voraussetzt. Diese Definition grenzt ein Projekt als eine zeitlich begrenzte Aktivität um etwas Neues zu schaffen ab, von den Standardabläufen, die in vielen Organisationen vorherrschen.
Diese Abgrenzung ist aus meiner Sicht weiterhin erforderlich und gültig. Insbesondere in Branchen, in denen schrittweise Erweiterungen nicht möglich sind, oder mit einem enormen Anstieg der Grenzkosten verbunden wäre, wie zum Beispiel im Großanlagenbau oder im Baugewerbe.

Der heutige Gebrauch nahezu alles mit dem Wort “Projekt” zu titulieren, für das ein neues Budget zu definieren ist, oder dessen Detailumfang nicht von vorneherein klar ist, richtet großen wirtschaftlichen Schaden an. Dieser Mißbrauch der Bezeichnung ist auf eine falsche Wahrnehmung seitens der handelnden und entscheidenden Manager und ihre Unfähigkeit die Anforderungen der Situation richtig zu verstehen und daraus den richtigen Lösungsansatz und die geeignete Form der Organisation und des Vorgehens abzuleiten.

Problematisch wird die Bezeichnung Projekt dann, wenn das Management nicht in der Lage ist zu identifizieren, ob das “Projekt” in einem stabilen oder einem hochvolatilen Umfeld operiert. Letzteres erfordert einen anderen Managementstil als Ersteres.

Um nun den nächsten Sprung nach vorne zu machen, ist es weder notwendig, noch reicht es aus, dass Wort “Projekt” aus dem Wortschatz zu verbannen. Vielmehr ist es erforderlich, zu einem tieferen Verständnis und einer klaren Unterscheidung zwischen “standardisierten Abläufen”, Projekten und dem Management eines kontinuierlichen Flusses ständiger Veränderungen zu kommen. Für den letzten Zustand, der bereits jetzt schon eine enorme Bedeutung gewonnen hat, fehlt uns leider eine kurze, prägnante Bezeichnunge. Was wiederum bezeichnend für unseren aktuellen Erkenntnisstand ist.