Hebben we nu alle denkbare verspillingen gehad?

Nee, er zijn er veel, veel meer. Maar de niet genoemde verspillingen liggen eigenlijk allemaal in het verlengde van de wel genoemde verspillingen. Waar het vooral om draait is dat u leert kijken door de bril die klanttevredenheid heet. U kijkt als het ware opnieuw de wereld in, kijkt met een nieuwe blik en staat open voor wat u ziet. U leert de klant waarderen, hem de juiste waarde toe te kennen door goed naar hem te kijken en luisteren. U stelt het belang van uw klant voorop, er van uit gaande dat u zelf ook graag op die wijze gezien en behandeld wilt worden.

Tip: Respecteer* uw klant!

Kruip eens in de huid van uw klanten en neem u voor een bepaald product of een bepaalde dienst te willen gaan afnemen. Ga vervolgens kijken wat er binnen uw organisatie allemaal gebeurt om die dienst of dat product tot stand te brengen. Besef dat elke stap/handeling u geld kost en vraag u af of u dat er voor over hebt. Tien tegen één dat u zaken tegenkomt waarvan u ziet dat die stap of handeling wél gebruik maakt van allerlei productiefactoren, maar in uw ogen geen enkele waarde toevoegt aan het product of de dienst die u uiteindelijk wilt afnemen maar waar u wel voor zult moeten betalen. Als u eenmaal zicht heeft gekregen op wat in de ogen van de klant geen waarde toevoegt, kan het vermijden van verspillingen pas echt beginnen!

*Respecteren = kijken (spectre): Respect betekent her-kijken, opnieuw kijken, opnieuw waarderen, opnieuw op waarde schatten van wat je ziet, je beeld bijstellen, aanpassen en er naar handelen.

Over de auteur

Hugo Stam is specialist in verbetermanagement en procesoptimalisatie op basis van LEAN by KaiZen. Als adviseur, trainer, coach en engineer draagt hij bij aan het implementeren en het duurzaam succesvol toepassen van deze mens- en resultaatgerichte denk- en werkwijze.

“Het integraal toepassen van LEAN by KaiZen zal uiteindelijk leiden tot World Class Performance, de ultieme bevestiging van het bestaansrecht van een onderneming.”

  Volg Hugo op Twitter

   Volg Hugo op LinkedIn

  Bel Hugo: 06 – 48485941

  Stuur Hugo een e-mail

Valt onder de categorie NIETS DOEN. Je maakt dan wel geen fouten, maar draagt ook geen waarde bij aan het proces, het verbeteren van het proces en het bedrijfsresultaat.

Wachttijden dienen vermeden te worden door processen zoveel mogelijk te bekorten en optimaal op elkaar af te stemmen. Waar wachttijden mensen treffen moeten deze mensen hun tijd benutten voor het verder bekorten en verbeteren van processen, (preventief) onderhoud, schoonmaken/-houden, bij- en omstellen van machines etc.

Het ontbreken van wachttijden in een verder lean-proces is ideaal en geeft aan dat er een ononderbroken gelijkmatige ‘flow’ is waarbij alle processtappen perfect op elkaar zijn afgestemd. Het proces levert kwaliteit en is betrouwbaar tegen een lage kostprijs.

Tip:

Eis van uzelf en uw mensen dat ieder, op zijn niveau en op zijn werkgebied, zijn tijd besteedt aan het (onder)zoeken naar wat hij/zij kan bijdragen aan het verminderen van verspillingen in het proces, steeds weer opnieuw, en opnieuw, en opnieuw, …enz.

7a: Het onvoldoende benutten van de competenties van mensen om u heen!

Over de auteur

Hugo Stam is specialist in verbetermanagement en procesoptimalisatie op basis van LEAN by KaiZen. Als adviseur, trainer, coach en engineer draagt hij bij aan het implementeren en het duurzaam succesvol toepassen van deze mens- en resultaatgerichte denk- en werkwijze.

“Het integraal toepassen van LEAN by KaiZen zal uiteindelijk leiden tot World Class Performance, de ultieme bevestiging van het bestaansrecht van een onderneming.”

  Volg Hugo op Twitter

   Volg Hugo op LinkedIn

  Bel Hugo: 06 – 48485941

  Stuur Hugo een e-mail

Het gebruiken van niet noodzakelijke ruimte is verspilling en leidt tot chaos: Zet één pallet in een lege ruimte en voor je het weet staat de ruimte vol.

Gebrek aan oppervlak of ruimte zal eveneens verspilling opleveren.

Ruimte zorgt voor transparantie, inzicht en overzicht!

Zodra oppervlak en ruimte gebruikt worden, leggen ze beslag op alles wat je nodig hebt om een dienst of product te kunnen leveren. Hoe minder oppervlak en ruimte je gebruikt, hoe beter het rendement en de flexibiliteit om in te spelen op een andere/veranderende vraag.

De meeste mensen hebben een soort van natuurlijke neiging om zodra ze ruimte zien, deze te vullen. Want, “lege ruimte, dat is pas zonde!”

Op zichzelf is dat een juiste uitspraak. Maar, veel meer zonde is lege ruimte gebruiken terwijl het niet noodzakelijk is.

Tip:

1. Gebruik ruimte alleen voor een nieuw of ander noodzakelijk proces
2. Verhuur of verkoop het teveel aan ruimte
3. Verhuis naar een kleiner pand met voldoende ruimte binnen en buiten

Een dure les!

Jaren geleden kwam ik ergens in Twente op een heel groot ‘Eigen Terrein’ bij een bedrijf waar ik een viertal hallen leeg zag staan; twee gloednieuw en twee wat oudere exemplaren.  “Te huur’ stond erop.

Op mijn vraag naar het waarom kreeg ik het volgende antwoord: “Wij werkten al jaren in 6 hallen en iedereen had ruimtegebrek. Na jaren discussie gaf de directie toestemming er 2 hallen bij te bouwen. Nadat de hallen gebouwd waren en de infrastructuur aangepast i.v.m. transport naar en van de nieuwe hallen, werden ook deze hallen in gebruik genomen en de andere hallen heringericht. Iedereen had eindelijk weer voldoende ruimte. Vervolgens is vanuit de directie een LEAN-traject gestart. Twee jaar later had we met hulp van een aantal externe lean-consultants in alle operationele (deel)processen zoveel verspilling weten te vermijden dat alles in 4 hallen paste. Plus de kwaliteit van werken en leverbetrouwbaarheid van processen waren zienderogen toegenomen. Bovendien had niemand nog het gevoel ruimte te kort te komen.”

Ik zei: “Wat jammer dat jullie die 2 hallen toen al hadden gebouwd.”

“Nou ja,” kreeg ik als antwoord, “in de tijd dat we in 6 hallen zaten was alles één grote onoverzichtelijke en niet te ontwarren kluwen. Nadat we dat konden verdelen over 8 hallen kregen we beter inzicht in wat er precies speelde. Pas toen zagen en kregen we ook letterlijk de ruimte om de verspillingen drastisch te vermijden”

Over de auteur

Hugo Stam is specialist in verbetermanagement en procesoptimalisatie op basis van LEAN by KaiZen. Als adviseur, trainer, coach en engineer draagt hij bij aan het implementeren en het duurzaam succesvol toepassen van deze mens- en resultaatgerichte denk- en werkwijze.

“Het integraal toepassen van LEAN by KaiZen zal uiteindelijk leiden tot World Class Performance, de ultieme bevestiging van het bestaansrecht van een onderneming.”

  Volg Hugo op Twitter

   Volg Hugo op LinkedIn

  Bel Hugo: 06 – 48485941

  Stuur Hugo een e-mail

Doorlooptijden leggen beslag op alles wat je nodig hebt om een dienst of product te kunnen leveren. Hoe korter de doorlooptijd en eenvoudiger het proces, hoe beter het rendement en de flexibiliteit om in te kunnen spelen op een andere/veranderende vraag.

Doorlooptijden duren vaak langer dan strikt noodzakelijk en processen zijn vaak ingewikkelder dan strikt noodzakelijk. Naarmate organisaties groter worden lijkt het steeds moeilijker om iets snel gedaan te krijgen. Met name overheidsinstellingen staan hier om bekend. Maar ook banken, verzekeringsmaatschappijen, energie- en kabelmaatschappijen, zorginstellingen, ziekenhuizen, thuishulp enz. hebben vaak moeite om zonder rompslomp hun ‘producten’ in korte tijd te leveren.

Je kunt rustig stellen dat naarmate meer mensen verantwoordelijk zijn voor een deel van het proces of een procedure, steeds minder mensen zich verantwoordelijk voelen voor het eindresultaat. Tot in het ergste geval niemand zich nog verantwoordelijk voelt voor het eindresultaat.

En de klant? Als klant voel je je ondertussen wel door de mangel gehaald, niet serieus genomen en/of tekortgedaan. Je neemt je voor een volgende keer naar een ander te gaan of een andere weg te bewandelen. Maar helaas, die keus heb je niet altijd…

Bedenk goed, elke handeling, elke processtap is een kans op fouten: dus, Keep It Simple!

Hoe eenvoudiger en korter een proces of procedure, hoe transparanter en beter het is.

Degene die nu denkt dat het dus de schuld is van al die mensen die daar werken en dat je die dus beter kunt ontslaan, moet echter bedenken dat al die mensen stuk voor stuk van goede wil zijn. Zij zijn alleen binnen hun organisatie gedwongen te werken in een systeem en met systemen waarbinnen ze zelf geen verschil meer kunnen en mogen maken. Daardoor kunnen ze onvoldoende maatwerk kunnen bieden om hun klanten tevreden te stellen.

Heeft u enig idee hoe we dit ten goede kunnen keren?

Over de auteur

Hugo Stam is specialist in verbetermanagement en procesoptimalisatie op basis van LEAN by KaiZen. Als adviseur, trainer, coach en engineer draagt hij bij aan het implementeren en het duurzaam succesvol toepassen van deze mens- en resultaatgerichte denk- en werkwijze.

“Het integraal toepassen van LEAN by KaiZen zal uiteindelijk leiden tot World Class Performance, de ultieme bevestiging van het bestaansrecht van een onderneming.”

  Volg Hugo op Twitter

   Volg Hugo op LinkedIn

  Bel Hugo: 06 – 48485941

  Stuur Hugo een e-mail

Leggen een onevenredig beslag op alles wat je nodig hebt om een dienst of product te kunnen leveren en geven verhoogde afvalstromen. Géén enkele fout of reparatie is ideaal, maar zou wel eens onnodig en te duur kunnen blijken;

Wat verlangt de klant en wat wil hij betalen?

Als de klant een ‘lelijk eend’ heeft besteld verwacht hij niet de kwaliteit van een Mercedes. Hij weet dat de ‘lelijk eend’ een stuk goedkoper is dan een Mercedes en ook niet die luxe afwerking kent. Maar de klant verwacht wel dat die lelijk eend in 1x goed gemaakt wordt. Dus niet dat je er eerst vier moet maken om daar later één goede ‘lelijk eend’ van te kunnen maken en dat de rest afval is. Dan krijgt de klant het idee dat hij toch nog te veel heeft betaald voor die ‘lelijk eend’. En eerlijk is eerlijk, het had ook veel goedkoper gekund.

Repareren of weggooien?

Repareren wat fout ging is beter dan weggooien wat fout ging. De al verbruikte kosten aan productiemiddelen gaan bij reparatie niet geheel verloren en de afvalstroom die ook weer geld kost en het milieu belast, blijft beperkt. Maar het repareren zelf kost behalve tijd ook extra productie-middelen. Vaak zijn wij heel vindingrijk in het beperken van deze extra kosten maar zou het niet mooi zijn als we onze tijd en energie zouden stoppen in het voorkómen van fouten? Dat kost uiteindelijk de minste inspanning en vraagt de minste productiemiddelen!

We spannen een paard toch ook niet achter de wagen?

Vaak maakt men gebruik van automatisering/robotisering om het aantal fouten terug te dringen. Nog beter is te zoeken naar manieren om het maken van fouten te voorkomen.

Automatisering en robotisering kunnen pas dan succesvol worden toegepast wanneer alle verspilling uit het proces is gehaald. Doe je het eerder, dan veranker je <met erg dure middelen> verspilling in je proces: want een eenmaal aangeschafte dure machine of robot blijft bijna altijd tot in lengte van dagen staan. Niemand durft en wil erkennen dat deze machine of robot eigenlijk niet nodig was geweest als men destijds had onderzocht hoe men de fouten had kunnen voorkómen.

Dus wat je ook maakt, een dienst of product, zorg dat het overeenkomt met wat de klant verwacht en doe dat in 1x goed!

Over de auteur

Hugo Stam is specialist in verbetermanagement en procesoptimalisatie op basis van LEAN by KaiZen. Als adviseur, trainer, coach en engineer draagt hij bij aan het implementeren en het duurzaam succesvol toepassen van deze mens- en resultaatgerichte denk- en werkwijze.

“Het integraal toepassen van LEAN by KaiZen zal uiteindelijk leiden tot World Class Performance, de ultieme bevestiging van het bestaansrecht van een onderneming.”

  Volg Hugo op Twitter

   Volg Hugo op LinkedIn

  Bel Hugo: 06 – 48485941

  Stuur Hugo een e-mail

Hét gevolg van overproductie. Voorraad kom je overal tegen, zelfs op plaatsen waar het niet hoort. Voorraad raakt beschadigd of over datum, het raakt zoek of verdwijnt, het wordt keer op keer verplaatst en leidt tot overvolle magazijnen en distributiecentra die allemaal weer beheerd moeten worden etc.

Voorraad legt een enorm beslag op onze productiefaktoren en niet zelden komt er, door allerlei oorzaken, van deze overproductie niets meer terecht: de aangewende productiefactoren zijn voor altijd verloren!

Voorraad weerhoudt ons ook van het direct kunnen en willen inspelen op verandering in vraag. Liever slijten wij eerst onze oude voorraad. Maar daar worden onze klanten, die niet voor niets iets anders vragen, vaak niet gelukkiger van: Het werkt remmend op hun omzet en winst en weerhoudt hen er van voorop te kunnen lopen in de concurrentieslag.

Gebrek aan (tussen)voorraad op het moment dat je het nodig hebt, is uiteraard ook verspilling want een gemiste kans!

Dat is toch logisch…?!

De verkoopafdeling zegt altijd dat zij voorraad nodig heeft om te kunnen verkopen; Hoe meer voorraad, hoe beter en meer zij kunnen verkopen.

Om (blijvend) te kunnen verkopen moet je echter beschikken over het vermogen om de klant betrouwbaar te kunnen leveren wat hij vraagt tegen een voor hem acceptabele prijs. Het moment van leveren is dus het moment van de waarheid: is de klant tevreden dan verkoop je hem de volgende keer minstens zoveel. Is de klant ontevreden dan verkoop je hem waarschijnlijk niets meer.

Slim… of toch niet?

Diezelfde verkoopafdeling wil een verbeterde versie (met hogere marge) van dat product in de markt zetten en bedenkt een aktie om van de hoge voorraad (goed voor een half jaar) af te komen: “Voor elke 10 stuks die u nu besteld, krijgt u er 2 gratis!”

Om iets te kunnen verkopen waar je meer aan kunt verdienen, moet je dus eerst de bestaande voorraad opmaken. Om dat te versnellen ga je dingen weggeven. Nu is de klant degene die voorraad gaat opbouwen tenzij hij de korting doorgeeft aan zijn klanten maar dan hebben die weer meer voorraad dan ze verbruiken. Na 4,5 maand aktie is alles op. Eindelijk kunnen we de verbeterde versie gaan wegzetten: goed voor onze winst!

Het duurt alleen bijna 1,5 maand voor de verkopen weer op de aantallen zitten die we gewend waren van voor de aktie. Want door de hele keten verspreid zat nog oude voorraad die eerst op moest. Wat was er onder de streep overgebleven als we in plaats van 6 maanden maar 3 maand voorraad hadden gehad: meer of minder? En als we maar 1 maand voorraad hadden gehad, hoe had het eindresultaat er dan uitgezien?

Over de auteur

Hugo Stam is specialist in verbetermanagement en procesoptimalisatie op basis van LEAN by KaiZen. Als adviseur, trainer, coach en engineer draagt hij bij aan het implementeren en het duurzaam succesvol toepassen van deze mens- en resultaatgerichte denk- en werkwijze.

“Het integraal toepassen van LEAN by KaiZen zal uiteindelijk leiden tot World Class Performance, de ultieme bevestiging van het bestaansrecht van een onderneming.”

  Volg Hugo op Twitter

   Volg Hugo op LinkedIn

  Bel Hugo: 06 – 48485941

  Stuur Hugo een e-mail

Transporthandelingen (intern en extern) en bewegingen voegen geen enkele waarde toe aan de dienst of product zelf maar zijn noodzakelijk om zaken van A naar B te krijgen.

Dit vinden we zo normaal dat we het ook zonder blikken of blozen accepteren of zelf voorstellen.

Gebrek aan transport/beweging op het moment dat je het nodig hebt, is uiteraard ook verspilling.

Ik kom nog al eens bij bedrijven en organisaties die zeggen: ‘Kijk, daar hebben we het aantal benodigde mensen weten te reduceren door de beweging die zij maakten over te laten nemen door een robot. Een robot wordt niet moe, is nooit ziek, wordt niet afgeleid en werkt veel sneller. We doen nu met 1 robot wat we eerder met 4 mensen deden: tel uit je winst.’

In mijn ogen heb je nu een dure high-tech machine die als hij in storing schiet door een dure hoogopgeleide technische medewerker op gang geholpen moet worden en door een dure hoogopgeleide programmeur moet worden ingesteld om iets anders te kunnen doen dan hij nu doet als dat überhaupt al mogelijk is. En die robot heeft ook last van slijtage, moet (preventief) onderhouden worden en het ergste, kan niet omgaan met afwijkingen en veranderingen of negeert ze met alle gevolgen van dien. De robot die hier geen last van heeft moet nog ‘geboren’ worden en zal een veelvoud kosten van de dure robot die ik hier heb beschreven.

Whatever it costs!

Voor elk probleem is wel een oplossing te koop. Maar problemen voorkomen is altijd beter dan oplossen. Kon het proces nu echt niet zo worden ingericht dat het met minder of zonder transport en beweging kon worden volbracht?

Hoezo, de ene verspilling roept de andere op…

Flitste het net ook al bij u door het hoofd dat iets dat getransporteerd wordt vaak ook beschermd moet worden om alle transport, op- en overslag enz. onbeschadigd te kunnen doorstaan?

En dat die behoefte aan bescherming (verpakking) toeneemt naarmate er meer waarde aan het product wordt toegevoegd?

Dus, als het al getransporteerd moet worden, wanneer doen we dat dan, hoe en over welke afstand?

Over de auteur

Hugo Stam is specialist in verbetermanagement en procesoptimalisatie op basis van LEAN by KaiZen. Als adviseur, trainer, coach en engineer draagt hij bij aan het implementeren en het duurzaam succesvol toepassen van deze mens- en resultaatgerichte denk- en werkwijze.

“Het integraal toepassen van LEAN by KaiZen zal uiteindelijk leiden tot World Class Performance, de ultieme bevestiging van het bestaansrecht van een onderneming.”

  Volg Hugo op Twitter

   Volg Hugo op LinkedIn

  Bel Hugo: 06 – 48485941

  Stuur Hugo een e-mail

Productie betekent dat er een proces plaats vindt van elkaar opvolgende handelingen waarbij er wel of geen waarde aan het product of de dienst wordt toegevoegd.

Het minder produceren dan op dit moment noodzakelijk is om in de behoefte van de klant te kunnen voorzien betekent dat we nu inkomsten laten liggen die we nu hadden kunnen binnenhalen en is dus een verspilde gelegenheid (gemiste kans)!

Het meer produceren dan op dit moment noodzakelijk is om in de behoefte van de klant te kunnen voorzien betekent dat we nu uitgaven doen die we nu nog niet hadden hoeven doen.

Vrijwel altijd hebben we tegelijkertijd andere producten of diensten niet geleverd waar de klant wél behoefte aan had. Hier is dus sprake van een dubbele verspilling!

De praktijk: “Een duur grapje!”

Overproduceren is een ingesleten gewoonte, voortkomend uit angst. De angst om te weinig te hebben, de angst om de productiemiddelen niet efficiënt te benutten, de angst voor omsteltijden, de angst om de R.O.I. op die dure machine niet te zullen realiseren enz. En als we nu harder gaan werken en meer producten maken wordt de kostprijs van dat product een stuk lager dus…tel uit je winst. Helaas verdwijnt die kostenbesparing verderop in het proces waar het meer geproduceerde leidt tot meer voorraad (extra kosten) en uiteindelijk lagere prijzen (minder opbrengsten).

Niet harder, maar slimmer werken!

De vraag is continu aan verandering onderhevig. Verandering in behoefte, concurrentie, wettelijke bepalingen, nieuwe materialen, technieken en machines etc. Het aanbod moet hier vrijwel direct op kunnen inspelen en vereist het beschikbaar zijn en flexibel kunnen inzetten van productiemiddelen.

>Alle hierna genoemde verspillingen vind je terug in onder- en overproductie<

Over de auteur

Hugo Stam is specialist in verbetermanagement en procesoptimalisatie op basis van LEAN by KaiZen. Als adviseur, trainer, coach en engineer draagt hij bij aan het implementeren en het duurzaam succesvol toepassen van deze mens- en resultaatgerichte denk- en werkwijze.

“Het integraal toepassen van LEAN by KaiZen zal uiteindelijk leiden tot World Class Performance, de ultieme bevestiging van het bestaansrecht van een onderneming.”

  Volg Hugo op Twitter

   Volg Hugo op LinkedIn

  Bel Hugo: 06 – 48485941

  Stuur Hugo een e-mail

Verspilling is elke handeling die geen waarde toevoegt aan een dienst of product waar de klant voor wil betalen.

FOUTEN, de grootste verspilling is het maken van fouten waarbij het leveren van diensten of producten waar geen klant op zit te wachten wel de ergste is: STOPPEN ermee!

Fouten in diensten of producten waar een klant wel voor had willen betalen vallen hier ook onder. Foute diensten of producten kosten je zóveel meer dan de kosten die je maakte om ze te kunnen leveren: ze schaden de klanttevredenheid en het vertrouwen dat de klant heeft in uw onderneming waardoor het zelfs kan gebeuren dat hij goede diensten of producten ook niet meer bij u zal afnemen.

Toch is binnen KaiZen een fout maken niet het ergste; een fout doorgeven aan de volgende stap in het proces is echter een DOODZONDE! en moet ten koste van alles voorkómen worden.

NIETS DOEN, de op één na grootste verspilling. Je kunt dan wel geen fouten maken maar je draagt ook niets bij aan het resultaat en zeker niet aan het verbeteren van processen, de belangrijkste taken van iedere medewerker!

Door te verspillen leg je onnodig beslag op de productiefactoren:

1. Kapitaal (geld, grond, gebouwen, machines, transportmiddelen, materialen etc.)
2. Natuur (grondstoffen, land, water)
3. Mens (arbeid, creativiteit)
4. ICT (informatie en communicatie technologie)
5. Energie (gas, stoom, brandstof, elektriciteit)

Het allerbelangrijkste van verbetermanagement en procesoptimalisatie is

•     het kennen van de verspillingen
•     het herkennen van de verspillingen = kritisch kijken wat er nu eigenlijk precies gebeurt
•     het erkennen van de verspillingen = actie nemen om de verspilling te vermijden

 De ellende van verspillingen is, dat ze zelden alleen komen: de een roept de ander op! Waar je bij de ene verspilling denkt “het levert wel geen meerwaarde op maar ach, met de kosten valt het nog wel mee” moet je bedenken dat er vrijwel altijd iets achteraan komt: Iets dat je nu wellicht niet ziet, maar op een ander tijdstip of andere locatie komt het onmiskenbaar naar voren.

Over de auteur

Hugo Stam is specialist in verbetermanagement en procesoptimalisatie op basis van LEAN by KaiZen. Als adviseur, trainer, coach en engineer draagt hij bij aan het implementeren en het duurzaam succesvol toepassen van deze mens- en resultaatgerichte denk- en werkwijze.

“Het integraal toepassen van LEAN by KaiZen zal uiteindelijk leiden tot World Class Performance, de ultieme bevestiging van het bestaansrecht van een onderneming.”

  Volg Hugo op Twitter

   Volg Hugo op LinkedIn

  Bel Hugo: 06 – 48485941

  Stuur Hugo een e-mail

Winst?

Alles draait om het resultaat (winst, 0 of verlies) en hoe we de uitgaven en inkomsten kunnen managen. Ook het ondernemen speelt daarin een belangrijke rol. Maar alleen daarmee redden we het niet. Wij zullen binnen onze gehele onderneming een sterke focus moeten hebben op datgene waarmee wij ons willen onderscheiden van de concurrentie. Een door de directie vastgestelde goede visie en missie is daarbij onmisbaar; deze dient om de organisatie aan te sturen, te motiveren, inspireren en op te bouwen en moet dan ook organisatiebreed gedragen worden.

Met een goede filosofie kan men steeds gerichter toewerken naar gestelde doelen.

Hoe?

De eerste stappen op weg naar efficiënte massaproductie worden gezet in 1574 waar in het Italiaanse Arsenale iedere dag een schip van de band rolt. De ideeën ontwikkelen zich snel tijdens de industriële revolutie en vinden hun hoogtepunt in eerste instantie halverwege vorige eeuw in de Amerikaanse Ford fabrieken en oorlogsindustrie. Het wordt echter doorontwikkeld binnen het Japanse Toyota tot het Toyota Productie Systeem (TPS) waarna vele ondernemingen deze denk- en werkwijze overnemen en omzetten naar een eigen productie systeem. Deze filosofie is nu zover doorontwikkeld dat we hem overal kunnen toepassen, op elke werkplek en in elke organisatie mits er sprake is van repeterende handelingen.

KaiZen,Verandering ten Goede, de kostenbesparende gezondverstand benadering van continu verbeteren.

Ontwikkeld binnen Japanse ondernemingen als Nissan en Toyota door o.a. Taiichi Ohno en Masaaki Imai. De japanners, zeer onder de indruk van de Amerikaanse superioriteit in WOII, gingen de Amerikaanse werkwijzen bestuderen om ze vervolgens aan te passen aan de mogelijkheden in Japan en daarna te perfectioneren.

Doel: continu verbeteren van processen en de organisatie daar omheen.

Focus: voortdurende stapsgewijze procesverbetering door huishouding, het vermijden van verspilling en het standaardiseren van werkwijzen

Toepassing: alle denkbare processen binnen elke organisatie

Bijzonderheid: waarnemen en analyseren in de praktijk (wat gebeurt er, 7x waarom) en direct reageren met het nemen van actie op het voorkómen van fouten en wegnemen van verspilling. Leunt zwaar op respect, nemen van verantwoordelijkheid, inzet en discipline van iedereen binnen de organisatie.

LEAN production, slank, arm aan verspilling

Ontwikkeld binnen het Japanse Toyota met kaizen als basis tot het Toyota Productie Systeem (TPS) door o.a. Shigeo Shingo. In 1990 beschreven door James P. Womack, Daniel T. Jones en Daniel Roos en met de term Lean Production wereldkundig gemaakt.

Doel: klantgericht produceren met minimale verspillingen en met competente medewerkers.

Focus: juiste balans in kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en kosten.

Toepassing: overnemen en waar nodig aanpassen op eigen organisatie

Bijzonderheid: binnen het TPS zijn veel min of meer specifieke gereedschappen ontwikkeld die je kunt overnemen in je eigen organisatie. Echter, het toepassen van 1 of enkele gereedschappen zal nooit leiden tot World Class Performance. Om WCP te kunnen bereiken moet LEAN integraal worden toegepast en gedragen door de hele organisatie.

6Sigma, foutmarge maximaal 3,4 per miljoen eenheden

Ontwikkeld binnen het Amerikaanse Motorola in de jaren 80 vorige eeuw om kwaliteit te kunnen managen.

Doel: ultieme procesbeheersing, er vanuit gaande dat de hoge kosten die deze ultieme procesbeheersing met zich meebrengen niet in verhouding staan tot de torenhoge kosten en ander leed die eventuele fouten kunnen veroorzaken met dientengevolge negatieve impact op het bedrijfsresultaat.

Focus: maximale veiligheid, kwaliteit en leverbetrouwbaarheid tegen minimale kosten.

Toepassing: daar waar deze foutmarge vereist is i.v.m. veiligheid van mens, dier & milieu of economisch noodzakelijk. (bijv. chemie, farmacie, luchtvaart- en automobielindustrie)

Bijzonderheid: Hier werkt men vanuit een wetenschappelijke benadering met uiterst precieze meet- en regeltechniek, procescontrole en statistiek die veraf staat van de gewone man op de werkvloer.

LEAN by KaiZen!

Waar LEAN de status aangeeft die je wilt bereiken, geeft KaiZen de wijze aan waarop je LEAN kunt worden. De filosofieën staan dus in elkaars verlengde en zijn sterk gericht op kostenreductie. Echter, geen enkele filosofie bereikt dat door te snijden in kosten (mensen) maar door verspilling uit de processen te elimineren.

Processen* moeten daarom noodzakelijk**, kort, flexibel, betrouwbaar en transparant zijn.

En mensen worden ingezet om gezamenlijk die processen continu te blijven verbeteren. Als je dat als organisatie helemaal en uitstekend beheerst zal je bedrijfsresultaat ook uitstekend zijn!

*proces: een ontwikkelingsgang bestaande uit opeenvolgende stappen die iets voortbrengen, een idee, dienst of product.

**noodzakelijk: de klant of opdrachtgever wil alleen betalen als het proces waarde toevoegt aan het idee, de dienst of product en hem tevreden stelt.

Over de auteur

Hugo Stam is specialist in verbetermanagement en procesoptimalisatie op basis van LEAN by KaiZen. Als adviseur, trainer, coach en engineer draagt hij bij aan het implementeren en het duurzaam succesvol toepassen van deze mens- en resultaatgerichte denk- en werkwijze.

“Het integraal toepassen van LEAN by KaiZen zal uiteindelijk leiden tot World Class Performance, de ultieme bevestiging van het bestaansrecht van een onderneming.”

  Volg Hugo op Twitter

   Volg Hugo op LinkedIn

  Bel Hugo: 06 – 48485941

  Stuur Hugo een e-mail