ABC del Emprendedor

MATRIZ B.C.G. (BOSTON CONSULTING GROUP)

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Wed, 25 Oct 2017 16:48:00 +0000

La Matriz de Boston Consulting Group, Matriz de BCG o Matriz de Crecimiento-Participación, es una de las herramientas de análisis estratégico más conocidas.
The Boston Consulting Group es una empresa global líder en consultoría estratégica para la alta dirección. Cuenta con 80 oficinas en 48 países y se autodefinen como agentes de cambio para sus clientes, empleados y para la sociedad en general.

La matriz de Crecimiento-Participación es un método gráfico de análisis de cartera de negocios, desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de los 70's y fue publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en 1973. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocio o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio, y cada cuadrante viene representado por una figura o icono. Consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a dos factores:

● La tasa de crecimiento en el mercado (eje vertical)
● La participación/cuota de mercado (eje horizontal)

Por lo tanto, las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función de la importancia de su valor estratégico.

Las "Estrellas" operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado.
Son esencialmente, generadores de efectivo (con cierta inversión) y son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se esperan que lleguen a ser "vacas" (generadoras de flujo de caja positivas), cuando el mercado se vuelva maduro.

Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo, especialmente en las industrias que cambian rápidamente, donde los nuevos productos innovadores pueden ser desplazados por nuevos avances tecnológicos, por lo que una "estrella", en lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un "perro".

Los "Interrogantes" están en mercados de rápido crecimiento y tienen una reducida cuota de mercado. Son las UEN (Unidades Estratégicas de Negocio) que requieren una consideración mucho más rápida porque consumen gran cantidad de dinero en efectivo.

Se puede incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en "estrella", que luego se convertiría en fuente de ingresos.

Los signos de interrogación no siempre tienen éxito e, incluso después de gran cantidad de inversiones que luchan por ganar cuota de mercado, finalmente pueden llegar a ser "perros". Por lo tanto requieren mucha consideración para decidir si vale la pena invertir o nó.

Las "Vacas lecheras" son los productos o UEN más rentables y deben ser "ordeñadas" para proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las "vacas" debe invertirse en las "estrellas" para apoyar su crecimiento.
De acuerdo con la matriz de crecimiento-participación, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual.

Las "vacas" se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocio que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos que pueden convertirse en nuevas "estrellas". Si no hubiera apoyo para las "vacas", de efectivo, no serían capaces de tales innovaciones.

El cuadrante de "Perros" tienen baja cuota de mercado en comparación con los competidores y operan en un mercado de crecimiento lento.

En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien pérdidas.

Pero esto no es tan categórico, ya que algunos "perros" pueden ser rentables a largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocio, o como defensa o contraataque ante movimientos de la competencia.

Por lo tanto, siempre es importante un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse de que vale la pena invertir o no.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Beneficios de la Matriz BCG:

Fácil de realizar
Ayuda a comprender las posiciones estratégicas de la cartera de negocios.
Es un buen punto de partida para un análisis posterior más exhaustivo.

Limitaciones de la Matriz BCG:

Los negocios sólo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede resultar confuso para clasificar una UEN en el medio de la matriz.
No define lo que es "mercado". Las empresas pueden clasificarse como "vacas", mientras que en realidad son "perros", o viceversa.
No incluye otros factores externos, que pueden cambiar la situación por completo (se recomienda usar la herramienta FODA).
La cuota de mercado y crecimiento de la industria, no son los únicos factores de rentabilidad. Además, la elevada cuota de mercado no significa necesariamente altos beneficios.
Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocio. Los "perros" pueden ser tan importantes como las "vacas", ya que pueden ayudar a lograr una ventaja competitiva para el resto de la compañía.

Por último, cabe destacar que la Matriz BCG o Matriz de Crecimiento-Participación, hace referencia a un tipo de análisis interno, es decir, realiza un análisis de la cartera de negocios al igual que la Matriz Mckinsey.

Mientras que los mecanismos, a través de los cuales se realiza un análisis externo en el aspecto sectorial, serían los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group, el Análisis Porter de las cinco fuerzas y las Estrategias Genéricas de Porter.

Fuentes consultadas:
- Matriz BCG, Herramienta Estratégica esencial en la empresa.

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Fri, 07 Apr 2017 20:10:00 +0000

El análisis interno consiste en el estudio o análisis de los diferentes factores o elementos que pueden existir dentro de un proyecto o empresa con el fin de:
● Evaluar los Recursos con que cuenta una empresa, para conocer su situación, y Capacidades,
● Detectar Fortalezas y Debilidades y, de este modo, diseñar estrategias que permitan potenciar y aprovechar las fortalezas, y estrategias que posibiliten neutralizar o eliminar las debilidades.
● Conocer la posición y ventaja o viabilidad competitiva en el mercado de la organización.

Esta fase del análisis tiene una repercusión especial en el caso de las empresas que ya están funcionando y que se plantean realizar una reflexión estratégica. Pero también es de utilidad para proyectos de nueva creación, ya que permite a los emprendedores reflexionar sobre sus verdaderos elementos diferenciales.

PARA EMPRESAS EN ACTIVO

Se puede realizar un análisis interno a través del siguiente proceso:

● DETERMINAR LA INFORMACIÓN QUE SE QUIERE RECABAR SOBRE LA EMPRESA
Normalmente los factores sobre los que se quiere recabar información son:

- Factores comerciales: productos y/o servicios (gama y características), nuevos lanzamientos previstos, estructura de las ventas (por productos, clientes, mercados...), clientes (segmentos, concentración, clientes cautivos), marcas y protección de las mismas, red comercial, fuerza de ventas, publicidad y promoción, imagen de la empresa, etc.
- Factores técnico/productivos: nivel tecnológico, maquinaria e instalaciones, productividad, calidad obtenida, acuerdos y licencias, gestión de compras, control y gestión de stocks, planificación de la producción, control de costes, seguridad e higiene, etc.

- Factores humanos y de gestión: estructura jurídica o accionarial, tipo de gestión, estilo de dirección, nivel de formación y experiencia de la plantilla, conocimientos de gestión, capacidad del equipo directivo, clima y motivación, etc.
- Factores financieros: liquidez, rentabilidad, solvencia, capacidad financiera, margen comercial, periodo medio de cobro y pago, nivel de morosidad, etc.

● DETERMINAR FUENTES DE INFORMACIÓN
En segundo lugar se determinan las fuentes a través de las cuales se puede obtener la información requerida, que puede ser, por ejemplo: estados financieros, resultados de auditorías, publicaciones internas, encuestas o entrevistas a los trabajadores, reuniones, etc.

● RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Una vez determinadas las fuentes de información a utilizar, se realiza la tarea de recolectar o reunir la información.

● ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Una vez recolectada la información, se analiza o evalúa con espíritu crítico teniendo muy presente la situación de las empresas competidoras (se debe intentar comparar la información respecto a la media del sector o respecto a las empresas líderes o referentes). El resultado de este análisis se puede representar mediante una lista de elementos fundamentales que deben ser tenidos en cuenta para el desarrollo del proyecto.

Al finalizar este análisis podremos identificar las Fortalezas de la empresa, que le permitirán tener un alto nivel de competitividad, así como sus Debilidades, que le perjudican en el logro de los objetivos.

PARA EMPRESAS DE NUEVA CREACIÓN

Es conveniente centrar el análisis interno sobre:

● PROYECTO EMPRESARIAL

Tras la realización del análisis externo (análisis del macroentorno y del microentorno) de la empresa, se podrán revisar aspectos como:
- Innovación del proyecto y elementos diferenciadores.
- Productos y/o servicios planteados.
- Tecnología desarrollada o utilizada.
- Necesidades de capital.
- Alianzas estratégicas, etc.

● CAPACIDADES DE LOS SOCIOS O PROMOTORES

En un proyecto de nueva creación, las características y capacidades del equipo promotor son críticas para garantizar el éxito del proyecto así como para poder involucrar a nuevos socios o para poder conseguir la financiación necesaria.

Las capacidades más relevantes para un emprendedor podrían ser las siguientes:
- Técnicas: Conocimiento del sector, conocimiento del producto o servicio, conocimiento del proceso productivo, conocimiento de la tecnología, capacidad comercial, formación.
- De gestión: Visión estratégica, capacidad de dirección, conocimientos y experiencia en gestión, capacidades personales (entusiasmo, perseverancia, etc.)
- Financieras: Fondos propios, capacidad de crédito, reputación, contactos y vinculaciones.

RECURSOS Y CAPACIDADES DE UNA EMPRESA

El desarrollo de los recursos y capacidades para establecer una ventaja competitiva, más que aparecer como una protección frente al fuerte aumento de la competencia, se ha convertido en la principal meta para la formulación de la estrategia y ventaja competitiva de la empresa.

Como hemos visto antes, los recursos son el conjunto de activos, capacidades, procesos organizativos, información, conocimiento, etc., que una empresa controla y que le permite desarrollar e implantar estrategias creadoras de valor.

RECURSOS TANGIBLES
Son los activos fáciles de identificar como: activos físicos, tecnológicos y organizacionales que una empresa utiliza para crear valor para sus clientes.

Una valoración estratégica de los recursos tangibles está relacionada con dos preguntas clave:
● ¿Qué oportunidades existen para economizar el uso de los recursos financieros, inventarios y activos fijos? Esto supone utilizar menos recursos tangibles para mantener el mismo nivel de negocio o usar los recursos existentes para aumentar el volumen de actividad.
● ¿Cuáles son las posibilidades de utilizar los activos existentes en usos más rentables?

- Recursos financieros: Caja y activo disponible, capacidad de aumentar los dividendos de la empresa, capacidad de endeudamiento de la empresa.
- Recursos físicos: Instalaciones y equipos modernos, ubicación favorable de las instalaciones, maquinaria y equipos dotados de la técnica más moderna.
- Recursos tecnológicos: Secretos comerciales, procesos de producción innovadores, patentes, copyrights y marcas registradas.
- Recursos organizacionales: Procesos de planificación estratégica eficaces, sistemas de evaluación y control excelentes.

RECURSOS INTANGIBLES
Resulta mucho más difícil para los competidores (y, por la misma razón, para los propios directivos de la empresa) explicar o imitar los recursos intangibles, ya que generalmente se encuentran enraizados en rutinas y prácticas originales que han evolucionado y se han ido acumulando a través del tiempo:

- Recursos humanos: experiencia y capacidad de los empleados, confianza, eficacia en el trabajo en equipo, habilidades directivas.
- Recursos de innovación y creatividad: conocimientos técnicos y científicos, ideas, prácticas y procedimientos específicos de la empresa, etc.
- Recursos de reputación e imagen: nombre comercial, reputación de honestidad ante proveedores y de confianza ante consumidores, productos de calidad, etc.
- La cultura de la empresa puede ser también un recurso que genera ventaja competitiva.

CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
Las capacidades organizativas no son activos tangibles o intangibles específicos, sino las competencias y habilidades que una empresa utiliza para transformar materia prima en producto final. Ejemplos de capacidades organizativas son:
- Servicio, al cliente, de alto nivel.
- Excelentes capacidades de desarrollo de producto.
- Estupendos procesos de innovación.
- Flexibilidad en los procesos de fabricación.

RECURSOS DE LA EMPRESA Y VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES (MODELO VRIO)
Los recursos por sí solos no constituyen la base para lograr ventajas competitivas, ni ventajas sostenibles a lo largo del tiempo. En algunos casos, un recurso o capacidad ayuda a una empresa a incrementar sus ingresos o a disminuir sus costes, pero la empresa obtiene sólo una ventaja temporal porque los competidores rápidamente lo imitan o encuentran un sustituto para él.

Para que un recurso proporcione a la empresa el potencial de lograr una ventaja competitiva sostenible debe poseer los siguientes atributos:

● ¿Es Valioso el recurso? Los recursos organizativos pueden ser una fuente de ventajas competitivas sólo cuando son valiosos. Los recursos son valiosos cuando permiten a una empresa formular e implantar estrategias que mejoren su eficacia o eficiencia.
● ¿Es Raro el recurso? Si los competidores actuales o potenciales también poseen el mismo recurso valioso, no es una fuente de ventaja competitiva porque todas esas empresas tienen la capacidad de explotar este recurso del mismo modo.
● ¿Puede el recurso ser Imitado fácilmente? La inimitabilidad (dificultad de imitar) es clave para la creación de valor porque reduce la competencia. Si un recurso no se puede imitar, todas las ventajas generadas con el mismo serán probablemente sostenibles.

Las posibles fuentes de inimitabilidad son:
- Que el recurso sea físicamente único (por ejemplo patentes farmacéuticas)
- Dependencia de la trayectoria a lo largo del tiempo (por ejemplo la fidelidad a una marca)
- Ambigüedad causal (difícil de desenredar lo que es o cómo puede ser imitado; por ejemplo el proceso de innovación de 3M)
- Alto grado de complejidad social (por ejemplo reputación ante proveedores o clientes)
● ¿Existen ya sustitutos disponibles? Se trata de que no existan recursos equivalentes estratégicamente, es decir, cuando pueden ser explotados por separado para implantar las mismas estrategias.

En resumen, se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la heterogeneidad de sus recursos, los cuales deben hacer que la empresa se diferencie. Con recursos que hagan la empresa diferente, se puede lograr el éxito de la estrategia. El análisis de Barney & Griffin (1992), conocido como Modelo VRIO, dice que un recurso de la empresa es VRIO cuando aporta una ventaja competitiva para la empresa y cumple las siguientes condiciones:
- Valioso: permite nuevas oportunidades en el mercado.
- Raro, único o escaso: específico de la empresa, difícil de comprar/obtener en el mercado.
- Inimitable: difícil de copiar por la competencia.
- Inmerso en la organización: se complementa con otros recursos.

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

👉 MATRIZ B.C.G. (BOSTON CONSULTING GROUP)

👉 MATRIZ MCKINSEY

👉 MATRIZ DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

👉 AUTOEVALUACIÓN EFQM

👉 ANÁLISIS FINANCIERO

Fuentes:
Análisis Interno: Capacidades estratégicas (Daniel Martínez Pedrós, Artemio Milla Gutiérrez)
Análisis Interno en proyectos de negocio (Wiki EOI)

MAPEO/MATRIZ DE LOS STAKEHOLDER

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Thu, 06 Apr 2017 10:07:00 +0000

INFLUENCIA DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LA ORGANIZACIÓN

El poder se puede definir como el grado en que los individuos o grupos son capaces de persuadir, inducir o coaccionar a otros para seguir ciertas líneas de conducta y, de acuerdo con sus expectativas, influir en las estrategias de la organización (Johnson y Scholes, 2001). Es el mecanismo mediante el cual un conjunto de expectativas dominará el desarrollo estratégico o intentará lograr el compromiso de otros.

Los directivos se encuentran ante la importancia de saber tratar con los grupos que están consiguiendo mayor poder y complejidad con la unión entre ellos, siendo esto en ocasiones la base del éxito de la organización. Así, el mayor nivel de poder de los grupos de interés, obliga a un mayor cumplimiento de sus expectativas en el momento de la aceptación de tales.

Al existir una diversidad de fuentes de poder, resulta de interés tener en cuenta ciertos indicadores de poder, para comprobar si los grupos de interés han podido explotar algunas de las fuentes de poder. Siguiendo a Johnson y Scholes (2001), existen cuatro indicadores de poder:

● El estatus del individuo o del grupo: La posición que tienen los individuos en la jerarquía de la organización; el sueldo del individuo o escalafón laboral del grupo; la reputación que tiene un individuo o grupo frente a los demás; o el estatus del agente externo, según cómo es tratado por los empleados y la prontitud con que la empresa responde a sus demandas.
● El derecho a la adjudicación de recursos: Se refleja por la proporción del presupuesto que absorbe cada departamento o el número de trabajadores de ese grupo. El poder del grupo aumenta o disminuye según la tendencia a incrementar o disminuir la participación en el presupuesto. En el entorno externo, la dependencia de recursos suele ser mensurable de forma directa, por ejemplo, el tamaño relativo de cada accionista, de los préstamos, la proporción de dependencia de la empresa de un único cliente o la facilidad con la que se puede sustituir a un proveedor, agente financiero o cliente o la facilidad con la que éstos pueden cambiar de empresa.
● La representación en posiciones poderosas: Un buen ejemplo del indicador de poder es la composición de la junta directiva y sus especificidades, dentro de la empresa. En el entorno externo, hay que tener en cuenta los mecanismos de negociación, que reflejan si los participantes externos son tratados con mayor o menor interés.
● Símbolos de poder: La división interna del poder puede medirse según una multitud de indicadores: tamaño y localización de las oficinas de cada persona, si tienen secretaria, si se les entrega todas las mañanas documentos, etc. En el entorno externo, estos símbolos constituyen importantes pistas del interés hacia determinados grupos, por ejemplo, si el equipo directivo sale a comer con proveedores o clientes, el nivel de la persona que negocia, etc.

PASOS PARA EL ANÁLISIS DE LOS INTERESADOS

● Analizar los intereses de los diversos stakeholders.

● Analizar los conflictos de interés potenciales con o entre los stakeholders.

● Efectuar el Mapeo de Stakeholder.

● Detallar los requisitos y expectativas principales y su influencia.

● Evaluación de estrategias para gestionarlos y comunicarse con ellos.

● Clasificación de los interesados en Matrices.

● Confeccionar el Registro de Interesados.

Entre los métodos genéricos que se pueden utilizar para analizar están:
● El análisis de stakeholders primarios y secundarios;
● El análisis de stakeholders internos y externos;
● El análisis del campo de fuerzas del entorno;

● Análisis FODA
● Mapas de influencia y Matrices.

Durante un proceso de Análisis de Interesados, a menudo es útil categorizarlos dibujando cuadros que señalen cuáles son los diferentes grupos de Interesados, qué intereses representan, la cantidad de poder que poseen para inhibir o apoyar los factores que hacen posible que la organización alcance sus objetivos, o los métodos que se deben de utilizar para tratar con ellos.

El Mapeo de Interesados es el proceso de crear tales cuadros para clarificar la posición de los stakeholders de la organización.

Otro ejemplo es el uso de Matrices. Existen múltiples modelos de clasificación utilizados para el análisis de interesados, tales como:
• Matriz de poder/interés, que agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad (“poder”) y su nivel de preocupación (“interés”) con respecto a los resultados del proyecto;
• Matriz de poder/influencia, que agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad (“poder”) y su participación activa (“influencia”) en el proyecto;
• Matriz de influencia/impacto, que agrupa a los interesados basándose en su participación activa (“influencia”) en el proyecto y su capacidad de efectuar cambios a la planificación o ejecución del proyecto (“impacto”), y
• Modelo de prominencia, que describe clases de interesados basándose en su poder (capacidad de imponer su voluntad), urgencia (necesidad de atención inmediata) y legitimidad (su participación es adecuada).

MODELO DE PROMINENCIA

Un modelo más reciente del mapeo de stakeholders es el Modelo Poder, Legitimidad y Urgencia descrito por Mitchell, Agle y Wood (1997, 1999). Este modelo identifica 7 tipos de comportamientos del Interesado, dependiendo de la combinación de tres características:
• Poder del interesado de influenciar a la organización.
• Legitimidad de la relación y de las acciones del interesado con la organización en términos de deseabilidad, propiedad o conveniencia.
• Urgencia de los requisitos que un interesado plantea a la organización en términos de urgencia y oportunidad para el interesado.

- Stakeholders Latentes: Partes interesadas que tienen solamente una de las tres características (números 1, 2, 3).
- Stakeholders Expectantes: Partes interesadas que muestran dos de las tres características (números 4, 5, 6). Se subclasifican en: Dominantes, Peligrosos o Dependientes.
- Stakeholders Definitivos: Partes interesadas que muestran las tres características.

CURVA DE COMPROMISO

Al asegurar el compromiso de los interesados, puede resultar necesario efectuar algún análisis a través de lo que se llama una "curva de compromiso". Esta curva símplemente nos dice qué acción sería la más adecuada para inculcar la conciencia, incrementar la comprensión y crear el interés antes del compromiso para poder asegurar a los interesados.

Curiosamente, también hay peligros representados en el diagrama, que deben ser evitados ya que éstos harán que las partes interesadas rompan su compromiso durante el camino.

Mantener las partes comprometidas también tiene sus retos, ya que cada actor puede tener dificultades en las diferentes etapas de compromiso. Entre los consejos y asesoramientos ofrecidos por expertos en el mantenimiento del compromiso de los interesados, se encuentran:
• Los "Sistemas de información de los interesados", que proporcionan retroalimentación de 360º en forma periódica, en relación con la percepción de sus principales intereses. Estos sistemas sirven como catalizador para cultivar relaciones fuertes y de confianza.
• Enfoque de energía adicional en actividades de educación y comprensión. Por ejemplo, talleres de educación uno-a-uno, o reuniones para mejorar el compromiso y enlazar a los interesados con los agentes de cambio.
• Tratar a las partes interesadas, como clientes, y si se necesita que el interesado deba cambiar de opinión, se deberá hacerlo despacio y sutilmente para asegurar que sus necesidades están siendo satisfechas por sus estrategias.

MATRIZ DE PODER/INTERÉS

Este mapa de stakeholders clasifica a los stakeholders en referencia al poder que poseen y al grado en que, potencialmente demuestran interés por las estrategias de la organización. El mapa de Poder/Interés se puede utilizar para indicar qué tipo de relación debe tener la organización con cada uno de los grupos:

• Los del grupo A (APÁTICOS) requieren sólo de esfuerzos y supervisión mínimos. No tienen interés y tienen poco poder. Debemos mantenerlos monitorizados para captar todos sus movimientos y los posibles cambios de actitud respecto a nuestro proyecto.

• Los del grupo B (DEFENSORES) debemos mantenerles informados ya que pueden ser importantes para influir a los más poderosos. Tienen mucho interés y hay que reportarles información sobre la evolución del proyecto.

• Los del grupo C (LATENTES) son poderosos, pero su nivel de interés en las estrategias de la organización es bajo. Son generalmente pasivos, pero pueden emerger repentinamente como resultado de ciertos acontecimientos, moviéndose a la posición del grupo D. y hay que mantenerles Informados.

• Los del grupo D (PROMOTORES) son poderosos y altamente interesados en las estrategias de la organización. La aceptación de estrategias por parte de estos jugadores dominante debe de ser tomada como una consideración importante en la evaluación de nuevas estrategias. Hay que tenerlos Involucrados en nuestro proyecto.

👉 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Wed, 05 Apr 2017 09:06:00 +0000

¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DEL STAKEHOLDER?

Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por Edward Freeman en su obra "Strategic Management: A Stakeholder Approach" (Pitman, 1984), para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa. Éstos grupos o individuos son los públicos o el entorno interesado que, según Freeman, deben ser considerados como un elemento esencial en la plataforma estratégica de los negocios.

Algunos especialistas consideran que la definición más correcta de "Stakeholder" sería parte interesada (del inglés stake, apuesta y holder, poseedor). Se puede definir como cualquier persona o entidad que es afectada o concernida por las actividades o la marca de una organización, como los trabajadores de esa organización, sus accionistas, las asociaciones de vecinos afectadas o ligadas, los sindicatos, las organizaciones civiles y gubernamentales, que se encuentren vinculadas, etc, es decir, todos aquellos individuos cuyos objetivos dependen de lo que haga la organización y de los que, a su vez, depende la organización.

Las relaciones con los grupos de interés (stakeholders) suponen para la empresa un intangible, un recurso socialmente complejo que debe reforzar la habilidad de la empresa para superar a sus competidores en términos de creación de valor a largo plazo.

Según la Perspectiva de Valor del Stakeholder, de Edward Freeman, el propósito real de toda empresa es servir como vehículo de coordinación de los intereses de los stakeholders. Desde este punto de vista, el Análisis del stakeholder es un fin en sí mismo. Pero aún cuando tomemos una perspectiva de valor del accionista, el análisis de los stakeholder es de suma importancia para poder alcanzar el propósito corporativo. El papel de la administración es formular y poner en marcha estrategias y tomar las decisiones que satisfagan a todos o a la mayor parte de los stakeholders.

Los stakeholders o grupos interesados:

● Dueños, accionistas, inversionistas.

● Bancos y acreedores.

● Socios y proveedores.

● Compradores, clientes actuales y potenciales.

● La Administración de la empresa.

● Empleados, consejos de trabajo, sindicatos.

● Competidores.

● Gobierno (local, estado, nacional, internacional y reguladores.

● Asociaciones profesionales, grupos comerciales de la industria.
● Prensa.
● Organizaciones no gubernamentales.
● Opinión pública, grupos de intereses sociales, políticos, ambientales, religiosos, comunales.

Más individuos o grupos pueden ser identificables en condiciones económicas específicas. Algunos individuos pueden ser parte de múltiples grupos de stakeholders. Algunos stakeholders pueden tener una organización explícita, formal, otros no. Hay stakeholders internos (tales como los empleados) y stakeholders externos (tales como el Gobierno).

Los intereses de los stakeholders se relacionan cercanamente con el éxito y la prosperidad general de la organización. Es responsabilidad de la dirección desarrollar políticas que tengan en cuenta todos los intereses. Sin embargo, algunas veces, ciertos intereses de los stakeholders son particularmente importantes cuando se tratan ciertos temas, como por ejemplo:

● Los trabajadores son el principal activo de la empresa. Dado que es clave y se encuentra en el centro de todo planteamiento de creación y rentabilización de conocimiento, se le ha de motivar con políticas de empleo, formación y promoción, condiciones de trabajo, remuneraciones, información y acción sindical.
● Los clientes desean recibir de la organización un producto que tenga la capacidad de satisfacer sus necesidades (calidad, precio razonable, duradero, atractivo, etc.) así como unos servicios postventa adecuados. La organización espera de los clientes sus sugerencias, su fidelidad y su confianza.
● Los accionistas tienen como objetivo la maximización de su riqueza o la creación de valor. La satisfacción de los accionistas se logra consiguiendo unas ganancias que les permitan mantener al mismo tiempo un nivel de liquidez de su inversión y la proyección de unas ganancias de capital.
● Los proveedores son importantes para lograr la consecución de suministros de calidad a un coste razonable, con entregas puntuales y su posible participación en el diseño de nuevos productos que satisfagan mejor las necesidades de los clientes.
● Los grupos financieros exigen una mayor y mejor información de la organización, así como determinadas compensaciones derivadas de los recursos prestados (intereses, devolución de préstamo) y el cumplimiento de diversas cláusulas o restricciones que pueda imponer la empres para asegurar o limitar el riesgo de su inversión.
●El Gobierno, los grupos políticos y asociaciones empresariales son importantes cuando la organización es respetuosa con el medio ambiente y mejora la calidad de vida del entorno exterior mediante actividades de empleo, de formación y aportación de bienes públicos.

También podemos distinguir entre stakeholders primarios (tales como los accionistas) y stakeholders secundarios (tales como el Gobierno).

USO DEL ANÁLISIS DEL STAKEHOLDER. APLICACIONES

● Elaboración de una lista de todos los stakeholders.

● Analizar los intereses de los diversos stakeholders.

● Analizar los conflictos de interés potenciales con o entre los stakeholders.

● Base para un posterior mapeo/matriz de stakeholders.

● Base o factor de alta influencia para la formulación y toma de decisiones estratégicas.

● Evaluación de estrategias existentes.

● Base para la comunicación con el stakeholder.

● También puede ser utilizado en ambientes de Gestión de Programas y Gestión de Proyectos.

PASOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS

1. Identificar a todos los interesados.

2. Entender las necesidades, intereses y expectativas de cada uno.

3. Balancear, reconciliar y sintetizar esos aspectos.

4. Integrar las necesidades de los interesados con las estrategias de la organización.

5. Verificar relaciones existentes entre los interesados.

6. Identificar la importancia de cada interesado: poder, influencia, interés.

Listar y agrupar a los interesados no es suficiente, el segundo paso es el Análisis de los Interesados. Es un modelo de análisis que se utiliza frecuentemente para identificar e investigar el Campo de Poder conformado por cualquier grupo o individuo que pueden afectar o ser afectados por el logro de los objetivos de una organización. El Análisis de los Interesados identifica las maneras en las cuales los mismos pueden influenciar a la organización o pueden ser influenciados por sus actividades, así como su actitud hacia la organización y sus metas.

RESULTADO DEL ANÁLISIS: BENEFICIOS

● Se puede lograr una mejor compenetración con el stakeholder, conociendo:

- La relación existente con el stakeholder.

- Las coaliciones u organizaciones de las cuales el stakeholder es miembro.

- La importancia del stakeholder para la organización.

- El poder del stakeholder.

- Las prioridades del stakeholder.

- Las áreas asociadas de riesgo.

● Mejores estrategias y decisiones.

● Una mejor recepción de la estrategia y de las decisiones de la organización.

LIMITACIONES DEL ANÁLISIS: DESVENTAJAS

● Idealmente, un Análisis del Stakeholders debe ser realizado regularmente o aún más, continuamente, debido a que el poder y las asociaciones de los stakeholders más relevantes pueden cambiar rápidamente.

● La gestión de una organización tiene que determinar la posición de cada stakeholders. La opinión subjetiva de la gerencia es la que decidirá en última instancia la manera en la que la organización actuará con respecto a sus stakeholders.

● Es normalmente imposible que la gerencia satisfaga todas las demandas de todos los stakeholders en su totalidad. Por lo tanto, la administración de sus demandas se convierte en un acto de equilibrio o aún más, una conciliación o acto de sintetización, con las siguientes opciones:

- Centrarse en el grupo principal de stakeholders, y satisfacer a todos los demás al grado que sea necesario o posible. El grupo principal de stakeholders podrían ser los dueños o los accionistas (Perspectiva del valor del accionista) o aún los mismos gerentes de la empresa.

- Intentar balancear o reconciliar o sintetizar todos los intereses según su peso, importancia o urgencia (Perspectiva de Valor del Stakeholders).

● Observe que muy frecuentemente, no existe una cooperación constructiva con los stakeholders.

MATRIZ DE STAKEHOLDER

Las matrices de stakeholder sirven para comparar y contrastar la información que hay disponible sobre los diferentes stakeholders de un determinado proyecto.

Estas matrices pueden incluir diferentes tipos de información, como por ejemplo:

- El nivel de influencia o poder de los stakeholders;

- Su nivel de interés o de dependencia hacia a un determinado proyecto o empresa;

- La importancia que la empresa le da a la satisfacción de sus necesidades; su percepción sobre una situación problemática;

- Su potencial para apoyar o amenazar la implementación de un proyecto determinado;

- Sus respectivos objetivos;

- O las redes de relaciones que hay entre los diferentes stakeholders.

Al poner la información en una tabla, se utilizan estas matrices porque se hace más fácil comparar e identificar áreas donde hay carencia de información.

El tipo de matriz a utilizar dependerá de los objetivos analíticos que se pretenden cumplir.

En conclusión La empresa debe de tener en cuenta siempre a sus proveedores, los clientes, sus competidores, los accionistas principales y los gerentes encargados, ya que tienen una gran influencia en el desarrollo de las actividades económicas de la empresa.

👉 MAPEO/MATRIZ DE STAKEHOLDERS

BENCHMARKING: FASES DE DESARROLLO

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Sat, 01 Apr 2017 09:01:00 +0000

Como paso previo para diseñar un buen proceso de benchmarking se recomienda seguir los siguientes pasos:

● Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.

● Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y método de benchmarking más adecuado al objetivo de mejoramiento.

● Ser realistas en la formulación del objetivo de búsqueda y sus potenciales resultados.
● Seleccionar el proceso de benchmarking más ligado a los objetivos estratégicos de la organización y a sus procesos centrales o clave.
● Desarrollar una amplia búsqueda de información dentro y fuera del sector.
● Comunicar durante el proceso, los distintos avances obtenidos.
● Seleccionar adecuadamente los "partners" o compañías objeto de comparación dentro y fuera del sector.
● Generar incentivos a las instituciones objeto de análisis (reconocimiento, publicaciones, menciones especiales, premios).
● Focalizarse en las mejores prácticas, no sólo en la comparación de datos.
● Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escépticos del proceso.
● Desarrollar un código de conducta que asegure el uso transparente y objetivo de la información.

Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso, para la implementación de las técnicas de benchmarking, en una organización empresarial.
Describiremos las más conocidas: de R. Camp, empleadas en la multinacional XEROX, y las cinco propuestas de Spendolini.

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP

► 1ª FASE: PLANIFICACIÓN
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking, donde los pasos esenciales son los de determinar qué, quién y cómo.

● Identificar qué hitos se van a someter a la técnica de benchmarking.

La clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. Nos podemos ayudar mediante la declaración de una misión, para la unidad de negocios, en la que se va a realizar el benchmarking para, a continuación, dividir aún más las producciones en partidas específicas a las que aplicar el benchmarking.
Es importante estudiar la cadena de valor del negocio, documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que éstos miden, pueden representar las variables más importantes del negocio a las que se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

● Identificar las empresas que puedan ser comparables.
Se debe considerar qué tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno, externo (competitivo o genérico) y funcional, ya que ésto determinará en gran medida con qué compañía nos tendremos que comparar. Es importante recordar que sea cual sea el tipo de estudio, se deben buscar empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como: bases públicas de datos, asociaciones profesionales y otras fuentes de información y sistemas de vigilancia tecnológicas, del mercado y la competencia.

● Determinar el método de recopilación y toma de datos.
El investigador puede obtener la recopilación de datos de distintas fuentes:
- Información interna: Resultado de análisis de productos, de fuentes de la propia empresa, de información de estudios anteriores y a través de expertos.
- Información de dominio público: Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o comerciales, de consultores o expertos y estudios o tesis externos.
- Búsqueda de investigaciones originales: La información se obtiene por medio de cuestionarios directos, correo, encuestas telefónicas, etc.
- Visitas directas a otras empresas: Debemos hacer una buena preparación de las mismas, al ser de suma importancia, estableciendo los contactos adecuados en otras empresas, realizando un itinerario de visita y planeando sesiones de intercambio de información entre las empresas.

► 2ª FASE: ANÁLISIS
Después de determinar qué, quién y cómo, se llevará a cabo la recopilación y análisis de datos, incluyendo la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como la de socios cooperadores en el benchmarking.

● Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y la brecha existente entre las mismas. Existen tres resultados, que son:
- Brecha negativa: Cuando las prácticas externas son mejores.
- Operaciones en paridad: Cuando no hay diferencias importantes en la práctica.
- Brecha positiva: Las prácticas internas son superiores, por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

● Proyectar los niveles de desempeño futuros. Una vez definidas las brechas de desempeño, es necesario establecer una proyección de los niveles de desempeño futuro, que será la diferencia entre al desempeño futuro esperado y lo mejor de la industria. Podemos hacer uso de la Gráfica Z, que nos muestra el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro.

Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida, que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales: se muestra la tendencia de la productividad histórica o reducción del costo; después se muestra el tamaño de la brecha y, por último, se muestra la traza de la productividad futura proyectada:

- Productividad Histórica: Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática sino que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad en el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y, por tanto, representar gráficamente. Es lo que muestra primero la Gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
- Brecha de Benchmarking: Se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria y se dibuja como una línea vertical al momento del estudio.
- Productividad Futura: Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro, de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.

Gráfica Z de Benchmarking

► 3ª FASE: INTEGRACIÓN
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.

● Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.
Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primero se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como ver el benchmarking como una iniciativa de cambio, al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que éstas operan. También ayuda, en la aceptación, validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.

● Establecer metas funcionales. En este punto se trata de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas, de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

► 4ª FASE: ACCIÓN
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.

● Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales:
La primera tiene que ver con las tareas en planificación de la acción, la cual tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen:
- Especificación de la tarea.
- Poner en orden la tarea.
- Asignación de las necesidades de recursos.
- Establecimiento del programa.
- Determinación de las responsabilidades.
- Resultados esperados.
- Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

● Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.

● Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

► 5ª FASE: MADUREZ
Será alcanzada cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.

También se logra cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, es decir, cuando se institucionaliza.

PROCESO DE BENCHMARKING DE SPENDOLINI

► 1. DETERMINAR A QUÉ SE LE VA A HACER BENCHMARKING
● Definir quienes van a ser los clientes para la información del benchmarking.
  ● Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
  ● Identificación de factores críticos de éxito.
  ● Diagnóstico del proceso de benchmarking.

► 2. FORMACIÓN DE UN EQUIPO DE BENCHMARKING
● Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
  ● Tipos de equipo de benchmarking.
- Grupos funcionales de trabajo.
- Equipos interfuncionales, interdepartamentales e interorganizacionales.
- Equipos Ad Hoc.
  ● Quiénes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
- Especialistas internos.
- Especialistas externos.
- Empleados.
  ● Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
  ● Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
  ● Capacitación.
  ● Calendarización.

► 3. IDENTIFICACIÓN DE SOCIOS DEL BENCHMARKING
● Establecimiento de red de información propia.
● Identificar recursos de información.
● Buscar las mejores prácticas.
● Redes de benchmarking.
● Otras fuentes de información.

► 4. RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN DEL BENCHMARKING
● Conocerse.
● Recopilar la información.
● Organizar la información.
● Análisis de la información.

► 5. ACTUAR
● Producir un informe de benchmarking.
● Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
● Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
● Visión del proyecto en su totalidad.

Fuente consultada:
Una Revisión Teórica de la Herramienta de Benchmarking: Revista de Dirección y Administración de Empresas (Univ. P. Vasco)

BENCHMARKING: DEFINICIÓN Y TIPOS

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Sat, 01 Apr 2017 09:01:00 +0000

INICIOS DEL BENCHMARKING

En 1979, la compañía Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo, para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se contrastó la capacidad y características de operaciones de máquinas, para copiar a los competidores, desarmando sus componentes mecánicos para analizarlos.

Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y características del producto. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordenó que en todas las unidades de negocio se utilizara el benchmarking (como proceso continuo y constante).

En 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad, donde el benchmarking se contempló, junto con el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

DEFINICIONES

Existen varios autores que han estudiado el tema y de igual manera se han presentado varias definiciones de benchmarking. Citaremos las siguientes:

●David T. Kearns (1979) Director general de Xerox Corporation: Proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
● Robert C. Camp (1989): Búsqueda de las mejores prácticas de la industria, que conducen a un desempeño excelente.
● Michael J. Spendolini (1992): Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
● Casadesús (2005): «Proceso de medición, continuo y sistemático, que mide y compara continuamente los procesos empresariales de una organización, contra los procesos de los líderes de cualquier lugar del mundo (siempre y cuando exista una compatibilidad entre las empresas que realizan dicho estudio) para obtener información que ayude a la organización a desarrollar acciones que mejoren su performance». (American Productivity & Quality Center, APQC)

[...] «Para adaptar e implantar dichos hábitos (excelentes) y convertirlos en propios de la empresa» (Asociación Española para la Calidad).

PUNTOS DE REFERENCIA (BENCHMARKING)

Benchmarking, que traducido del inglés es «Punto de referencia», significa tomar como referencia a los mejores competidores (directos e indirectos), y comercios líderes en otras industrias, para descubrir y analizar sus estrategias y procesos de éxito e intentar aplicarlos en la propia empresa.

Tipos de Puntos de Referencia o Benchmarking:

► BENCHMARKING INTERNO

Operaciones de comparación que se efectúan dentro de una misma organización, unidades de negocio, filiales o delegaciones, nacionales o internacionales. Busca ver qué procesos, dentro de la misma compañía, son más eficientes y eficaces, estableciendo patrones de comparación con departamentos o secciones, que se toman como estándar para procesos de mejora continua.

En este tipo de benchmarking, se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma organización, como resultado de la geografía, historia local de la organización, naturaleza de la administración y sus empleados. Se tiene muy claro que existen partes de la organización en donde los procesos de trabajo son más eficientes y eficaces que en otras partes de la organización.

El objetivo principal es identificar los estándares de desarrollo interno, con el fin de transferirlo a otras partes de la organización e impulsar su crecimiento. Se estimula a los empleados a comunicarse entre sí además de la solución conjunta de problemas.

► BENCHMARKING COMPETITIVO

Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Está enfocado a la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos, siendo su objetivo identificar información específica del mejor competidor y compararla con la de la organización.

Resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar sus productos, servicios y procesos en el mercado, efectuando pruebas de comparación e investigaciones para conocer las ventajas y desventajas de nuestros competidores directos, evaluando productos, servicios, tecnología, etc, en actividades similares.

Puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores debido, por ejemplo, a que esté patentada y que sea su ventaja competitiva. En ciertas ocasiones, una tercera empresa (intermediario) o un proveedor común puede ser utilizado como fuente de información.

► BENCHMARKING GENÉRICO

Consiste en analizar la organización que mejor lo hace a nivel mundial, sin importar en qué industria o mercado se encuentre, suponiendo un gran nivel de análisis.
Compara procesos o funciones afines con independencia del sector al que pertenezca, así departamentos de contabilidad, facturación, control de stock, logística, etc., de otras empresas pueden mostrar similitudes con la empresa en estudios.

El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador, teniendo la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas y adecuarla a nuevos sistemas y procesos de mejora.

► BENCHMARKING FUNCIONAL

El funcional compara a una empresa líder en un área específica de interés, sea o no competidora. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector pero que prestan servicios o suministran productos que no son competitivos directamente entre sí.

Fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de confidencialidad de la información entre empresas diferentes y además existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.

¿QUÉ DEBE HACER LA EMPRESA CON ESTA TÉCNICA?

Obtener datos de las variables a analizar, analizarlas en profundidad por medio de una serie de preguntas, identificar al benchmark, determinar la brecha que existe y proyectar los niveles de desempeño que atañen a la empresa.

Es una herramienta de mejora muy interesante para las empresas, dependiendo de ellas elegir un tipo u otro de benchmarking, y su principal función consiste en propiciar el cambio a mejor por parte de la empresa.

Si se realiza de manera adecuada, podremos identificar oportunidades de negocio, descubrir nuevas tecnologías, conocer nuevas tendencias y tácticas empresariales y comprar el nivel de calidad de sus productos y la productividad de sus empleados con respecto a sus competidores.

¿QUÉ BENEFICIOS GENERA A LA DIRECCIÓN?

● Mejora el conocimiento sobre el interior de la empresa, al que añade una visión externa mediante la evaluación comparativa y en base a indicadores de medición.
● Amplía el análisis externo más allá del núcleo competitivo, ello mejora el análisis sobre el posicionamiento de la empresa, tanto frente a la competencia como frente a los niveles de excelencia.

● Identifica nuevas oportunidades de mejora.
● Mejora el conocimiento sobre los requerimientos del cliente y su relación con los procedimientos de creación de valor, como resultado se obtiene una mayor satisfacción del cliente y una mejora de las relaciones.
● Ayuda a establecer objetivos, en base a objetivos reales alcanzados por las mejores empresas de su clase, evitando así el estancamiento y fomentando la innovación.
● Ayuda a formular el plan de acción o de mejora, en función del proceso observado en las mejores empresas de su clase.
● Mejora el proceso de control, en base a los estándares establecidos e indicadores utilizados.

Normalmente el benchmarking no se utiliza como técnica de planificación estratégica, sino como una herramienta para la mejora de un área operativa de la empresa o junto con otras herramientas de gestión de la calidad.

Algunos estudios empíricos sobre la práctica del benchmarking demuestran que las empresas perciben esta función, pero la mayoría subraya otra serie de beneficios como la reducción de costes, la mejora de la productividad, de la rentabilidad, del desempeño, de la calidad, etc.

También se incluye un conjunto de consecuencias derivadas de la práctica de benchmarking que podrían definirse como beneficios intangibles o cualitativos. Se refiere al cambio cultural, a la mejora de la capacidad de aprendizaje y a la mayor disposición a la innovación que fomenta esta herramienta. El benchmarking motiva a las personas a ver más allá de su contexto inmediato y a investigar métodos reconocidos por su excelencia, acelerando el aprendizaje organizativo, aportando nuevas ideas y perspectivas para mejorar los propios métodos y solucionar problemas.

Implicar al personal de la empresa en la mejora de los procesos, lleva a que los individuos valoren más su contribución y la de sus compañeros, mejora la comunicación y contribuye a eliminar barreras internas entre departamentos y/o niveles organizacionales.

¿QUÉ ES Y QUÉ NOS ES BENCHMARKING?

● No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos se reasignan de la forma más efectiva para apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

● No es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso contínuo de la administración, que requiere una actualización constante, la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externo para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicación en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo, debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

● No es sólo un moda pasajera, sino que es una herramienta de negocios que ayuda a tener un desempeño excelente.

● Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

● Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.

● Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

● Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

👉 BENCHMARKING: FASES DE DESARROLLO

Fuente consultada:

Revisión Teórica de la herramienta de Benchmarking: Revista de Dirección y Administración de Empresas (Univ. País Vasco)

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Tue, 14 Mar 2017 12:49:00 +0000

Para Michael Porter, la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa respecto de su sector industrial. Su ubicación va a determinar si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien puede obtener altas tasas de rendimiento, aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.

DOS TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS:
Según Porter, aunque una empresa pueda tener millones de fuerzas y debilidades, en comparación con sus competidores, sólo hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que pueda poseer la empresa:
- Liderazgo por costos (bajo costo).
- Diferenciación.

TRES TIPOS DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS:
Estos dos tipos básicos de ventajas competitivas (que una empresa trata de alcanzar) combinados con el panorama de actividad, llevará a la empresa a desarrollar tres tipos de estrategias genéricas, con el fin de lograr el desempeño sobre el promedio de un sector industrial:
1. Liderazgo en costos
2. Diferenciación
3. Enfoque.

La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que pueda poseer una empresa es, en esencia, una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. A su vez, las ventaja en el costo y la diferenciación, surgen de la estructura del sector industrial y de la capacidad que tenga la empresa en lidiar con las cinco fuerzas, mejor que sus rivales.

LA VENTAJA COMPETITIVA EN EL CENTRO DE CUALQUIER ESTRATEGIA:
Si una empresa quiere obtener una ventaja competitiva, debe hacer la elección sobre el tipo de ventaja y el panorama dentro del cual la logrará. Ser un "todo para todos" es una receta para la mediocridad estratégica y para el desempeño por debajo del promedio, porque con frecuencia significa que la empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en lo absoluto.

1. LIDERAZGO POR COSTO:

◆ Lograr el liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de más bajo costo en su sector industrial, sirviendo a muchos segmentos de dicho sector e incluso, pudiendo operar en sectores industriales relacionados.
◆ Las fuentes de la ventaja por costo pueden ser variadas y dependen de la estructura del sector industrial: economías de escala, tecnología propia, acceso preferencial a materia prima, etc.
◆ Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en base a diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.
◆ Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, éste es generalmente desastroso.
◆ A menudo se logra a través de economías a escala.

2. DIFERENCIACIÓN:

◆ Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su sector industrial, en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores, es decir, que el producto/servicio pueda ser percibido por los clientes como exclusivo, siendo líder en diferenciación, y justificar así un precio superior.

◆ Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten su diferenciación, debe intentar disminuir costos. En el área de la diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por las características diferenciales.
◆ Las áreas de diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas, comercialización, servicio, imagen, etc.

Ambas estrategias (liderazgo por costo y diferenciación) buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de la industria o sector industrial.

3. ENFOQUE:
◆ Lograr el enfoque significa que una empresa fijó ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos de un sector industrial.
◆ Se centra en la elección de un panorama de objetivo limitado (segmento), dentro de un sector industrial, ajustando su estrategia a ese segmento y excluyendo a otros.
◆ Hay dos variantes, ya que trata lograr la ventaja por:

- 3a. Enfoque por Costo:
● La empresa busca una ventaja de costo en el segmento elegido.
● Explotar las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos.
- 3b. Enfoque por Diferenciación:
● La empresa busca una ventaja de diferenciación en el segmento elegido.

● Explotar las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.

◆ Estas diferencias se deben a que los segmentos están mal servidos por competidores con objetivos muy amplios y que atienden a diferentes segmentos al mismo tiempo. De esta manera el "enfocador" puede lograr la ventaja competitiva dedicándose al segmento elegido y buscando necesidades especiales que sea capaz de cubrir mejor que la competencia.

ATRAPADO EN EL MEDIO:
Para Porter una empresa que se embarca en cada estrategia genérica, pero que no logra ninguna, está "atrapada a la mitad", pues no posee ventaja competitiva.

◆ Competirá con desventaja porque el líder de costo, diferenciadores o enfocadores tendrán mejor posición para competir en cualquier segmento.
◆ La empresa atrapada podría ganar utilidades atractivas sólo si la estructura de un sector industrial es altamente favorable o si la empresa tiene la suerte de tener competidores que también estén atrapados en el medio.
◆ Quedar atrapado en el medio, generalmente es por la negativa de la empresa a decidir cómo competir
◆ Es difícil ser simultáneamente líder en costes y en exclusividad, corriéndose el peligro de quedarse a medias en ambos objetivos.

Fuente Consultada:

Ventaja Competitiva - Michael E. Porter

LAS 5 FUERZAS DE M. PORTER

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Mon, 13 Mar 2017 21:37:00 +0000

MICROENTORNO: ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El Análisis de las cinco fuerzas de Porter es un análisis estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en 1979.

Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de un mercado o segmento de éste y poder desarrollar una estrategia de negocio. Según Porter la rivalidad de los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Poder de negociación de clientes o compradores
Un mercado es menos rentable cuando los clientes son pocos y están muy bien organizados, ya que se pondrán de acuerdo con los precios que están dispuestos a pagar. Esto genera una amenaza para la empresa ya que el precio que estén dispuestos a pagar los clientes podría ser inferior al que la empresa esté dispuesta a aceptar.

Un producto puede tener varios o muchos sustitutos al no ser muy diferenciado o tener un costo tan bajo para el cliente que éste pueda hacer sustituciones por igual o a menor costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios y de mayor calidad y servicios, por lo que la empresa tendrá una disminución en sus márgenes.
Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación, ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad.

Esta amenaza depende de factores del tipo:
● Concentración de compradores respecto a la concentración de empresas.
● Grado de dependencia de los canales de distribución.
● Posibilidad de negociación con industrias con muchos costes fijos.
● Costes o facilidad del cliente de cambiar de empresa.
● Existencia de sustitutivos.
● Sensibilidad del comprador al precio.
● Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

2. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden suponer una amenaza sobre la industria, cuando éstos están bien organizados y son dueños de los canales y lugares de distribución, tienen fuertes recursos e imponen sus condiciones de precio y tamaño de pedido.

Aún se puede complicar más cuando el producto que suministran son clave para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y su coste sea elevado.

También puede ser un factor negativo a la competitividad de nuestra empresa, cuando el cambio de proveedor es costoso por los contratos de permanencia, por ejemplo, cuando para producir un producto se necesita una materia prima especial que es difícil de encontrar por sus estándares de calidad y sólo hay un par de proveedores en todo el país.

El poder de negociación de las partes entra en juego dependiendo de si existen muchos o pocos proveedores: si hay muchos, las empresas pueden negociar fácilmente con ellos, pero cuando son pocos, las compañías deben acogerse a las limitaciones y exigencias de éstos. Otra opción, aunque más costosa, sería la producción de las materias primas por cuenta de cada empresa.

Factores que dependen de esta amenaza:
● Concentración de proveedores con respecto al número de empresas.
● Volumen de compra.
● Presencia de productos sustitutivos.
● Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
● Coste que supondría cambiar de materia prima.

3. Amenaza de nuevos competidores

Entrar en un mercado no es, por lo general, tarea sencilla. Hay barreras de entrada que limitan las posibilidades de acción de cualquier empresa: altos aranceles, saturación, posesión de patentes, fidelidad de los clientes hacia marcas conocidas o, incluso, la falta de experiencia del emprendedor.

Las entradas de nuevos competidores puede deberse, entre otras causas, a ineficiencias no detectadas que puedan ser aprovechadas por nuevos entrantes, para quitarnos cuota de mercado. Además implica bajar precios o subir la calidad.

Por tanto, podrá representarnos mayor amenaza cuanto más fácil sea entrar en el mercado. Porter identificó siete barreras de entrada que dependerá de nuestra capacidad de reacción para generar esas barreras de entrada y poder tener una ventaja competitiva:
● Economías de escala.
● Diferenciación del producto.
● Inversiones de capital.
● Desventaja en costes, independientemente de la escala.
● Acceso a los canales de distribución.
● Política gubernamental.
● Otras barreras de entrada.

4. Amenaza de productos y servicios sustitutivos

Un mercado o segmento donde entran productos sustitutivos, reales o potenciales, no es atractivo. Si además esos productos nuevos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos, reducirán los márgenes de la empresa o la industria.

Si el número de estos productos sustitutivos es alto, la rentabilidad del sector será menor: habrá pocas posibilidades de generar fidelidad en los consumidores y el mercado será demasiado volátil.

La amenaza, por tanto, depende de factores como:
● Propensión del comprador a sustituir.
● Precios relativos de los productos sustitutos.
● Coste o facilidad del comprador.
● Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
● Disponibilidad de sustitutos cercanos.
● Suficientes proveedores.

5. Rivalidad entre competidores existentes
Este punto viene a ser el resultado de las cuatro fuerzas anteriores. Por lo general es la fuerza más poderosa del mercado ya que hace referencia a la rivalidad entre las empresas que se desenvuelven en una misma industria o sector comercial, ofreciendo el mismo tipo de producto/servicio, por llegar a los consumidores y obtener mayores beneficios.

La rentabilidad de un mercado es menor mientras más competencia exista, ya que las guerras de precios son constantes y el cliente tiene más opciones de cambiar de marca. Por el contrario, cuanto menos competidores se encuentren más rentable será dicho mercado.

Para una empresa será más difícil competir dentro de un mercado donde los competidores estén bien posicionados, sean muy numerosos y los costes fijos sean altos.

En este apartado la empresa deberá analizar los siguientes factores:
● Número y capacidad de poder de los competidores.
● Diversidad de competidores.
● Número y capacidad de poder de los proveedores.
● Poder de los clientes o compradores.
● Eficiencia del mercado.
● Crecimiento del sector o de la industria.
● Amenaza de nuevos competidores.
● Diferenciación del producto y entrada de productos sustitutivos.
● Cuota de coste fijo por valor añadido.
● Exceso de capacidad y barreras de salida.

Porter habla de que la competencia entre rivales puede ser:
- Negativa: si se entra en una lucha destructiva de precios.

- Positiva: si cada competidor busca diferenciarse del resto y trata de encontrar su propio posicionamiento, en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado.

El conocimiento de las 5 fuerzas de Porter puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento, o incluso, puede permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.

👉 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE M. PORTER

MICROENTORNO: FACTORES

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Mon, 13 Mar 2017 21:34:00 +0000

ENTORNO ESPECÍFICO (MICROENTORNO)

Está formado por un conjunto de variables, fuerzas o factores que afectan a empresas que actúan u ofrecen los mismos productos o servicios en un determinado sector económico y, éstas fuerzas o factores, tienen un impacto directo sobre las operaciones comerciales que se realizan.

Las empresas que integran un sector pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades de los compradores, por lo que éstas variables afectan a aquellas empresas que tienen que competir entre sí para captar clientes y poder alcanzar sus objetivos.

Así mismo, los intereses de la empresa se orientan hacia la obtención de materias primas para la producción, comercialización y distribución de bienes y servicios a los clientes, de tal manera que se genere la satisfacción del consumidor y se obtenga beneficio.

Por este motivo, las empresas establecen relaciones con proveedores e intermediarios, que forman parte de su entorno de gestión, para acceder al público objetivo. El canal que se forma, desde la producción de materias primas hasta el consumo del producto final, se engloba en el sistema micro ambiental, donde las relaciones que se establecen son parcialmente controlables por sus agentes en general y, en concreto, por la empresa.

Veamos cuales son los agentes del microentorno de la empresa, que participan en el sistema comercial y que pueden convertirse en una oportunidad o una amenaza para la empresa:

LA PROPIA EMPRESA

El primer elemento del entorno con el que se encuentra el departamento de marketing está integrado por el resto de los departamentos que constituyen la empresa, por lo que al realizar el plan de marketing se debe tomar en cuenta: la alta dirección, finanzas, I+D, aprovisionamientos, fabricación y administración. Estos grupos constituyen el microentorno interno.

Todos estos departamentos ejercen efecto en la planificación y acciones a desarrollar por el departamento de marketing:
- El departamento de marketing tiene que tomar decisiones dentro del contexto establecido por la alta dirección , que además es la que deba aprobar las proposiciones de marketing antes de que se lleven a cabo.
- La dirección financiera es la responsable de la disponibilidad de los fondos necesarios para desarrollar el plan de marketing;
- La dirección de I+D se centra en la investigación y desarrollo de nuevos productos;
- La dirección de compras es la responsable de adquirir materiales de calidad;
- La dirección de fabricación es la responsable de conseguir la capacidad productiva y el personal necesario para conseguir los objetivos de producción;
- La administración tiene que medir el nivel de ingresos y de costes de forma que el Dto. de Marketing conozca el grado de cumplimiento de sus objetivos.

PROVEEDORES/SUMINISTRADORES

Inician el canal del sistema micro ambiental de la empresa, al estar el origen, de los productos que llegan al consumidor, en los recursos que suministran para su producción y comercialización.

La importancia de los proveedores es vital debido a que inciden en gran medida en la oferta de la empresa, pudiendo transformarse las relaciones establecidas con ellos en una ventaja competitiva.

Aunque, desde una visión limitada de marketing, las relaciones con los proveedores se encuentren más próximas al departamento de producción, de su adecuada gestión depende el precio final del producto, su calidad e incluso su potencial oferta al mercado.

INTERMEDIARIOS
Muchas empresas no son capaces de realizar una distribución directa de sus productos, sobre todo cuando el número de compradores potenciales es muy elevado y están muy dispersos geográficamente. Por ello acuden a los intermediarios, los cuales ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus bienes a los compradores finales.

De esta manera, la oferta llega al mercado de una forma menos costosa y más rápida.
Se incluyen:
● Las empresas de distribución física: Ayudan a la empresa a almacenar y transportar sus productos desde el punto de origen a otros destinos.
● Las agencias de servicios de marketing: Ayudan a la empresa a dirigir y promocionar sus productos en los mercados adecuados.
● Los intermediarios financieros: Ayudan a financiar transacciones o asegurar contra riesgos relacionados con la compra y venta de productos.

Hay dos tipos de intermediarios:

Mayoristas: aquellas organizaciones que compran los productos a un fabricante o a otro mayorista para revenderlos a otro mayorista o a un minorista (pero no al consumidor final).
Minoristas: aquellos que compran los productos a un fabricante o a un mayorista y los venden al consumidor final.

GRUPOS DE INTERÉS
Es el colectivo que puede tener un impacto, actual o potencial, sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos.
Están formados, entre otros, por: accionistas, medios de comunicación, asociaciones de consumidores y entidades financieras.
Su comportamiento es de gran interés para las empresas, ya que influyen e intervienen en muchas decisiones, debido a que pueden facilitar u obstaculizar la producción y comercialización de la empresa y su oferta a través de recompensas o sanciones a sus actuaciones.

El uso de la variable comunicación, a través de las relaciones públicas, es muy importante por dirigirse a los integrantes de los grupos de interés. Las campañas de relaciones públicas tienen por objetivo generar una imagen favorable hacia la empresa en sus públicos, destacando sus esfuerzos dirigidos a la generación de una imagen positiva en los medios de comunicación para que sus referencias sobre la empresa no sean hostiles o negativas.

CLIENTES/CONSUMIDORES
Junto con la empresa, los clientes constituyen los puntos más importantes del proceso de intercambio. Todas las acciones de marketing van dirigidas al cliente y a él deben dirigirse las decisiones que se adopten sobre el lanzamiento de nuevos productos, variaciones en el precio, estilos publicitarios..., de manera que se pueda orientar la oferta de la empresa hacia las necesidades y deseos del consumidor.

Identificar y comprender las necesidades del consumidor y sus preferencias son determinantes para la consecución de oportunidades del negocio y beneficios de la empresa. Por tanto, el análisis del comportamiento del consumidor es importante para cumplir el objetivo de satisfacer las necesidades de los consumidores y lograr lealtad hacia la marca, por lo que habrá que anticiparse a los productos que desean.

COMPETENCIA
En la mayoría de las estructuras de mercado las empresas se enfrentan a una competencia directa, que les obliga a rivalizar con otras organizaciones.
De una correcta identificación y análisis de los factores del macroentorno, así como de su interpretación y gestión, dependerá la capacidad de expansión de la empresa.

La competencia de las empresas la puede constituir:
● Competencia de marca: se produce entre empresas que tienen productos similares. Es la más difícil de identificar y se da entre las distintas marcas relativas a un mismo tipo de producto, entre las que se produce un nivel de competencia muy intenso.
●Competencia de producto: procede de productos que, aunque son relativamente diferentes, son usados por el consumidor para atender una misma necesidad, estableciéndose entre ellos una competencia menos intensa que la anterior.
● Competencia de necesidades: se produce entre todas las empresas que compiten en el mercado por el escaso poder adquisitivo de los consumidores.

Por tanto, es necesario identificar quiénes son los competidores, dónde están, qué venden, a quién venden, cómo venden, qué ventajas tienen, cuáles son sus carencias o por qué tienen éxito o nó, es decir, sus puntos fuertes y débiles.

PÚBLICO EN GENERAL
Es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial o un impacto sobre la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos.
La empresa tiene la obligación de satisfacer al público, por lo que todas sus acciones deben ser examinadas desde la perspectiva del público en general y cómo se ven afectados.
El público tiene el poder para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos, del mismo modo que también le puede impedir el logro de ellos.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Ahora que ya tenemos claro cuales son los factores o fuerzas que van a determinar el funcionamiento interno y el desarrollo de la empresa, es decir, los que inciden directamente en los RESULTADOS, podremos ser capaces de analizar el sector y su estructura, con el objetivo de identificar las oportunidades que existen, las que podremos adaptar a nuestro negocio e incluso detectar aquellas amenazas externas para poder reducirlas, eliminarlas o tratar de contrarrestarlas. Así mismo, nos permitirá tener una idea de cómo va evolucionando el sector y como adaptarnos a esos cambios.

Para llevar a cabo este análisis, hay herramientas, instrumentos o métodos que nos permitirá realizar un análisis estratégico del Microentorno y evaluar el atractivo del sector en el que actúa la empresa:

👉 LAS 5 FUERZAS DE M. PORTER

👉 BENCHMARKING

👉 STAKEHOLDERS

Fuentes consultadas
La Voz de Huston
Entorno, Mercado y Competencia-Pilar Rivera

MACROENTORNO: ANÁLISIS PESTEL

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Mon, 27 Feb 2017 15:24:00 +0000

ENTORNO EMPRESARIAL

Si definimos la palabra entorno, nos referimos al ambiente en el que se mueven las personas, las familias, las empresas, el gobierno y donde interactúan cada una de éstas unidades, generando agregados tanto macroeconómicos como microeconómicos. Es decir, todos aquellos factores externos a la empresa que condicionan su actividad tanto de forma directa como indirecta y son susceptibles de ejercer influencia en la empresa y en sus acciones, decisiones y resultados.

El entorno de marketing presenta tanto oportunidades como amenazas para la empresa. Las organizaciones que tienen éxito son conscientes de la importancia de observar los cambios en el entorno y adaptarse a ellos. Y por desgracia, existen demasiadas empresas que no consideran estos cambios hasta que es ya demasiado tarde.

Los especialistas de marketing de la empresa tienen la responsabilidad de identificar los principales cambios del entorno, identificando las tendencias, oportunidades y amenazas.

Recordemos que el entorno del marketing está integrado por un micro y un macroentorno:

Entorno general (macroentorno): Marco global o conjunto de factores (nacionales y/o internacionales) que afectan de la misma manera a todas las empresas de una sociedad en general. Estos factores o fuerzas externas no pueden ser controladas por la propia empresa, pero van a influir en las variables que le puedan representar oportunidades o riesgos.

Entorno específico (microentorno): Está compuesto por las fuerzas más cercanas a la relación de intercambio y son factores que influyen sobre un grupo específico de empresas, con características comunes y que pertenecen a un determinado sector de actividad (a nivel regional o local). Estos factores, variables o fuerzas generan influencias directas y de proximidad sobre la empresa y, por lo tanto, condicionan su actividad y el grado de actuación es mayor.

ENTORNO GENERAL (MACROENTORNO)

Consiste en las fuerzas sociales que afectan a todo el microentorno, es decir, son todos aquellos factores generales (de ámbito nacional e internacional) que delimitan el marco en el que actúa la empresa y afectan a su entorno específico: sector, mercado, clientes, competencia, proveedores, etc.

Aunque las fuerzas que actúan en el macroentorno ocupan una posición más alejada del ámbito de influencia de la empresa, son muy importantes ya que obligan y condicionan a la empresa a replantearse su gestión y actuación.

Para hacer este análisis nos basaremos en el Análisis PESTEL, el cual es una técnica de análisis de negocio que permitirá a la empresa determinar el contexto en el que se mueve y diseñar sus estrategias para poder defenderse, aprovecharse o adaptarse a todo aquello que afecta al sector o mercado.

Las categorías que contempla dicho análisis son:

● Factores Políticos: Se refiere a aquellos factores relacionados con la intervención del gobierno en la economía de una país: políticas de impuestos, legislación laboral, regulaciones en comercio exterior, estabilidad y riesgo político; presupuestos generales del estado, regionales y locales; deuda del gobierno, déficit o superávit presupuestario, subvenciones, etc.

● Factores Económicos: Afecta al poder de compra y patrón de gasto de los consumidores y prevé la evolución de las principales magnitudes macroeconómicas: renta de capital, crecimiento de la renta, tipos de interés, tasa de jubilación, tasa de desempleo, tasa de inflación, balanza comercial, cambio monetario, PIB (producto interior bruto), IPC (índice de precios al consumo), consumo de los hogares, salarios, etc.

● Factores Socioculturales: Son los valores, costumbres y normas que influyen en la ubicación de la empresa. Es importante analizar los valores sociales, comportamientos y preferencias de una sociedad o su estilo de vida y cómo éstos van evolucionando. Podemos analizar factores como: idioma, religión, estilo de vida, nivel de educación, nivel de ingresos, distribución por edad, tasa de natalidad y envejecimiento, estructura familiar, tasa de paro, etc.

● Factores Tecnológicos: Hoy día, el entorno tecnológico es cada más importante para las empresa modernas. Las nuevas tecnologías aportan nuevas oportunidades a las empresas para crear, vender y promocionar sus productos/servicios. Internet, por ejemplo, facilita a las empresas poder comparar fácilmente los precios actuales de un producto o servicio con el precio de los competidores, así como poder comercializar y promocionar los suyos propios a través de incluso las redes sociales. La tecnología aporta: mejoras en la productividad industrial, automatización, nuevos procesos de fabricación, nuevos productos y servicios, poder investigar en otros mercados, etc.

● Factores Ecológicos: La sociedad es cada vez más consciente del deterioro medioambiental, por lo que surgen leyes y movimientos medioambientales que tratan de preservar el entorno y medio ambiente, cuidar los recursos naturales y promover fuentes de energía limpia.
Hay que averiguar qué leyes o movimientos medioambientales afectan directa o indirectamente a nuestro sector ya que en algunos caso el peso será mayor que en otros. Por ejemplo, tendremos que prestar atención a legislaciones relacionadas con: gestión de residuos, espacios protegidos, desechos industriales, emisiones atmosféricas y acuáticas, etc.

● Factores Legislativos: Son aquellas leyes y reglamentos que influyen en la actividad de una empresa. Incluye legislación para el consumidor, seguridad y salud laboral, ley de empleo, salario mínimo, leyes sindicales, propiedad intelectual e industrial, etiquetado de productos, acuerdos comerciales entre países, descanso laboral y días festivos, licencias municipales, ayudas y subvenciones a las que se puede acceder (a nivel estatal, autonómico, provincial y local), cambios legislativos previstos (en materia fiscal, mercantil, laboral, contable...), etc.

RECOMENDACIONES

● Sería interesante realizar este análisis bajo dos perspectivas:
- Situación actual: últimos datos publicados a nivel local, provincial, regional y nacional.
- Evolución en los últimos cinco años: representación gráfica, crecimiento acumulado y crecimiento medio anual.
● Analizar las tendencias y previsiones a corto o medio plazo (1-5 años), para tener una idea de la evolución en los diferentes aspectos.
● Intentar sintetizar todos los datos a través de tablas o gráficos, es más visual, y no ocupar más de 8 páginas.
● Extraer las conclusiones principales de cada factor, con frases cortas, para tener una visión global.

CUADRO RESUMEN PESTEL

MÉTODO DE EXTRAPOLACIÓN DE TENDENCIAS

Otro método del análisis del entorno general que tiene como objetivo el de analizar las tendencias o condiciones de un futuro posible a partir de una situación actual y pasada.

ANÁLISIS ETOP

Por último, mencionar que el análisis ETOP (por sus siglas en inglés, Environmental Threats and Opportunities Profile), constituye un perfil de amenazas y oportunidades provenientes del entorno externo de la empresa.

FUENTES DE INFORMACIÓN

Informes económicos, sociales, demográficos:

- Banco de España: boletines económicos trimestrales sobre la situación económica española.

- Observatorio social de la Caixa: Entre otros artículos, podréis encontrar un barómetro con indicadores de datos y tendencias sobre temas sociales, demográficos y económicos en España.

- BBVA: Situación macroeconómica España y América Latina.
- Banco Santander: España Política y Economía, indicadores de crecimiento

- Ministerio de Educación, Cultura y Deporte: Datos estadísticos, Estadísticas culturales, hábitos y prácticas culturales.

- FMI (Fondo Monetario Internacional): Perspectivas de la Economía Mundial, Examen de la economía española.

- INE (Instituto Nacional de Estadística): España en cifras, datos estadísticos.
- CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas).
- El Economista: Datos Macroeconómicos de España.
- CEPAL, Comisión Económica para América Latina y el Caribe: Datos y Estadísticas.

EJEMPLOS DE PLANES DE MARKETING

Podeis echar un vistazo a diferentes planes de negocio, y en especial al apartado relacionado con el macro-entorno. Algunos ejemplos:

- Centro residencial de personas mayores SAR QUAVITAE- Análisis del Macroentorno y Microentorno FORMABIEN
- Plan de Empresa Universidad Cardenal Herrera (CEU) Restaurante Japonés

- Plan de Empresa Universidad Politécnica de Cartagena Restaurante Las Torres
- Igape, Xunta de Galicia: 32 Modelos Plan de Negocio
- Igape, BIC Galicia: Cómo elaborar un Plan de Marketing y Anexo: Plan de Marketing 2.0

👉 MICROENTORNO: FACTORES

EL PLAN DE MARKETING

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Fri, 27 Jan 2017 11:40:00 +0000

El plan de marketing sería como "el corazón" del plan de negocio, sin el cual no se podrían tomar las decisiones correctas.

Para que nos entendamos,

EL PLAN DE NEGOCIO establece objetivos y metas a largo plazo (3-5 años).

Es más táctico: el qué y el porqué del negocio, a través de una visión general de la empresa y donde se da respuestas a aspectos como: qué va a hacer, cómo se va a hacer, cuánto va a necesitar y por qué los fundadores son las personas más adecuadas para llevar a cabo el proyecto.

Estas preguntas serán contestadas a través del desarrollo de diferentes puntos:
- Descripción de sus productos y/o servicios.
- Misión, objetivos y plan de acción.
- ¿Qué tipo de modelo de negocio va a tener la empresa?.
- Identificación de la dirección ejecutiva y equipo directivo.
- Proyecciones financieras relacionadas con las ventas, costos, gastos, etc.

Sus principales objetivos son:
- Analizar la viabilidad del negocio o qué necesidades tiene para que sea viable, es decir, qué fondos y capital de trabajo necesita generar para ejecutar sus planes y programas, identificados como necesarios.
- Definir las estrategias competitivas para mantener una posición favorable y sostenible dentro del mercado.
- Determinar si la actividad real del negocio coincide con los planes previstos.
- Averiguar si el negocio es financieramente sólido y capaz de hacer frente a sus necesidades económicas.

El plan de negocio se comparte sólo con las personas clave dentro de la empresa y miembros externos de la comunidad financiera, como inversores, accionistas, posibles asociados, etc.

EL PLAN DE MARKETING cubre los objetivos del plan de negocio a corto plazo (trimestral, semestral, anual, etc).

Es más estratégico, ya que ejecuta las acciones y toma de decisiones estratégicas que se deben llevar a cabo para lograr los objetivos marcados por la organización. Éstos objetivos estarán relacionados con: qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y por qué hacerlo, es decir, da respuestas a cómo va a generar las ventas e ingresos previstos en los objetivos del plan de negocio: ventas, precio, mercado objetivo (tipo y volumen de clientes), posicionamiento, etc.

Esto permitirá y facilitará crear una metodología sistemática para el futuro, mejorar la coordinación, establecer estándares de desempeños, crear bases para la toma de decisiones, condiciones para enfrentar los futuros cambios y capacidad para identificar oportunidades.

José Gómez-Zorrilla, (2013) define el plan de marketing como

"Herramienta de gestión empresarial, organizada y estructurada, que analiza el modelo de negocio particular de cada empresa, para obtener unos fines concretos, con unos recursos determinados; a través de la planificación, ejecución y medición de unas acciones específicamente diseñadas para la consecución de esos fines".

Y continúa diciendo que

"A partir de aquí se puede comprender que un plan de marketing, ante todo, es un mecanismo, herramienta, esquema, guión o proceso de negocio, cuya única utilidad es facilitar que la organización/empresa, se marque y consiga unos objetivos cuantitativos y cualitativos (imprescindibles para la supervivencia de la propia empresa), con una metodología, herramientas y técnicas de marketing".

El plan de marketing es un documento estratégico interno donde se determina:
- La fijación de precios e incentivos para ganar nuevos clientes.
- Aumentar el volumen de ventas con distribuidores minoristas.
- Aumentar la cuota de mercado de la compañía.
- Superar los retos competitivos con otras empresas.

Requiere de una investigación detallada del mercado, sector, entorno, competencia, etc. cuyos resultados ayudarán a identificar las tácticas/estrategias que se van a llevar a cabo para comunicarse con los clientes y hacer que compren sus productos/servicios.

Por lo tanto, cada empresa debe tener su propio plan de marketing, diseñado para conseguir sus objetivos, realizar sus mediciones, correcciones y modificaciones y evaluar y comparar sus resultados.

El objetivo del plan de marketing son los consumidores y clientes, y es un documento interno que se comparte con los responsables de marketing, ventas, publicidad, etc. dentro de una organización.

Tanto en el plan de negocio como en el plan de marketing, las metas, objetivos y estrategias deben ser reales, medibles y alcanzables y ser revisado y actualizado a medida que el negocio va evolucionando.

VARIABLES Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

El proceso de la gestión estratégica de la empresa es un proceso complejo y exige un profundo examen de las condiciones en las cuales la empresa desarrolla su actividad, por lo que requiere el conocimiento de las condiciones externas e internas que van a ser decisivas a la hora de determinar las posibilidades de desarrollo de la empresa.

El análisis estratégico consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias. Esto significa que el análisis estratégico siempre debe ir antes de tomar cualquier decisión estratégica y antes de cualquier acción que emprenda la empresa y debe incluir el análisis del entorno (macro y micro entorno) y del potencial de la misma:

● Análisis del Macroentorno
● Análisis del Microentorno
● Análisis Interno de la Empresa

● Análisis del sector y perspectivas de futuro.

● Mercado objetivo: target, comportamiento del cliente objetivo, etc.
● Competencia y principales competidores.

● Diagnóstico de la situación: Análisis de la Matriz DAFO/FODA

Se pueden encontrar decenas de métodos de análisis estratégicos diferentes. Pero resulta desaconsejable aplicar todos los métodos disponibles, por lo que se hace una selección de los mismos, como por ejemplo:

✪ PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

● Fijación de objetivos comerciales en función del diagnóstico de la situación (de venta, rentabilidad comercial, cualitativos, posicionamiento, etc.)

● Marketing Mix: Desarrollo de las estrategias comerciales para alcanzar los objetivos anteriores.

- Estrategias de productos/servicios y precios.

- Política de servicio y atención al cliente.

- Estrategias de distribución: penetración en el mercado.

- Estrategias de comunicación: Publicidad y promoción (medios).

● Programa de acciones: FCE, Factores Críticos o claves de Éxito. Son las metas, acciones y plazos con los que se alcanzarán los objetivos establecidos, siguiendo las estrategias determinadas en la fase anterior.

EL ÉXITO DEL PLAN DE MARKETING

Según José Gómez-Zorrilla,

"Para que una organización/empresa lleve con éxito un plan de marketing, habría que destacar tres puntos imprescindibles:
- Cultura de Marketing: Es decir, que toda la empresa esté orientada hacia la consecución de los objetivos marcados, desde el propio director o gerente de la empresa hasta el resto de la empresa.
- Involucración de todas las áreas en el desarrollo del proyecto, siempre liderado por el responsable de marketing o persona especializada del plan.
- Seguimiento, medición y comparación de resultados con todas las áreas/departamentos involucrados".

👉 MACROENTORNO: ANÁLISIS PESTEL

Fuentes consultadas:

- José Manuel Gómez-Zorrilla: Socio director de Wind Up Estrategias y Blogger, España.
- Guía para la creación de empresa: Centro de Empresas e Innovación del Principado de Asturias.

LOS 7 PECADOS CAPITALES DEL EMPRESARIO

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Mon, 14 Jul 2014 17:56:00 +0000

¿Por qué fracasan las empresas?

Santo Tomás de Aquino, en su obra "Suma Teológica" del s. XIII, definió los vicios del ser humano como "aquellos que tienen un fin excesivamente deseable, de manera tal que en un deseo, un hombre comete muchos pecados, todos los cuales se dice son originados en aquel vicio como su fuente principal [...]. Los pecados o vicios capitales son aquellos a los que la naturaleza humana está principalmente inclinada y son los que generan otros vicios y pecados.

Posteriormente la clasificación de estos vicios, pasaron a la fama gracias al poeta Dante Alighieri (1265-1321) y su magnífica obra La Divina Comedia, del s. XIV, donde se representan los malos hábitos que llevan al hombre al infierno o su condenación.

En la actualidad, este grupo de pecados puede ser utilizado también para describir los vicios que aquejan a las empresas. Gustavo Oscar Domínguez, director general de Campari, durante su intervención en la "III Bienal de Management", organizado por el Consejo Profesional de Ciencias Económicas, describe estas conductas llevadas al campo del management, como "los factores que operan negativamente en las organizaciones, frenando su desarrollo, entorpeciendo la integración de las nuevas generaciones e impidiendo la concentración de su verdadero potencial". Es por ello que parece imperativo para las empresas trabajar sobre estos vicios, para frenar sus efectos.

Avaricia: Es un vicio de exceso, definido por la RAE como el "afán desordenado de poseer o adquirir riquezas para atesorarlas".

En el ámbito de las empresas, éstas priorizan el hacer dinero sobre todo lo demás, donde clientes, empleados, productos, proveedores, etc. pasan a ser un medio para dicho fin.

Aspiran a obtener el máximo beneficio a corto plazo realizando operaciones de riesgo y de especulación y poniendo en grave peligro el equilibrio de la organización e incluso de su supervivencia a largo plazo, ya que sus clientes no estarán conformes, los productos no serán competitivos y el personal estará desmotivado.

Cuando la codicia se centra en los beneficios a corto plazo, se deja de lado la inversión en innovación, la apertura a nuevos mercados, nuevos o mejores sistemas de gestión, etc. lo que, junto al objetivo de ganar dinero rápido sin demasiados escrúpulos, han tenido bastante que ver con los orígenes de la crisis.

Según Comstar, en su artículo La avaricia y el autoengaño empresarial, la avaricia empuja a querer ser rico, y la mejor manera de parecer rico es endeudarse. La deuda empuja a las economías a una trampa mortal, exponiendo los negocios a la ruina.

Este mismo artículo dice que la avaricia conduce al autoengaño y éste al fracaso, donde exponerse a las hipotecas fue una moda empujada por la avaricia, en el que el éxito sostenido empujaba a una autoconfianza que impedía ver los riesgos. De este modo, las burbujas se crean cuando la gente compra porque los precios suben, y los precios suben porque la gente compra. No es una demanda normal, donde se compra una casa porque la gente la ocupa y tiene una utilidad, sino que se compraban con dinero prestado a la espera de revenderlas cuando subieran de precio, creyendo que los precios subirían eternamente, igual que sucedió en la crisis de 1929 con las acciones.

Por otro lado, están los reguladores y calificadores que, por poco dinero, hicieron la vista gorda frente a la realidad. Cuando fallan tanto la regulación estatal como la regulación interna de las compañías, la avaricia toma el control y vienen las crisis.

La corrupción no es otra cosa que la ausencia de rendición de cuentas y de orden, donde los que tienen un poco más de influencia, gozan de inmunidad en las sombras, es decir, un estado de anarquía donde el dinero nunca llega a concretarse y materializarse en las obras que un gobierno debe realizar para su pueblo, en costes y plazos razonables.

El citado artículo añade que, a nivel jerárquico y logístico, gobiernos y multinacionales funcionan muy parecido y que las mismas fuentes de ineficiencia ocurren en empresas y gobiernos en virtud de su tamaño, donde los problemas de mal manejo tienen similares efectos.

Con el fenómeno de la deslocalización las multinacionales tienen una debilidad adicional, por la ausencia de consistencia, la pérdida de know-how y las brechas de seguridad causadas por el cambio constante.

Al igual que los gobiernos, las multinacionales podrían requerir de mecanismos de rendición de cuentas, control de corrupción, prevención de la avaricia y maneras de desarticular el poder absoluto. No tiene sentido que unos pocos acumulen riqueza a consta de otros y ésta se quede parada en cuentas opacas en lugar de reinvertirse por ejemplo, en expansión de la empresa o fines sociales.

Soberbia: Según el diccionario de la RAE, se define como "la altivez y apetito desordenado de ser preferido a otros" y "la satisfacción y envanecimiento por la contemplación de las propias prendas con menosprecio de los demás".

El aire de superioridad, de creerse por encima de todo, conduce a la sordera y a la ceguera, pues ni oye las advertencias ni ve lo que se le viene encima, siendo también una barrera psicológica para reconocer los propios errores y aceptar la necesidad de cambio.

Sinónimo de arrogancia y vanidad, es la madre de los otros 6 vicios: sentirse el centro del universo, yo soy lo más importante, los demás están para mi servicio; orgullo desmedido y creerse superior a los demás; falta de capacidad de autocrítica; temor al ridículo y considerar como burla cualquier comentario dudoso sobre sí mismo.

"Los éxitos del pasado no garantizan el éxito futuro". A medida que una empresa avanza en su ciclo de vida, las recetas y formas de gestión han de ser distintas. Una conducta mortal para la empresa es la de enaltecer e idolatrar unas formas de hacer que fueron exitosas en el pasado, sin darse cuenta de que lo que una vez funcionó y fue clave de éxito no tiene por qué funcionar siempre.

Esta conducta suele estar vinculada a personajes supuestamente carismáticos o a equipos de gestión muy arraigados que han capitaneado algún momento positivo o supuestamente positivo

La actitud soberbia, del que se cree que nunca se equivoca y culpa a los otros cuando algo sale mal, tiene también sus riesgos colaterales:
- La frustración de los culpabilizados al no poder eludir una carga que no les corresponde.
- El estrés que produce el no poder hacer nada por enmendar el error y mejorar la situación y no poder evitar que se vuelva a producir, ya que ha sido un error no producido por ellos mismos ni conocer su origen.
- La ira descontrolada que se acaba descargando sobre los que están abajo, lo que conlleva a un ambiente de trabajo insoportable y a la condena de la empresa al fracaso.
- Mina la credibilidad del empresario y la compañía ante sus grupos de interés: accionistas, asociados, trabajadores, proveedores, etc., ya que este comportamiento arrogante genera falta de objetividad al basar todas las decisiones en un solo pilar (lo bien que se hizo en el pasado).
- El comportamiento soberbio se contagia a toda la empresa, provocando sectarismo y un comportamiento miope y falto de objetividad, así como un alejamiento entre los altos mandos directivos (miopes y faltos de objetividad) y una gran parte de los colaboradores, los cuales se distancian y cuestionan abiertamente las decisiones de la cúpula, provocando un quiebre en la cohesión empresarial.

Pereza: Definida como "la negligencia, tedio o descuido en las cosas a que estamos obligados" y "la flojedad, descuido o tardanza en las acciones o movimientos".

La pereza empresarial es posiblemente uno de los vicios más universales, caracterizado por buscar el camino del mínimo esfuerzo para conseguir el éxito fácil y evitar aquello que resulta aburrido, mecánico o repetitivo para preferir dedicar el esfuerzo y tiempo en realizar actividades más placenteras.

Los perezosos fingen hacer algo cuando en realidad hace ya tiempo que no están implicados. Alvaro Merino, licenciado en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte, experto en coaching ejecutivo y en inteligencia emocional, socio de la consultora de formación 359.es, asegura que "la pereza es una actitud victimista. Es como si todo lo que ocurre a tu alrededor te fuera ajeno, es la resignación ante lo que nos rodea". Añade que "todos los pecados implican cierta dosis de energía y acción, menos éste. Si se detecta a un individuo de estas características habría que prescindir de él, porque es muy fácil que su actitud arrastre al resto de sus compañeros y desestabilice la productividad del equipo".

Como dice Marco Eguiguren, en su artículo "La Pereza Empresarial", este vicio crea cultura en la organización, donde las decisiones se retardan sine die o no se llegan ni a plantear. El inmovilismo va calando en la organización y en vista de que los directivos nunca mueven ficha, dedicándose a hacer más de lo mismo sin siquiera medir las consecuencias de una sociedad cambiante, el resto de la organización se apunta a esa misma actitud, trabajando sin entusiasmo ni creatividad, sabiendo que cualquier iniciativa que se salga de la liturgia corporativa tiene el riesgo de no salir adelante o incluso de ser mal vista.

Claudia Ocampos, en su artículo "Salud Empresarial", nos dice que "si la gerencia de una empresa y sus mandos medios tienden a ser descuidados, conformistas y poco agresivos, con toda seguridad dicha compañía tiene asegurado un lugar en el pedestal de la mediocridad".

Así mismo la autora describe algunos síntomas de la comodidad empresarial:
- Levantarse tarde y presentarse tarde a tu negocio.
- Dedicar demasiado tiempo a actividades irrelevantes.
- Dedicar poco tiempo a planificar.
- No vender y esperar a que los vendedores lo hagan.
- Tener siempre la respuesta adecuada para justificar los malos resultados.
- Invertir poco esfuerzo en crear estrategias que mejoren los ingresos.
- Gastar por encima de los ingresos.
- Trato deficiente hacia los clientes.
- No ejercer el liderazgo y permitir un equipo desmotivado.

En las empresas mediocres, sus dirigentes son perezosos porque no corren riesgos por temor a dejar la zona de confort, dejando pasar oportunidades importantes y donde todo se toma "con calma". Nunca serán líderes y sobreviven mientras el mercado crece, la competencia no se siente molesta o los clientes aceptan lo que reciben.

Es una barrera de naturaleza psicológica que hay que romper. Hay que atreverse a conversar con los consumidores, como clientes potenciales o como ciudadanos, pues ellos comparten ideas y nuevas necesidades que se pueden aprovechar. A partir de estas conversaciones, las empresas se pueden reorganizar, bien para prestar nuevos servicios o bien para ser más rápidos. De esta forma se incorpora la comunicación directa con el cliente como nueva herramienta de trabajo, tan útil como la producción o la distribución, así como para la mejora de la calidad.

En España la pereza, junto con la envidia, forman parte de nuestros grandes defectos culturales. Cuando los españoles conseguimos sacudirnos la negligencia, el tedio o el descuido en el cumplimiento de nuestros deberes, somos capaces de llegar a lo más alto. Y en los tiempos que corren, no queda más remedio que ponernos manos a la obra y abandonar la falta de voluntad y la apatía e inactividad provocada por la resignación, la desmotivación o el pesimismo.

Gula: Se define como "el exceso en la comida y bebida y apetito desordenado de comer y beber".

Llevándolo al mundo empresarial, podríamos definir este vicio como el exceso desordenado que tienen los emprendedores de acumular o tomar todo aquello que se le ofrece, sin analizar ni descartar lo que no es útil, hasta provocar un "empacho empresarial" que lleva a la empresa sin rumbo a ninguna parte.

Este apetito excesivo y desordenado, de tomar como válido todo aquello que se le presenta y quieran más de lo que pueden abarcar, tiene como consecuencia la desintegración y muerte de la propia compañía.

Marcos Eguiguren, en su artículo "La gula empresarial", la describe como aquellas compañías que se obsesionan por crecer y crecer de forma orgánica e inorgánica, sin fijar objetivos realistas y sin escuchar los síntomas internos de agotamiento de la estructura organizativa ni los síntomas de apatía del mercado. Son empresas que engullen todo lo que se le pone a la vista, sin seleccionar ni planificar, para acabar siendo una estructura obesa que termina en el colapso y la muerte de la organización.

En el plano de clientes, todo nuevo cliente es aceptado. La empresa no se preocupa en segmentar y seleccionar un target, ni en definir estrategias de mercado o de competencia.

Algo parecido ocurre con las técnicas de management. Todas son válidas, y todas las nuevas tendencias se incorporan, sin analizar si están probadas, si son eficaces o si pueden ser incompatibles o contraproducentes con las técnicas de gestión ya incorporadas.

Por último, señalar que el ansia de crecimiento irresponsable y desordenado va en contra de la responsabilidad social de las empresas, minando su sistema básico organizativo y provocando un menor crecimiento o incluso la muerte de muchas de ellas.

Envidia: Definida como "tristeza o pesar del bien ajeno" y "emulación y deseo de algo que no se posee".

La envidia forma parte de la naturaleza humana y surge por la necesidad de compararnos y de tener o ser más que los demás. El gran error de la envidia es mirar demasiado hacia "fuera" y poco hacia "dentro".

Su mayor alimento es la mediocridad: es el recurso de los menos capaces, de aquellos que ante la imposibilidad de alcanzar los objetivos que les gustaría, intentan que otros tampoco lo alcancen con ellos porque dejaría al descubierto sus carencias. Por ello maldicen las ilusiones y conquistas de terceros, con la finalidad de que desistan y así saciar sus propias insatisfacciones personales.

También es un acto de "omisión" cuando no se alaban o aplauden los triunfos de los demás, o como decía Khalil Gibran: "El silencio del envidioso está lleno de ruidos".

Hablamos de envidia cuando, por ejemplo, copiamos un plan de negocio de otra compañía y no se tiene uno propio, ya que para ser distinto a otros hay que ser auténtico, tener criterios, planificación y estrategias propias e innovar. Por ello no hay que tratar de ser mejor, sino más bien de ser diferentes.

El empresario envidioso vive con el ojo puesto en la competencia. No piensa en su propio cliente, en lo que puede mejorar, en sus propias fortalezas o en como aprovecharlas, sino más bien vive sobrevalorando lo ajeno y menospreciando lo propio.

Como dice Jorge Palacios, profesor de EOI, la envidia es el pecado capital de nuestro país, donde "las manifestaciones producidas por ésta, como celos ante promociones o ideas distintas, pueden producir hasta situaciones de acoso o mobbing con el fin de buscar el despido inminente de la otra persona".

Para Marcos Eguiguren, en su artículo "La envidia empresarial", ésta provoca también serios problemas en la organización: observar a la competencia desde un punto de vista patológico y no constructivo, acaba creando una insatisfacción permanente que acaba enquistándose en la compañía, porque siempre habrá en el mercado quien lo haga mejor o parezca que lo hace mejor y es uno de los principales generadores de conductas cortoplacistas.

Quienes no son envidiosos disfrutan de lo que se hace evitando mirar a los lados, haciendo las cosas desde el corazón sin sentir insatisfacción ni necesidad de desear cosas de otras personas. Tampoco hay que confundir la necesidad de compararnos con los demás con la finalidad de aprender, reflexionar y mejorar.

Ira: El diccionario de la RAE la define como la "Pasión del alma, que causa indignación y enojo", "Apetito y deseo de venganza" y "Actos de saña, encono o venganza".

Decía el filósofo Denis Diderot: "La cólera perjudica el sosiego de la vida y la salud del cuerpo; ofusca el juicio y ciega la razón".

Existen muchos sentimientos primarios que pueden causar ira, furia o cólera: culpa, decepción, rechazo, injusticia, choque, incertidumbre, confusión, amenaza, temor, celos, frustraciones, humillación e incluso la fatiga, haciendo que las relaciones personales pierdan calidad y frescura al dejarse llevar más por el hígado que por la pasión o el corazón.

Emprender es una escalera de pequeños fracasos de los que vamos aprendiendo, por lo que debemos afrontarlos con serenidad y lucidez. La ira impide que se vea las situaciones con realismo y la ceguera visceral que provoca, bloquea e impide analizar, desde una perspectiva realista y sosegada, el por qué de determinadas acciones o situaciones, impidiéndonos saber lo que hacemos y más aún lo que decimos.

Así mismo, este grave defecto mata el liderazgo, ya que la motivación de los subordinados puede irse al traste con un solo arrebato y todas las razones objetivas se diluyen en un instante de ira, volviéndonos vulnerables y desprestigiándonos ante jefes y empleados. El coste personal y económico que se paga por ello es muy considerable constituyendo un grave desperdicio.

El enfado o enojo que podamos sentir por una incompetencia o un mal resultado debería exteriorizarse de forma sosegada y proactiva, sin buscar culpables inmediatos ni clamar por la mala suerte y sin dar voces o golpear el mobiliario.

Por último y citando a Marcos Eguiguren, en su artículo "La ira empresarial", comportamientos de ira por parte de personas relevantes de una organización, dan pie a comportamientos similares en el resto de la empresa, provocando ceguera a la hora de tomar decisiones que pueden acabar presentando un componente sectario que, de repetirse con asiduidad, debilite de forma letal a la empresa ante el mercado y los grupos de interés que la apoyan.

Lujuria: La RAE la define como "El vicio consistente en el uso ilícito o en el apetito desordenado de los deleites carnales" y como "el exceso o demasía en algunas cosas".

La lujuria es el pecado producido por los pensamientos excesivos de naturaleza compulsiva de gastar y tener el deseo desordenado e incontrolable de posesión sólo por placer.

En este caso, nos encontramos con el despilfarro, gastar en lo que no se debe y es innecesario, las inversiones no productivas o excesivas y que no tienen un sentido racional, las retribuciones desmesuradas y los bienes superfluos y claramente prescindibles para el desarrollo de una empresa sostenible y rentable.

Marcos Equiguren, en su artículo "La Lujuria Empresarial", nos habla de este pecado como una consecuencia de otros pecados, tales como la soberbia. En algunas ocasiones, la lujuria se produce como consecuencia de la pérdida de la perspectiva de la realidad o por sobreestimar las propias capacidades. Este es el caso de los empresarios que gustan de alardear de un teórico poderío de su empresa invirtiendo el dinero, que tanto cuesta ganar, en una nueva sede social en la mejor zona de la ciudad, en suntuosas comidas de directivos, en viajes o en coches y casas de lujo, todo ello para su propio placer y sin importar las consecuencias.

Cuando nos referimos a la atención al cliente, se abusa de las acciones y/o atenciones desordenadas, sin dejarlos conformes o sin resolver sus reclamos de forma regular, priorizando el "aparentar" sobre el "hacer".

También nos encontramos con la variante de aquellas otras empresas que sobrecomunican y utilizan malas promociones, creyendo que por acosar con llamadas telefónicas, o mandarles cartas impersonales, hacen bien una labor de venta o de marketing.

A diferencia de la Avaricia, que es un vicio de exceso con el fin de atesorar, la lujuria es un medio, es decir, subordina el dinero a los placeres inmediatos. Por ello es síntoma también de debilidad, ya que no tiene la fortaleza suficiente para atesorar el dinero sino, más bien, la debilidad de gastarlo de forma desmedida para obtener los placeres que desea, sin pensar en sus consecuencias y generando resultados gravísimos tanto para sí mismo como para el resto de la empresa y su entorno.

Como el resto de los vicios, éste no suele encontrarse de forma aislada sino que es consecuencia u origen de otros males:
- El gasto excesivo y desordenado del dinero, sin tomar en cuenta el futuro de la empresa o sus consecuencias inmediatas, suele provenir de aquellos que no han tenido que esforzarse demasiado en obtenerlo o lo consiguen de una forma relativamente fácil, lo que conlleva un deterioro en su relación con el trabajo y colaboradores, cayendo con facilidad en la pereza.
- La falta del sentido de justicia entre colaboradores y entre éstos y clientes.
- La consecuencia social más grave suele ser la pobreza, normalmente fruto del endeudamiento, ya que este vicio suele conllevar la tendencia a dilapidar el dinero, descuidando toda capacidad de esfuerzo, ahorro y de previsión.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (I)

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Mon, 07 Apr 2014 14:31:00 +0000

¿Qué es la Responsabilidad Social Corporativa?

En los últimos años ha aumentado el interés por la dimensión social de las actividades empresariales, tanto en el ámbito académico como en la práctica de la dirección de empresa.

Actualmente se detecta una tendencia hacia un modelo de empresa que, de acuerdo con el Código de buen gobierno de la empresa sostenible, se caracteriza porque "crea valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esta forma al aumento del bienestar de las generaciones presentes y futuras, tanto en su entorno inmediato como en el planeta en general".

Las empresas que tienen un comportamiento socialmente responsable, diseñan sus estrategias y establecen procedimientos internos de gestión, teniendo en cuenta no sólo la dimensión económica de sus acciones, sino también la social y la medioambiental.

Es decir, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) o también llamada Responsabilidad Social Empresarial (RSE), es la forma de conducir los negocios de las empresas, caracterizándose por tener en cuenta los impactos, que todos los aspectos de sus actividades, generan sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y sociedad en general. Implica el cumplimiento obligatorio de la legislación nacional e internacional en el ámbito social, laboral, medioambiental y de derechos humanos, así como cualquier otra acción voluntaria que la empresa quiera emprender para mejorar la calidad de vida de sus empleados, las comunidades en las que opera y de la sociedad en su conjunto.

PRINCIPIOS QUE RIGEN LA RSC

➫ Voluntariedad: La adopción de políticas de RSC por parte de las empresas es voluntaria, más allá de sus obligaciones legales. La organización adquiere el compromiso de integrar criterios laborales, sociales, económicos y ambientales en su gestión, involucrando los grupos de interés afectados por las actuaciones de la empresa (personal, clientes, accionistas, proveedores, medio ambiente, derechos humanos, etc.)

➫ Transparencia: La asunción de responsabilidad social por parte de las empresas presupone, no sólo la voluntad de su implantación, sino también la de dar cuenta de ésta con la adecuada transparencia, dando a conocer a los diferentes grupos de interés, interno y externos, la labor que realizan en los diferentes ámbitos de actividad empresarial, con el objetivo de dar credibilidad y rigor a la RSC.

➫ Creación de Valor: La RSC debe contribuir a generar valor para todos los grupos de interés, lo que repercutirá en la mejora de las empresas a medio y largo plazo. La RSC tiene que gestionarse teniendo en cuenta la viabilidad económica de la empresa a corto y largo plazo y con el rigor de una inversión económica.

➫ Transversalidad e integración: Las políticas de RSC deben involucrar a todos los niveles de la empresa, en todos los sectores donde ésta desarrolla sus actividades y sobre todos los procesos productivos, integrando en la aplicación de las políticas de RSC a todos los grupos de interés que se vean afectados por las actividades de la empresa. La RSC busca la mejora continua y la eficiencia del proyecto empresarial.

➫ Adaptabilidad: Las políticas de RSC deben estar adaptadas al contexto y realidad de la sociedad en la que opera la empresa, es decir, un modelo de RSC que considere las particularidades del entorno en el que se desenvuelve así como las particularidades de la naturaleza del negocio, el ámbito geográfico de operación o el tamaño empresarial.

➫ Ámbito interno y externo: La RSC trata de conseguir empresas económicamente rentables, respetuosas con el entorno y socialmente responsables, tanto en su ámbito interno como en el externo, teniendo en cuenta a los distintos grupos de interés.

➫ Implicación del personal: Promoviendo el aprendizaje y la formación, mejorando la organización del trabajo, garantizando la igualdad de oportunidades y la inclusión social, todo con el objetivo de mejorar la competitividad, la creación de empleo y las condiciones de trabajo y contribuir a un desarrollo sostenible.

➫ Respeto a los Derechos Humanos: Las organizaciones deberían respetar los derechos humanos y reconocer tanto su importancia como su universalidad. Las organizaciones deberían promover el respeto por los derechos humanos y evitar beneficiarse de esas situaciones cuando la ley o su implementación no proporcionen la protección adecuada.

DIMENSIONES DE LA RSC

Dimensión Interna

Dentro de la empresa, las prácticas socialmente responsables afectan fundamentalmente al personal y al ambiente, en lo referente a cuestiones como gestión de los recursos humanos, la salud y seguridad en el trabajo, la gestión del cambio, los cambios tecnológicos y organizativos y la gestión de los recursos naturales empleados en la producción.

➫ Gestión de los RRHH: Se contemplan actuaciones relacionadas con:

- Inversión de programas de formación permanente del personal.

- Búsqueda de una mayor diversidad de los recursos humanos.

- Consecución de un mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio.

- Garantía de igualdad de retribución y de perspectivas profesionales para las mujeres.

- Aplicación de prácticas responsables de contratación no discriminatorias, para facilitar la contratación de personas pertenecientes a minorías étnicas, trabajadores/as de mayor edad, mujeres, personas desempleadas de larga duración y personas desfavorecidas.

➫ Salud y Seguridad en el Trabajo: Implica:

- Comprobación de manera sistemática y periódica del cumplimiento de la legislación en esta materia.

- Identificación de riesgos potenciales y toma de acciones preventivas.

- Involucrar a la plantilla de personal, que tiene un mayor conocimiento de los problemas y de las posibles soluciones.

- Asegurarse de que todo el personal, en su puesto de trabajo, conoce los procedimientos en la materia.

➫ Adaptación al cambio: En procedimientos de reestructuración empresarial, se hace necesario:

- Preservar la moral y motivación de los trabajadores.

- Equilibrar y tener en cuenta los intereses y preocupaciones de todas las personas afectadas por los cambios.

- Fomentar la información y las consultas a las partes afectadas.

- Ofertar cursos de reciclaje profesional al personal en caso necesario.

➫ Ecología Interna: Destacando la necesidad de:

- Conocer y cumplir la normativa ambiental aplicable.

- Gestionar el consumo de agua, electricidad, gas, materiales,...

- Reducir las emisiones y residuos, gestionando las fuentes y seleccionando los recursos.

- Apostar por el reciclado de los recursos y de los productos fabricados.

- Implicar a toda la organización en el respeto al entorno.

- Impulsar la eco-eficiencia y el eco-diseño de los procesos productivos, productos y servicios.

- Implantar sistemas de gestión ambiental como ISO 14000 y EMAS.

Dimensión Externa

Contempla las relaciones de la empresa con las comunidades y diversos agentes con los que la empresa mantiene relaciones de interlocución, como: entidades asociadas comerciales, proveedores e inversores, clientela, ONGs, así como la consideración del respeto por los derechos humanos y de las preocupaciones ambientales globales:

➫ Comunidades locales: Las empresas contribuyen proporcionando puestos de trabajo, salarios, prestaciones sociales e ingresos fiscales. Actuaciones concretas:

- Dar preferencia a proveedores locales.

- Creación de empleo en el ámbito local de influencia.

- Donaciones o patrocinios a ONGs, iniciativas sociales, deportivas, culturales, ambientales, de cooperación al desarrollo,...

- Campañas de captación de fondos a favor de causas sociales o ambientales de la comunidad local o global.

➫ Entidades asociadas a nivel comercial, proveedoras y clientela: La RSC se proyecta hacia sus asociados económicos y hacia la cadena de suministro, haciéndose necesario:

- Conocimiento del grado de satisfacción y fidelidad de la clientela, entidades proveedoras y asociadas a nivel comercial, fomentando una comunicación fluida.

- Implantación de principios éticos en la política de compras a entidades proveedoras y en materia de comercialización y publicidad, así como en los derechos de los consumidores.

- Acuerdos de colaboración con entidades proveedoras y clientela para promover la mejora conjunta de su RSC.

- Garantizar la seguridad, trazabilidad y calidad de las materias primas y del producto o servicio final.

- Creación de asociaciones que fomente la RSC, especialmente en las Pymes.

➫ Desarrollo sostenible: La empresa debe contribuir a la consecución de mejoras sociales y ambientales a nivel mundial:

- Informando sobre los aspectos ambientales y sociales contemplados en el producto y/o servicio a producir o prestar.

- Extendiendo y compartiendo las buenas prácticas ambientales y sociales a lo largo de toda la cadena de valor, implicando a proveedores y clientes.

- Adoptando códigos de conducta en materia de derechos humanos, condiciones laborales y gestión ambiental a imponer a las entidades comercialmente asociadas a ella.

- Implicándose en programas de cooperación internacional.

GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS)

En el actual sistema de economía de mercado, la RSC es una consecuencia de las interrelaciones que se dan entre los agentes que componen el mercado: empresas y organizaciones empresariales, trabajadores y sus representantes, clientela, proveedores, administraciones públicas, accionistas, entidades financieras, ONGs y grupos de presión, siendo la RSC la forma en la que las empresas y demás organizaciones, se relacionan con éstos grupos de interés, o "stakeholders", de forma directa o indirecta y que se ven afectados por su actividad.

Estos grupos de interés están dentro y fuera de la empresa y pueden verse afectados por las actividades de la misma de forma positiva o negativa, por lo que las organizaciones empresariales, deberán minimizar el impacto negativo y optimizar el positivo.

Principales grupos e intereses básicos en la empresa:

(pincha la imagen para agrandarla)

VENTAJAS DE ADOPTAR LOS CRITERIOS DE RSC

Hoy en día, las empresas descubren que es mucho más beneficioso ser proactivos en el desarrollo de políticas de responsabilidad social que no hacerlo y son ellas las que comienzan a proponer acuerdos y actividades que proporcionen beneficios a la sociedad.

La aplicación coherente y profunda de la RSC afecta a la estructura de las organizaciones, a su misión y visión, a su cultura, sus objetivos y estrategias, a sus áreas de marketing y comercial, motivación laboral, operaciones, I+D+i, RRHH, estilo de dirección, liderazgo, innovación, económico-financiero. Nada queda fuera del ámbito de un enfoque ético, si la apuesta por la RSC es firme.

Entre las ventajas de la puesta en marcha de la RSC en las organizaciones, se pueden señalar:

Ventajas internas:
- Aumento de la calificación y capacidades de los trabajadores.
- Mayor implicación del personal en la gestión empresarial.
- Fidelidad del personal a la empresa.
- Mejora de la motivación y de la productividad.
- Mejora de la calidad de productos y servicios.
- Mayor potencial de innovación.
- Incremento de la eficiencia de los procesos productivos y ahorro de costes.
- Mayor capacidad de adaptación frente a los cambios y gestión de crisis.
- Mejora de la competitividad.

Ventajas externas:
- Mejora de la imagen corporativa y de su reputación pública.
- Incremento de la notoriedad de la empresa con influencia positiva en la sociedad.
- Los clientes incrementan su atractivo por la empresa socialmente responsable y son más fácilmente fidelizables.
- Diferenciación frente a la competencia e incremento de los ingresos.
- Mayores puntuaciones en contratos con las administraciones públicas.
- Obtención de subvenciones o ayudas y reconocimientos oficiales.
- Refuerzo de las relaciones con las comunidades locales.
- Fortalecimiento del tejido económico y social local.
- Nuevas oportunidades de negocio.
- Reducción del riesgo empresarial.
- Obtención de financiamiento en mejores condiciones.
- Mejora de las relaciones y condiciones contractuales con entidades proveedoras y distribuidoras.
- Contribución positiva a un desarrollo sostenible.

Fuentes: Responsabilidad Social Empresarial - Xunta de Galicia
Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa
ISO-26000 - Responsabilidad Social

MISION, VISION Y VALORES

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Sat, 05 Apr 2014 21:57:00 +0000

La Cultura organizacional

Existen múltiples y diferentes definiciones sobre la Cultura Organizacional, pero podría definirse como "Un conjunto de creencias y valores que se manifiestan en normas, actitudes, conductas, comportamientos, relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, que se desarrollan en un grupo dentro de la organización, o en una organización entendida como grupo, con el fin de dar cumplimiento a la materialización de la visión, en su interacción con el entorno en un tiempo dado".

Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social ... esta interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los valores, creencias, actitudes y conductas" (p.12)
Chiviato (1989) presenta la cultura organizacional como "... un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización" (p.464)
Serna (1997) “La cultura … es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa” (p.106).

Hoy en día, es indispensable para las empresas trazar un programa de gerencia cultural que abarque aspectos como:
a) Identificar los principios de la organización y someterlos a consideración,
b) Extraer de los principios, los valores que subyacen en ellos,
c) Analizar el clima organizacional,
d) Analizar el estilo de gerencia,
e) Planificar y actuar sobre los principios, valores, clima y estilo gerencial que se deben cambiar y sobre los que deben mantenerse o reforzarse.

Este tipo de programas permite a los gerentes, junto con sus asesores, definir y compartir la misión de la organización, el conocimiento de la visión y la promulgación de valores organizacionales correctos, ejerciendo un liderazgo con el fin de lograr la motivación de los miembros de la organización y la participación de todos, para la consecución de los objetivos.

La globalización, la apertura económica y la competitividad son fenómenos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de la organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Por ello, la eficiencia es fundamental para que los individuos de toda organización desarrollen todo su potencial humano, para destacarse a través del trabajo en equipo coordinado, como respuesta a las necesidades de sus clientes y entorno.

La gestión estratégica pretende integrar a las personas en el sistema organizacional, para vincularse directamente a la estrategia empresarial, su visión, misión y valores, con el objetivo de movilizar creativamente las capacidades y talentos de individuos y equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo corporativo y social.

MISIÓN

Sintetiza los principales propósitos u objetivos estratégicos, así como los valores esenciales que deberían ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos los individuos que conforman una organización.
La misión define cual es nuestra labor o actividad en el mercado pudiéndose completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido, con la singularidad o factor diferencial, mediante el que desarrolla su labor o actividad.

Su objetivo es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades del entorno, por lo que se define considerando cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas.

Por encima de todo, la declaración de la misión debe ser, al igual que la visión, realista, alcanzable y breve.

Para definir la misión, nos ayudará responder algunas de las siguientes preguntas: ¿qué hacemos? ¿cual es nuestro negocio? ¿a qué nos dedicamos? ¿cual es nuestra razón de ser? ¿quien es nuestro público objetivo? ¿cual es nuestro ámbito geográfico de actuación? ¿cual es nuestra ventaja competitiva? ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?

VISIÓN

Los nuevos aprendizajes requieren, para el desarrollo más eficaz de las organizaciones, de la construcción de nuevas visiones más participativas, conscientes y que potencien la imagen positiva de su destino.

Niveles bajos de comunicación entre los equipos de una organización, generan climas desmotivados y conflictivos, así como el mal manejo de la información repercute en el deterioro de la productividad y calidad de los procesos.

Resulta fundamental, en este momento de cambios organizacionales, sociales, tecnológicos, políticos y económicos acelerados, establecer un código de ética que guíe nuestra cultura corporativa, la cual depende de la compresión y capacidad de las personas y organizaciones para la construcción de nuevos valores y procesos de aprendizaje.

Se entiende por Visión, la idealización del futuro de la empresa o las metas que pretende conseguir a largo plazo, las cuales han de ser realistas y alcanzables. Cuando hay claridad acerca de lo que se quiere construir en el futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratégicos para alcanzar la visión, se deben concentrar en tres líneas fundamentales de acción: capacidad, reingeniería de procesos y certificación de calidad.

La visión compartida en una empresa establece un fuerte sentimiento de identificación y compromiso en el corazón de la gente, de forma que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y desarrollando todo su potencial.

El convencimiento y compromiso con una visión de futuro puede lograr acciones claras y persistentes, en los procesos de cambio personal, para que la manifestación de esa idea sea el objetivo común de alcanzar los resultados esperados.

Para definir la visión de la empresa, nos ayudará a responder a preguntas como: ¿qué quiero lograr? ¿cómo será la empresa cuando alcance la madurez?¿dónde quiero estar en el futuro? ¿para quién lo haré? ¿ampliaré mi zona de actuación?

VALORES

Los Valores son los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa y permiten crear pautas de comportamiento y alinear a los trabajadores con los objetivos estratégicos de la organización.

Forman parte de la personalidad de la empresa y tienen que plasmar la realidad de la misma en su día a día.

Su finalidad es la de generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional, al igual que las normas y políticas de la organización sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia o rentabilidad, los cuales configuran, junto al liderazgo y posicionamiento, los factores claves del éxito, que determina el cumplimiento de la imagen y reputación de la organización.

Toda organización debe llevar a cabo una política proactiva de comunicación, pues a partir de ella, se construye el prestigio o reputación de una marca, empresa, producto, servicio, negocio o persona. Esta política de comunicación reflejara el deseo o voluntad, compromiso y estrategia de la empresa, dependiendo (los dos primeros) de las personas, y el último de la orientación de la empresa.

La buena o mala imagen que el público, clientes, proveedores o trabajadores tenga de una organización, depende en gran medida de la correcta difusión que se haga de ella a través de los medios de comunicación y de la imagen que transmita tanto a nivel interno como externo. Por ello debe primar la manera en que desean lograrse los resultados, es decir, el "cómo" y las conductas aceptadas en el interior de la organización.

La imagen corporativa, por tanto, será la totalidad de ideas o situaciones sobre la reputación de una empresa, constituyendo un fenómeno de opinión pública, apreciación que se tenga acerca de una organización y de la información acumulada a través del tiempo.

Los valores de una empresa se identifican a partir de:

- La empresa como institución: profesionalidad, igualdad, transparencia, solidez, estructura corporativa y código de buen gobierno, compromiso social, innovación, eficiencia, entre otros.

- El empleado a través de las normas de conducta o maneras de actuar: confidencialidad, lealtad, trabajo en equipo, conocimiento, mejora continua, comunicación, honestidad y responsabilidad.

- El producto y servicio y sus características: marca, tecnología empleada, calidad, oportunidad, cumplimiento, procesos certificados, excelente asistencia y postventa.

Para la declaración de los valores, nos ayudará a definir los valores corporativos ¿cómo somos? ¿en qué creemos? ¿cómo es trabajar con nosotros? ¿cual o cuales son nuestras propuestas de valor y qué atributos tienen? ¿con qué recursos clave contamos?¿qué necesidades satisfacen nuestras propuestas de valor? ¿cómo nos perciben nuestros clientes?

No se recomienda formular más de 6 ó 7 valores, para no perder credibilidad.

Ejemplos de Misión, Visión y Valores en empresas líderes:

Fuentes: Monografías.com: Misión, Visión, Valores y Compromiso con la Organización
Blog de Roberto Espiosa: Blog

MÉTODO CANVAS III

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Wed, 02 Apr 2014 22:47:00 +0000

Patrones de modelo de negocio

2. La Larga Cola ("Long Tail"). NETFLIX, EBAY, YOUTUBE, FACEBOOK, LULU.COM. Es un concepto acuñado por Chris Anderson en su artículo, y luego libro, "The Long Tail", donde analiza la evolución de los mercados tecnológicos y de cómo éstos "están transformando los mercados masivos en millones de nichos".
Para tener una idea más precisa, explica cómo la tienda de música online Rhapsody ofrece a sus abonados un servicio de reproducción en tiempo real de 1.500.000 temas musicales. Si trazamos una estadística mensual de Rhapsody se ve una curva de demanda semejante a la de cualquier tienda de discos: una gran descarga de temas musicales de más éxito, que disminuye rápidamente con los temas menos populares. Durante años, las empresas organizaban sus inventarios con respecto a los temas musicales que más se vendían, eliminando del inventario aquellos discos que no se vendían en las cantidades necesarias.

Analizando las ventas, por la curva de la derecha, observó que esa curva no estaba tan cerca del cero; las ventas de los temas menos populares eran muy numerosas en su conjunto, aunque por separado tuvieran un volumen de ventas relativamente bajo.
Ese área, producía un número de ventas de 22 millones de descargas mensuales, casi una cuarta parte de lo que descargaba Rhapsody, y observando el extremo final de la cola, la demanda se seguía manteniendo, nunca llegaba a cero, lo que ocasionaba otros 16 millones de descargas al mes, más del 15% de las operaciones totales de Rhapsody.

El consumidor puede encontrarlo todo en la larga cola, donde hay nichos de miles de temas musicales de diferentes géneros. La característica principal de la "larga cola" es su gran tamaño, donde es posible establecer un mercado que rivaliza con los éxitos musicales, pudiendo generar un total de ingresos equivalente, o incluso superior, al total de ingresos obtenidos con los "éxitos de venta".

Al igual que este ejemplo, tenemos que Google obtiene la mayoría de las ganancias, no de las grandes empresas anunciantes, sino de la larga cola de la publicidad, al igual que ocurre con otras empresas como Ebay, Netflix, Amazon y Rhapsody. Estos mercados, han resultado ser mucho más grandes de lo que todos esperaban, y su crecimiento no hace más que empezar ya que, a medida que las compañías ofrecen más productos descubren que la demanda real responde a la oferta, siendo la parte más rápido crecimiento de sus empresas, la venta de productos que no están disponibles en las tiendas minoristas tradicionales.

Anderson cree que este fenómeno de la industria multimedia se desencadenó por tres factores económicos:

Democratización de las herramientas de producción:

A continuación un vídeo de Inicia FP Aprende a Emprender donde muestra este patrón de negocio, su origen y sus características básicas:

3. Plataformas multilaterales. VISA, GOOGLE, EBAY, MICROSOFT WINDOWS. Modelos de negocio que desarrollan plataformas para poner en contacto y crear sinergias entre distintos grupos de clientes interdependientes, actuando como intermediarios para crear valor.

La plataforma crea valor al permitir la interacción entre los diferentes grupos, aumentando dicho valor a medida que aumenta el número de usuarios, conociéndose este fenómeno como "efecto de red".

A veces, las plataformas multilaterales subvencionan a un segmento del mercado. La prestación de servicios a todos los grupos de clientes supone un gasto para un operador de una plataforma, atrayendo a un segmento con una propuesta de bajo coste o gratuita para captar a los usuarios del otro lado de la plataforma. La dificultad está en determinar la parte que deben subvencionar y la fijación del precio adecuado para captar clientes.

Como ejemplos tenemos las tarjetas de crédito, que vinculan a los comercios con los titulares de las tarjetas; los sistemas operativos vinculan a fabricantes de hardware, desarrolladores de aplicaciones y usuarios; los periódicos vinculan a lectores con anunciantes; las videoconsolas, a desarrolladores de juegos con jugadores.

Vídeo de Inicia FP Aprende a Emprender, sobre Plataformas Multilaterales cuya base es la de "conectar" a diferentes segmentos de usuarios bajo un mismo modelo de negocio:

4. Gratis, como modelo de negocio. PERIÓDICOS GRATUITOS, FLICKR, OPEN SOURCE, SKYPE, GOOGLE.

Se basa en que al menos un segmento importante de clientes se beneficia constantemente de una oferta gratuita. Una parte del modelo de negocio o un segmento del mercado financia los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente a otra parte o segmento. Existen varios patrones que hacen posible esta oferta gratuita.

¿Pero, por qué el futuro está en lo gratuito?
La demanda que se genera con un precio cero es superior a la generada por pagar un céntimo o cualquier otro precio, así que la cuestión es cómo se puede ofrecer algo gratis sistemáticamente y, aún así, percibir sustanciosos ingresos.
Existen varios patrones que hacen posible integrar productos y servicios gratuitos en un modelo de negocio, por ejemplo, la publicidad, que está presente en la televisión, radio, internet y en los anuncios específicos de Google, y está basado en un patrón de plataformas multilaterales. En un lado de la plataforma, el objetivo es atraer a los usuarios con contenido, productos o servicios gratuitos, mientras que en el otro lado se generan ingresos mediante la venta de espacios a los anunciantes. Bajo este patrón tenemos el caso de los periódicos gratuitos. El periódico Metro nació en Estocolmo y se expandió a cientos de ciudades de todo el mundo. La genialidad de este formato fue ofrecer el periódico gratis, concentrar su distribución (manual y en expositores) en zonas de paso con mucho tránsito y en las redes de transporte público, lo que obligó a Metro a desarrollar su propia red de distribución, pero le permitió conseguir rápidamente una gran circulación, y en tercer lugar, utilizar un papel de baja calidad, lo suficiente para entretener a los lectores transeúntes en rutinarios trayectos cortos. Una vez que apareció la competencia, Metro tuvo la habilidad de controlar muchos de los expositores situados en las estaciones de tren y autobuses.

Otra patrón bajo el modelo de "gratis" es el modelo Freemium, basado principalmente en internet y que combina servicios básicos, de forma gratuita con servicios premium de pago, por los que se cobra una cuota. Su característica principal es que cuenta con una amplia base de usuarios que disfrutan de una oferta gratuita sin limitaciones, mientras que menos de un 10% se suscribe a los servicios premium de pago, siendo este pequeño porcentaje el que subvenciona la oferta gratuita de la que disfruta el resto de usuarios, siendo su viabilidad posible gracias a que el servicio gratuito que se presta tiene un coste marginal muy bajo.

Chris Anderson, creador del concepto Long Tail (descrito anteriormente), demuestra que el aumento de las ofertas gratuitas está estrechamente con los aspecto económicos, radicalmente diferentes, de los productos y servicios digitales. Por ejemplo, la creación y grabación de una canción supone una inversión de tiempo y dinero para el artista, pero el coste de su copia y distribución en formato digital a través de internet es prácticamente nulo. De acuerdo con esta idea, un artista puede promocionar y ofrecer su música a usuarios de todo el mundo a través de internet, siempre y cuando tenga otras fuentes de ingreso, como los conciertos y el merchandising, para cubrir gastos.

Otro patrón, dentro de este apartado, es el de Bait and Hook (Cebo y Anzuelo), también conocido como Razor and Blades (Cuchilla y Maquinilla), el cual ofrece una oferta inicial gratis (o de bajo coste) que por ser atractiva, económica y gratuita fomenta la compra de forma reiterada de productos y servicios relacionados, en el futuro. También se le conoce como de "reclamo publicitario" pues se refiere a una oferta inicial subvencionada, donde incluso se pierde dinero, con el objeto de generar beneficios con las compras relacionadas posteriores. Un ejemplo claro es el de la telefonía móvil, al ofrecer un teléfono móvil gratuito con cada nueva alta, donde recuperan el importe a través de las cuotas de servicio mensual.

Vídeo de Inicia FP Aprende a Emprender, sobre el Patrón Bait and Hook (Cebo y Anzuelo):

5. Modelo de negocio Abierto. P&G, GLAXO SMITH KILNE, INNOCENTIVE.
Este tipo de "modelo de negocio abierto" e "innovación abierta", se pueden utilizar para crear y captar valor mediante la colaboración sistemática con socios externos.

Henry Chesbrough, quien acuñó este modelo, defiende que las empresas pueden crear más valor y explotar mejor sus procesos de investigación por dos vías:
- De "fuera adentro": si integran conocimientos, objetos de propiedad intelectual y productos externos en su trabajo de innovación o procesos de desarrollo y comercialización y así reforzar sus modelos de negocio.

- De "dentro afuera": cuando los productos, tecnologías, conocimientos y objetos de propiedad intelectual que no se utilizan en la empresa, se ponen a disposición de terceros, mediante licencias, joint-ventures o spin-offs (empresas segregadas) para rentabilizarlos.

"Nestlé sabe perfectamente que, para alcanzar su objetivo de crecimiento, debe ampliar sus capacidades internas y establecer muchas relaciones de asociación estratégica. La empresa ha abogado por la innovación abierta y ahora trabaja celosamente con socios estratégicos para colaborar en la creación de nuevas oportunidades de productos y mercados" - Helmut Traitler, Director del departamento de asociaciones de innovación, Nestlé.

Vídeos de Jordi Mauri (Univ. Politécnica de Valencia) sobre innovación en modelos de negocio:

Fuente: Generación de Modelos de Negocio - Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

Lectura Anterior: Patrones de Modelos de Negocio (I)

MÉTODO CANVAS II

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Mon, 31 Mar 2014 03:55:00 +0000

El lienzo de modelo de negocio

Los Nueve módulos del modelo de negocio forman la base del Lienzo de modelo de negocio, el cual nos ayudará a fomenta la comprensión, el debate, la creatividad y el análisis del modelo de negocio.

Una vez que ya hemos resuelto lo que son cada uno de los nueve módulos del lienzo de Modelo de negocio, ya podemos empezar a contestar a las preguntas de los distintos módulos:

¿Qué nos permite el Lienzo de Modelo de Negocio?
- Demostrar de forma fácil la viabilidad económica de un modelo de negocio.
- Identificar e introducir innovaciones o crear distintos modelos de negocio innovadores.
- Diseñar y aunar a los miembros de un equipo para el desarrollo de nuevos programas (por ejemplo, miembros de un equipo de liderazgo en el diseño de un programa sin fines lucrativos).
- Aportar claridad a la verdadera propuesta de valor de la empresa y su sostenibilidad.
- Mostrar visualmente el concepto global de un modelo de negocio, su función y las interdependencias evitando atascos en los detalles.
- Reajustar y jugar con otros enfoques, para visualizar nuevas oportunidades.
- Enseñar a emprendedores a convertir sus planes de negocio en procesos empresariales, para dirigir sus empresas y garantizar que se centren en el cliente de modo adecuado para sea lo mas rentable posible.
- Simplificar modelos de negocio actuales u obsoletos.
- Etc.

Vídeo de Steve Blank "Hipótesis y Supuestos", en UniMooc:

¿Un Ejemplo? Modelo de Negocio Canvas - InNov

Patrones de modelos de negocio
Son modelos de negocio con características, organizaciones o comportamientos similares en sus distintos módulos. Además, un mismo modelo de negocio puede incorporar varios patrones.

1. Desagregación del modelo de negocio. INDUSTRIAS DE TELECOMUNICACIONES MÓVILES, BANCA PRIVADA. Existen tres tipos de actividades empresariales: -Relaciones con clientes, -Innovación de productos e -Infraestructuras, cada uno de los cuales tiene diferentes imperativos económicos, competitivos y culturales.
Los tres pueden coexistir en la misma empresa, y en la mayoría de las empresas pequeñas lo hace, aunque lo ideal es que se "desagreguen" en entidades independientes con el fin de evitar conflictos.

La divergencia entre los tres tipos de modelo provoca diversas tensiones, impidiendo que las compañías puedan seguir explotando el potencial individual de cada modelo, por poner algunos ejemplos:
- Foco en el talento de las personas vs foco en la eficiencia de las operaciones

- Pagar mismo sueldo a personas de misma categoría vs recompensar en función de la valía u objetivos.

- Personalización de producto y amplio catálogo de servicios vs eficiencia de la especialización.

La empresa debe decidir en qué quiere focalizarse, teniendo en cuenta algunos condicionantes:

* En modelos de negocio de relación con clientes o infraestructura, uno de los atributos de mayor importancia es el tamaño (por aplicación de economías de escala o alcance), por lo que la compañía debe buscar incrementar el volumen con el fin de aumentar la integración horizontal.

* En el caso de las plataformas se debe intentar alcanzar el mayor volumen abriendo el uso de la plataforma a terceros o a la competencia, como por ejemplo ha hecho Amazon a través de AWS ofreciendo su capacidad de proceso (Elastic Compute Cloud - EC2) o su almacenamiento (Simple Storage Service - S3).

* Si se escoge un modelo de innovación de producto, se debe intentar derribar la mayor parte de las barreras organizativas que atenazan la creatividad y establecer un modelo de gestión de capital humano que premie el talento y valore la creatividad.

Aunque suponen decisiones profundas para la compañía, por implicaciones tremendas en su futuro, son decisiones que deben tomarse mejor antes que después.

Un ejemplo de desagregación de las actividades es el realizado en las empresas de telecomunicaciones móviles, como explica A. Osterwalder en el libro Generación de Modelos de Negocio:

"Antes, la competencia se basaba en la calidad de la red,

ahora las empresas prefieren compartir la red con sus

competidores o externalizar las operaciones de red

a los fabricantes de equipo. ¿Por qué? Porque se han

dado cuenta de que su activo clave ya no es la red,

sino la marca y las relaciones con los clientes"

Separación del negocio en 3 distintos negocios:
1) Negocios basados en administrar la relación con clientes,
2) Negocios basados en la innovación de productos/servicios y
3) Negocios basados en infraestructura.

Vídeos de Inicia FP Aprende a Emprender, sobre La Empresa desagregada:

Lectura Anterior: Estructura de un modelo de negocio

Seguir Leyendo: Patrones de Modelos de Negocio (II)

(Fuente: Generación de Modelos de Negocio - Alexander Osterwalder e Yves Pigneur y javiermegias.com)

MÉTODO CANVAS I

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Sun, 30 Mar 2014 15:55:00 +0000

Estructura de un Modelo de Negocio

Canvas es una guía para la generación de Modelos de Negocios (MdN) en empresas con visión de futuro, creada por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.

Como señala su autor, el ámbito de la innovación en Modelos de Negocio está evolucionando a pasos agigantados, por lo que que no está de más traspasar los aspectos básicos de la generación del modelo de negocio y descubrir nuevas herramientas.

La innovación en modelos de negocio, consiste en crear valor para las empresas, los clientes y la sociedad, sustituyendo los modelos obsoletos y respondiendo a las nuevas necesidades de usuarios o clientes.

Cuando se habla de innovación en modelos de negocio, se debería tener la misma visión del concepto del modelo de negocio de forma que todos entiendan lo mismo y se parta de una misma base.

"Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor".

Aclarar, por otro lado, que el Modelo de Negocio no sustituye al Plan de Negocio, sino que lo complementa, es decir, el Modelo de Negocio es algo que "planificamos" en el proceso de armar nuestro Plan de Negocio.

Vídeo Steve Blank - Modelo de Negocio (UniMooc) - Español

(pinchar sobre el vídeo para reproducir)

El Modelo de Negocio lo podemos dividir en nueve módulos básicos, según la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos, abarcando las cuatro áreas principales: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica.
El MdN es el anteproyecto de la estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa:

1. Segmentos de Mercado. Las empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir. Tras esta decisión, se podrá diseñar un modelo de negocio basado en el conocimiento de las necesidades específicas del cliente objetivo.

Los grupos de clientes, pertenecen a distintos segmentos si:
- Sus necesidades justifican una oferta diferente
- Se necesitan diferentes canales de distribución para llegar hasta ellos
- Es necesario un tipo de relación diferente
- Su índice de rentabilidad es distinto
- Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta

Clasificación de los segmentos de mercado:
- Mercado de masas: Modelos de negocios centrados en el público en general sin distinguir segmentos de mercado específicos. Las propuestas de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes se centran en un gran grupo con problemas y necesidades similares (p. ejemplo en el mercado de la electrónica de gran consumo).
- Nicho de mercado: Modelos de negocio que atienden a segmentos de mercado específicos y especializados donde sus propuestas de valor, canales de distribución y relaciones con los clientes se adaptan a requisitos específicos. Son frecuentes en las relaciones proveedor-cliente, como fabricantes de piezas de vehículos.
- Mercado segmentado: Modelos de negocio donde se distinguen varios segmentos, con necesidades y problemas diferentes, por lo que las propuestas de valor, los canales de distribución y la relación con los clientes tienen ciertas variaciones. Por ejemplo, una empresa de instrumentos de precisión puede atender a mercados diferentes: industria relojera, médica o sector del automóvil, con propuestas de valor diferentes.
- Mercado diversificado: Modelos de negocios que atienden a segmentos que no están relacionados y con problemas y necesidades muy diferentes, como por ejemplo, empresas que ofrecen servicios de venta al por menor o el servicio en la nube.
- Mercados multilaterales: Son empresas que se dirigen a dos o mas segmentos de mercados independientes: empresas de periódicos gratuitos, donde necesitarán tanto a lectores para atraer anunciantes, como a los anunciantes, los cuales financian la producción y distribución del diario.

Vídeo Steve Blank - Segmento de Mercado (UniMooc) - Español

2. Propuesta de valor. Son el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico. Es decir, lo que hace que un cliente se decante por una empresa u otra, constituyendo una serie de ventajas que una empresa ofrece a sus clientes. Algunas propuestas pueden ser innovadoras con ofertas nuevas o rompedoras, mientras otras pueden ser parecidas a las ofertas ya existentes pero con alguna característica o atributo adicional.
Los valores pueden ser cuantitativos (precio, velocidad del servicios, etc) o cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc), como por ejemplo podrían ser:
- La novedad: que satisface necesidades que no existían (ej.: nuevas tecnologías, servicio en la nube, redes sociales...)
- Mejora del rendimiento de un producto o servicio.
- Personalización: como la personalización masiva y de creación compartida, aprovechando las economías de escala.
- Precio: donde las empresas ofrecen un valor similar a un precio inferior, teniendo implicaciones importantes para los demás aspectos del modelo de negocio, como por ejemplo ocurre con compañías de vuelo de bajo coste (Ryanair) o productos gratuitos (prensa, apps, cuentas de correo electrónico...)
- Reducción de costes, como es el caso de aplicaciones de gestión empresarial alojadas en la nube.

Vídeo Steve Blank - Propuestas de Valor (UniMooc) - Español

3. Canales de distribución. El modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado, para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor, se realiza a través de distintos canales de comunicación, distribución y venta, siendo sus funciones principales:
- Dar a conocer a los clientes sus productos y servicios
- Ayudar a los clientes a evaluar su propuesta de valor
- Permitir que los clientes compren sus productos y servicios
- Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
- Ofrecer a los clientes un servicio de atención post-venta

Fases del canal de distribución:

5. ¿Qué servicio post venta ofrecemos?
4. ¿Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor?
3. ¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios?
2. ¿Cómo pueden evaluar nuestra propuesta de valor los clientes?
1. ¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de la empresa?
Tipos de canales:
Para acercarse a los clientes, las empresas pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios comerciales o ambos, siendo el equilibrio entre uno u otro canal el que reporte mayor beneficio y el cliente pueda disfrutar de una gran experiencia.
- Propios o directos: Van directamente del fabricante al consumidor, como un equipo comercial, sitio web o tiendas propias.Los márgenes de beneficios son mayores, pudiendo ser el coste de su puesta en marcha y gestión elevados.
- Canales de socios o indirectos: Existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o consumidor final, como son los mayoristas, tiendas de socios al por menor o sitios web de socios. Estos canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas ampliar su ámbito de comercialización y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos.

Vídeo Steve Blank - Canales de Distribución (UniMooc) - Español

4. Relaciones con clientes. Son las que establece la empresa con determinados segmentos de mercado, pudiendo ser personal o automatizada y estar basadas en la captación de clientes, fidelización de clientes y la estimación de ventas (venta sugestiva).

El tipo de relación que establezca el modelo de negocio de una empresa repercutirá en la experiencia global del cliente.
- Asistencia personal: Donde el cliente se comunica con un representante real del servicio de atención al cliente para que le ayude en el proceso de venta o con posterioridad. Esta asistencia personal, será exclusiva cuando la relación se prolonga más tiempo y se realiza con mayor profundidad.
- Autoservicio: Se produce cuando la empresa no mantiene relación directa con el cliente y les proporciona los medios necesarios para que ellos mismos se sirvan.
- Servicio automático: Reconocen a los diferentes clientes y sus características para ofrecerles información relativa a sus pedidos.
- Comunidades: A través de las comunidades en lineas privadas los usuarios intercambian conocimientos para solucionar problemas de otros, a la par que ayudan a las empresas a conocer mejor a sus clientes.
- Creación colectiva: Cuando las empresas recurren a la colaboración de los clientes para crear valor: youtube, amazon, para el diseño de productos nuevos e innovadores, etc.

Vídeo Steve Blank - Relación con los Clientes (UniMooc) - Español

5. Fuentes de Ingreso. La empresa puede generar flujos de caja en distintos segmentos de mercado dispuestos a pagar, cada uno de ellos, un valor por los productos/servicios.
Los mecanismos para la fijación de precios pueden ser: precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad.
Un modelo de negocio puede tener dos tipos diferentes de fuentes de ingreso:
- Por pagos puntuales de clientes.
- Por pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio post-venta de atención al cliente.
Formas de generar fuentes de ingreso:
- Venta de activos: Es la venta de los derechos de propiedad sobre un producto.
- Cuota por uso: Por el uso de un servicio determinado (cuanto más se usa, más se paga): servicios telefónicos, hotel, servicio de mensajería...
- Cuota de suscripción: Pago por el uso ininterrumpido de un servicio: gimnasio, diarios online, juegos online de pago, etc.
- Préstamo/alquiler/leasing: Por la concesión temporal a cambio de una tarifa, como por ejemplo el alquiler de un coche por horas.
- Concesión de licencias: Permisos para utilizar una propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia, como por ejemplo en las industrias tecnológicas y multimedia.

Mecanismos de fijación de precios:

Vídeo Steve Blank - Fuentes de Ingreso (UniMooc) - Español

6. Recursos clave. Son los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione y permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. La empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.

Vídeo Steve Blank - Recursos Clave (UniMooc) - Español

7. Actividades clave. Son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Varían en función del modelo de negocio:

Vídeo Steve Blank - Actividades Clave (UniMooc) - Español

8. Asociaciones clave. Compuesta por la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio, siendo cada vez más importantes para el funcionamiento de muchos modelos de negocio.
Tipos de Asociaciones:
- Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras: Dan servicio al mismo mercado objetivo pero se unen para lograr ventajas competitivas que no alcanzarían cada una por separado a corto plazo, como pueden ser la capacidad de producción, calidad, crédito, precio... La sinergia entre ambas ofrece algún recurso específico que complementa a cada una de ellas.
- Relaciones cliente-proveedor: Creadas para garantizar el suministro de materia prima e insumisos.
- Joint Venture: Son asociaciones entre empresas para crear un modelo de negocio conjunto por un periodo de tiempo limitado. Realizan una inversión conjunta, a largo plazo y unen su conocimiento, aptitudes y recursos, compartiendo ganancias y riesgos. El objetivo puede ser la producción de bienes, prestación de servicios, búsqueda de nuevos mercados, etc.
- Alianzas entre empresas competidoras: Las llevan a cabo empresas que se unen para realizar estrategias de internacionalización o de red. Mediante la colaboración mutua aprovechan las oportunidades de negocio para: captar clientes con menor coste, ofrecer una mejor relación calidad-precio, acercarse a un mercado determinado, etc. superando barreras ante mercados alternativos, por ejemplo los internacionales, o explorar nuevas líneas de productos.

Vídeo Steve Blank - Asociaciones Clave (UniMooc) - Español

9. Estructura de costes. Describe los principales costes en los que incurre una empresa para trabajar con un modelo de negocio determinado. Se calculan una vez definidos los recursos, actividades y asociaciones clave.

- Estructura según costes: Se aplica a modelos de negocio cuyo objetivo es recortar costes, con la pretensión de mantener una estructura de costes lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, máximo uso de sistemas automáticos y elevado grado de externalización, como la compañía aérea Ryanair.
- Estructura según valor: La prioridad de estos modelos de negocio es la creación de valor a través de servicios personalizados o propuestas premium, como es el caso de hoteles o coches de lujo.

Vídeo Steve Blank - Estructura de Costes (UniMooc) - Español

Fuente: Generación de Modelos de Negocio - Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

Lectura anterior: ¿Qué es una Startup?

Seguir leyendo: El lienzo de Modelo de Negocio

3 LECCIONES DE NEGOCIACIÓN CON STEVE JOBS

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Thu, 27 Mar 2014 16:01:00 +0000

Lo que aprendí negociando con Steve Jobs
POR HEIDI ROIZEN,
INVERSORA EN EMPRESA DE CAPITAL RIESGO
PROFESORA EN STANFORD
MIEMBRO DEL CONSEJO
EMPRENDEDORA, MAMÁ

Hacia mediados de la década de los 80, Heidi Roizen hoy socio operativo de la firma DFJ de Capital Riesgo, fue co-fundadora de la compañía de software T/Marker. Los productos de su empresa atrajeron la atención de los primeros desarrolladores de Mac, incluyendo un par de programas estrella de NeXT, la compañía de Steve Jobs que se inició después de su salida de Apple.

Heidi Roizen, nos cuenta en su blog su interesante experiencia con Steve Jobs y lo que aprendió de ella:

"Recién graduada en la escuela de negocios de Stanford, abrí una empresa de software con mi hermano Peter. El era el arquitecto de software, y yo todo lo demás. Nuestra pequeña empresa fue una de las primeras en ofrecer software a Macintosh y adquirimos buena reputación entre la comunidad de los primeros desarrolladores, lo que nos llevó a la expansión de nuestro negocio publicando software para otros desarrolladores independientes.
Dos de nuestros desarrolladores, Randy Adams y William Parkhurst, fueron a trabajar para Steve Jobs a su nueva empresa NeXT, y así fue cómo yo tuve una entrevista con Steve Jobs.

Resulta que Steve tuvo un problema y Randy y William pensaron que yo podría tener la solución: Steve había hecho una adquisición de los desarrolladores, que habían escrito el procesador de textos de Mac. Con el fin de compensar el trabajo económico, Steve prometió publicar la autoría y pagar los derechos a los desarrolladores. Pero ahora, con la atención mundial puesta en su nueva empresa startup, cómo se vería que el primer producto de NeXT fuera un procesador de textos para Mac? Randy y William sugirieron a Steve que si yo fuera el editor el problema se resolvería. A Steve le gustó la idea, y pidió que fuera a tratar el tema con él.

Mi primera reunión con Steve duró más de una hora. Me preguntó sobre el embalaje, canales de distribución, posicionamiento del producto y similares en el mercado. Debí de pasar el test pues me invitó a que volviera para negociar un contrato como editor.

Estuve las tres siguientes semanas preparando un calendario detallado, maquetas de embalaje, y redactando un contrato específico basado en nuestra experiencia con otros fabricantes con los que ya habíamos trabajado.

El día señalado, después de esperar en el vestíbulo durante 45 minutos (esto, sería parte del curso de negociación que aprendí con Steve), me llamaron al cubículo de Steve. Recuerdo lo nerviosa que me sentía aquel día. Pero tenía el contrato en la mano y conocía la realidad de mis números.

En mi terreno de juego, Steve me cogió el contrato y lo escaneó hasta los términos claves del contrato, la tasa de derechos. Había ofertado el 15%, nuestro estándar. Steve lo señaló y dijo: "¿15%? Esto es ridículo, yo quiero el 50%".

Me quedé de piedra. No tenía manera de sostener mi negocio dándole el 50% de mis ingresos. Me defendí balbuceando los términos económicos de mi negocio. Rompió el contrato y me entregó los trozos. "Regresa con el 50% o no vuelvas", dijo.

Regresé a mi coche sintiendo que había echado a perder el mayor negocio de mi vida. Por suerte para mí, alguien me había seguido.

Dan'l Lewin, uno de los co-fundadores de NeXT, tenía un cubículo a poca distancia del de Steve (en realidad, en ese momento, todos los empleados estaban al alcance de los oídos de Steve). Dan'l había trabajado conmigo en las últimas semanas y habíamos establecido unas buenas relaciones. Si este acuerdo no se realizaba, acabaría teniendo que trabajar para encontrar a alguien más, por lo que realmente me querría para realizar el negocio. Dan'l puso su brazo sobre mi hombro, y pronunció una frase que nunca olvidaré:

"Haz que parezca el 50%", dijo.
"Pero no puedo permitirme el lujo de ofrecerle el 50%", me quejé.
"Entiendo que no puedas permitirte el lujo de pagar el 50% del total", dijo Dan'l, "pero Steve quiere ver el 50% en el contrato. Así que encuentra una forma de hacer un contrato en el que puedas vivir indicando el 50% en la parte inferior.

Fue entonces cuando se me encendió la bombilla.

Para Steve este contrato no era tan importante para el futuro de NeXT. Mientras que nosotros íbamos a pagar a NeXT alrededor de 5 millones de dólares en derechos de autor y sería su primera fuente de ingresos, nosotros no éramos el centro de su objetivo (Steve más tarde se burlaría de mí porque hizo más dinero por el cobro de intereses en su cuenta bancaria de lo que sacó conmigo). A pesar de todo, prometió a los desarrolladores el 50%, dijo que las cifras estaban al alcance de todo el mundo, y él quería decir a todos que consiguió lo que quería.

Tuve que hacer que el negocio tuviera sentido financiero por lo que tuve que hacer que mi 15% pareciera su 50%.

Para lograrlo, tuve que realizar muchos ajustes del coste del embalaje, el soporte técnico, el sueldo de algunos desarrolladores de mi empresa para implementar soluciones y cuando todavía no podía conseguir que los números me cuadrasen, añadí $6 de comisión por unidad de gastos de gestión gracias a alguna inspiración que encontré en un informe comercial del Home Shopping Network.

Mis nuevos números daban como resultado el 50% y aunque bastante engrosado, estaba bastante cerca del 15% que necesitaba para hacer que el acuerdo funcionase. Magia!!

Steve se sintió feliz con su contrato del 50% y el acuerdo quedó firmado. T/Maker se convirtió en el editor del procesador de textos rebautizado como WriteNow, lo que fue un éxito, al obtener el 25% del mercado de procesamientos de textos de Mac durante varios años de funcionamiento y ganar millones de dólares para NeXT y T/Maker. Y me fui a trabajar con Steve durante muchos años, pero esto es otra historia!

Esto es lo que aprendí:

Conocer tus números: Yo conocía mis números, cómo podría hacer dinero y cómo no. Sabía qué ajustes tenía que realizar para hacer que el acuerdo funcionara para mí y para la otra parte.

No dejar que las luces brillantes te cieguen: No hice un mal negocio sólo porque estaba tratando con alguien de alto perfil, no importa lo tentador que fuese el éxito en ese momento. Por mi experiencia como inversionista de Capital Riesgo no puedo decirte cuántas veces el empresario quiere realizar un acuerdo simplemente porque sería una gran noticia. ¡No lo hagas!

Tener aliados dentro de la otra organización: Durante mi proceso de preparación había llegado a conocer bastante bien a Dan'l, y él también me conoció como una persona proactiva, reflexiva, ética y que quería hacer negocios. Sin él trabajando en el trasfondo del acuerdo, nunca habría conseguido hacerlo. Para cada operación, es importante cultivar otras relaciones dentro de la empresa, que te pueden dar la perspectiva y el trabajo que hay detrás para poder moverte a la posición correcta.

Entender las necesidades de la otra persona: En la escuela de negocios aprendí que la negociación es "el proceso de encontrar el interés máximo para una necesidad mutua". Al principio no entendí las necesidades de Steve, pero cuando reflexioné sobre ello después de salir de su cubículo, me dí cuenta de que este acuerdo no era importante para NeXT en términos de dolares o futuro, sino que para Steve era importante conseguir el 50% que prometió a sus desarrolladores. Una vez que consiguió eso fue relativamente fácil llegar a un contrato que cumpliera tanto con sus necesidades como con las mías. La gente no suele ser tan clara como lo era Steve, a veces es necesario un gran esfuerzo para entender lo que realmente quiere la otra persona y para que el proceso cree mejores ofertas y acuerdos más sostenibles."

8 MANERAS DE MANEJAR A ALGUIEN QUE NO TE GUSTA

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Thu, 27 Mar 2014 14:47:00 +0000

POR RICHARD FELONI , 26 MARZ 2014, INC.

En los negocios, estás obligado a cruzarte con gente que no te cae muy bien. Algunos consejos de cómo mejorar tu relación de trabajo con ellos.

Como gerente, te encantaría trabajar con empleados que fueran agradables, pero por supuesto que va tener alguno que simplemente no te guste. Si estos empleados han demostrado su valía, entonces va a tener que adaptar su estilo de gestión, por su salud mental y por la productividad general de su equipo.

Aquí te expongo ocho formas para que puedas establecer una relación de trabajo mejor, incluso con el empleado más molesto.

Acepta que no tienes que ser amigo de todos tus empleados.

Tienes que entender que hay una línea entre el negocio y tu vida personal, y eso te puede ayudar para poner distancia emocional con las personas que dependen de tí. Como profesor de la Universidad de Stanford, Robert Sutton dijo en la Harvard Business Review: "Desde el punto de vista del rendimiento, caer muy bien a la gente a la que diriges es mucho peor que caerles mal". Es bueno incluso que haya desacuerdos que permitan al equipo replantearse el la forma de trabajar.

Averigua qué cosas te molestan.

¿Te irritan a causa de cómo se comunican? ¿Son demasiado agresivos o tal vez no lo suficientemente agresivos? Una vez que sepas exactamente lo que les hace tan irritante para ti, podrás ser capaz de determinar cómo dirigirles adecuadamente. Es importante recordar que no se puede cambiar la personalidad de un empleado, pero se puede cambiar la forma de tratar con esa personalidad.

Mantente positivo con ellos.

Los empleados quieren gustar a sus jefes. Mantén una relación cordial y profesional, incluso con los miembros del equipo más irritantes. Esto te ayudará a centrarte en la tarea que tienes entre manos, y a prevenir conflictos adicionales.

Céntrate en cómo beneficiar a tu equipo.

Si ya has determinado que este empleado tiene el suficiente talento como para retenerlo, céntrate en qué lo hace valioso en lugar de en lo molesto que pueda ser. Si sus rarezas han sido ocasionadas por sus funciones actuales, averigua si son de mayor utilidad; por ejemplo, los que más se esmeran y destacan por el perfeccionamiento de su trabajo, probablemente puedan realizar más tareas.

No dejes que las emociones dificulten tu liderazgo.

No dejes que sus molestos hábitos influyan en la forma de tratarles o de evaluar su trabajo. Puedes tratar de ser objetivo, entendiendo de dónde vienen. Esto lo dice porque, según Victor Lipman, experto en gestión y que escribió un artículo en la revista Forbes el 12 de marzó, decía que las personas más conflictivas con las que trató, solían ser, por otro lado, los empleados más brillantes y de mayor talento, creatividad e innovación dentro de la empresa, por lo que en general, eran los que más resultados le daban. Sin embargo eran los más cascarrabias, introvertidos y que no siempre le hacía feliz discutir y debatir con ellos durante el proceso de trabajo, pero al final quedaba satisfecho con el resultado final. Por último, Victor Lipman terminaba este artículo, diciendo que no todas las personas difíciles, tienen talento necesariamente, por lo que como gerente, uno tiene que ser capaz de separar el trigo de la paja y no desperdiciar su energía mental innecesariamente.

Se honesto

Admite los gestos molestos de un empleado hasta cierto punto. No dejes que tu bondad haga que te dejen fuera, dice Annita Bruzzese, columnista de la revista Fast Track. Si la actitud descarada de un empleado o su tendencia a quejarse de sus asignaciones,por ejemplo, arrastra al equipo, debes hacérselo saber. Haz de ser específico acerca de las conductas problemáticas y sugerir formas alternativas de hacer las cosas.

Trabaje en estrecha colaboración con ellos.

Aunque parezca contradictorio, los estudios demuestran que el trabajo en proyectos difíciles puede construir afinidad entre compañeros de trabajo, Sutton dijo en Harvard Business Review, que si le das a su empleado problemático la oportunidad de demostrar su valía, entonces estarás menos propenso a estar molesto con ellos en el trabajo, incluso puede que acabes invitándole a una barbacoa en un periodo corto de tiempo.

Observa cómo les tratan otros.

Observa cómo los otros empleados de la oficina resuelven problemas con éstas personas. Podrás observar cómo choca también con ellos por su particular forma de comunicarse. Acto seguido, podrás obrar en consecuencia.

EL ANÁLISIS DAFO

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Thu, 27 Mar 2014 10:08:00 +0000

¿Qué es la Matriz DAFO?

La matriz DAFO (también llamada FODA o SWOT, por sus siglas en inglés) se utiliza para analizar las Fortalezas y Debilidades internas de la empresa, y las Amenazas y Oportunidades del entorno competitivo de la misma.

- Fortalezas y Debilidades: Hacen referencia a los factores internos de la empresa. Son los puntos sobre los que resulta más fácil trabajar y obtener resultados a corto-medio plazo pues la empresa tiene control y capacidad de cambio sobre ellos y se puede actuar directamente.

- Oportunidades y Amenazas: Hacen referencia a los factores externos que afectan a la empresa y sobre los que existe menos capacidad de control, ya que no sólo depende de la actuación de la empresa sino del entorno en el que se mueve.

El análisis de estos cuatro factores permite a la empresa:

- Fortalezas y Debilidades: Identificar y analizar los elementos o variables internos que afectan a la empresa.

- Oportunidades y Amenazas: Identificar y analizar los elementos o variables externos.

- Debilidades y Amenazas: Identificar y analizar los aspectos negativos para el desarrollo de la empresa.

- Fortalezas y Oportunidades: Identificar y analizar los aspectos positivos para el desarrollo de la empresa.

Es un método muy sencillo que permite recopilar y analizar información para la toma de decisiones del futuro de la empresa y determinar las acciones que se deberían poner en marcha para aprovechar las Oportunidades detectadas y preparar a la empresa contra las Amenazas, siendo consciente de sus debilidades y fortalezas.

El resultado, a través de una tabla resumen, permitirá la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas), con las amenazas y oportunidades externas y lograr un equilibrado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa.

En resumen, la empresa puede identificar sus factores estratégicos de éxito, al igual que los críticos, para una vez identificados usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales:

- Consolidando las fortalezas (capacidades especiales y características de la empresa, ventaja sobre los competidores).

- Minimizando las debilidades (factores en posición desfavorable con respecto a los competidores).

- Aprovechando las ventajas de las oportunidades (hechos del entorno que resultan positivos para la empresa que, una vez detectados, los explota a su favor).

- Eliminando o reduciendo las amenazas (situaciones externas a la empresa que le pueden afectar negativamente en el desarrollo de su actividad).

Análisis Interno

Permite definir las fortalezas, debilidades y carencias de la empresa. Identifica las destrezas y ventajas de la empresa (factores claves de éxito) y los principales problemas y factores desfavorables con respecto a la competencia (factores críticos).

Ejemplos de:

- FORTALEZAS: Cualificación y experiencia del equipo directivo, incremento de la participación en el mercado, marca reconocida y posicionada en los clientes, costes de infraestructura bajos, poder de negociación con proveedores elevado, nivel adecuado de recursos financieros, acceso a economías de escala, producto innovador, relación calidad-precio inmejorable, experiencia....

Preguntas que nos ayudarán:
* Qué ventajas tiene nuestra empresa sobre la competencia: técnicas, de coste, experiencia, recursos humanos...
* Qué elementos perciben clientes y proveedores como fortalezas de la empresa.
* Qué saber específico poseen los recursos humanos.
* Qué hace bien nuestra empresa.
* En qué somos más innovadores.

- DEBILIDADES: Dificultades de acceso a la financiación, elevados costes de estructura, red de distribución débil, falta de innovación, baja cualificación del personal, bajas rentabilidades por producto/servicio, marca nueva en el mercado, falta rodaje de la organización, recursos insuficientes para invertir en herramientas o formación, falta de información...

En empresas ya consolidadas, para que el análisis interno de la empresa sea eficaz y la empresa pueda tomar las decisiones oportunas, debe ser auto-crítico y de auto-evaluación, teniendo en cuenta:

- Metas logradas

- Metas no conseguidas

- Razones de los éxitos

- Causas de los fracasos

Debe realizarse para cada una de las unidades estratégicas de negocio de la empresa, teniendo en cuenta:

- Área Organizacional: dirección, recursos humanos, recursos tecnológicos, marketing, logística, comercial y finanzas.

- Área de Producto: productos, segmentos, mercado, distribución, proveedores y clientes.

Preguntas que nos ayudarán:
* En qué es peor nuestra empresa con respecto a la competencia.
* En qué procesos se pierde tiempo.
* Qué perciben de nosotros como debilidad, clientes y proveedores.
* Qué aspectos tecnológicos del sector no tenemos incorporado en la empresa.
* Qué nos dificulta adaptarnos a las peticiones de los clientes.

Análisis Externo

La empresa necesita del entorno para su existencia y crecimiento, el cual está constituido por organismos, personas, legislación, competencia, etc. y afectan directa o indirectamente a la actividad y resultados de la empresa. Podemos distinguir:

* Entorno general: condiciones que influyen o afectan a todas las empresas, independientemente del sector de actividad. Se puede estudiar a partir del Análisis PEST:

En función de los distintos parámetros, los entornos pueden ser:
- Estables o Dinámicos: Según los factores tengan tendencia a la estabilidad o al cambio y a la velocidad e intensidad de dichos cambios.
- Simples o complejos: Según la facilidad de adaptación y comprensión de los factores y cambios que suceden en ellos.
- Integrados o diversificados: Según el número de indicadores o variables que constituyen los factores y el número de factores que afectan al entorno.
- Favorables u hostiles: Según el nivel de adaptación a estos cambios que tenga la empresa.

* Entorno específico: entidades y condiciones que afectan de forma directa a la empresa. Se estudia a partir de:
- Competencia potencial. Amenaza de entrada de nuevos competidores, que se puede determinar por: Reacción de los competidores existentes y el número e intensidad de las barreras de entrada en el mercado (económicas de escala, costes de cambio de cliente, acceso a canales de distribución, ausencia o presencia de tecnología patentada, localización, experiencia...)
- Competencia actual. Número de competidores que conviven en el sector, grado de similitud en "fuerza" entre las mismas empresas, diferenciación entre los competidores, barreras de salida.
- Poder negociador de los clientes. Ventas concentradas entre pocos clientes, nivel de similitud alto de productos/servicios, costes bajos para el cliente por cambio de proveedor, grado alto de información en clientes sobre costes de prestación de servicios, los precios de venta, etc.
- Poder negociador de proveedores. Presión a través de los precios, cantidades ofertadas, plazos de entrega, etc.
- Poderes públicos y sus acciones. Alteración de la competencia mediante políticas fiscales, actuando como comprador o proveedor, generando la aparición o promoción de productos sustitutivos,etc.

- OPORTUNIDADES DEL ENTORNO: Cambio de hábitos de consumo favorables a los productos/servicios del sector, decreciente poder negociador de los clientes, crecimiento dinámico del mercado, políticas fiscales favorables, posibilidad de integración en el sector, estar de moda, instituciones o clientela interesados en el producto/servicio, alta demanda,etc.

Preguntas que nos ayudarán:
* Qué tendencias favorables presenta el mercado.
* Qué necesidades de los clientes no están cubiertas por la competencia.
* Cambios legislativos que puedan favorecer al sector.
* Hábitos de vida que se hayan modificado o puedan beneficiar al sector.

- AMENAZAS DEL ENTORNO: Aparición de nuevos competidores, aumento de la demanda de productos sustitutivos, recesión económica, cambio de hábitos de consumo desfavorables al sector, crisis económica, problemas de suministro de materia prima, presión legislativa, etc.

Preguntas que nos ayudarán:
* Cambios tecnológicos que están sucediendo en el mercado.
* Tendencias demográficas que puedan perjudicarnos.
* Cambio de hábitos del mercado.
* Situación del sector financiero y sus tendencias.
* Legislación que pueda afectar al sector; a nivel municipal, que pueda afectar a nuestra empresa.

Vídeo de Mediapress Consulting de Estrategia Empresarial: ¿Cómo hacer un análisis FODA/SWOT/DAFO?:

(Fuente: BIC Galicia - Manuales prácticos de gestión)

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RESUMEN EJECUTIVO

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Sun, 23 Mar 2014 20:21:00 +0000

El Resumen Ejecutivo, es la tarjeta de visita de tu empresa. Tiene que ser breve y destacar los puntos fuertes del negocio.

Si quieres que los inversores, o posibles asociados, se interesen en el plan de negocio, ha de resultar convincente e intrigante, proporcionando:

- Una visión rápida de tu diferenciación en el mercado,
- Nuevo nicho detectado, solución a problemas, vacíos existentes, etc.,
- Mercado objetivo,
- Datos financieros clave
- Resumen de quienes son los principales promotores del proyecto y qué puestos y habilidades desarrollarán dentro del mismo.

Lo que se pretende es que sea lo suficientemente conciso y concreto como para despertar el interés del futuro inversor y conocer los detalles del plan, a medida que lo continúa leyendo. No debería ocupar más de una o dos páginas.

Aunque el resumen ejecutivo se encuentra al principio del plan de negocio, se deberá redactar al final, ya que es cuando se tiene una visión clara de los puntos clave sobre los que se desea llamar la atención.

PRINCIPALES PUNTOS A DESTACAR:

Idea

• Idea del Negocio: Debemos ser capaces de dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué producto o servicio venderemos?
¿A quién se lo venderemos?
¿Cómo lo venderemos?
¿Cuál es la necesidad que podremos satisfacer?

Básicamente consiste en definir, de forma breve y precisa, en qué consiste la idea y cual va a ser la clave de éxito de nuestro proyecto para ofrecer soluciones o alternativas a:

- Necesidades insatisfechas en un determinado mercado o nicho de mercado.
- Necesidades actuales que se pueden proyectar en un futuro inmediato.
- Nuevas necesidades que se puedan presentar en el futuro.
- Deficiencias en productos y servicios existentes.
- Inquietudes o intereses personales.

Los factores que debemos tener en cuenta, a la hora de analizar nuestra idea, se podría resumir en:
* Oportuna. Que surja en el momento adecuado; que genere cambios sociales o medioambientales a gran escala, que existan clientes potenciales que demanden el producto o servicio que hemos detectado; que puedan pagar nuestros productos o servicios, como prueba indiscutible de su viabilidad y que esta necesidad se mantenga en el tiempo.
* Valor Añadido: Define cómo se va a satisfacer a los clientes con un producto o servicio novedoso, cómo se les va a dar mayor satisfacción a sus necesidades y qué nos diferencia de la competencia existente en el mercado, convirtiéndonos en la mejor opción para los futuros compradores.
Es importante hacer referencia a los logros, subvenciones obtenidas, patentes, marcas o cualquier otro dato que pueda aportar un valor añadido.
* Segmento o nicho de mercado: Ha de tener un mínimo número de clientes dispuestos a demandar nuestros productos o servicios.

Ventaja Competitiva

• Ventaja Competitiva: Es la capacidad que tendrá nuestra empresa de obtener el liderazgo, frente a los competidores, mediante la innovación, que incluye tanto nuevas tecnologías como nuevas maneras de hacer las cosas.

La innovación puede traducirse en: un nuevo diseño del producto, un nuevo proceso de producción, un nuevo enfoque de marketing, el servicio al cliente o en la formación y adiestramiento de los miembros de la empresa para la consecución de sus objetivos.

La innovación puede crear ventaja competitiva al percibir un mercado totalmente nuevo o atender un segmento de mercado ignorado por otros. Cuando los competidores son lentos en responder, la innovación genera una ventaja competitiva.

La información juega un papel importante en el proceso de la innovación y mejora ya que, o bien no está disponible para los competidores o simplemente no la buscan. A veces proviene de invertir en investigación y desarrollo o en investigaciones de mercado, observando y analizando otras industrias u otros países.

Cuando existe algún valor añadido, relacionado con el desarrollo tecnológico, es importante mencionarlo de forma breve, incluyendo alguna imagen sobre el tipo de tecnología que se incorpora, sin entrar en excesivos detalles técnicos.

Si es un producto, se debe indicar en qué fase de desarrollo se encuentra, si ya está en el mercado y el tiempo que lleva o si se tiene algún prototipo, patente, etc.

Se trata de destacar, de forma breve y atractiva, las claves de éxito, a través de nuestros puntos fuertes y de las oportunidades del entorno competitivo, una vez realizado el Análisis DAFO, en el Plan de Negocio.

Promotores

• Promotores del Proyecto: Para muchos, la Idea es la parte más importante de un proyecto, pero la experiencia y la historia demuestran que lo esencial no ha sido la idea, sino la persona o equipo que la ha ejecutado.

Es importante identificar quién o quiénes están detrás del proyecto ya que:
- otorga credibilidad,
- los inversores o posibles asociados quieren saber si el equipo promotor será capaz de llevar a cabo el negocio, y
- se valora que quien promueve una idea empresarial está comprometido con el desarrollo de la misma.

En este punto se debe describir:
- Perfil del equipo promotor: formación, experiencia profesional, éxitos profesionales o laborales, etc.
- Experiencia o habilidades del equipo promotor para llevar a cabo el proyecto: conocimiento del mercado o sector, capacidades creativas o innovadoras, organizativas, directivas, profesionales o empresariales.
Es importante destacar si se ha conseguido algún tipo de alianza, si se cuenta con posibles asociados.

Así mismo, se debe explicar el grado y tipo de implicación que tendrán en el desarrollo del proyecto así como de las funciones, tanto directivas como productivas.

Evaluación Financiera

• Evaluación del proyecto: De forma breve, se muestran las conclusiones de la evaluación financiera realizada en el proyecto, con el objetivo de mostrar la rentabilidad del mismo, en cuánto tiempo se podrá recuperar la inversión y cuánto se espera obtener por ella, aportando datos como:
- ROI (Índice de retorno sobre la inversión): Indicador financiero que nos permite medir la rentabilidad del proyecto.
- El VAN (Valor Actual Neto )y el TIR (Tasa Interna de Retorno). Indicadores financieros que miden: (VAN) la ganancia que obtendrá el proyecto al descontar la inversión total de los futuros de dinero y (TIR) la máxima tasa de descuento que puede tener el proyecto para poder considerarse rentable.
- La inversión necesaria: Cuánto disponemos como capital propio o a través de asociados y cuánto es los que se necesita como forma de financiación externa.

Normas de Estilo

• Normas de estilo:

- Lenguaje claro y conciso

- Lenguaje formal pero entusiasta

- No caer en la retórica y repetición de palabras (usar sinónimos)

- Estructura coherente (dividirlo en cuatro o cinco apartados)

- Evitar las faltas de ortografía (usar el corrector ortográfico).

Debes evitar: incoherencias, falta de transparencia o sensación de que se oculta algo, destacar aspectos superficiales, previsiones a demasiado plazo largo o difíciles de creer, lenguaje improvisado y mala estructuración.

Estructura: Presentarlo siguiendo un esquema, dividido en los distintos apartados anteriormente descritos, encabezando cada uno de ellos, por ejemplo, con cuestiones tales como: ¿Cuál es nuestra idea de negocio? ¿A quién va dirigido nuestro producto/servicio?, ¿Qué nos diferencia de la competencia?, ¿Quienes formamos el equipo promotor?, etc.

A MODO DE EJEMPLOS:

Ejemplo 1 - Heladería "El Pingüino del Norte"

Ejemplo 2 - Web Anuncios Clasificados

Ejemplo 3 - Farmacia

Ejemplo 4 - Tienda y Galería de Arte

Ejemplo 5 - Restaurante de cocina étnica

Ejemplo 6 - "TODO MÚSICA" (Venture Day)

Ejemplo 7 - "PROYECTO: Internacional Española de Maquinaria" (Venture Day)

PRODUCTOS Y SERVICIOS - EJEMPLO 3

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Sun, 23 Mar 2014 18:53:00 +0000

Fabricante de Software

Productos

Nuestros productos son de software oficial, más que de herramientas, ya que instruyen y capacitan al usuario con conocimientos técnicos, así como el manejo de sus herramientas. Nuestro producto estrella, el Producto X, es la base. También estamos enviando Producto Y ™ para Windows.

El público no compra estos productos por el beneficio que proporcionan y la solución a un problema. Estos productos les proporcionan tranquilidad y cubren sus necesidades básicas, por un trabajo bien hecho. No buscan sólo el software sino la solución que le proporciona, que se realice un trabajo bien hecho y de garantía.

El nombre de la empresa es bastante conocido y tiene la garantía de sus productos. Hemos vendido más de 70.000 unidades a través de la distribución, y tenemos una cartera con más de 40.000 compradores directos y usuarios registrados. Nuestros productos se venden a través de varias fuentes: venta por correo, cadenas de venta de ordenadores al por menor, y que figuran en la mayoría de las bases de datos disponibles del producto. Ahora estamos vendiendo a través de los principales distribuidores que llegan a los canales de venta más importantes. A lo largo del tiempo, nuestro software ha mantenido un alto nivel profesional y la reputación de ser el un proveedor de calidad.

3.1 Descripción del producto

Producto X ™: Precio de venta sugerido $ XX, precio de venta $ XX, el segundo líder en software de Windows tarea X en el mercado de los EE.UU., de acuerdo con datos de la PC, y el líder de calidad de acuerdo a las publicaciones de prestigio que van desde la revista PC para Home Office Computing y incluso Journal of Business Strategy (copias están incluidos en el apéndice). Esta es la mejor aplicación X tarea en el mercado, de acuerdo con el análisis objetivo de los exámenes más publicados. Combina una herramienta fácil de usar, paso a paso interfaz completa de orientación, ayuda y glosarios, con un poderoso modelo de análisis de negocios, análisis financiero completo, y muy fuerte el análisis del flujo de efectivo. Documentación de ventas y los textos de las revisiones se incluyen en el apéndice.

Producto Y ™: Precio de venta sugerido $ XX, precio de venta $ XX, una aplicación Y tarea autónoma para Windows. Este producto es algo más que eso, porque también incluye completa [omitido]. Es el mejor producto disponible para la creación de un Y la tarea, y el único producto para la gestión del día a día de la función [omitido]. Comentarios y literatura de ventas se incluyen en este plan.

Producto Z ™: Precio de venta sugerido $ XX, precio de venta $ XX, una aplicación Y tarea autónoma para Windows. Este producto es algo más que eso, porque también incluye completa [omitido]. Es el mejor producto disponible para la creación de un Y la tarea, y el único producto para la gestión del día a día de la función [omitido]. Comentarios y literatura de ventas se incluyen en este plan.

3.2 Comparación con la competencia

En un sentido más amplio, nuestra competencia son los libros, revistas, cursos, seminarios, consultores y un grupo surtido de expertos - cualquier cosa que ayuda a que nuestro mercado objetivo llegar a través de las tareas en las que nos enfocamos. La mayor parte del mercado objetivo quiere una manera fácil de completar con éxito una tarea difícil, junto con la garantía de que el resultado final se verá competente. Nuestra parte del mercado es el componente de software, el software basado en Windows para desarrollar [omitido], que se vende a través de venta al por menor en $ XX por unidad.

En la actualidad, competimos principalmente contra otros tres paquetes de trabajo X se venden a través de venta al público: El líder tradicional es el producto A, por competidor A. El tercer lugar está en manos de un competidor B, con un producto que se llama producto B El cuarto competidor es producto C, por la Compañía C . En el anexo se incluyen gráficos que ilustran los datos completos sobre la cuota de mercado en unidades y dólares, durante el año pasado.

La empresa A es un competidor formidable. También son de propiedad privada, pero son aparentemente bien financiados. A comenzó apenas unos meses después de que lo hicimos, con el producto similar, pero inferior, y una mejor comercialización. AAA ha sido consistentemente más agresivo con las ventas y los gastos de comercialización, y la llanura mejor en la comercialización de lo que éramos. Imitaban nuestros productos plantilla primeros, y desde entonces construyeron una línea de productos basados en plantillas que incluye no sólo la AAA y Marketing Builder, sino también Manual del Empleado Hacedor, el Plan de Seguridad, Publicidad Builder, Préstamo Builder, fideicomiso en vida Builder, y el Acuerdo del constructor. A pesar de la amplia línea de productos, sin embargo, que todavía dependen tanto de AAA como lo hacemos en Producto X. Sus otros productos añaden volumen a sus anuncios, pero sólo el plan de negocio, plan de marketing, y de vez en cuando el manual del empleado aparecen en las estanterías de las tiendas .

AAA AAA ha sido el líder del mercado, con un 45% Unidad de acciones determinado por datos de la PC, la fuente principal de los datos del mercado al por menor. AAA fue por primera vez en al por menor, y se anuncia agresivamente en algunas revistas de pequeñas empresas y en los catálogos Skymall en aerolíneas. En 1995 el Producto X apareció en el mercado como el primer producto independiente (es decir, que incluye todo lo necesario en una aplicación todo-en-uno) cuando AAA seguía igual plantillas (es decir los archivos de datos para trabajar con otras aplicaciones, como procesadores de texto u hojas de cálculo). Nuestro producto ganó cálidos elogios de los críticos de todo el mundo, y un montón de espacio en las estanterías, por lo que el Producto X se levantó rápidamente para una breve estancia como el más vendido, antes AAA reunió sus habilidades de marketing y se defendió con un nuevo embalaje, publicidad agresiva, y una gran cantidad de el gasto en programas de tiendas. En noviembre pasado, la AAA introdujo finalmente lo que ellos llaman "interactivo" AAA, que es finalmente mejor que una plantilla. Sin embargo, es muy difícil trabajar con él y no parece suponer una grave amenaza para nuestra superioridad en términos de calidad del producto y comentarios.

En tercer lugar en el mercado, detrás de nosotros, la acreditación parece estar desapareciendo. Su producto, la acreditación es torpe y anticuado, basado en texto, y débil en las mesas y no tiene gráficos. Tiene empaque razonablemente guapo y mucha inercia de años en el mercado. Su cuota de mercado 1996 fue del 22%, según datos de la PC.

El cuarto lugar de la competencia el año pasado tuvo un 3%, pero aún podría convertirse en un serio competidor. Compañía C publica CCC, que es una mala imitación de nuestra primera versión del Producto X. CCC está bien financiada por un magnate naviero valor de varios cientos de millones de dólares, y no es una institución pública, a pesar del nombre-del público sonando. CCC ha embarcado en un ambicioso plan de producto para crear no sólo del producto X, sino también del producto Y, y una serie de otros. Ellos son la comercialización de estos productos de una manera que los bombos de su procesador de textos incluido y hoja de cálculo como herramientas generales de productividad empresarial. Este enfoque trae potencialmente enormes problemas en el desarrollo de productos y apoyo, y los enfrenta a los gigantes de productividad como Microsoft, Lotus, y Corel. Software flexible, por el contrario, incluye la lía similar de procesamiento de textos y hojas de cálculo en sus aplicaciones orientadas a tareas, pero sólo vende el beneficio de la solución de la tarea específica.

El apéndice también incluye datos sobre las ventas de productos de marketing. AAA tiene una Y producto de tareas, que es un éxito razonable. Acreditación tenía un grupo de Y, pero dejó caer el producto. CCC ha anunciado un producto Tarea Y, aunque no lo ha publicado.

3.3 Ventas

Adjuntamos al presente plan la documentación de ventas y garantías, como apéndices. La documentación demuestra cómo hemos desarrollado la X del producto y el embalaje y publicidad del producto Y, con la mirada constante y el proceso de "siete pasos".

3.4 Proveedores

La explicación detallada de los proveedores de embalaje, programación, reproducción de discos y montaje se ha omitido.

3.5 Tecnología

Tanto el producto X como el producto Y son actualizaciones de productos anteriores, con derechos de autor desde la década de 1980, por Ralph Smith y Software Suple.

Tenemos un motor de desarrollo de software, que reúne guías, programas de hojas de cálculo y gráficos en un entorno fácil de usar, archivos de ayuda, y la ayuda en linea, lo que resulta ser una poderosa ventaja competitiva.

(discusión omitida: Se ocupa de aspectos específicos de productos y de la empresas que no es útil para el propósito de la muestra).

3.6 Productos Futuros

El factor más importante en el desarrollo de productos futuros es según la necesidad del mercado. Nuestro conocimiento de las necesidades del segmento de mercado objetivo, es una de nuestras mejores ventajas competitivas. Es fundamental para el desarrollo de nuevos productos. También tenemos lo que llamamos un "producto como motor principal" (sección anterior) que es la base de futuros productos.

Nuestro próximo gran producto será [material omitido]. También podemos hacer que sea compatible con el producto X y las versiones futuras del producto Y, para crear un verdadero sistema de gestión que pueda llegar a ser vital para las pequeñas empresas que lo utilican. Hemos creado un sistema interno que podría ser el prototipo. Las empresas tienen que manejar dinero en efectivo, y los presupuestos, y no hay un software eficaz disponible.

Nuestro segundo gran esfuerzo de desarrollo de productos - a la espera de nuevas investigaciones sobre las necesidades del cliente - puede ser la [esta discusión omitido].

También estamos considerando un nuevo producto [discusión omitido].

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(Fuente: LivePlan)

(Nota: La traducción se ha realizado directamente con Google Translate. Aunque se ha intentado amoldar al lenguaje español, no todo tiene un significado correcto, por lo que os pido disculpas por aquello que no se pueda entender bien. Lo importante es la idea general).

PRODUCTOS Y SERVICIOS - EJEMPLO 2

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Sun, 23 Mar 2014 17:57:00 +0000

Discoteca y Clases de baile

Productos y Servicios

El lugar es un complejo de 6.600 metros cuadrados, que también albergará la oficina de negocios corporativa de la compañía. El bar-discoteca tendrá capacidad para 200-400 personas. El local estará equipado con sistema de audio of-the-art, iluminación y sistemas de vídeo, al servicio de un lugar de entretenimiento en Santa Cruz. El aspecto general será limpio, abierto y agradable para el cliente. Los datos demográficos son favorables, con un mínimo de competencia de otros lugares y bares de baile con temas.

"E3" va a generar ventas a través de siete fuentes de ingresos de los productos y servicios de la compañía, desarrolladas con el objetivo de alargar la estancia de los clientes y sacar el mayor rendimiento a sus ingresos.

Fuentes de ingreso de los productos y servicios de "E3":

Cuotas de Socios

Cursos Educativos

Alimentos y Bebidas

Sala de entretenimientos

Mercancías al por menor

Juegos

Alquiler de instalaciones

Cuotas de Afiliación:

"E3" venderá afiliaciones sobre una base anual y semestral. Los miembros recibirán descuentos en todos los productos y servicios de "E3". Ventajas que incluye para asociados:

- Primera Bebidas y GRATIS Aperitivo

- $3 de descuento en cualquier espectáculo de música y entrada gratuita a los espectáculos Happy Hour más Invitado

- $3 de descuento en cualquier clase de formación (por clase) y con cuota de inscripción.

- Regalo de fiesta de cumpleaños (1 ticket para el espectáculo de música, 1 cena y postre gratis, 1 Cerveza Pitcher gratis o 2 vasos de vino)

- Dibujo mensual para el espectáculo de música libre / Cena / cerveza o vino para 2 personas.

- 10% de descuento en el "E3 Playhouse". Precios del alquiler para eventos especiales.

- Cuatro copas de cerveza tamaño grande por el mismo precio (** por cada cerveza que usted compra durante todo el año) (16 oz 20 oz = o = Pitcher Pitcher + 16oz)

- Una GRATIS Juego Certificado de habitaciones

- Entrada gratuita para 2 personas en una noche de música local y para 1 persona en un acto nacional.

- GRATIS Cupón Taller de Educación

- Egg Shaker GRATIS

- Imán GRATIS

- 10% de descuento en productos

- Precios Tarjeta miembro:

$ 100 por un año

$ 60 por 6 meses

$ 60 Estudiantes y Tercera Edad

- Gratis para niños menores de 15 años

Cursos educativos:

"E3" ofrecerá cursos de formación en la música y las artes para la comunidad.

Música : Tambores, Percusión, Bajo, Piano, Saxofón, Clarinete, Flauta, Voz; latón; Cuerdas, Guitarra, Clases Grupales de Jazz, Latin, R &B; Private Lessons for Instrumentos

Baile : Salsa, Columpio

Yoga : A partir; Intermedio; Avanzada

Idioma : Español

Cocina : italiana, griega, asiática, Cajún; Latinoamericano

Talleres : Talleres Máster Class; Planificación Financiera Personal para Músicos, Planificación Financiera Personal para Individuos, la liberación de un CD; clase principal con Big Star; brasileñas Vocal Talleres, etc

Alimentos y Bebidas:

"E3" proporcionará servicios de restaurante "comida informal" a sus clientes a través de los proveedores de restaurantes contratados. El lugar, que está en régimen de arrendamiento, incluye una cocina completa, nevera y área de preparación de alimentos. El menú incluirá $ 5 a $ 10 artículos que ofrecen comidas sencillas con entrantes y aperitivos se sirven principalmente como comida de bar. Todos los martes a domingo ofrecerá un menú temático. Una mezcla de cocineros rotará en periodos de durante uno a dos meses. El local tendrá licencia para vinos y cervezas ofreciendo también zumos naturales, batidos y otras bebidas.

Puerta / Entretenimiento:

"E3" venderá entradas en un rango de precios de entre $5 a $20 para actuaciones musicales en vivo con temas basados en el baile, sobre temas de actualidad. Las actuaciones musicales en directo incluirán swing, salsa actuaciones regionales y actos nacionales. El lugar se caracteriza por su diseño personal, incluyendo una amplia zona de baile que puede acomodar a 300 a 400 invitados. Esta sala también puede ser utilizado para eventos especiales y de uso diario. El bar y comedor contiguos presentarán un ambiente acogedor y relajante que incluye una sala de estar que da a la pista de baile. Un DJ en vivo coordinará los eventos y amenizará a los clientes con música y juegos durante los descansos de la música y tiempos de descanso.

El lugar incluye un sonido de alta calidad, iluminación y sistema de vídeo con una etapa de 15x10. Se proporcionarán instrumentos etapa Backline (batería y amplificadores).

Mercancías al por menor:

La sede proporcionará el espacio para la venta al por menor de "Productos E3", con música y elementos de arte. Se proporcionará un espacio reservado para las exposiciones de cada grupo musical que actúe en el local.

Juegos:

"E3" proporcionará un área de juegos electrónicos para el entretenimiento del cliente, proporcionando varios juegos de habilidad interactivas, tales como mesas de billar, mesas de ping pong, máquinas de pinball, dardos, futbolín y juegos de vídeo como entretenimiento adicional.

Alquiler Lugar:

"E3" estará en régimen de alquiler para los promotores, grupos, reuniones de negocios y fiestas privadas. Los servicios adicionales se proporcionarán, previa solicitud y bajo presupuesto individualizado, para cada servicio adicional, donde "E3" ofrecerá un espacio a los proveedores para exhibir sus productos.

3.1 Tecnología:

Sistemas de caja de seguridad de la compañía serán totalmente automatizadas, utilizando una plataforma de software centralizado para el procesamiento de efectivo y las compras con tarjeta de crédito. Las tarjetas de socios serán codificadas para mantener una base de datos de clientes, que será amortizado por las ventas adicionales y programas de continuidad.

La compañía mantendrá una extensa página web, que ofrecerá calendarios de entretenimiento para las nuevas ferias y registro en línea para cursos de grupos.

3.2 Lugar de planta Diseño / Suelo

El propietario construirá una salida de emergencia en espacio existente en el restaurante y bar, con los fondos existentes, un total de $20.000, que se usarán también para la eliminación y posterior construcción de paredes y la primera etapa de las obras.

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(Fuente: LivePlan)

PRODUCTOS Y SERVICIOS - EJEMPLO 1

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Sun, 23 Mar 2014 08:29:00 +0000

TIENDA DE REPUESTOS DE COCHE

Productos

"Repuestos Sudeste Racing" va a vender productos de carreras para pilotos principiantes y de medio nivel. Estos productos incluirán motor y las piezas del chasis junto con el equipo de configuración y de seguridad. Los servicios que vamos a proporcionar incluyen bobina calificación de primavera, junto con un servicio de escala para los coches de carreras.

3.1 Descripción del producto

"Repuestos Sudeste Racing" ayudará a sus clientes en la selección de las mejores partes de su aplicación a un precio que satisfaga o supere sus expectativas. En el caso de un problema, estaremos allí para ayudar y aconsejar al cliente para una solución rápida.

Vamos a llevar o tener un acceso rápido a la mayoría de las líneas principales de los equipos de carreras. También llevaremos mercancía genérica "etiqueta llano" que vamos comercializaremos bajo nuestra propia marca. El etiquetado de marca propia nos permitirá, en la mayoría de los casos, aumentar considerablemente nuestros márgenes de maniobra ya que los costes de adquisición son mucho más bajos para este tipo de artículos.

A pesar de que nuestro mercado objetivo es el corredor de nivel de principiante, nuestra mezcla de productos será suficiente para cubrir la mayor parte de las necesidades de incluso el piloto más radicales. Durante el desarrollo de un Premio, nuestra capacidad de tener los elementos necesarios en stock ahorrará a nuestros clientes tiempo y dinero. Estaremos abiertos de lunes a sábado con un horario aún por determinar.

Nuestra experiencia ha demostrado que la preferencia de la mayoría de los corredores de nivel de principiante es hacia los precios más bajos. Creemos que podemos ofrecer productos, que de hecho son más baratos, preocupaciones de rendimiento y seguridad que nuestros clientes demandan. "Sudeste Racing" proporcionará precisión al tipo de servicio que corredor principiante de hoy requiere.

3.2 Comparación con la competencia

Dentro de nuestro nicho, sólo tenemos un competidor importante. Ellos, sin embargo, no llevan las piezas del motor, lo que debería darnos una ventaja en ese sentido.

En general, la competencia no está en nuestro nicho específico del mercado y se compone principalmente de estos tres grupos:

- Proveedores NASCAR Winston Cup.

- "Asfalto": Fabricantes de últimos modelos de chasis.

- Proveedores correo nacional.

3.3 Ventas

Para impulsar las ventas en un principio, "Repuestos Sudeste Racing" utilizará un catálogo de oferta existente. Este catálogo de cuatro colores tendrá una portada diferente con el logotipo "Sudeste Racing" , número de teléfono, etc, impreso en ella.

Después de mucha investigación, hemos encontrado que la combinación de productos en este catálogo se asemeja lo más de cerca las necesidades del nicho de consumidores en el que nos estamos centrando. Se llegó a un acuerdo para el suministro de estos catálogos sin cargo. Esto evita la necesidad de invertir en la producción de catálogos desde el principio.A su vez, vamos a utilizar el catálogo de la compañía como proveedor de algunas de las líneas que llevamos y hemos desarrollado una lista de precios que se adjunta con cada catálogo.

Vamos a producir volantes de la casa sobre una base de productos oficiales, los cuales servirán principalmente para presentar nuevos productos y/o para la publicidad de promociones de ventas especiales. Los folletos serán distribuidos de la misma manera que los catálogos.

Medios de distribución de catálogos:

-Regalar en la tienda.

-Incluido en envíos por correo.

-Repartir en el área de las pistas de carreras.

-Distribuir en las ferias locales y subastas.-Vender a través de periódico de carreras de anuncios de la sección de negocios locales.

Tras el lanzamiento de un nuevo catálogo, tendríamos que revisar la viabilidad financiera, en el uso de la publicidad directa, como medio de distribución al por mayor.

3.4 Proveedores

Es el área en la que disfrutaremos de una clara ventaja competitiva sobre la mayor parte de la competencia. Debido a nuestra experiencia en compras, tenemos un gran número de contactos de proveedores dentro de la industria de las carreras, con buenas perspectivas para pago aplazado y sólidas relaciones con muchos de ellos, lo que nos permitire alcanzar los objetivos de coste previstos. Muchos de estos proveedores ya se han comprometido a ofrecernos descuentos y condiciones especiales de pago.

Vamos a comprar nuestros productos tanto a mayoristas regionales como a los propios fabricantes. Usaremos los mayoristas regionales más al principio debido a su capacidad para atender con mayor rapidez. Esto reducirá los márgenes ligeramente, sin embargo, nos parece que el aspecto positivo será que nos permitirá mantener nuestro inventario más rápido. A medida que aumentemos el de volumen de ventas, iremos modificando los patrones de compra hacia los fabricantes directos, lo que se traducirá en una reducción de costes y un aumento de los beneficios.

3.5 Tecnología

Todos los sistemas de hardware y software de computadoras que serán utilizadas por "Repuestos Sudeste Racing" han sido cuidadosa y diligentemente evaluados. Usaremos off-the-shelf, software basado en PC para efectos contables, incluyendo AR/AP, inventario, compras, ventas y devoluciones. Vamos a comenzar con tres estaciones de trabajo y ampliar los que sea necesario.

Muchos de los sistemas informáticos utilizados en la industria de las carreras de hoy son anticuadas y obsoletas. Los principales proveedores son reacios a cambiar debido a los gastos de capital enorme para cambiar con sus sistemas a la vez. Por lo tanto, seguir adelante con el viejo y anticuado.

Al optar por este programa, nuestros costos de capacitación se reducirán enormemente. Gran parte del software utilizado por los competidores toma semanas para aprender y dominar. Uso del "Repuestos Sudeste Racing" de este software permitirá a un empleado básico, conocimientos de informática para aprender el sistema en un día.

Este sistema acelerará nuestro proceso de entrada de pedidos, que nos ayuden en la previsión de ventas, y nos permitirá dar un mayor nivel de servicio al cliente.

3.6 Productos Futuros

Debemos permanecer a la vanguardia de nuevos productos y tendencias. El factor más importante en el desarrollo de productos futuros es necesidad del mercado. Nuestra comprensión de las necesidades de nuestro nicho de mercado es una de nuestras ventajas competitivas.

Como se dijo anteriormente, vamos a tener nuestra propia marca de etiqueta privada. No sólo son los márgenes de ganancia mejor que las marcas de nombre, pero estos accesorios pueden ayudar a construir el nombre de identidad y la conciencia para el "Repuestos Sudeste Racing" cuando se utilizan en la pista de carreras. A medida que nuestro volumen de ventas aumenta, ésta será un área que se puede ampliar.

Otra área natural para la expansión en el futuro sería la aplicación de un sitio web. El comercio en línea se está convirtiendo en una opción cada vez más atractiva, debido al relativo bajo costo de operación, el alcance mundial de la media, y el aumento de la seguridad. Nuestro modelo de negocio podría ampliar fácilmente para incluir una forma de comercio por Internet en una variedad de equipos de carreras.

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(Fuente: LivePlan)

(Nota: La traducción se ha realizado directamente con Google Translate. Perdonad los errores de expresión o palabras que no se entiendan bien).

RESUMEN EJECUTIVO - EJEMPLO 5

noreply@blogger.com (ABC del Emprendedor) — Sun, 23 Mar 2014 05:51:00 +0000

Restaurante de cocina étnica

Resumen Ejecutivo

Como resumen a inversores y entidades financieros, el presente plan de negocio para una restaurante de comida étnica, es una franca revelación de la propuesta comercial de "Zara Restaurant & Lounge". Nuestra intención es establecer expectativas reales de negocios, y eliminar cualquier duda sobre la rentabilidad del mismo .

Los empresarios tienen la tendencia a presentar el plan de negocio de restaurantes con una visión muy optimista, destacando los puntos fuertes y camuflando los riesgos. Nosotros, como dueños de negocios, tenemos un interés y un compromiso real para el éxito de este restaurante. Nuestra intención es tener un negocio definitivo, un plan financiero y un plan de marketing que no sólo sirve a nuestra necesidad de inversión de capital, sino para utilizarlo como hoja de ruta de nuestra actividad diaria. Hemos tomado todas las precauciones para validar nuestro modelo de negocio y plan financiero, centrándose en proyecciones realistas. Hemos logrado esto de la siguiente manera:

El modelo financiero tiene sus raíces en los precedentes del sector y no en el optimismo. Basamos los costes en los costes del sector y en la experiencia en empresas similares, contrastándolo con los costes promedio del sector en el National Restaurant, y en el análisis de los precios medios del mercado local de Atlanta. Hemos echado un vistazo general a todos los datos para hacer estimaciones solidas del negocio.

El concepto de negocio se derivó de un análisis detallado del mercado. En lugar de construir un negocio alrededor de un concepto preconcebido, se analizaron los resultados del mercado y construimos un concepto en torno a nuestros consumidores. En otras palabras, nuestro negocio se construye para dar servicio a un consumidor no atendido o muy poco atendido.

Un plan financiero minucioso que asegura una adecuada capitalización. En los costes de puesta en marcha se incluye un margen de contingencias para asegurar el negocio de supuestos aplicables previstos, así como para dar la adecuada financiación empresarial y sostenerlo en los primeros seis meses de puesta en marcha. Nuestra experiencia en el sector confirma una etapa de aceleración más largo para los restaurantes más que para otros negocios al por menor o de servicio.

Un plan sólido para mitigar los riesgos. Hemos evaluado los riesgos tradicionales y actuales asociados con el fracaso del restaurante y contabilizado directamente en el plan de negocios. En lugar de ignorar los riesgos, se han identificado las estrategias válidas para mitigarlos en cada caso.

Gran Experiencia. Nuestro equipo directivo cuenta con 20 años de experiencia combinada, que participan con más de 86 aperturas de restaurantes, y la implicación profunda con la industria de restaurantes de Atlanta.

Las necesidades totales de capital para lanzar Zara Restaurant & Lounge es $ 740.000, de los cuales $ 643,000 se destinan a capital inicial, y $ 97,000 como las operaciones de negocio de reserva de efectivo.

Este Plan se ha presentado con el fin de obtener un préstamo de negocios para $430.000. El préstamo se destinará a la compra de equipo, diseño, construcción, y los gastos de puesta en marcha y funcionamiento del negocio. Los propietarios, el Sr. Alex Hunte y el Sr. Peter Smith están invirtiendo $110.000 de capital personal. Los inversores privados, que serán propietarios de parte de la empresa, pero sin capacidad directiva, contribuirán en los restantes $ 200.000.

Como propietarios, nuestro compromiso es tomar responsabilidad personal por toda la deuda financiera. Hemos tomado las precauciones necesarias para asegurarnos de que el negocio será plenamente capitalizado, y se han abordado todos los déficits financieros para asegurar un exitoso negocio de puesta en marcha. En un escenario realista, la empresa debe tener más de $84.000 como saldo de caja del tercer año. Incluso con el peor escenario de ventas, se llega a un descanso al final del año 5. En una proyección lineal, toda la deuda financiera será liquidada en el Año 7.

Misión

"Zara" será un restaurante de inspiración, que combina un ambiente ecléctico con comida excelente e interesante. La misión es tener no sólo una gran selección de comida, sino también eficiente y superior, la satisfacción del cliente es nuestro objetivo primordial. Zara será el restaurante de su elección para un público maduro y adulto, parejas y solteros, jóvenes y viejos, hombres o mujeres.

El bienestar de los empleados, la participación y la formación son igualmente importantes para nuestro éxito. Todos son tratados de manera justa y con el máximo respeto. Nuestros empleados se sientan parte del éxito de Zara Restaurant & Lounge.

Nuestro concepto combina la variedad, ambiente, entretenimiento y un personal superior para crear un sentido de "lugar" con el fin de alcanzar nuestro objetivo del valor total de la experiencia de comer / entretenimiento. Ofrecemos beneficios justos para los propietarios e inversionistas, y un lugar gratificante a trabajar para los empleados.

Claves para el éxito

Único, innovador y contemporáneo: La creación de un elegante ambiente único e innovador nos diferencian de la competencia. El restaurante se destacan de los otros restaurantes en la zona debido a su diseño único y decoración. Vamos a ofrecer una experiencia culinaria en una atmósfera eléctrica.

Calidad del producto: buena comida, buen servicio y buen ambiente.

"Spice of Life 'Menú: Será un menú interesante dirigido a una amplia y variada clientela. Nuestro menú ecléctico ofrece especialidades regionales en todo el mundo, desde ceviche españoles, a los currys tailandeses e indios, a crabcakes locales.

Retención de empleados de enfoque: los programas de retención de los empleados y el desarrollo serán un foco primario y la plataforma de éxito para este negocio. A través de estos programas, vamos a ser capaces de dibujar experimentados profesionales y de élite y construir una fuerza de trabajo comprometida. Hemos presupuestado para un programa de opciones sobre acciones para Chef y Gestión de posiciones para subsidiar una base salarial más baja. Esto reduce nuestros gastos inmediatos y atrae a personal de calidad.

Control de costes: Vamos a controlar los costos en todo momento, sin excepción. Control de costes será una función integrada del restaurante desde el inicio. El control de costos se trata de la gestión de los números - interpretar y comparar los números que impactan en el resultado final. 80 por ciento del éxito de un restaurante se determina antes de que se abra. Nuestro objetivo es reducir el costo de los bienes vendidos para satisfacer nuestras Margen goles de la gestión de los siguientes elementos cruciales de costos: compra, recepción, almacenamiento, inventario de emisión, Preparación Rough, Preparación de servicio, fraccionamiento, toma de pedidos, cobros en efectivo, depósitos bancarios y cuentas por pagar. Vamos a utilizar de este restaurante / étnica plan de empresa alimentaria para seguimiento de los costos reales contra nuestros pronósticos en la gestión del negocio.

Debido a la intensa competencia, los restauradores deben buscar maneras de diferenciar su negocio para lograr y mantener una ventaja competitiva. La reurbanización de Midtown/Downtown Atlanta requiere un lugar que se ajuste a un "nuevo enfoque" de la comunidad, que es contemporánea y entretenida. "Zara" va a llenar ese nicho.

Objetivos

Los objetivos de "Zara Restaurant & Lounge" para los tres primeros años de operación son:

- Mantener los costos de alimentos a menos de 35% de los ingresos.

- La mejora de nuestro margen bruto de 65.41% en el año 1 a 67,10 en el año 2. Estas son metas alcanzables; nuestro 'estiramiento' es alcanzar 70,73% en el año 3.

- Mantener los costes laborales del empleado entre 37 a 39% de las ventas totales.

- Queda un pequeño restaurante único con comida y servicio ecléctico.

- Un promedio de ventas de entre $ 1,200,000 - 1,500,000 por año.

- Promover y ampliar el concepto de restaurante Zara como un restaurante único dentro de Midtown.

- La expansión de nuestra comercialización y la publicidad en Atlanta y en los suburbios vecinos para aumentar nuestra base de clientes.

- Conseguir la rentabilidad y retorno de la inversión en unos 6 años.

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(Fuente: LivePlan)

(Nota: La traducción se ha realizado directamente con Google Translate. Perdonad los errores de expresión o palabras que no se entiendan bien).