abarinaga - Blog de Aitor Barinaga

La Colaboración como Estrategia en Supply Chain

2016-10-03T05:23:00.000+02:00

A principios de año publiqué junto con Alberto de la Calle y Juan Carlos Gietz en Dyna Management, un artículo sobre la colaboración como estrategia en Supply Chain; el cual reproduzco.

Como conclusiones se desprende que dicha colaboración repercute en un importante ahorro de costes, lo cual confirma que la Cadena de Suministro Extendida no es una moda, si no que debe ser considerada como una estrategia.

A continuación podéis descargaros el pdf con el artículo completo, o podéis leerlo a continuación.

LA COLABORACIÓN COMO ESTRATEGIA EN LA CADENA DE SUMINISTRO: UNA VISIÓN METODOLÓGICA

Alberto delaCalle-Vicente*, Aitor Barinaga-Naves**, Juan Carlos Gietz-Jimenez*

* Universidad de Deusto. Deusto Ingeniería. Dpto. Tecnologías Industriales. Avda. de las Universidades, 24- 48007 Bilbao. Tfno: +34 944 139000. acalle@deusto.es

** Ternua Group. Pol. Ind. Kataide 25B – 20500 Arrasate-Mondragón. Tfno: +34 943 712034

Recibido: 4/sep/2015 – Evaluado: 9/feb/2016 - Aceptado:10/feb/2016 - DOI: http://dx.doi.org/10.6036/MN7809

THE SUPPLY CHAIN COLLABORATION AS STRATEGY: A METHODOLOGICAL APPROACH

ABSTRACT:

The ability of an organization is increasingly dependent on the capacities of its entire supply chain. Competitive advantages can be generated from either the integration of the internal company functions or the effective linkage between internal activities and operations coming from suppliers and customers. Therefore, collaboration becomes into a key tool to generate competitive advantages in an increasingly complex and dynamic market. This article describes a three-step methodology which increases the chances of success of the proposed collaborative strategy. This paper attempts to shed light on the problem of developing collaborative initiatives within the framework of the Supply Chains (SC). The first step comprises the definition of a common understanding, among the involved parties, of what a collaborative strategy is and its importance in the context of SC. The next step involves modeling the functional structure of the SC leading to determine the impact of the collaborative initiative at the strategic and/or operational level. The final step involves the formalization of the relationship through a framework agreement. This agreement defines from a tactical level the outlines of the relationship, taking into account both the distribution of profits and a contingency plan for facing the potential risks of the collaboration. This article also includes the implementation of the methodology in a real case of an SME. Keywords: Strategy, Collaboration, Supply Chain, Methodology, Modelling, SME

RESUMEN:

La capacidad de una organización es cada vez más dependiente de las capacidades del conjunto de su cadena de suministro. Por ello, las ventajas competitivas pueden generarse tanto desde la integración de las áreas funcionales internas de cada organización como desde la efectiva vinculación entre las actividades internas y las operaciones de proveedores y clientes. La colaboración surge así como una herramienta con la que diferenciarse en un mercado cada vez más complejo y dinámico. En este artículo se propone una metodología de tres pasos con los que aumentar las posibilidades de éxito de la estrategia colaborativa. El proceso metodológico se inicia con un primer paso que comprende la definición de un punto de entendimiento común para facilitar la comprensión, por parte de las empresas involucradas, de lo que es y para lo que se plantea una estrategia colaborativa en el contexto de las Cadenas de Suministro (CS). El siguiente proceso implica la modelización de la estructura funcional de la CS lo que lleva a determinar a nivel estratégico y/u operativo las implicaciones de la iniciativa de colaboración. El último proceso implica la formalización de la relación a través de un acuerdo marco que desde un nivel táctico defina las líneas generales de la relación, contemplando tanto el reparto de las ganancias en el caso de que las hubiera como un análisis de riesgos y un plan de contingencia para abordarlos. Este trabajo también comprende la puesta en práctica de la metodología en un caso real de una pyme. Este trabajo trata de arrojar luz al problema de desarrollo de iniciativas colaborativas en el marco de las CS.

Palabras clave: Estrategia, Colaboración, Cadena de Suministro, Metodología, Modelización, Pyme

1.- INTRODUCCION

Existe cierto consenso sobre el progresivo aumento de la dependencia de una organización respecto a las capacidades del resto de empresas que conforman su cadena de suministro (en adelante CS). De esta manera es también cada vez mayor el efecto de la gestión de las relaciones con clientes y proveedores sobre los aspectos que determinan la competitividad de una organización. La gestión de la CS se consolida como un área de gestión cada vez más importante y estratégica. Se augura además como una estrategia determinante dada la evolución de tres aspectos críticos en el devenir competitivo como son la internacionalización, la externalización de actividades y la complejidad del entorno. La posible repercusión de la gestión de la CS se puede resumir en cuatro dominios [1]: (1) el apoyo a la gestión empresarial; (2) el impacto en los costes; (3) el impacto en aspectos que definen la obtención de ventajas competitivas y; (4) la respuesta a la complejidad y globalización de la CS.

Sin embargo y pese a su importancia, son todavía pocas las empresas que consiguen aprovechar el potencial de la gestión de las relaciones en el conjunto de la CS para generar mayor valor para el cliente y mejorar sus resultados empresariales. Todavía son menos los casos de éxito si se habla de pequeñas y medianas empresas (pymes). Algunos estudios explican el alto índice de fracaso de estas iniciativas por la existencia de una “barrera” tanto física como psicológica [2]. Como barrera física se hace referencia a la falta de infraestructura de tecnologías para la información y comunicación (TICs), o a la falta de compatibilidad entre las ya existentes, la falta de recursos y tiempo... Por otro lado, a la barrera psicológica contribuyen, entre otros, los prejuicios, la falta de habilidades de las personas para la colaboración o los modelos mentales que imperan en la gestión de las relaciones cliente-proveedor limitados generalmente a la negociación de las condiciones de compra-venta.

El interés por la colaboración como herramienta para la mejora competitiva se encuentra por tanto con limitaciones en los recursos (tangibles e intangibles) y en las competencias (habilidades) de la organización. Ser conscientes de la importancia de desarrollar una estrategia colaborativa no es suficiente para afrontar estas limitaciones [3]. Es preciso algo más, y en ese sentido surgen como términos decisivos [4]: la confianza y el compromiso. Ambos términos son complejos por cuanto dependen de personas, de sus percepciones y habilidades. Por ello es necesario trabajarlos con prácticas que puedan sentar unas bases mínimas para que todas las partes implicadas comprendan y hagan suyo el interés por colaborar para alcanzar metas que no podrían alcanzarse trabajando de manera independiente.

Este artículo aborda este problema presentando una metodología cuyo fin es el de favorecer el éxito de las iniciativas de colaboración estratégica en el marco de las CS, y su puesta en práctica en un caso real.

2.- LA COLABORACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CADENA DE SUMINISTRO

En este trabajo, la colaboración se define a partir del modelo de Yoshino y Rangan sobre las alianzas estratégicas [5]. Para estos autores la alianza estratégica es la asociación entre dos o más empresas que se unen para buscar una serie de objetivos acordados, manteniendo su independencia, contribuyendo y compartiendo los beneficios de manera continua en una o más áreas estratégicas clave.

La importancia de la colaboración se destaca en el análisis de Cooper y otros investigadores [6], en el que se constata la imposibilidad de obtener soluciones óptimas cuando cada organización de la CS busca mejorar sus propios resultados en lugar de integrar sus objetivos y actividades con otras empresas de su cadena. Uno de los principales problemas que se derivan de la optimización individual e independiente de las áreas funcionales es el conocido como el “efecto látigo” [7]. El efecto látigo es el nombre con el que se hace referencia al fenómeno de aumento de la variabilidad de la demanda a medida que se va aguas arriba en la CS y que lo sufre cada una de las organizaciones que la forman. Este efecto tiene una relación directa con el incremento de los costes de inventario y el incremento de los incumplimientos de servicio.

Las iniciativas de colaboración en el contexto de la CS pueden clasificarse en función del número de empresas implicadas en la relación (diádicas, integración del canal, integrador externo) [8] o en función de la intensidad de la colaboración [9].

Uno de los factores principales que se identifican como críticos en la labor de facilitar o entorpecer la colaboración es la cultura colaborativa de la organización. El estudio desarrollado por Barrat [10] destaca cinco elementos para trabajarla tanto dentro de una empresa como entre ellas: la confianza, la reciprocidad, el intercambio de información, la comunicación y comprensión y la honestidad.

Existe una gran cantidad de conocimiento en el área de las redes colaborativas en general y de las CS en particular. Las metodologías y modelos se pueden agrupar en los niveles estratégico, táctico y operativo de acuerdo a su horizonte temporal y alcance así como también se pueden clasificar en función del problema al que tratan de dar solución (diseño, toma de decisiones, selección de proveedores, etc.). Las metodologías existentes se desarrollan en su mayoría para un contexto de red jerárquica, es decir, la mayor parte de las empresas involucradas en la red se deben atener a las restricciones que determina una minoría de empresas dominantes. De esta manera, su aplicación a modelos de redes no jerárquicas no es directa [11].

Esta propuesta metodológica en ningún caso pretende hacer fácil el reto de la colaboración, sino que busca simplificar esta complejidad atendiendo a los elementos clave que proponen los distintos marcos de referencia y metodologías existentes. De hecho se puede plantear como una primera experiencia sobre la que construir posteriormente un modelo de relación más complejo utilizando ya metodologías como CIMOSA, GRAI o GERAM [12].

3.- LA METODOLOGÍA

La metodología se presenta como un proceso evolutivo articulado en tres pasos: la definición de un marco común para el aprendizaje organizacional, la modelización de la estructura funcional de procesos y productos y la formalización y sistematización de la iniciativa colaborativa. Esta propuesta es aplicable al contexto de redes no jerárquicas y con su desarrollo se quiere hacer frente a la “barrera” tanto física como psicológica que hace fracasar numerosas iniciativas de colaboración.

3.1.- DEFINICIÓN DE UN MARCO COMÚN PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Esta primera fase implicaría, por un lado, desprenderse de los modelos mentales imperantes en las relaciones cliente-proveedor así como los prejuicios que las pueden condicionar. La manera de abordar esta cuestión puede hacerse con métodos y disciplinas propuestos por Peter Senge [13] que trabajan el dominio personal, el pensamiento sistémico, los modelos mentales y el aprendizaje en equipo.

Por otro lado la existencia de multitud de definiciones y concepciones sobre lo que es y lo que implica la CS hace que las empresas hagan referencia a ella desde diferentes puntos de vista, complicando en algunos casos la posibilidad de llevar a buen puerto las relaciones empresariales por la falta de una base común de entendimiento. En este sentido cabe resaltar que el planteamiento de una colaboración estratégica debe partir de la premisa de asegurar un mayor rendimiento que el que se obtiene operando cada empresa de forma independiente. La colaboración no es un fin en sí mismo por lo que es importante identificar cuál es el propósito de la misma.

De acuerdo a los tipos de procesos que se pueden enmarcar en la GCS se pueden distinguir dos tipos de objetivos: los orientados al suministro y los orientados a la demanda. Entre los procesos con orientación al suministro destacan el conjunto de operaciones que permiten la transformación de la materia prima en un producto terminado (logística interna, logística externa y fabricación). En el caso de los procesos orientados a la demanda destacan el marketing, las ventas y las actividades de gestión relacionadas con los clientes.

Históricamente las empresas, con afán de incrementar su competencia, han ido invirtiendo en su desarrollo, incrementando y mejorando sus recursos y competencias, pero raramente lo han hecho con la misma intensidad en ambos tipos de procesos, los orientados al suministro más centrados en la eficiencia y los orientados a la demanda con mayor orientación a la eficacia [14]. Generalmente las iniciativas de colaboración se han centrado en la gestión de los flujos de materiales e información a lo largo de la cadena (orientación al suministro) [15]. Ello ha venido motivado, fundamentalmente, por el origen logístico del concepto de la CS, lo que lleva a entender la relación empresa-CS desde una perspectiva operativa limitada a la transacción comercial. Algunas de estas iniciativas y metodologías han demostrado la relevancia de la colaboración en el marco de la CS. Entre ellas se destacan: la respuesta eficiente al cliente (Efficient Customer Response- ECR), la gestión del inventario por parte del proveedor (Vendor Managed Inventory- VMI) y el reaprovisionamiento, previsión de demanda y planificación colaborativa (Collaborative, Planning Forecasting and Replenishment- CPFR).

3.2.- LA MODELIZACIÓN Y SIMULACIÓN DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LOS PROCESOS INVOLUCRADOS EN LA INICIATIVA DE COLABORACIÓN

El análisis de las relaciones en una CS se pueden definir como un problema complejo, por el número y las características de las variables a considerar, y dinámico por la influencia del tiempo. La simulación de un entorno tan complejo como una CS a partir de un modelo de la misma puede ayudar a comprender mejor el comportamiento del sistema y el impacto de las decisiones que sobre su gestión puedan tomarse. Un modelo de simulación es un modelo descriptivo de un proceso o sistema que generalmente incluye parámetros para representar diferentes configuraciones de dicho proceso o sistema [16]. El objetivo que persigue suele ser el de la experimentación, evaluación y la comparación entre diferentes alternativas. En este trabajo además, se presenta como un instrumento de interés para reforzar la toma de decisiones respecto a la posibilidad de establecer mayores vínculos entre una empresa y su CS.

Existen diferentes métodos con los que poder simular el comportamiento de una CS. Entre ellos destacan por su nivel de utilización los basados en eventos discretos [17] y los basados en la dinámica de sistemas [18]. Los primeros permiten un análisis a nivel operativo mientras que los segundos son más utilizados para entender el comportamiento del sistema desde un nivel más abstracto, un nivel estratégico. La dinámica de sistemas permite además incorporar estructuras de lazos de realimentación entre las variables, siendo una de las mejores herramientas para resolver problemas de complejidad dinámica.

3.3.- LA FORMALIZACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DE LA INICIATIVA COLABORATIVA

La tercera y última fase de la metodología propuesta consiste en definir las responsabilidades, la manera de actuar y sistematizar el proceso de la relación para sellar el compromiso y facilitar el seguimiento de la relación. También conlleva la definición de la manera en la que se repartirán las ganancias o costes que se pudieran generar en el proceso colaborativo.

El objetivo de esta fase es desarrollar un acuerdo marco que favorezca la confianza e identifique hitos con los que poder evaluar la relación. Los elementos clave sobre los que se debiera basar este trabajo serían el compromiso y la transparencia en aquellas actividades que han decidido compartirse.

El proceso seguido para llevar a cabo esta metodología constituye en sí mismo un proceso de aprendizaje. De ahí que resulte muy interesante recabar y organizar la información y las experiencias vividas en el proceso para poder, de alguna manera, sistematizar la metodología en futuras iniciativas de colaboración.

4.- PUESTA EN PRÁCTICA DE LA METODOLOGÍA

El caso que se presenta es el de una pyme, fabricante de un producto de retail no perecedero que atiende a una demanda relativamente constante (distribución normal). La relación existente tanto con proveedores como con clientes se limitaba a la negociación de las condiciones de compra-venta.

El cambio de responsable del área de la GCS en esta pyme supuso un cambio también en la manera de entender las relaciones tanto entre los departamentos de la organización como entre la empresa y su CS. Así surgió el interés por ver cómo la colaboración con los agentes aguas arriba y aguas abajo de la empresa podían redundar en una mejora del conjunto de la CS.

4.1.- EL PUNTO DE PARTIDA

En primer lugar se realizó un análisis interno de los problemas que se daban en la pyme en cuestión. A partir de él se seleccionaron aquellos que se originaban por no contar con una gestión de la CS eficiente y se realizaron contactos con diversos proveedores y clientes para determinar si la visión de esos problemas era compartida. Con este punto de partida se identificó a los socios estratégicos para desarrollar el nuevo estilo de relación en la CS.

Así, las reuniones se realizaron en base a los problemas preseleccionados tratando de llegar a un consenso en cuanto a la definición y origen de los mismos así como a identificar posibles formas de afrontarlos. El objetivo en esta fase era poder empezar a hablar con clientes y con proveedores de algo más que la negociación del precio y de las condiciones de entrega, dando un importante salto cualitativo respecto al modelo tradicional de relaciones entre cliente y proveedor.

Es una fase claramente dependiente de las personas, no tanto por la reunión inicial como por la continuidad de la relación. De ahí la importancia de desprenderse de prejuicios y de trabajar la confianza desde el compromiso con el proceso iniciado.

De esta fase se identificó el interés mutuo por parte de uno de los proveedores y se determinaron varios temas en los que existía la posibilidad de colaborar. Entre estos temas se decidió abordar uno de ellos, que es en realidad uno de los problemas tradicionales de la GCS, el “efecto látigo”. Como solución se planteó la posibilidad de plantear una estrategia colaborativa, ya existente, denominada inventario gestionado por el proveedor (VMI). El VMI es una iniciativa en la que el proveedor decide el nivel de inventario en base a la información que comparte el cliente de sus expectativas de ventas y al nivel de servicio deseado.

4.2. LA MODELIZACIÓN Y SIMULACIÓN DEL PROBLEMA

Una vez mostrado el interés mutuo por abordar una estrategia de colaboración para minimizar el “efecto látigo”, dio comienzo la siguiente fase: la modelización y simulación del problema para identificar el margen de mejora y realizar una primera estimación de sus beneficios y riesgos.

La técnica que se estimó más adecuada para la modelización fue la dinámica de sistemas. El motivo principal que llevó a esta conclusión fue la necesidad de contemplar no sólo la visión del negocio sino la dinámica que se genera en el flujo de materiales e información a lo largo de la cadena. Además el problema se quería abordar desde una visión más estratégica que operativa por la que este método de simulación resultaba el más adecuado. El modelo se construyó utilizando el software VENSIM^®.

El modelo propuesto representa una CS con tres niveles: proveedor de materia prima, fabricante (la pyme) y un punto de venta. Se basa en la estructura “Automatic Pipeline, Inventory and Order Based Production Control System” (APIOBPCS) [19]. En esta estructura la política de aprovisionamiento fija como producción objetivo la suma de las previsiones de demanda más la diferencia promediada entre los niveles de inventario objetivo y los niveles reales. Al hablar de inventario para una empresa i se hace referencia a dos tipos de inventarios: el inventario disponible en el almacén de la empresa i y el inventario en curso que estará disponible para dicha empresa i.

Dónde:

i: es el índice que identifica a la empresa en la cadena (i=1: Punto de venta; i=2: fabricante; i=3: proveedor de materia prima).

di: es la previsión de la demanda del eslabón (empresa) i de la cadena.

Tyi: es la constante de alisado de la diferencia en el nivel de inventario disponible.

TIi(t): Es el inventario disponible objetivo en el momento t de la empresa i de la cadena

Ii(t): es el nivel de inventario real de la empresa i en el momento t.

Estas variables se repiten para el concepto de inventario en curso (Work in Process) citado en la fórmula con la letra W.

A este modelo se incorporan dos elementos novedosos relativos al envío de los pedidos por parte de cada empresa de la cadena. El primer elemento hace referencia a la limitación en la capacidad de los envíos de cada eslabón. Esta capacidad está condicionada por el tiempo mínimo necesario para procesar los pedidos. De esta manera, el ratio de cumplimiento de los pedidos se calcula en base al cociente entre el envío del pedido deseado, que atiende directamente a la demanda de la empresa que sucede aguas abajo a la empresa en cuestión y la máxima capacidad de envío, y la máxima capacidad de la empresa para procesar pedidos. El segundo elemento incorporado es la posibilidad de cometer errores en el envío de los pedidos (fallo en la calidad del envío), lo que hace que exista la posibilidad de un mayor número de órdenes retrasadas además de las que se generarían por las rupturas de stock o por la falta de capacidad para preparar todos los pedidos. Las órdenes retrasadas deberán en todo caso ser atendidas en los siguientes periodos. Para explicar las relaciones existentes entre las variables del modelo se utilizó la representación gráfica del diagrama causal (Fig. 1).

Fig. 1. Diagrama causal del proceso logístico para la empresa proveedora de materia prima (i=3)

Sobre dicho modelo se simularon dos comportamientos, el tradicional (Fig.2), el que define cómo se había estado trabajando hasta el momento, y el VMI entre fabricante y proveedor de materia prima (Fig.3). La demanda de los clientes finales se ha simulado como una distribución normal mensual de media 1000 unidades y desviación típica 100 con picos de demanda cuya duración es de un mes, en Noviembre. El periodo de simulación comprende 36 meses.

Fig. 2. Modelo de CS tradicional

Esta iniciativa de colaboración estratégica permite al proveedor de materia prima conocer en tiempo real la demanda del punto de venta al fabricante y los niveles de inventario de este último. De esta forma se eliminan algunos de los retrasos en la transferencia de la información entre agentes de la cadena lo que permite adecuar los niveles de cobertura de stock, manteniendo e incluso mejorando el nivel de servicio.

Fig. 3. Modelo de la CS con estrategia VMI entre el proveedor de materia prima y el fabricante

Uno de los aspectos más importantes de esta fase fue que el proveedor comprobara que el modelo se ajustaba a la realidad. La validación se llevó a cabo mediante criterios de correspondencia entre estructuras, entre comportamientos y entre fenómenos [20], siendo en todos los casos favorable y contando con el visto bueno del proveedor. Así, en lo que respecta a la estructura del modelo el proveedor certificó que los procesos simulados seguían de manera fiel el proceder de la organización en los procesos de toma de decisiones. En cuanto a los comportamientos se comprobó que la simulación permitía emular resultados históricos de niveles de inventario y pedidos. Finalmente también se comprobó con el proveedor cómo el modelo permitía simular determinados fenómenos atípicos como picos de ventas, problemas por retrasos en la entrega de pedidos y fallos de calidad, ajustándose a la realidad. Para analizar el impacto de esta iniciativa se tomaron como variables de estudio los niveles de inventario y los costes del conjunto de la CS. Sobre la primera variable se observa una reducción a lo largo de los 36 meses simulados del 52% del inventario medio en el proveedor y de un 61% en el caso de la empresa fabricante (Fig. 4).

Fig. 4. Resultado de la simulación para la CS tradicional y la VMI entre proveedor de materia prima y fabricante

Atendiendo a los costes totales de la CS, donde se contemplan los costes relativos al inventario, transporte y los costes incurridos por las rupturas de stock se observa que para el periodo simulado la reducción del coste del conjunto de la CS se reduce en un 16,1% (Fig. 5).

Fig. 5. Resultado de la simulación observando los costes totales de la CS tradicional y VMI.

Dada la aleatoriedad con la que se ha modelizado la demanda final, las gráficas de las figuras 4 y 5 muestran el valor medio tras 200 simulaciones. Con estos datos, compartidos con el proveedor se vio sumamente interesante abordar esta iniciativa y constituir un sistema VMI entre las partes involucradas en la colaboración: el proveedor de materia prima y el fabricante (la pyme).

4.3. LA FORMALIZACIÓN Y LA SISTEMATIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA COLABORATIVA

La última fase implica definir un acuerdo marco sobre las que asentar todo lo hablado y acordado en las reuniones previas. Se elaboró así un documento en el que se recogían las líneas generales de un acuerdo que comprendía una parte técnica y una de gestión. Respecto a la parte técnica se describía la táctica implementada y los medios utilizados para compartir la información de los inventarios y la demanda en tiempo real. En la parte relativa a la gestión se establecieron los parámetros básicos por los que se repartirían los beneficios generados con la colaboración (ahorro de costes) y un plan de contingencia para atender los riesgos que podían darse en la relación.

La sistematización del proceso exige ordenar la historia del proceso para posteriormente interpretarla, aprender y compartirla. Por ello en esta fase es importante recabar la información de todo el proceso metodológico desarrollado y a partir de él identificar aspectos a mejorar, factores críticos que pueden ayudar o condicionar el éxito, etc. Este proceso permite reforzar aquellos aspectos que se han destacado como críticos en el éxito de una estrategia de colaboración: la confianza, el intercambio de información, la comunicación, la honestidad y el reparto de ganancias.

5.- CONCLUSIONES

La colaboración entre empresas es uno de los medios por los cuales se pueden desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Por su idiosincrasia es un fenómeno difícil de replicar y por ello es un concepto que despierta el interés del conjunto del tejido industrial. Sin embargo, éste es un campo en el que las empresas tienen serios problemas para desarrollar sus iniciativas siendo muy alto el porcentaje de fracaso.

La CS se convierte en un escenario de aplicación muy interesante de este tipo de estrategia dado que ya existe un mínimo de relación entre las empresas que la conforman. Generalmente se trata de una relación en su sentido más tradicional, la relación de compra venta y la negociación, entre otros aspectos, del precio y de las condiciones de entrega. Así, el margen de mejora puede ser muy grande.

Entender la importancia y el impacto potencial de la colaboración es importante pero lo es más el hecho de comprender que se puede trabajar. El éxito o fracaso de una estrategia colaborativa depende de numerosos factores, pero puede implementarse con método, de manera que pueda llegar a sistematizarse dentro de lo que es la gestión estratégica de las organizaciones.

La metodología planteada se basa en un proceso evolutivo de tres fases: la definición de un marco común de comprensión, la modelización de la estructura funcional de la CS y la formalización y sistematización de la colaboración. La premisa fundamental sobre la que se asienta el proceso es el aprendizaje organizacional de manera que esta metodología puede constituirse en una hoja de ruta a seguir por aquellas empresas interesadas en desarrollar una estrategia colaborativa.

La metodología atiende aquellos aspectos más importantes que pueden condicionar el éxito o fracaso de una iniciativa de estas características: las personas, la cultura empresarial y la confianza. Aunque son aspectos que se abordan en las tres fases de la metodología, los dos primeros aspectos se trabajan de manera más importante en la primera fase, la definición de un marco común comprensión por parte de las partes involucradas en la relación. Esta fase permite construir los cimientos sobre los que se asentaría el resto de la metodología. De ahí su conceptualización como una hoja de ruta. La segunda fase, la modelización de la estructura funcional de la CS, trata de hacer visibles los resultados de la colaboración, buscando así reforzar la confianza y demostrar el interés por colaborar. La confianza también se aborda en la tercera fase ya que en ella se define el acuerdo marco sobre el que se articula y se desarrollará la iniciativa de colaboración.

En este trabajo también se ha descrito la aplicación de la metodología en un caso real, lo que ha contribuido a aumentar el conocimiento de la puesta en práctica de este tipo de iniciativas. Es un caso de éxito por cuanto que la colaboración se sigue desarrollando con la satisfacción de las partes involucradas, la pyme estudiada y uno de sus principales proveedores de materia prima. La relación descrita entre la pyme y un proveedor de materia prima ha supuesto una reducción importante del coste conjunto de la CS, permitiendo además mejorar el nivel de servicio y liberar a las partes implicadas de tensiones tanto en la fabricación como en el almacenamiento de los productos.

La limitación principal de este trabajo es que la metodología sólo se ha contrastado con un caso de estudio. Las particularidades de la pyme en cuestión, sumado a la ya de por sí singularidad del concepto estudiado, la colaboración, hace difícil las generalizaciones. Resulta así de sumo interés extender este trabajo a otras empresas para seguir profundizando en la validación de la metodología propuesta y determinar cómo ésta puede ser el paso previo a la aplicación de otros métodos más sofisticados.

BIBLIOGRAFÍA

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La Caída del Porcentaje Mundial de Exportaciones de Estados Unidos

2015-02-26T17:07:00.000+01:00

Seguro que hay interés por restablecer la distribución mundial de las exportaciones, pero todavía falta tiempo para que eso ocurra.

Todos conocemos las noticias sobre los movimientos que ha habido para devolver la producción a Estados Unidos desde China y otros países asiáticos; cerrando centros de producción en Asia y llevándolos a EEUU.

Independientemente de los casos que conozcamos, es realmente difícil identificar esta tendencia en los datos. Ya que el déficit comercial de EEUU con China ha vuelto a ser récord en 2014, cuando en diciembre fue alrededor de 300 billones de dólares.

Un artículo reciente en The Wall Street Journal (Some Firms Opt to Bring Manufacturing Back to U.S.) sobre la redistribución de las exportaciones nos indica que hay una serie de factores que la han provocado, como son el incremento de los costes laborales en China, la necesidad de un mercado más ágil, menores costes energéticos en EEUU y más. Estos hechos son la base para que un número creciente de compañías se planteen la fabricación en el mercado doméstico; y por contra se enfrenten a un número de obstáculos.

Obstáculos para la Vuelta a la Fabricación Cercana

Estos obstáculos incluyen la falta del suministro base en algunas categorías de productos. Así lo detalla en otro artículo The Wall Street Journal (Otis Finds 'Reshoring' Manufacturing Is Not Easy). Es decir hay una relativa falta de fabricantes en EEUU, que generan falta de flexibilidad en el resto comparada con la fabricación en Asia. Es decir, en su momento, cuando se decidió mover las plantas de fabricación a Asia, hubo muchos proveedores que también tuvieron que marcharse, desaparecieron, o tuvieron que transformarse. Actualmente, al invertirse el movimiento, el tejido industrial local no está lo suficientemente desarrollado para finalizar la vuelta de la industria productiva.

Por lo tanto, la realidad es que por el momento una redistribución del porcentaje global de exportaciones es un goteo, más que una tendencia.

Pero como una muestra de como la fabricación en EEUU ha caído, The Wall Street Journal indicaba un gráfico como el anterior, el cual muestra los cambios en la distribución global de las exportaciones de bienes fabricados del 2000 al 2013 por China, EEUU, la Unión Europea, Japón y el resto de Asia.

Como podemos apreciar, en el periodo indicado de 1999 a 2012 el porcentaje de exportaciones globales que corresponden a EEUU han caído del 18% al 9%. Japón también ha disminuido su peso global del 12% al 7%.

Por el contrarío las exportaciones de China se han disparado, de un 5% a un 18% en apenas 14 años.

¿Conseguirá EEUU cambiar finalmente esta tendencia? Siendo fabricante en EEUU, parece que un primer objetivo será estabilizar y consolidar los niveles actuales para posteriormente volver a crecer. Estrategia que parece encaminada con un precio del barril de Brent en mínimos de los últimos años.

Estos precios del petróleo favorecen a la industria en la Unión Europea, como se puede apreciar en el siguiente gráfico, aunque el tipo de cambio euro-dolar no sea el mejor de las últimas épocas.

En cualquier caso, un precio del barril de petróleo tan bajo, no facilita las inversiones en el sector energético, por lo que las inversiones serán retrasadas esperando momentos de mayor rentabilidad.

Entrevista en MeetLogistics

2015-02-12T16:37:00.000+01:00

Víctor Felipe Tablado me entrevisto hace unas semanas para MeetLogistics.

Hablamos sobre qué significa para mi Supply Chain, cómo afrontan las organizaciones este cambio de concepto estratégico y como lo he aplicado en mi experiencia profesional.
También comentamos los retos del sector y la necesidad de hacer un uso intensivo de las tecnologías de la información.

A continuación el texto completo de las preguntas y respuestas que intercambié con él:

MeetLogistics: En breves palabras, nos gustaría conocer a Aitor Barinaga.
Aitor Barinaga: Estoy especializado en la optimización estratégica del área industrial y supply chain de empresas globalizadas, mejorando los procesos productivos, flujos de materiales e información en entornos internacionales.
Soy entusiasta que creo nuevas realidades, genero oportunidades para mejorar y que desafío lo tradicional para generar nuevas experiencias que tengan valor en todo lo que hago.

ML: Dejando a un lado las definiciones formales de Supply Chain, ¿Qué significa para Aitor este concepto?
AB: Para mi Supply Chain es el área transversal que hace de nexo de unión dentro de toda organización. Es la garante de facilitar que los productos se entreguen a tiempo, con la calidad acordada y el menor coste posible. Todo esto se consigue optimizando los flujos de materiales, información y productividad de la fabricación.

ML: Como docente y experto en Supply Chain ¿Tenemos en España un déficit de formación logística y como compararía nuestro nivel de conocimiento logístico respecto a nuestro entorno más próximo (UE, EEUU)?
AB: Así es, pienso que existe una carencia formativa en el área de Supply Chain, pienso que principalmente motivada por dos cuestiones, el retraso en la adopción del concepto de cadena de suministro, en su acepción más amplia dentro de nuestras organizaciones, así como la falta de reconocimiento del área, por lo que provoca que la demanda de formación sea aún incipiente.

ML: La Supply Chain es un concepto teórico que ha de transformarse en algo práctico, que pueda ser tan visible como el producto que mueve. ¿Está de acuerdo con esta afirmación?
AB: Estoy de acuerdo en parte sí, y en parte no. Es cierto que Supply Chain es un concepto, y que su traducción directa no es la más apropiada, ya que sugiere que sólo engloba a la parte logística o de movimiento de mercancías, a lo sumo también a su almacenamiento. Sin embargo, la implicación del término es mucho más amplia, es por ello que yo prefiero referirme al término Supply Chain, como Cadena de Suministro Extendida, englobando a la planificación, compras, optimización de la producción, gestión de stocks y almacenes y logística. Si pensamos en todas estas áreas como un todo, y además englobamos el flujo de información tanto dentro de la organización como desde y hacia fuera, entonces sí que somos conscientes de lo que representa el término Supply Chain.

ML: Analizado desde el exterior, nos podría llevar a pensar que un producto como los naipes no contiene una especial problemática por su escasa dependencia de la caducidad y su bajo volumen-peso. Pero cada producto tiene su propia problemática y matices que lo hacen distinto a los demás. ¿Cuáles son los puntos críticos en su Cadena de Suministro?
AB: Al igual que otros productos, los naipes tienen su peculiaridad. Para nosotros, existen dos mercados principales para este producto: retail y juego profesional.
El retail, es lo que la mayoría de nosotros conoce, y puede adquirir en grandes superficies, retailers y/o venta al por menor. Estos productos se fabrican la mayoría de las veces contra stock.
Por otra parte el juego profesional, principalmente centrado en casinos, lo consideramos un suministro industrial; es un producto que se fabrica contrapedido, y con unas peculiaridades de diseño, calidad y medidas de seguridad determinadas.
Si estáis interesados en el proceso de producción de nuestros naipes, podéis ver el siguiente video que realizamos para el programa Fabricando, Made in Spain de La1. Fabricando naipes paso a paso.
Dicho esto, los puntos críticos de la Cadena de Suministro están en la estimación de las previsiones y en la planificación. La fabricación de algunas de nuestras materias primas llevan un plazo medio de 8 semanas, mientras que nuestro lead-time desde que recibimos un contrapedido hasta que se expide es de apenas 2 semanas. Para ser capaces de reaccionar tan rápido tenemos que predecir con exactitud cuáles son los productos que vamos a necesitar fabricar.
Así mismo, tenemos cierta complejidad, ya que desde nuestras instalaciones suministramos a clientes en 80 países diferentes a lo largo del mundo.

ML: La variedad de sus clientes van desde tiendas de juguetes, grandes cadenas de distribución o casinos. ¿Cómo es la relación cliente – proveedor desde el aspecto logístico en este sector?
AB: Es aspecto logístico depende mucho del tipo de cliente y del destino. No tiene la misma complejidad, entregar un producto de retail a un cliente de gran distribución, con un suministro de flujo tenso semanal, mediante transporte por carretera, que entregar al Casino de Buenos Aires un contenedor de naipes por transporte marítimo.
En cualquier caso, el medio de transporte es acordado con el cliente a su mejor conveniencia.

ML: Desde el punto de vista de los TIC’s (Tecnologías de la Información y Comunicación). ¿Qué nivel de integración y coordinación mantiene con sus clientes y/o proveedores?
AB: En este punto la integración tecnológica es muy dispar, ya que con la gran distribución sí tenemos cierta integración mediante EDI, pero con otros clientes más tradicionales, queda un gran camino que recorrer para conseguir una comunicación más fluida y moderna.

ML: La logística en la industria, dependiendo del sector, camina de forma muy lenta hacia modelos 3PL/4PL, dónde los operadores logísticos van a seguir ganando protagonismo como eje vertebrador de la cadena de suministro de la empresa. ¿Cuál es su opinión a este respecto?¿Es necesario la presencia del Operador Logístico en la empresa?
AB: Soy partidario de encontrar la mejor opción para cada caso particular, habrá ocasiones en lo que se necesite sea incorporar trabajadores temporales dentro de la propia empresa, subcontratar las operaciones logísticas dentro de la empresa, o el extremo, llegando a externalizarlas completamente. Cada opción tiene sus ventajas e inconvenientes, y estudiando en detalle la estrategia de la empresa y sus necesidades el óptimo será una u otra opción, sin pensar que una de ellas es la ideal desde un principio.
En cualquier caso, ya vayamos hacia un modelo 3PL o 4PL, debemos estudiar las necesidades y estrategia de la organización.

ML: El Centro de Producción de Naipes Heraclio Fournier se encuentra en la ciudad de Vitoria (País Vasco), consolidada como hub logístico en España. ¿Cómo afecta a una empresa como la suya estar situada en este tipo de ciudades? ¿Qué aspectos destacaría los más importantes para una empresa que produce y/o distribuye en/desde este tipo de áreas o hub logístico?
AB: La situación de nuestra planta, es realmente ventajosa, ya que cuenta en un radio de 80 kms con acceso al aeropuerto Foronda (Vitoria), aeropuerto de Loiu (Bilbao), puerto de Bilbao y conexión a Europa por carretera a través de Irun.
Como aspecto a destacar, indicaría que este rápido y cercano acceso a los diferentes tipos de transporte, nos da una flexibilidad y agilidad extraordinarias, a la hora de suministrar nuestros productos a nuestros clientes.

ML: Las exportaciones tienen un peso muy importante en la venta de sus productos. Desde un punto de vista logístico ¿Cómo afecta a la configuración logística de su organización que haya un porcentaje importante de envíos a otros países?
AB: La principal dificultad, muchas veces estriba en la documentación y licencias de importación. En muchas ocasiones, según el país, nuestros productos necesitan de licencia de importación, por lo que el conseguir los permisos por parte de nuestros clientes, demora en exceso las operaciones.

ML: Da la impresión que la distancia en cuanto a desarrollo logístico entre grandes empresas y pymes es grande. ¿Cree que las pymes están descolgadas del avance que se está experimentando en materia Logística?
AB: El retraso en el avance de las pymes, no creo que se únicamente en el aspecto logístico, pienso que en muchas ocasiones, ese retraso es en todos sus aspectos de la gestión. Cuando no debería ser así, ya que el tamaño de la empresa poco tiene que decir en su complejidad. Conozco organizaciones de tamaño modesto que son mucho más complejas e incluso avanzadas que organizaciones mucho más grandes.
Sea cual sea el caso, toda organización debe salir de su punto de confort y buscar siempre la mejora.

ML: En el año 2013 se creó la primera Unidad Logística en España dependiente del Ministerio de Fomento para recoger de forma global todas las “necesidades logísticas” como país y crear una Estrategia para los próximos años. Ha recibido más críticas que alabanzas. ¿Cuál es su opinión al respecto?
AB: Pienso que toda iniciativa debe tener nuestro apoyo, y al igual que esta, sus objetivos y alcance deben de estar definidos desde un inicio. Deseo que además de recoger las necesidades logísticas como país, también se ejecute la estrategia que se establezca.

ML: Agradecer a Aitor Barinaga, su colaboración y sus respuestas y desearle lo mejor para él y su equipo.

Realidades en la Cadena de Suministro Extendida

2015-01-30T15:32:00.000+01:00

¿Cuál es la función de la Cadena de Suministro dentro de una organización? La mayor parte de las personas piensan que la Cadena de Suministro se encarga de las labores logísticas, o en el mejor de los casos que engloba también la gestión de stocks, esta es una visión muy corta; es por ello que personalmente prefiero referirme a la Cadena de Suministro Extendida, queriendo resaltar que aunque las operaciones logísticas sí están englobadas, hay muchas otras áreas que también lo están. En definitiva es un área transversal que hace una función integradora dentro de la organización, como hemos comentado en anteriores ocasiones: Cadena de Suministro. ¿Porqué? Retos a los que se Enfrenta.

El objetivo principal de la Cadena de Suministro es: entregar el producto correcto en la cantidad, lugar, tiempo y coste correctos. Sobre el papel esto es sencillo al menos escribirlo, pero la realizad que nos encontramos es que la Cadena de Suministro de nuestras organizaciones cada vez está más globalizada, está atomizada y además es errática.

Cadena de Suministro Globalizada

Había un tiempo donde la mayoría de las regiones eran auto-suficientes. Producían localmente, comida, combustible y materias primas que eran procesadas para un consumo local. El comercio entre diferentes regiones era limitado.
Hoy en día, las economías de la mayoría de los países están interconectadas, de forma que son parte de una única e interdependiente economía global.
La globalización puede ser a nivel económico, social y político.

Las causas que la favorecen están en: la mejora en las comunicaciones, transporte, acuerdos de libre comercio, sistema bancario global, corporaciones internacionales.

Cadena de Suministro Atomizada

Que nuestros clientes estén cada vez en más países, que tengamos más direcciones de entrega para cada uno de ellos, y que nuestro catálogo de productos sea más extenso, hace que nuestra Cadena de Suministro sea más atomizada; además de la complejidad este añade.

Cadena de Suministro Errática

Hoy en día todas las organizaciones tienden a tener el mínimo stock posible, la decisiones de compra y suministro se retrasan lo máximo posible; esto hace que las empresas productivas tiendan a reducir sus stocks y a fabricar lo máximo posible contra pedido; según las diferentes técnicas de gestión del inventario. Esto es así, porque la demanda puede ser completamente errática, y trabajar de otra manera podría llevar a quedarnos en las manos con obsoletos.

La Cadena de Suministro puede ser muy larga. Puede haber problemas fronterizos entre diferentes países, siendo más fácil los movimientos de mercancías entre los que tienen acuerdos comerciales. Esto puede generar posibles retrasos debidos a: aduanas, impuestos, situación política…

Son necesarios los Sistemas de Información para la comunicación y colaboración, que nos permitan tener visibilidad sobre toda la cadena de suministro.

Una buena gestión de estos 3 factores actuales de las cadenas de suministro, nos puede dar los siguientes beneficios:

Contención de Costes: Costes entendidos como el conjunto de precio, logística, calidad, flexibilidad y agilidad.
Visibilidad de la Cadena de Suministro: que nos permita una planificación de proveedores, labores de reaprovisionamiento, gestión del stock de clientes.
Gestión del Riesgo: definición de un plan de contingencia (Business Continuity Plan), gestión de la interrupción del suministro.

Reduce los Costes de Tu Cadena de Suministro! VMI - Vendor Managed Inventory

2014-11-27T21:30:00.000+01:00

Muchas veces tenemos como objetivo la reducción de costes dentro de la organización, lo cual es un objetivo adecuado. Lo que suele ser incorrecto es el planteamiento o la estrategia para la consecución de ese objetivo. Dentro de la función/proceso de Cadena de Suministro, fácilmente nos esforzamos en la reducción del precio de compra como palanca para la reducción de los costes. Esto es cierto, pero muchas veces el precio de compra es simplemente parte de los costes de aprovisionamiento, falta incluir los costes logísticos y de calidad. E incluso añadir la flexibilidad y agilidad en el suministro.

Cada día son más habituales los tiempos de entrega cortos, o incluso extremadamente cortos. Todos como consumidores lo podemos apreciar a nuestro alrededor con las estrategias de Amazon, Zara, Mango... En ciertas ocasiones, estamos dispuestos a pagar un premium por recibir los productos que compramos, en un breve plazo de tiempo. Por ello vemos proliferar servicios de entrega, que hasta hace poco parecían una utopía como las entregas en el mismo día de Amazon.Sin llegar a este extremo, la logística lo permite, pero es en muchos casos las barreras mentales que hay en las empresas las que limitan su alcance.

En el caso de la empresa, también en ocasiones estamos dispuestos a pagar un extra por un servicio con unos plazos de entrega cortos, o extremadamente cortos para el sector; llegando incluso a plantearnos el negociar un acuerdo con material en depósito o consignado (VMI - Vendor Management Inventory), para mejorar la disponibilidad y el servicio de dicho proveedor.

En una artículo anterior, explicaba los diferentes técnicas de gestión del inventario que podemos usar dentro de nuestra cadena, como pueden ser: Just In Time, Análisis ABC, Dropshipping, Cross-docking, Bulk Shipment, Back Ordering y Consigna (VMI - Vendor Managed Inventory), del que estamos hablando en este artículo.

En qué consiste

Básicamente como cliente, tener material en consigna, consiste en que el proveedor ponga a nuestra disposición en nuestras instalaciones el material y cantidad acordados, así como su reposición según consumo. Dicho material sigue siendo propiedad del proveedor hasta el momento de su uso, que pasaría a ser de nuestra propiedad y pasar a ser parte de nuestro inventario.

Cómo hacerlo

En las ocasiones en las que he negociado un suministro de materiales en consigna, la clave la he encontrado en la confianza. Es decir en la seguridad en que por ambas partes se busca el mutuo beneficio para ambas organizaciones, y no el de una sola de ellas. Seguridad, en que se va a obrar según la manera adecuada, bajo unas ciertas condiciones y de que no se va a fallar.
La confianza hay que reforzarla en función de las acciones.

Tipos de suministro

Dentro de un acuerdo de mantener material en consigna, podemos configurarlo de diferente manera:
Flujo tenso, es decir, periódicamente (semanal, quincenal, mensual...), se establecen unos stocks mínimos que debe tener el material consignado, y si bajan de ese punto, se reponen por parte del proveedor, en el lote acordado.
Rolling forecast, este método es más complejo, y supone un esfuerzo por parte del cliente, ya que implica el pasar las previsiones de consumo a semanas vista al proveedor, para que este pueda suministrar el material acorde a esas necesidades. Con ello logramos acercar más el punto de consumo al de suministro, por lo que reducimos la tensión financiera en el proveedor.
En cualquier caso, diseñemos el suministro de una u otra manera, lo que sí logramos es una mayor visibilidad de la cadena de suministro, tanto a nosotros (cliente) como al proveedor. Llegamos a una mayor integración con el proveedor.

Beneficios

Dentro de las estratégicas para conseguir un buen suministro con un coste menor está la consideración de tener stock de materia prima en consigna o depósito del proveedor, WMI (Vendor Managed Inventory). Con esto conseguimos varios beneficios:

Reducción de los inventarios propios de la compañía, ya que ese material sigue siendo propiedad del proveedor

Optimización del transporte, ya que los lotes de aprovisionamiento pueden ser adecuados al transporte y no a otros parámetros

Alta disponibilidad del material, ya que al no afectar a nuestros inventarios, y por tanto inmovilizado de capital, podemos tenerlo más alto.

Desacoplamiento del aprovisionamiento, con la disponibilidad del material para producción; ya que la recepción del material y su control de calidad no estarán forzados por la necesidad de disponer del material cuanto antes para fabricar.

Todos estos beneficios suponen una gran reducción de costes, que incluso con un buen planteamiento de la optimización del transporte y de los lotes de fabricación del proveedor, puede incluyo llegar a representar una reducción en los precios de compra.Otro aspecto en que puede surgir la duda es el proceso de facturación, cómo y cuándo se realiza. Aquí podemos plantear diferentes opciones dentro del acuerdo. Cuanto más tarde consigamos que sea dicha facturación, tendremos menores necesidades de financiación, menor será el inmobilizado (working capital) y menores serán los días de caja.

Si alguno necesitáis una modelo de acuerdo para material consignado no tenéis más que indicadme y os lo hago llegar.

Cadena de Suministro. ¿Porqué? Retos a los que se Enfrenta

2014-10-06T05:32:00.000+02:00

¿Porqué hablamos de Cadena de Suministro (Supply Chain)? Es un término que no se ha usado con asiduidad hasta los años 90 del siglo pasado. Engloba a todos los flujos de materiales, información y dinero desde las materias primas hasta la entrega del producto al usuario final.

Es decir, si nos ceñimos a una única organización, la Cadena de Suministro, es un área transversal dentro de la misma que integra en cierta medida otras áreas verticales de la misma. Esta integración busca la eficiencia de la organización con la visión de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, reducción de tiempos de ciclo y la minimización del capital necesario para desarrollar el negocio; es decir, maximizar el rendimiento.

En especial la Cadena de Suministro integra las áreas de marketing, ventas y servicio al cliente, compras y aprovisionamiento, planificación y producción, almacenaje y distribución de los productos terminados. Incluso también integra en cierta medida al área financiera, ya que uno de los objetivos de la Cadena de Suministro debe ser reducir y optimizar el capital necesario para el funcionamiento de la organización (working-capital), mediante los cobros a clientes y pagos a proveedores, así como los inventarios de materiales.

Es decir trabajar en una organización con un diseño de Cadena de Suministro, nos lleva a una configuración por procesos, derribando los muros de la organización completamente departamental y vertical. Como si hiciésemos una evolución lógica de la división del trabajo a un objetivo común, hacia otro modelo organizativo. Es por ello que en los últimos años oímos hablar tanto de la Cadena de Suministro (Supply Chain).

Retos de la Cadena de Suministro

Además de este objetivo integrador dentro la organización, la Cadena de Suministro se enfrenta a una serie de retos, que en su óptima gestión es lo que marcará la diferencia, y hará de la organización un éxito.

La contención de costes es uno de los principales retos de toda Cadena de Suministro, en términos de precio, logística (transporte), calidad, así como flexibilidad y agilidad. Un proveedor puede ser flexible, puede fabricar un amplio rango de productos, pero no es ágil en suministrárnoslos, por lo que necesitamos ambas características.

Necesitamos visibilidad; es decir, planificación de proveedores, re-aprovisionamiento, incluso gestión de stocks en los clientes. Para ello, debemos configurar la Cadena de Suministro para que sea escalable, es decir que si el negocio aumenta, no sea necesario el incremento de recursos para mantenerlo. Para ello usaremos tecnologías de intercambio de datos, como puede ser EDI.

Debemos gestionar el riesgo, mediante la definición de un plan de contingencia (Business Continuity Plan) en caso de interrupción del suministro, o de los medios productivos. Debemos de ser capaces de retomar el servicio a nuestros clientes a la mayor brevedad posible en caso de que ocurra un desastre. Es nuestra labor tenerlo previsto.

Mediante el diseño de la Cadena de Suministro debemos satisfacer los requerimientos de los clientes, ya sean especificaciones concretas, previsiones de suministro... o cierta integración.

No debemos perder de vista que hoy en día, cualquier organización tiene una relaciones que tienen que hacer frente a la internacionalización y globalización; a los cuales no debemos tener miedo, ya que es una fuente de oportunidades, tanto de compra como de venta.

Por último, como factores que aportan valor a la Cadena de Suministro están la Responsabilidad Social Empresarial y el Medio Ambiente, aspectos que cada vez son más demandados y tenidos en cuenta por el usuario final, y que cada vez son más tenidos en cuenta desde la etapa de diseño de los productos y servicios.

Técnicas de Gestión del Inventario

2014-09-26T06:44:00.000+02:00

La manera en la que gestionamos el inventario impacta directamente sobre la cadena de suministro, hasta el punto de poder hacer fracasar al negocio. En su base, la gestión del inventario se refiere al control del flujo de productos y servicios dentro de una organización.

Si el nivel de inventario no es correctamente gestionado, puede ser un gran peso para el cash flow, a la vez que incremente los costes de mantener esos stocks, pérdida de tiempo, así como una ineficiencia en la cadena de suministro y en el ciclo de venta, incluso con falta de servicio a los clientes y pérdida de ventas.

La gestión y optimización del inventario es una parte intrínseca del negocio, en la cual nadie quiere tener un problema, pero que en muchas ocasiones sí los hay, aunque se desconozcan. A continuación presento alguna de las técnicas de gestión del inventario que son empleadas por diferentes organizaciones, y que muchas veces la solución óptima está en el uso de varias de ellas dentro de nuestras organizaciones:

Just In Time

El método Just In Time (JIT) se centra en reducir el volumen de inventario que una organización tiene en proceso. Es considerada una técnica peligrosa ya que que compran los materiales sólo unos días antes de ser necesitados para su distribución, o uso en la línea de producción, por lo que estos llegan justo para su uso. Este método ayuda a las organizaciones a tener los stocks realmente bajos, y elimina situaciones donde materiales se acaban convirtiendo en obsoletos almacenados en la estanterías.

Para poder aplicar este método, antes de implementarlo y de cara a minimizar riesgos, es necesario conocer la demanda de consumo, incluso si esta es estacional, mantener unos buenos canales de transporte y proveedores fiables en el suministro.

Análisis ABC

Basado en el Principio de Pareto (también conocido como la regla del 80-20, nos dice que el 80% del valor de consumo se basa sólo en el 20% de los materiales). El análisis ABC es una técnica muy usada al dividir el stock que tenemos en tres categorías: A, B, y C, basadas en el número de unidades consumidas anualmente, valor de inventario, y coste significativo.

A: Productos con un valor elevado (70% del total) y pequeña cantidad (10%)

B: Productos con valor moderado (20%) y moderados en cantidad (20%)

C: Productos de poco valor (10%) y en gran número (70%)

La cuestión está en gestionar cada grupo separadamente, no todos los grupos necesitan la misma atención y recursos. Un análisis ABC permite la priorización en términos de gestión para diferentes productos en inventario, que es donde ponemos los recursos humanos para trabajar con ellos.

En el caso de productos A, deben ser controlados más detalladamente, ya que su rotación es más frecuente y continua, sin embargo, productos C, requieren una mínima atención, ya que su rotación es menor por tanto se presuponen mínimas diferencias de inventario.

Dropshipping

Con esta técnica de gestión de inventarios se elimina por completo el coste de mantener el inventario. Se basa en el acuerdo con nuestros proveedores, de transferir las órdenes de compra de nuestros clientes, directamente a ellos. Por lo tanto, no es necesario tener productos en stock, por lo que nos beneficiamos del coste de inventario, además de poder tener un ciclo positivo de cash-flow.

Cross-docking

Es una técnica similar al Dropshipping donde la regla está en no necesitar almacenamiento, costes de personal o riesgo relacionados con la manipulación de inventario. La técnica se basa en redistribuir la mercancía entrante en camiones, a otros camiones salientes sin que haya almacenamiento intermedio, o este sea mínimo.

Básicamente, esto significa que movemos los materiales de un medio de transporte a otro con mínimo almacenamiento, o incluso sin el. Son necesarias áreas donde colocar y clasificar los materiales que entran hasta que el envío está completo para su expedición. Igualmente es necesaria una red de transporte considerable para hacer que esta técnica funcione.

Bulk shipments

Este método se basa en que en casi todas las ocasiones es más económico comprar y enviar productos a granel, por lo tanto es necesaria una menor reposición del inventario, con una menor frecuencia. El envío a granel es una de las técnicas predominantes en la gestión del inventario en la industria, puede ser aplicada a productos con una alta demanda de los clientes.

La contrapartida de esta técnica es que es necesario aumentar el dinero inmovilizado, en el inventario almacenado. Esto será compensado por el ahorro en la compra de grandes volúmenes. Es por ello que al aplicar esta técnica no tendremos en cuenta la cantidad óptima de compra.

Back Ordering

Esta técnica es muy parecida a la de Drop Shipping, con la diferencia de que no transfieres las órdenes de compra de los clientes directamente a los proveedores para que ellos las entreguen.

En este caso, las órdenes de compra sí son igualmente transferidas al proveedor, pero la entrega es por parte nuestra. Sí tenemos por tanto un coste por mantener el inventario, pero ya que en cierta manera podemos añadir más valor a la cadena de suministro, el beneficio potencial es mayor.

Consigna

También conocido como VMI (Vendor Managed Inventory), en la cual parte de tu inventario de producto acabado, permanece en los almacenes de tus clientes, legalmente mantienes la propiedad del mismo, hasta el momento en el que es vendido.

Igualmente, tu como cliente puedes mantener en tus instalaciones materia prima de tus proveedores. Ellos mantienen legalmente la propiedad de esos productos, hasta el momento en el que son usados.

La clave de esta técnica, es buscar el punto ganar-ganar de ambas partes cliente-proveedor, por lo que merece una entrada aparte en la que describir mis experiencias con ella.

Cada negocio es diferente, y seguramente la mejor solución es la utilización de un conjunto de estas técnicas.

Entrevista en Logística Integral

2014-09-19T14:44:00.000+02:00

José Gutiérrez me entrevistó para la sección Cara a Cara de la publicación Logística Integral. Revista bimensual, especializada en la gestión y optimización de la Cadena de Suministro Extendida.

En el artículo, describe parte de los proyectos que he liderado en los últimos años.

A continuación el pdf.

¿Qué Valores Debe Tener un Buen Profesional?

2014-09-12T17:12:00.000+02:00

Ignacio Garaigorta de Induing me hizo una entrevista junto con otras personas, de la que extrajo el siguiente documento: ¿Qué Valores Debe Tener un Buen Profesional?

Buscando un cambio en el entorno profesional, un salto en competitividad y una mejora de la calidad del trabajo dentro de nuestras organizaciones. Los valores a destacar son los siguientes:

- Aptitud
- Cultura del Esfuerzo
- Compromiso
- Ética
- Educación y Respeto
- Adaptabilidad al Cambio
- Liderazgo
- Visión Global

4 Características en la Mejora de la Cadena de Suministro

2014-09-05T15:33:00.000+02:00

¿Cómo se mantiene la mejora de la la cadena de suministro en un entorno competitivo? Es una pregunta cuya respuesta es compleja, sin una única receta, pero sí con elementos clave que provocan esa mejora, y con dos elementos clave para ello que son: talento y tecnología.

Los cambios tecnológicos están ocurriendo de una manera muy rápida, y pueden ser implantados en cualquier organización que cuente con los recursos necesarios para hacer la inversión. Al mismo tiempo, el conocimiento de la cadena de suministro se está especializando cada vez más. Para hacer un uso efectivo de ambos elementos, talento y tecnología, es necesario integrar profesionales con talento dentro de las organizaciones.

A continuación muestro unos principios que pueden ayudar a las organización a alcanzar el reto:

Entender el negocio y sus puntos competitivos

Cada vez más, los clientes ya no sólo compran por la relación calidad-precio-servicio, sino que además aprecian tanto la experiencia de compra como la de uso.

Zara, centraliza la distribución mundial de sus prendas, haciendo dos entregas semanales y rotando toda la ropa de cada tienda en un tiempo vertiginoso, despertando el interés de entrar a sus tiendas para ver lo "nuevo que hay, y qué es lo que está de moda". En los últimos años, además han añadido su estrategia de venta on-line.

Apple, consigue un halo de exclusividad sobre sus productos, creando a la vez una experiencia de usuario e integración únicos. Mantienen un nivel de secretismo extremo sobre sus nuevos desarrollo y sobre toda la cadena de suministro.

Amazon, se ha convertido en el gran proveedor on-line de todo tipo de productos, entregándolos en un tiempo record, a la vez que está añadiendo todo un ecosistema de consumo entorno a el mismo.

La estrategia en la cadena de suministro debe estar alineada con el modelo de negocio, y de esta manera, ser un elemento clave de su competitividad.

Usar las herramientas y tecnología adecuados

En no pocas ocasiones, intentamos "matar moscas a cañonazos", debemos adecuar las herramientas y tecnología a la dimensión del reto, y debemos hacerlo cuanto antes. Si no somos ágiles y flexibles, algún competidor lo será, e incluso dejaremos de ser competitivos en el mercado.

Muchas veces la tecnología es la automatización de los procesos de producción, y la herramienta, es el análisis de los flujos de materiales para la optimización del proceso. En otros casos, puede llegar crear nuevas vías de comunicación con los clientes o usuarios finales de nuestros productos.

Promover la integración y coordinación

Fomentar la colaboración con nuestros proveedores y clientes, puede redundar en costes inferiores tanto en necesidades de inventario y costes logísticos menores. Es decir, mejora de la cadena de suministro.

No trabajar en este sentido nos puede llevar a decisiones erróneas, con alto coste, no percibido ni valorado por el cliente final, y por lo que no está dispuesto a pagar.

Se debe analizar la cadena de suministro desde los proveedores de nuestros proveedores, hasta los clientes de nuestros clientes, es decir, la cadena de suministro extendida. Es por ello, que nuestro nivel de influencia debe estar incluso fuera de nuestra propia organización, y debemos conseguir su optimización.

Incorporar personas con talento

Son las personas con talento las que consiguen que las ideas se conviertan en resultados. El talento no tiene nada que ver con tener el mejor expediente académico, pero sí en lograr que las cosas se hagan sin tener autorizad jerárquica directa.

Personalmente soy un férreo defensor de que la ventaja competitiva está en las personas y su talento, ya que la tecnología se puede adquirir. En cualquier caso, para mantener una cadena de suministro competitiva, es necesario invertir en ambos a largo plazo, desarrollándolos adecuadamente.

Cantidad Óptima de Compra (EOQ - Economic Order Quantity)

2014-07-01T14:23:00.000+02:00

Muchas veces nos encontramos con la situación de conocer el lote óptimo de compra recurrente de un producto. Determinar la cantidad optima a comprar (EOQ - Economic Order Quantity) no es sencillo, para ello hay que tener en cuenta diversos parámetros como: tiempo de aprovisionamiento, demanda interna, coste logístico, escandallo de precios...

En cualquier caso, sí es posible determinar un óptimo matemático, que puede ayudarnos en la toma de decisión. Los primeros trabajos sobre el cálculo de la cantidad óptima de compra parten de principios del siglo XX, por lo que no es un problema al que nos enfrentemos ahora.

Para el cálculo teórico, debemos hacer una serie de suposiciones:

La demanda es continua y constante
El proceso es indefinidamente continuo
No hay restricciones para la compra, en términos de cantidad y capacidad de almacenamiento

También asumimos que el reaprovisionamiento es instantáneo, no están permitidas las roturas de stock y los costes son independientes del tiempo y de la cantidad.

Con estas suposiciones la cantidad óptima de compra se calcula con la siguiente expresión:

La cual si representamos gráficamente, tiene el siguiente aspecto:

En la gráfica observamos la cantidad óptima de compra que corresponde con el mínimo de la curva. Este óptimo ha sido calculado con las suposiciones anteriores, normalmente hay 2 de estas suposiciones que raramente se cumplen, la primera es que la demanda no suele ser ni continua, ni constante, y la otra suele ser que los costes sí suelen variar por la cantidad comprada.

Estas variaciones sobre las hipótesis tomadas para el cálculo matemático, son las que deberemos tener en cuenta para estimar correctamente el óptimo en cada caso particular. Ya que la decisión que tomemos, seguro que dista bastante del óptimo matemático calculado.

¿Externalización, Subcontratación ó Trabajo Temporal? Depende

2013-09-08T14:23:00.000+02:00

De cara a gestionar una organización y su correspondiente Cadena de Suministro estratégicamente, contamos con herramientas como la Externalización, Subcontratación y el Trabajo Temporal. Pueden parecer lo mismo, pero la implicación estratégica que tiene cada una de ellas está muy alejada.

Externalización - la responsabilidad no se translada, sigue estando en al empresa, se externalizan operaciones o áreas de la organización que no componen la ventaja competitiva de la misma. El proceso de externalización se basa en la confianza, como así apunté en el Foro de Experiencias Empresariales.

Subcontratación - en principio se subcontratan trabajos determinados, ó llave en mano que tienen un comienzo y un fin determinado y que bien no se realizan de forma habitual o que para nuestra organización no resultarían rentables

Trabajo Temporal - las organizaciones se decantan por esta opción cuando se desea una relación laboral a corto plazo y no se puede recurrir a la subcontratación por tratarse de trabajos específicos de la organización.

En su justa medida y siempre que las decisiones estén alineadas con la estrategia de la organización, tanto la externalización, subcontratación y trabajo temporal nos pueden permitir un mayor grado de flexibilidad, agilidad y dinamismo de la Cadena de Suministro.

Flexibilidad porque nos permiten realizar labores diferentes a las que estamos habituados, incluso contar con medios productivos que actualmente no contamos con ellos.

Agilidad ya que podemos adaptarnos más rápidamente a los diferentes requerimientos que tengamos por parte del mercado.

Por tanto conseguimos mayor dinamismo para la organización y nos permite adaptar los recursos de la organización a la demanda del mercado.

Ejemplos de todos ellos pueden ser: externalización de las operaciones en los almacenes propios, IT, subcontratación en el mantenimiento de las instalaciones generales, servicios de vigilancia y limpieza, trabajo temporal para cubrir ciertas bajas de personal principalmente administrativo o aumentar el personal de producción para hacer frente a incrementos puntuales en la demanda.

Son herramientas que toda organización tiene a su disposición, y que en ningún momento debemos despreciar las ventajas competitivas que nos pueden llegar a ofrecer, por encima de miedos o ciertas oposiciones a su uso.

Personalmente soy partidario de hacer uso de las mismas siempre que los objetivos estén claros y alineados con la estrategia de la organización. Las ventajas que nos aportan son mucho mayores que los obstáculos que podamos encontrarnos para su aplicación/implantación.

Gestión y Optimización del Inventario Estratégicamente

2013-07-05T11:50:00.001+02:00

Para una correcta gestión y optimización del inventario que estén alineadas estratégicamente con la organización, debemos conocer los principios que rigen los diferentes componentes del inventario, la optimización y modelado del mismo, así como la implantación de las estratégias correspondientes para alcanzar los objetivos marcados.

Cuestiones a Resolver en la Gestión y Optimización del Inventario

Si te has encontrado en alguna ocasión en la situación de dar respuesta a alguna de las siguientes preguntas:

¿Estás intentando alcanzar unos objetivos financieros sobre el inventario sin entender sus consecuencias o las estrategias requeridas?

¿Entiendes los componentes del inventario, sus drivers y los costes asociados?

¿Tienes definidos claramente los indicadores del nivel de servicio? ¿A nivel de producto o de pedido?

¿Tienes la cantidad correcta de inventario de cada producto para alcanzar el nivel de servicio deseado?

¿Están las cantidades de suministro y el nivel de inventario optimizados?

¿Es tu frecuencia de suministro óptima? ¿Puedes reducir el coste total aumentando la frecuencia de suministro?

Para poder contestar a estas cuestiones debemos entender tanto composición, como los elementos que influyen sobre el inventario y por tanto en la Cadena de Suministro Extendida.

Componentes del Inventario

Stock en tránsito, productos en tránsito o en proceso de fabricación.

Stock pre-ensamblado o inventario de anticipación, productos solicitados o fabricados en exceso sobre la demanda actual y permanece como inventario para cubrir la demanda futura.

Stock cíclico, como resultado del lote económico de producción o de la cantidad mínima por envío; cuanto más grande sea el lote, o el intervalo de pedido, mayor será el inventario cíclico.

Stock de seguridad, reserva contra la indeterminación de la demanda, proceso de producción ó suministro.

Parámetros Clave para la Optimización del Inventario

Precisión de las previsiones de venta

Demanda media

Variación histórica de la demanda

Nivel de servicio deseado

Lead time de las órdenes de fabricación

Frecuencia de reposición

La modificación de alguno de estos elementos implicará un impacto financiero sobre el inventario.

Optimización y Modelado del Inventario

En el proceso de optimización y modelado del inventario, debemos recabar los siguientes datos que no servirán como base para:

Cálculo del stock de seguridad es necesario conocer, la demanda histórica media y la variación de la demanda, el nivel de servicio requerido, el lead-time, así como la frecuencia de pedidos.

Determinar el impacto financiero de cambiar uno o varios de los parámetros clave.

Poder desarrollar y analizar los efectos correlacionados de los parámetros

Tener la posibilidad de revisar y simular periódicamente los datos incluso a nivel de una única referencia para ver los niveles de inventario a lo largo del tiempo, los pedidos pendientes de servir, si los hubiera, así como el periodo de rotura de servicio en la referencia.

También podemos representar análisis ABC de las referencias en el modelo.

El proceso de Optimización y Modelado del Inventario constará de las siguientes etapas:

- Recabar y analizar los datos de demanda, eliminando la variaciones predecibles como promociones o campañas.

- Desplegar el modelo de inventario

- Simular y analizar diferentes escenarios

- Acordar un modelo aproximado de inventario y planificar los parámetros

- Desplegar los valores definidos para los parámetros y añadirlos a la planificación y ejecución

Implementación y Ejecución del Modelo de Inventario acorde a las Estratégias

Debemos ejecutar modelos separados para los diferentes grupos de referencias basados en:

- Clasificación ABC

- Nivel de servicio requerido (por categoría, ABC)

- Penalizaciones asociadas

- Beneficio potencial

- Espacio de almacenamientos y/o coste requerido

- Otras variables

Como podéis observar, una vez desplegados los elementos clave en la optimización del intentario, de cara a alinear su gestión con las líneas estratégicas de la organización, hay múltiples opciones y parámetros que hay que simular, de cara a tomar las decisiones correspondientes para alcanzar el mayor resultado operativo, logrando los objetivos. Dentro de la Cadena de Suministro Extendida, el Inventario es uno de los elementos claves de gestión y dirección.

Entrevista en El Vigía

2013-07-05T09:21:00.000+02:00

Hablando sobre los retos de la Cadena de Suministro con Judith Estallo, que me hizo una entrevista el pasado 9 de febrero para El Vigía, grupo de publicaciones impresas y on-line, especializadas en información sobre logística, transporte e infraestructuras.

En el Foro de Experiencias Empresariales

2013-06-14T11:49:00.000+02:00

El pasado martes 11 participé en el Foro de Experiencias Empresariales organizado por Global Lean.

El tema sobre el que tratamos fue "La externalización in-house, oportunidad para optimizar sus costes operativos".

Fui sin ningún tipo de presentación en la que apoyar mi exposición, que se centró en la visión por parte del cliente en un proceso de externalización. Traté la diferencia entre externalización y subcontratación así como los riesgos de un proyecto de este tipo.

Creo firmemente que un proceso de externalización tiene que ver más con la calidad que con los costes, tal y como en los años 90 ya indicaba Peter Drucker; este cambio permite a las organizaciones centrarse en su core business para ser más competitivas y productivas. La externalización nos permitirá optimizar costes, beneficia al talento y reduce y simplifica la estructura.

En cualquier caso los riesgos pueden ser:

- Operacionales: funcionamiento interno y conflictos internos.

- Estratégicos: no negociar el contrato adecuado, no seleccionar al proveedor adecuado, nivel de dependencia, pérdida de control.

En cualquier caso el motivo subyacente en estos riesgos está la confianza, y el riesgo último que tenemos todos en la cabeza es, alcanzar los objetivos. Para ello necesitamos una definición clara de los mismos: incremento de productividad, flexibilidad, agilidad...

Nos encontramos ante la gestión de un proyecto de implantación, con una serie de riesgos que no hay que desatender, sino minimizar y gestionar. Hay que recordar que en cualquier caso la responsabilidad no se transfiere, sigue siendo de la organización.

Una de las preguntas que hacíamos al comienzo de la jornada era: ¿Es asumible el riesgo de la externalización? Yo reformularía la pregunta: ¿Puede la organización asumir el riesgo, lo puedo asumir yo?

Como he indicado, hay que planificar el proyecto, identificar y analizar el riesgo de cara a mitigarlo, aceptarlo y evitarlo.

El formato del foro era muy abierto, por lo que hubo participación por parte de los asistentes, exponiendo sus puntos de vista y las barreras que encontraban.

S&OP - Más que Equilibrio entre Demanda y Suministro

2013-04-23T10:45:00.000+02:00

S&OP - Sales and Operations Planning es un proceso mediante el que aseguramos que las decisiones están alineadas con la estrategia de la empresa.

Esto la haremos asegurando la disponibilidad y los recursos adecuados, gestionando el riesgo y creando planes de emergencia así como determinando resultados potenciales.

La planificación es estratégica, es por ello que S&OP es más que el equilibrio entre demanda y suministro; es un proceso que debe estar alineado con los horizontes de planificación, ejecución, operacional o planificación a corto plazo, táctico o planificación a medio plazo y estratégico o planificación a largo plazo.

Este proceso ha sufrido una transformación desde los años 70 hasta la actualidad, pasando por una primera etapa en la que únicamente se planificaba la producción, para posteriormente tener en cuenta las ventas para planificar el área de operaciones, introduciendo en una etapa posterior el control de inventarios y a finales de los años 80 integrar la parte financiera en la toma de decisiones.
A finales de los 90 se empezó a tener en cuenta la integración de los nuevos productos para en el comienzo del los 2000 tener en cuenta la planificación con diferentes escenarios y su planteamiento estratégico.
En la etapa actual nos encontramos con la colaboración entre diferentes cadenas de suministro, siendo un planteamiento mucho más avanzado, sofisticado y claramente estratégico de las organizaciones.

Como proceso mensual, los puntos principales podrían ser los siguientes:

- Previsiones de Venta - Agrupar datos de ventas pasadas, análisis de tendencias e informes de previsiones.
- Planificación de la Demanda - Validación de las previsiones, comprensión de los orígenes de la demanda, introducción de la variabilidad, comprobación de los stocks y compromisos de servicio con los clientes.
- Planificación del Suministro - Evaluar las posibilidad para cubrir la demanda revisando la capacidad disponible planificando las operaciones requeridas.
- Pre-S&OP e Integración - Introducción de las consideraciones financieras en el balance suministro-demanda (impacto, restricciones).
- Finalización S&OP e Implementación - Finalizar el plan e implementarlo.

El beneficio que aporta S&OP como proceso empresarial llevado por la dirección, sobre una base mensual de revisión de evaluaciones, proyecciones de suministro, demanda y resultados financieros es el aseguramiento de la toma de decisiones y los planes estratégicos en todas las funciones del negocio estén alineadas y soporten al plan de negocio.

Órdago Logístico

2012-12-17T19:30:00.000+01:00

Artículo sobre la evolución y las claves de la cadena de suministro extendida, a partir de una entrevista que me ha realizado José Gutiérrez, para la Revista Logística Integral.

A continuación el pdf.

Cómo Conseguir el Mejor Acuerdo Posible

2012-11-20T19:12:00.000+01:00

Todos en mayor o menor medida, ya sea en en entorno profesional o personal, nos hemos encontrado en situaciones de negociación. Centrándonos en la parte profesional, este proceso de negociación puede ser con cliente o con proveedores; la negociación se puede dar dentro o fuera de la propia organización, pero en ambos casos, el proceso tendrá las siguiente fases, basadas en los principios de técnicas de negociación de Harvard.

1. Evaluación de Alternativas

Es importante en un proceso de negociación, conocer cuáles son las alternativas que disponemos en caso de no llegar a un acuerdo (BATNA - Best Alternative to a Negotiation Agreement). En función de estas alternativas se verá influenciado el propio proceso de negociación.

En el Global Sourcing Forum organizado en Bilbao por la Fundación ICIL, alguna de las organizaciones que allí estaban, indicaron que debido a la situación actual, incluso evaluaban el riesgo de rotura de la cadena de suministro debido a problemas financieros de sus proveedores; llegando el caso de apoyarlos transfiriendo la propiedad de la materia prima, o con mejoras de las condiciones de pago, adelantos ó financiación.

Es decir, trabajando con los proveedores como socios.

El objetivo es determinar y desarrollar las mejores alternativas que cada una de las partes tienen en caso de no llegar a un acuerdo.

2. Intereses vs. Posiciones

Las posiciones (puntos de partida, motivaciones iniciales) se han de convertir en intereses. Definiremos los intereses tanto propios, de la otra parte, como los comunes; es importante llegar a identificar qué interés hay en la relación además del meramente comercial.

Priorizaremos los intereses, tanto para nuestra parte como para la otra, para posteriormente proceder al intercambio de intereses, cederemos a un interés a cambio de otro.

3. Opciones

Dentro de los intereses encontrados, habrá diferentes opciones para llegar a un acercamiento a los mismos, es importante definir estas opciones, así como las premisas para generarlas.

4. Criterios de Legitimidad

Para que el acuerdo sea posible debe cubrir las expectativas y debe ser justo para ambas partes. De nada sirve que el acuerdo no cubra las expectativas, o que no sea justo, ya que aunque lo llevemos a cabo, no tiene futuro a medio o largo plazo, las bases de los acuerdos deben ser sólidas, de otra manera la relación entre ambas organizaciones se verá deteriorada.

5. Relación

Acuerdo debe ser basado en el objeto, no en los sujetos; la relación está basada en las personas, pero no debe serlo el acuerdo.

Elementos de una buena relación

Positivos
- Razón
- Dialogar
- Convencer
- Confianza
- Influencia
- Aceptación
Negativos
- Emoción
- Predicar
- Imponer
- Recelo
- Coacción
- Negociación

6. Comunicación

La comunicación debe ser bilateral, con espíritu de cooperación, es decir buscando los intereses de ambas partes, brindando la información requerida y evalúa las opciones que se puedan presentar.

En todo momento debemos considerar las diferencias culturales y sociales.

7. Compromiso

La última fase del proceso de negociación es el compromiso que consta de planteamiento, una estructura y su ejecución. En gran parte el éxito del compromiso depende de la correcta ejecución de las fases anteriores.

El buen negociador es aquel que sabe crear valor sin hacerse vulnerable a los que reclaman e identificar el momento justo para reclamar.

Estimación de Previsiones

2012-09-06T13:10:00.000+02:00

En muchas empresas, uno de los grandes dilemas con los que se encuentran, es la estimación de las previsiones de venta. Estos datos son clave para la planificación de la actividad, ya que cuanto más alisada esté la carga de trabajo, más se podrán optimizar los recursos.

En una organización la producción puede ser contra stock, contra pedido, o de ingeniería, cuando es un pedido completamente diferente a lo que se ha hecho anteriormente.

Lo ideal desde el punto de vista financiero será la fabricación contra pedido, ya que una vez fabricado se expide al cliente, con lo que el ciclo de caja sólo dependerá del lead-time de nuestro proceso de aprovisionamiento y producción, sin embargo, como hemos dicho, lo ideal desde el punto de vista productivo es mantener la producción alisada, es decir, al mismo nivel de fabricación todos los días; con esto podremos conseguir una mayor utilización de los recursos.

Para nivelar la producción podemos generar una cartera de pedidos, ó usar la fabricación contra stock, para llenar esos huecos que tengamos en la planificación de la producción. La producción contra stock la podremos realizar si por lo menos, parte de nuestros productos son estándar.

Es muy portante la integración bajo el área de la Cadena de Suministro, la responsabilidad de obtener las mejores previsiones posibles y de alisar en la medida de lo posible la fabricación mediante la óptima planificación. Esta tarea se consigue partiendo de los siguientes datos:

Datos cualitativos del mercado obtenidos a través de la red de ventas.
Datos cuantitativos del histórico de ventas de esa familia de productos.
Datos cuantitativos económicos/sociales/medioambientales.

Una vez que tenemos estos datos, debemos hacer una proyección cuantitativa a futuro, que junto con los datos cualitativos, nos ayudarán a tomar las decisiones oportunas, según la situación en la que nos encontremos con las previsiones.

Métodos cuantitativos de proyección hacia futuro

Las series de datos pueden tener una tendencia, estacionalidad y variabilidad aleatoria. En cualquier caso, las herramientas con las que contamos para hacer una proyección, son las siguientes:

Media Simple
Media Móvil
Media Móvil Ponderada
Alisado Exponencial
Alisado Exponencial con ajuste de tendencia
Alisado Exponencial con ajuste de tendencia y estacionalidad (Holt-Winters)

El método a escoger será aquel que genere menor desviación en los datos históricos que tenemos.

En la ilustración adjunta se presenta una serie de datos real, así como una estimación mediante el Método de Holt-Winters en el que se puede apreciar el alisado, tendencia, estacionalidad y variabilidad.

Situación de las previsiones

Una vez tenemos los datos cuantitativos de las previsiones por familia de productos, podemos encontrarnos con que las previsiones son:

Mayores que el presupuesto
Menores que el presupuesto

En el primer caso, significa que en principio parece que vamos a tener más ventas que las previstas inicialmente, y que por ello necesitamos fabricar más cantidad que la inicialmente prevista.

En el segundo caso, significa que no vamos a llegar al presupuesto de venta y por tanto tampoco al de fabricación; aquí es cuando debemos decidir si la organización decide incrementar los stocks fabricando la cantidad inicialmente prevista, ó fabricar menos y tener varianzas en fabricación (costes no absorbidos, al no incorporarlos a producto).

En cualquier caso debemos considerar estos datos como estimaciones, por lo que la decisión última recae sobre la Dirección de la Cadena de Suministro, que intentará minimizar en la medida de lo posible las desviaciones, adaptándose con agilidad a las variaciones que haya.

Integración de Proveedores

2012-07-12T07:33:00.001+02:00

Comentando con compañeros de profesión a las dificultades a las que se enfrentan en su día a día, suelen hacer referencia a su bajo "poder" de influencia sobre sus proveedores; y usan esa palabra para describir sus "dificultades". Desde mi punto de vista, el problema subyacente, es saber cooperar, trabajar conjuntamente con nuestros socios-proveedores, con el objetivo de dar a nuestros clientes el producto ó servicio requerido, con la calidad, servicio, coste e innovación requeridos.

Por mi experiencia profesional, estoy habituado a trabajar junto a proveedores, para los que somos insignificantes en sus cifras de negocio, pero que aportamos valor y hoy en día nos consideramos mutuamente socios. Aportamos valor a nuestros clientes, que en definitiva también son clientes de nuestros proveedores.

Esta relación no se consigue de la noche a la mañana, lleva tiempo desarrollarla, hablamos de años; es un proceso en el cual ambas partes tienen que establecer una relación confianza que permita avanzar en el planteamiento de nuevos productos y servicios que beneficien a ambas organizaciones. La relación debe ser de igual a igual (win-win).

Esto lo conseguiremos siendo honestos y transparentes, presentando datos (cotización materias primas, energía, carburante... etc), intentando mejorar el servicio y calidad, en definitiva, ayudando y dejándonos ayudar.

El objetivo final es dar al cliente final el producto ó servicio que desea en plazo, calidad y precio prometidos, para lo cual hay que fortalecer todos los eslabones de la cadena, incluyendo a los proveedores, ya que para un buen resultado, es necesaria una buena materia prima.

Trabajar conjuntamente en un entorno de colaboración mutua con los proveedores traerá fuertes beneficios a la organización.

La integración de proveedores nos permite obtener una mejora competitiva, estaremos en disposición de entregar al mercado unos productos/servicios mejores que la competencia. Esta mejora se traduce en mejor calidad, incremento del servicio, reduciendo stocks previendo la demanda y evitando la inestabilidad de precios.

Al principio de esta entrada comentaba que he vivido la experiencia de trabajar con proveedores en los que por tamaño, nuestra posición no es dominante, pero que sin embargo sí somos considerados como un cliente estratégico que además de la relación comercial les aporta una mejora en su propia organización.

Con esto no quiero decir que todos los proveedores deben ser considerados como socios, debemos hacer una cierta clasificación de los proveedores en función de si son estratégicos o no. En la función de compras una clasificación clásica es: proveedores de materiales de producción, no producción, commodities y servicios.

Debemos ir hacia criterios más actuales en la relación con nuestros proveedores.

Arbela - 4ª Jornada

2012-07-05T15:05:00.000+02:00

Hace unas semanas mantuvimos otra sesión dentro del foro Arbela, en la foto adjunta estamos los asistentes, en la cual tratamos sobre los mayores obstáculos que nos encontramos a la hora de desarrollar un proyecto compartido basado en las personas.

Los mayores riesgos que identificamos fueron:

Reproducir los sistemas de control de la gestión tradicional, lo que genera frustración.
Degenerar en una des-coordinación que produce inseguridad, solapes y falta de visión del conjunto del proyecto y lo que cada cual aporta.

Como solución proponíamos basar la gestión en 3 elementos claves: Indicadores, Estructura Organizativa y Retribución Variable.

Indicadores

Los indicadores desarrollados para la gestión de nuestro proyecto deben reflejar:

- La relación con el cliente de nuestro proyecto: plazo, rentabilidad, servicio..
- La aportación de cada persona o grupo de personas al proyecto compartido.

Y deben ser gestionados como como “alarmas” o “luces rojas” en las disconformidades, para poder montar los equipos de trabajo que se enfrenten a ese problema o disconformidad.

También es importante que estén enlazados con los sistemas tradicionales de Cuenta de Explotación, Balance, Tesorería…, y que estén al alcance de todas las personas evitando los monopolios de la información.

Estructura Organizativa
Debe diseñarse de forma que responda con la mayor eficiencia a los clientes, dando prioridad a las áreas que están en contacto con los mismos y que facilite una relación fluida entre los clientes y el mayor número posible de personas de la organización. Toda la organización en algún momento debe tener contacto con los clientes, es la mejor forma para que sus necesidades se interioricen.

No se deben generar áreas estancas, todas se solapan entre sí, la gestión de los solapes genera conflictos pero también creatividad, talento compartido, visión del conjunto del proyecto y trabajo en equipo.

Es importante gestionar a la vez estructuras estables (con areas de responsabilidad bien definidas, en función de las características del mercado y los conocimientos de las personas) y estructuras ad-hoc que se crean para enfrentarse a los problemas o nuevos retos y que desaparecen una vez alcanzado su objetivo.

La organización ad-hoc de trabajo en equipo, con personas de diferentes áreas (multidisciplinares), permite el gestionar: las alarmas de los indicadores, los conflictos organizativos de los solapes, los retos complejos que afectan a varias áreas de la empresa y permite el compartir conocimientos, la aparición de líderes y el desarrollo de la creatividad e innovación.

En relación con los indicadores, tanto la estructura estable como la ad-hoc han de estar reflejadas en los mismos, lo primeros serán de tipo cuantitativo y para la ad-hoc mas de tipo cualitativo o de avance de proyecto.

Sistema de Reconocimiento
En lo que atañe a la parte retributiva, se considera que debe ser coherente con la dinámica establecida con los indicadores y el sistema organizativo, reconociendo tanto lo aportado en los aspectos cualitativos como en el trabajo en equipo. De ahí el diseño de sistemas que combinan una retribución fija con una variable. El diseño de la variable debe respetar ciertas pautas:

1- Se deben marcar objetivos cuantitativos por grupos de personas, para reforzar el sentido de grupo e interdependencia mutua (lo que mas motiva a un persona, en el dia a dia, es el reconocimiento del grupo, lo del jefe es puntual) y objetivos de avance en los proyectos cualitativos.
2- Debe haber una distribución de puntos (40-60 o 50-50) entre los logros de los objetivos cuantitativos (recogidos en los indicadores y ligados a la estructura estable) o con los avances o valoracion de los proyectos de la estructura ad-hoc que es la que genera el cambio y la innovación.
3- No se trata de valorar a la persona ( eso nos lo hacemos todos los días) sino de reflejar los logros en lo cuantitativo y la valoración de los proyectos ad-hoc.

En lo referente al desarrollo profesional, es clave el no fijar el mismo al organigrama de la empresa, que al final siempre es un embudo, y diseñar curvas de carrera que permitan desarrollos y asunción de responsabilidades más complejas y horizontales (liderar equipos ad-hoc, tareas de formación….) y valorar tanto la creatividad y la implicación en el proyecto como el puesto de responsabilidad en el organigrama.

Respecto a la conciliación de la vida familiar y laboral, es importante tener presente que las personas pasamos por diferentes etapas a lo largo de nuestra vida (primer trabajo-aprender-independencia, asentamiento profesional- responsabilidades familiares, madurez-responsabilidades con padres y/o nietos…) y cada una exige necesidades y respuestas diferentes.

En estos dilemas no hay soluciones homogéneas, si se pueden establecer criterios comunes buscando una flexibilización en su aplicación, siempre que se pueda dejar bien claro porque se flexibiliza para que no se convierta en derechos adquiridos o agravios comparativos.

Hasta aquí se ha tratado de recoger lo debatido y como los sistemas organizativos están interrelacionados entre si y pueden potenciar o dificultar el paso a una gestión participativa. Esta entrada ha sido realizada con las notas de Idoia Bidaurrazaga.

En la próxima jornada trataremos sobre las diferentes estructuras legales bajo las que podemos desarrollar un proyecto compartido basado en las personas.

Reuniones Eficaces

2012-06-08T15:30:00.000+02:00

Para que una reunión sea eficaz, debe contar con un trabajo previo, que quedará reflejado en la convocatoria. La convocatoria debe constar de unos aspectos claves: hora, lugar de la reunión, duración, asistentes, documentación y el punto más importante, objetivo.

Antes de convocar una reunión debemos pararnos a pensar si realmente es necesario reunir a un grupo de personas, con el coste que ello implica, para alcanzar el objetivo que deseamos alcanzar con la reunión.

Tampoco es bueno irse al otro extremo, en el que hay organizaciones en las que las personas que la integran, sólo interactúan por medio del correo electrónico. Este tipo de comunicación da lugar a numerosas equivocaciones y a organizaciones impersonales; y no olvidemos que las organizaciones las forman las personas. El email es un método de comunicación asíncrono, que bien utilizado es indiscutiblemente útil, pero que es del todo impersonal.

Todos conocemos estos elementos, también todos tenemos en mente organizaciones en las que no se suelen hacer reuniones lo más eficaces posible. La manera de comenzar una reunión de trabajo, debe ser planteando el objetivo de la misma e indicando a cada asistente qué se espera de su participación. Como finalización de la reunión, es interesante hacer un resumen de la misma, así como un repaso de las decisiones y acciones acordadas, con los responsables asignados a las mismas y plazos de cumplimiento.

Si queréis consultar más información indico un blog que recomiendo, escrito por Eva Cantabella, dedicado a las Reuniones Eficaces.

Relación con Proveedores

2012-05-09T16:18:00.000+02:00

Cuando una organización define la Relación con Proveedores debe pensar en las bases del proyecto que quiere desarrollar. Un proveedor puede ser considerado como un simple intermediario en una relación comercial de compra-suministro. Si lo consideramos de esta manera, dicha transacción no tiene mayor valor que la propia compra.

La organización debe pensar y definir los principios básicos de funcionamiento, hacia fuera de la misma. Toda relación deja poso, y con esto me refiero a la propia imagen de la empresa, relaciones y recursos. Según cual sea el negocio al que nos dedicamos, habrá proveedores que influyen directamente en la estrategia de la empresa, y que deben ser considerados más que como proveedores, como verdaderos socios de la misma; y lo que es más importante así deben ser tratados.

Todavía hoy en día me encuentro personas encargadas de relaciones comerciales, que no les reciben si no en días y horas determinados. Podemos entender que hay que organizarse, pero no limitarse, todos tenemos el tiempo como un bien escaso, pero esto no significa que sólo pueda reunirme con personas que quieren colaborar en días y horas determinadas.

También es preocupante las situaciones en las que nos encontramos, en las que parece, que el criterio más importante para la relación comercial es el precio, cuando es sólo uno de los factores. Siendo más importante el coste, entendido como el precio, calidad y logística. Sin olvidar que otros dos factores claves son la flexibilidad y agilidad del socio.

Algo que yo siempre defiendo es que nuestros clientes son los clientes de nuestros proveedores, ya que sin ellos no habría relación comercial de ningún tipo; es en ellos en los que debemos estar centrados.

Flujo de Información en una Organización

2012-05-03T18:48:00.000+02:00

El Modelo Organizativo afecta directamente en cómo fluye la información en la organización. Se debe fomentar la transparencia y la comunicación, ya que si pretendemos mantener un control excesivo sobre la misma, aparecerán canales "alternativos" para que la información fluya. Hay que evitar este flujo de información, ya que será inexacta y a destiempo, a la vez que fomentamos la comunicación de las personas.

Cómo compartir la información dentro de una organización:

- Creando espacios de comunicación tanto formal como informal

- Oficinas diáfanas y con proximidad física entre las personas

- Espacios de reunión e información en la propia línea de producción

La organización de la empresa influye en la comunicación; y esta debe ser fluida y precisa.

En un proyecto compartido, no cave el control excesivo de la información interna, este debe fomentar su diseminación lo máximo posible. Para maximizar este intercambio, crearemos espacios de comunicación y lo dotaremos de medios (reuniones, tablones, indicadores...).

El intercambio de información se puede motivar creando una dinámica de reuniones, con diferente frecuencia (diaria, semanal, quincenal...) según el contenido (planificación, seguimiento, información...), objetivo y asistentes. Todos estos puntos deben estar definidos con el objetivo de mantener una información fluida y precisa dentro de la organización.

Arbela - 3ª Jornada

2012-05-02T14:06:00.001+02:00

La semana pasada mantuvimos la 3ª Jornada del foro Arbela, en la cual seguimos compartiendo experiencias en los modelos de gestión basados en personas.
La charla giró en torno a la importancia de vincular, el desarrollo profesional de las personas con el Proyecto Empresarial, para ello es necesario crear el entorno para que se de esta vinculación. Esta vinculación surgirá en la medida en la que logremos establecer un modelo basado en la Confianza y la Participación; sustentado por unas bases:

Sistema de información y transparencia
Indicadores
Formación y conocimiento compartido
Reconocimiento
Estructura organizativa orientada al cliente
Creación de entornos de innovación y cooperación
Procesos de participación y auto-organización
Trabajo en equipo

Así mismo José Luis Jiménez Brea nos expuso el Estilo de Funcionamiento que tenían en Arteche, con el objetivo de crear ese entorno que fomentase la Confianza y Participación:

Evitar despilfarros

Trato incorrecto entre personas
Reunión mal llevada
Información distorsionada
Objetivo mal interpretado
Visita a un Cliente sin preparar
Factura equivocada
Abono no registrado
Materia no localizada
Proveedor sin posibilidades de reaccionar
Planificación errónea
Proceso defectuoso, rechazos

Solucionar los problemas allí donde se producen
Creación de espacios de alta densidad de comunicación
El concepto de poder se basa en la capacitación de las personas y no en las jerarquías
Las responsabilidades de cada persona vienen determinadas por los proyectos, ó equipos de trabajo en los que forma parte y el área a la que pertenece
Las actitudes implícitas en este Estilo suponen:

Perseverancia
Transmitir entusiasmo
Capacidad de rectificar
Crear clima de confianza y sentido del humor

La creación de este entorno supone, pasar de una gestión basada en el control, a una gestión basada en las personas en el que el cliente es el núcleo.