ACPCA

BANKIA, UNA REALIDAD DEFINIDA

2011-11-03T19:16:00.002+01:00

Ayer se publicó en la Extranet, y se nos informo oficialmente a toda la plantilla, la nueva estructura de Bankia junto con los responsables de las diferentes áreas y unidades que deberán gestionar esta Gran Entidad.
El Presidente se dirigió a todos nosotros por correo electrónico para presentarnos esta nueva estructura organizativa y las directrices que van a marcar nuestro futuro como Entidad y nuestro futuro laboral.
Desde ACCAM-Bankia nos felicitamos por las manifestaciones del Presidente respecto a los objetivos que deben guiarnos pues, repetidamente, hemos manifestado, y así lo ratifica nuestra última intervención en la Asamblea General de Caja Madrid, la necesidad de afrontar los siguientes asuntos prioritarios:

la existencia de un choque cultural en Bankia sin resolver, que dejaba al descubierto una lucha por la prevalencia de la cultura de origen de cada uno de los contendientes.

La utilización del cliente como elemento de colocación indiscriminada de productos, incluso de aquellos que no necesita.

La necesidad de racionalizar el uso del tiempo de los profesionales, así como de reconocer su entrega y profesionalidad en la consecución de los objetivos fijados.

La necesidad de mejorar y potenciar la gestión de los Recursos Humanos.

ACCAM-Bankia celebra, en consonancia con nuestras anteriores circulares, que el foco de los esfuerzos pase de producto a cliente, de tamaño a eficiencia y de volumen a rentabilidad. Del mismo modo, consideramos acertada la decisión de apostar por la promoción interna y el desarrollo de los profesionales de Bankia, puesto de manifiesto con la creación del Área de Recursos Directivos
Agradecemos la valoración muy positiva de lo que supone para el desarrollo de esta Empresa la cualificación y la participación de todos los profesionales que la integramos, reconociendo y agradeciendo a todos, el esfuerzo que hasta el momento hemos hecho y el animo a que sigamos en este camino, que sabemos tendrá su reflejo en las futuras negociaciones de la Mesa Laboral abierta actualmente.
En ACCAM-Bankia, confiamos en que este sea el comienzo de una nueva etapa en la que, con independencia de la entidad de procedencia de cada profesional, trabajemos todos como un único equipo y con un único fin común.
Desde ACCAM-Bankia brindamos nuestro apoyo al Presidente para la consecución de las metas fijadas pero, ponemos de manifiesto que este ofrecimiento conlleva también nuestra plena exigencia para que, la realidad laboral, confluya también con todos los estándares definidos para BANKIA.

INTERVENCIÓN ANTE LA ASAMBLEA GENERAL DE CAJA MADRID

2011-10-26T11:20:00.000+02:00

ACCAM-Bankia toma protagonismo en la Asamblea General, centrando su intervención en tres temas clave: integración de culturas sin resolver, objetivos sin definir y actividad comercial.

En el día de ayer, con motivo de la celebración de la Asamblea General de Consejeros de Caja Madrid, ACCAM-Bankia hizo la siguiente intervención:

Ha transcurrido ya suficiente tiempo desde la integración inicial de siete Cajas en un SIP para alumbrar una única Entidad resultante y puede ser un buen momento para hacer una valoración de lo acontecido desde entonces.

No sé ustedes, pero nosotros no estamos suficientemente satisfechos. O, al menos, no lo estamos, con algunos aspectos de esta integración, que no están respondiendo a lo que, según se nos informó, estaba diseñado inicialmente. En este plazo ha habido promesas incumplidas, se han alterado los modos de actuar y el choque cultural no se ha resuelto de ninguna forma. Las sinergias, tal vez hayan sido fructíferas en términos económicos, pero no lo han sido, no lo están siendo en absoluto, a la hora de integrar lo mejor de cada casa.

Cuando el modelo pretendido se basaba en la puesta en común de lo mejor de cada cocina, nos estamos encontrando que la realidad es totalmente ajena a ello. No sólo apreciamos un choque cultural evidente, sino que ese impacto se traduce en prácticas, importadas o exportadas, que están dejando al descubierto una lucha incesante por la prevalencia de la cultura de origen de cada uno.

Este hecho, que casi podría ser anecdótico si se refiriera exclusivamente a los lenguajes de programación de los sistemas informáticos, llega a aspectos tan preocupantes como puede ser la comercialización de productos.

Recuerdo palabras suyas, Señor Presidente, en un foro de Directivos, en las que se marcaba al cliente como eje de la actividad comercial, poniendo toda nuestra estructura y nuestro mejor hacer al servicio de las necesidades del individuo, ya fuera éste persona física o jurídica, para asesorarle convenientemente y, mediante ello, alcanzar las cotas de calidad y atención que el cliente precise. Ahora, las tornas parecen haber cambiado sin explicación alguna, y volvemos a sistemas de comercialización, que ya vivimos hace un decenio, y que marcaron el principio del desastre con el que actualmente lidiamos: dictadura del producto frente al cliente.

Hace mucho tiempo, cuando las cosas eran aparentemente más sencillas y estábamos centrados en el negocio bancario, dábamos hipotecas a quien venía a pedirlas y cuando nos asegurábamos, además, de que podía pagarlas. Había fallos imponderables que llevaban una hipoteca al impago, una pérdida de empleo, un imprevisto doméstico… pero eran muy pocas las que se tenían que reclamar en los juzgados.

Más tarde, con el tiempo, vino la necesidad de vender, lo que fuera, como fuera y a quién fuera. Recuerdo una frase de un alto ejecutivo de Caja Madrid que dijo “si para generar beneficios hay que vender cromos, venderemos cromos en las ventanillas de caja”. Y empezamos a vender cromos, desaforadamente. El cliente dejó de ser nuestra referencia, dejamos de interesarnos por sus necesidades y posibilidades y empezamos a mirar hacia lo que nos podía comprar, fueran hipotecas o lavadoras.

Y, claro, llegó el desastre cuando el sistema se rompió por su base. Cuando las empresas, asfixiadas por falta de crédito, tuvieron que reducir plantillas. Y, esas personas despedidas dejaron de pagar. Y llegamos a la situación actual, con miles de millones de euros en impagados, con un parque de inmuebles insostenible y con la necesidad de acudir al dinero público para financiar los costes de esa gestión.

Queremos hacer lo que mejor sabemos hacer, Señor Presidente, ayudar al cliente, interpretarle, conocer sus necesidades y apoyarle en sus ilusiones. No queremos venderle lo que no necesita, no queremos hacerle “tragar” acciones que no desea, no queremos que nos compre más tarjetas. Lo que queremos es que confíe en nosotros, que nos vea como un colaborador en su economía al que hay que retribuir por su gestión, en vez de vernos, como nos ve ahora, convertidos en meros recaudadores de comisiones bancarias. Es evidente, por supuesto, que tenemos que ganar dinero. Pero también es evidente que hay que ganar más cosas que dinero: clientes fieles y confiados en la Entidad que eligieron.

En cuanto a la Conciliación, ¿Recuerda usted que nos dijo en una ocasión, públicamente, que su deseo es que todos los profesionales se fueran a sus casas a comer con sus familias, a disfrutar del ocio con sus hijos y que crecieran como personas? Pues hay quien no cree lo mismo. Cada vez más, desde todos los niveles de la Entidad se está extendiendo la costumbre de hacer un uso inadecuado de ese tiempo de ocio con convocatorias de toda índole, sin restricción de horario y poco justificadas para el contenido de las mismas.

Usted sabe, porque lo ha visto, cómo nos dejamos la piel cuando es necesario. Lo ha visto con la emisión de acciones, no hace falta que entremos en detalles. Usted sabe que hay una enorme cantidad de profesionales que, voluntariamente, continúan en sus puestos de trabajo más allá del fin de la jornada, intentando poner un granito de arena un poco más grande.

Y precisamente por eso, Señor Presidente, estas conductas en las que se utiliza de forma injustificada el tiempo individual, deberían erradicarse con toda la contundencia de que dispone su posición.

Al hilo de esta misma cuestión queremos traer a su atención sobre la sensibilidad que debe presidir todos nuestros actos, especialmente cuando en ellos tratamos con personas. Es muy cierto que el redimensionamiento de las plantillas, provocado por las bajas en forma de prejubilaciones, implica el traslado de efectivos hacia zonas donde se produce una merma excesiva de éstos. Estos traslados hay dos formas de hacerlos: contando con la colaboración del interesado, o de otra. Hemos detectado ambas formas de proceder… y usted es buen entendedor.

En otro orden de cosas hemos conocido la puesta en marcha de un área específica destinada a mejorar en eficiencia. Es una buena noticia.

Si la eficiencia es, básicamente, hacer bien lo que hay que hacer al menor coste posible, no hay duda de que por ese camino recortaremos costes, algo tremendamente necesario en el entorno actual. Por eso, en la marco de la línea de colaboración que le ofrecimos desde el mismo día de su llegada, le solicitamos que cuente con nuestras opiniones en los foros que se vayan a crear en esta materia, pues no olvide que nuestra organización está repleta de grandes profesionales que conocen extraordinariamente bien los mecanismos internos de una organización como Bankia y saben, exactamente y por experiencia propia, dónde se puede mejorar sin coste o con un coste razonable.

Estamos finalizando el mes de octubre. Seguramente este año sea el más singular de nuestra historia reciente en lo que se refiere a la adopción, difusión y aplicación de objetivos. Apenas quedan dos meses para finalizar el ejercicio y aún no conocemos cuales van a ser las reglas del juego (entiéndase que hablamos de definición de objetivos y criterios de medición), que se van a aplicar para este semestre. Esto tiene una incidencia fundamental en el negocio, pues nuestros profesionales no saben con certeza hacia dónde han de dirigir sus máximos esfuerzos, en razón de las necesidades de la Entidad.

Posiblemente incluso ni siquiera esta cuestión, vital en otros momentos, sea prioritaria en éste. Pero coincidirá conmigo en que se han producido suficientes incidencias, seguramente indeseadas, que matizan de una forma muy parcial e inquietante los niveles de consecución que se puedan obtener a final de ejercicio. Tal vez, por ello, haya que hacer un replanteamiento coyuntural del grado de logro de este año y, en base a ello, reflexionar profundamente sobre la rigidez del sistema de valoración de resultados, al margen de lo que pueda establecerse en la Mesa de Negociación que, por cierto, aún no ha tocado este tema.

No quiero finalizar esta intervención sin hacer una pequeña incursión, precisamente, de la situación actual de la Mesa de Negociación.

Los profesionales de Bankia, del Grupo de Empresas, del BFA, y los que aún permanecen en cada una de las siete Cajas hemos hecho, y estamos haciendo, un esfuerzo mayúsculo por llevar este barco a buen puerto. Entendemos que haya que reducir costes, que haya que introducir restricciones y que las cosas vayan a ser duras en los próximos tiempos, pero leemos prensa, escuchamos la radio y a través de los medios de comunicación se difunden desalentadoras noticias que nos llevan a pensar si realmente el coste de toda esta transición está recayendo sobre nuestras espaldas en mayor medida de la que debieran.

Señor Presidente, señoras y señores Consejeros Generales, quiero traerles una última reflexión con la que termino esta intervención. Bankia debe ser una gran familia con un objetivo común.

Muchas gracias.

7 DE OCTUBRE: EMPIEZAN A LLEGAR LAS CIFRAS

2011-10-07T08:16:00.000+02:00

Hoy, 7 de octubre, hemos tenido noticia de que se están empezando a comunicar en algunas Zonas las cifras de objetivos para este segundo semestre.

Se ha vuelto a tomar el cuentagotas y, después de darnos con retraso las ponderaciones de los grandes apartados de logro, ahora nos van a dar finalmente los datos concretos de lo que teníamos que estar haciendo desde el 1 de julio hasta el 31 de diciembre, aunque en su día se nos aseguró que los conoceríamos antes de iniciarse el semestre.

Pero aún faltan los criterios de medición, verdadera navaja suiza de los grados de consecución, que pueden arrastrar efectos distintos según se establezcan estos criterios. Se nos ocurre pensar qué ocurrirá si no están establecidos antes de diciembre.

No se puede justificar también para esto la cuestión de la integración. De ningún modo se puede argumentar que los profesionales de una entidad como Bankia no sepan, pasada ya la mitad del plazo de consecución, cómo pivotaran unos porcentajes u otros, o los valores de logro que se darán a distintos productos.

Lo que sí parece cierto es que este año 2011 está resultando extraño desde el punto de vista de la planificación comercial. Se han centrado algunos objetivos concretos fuera del Plan Táctico, como fue la colocación de acciones de Bankia o como lo está siendo la colocación de Activos o la renovación de la Deuda de Bancaja, y se ha obviado la tarea en la que siempre hemos sido más poderosos, el logro de los objetivos anuales (semestrales en este ejercicio).

Esta tardanza tendrá una indudable repercusión en las cifras finales. Es evidente que, aunque se supiera de antemano que había que dedicar un esfuerzo a RAC’s, hasta ahora no se está cuantificando la dimensión de ese esfuerzo. Seguramente se haya perdido un tiempo precioso, que será difícil de recuperar antes de fin de año.

Y, todo ello, teniendo en cuenta que la información que se está distribuyendo ahora sigue siendo incompleta, pues no se están entregando todas las cifras, sino algunas de ellas, con sensibles diferencias según una zona u otra.

Desde ACCAM-Bankia pensamos que no es forma razonable de trabajar y que, tal vez, sea necesario revisar -para este ejercicio- la V2 de todas las oficinas y, en una actuación consecuente, aplicar en tal apartado la V1 de la Entidad a quienes salgan perjudicados en la consecución de unos objetivos que todavía no conocen.