Administración y gestión

Los misterios de Nerea. Nerea’s Mysteries. 内蕾娅的秘密

Wed, 10 Jun 2026 20:56:59 +0000

Los misterios de Nerea es el último libro de mi hija. Hay otros dos en el primer cajón de su dormitorio. Este es el primero que decide compartir y para el que ha pedido ayuda para editar y publicar. Como tengo claro que a los niños hay que escucharlos y tomarlos en serio, no puedo por menos que anunciar este proyecto con alegría, coincidiendo con la culminación del doble grado de su hermano mayor que precisamente hoy pone el broche de oro a un curriculum académico y humano impresionante.

No lo tienen fácil los jovenes en esta época de cambios y tecnologías. Cada día es más difícil leer y escribir, cada vez es más difícil ser humano. Pero aun así hay pequeños milagros. Que una niña de nueve años haya leído más de 25 libros este año y nos comparta una obra de misterio es una luz en la oscuridad. Qué un joven decida formarse en ciencias ambientales y geografía también. Quizá no brillen tanto como la esplendida torre inaugurada hoy en la Sagrada Familia, pero los que saben leer los signos de los tiempos conocen el valor que para los perdidos puede llegar a tener una pequeña estrella en el cielo nocturno.

El pequeño libro está publicado en Amazon y se puede acceder a su versión electrónica de forma gratuita desde hoy día 10 de junio hasta el domingo 14, por si lo quieren compartir con los pequeños de la familia. También lo tienen disponible en papel, en letra grande apta para chavales de primaria y para abuelos que lo quieran leer a sus nietos.

Con el Papa en la Ciudad Condal merece la pena recordar la creatividad de Gaudí que sigue expresándose más allá de su muerte. Hoy lo hablaba con mi residente en la consulta, sin creatividad nos hacemos rehenes de los automatismos y nos condenamos a repetir conductas, jornadas y patrones. Perdemos la espontaneidad y frescura de los niños, nos esclerosamos y volvemos grises. Por eso los creadores mantienen jóvenes sus mentes y corazones. Por eso los pequeños nos pueden inspirar con sus juegos y creaciones. Espero que, pese a todo, podamos mantener ese asombro y hagamos nuestra esa capacidad de abrirnos a lo nuevo.

Nerea’s Mysteries

Nerea’s Mysteries is my daughter’s latest book. There are two others in the top drawer of her bedroom. This is the first one she has decided to share, and for which she has asked for help to edit and publish. Since it is perfectly clear to me that children must be listened to and taken seriously, I cannot help but announce this project with joy. It coincides with the graduation of her older brother, who precisely today puts the crowning touch to an impressive academic and human curriculum.

Young people do not have it easy in this era of changes and technology. Every day it becomes harder to read and write; every time it is harder to be human. Yet, even so, small miracles happen. The fact that a nine-year-old girl has read more than 25 books this year and is sharing a mystery story with us is a light in the darkness. The fact that a young man decides to train in environmental sciences and geography is too. Perhaps they do not shine as brightly as the splendid tower inaugurated today at the Sagrada Família, but those who know how to read the signs of the times understand the value that a tiny star in the night sky can hold for those who are lost.

The little book is published on Amazon, and its electronic version can be accessed for free from today, Wednesday 10th June, until Sunday 14th, in case you would like to share it with the little ones in the family. It is also available in paperback, in large print suitable for primary school children and for grandparents who wish to read it to their grandchildren.

With the Pope in the Catalan capital, it is worth remembering Gaudí's creativity, which continues to express itself long after his death. I was discussing this today with my registrar in the GP surgery: without creativity, we become hostages to automatisms and condemn ourselves to repeating behaviours, routines and patterns. We lose the spontaneity and freshness of children; we become sclerotic and turn grey. That is why creators keep their minds and hearts young. That is why little ones can inspire us with their games and creations. I hope that, despite everything, we can hold onto that sense of wonder and embrace that capacity to open ourselves up to the new.

内蕾娅的秘密 (Los misterios de Nerea)

《内蕾娅的秘密》是我女儿写的最新一本书。在她卧室的第一个抽屉里还有另外两本。这是她第一本决定分享出来的书，并且为此请求了帮助来进行编辑和出版。我很清楚，对于孩子，我们必须倾听并认真对待，因此我禁不住满怀喜悦地宣布这个项目。恰逢今天，她的哥哥完成了双学位学业，为他令人瞩目的学术与人文履历画上了完美的句号。

在这个充满变革与科技的时代，年轻人的生活并不容易。阅读和写作正变得一天比一天困难，做一个有温度的人也越来越难。但即便是这样，小小的奇迹依然在发生。一个九岁的女孩今年读了25本以上的书，并向我们分享了一部神秘小说，这宛如黑暗中的一束光。一个年轻人决定深造环境科学与地理学，同样也是一束光。也许它们并不像今天在圣家堂揭幕的那座壮丽高塔那样耀眼，但那些懂得解读时代信号的人都明白，对于迷途的人来说，夜空中的一颗微星具有何等珍贵的价值。

这本小书已经在亚马逊上出版。从今天6月10日到周日14日，大家可以免费下载电子版，以便与家中的小朋友们一起分享。同时，本书也提供纸质版，采用大字印刷，非常适合小学阶段的孩子阅读，也适合爷爷奶奶、外公外婆读给孙辈听。

随着教皇到访这座加泰罗尼亚首府，非常值得让人铭记高迪的创造力——这种创造力在他逝世多年后依然在流淌。今天在诊所里，我还和我的住院医生谈到过这件事：如果没有创造力，我们就会成为机械化惯性的俘虏，注定去重复那些行为、日子和模式。我们会失去孩子般的自发与活力，身体变得僵化，生活变得暗淡。正因如此，创作者能让自己的头脑和心灵永葆青春。也正因如此，孩子们能用他们的游戏和创作带给我们灵感。我希望，尽管面临重重挑战，我们依然能够保持那种惊奇感，并将这种接纳新事物的能力收为己有。

4FUERZAS INTERNAS QUE INFLUYEN EN NUESTRO LIDERAZGO

Wed, 10 Jun 2026 06:26:41 +0000

Paul Thorton en SmartBrief on Leadership del pasado 4 de junio plantea que existen cuatro fuerzas que pueden estar influyendo en la eficacia de nuestro liderazgo. Respondemos a las situaciones a través de una lente moldeada por nuestras creencias, emociones, necesidades y puntos ciegos, y, bajo presión, esta lente puede distorsionar nuestro pensamiento y nuestro comportamiento. Nuestra

4 FUERZAS INTERNAS QUE INFLUYEN EN NUESTRO LIDERAZGO

Wed, 10 Jun 2026 06:26:41 +0000

LA CIENCIA DEL LIDERAZGO: EL LIDERAZGO RELACIONAL

Sun, 07 Jun 2026 10:44:04 +0000

Jeffrey Hull y Margaret Moore en “The science of leadership. Nine ways to expand your impact” condensan los aspectos más destacados de las investigaciones sobre el liderazgo en 9 capacidades distintivas. Las tres primeras: liderazgo consciente, liderazgo auténtico y liderazgo ágil las hemos analizado en entradas anteriores. La cuarta es: IV.- LIDERAZGO

Laboratory medicine as a strategic driver of healthcare value

Sat, 06 Jun 2026 14:14:58 +0000

Publication date: September–October 2026

Source: Journal of Healthcare Quality Research, Volume 41, Issue 5

Author(s): F. Cava-Valenciano

Value based healthcare estimation values for benchmarking among Spanish Hospitals for four health problems

Fri, 05 Jun 2026 13:34:14 +0000

Publication date: September–October 2026

Source: Journal of Healthcare Quality Research, Volume 41, Issue 5

Author(s): E. Gimenez, T. Hidalgo, F. Cots, Y. Cossio-Gil, C. Watson, BS3 Value-Based Healhtcare Hospitals Club Group

Variabilidad en la toma de decisiones médicas en pacientes críticos durante la pandemia COVID-19 en España

Thu, 04 Jun 2026 12:00:47 +0000

Publication date: September–October 2026

Source: Journal of Healthcare Quality Research, Volume 41, Issue 5

Author(s): F. Jaramillo-Castell, S. Minué-Lorenzo, D. Carmona-Derqui, M. Correa, C. Fernández-Aguilar, K. Nanwani, M. Quintana-Díaz, J.J. Martín-Martín

CLAVES PARA ELEVAR LA MORAL BAJA EN LA ORGANIZACIÓN

Wed, 03 Jun 2026 07:06:09 +0000

Ashley C Jordan en Pshycology Today del pasado 28 de mayo plantea que la mayor parte de los profesionales, debido a múltiples causas como por ejemplo crisis económicas con despidos, reestructuraciones debidas a adquisiciones o un nuevo jefe cuyas políticas y procedimientos chocan con las del departamento que debe liderar, han experimentado entornos laborales que están lejos de ser ideales.

Quality implementation in apheresis: A roadmap from a cellular therapy program in the UAE

Tue, 02 Jun 2026 10:17:52 +0000

Publication date: July–August 2026

Source: Journal of Healthcare Quality Research, Volume 41, Issue 4

Author(s): Y.M. Castillo-Aleman, A. Ibrahim, V.K. Nidigal, S. Mancheri, S. Zahooruddin

Serious reportable events in a public hospital: Incidence, patient profile, economic impact and length of stay

Tue, 02 Jun 2026 10:17:52 +0000

Publication date: July–August 2026

Source: Journal of Healthcare Quality Research, Volume 41, Issue 4

Author(s): C.B. Soster, G.C. Fabrizzio, L.Z. Pasa, L.M. Oliveira, E. Lorenzini

EL PODER DEL LIDERAZGO POSITIVO: LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA Y LA VISIÓN

Sun, 31 May 2026 07:00:40 +0000

Jon Gordon en “The power of positive leadership” plantea que los líderes se enfrentan a todo tipo de desafíos, adversidades, negatividades e intereses. Que habrá momentos en que sientan que no pueden más y días en los que su visión les parezca más una fantasía que una realidad. Para superarlo es esencial hacerlo desde un liderazgo positivo. Utilizar un estilo de liderazgo positivo no

FELIZ CUMPLEAÑOS

Wed, 27 May 2026 16:12:10 +0000

Ayer, 26 de mayo, Hablemos de liderazgo cumplió 15 años.

COMPORTAMIENTOS ESCONDIDOS QUE INFLUYEN EN CÓMO NOS VEN NUESTROS COMPAÑEROS

Wed, 27 May 2026 06:43:37 +0000

Anne –Maartje Oud en SmartBrief on Leadership del pasado 22 de mayo plantea que nuestro comportamiento como líderes influye en la confianza que nuestro equipo tiene en nosotros. La mayor parte de los profesionales entiende que tener un comportamiento efectivo es importante en un entorno laboral. El reto verdadero es mostrar comportamientos que se alineen con nosotros, nuestro contexto y

LA EMPATÍA TÁCTICA

Sun, 24 May 2026 08:36:07 +0000

Jonathan B. Smith y Derek Gaubt en “Fight less. Win More. . How master negotiators influence hearts, minds and deal”, plantean, como ya hemos visto en una entrada anterior, que la empatía táctica es el arte y la ciencia de influir en los demás porque se sienten escuchados. Al hablar de influir se refieren a que en lugar de pedir a la otra persona que cambie su

Triple fragilidad. Triple Frailty. 三重脆弱

Wed, 20 May 2026 21:56:28 +0000

Un paciente frágil es una persona mayor de 70 años que presenta una disminución de la reserva fisiológica (Barthel mayor de 90). Esta vulnerabilidad lo expone a un algo riesgo de sufrir complicaciones graves, caídas, discapacidad, hospitalización o dependencia ante situaciones de estrés leve.

Una Atención Primaria frágil es aquella que tras décadas de desgaste presupuestario, gestión insuficiente y plantillas mermadas presenta una disminución de la capacidad funcional. Esta vulnerabilidad la expone a un alto riesgo de sufrir pérdida progresiva de efectivos, aumento de burnout, fallos de seguridad e incapacidad de asumir situaciones que aumenten la demanda.

Un médico de familia frágil es un profesional con dilatada trayectoria profesional que presenta signos de cansancio, hartazgo y enfado ante el sistema. Esta vulnerabilidad lo expone a un alto riesgo de desmotivación, desesperanza, enfermedad mental, adicciones y burnout ante situaciones que hagan rebosar su situación de vaso de agua lleno.

Tengo a mi cargo unos 150-200 pacientes frágiles. Trabajo en un equipo rural frágil con dos médicas de baja larga, una pediatra sobrecargada, una directora que no da a basto y una gerencia con baja capacidad de gestión. La enfermera que comparte mis pacientes cambió de destino hace un mes y no es posible sustituirla por un problema administrativo que la gerencia no es capaz de arreglar.

Soy un médico frágil. Trato de cumplir mi cometido pero no siempre lo consigo. Además cometo errores. Hoy me llaman del colegio de mi hija diciéndome que está con una fuerte migraña, imaginen el agobio. No funcionaba la centralita telefónica, aún me quedaban por ver varios pacientes y llamar a más de otros diez con mi teléfono personal (doy gracias de que al menos funcionaba el ordenador). Hablé con la hija de una anciana a la que no veo desde hace meses. Me informa que ha estado ingresada por una complicación grave por una infradosificación de un medicamento. Compruebo la historia y efectivamente estaba mal prescrito. Tendré que revisarlo a fondo pero el fallo parece mio. Me quería morir. Sé que esto puede pasar incluso en las mejores circunstancias, pero no se imaginan lo que duele cuando eres tú el que se equivoca.

Reconocer que mis pacientes frágiles están frágilmente atendidos también es doloroso para mi. Pero es lo que hay. Y seguiré tratando de hacer todo lo posible para mejorarlo. Entre otras cosas compartiendo estas líneas que escribo a media noche con la intención de redimirme un poco y encomendarme a la paciencia de los que me conocen y, pese a todos mis fallos, siguen confiando en mi.

Esta semana los médicos de España estamos de huelga por disconformidad con un estatuto marco que impone condiciones de trabajo peores que al resto de trabajadores. Una huelga que apoyo pero que no puedo permitirme secundar en esta ocasión por que trabajo en un centro frágil con mucho paciente frágil. Además yo también soy frágil y me equivoco. Si alguien más desaparece del equipo el riesgo de colapso o complicación es altísimo. Y así llevamos viviendo en Atención Primaria mucho tiempo, al borde del colapso. Y nos equivocamos, no llegamos a todo. No es posible.

Y con cada error, con cada situación que no logramos mejorar, vamos dejando trozos de nosotros por el camino. Hoy me comentaba un colega castellano que está de baja porque no puede más. Le entiendo bien, al menos me permitió regalarle un pequeño poema. Al menos nos queda la poesía.

Triple Frailty

A frail patient is a person over 70 years of age who presents a decrease in physiological reserve (Barthel index greater than 90). This vulnerability exposes them to a high risk of suffering serious complications, falls, disability, hospitalisation, or dependency when faced with mild stress.

Frail Primary Care is that which, after decades of budgetary attrition, insufficient management, and depleted staffing levels, presents a decrease in functional capacity. This vulnerability exposes it to a high risk of progressive loss of personnel, increased burnout, safety failures, and an inability to cope with situations that increase demand.

A frail GP is a professional with an extensive career who shows signs of exhaustion, fed-upness, and anger towards the system. This vulnerability exposes them to a high risk of demotivation, hopelessness, mental illness, addiction, and burnout when faced with situations that cause their already overflowing cup to run over.

I am responsible for around 150–200 frail patients. I work in a frail rural team with two doctors on long-term sick leave, an overworked paediatrician, a practice manager who cannot cope, and a management board with poor administrative capacity. The nurse who shares my patients moved to a different post a month ago, and it is impossible to replace her due to an administrative issue that management is incapable of fixing.

I am a frail doctor. I try to fulfil my duty, but I do not always succeed. Furthermore, I make mistakes. Today I received a call from my daughter’s school telling me she has a severe migraine; you can imagine the anxiety. The telephone switchboard wasn't working, I still had several patients left to see, and I had to call more than ten others using my personal mobile (thankfully, at least the computer was working). I spoke to the daughter of an elderly woman whom I haven't seen for months. She informed me that her mother had been hospitalised with a serious complication due to an underdose of a medication. I checked the medical records and, indeed, it had been incorrectly prescribed. I will have to review it thoroughly, but the fault appears to be mine. I wanted the ground to swallow me up. I know this can happen even under the best of circumstances, but you cannot imagine how much it hurts when you are the one who makes the mistake.

Admitting that my frail patients are receiving frail care is also painful for me. But it is what it is. And I will keep trying to do everything possible to improve it. Among other things, by sharing these lines that I am writing at midnight, with the intention of redeeming myself a little and relying on the patience of those who know me and, despite all my flaws, continue to trust me.

This week, doctors in Spain are on strike due to disagreement with a framework statute that imposes worse working conditions than those of other workers. A strike that I support, but which I cannot afford to join on this occasion because I work in a frail centre with many frail patients. Moreover, I too am frail, and I make mistakes. If anyone else disappears from the team, the risk of collapse or complication is extremely high. And this is how we have been living in Primary Care for a long time, on the verge of collapse. And we make mistakes; we cannot keep on top of everything. It is not possible.

And with every mistake, with every situation we fail to improve, we leave pieces of ourselves along the way. Today a colleague from Castile told me he is on sick leave because he cannot take it anymore. I understand him well; at least he allowed me to gift him a short poem. At least we have poetry left.

三重脆弱 (Triple Frailty)

一位脆弱患者是指年龄在70岁以上、生理储备功能有所下降（巴氏量表Barthel指数大于90分）的老年人。这种脆弱性使他们处于极高的风险之中，一旦面对轻微的压力，就极易引发严重的并发症、跌倒、残疾、住院或产生依赖性。

一个脆弱的基层医疗系统是指历经数数十年的预算削减、管理不善以及人员流失后，功能容量出现下降的医疗机构。这种脆弱性使其面临极高的风险：人员持续流失、职业倦怠（burnout）加剧、安全漏洞频现，且无力应对任何需求增加的突发状况。

一位脆弱的家庭医生则是指一位有着丰富执业经验，但在体制面前表现出疲惫、厌倦和愤怒的专业人士。这种脆弱性让他们处于极高的风险之中：面对任何让本已倒满的水杯溢出来的压力事件时，他们极易陷入丧失动力、绝望、心理疾病、成瘾和职业倦怠的深渊。

我负责管理大约150到200名脆弱患者。我身处一个脆弱的农村医疗团队中：两名医生长期请病假，一位儿科医生超负荷工作，一位院长（负责人）分身乏术，而上级管理部门的管理能力又十分低下。一个月前，与我共同分担患者管理工作的护士调任到了其他岗位，但由于管理层无法解决的一个行政问题，至今都无法对该岗位进行人员接替。

我是一名脆弱的医生。我努力去履行我的职责，但并不总能做到。而且，我也会犯错。今天我接到女儿学校打来的电话，说她偏头痛发作得厉害，你可以想象我当时有多焦虑。当时卫生院的电话总机坏了，我还有好几位患者没看，而且还要用我自己的私人手机给另外十多个人打电话（谢天谢地，至少电脑还能用）。

我与一位已经好几个月没见面的老妇人的女儿通了话。她告诉我，她母亲因为药物剂量不足导致了严重的并发症，刚刚住过院。我核对了病历，发现确实开错药了。我必须得彻底复查一遍，但这个错误看起来是我的。当时我真想找个地缝钻进去。我知道哪怕在最好的情况下这种事也可能会发生，但你无法想象，当你成为犯错的那个人时，心里会有多痛。

承认我的脆弱患者们只得到了“脆弱的照顾”，这对我来说同样痛苦。但现实就是如此。我将继续竭尽全力去改善它。其中一个做法，就是分享我在午夜写下的这些文字，试图让自己得到一点救赎，并寄希望于那些了解我的人能多一些耐心——谢谢他们尽管我浑身是错，却依然信任我。

本周，西班牙的医生们正在举行罢工，因为大家对一项强加了比其他行业更差工作条件的框架法令表示不满。这场罢工我虽然支持，但这次我却无法参与，因为我工作的地方是一个脆弱的中心，有着太多脆弱的患者。而且，我自己也是脆弱的，我也会犯错。如果团队里再少一个人，系统崩溃或出现并发症的风险就会极高。长期以来，我们基层医疗就是这样生活在崩溃的边缘。我们也会犯错，我们无法顾及到每一件事。这根本不可能。

每一次犯错，每一个我们未能改善的境况，都让我们在沿途中丢掉一部分的自己。今天一位来自卡斯蒂利亚的同行告诉我，他因为实在撑不下去而请假了。我很理解他，至少，我还能送他一首小诗。

至少，我们还有诗歌。

ESTRATEGIAS PARA VENCER LA RUMIACIÓN

Wed, 20 May 2026 06:41:28 +0000

Sally Clarke en FastCompany del pasado 11 de mayo plantea que el perfeccionismo puede hacer que los líderes caigan en la rumiación. Ésta es uno de los riesgos que más se pasan por alto a los que se pueden enfrentar los líderes, así como uno de los más frecuentes y contagiosos. Cuando los líderes se dedican a rumiar se erosiona su bienestar, su juicio y el clima psicológico de sus equipos.

LA CIENCIA DEL LIDERAZGO: EL LIDERAZGO ÁGIL

Sun, 17 May 2026 08:45:35 +0000

Jeffrey Hull y Margaret Moore en “The science of leadership. Nine ways to expand your impact” condensan los aspectos más destacados de las investigaciones sobre el liderazgo en 9 capacidades distintivas. Las dos primeras: liderazgo consciente y liderazgo auténtico las hemos analizado en dos entradas anteriores. La tercera es:III.- LIDERAZGO

TRES ESTILOS DE LIDERAZGO ANTE UN CONFLICTO EN EL EQUIPO DIRECTIVO

Wed, 13 May 2026 06:43:28 +0000

Paul Thorton en SmartBrief on Leadership del pasado 7 de mayo plantea distintas estrategias para solucionar los conflictos en los equipos cuando surgen. Los líderes fuertes con frecuencia no están de acuerdo en que cuando las disensiones escalan hasta llegar a conflictos personales el desempeño se deteriora. El reto para los ejecutivos senior no consiste en eliminar las diferencias, sino

CÓMO EVITAR DISTRACCIONES EN UNA CONVERSACIÓN COMPLICADA

Sun, 10 May 2026 09:44:00 +0000

Jefferson Fisher en “The next conversation. Argue less, talk more” que estamos comentando, plantea que si las conversaciones importantes, en las que nuestro deseo es establecer una conexión, no tienen una meta parece que no estamos hablando sobre nada y si tienen demasiadas, sentimos también lo mismo. Si limitamos los caminos que la conversación puede tomar estaremos facilitando la conexión

¿Inteligencia artificial en Atención Primaria?, mejor dame buena gestión. Artificial Intelligence in Primary Care? I’d rather have decent management, thanks. 社区卫生服务中的人工智能？还是先给我搞好管

Wed, 06 May 2026 19:35:15 +0000

La Sanidad Madrileña lleva años prometiendo digitalización, innovación, inteligencia artificial... Aprovecharé que el sistema informático lleva caído dos días consecutivos (en mi centro tres por avería eléctrica múltiple el día anterior) para contarles cómo están las cosas por la primaria madrileña.

Como en todos los sistema sanitarios, dependemos para todo del sistema informático. Si no funciona no se puede trabajar, se pierden citas, se alarga la lista de espera, se atiende al paciente sin datos y con peligro para su seguridad y se somete a los profesionales a un alto nivel de estrés. Nada de eso importa dado que cada pocos meses esto se repite y se repite. No hay forma de que hagan los trabajos de mantenimiento fuera del horario laboral, no hay forma de que se diseñen sistemas más robustos, no hay forma de que se mejore una herramienta esencial de la que depende el normal desempeño de la asistencia sanitaria. Y por supuesto nadie asume responsabilidades. Jamás.

Hablaré de mi pequeño equipo (consultorio rural cabecera y tres pueblos pequeños). Las enfermeras están echando humo por una baja larga que lleva concatenadas más de cinco suplentes que van y vienen como el Guadiana y otra plaza vacante de una compañera que ha obtenido plaza en un SAR y que al ser especialista no se puede sustituir si no es por otra especialista. Los pacientes se rotan con el resto de enfermeras, pero como es el cupo con más mayores, más inmovilizados, más curas y más domicilios imaginen el lio para enfermos complejos y familias que ven cada semana una enfermera distinta que acude estresada por no conocer el caso...

Los administrativos hartos de tener que cambiar agendas constantemente y asumir las malas caras de pacientes hartos de cambios y de no tener profesionales estables.

Los médicos no estamos mejor, dos bajas largas en el cabecera y otra en un pueblo. Se ha cubierto una con contratos de un mes, de forma precaria, la suplente si encuentra algo mejor se va (está estudiando francés para emigrar)... Dos residentes sin tutora, la directora subiéndose por las paredes porque no la dejan ninguna capacidad de gestión real... La pediatra harta de ser la única en el equipo y cargar con demasiados niños...

Me hago preguntas, ¿sería posible gestionar mejor los recursos humanos?, la gerencia asistencial dice que no puede hacer nada, que es problema de personal. Recursos humanos está muy lejos y, sinceramente, les importa realmente poco lo que pueda pasar en un pueblo de la sierra. Es la maravilla de la Gerencia Única que nos vendieron hace años: nadie responde, nadie gestiona. ¿Sería posible que nos dieran capacidad de autogestión a los centros de salud?.

Y todo esto hablando de un centro bueno, imagínense los que están más sobrecargados. Lo triste es que da todo igual, a los de los despachos, a los políticos, a los que votan a los políticos...

Me han invitado a una jornada sobre Inteligencia Artificial, conozco a los organizadores y a los ponentes, son estupendos. Les recomiendo que si pueden asistan. Yo creo que no lo haré, ni el mejor algoritmo puede superar el nivel de estulticia que ahoga el sistema, que nos ahoga a unos profesionales que estamos cada día más cansados.

Artificial Intelligence in Primary Care? I’d rather have decent management, thanks.

The Madrid Health Service has spent years promising digitisation, innovation, artificial intelligence... I’ll take advantage of the fact that the computer system has been down for two consecutive days (three at my centre due to a multiple electrical fault the day before) to tell you how things really stand in Madrid’s primary care.

As in all healthcare systems, we depend on the IT system for everything. If it doesn’t work, you can’t work: appointments are lost, waiting lists grow longer, patients are seen without their records—posing a risk to their safety—and professionals are subjected to extreme levels of stress. None of that seems to matter, given that this repeats itself every few months, like clockwork. There is no way they will carry out maintenance outside of working hours; no way they will design more robust systems; no way they will improve an essential tool upon which the normal performance of healthcare depends. And, of course, nobody takes responsibility. Ever.

I’ll talk about my own small team (a central rural surgery and three small villages). The nurses are at their wits' end due to one long-term sick leave that has seen a succession of over five different agency covers coming and going like the tide, and another vacancy left by a colleague who took a post in an Emergency Service—and because she is a specialist, she can only be replaced by another specialist. Patients are rotated among the remaining nurses, but as this is the catchment area with the most elderly, the most housebound, and those requiring the most dressings and home visits, you can imagine the mess for complex patients and families who see a different nurse every week, all of whom arrive stressed because they don't know the case history...

The administrative staff are fed up with constantly having to change diaries and bear the brunt of the scowls from patients who are tired of the changes and the lack of stable professionals.

We doctors aren't doing any better: two long-term sick leaves at the main surgery and another in one of the villages. One has been covered with one-month contracts—precarious at best—and if the locum finds something better, she’ll be off (she’s currently studying French to move there). Two residents are without a tutor, the Director is climbing the walls because she isn't allowed any real management capacity... The paediatrician is sick of being the only one in the team and carrying too many children...

I ask myself: would it be possible to manage human resources better? The healthcare management says they can’t do anything, that it’s a personnel issue. Human Resources is a long way away and, frankly, they couldn’t care less about what might happen in a village in the mountains. This is the "wonder" of the Single Management system they sold us years ago: nobody answers, nobody manages.

And all this is describing a "good" centre; imagine those that are even more overstretched. The sad thing is that it doesn’t seem to matter—not to those in the offices, not to the politicians, nor to those who vote for the politicians...

I’ve been invited to a conference on Artificial Intelligence. I know the organisers and the speakers; they are wonderful. I recommend you attend if you can. Personally, I don't think I will. Not even the best algorithm can overcome the level of stupidity that is choking the system, and choking us professionals along with it.

社区卫生服务中的人工智能？还是先给我搞好管理吧

马德里医疗系统多年来一直在承诺数字化、创新、人工智能……既然电脑系统已经连续瘫痪了两天（我所在的中心因为前一天的多重电力故障，已经瘫痪了三天），我正好借此机会告诉大家马德里社区卫生服务的真实情况。

和所有医疗系统一样，我们的一切都依赖于计算机系统。如果系统不工作，就无法开展工作：预约会丢失，候补名单会变长，医生在没有数据的情况下诊治患者，危及患者安全，也让医护人员承受巨大的压力。但这似乎并不重要，因为每隔几个月，这种情况就会周而复始。他们没办法在非工作时间进行维护，没办法设计更稳固的系统，也没办法改进这个关系到医疗服务正常运行的核心工具。当然，从来没有人承担责任。绝不。

说说我那个小团队的情况（一个农村中心诊所和三个小村庄）。护士们已经忙得快冒烟了，因为一名长期病假的同事导致接替的人走马灯似地换了五个，还有另一名同事考上了急救中心（SAR）的职位，因为她是专科护士，如果没找到另一个专科护士就无法补缺。患者只能由剩下的护士轮流接手，但因为这部分患者中高龄老人多、失能者多、需要换药和居家护理的也多，你可以想象对于那些情况复杂的病人和家属来说有多混乱——他们每周看到的都是不同的护士，而这些护士因为不了解病例也感到压力倍增……

行政人员也受够了，他们不得不不断调整排班表，还要忍受那些因变动频繁且没有固定医生而满腹牢骚的患者的冷脸。

我们医生的情况也好不到哪去：中心诊所两名医生长期病假，另一个村子也有一名。其中一个位置是用为期一个月的临时合同凑合补上的，非常不稳定，那个代班医生只要找到更好的去处就会离开（她正在学法语准备出国）……两名住院医生没有导师，主任急得撞墙，因为她根本没有实际的管理权限……儿科医生也受够了，她是团队里唯一的儿科医生，承担了太多的孩子……

我不禁要问：难道就不能更好地管理人力资源吗？助理管理层说他们无能为力，说是人事部门的问题。人事部门远在天边，说实话，他们根本不在乎山里的小村庄发生了什么。这就是他们几年前向我们推销的“统一管理制”的“奇迹”：无人回应，无人管理。

而这还只是在一个情况相对较好的中心，想象一下那些超负荷运转的中心吧。可悲的是，一切似乎都无所谓，那些办公室里的人、政治家、还有给政治家投票的人，谁也不在乎……

我被邀请参加一个关于人工智能的研讨会，我认识组织者和演讲者，他们都很出色。如果你能去，我建议你去听听。但我大概是不会去了，因为即便再好的算法，也战胜不了这种正在窒息整个系统、窒息我们所有专业人员的愚蠢。

Transcending the “quality improvement report”: Harnessing implementation science to enhance the generalizability of hospital quality improvement research

Wed, 06 May 2026 14:24:49 +0000

Publication date: July–August 2026

Source: Journal of Healthcare Quality Research, Volume 41, Issue 4

Author(s): D. Zhao

CALENDARIO DE ACTION FOR HAPPINESS

Wed, 06 May 2026 07:03:00 +0000

La vida es más feliz cuando somos parte de algo más grande y nuestras acciones tienen un significado.Action for Happiness propone todos los meses un calendario con acciones a realizar cada día. La organización es un movimiento dirigido a hacer del mundo un lugar más agradable y amable. Sus miembros se ayudan unos a otros para aprender habilidades basadas en la evidencia dirigidas a una vida

LA IMPORTANCIA DE RECONOCER LOS SESGOS Y DISTORSIONES COGNITIVAS

Sun, 03 May 2026 08:55:00 +0000

Roxie Nafousi en “Confidence. Eight steps to knowing your worth”, plantea 8 pasos para construir la confianza y seguridad en nosotros mismos. El primero es, como hemos visto en una entrada anterior: dominar nuestros pensamientos. Nuestras mentes están siendo constantemente bombardeadas por una enorme cantidad de información diariamente. Para hacer frente a este enorme volumen de datos

10 TRAMPAS MENTALES QUE BOICOTEAN NUESTRO ÉXITO

Wed, 29 Apr 2026 06:50:00 +0000

Amber Johnson en SmartBrief on Leadership del pasado 23 de abril plantea que el autosabotaje puede hacer que nos mantengamos en patrones de derrota, ya que con frecuencia nuestro pensamiento es el que está activamente creando obstáculos. El problema con nuestro patrón mental de autosabotaje es que está tan profundamente enraizado que no nos paramos a cuestionarlo. La autora ha

TEST PARA OPOSICIÓN AUXILIAR ADMINISTRATIVO SERMAS

Tue, 28 Apr 2026 10:42:39 +0000

¡ATENCIÓN!

Como sabéis, el próximo 31 de mayo será el examen para el acceso a la categoría Auxiliar Administrativo del SERMAS.

He conseguido un archivo con test que os puede venir bien a algunos.

Lo subo a mi carpeta compartida y podéis conseguirlo pinchando aquí: TEST Oposición Auxiliar Administrativo Madrid

¡Mucha suerte a todos los que os presentéis!

EL CAMINO DEL LIDERAZGO: VERSATILIDAD

Sun, 26 Apr 2026 07:58:00 +0000

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en"The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Porque liderar cansa, practica las 3R

Sun, 26 Apr 2026 00:59:00 +0000

Es obvio que liderar implica tensiones diarias. Fugas de energía que no tienen por qué tener su origen en grandes crisis (esas cuando suceden somos conscientes de su impacto) sino situaciones que, por cotidianas, se normalizan minimizando su efecto: la entrevista de feedback difícil, la conversación tensa con un colega, una reunión complicada…todo eso, que […]

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CÓMO DEBEN LOS LÍDERES ACTUAR ANTE LOS ERRORES

Wed, 22 Apr 2026 16:23:00 +0000

David Burkus en la entrada de su blog correspondiente al pasado 13 de abril plantea que los fallos y errores con frecuencia son considerados por los líderes como un problema, algo que gestionar o pasar por encima antes de que los demás se den cuenta. Este abordaje es incorrecto porque cuando tratan de minimizar o protegerse lo que están haciendo en lugar de proteger su credibilidad es

PASOS PARA CONSTRUIR NUESTRA AUTO- CONFIANZA : PRIMER PASO: DOMINAR NUESTROS PENSAMIENTOS

Sun, 19 Apr 2026 09:28:00 +0000

Roxie Nafousi en “Confidence. Eight steps to knowing your worth”, que estamos comentando, plantea 8 pasos para construir la confianza y seguridad en nosotros mismos. El primero es: I.-DOMINAR NUESTROS PENSAMIENTOS Nuestros pensamientos moldean nuestras creencias y, nuestras creencias moldean nuestra realidad. Nuestros pensamientos influyen en la forma en la que nos sentimos, mueven

LA CULTURA NO ES LO QUE DECIMOS, ES LO QUE HACEMOS

Wed, 15 Apr 2026 06:29:00 +0000

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 10 de abril plantea que los líderes no heredan la cultura de una organización, la crean con sus elecciones. Si nos preguntamos las razones por las que unos equipos prosperan mientras otros se apagan o tienen dificultades aunque tengan talentos y metas similares, la respuesta rara vez está exclusivamente en su estrategia o en sus

DECIR NO ES DIFÍCIL: LA IMPORTANCIA DE PONER LÍMITES

Sun, 12 Apr 2026 09:38:00 +0000

Jefferson Fisher en “The next conversation. Argue less, talk more”, que estamos comentando, plantea que decir no es difícil. Cuando somos niños lo hacemos con facilidad, pero cuando vamos creciendo aprendemos que decir no tiene un coste. Decir no ante las presiones de compañeros puede hacer que nos sintamos aislados, a nuestros padres o profesores puede acarrear un castigo, etc. Por tanto, para

Incorporación de la perspectiva de la familia en la renovación de las hojas informativas para padres

Wed, 08 Apr 2026 14:20:14 +0000

Publication date: July–August 2026

Source: Journal of Healthcare Quality Research, Volume 41, Issue 4

Author(s): A. Jové-Blanco, C. Parra Cotanda, A. Agulló Gonzálvez, M. Sensarrich Roset, A. Mora Capín, GT Humanización y Experiencia del Paciente de la Sociedad Española de Urgencias Pediátricas

Driving change in hand hygiene: A strategic blend of monitoring, targeted education, and leadership support in inpatient units

Wed, 08 Apr 2026 14:20:14 +0000

Publication date: July–August 2026

Source: Journal of Healthcare Quality Research, Volume 41, Issue 4

Author(s): H. Guanche Garcell, Y. Herrera Vives, K. Figueredo Arias, Y. Frometa Rodriguez, P. Rivero Companioni, L. Martinez Aguilera, N. Jorge Ponce, M. Rojas Castellanos, I. Pardo Milan, D. Diaz Sanchez, A. Villanueva Arias, S.I. Gonzalez Perez, T.M. Fernandez Hernandez

Impacto de la implantación de una herramienta de identificación precoz en la atención en urgencias de pacientes oncológicos pediátricos con neutropenia febril

Wed, 08 Apr 2026 14:20:14 +0000

Publication date: July–August 2026

Source: Journal of Healthcare Quality Research, Volume 41, Issue 4

Author(s): P. García-Sánchez, A.V. Barbuzano Méndez, I. Martínez-Romera, C. González-Pérez, M.Á. Molina Gutiérrez, M. de Ceano-Vivas la Calle

LA PARADOJA DE LA RESILIENCIA

Wed, 08 Apr 2026 10:24:00 +0000

Anne-Laure le Cunff en Big Think del pasado 31 de marzo plantea que si se aplica ciegamente la resiliencia puede hacer un daño real a nuestra habilidad para cambiar sistemas dañados. Tendemos a considerar la resiliencia como algo bueno y por tanto alabamos esta cualidad en los empresarios, cuidadores, estudiantes y líderes. Se ha convertido en una señal de madurez y fortaleza. Pero un

LA IMPORTANCIA DE LA EMPATIA TACTICA EN UNA NEGOCIACION

Sun, 05 Apr 2026 08:59:00 +0000

Jonathan B. Smith y Derek Gaubt en “Fight less. Win More. How master negotiators influence hearts, minds and deal”, plantean que estamos negociando continuamente y que las emociones son las que mueven la toma de decisiones. En una negociación no controlamos las emociones con lógica, ni ganamos argumentando fuertemente. Ganamos si hacemos que la otra parte se sienta comprendida. Con

Building the invisible engine of quality: Using Flanders Quality Model (FlaQuM) to guide patients, clinicians, managers and leadership

Thu, 02 Apr 2026 14:11:16 +0000

Publication date: July–August 2026

Source: Journal of Healthcare Quality Research, Volume 41, Issue 4

Author(s): K. Vanhaecht, C. Van der Auwera, D. De Ridder

La voz del paciente en podología universitaria: un estudio cualitativo

Wed, 25 Mar 2026 13:02:59 +0000

Publication date: September–October 2026

Source: Journal of Healthcare Quality Research, Volume 41, Issue 5

Author(s): F. Santalla Borreiros, A. Souto-Gestal, M. Romero-Soto, M.J. Movilla-Fernández

EXPECTATIVAS CLARAS PARA CONSTRUIR CONFIANZA EN TIEMPOS INCIERTOS

Wed, 25 Mar 2026 07:51:00 +0000

Dennis Reina y Michelle Reina en SmartBrief on Leadership del pasado 19 de marzo plantean que los equipos obtendrán mejores resultados si las expectativas sobre los mismos son claras. Los líderes hoy operan en entornos sometidos a cambios constantes. Las prioridades cambian, los roles evolucionan y se espera que los equipos reaccionen con rapidez, con frecuencia contando con información

Simulación in situ: entrenando equipos multidisciplinares en la unidad de cuidados intensivos pediátricos

Tue, 24 Mar 2026 11:50:25 +0000

Publication date: September–October 2026

Source: Journal of Healthcare Quality Research, Volume 41, Issue 5

Author(s): A. Ogando Martínez, S.M. Fernandez-Gonzalez, O. Martínez Azcona, I. Rivera González, Á. Ferrer Barba, R. Díaz Soto, A. Avila-Alvarez

CÓMO CONSTUIR CONFIANZA EN NOSOTROS MISMOS

Sun, 22 Mar 2026 11:02:00 +0000

Roxie Nafousi en “Confidence. Eight steps to knowing your worth” plantea que la confianza o seguridad en uno mismo es la fuerza invisible que moldea nuestras elecciones, guía nuestras acciones y finalmente determina cómo vivimos nuestras vidas. Es lo que nos permite soñar a lo grande, asumir riegos y construir una vida que realmente amemos. Pero para muchos de nosotros puede parecernos

Lo que NO es seguridad psicológica

Fri, 20 Mar 2026 19:16:30 +0000

La seguridad psicológica está en boca de todos, tal vez para intentar justificar los desoladores datos de absentismo. Y cuanto más la repetimos, más la simplificamos, corriendo el riesgo de convertirla en una versión low cost de lo que realmente es. Amy Edmondson y James R. Kerrissey en su artículo en HBR identifican 6 mitos […]

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EL CORAJE DE AFRONTAR EL MIEDO COMO LÍDERES

Wed, 18 Mar 2026 07:24:00 +0000

Alexandra Roulet en INSEADKnowledge del pasado 16 de marzo plantea que tal como decía Franklin D. Roosevelt, el valor no es la ausencia de miedo sino la estimación de que existe algo más importante que el miedo. El miedo es inevitable en el liderazgo. El peso de la responsabilidad por el desempeño y el sustento de las personas en una organización, especialmente en épocas en las que la

CÓMO GESTIONAR A UN LÍDER INSEGURO

Sun, 15 Mar 2026 10:28:00 +0000

Jeffrey Yip y Dritjon Gruda en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review plantean que los líderes inseguros, sean ansiosos o evitadores, son más frecuentes en las organizaciones de lo que pensamos y que sus comportamientos pueden distorsionar la comunicación, minar la colaboración y ser una carga para sus equipos. Investigaciones recientes sugieren que , por ejemplo, en

Reducción de la estancia hospitalaria tras la puesta en marcha de una vía clínica para pacientes con implantación de marcapasos

Sat, 07 Mar 2026 12:03:18 +0000

Publication date: July–August 2026

Source: Journal of Healthcare Quality Research, Volume 41, Issue 4

Author(s): J. Mercé, I. Anguera, M. Rodríguez, V. Faga, J. Comín, J.A. Gómez-Hospital

Implementation of ambulatory health care quality standards in an Occupational Mutual Insurance Company

Sat, 07 Mar 2026 12:03:18 +0000

Publication date: July–August 2026

Source: Journal of Healthcare Quality Research, Volume 41, Issue 4

Author(s): R. Manzanera, D. Moya, M. Plana, A. Giro, X. Farrus, M. Torres, J. Crespo, E. Alonso, M.L. Lopez, M. Ballester, J.J. Mira

Medir lo invisible para mejorar lo importante.

Sun, 22 Feb 2026 00:49:00 +0000

Volvemos al tema de las encuestas de clima laboral y lo poco útiles que resultan si su único propósito es cumplir con la planificación. Las organizaciones que apuestan por tener en cuenta la experiencia del empleado en su toma de decisiones, las complementan con otras mediciones, algunas ad hoc, que permiten reconocer primero, para actuar […]

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Tarjeta Sanitaria Virtual. Cómo poner otra persona

Tue, 10 Feb 2026 13:17:09 +0000

Mucha gente cree, por error, que en la tarjeta sanitaria virtual sólo se puede tener una persona. Esto es porque, cuando esto empezó, nunca se explicó su verdadero funcionamiento a quien iba a dar el acceso; es decir, a los auxiliares administrativos de los centros de salud.

Si además le unimos que la generación de los códigos QR para su activación ha ido cambiando varias veces sin previo aviso ni información, pues crean inseguridades y convencimientos erróneos que poca gente ha aclarado después. Me explico, en un primer momento dijeron que no habría tarjeta virtual para niños, después resulto que, si intentabas generar el QR, ¡voila! ...¡se conseguía!. Luego lo caparon. Ahora ya parece que está claro que no hay TSV para menores, lo que sí hay es tarjeta delegada.

En otro momento hablaré de esa tarjeta delegada.

Ahora vamos a centrarnos en la posibilidad de poder meter más de una persona en nuestra aplicación de tarjeta sanitaria virtual para poder consultar historial, tanto nuestro como, por ejemplo, de nuestros padres o abuelos.

Lo primero es tener activada nuestra tarjeta virtual. Si no la tienes aún, pide tu QR en tu centro de salud y sigue las instrucciones:

- - Baja la aplicación de la tienda, es gratuita

- - Activa con QR

- - Crea una contraseña

Vale, ya tenemos la nuestra. Ahora vamos a activar la de otra persona, por ejemplo, tu madre mayor.

Pide su QR en su centro de salud y:

1. 1. Métete en la aplicación de tarjeta sanitaria virtual que ya te habías bajado

2. 2. Dale al icono del muñeco con flechas (es el botón de cambiar usuario)

3. 3. Pulsa Aceptar en el aviso (tranquilidad, no se borra nada)

4. 4. Vuelve a aceptar los Términos y Condiciones

5. Pulsa en Activar con código QR y sigue las instrucciones para activar la tarjeta virtual de tu madre (las mismas de antes). CONSEJO: genera la misma contraseña que la tuya, que bastantes contraseñas tenemos ya en la cabeza.

Ya tienes las 2 tarjetas virtuales activadas.

Ahora, cada vez que quieras cambiar de persona tendrás que pulsar en el icono del muñeco con flechas (cambiar usuario) y aceptar el aviso.

Llegados a este punto, ya no pulses en Activar con QR, sino en “Ya tengo una contraseña”.

Te pedirá que metas el CIPA de la persona que quieras consultar, la contraseña elegida anteriormente, y listo.

Os dejo infografía. Aunque es antigua, pues la interfaz de la app ha cambiado, las opciones que se utilizan para esto son las mismas.

¿Sigue mereciendo la pena ser médico hoy? Is it still worth being a doctor today? 现如今，当医生还值得吗？

Sat, 07 Feb 2026 10:11:28 +0000

Si hay algo que pueda quedar claro del uso habitual de sistemas de Inteligencia Artificial es que suele ser más importante la pregunta que la respuesta. Por eso comparto una que me parece pertinente que respondamos cada cual, adelanto que llevo varios meses con ella en la cabeza.

La cuestión es generalizada en todos los países y culturas: pese a los avances tecnológicos cada vez es más difícil ejercer la medicina. Esto condiciona una tensión creciente en los que la ejercemos con picos de presión compartidos como pudo ser la pandemia, estacionales como las sobrecargas por enfermedades invernales o por falta de compañeros, o individuales por circunstancias personales.

Me atrevo a adelantar que la mayor dificultad es el desequilibrio creciente entre lo que los sistemas sanitarios ofrecen y las demandas incrementales de una sociedad cada vez más enferma. Entre medias la parte más elástica y vulnerable somos los profesionales de la salud que tratamos de estirarnos hasta llegar al límite de la rotura.

Alguno podría preguntar por qué la sociedad está hoy más enferma y la respuesta breve incluye tres razones. La primera por la mayor complejidad y aceleración del ritmo de vida que nos somete a una competitividad enfocada a la productividad basada en la autoexigencia. La segunda por una dilución de los vínculos familiares, vecinales y sociales tradicionales hacia una mayor individualización y soledad. Y la tercera por un cambio de las narrativas tradicionales religiosas, filosóficas e históricas hacia unas nuevas enfocadas al éxito material y personal, alimentadas de herramientas digitales que favorecen el ruido de fondo y merman la reflexión.

A esto hay que añadir la incertidumbre e incomodidad que produce la inestabilidad en la política internacional y nacional, las catástrofes naturales, la crisis económica y la devaluación de los empleos que dificultan el acceso a la vivienda y a una vida digna.

Resulta que la vida ordinaria produce cada vez más malestar y pareciera que nuestras capacidades para sostenerlo van mermando, seguramente por las razones aportadas. Como ha pasado siempre, seguimos sufriendo por las tensiones de la vida, por las desavenencias amorosas o por los conflictos en el trabajo. La diferencia es que antes lo arreglábamos en nuestro entorno y ahora acudimos al sistema sanitario. Ayer atendí en consulta a dos personas que sufrían rupturas de pareja, otra que se lleva mal con el jefe y otra que está de baja por desavenencias con la empresa… así todos los días. Lógicamente el sistema sanitario no tiene capacidad para absorber esa catarata de problemas que saturan desde Atención Primaria y Salud Mental hasta las urgencias y consultas de hospital.

Aumentan pues las listas de espera y la saturación de los profesionales con más citas diarias y más pacientes sin cita que atender. Pero hay un límite. La pandemia del Covid nos lo dejó muy claro. Existen líneas rojas que sin son cruzadas rompen a los profesionales.

Y si fuera poco tenemos un sistema sanitario que no se caracteriza por cuidar a sus trabajadores. Tengo muy presentes las enormes movilizaciones de hace tres años tras la pandemia para tratar de mejorar una Atención Primaria que se derrumbaba y las más recientes para conseguir que escuchen a los médicos para un Estatuto Marco que sigue consintiendo inequidades.

En la mesogestión estamos hartos de ver ejemplos de mala praxis. En la primaria madrileña llevamos muchos años, desde la instauración del área única, sin una cadena de liderazgo operativa. Antes teníamos a un gerente de área y a directores de enfermería y medicina accesibles, ya no. Están perdidos en despachos inaccesibles de los que nunca salen. Vemos de tarde en tarde a algún subalterno (directoras asistenciales o responsables de centros) que no tienen poder ejecutivo ni capacidad de respuesta para los problemas cotidianos. Todo deben “trasladarlo” a quien corresponda y así quedan sin solución los desgarrones que van socavando lo inmediato.

Y qué decir de la microgesión… un servidor intentó servir como director de centro de salud durante años hasta que tuvo que dimitir por sobrecarga (2400 pacientes de cupo sin horas de liberación para gestión, en un centro tensionado). Y al que acaban de expedientar por haber mandado “tres correos electrónicos a una multiplicidad de personas” para informar de una candidatura al Colegio de Médicos, no muy grata a la Consejería a tenor de los hechos. Un Colegio en el que por cierto una junta saliente (esta sí del gusto del Sermas) está protagonizando una situación deleznable de juego sucio y bloqueo tras una gestión que ha dejado en bancarrota a la institución y perdido el respeto a la asamblea de compromisarios que lleva un año sin convocar y a los colegiados a los que no reconoce su voto en las urnas.

La situación es muy oscura. Por eso vuelvo a la pregunta original mientras aprovecho los cinco días de suspensión de empleo y sueldo para tratar de dirimirla en primera persona. Algo me dice que nunca han hecho más falta médicos íntegros que aporten su ciencia y arte a los que lo precisan. Pero si los médicos enfermamos como colectivo, ¿quién aportará luz en esta noche larga? Espero que a los que se atrevan a formularla os resulte posible dar con una respuesta verosímil que deseo afirmativa. Si finalmente el juez decide que podemos entrar en el Colegio espero poder trabajar desde ahí para conseguirlo.

Is it still worth being a doctor today?

If one thing has become clear from the regular use of Artificial Intelligence, it is that the question is usually more important than the answer. That is why I am sharing one that I feel is pertinent for each of us to answer; I must admit, I have been turning it over in my mind for several months.

The issue is widespread across all countries and cultures: despite technological advances, it is becoming increasingly difficult to practise medicine. This creates growing tension for those of us in the profession, with shared peaks of pressure—such as the pandemic, seasonal surges due to winter illnesses or staff shortages—or individual struggles due to personal circumstances.

I would venture to say that the greatest difficulty is the growing imbalance between what healthcare systems offer and the increasing demands of a society that is becoming ever sicker. In the middle, the most elastic and vulnerable element is the healthcare professionals, who try to stretch themselves until they reach breaking point.

One might ask why society is sicker today, and the short answer includes three reasons. Firstly, the increased complexity and acceleration of the pace of life, which subjects us to a competitiveness focused on productivity based on self-perfectionism. Secondly, the dilution of traditional family, neighbourhood, and social ties in favour of greater individualisation and loneliness. And thirdly, a shift from traditional religious, philosophical, and historical narratives towards new ones focused on material and personal success, fuelled by digital tools that encourage background noise and diminish reflection.

To this, we must add the uncertainty and discomfort caused by international and national political instability, natural disasters, the economic crisis, and the devaluation of jobs, which make access to housing and a dignified life difficult.

It turns out that ordinary life is producing more and more malaise, and it seems our capacity to endure it is waning, likely for the reasons mentioned above. As has always been the case, we continue to suffer from the stresses of life, from heartbreaks or conflicts at work. The difference is that, previously, we resolved these within our own circles; now, we turn to the healthcare system. Yesterday, I saw two people in my surgery suffering from relationship breakdowns, another who gets on poorly with their boss, and another who is on sick leave due to disagreements with their company... it is like this every day. Logically, the healthcare system does not have the capacity to absorb this deluge of problems that saturates everything from Primary Care and Mental Health to A&E and hospital clinics.

Consequently, waiting lists grow, as does the saturation of professionals facing more daily appointments and more "walk-in" patients to see. But there is a limit. The Covid pandemic made this very clear to us. There are red lines that, if crossed, break the professionals.

And if that weren't enough, we have a healthcare system that is not known for looking after its workers. I remember vividly the huge mobilisations three years ago following the pandemic to try to improve a collapsing Primary Care system, and more recently, the efforts to make doctors' voices heard regarding a Framework Statute that continues to allow for inequities.

In "meso-management," we are sick of seeing examples of malpractice. In Madrid's primary care, we have gone many years—since the establishment of the "single area"—without a functional chain of leadership. We used to have accessible area managers and nursing and medical directors; no longer. They are lost in inaccessible offices they never leave. Every now and then, we see a subordinate (assistant directors or centre managers) who has no executive power or capacity to respond to day-to-day problems. Everything must be "passed on" to whoever it concerns, and so the tears that undermine our immediate work remain unresolved.

And what can be said of "micro-management"... I personally tried to serve as a health centre director for years until I had to resign due to overload (a list of 2,400 patients with no allocated management hours, in a high-pressure centre). And I have just been disciplined with a suspension for sending "three emails to multiple people" to inform them of a candidacy for the Medical Association (Colegio de Médicos)—one that was clearly not to the liking of the Regional Health Ministry, given the facts. An Association, by the way, where an outgoing board (this one very much to the liking of the health service) is playing out a despicable situation of foul play and obstruction following a management period that has left the institution bankrupt and lost the respect of the assembly of representatives, which has not been convened for a year, and the members, whose votes at the ballot box are not being recognised.

The situation is very dark. That is why I return to the original question, while I take advantage of these five days of suspension without pay to try to resolve it for myself. Something tells me that there has never been a greater need for doctors of integrity who bring their science and art to those who need it. But if we doctors fall ill as a collective, who will provide light in this long night?

I hope that those of you who dare to ask the question find it possible to reach a credible answer—one that I hope is a "yes." If the judge finally decides that we can enter the Association, I hope to be able to work from there to achieve it.

现如今，当医生还值得吗？

如果说日常使用人工智能系统能让我们明白一件事，那就是：提问往往比回答更重要。因此，我想分享一个我认为值得每个人去思考的问题；坦白说，这个问题已经在我脑里盘旋好几个月了。

这是一个在所有国家和文化中都普遍存在的问题：尽管技术在进步，行医却变得越来越困难。这导致我们从业者承受着日益增长的压力——既有像疫情期间那样的全民压力高峰，也有像冬季疾病爆发或人手短缺导致的季节性超负荷，还有因个人境遇而产生的个体压力。

我敢预言，最大的困境在于医疗系统所能提供的服务与社会日益增长的需求之间，存在着严重的失衡。在这个日益病态的社会中，我们医护人员成了中间最脆弱、弹性也最大的部分，不断地自我透支，直到达到崩溃的边缘。

有人可能会问，为什么现在的社会病得更重了？简而言之有三个原因。第一，生活节奏的复杂化和加速，使我们陷入了一种基于自我苛求、以生产力为导向的竞争中。第二，传统的家庭、邻里和社会纽带被削弱，取而代之的是个人主义和孤独。第三，传统的宗教、哲学和历史叙事转向了追求物质和个人成功的新叙事，而数字工具又滋生了嘈杂的环境，削弱了人们的思考能力。

除此之外，国际和国内政局动荡、自然灾害、经济危机以及职业贬值所带来的不确定性和不安感，也让人们更难获得住房和体面的生活。

事实证明，普通生活产生的不适感越来越多，而我们承受这些不适的能力似乎在减弱，这很可能就是上述原因导致的。正如历史上一直发生的那样，我们依然会因为生活的压力、感情的不顺或工作的冲突而痛苦。不同之处在于，以前我们会在自己的社交圈里解决这些问题，而现在我们奔向医疗系统。昨天我在诊室接诊了两名因失恋而痛苦的患者，另一名和老板关系不和，还有一名因为与公司产生分歧而请病假……每天都是如此。显然，医疗系统没有能力消化这一波又一波涌向基层医疗、精神卫生中心、急诊和专科门诊的问题。

于是，候补名单越来越长，医生的工作量也趋于饱和，每天要接诊更多的预约患者和临时加号。但凡事都有极限。新冠疫情让我们看得很清楚：存在着一些红线，一旦被逾越，医生就会崩溃。

更何况，我们的医疗系统并不以关爱员工著称。我清楚地记得三年前疫情后的大规模动员，那是为了挽救几近崩溃的基层医疗；还有最近为了让医生在《框架法令》（Estatuto Marco）中获得话语权的努力，但该法令至今仍在纵容不公。

在中层管理中，我们看够了糟糕治理的案例。在马德里的基层医疗体系中，自从实行“单一区域制”以来，我们多年来一直缺乏有效的领导链条。以前我们有区域经理，有可以随时沟通的护理和医疗总监，现在没有了。他们消失在那些从不迈出的、难以进入的办公室里。我们偶尔能见到一两个下属（助理总监或中心负责人），但他们既没有行政权力，也没有解决日常问题的能力。所有事情都必须“上报”给相关部门，于是那些破坏日常工作的裂痕始终无法得到解决。

至于基层管理……我曾尝试担任多年社区卫生中心主任，直到因负担过重而辞职（在压力巨大的中心负责2400名患者，且没有管理豁免工时）。最近，我竟因为发送了“三封抄送给多人的电子邮件”来告知医师公会（Colegio de Médicos）候选人名单而受到停职处分——从结果来看，这一候选名单显然并不合卫生部门的心意。说到公会，那届即将离任的理事会（倒是深得马德里健康服务中心欢心）正在上演一出卑劣的黑箱操作和阻挠大戏。他们的管理导致公会破产，失去了代表大会的尊重（已有一年未召开），且拒不承认会员们的投票结果。

局势非常暗淡。正因如此，在被停职停薪的这五天里，我回到了最初的问题，试图以个人身份去理清它。直觉告诉我，现在比以往任何时候都更需要正直的医生，将他们的科学和艺术奉献给需要的人。但如果我们医生作为一个群体病倒了，谁在这漫漫长夜中带来光明？

我希望那些敢于提出这个问题的人，能够找到一个令人信服的答案，并且我希望这个答案是肯定的。如果最终法官判定我们可以进入公会，我希望能在那里为此而努力。

Un encuentro regio. A royal encounter. 一次王室邂逅

Sun, 25 Jan 2026 13:20:05 +0000

Imágenes sintéticas creadas con Nano Banana

Me crucé esta semana con el rey. En el puente de Segovia con la calle Mayor. Mientras esperaba a cruzar la calle Bailén cortaron el tráfico y pasó la comitiva de seguridad con el coche blindado de la banderita en el que viajaba su majestad a una importante reunión con embajadores en el palacio real. La asimetría de la situación era evidente pero un servidor ganaba en una cosa: grados de libertad. Disfrutaba de un día libre que me permitía ir y hacer lo que me viniera en gana sin ataduras de agenda ni problemas de estado.

Ese ejercicio de libertad no es fácil de implementar. Libertad no es ir a tomar cervezas como postulan algunas, es algo más. Es un proceso de elección de opciones y sus correspondientes acciones derivadas. Confundir libertad con libertad de consumo es un engaño más.

Lo cierto es que no es fácil abrirnos a más grados de libertad. Solemos protegernos por rutinas que nos ahorran el trabajo de pensar por cuanto la repetición nos exime de ponderar opciones. La ponderación desgasta. Lo habitual, como dice Jung, es que en lugar de fatigarnos pensando terminemos juzgando.

Un pequeño experimento que me gusta hacer al salir a la calle sin rumbo definido es observar qué camino termino realizando. Con frecuencia terminamos repitiendo los mismos. Pero en esas rutinas se esconde la posibilidad de hacer pequeños cambios, tal vez ahí resida nuestra verdadera y pequeña capacidad de libertad. O quizá al hablar o al escribir pase lo mismo, nuestro fuero interno nos suele llevar por caminos trillados que, a veces, se abren a alguna posibilidad distinta.

Llevo un año sin escribir. Un año sabático. Un disgusto hizo que perdiera el placer de compartir ideas, pensamientos y palabras. Afortunadamente he seguido caminando en silencio y voy recuperando la posibilidad de contar, de volver a hablar. He aprendido que es revolucionario guardar silencio en un mundo de gritos y ruido de fondo. Pero también que cuando uno calla otros ocupan su lugar, y en las plazas digitales lo hacen robots.

Estamos abocados a un mundo cada vez más ruidoso, cada vez más manipulado por algoritmos, cada vez menos libre. Perdemos grados de libertad cuando caemos en las redes de la prisa, la multitarea, la extenuación, la manipulación… cuando consiguen que nos callemos y que agachemos la cabeza.

Cometo errores, soy falible y también caigo al suelo. Pero tengo claro que merece la pena trabajar en provecho del bien común y compartir ideas en un tiempo que impone las suyas. Seguiremos intentándolo.

A royal encounter

I ran into the King this week. At the junction of the Segovia bridge and Calle Mayor. While I was waiting to cross Calle Bailén, they stopped the traffic and the security convoy went past, with the armoured car bearing the little flag in which His Majesty was travelling to an important meeting with ambassadors at the Royal Palace. The asymmetry of the situation was obvious, but I had the edge in one respect: degrees of freedom. I was enjoying a day off that allowed me to go wherever I pleased and do whatever I fancied, with no constraints of schedule and no affairs of state to worry about.

That exercise of freedom is not easy to put into practice. Freedom is not going for a few beers, as some would have it; it is something more. It is a process of choosing between options and the corresponding actions that follow from them. Confusing freedom with freedom as a consumer is just another kind of deceit.

The truth is that it is not easy to open ourselves up to more degrees of freedom. We usually protect ourselves through routines that save us the work of thinking, because repetition frees us from having to weigh up options. Weighing things up is draining. As Jung says, what usually happens is that instead of tiring ourselves out by thinking, we end up judging.