ADMINISTRACION DE OPERACIONES (OPERATIONS MANAGEMENT)

PRIMERA FASE DEL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: PROYECTO DE PRODUCCIÓN (Parte V)

2009-09-30T21:18:00.000-04:30

Todos los aspectos del sistema de producción forman parte del esqueleto o armazón del proyecto de producción en el cual se basará el planeamiento y control de la producción.
En el siguiente cuadro se resume cual debería ser el detalle del proyecto de producción.

El proyecto de producción busca ofrecer una visión amplia de todo el conjunto del sistema de producción de la empresa y de todos sus detalles y posibilidades.
Elaborada la primera fase (correspondiente al proyecto de producción), se puede dar inicio a la segunda fase, que es la planeación de la producción.

PRIMERA FASE DEL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: PROYECTO DE PRODUCCIÓN (Parte IV)

2009-09-28T21:15:00.000-04:30

EL ESQUELETO DEL PROYECTO DE PRODUCCIÓN
Para el proyecto de producción se tomará en cuenta lo siguiente:

• Cantidad y tipos de máquinas.
• Cantidad de personal disponible
• Existencias de materias primas
• Características del producto y/o servicio
• Boletín de operación
• Lote económico de producción

Lo anterior se puede representar esquemáticamente de la siguiente manera:

PRIMERA FASE DEL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: PROYECTO DE PRODUCCIÓN (Parte III)

2009-09-26T21:13:00.000-04:30

En el inventario de máquinas por sección se hace un análisis de las máquinas y equipos disponibles en cada sección y sus respectivas capacidades de producción. La capacidad de producción es generalmente definida por la cantidad de producción (en piezas, metros, kilogramos, etc.) por período de tiempo (hora, día, semana, mes).
En el inventario de personal por sección se hace un análisis del personal y respectivos cargos ocupados por sección, lo cual proporciona una idea de la fuerza de trabajo existente. La fuerza de trabajo debe ser proporcional a la capacidad de producción, esto significa que el número de personal debe ser suficiente para operar las máquinas y equipos a fin de obtener la cantidad de producción en el período.
El inventario de existencias de materias primas permite una visión de las materias primas disponibles en existencias y de las necesidades de compra a corto y mediano plazo para garantizar la producción. La existencia de materias primas más las compras deben ser suficientes para abastecer el proceso productivo en el período considerado.

PRIMERA FASE DEL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: PROYECTO DE PRODUCCIÓN (Parte II)

2009-09-24T21:11:00.000-04:30

• Métodos y procedimientos de trabajo, así como cálculos de los tiempos de ejecución de las tareas a través de los boletines de operación, para conocer la forma en que debe realizarse el trabajo y cuál es su duración.
• Tamaño de los lotes económicos de producción, para conocer cuál es el volumen de producción ideal a ser realizado cada vez.

Cada uno de esos aspectos del sistema de producción de la empresa se detalla en inventarios o relaciones, como se muestra en las siguientes tablas.

PRIMERA FASE DEL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: PROYECTO DE PRODUCCIÓN (Parte I)

2009-09-22T21:10:00.000-04:30

También llamado de preproducción o planeación de operaciones, el proyecto de producción constituye la primera fase del planeamiento y control de la producción. En esta fase se busca definir el funcionamiento del sistema de producción y cuáles son sus dimensiones, para establecer los parámetros del planeamiento y control de la producción. El proyecto de producción, es relativamente permanente y sufre pocos cambios con el tiempo, a no ser que el sistema de producción sufra alteraciones por la adquisición de nuevas máquinas, más personal, nuevas tecnologías, etc., ya que todas las veces que ocurren tales cambios se altera el proyecto de producción. Este constituye un esquema básico que se fundamenta en los siguientes aspectos del sistema de producción de la empresa:
• Cantidad y características de las máquinas y equipos y de las baterías de máquinas en cada departamento o sección, para conocer la capacidad de producción de las máquinas de cada departamento o sección productiva de la empresa

• Cantidad de personal disponible, es decir, número efectivo de empleados y cargos ocupados en cada departamento o sección, para conocer la capacidad de trabajo de cada departamento o sección productiva. También son importantes el horario de trabajo y el sistema de incentivos de producción y su carga adicional de producción.
• Volumen de existencias y tipos de materias primas, así como procedimientos de requisición de materiales al almacén, para conocer la disponibilidad de insumos de producción.
• Características del producto/servicio a ser producido, su composición y lista de materiales que lo constituyen. La lista de materiales es generalmente acompañada por una gráfica de explosión del producto, es decir, una gráfica que muestra las diversas partes que componen un producto tal como si ellas estuviesen explotando de él.

FASES DEL PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

2009-09-20T21:07:00.000-04:30

Para funcionar satisfactoriamente, el planeamiento y control de la producción exige un enorme volumen de información. En realidad, el planeamiento y control de la producción recoge datos y produce información incesantemente. Es un centro de información para la producción. En tal sentido, el planeamiento y control de la producción presenta tres fases principales, como se representa en el siguiente esquema:

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN PRODUCCIÓN CONTINUA (Parte IV)

2009-09-18T21:00:00.000-04:30

En realidad, el planeamiento y control de la producción se hace bajo medida para cada encargo, en la producción bajo pedido; se hace por lotes y para el conjunto de lotes en la producción por lotes; se hace para el ejercicio mensual o anual en la producción continua. En el siguiente cuadro se muestra una visión simplificada de las tres situaciones:

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN PRODUCCIÓN CONTINUA (Parte III)

2009-09-16T20:06:00.000-04:30

La siguiente figura da una idea genérica de las principales características de cada uno de los sistemas de producción y sus influencias sobre los sistemas de planeamiento y control de la producción.
En resumen, los tres sistemas de producción constituyen grados diferentes de la línea que va desde la producción intermitente a la producción continua.

De esa manera, la producción por encargo es el sistema donde se presenta mayor discontinuidad en la producción, mientras que la producción continua es el sistema donde hay mayor continuidad en el proceso productivo. La producción por lotes representa el sistema intermedio, donde la discontinuidad y la continuidad se alternan. Esto significa que la discontinuidad de la producción por encargo influye sobre el planeamiento y control de la producción y alcanza la máxima regularidad en la producción continua.

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN PRODUCCIÓN CONTINUA (Parte II)

2009-09-14T20:05:00.000-04:30

• Como la producción continua es programada para largos períodos, permite dividir las operaciones de montaje en cantidad de trabajo para cada operario, con base en el tiempo estándar del ciclo de producción.
• Permite que los gastos en moldes, bolsas para herramientas y dispositivos de producción sean depreciados (recuperados contablemente) dentro de un período más largo, lo cual genera economía en los costos de producción.
• Facilita medidas para resolver rápidamente cualquier problema de paralización en el proceso de producción, ya sea por falta de material o mano de obra por mantenimiento de máquinas.
• Facilita la verificación diaria del rendimiento de producción en todos los puntos del proceso productivo, así como la realización de un inventario regular de las materias primas y materiales disponibles en existencia.
• Su éxito depende completamente de la planeación detallada que debe ser realizada antes de iniciar la producción de un nuevo producto.

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN PRODUCCIÓN CONTINUA (Parte I)

2009-09-12T19:58:00.000-04:30

La producción continua, también es llamada producción en serie o en línea. Es el sistema utilizado por empresas que producen un producto a ritmo acelerado durante largo tiempo y sin ninguna modificación. Las operaciones se ejecutan sin interrupción o cambio. La producción continua es posible cuando el número de máquinas necesarias para producir el producto en el límite de tiempo exigido es mayor que el número de operaciones necesarias para su producción. El planeamiento y control de la producción continuo coloca cada proceso de producción en secuencia lineal o en serie para que el material de producción se mueva de una máquina a otra continuamente y para que cuando se complete sea transportado hacia el punto en que se necesite para el montaje del producto final. La planeación y control de la producción en producción continua se hace anticipadamente y puede cubrir mayor extensión de tiempo. Generalmente, se diseña para cubrir cada período anual y explotar al máximo las posibilidades de los recursos de la empresa, proporcionando condiciones de eficiencia y eficacia.
Las principales características del planeamiento y control de la producción continua o en serie son las siguientes:

• Se basa en un producto que se mantiene en producción durante largo tiempo y sin cambios. Sus características son rígidamente especificadas y el proceso de producción se diseña detalladamente, lo que permite planear a largo plazo todos los materiales necesarios y la mano de obra involucrada.
• Facilita la planeación detallada y permite asegurar la llegada de materia prima necesaria exactamente en la cantidad suficiente y en el tiempo previsto.
• Se basa en máquinas y herramientas altamente especializadas y dispuestas en formación lineal y secuencial para la producción de cada componente del producto final. Ello asegura un alto grado de estandarización de máquinas y herramientas, de materias primas y materiales y de métodos de trabajo.

PROGRAMACIÓN LINEAL PARA LA PLANEACIÓN AGREGADA (Parte II)

2009-08-14T21:12:00.001-04:30

Nuevamente, las variables de decisión son la cantidad a producir, el número de trabajadores que deben contratarse o despedirse, y los niveles de inventario y faltantes. Formalmente, se tiene:
Pt: número de unidades producidas en el período t.
Wt: número de trabajadores disponibles en el período t.
Ht: número de trabajadores contratados en el período t.
Lt: número de trabajadores despedidos en el período t.
It: número de unidades en inventario al final del período t.
Bt: número de unidades faltantes al final del período t.
Se debe recordar que la programación lineal supone que todas las variables son continuamente divisibles. Así, la solución puede producir 23.56 unidades en un determinado mes. Aunque puede ser imposible producir 0.56 unidades, las unidades agregadas son ficticias, así que tal vez no sea importante. Por otro lado, redondear números grandes puede ser aceptable. Sin embargo, si la solución es contratar 1.5 trabajadores, puede tenerse un problema. Con frecuencia se pueden obtener resultados satisfactorios redondeando y usando el sentido común. De otra manera, se puede usar un paquete de programación entera, desafortunadamente son mucho más difíciles de resolver, y por lo tanto limitan el tamaño de los problemas que tienen solución.

PROGRAMACIÓN LINEAL PARA LA PLANEACIÓN AGREGADA (Parte I)

2009-08-12T21:08:00.001-04:30

La programación lineal es adecuada para determinar el mejor plan agregado. Hanssmann y Hess, fueron los primeros en formular la planeación agregada como un modelo de programación lineal. Para formalizar el modelo de planeación se debe introducir una notación definida. Se pueden definir los parámetros del problema como:
T: longitud de planeación, en períodos
t: índice de periodos, t = 1,2, …., T
Dt: pronóstico del número de unidades demandadas en el período t.
nt : número de unidades que puede hacer un trabajador en el período t.
CPt: costo de producir una unidad en el período t.
CWt: costo de un trabajador en el período t.
CHt: costo de contratar un trabajador en el período t.
CLt: costo de despedir un trabajador en el período t.
CIt: costo de mantener una unidad en inventario durante el período t.
CBt: costo del faltante de una unidad durante el período t.

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – UN RESUMEN

2009-08-10T21:08:00.000-04:30

Resumen de los métodos de planeación agregada con hoja de cálculo

Los métodos con hoja de cálculo son bastante útiles porque pueden considerar otros factores; es sencillo aumentar renglones para representar el tiempo extra o la subcontratación. La mayor desventaja de la hoja de cálculo es que son métodos de prueba y error. Así, la calidad del plan depende de la creatividad de la persona que usa la hoja de cálculo. La ventaja es que quien planea puede ver de inmediato el impacto del plan y cambiarlo fácilmente.
Una alternativa de los enfoques de prueba y error con una hoja de cálculo es usar programación lineal. De hecho, muchas hojas de cálculo tienen anexos de programación lineal para que la hoja establezca los datos para el modelo. Estos métodos determinan un plan de costo mínimo. Para problemas grandes, se usan programas especializados para la solución de programación lineal en lugar de las hojas de cálculo.

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – COMPARACIÓN DE PLANES

2009-08-08T21:05:00.001-04:30

Con anterioridad se examinaron cuatro planes: inventario cero, fuerza de trabajo constante con faltantes, fuerza de trabajo constante sin faltantes y un plan mixto. La Tabla No. 7, muestra información sobre el costo y los empleados para cada uno. El plan mixto es el menos costoso y lo más probable es que sea el preferido. Sin embargo, otros planes terminan con niveles de empleados distintos, por lo que la demanda anticipada más adelante puede afectar el plan que se elija. Si se tiene el nivel de fuerza de trabajo deseado al final de junio, se puede agregar el costo de ajustar el número de trabajadores en cada plan al costo total. Para obtener 40 trabajadores para julio, se deberá contratar siete, uno, cero o cinco para los cuatro planes, respectivamente.
Los cambios en los niveles de mano de obra pueden dificultar la contratación. Pueden ser aceptables costos más altos a cambio de empleo estable. Además, para un horizonte dinámico, el término del horizonte puede no tener un gran efecto sobre las decisiones para el período.

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – PLANES MIXTOS

2009-08-06T21:04:00.002-04:30

Lo visto anteriormente sólo ha considerado estrategias puras. Por lo general, los planes mixtos que permiten inventarios, órdenes atrasadas y fuerza de trabajo variable son superiores a las estrategias puras.
La Tabla No. 6, describe un ejemplo de un plan mixto. El número de trabajadores usado en este plan es una estimación basada en los planes de inventario cero y fuerza de trabajo nivelada.
El plan de inventario cero despedía dos trabajadores en enero y contrataba nueve en febrero. En lugar de despedir trabajadores al principio, se contratan tres, lo que da un total de 38 trabajadores en enero. Al igual que en el plan de fuerza de trabajo nivelada, el inventario satisface la demanda de meses posteriores. En marzo, se contratan otros cuatro empleados para cubrir el incremento de la demanda en marzo y abril. En mayo se despiden siete por la reducción en la demanda de mayo y junio.
El costo del plan mixto es de 605180 $, y termina con 35 trabajadores y sin inventarios. Obsérvese que este plan permite faltantes; despedir a seis trabajadores en mayo eliminaría estos faltantes pero aumentaría el costo.
Con la hoja de cálculo, es sencillo cambiar el número de trabajadores para determinar el costo de los diferentes planes. Sin embargo, encontrar el plan menos costoso por prueba y error estará sujeto tanto a la suerte, como a la cantidad de tiempo disponible para generar planes alternativos.

Producción = 4 unidades/trabajador/día
Costo de contratación = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte IX)

2009-06-24T12:01:00.000-04:30

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA (continuación)

En enero se produce con toda la capacidad, que es menor que la demanda. El exceso de producción de enero cubre la demanda de estos meses. En abril se produce solo lo suficiente para satisfacer la demanda y el inventario es cero. Después de abril, al producir con toda capacidad se forma un inventario, por lo que se produce sólo la demanda. Cualquier mes requiere el máximo número de trabajadores termina con inventario cero. Después de ese mes se produce para almacenar si un mes posterior se necesita el máximo número de trabajadores. La tabla 5 muestra los cálculos para el plan de fuerza de trabajo constante sin faltantes. Al final de junio, no hay inventario, se tienen 40 personas y el costo de los seis meses es 627800 $.

Tabla 3. Producción constante órdenes atrasadas

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte VIII)

2009-06-20T11:57:00.000-04:30

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA (continuación)

¿Qué debe hacerse si no se permiten faltantes? Si se divide la demanda total entre los días de trabajo y se multiplica por los engranes diarios, se obtiene el número de trabajadores par producir todas las unidades a lo largo del horizonte; pero es necesario tener suficientes trabajadores cada mes. Entonces la producción acumulada debe ser igual o exceder la demanda acumulada para cada período. Para obtener el número de trabajadores necesario par un período acumulado, se divide la producción acumulada entre las unidades producidas por trabajador.
Trabajadores (acumulado) = demanda acumulada / (días acumulados * unidades/trabajador/día)

En enero la demanda acumulada es 2760 y los días acumulados son 21, entonces se necesitan:
2760/(21*4) = 32.86 trabajadores
O 33 trabajadores.
En febrero se tiene:
(2760+3320) / ((21+20)*4) = 6080 / (41*4) = 37.07 trabajadores
Es decir, se necesitan 38 trabajadores en los dos primeros meses para asegurar que no habrá faltantes. La tabla 4 muestra los resultados para todo el horizonte de planeación. El número máximo de trabajadores es 40 (de enero a abril), o sea, el plan de fuerza de trabajo nivelada pide 40 trabajadores cada mes.
Tabla 3. Producción constante órdenes atrasadas

Producción = 4 unidades/trabajador/día
Costo de contratación = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte VII)

2009-06-18T11:35:00.000-04:30

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA (continuación)
Se contratan cuatro trabajadores en enero y se produce la cantidad máxima.
4*21*39 =3276 engranes
En enero, se produce más que la demanda por lo que quedará inventario. Para enero se tienen 3276 producidas (renglón 12) -2760 vendidas (renglón 3) = 516 en inventario (renglón 13).
Mantener una unidad en inventario durante un mes cuesta 5 $; el costo de almacenaje será:
5 $ *516 = 2580 $ (renglón 14)
El inventario de febrero es el inventario de enero más la producción de febrero menos la demanda de febrero:
516 + (4*20*39)-3320 = 316
Obsérvese que la producción es mayor que la demanda porque se necesitan más de 38 trabajadores para fabricar 19760 engranes en 6 meses.
Este enfoque no considera el tiempo en que la demanda es pico. En marzo, el inventario (renglón 13) baja a -66. La producción acumulada durante marzo fue menor que la demanda acumulada; se vendió más de lo que se produjo. El inventario negativo, llamado órdenes atrasadas o faltantes, se fabricará y enviará más adelante. Si el costo de una orden atrasada es 15 $/unidad/mes, el costo para marzo es:
15 $ *66 = 990 $
La producción de junio es 2978, que cubre la demanda para junio y los faltantes de mayo. El plan termina sin inventario, 39 trabajadores y un costo de 616790 $. En contraste con el plan de inventario cero, este plan tiene una fuerza de trabajo constante e inventario variable. Minimiza los costos de contratación y despido, pero aumenta el costo de almacenaje y de faltantes.

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo (Parte VI)

2009-06-16T11:31:00.001-04:30

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA
A continuación se estudia otro extremo, un plan de fuerza de trabajo nivelada. Usa el inventario producido en períodos no pico para satisfacer la demanda de los períodos pico y se llama plan de producción nivelada o de fuerza de trabajo constante, porque se usa el mismo número de trabajadores en todos los períodos.
Dividiendo la demanda para todo el horizonte entre los engranes que puede producir un trabajador en ese horizonte, se obtiene el número constante de trabajadores necesario. Dado que un trabajador hace cuatro engranes al día, en el horizonte de planeación (129 días) se necesitan 39 trabajadores todo el tiempo (19670/(4*129)) = 38.12. Al usar siempre 39 trabajadores en la hoja de cálculo se obtienen los resultados de la tabla 3.

Tabla 3. Producción constante órdenes atrasadas

DECISIONES ESTRATÉGICAS DE OPERACIONES (Parte II)

2009-05-26T13:08:00.000-04:30

Decisiones sobre distribución de planta:

Disposición en planta de los componentes del proceso productivo y sus áreas auxiliares, etc.
Decisiones sobre calidad:
Definición de criterios y políticas de calidad, qué norma seguir, búsqueda de certificaciones, etc.
Decisiones sobre planificación y control:
Planificación y control de la producción, de los inventarios, de las compras, de la capacidad; decisiones sobre los sistemas a usar para planificar y controlar.
Decisiones sobre aprovisionamiento:
Estudio de la logística de operaciones: de abastecimiento, de transformación y de distribución; sistemas justo a tiempo, kanban, etc.
Decisiones sobre personal:
Formas de selección, contratación, gestión operativa, formación, promoción y despido del personal.

DECISIONES ESTRATÉGICAS DE OPERACIONES (Parte I)

2009-05-25T13:06:00.000-04:30

Las estrategias de operaciones son directrices que ayudan a elegir cursos de acción adecuados para alcanzar las metas que la organización se ha fijado. Esas estrategias deben ser conducentes a los objetivos generales de la organización y tienen la mayor importancia, porque acarrean consecuencias para toda la organización y son el origen de las políticas de empresa y de todo el resto de la planificación.
En ese marco deben tomarse muchas decisiones estratégicas de operaciones. Los principales tipos de decisiones son los siguientes:
Decisiones sobre productos (¿qué producir?):
Selección de productos nuevos, modificación de productos existentes, diseño y cambio de diseño de productos.
Decisiones sobre proceso (¿cómo producir?):
Elección de la configuración productiva, selección y diseño del proceso.
Decisiones sobre tecnología:
Muy vinculadas con la anterior, constituyen el pro- ceso de selección de la tecnología adecuada para ciertas condiciones de producto- proceso - cantidad, complementadas luego con los análisis de la llamada Ingeniería del Valor (simplificación y fabricabilidad).
Decisiones sobre capacidad:
Estudio de la demanda inmediata y futura posible, teniendo en cuenta la capacidad de crecimiento, las prioridades competitivas y las posibilidades de financiación.
Decisiones sobre localización:
Dónde instalarse: cerca de los factores de la producción, cerca de los mercados, u otras alternativas.

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN SERVICIOS (Parte II)

2009-05-23T13:05:00.000-04:30

Segunda etapa

Etapa “rutinaria”, mediocre y poco inspirada; con una calidad que satisface a los clientes solo en una o dos dimensiones consideradas clave; actualización tecnológica solo para ahorrar costos; fuerza laboral vista como un recurso eficiente y disciplinado y una gerencia dedicada fundamentalmente al control del proceso.
Tercera etapa
Etapa de competencia distintiva, con enfoque en el cliente y actuación sobresaliente; una calidad multidimensional que supera las expectativas de los clientes; uso de la tecnología para mejorar el servicio; fuerza laboral flexible, que elige entre procedimientos alternativos y una gerencia que escucha a los clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.
Cuarta etapa
Etapa de “servicio de clase mundial”, con aprendizaje e innovación y excelencia en el servicio a niveles muy superiores a la competencia; una calidad de mejora continua, que busca desafíos y eleva las expectativas de los clientes; con uso de la tecnología como fuente de ventajas y creación de capacidades que otros no pueden alcanzar; con una fuerza laboral innovadora, que crea nuevos procedimientos y una gerencia orientadora, fuente permanente de nuevas ideas.
Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones o unidades de servicio ubicadas en diversas etapas. Una empresa puede ser muy competitiva aunque no se destaque en todas las dimensiones, pero tiene prestaciones excepcionales en factores críticos para su éxito. Las etapas de la competitividad siguen la secuencia indicada pero varia mucho la rapidez o lentitud con que se las recorre, y, desde luego, no hay certeza a priori de llegar a los niveles más altos.

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN SERVICIOS (Parte I)

2009-05-22T13:04:00.000-04:30

En general, muchos conceptos y criterios desarrollados para la estrategia de operaciones de manufactura son aplicables en las empresas de servicios, aunque en este caso la estrategia de operaciones suele identificarse, prácticamente, con la estrategia corporativa general, ya que en muchos casos el sistema de producción y entrega de servicios es la empresa en su casi totalidad.
Por ejemplo, las empresas de servicios pueden usar el esquema de planta dentro de la planta (PWP), como en el caso de hospitales organizados por servicios diferenciados (unidad coronaria, oncológica, nefrología, maternidad, rehabilitación, etc.) o el caso de almacenes organizados en departamentos por familias de productos, cada uno con su propia estrategia, etc.
Del mismo modo, la noción de criterios captadores de pedidos y criterios calificadores de pedidos también pueden usarse en empresas de servicios. En un banco, por ejemplo, pueden ser criterios calificadores la buena localización, la disponibilidad de cajeros y funcionarios de créditos, la abundancia de cajeros automáticos, etc. Criterios captadores de pedidos pueden ser los servicios basados en relaciones personales y la actividad orientada a los clientes.
En empresas de servicios, las operaciones contribuyen decididamente al logro de la competitividad. Para el análisis de casos concretos puede ser útil la noción de las cuatro etapas típicas de la evolución de la competitividad en empresas de servicios.
Primera etapa
Etapa “disponible para el servicio”, con bajo desempeño y operatividad re- activa; calidad muy variable y secundaria al costo; tecnología de supervivencia; fuerza laboral vista como una restricción negativa y el control de los empleados como función gerencial básica.

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN MANUFACTURA (Parte II)

2009-05-21T13:04:00.000-04:30

En síntesis, los objetivos de la construcción de una estrategia de operaciones son:

 Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en requerimientos de desempeño específicos para las operaciones.
 Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y empresariales sean suficientes para cumplir esos requerimientos.

Sobre esa orientación general, los pasos a dar para desarrollar esas prioridades son:

 Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.
 Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de utilidad de cada grupo de productos.
 Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de pedidos de cada grupo de productos.
 Convertir los criterios captadores de pedidos en específicos requerimientos de desempeño.

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN MANUFACTURA (Parte I)

2009-05-20T13:01:00.000-04:30

Varios estudiosos hacen notar que la estrategia de operaciones no funciona en el vacío. Esta verticalmente vinculada al cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con las otras partes de la empresa, o sea con los recursos empresariales que permitirán satisfacer esas necesidades; todo ello en- marcado por la visión estratégica de la empresa, que identifica el mercado al que se quiere acceder, la línea de productos de la firma, su negocio básico y sus capacidades operativas.
La elección de un mercado es difícil pero necesaria, y puede significar el abandono de ciertos negocios o segmentos de clientes, por considerarlos poco rentables o difíciles de atender en función de las capacidades propias. Especialmente, es fundamental definir las capacidades básicas (o competencias) que son las habilidades o fortalezas que distinguen a una empresa de sus competidoras.
El proceso general de la configuración y realización de una estrategia de operaciones comienza, pues, con la determinación de las necesidades y requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades de desempeño de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben deducir las prioridades requeridas por las operaciones. Esto permite analizar la viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de los proveedores. A esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales como I & D, CIM, JIT, TQM, y la Logística Integrada; así como las llamadas “plataformas de soporte” de la empresa: Finanzas, Recursos Humanos y Sistemas de Información.