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INVESTIGACIÓN O METODOLOGÍA DE TRABAJO DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS.

2011-08-13T22:05:00.001-03:00

Concepto.

Las actividades de O y S pueden aplicarse al estudio de las organizaciones en su totalidad o a una unidad o procedimiento de ella. El trabajo de investigación puede abarcar a todo el sistema, o a un subsistema, de la empresa.

Metodología

La metodología de investigación de O y S comprende una serie de etapas, donde podemos distinguir tres etapas básicas que se subdividen. Ellas son :

INVESTIGACIÓN:

Definición de objetivo
Reconocimiento o Pre diagnóstico
Planeamiento y Organización de Tareas
Presupuestación
Relevamientos de Datos
Análisis de Datos

DISEÑO:

Diseño
Informe

PUESTA EN MARCHA:

Implantación
Evaluación y Seguimiento.

Estas etapas están sumamente interrelacionadas por lo cual muchas veces se superponen, por ejemplo en la misma medida que recopilamos datos realizamos el análisis de los mismos.

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

El objetivo puede tener tres orígenes:

A iniciativa del sector de Organización y Sistemas.
A iniciativa de la línea a nivel operativo que solicita apoyo para solucionar algún problema.
Por pedido de los niveles gerenciales que solicitan mejoras en determinadas unidades o procedimientos

Si bien es cierto que a esta etapa se le denomina también “Mandato” este término sólo se ajusta cuando surge a iniciativa de los niveles gerenciales. De momento en que se presenta la necesidad de realizar un estudio por la unidad de O y S se deberá:

Identificar cuáles son las causas de la investigación.
Determinar las metas que se desean alcanzar.
Definir el ámbito de trabajo (superior e inferior).
Determinar las restricciones del trabajo (que es lo que debe hacerse, limitaciones legales, etc.)
Condiciones que se deben imponer para una realización exitosa de la investigación (ejemplo libre acceso a la información).

Causas de la Investigación

Las causas puedes ser de distinta índole, como ser:

Costo. Se considera muy elevado en un sector o en la totalidad del sistema.
Procedimientos. Que pueden ser muy complicados.
Errores. Se presenten en forma excesiva en alguna operación.
Controles. Escasos, inadecuados, excesivos, que se entienda necesario modificar o incentivar.
Nuevas Necesidades. Que surgen y hay que satisfacerlas.
Información. Que llega con retraso, dificultades en las comunicaciones.
Innovación. Que se desean hacer.
Definir Tareas. Que tengan relación con descripciones de cargos, medición de trabajo, etc. que se hagan como paso previo para otra tarea.
Decisiones Defectuosas. Tomadas en base a procedimientos vigentes.
Atraso Permanente. En el cumplimiento del trabajo.

Determinación de Metas.

Establecemos metas tentativas, provisorias en una primera instancia, ya que no se contará con todos los elementos como para especificarlas, y durante el desarrollo de la tarea serán reajustados los objetivos.

Determinar el Ámbito de Alcnce.

Se debe determinar la amplitud del trabajo y la profundidad del mismo, po ejemplo hasta qué nivel de la estructura se va investigar y si se analizaran todos a algunos procedimientos.

Identificar las Restricciones.

Antes de comenzar el analista de O y S se planteará que restricciones existen como por ejemplo en cuanto a gastos o personas que no se puedan entrevistar, etc.

Condiciones Necesarias.

Se debe convenir con la Dirección de la empresa las condiciones para que la investigación tenga éxito.

RECONOCIMIENTO o PREDIAGNOSTICO.

Es un estudio preliminar que implica entrar en contacto con el mundo empírico, con el objetivo de la investigación.

Es el primer contacto donde no se va al detalle, es un estudio general.

El reconocimiento se hace para:

Ver si el problema existe en relación con la meta que hemos fijado, si el objetivo de la investigación fue bien planeado.
Tomar contacto con los funcionarios para calificar el grado de colaboración.
Estimar el volumen de información que se debe obtener y qué tiempo nos va a demandar.
En la medida en que se vayan viendo los problemas habrá que verificarlos, clasificarlos a efecto de fijar prioridades

Información básica que se solicita.

Documentos Constitucionales, legales y reglamentarios vigentes.
Organigramas (si no lo hay habrá que redactarlo).
Precisar los objetivos de cada sector.
Manual de Funciones (para ver la forma de división del trabajo).
Nómina del personal distribuido por el sector.
Datos del personal, capacitación, etc.
Manual de Procedimientos que existan.
Sistemas de control existentes.
Calidad del personal de supervisión.
Documentos presupuestarios.
Tipo de relaciones externas: Público en general, clientela de la unidad u organismo. ŸUnidades de la empresa con quienes se relaciona. Que alimentan de información a la unidad y a los usuarios del producto que elabora la unidad.

PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIÓN DE LAS TAREAS.

Haremos el análisis de la información básica obtenida tratando de identificar la veracidad de los datos que nos han proporcionado. Es muy probable que los datos obtenidos a través de los manuales de funciones y procedimientos así como el organigrama sean una realidad teórica distorsionada por la realidad operativa y las relaciones informales.

En esta etapa tendremos que definir:

Cantidad y calidad de información a recoger.
Por dónde vamos a comenzar las actividades, es decir: Por sector: tomando como base un sector y analizar todos los procedimientos que se realicen en él. Por procedimientos: tomando como base un procedimientos y lo analizamos en el correr de todos sus pasos por los distintos sectores que lo comprendan.
Etapas en que se dividirá la investigación y resultados esperados en cada una.
Responsabilidad que se le asignará a los supervisores en los referente a seguimiento de la información, control de veracidad, etc.
Informes periódicos sobre el avance de las tareas.
Determinación de medios a utilizar para el relevamiento de la información. Estos medios pueden ser: Entrevista personal. Encuesta escrita. Análisis de documentación. Observación.

La entrevista personal y la encuesta escrita nos permiten obtener información mientras que el análisis de documentos y la observación nos permita validarla.

PRESUPUESTACIÓN

Se deberá presupuestar el costo de la realización de la investigación ya sea este trabajo realizado por una unidad externa como interna.

Los costos a tener en cuenta son:

Honorarios de profesionales analistas, capacitadores, etc.
Materiales (informes, impresión de formularios, materiales para la capacitación de personal, etc.
Gastos generales
Gastos de implantación del nuevo sistema.

RELEVAMIENTO.

La información a reunir en esta etapa tiene relación con el planeamiento y definición de objetivos.

Como ya hemos visto, los medios de recopilar información son las entrevista personal y la encuesta escrita. Estos medios cuentan con ventajas y desventajas que pasaremos a detallar.

Entrevista Personal

Ventajas:

Flexibilidad en su desarrollo.
Oportunidad de entrar en contacto personal con los funcionarios.
Se puede obtener información adicional importante

Desventajas

Costo muy elevado por la cantidad de horas-hombre analista.
Tiempo que insume cada una y en total si se trata de un trabajo de magnitud.

Encuesta Escrita

Ventajas:

Rapidez con que se obtiene la información.
Posibilidad de aplicar a un gran número de personas

Desventajas:

La gente no reproduce con fidelidad sus operaciones.
Se obtiene la información que se ha solicitado y no más

Cuando se realiza una entrevista es conveniente destacar cual es la mejor postura del analista para el mejor logro:

Escuchar más que hablar.
Tratar de averiguar algo acerca del entrevistado.
Determinar el tiempo a destinar a cada entrevista.
No criticar sistemas y procedimientos vigentes.
No adelantar soluciones.
No entrevistara funcionarios sin antes haber obtenido autorización de su superior.
Fijar día y hora de entrevista tratando de que no resienta el trabajo habitual.

Alcance de la Investigación.

Va a variar según los problemas planteados y el tipo de organización. Pero hay datos generales a analizar que deberemos siempre tener en cuenta

Objetivos de las Unidades.-Se deberán dejar establecidos por escrito los objetivos de las unidades de la organización así como los procedimientos; los cuales se compararán con la lista de actividades para asegurarse de que cada unidad los esta logrando y contribuyendo al logro del objetivo general

Estructura de la Organización.- Se estudiará el organigrama de la institución comparándole con la realidad existente en lo que tiene que ver con las relaciones entre las distintas unidades. Si no lo hubiera se confeccionará uno con los datos que nos proporcionen el cual podrá estar sujeto a cambios al final de la investigación

Funciones asignadas y Responsabilidades Asumidas.- Muchas veces resulta difícil precisar las funciones y responsabilidades de cada empleado, ellos generalmente no lo tienen claro o no lo saben explicar claramente. Cuanto más alto es el nivel jerárquico del trabajador más le cuesta definir sus funciones y responsabilidades debido a que la mayor parte del tiempo se dedica a actividades de difícil medición y registración. Si existe en la organización una lista con las funciones y responsabilidades nos servirá como punto de partida para comparar con los hechos. Ya que es habitual encontrarse con diferencias entre los trabajos asignados formalmente y los que se desarrollan en la realidad.
Es de gran importancia determinar el grado de delegación de autoridad que se da en cada unidad. Tenemos que tener presente que la delegación de autoridad motiva al personal permitiendo que este ejerza la iniciativa.

Procedimientos que se realizan y Formularios que se utilizan.- Tanto los procedimientos administrativos como los fabriles se deberán estudiar con el fin de determinar sin los mismos son correctos o se pueden mejorar o simplificar. El estudio de procedimientos conlleva el estudio de formularios, dado que éstos deben diseñarse en función de los procedimientos.

Registros que se llevan.- Los registros son información que puede ser utilizada por más de una unidad de la organización por lo que tendremos que tenerse en cuenta el objetivo, el valor y necesidad de las anotaciones que se deban hacer para que esa información pueda se útil.

Volumen de trabajo, Tiempo que se invierte y Frecuencia. No sólo debemos conocer las actividades desarrolladas dentro de la organización y la forma en que se efectúan los trabajos, sino también debemos saber con qué frecuencia se realizan, el volumen y el tiempo que insume la ejecución y los costos.Para lo cual es necesario saber:

Cantidad de trabajo que ingresa, que egresa y que se encuentra atrasado dividido de acuerdo con los tipo de trabajo que se desarrollen.
Cantidad de personal que desarrolla las actividades, dividido por sectores.
Tiempos empleados, parciales y totales, en las actividades tanto en circunstancias normales como extraordinarias.
Tiempo invertido en las principales fases del proceso por ejemplo en preparación, transporte, etc.
Costos en cuanto a personal, equipos, materiales, en un trabajo específico o total en un tiempo determinado.
Frecuencia y periodicidad de los procedimientos.

Condiciones en que se realiza el trabajo y Equipo que se utiliza. Las condiciones físicas de trabajo, es decir, el local, los equipos, la distribución, se deben tener en cuenta dado que influyen en la eficiencia hay que tener en cuenta el estudio de la economía de movimientos

Necesidades del público o usuarios. Los procedimientos a seguir en lo que tiene que ver con los trámites no sólo se deben estudiar desde la óptica de quienes lo llevan a cabo sino también de los usuarios.

ANÁLISIS

En esta etapa tendremos que tener presente estos cuatro preceptos:

No aceptar nada como verdadero si no se prueba con certeza su autenticidad. Deberemos realizar un análisis objetivo de los hecho, de las personas, etc. sin ningún tipo de influencia.
Dividir cada una de las dificultades que se examinan en tantas partes como sea posible y necesario para su mejor solución. La dificultad es sinónimo de complejidad. Por lo que deberemos limitar el problema a una sola alternativa, una decisión entre dos posibilidades (si – no).
Llevar un orden, yendo de lo más simple a lo más complejo. Debemos ir de lo particular a lo más general.
Realizar constantes revisiones para no omitir nada. No debemos omitir nada, examinar todo, tener un conocimiento completo y detallado y también contar la cantidad y el número de casos.

DISEÑO

La presentación del nuevo diseño se hace en términos generales, no se entra en detalles. Se presentan uno o varios diagramas del nuevo sistema.

En el diseño vamos a tener:

Recomendaciones de eliminación de procesos o de pasos en el proceso que se consideren innecesarios.
Recomendaciones de adicionales, de pasos adicionales en un proceso o de un formulario adicional a incluir.
Recomendaciones de modificaciones en los procesos, formularios, registros, etc

INFORME

En esta etapa el analista presenta sus conclusiones a la Dirección. Deberá asegurarse de que se comprenda claramente la idea y especificando los beneficios que se esperan obtener.

El informe puede presentarse en forma verbal o escrita según la magnitud de la investigación. De ser escrita puede hacerse en forma de memorando general o informe inextenso.

IMPLANTACIÓN

La implantación se debe hacer de forma gradual para ver si presentan dificultades, las que deberemos corregir con el fin de lograr con éxito la puesta en marcha de los cambios.

La forma de hacer una implantación es mediante una prueba piloto, explicando previamente a los empleados las nuevas tareas que deben ejecutar.

Si esta experiencia presenta dificultades deberemos hacer las correcciones necesarias. Si por el contrario funciona bien haremos la implantación masiva haciendo una puesta en paralelo de ambos sistemas el vigente y el propuesto. Para luego ir mediante un plan establecido realizando la transferencia del sistema vigente al propuesto así como un retiro gradual del sistema actual.

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Pasada la etapa de implantación, se entrega a la línea para que continúe, pero generalmente en este pasaje aparecen desajustes por lo que la unidad de O y S brindará apoyo.

Después de esta etapa, los analistas realizarán una evaluación general.

PERFIL DEL ANALISTA DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

2011-08-10T21:06:00.000-03:00

Condiciones Generales.

Para que un analista de O y S ejerza satisfactoriamente su función, determinados requisitos se vuelven indispensables, estos son:

Poseer conocimientos especializados sobre procedimientos, métodos, técnicas e instrumentos administrativos.
Poseer capacidad de análisis y síntesis en proporciones superiores a las que normalmente se exige como media de los administradores.
Ser creativo, hábil y autoconfiable.
Poseer facilidades para las relaciones humanas.
Saber oír, observar, argumentar e influir en terceros.

Condiciones Particulares:

ANALIZADOR. Es importante esta condición cuando se trata de recopilación de datos; saber cuales son los que debe anotar para su posterior análisis.

ORIENTADOR. El trabajo de O y S es racional; exige una secuencia lógica por lo que consecuentemente el analista debe ordenar tosa su actividad, con el objetivo de obtener resultados positivos.

PERCEPTIVO. Habilidad para daber si todos los datos recogidos son útiles y cuales debe obtener.

BUEN OYENTE. Debe saber oír, más que saber interrogar. A la primer pregunta, debe seguir las respuesta del entrevistado y no interrumpirlo en su relato.

CREADOR e INNOVADOR. Ver las soluciones a medida que estudia los problemas y analizar los datos. Crear mejores condiciones de funcionamiento de las unidades de la empresa ya que no se debe canalizar por el cambio mismo sino innovar para lograr mayor eficiencia.

VENDEDOR. El analista debe tratar de ganar la aprobación de su trabajo y la colaboración para implementar sistemas y procedimientos. Para ello hace falta: espíritu conciliador, tacto, comprensión y paciencia.

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS.

2011-08-09T18:17:00.001-03:00

Concepto.

Procurando un mayor grado de eficiencia, así como un mayor nivel de productividad en el trabajo, se ha ido elaborando principios y teorías.

Este movimiento fue sustentado por dos corrientes: el “TAYLORISMO” y el “FAYOLISMO”, pero dado que las técnicas desarrolladas por Taylor y Fayol están dirigidas fundamentalmente a las actividades industriales, fue necesario adaptarlas al campo administrativo.

De esta adaptación al campo administrativo surgió un conjunto de principios y de normas que se conocen actualmente como técnicas de ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS.

Las técnicas de O y M se desarrollan rápidamente en la industria, y el mundo de los negocios y las empresas han venido creando dentro de las estructuras unidades dedicadas al mejoramiento administrativo.

Uno de los principales referentes que utiliza O y M son los principios establecidos por la ciencia de la administración, como por ejemplo: Principio de Unidad de Mando, de Ámbito o Área de Control, etc.

El nombre clásico de O y M ha ido cambiando, siendo los más comunes RACIONALIZACIÓN u ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS.

Definición

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS ES LA FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN QUE SE OCUPA DE ANALIZAR LOS PROBLEMAS DE ESTRUCTURA Y PROCEDIMIENTOS DE UNA EMPRESA A FIN DE SOLUCIONARLOS, PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS DEFINIDOS.

Funciones de la Unidad de O y S

Las funciones de O y S han sido descriptas de muy diversas maneras, siempre en torno al concepto funcional de asesoría. Algunas de ellas son:

Preparar un plan de organización y mantenerlo actualizado, adaptándolo a las nuevas necesidades
Revisar y diseñar las estructuras organizativas, de forma que se logren los fines de la institución en la manera más efectiva.
Analizar y proponer mejoras de métodos y procedimientos.
Colaborar con los técnicos competentes (Arquitectos e Ingenieros) en los estudios de distribución de plantas e instalaciones físicas de oficinas.
Realizar evaluaciones previas a la adquisición y durante la utilización de mobiliario, máquinas y demás equipos de oficina.
Fomentar la normalización administrativa, elaborando manuales de organización y funciones, sistemas y procedimientos.

Características.

Las actividades de O y S se basan en CONVENCER y no imponer, para ello se debe:

Dar participación en los estudios

Respetar las opiniones de las personas afectadas directamente por los cambios.

Demostrar claramente las ventajas que pueden derivarse de los cambios.

Crear un clima favorable hacia la aceptación del cambio, reconociendo la importancia del elemento humano en toda situación de cambio.

Alternativas respecto a quién realiza las Funciones de O y S

Las funciones de O y S pueden ser desarrolladas a través de una Asesoría Interna o Externa

ASESORÍA EXTERNA (cuando la organización contrata asesores externos, Técnicos que no pertenecen a la empresa)

Ventajas

Objetividad e independencia de criterios por no ser empleados de la empresa.

Alta especialización y experiencia en O y S por conocimiento de otras empresas

El asesor externo puede llegar a ejercer mayor influencia para que se acepten sus sugerencias por su reconocida idoneidad en la materia.

Desventajas

No conoce la realidad de la empresa. Necesita tiempo para interiorizarse.

Su costo es oneroso para la empresa, el empresario trata de desprenderse rápidamente del asesor externo, aún antes de la puesta en práctica de las sugerencias. Hay que tener presente que siempre es conveniente que el asesor este presente en la puesta en práctica.

Van ser mucho más resistidos por el personal.

ASESORÍA INTERNA (la unidad está dentro de la organización, los Técnicos pertenecen a la empresa)

Ventajas

Dicha unidad se dedica "full time" a la tarea de O y S.

Existe un buen conocimiento de la empresa por parte del personal obocado a las tareas de O y S.

Puede participar en todas las etapas del proceso, desde el estudio hasta la implantación y seguimiento de los cambios.

Desventajas

Puede haber pugna de intereses.

Puede haber dificultades por la falta de experiencia, conocimiento de otras empresas.

De lo expuesto surge como la solución más conveniente, siempre que el tipo de empresa lo amerite por su tamaño, cantidad de empleados, la creación de una unidad de O y S ya que la reorganización administrativa es un proceso constante de mejora, es un proceso de funcionamiento continuo.

No se trata sólo de curar sino también de prevenir.

Ubicación Jerárquica y sus Relaciones.

La unidad de O y S debe ser ubicada en la estructura de la empresa al mayor nivel ejecutivo, en relación directa de dependencia de la Gerencia General o Administrador General de la empresa ya sea privada o pública.

En cualquiera de los casos tendrá carácter exclusivamente asesor.

Se recomienda la ubicación a ese nivel para que su acción pueda desarrollarse sin tropiezos. Si se le ubicara en niveles más bajos, ya sea a nivel de división o departamento, su área de acción se reducirá exclusivamente a esta unidad.

Pero se puede tener una unidad de O y S a nivel de la Gerencia General y otra unidad de O y S a nivel de divisiones en donde están ubicadas, pero funcionalmente, técnicamente, recibirán lineamientos de la unidad ubicada

2011-08-01T10:30:00.002-03:00

PLANIFICACIÓN

“Ningún viento es favorable para el que no sabe a donde va”

Séneca

Concepto.

Es una función que realiza toda persona y que consiste en la toma de decisiones que afectaran en el futuro.

Definición.

Es un proceso racional
Condicionado por tiempo e información
Proyectado al futuro
Mediante el cual se determina: que medios son necesarios y de que manera deben ser utilizados para alcanzar los OBJETIVOS.

Naturaleza o Propósitos de la Planificación

Contribuir a los Objetivos – facilita el logro de los objetivos de la empresa a través de los planes.
Primacía de la Planificación – la planificación precede a la ejecución de las otras funciones (organización, dirección, coordinación y control) que están para sustentarla en el cumplimiento de los objetivos. Si bien todas las funciones se mezclan en la práctica la planificación es única ya que establece los objetivos necesarios para todos los esfuerzos del grupo.
Extensión de la Planificación – la planificación debe darse en todos los niveles de la organización.
Eficiencia de los Planes – se mide por el monto de contribución a los objetivos como compensación de los costos y otras inesperadas consecuencias requeridas para formularlo y hacerlo funcionar

Importancia de la Planificación

Contrarrestar la Incertidumbre y el Cambio – es necesaria porque el futuro es siempre incierto; esto obliga al dirigente a estar atento para introducir los cambios necesarios en los planes que permitan lograr los objetivos.
Concentración de Atención en los Objetivos – toda planificación se orienta al logro de los objetivos.
Debe ser Económica – tiende a reducir los costos al mínimo; los planes dan lugar a esfuerzos eficientes y coordinados.
Esencial para el Control – no se puede controlar los logros si no hay una planificación.

Periodo de la Planificación

En una empresa puede haber planes de corto, no más de un año, mediano, entre uno y tres años, y largo plazo, más de tres años. Esto dependerá de las diferentes necesidades que la organización enfrente, de la estabilidad del medio donde se mueva, etc. Es decir que en una empresa podrá haber planificaciones con diversos períodos para diferentes asuntos.

Para lo cual se tendrá que tener en cuenta una serie de principios y elementos:

Período de Compromiso. Debe existir una lógica para la elección del período adecuado para la planificación, para que ésta puede cumplirse. Y el período dependerá también de la flexibilidad que se le dé al plan.
Coordinación de los Planes a corto y largo plazo. Los planes a corto plazo colaboran con el logro de los objetivos a largo plazo. Los directivos de la organización deben examinar atentamente las decisiones para que estén de acuerdo con los planes de largo plazo.
Principio de la Flexibilidad. La flexibilidad tiene la capacidad de cambiar un plan o adaptarlo sin costos ni fricciones permitiendo llegar al logro del objetivo.
Principio de Cambio de Rumbo. Este principio, diferente al de flexibilidad, aquí se hará la revisión automática de los planes. Es decir que el Administrador deberá permanentemente vigilar su curso y diseñar los planes para llegar a las metas deseadas.

Etapas de la Planificación

Establecimiento de Objetivos. Lo primero que hay que establecer en la planificación es el objetivo que se desea alcanzar. Éste debe ser: CLARO, debe estar definido y ser preciso. CONCISO, debe ser breve. CONCRETO, debe estar reducido a lo más esencial.

Establecimiento de Premisas. Las premisas son supuestos, previsiones que se deben hacer sobre cosas que puedan suceder.
Búsqueda y Examen de Líneas de Acción Alternativas. Se deberá buscar caminos alternativos para lograr llegar al objetivo.
Valoración de las Líneas de Acción Alternativas. Se analizarán los puntos débiles y fuertes teniendo en cuenta las premisas y las metas.
Selección de una Vía. Aquí se adoptara el plan a seguir.
Formulación de Planes Derivados. Aquí es el punto donde se debe tomar una decisión. Existen planes derivados en una planificación que van a sustentar el plan básico.

Tipos de Planes.

Propósito o Misión. Lleva a la identificación de la tarea básica para la cual fue creada la empresa.
Objetivos. Representan no solo el objetivo final sino el fin al que se encamina la organización, la integración del personal, la dirección y el control.
Políticas. Constituyen declaraciones o interpretaciones que guían o encausan el pensamiento para la toma de decisiones.
Procedimientos. Establece el método a seguir en forma obligatoria para realizar las actividades.
Estrategias. Es la determinación de objetivos a largo plazo.
Reglas. Describen acciones especificas requeridas o no permitidas sin dar libertad de acción.
Programas. Son políticas, metas, procedimientos, etc. para lograr un objetivo que generalmente tienen el apoyo de presupuesto.
Presupuesto. Es la declaración de resultados esperados expresados en números.

CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS

2011-07-29T17:13:00.002-03:00

Las empresas pueden clasificarse según:

Sus FINES en de:
PRODUCCIÓN son aquellas organizaciones que tienen fin de
lucro, es decir que persiguen una ganancia, ej.
una empresa comercial.

EROGACIÓN no persiguen el lucro, son empresas que persiguen
un fin social, ej. una O.N.G.

Su ACTIVIDAD en:
INDUSTRIALES y dentro de esta clasificación encontramos:

las Extractivas, que son aquella que se dedican
a la actividad minera.
las Manufactureras, son las que elaboran un
producto manufacturado, elaborado.
las Agrícolas-Ganaderas, empresas dedicadas a
la explotación de la tierra y el ganado.

COMERCIALES son aquella que se dedican a la venta de
productos terminados .
  Se pueden clasificar teniendo en cuenta su
objetivo en vestimenta, alimentación, etc.
Y de acuerdo al lugar de desarrollo en comercio
interno, comercio internacional de importación
y exportación.

SERVICIOS Son las que ofrecen un bien fungible que se consume
en la medida que se esta ofreciendo por ejemplo el
transporte.

FINANCIERAS Son entidades que intervienen y median en el
mercado de recursos financieros, cuya actividad
principal consiste en captar depósitos y en conceder
de créditos, por ejemplo los Bancos

Su CONDICIÓN JURÍDICA de acuerdo a ésta se clasifican en:

  PRIVADAS el capital esta integrado por civiles, ej. cualquier
empresa privada

PÚBLICAS el capital es Estatal por ejemplo el Estados cuyo
capital es público

MIXTAS el capital se compone en forma coparticipativa, es decir
de civiles y el Estado

Su FORMA JURÍDICA en:

SOCIEDADES DE PERSONAS, dentro de éstas tenemos las
sociedades:
COLECTIVAS compuestas por dos o más personas
que se unen aportando capital y trabajo. Actúan ante
terceros en forma solidaria e ilimitada.
EN COMANDITA se conforma con socios colectivos y
socios comanditarios cuya responsabilidad se limita
al aporte de capital.
CAPITAL E INDUSTRIA donde una parte aporta
fondos y la otra solamente trabajo

  SOCIEDADES DE CAPITAL dentro de esta categoría encontramos a
las Sociedades Anónimas, Cooperativas, Sindicatos
de empresas.

Su COMPOSICIÓN DE LOS ÓRGANOS VOLITIVOS Y DIRECTIVOS tenemos:
AUTÓNOMAS Ambos órganos recaen en la persona del propietario
o de pocos propietarios.
  DEPENDIENTES los órganos se encuentra en personas diferentes.

COMUNICACIÓN

2011-07-13T14:59:00.001-03:00

Definición:

La comunicación es un proceso mediante el cual un individuo denominado comunicador o emisor, trasmite un estimulo (mensaje), para modificar la conducta de otro u otros individuos, denominados receptor o audiencia.

Elementos básicos de la comunicación:

Emisor o Comunicador
Comunicación o Mensaje
Receptor o Audiencia.
Retroalimentación.

Pero no debemos olvidar otros elementos que también se presentan en la misma:

Código.
El Canal y el Medio.
Contexto
Ruido.
Redundancia.

Emisor o Comunicador.

Es la fuente y el trasmisor de la comunicación. Lo denominamos fuente porque lo que comunica es algo de su experiencia personal y ésta tiene aspectos múltiples: sico-sociales, políticos, históricos, religiosos, artísticos, etc.

El comunicador más efectivo será aquel que resulte más persuasivo, más creíble.

Las fuentes de alta credibilidad tiene un efecto más inmediato, no importa tanto la atención o comprensión en la comunicación como la credibilidad en la fuente.

Está demostrado que el comunicador más influyente será aquel que:

Es percibido por la audiencia como un experto en el tema a tratar.
Despierta sentimientos de afecto, admiración etc.
Tiene capacidad de castigar, es decir si puede provocar temor o repudio.
Muestra confianza en si mismo.
Se abstiene de traslucir actitudes negativas.

Receptor o Audiencia.

Es el destinatario del mensaje. Lo recibe a modo de estímulo codificado. Su recepción consiste en una decodificación de los signos.

El mensaje produce una reacción compleja en el receptor que puede traducirse en respuestas de diversa índole.

Según la situación en que el receptor se encuentre, el mensaje tendrá mayor o menor receptividad.

Elementos que influyen:

Afiliaciones a grupos. Las personas que valoran la afiliación a un grupo van a ser más influenciadas por un miembro de ese grupo que por alguien que no pertenezca a él.
Diferencias individuales en personalidad. Las personas con baja autoestima son fácilmente influenciables, en cambio las que tienen una alta autoestima no lo son.

Mensaje o Comunicación.

Es el contenido de la información que el emisor envía al receptor. Se trasmite mediante unos signos.

El mensaje debe actuar como un incentivo para el oyente. Esto de puede lograr utilizando:

Apelativos amenazantes.
Apelativos motivantes.
Las normas del grupo, es decir internalizar el mensaje como una de las normas del mismo.

Se puede aumentar la efectividad del estimulo apelando a las siguientes reglas:

Luego de concluida la comunicación, no dejar librado a la audiencia la elaboración de las conclusiones o resumen final.
Preparar a la audiencia para la contrapropaganda que reciba eventualmente.

Retroalimentación.

Es la respuesta al mensaje por parte del receptor. Expresa una reacción. Hay quienes hablan de trasmisión y recuperación o de comunicación unilateral y bilateral.

Código.

Es un sistema de signos determinado por un conjunto de reglas de constitución y relación de se los mismos. El número de signos puede ser limitado, aunque las operaciones pueden serlo en número finito o infinito. Los códigos pueden ser elementales, como el código del semáforo, o complejos, como el código lingüístico. Tanto el emisor como el receptor deben conocen los códigos para lograr la comunicación.

El Canal y el Medio.

El canal es el puente a través del cual circula el mensaje, el mismo puede ser formal o informal. El medio es la forma que asume el mensaje. Es el soporte de la información y varía de acuerdo al tipo de lenguaje elegido y al alcance de la comunicación.

Contexto.

Esta referido a la situación en que se encuentran el emisor y el receptor. Contribuye a una correcta interpretación del mensaje.

Ruido.

Es todo tipo de perturbación que pueda recibir una comunicación.

Redundancia.

Es un exceso de palabra. Es el medio empleado por el emisor para recalcar o reforzar una comunicación.

Barreras de la Comunicación.

Las distorsiones o ruidos en el proceso de la comunicación se pueden dar en cada uno de los elementos que lo componen. Analizaremos cómo influyen en cada uno de ellos:

Desde el punto de vista del emisor:

Influye en tres tipos de elementos:

Elementos Objetivos, dentro de ellos tenemos que tener en cuenta: la adecuación del mensaje a la situación, los objetivos que se persiguen, la elección de medios auxiliares adecuados y la elección de una terminología que se compadezca con la oportunidad, así como el contexto en el que la comunicación tiene lugar.
Elementos de Personalidad, la personalidad del emisor va a teñir el mensaje con sus actitudes, prejuicios, estereotipos (modelo de conductas prefijadas), etc. Por lo cual es conveniente que el emisor tenga una actitud objetiva.
Elementos Sicosociológicos, son todos los elementos del contexto interpersonal que no están bien definidos, como por ejemplo la posición de liderazgo del comunicador, las normas del grupo, etc.

Desde el punto de vista del mensaje:

Hay que tener en cuenta aquí los aspectos materiales que rodean al vehículo de la trasmisión, es decir la distancia, la falta de medios de comunicación etc.

Desde el punto de vista del receptor:

Como en el caso del emisor nos volvemos a encontrar con los elementos objetivos, personales y sicosociológicos.

Elementos Objetivos, ellos son: la inteligencia, la cultura y la competencia general de el receptor o audiencia.
Elementos de Personalidad, aquí tenemos que valorar: el interés, la actitud y los valores.
Elementos Sicosociológicos, tendremos que tener en cuenta: el clima del grupo, los rumores, el comportamiento conflictual, las expectativas del rol.

La importancia de la comunicación en las organizaciones.

La comunicaciones orales o escritas son de vital importancia en las organizaciones. La interactuación existen en las mismas, llevan a tener una fluida comunicación entre los trabajadores, directores, proveedores, clientes, etc.

Para los gerentes una buena comunicación es importante dado que a través de ésta planifican, organizan, dirigen, coordinan y controlan, por lo cual deben dedicar mucho tiempo a las comunicaciones.

Qué tener en cuenta para lograr una buena comunicación.

Cuando queremos comunicar un mensaje es conveniente

Tener claras las ideas antes de comunicarlas.
Preguntarnos qué queremos lograr con el mensaje a emitir, cambiar una actitud, obtener información, lograr la motivación, etc. Y a partir de ahí adaptar el lenguaje, el tono de voz, medio para efectuarla, etc. con el fin de lograr el objetivo.
Realizar un análisis holístico para determinar la oportunidad para efectuar la comunicación.
Consultar a otros para realizar el plan adecuado para efectuar la comunicación.
Controlar a través de la retroalimentación el alcance de la comunicación.

METODOLOGÍA DE PROYECTO

2011-07-13T07:31:00.002-03:00

Concepto

El proyecto es un plan de acción, en el cual se deben realizar actividades articuladas, contar con los recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros que nos permitan alcanzar los objetivos propuestos.

Metodología de Proyecto.-

Tenemos que tener presente que para desarrollar de un proyecto debemos tener en cuenta las técnicas a utilizar, estas son gran importantes para el éxito del mismo.

Para llevar adelante un proyecto deberemos cumplir con el proceso que implica la planificación, es decir cumplir con sus etapas (determinación del objetivo, planteamiento de premisas, determinación de vías alternativas, valoración de las vías, elección de una de las vías y formulación de los planes acción).

Aunque hay quien utiliza la metodología denominada Marco Lógico para la formulación de proyectos.

El Marco Lógico

Esta metodología formula los proyectos de acción a partir de: grupos de interés, problemas y objetivos de cambio.

Su objetivo esta en el cambio que deseamos lograr pero no importando las actividades a desarrollar para su logro. Se basa en relacionar los recursos con que cuenta, las actividades planificadas y los resultados esperados.

Esto implica que deberemos:

Saber con qué recursos contamos
En base a estos recursos, planificar las actividades que podemos realizar.
Establecer en base a los puntos anteriores, qué objetivos podemos alcanzar

Etapas del Diseño de Proyectos

La técnica de Marco Lógico así como la planificación cumple con una serie de etapas a llevar a cabo las cuales analizaremos en detalle.

Ellas son:

Análisis de grupos de interés.
Análisis de problemas.
Análisis de objetivos.
Análisis de Alternativas de Acción:
Formulación de los elementos claves del proyecto.

Análisis de grupos de interés:

Primero debemos determinar qué es un grupo de interés. Son grupos de interés el conjunto de personas que están vinculadas con el proyecto, en especial el que se va a beneficiar del mismo. Es vital dar participación en el proyecto a los grupos de interés, los mismos deberán aportar sus opiniones, esto lleva a que las personas se sientan motivada y consideren realmente parte del proyecto. Esto tendrá como resultado que el objetivo sea más fácil de alcanzar

Clasificación de los Grupos de Interés.

Los podemos clasificar de la siguiente manera:

Grupo de Interés Indirecto: están constituidos por aquellas personas sobre los cuales el equipo pretende impactar. Un ejemplo los estudiantes pertenecientes a un establecimiento educativo, a los que han decidido proporcionarles becas laborales al finalizar el curso.

Grupo de Interés Directo: lo constituyen los grupos, internos o externos a la Institución, encargados de implantar las acciones a través de ciertas estrategias. La Dirección Institucional le transfiere a estos grupos de personas responsabilidades, recursos, conocimientos, destrezas y actitudes con el fin último de producir un impacto en los grupos de interés indirecto. Los grupos de interés directo en este caso son: el personal docente, el personal administrativo de la institución, las empresas que participan en el proyecto, etc., que van a producir un cambio en el grupo de interés indirecto

Grupos de Interés Externos: son todas aquellas cosas del medio que condicionan los programas establecidos por la institución así como las acciones e impactos. Estos grupos de interés externos podemos dividirlos a su vez en de interés indispensables y de interés del entorno. Grupos de Interés Indispensable: son como bien los establece su denominación aquellos grupos sin los cuales sería imposible llevar adelante el proyecto. Por ejemplo las empresas que acepten participar otorgando pasantías laborales en sus establecimientos.

Grupos de Interés del Entorno: Son aquellos grupos que pueden supuestamente actuar como facilitadores u obstaculizadores para el desarrollo del programa. Un ejemplo podría ser el Comisión Barrial que apoye el proyecto.

A partir de lo desarrollado estaremos en condiciones de efectuar el análisis de los grupos de interés. En primer lugar deberemos identificar el o los grupos de interés sobre el cual se desea impactar. Luego debemos analizar para cada grupo los problemas o necesidades, los intereses o gustos y potencialidades, capacidades, recursos, etc.

Análisis de Problemas:

En esta etapa analizaremos los problemas existentes en relación con las personas a las cuales va dirigido el proyecto. Para ello construiremos lo que se da en llamar “árbol”, para lo cual deberemos tomar en cuenta lo siguiente:

Se deberá formular los problemas como un estado negativo
Luego deberemos identificar sólo problemas existentes. No centrarse en los posibles problemas, ficticios o futuros.
Construir el árbol de problemas escribiendo un sólo problema en cada uno de los casilleros.
Hay que tener en cuenta que la importancia de los problemas, para lo cual adoptaremos como metodología de estudio árbol de problemas, teniendo en cuenta que la ubicación de los mismos no lo determina su importancia.

Por ejemplo:

Problemas existentes: obtener suficientes puestos para otorgar las pasantías, que los alumnos cuenten con ropa formal para ir a trabajar, que las empresas estén abiertas a acompañar el proyecto, etc.

TENER SUFICIENTES PUESTOS ROPA ACORDE

EMPRESAS INTERESADAS

PASANTÍAS

Análisis de Objetivos

Partiendo del análisis del “árbol de problemas” deberemos

a) Transformar los problemas que se presentan en el “árbol de problemas” en objetivos.

b) El paso anterior nos lleva a reformular esos problemas en condiciones positivas. Por ejemplo buscar mayor cantidad de vínculos empresariales que me permitan obtener las pasantías para todos los alumnos.

Análisis de Alternativas de Acción:

Al igual que en la planificación el análisis de alternativas de acción lo hacemos con

Para esto deberemos:

Considerar los objetivos factibles de lograr y dejar de lado los objetivos que resulten ambiciosos o difícil de lograr dado las capacidades con que contamos.
Definir los medios posibles para lograrlos.

Tenemos que tener presente que podemos dispones de distintos medios para lograr un objetivo así como y medio puede servir para alcanzar distintos objetivos.

Esta relación existente entre MEDIO-OBJETIVO nos va a llevar determinar las ALTERNATIVA DE ACCIÓN o ESTRATEGIA a seguir.

Por ejemplo el medio a seguir para el logro del objetivo: “contar con empresas interesadas en el proyecto de pasantías” es, asegurarles pasantes con conocimientos sólidos, con actitudes positivas y que si no quedan conformes con los mismos se retirarán de la empresa antes de terminar dicha pasantía.

Formulación de los Elementos Claves del Proyecto.

El árbol de objetivos y las estrategias son la base para el diseño del proyecto. Para lo cual deberemos tener en cuenta

Objetivo
Propósito
Componentes
Actividades Bajo el control de los encargados del proyecto
Recursos
Factores externos.
Indicadores Bajo el control de los encargados del proyecto.
Medios de Verificación

Objetivo: es la finalidad máxima del proyecto. Surge del árbol de objetivos y busca impactar en los beneficiarios del proyecto.

Por ejemplo, el objetivo sería: Lograr que los alumnos tengan, al finalizar el curso, una pasantía de trabajo, de un año duración.

Propósito: también es un objetivo. El logro del mismo va a contribuir al objetivo principal.

Por ejemplo lograr que todas las empresas comprendidas dentro de la zona de la Institución Educativa se involucren en el proyecto.

Componentes: son todos los medios, con que se cuente concretamente para llevar adelante el proyecto. Se debe tener presente que estos componentes deben ser suficiente, necesarios y apropiados para alcanzar el objetivo o el propósito. Un ejemplo: la comisión Fomento de la Institución que realice contactos con las empresas.

Para esto debemos:

Establecer la totalidad de los componentes necesarios para lograr que el proyecto se cumpla.
Determinar con qué componentes se cuenta realmente.
Definir de manera precisa y verificable los componentes.
Determinar si con los recursos con que se cuenta se pueden obtener los componentes necesarios.

Actividades Bajo Control de los Encargados del Proyecto: Dentro de estas están comprendidas las acciones, tareas, que necesariamente deben realizarse para alcanzar los componentes.

Debemos incluir solamente aquellas actividades que va a realizar el equipo del proyecto y no las que son responsabilidad de otros equipos, beneficiarios o actores. Por eso las denominamos actividades bajo control de los encargados del proyecto

Por tanto deberemos formular las actividades en función de los componentes, y aquellas que se consideren para el logro de los componentes planificados.

Hay que tener presente que las actividades deben ser apropiadas al contexto socio-cultural, tecnológico, etc. en que se desarrolla el proyecto. Un ejemplo de actividad bajo control de los encargados sería la realización de charlas para las empresas.

Recursos: están compuestos por los recursos humanos, técnicos y especialistas, recursos materiales, recursos financieros (internos y externos) y recursos tecnológicos para llevan adelante las actividades.

A esto debemos agregar la realización del presupuesto para llevar a cabo las actividades.

Factores Externos: están compuestos por aquellos elementos que se encuentran fuera del control del equipo que lleva adelante el proyecto, pero hay que tener en cuenta que son necesarios para el alcance del objetivo planteado por el proyecto.

Los factores externos los podemos clasificar como

Positivos: que son aquellos elementos que permiten que el proyecto se realice.
Negativos: son aquellos frente a los cuales nos vemos obligados a efectuar cambios de rumbo en el proyecto.
Neutros: son los que no inciden en el proyecto, es decir que, si no se dan, podemos de cualquier forma llevar adelante el proyecto sin variaciones.

Indicadores: son elementos que nos permiten medir resultados en relación al proyecto.

Los indicadores podemos determinarlos a través de los siguientes cuestionamientos:

¿quiénes? – son los grupos de interés, es decir aquellos que se verán beneficiados. Ej.: los alumnos que terminen el curso.
¿cuántos? – determinar cuantitativamente al grupo de interés. Ej.: 100 personas
¿qué? – determinar cualitativamente el beneficio a recibir. Ej.: pasantía de trabajo.
¿cuándo? – determinar el tiempo de aplicación. Ej.: un año de duración.
¿dónde? – determinar el lugar de aplicación. Ej.: en empresas.

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

Son instrumentos que nos permiten medir lo señalado por los Indicadores.

Algunos medios de verificación son: la encuesta, la entrevista, la observación, los registros, etc. Pero aquí debemos también determinar quién será el encargado de hacer la verificación, cuándo deberá realizarla y qué recursos son necesarios para ello.

ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA: Producción, Comercialización, Finanzas

2011-07-01T23:11:00.021-03:00

FUNCIÓN PRODUCCIÓN

Definición.

Podemos definir a la Producción como el conjunto de actividades que tienen relación con la elaboración de bienes o prestación de servicios.

Nos encontramos con tres tipos de elaboración de productos:

Elaboración primaria, donde la materia prima es sometida a un proceso de refinamiento sin que se produzca un cambio sustancial de la misma. Ejemplo la molienda de granos, el trigo convertido en harina.
Producción manufacturera, el producto final es sustancialmente diferente a la materia prima que lo compone. Ejemplo el pan, que se compone de harina y otros elementos que se procesan para dar un producto diferente.
Prestación de servicio, se ofrece al usuario un servicio determinado. Por ejemplo servicio de transporte.

Factores de Producción.

Tenemos tres factores a tener en cuenta dentro de la producción, ellos son: los recursos humanos calificados para la tarea así como un equipo de dirección con conocimientos de los sistemas productivos, los medios de la empresa es decir maquinaria y equipos industriales acordes con el proceso productivo, instalaciones, y los recursos materiales diversos donde tendremos que tener en cuenta la energía a utilizar.

Cometidos del Gerente de Producción.

Encontramos dos tipos de cometidos los generales y los específicos.

Cometidos Generales: tienen que ver con la aplicación del proceso administrativo dentro de la especificidad de la producción, es decir: Panificar, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar las actividades que tienen como fin producir un bien o servicio con el fin de proyectarlo al mercado.

Cometidos Específicos: los podemos dividir en dos categorías, Diseño del Proceso Productivo y Diseño del Proceso de Control.

Diseño del Proceso Productivo.

Los mercados actuales son mucho más competitivos y por tanto exigen que las empresas atiendan las necesidades, preferencias y gustos de los consumidores, haciendo que las empresas deban considerar en cuanto al producto la forma, la función y la calidad como factores a tener en cuenta especialmente.

De acuerdo a la demanda del producto se deberá establecer el tipo de producción. Cuando la demanda es muy fuerte se optará por una producción continua, en cambio cuando la demanda es reducida las empresas deberán elaborar diferentes productos, por tanto se deberá elegir una producción intermitente. Este es generalmente el tipo de producción adoptado por las empresas hoy día.

Otra cosa a tener en cuenta y partiendo de la decisión que tomemos en cuanto al tipo de producción tendremos que efectuar la selección de los equipos de producción. Para ello tendremos que tener en cuenta dos tipos de factores: los técnicos y los de costos.

Factores técnicos. Se debe valorar la capacidad productiva de la maquinaria, la flexibilidad de utilización, sobre todo si optamos por una producción intermitente ya que la misma maquinaria deberá servirnos para la diversidad de productos a poner en el mercado, y vida útil.

Factores de costo. Valoraremos los costos de adquisición (valor de la maquinaria), costos de instalación (valor de colocar la maquinaria en la fábrica), costo de mantenimiento (valor de tener la maquinaria bien y en funcionamiento) y costo operativo (valor de la puesta en funcionamiento).

La distribución de planta es otra de las cosas a tener presente, es decir distribuir adecuadamente la maquinaria, las herramientas, los materiales y las personas para lograr evitar esfuerzos innecesarios que puedan ir en detrimento de los trabajadores y la empresa.

Diseño del Proceso de Control

Tendremos que tener en cuenta:

Los estándares de tiempo, que consiste en establecer el tiempo que un operario necesita para realizar una determinada tarea. Ello permite: programar la producción, desarrollar un sistema de costo en base a los estándares, controlar la eficiencia del trabajo, y proponer sistemas de incentivos para los trabajadores de acuerdo al rendimiento sobre el estándar.
Control de inventarios, tenemos tres tipos principales de inventarios, ellos de materia prima y materiales, de productos en procesos y productos terminados. El control nos permite determinar el nivel mínimo de inventarios y el nivel máximo, el nivel a partir del cual debe reformularse el pedido de manera que se reciban los materiales antes de alcanzarse el nivel mínimo y el tamaño o cantidad estándar de pedido.
Control de calidad, tiene por finalidad supervisar los procesos productivos de producción con el fin que cumplan con lo estabestruclecido por el sistema de calidad total.

FUNCIÓN COMERCIALIZACIÓN

Definición.

Conjunto de actividades realizadas para canalizar los productos, bienes y/o servicios, desde el productor al consumidor y/o usuario.

Las actividades básicas que se deben realizar son: compra, venta, almacenaje y transporte, aunque también tenemos las actividades complementarias, siendo estas: financiación, absorción del riesgo e información del mercado.

Cometidos del Gerente de Comercialización.

Los cometidos de Gerente de esta función son de dos tipos: generales y específicos.

Cometidos Generales: consisten en aplicar el proceso administrativo, planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar, en todo lo referente a la comercialización.

Cometidos Específicos: consiste en potenciar las ventas aplicando los sistemas de calidad, con el fin de mantener los clientes actuales y captar las necesidades de los potenciales para lograr satisfacerlas y convertir a estos en actuales, incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una mayor exposición de los productos. Para ello deben manejar estratégicamente los elementos de la comercialización o mezcla comercial.

Elementos de la Comercialización o Mezcla Comercial.

Son aquellos elementos que se van a manejar en la comercialización para el logro del objetivo. Se le denomina Mezcla Comercial dado que se operan estos elementos de acuerdo a lo que la organización se proponga como objetivo.

Los elementos son

Precio.

Producto.

Promoción.

Canales de Distribución

Investigación de Mercado.

PRECIO

Es el valor que se le da al producto. Para determinarlo se tendrá que tener en cuenta los siguientes factores:

naturaleza y característica de la demanda: teniendo en cuenta la regla de la oferta y la demanda, a mayor demanda el precio sube y viceversa.

costos de producción y venta del producto: se debe tener presente los costos de materia prima, materiales, hora hombre de trabajo y también el costo que tiene ponerlo en el mercado.

nivel de ingreso de los consumidores: acá tenemos que ver el nivel adquisitivo del público consumidor, es decir, si el valor del producto es accesible de acuerdo a sus ingresos.

reacción de la competencia: tenemos que prepararnos para cómo la competencia va a responder frente al precio que se fije para el producto.

estrategia promocional: se debe determinar la forma de dar a conocer el producto. Cualquiera de ellas tiene un costo que va a influir en el precio.

canales de distribución: son otra cosa a determinar que va a influir en el costo del precio.

disposiciones legales que regulen el precio de determinados productos: el Estado determina el precio máximo de algunos productos por tanto esto se debe tener presente.

Estrategias de Precio

Se pueden utilizar distintas estrategias de precios como por ejemplo:

Establecer un precio bajo para un producto nuevo que lancemos al mercado con el fin lograr una rápida penetración en el mercado.

Establecer un precio alto para un producto nuevo que lancemos al mercado como producto novedoso o para crear una sensación de calidad

Establecer una reducción de precio de un producto para producir una mayor demanda

Establecer un precio por debajo de la competencia para ganar mercado.

PRODUCTO

Es el bien o servicio que la organización tiene para ofrecer en el mercado, a través del cual satisface las necesidades cambiantes de los consumidores.

El Gerente de Comercialización cuenta con algunas estrategias:

Diferenciación del producto. Consiste en diferenciar al producto de los productos similares que ofrece la competencia. Esa diferenciación va dirigida al aspecto del producto, más que en lo concerniente a la calidad del mismo ya que se trata de productos casi iguales. Esos cambios van a establecerse en el color del envase o el formato del mismo. Aunque hoy en día vemos que algunas empresas optan por una estrategia inversa, donde el envase es similar al del producto líder con el fin de que el consumidor se confunda al tomarlo de las góndolas.

Segmentación del mercado. Es cuando el producto va dirigido a un público determinado como por ejemplo: ropa para teenagers, servicios para altos ejecutivos, golosinas para niños, servicios de estéticas para las damas etc.

Obsolescencia planificada. Se da cuando se deja de producir un artículo para ofrecer otro con mayor tecnología, ejemplo: celulares, P.C. etc. también es aplicado a la moda cuando se pone en el mercado una moda nueva y se deja de lado lo existente. Esto lleva a que los consumidores adquieran los nuevos productos, produciéndose una demanda de los mismos que redunda en mayores ventas.

PROMOCIÓN

Comprenden todas aquellas actividades que tiene como finalidad dar conocer el producto, anunciando sus características y ventajas comparativas adentro del mercado. Dentro de la promoción encontramos algunas estrategias:

Promoción de venta. Busca persuadir al cliente potencial a través de una serie de actividades para que consuma el producto. Esta estrategia se lleva a cabo mediante degustaciones de productos, muestras del mismo junto con la compra de otro producto, ofertas 2x1, cupones de regalos etc.

Venta personal. Es una venta de persona a persona o venta directa, por ejemplo las ventas por catalogo, de productos que sólo se puede comprar a través de promotores. Esos artículos no los encontramos en los comercios. Ha surgido últimamente, dentro de la venta directa, lo que se llama telemarketing o venta telefónica.

Propaganda. O también se le puede llamar: Relaciones Públicas, Publicidad No Paga. Aquí se desarrollan actividades como conferencias de prensa, comunicados a los medios con el fin de dar a conocer su imagen.

Publicidad. Está dirigida a las grandes masas que busca informar sobre los nuevos productos lanzados al mercado. Busca persuadir al consumidor y le recuerda las atribuciones e importancia del producto. Se utilizan los distintos medios: televisivos, radiales y gráficos, dentro de este último tenemos los anuncios en la prensa escrita, los afiches, la carteleria, etc.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN.

Es el camino que lleva al producto desde que sale de la empresa para llegar al consumidor. Dependiendo de la naturaleza del producto, la ubicación del mercado, los recursos, los esfuerzos de venta requeridos, el precio, etc., la ruta puede ser simple o compleja.

Caminos que recorre el Producto para llegar al Consumidor.

El productor puede hacer llegar su bien o servicio al consumidor a través de diferentes caminos. Ellos pueden ser:

Productor – Consumidor, es la vía más directa es decir sin intermediarios. Un ejemplo sería el quintero que ofrece sus productos en una feria barrial.

Productor – Intermediario Minorista – Consumidor, en este caso se agrega un intermediario. Por ejemplo tenemos el quintero que vende su producción a un almacén donde el consumidor lo adquiere.

Productor – Mayorista – Minorista – Consumidor, ahora nos encontramos con que tenemos dos intermediarios, el mayorista y el minorista. Ejemplo el quintero que lleva su producción al mercado, donde acude el almacenero a comprar para vender en su negocio, al que concurre el consumidor a adquirirlo.

Productor – Industrial – Mayorista – Minorista – Consumidor, este sería el más complejo de todos, donde tenemos tres intermediarios. Ejemplo el productor de trigo que vende su cosecha a un molino, éste lo convierte en harina que luego vende en el mercado (mayorista), a donde concurre el almacenero (minorista) a adquirirlo para venderlo finalmente a los consumidores.

Para seleccionar el canal más adecuado existen cuatro políticas alternativas:

Distribución general o intensiva. Busca maximizar la distribución, permitiendo que la venta se realice en cualquier lugar y por parte de cualquier distribuidor.

Distribución selectiva. En esta situación la empresa elige los lugares y los distribuidores que van a vender el producto.

Distribución exclusiva. La empresa designa un distribuidor único para vender el producto.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Consiste en la recolección y análisis sistemático de datos que después de procesados dan la información que explica la situación relacionada con la distribución y venta de los productos (bienes y/o servicios). La investigación puede ser:

Sobre el producto, incluyendo la prueba de nuevos productos para determinar la preferencia de los consumidores así como la prueba de diseño.

Estudio de consumo para identificar clientes potenciales.

Análisis de mercado para medir el potencial de ventas actuales

FUNCIÓN FINANZAS

Concepto.

El enfoque tradicional establece que la función primordial es la obtención y uso de fondos.

El enfoque moderno en cambio pone énfasis en la efectiva utilización de los recursos financieros.

Definición.

Es el conjunto de actividades que tiene por objetivo la obtención y uso eficiente de los recursos financieros necesarios, para el desarrollo de las operaciones de la organización.

Objetivos de la Función Financiera.

liquidez: consiste en que la organización disponga de los fondos suficientes, en el momento oportuno, para hacer frente a las obligaciones financieras y las inversiones de capital.
rentabilidad: se debe obtener una rentabilidad adecuada que maximice las utilidades a largo plazo o el valor actual neto del capital invertidos por los propietarios.
liquidez vs. Rentabilidad: consiste en mantener un equilibrio entre el flujo de entrada y salida de fondos que asegure el hacer frente a los compromisos financieros y al mismo tiempo se obtengan los mayores beneficios por el capital invertido.

Cometidos de Gerente de Finanzas.

Generales: cumplir con el proceso administrativo dentro de su competencia.

Específicos: son tres:

· Planificación Financiera. Consiste en la elaboración de planes relacionados con la adquisición o sustitución de maquinaria, ampliación de la planta, tareas de inversión que signifiquen gastos considerables. Se deben tener en cuenta el análisis financiero, la previsión de necesidades de fondos a corto y largo plazo. El Análisis Financiero consiste en la comparación del estado actual de la organización en relación a las organizaciones similares. A través del mismo podemos detectar diferencias operativas, potencial, volumen y tipos de financiamiento necesarios para alcanzar los objetivos. Los instrumentos para realizar estos análisis es el uso de ratios, que son cocientes que nos permiten establecer relaciones entre activos, pasivos y diferenciales. También se cuenta con el Presupuesto de Fluir de Caja para establecer las necesidades de fondos de corto plazo. Cuando se necesitan fondos extras por ser los egresos mayores que los ingresos, el Gerente de Finanzas tendrá que ver cuales son las fuentes de financiamiento más eficientes para obtener de acuerdo a las circunstancias.

· Obtención y Uso de Fondos. Tiene que ver con el establecimiento de las fuentes de financiamiento y el período en que será necesario contar con los mismos. Los fondos pueden ser externos, es decir: prestamos bancarios, aportes de los socios, etc.; o internos, como ser utilidades no distribuidas, fondos de amortización, etc.

· Control Financiero. Es la evaluación que se debe hacer durante todas las etapas del proceso. Comparando que lo realizado este acorde a lo planificado, y efectuando las correcciones pertinentes cuando se detecten desviaciones.

Función Contabilidad

Definición.

La contabilidad es la técnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las operaciones comerciales de una empresa, con el fin de brindar información patrimonial, en cuanto a su composición y evolución, lo cual va a facilitar la toma de decisiones a los administradores.

Informes Contables

Los datos procesados por la contabilidad y transformados en información no solo serán útiles para los administradores de la empresa (informes contables internos) sino también para los terceros vinculados a la misma.

Normas Contables

Los estados contables son confeccionados por la empresa y van dirigidos a terceros, es por ello que se debe contar con normas que faciliten la interpretación de la información contenida. Para que su función sea útil es necesario que todos conozcan los criterios seguidos

Proceso Contable

Es la transformación de datos sobre el patrimonio de una empresa y sus variaciones.

Etapas:

1. Captación de Datos. Se deben prever los mecanismos que permitan recoger datos sobre: Compras, ventas, etc. que la empresa haya realizado. Producción de la empresa. Variaciones de tipo de cambio, normas impositivas, etc.

2. Procesamiento de Datos. Los datos recogidos deberán ser clasificados, registrados y almacenados.

3. Preparación de los Informes. Los datos se deben transformar en información útil y verificable ajustados a cierta estructura predeterminada.

FUNCIÓN PERSONAL

Concepto

Es el conjunto de actividades que tiene que ver con todo lo concerniente a los recursos humanos, es decir, el personal que trabaja en la organización.

Cometidos del Gerente de Personal o Recursos Humanos (RRHH):

· Cometidos Generales: tiene que con el llevar adelante el proceso administrativo, Planificar, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar, todo lo referente al personal que desempeña actividades en la organización.

· Cometidos Específicos:

1. Formulación de Políticas de Personal, el Gerente de Personal tiene que dar información sobre las política de trabajo, legalmente establecidas, cambios de orientación que sería importante analizar, niveles de remuneración en las empresas competidoras, etc. Para lo cual debe contar con información básica que tiene que ver con aspectos internos y externos de la empresa. En lo que tiene que ver con lo Interno: - Saber con que recursos materiales y humano cuenta para llevar a cabo las actividades operativas. – Intereses en pugna entre la Dirección y los trabajadores. – Aspiraciones de los empleados en lo referente a condiciones de trabajo, nivel se sueldos, etc. En lo Externo: - Políticas de Gobierno en lo referente a seguridad social, remuneraciones, etc. – Políticas Sindicales, en relación a logros obtenidos por el gremio.

2. Formulación de Planes y Programas en relación a los RRHH, las políticas que ha fijado la administración, en relación al personal, son el marco de referencia que va a tener el Gerente para establecer los planes y programas que le permitan lograr alcanzar los objetivos en relación a los RRHH. Se establecer las tareas a realizar, forma de ejecutarlas y el tiempo que van a llevar. Son actividades que tienen que ver con a descripción de cargos, descripción y evaluación de tareas y especificación de rasgos requeridos para el desempeño, así como el reclutamiento, selección y capacitación del personal.

3. Control de los Planes, tiene que ver con la verificación del logro alcanzado y el cumplimiento de los planes.

Técnicas a Aplicar

Nos encontramos con dos tipos de técnicas, las referidas al Cargo y a las Personas.

Técnicas con relación al Cargo:

a) Análisis de Tareas. Es un procedimiento sistemático a través del cual se llega a determinar la mayoría de las características de una tarea en particular. Esas características permitirán describir y especificar los cargos, formular manuales de procedimientos, determinar los requisitos y condiciones de selección, establecer las necesidades de capacitación. Esto se realiza a través de entrevistas, cuestionarios, observación directa.

b) Descripción de Cargos y Especificación de Rasgos. Su finalidad es realizar una descripción del cargo en forma detallada: es decir denominación del cargo, fin que persigue, tareas que incluye, relaciones jerárquicas, condiciones de trabajo, equipos y materiales usados. La especificación de rasgos tiene que ver con identificación de las características personales requeridas para desempeñar el cargo

c) Clasificación de Cargo y Especificación de Tareas. La clasificación del cargo es la técnica que ubica los cargos en categorías preestablecidas. La evaluación analiza los requerimientos de un cargo en relación a otro, para determinar la importancia entre ambos.

Técnicas con relación al Personal:

a) Reclutamiento, es el proceso por el cual se localizan los trabajadores para cubrir los puestos de trabajo. Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas, constituidas por el propio personal de la empresa, y las externas, representada por el mercado de trabajo. Los métodos para efectuar el reclutamiento son a través de anuncios en la presa oral o escrita, registros existentes en la propia empresa, avisos colocados en la propia empresa o en lugares públicos, agencias de empleos, sindicatos, etc.

b) Selección, se realiza luego del reclutamiento y se aceptan a aquellos que cumplen con el perfil demandado por la empresa. Las técnicas que se utilizan para esta etapa son: la entrevista personal, tests o pruebas psicotécnicas.

c) Capacitación: es una inversión para la empresa el capacitar su personal con el fin de que se vuelquen los conocimientos en la empresa. En algunas empresas la capacitación es previa al inicio de actividades.

d) Remuneración: se establece cómo adecuar la remuneración del personar de acuerdo al grado de participación para el logro de los objetivos.

e) Calificación: es la forma de evaluar a los trabajadores en su desempeño y es tenido en cuenta para los ascensos.

f) Ascensos: es la posibilidad de ascender en la escala jerárquica de la empresa para lo cual se tomará en cuenta la calificación por el desempeño del trabajador, antigüedad, entre otras cosas.

g) Bienestar y Seguridad Social: acá esta comprendidos los beneficios como ser, aguinaldo, salario vacacional, asignación familiar, colonia de vacaciones, etc.

CONFLICTO - NEGOCIACIÓN - MEDIACIÓN

2011-06-18T15:42:00.002-03:00

CONFLICTO:

Concepto.

El conflicto es parte consustancial de la vida cotidiana, porque existe la diversidad y son diversos los criterios y posiciones dentro de un grupo, sea este familiar, empresarial, profesional o comunitario. Y siempre en los conflictos subyacen posiciones y criterios muy diversos.

Definición.

El conflicto es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra le ha afectado o esta por afectarla negativamente en algo que ella estima.

El conflicto ha sido interpretado de diferentes formas en el transcurso del tiempo. Estas interpretaciones tienen que ver con el punto vista de las diferentes escuelas del pensamiento, ellas son: la Tradicional, la de las Relaciones Humanas y la Interaccionista.

La Tradicional supone que el conflicto es siempre negativo, provoca siempre daño y que por lo tanto debe evitarse. Se aprecia como un resultado disfuncional con pobreza en la comunicación, falla de los administradores para responder a las necesidades de los trabajadores. Este punto de vista se corresponde con criterios relacionados con el comportamiento de los grupos en los años 1930 y 1940.

La de las Relaciones Humanas surge a fines de la década de 1940 hasta mediados de l970. Ve al conflicto como algo natural e inevitable que se da en todos los grupos. Considera que debe aceptarse y lo ve como beneficioso para el desempeño del grupo.

La Interaccionista considera que un grupo armónico, tranquilo y cooperador está propenso a quedar estático y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio e innovación; por lo tanto propicia el mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto, con el fin de que el grupo sea viable, autocrítico y creador.

Manejo del Conflicto

Que el conflicto sea frecuente o que sea parte de nuestra vida, no quiere decir que sea fácil su manejo.

Un conflicto manejado inadecuadamente, dentro de una organización, puede conducir a situaciones bien desfavorables para el desarrollo de un proyecto. Hay que tener presente en el manejo de un conflicto que a nadie le gusta perder; es por eso que en el campo de la mediación del conflicto, se utiliza mucho la fórmula ganar- ganar, es decir que ambas partes salgan satisfechas.

También se debe tener en cuenta que no hay reglas predeterminadas para la prevención o el manejo de conflicto, muy por el contrario, el éxito del método que se utilice, tiene mucho que ver con la flexibilidad, la sinceridad, la espontaneidad y la creatividad del negociador o mediador del mismo.

No hay recetas rígidas ni únicas para enfrentar exitosamente un conflicto, pero hay herramientas que pueden facilitar la negociación práctica y creativa de los mismos.

Para llevar adelante una negociación debemos tener presente tres cosas: el conflicto, el contexto y el hombre.

Estos tres elementos interactúan en forma interdependiente pero para realizar un mejor análisis es que los separaremos.

Conflicto.

Para poder llegar a una solución del conflicto resulta necesario:

Reconocer y aceptar la existencia del mismo.
Tener la voluntad de solucionarlo.
Necesidad de búsqueda de una solución efectiva, constructiva. Los llamados "conflictos buenos" o "productivos", son solo aquellos donde las partes implicadas quieren solucionar la situación existente.
Tener la creencia, convicción y flexibilidad para creer y estar convencidos de que las personas (incluido uno mismo) podemos cambiar y asumir una conducta colaborativa de conciliación.
Tratar de dar una solución a tiempo porque la dilación puede llevar a efectos acumulativos que pudieran convertirse en problemas irreversibles

Contexto.

Definimos al contexto como el conjunto de circunstancias en que se sitúa un hecho, que muchas veces determina el feliz o infeliz desenlace de un problema.

El hombre

Las personas (el hombre) no solamente son portadoras de conflictos, hay personas conflictivas.

En el campo de la sicología, las anomalías severas del carácter que se establecen en etapas tempranas de la vida, que por lo general no se modifican espontáneamente, produciendo los trastornos de la personalidad y del comportamiento de los adultos.

Se ha establecido que entre el 2 y el 10 % de las personas son generadoras de conflictos aunque sean muy inteligentes y productivas.

Negociación y Mediación.

Negociación es un proceso que consta de varias etapas (análisis, proyección, y discusión) e implica tratar de llegar a un acuerdo entre las partes.

Etapas de la negociación:

Análisis. En esta etapa se recoge toda la información necesaria. La misma debe analizar las necesidades, los valores personales y sociales a defender. Se debe organizar la información, y realizar análisis de percepciones y emociones hostiles, la posible falta de claridad, barreras en la comunicación, etc.

Proyección. Es acá donde debemos analizar los tres elementos conflicto, contexto y hombre en una constante interdependencia. Y decidir qué hacer, cuándo hacerlo, cómo hacerlo y para qué hacer. El éxito en la planificación en la negociación de un conflicto está en la flexibilidad, la creatividad y la honestidad.

Discusión. Es en esta etapa en que las partes se comunican con el fin de llegar a un acuerdo. Es fundamental desarrollar las habilidades sociales para lograr un tratamiento y entendimiento adecuado entre las partes que permitan un manejo adecuado del conflicto.

Mediación

No siempre a través de la negociación logramos destrabar un conflicto. Cuando esto sucede es necesaria la intervención de mediadores. Los mediadores son árbitros, personas con experiencia, persuasivos, que colaboran con los involucrados (las partes) en el conflicto, proponiendo alternativas, ayudando a la reflexión, así como en la toma de decisiones.

Condiciones de un mediador

Ser buen oyente.
Saber analizar problemas identificando cada uno de los temas que lo componen para una buena toma de decisiones
Utilizar un lenguaje claro.
Ser sensible a los valores de las partes en conflicto.
Ser objetivo.
Ser honesto y mantener el compromiso establecido.

TOMA DE DECISIONES

2011-06-18T15:25:00.002-03:00

Concepto

Las personas permanentemente toman decisiones con el fin de alcanzar objetivos, resolver problemas, etc. Por consiguiente en las organizaciones constantemente se toman decisiones en todos los niveles; como por ejemplo:

¿qué hacer?

¿cómo hacerlo?

¿cuándo hacerlo?
¿quién lo hace?

La toma de decisiones consiste en elegir una alternativa entre varias, un curso de acción a seguir. Es así que la toma de decisiones es esencial en toda planificación.

Búsqueda de Alternativas

Generalmente se dispone de varias alternativas para elegir, por lo que el Administrador debe apartar aquellas que son consideradas factores limitante, es decir aquellos que dificultan el cumplimiento de un objetivo.

Evaluación de Alternativas

Las formas para evaluar alternativas, como veremos a continuación, son varias:

Factores Cuantitativos y Cualitativos

Los Cuantitativos son los que se miden en términos numéricos como por ejemplo costos, tiempo, etc. Si bien estos son importantes no debemos perder vista los factores Cualitativos dado que de no tenerse en cuenta corremos el peligro de fracasar. Los cualitativos son difíciles de medir numéricamente como por ejemplo los cambios tecnológicos, las políticas internacionales, etc.

Relación Costo-Beneficio

Lo que se busca es la alternativa menos costosa para el logro del objetivo, decir más eficiente.

Experiencia, Experimentación e Investigación y Análisis

La experiencia puede constituir un factor positivo cuando enfocando al futuro se consideran las condiciones que han prevalecido en el tiempo.

El Administrador puede llegar a tomar una decisión influenciado por experiencias anteriores, pero tendrá que tener presente que las situaciones cambian, así como las personas y las condiciones no ser iguales.

La experimentación, es de uso común en la investigación científica, consiste en probar las diferentes alternativas e identificar la más acorde. Es una técnica costosa y aún después de aplicarla puede presentar dudas.

Investigación y Análisis es una de las técnicas más efectivas, supone la resolución de un problema mediante un previo conocimiento en profundidad. Busca las relaciones en las variables, restricciones y premisas de los objetivos a alcanzar. Implica dividir el problema en las partes que lo conforman para estudiar los factores cuantitativos y cualitativos.

Tipos de Decisiones

Nos encontramos con dos tipos de decisiones: las programadas y las no programadas.

Programadas, son las que se toman sobre problemas estructurales o rutinarios. Este tipo de decisiones son las toman los Administradores de niveles inferiores y los empleados en general, basándose en criterios preestablecidos o reglas.

No Programadas, son decisiones estratégicas que deben ser tomadas por los altos niveles de la organización.

Métodos para la Toma de decisiones.

Para la toma de decisiones podemos apelar a los siguientes métodos: análisis de riesgo y árbol de decisiones.

Análisis de Riesgo, es el proceso por el cual se identifican las amenazas y debilidades de una organización con el fin de enfrentarlas. Para determinar cuáles son esas amenazas y debilidades que la organización debe enfrentar debemos recurrir a la matriz FODA.

Árbol de Decisiones, aquí se describen gráficamente los puntos de decisión, acontecimientos aleatorios y probabilidades de cursos de acción a seguir. Un ejemplo de toma de decisiones a través del árbol de decisiones sería la siguiente: Supongamos que una empresa debe elegir entre dos alternativas que serían, alquilar o adquirir una máquina.

Punto de Partida

Costo de Alquilar Costo de Comprar

$300.000 $6.000.000

Éxito de Vta. Escasa Vta. Fracaso Éxito de vta. Escasa de Vta. Fracaso

$600.000 $150.000 $300.000 $3.000.000 $300.000 $6.000.000
al año duran- al año duran- perdidas al año duran- al año duran- perdidas
te 5 años te 5 años te 5 años te 5 años

EL FENÓMENO DEL CAMBIO

2011-06-17T16:48:00.002-03:00

Introducción

Las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza y objetivo, se ven permanentemente enfrentadas a situaciones nuevas como consecuencia de un conjunto de fuerzas que pujan por modificar la definición de una situación dada en un momento determinado.

Estas fuerzas pueden ser:

Internas: provocadas por la insatisfacción resultante del mal funcionamiento de la organización.
Externas: provocadas por una demanda de la comunidad por una mayor productividad.

Los cambios que se produzcan en las organizaciones pueden ser:

Planificado por la organización: es decir que la empresa decide efectuar cambios que mejoren su forma de operar y la preparen para enfrentar el futuro sin mayores sobresaltos.

Provocados por la circunstancia: es decir cuando los cambios se provoquen sin que se haya tomado una decisión, como por ejemplo el cambio de política monetaria. Esto se produce cuando utilizamos una Gerencia Reactiva; que reacciona frente a realidades y hechos ya consumado, lo cual pone a la organización en situaciones dificultosas y muchas veces graves que hacen peligrar su propia existencia.

Por tanto es vital para las organizaciones lograr que los cambios siempre sean planificados. La organización debe estar continuamente previendo los distintos escenarios que se le pueden presentar, esto se denomina Gerencia Proactiva, lo cual implica la capacidad de anticiparse a los hechos y planificar al respecto.

Cambio y Equilibrio.

Kurt Lewin visualizaba el comportamiento de las organizacione s como un balance de equilibrio de fuerzas trabajando en direcciones opuestas.

Tenemos:

Fuerzas de Cambio que inciden en el proceso.
Fuerzas de Resistencia opositoras al cambio

Establece que los Cambios comienzan cuando se produce un desequilibrio entre ambas fuerzas (de Cambio y de Resistencia) lo que genera un período de inestabilidad hasta lograr un nuevo equilibrio.

Se ha hecho un paralelismo entre esta situación y el Principio de acción de y reacción de los cuerpos, establecido por Newton. Lo importante de este concepto es que a toda fuerza en un sentido, se genera otra fuerza –en sentido opuesto- de la misma intensidad. De esta forma, a toda fuerza que impulse el cambio se opondrá una resistencia.

Agente de Cambio: se denomina de tal manera a aquella persona –que la mayoría de la veces es externa a la organización- con conocimientos técnicos específicos respecto a este tema. El agente de cambio es el encargado de planificar la estrategia para poder modificar la situación actual, llevar adelante el proceso de cambio, dirigirlo, coordinarlo y controlar la implementación del mismo, hasta lograr que una organización alcance los objetivos de la nueva situación planificada.

Resistencia al Cambio

La tendencia ampliamente reconocida de que los miembros de una organización se resisten a la planificación y a los cambios ha sido identificada como la barrera más universal para una planificación efectiva.

No es fácil ejecutar los cambios si las mismas personas encargadas de llevarlos adelante se oponen.

Ante un proceso de cambio la moral de trabajo de una organización puede verse afectada. Puede ser que los empleados critiquen abiertamente el plan, o que se quejen en privado, que lo ejecuten sin ningún entusiasmo, y además pueden tratar de sabotear el nuevo sistema, e incluso pueden llegar a intentar sacar a fuera de la empresa al agente de cambio.

Tipos de Resistencias

Nos encontramos con que las resistencias se pueden dar a nivel gerencial o a nivel general.

A nivel Gerencial se pueden dar las siguientes circunstancias:

Resistencia a abandonar las metas actuales en lugar de tener que realizar un esfuerzo adicional para cambiar de objetivo.
Temor al fracaso frente al cambio que se debe producir. Esto muchas veces va acompañado por cierta falta de confianza en si mismo por parte de los Gerentes.
Falta de conocimiento de la organización. El Gerente puede considerar que para lograr el cambio se deben tener conocimientos más vastos de los que él posee.
Falta de conocimiento del ambiente externo. Al igual que en el caso anterior el Gerente o Administrador puede pensar que para poder triunfar en el proceso de cambio, se deben conocer ciertas variables del ambiente externo (respuesta de la competencia, actitudes que asumirán los clientes actuales, etc.)= que éste no domina.

Resistencia General de los miembros de la organización:

Resistencia lógica. El cambio implica para los empleados tener que realizar un esfuerzo adicional a cambio del cual no recibirán ninguna recompensa.
Resistencia sicológica. Es inherente a la naturaleza humana el temor a emrrentar lo desconocido. Además el personal puede pensar que el proceso de cambio va a traer consecuencias negativas, tales como el despido de personal.
Resistencia sicosociológica. Las situaciones de trabajo generan situaciones de camaradería, e incluso de amistad dentro de la empresa. Dicha Organización Informal puede pensar que el cambio puede producir traslados de personal que hagan peligrar el Estructura Informal.

Formas de Minimizar la Resistencia.

Si bien existen varias formas de minimizar la resistencia al cambio, nos referiremos a las formas no autoritarias dado que pensamos que son los métodos más convenientes para la aceptación del cambio. De acuerdo al principio de acción y reacción, cuanto más incrementemos las fuerzas de cambio más aumentará la resistencia al mismo. Por lo tanto una de las mejores formas de sortear esta situación es tratando de minimizar las fuerzas de resistencia, para lo cual debemos recurrir a los siguientes elementos:

La Participación es una práctica muy importante dado que anima a los empleados a tener debates, a comunicarse, a hacer recomendaciones y en definitiva a interesarse por los cambios. Lo que se propicia es la motivación en lugar del sometimiento. Esta entrega implica una motivación para apoyar el cambio y esforzarse para que funcione con eficacia. Es esencial que los empleados participen en el cambio ANTES que se produzca, y no después. Cuando los empleados participan en el cambio desde el principio se sienten protegidos contra las sorpresas y sienten que sus ideas son bien recibidas.
La Comunicación. Debemos fomentar el entendiminento por parte del personal deas razones y los objetivos del cambio. Es poco probable que los empleados respalden un cambio que no comprendan. Por lo tanto es importante asegurarse de que los supervisores, los gerentes, el personal asesor y los especialista de recursos humanos se comuniquen adecuadamente con los trabajadores siempre que se baya a producir un cambio.
Recompensas Complementarias. Otro modo de obtener el respaldo de los empleados para el cambio, es de asegurar que la nueva situación ofrezca suficientes recompensas a los trabajadores. La s recompensas llevan un mensaje implícito hacia los trabajadores que es “Uds. nos interesan y queremos que este cambio los beneficie tanto a Uds. como a nosotros”

Las recompensas puede ser de carácter económico, pero existen también recompensas sicológicas como el reconocimiento de autorrealización del mismo por haber participado en forma creativa

ADMINISTRACIÓN GENERAL - HENRY FAYOL

2011-06-17T04:09:00.004-03:00

Henri Fayol (1841 – 1925)

· Nace, en 1841, en Constantinopla, donde su padre se encuentra trabajando en una empresa francesa.

· En 1860, a los 19 años de edad, se recibe de Ingeniero de minas. Y en este mismo año entra a trabajar en la Commambaut, una empresa minera.

· La empresa, en esa época tenía grandes problemas de incendios subterráneos, que Fayol soluciona con éxito.

· En 1883 la empresa pasa por una crisis que casi le lleva a la bancarrota.

· En 1888 nombran a Fayol Gerente General de la misma, cargo en el cual permanece hasta su jubilación en 1918.

· En 1916 se publica su libro por primera vez “La Administración General”,

que es el producto de 58 años de trabajo.

· En 1949 se traduce al inglés.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL

La función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social. Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas. La función administrativa sólo obra sobre el personal.

La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto número de condiciones, a las cuales se les da indiferentemente el nombre de principios, de leyes o de reglas.

Emplearé con preferencia la palabra principios, desembarazándola de toda idea de rigidez. No existe nada rígido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es cuestión de medida. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idénticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables.

Además, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. La cuestión consiste en saber servirse de ellos: es éste un arte difícil que exige inteligencia experiencia decisión y mesura.

La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del administrador.

El número de los principios de administración no es limitado. Toda regla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su funcionamiento toma lugar entre los principios, por todo el tiempo, al menos, en que la experiencia lo confirme en esta alta dignidad. Un cambio en el estado de cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado había dado nacimiento.

A continuación mencionaré algunos de los principios de administración que he tenido que aplicar con más frecuencia:

1º. La división del trabajo;

2º. La autoridad;

3º. La disciplina;

4º. La unidad de mando;

5º. La unidad de dirección;

6º. La subordinación de los intereses particulares al interés general;

7º. La remuneración

8º. La centralización;

9º. La jerarquía;

10º. EL orden;

11º. La equidad;

12º. La estabilidad del personal;

13º. La iniciativa;

14. La unión del personal.

1. División del trabajo.

La división del trabajo es de orden natural: se observa en el mundo animal, donde a medida que el ser es más perfecto posee mas variedad de órganos encargados de funciones distintas; se advierte en las sociedades humanas, en que cuanto más completo es el cuerpo social, tanto mayor y más estrecha es la relación entre la función y el árgano. A medida que la sociedad crece aparecen nuevos órganos destinados a reemplazar al órgano único primitivamente encargado de todas las funciones.

La división del trabajo tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo.

El obrero que fabrica, todos los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.

La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo. Se reconoce que es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los individuos y de las colectividades. No se aplica solamente a las tareas técnicas sino a todos los trabajos, sin excepción, que pone en movimiento un número más o menos grande de personas y que exigen de éstos varias clases de capacidades. Tiende, en consecuencia, la especialización de las funciones y a la separación de los poderes.

Por más que sus ventajas sean universalmente reconocidas y que no sea factible imaginar la posibilidad del progreso sin el trabajo especializado de los sabios y de los artistas, lo división del trabajo tiene límites que la experiencia y el sentido de la medida enseñan a franquear.

2. Autoridad Responsabilidad.

La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.

Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de servicios prestados, etcétera. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.

No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción, -recompensa o penalidad- que acompaña a1 ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, es su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad nace una responsabilidad.

La necesidad de sanción que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es confirmada y acrecentada por la consideración de que, en beneficio del interés general, es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen este carácter.

La sanción de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administración, en la práctica dicha sanción es generalmente difícil de aplicar, sobre todo en las grandes empresas: es necesario establecer primero el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción. Pues, si es relativamente fácil establecer la responsabilidad de los actos de un obrero y la escala de sanciones correspondientes; en el caso de un capataz es algo difícil, y a medida que se ascienda en a línea jerárquica de las empresas, que las operaciones son mas complejas, que el número de obreros que intervienen es mayor, que el resultado final es más lejano, es cada vez más difícil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe. La medida de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo cálculo.

De ello se infiere que la sanción es una cuestión de uso, convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que o rodean y la repercusión que la sanción puede tener. El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones es de temer que el sentimiento de la responsabilidad desaparezca de la empresa.

La responsabilidad, valientemente ejercida y soportada, es una fuente de respeto, es una clase de coraje muy apreciada en todas partes. Se tiene una prueba palpable de ello en el trato de algunos jefes de industria, muy superior al de ciertos funcionarios del Estado de grado equivalente, pero sin responsabilidades.

Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es codiciada. El miedo de las responsabilidades paraliza muchas iniciativas y destruye muchas buenas cualidades.

Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades.

La mejor garantía contra los abusos de autoridad y las debilidades de un gran jefe es el valor personal y principalmente su alto valor moral. Es sabido que ni la elección ni la propiedad confieren ese valor.

3. Disciplina

La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a convenciones establecidas entre la empresa y sus empleados.

Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina, ya se trate de pactos libremente debatidos o aceptados sin discusión previa; que sean escritos o tácitos; que resulten de la voluntad de las partes, de las leyes o de la costumbre.

La disciplina, resultante de convenciones diversas y variables, se presenta naturalmente con los aspectos más diferentes. Las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una categoría de empleado a otra en la misma empresa, de una región a otra y de una época a otra.

Sin embargo, el espíritu público esta profundamente convencido de que la disciplina es absolutamente necesaria para la buena marcha de los negocios y que ninguna empresa podría prosperar sin ella.

Este concepto ha sido expresado con gran vigor en los manuales militares, en los cuales se lee: “La disciplina es la principal fuerza de los ejércitos”. Yo aprobaría sin reservas esto aforismo si estuviera seguido por este otro: “La disciplina es tal como la hacen los jefes”

El primero inspira el respeto hacia la disciplina, lo cual está bien; pero tiende a hacer perder de vista la responsabilidad de los jefes, lo que es peligroso, lo que es indispensable porque el estado de disciplina de un cuerpo social cualquiera depende esencialmente del valor de los jefes.

Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento o la armonía entre los jefes y los subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echar negligentemente la responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del personal; ordinariamente el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes. Esto es, al menos, lo que he comprobado en diversas regiones de Francia.

Siempre he observado que los obreros franceses son obedientes y aun abnegados, cuando se hallan bien dirigidos.

En el orden de los factores que influyen sobre la disciplina es necesario colocar, al lado del mando, a los convenios. Es preciso que sean claros y den satisfacción a ambas partes, en todo lo que sea posible. Tal cosa es difícil. Se tiene una prueba pública de ello en las grandes huelgas de mineros, de ferroviarios o de funcionarios que, en estos últimos años, han comprometido la vida nacional, dentro y fuera del país, y que tuvieron por causa convenios discutidos o estatutos insuficientes.

Después de medio siglo se ha operado un cambio considerable en la forma de establecer los convenios que rigen las relaciones entre la empresa y sus agentes. A los convenios de otros tiempos, establecidos solamente por el patrón, han sucedido cada vez con más frecuencia los convenios debatidos entre el patrón, o un grupo de patrones y las colectividades obreras. La responsabilidad de cada patrón se halla así disminuida; y todavía se reduce más por la injerencia cada vez más frecuente del Estado en los problemas laborales. Sin embargo la fijación de los convenios entre la empresa y sus empleados, de los cuales derivan las modalidades de la disciplina, debe seguir siendo unas de las principales preocupaciones de los jefes de empresas.

El interés de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de la indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repetición. La experiencia y el tacto del jefe son puestos a prueba en la elección y el grado de las sanciones aplicadas: amonestaciones, consejos, multas, suspensiones, descenso de categoría o cesantía. En su aplicación es necesario tener en cuenta los individuos y el medio.

En resumen, la disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se impone a los más altos jefes tanto como a los agentes más modestos.

Los medios más eficaces para establecer y mantener la disciplina son:

1. Buenos jefes en todos los grados jerárquicos.

2. Convenios tan claros y equitativos como sea posible.

3. Sanciones penales juiciosamente aplicadas.

4. Unidad de mando

Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe.

Esa es la regla de la “unidad de mando”, que es de una necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio, a la de cualquier otro principio; si se violada, la autoridad se resiente, la disciplina se compromete, el orden se perturba, la estabilidad se altera... He elevado esta regla a la categoría de principio, porque la considero fundamental.

Desde el momento en que dos jefes ejercen la autoridad sobre el mismo hombre o departamento, se deja sentir un malestar; y si persiste la causa, aumenta la confusión, la enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extraño, y se observan las consecuencias siguientes:

O bien la dualidad cesa por la desaparición o la anulación de uno de los jefes y la salud social renace; o el organismo continúa debilitándose.

En ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de mando.

La dualidad de mando es extremadamente frecuente: ejerce sus estragos en todas las empresas, grandes o pequeñas, en la familia y en el Estado. El mal es tanto más temible cuanto que se insinúa en el organismo social mediante los pretextos más plausibles:

a) En la esperanza de ser mejor comprendido, o de ganar tiempo, o bien, para poner freno inmediatamente una maniobra peligrosa, el jefe J2 imparte directamente sus órdenes a un agente C sin pasar por el jefe J1

Si este procedimiento se repite nos hallarnos en presencia de la dualidad de mando y de sus consecuencias: hesitación en el subalterno, confusión, choque de intereses opuestos, disgusto en el jefe dejado de lado, desorden en el trabajo.

Veremos luego que es posible apartarse de a vía jerárquica, cuando es necesario, evitando los inconvenientes de la dualidad de mando.

b) El deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la división de la autoridad entre dos socios, dos amigos, o dos miembros de la misma familia, hace a veces que la dualidad de mando reine desde el principio en la cima de las empresas. Poseyendo idénticos poderes, teniendo igual autoridad sobre los mismos hombres, los dos socios llegan fatalmente a la dualidad y a sus consecuencias.

A rezar de las duras lecciones recibidas, las experiencias de esta clase son muchas. Los nuevos asociados creen que la mutua afección, el interés común y la habilidad los preservarán de todo conflicto, aun de disentimientos serios. Salvo raras excepción, la ilusión dura poco: una molestia sobreviene primero después cierta irritación y también, con el correr del tiempo la aversión, si la dualidad existe.

Los hombres no soportan la dualidad de mando.

Una prudente división de las atribuciones hubiera disminuido el peligro, sin hacerlo desaparecer completamente, pues entre dos jefes de la misma categoría existe siempre alguna cuestión indivisa. Pero es correr en busca del fracaso pretender organizar un negocio con dos jefes co1ocados en un mismo pie de igualdad, sin dividir sus atribuciones y separar sus poderes.

c) Una imperfecta delimitación de los servicios conduce también a la dualidad de mando: dos jefes, impartiendo órdenes en una esfera de influencia que cada uno cree que le pertenece, dan origen a la dualidad.

d) Las continuas relaciones, ente los diversos servicios, la trabazón natural de las funciones y las atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de dualidad. Si un jefe sagaz no pone las cosas en orden se producen usurpaciones de funciones que entorpecen y comprometen la marcha de los negocios.

En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el ejército, en a familia, en el Estado, la dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos, a veces muy graves, que reclaman particularmente la atención de los jefes de todas las categorías.

5. Unidad de dirección.

Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden el mismo fin.

Es esta la condición necesaria de la unidad de dirección, de la coordinación de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos.

Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal un monstruo. No vale la pena que viva.

Es necesario no confundir, Unidad de Dirección (un solo jefe, un solo programa) con Unidad de Mando (un agente no debe recibir ordenes sino de un solo jefe). La Unidad de Dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social; la Unidad de Mando depende del funcionamiento del personal.

La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ésta.

6. Subordinación del interés particular al interés general.

Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un trabajador, o de un grupo de trabajadores, no debe prevalecer contra el interés de la empresa; que el interés de la familia debe privar ante el de otro de sus miembros y que el interés del Estado debe preceder al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos.

Parecería que este concepto no debiera ser recordado. Pero la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder de visto el interés general en provecho del interés particular. Es ésta una lucha perpetua.

Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es necesario buscar la manera de conciliarlos. Es ésta una de las mayores dificultades del gobierno.

Los medios de realizar esta conciliación son:

1. La firmeza y el buen ejemplo de los jefes
2. Convenios tan equitativos como sea posible.
3. Una atenta vigilancia.

7. Remuneración del personal.
La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado.
La tasa de la remuneración depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del valor de los agentes, tales como la carestía de a vida, la abundancia o la escasez de personal, el estado general de los negocios, la situación económica de la empresa; depende, en segundo término, del valor de los agentes; y, por último, del modo de retribución adoptado.
La apreciación de los factores que dependen de la voluntad del patrón y del valor de los empleados exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e imparcialidad; nos ocuparemos más adelante, a propósito del reclutamiento, de la apreciación del valor de los trabajadores.
Para concluir con el principio de la remuneración solo nos queda referirnos al modo de retribución.
El modo de retribución del personal puede tener una influencia considerable sobre la marcha de los negocios; su elección es, por consiguiente, un problema importante. Es también un problema arduo que recibe en la práctica soluciones muy diversas, de las cuales, ninguna ha parecido hasta el presente absolutamente satisfactoria.
Mediante el modo de retribución se busca generalmente lo siguiente:

Que asegure una remuneración equitativa.

Que estimule la perseverancia, recompensando el esfuerzo útil.

Que no pueda conducir a excesos de remuneración, rebasando el límite razonable

Examinaré sucintamente los modos de retribución usados pera los obreros, para los jefes medianos y para los altos jefes.

OBREROS
Los diversos modos de retribución usados para los obreros son:

Pago por jornal.

Pago por tarea.

Pago por pieza.

Estos tres modos de retribución pueden combinarse entre si y dar lugar a importantes variantes mediante la introducción de primas, participación sobre los beneficios, subsidios en especie, menciones honoríficas, etcétera.

Pago por Jornal

En este sistema el obrero vende al patrón, de acuerdo con un precio previamente fijado, un día de trabajo en condiciones determinadas.

este sistema tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y una vigilancia atenta.

Se impone, sin embargo, cuando no es posible medir el trabajo efectuado. Es, en suma, muy usado.

Pago por Tarea.

En esta modalidad de la remuneración el salario depende de la ejecución de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la duración de la tarea. Cuando el salario no se abona sino a condición de que la tarea sea cumplida durante la duración ordinaria del trabajo, este sistema se confunde con el de pago por jornal.

El pago por tarea diario no exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres. Los primeros no se hallan contentos porque comprenden que podrían ganar más; los segundos hallan demasiado pesada la tarea impuesta.

Pago por Pieza.

En este sistema el salario es ilimitado, pues se halla en relación con el trabajo efectuado.

Es empleado frecuentemente en los talleres donde se fabrica gran número de piezas iguales y en las industrias en las cuales el producto fabricado puede ser medido al peso, por metro lineal o por metro cúbico. Es preferido cuando es factible su aplicación.

Se argumenta en su contra que tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y que origina conflictos cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los progresos realizados en la fabricación.

El pago por piezas aumenta el trabajo de la empresa cuando se aplica a un conjunto importante de tareas. Para reducir el riesgo de los empresarios se agrega a veces al precio de la pieza un suplemento calculado sobre cada jornada cumplida.

Este sistema produce generalmente una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo y después concluye por implantares un régimen que conduce poco a poco de este sistema de pago al de la tarea diaria por un precio fijado de antemano.

Las tres formas de pago expuestas son usadas en todas los grandes empresas; unas veces predomina el pago por jornal, otras el pago por tarea o por pieza. En un taller puede verse a un mismo obrero trabajar unas veces por pieza y otras por jornal.

Cada uno de estos tres sistemas tiene sus ventajas y sus inconvenientes y su eficacia depende de las circunstancias y de la habilidad de los jefes.

Ni el sistema ni aun la tasa del salario eximen al jefe de competencia y tacto a la administración, y la viveza de los obreros y la paz del taller depende en gran parte de ello.

Primas

Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se añade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima: prima a la asiduidad, a la actividad por la marcha regular de las maquinarias, a la producción, a la limpieza, etcétera.

La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las condiciones estipuladas para su obtención son extremadamente variadas. Pueden mencionarse: el pequeño suplemento diario, la suma mensual, la gratificación anual, las acciones o partes de acción distribuidas entre los más meritorios. Existen también las participaciones sobre los beneficios; tales son, por ejemplo, determinadas partidas distribuidas anualmente entre los obreros de algunas grandes empresas.

Varias minas de carbón francesas han establecido en favor de su personal obrero, desde hace algunos años, una prima proporcional al beneficio distribuido o un superbeneficio. No se requiere contrato alguno de los trabajadores, pero la obtención de la prima está subordinada a ciertas condiciones, por ejemplo, que no haya huelga, durante el año o que las inasistencias no hayan excedido de un determinado número de días.

Esta forma de prima ha introducido en la remuneración de los mineros una participación en los beneficios, sin que hayan existido discusiones previas entre los obreros y el patrón. Los obreros no han rehusado un regalo, casi gratuito, que les ofrecía el patrón. Pero no se trata, en este caso, de un contrato bilateral.

El salario anual de los obreros ha aumentado notablemente mediante la implantación de la prima, a causa de un período afortunado por el cual han pasado las empresas. ¿Qué sucederá en, los períodos difíciles?

Esta fórmula interesante es aún demasiado nueva rara poder emitir juicio sobre su bondad. No constituye evidentemente una solución general del problema.

Existe en la industria minera otra forma de prima que depende del precio de venta del carbón. En vigor durante largo tiempo en el país de Gales, donde ha sido abandonada desde la implantación de la ley del salario mínimo, la escala móvil de jornales basada sobre una tasa fija y sobre una prima en relación con el precio de venta en la región, es actualmente la fórmula que rige los salarios de los mineros del Norte y del paso de Calais. Ha sido también adoptada en la región del Loira.

Este sistema establece cierta correlación entre la prosperidad de la empresa y el salario del minero. Se argumenta, en su contra, que induce al obrero a la limitación de la producción para obtener la elevación del precio de venta.

Vemos, pues, que se ha recurrido a gran variedad de medios para ajustar la cuestión de los salarios, pero el problema está lejos de haber sido resuelto a satisfacción general. Todas las soluciones son precarias.

Participación en Beneficios

Obreros. La idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora. Induce a creer que de su aplicación ha de surgir la conciliación entre el capital y el trabajo. Pero la fórmula práctica de esta conciliación no ha sido aún hallada. La participación de los obreros en los beneficios ha tropezado hasta el presente, en la gran empresa, con dificultades de aplicación invencibles.

Observemos en primer lugar que no puede ser aplicada en empresas que no tienen propósito de lucro (servicios del Estado, sociedades religiosas, filantrópicas, científicas...), ni en las empresas económicas que se hallan en déficit. Vemos, por consiguiente, a este sistema excluido de un gran numero de empresas.

Quedan por considerar las empresas económicas prósperas. En ninguna de ellas es mayor el deseo de conciliar y armonizar el interés del obrero y el de1 patrón que en las industrias mineras y metalúrgicas francesas. Sin embargo, no conozco en estas industrias ningún caso de aplicación neta del sistema de participación de los obreros en los beneficios.

De ello puede deducirse que el problema es extremadamente difícil, si no imposible. Y, en efecto, es muy difícil.

El obrero tiene necesidad de un salario inmediato, que es menester asegurarle, tenga o no beneficios la empresa. Es inaplicable un sistema que hiciera depender enteramente la remuneración del obrero de un beneficio eventual y futuro.

¿Pero podría provenir una parte del salario de los beneficios generales de la empresa?

Veamos:

Teniendo en cuenta todos los factores que intervienen, es imposible determinar la parte que corresponde a la actividad o habilidad más o menos grande de un obrero sobre el resultado final de una gran empresa. Ella es, por otra parte, completamente insignificante. La parte que podría corresponderle sobre un dividendo distribuido seria a lo sumo de algunos céntimos sobre un salario, por ejemplo, de cinco francos; mientras que el menor esfuerzo suplementario, un golpe de azadón, un golpe de lima acrecentando directamente su salario, seria más ventajoso para él. El obrero no tiene, por consiguiente, ningún interés en ser remunerado mediante una participación en los beneficios proporcional a la acción que él mismo ejerce sobre estos.

Es de hacer notar que el aumento de los salarios, que en la mayor parte de los grandes negocios, se ha producido en los últimos veinte años representa una suma total superior que el monto de capital distribuido.

La participación neta, real, de los obreros en los beneficios de las grandes empresas no ha entrado aún en la práctica de los negocios.

Jefes medianos. La participación de los capataces, jefes de taller e ingenieros sobre los beneficios de la empresa no está mucho más adelantada que la de los obreros; sin embargo, la influencia de estos empleados sobre el resultado de la empresa es más considerable. Si ellos no están interesados en las utilidades, es por la única razón de que es difícil establecer la base para su participación.

Sin duda, los jefes no tienen necesidad de un estimulante pecuniario para desempeñar íntegramente su función, pero no son indiferentes a las satisfacciones materiales, y bien puede admitirse que la esperanza de un beneficio adicional es capaz de aumentar su entusiasmo. Cuando sea posible, también debe acordarse a los agentes medianos una participación en los beneficio.

El problema es relativamente fácil en los negocios nuevos o que atraviesan por dificultades económicos, en los cuales un esfuerzo excepcional puede dar importantes resultados. La participación puede entonces aplicarse sobre el conjunto de los beneficio, de la empresa, o solamente sobre el movimiento del servicio a cargo del empleado interesado.

Cuando la empresa es antigua y convenientemente dirigida, el celo de un jefe mediano es poco visible en los resultados generales y es muy difícil establecer para él una participación útil.

La participación de los jefes mediano, sobre los beneficios es en Francia muy rara en las grandes empresas.

Las primas a la producción o a ciertos resultados de un taller -que es necesario no confundir con la participación en los beneficios- son mucho más frecuentes.

Altos jefes. Es necesario elevarse hasta las esferas directivas para hallar una categoría de trabajadores frecuentemente interesados en los beneficios de las grandes empresas francesas.

Por sus conocimientos, por sus ideas, por su acción, el jefe de la empresa tiene una influencia considerable sobre los resultados generales y es natural, en consecuencia, que se encuentren interesado en ellos. A veces es posible establecer una relación estrecha entre su acción personal y los resultados; sin embargo, existen generalmente otras influencias, completamente independientes del valor del jefe, que pueden hacer variar los resultados generales en proporciones mucho mayores que la acción personal de aquel. La remuneración del jefe podría a veces quedar reducida a cero si dependiera exclusivamente de los beneficios.

Es, por otra parte, en los negocios en formación o en liquidación, o simplemente en crisis pasajera, cuya dirección no exige malos inteligencia que en los negocios prósperos, donde la participación sobre los beneficios no puede ser la base de la remuneración del jefe.

Por último, los altos jefes del Estado no pueden ser remunerados mediante una participación en los beneficios.

La participación en las ganancias no es, por consiguiente, una regla general de remuneración, tanto en lo que se refiere a los altos jefes como a los obreros.

En resumen, la participación en las ganancias es un medio de remuneración que puede dar excelentes resultados en ciertos casos, pero no es una solución general del problema.

Creen que no se puede contar, al menos por el momento, con este modo de retribución para apaciguar los conflictos entre el capital y el trabajo. Felizmente, han bastado hasta el presente otros medios para asegurar a la sociedad una paz relativa; esos medios no han perdido su eficacia. Incumbe a los jefes estudiarlos, aplicarlos y hacerlos triunfar.

Subsidios en especie - Instituciones de bienestar-Satisfacciones honoríficas

Poco importa que el salario se componga únicamente de dinero, o que comprenda diversos complementos, como ser: calefacción, alumbrado, habilitación, víveres, con tal de que el trabajador se halle satisfecho.

Por otro lado, no hay ninguna duda que una empresa será tanto mejor servida cuanto más vigoroso, instruidos, consientes y estables sean sus empleados. El patrón debe cuidar de la salud, fuerza, instrucción, moralidad y estabilidad de su personal, aunque más no fuese en interés mismo del negocio.

Estos elementos que contribuyen a la buena marcha de un negocio no se adquieren únicamente en el taller; se forman y se perfeccionan también y principalmente fuera de él: en la familia, en la escuela, en la vida civil y religiosa. El patrón se halla también obligado, por consiguiente, a ocuparse de sus empleados fuera de la fábrica. Y aquí aparece de nuevo la cuestión de la medida.

Los criterios sobre este asunto se hallan muy divididos. Algunas experiencias desdichadas han obligado a varios patrones a limitar su intervención al interior de la fábrica y al régimen del salario.

La mayor parte estima, sin embargo, que 1a acción patronal puede ser ejercida últimamente fuera del taller siempre que sea discreta y prudente, que se haga desear más bien que imponer, que se halle en relación con la cultura y los gustos de los interesados y que respete en forma absoluta su libertad. Debe ser una colaboración benévola y no una tutela tiránica. Ésta es una condición indispensable del éxito.

La obra de bienestar que puede realizar el patrón es variada. En la fábrica recae sobre las cuestiones de higiene y de comodidad: aire, luz, limpieza, lugar destinado a comedores. Fuera de a fábrica se aplica sobre la vivienda, la alimentación, la instrucción y la educación.

En esta categoría de medios están comprendidas las obras de previsión. Las satisfacciones honoríficas solo se acuerdan en tas grandes empresas. Puede decirse que son del dominio casi exclusivo del Estado.

Todos los medios de retribución que pueden mejorar el valor de la vida del personal y estimular el celo de los empleados de todas las categorías deben ser objeto de una continua atención por parte de los jefes.

8. Centralización.

Como la “división del trabajo”, la centralización es un hecho del orden natural; consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél, parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo.

La centralización no es un sistema de administración bueno o malo en sí, pudiendo ser adoptado o abandonado según la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor grado. La cuestión de la centralización o descentralización es una simple cuestión de medida. Se trata únicamente de hallar el límite favorable a la empresa.

En los pequeños negocios, en los cuales las órdenes del jefe van directamente a los empleados inferiores, la centralización es absoluta. En las empresas importantes, en que el jefe se halla separado de los empleados inferiores por una larga escala jerárquica, las órdenes, como también las correspondientes impresiones de retorno, pasan por una serie obligada de intermediarios. Cada agente pone, voluntaria o involuntariamente, un poco de si mismo en la trasmisión y ejecución de las órdenes como en la trasmisión de las impresiones recibidas, pues no obra como un simple funcionamiento mecánico. Del carácter del jefe, de su valor, del valor de los subordinados y también de las condiciones de la empresa depende la parte de iniciativa que conviene dejar a los intermediarios. El grado de centralización debe variar según las circunstancias.

Debe procurarse la mejor utilización posible de las facultades de todo el personal.

Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten extender mucho su acción personal, podrá llevar muy lejos la centralización y reducir a sus empleados al papel de simples agentes de ejecución. Si por el contrario, conservando el privilegio de dar las directivas generales, prefiere recurrir más a la experiencia, al criterio o a los consejos de sus colaboradores, puede efectuar una amplia descentralización.

Se comprende que la medida de la centralización o descentralización puede ser constantemente variable, ya que el valor absoluto y relativo del jefe y de los trabajadores, están sujetos a continua trasformación. Es éste un problema que es necesario resolver según los circunstancias, satisfaciendo del mejor modo posible los intereses en juego.

Ese problema no existe solamente para el jefe superior, sino también para los jefes de todas las categorías. No hay ninguno de ellos que no pueda ampliar o restringir, en una cierta medida, a iniciativa de sus subordinados.

Hallar la medida que de mejor rendimiento total, tal es el problema de la centralización y de la descentralización. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados pertenece a la descentralización; todo lo que disminuye la importancia de este papel pertenece a la centralización.

9. Jerarquía.

La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores.

La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de a autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una trasmisión segura y por la unidad de mando. Pero no es siempre el más rápido; es a veces desgraciadamente largo en les empresas muy grandes, principalmente en las reparticiones del Estado.

Existen muchas operaciones cuyo éxito depende de una ejecución rápida; es necesario conciliar, por lo tanto, el respeto de la vía jerárquica con la obligación de obrar rápidamente. Se arriba a esto de la manera siguiente:

Supongamos que se trata de poner en relación el Servicio F con el servicio P, en una empresa cuya jerarquía está representada por a doble escala G - A - Q.

Siguiendo la vía jerárquica será necesario ascender la escala desde F hasta A, descender luego desde A hasta P deteniéndose en cada peldaño subir después desde P hasta A y descender desde A hasta P para volver al punto de partida

Es evidentemente mucho más simple y más rápido ir directamente desde F a P, siguiendo el comino directo F-P. Y esto es lo que se hace más a menudo.

El principio jerárquico quedará salvaguardado si los jefe E y O han autorizado a sus agentes respectivos F y P a entrar en relaciones directas; y la situación quedará completamente regularizada si F y P informan inmediatamente a sus jefes respectivos sobre lo que han hecho de común acuerdo.

Si F y P quedan de acuerdo y sus operaciones son aprobadas por sus jefes inmediatos, las relaciones directas pueden proseguir; desde el instante en que el acuerdo desaparece o que la aprobación de los jefes falta, las relaciones directas cesan y la vía jerárquica queda inmediatamente restablecida.

B L

C M

D N

E O

F P

G Q

Tal es el régimen de hecho que existe en la gran mayoría de los negocios. Implica el hábito de cierta iniciativa en todos los grados de la escala jerárquica.

En la pequeña empresa es fácil olvidar el interés general, es decir, el de la propia empresa, pero el patrón está allí para recordar este interés a los que intentaran olvidarlo.

En el Estado el interés general es una cosa tan compleja, tan vasta, tan lejana, que no es fácil formarse de él una idea precisa; y el patrón es una especie de mito para la casi totalidad de los funcionarios. Si no es sin cesar reavivado por la autoridad superior, el sentimiento del interés general se esfuma, se debilita y cada servicio tiende a considerarse como teniendo en si mismo su propósito y su fin; olvida que no es más que el funcionamiento de una gran máquina en la cual todas las partes deben marchar de acuerdo; se aísla se encierra en si mismo y no conoce sino el camino de la vía jerárquica.

El empleo del camino directo es simple, rápido y seguro; permite a los dos agentes F y P tratar en una sola entrevista, en algunas horas, una cuestión que siguiendo la vía jerárquica exigirá veinte veces la transmisión del mismo asunto a los distintos empleados que forman la escala jerárquica, distraerá mucha gente, ocasionará un enorme e inútil movimiento de expedientes o papeles, hará perder semanas o meses para llegar a una solución generalmente menos buena que la que se hubiera obtenido poniendo directamente en contacto a F y P.

¿Es posible que se hallen en uso prácticas tan ridículas como funestas? Desgraciadamente esta situación es real en lo que se refiere a los servicios del Estado.

Se admite generalmente que la principal causa del mal radica en el temor de las responsabilidades. Yo creo que reside en la insuficiente capacidad administrativa de los dirigentes.

Si el jefe supremo A exigiera de sus colaboradores B y L el empleo del camino directo y obligan a éstos a imponerlo a sus subordinados C y M, el hábito y el coraje de las responsabilidades se establecería simultáneamente con el uso del camino mas corto.

Es una falta apartarse de la vía jerárquica sin necesidad; es una falta mucho mayor seguir dicha vía cuando de ello resulte un perjuicio para la empresa. Esta última situación puede adquirir extrema gravedad en determinadas circunstancias. Cuando un agente se halla en la obligación de elegir entre los dos procedimientos y no le es posible solicitar la opinión a su jefe, debe tener el coraje necesario y sentirse con la suficiente libertad de acción para adoptar aquel que el interés general exija. Pero para que se halle en este estado de espíritu es necesario que haya sido influido de antemano en este sentido y que sus jefes le hayan dado el ejemplo. Este debe venir de arriba.

10. Orden

Es conocida la fórmula del orden material: Un lugar para cada cosa y cada cosa en se lugar. La fórmula del orden social es idéntica: Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.

Orden Material

De acuerdo con la definición precedente, para que reine el orden material es necesario que se haya reservado un lugar para cada objeto y que cada objeto se halle en el lugar que le ha sido asignado.

¿Es esto suficiente? ¿No será necesario, además, que el lugar haya sido bien elegido?

El orden debe tener por resultado evitar las pérdidas de materiales y de tiempo. Para que este propósito sea alcanzado en forma absoluta es necesario no solamente que las cosas estén en su lugar, bien arreglados, sino también que el lugar haya sido elegido de manen de facilitar todos los operaciones tanto como sea posible. Si esta última condición no se cumple, el orden es solo aparente.

El orden aparente puede encubrir un desorden real. He visto un depósito de lingotes de acero donde los materiales, bien derechos, alineados y limpios, daban una agradable impresión de orden.

Mirando de cerca se comprobaba que una misma pila contenía, mezclados, cuatro o cinco especies de aceros destinados a distintas fabricaciones. De donde resultaban maniobras inútiles, pérdidas de tiempo, posibilidades de errores...; no estaba cada cosa en su lugar. Podría suceder, por el contrario, que un desorden aparente correspondiese a un orden real. Sería el caso de papeles esparcidos según la voluntad del dueño y que un servidor bien intencionado, pero incompetente, dispusiera en otra forma y arreglara en pilas bien alineados. EI dueño no los reconocería inmediatamente y tardaría mucho más tiempo en hallar el que necesitara.

El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real.

La limpieza es un corolario del orden. En ningún lugar debe existir suciedad.

Un cuadro gráfico que represente el conjunto de los inmuebles, dividido en tantas secciones como agentes responsables haya, facilita mucho el establecimiento y el control del orden.

Orden Social

Para que en una empresa reine el orden social es indispensable, de acuerdo con la definición expuesta, que se haya reservado un lugar cada agente y que cada agente esté en el lugar que le ha sido asignado.

El orden perfecto exige además que el lugar convenga al agente y que el agente convenga al puesto. The right man in the right place.

El orden social así comprendido supone resueltas las dos operaciones administrativas más difíciles una buena organización y un buen reclutamiento. Una vez determinados los cargos necesarios para la marcha de la empresa y seleccionadas las personas que los desempeñarán, cada una de éstas ocupará el puesto donde pueda rendir el máximo de servicios. Tal es el orden social perfecto. “Un lugar pan cada persona y cada persona en su lugar”. Esto parece simple y tenemos naturalmente tal deseo de que así sea que cuando, por vigésima vez, oímos afirmar este principio a un jefe de Gobierno, en seguida evocamos la idea de una administración perfecta. Este no es sino un espejismo.

El orden social exige un conocimiento exacto de las necesidades y de los recursos sociales de la empresa y un equilibrio constante entre estas necesidades y estos recursos. Este equilibrio es muy difícil de establecer y de mantener, y tanto más difícil cuanto la empresa es más grande. Y cuando ese equilibrio se ha roto, cuando los intereses particulares han hecho descuidar o sacrificar el interés general, cuando la ambición, el nepotismo, el favoritismo o simplemente la ignorancia han multiplicado inútilmente los puestos o colocado en los cargos indispensables a agentes incapaces, se necesita mucho talento, mucha voluntad y más perseverancia que la que exige actualmente le inestabilidad ministerial para hacer desaparece los abusos y restablecer el orden.

La fórmula de orden: “Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar” adquiere una amplitud extraordinaria si se la aplica al Estado. Es la responsabilidad de la Nación frente a todos y a cada uno, es el porvenir de cada uno previsto, es la solidaridad, es la cuestión social toda entera. No me detengo por más tiempo ante esta confusa extensión del principio del orden.

En los negocios privados y principalmente en las empresas de débil envergadura es más fácil disponer el reclutamiento de acuerdo con las necesidades.

Lo mismo que para el orden material, un cuadro gráfico o un esquema facilita mucho el establecimiento y el control del orden social. Aquél representa el conjunto del personal y todos los servicios de la empresa con sus titulares. El cuadro gráfico o esquema de que hablamos será tratado en el capítulo referente a la organización.

11. Equidad.

¿Por qué hablamos de equidad y no de justicia?

La justicia es la realización de los convenios establecidos. Pero los convenios no pueden prever todo; es necesario a menudo interpretar todo suplir su insuficiencia.

Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia, la equidad es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia.

La equidad no excluye ni la energía ni el rigor. Ella exige en su aplicación muy buen sentido, mucha experiencia y mucha bondad.

Anhelo de equidad y de igualdad son aspiraciones que deben tenerse muy en cuenta en el trato con el personal. Para dar a estas aspiraciones la mayor satisfacción posible, sin descuidar ningún principio ni perder de vista el interés general, el jefe de la empresa debe poner en juego a menudo sus más altas facultades. Su mayor preocupación debe ser la de hacer penetrar el sentimiento de equidad en todos los niveles de la escala jerárquica.

12. Estabilidad del personal.

Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias.

Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el período de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite indefinidamente, la función no será nunca desempeñada a satisfacción.

Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son sobre todo temibles en las grandes empresas, en las cuales el período de iniciación de los jefes es generalmente largo. Se necesita mucho tiempo, en efecto, para tomar conocimiento de los hombres y de las cosas de una gran empresa, para estar en condiciones de formular un programa de acción, para adquirir la necesario confianza en si mismo y en inspirar confianza a los otros. Se ha verificado a menudo que es preferible un jefe de mediana capacidad que subsiste en su cargo, a jefes de alta capacidad que no hacen sino pasar.

En general, el personal dirigente de las empresas prósperas es estable, el de las empresas en bancarrota o que atraviesan por dificultades es inestable: La inestabilidad es a la vez causa y consecuencia de las malas situaciones. El aprendizaje de un jefe de alta categoría es generalmente muy caro.

Sin embargo, los cambios de personal son inevitables: la edad, la enfermedad, el retiro o la muerte perturban a constitución del cuerpo social; algunos agentes cesan de ser capaces de desempeñar sus funciones, mientras que otros llegan a ser susceptibles de cargar con las más grandes responsabilidades.

El principio de la estabilidad es, pues, como todos los otros, una cuestión de medida

13. Iniciativa

Una de las más vivas satisfacciones que puedo experimentar el hombre inteligente es concebir un plan y asegurar su buen éxito; es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana.

Esta posibilidad de concebir y de ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son también, cada una por su parte, elementos componentes de la iniciativa.

En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son acrecentados por a iniciativa.

La iniciativa de todos, yendo a complementar la del jefe y en caso de necesidad supliéndola, es una gran fuerza para las empresas. Esto se aprecia principalmente en los momentos difíciles.

Es necesario, además, estimular y desarrolla esta facultad en el mayor grado posible.

Es menester mucho tacto y cierta dosis de virtud para excitar y mantener la iniciativa de todos, dentro de los límites impuestos por el respeto a la autoridad y a la disciplina de todos, dentro de los límites impuestos por el respeto a la autoridad y a la disciplina. El jefe debe tener la suficiente altura moral para hacer algunos sacrificios de amor propio, dando a sus subordinados satisfacciones de esta naturaleza

El fin, en igualdad de circunstancias, un jefe que sabe inspirar la iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo.

14. La unión del personal.

La unión hace la fuerza.

Este proverbio se impone a la meditación de los jefes de empresa.

La armonía y la unión del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para ella. En consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas.

De los muchos medios que pueden emplearse a tal fin, señalaré particularmente un principio que debe cumplirse y dos peligros que deben evitarse. El principio a cumplir es la unidad de mando; los peligros a evitar son: a) una mala interpretación de la divisa “dividir para reinar”; b) el abuso de las comunicaciones escritas.

a) No hay que dividir al personal.

Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es demostrar habilidad, pero dividir las propias es una grave falta contra la empresa.

Esta falta es siempre condenable porque es perjudicial a la empresa, ya resulte de una insuficiente capacidad administrativa, de una imperfecta comprensión de as cosas o de un egoísmo que sacrifique el interés genera1 en beneficio de un interés personal.

No se necesita ningún mérito para sembrar a división entre lea propios subordinados; ello está al alcance de cualquiera. Por el contrario, es menester la posesión de verdadero talento para coordinar los esfuerzos, estimular el celo, utilizar las facultades de todos y recompensar el mérito de cada uno sin despertar susceptibilidades y envidias y sin turbar la armonía que debe existir en las relacionas entre el personal.

b) Abuso de comunicaciones escritas.

Para tratar una cuestión de negocios o para dar uno orden que debe ser completada mediante explicaciones es generalmente más simple y más rápido proceder verbalmente que por escrito. Es sabido, por otra parte, que los conflictos o malentendidos que podrían solucionarse en una conversación se enconan a menudo por el uso de la correspondencia.

Se deduce de esto que las relaciones deben ser verbales, siempre que sea posible. Así se gana en rapidez, claridad y armonía. Sin embargo sucede que en algunas empresas los agentes de servicios inmediatos que tienen entre sí frecuentes relaciones, y también los agentes de un mismo servicio que podrían encontrarte fácilmente, solo se comunican por escrito. Ello ocasiona un aumento de trabajo, complicaciones y demoras perjudiciales a la empresa. Al mismo tiempo puede comprobarse que entre los servicios o entre los agentes de un mismo servicio reina cierta animosidad. El sistema de las comunicaciones escritas conduce habitualmente a este resultado.

Existe una manera de poner término a este régimen detestable; impedir todas las comunicaciones escritas que puedan ser remplazadas fácil y ventajosamente por las comunicaciones verbales.

Aquí también encontramos una cuestión de medida.

El poder de la unión no se manifiesta únicamente por los felices resultados de la armonía que reina entre los agentes de una misma empresa: los entes comerciales, los sindicatos, las asociaciones de todas clases desempeñan un papel considerable en el gobierno de los negocios.

El papel de la asociación ha aumentado considerablemente desde hace medio siglo; he visto en época anterior a los obreros de la gran industria sin cohesión, sin unión, convertidos en una verdadera polvareda de individuos; el sindicato los ha trasformado en colectividades que tratan de igual a igual con el patrón. En esa misma época reinaba entre las grandes empresas similares una rivalidad encarnizada que ha sido desplazada, poco a poco, por una relación cortés que permiten ajustar de común acuerdo la mayor parte de sus mutuos intereses. Es el comienzo de una nueva era que ha modificado profundamente las costumbres y las ideas. Los jefes de empresas deben tener en cuenta esta evolución.

*****

Interrumpo aquí esta revista de los principios, no porque la enumeración se haya agotado —esta enumeración no tiene un limite precisos—, sino porque me parece muy útil en este momento, dotar e la doctrina administrativa de una docena, más o menos, de principios bien establecidos sobre los cuales conviene por consiguiente reconcentrar la discusión pública.

Los principios mencionados precedentemente son aquellos a los cuales he tenido que recurrir más a menudo. He expuesto simplemente, con respecto a ellos, mi opinión personal. ¿Serán incorporados al código administrativo que está aún por hacerse? La discusión pública lo decidirá.

Ese código es indispensable. En toda empresa, sea comercial, industrial, política, religiosa, de guerra o filantrópica, existe una función administrativa a cumplir, y para cumplirla es necesario apoyarse sobre principios, es decir, sobre verdades admitidas y comprobadas. Es éste el código que representa a cada instante el conjunto de esas verdades.

Es posible asombrarse, de primera intención de que los principios de la moral eterna, las leyes del decálogo, los mandamientos de la Iglesia.... no sean para el administrador una guía suficiente; que tenga necesidad de un código especial Es fácilmente explicable: las leyes superiores de orden moral o religioso solo tienen generalmente en vista al individuo o a los intereses extraterrenos; luego los principios de administración tienen en cuenta generalmente el éxito de las asociaciones y la satisfacción de los intereses económicos. Siendo distinto el propósito no es extraño que los medios no sean iguales. No existe allí identidad, pero tampoco contradicción.

Sin principios se vive en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin mesura se presentan muchas dificultades, aun con los mejores principios. El principio es el faro que permite orientarse: solo puede ser útil a los que conocen el camino del puerto.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA - FREDERICK TAYLOR

2011-06-14T21:55:00.000-03:00

Frederick Taylor
(1856 – 1915)

Nace en 1856, en Estados Unidos, dentro de una familia acomodada.
Durante cuatro años trabaja como aprendiz de mecánico en una pequeña empresa.
En 1878 ingresa a trabajar en la fábrica Medvale Steel y se recibe de Ingeniero, a los 22 año
En 1889 ingresa a trabajar como asesor en la Betlehem Steel Co.
En 1903 Publica su libro “Shop Management"
Es considerado el fundador de la Administración Científica.

Describe la situación de su tiempo en relación a la problemática del avance industrial.

Motivos de la baja producción:

Bajo Rendimiento Natural. Considera al hombre haragán por naturaleza, que se encontraba en la línea del menor esfuerzo.
Bajo Rendimiento Sistemático. Estaba dado porque los trabajadores recibían todos la misma paga, no importando cuánto producían. Esto llevaba que aquel que realiza un mayor esfuerzo produciendo más, finalmente iba a bajar esos esfuerzos porque no le era redituble.
Malos Métodos. No existía un procedimiento para realizar los trabajo. Tampoco existían las herramientas adecuadas para su desempeño.

Principios de la Administración Científica

CREAR UNA CIENCIA PARA CADA ELEMENTO Y TAREA.
SELECCIONAR AL TRABAJADOR MÁS APTO Y ADIESTRARLO.
COLABORAR CON EL TRABAJADOR PARA QUE ABANDONE EL MÉTODO EMPÍRICO Y ACEPTE EL MÉTODO CIENTÍFICO.
DIVIDIR LAS TAREAS Y LAS RESPONSABILIDADES ENTRE EL TRABAJADOR Y LA DIRECCIÓN.

Elementos Adoptados para Hacer Cumplir los Principios.

Cronometrar tareas y movimientos: elige al trabajador que produce más, analiza sus movimiento y toma los tiempos con el fin de establecer un procedimiento que deberán realizar todos por igual.
Estandarización de herramientas. adecua las herramientas a cada tarea y crea nuevas.
Fijar estándares. fija como estándar la cantidad de piezas que realiza ese obrero. Cuando el estándar era superado, el mismo se elevaba.
Paga diferenciada se le paga al trabajador que supera el estándar un plus por cada unidad extra que realice.
Regla de Cálculo, es un instrumento que permite realizar los cálculos matemáticos necesarios para liquidar las pagas de los obreros de acuerdo a lo producido.
Fichas de Instrucción, son tarjetas que sen les deja a los obreros en su casillero. En ellas se establece que tarea debe realizar en la jornada, las herramientas a utilizar, tiempo en que debe realizar la tarea, etc., pero lo más sobresaliente es que lo notificaba de cual había sido su rendimiento en la jornada anterior. Si habían llegado al estándar o superado la ficha era de color blanco, pero si esto no había sido así la ficha era de color amarillo. Si en dos oportunidades el obrero contaba con una tarjeta amarilla era echado de la fábrica.
Sustitución del único capataz por 8 capataces funcionales sustituye al capataz general por 8 funcionales, cada uno cumple con una función determinadas y diferente. Permite que los obreros puedan ser asistidos más rápidamente de acuerdo a la situación que se le presente.
Creación de la Sala de Planeamiento, que es una oficina donde se confeccionan la Fichas de Instrucción, liquidan las pagas, etc.

APORTES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

División del trabajo
Estandarización de herramientas y creación de nuevas acordes a la tarea
Creación de una Oficina de Planeamiento
Selección y capacitación del obrero.

CRÍTICAS A LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Pensar que el hombre se motiva únicamente por el dinero (hombre racional y económico)
Fijación de altos estándares de rendimiento.
Resistencia de los trabajadores en general a aceptar este sistema.
Se crearon conflictos a nivel nacional. (en 1917 el congreso de los Estados Unidos prohíbe la aplicación del sistema taylorista en algunas empresas públicas estadounidenses
Desconocimiento de los aspectos psicológicos y sociológicos del ser humano (estudia al hombre en forma aislada y no tiene en cuenta el cansancio psicológico).

LA PRODUCCIÓN: ARTESANADO vs REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

2011-06-10T23:21:00.023-03:00

"Cuando podéis tener la demostración ocular de que, en lugar de una perdida pecuniaria, una atención bien encaminada para formar el carácter y aumentar las comodidades de aquellos que se encuentran tan enteramente a vuestro servicio, aumentará esencialmente vuestra ganancia, prosperidad y felicidad, ninguna razón, excepto aquellas basadas en la ignorancia del propio interés, podrá en el futuro, podrá impediros otorgar la mayor atención a las máquinas vivientes que usáis; y al hacerlo así impediréis una acumulación de la miseria humana, de la que ahora es difícil formar una idea adecuada"
Alocución a los Superintendentes de Fábricas
Robert Owen - 1813

La forma de producción en la Edad Media era el Artesanado, luego en la Revolución Industrial, con la aparición de máquina a vapor la relación de trabajo varía. A continuación veremos un cuadro comparativo

CARACTERÍSTICAS ARTESANADO   REV. INDUSTRIAL
Lugar de Trabajo       Taller pequeño, ambiente familiar. Fabrica de grandes dimensiones
y ajena a la vida familiar.
Condiciones insalubres.
Grupo de Trabajo    Pocos integrantes. Grupo consolidado Muchos integrantes, se pierde la
y solidario. (Maestro, Oficiales y   noción de grupo.
Aprendices
Progreso Social Posibilidad de independizarse y llegar   Casi imposible llegar a ser dueño
a ser Maestro Artesano. de una fábrica.
Herramientas Sencillas y fáciles de adquirir   Máquinas costosas.
Clima de Trabajo Amigable, armónico. Relación conflictiva.
Salario    Adecuado a lo manufacturado   Inadecuado, no satisface las
("justo precio")   necesidades mínimas. Se contratan
   mujeres y niños por un salario menor
Identificación con la tarea  Es total, realiza toda la obra. Sin ninguna identificación, realiza una
parte mínima de la misma.
Motivación Alta como resultado de la autorrealización. Desmotivación, no ve el resultado,
sólo realiza una parte del proceso.

Recomendamos esta página: http://www.cinehistoria.com/?p=3634

LA ADMINISTRACIÓN

2011-06-07T23:10:00.044-03:00

El Poderoso Mandarín y su Administrador.

Hace muchos,… muchos cientos de años en la antigua China milenaria un poderoso mandarín era propietario de una gran flota de barcos.

Como se estaba poniendo viejo decidió contratar un administrador para su flota.

Mandó comunicar el llamado a postulantes a través de los pregoneros de la ciudad. Antes de presentarse los postulantes armó sobre una enorme mesa los siguientes objetos:

Ÿ 100 llaves de distintas formas y tamaños.

Ÿ Una vela y una caja de fósforos.

Ÿ Y una daga.

El mandarín se mantuvo en un oscuro rincón de la sala para observar discretamente a los interesados; mientras simulaba analizar sus libros.

Cuando llegó el primer postulante, este empezó a probar con las distintas llaves pero ninguna lograba abrir la cerradura.

Y así siguió ocurriendo con todos los postulantes a lo largo de toda la mañana.

En determinado momento, ingreso un interesado que, antes de comenzar a trabajar, ordenó las llaves, de acuerdo a sus tamaños: de mayor a menor.

Probó una a una, todas las llaves pero ninguna abrió la cerradura.

Antes que este postulante se retirara, ya vencido, el anciano mandarín le dijo: “Te he estado observando y eres un hombre ordenado. Te contrataré para que me ayudes a llevar mis cuentas y ordenar mis documentos”

Finalmente y ya promediada la tarde llegó un postulante que luego de enterarse en qué consistía la prueba, se quedó meditando algunos minutos. Miró a su alrededor, observando inclusive el techo. Luego miró fijamente hacia donde estaba el mandarín, quien al sentirse observado se inquietó.

Fue en ese momento en el cual el postulante se dirigió con paso decidido hacia la caja fuerte.

Sin probar ninguna llave presionó fuertemente la manija de la puerta y ésta se abrió.

Al abrirla el postulante vio dentro del cofre dos puntos luminosos.

Retrocedió, prendió la vela y se acercó a la oscuridad de la caja fuerte: dentro había una víbora venenosa.

El postulante retrocedió, tomó la daga y al volver cortó la cabeza de la víbora. Luego se dirigió al Mandarín y le dijo: “Allí esta tu tesoro”.

El Mandarín se levantó de su asiento y emocionado le respondió: “Tu serás mi Administrador”

(Fabula aportada por el Prof. Héctor E. Avalle Panario que nos permite ver la complejidad de las capacidades que debe tener un Administrador)

La Administración es una actividad inherente al ser humano. Los seres humanos con el fin de alcanzar los objetivos que no lograban en forma individual es que forma grupos . A medida que los grupos se organizan y convierten en grandes grupos, es que la tarea de los administradores se torna importante.

No existe una única definición de Administración, hay tantas como autores han tratado este tema, algunos tienen coincidencias con la definición de Henri Fayol.

Henri Fayol (1841-1925), autor de "La Administración Industrial y General"(1916) manifiesta que para gobernar una empresa se realizan una serie de operaciones que se dividen en seis grupos:

Técnicas de Producción
Comerciales
Financieras
Seguridad
Contables
Administrativas

Ninguna de las cinco primeras esta encargada de formular el programa general de acción, ni de construir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, ni de armonizar los actos. Estas actividades constituyen la Administración.

Y manifiesta que Administrar es:

Prever: es escrutar el porvenir y crear el programa de acción.

Organizar: es construir el doble organismo material y social de la empresa

Mandar: es dirigir el personal

Coordinar: armonizar todos los actos y esfuerzos

Controlar: es vigilar que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Mary Parker Follet (1868-1933), dice que administrar es "el arte de hacer las cosas a través de la gente" es decir que la administración se logra a través del "mandar", en el saber conducir el elemento humano.

James Stoner y Edward Feeman, definen la administración como: "el proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y el empleo de todos los recursos organizacionales para lograr los objetivos establecidos" Esta definición incluye la mayoría de los elementos establecidos por Fayol.

CIENCIA, TÉCNICA O ARTE

La administración al igual que otras disciplinas es un arte, son conocimientos prácticos que nos permiten hacer cosas conforme a las situaciones que surgen. Pero es indudable que el conocimiento organizado de la administración permite un mejor desempeño. Como consecuencia podemos decir que la Administración como práctica es un arte y como conocimiento organizado una ciencia.

Una ciencia incluye conceptos claros, teorías y otros conocimientos que se desarrollan a través de hipótesis. experimentación y análisis.

La técnica consiste en métodos para alcanzar resultados. Reflejan las teorías y constituyen un medio para colaborar con los administradores a emprender actividades de manera más eficiente.

HISTORIA Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración es una fuerza dominante en todos los aspectos de la sociedad moderna, pero la administración ha estado siempre presente en los progresos sociales desde los comienzos de la historia. Hay autores en el tema de la administración que se remontan al 5000 A.C.

La Administración en el antiguo Egipto.

Los egipcios han hecho muchos aportes a la civilización. Si pensamos en las Pirámides y en especial en La Gran Pirámide, que cubre un superficie de 5 hectáreas, consta de 2.3000.000 piedras, donde cada una de ellas pesa aproximadamente dos toneladas y media. Más allá de su tamaño sorprende la hazaña de dirigir semejante construcción, que necesito del trabajo de cien mil obreros durante 20 años. Existía una división del trabajo ya que unos trabajaban en las canteras contando las piedras, mientras que otros las llevaban río abajo en la época de inundaciones. Otros las arrastraban al lugar mismo de la construcción para finalmente ser cortadas a la medida y numeradas para finalmente ser colocadas en su lugar.

Sin lugar a dudas la técnicas y procedimientos utilizados ejemplifica la eficiencia de los administradores egipcios.

Los Hebreos como Administradores
También los Hebreos son ejemplo en lo referente a
teoría y práctica de la administración. En el Libro del Éxodo, el suegro de Moisés le aconseja que delegue los pequeños problemas a sus subordinados, con el fin de de tener más tiempo para tomar las decisiones más importantes. Hoy en día los Administradores adoptan este criterio para delegar autoridad.
Los Antiguos Administradores Chinos
Los Chinos también aplicaron técnicas y conceptos eficaces de Administración. Un ejemplo es que los Emperadores tenían asesores y consejeros, en los que confiaban y valorando los consejos vertidos por estos para gobernar el Imperio.
Aportes de los Griegos a la Administración
Una de las mayores aportaciones es la división del trabajo. Platón (filósofo) trata este tema en La República cuando manifiesta : " ¿Qué es mejor, que cada uno se dedique a diversos oficios o que se limite al suyo? Debe limitarse al suyo, se hace más, mejor y con más facilidad cuando se realiza una sola actividad de acuerdo con su propia capacidad y el momento indicado..."
Otra innovación fue la de poner música en los lugares de trabajo, cuando las tareas eran monótonas y repetitivas, el ritmo lo marcaba la música.