Entre las conclusiones más importantes de este estudio cabe destacar que el 50% de los coaches encuestados ha coincidido en que un proceso de coaching tiene una duración de entre 4 y 6 meses, y que las sesiones pueden variar de 4 a 10 con una duración promedio de 90 minutos, aunque el número final varía según las características del coachee. También se desprende de la encuesta que ha habido una variación a la hora de decidir quién contrata al coach ya que, según los datos de 2008, en el 41% de las empresas que contrataban servicios de coaching, los directores de RRHH eran los encargados de hacerlo. Sin embargo, en la edición de 2010, se observa un importante aumento de la participación del máximo ejecutivo de la empresa, e incluso del propio coachee, en la contratación final del coach.

La encuesta confirma asimismo el crecimiento sostenido del coaching ejecutivo en nuestro país e identifica una serie de oportunidades para el periodo 2010-2020, que los coaches pueden aprovechar para consolidar su labor en las organizaciones españolas. También destaca que las empresas necesitarán contar con un mayor número de coaches, y que estos deben exigir mayor y mejor formación, y competitividad entre los centros de capacitación de coaches, para así cumplir con las expectativas de los clientes. El cambio cultural está ya a la orden del día y todo parece indicar que las empresas harán lo que mejor saben hacer, que es adaptarse para poder sobrevivir. El coaching puede ser una pieza clave en este cambio de cultura organizacional.
Publicado en La Razón CV el 23-01-2012

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Sin embargo, en tiempos de crisis muchos empresarios involucionan adoptando las viejas teorías basadas en el “ordeno y mando” y “el palo y la zanahoria”. ¿De quién es la culpa? Para muchos profesionales del sector, la respuesta es que esta involución está causada por los propios departamentos de RR HH que, en muchas ocasiones, no plasman sus resultados en cifras, para así poder defenderlos ante la empresa. No muestran cómo las acciones emprendidas por su departamento mejoran el balance final. Pero los costes que generan sí son claramente visibles. La conclusión es tan triste como cierta, RR HH deja de ser una inversión para convertirse en un gasto prescindible.

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El coaching puede favorecer en el alumno un cambio de actitud que le lleve a ser proactivo en la consecución de sus objetivos, a tomar consciencia de sus hábitos personales en general y de estudio en particular, a darse cuenta de cómo gestiona su tiempo, cuáles son las debilidades que le dificultan alcanzar sus metas, y cómo puede trabajar esas debilidades para convertirlas en fortalezas, haciéndose asimismo consciente de las pautas de comunicación que utiliza, como asertividad y escucha activa entre otras, tanto consigo mismo como con los demás.

De acuerdo con el Dr. Lárez, del instituto pedagógico de Caracas, el profesor que actúe como coach, deberá hacerlo acompañando al estudiante en el desarrollo de un proceso que le permita tomar conciencia progresivamente de sus capacidades investigadoras y potencial creativo; tomar decisiones acertadas y con responsabilidad para el logro de sus metas; buscar constantemente su desarrollo personal y profesional; fortalecer sus habilidades sociales y de automotivación; materializar su pensamiento en acciones concretas que contribuyan al éxito, a la autonomía personal del estudiante; y a la adaptación del mismo al medio físico y social en el que le corresponde desenvolverse.

En su papel, el profesor coach, debe tratar de hacer preguntas oportunas, para que el alumno busque sus propias respuestas, en la confianza de que el alumno tendrá las respuestas o la capacidad para encontrarlas. Es un papel que inspira, sugiere y orienta, pero con la humildad suficiente para hacerse a un lado y dejar el protagonismo al alumno. El rol del maestro por lo tanto, podría asemejarse al papel del coach, cuando se sienta con su cliente, para explorar sus objetivos y poner en marcha los planes de acción para conseguirlos. El objetivo del sistema educativo, según afirma Antolín Velasco, profesor de la Universidad Antonio de Nebrija y presidente de AECOP Madrid, no debe ser tanto aportar un vademécum de conocimientos, sino más bien conseguir, en este mundo que cambia tan deprisa, que el alumno aprenda a orientarse sin perderse y reconocerse como persona, para conseguir sacar todo lo mejor de sí mismo.

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La teoría de sistemas, más conocida por “sistémica” nos cuenta que una persona individual, la que ve el coach, forma parte de un sistema en el que se encuentra inmerso, por lo que cuando llegan a nosotros, coaches, los coachees vienen con su sistema “invisible” a sus espaldas.
Bien, como decía, la “sistémica” nos enseña que existe el feed-back positivo y el negativo. El positivo mantiene el equilibrio del sistema y no produce cambios, y el negativo es el que proporciona información que absorbe el sistema y se re-equilibra a partir de esa nueva información.
Ejemplo, si mi jefe dice a mi equipo que lo hemos hecho muy bien (feed-back positivo), seguimos haciéndolo todo igual, por lo que la información que absorbe el sistema no implica un cambio, sino que mantiene el equilibrio preexistente. Sin embargo, si dice que mi equipo lo ha hecho muy mal, ese feed-back negativo, implica que yo revise las acciones ejecutadas y que sustituya las no productivas por otras nuevas más eficaces, etc.
Bien, pues no siempre es así, esto sólo ocurre así cuando el “sistema” (entendido éste como el conjunto de interacciones en las que se encuentra inmerso el coachee) es sano, no patológico. Pero antes de seguir profundizando en este argumento, es oportuno comentar una herramienta de coaching que se llama “Herramienta 1234” y consiste en lo siguiente:
Se usa en el “descubrimiento” de información “perdida”, en aclaración de ambigüedades, en la identificación correcta de presupuestos, en la resolución de conflictos y en la aclaración de incoherencias en el discurso del coachee. Teóricamente, se basa en que el cliente transmite su descontento apoyado por una visión sesgada de la realidad, ésto es, que no se corresponde a lo que realmente sucedió, sino que se corresponde con la forma en que, desde su punto de vista, las cosas deberían haber sucedido. Ayuda al coach a promover y validar la recogida de información. MÉTODO:
1. El cliente relata una experiencia con la que se siente descontento
2. Se invita al cliente a pensar en la experiencia relatada y revivirla, comentando:
 Necesita más o mejor información? (para provocar más reflexión)
 Qué información pretende? (para detectar el verdadero propósito del cliente)
 Cómo va a usar esa información? (para evaluar la relación entre experiencia, comunicación verbal y no verbal)
 Qué beneficios pretende obtener al ver esa información? (para evaluar consecuencias futuras de poseer esa información)
Hay veces que el coachee sólo percibe, ve o procesa los hechos que confirman su teoría, vulgarmente dicho “ve lo que quiere ver”, o sólo ve su punto de vista, o sólo considera lo que

hicieron los otros, etc, prescindiendo del procesamiento de hechos que, aunque evidentes, implicaría el cambio de “teoría” del coachee. En este caso, la herramienta 1234 es muy útil en cuanto que con el feed-back negativo sutilmente introducido por el coach a través de las preguntas poderosas de la herramienta y las respuestas del coachee, hace que éste y su sistema, por tanto, absorba esa información y se produzca un cambio en las conductas y, consecuentemente, en el sistema y el coachee, por tanto, consiga su objetivo.
Pero hay veces que ante la evidencia de hechos más explícita, neutra y objetiva el coachee no lo “ve”, no lo procesa, se justifica, descalifica, hace responsables a terceros, da la vuelta a las situaciones, realiza atribuciones causales arbitrarias, etc. ¡Ojo!, podemos estar ante un “sistema patológico”.
Es decir, cuando un “sistema” no absorbe la realimentación negativa para modificarse y conseguir un cambio, cuando ante esa realimentación se vuelve más rígido (es decir el coachee hace lo que acabamos de comentar, justifica, distorsiona, etc , adopta frases o comportamientos rígidos que le permitan no tener que considerar los hechos que descalifican su “teoría”), podríamos estar ante un sistema patológico, es decir ante un sistema que necesite “no procesar” los hechos para seguir manteniendo el equilibrio, aunque sea patológico.
Esos indicadores deben hacer reflexionar a los coaches y plantearse si no se hallarán ante un límite entre psicología y coaching, ante una psicopatología. Los sistemas patológicos no pueden cambiar porque pondrían en evidencia los verdaderos problemas subyacentes a él y los clientes no tienen la fuerza, la voluntad, el deseo, la energía, la capacidad para asumir su responsabilidad en la situación, la consciencia, etc, etc para enfrentarse a ellos. Esa es una explicación posible para cuando nos encontremos ante una incapacidad total para introducir un cambio (no quiere decir que sea la única).
Por tanto, cuando la herramienta 1234, haya sido bien aplicada, es decir que proceda su uso y se haya hecho bien, y en su aplicación nos encontremos con una resistencia feroz ante la evidencia, entendida la “resistencia feroz” en los términos que más arriba se ha explicado, debemos plantearnos la posibilidad de estar ante un sistema de interacciones patológico que está encubriendo otros problemas.

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Cuando reflexionamos sobre el modo de enseñar y aprender en la sociedad actual, no podemos por menos de dudar una y otra vez sobre si los métodos, los sistemas que utilizamos son los adecuados. Pero esa duda sobre los métodos y sistemas, se extiende también a los objetivos. Lo cierto es que no estamos satisfechos con los resultados que año tras año arrojan los métodos de medida de la calidad de la enseñanza, como por ejemplo el PISE, pero nos preguntamos si esos sistemas de medida miden de verdad lo que hay que medir o están midiendo otra cosa y como dice el refrán “Los árboles no nos dejan ver el bosque”.

Las preguntas que nos hacemos son: ¿Son adecuados los objetivos que nos planteamos en el sistema educativo? ¿Estamos consiguiendo que nuestros adolescentes y jóvenes estén preparados para afrontar los retos que les aguardan en el futuro?
Probablemente esas preguntas no tengan una única respuesta. Probablemente la respuesta exija un consenso previo sobre el tipo de sociedad que queremos construir y ese consenso no es nada sencillo de alcanzar.

En estos días ha habido en Europa cambios en tres gobiernos. En dos de ellos los llamados Mercados han presionado hasta conseguir un relevo en el gobierno, mediante el sencillo y eficaz sistema de encarecer el precio del dinero que esos países necesitan para financiarse, mediante el mensaje: O cambias de gobierno o te arruino. En el tercero, el nuestro, han sido los electores los que han optado por otro gobierno distinto del que ha gestionado la crisis con desastrosos resultados.
El motor de los mismos ha sido en los tres casos la crisis. Una crisis profunda, compleja, poliédrica, con múltiples caras y facetas y que ha puesto contra las cuerdas a la clase política de esos países. Una crisis que pone en cuestión los fundamentos económicos y políticos de nuestro mundo. Una crisis que sin embargo está haciendo reflexionar a la sociedad y que está moviendo a las personas y a las conciencias.

Toda crisis encierra en si misma su oportunidad, toda crisis produce una catarsis, una situación en la sociedad en la que se vive se replantea los modos de hacer las cosas.
Esto ha sido así desde los albores de la humanidad y es por eso que somos la especie elegida, la única especie capaz de adaptarse a las circunstancias y de aprender y de encontrar nuevos modos de hacer las cosas u nuevos modos de hacer nuevas cosas.

Si hay algo claro y definido en la sociedad actual es el cambio. El cambio es lo único inmutable. El Panta rei de Heráclito está de total actualidad. Lo que ahora cambia respecto a otros cambios es la velocidad y la extensión de los mismos. Con la utilización masiva de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) lo que se ha conseguido es incrementar de forma drástica la velocidad de los cambios y extenderlos a todo el planeta. Un ejemplo, un servicio como la telefonía móvil, que utilizan en estos momentos más de 5000 millones de personas, ha tardado menos de 30 años en implantarse en todo el mundo. Internet como la red de redes es una de las manifestaciones más evidentes de este mundo globalizado en el que nos toca vivir.
Es este un factor esencial para entender el mundo moderno. Por poner un ejemplo, un continente como África ha pasado de tener 85 millones de móviles en 2005 a casi 400 en 2011, casi la mitad de su población. La pregunta ahora ahora sería, si las comunicaciones traerán a ese continente un poco de paz y prosperidad. Probablemente las comunicaciones son una condición necesaria para ello, pero no suficiente; falta la educación.

Somos 7000 millones de personas y nuestra función y responsabilidad, nuestro trabajo, por lo que nos pagan como profesores, es conseguir que los jóvenes y adolescentes españoles aprendan a vivir en ese mundo en el que ellos son uno de esos 7000 millones de seres humanos. El trabajo de los enseñantes , prefiero la palabra maestro, podría definirse como aquel que provee a los alumnos de una brújula con la que éstos son capaces de orientarse y navegar en el mundo que les toca vivir.

Siguiendo con la metáfora de la brújula y la navegación, el maestro debe ser capaz de conseguir que el alumno elija el rumbo hacia el que quiere dirigirse. No es lo mismo un rumbo que otro. A veces, cuando hay viento en contra es preciso dirigirse a un rumbo dado para luego, tras un viraje o varios, alcanzar el destino deseado. En la travesía hay destinos fantasmas y cantos de sirena, que el alumno debe saber sortear. Asimismo suceden accidentes y hechos imprevistos, para los que el alumno deberá estar preparado. El alumno debe tener un oficio, algo en lo que destaque y que le guste. Eso de que e guste su trabajo es importante, ya que pasará en su trabajo ⅓ o mas de su vida. El alumno debe saber expresarse tanto de forma verbal como escrita y hacerse entender. Habrá momentos de grandes calmas, en los que hay que cultivar la paciencia y la espera y momentos de tempestades y temporales que hay que saber capear. También durante la travesía hay oportunidad de ejercer la solidaridad con otras embarcaciones necesitadas y de defenderse de piratas y berberiscos dispuestos a llevarse el botín.

Solamente en Internet hay muchos más conocimientos accesibles de lo que cualquiera de nosotros puede asimilar en toda su vida. Esos conocimientos se multiplican de forma exponencial y además muchos de ellos están a disposición de las personas que sepan encontrarlos, a un solo click. El papel del maestro debe por lo tanto adaptarse a esa nueva situación. Es un papel que se asemeja más al de Coach que al de impartidor o distribuidor de recetas y conocimientos. Es un papel que debe tratar de hacer las preguntas oportunas para que el alumno busque su propia respuesta. Un papel que se basa en la confianza en que el alumno tiene la respuesta y la capacidad para encontrarla, un papel que inspira, que sugiere, que orienta pero que tiene la humildad suficiente para echarse a un lado y dejar el protagonismo al alumno. Ese alumno deberá con seguridad cambiar de trabajo hasta 5 veces en promedio a lo largo de su vida, quizás tenga en ocasiones que crear su propia empresa o erigirse como trabajador autónomo, deberá adaptarse a trabajar en equipo, con el que es muy posible que trabaje de forma virtual, deberá desarrollar competencias tales como saber escuchar, saber comunicar, saber motivar. El rol del maestro por lo tanto podría asemejarse al papel del coach, cuando se sienta con su cliente para explorar sus objetivos y poner en marcha los planes de acción para conseguirlos.

Además de esto el maestro debe hacer ese trabajo en un grupo de alumnos, un grupo que tiene que aprender a gestionar, que tiene que convertir a lo largo del curso en un equipo. El maestro debe por tanto ejercitar sus habilidades de comunicación, de plasmar de forma sencilla y pedagógica los objetivos a alcanzar, de definir los roles a jugar, de dirimir los conflictos que inevitablemente se van a producir y negociar soluciones razonables a los mismos. El maestro deberá conseguir la colaboración del grupo de alumnos, colaboración obtenida de forma voluntaria y también basada en la confianza mutua, en un contrato no escrito por el que el alumno se compromete a participar y el profesor a aportar todos sus conocimientos y experiencias.

En este caso, el maestro deberá ejercitar sus habilidades de liderazgo y de comunicador, un liderazgo basado más en su autoridad, la “autoritas” romana que en el poder que le otorga su rol en la sociedad. No es fácil, ni mucho menos y por lo que se ve en este tema apenas hemos avanzado en nuestros años de democracia. No es tarea solo de los maestros y autoridades académicas, esa tarea, la de ayudar a los maestros a recuperar su “autoritas”, la tienen que hacer ellos mismos, pero es también responsabilidad del conjunto de la sociedad. Los padres, los partidos politicos y sindicatos, los medios, a todos nos toca arrimar el hombro en esa tarea.

Volviendo otra vez al comienzo de mi intervención, el objetivo del sistema educativo no debe ser tanto el de aportar un vademécum de conocimientos sino más bien el de conseguir que el alumno aprenda a orientarse en este mundo que cambia tan deprisa, sin perderse y reconociéndose como persona, sacando de ´si mismo todo lo mejor.

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Enlace al post en nuestro blog:

http://blog.ferrueloyvelasco.com/apple-y-la-elaboracion-del-duelo-idealizacion-o-culpa-y-depresion/

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Este plan persigue el objetivo de fomentar la participación de los asociados, ya que creemos que AECOP Euskadi navegará y llegará a buen puerto si cuenta con las opiniones, experiencia, inquietudes…de todos sus asociados. También es un buen momento para conocernos y echarnos a la mar…

Por ello, en las próximas semanas contactaremos contigo telefónicamente para informarte de las últimas novedades de AECOP Euskadi y sobretodo, para recoger de ti qué esperas y qué necesitas de la Asociación, para que realmente arribemos a aquellos puertos que como asociados nos interesan.

Las personas que componemos la Junta Directiva hemos asumido con entusiasmo esta nueva aventura, en la que esperamos que te enroles y compartas con nosotros este viaje.

Nos presentamos ya…somos….
Noelia San Emeterio. Presidente
Fernando Anso. Vicepresidente
Ane Apraiz. Tesorera
Valentín Ibarra. Vocal
Sara Martín. Vocal
Daniel Manso Vocal

Nos vemos pronto

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• C de Coaching: estamos convencidos de que el Coaching Ejecutivo es ahora mismo la herramienta más potente de desarrollo de personas en las empresas
• C de calidad: seguiremos trabajando para enviar al mercado el mensaje de que un coach y un curso acreditados por AECOP son sinónimos de calidad y buen hacer
• C de comunicación: vamos a trabajar con los medios para enviar a la sociedad y a los socios los mensajes adecuados.

Los objetivos de AECOP-EMCC Madrid son esencialmente dos:

• Conseguir doblar el nº de asociados, pasando en dos años desde 250 a 500.
• Conseguir una asociacion poderosa, con la participacion activa de sus miembros, participacion que se va a vertebrar a traves de la red.

Este concepto el de Asociacion Potente fue la estrella de la noche. Con palabras de Jaime Bacás, que se encargó de hablar de este tema, tenemos una petición que formularte:
¿Qué tipo de asociación eliges: convencional o poderosa?
Sabes que cuando tomas una decisión el mundo cambia, inevitablemente, por las consecuencia que conlleva esa decisión concreta.
Parafraseando a John F. Kennedy: “En lugar de preguntarte qué puede hacer AECOP Madrid por ti, pregúntate qué puedes hacer tú por ella, porque ella eres tu.”

El grupo de personas que asistimos, acabamos sintiendo nuestro cuerpo en el taller de Luis Dorrego y entendiendo que el cuerpo forma parte de nosotros y que es fundamental para entender nuestra labor como Coaches.

La nueva Junta directiva está formada por:

• Presidente: Antolín Velasco Maíllo
• Vicepresidenta: Ana Moreno Romero
• Secretario: Guillermo Sebastián Franco
• Tesorero: Raul Gutiérrez Bolívar
• Vocal: Maite Gómez Checa
• Vocal: Jorge Salinas Morales
• Vocal: Juan Videgaín Muro
• Vocal: Maria Jesús Alava Reyes
• Vocal: Jaime Bacás Gómez
• Vocal: Helena Lopez Casares

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La principal MISIÓN de AECOP NAVARRA es conseguir que el coaching sea una herramienta integrada en la dirección y gestión de organizaciones y empresas que contribuya a su desarrollo y a la mejora personal y profesional de sus integrantes.

Los OBJETIVOS de AECOP NAVARRA son:

1. Promover la difusión, el reconocimiento y el prestigio de AECOP en Navarra.
2. Promover la colaboración profesional y las relaciones entre los socios de AECOP
3. Promover la formación y difusión del coaching ejecutivo en Navarra
4. Garantizar las buenas prácticas del coaching ejecutivo en Navarra mediante la certificación profesional y la supervisión de coaches
5. Promover las relaciones de AECOP Navarra con el entorno socio-económico de la Comunidad Foral y con otras asociaciones sin ánimo de lucro.

Dentro de las INICIATIVAS DE TRABAJO planteadas destacamos:

1. La divulgación del Coaching Ejecutivo y sus buenas prácticas en la región, mediante las siguientes actividades:

• Celebrar un Congreso anual de AECOP en Navarra
• Celebrar Seminarios y Jornadas de divulgación para profesionales afines, potenciales clientes y representantes de organismos y organizaciones locales.
• Organizar talleres prácticos orientado a profesionales.
•  Crear una relación de coaches certificados para poner a disposición de potenciales clientes.
• Llevar a cabo eventos lúdicos que favorezcan las relaciones entre los coaches.
• Diseñar y elaborar la página Web AECOP NAVARRA
• Insertar AECOP Navarra en la Web 2.0

2. El soporte a los asociados y aseguramiento de la calidad, mediante las siguientes acciones:

• Crear una relación de coaches “Supervisores”
• Organizar grupos de supervisión.
• Crear un panel de calidad, verificando el alcance del nivel necesario para ser reconocido como Coach acreditado por AECOP
• Llevar a cabo Asambleas trimestrales de todos los socios
• Crear, dentro de la página Web de AECOP NAVARRA un espacio exclusivo para favorecer el debate y la consulta de los asociados.

3. La promoción de las relaciones de AECOP Navarra con el entorno socio-económico de la Comunidad Foral, mediante el establecimiento de una red de comunicación y contactos con el entorno, que ayude a crecer a AECOP NAVARRA, a darse a conocer y a constituirse como una asociación útil para la región.

Para llevar a cabo estas acciones se ha establecido un CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES para el ejercicio 2012:

• 1er trimestre 2012: presentación de AECOP Navarra ante la sociedad de la Comunidad Foral
• 2º trimestre 2012: celebración de una conferencia
• 3er trimestre 2012: celebración de un Seminario
• 4 º trimestre 2012: celebración de un taller práctico dirigido a profesionales coaches para puesta en común de experiencias.

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Uno de los vídeos que más me impactó cuando lo ví, fue el ya clásico discurso de Steve Jobs a los alumnos de graduación de la Universidad de Stanford. Toda una declaración de principios, una alegría para los que desde hacía años decíamos que lo importante en las organizaciones son las personas y que eran las personas la prioridad nº 1 ante cualquier situación que se pudiera producir. Ese discurso debería ser proyectado obligatoriamente y comentado debidamente a todos los alumnos de este país, todos los años. Adjuntamos el enlace, para que el lector pueda volver a escucharlo. ¿Pero que tiene ese discurso que no tengan otros?. ¿Por qué ese discurso ha sido visto por millones de personas?

Lo fundamental es que está hecho con el corazón, o sea es un discurso, que si bien está bien estructurado y por lo tanto está bien realizado, lo que más llama la atención es que son las emociones la nota fundamental del mismo y por eso nos llega tanto, nos cala tan hondo. El discurso cuenta historias, sencillas, como las de millones de personas de todo el mundo, unas historias que hablan de sentimientos, de esfuerzo, de tesón, de trabajo duro, de decisiones difíciles, de intuición, de talento, de confianza, de amor, de caídas, de esfuerzos por volver a levantarse y lo hace con un lenguaje sencillo, directo, sin discursos vacíos y alambicados que nada dicen. Jobs demostró con ese discurso un nuevo estilo de liderazgo, que tampoco era nuevo, un estilo que entroncaba directamente con el de muchos líderes que con su ejemplo y trabajo son capaces de hacer grandes proyectos, de poner en marcha organizaciones y grupos de personas que trabajan para conseguir un objetivo compartido, son personas que cambian su entorno y que también cambian a mejor el mundo que les rodea.

Son muchas las enseñanzas que nos ofrece ese discurso y la vida de Jobs, una persona que si se puede decir que ha cambiado el mundo, a mejor, que ha revolucionado la manera de ver la tecnología y el papel de la misma en la vida de las personas. Cuando Jobs habla de “unir los puntos”, nos dice que nos dejemos guiar por nuestro corazón, que escojamos hacer lo que nos gusta y que en algun momento encontraremos sentido a eso que hicimos con pasión. Jobs habla de desengaños, de sinsabores, en especial cuando le echaron de su propia empresa. ¿Cómo es que te pueden echar de tu propia compañía? No elude los problemas, ni los fracasos, no habla quizás de traiciones, pero se intuyen tras su discurso.

Pero también habla de la capacidad de las personas en volver a levantarse: “fui rechazado, pero aun estaba enamorado de mi trabajo”. Fijaos en el propio lenguaje, en las palabras, que más parecen sacadas de una novela de amor que de un manual de management. De la ilusión de comenzar de nuevo y de hacer de la necesidad virtud: “que me echaran de Appel fue lo mejor que me pudo pasar”, como esa ligereza le lleva a una de las mejores etapas de su vida, con la creación de Pixar.
La ultima historia habla sobre la muerte y sobre la importancia de hacer cada día aquello que te hubiera gustado hacer si fuera el último. Es también un discurso emocional en la que surge la tradición cristiana: “finis gloria mundi”, pero sustituyendo la entrada al paraíso de los cristianos por el paraiso en la tierra, si es que has hecho lo que has querido en la vida: “si piensas en la muerte, ya estás desnudo y no hay razón para no seguir lo que te dicta el corazón”. Jobs entra en un terreno muy emotivo, pues describe ante todo el mundo que le han diagnosticado un cáncer y como se está enfrentando a esa enfermedad, que finalmente ha sido la que le ha llevado a la tumba. Sin embargo el discurso se pronunció hace 6 años, que son los que Jobs le ha ganado a la vida.

Finalmente todos hemos de seguir la senda de Jobs, el Barquero nos aguarda para cruzar la Laguna Estigia, pero lo verdaderamente importante es hacer tu balance en ese momento y sentirte a gusto con tu corazón y tu conciencia. Estoy seguro que Jobs si ha hecho un balance positivo, sigamos su ejemplo.

Pinche aquí para ver el vídeo

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AECOP-EMCC Madrid

20 de octubre 2011

19:30 a 21:30 h.

C/ Montalbán, 7 - 28014 Madrid

Estimado/a colega:

Tenemos el placer de invitarte a la: presentación oficial de la

Asociación AECOP–EMCC Madrid

en la que podrás conocer a los nuevos miembros de la junta directiva. Creemos que puede ser un excelente momento para intercambiar impresiones  y poder charlar de aspectos relacionados con nuestra profesión, escuchar tus sugerencias, además de una oportunidad para participar en el interesante taller sobre seducción y emociones que ofrecerá Luis Dorrego.

Se ruega confirmación a través del mail: jcardenal@aecop.net

Indicar: Nombre, Apellidos, Tel, y Mail.

Agenda

19,30h a 20,00h: Presentación de la nueva Junta Directiva

Podrás conocer a los miembros de la nueva Junta Directiva y escuchar algunas de sus propuestas

20,00h a 21,30h, Taller: Seducción y emociones

Una oportunidad inmejorable de explorar nuestro cuerpo como vehículo de seducir y transmitir emociones. A cargo de Luis Dorrego

Luis Dorrego: Actor y director de teatro

Practicioner en PNL. Experto en dinámicas grupales

Mi trabajo consiste en utilizar los elementos que nos brinda la práctica dramática e incorporarlos a la enseñanza, ya sea en el aprendizaje de una segunda lengua como en el arte de hablar en público. Abandonando los métodos tradicionales educativos para poder ofrecer un tipo de enseñanza dinámico, orgánico y placentero

http://www.luisdorrego.com/TRAYECTORIA.htm

Muchas gracias por asistir

Guillermo Sebastián

Secretario General y Coordinador de Conferencias AECOP –EMCC Madrid

gsebastian@aecop.net

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Los socios de AECOP interesados en asistir a este evento, están invitados sin más trámite que la confirmación en el teléfono 917 401 605 o por e-mail en eventosigs@lasalleigsmadrid.es

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Las personas que están en la fase de formación de coaching se toman muy en serio lo que suele llamarse la metodología mayéutica socrática, y no es raro, puesto que los coach hablamos y hacemos gala con frecuencia de nuestro origen socrático. De manera que a estas personas junior les preocupa sobremanera no inducir las respuestas, no dar consejos ni mostrarse excesivamente directivas, preocupación loable, pues implica que se están tomando en serio su iniciación al coaching.

¿Sócrates en realidad pensaba que cualquiera de las personas que se le acercaban con alguna pregunta, tenían ya la respuesta en su interior, aunque no fueran conscientes de ello? Desconozco el interior de Sócrates, pero en mi opinión imagino que la respuesta a la anterior pregunta es “en parte sí, en parte no”.

Lo que si podemos afirmar es que las personas hemos pasado por determinadas experiencias, leídas, escuchadas o vividas en primera persona, de las que quizá no hayamos sacado todo el partido posible, todos los aprendizajes y sus consecuencias, de manera que con la metodología mayéutica a la manera socrática, dominando el arte de preguntar con pericia, seamos capaces de ayudar a las personas a descubrir los aprendizajes perdidos, olvidados o escondidos.

Decía antes que la respuesta también era “en parte, no”. Las personas tenemos un cúmulo de conocimientos, saberes, habilidades, pero nadie puede ser omnisciente, de manera que en el proceso de coaching, al coach se le presentan ocasiones en las que ha de ampliar la visión de su coachee, o plantear elementos incluidos escenarios desconocidos para el coachee, con el fin de que éste pueda generar o sacar a la luz nuevos aprendizajes y conclusiones que le permitan aterrizar el proceso de cambio en el que está inmerso.

A veces, resulta difícil separar en el proceso de coaching si lo que estamos haciendo es usar una metodología, en puridad, especifica del coaching, o si se entremezclan cuestiones que lindan con el mentoring, la consultoría o el consejo. Recuerdo una coachee en prácticas que estaba preocupada de si en realidad estábamos haciendo coaching o counselling, cuando si preguntamos a la gente experta en counselling diría que Rogers si viviera en la actualidad se consideraría un coach.

Lo importante, pues, es conseguir que sea el coachee quien tenga los insights y aumente su conciencia, quien tome las decisiones sobre su desarrollo y se comprometa con las acciones que ha decidido llevar a cabo, mas que preocuparse por la ortodoxia del enfoque a emplear; una experiencia práctica reflexionada nos hará depurar y afinar la metodología. La metodología del coaching, sobre todo, está orientada a facilitar esa toma de conciencia y de las decisiones pertinentes, con el máximo nivel de compromiso y motivación posible, pero hay que reconocer que algo parecido podríamos decir del mentoring por poner sólo un ejemplo.

Por lo tanto, está bien que mencionemos a Sócrates, como fuente de inspiración y timbre de gloria para el coaching, porque la antigüedad y la solera de este filósofo se remonta a muchos siglos atrás, admirado además por Platón uno de los grandes sabios de la humanidad. Pero hay que incorporar los hallazgos de las ciencias sociales de las últimas décadas que han avanzado bastante en el grado de conocimiento sobre las relaciones humanas, haciendo posible que el coaching sea mas eficiente y veraz.

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Las situaciones de cambio, ya sean positivas o negativas, de crisis o de conflicto o simplemente la vorágine diaria de la actividad de las empresas puede llegar a saturar, incluso a bloquear, a los responsables de tomar decisiones. Para ayudarles ha surgido desde hace unos años un nuevo profesional: el coach.

Imagine por un momento que usted es el máximo responsable de su empresa. Las decisiones que toma, ya sea para determinar un incremento salarial del 5% como para despedir a la mitad de su plantilla, no se cuestionan y se ejecutan al instante. Usted es el líder de su empresa, de ello no hay duda, pero… ¿Es correcta esa manera de afrontar ese liderazgo?

Con toda seguridad, no. La vorágine de la actividad empresarial lleva muchas veces a los responsables de tomar estas decisiones a hacerlo de manera impulsiva, visceral o sin evaluar de manera correcta las consecuencias que puedan tener.

En los últimos años se ha detectado dentro de las empresas un cierto síndrome: la soledad del directivo. “La soledad no puede ser evitada por mucho equipo del que uno disponga. En cualquier caso, acudir a expertos, contrastar puntos de vista, reflexionar en compañía de otros, no sólo es conveniente, sino necesario e incluso imprescindible. Al final, con todo, cada uno ha de mirarse a sí mismo, y seleccionar la opción que considera acertada. Quien no es capaz de gestionar esa última soledad en la decisión de un puesto directivo, estará sometido a una presión añadida, y mostrará sus limitaciones como gobernante”. Así lo afirman los autores del libro “La soledad del directivo”, Javier Fernández Aguado y José Aguilar.

Para dar solución a esta soledad y ofrecer a los altos directivos un espejo en el que poder mirarse y analizarse, Fernández Aguado y Aguilar establecen en el ‘coaching’ una de estas herramientas. “Acudir a alguien con perspectiva de miras proporciona objetividad y resta apasionamiento a los juicios”, aseguran.

A juicio de los dos autores la alternativa del coaching más que una “posibilidad” es una imperiosa “necesidad” si uno aspira a ocupar puestos de gobierno. “El hombre no nace completo. Parte de su ser ya está hecho, pero un amplio margen queda por delante para realizarse. Se es y se hace. En este último punto, el coaching tiene mucho que decir, ya que destapa inseguridades, las objetivas, y les intenta dar una solución a través de directrices interesantes que permitan desplegar la potencialidad de cada persona”, aseguran los autores de “La soledad del directivo”.

Winfried Schindler es el presidente de Aecop Aragón

El coaching en Aragón

Aragón cuenta, desde el pasado mes de febrero con la presencia de Aecop, Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos.

El presidente de Aecop Aragón, Winni Schindler, explica que el coaching es una herramienta de asesoramiento que busca “liberar el talento” de la persona que está afrontando el proceso (coachee) para que, a través de preguntas más o menos incisivas, pueda reflexionar y buscar las respuestas oportunas. “En ningún momento se trata de aleccionar a nadie”, asevera Schindler.

Un proceso de coaching estándar se extiende a lo largo de ocho sesiones de noventa minutos de duración con una frecuencia de unas tres semanas. No obstante, la flexibilidad es una de las bases de estos procesos ya que las sesiones se pueden modificar en función de las agendas de los coachees.

Tal y como explica Schindler, los beneficios de los procesos de coaching son “increíbles. Es maravilloso oír que personas que han pasado por este proceso afirman cómo les ha cambiado la vida o la forma de pensar”.

Ejemplos de ello son David Martínez de Baños y Víctor Lalanza. Ambos son directivos de dos empresas aragonesas y han pasado por un proceso de coaching ante una situación crítica en sus compañías.

David Martínez de Baños está al frente de una cooperativa de ferretería y droguería. Explica que tanto él como su equipo directivo participaron en el proceso de coaching en un momento de grandes cambios en su compañía: “Nos habíamos cambiado de almacén y se afrontaban cambios en el equipo directivo. Además había comenzado la crisis y habíamos aprobado un plan de negocio que contemplaba varias fusiones”.

Martínez de Baños reconoce que este proceso le ha servido para pararse a pensar, lo cual ha repercutido en una mejora de las relaciones interpersonales. “Muchas veces en una empresa convives con personas, pero estás tan concentrado en el objetivo o en el resultado que ni siquiera conoces a tus compañeros”.

A juicio de este directivo, el coaching ha vuelto a recuperar valores que los ejecutivos agresivos, que tuvieron su época, habían enterrado. “Suena a tópico –afirma Martínez de Baños- pero lo que importa es la persona. Ahora prima el ejecutivo con corazón”.

Aecop Aragón tiene como objetivo garantizar la difusión y buena praxis del coaching ejecutivo

Según afirma Winni Schindler, la de David Martínez es una situación normal: “Las organizaciones o los directivos buscan ayuda cuando se sienten amenazados”, pero hay otras muchas situaciones en las que se puede comenzar un proceso de coaching: “promoción profesional, integración de nuevos equipos, mejora de ventas…”.

La causa por la que el gerente de Irmscher y recién incorporado a la Junta Directiva de Aecop Aragón, Víctor Lalanza, se involucró en este proceso es bien distinta. Su caso se aproxima más a la “soledad del directivo” antes mencionada: “Llegué a un momento en el que necesitaba que alguien escuchara problemas que no puedes explicar a tu entorno ni familiar ni profesional porque requieren soluciones profundas”, explica.

A Lalanza, que reconoce haber afrontado el proceso con “ilusión” desde el principio, el coaching le ha servido para poder discernir en qué procesos de la vida de su empresa debe involucrarse y cuáles debe observar como mero espectador. Pero no sólo eso, al gerente de la firma automovilística ubicada entre Figueruelas y Pedrola, llevar a cabo este proceso de coaching le ha enseñado a “pensar de una manera más ordenada y fuera del ruido de la cotidianeidad de una empresa”.

Una buena formación del coach, la creencia del coachee en el proceso que va a llevar a cabo y, por supuesto, la firme voluntad de cambiar son los tres pilares fundamentales de una herramienta, el coaching, que ayuda al directivo no sólo a pensar, sino también a pensar de una manera más organizada y “a tomar las decisiones finales con argumentos más limpios y coherentes”.

El coach

Dialogar con una persona sobre los problemas, miedos o preocupaciones de cada uno requiere que el receptor, en este caso el coach, tenga un perfil muy determinado. Un perfil que se aleja del de un psicólogo o un psicoterapeuta aunque en algunos casos manejen herramientas comunes. Este aspecto es algo en el que desde las asociaciones profesionales como Aecop hacen hincapié. “Un psicólogo o un psicoterapeuta se encarga de los problemas de la persona como depresiones mientras que la labor de un coach es potenciar las posibilidades de la persona”, incide el presidente de Aecop Aragón.

El psicólogo o el psicoterapeuta están formados para tratar enfermedades mentales o del comportamiento. Sin embargo, el coach enfoca su labor hacia la liberación del talento interno de cada persona de cara a que ésta pueda hallar la solución a sus problemas.

Una pizca de entrenador deportivo, con el aderezo de un psicólogo, y un toque, podríamos decir “sacerdotal”, son los complementos de una receta cuyos ingredientes principales son el conocimiento de las organizaciones y la capacidad de empatía, escucha y motivación para la reflexión. Una mezcla de Pep Guardiola con tintes de Freud y las habilidades empresariales, pongamos por caso, de Bill Gates. ¿Un ser superior? No. Simplemente un coach dispuesto a ayudarle a liberar su talento y facilitar su toma de decisiones.

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La gran mesa rectangular del Lounge Bar Barkeno de Barcelona, ya para muchos familiar y entrañable, ha sido de nuevo, el 25 de Mayo, el punto de encuentro y proyección en el que Coaches y otros profesionales abiertos a él, nos hemos dado cita en el 5ª Celler del Coaching organizado por AECOP CATALUNYA.

El tema, ha estado conducido por Juan Carlos Jiménez Remedios, Coach Senior Aecop y Psicólogo Organizacional, quien, para poner el foco en los momentos en los que el Coach ha de plantearse el qué hacer y cómo hacerlo para detectar si el proceso de coaching responde a las necesidades que lo motivan, ha planteado tres ejes centrales de trabajo: el antes, el durante y el después del proceso

El celler se ha caracterizado por mucha participación, y aportaciones de calado, como resultado de combinar la potencia de la mirada los menos expertos con el saber hacer y la riqueza de “secretos del oficio” de quienes llevan ya años en el coaching ejecutivo.

El debate ha dado de sí para examinar algunos de los aspectos que señalamos a continuación:

• Prever antes de iniciar el proceso, cómo vamos a medir su efectividad,
• Determinar lo que puede y no puede esperar del proceso cada uno de los agentes (el coachee y su organización) para ajustar las expectativas y determinar claramente los papeles de cada cual y resultados a medir en su caso.
• Conocer previamente indicadores de diagnostico organizacional (en programas corporativos de coaching) si existen, y particularmente los vinculados al impacto de las personas sobre el negocio, para poder establecer comparaciones tras la intervención o incluso para orientar los parámetros de cada proceso individualizado en concreto.
• Necesidad de que el coach sea capaz de aislarse de los sentimientos y clima de afectividad que se generan en el proceso con el coachee, para tomar distancia y analizar con objetividad en cada momento si está o no ayudando, como acompañante, a que éste recorra el camino que se ha propuesto.
• Los trabajos entre sesión y sesión, como indicadores del nivel de implicación por parte del coachee y un elemento de contraste para que el coach se cuestione el nivel de efectividad que se está logrando.
• La pregunta directa, o la narración de avances por parte del coachee, ayudándole a que identifique en qué evidencias objetivas se basa para percibirlos, y la oportunidad de la aportación de testimonios externos.
• La medición del el impacto del proceso transcurrido un tiempo una vez finalizada la intervención de coaching.

Los participantes, destacaron abiertamente al final, el excelente clima de apertura, generosidad así como la evidencia de la sensibilidad para optimizar la calidad en el ejercicio de la profesional que se pusieron de manifiesto una vez más.

Al finalizar, Gustavo Piera, vicepresidente de Aecop Catalunya, agradeció a todos la participación y anunció la prevista Jornada Mediterránea de Coaching, en la que se está trabajando conjuntamente con otras asociaciones territoriales de AECOP.

Comunicación Aecop Catalunya – Junio 2011

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Según se va desarrollando el mercado del coaching y éste va siendo más conocido por los Directores de RRHH, la preocupacion por controlar la calidad de los procesos de coaching aumenta. Es lógico y no solo por el coste de los mismos, que es sin duda relevante (los procesos de coaching, al menos los procesos en los que participan Coaches profesionales, acreditados no son baratos), sino también por la repercusión que estos temas tienen en el prestigio de los propios responsables de desarrollo de las personas.
Personalmente yo me he encontrado en varios casos, en los que se pone en cuestión esta profesionalidad, debido a procesos de coaching que no han obtenido los resultados esperados.
No resulta fácil medir el resultado del proceso, ni la calidad del mismo. He escuchado varias ponencias de colegas en los que pretendidamente se iba a hablar de la medida del retorno de la inversion en coaching y sinceramente lo que he sacado en conclusion es que esa medida no se puede realizar, al menos de forma sencilla, barata y fiable. Son procesos aun muy artesanales en los que los resultados no se pueden separar de los efectos que otras medidas o situaciones de la empresa puedan producir.
La conclusión más generalizable era que lo mejor y más fiable es medir sencillamente la satisfación del cliente, en este caso personificado en dos papeles: el coachee propiamente dicho, que ha participado directamente en el proceso y en ocasiones el del Jefe del coachee o de su equipo de colaboradores.

Otra cosa es que el Director de RRHH deba realizar un seguimiento y planificacion del proceso de coaching, para si no asegurar, si reducir al menos drásticamente la posibilidades de que el mismo se malogre.
En este sentido mi recomendación es que se cuiden todos los detalles del proceso, intentando responder a las siguiente preguntas:

¿Se ha comunicado al coachee los motivos por los que la empresa invierte en el mismo en el proceso de coaching?
¿Es realmente voluntaria la participacion en el proceso por parte del coachee?
¿Conoce la situacion el Jefe del Coachee?
¿Está el proceso debidamente diseñado en duración e intensidad?
¿Se ha realizado una comunicacion adecuada de todo el proceso?
¿Tiene la empresa adjudicataria del servicio un modelo que garantice un servicio homogéneo en los diferentes coachees?
¿Están acreditados los Coaches que participan en el proceso?
¿Se realiza por la empresa adjudicataria una supervision de los mismos?
¿Hay un reporte continuo del proceso?
¿Hay al final un informe final y una evaluacion de resultados?

Contestando a estas preguntas, el Director de RRHH conseguirá seguramente un buen resultado y tendrá suficientes argumentos para convencer a sus colegas del Comité de Dirección de que invertir en las personas es lo más rentable para la empresa.
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Un acto celebrado en la Cámara de Comercio de Zaragoza sirvió para presentar ante unos 80 directivos y representantes de diversas empresas y organizaciones aragonesas la labor de AECOP así como sus objetivos.

Jesús Mari Iturrioz y Manuel Nuevo, coaches y socios de AECOP, abordaron diversos aspectos del coaching como herramienta estratégica de mejora de la labor tanto de directivos como de los integrantes de las plantillas de las empresas. Al acto de presentación también asistieron Mónica Gutiérrez, miembro de la Junta Directiva de AECOP España y, como invitado de honor, el presidente de AECOP España, Manuel Seijo.

El arranque de AECOP en Aragón ha sido de una intensa actividad. A la presentación del pasado 16 de febrero siguió, el día 28 de abril en la Escuela de Negocios de la Caja Inmaculada, una jornada de divulgación de las funciones y objetivos del coaching ejecutivo dirigida al público en general.

Tras una exposición por parte de los miembros de la Junta Directiva de AECOP Aragón en la que se ofreció una visión panorámica del coaching ejecutivo como instrumento de mejora, cuatro directores de otras tantas empresas aragonesas que han llevado a cabo o se encuentran inmersos en un proceso de coaching narraron su experiencia. Manuel Seijo cerró el acto con una ponencia sobre liderazgo que, al igual que el resto del programa, tuvo una excelente acogida.

El éxito de esta jornada ha sido tal que, dado el volumen de inscripciones (260 personas), la jornada tuvo que repetirse el pasado 5 de mayo.

En las próximas semanas está prevista la celebración de varios encuentros informales con los socios y con entidades y empresas, así como la participación – con una ponencia sobre el código ético – del presidente de AECOP Aragón en un curso de coaching acreditado por AECOP que se está impartiendo en Zaragoza.

AECOP Aragón está presidida por Winni Schindler. Olga Valera como Secretaria y Tesorera, y Yolanda Cañizares como Vocal completan por ahora la Junta Directiva de la Asociación en la Comunidad Autónoma.

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SEVILLA
Ponentes:

Roberto Luna
Presidente de AECOP Levante. Coach Certificado Profesional Senior por AECOP CS44. Profesor del Dpto. de Dirección de Empresas de la Universidad de Valencia. Director del Master de Gestión del Talento de la UV. Director del grupo de investigación People No Limits. Autor del libro novela de management “El viaje del talento: del liderazgo al coaching” (por publicar 2009) y coautor del libro “Recursos Humanos en el Turismo” (Pearson Prentice Hall, 2007). Ha trabajado con más de cien empresas en los distintos sectores en áreas de Recursos Humanos, Gestión por Competencias, Gestión del Talento y Coaching, y es miembro de la Junta Directiva de AEDIPE CV.

Laura Miguel
Coach Certificado Profesional Senior por AECOP CS66. Dra. en Psicología. Master en Psicología del Aprendizaje. Diplomada en Gestión de Recursos Humanos. Formador de programas de Desarrollo Directivo, Coach/Consultora. Socia Fundadora de GRUPO LM Recursos Humanos, desde donde viene trabajando con empresas de diferentes ámbitos.

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El otro día un amigo me comentaba que echaba de menos el escaso ojo clínico de algunos médicos, altamente especializados, que sólo sabían de su especialidad, teniendo un conocimiento de ciudadano común, fácilmente accesible a cualquiera hoy en día en Internet, de otras especialidades médicas. Ese conocimiento especializado venía suministrado por técnicas sofisticadas que suministran máquinas de alta tecnología.

A los pocos días, leía en The Times que el Dr. Verghese, catedrático de la Facultad de Medicina de la Universidad de Stanford, unas declaraciones que me reafirmaban en mi opinión: “una mayor presencia de la tecnología no implica necesariamente que vaya a haber una mejor asistencia sanitaria…la facilidad con la que se mandan pruebas, radiografías y resonancias magnéticas ha hecho que se atrofien las capacidades mas básicas de los médicos para examinar el cuerpo de un paciente,….Puede ser una lección de humildad ver a médicos en África y Sudamérica detectar fluidos alrededor de los pulmones de los pacientes haciendo presión en el pecho con los dedos y escuchando el estetoscopio.”

El ojo médico implica por parte del médico no sólo conocimiento sino sabiduría. La sabiduría de esos médicos a los que hace referencia el Dr. Verghese y tantos otros médicos de familia, capaces de integrar una amplia información sobre la vida, la historia, los hábitos y costumbres del paciente junto por supuesto a su historia clínica, las enfermedades padecidas, teniendo también en cuenta en qué momento del desarrollo del paciente se han producido, y las consecuencias originadas. El ojo médico supone amplios saberes médicos que integraban también la información procedente de distintas especialidades, que permiten establecer conexiones entre las distintas fuentes.

Creo que resulta de especial importancia saber trasladar la sabiduría del ojo clínico al terreno del coaching para no caer en los errores que estamos poniendo de manifiesto. ¿Cómo?
Resulta fácil imaginar un/a coach que mediante eso que llamamos la escucha activa hace las preguntas adecuadas en sus distintas modalidades, para llegar a conocer y a hacerse una imagen bastante certera de la historia que el cliente trae, sus metas, sus expectativas, su historial de éxitos y sus fracasos. Un/a coach que no se deja llevar por modas de herramientas que se ofrecen en el mercado como altamente sofisticadas aunque en realidad no lo sean, sino que utiliza un repertorio variado de técnicas sencillas, sabiendo extraer la información pertinente para posibilitar que el/la coachee identifique sus áreas de mejora y de cambio y se plantee los planes de acción que le hagan cumplir sus objetivos.
Un/a coach atento a su cliente a lo largo de las distintas sesiones, de manera que sepa integrar la información que le aporta el/la coachee en un momento dado con informaciones producidas en sesiones anteriores. Un/a coach capaz de reflexionar sobre su práctica profesional antes, en o después de cada sesión, con el fin de no contaminar la historia del cliente con su propia historia, sus estereotipos, sus prejuicios, o sus estimaciones. Un coach que supervisa sus sesiones.
En definitiva, hablamos de un/a coach que presta atención no sólo a la letra sino también a la música de la canción que aporta el/la coachee, la persona que se sienta enfrente suyo. Y que además conoce el repertorio de canciones de esa persona.

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Nuestra compañera Beatriz Valderrama publica en Capital Humano, un espléndido artículo en el que desgrana las bases psicológicas del coaching y el mentoring.
Beatriz hace un recorrido por las aportaciones de los numerosos psicólogos que han contribuido a los fundamentos y las distintas prácticas que se utilizan en programas de mentoring y de coaching: desde Rogers a Seligman pasando por Rosenthal, Argyris, Kolb, Watzlavick, Goleman y otros muchos.
Por la amplitud del número de profesionales que han contribuido con sus modelos al desarrollo de estas disciplinas, Valderrama se circunscribe a la práctica de coaching y mentoring individual, dejando para otra ocasión los fundamentos psicológicos del coaching de equipo.
Descargar artículo en pdf

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Toda la información, se puede ver en: Conferencia Europea de Coaching ICF 2011

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La semana pasada tuvo lugar el I Congreso Internacional de Coaching, organizado por Aecop, asociación de coaching especializada en coaching ejecutivo, con cerca de trescientos participantes.

No es casualidad que haya podido celebrarse este congreso ahora, sino que es resultado del desarrollo conseguido por el coaching en España. Hace relativamente pocos años, tenías que explicar qué era eso del coaching en muchas empresas, en la mayoría diría yo, salvo en las multinacionales. Afortunadamente en el mundo organizacional la difusión del coaching como herramienta de desarrollo ya está reconocida.

¿Razones del avance? La formación ya hace tiempo emprendió un largo camino, saliendo de las aulas y de los conocimientos teóricos para acercarse cada vez más al puesto de trabajo.

Sin embargo, el coaching añadía la personalización del aprendizaje, es decir, el coach se sienta frente a su cliente y se pone junto a él para ayudarle a recorrer un camino, el camino que el cliente quiera recorrer, en su entorno real de trabajo.

Si pasamos al terreno del ‘team coaching’, hay que destacar el espaldarazo que recibió en el congreso como una disciplina autónoma dentro del mundo del coaching y con una relevancia cada vez mayor, por la necesidad de desarrollar y fortalecer los equipos de trabajo, desde el comité de dirección a los equipos de ventas o de investigación y desarrollo. Todavía se hace mucho trabajo en grupo, pero no en equipo, y las organizaciones necesitan de forma urgente, contar con los beneficios y las sinergias que producen los equipos.

Los modelos relevantes de ‘team coaching’ combinan la utilización del trabajo con el equipo y del coaching individual con cada uno de los miembros, de manera que los componentes del equipo se alineen con las decisiones que el equipo en su conjunto vaya adoptando. La necesidad de esta complementariedad surge por la diversidad y heterogeneidad de los equipos, requiriendo planes de acción específicos y diferenciados para sus componentes.

Otra conclusión importante del congreso es que las ponencias tenían un enfoque multidisciplinar reforzando así uno de nuestros lemas, “coaching sin etiquetas”. Pero este lema no significa una carencia de formación teórica y metodológica, sino que quiere decir no adscribirse a una corriente en particular, sino ser capaces de sintetizar distintos enfoques

Un peligro a tener muy en cuenta en el coaching y que conviene afrontar es el de los advenedizos y charlatanes que quieren pescar en río revuelto, empleando técnicas no contrastadas o introduciendo modas sin fundamento en una profesión reciente donde llegan personas con procedencias muy diversas.

Hemos de hacer un esfuerzo muy importante en nuestras acciones de formación para dotar a los futuros coaches de los saberes de los que bebe el coaching ejecutivo: el management, las teorías del aprendizaje adulto, las ciencias sociales, la filosofía y la psicología, entre otras.

Otra área de trabajo a impulsar un código ético riguroso. Cada día pueden leerse en Internet ofertas engañosas de cursos de coaching que prometen una práctica profesional de los neófitos con salarios anuales de 100.000 euros, o la acreditación para la práctica profesional por el mero hecho de asistir a un curso.

Por último, hay que señalar la tarea del perfeccionamiento de los coaches, lo que implica la práctica de la supervisión. La supervisión es herramienta fundamental en la mejora de la profesión y todos los coaches han de practicarla.

Quizá estemos en España en el año del coaching ejecutivo, el año de un lanzamiento extensivo, a la gran mayoría de las organizaciones, e intensivo, es decir para un número creciente de directivos, mandos y profesionales.

El campo es amplio y prometedor, ahora queda trabajarlo.

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Decía un antiguo maestro de mis primeras letras, que había adjetivos que obnubilaban al nombre y por tanto había que tener mucho cuidado con abusar de su utilización porque al final se convertían en más importantes que el propio nombre. Y Unamuno ya nos indicaba que si hay que poner un adjetivo, es porque no es importante ó porque queremos diferenciarnos.
Vivimos la era de los adjetivos en Coaching. Ya nadie es coach a secas sino de tal o cual escuela. A veces, incluso de varias escuelas y en algunas ocasiones con metodología a cual más bonita.
En mi humilde opinión el coaching necesita de un contexto teórico, pero debemos huir de encajonar la realidad en una visión metodológica y un solo formato teórico; hay que buscar una visión más ecléctica del coaching con diferentes aproximaciones técnicas y con diversas metodologia a examinar.
El coaching es una intervención muy potente per se, y debemos impedir caer en una miríada de escuelas diferentes que crean adeptos y que se refuerzan cual profecía auto cumplida.
Lo ideal es estar abierto a todas las técnicas y herramientas del coaching y ante todo, poder utilizar las que podamos encontrarnos con profesionalidad. Ser ecléctico no por el desconocimiento de las diferentes teorías sino por saber integrar herramientas y teorías diversas. Los que venimos de la psicología ya lo hemos sufrido con las etiquetas que te colocan al utilizar la teoría A ó la teoría V, cuando al final lo importante es el disponer del mayor número de portfolio de producto y/o metodología para hacer frente a un problema real. Los debates inagotables de las ventajas y desventajas de las diferentes teorías, me suelen recordar al mito del lecho de Procusto que ha quedado como la expresión utilizada cuando deformamos los datos de la realidad para que se adapten a la hipótesis previa.
El coaching está lleno de “realidades procustea” es decir, de que la realidad se fastidie y que se adapte a mi teoría. Aquellos que luchamos por el coaching creemos más verosímil plantear alternativas y opciones y no arrimar el ascua a su sardina. Esta expresión andaluza me sirve para explicar mi mirada atónita a las escuelas de Coaching.
Como dice la historia, en la Edad Media se solían dar sardinas a los trabajadores del cortijo y estos las asaban en la lumbre, pero como cada uno cogía ascuas para acercarlas a su sardina, la candela se apagaba. Finalmente, se acabó prohibiendo y no dando sardinas a sus trabajadores. Esta actitud egoísta que lleva a perder el bien común (el coaching) es lo que descubre la expresión y se aplica al que aprovecha las ocasiones en beneficio propio sin tener en cuenta el perjuicio que pueda causar a los demás. Dejemos de encerrarnos en teorías y metodologías y proclamemos la libertad de escoger, elegir y apasionarse en la utilización de la diversidad de enfoques y herramientas en el coaching. Coaching sin adjetivos, natural y simplemente orientado a las personas.
En este ámbito, como digo en el título de mi artículo, hace poco me encontré con esta poética expresión “SHADOW COACHING”, y como todo lo nuevo me cautivó y fui a mi claustro (Internet) a ver qué significaba. Antes de clickar me imaginaba una nueva teoría basada en las neuronas espejos que tanto nos habla Giacomo Rizzolati como fuente de la empatía ó quizá basado en los conceptos genéticos de las Creodas como réplica de nuestra actuación en la realidad. Pues no, el Shadow Coaching simplemente es la clásica metodología de observar al coachee sin que te observen. Ahora sí … ¡qué cautivador es el término! Y así multitud de términos aplicados al coaching.
Yo creo que tenemos que huir de pasar a la posteridad por crear una técnica reluciente de base acientífica que hay que poner de moda para vender mucho. En este sentido, opino que debemos ser serios, huir de palabras sugerentes y avanzar en un “corpus” científico de métodos y realidades aplicadas al coaching.
No hay que hablar de coaching desde la teoría sino desde el pragmatismo. Pero hay que entender el pragmatismo desde los tres conceptos que lo definen:
1.- El coaching está orientado a la práctica (a solucionar problemas) y no a entender el mundo.
2.- El pensamiento es una guía de la acción, es decir, el coaching sirve porque nos incita a actuar, nos reta a cambiar nuestra conducta. Lo importante es la acción, no la explicación de sus por qués y para qués teóricos.
3.- El coaching es bueno si produce resultados. El principal resultado es el cambio que implica esta acción. Esta visión del coaching dirigida a la práctica, a la acción y a los resultados, conlleva evitar los adjetivos al coaching, coaching por favor, pero simplemente coaching.
De estas reflexiones no debe desprenderse que la ausencia de teorías predominantes es lo que se persigue, sino tener curiosidad y estudiar diversas teorías para sacar diferentes aprendizajes para poder integrarlo en nuestras soluciones globales de coaching. Es más fácil seguir una escuela que utilizar elementos de varias escuelas. Es más cómodo encerrarse en una cosmovisión explicativa de la realidad, más que observar que la realidad cambia y somos nosotros quienes no debemos adaptarnos a nuestra majestad “el entorno”.
En fin, no olvidemos que en esta etapa del coaching con adjetivos debemos avanzar en nuestros conocimientos, pero tampoco debemos rechazar aunar las técnicas diferentes. Hay que analizarlas, practicarlas y luego integrarlas en el caso de la realidad que nos toque desarrollar.
La maravillosa profesión del coaching necesita de colegas abiertos en mente, políglotas en herramientas y ante todo, orientados a la práctica porque al final conseguir el cambio a través de la acción de nuestros coachees es el fin último de cualquier coaching.
Y para terminar, una frase muy pragmáticas de un filósofo que luchaba por la utopía de la paz, es el filósofo inglés Bertrand Russell que nos dice: ”Gran parte de las dificultades por las que atravesamos en el mundo (también en el coaching) se deben a que los ignorantes están completamente seguros y los inteligentes llenos de dudas”. Entre la seguridad de un pensamiento guiado y la duda de la extrema reflexión, hay un camino intermedio que creo que es muy conveniente para el Coaching: el que duda pero se orienta a la práctica. Frente a tener permanentes dudas, mejor tener prácticas continuas. No olvidemos que el Coaching no es una terapia sino un proceso de guía en la realidad para conseguir que una persona cambie en su acción. Hacer es el camino más recto para cambiar algo.

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El modelo de acreditaciones de AECOP está sustentado en 5 requisitos, cuyo nivel de exigencia varía para los diferentes niveles:
1 Presentación del candidato por algún miembro de AECOP
2 Formacion específica como Coach, reconocida por AECOP
3 Experiencia como Coach
4 Haber tenido experiencia como Coachee
5 Supervision

Los niveles reconocidos por AECOP son los de:
Coach Asociado Certificado
Coach Profesional Ejecutivo Certificado
Coach Profesional Senior Certificado
En los momentos actuales AECOP, que es la sección española de EMCC está adaptando sus niveles y procedimientos de acreditación de Coaches a los de EMCC. El modelo de EMCC hace énfasis en el desarrollo de una serie de competencias que el Coach debe tener.

El proceso de acreditaciones de AECOP es un proceso suficientemente probado que ha demostrado su eficacia y ha contribuido a mejorar la calidad de los coaches en el mercado. En todos los niveles se exige como requisito que el coach haya seguido con aprovechamiento alguno de los cursos acreditados por AECOP. Este requisito se puso en funcionamiento en septiembre de 2009.
Ahora bien, se produce el hecho de que personas que han seguido cursos de formación específica como Coach que no han sido reconocidos por AECOP, desean acreditarse como Coach con los procedimientos de AECOP:
Para ofrecer a estas personas la posibilidad de acceder a los niveles de Coach acreditados por AECOP establecidos, se ofrece este nuevo procedimiento de acreditación.

2 NIVELES de COACHES ACREDITADOS por AECOP y REQUISITOS PARA LA ACREDITACIÓN
Los niveles establecidos para las personas que accedan a estas acreditaciones son los mismos que los establecidos si hubieran realizado una formación reconocida por AECOP. O sea estas personas pueden aspirar a los siguientes niveles:
Coach Asociado Certificado
Coach Profesional Ejecutivo Certificado
Coach Profesional Senior Certificado
Los aspirantes a Coach acreditado por AECOP que entren por este nuevo procedimiento deberán de todas formas presentar un certificado de haber seguido con aprovechamiento un programa de formación de duración superior a 120h, así como el programa del mismo.
Estas personas deben cumplir el resto de los requisitos establecidos por AECOP para sus niveles de acreditación, en cuanto a ser socio, presentaciónes, experiencia, cartas de clientes, supervisiones, etc..
Asimismo estas personas deberán cumplimentar el modelo de competencias de EMCC al nivel correspondiente y que se adjunta como anexo. Este modelo de competencias trata de evaluar el nivel de los indicadores de capacidad de dichas competencias que tienen lo aspirantes a Coach acreditado y son los siguientes:
1. Autocomprensión y autoconciencia
2. Compromiso con el desarrollo personal
3. La gestión del contrato
4. Construcción de la relación
5. Facilitando Insigth y aprendizaje
6. Resultados y orientación a la acción
7. Uso de modelos y técnicas
8. Evaluación

Documento nº 1: COMPETENCIAS PARA ACREDITACIÓN
Documento nº 2: Capability indicators

Además de lo anterior y para todos los niveles se establecerá una prueba práctica en la que se realizará una entrevista de evaluación por parte del Coach acreditador y también se realizará un proceso de coaching presencial, con un caso real durante una hora. En dicho proceso, que se hará en presencia del Coach acreditador, el aspirante deberá demostrar su capacidad como coach, llegando tan lejos como pueda en dicho tiempo.
El coachee será facilitado por el coach acreditador y tendrá siempre relación con el coaching ejecutivo.

3 PRECIOS DE ESTAS NUEVAS ACREDITACIONES
Los precios son los siguientes:
Coach Asociado Certificado: 400€
Coach Profesional Ejecutivo Certificado: 600€
Coach Profesional Senior Certificado: 800€

4 PROCEDIMIENTO DE ACREDITACIÓN
Los aspirantes a coach acreditado por AECOP deberán enviar el dosier correspondiente a aecop@aecop.net.
Los dosieres deberán contener todos los documentos necesarios para cada uno de los niveles y que se especifican en http://aecop.net/certificaciones-en-coaching-de-aecop/

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Con el nuevo año nace esta Newsletter para la igualdad. Está realizada por los profesores de la Universidad de Alcalá que imparten la asignatura Diversidad de Género e Igualdad de Derechos. Puedes ver la Guía docente.

Su fin es dar noticia sobre las novedades en materia de igualdad y ser instrumento de comunicación entre profesores, alumnos e interesados en el tema. Está en consonancia con la reforma de Bolonia.

Entre las novedades recientes queremos destacarte las siguientes:

1.Concesión del Distintivo Igualdad en la Empresa (DIE) a más de 30 empresas, que podrán aplicarlo a sus productos y dar a conocer a los consumidores su excelencia en igualdad. La Orden de concesión se publicó en el BOE el 3 de diciembre.

2.Recomposición del Consejo de Participación de la mujer como consecuencia de la desaparición del Ministerio de igualdad.

3.Publicadas las Actas del Seminario “Femmes d´Europe …entre elles” dedicado a la “La crisis, una oportunidad para las europeas?.

4. Se ha celebrado en Gran Canaria (3 y 4 de diciembre) el Congreso Nacional sobre “Mujeres, Contratos y Empresa desde la igualdad de género”. Nieves del Coso de la Universidad de Alcalá intervino con una comunicación sobre el DIE.

5.El Instituto Europeo para la Igualdad de Género (EIGE) presenta un calendario 2011 inspirado en mujeres que puedes bajarte.

6.Creación de una unidad de igualdad por Alicia Kauffmann, catedrática de sociología y profesora de la asignatura Diversidad de Género e Igualdad de Derechos.

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“CUANDO SOPLAN VIENTOS DE CRISIS, MUCHOS CORREN PARA REFUGIARSE, SOLO UNOS POCOS CONSTRUYEN MOLINOS DE VIENTO, Y SE HACEN RICOS”

Zacarías Romero

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Vuelvo al fútbol que me enseña cosas y me apasiona, al tiempo que sirve como espejo de las organizaciones y nos facilita metáforas a los que pensamos sobre las mismas.
Viví el 5-0 en el Nou Camp. Era la primera vez que iba a ese estadio y un buen amigo, culé de toda la vida me había invitado desde hacía mucho tiempo. Aun no conocíamos el baile de fechas producido por la coincidencia con las elecciones catalanas.
La verdad es que el ambiente me impresionó. Ya se iba traduciendo en forma de cánticos y risas según subía andando por la diagonal. Miles y miles de personas con las banderas y bufandas del Barsa. Una fiesta!
El estadio era lo más parecido a una olla a presión, pero sin sentir en ningún momento miedo, ni tensión. Solo fiesta.
El partido no tuvo color, bueno tuvo uno solo, el blaugrana. Eso fue lo que pasó en el campo. Los jugadores del Barsa, en comunión perfecta con el público realizaron un encuentro memorable, que seguro pasará a la historia culé como un magnífico espectáculo.
El fútbol se dice que es un estado de ánimo, pero eso mismo es casi todo el deporte, hasta los individuales y por que no casi todo en la vida. En otras palabras, las emociones están en todos los ordenes de la vida e impregnan nuestra existencia.
Eso también sucede en las empresas. En las mismas se suceden los estados emocionales, de forma no solo individual sino colectiva. Esos estado emocionales dependen de muchos factores, pero en general son fruto de dos elementos:
1 El funcionamiento de la empresa, su situación económica y comercial, su éxito en el mercado, su funcionamiento organizativo, etc…, lo que podríamos llamar lo tangible.
2 El estilo de liderazgo de los managers, la cultura organizativa, la motivación de los empleados, la capacidad de adaptación, la innovación, etc…Lo que podríamos llamar lo intangible
No es sencillo contestar a la pregunta de cual de los dos aspectos es más importante. Seria más o menos lo mismo que contestar a la pregunta de que cual es lo primero, si el huevo o la gallina. Ambos aspectos son esenciales y se realimentan.
Lo que ahora mismo sucede en el Barsa, en contraposición con el Real Madrid, es que hay un “Negocio” que funciona y funciona bien. Hay una organización casi perfecta, una cantera ejemplar, un producto que triunfa en el mercado, unos clientes fans, una marca reconocida en todo el mundo.
Pero todo eso no viene de la noche a la mañana, o como dicen en Castilla, no “lo cagó el palomo”, sino que se ha conseguido tras un trabajo y esfuerzo arduo y prolongado, tras una filosofía o cultura que alienta el talento y el esfuerzo, tras una organización que pone en el centro el trabajo de equipo, tras un liderazgo, el de Pep Guardiola (el auténtico líder de barcelonismo, más que los presidentes) dialogante, concienzudo, trabajador, exigente y que también toma decisiones difíciles, tales como despedir a Ibrahimovic, reconociendo por tanto que su fichaje fue un error.
En el Barsa hay una carrera profesional que moviliza a miles de jóvenes, que tolera los errores, que opera en una dimensión global, pero que no olvida sus raíces catalanas.
Todo eso fue lo que viví viendo como vapuleaban al equipo de mis colores, pero reconociendo que aquello era el fruto de un trabajo bien hecho.

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El 23 de Noviembre, ha tenido lugar en Barcelona una conferencia bajo el título Los Sentidos y Sin sentidos del Coaching.

Joan Quintana, acreditado exponente del mundo del Coaching de Alta Dirección, ha conducido un recorrido por los condicionantes que intervienen en la práctica de los procesos de coaching ejecutivo, condicionantes tanto referidos a las actitudes del coach como al cliente y a su sistema organizativo.

La tesis central de su discurso ha estado nutrida de numerosas referencias a los principios éticos y la excelencia en la concepción del proceso, que no siempre están presentes o que se ven alterados por factores que el Coach puede y debe controlar.

Un auditorio de mas de 100 personas, compuesto tanto por profesionales ya consagrados del coaching como por una nutrida representación de jóvenes potenciales interesados en su futuro en este campo, ha dado respuesta ala convocatoria en la sede de la EAE siguiendo con gran interés el acto, que ha contado con la presencia de Carles Palet, presidente de AECOP CATALUNYA y de Manuel Seijo presidente de la Federación Estatal de la Asociación.

Una vez más quedaron patentes las ventajas que proporciona AECOP tanto a los coaches asociados, por los servicios adicionales que reciben y la credibilidad que les otorga la pertenencia a una asociación que promueve la adaptación de estándares de calidad de manera independiente, imparcial y sin animo de lucro, como a los clientes que cuentan con una garantía de excelencia y rigor profesional en un ámbito tan sensible como son las personas y los sistemas en que se proyectan.

En este contexto, Manuel Seijo, al presentar la Federación de AECOP, que integra 13 sedes territoriales, destacó su carácter global e inclusivo al estar vinculada con la europea EMCC y con la Iberoamericana FIACE, y resaltó que cuenta con un marco de competencias, un código ético Europeo, unas reglas claras del buen uso del coaching, procedimientos de queja o denuncia, y guías para la supervisión.

Asimismo presentó el nuevo marco europeo de acreditaciones para el ejercicio profesional del coaching: la EMCC European individual Acreditation (EIA), basada en competencias, con sus niveles Fundation, Practitioner, Senior-Practitioner y Master-practitioner, y la EMCC European Quality Award (EQA) orientada a acreditar entidades educativas

Esta conferencia cierre un año en el que AECOP CATALUNYA ha consolidado su presencia con un activo programa de eventos entre los que merecen ser destacados 3 encuentros profesionales dentro del ciclo “El Celler del Coaching” y sus talleres asociados, la cooperación en la 2ª Jornada de Coaching y Psicología en la Empresa, y en el Estudio Sobre el Impacto del coaching, conjuntamente con el Colegi Oficial de Psicòlegs de Catalunya y la presentación de la encuesta EMCC10 Coaching Ejecutivo, así como una labor continuada de investigación y cercanía al ámbito del desarrollo de los recursos humanos y a instituciones representativas del mundo universitario y del tejido empresarial catalán.

Juan Carlos Jiménez Remedios
Comunicación – Aecop Catalunya

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En términos generales hablar de dinero, constituye un tabú, es más acentuado en el caso de las mujeres. La socialización material proviene de fuentes diversas, desde la estructura social hasta el grupo familiar, pasando por los estudios, la cultura de la organización y de la profesión, donde se alude de diferente forma a los temas económicos.

Tradicionalmente son los hombres quienes han recibido el mensaje de producir, sin embargo, las mujeres han recibido el mandato familiar contrario. Los comportamientos financieros que se han visto y oído durante la infancia, se convierten en hábitos para toda la vida. Muchas veces son los factores emocionales, tales como el miedo, la culpa y la codicia, las que en última instancia rigen las actitudes ante el dinero. En el caso de las mujeres, tradicionalmente, éstas han sido socializadas en el “Complejo de cenicienta” , que Colette Dowling define como:

“Una dependencia psicológica personal, que consiste en el deseo profundo de que otros cuiden de nosotras. Se trata de un complejo entramado de actitudes y temores, largamente reprimidos que han tenido sumido a las mujeres en una especie de letargo y que impide el pleno uso de sus facultades y creatividad. Al igual que las cenicientas, las mujeres han esperado que algo, desde el exterior, venga a transformar sus vidas”

Pero en los hombres, su identidad se basa en su capacidad de productividad y sino lo logran sienten que no son lo suficientemente hombres para hacerse cargo de sus familias, las mujeres para acceder al poder necesitan desarrollar la autonomía, y esta autonomía se juega tanto en el terreno material como en el afectivo.

En sus investigaciones sobre la dependencia económica de la mujer, Clara Coria señala, que si bien la mujer accede a un trabajo remunerado (por voluntad o necesidad), esto no significa que se sienta con derecho a poseerlo. Cuando el tema se trae a colación en entornos de mujeres empresarias aún se escuchan frases tales como: “me da miedo”, “tengo dificultades de negociar”, “basta con que me reconozcan”, constituyen discursos habituales, pero no por ello lógicos.

Se empieza a tomar conciencia, sobre todo en las más jóvenes, de que algunos de los problemas están en ellas, en sus elecciones y también en sus renuncias. Todavía se coexiste con hábitos pasados, que han ido corrosionando la autoestima de las mujeres y con procesos educativos que no las capacitan suficientemente para las exigencias del mundo laboral actual. En ese sentido, en el estudio número 2744 realizado en el año 2008 a nivel nacional, para el Centro de Investigaciones Sociológicas, podemos observar que las referencias al dinero, así como a la importancia de saber generarlo, resultan escasas entre el colectivo femenino.

Cuando se deje de responsabilizar al sistema, al género masculino o a los mandatos familiares, se podrá ahondar en el mundo interno de cada uno y cada una hacer de madrina de si misma, sin esperar que aparezca un salvador/a, que de no conseguirlo se convierte en maltratador. Así lo confirman numerosas investigaciones en México que señalan que quienes pasan de la seguridad a la inseguridad laboral , se pueden convertir como respuesta al cambio de situación en maltratadores potenciales o reales. Señala Burin que existe una relación directa entre crisis laboral y crisis de la masculinidad, y que tienen mucha dificultad en reestructurar sus vidas en relación a esta nueva situación.

En el terreno educativo tampoco se trata de aquello que podemos hacer por nuestros hijos, sino “lo que se debe dejar de hacer” para que tanto niños y niñas aprendan a bastarse por si mismos. La sobreprotección no resulta el camino más indicado para que los/las jóvenes puedan valerse por si mismos.

A las mujeres se les debería inculcar a “hacerse más fuertes” y a los varones a “no sentirse culpables cuando no tienen trabajo en la sociedad del riesgo o por exteriorizar sus emociones. En lugar de educar en celeste y rosa, aprender a educar en la diversidad de colores para todos y así lograr de verdad una situación de igualdad.

Poco a poco, las mujeres perciben la importancia del dinero como una variable clave para acceder a la propia autonomía .Ya no se trata de compartir la colada, sino de compartir el poder y éste se halla en los entornos financieros. El colectivo femenino puede ser mucho más fuerte si toma conciencia de este hecho. Las mujeres están descubriendo, sobre todo en la arena política, la importancia de lo económico. Sególene Royal y Hilary Clinton, recibieron grandes sumas de dinero para respaldar sus campañas, además de discursos sólidos y diferenciados respecto a sus rivales masculinos. Las mujeres no sólo deben tener un nivel de formación acorde con los cargos de responsabilidad sino volcar en sus trabajos su carácter, integridad y valores éticos, que constituyen una clara diferencia en su estilo de liderazgo. Otro gallo hubiera cantando si en lugar de ser Lehman Brothers , hubiera sido Lehman Sisters, dado que con su mayor aversión al riesgo hubieran prevenido en parte, la crisis financiera actual. Las mujeres ya no desean ser copilotos, desean conducir sus propias vidas.

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Nada resulta más hiriente que la sensación de que no nos escuchan lo que queremos decir. De ahí que lo contrario, “disponer de unos oídos dispuestos a escuchar”, resulte una fuerza tan poderosa en las relaciones humanas. Más de veinte años de experiencia en el campo del comportamiento organizacional me han llevado a la conclusión de que gran parte de los conflictos de la vida se pueden explicar por un simple y triste hecho: en realidad no nos escuchamos los unos a los otros.

Hablar sin escuchar y oír sin comprender es como cortar un cable eléctrico y luego enchufarlo con la esperanza de que funcione. Esto es más o menos lo que sucede en los procesos de comunicación: muchas veces la rompemos y lo más grave es que ni siquiera tenemos conciencia de ello.

En la era de la hipervelocidad, los mensajes que tenemos que atender se han multiplicado. Las presiones han disminuido nuestra capacidad de atención y empobrecido nuestra calidad de vida. Vivimos apresurados: la cena nos la brinda el microondas y gracias a las críticas estamos al corriente de las novedades literarias o cinematográficas. Corremos de una obligación a otra y nos aislamos del mundo que nos rodea. Por tanto, demasiado cansados para hablar y escuchar; decidimos optar por el encanto de los artificios electrónicos, una comunicación unidireccional que nos permite acceder al mundo de la comunicación dando lugar al “síndrome del mínimo esfuerzo”.

Estudios recientes indican que las directivas son más aptas para las empresas de la sociedad del conocimiento Cual es el secreto “las mujeres escuchan más”, prestan mas atención a las emociones del otro, problemente su rol de cuidadora ancestral, la ha colocado en ese lugar, que hoy día le reporta grandes beneficios. A veces es un detalle, un gesto, el que nos da la clave, de ahí que una de las mejores definiciones de la comunicación que he escuchado es que “ La comunicación no es lo que uno ha dicho sino lo que el otro ha entendido”

Con el tiempo, esta incapacidad de escuchar, hija del mínimo esfuerzo, se convierte en un hábito e invade nuestras relaciones más preciadas. A veces la vida es como un eco, sino te gusta lo que recibes, presta atención a lo que has emitido.Para la mayoría de las mujeres, el lenguaje es una manera de establecer vínculos y negociar relaciones. Para los hombres, es una manera de mantener su independencia y jerarquía. Desean ser el centro de atención a través de chistes anécdotas e impartiendo información. En general, los hombres se sienten más a gusto hablando que escuchando; se trata del habla pública. Sin embargo, a nivel privado la situación se invierte; el estereotipo dice que la mujer habla demasiado y que el hombre permanece mudo.

Otra modalidad de no escuchar es la respuesta autobiográfica, en la que otra persona nos comenta su problema e inmediatamente pensamos en el nuestro. A veces este tipo de escucha se manifiesta a través de dar un consejo no solicitado, interpretar a otra persona, cuando solo han pedido “ser escuchados”. Nuestros corazones interpretan el no ser escuchados como falta de interés , que no nos valoran , desamor.

Tradicionalmente, tanto en la escuela y la universidad se ha priorizado leer, escribir o hablar en público a escuchar. Se parte del supuesto de que la práctica diaria hace innecesaria una formación, que se trata de una cuestión de inteligencia o agudeza auditiva y que leer es más importante. Se aprende a hablar escuchando. Los bebés aprenden a hablar, escuchando . Sin embargo a medida que pasa el tiempo se pierde esta capacidad. Existen estadísticas que aseguran que el 40% de los problemas en las empresas se deben a una falta de comunicación.Escuchar no es tan simple. Para hacerlo debemos olvidarnos de nosotros mismos y priorizar la necesidad del otro. Una regla sencilla es procurar entender, sin ponerse a la defensiva, y escuchar sin juzgar .

Escuchar es un proceso que puede ir desde ignorar a hacer como que uno escucha, a escuchar selectiva o empáticamente. Intentar entender al otro supone un cambio de paradigma muy profundo. La mayoría de las personas no escucha con intención de comprender, tan sólo se preparan para hablar. Muchas veces, nuestras conversaciones se convierten en monólogos y pocas veces comprendemos lo que le sucede al otro, ni nos importa . A veces, sólo fingimos que escuchamos. Sin embargo, la escucha emocional es el nivel más elevado de la comunicación. Claramente supone el esfuerzo consciente para entender qué está en la cabeza y en el corazón de la otra persona. El arte de escuchar no consiste en estar de acuerdo, sino en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente.

Alicia E. Kaufmann. Catedrática en Sociología.
Universidad de Alcalá.www.aliciakaufmann.com
Coach Ejecutivo. Vicepresidenta Escuela Superior de coaching.

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Jose Luis Rodríguez

José Luis Rodríguez. Coach Senior AECOP y Socio Director de BLC Human Coaching

1. Conoce a tu coachee
El menú ha de adaptarse al gusto del comensal.
El coaching es un proceso personalizado entre el coach y su cliente
Para ello has de escuchar lo que el coachee te cuenta, lo que le sucede, qué objetivos o metas tiene para el coaching, cómo evaluará los resultados, el menú degustado.
2. Elige las herramientas adecuadas para usar en cada proceso de coaching.
Selecciona los ingredientes ‘frescos’. Utilizar pan “del día anterior” puede ser tolerable en algunas circunstancias, pero la comida “pasada” tiene menor valor nutricional.
Has de conocer el aquí y el ahora del cliente aunque para ello hayas de echar mano de parte de su pasado.
Utiliza ejercicios sencillos, la entrevista autobiográfica, la trayectoria de vida, etc. para saber de dónde viene, su historia profesional y personal matizada por la lente del aprendizaje.
3. Maneja adecuadamente los tiempos de las sesiones y entre sesiones.
Al comensal, ni le mates de hambre ni le hartes de comida.
Esperar demasiado entre comidas hace que la comida sea un shock para el sistema digestivo, igual que comer demasiado hace que la digestión sea mucho más complicada.
Conviene que el cliente tenga tiempo para poner en práctica las acciones que ha decidido emprender en la sesión de coaching, pero manteniendo el pulso al proceso de manera que pueda darse feedback cercano a la ocurrencia de los hechos.
4. Plantea las sesiones combinando los elementos de manera inteligente para que el coachee vaya registrando sus aprendizajes, y abre áreas nuevas a explorar que permitan otros aprendizajes y retos.
Prepara una comida sana y equilibrada
Mantén las sustancias tóxicas fuera de la cocina y del comedor. Planifica una comida nutritiva, en la que estén presentes la mayor cantidad posible de texturas y colores.
Céntrate en tu cliente, habla lo justo y necesario, haz preguntas que le remuevan, plantéale retos, comparte algunas de tus experiencias con él/ella, ayúdale a diseñar las acciones de mejora. No tienes que demostrar que eres un buen profesional, ni que sabes más que tu cliente.

5. Cuida el inicio del proceso
Los aperitivos marcan el estilo del resto de la comida. Deberán ser preparados con especial cuidado para ganarnos al comensal.
Es importante que la empatía requerida en el proceso de coaching no te lleve a sobre o infra-enfatizar determinados aspectos. La empatía es aperitivo fundamental, junto con la confidencialidad para ganar la confianza del cliente, pero eso no ha de llevarte ni a recrearse en los aspectos negativos ni a verlo todo de color rosa.

6. El núcleo central de la sesión de coaching
El plato principal. Asegúrate de que se sirve a la temperatura adecuada, ni excesivamente frío, ni excesivamente caliente.
Es mejor presentarlo en pequeños trozos más fácilmente digeribles.
Cuida el momento, la situación, el contexto en el que vayas a tener la sesión de coaching.
Ten cuidado, ni dejes pasar cosas por alto ni te centres excesivamente en aspectos particulares de la actuación del cliente. Debes mantener la visión global del proceso y los objetivos marcados desde el inicio.
Las mejoras cotidianas son tan importantes como los proyectos especiales y muy llamativos.
7. El cierre de una sesión prepara la siguiente.
El postre debe completar la comida: ni excesivamente dulce, ni carente de calorías. Debe dejar un buen sabor de boca en el paladar del comensal.
La forma en la que se cierra cada sesión y el proceso es fundamental. Ayuda al coachee a que identifique sus insights, los aprendizajes conseguidos, y las acciones exitosas, cotejando todo ello con los criterios de éxito cifrados en las primeras sesiones.
8. Dispón siempre de un repertorio de ‘trucos’ para salvar ciertos obstáculos que puedan presentarse en las sesiones.
Ten preparadas toallitas y palillos. En caso de que el comensal necesite “hacer desaparecer”, algún embarazoso resto de comida o quiera disfrutar de alguna forma de “refrescarse” antes de irse, debes tenerlo previsto….
Hay que permitir, por ejemplo, que el coachee pueda salvar la cara, cuando haya de hacer alguna rectificación sobre posiciones anteriores.
Es probable que requiera tiempo para hacer re-elaboraciones tras un insight, además del consabido feedback positivo que le permita disfrutar de la información referida a tareas y acciones bien desarrolladas.
9. Reconoce los logros del coachee siempre que se produzcan.
Picar entre horas puede sentar muy bien. En ocasiones picar algo te ayuda a no desfallecer o a tener un aporte extra de energía, pero no debe sustituir una buena comida.
En algunas sesiones puede que el coachee traiga una sensación negativa acerca del proceso o del resultado de las acciones comprometidas. Pues bien, el coach habrá de reconocer los pequeños logros conseguidos, sin perder de vista que habrá de centrar la sesión en analizar los posibles fracasos.

10. Uno los objetivos mas importantes del proceso es conseguir que el coachee pueda prescindir del coach.
Desafía los sentidos del comensal para que descubra los secretos de la receta, mas allá de la degustación de ese menú, de manera que si el cliente quiere pueda reproducir e incluso innovar las recetas, evitando la dependencia del chef.
El coach ha de tratar que el coachee consiga ser independiente al final del proceso, aun cuando éste se muestre muy satisfecho de lo conseguido con la ayuda del coach.
Es posible, sin embargo, aunque no suele ser frecuente, que tras la evaluación de un primer proceso, queden objetivos pendientes que inviten a la apertura de otro nuevo proceso de coaching.
La autonomía del coachee se conseguirá cuando él sea capaz de analizar los problemas y plantear cursos de acción para su satisfactoria solución.

Por lo tanto, si quieres llegar a conseguir una estrella de la “Guía Michelín del Coaching”, recuerda…
 La comida se prepara para que le siente bien al comensal, no al cocinero.
 El objetivo es conseguir que el comensal consiga preparar el plato por si mismo, sin ayuda del cheff

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Los próximos días  18,19 y 20 de Octubre tendrán lugar en Carbajosa de la Sagrada (Salamanca), las primeras “Jornadas Empresariales de Coaching”, organizadas por el Ayuntamiento de Carbajosa de la Sagrada, donde trataremos sobre Coaching Ejecutivo, liderazgo e innovación.

Es un placer ver como aún en tiempos de crisis, surgen iniciativas valientes y que se alejan del conformismo de estos tiempos inestables.

Nuestra labor como Coaches, aparte de difundir el Coaching por cada rincón de la geografía española, y como no en Castilla y León donde todavía  estamos empezando, es la de transmitir esperanza y energía, a los empresarios que necesitan creer en ellos mismos y en sus posibilidades, para que cada uno cojamos  las riendas de nuestra vida y de nuestras empresas. Todo parte de nuestra voluntad e inconformismo, de la elección entre; “A ver qué día se presenta hoy”, hasta el “A ver qué puedo hacer en el día de hoy para mejorar”

Para terminar, y partiendo de la premisa de que el Coaching es acción, y de que en nuestras manos está lo que nosotros queramos hacer de nuestro futuro, me gustaría compartir esta frase de Michael Bergdah, antiguo ejecutivo de Wal-Mart:

“Cada mañana en África se despierta una gacela. Sabe que debe correr más rápido que el más rápido de los leones o morirá. Cada mañana en África se despierta un león y sabe que debe correr más rápido que la gacela más lenta o morirá de hambre. Realmente no importa si eres un león o una gacela. Cuando salga el sol, más te vale empezar a correr”

Zacarías Romero Pérez

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C/ Menéndez Pidal, 43 – 28036 Madrid

Estimado/a colega.

Tenemos el placer de invitarte a la presentación, cuya invitación anexamos, sobre

LAS MATEMATICAS DEL CORAZÓN:

Alto Rendimiento para coachs y Directivos

Se ruega confirmación a través del formulario y puntualidad.

RafaelSaizGamarra

https://spreadsheets.google.com/viewform?hl=es&formkey=dHJQNUJGTEtIeVdQbVl2dU1WY0xUanc6MQ#gid=0

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