José Luis Bueno (Director de DAVINCHI)
Pilar Jericó (Socia de Innopersonas)
Javier Cansado (Faemino&Cansado)
Confirma tu Asistencia en http://www.davinchi.es/mentoringycoaching/

Cómo conjugar las nuevas tecnologías con la labor que desarrollan los coaches, es el fundamento de la Conferencia-Debate impartida por D. Antonio López Peláez, dentro del ciclo de coloquios organizados por AECOP.

La tecnología se ha ido introduciendo de forma gradual en nuestra sociedad. Objetos que hoy forman parte de nuestra forma de vida, hace unos años eran considerados algo propio de la ciencia-ficción. Artículos como el teléfono móvil, el ordenador o las videoconsolas han avanzado de manera exponencial en un breve período de tiempo, llegando a convertirse en algo esencial en la vida de algunas personas.

Los expertos pronostican que si bien la robótica se incorporará con los criterios que dicte el mercado, en esa misma medida contribuirá a potenciar las dinámicas ya existentes en la comunidad, de tal forma que la llegada de la tecnología masiva puede acentuar las pautas de inclusión y exclusión, en función del punto de partida en que se encuentre la organización en la que se instale.

Una de las principales trabas de las sociedades tecnológicamente más avanzadas, radica en las dificultades de comunicación e interacción entre los individuos. Tanto el analfabetismo relacional como la interacción virtual y las redes sociales, serán algunos de los principales retos con los que se encuentren los coaches ejecutivos en un futuro ya cada vez más cercano. Hay auténticas carencias relacionales operativas que no permiten una socialización adecuada. La era del siglo XXI, no se comprende sin la inteligencia maquínica. Las máquinas no sólo facilitan nuestro trabajo sino que de algún modo también contribuyen a configurar nuestro comportamiento, modificándolo. En ocasiones se producen carestías que conducen a fracasos, de hecho ya se han detectado casos de infoadicción y no es algo tan fuera de lo común.

Se observa cómo en las organizaciones cada vez hay menos capacidades relacionales, es un hecho que en determinadas dinámicas de grupo hay individuos que manifiestan esta tipología. Según A. López Peláez cabría preguntarse “si sabemos trabajar con las máquinas de forma positiva, proactiva y creativa”. En su opinión la respuesta a esta cuestión “estará en función de la experiencia profesional”, pero si nos fijamos en un dato representativo se deduce que aún queda mucho por aprender en este campo, sólo un 4% de los trabajadores gestiona su empleo haciendo uso del teletrabajo. Sin embargo es habitual que las personas cumplan con su horario y además dediquen tiempo adicional a trabajar desde casa. Esto se refleja en los resultados que se extraen de las encuestas de seguridad e higiene en el trabajo, las enfermedades psicofísicas que están ligadas a esa excesiva carga laboral quedan diluidas en el ámbito íntimo y personal, cuando son infoadicciones que están vinculadas en muchos casos a la responsabilidad del cargo.

El gran salto se dará cuando se logre fusionar inteligencia artificial, genética y robótica. Se desarrollarán máquinas más inteligentes, el robot dará paso al cyborg y el ser humano acabará llevando integrado en su cuerpo nanotecnología que mejorará su calidad de vida. La línea divisoria entre humanos y robots será más delgada.

Que una máquina sea más inteligente y tenga más capacidad de interacción puede dar origen a defensas y barreras desconocidas hasta ahora. En el trato personal hay aspectos que no se trabajan y sin embargo en el mundo virtual se introducen comportamientos que pueden no darse en la vida real. Al diseñar la tecnología ya se implanta un tipo de modelo relacional, pero habrá que hacerlo de forma que sirva para ser más conscientes de nosotros mismos. Deberá ser incorporada con una visión de la interacción y puesto que se aplica en función de las colectividades y de su cultura, los ciudadanos deberían reflexionar acerca de qué tipo de civilización quieren conformar. En este sentido la toma de conciencia es uno de los aspectos fundamentales.

La sociedad en la que estamos inmersos refuerza el analfabetismo relacional, el individuo cada vez importa menos, de ahí la importancia de la capacidad creativa y de visión de los directivos para implementar organizaciones que sean capaces de generar bienestar entre sus trabajadores. Si bien la empresa no es el universo donde se puedan resolver todos los problemas, sí podrá contribuir a esa mejora con cambios razonables y alternativas innovadoras que ofrezcan un mundo de oportunidades. Tendrá que valorarse el impacto que la tecnología tendrá sobre las personas. Hoy en día es habitual trabajar por proyectos, los jefes y equipos de trabajo en muchas ocasiones son virtuales, no hay posibilidad de proyectar en el otro o de tener feedback, en este sentido desparecen todos los vínculos relacionales como los conocíamos hasta el momento.

Los coaches trabajan con los ejecutivos estableciendo una relación simétrica para que saquen lo mejor de sí mismos, estudian el contexto en el que están los directivos, teniendo en cuenta múltiples variables que condicionan su situación laboral. Con la llegada de la tecnología masiva también tendrán que ayudarles a desarrollar habilidades que les permitan llevar a cabo un proceso natural de adaptación para relacionarse con las máquinas y su funcionamiento, así como técnicas para orientarles ante su posible influencia, dándoles un emponderamiento que les permita afrontar los retos y las oportunidades que se les presenten. En otras palabras, que logren tener un nivel de conciencia del uso que hacen de la tecnología y de cómo una errática utilización de la misma puede hacer que se resientan.

Qué ocurriría si en el futuro los robots nos pudieran ofrecer todo aquello que hasta ahora sólo nos daban las personas y qué pasaría si además lo hicieran mejor. La cibernética avanza a pasos agigantados, ya existen prototipos que son cada vez más humanos, todo se puede programar: visión, piel, lenguaje humano… Esta situación puede llevarnos a una visión cosificadora y utilitaria, la capacidad de los robots de desarrollar comportamientos terapéuticos o de realizar trabajos que hasta ahora habían sido propios de las personas, implicará múltiples oportunidades pero también surgirán algunos inconvenientes, como la posibilidad de que éstos lleguen a tomar sus propias decisiones, exijan sus derechos o se harten de nosotros y nos abandonen.

Donde está la gran diferencia con el ser humano es en el sentimiento. La emergencia de éste no podrá tener la intensidad, profundidad y belleza que se da en las personas. El hecho de que un robot tenga capacidad para operar con la afectividad es algo que preocupa y asusta, entre otras cosas porque “somos huérfanos emocionales” como manifiesta la catedrática de sociología A. Kaufmann. No estamos educados en las emociones y en esta sociedad nos acorazamos cada vez más. Los sentimientos son algo que no sólo cuesta lograr en robots, también a las personas nos supone en ocasiones un esfuerzo adicional. Si establecemos la comparativa con la educación del gusto nos consta que es excelente, pero minoritaria en su disfrute y ejecución. Así que puede que éste sea uno de los aspectos que los coaches ejecutivos deberán tratar con sus coachees en primera instancia, cómo gestionan sus emociones y las de sus equipos.

PONENTE: Antonio López Peláez

“Robots Sociales: Más allá del entrenador personal”

Doctor en Sociología (Premio Extraordinario y Accésit al Premio a la mejor tesis doctoral del Colegio Nacional de Doctores y Licenciados en CCPP y Sociología de España), y Doctor en Filosofía. Es profesor titular de Sociología en el Departamento de Sociología III (Tendencias Sociales) de la UNED. Ha publicado artículos en las revistas. Technological Forecasting and Social Change, Social Epistemology, The IPTS Report, Robotics, Revista Internacional de Sociología (RIS), Sistema, Sociología del Trabajo, Revista de Estudios de la Juventud, Prevención, Trabajo y Salud (Revista del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo), Endoxa, Escribanía, Cuadernos de Relaciones Laborales, o Temas para el Debate. En el área de la Prospectiva y los Future Studies, ha publicado los libros Nuevas Tecnologías y Sociedad Actual: el impacto de la Robótica, Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales), Madrid 2003, El futuro probable. Sociología, prospectiva y nuevas tecnologías, Editorial Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín (Colombia) 2002, o Impactos de la Robótica y la Automatización avanzada en el trabajo. Estudio Delphi, Sistema, Madrid 2000. Es coautor del libro Estudio Delphi sobre Tendencias Científico-Tecnológicas 2002, Sistema, Madrid 2003. Actualmente es Director del Centro Asociado de la UNED en Segovia.

La presentación será gratis para asociados y no asociados de AECOP. Se ruega confirmación a través de nuestro correo electrónico aecop@aecop.net o bien en el teléfono 91 447 52 75. Al final de la presentación se servirá un vino.

RESEÑA DEL LIBRO:

Hablar de organizaciones en red es habitual como parte de la estrategia de las empresas, de los procesos participativos de las ONG, de los modelos de enseñanza a distancia, del día a día de los teletrabajadores… ¿Qué es trabajar en red? Pues es a la vez todas esas cosas y alguna más.

Para intentar caracterizar este modo de funcionamiento de las organizaciones de forma atractiva e intuitiva, y dentro de lo posible rigurosa y precisa, se plantea este trabajo. Incluye un amplio abanico de conceptos que se irán viendo a lo largo del libro. De forma simplificada se podría decir que en una organización en red sus profesionales trabajan en red frente a los tradicionales modelos piramidales o matriciales.

El objetivo de este libro es ayudar a entender, de una manera cercana:

- qué son las sociedades en red;
- qué cambios supone la transformación a modelos en red, especialmente en la gestión del día a día;
- qué diferencias hay en este proceso de transformación en distintos entornos profesionales y personales;
- qué variables organizativas, fundamentalmente psicosociales, son las brújulas principales con las que orientar el camino.

PRESENTACIÓN Y PARTICIPANTES:

Bienvenida de Industriales Escuela de Negocios: Julián Pavón

Doctor Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid. Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense de Madrid. Licenciado en Ciencias Sociales por la Universidad Pontificia de Salamanca. Postdoctoral Scholar in Management of Technological Innovation (UCLA-USA). Catedrático de Organización de Empresas. Universidad Politécnica de Madrid. Director del Centro de Estudios de Postgrado de Administración de Empresas (CEPADE) de la Universidad Politécnica de Madrid.

Nuevo contexto de trabajo en red para los RRHH: Antolín Velasco

Ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid (1973), master en Recursos Humanos por el Instituto de Empresa, PDG por el IESE. Trabajó en Telefónica de España, ha trabajado en el Centro de Investigación y Estudios (1975) y en distintos Departamentos Técnicos y de Recursos Humanos. Actualmente es Consultor especializado en Recursos Humanos, Socio Director de Human-Coaching, Vicepresidente de AECOP Coach Senior Certificado por AECOP.

Nuevos fundamentos psicosociales basados en los valores y en la justicia organizacional: J. Francisco Morales

Catedrático de Psicología Social, Facultad de Psicología, UNED. Ha sido profesor de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad Complutense y de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad de Granada. Becario Fulbright en UCLA y profesor visitante en las Universidades Macquarie (Sydney), Oxford (Ohio), Tel-Aviv y British Columbia (Vancouver), autor de varios libros y artículos de su especialidad.

Desafíos y oportunidades para generar capital social y compromiso entre los trabajadores del conocimiento: Ana Moreno

Ingeniera Industrial y Doctora en Psicología Social y de las Organizaciones. Profesora titular de la UPM en la ETSII, en las áreas de organización del trabajo y recursos humanos, y Responsabilidad Social Empresarial. Imparte formación de postgrado y es coach ejecutivo.

Alicia Kaufmann
Organización de eventos de AECOP
Catedrática de la Universidad de Alcalá

En el documento que se adjunta se definen con claridad y precision los requisitos exigidos, tanto en lo referente a la organizacion del curso, duración, programa, profesorado, etc..
Este documento fue presentado y consensuado con algunas de las empresas que se dedican profesionalmente a este tema, por lo que podemos decir que el documento tiene el aval de una gran parte del sector.
Se recoge asimismo un periodo trnasitorio para dar tiempo a dichas empresas a cumplir los requisitos que aun no tengan.
En breve se prevé organizar una presentacion pública de este nuevo servicio, que estamos convencido servirá para mejorar la calidad de la formacion de los coaches y por tanto de la calidad del coaching ejecutivo.

Reconocimiento Formación AECOP

La conferencia-debate aborda un tema de crucial importancia, las nuevas tecnologías y el coaching. En primer lugar, se analizarán los avances previsibles en el ámbito de la robótica social y sus consecuencias en el ámbito laboral y en la vida privada de las personas.

■ Robots Sociales: más allá del entrenador personal: Antonio López Peláez

Doctor en Sociología (Premio Extraordinario y Accesit al Premio a la mejor tesis doctoral del Colegio Nacional de Doctores y Licenciados en CCPP y Sociología de España), y Doctor en Filosofía, es profesor titular de Sociología en el Departamento de Sociología III (Tendencias Sociales) de la UNED. Ha publicado artículos en las revistas Technological Forecasting and Social Change, Social Epistemology, The IPTS Report, Robotics, Revista Internacional de Sociología (RIS), Sistema, Sociología del Trabajo, Revista de Estudios de la Juventud, Prevención, Trabajo y Salud (Revista del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo), Endoxa, Escribanía, Cuadernos de Relaciones Laborales, o Temas para el Debate. En el área de la Prospectiva y los Future Studies, ha publicado los libros
Nuevas Tecnologías y Sociedad Actual: el impacto de la Robótica, Instituto
Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (Ministerio de Trabajo y
Asuntos Sociales), Madrid 2003, El futuro probable. Sociología,
prospectiva y nuevas tecnologías, Editorial Universidad Pontificia
Bolivariana, Medellín (Colombia) 2002, o Impactos de la Robótica y la
Automatización avanzada en el trabajo. Estudio Delphi, Sistema, Madrid
2000. Es coautor del libro Estudio Delphi sobre Tendencias
Científico-Tecnológicas 2002, Sistema, Madrid 2003. Actualmente es
Director del Centro Asociado de la UNED en Segovia.

■ Coordinador de la Mesa: Alicia Kaufmann (Catedrática de Sociología y miembro de la Junta Directiva de AECOP).

Futuras Conferencias de Aecop: 29 de abril, 11 de Mayo, 9 de Junio. Reserven un hueco en la agenda.

Techonogical forecasting

Documento en La Vanguardia

En el ciclo de conferencias ofrecidas conjuntamente por AECOP y Cesma, se ha abordado en esta ocasión un tema que figura entre las principales preocupaciones de los directivos de RRHH, la ética en los procesos de coaching.

Desde el ámbito empresarial urge conocer la utilización que se hace de la información que aparece en las sesiones de coaching ejecutivo y cómo puede medirse la ética de los coaches contratados.

Etimológicamente, ética significa costumbre. En palabras de Javier Alcázar, Sociólogo de las Organizaciones y Consultor, “la ética no es algo que podamos esconder, la ética nos acompaña siempre, es algo que va con nosotros. Forma parte de nuestra costumbre”. Sin embargo si enfrentamos los términos ética y moral, a pesar de haber diferencias entre ambos, vemos que la línea que los separa es muy delgada y apenas perceptible. Si bien la ética haría más referencia al conjunto de normas imperantes en un grupo social, la moral apuntaría al individuo, el comportamiento lo determinaría la libertad de cada uno. En su opinión el coaching está desarrollando su propio proceso de crecimiento y por tanto también está creando su propia terminología y metodología. Para pasar de disciplina a ciencia, entre otras cosas necesita enmarcarse en un contexto normativo, pero sin olvidar que los coaches trabajan sobre los pensamientos, las actitudes y las creencias de personas. Se trata de aunar técnica, método y profesionalidad con la suma del componente ético.

Vivian Acosta, como Responsable de la Comisión Ética de ICF España, presenta el código deontológico por el que se rigen sus asociados, un total de quince preceptos que en breve llegarán a ser veinticinco, ya que últimamente se habían detectado lagunas relativas a aspectos que no estaban cubiertos del todo y se ha decidido darles cabida en el nuevo documento. Durante su ponencia afirma que “el coaching en España está todavía en la etapa adolescente”, con todo el significado que esto conlleva, por eso enfatiza que “ética y coaching deben ir juntos, porque con nuestro presente se forja el futuro de la profesión”.

El grado de confidencialidad que se trabaja con el coachee, la protección y destrucción de sus datos o la honestidad como profesionales, son algunos de los pilares de la imagen de marca del coach. Si la confianza se rompe, no hay vuelta atrás. Por este motivo desde las Asociaciones de coaching como AECOP o ICF, se vela porque sus miembros guarden el código deontológico durante y después de sus procesos; entendiendo que dicho código no es una ley, sino un marco de referencia, donde se mueve un entorno profesional, los coaches en este caso. Una vez establecida esta diferencia podemos añadir que no es lo mismo realizar una mala práctica que cometer un delito, aunque ello no exime la responsabilidad moral que se supone en la figura del coach.

No es difícil que en ocasiones aparezcan auténticas encrucijadas en las sesiones de coaching. Marta Romo, se ha encontrado, como coach, con casos en los que hay que tomar decisiones y “mojarse”. Muchas veces el primer dilema es delimitar quién es tu cliente, ¿la empresa que te ha contratado o el coachee?, y a partir de ahí pueden empezar a surgir más desencadenantes que no permitan desarrollar un proceso adecuado. Para evitar este tipo de situaciones, entiende que lo idóneo sería recurrir a un modelo de contrato donde a priori ya se establecieran una serie de parámetros en los que se hablara de posibles circunstancias que pudieran desvirtuar el proceso en sí y cómo deberían ser abordadas por todos los implicados, empresa, coach y coachee. En otra línea también apunta hacia la figura de la supervisión de los procesos por parte de un senior en aquellos casos que planteen alguna dificultad ética especial.

Marta Romo sostiene que “El coaching no es una moda, es un instrumento de desarrollo muy potente con un largo camino por recorrer” por esa misma razón los coaches deben ser consecuentes con su profesión y no sólo de cara al coachee sino también de cara a la sociedad.

Durante el debate varios de los asistentes plantean dudas que pueden surgir de la propia dificultad de normativizar la ética, sin embargo en ocasiones la respuesta es tan sencilla como apelar al buen sentido común. El coach debe limitarse a llevar a cabo la misión para la que se le ha contratado, ahí es donde reside su profesionalidad, otro asunto es la estrategia que vaya a seguir el coachee, es el cliente quien con su libertad y su propia ética toma las decisiones que cree oportunas para su desarrollo en el entorno organizacional.

PARTICIPANTES Y PONENCIAS DE LA CONFERENCIA:

“Ética y Coaching” , Vivian Acosta

Licenciada en Psicología por la Universidad Pontificia de Salamanca, con especialidad en Psicología Industrial. Master en Coaching Directivo por Newfield Consulting. Socia fundadora de Aecop y Coach Profesional Senior. Socia y Directora de Consultoría de Norman Broadbent. Reconocida como consultor líder en el Top Ten Management de España. Desarrolla su labor docente en los programas de Master y Executive de RRHH de Garrigues. (Centro Europeo de Estudios). Es coautora de dos libros: Diversidad y Coaching y en Clave de Talento. Ponente habitual en foros y seminarios del sector de y socia activa en distintos foros de mujeres profesionales.

“Las encrucijadas en los procesos de Coaching” , Marta Romo

Licenciada en Pedagogía y Master en Dirección de RR.HH. (CEU). Creadora de la consultora de “InnoPersonas”, junto a Pilar Jericó y Pepe Cabrera. Coach certificada por AECOP. Autora de “La mujer líder: el talento femenino en la empresa”, Editorial Planeta Empresa. Coautora de “El jardín de Babel: cómo hacer que un equipo diverso funcione”, Editorial Gestión 2000 y de “Coaching Realmente”, Editorial Prentice-Hall.

“Coaching ético en la empresa” , Javier Alcázar

Licenciado en Ciencias Políticas por la Universidad Complutense de Madrid. Profesor Asociado de Sociología de las Organizaciones en la Universidad Carlos III. Consultor de Organizaciones en las áreas de Estrategia y Estructura, Dirección Comercial, Marketing, Proyectos Formativos y Análisis del Entorno. Formador de equipos de trabajo. Experto en segmentación de mercados

La Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP), bajo el patrocinio de Cesma, Escuela de Negocios, ofreció una conferencia seguida de debate, en la que primeras figuras del mundo financiero y empresarial español abordaron las diversas dimensiones de la crisis. Realizar un diagnóstico sobre la situación actual y ver hacia dónde se dirigen las tendencias, así como apuntar los desafíos que se presentan ante esta nueva realidad, son algunos de los aspectos tratados en las diferentes ponencias.

Javier Criado Nesofsky, consultor financiero, explicó que para salir de esta crisis es fundamental saber cómo se ha llegado hasta aquí. Su argumentación pasa por aclarar diversos puntos para entender qué es cultura financiera. Las diferentes interacciones entre tiempo, dinero y riesgo, así como el aspecto ingresos versus gastos, nos conducen a la idea de que tanto en las finanzas personales, como públicas o corporativas, sólo se puede operar desde el sentido común y la lógica.

Fernando Moroy, actual responsable de Desarrollo de Negocio de La Caixa en Madrid, nos situó en el origen de la crisis y establece las conexiones de la política monetaria europea y estadounidense. Los fallos en el sistema de regulación americano junto con el perverso sistema de incentivación y el desprecio del riesgo, son a su juicio los desencadenantes de la grave situación en la que nos encontramos. En la actualidad nuestro nivel de ahorro es deficitario y hay un fuerte aumento de la morosidad. Por otro lado, en el mercado interbancario sigue habiendo desconfianza en cuanto a la solvencia, a pesar de la bajada de tipos y la situación no tiende aún a normalizarse.

En su opinión, las soluciones pasan por inyectar liquidez al sistema de la forma menos traumática posible, restablecer la confianza en el sistema financiero con el Fondo de Garantía de Depósitos y con un plan de estabilización del sistema.

Félix Cuesta, Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales y primer español invitado a la conferencia anual de Premios Nobel de Economía, incidió en la necesidad de la transformación empresarial para superar no sólo esta crisis, sino también las venideras. El cambio de paradigmas, la incursión de las nuevas tecnologías de la información y la sociedad del Low Cost han contribuido a una crisis estratégica, pero de esta crisis de resultados se puede salir de forma positiva. Afirma que “donde hay problemas, hay oportunidades y que debemos aprender a buscarlas, porque cada vez serán más y mayores”. En su opinión estamos en una nueva era en la que deben regir nuevas estructuras empresariales, donde la estrategia esté orientada a “mis clientes”, con sistemas de dirección por influencia y confianza, en los que la organización formal del trabajo se fundamente en equipos virtuales de alto rendimiento basados en el teletrabajo y reemplazando el contrato laboral por el mercantil. Es la gran oportunidad de la PYME y del autónomo.

Alicia Kaufmann, aportó su visión como socióloga de las organizaciones y en su intervención aboga por la utilidad del coaching para gestionar en épocas de crisis, ya que las emociones siempre acompañan en estas circunstancias, “una crisis es la ruptura del equilibrio y el paso a una situación nueva”. El coaching ayuda a desdramatizar, permite pararse a pensar para después actuar, ayuda a ser proactivo. La crisis en las organizaciones conlleva confusión, desconfianza, pérdida y una resignación constructiva derivada de la adaptación al cambio. En el manejo del conflicto es importante contar con vías de resolución que confluyan en la búsqueda de soluciones.

En el intenso debate que se inició a raíz de las intervenciones se hizo alusión a la necesidad de volver a impulsar unos valores éticos ya desde la formación de los nuevos directivos, para tratar de evitar situaciones como la vivida ahora. También se plantearon cuestiones referentes a próximas fusiones en el sector bancario español, a los activos tóxicos y a la brutal competencia que está generando que las grandes empresas no puedan soportar la estructura actual de costes fijos con márgenes elevados y que supondrá la desaparición de muchas de ellas.

PARTICIPANTES Y PONENCIAS DE LA CONFERENCIA

Analfabetismo o cultura financiera: Javier Criado Nesofsky. Licenciado en Business Administration por la Universidad de San Luis, graduado cum Laude. Master in Business Administration (MBA) por Kellog Graduate Scholl of Management (Chicago). Socio director de Kubiquity Expert Finance, consultoría financiera y estratégica. Actualmente forma parte de la Junta Directiva de AECOP.

Crisis financiera, dónde estamos, hacia dónde vamos: Fernando Moroy. Director del Master en Dirección y Gestión Bancaria de CESMA Escuela de Negocios. Licenciado en Ciencias Físicas. Directivo de entidades bancarias como Banco de Vizcaya, el Banco Exterior de España y Subdirector General de Banca Comercial del Banco Guipuzcoano. Actualmente Director de Desarrollo de Negocio de LA CAIXA en Madrid.

Transformación empresarial para superar las crisis: Félix Cuesta. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales (Premio Extraordinario), EXMBA por el IE Business School y Licenciado en Ciencias Físicas, es Profesor de la Universidad de Alcalá de Henares y del IE Business School y Advisor de empresas. Ha escrito una decena de libros sobre Management y gestión de clientes donde incide desde hace más de una década en los cambios necesarios para adaptarse al nuevo entorno macroeconómico. Ha sido el primer español invitado a una reunión anual de Premios Nobel de Economía, dictando una conferencia en el Nobels Colloquia 2008 en Trieste, donde ha tenido lugar la última reunión anual.

Crisis y variables emocionales: Alicia Kaufmann. Catedrática en Sociología de las Organizaciones. Coach certificada por AECOP. Profesora visitante Universidad Yale y Harvard, con becas Fulbright. Autora de 20 libros, el último “Coaching y Diversidad” en coordinación con Juan Carlos Cubeiro.

Gabinete de Comunicación AECOP
Mónica Gutiérrez

Al analizar los resultados de un proceso de feedback 360º para una sesión de coaching, con el tiempo uno se da cuenta que esta herramienta no sólo da datos fríos y objetivos. Llevo un tiempo ya observando cómo cada telaraña de competencias, cada metacompetencia, cada gap de la evaluación produce quejidos sutiles que hay que saber leer. Los datos hay que saber leerlos desde el conjunto, desde la globalidad, y esa visión más completa permite sentir los datos.
¿De qué hablo? Hablo de orgullo, de defensas, de bloqueos, de caparazones sólidos como el acero, de miedos, de automentiras y autoengaños. Sí, todo eso sale también en los datos. Pero no sale en forma de valores objetivos, de números o decimales, sino que salen como pequeños detalles que chocan entre sí y provocan un momento de silencio emocional. Los datos también se emocionan.
Y con ello nos muestran a la persona en su interior. En lo que no ha querido decir y dice. En lo que esconde ya sin darse cuenta que un buen día decidió esconderlo. Eso que ya no es de él o de ella, y que a mi me lo dicen los datos cuando los siento. Está dentro sin que ya la persona sea consciente de ello. Y como un ejercicio proyectivo los datos se conjugan en un malabarismo que es el prefacio de su etéreo mensaje. Sí, insistimos en ratios, en sumatorios, en diferencias y promedios. Pero todos al final formulan una mágica conjunción que si sabemos sentirla y mirarla nos daremos cuenta de lo que los datos en realidad dicen y sienten. Hoy he sentido un informe de este modo, he notado el calor, el sudor de quien lo ha rellenado. He sentido su miedo. He mirado en su escondite. Y a pesar que él/ella ni siquiera lo mira, a mi me lo ha enseñado. Seguramente ni él/ella lo sabe. Pero ahí está el verdadero misterio del ser humano. En su escondite. En su baúl de los recuerdos y emociones que al final conforman el ser sin saber cómo son. Así somos. Recuerde, si mira los datos de un feedback 360º no dude en sentirlos. Seguramente ganará mucho en su introspección.

El deporte es un gran espejo en el que se miran las sociedades modernas que les devuelve una imagen de lo que son. El deporte devuelve imágenes espectaculares, llenas de belleza y de pasión, imágenes tiernas y emotivas, plenas de sensibilidad y sentimientos, violentas y agresivas, como las hay en la vida misma. Los deportistas son los grandes héroes y en ocasiones villanos, personas que sin quererlo constituyen una imagen y una referencia para millones de personas en todo el mundo.

Por eso hay que valorar especialmente lo que sucedió en la final del Open de Australia entre Rafa Nadal y Roger Federer.

Lo sucedido tiene muchas lecturas. Aquí quiero poner de manifiesto la lectura que podemos sacar las personas que estamos en las empresas o que vivimos de darles servicio.

Lo que vimos viendo esa final en la TV fue un gran espectáculo. Dos fuera de serie del tenis, enseñando al mundo lo que es la fuerza, la técnica, la lucha, la constancia, la fortaleza mental, la resilencia (capacidad de superarse ante la adversidad), la concentración, la pasión. Fueron unas horas inolvidables, porque la propia emoción del resultado nos mantuvo en ascuas, además de que vimos puntos de una gran calidad y belleza.

Rafa había llegado a la final después de superar, también en otro partido memorable a Fernando Verdasco, que estuvo en un tris de ganarle. Rafa demostró una gran capacidad de recuperación, pues el esfuerzo físico que tuvo que realizar contra Verdasco fue mayúsculo.

Los mejor no obstante de cara a las lecciones a aprender estuvo al final y en especial en la ceremonia de entrega de los premios.

Por una parte Roger Federer no pudo, a pesar de que tiene un gran autocontrol, evitar expresar sus emociones ante millones de personas que le estaban viendo en directo. Fue un momento mágico. Un as del deporte, un ídolo del tenis, tenía emociones y las manifestaba en público. No podía reprimir expresar su desilusión y llorar porque se le había escapado un gran objetivo que tenía al alcance de su mano y en el que había estado trabajando y dedicando grandes esfuerzos en los últimos tiempos. Las lágrimas de Federer eran una expresión hermosa de los sentimientos que producen las derrotas, fueron lágrimas de desazón, de impotencia ante otro rival más fuerte, de desahogo por la tensión acumulada, de tristeza por los sueños rotos. Esa fue la primera gran lección, las emociones son una parte de la vida y siempre, aunque se quieran ocultar están ahí. Hay que convivir con ellas y saber asimilarlas y por qué no disfrutar de ellas. Segunda lección, aceptación de las limitaciones de cada uno, “somos humanos, hoy podemos perder, pero por qué no, mañana ganar. El rival me ha superado, pero me prepararé para otra ocasión”.

La reacción de Nadal fue magnífica, otro gesto de humanidad, de grandeza, de poner ante todo el respeto a las personas, expresando en primer lugar su admiración y su agradecimiento a su rival, al que apenas había terminado de derrotar. Esas palabras viraron el punto de vista y lo pusieron no como suele ser habitual, en el ganador, sino en el derrotado. El espectáculo había tomado otro derrotero mucho más humano, mucho más lleno de sentido. El gesto ya no era el de la victoria, sino el del compañerismo, la generosidad, la inmensa humanidad que supone saber ganar, reconociendo al que pierde. Tercera y enorme lección, también plena de sentimientos y emociones, plena de valores y mensajes positivos hacia millones de personas, en especial los jóvenes fue muy sencilla pero al tiempo clara, “he ganado, pero antes que esa victoria está mi respeto por el rival, que sigue siendo un gran campeón y al que tengo mucho que agradecer”.

Cuarta lección, también en el terreno emocional: lección de cariño, de afecto, que se demuestra en los gestos entre ambos jugadores, en su lenguaje no verbal: “Podemos ser rivales, pero por encima de esa rivalidad están las personas, a las que apreciamos”.

En el caso de Nadal, es evidente el trabajo concienzudo y profesional de su Coach Toni Nadal, que le ayuda a sacar adelante esas cualidades, valores y virtudes que sin duda tiene Rafa.

Antolin Velasco
Socio Director de BLC Human Coaching
Vicepresidente de AECOP

Domingo 1 de Febrero de 2009. Mediadas las 12 del mediodía (hora española). Finalísima del Australian Open en el Road Lover Arena, Melbourne. 4 juegos iguales en el tercer set. Sirve Rafa con 3 puntos de break en contra; al resto Mr. Roger Federer, para algunos el mejor jugador de tenis de todos los tiempos. Tensión máxima, miradas afiladas… así se forja una leyenda. Por dos veces contra las cuerdas, Rafa Nadal levanta 7 bolas de rotura de servicio y se alza con la tercera manga. Mr. Roger, herido de muerte, dará sus últimos coletazos en el cuarto set, para caer en el quinto ante el poderío mental del de Manacor.

La fortaleza de Rafa se fundamenta en su entorno. De familia humilde, y no hablo en términos económicos, Toni, su coach, ha sabido inculcar en nuestro campeón los valores necesarios para formase como persona antes que como deportista. Ha ejercido de Maestro, guiando su proceso de aprendizaje, de Espejo aportándole retroalimentación acerca de él mismo y de sus fortalezas y debilidades, de Profesor, dotándole de todo su saber en la vida como en el deporte y de Notario, comprobando día a día como su pupilo asimila y pone en práctica todo lo que él le ha ayudado a desarrollar. Porque un buen coach no adoctrina, no es un gurú, como tantos que pululan no sólo en el ámbito del deporte, un buen coach aflora lo mejor de uno mismo, facilita que el potencial de cada uno se convierta en acción, maximiza los recursos propios y los pone al servicio de la persona, del deportista o del ejecutivo. Uno de sus cometidos más importantes es definir los roles adecuados a adoptar en cada situación concreta y hacer que afloren para el éxito. Nadal es un chico sencillo, adorable, casi tímido me atrevería decir, pero cuando cruza el túnel de vestuarios y entra en la pista, se transforma en un ganador, un depredador de títulos, que hará todo lo necesario para conseguir la victoria. Sus músculos se tensan, su mirada cobra fiereza y sus gestos se endurecen. Todo su lenguaje, verbal y no verbal se dirige al éxito de su misión: vencer, ganar cada punto, cada batalla y al final, la guerra. Asume el rol adecuado para obtener el éxito en cada una de las situaciones, porque en el deporte, como en la vida, lo que tu cuerpo diga de ti mismo ante los otros es crucial para crear la atmósfera necesaria para ganar sea cual sea el momento ó la adversidad. Si no adoptara ese rol sería uno más, pero el es Rafa Nadal. Una vez salga del campo de batalla volverá a ser ese joven isleño de carácter amable e incluso algo retraído, que baja la mirada cuando ve delante una cámara ó un micrófono, y que es capaz de pedirle perdón a su rival por haber ganado. El coach convierte a los buenos en los mejores.

Rafa nos enamora, pero démosle también las gracias a su tío. Como reza la anécdota, después de la primera victoria de Nadal en un torneo Junior, Toni le mostró un listado de los campeones de ese mismo torneo en sus últimas 20 ediciones, y le preguntó “¿a cuántos de estos conoces?”, a lo que el joven Rafa contestó “a ninguno”, “pues ésto es lo que has conseguido tu hasta ahora”, finalizó el coach. Esa es la filosofía del esfuerzo, de la superación continua, del inconformismo. Trabajar cada día para superar nuestros límites, pero no desde la imposición, ni desde el adoctrinamiento, sino desde lo más profundo de uno mismo… ahí está la magia. El coaching convierte a los mejores en extraordinarios.

Estamos probablemente ante el mejor deportista español de todos los tiempos, con el permiso de los Indurain, Gasol, Nieto y compañía. Y no lo es sólo por sus victorias, sino por la manera en la que las consigue. Lucha, pelea, hace posible lo imposible y nunca pierde la fe por difícil que se presente la situación, y al final, cuando logra su objetivo, llega el verdadero triunfo, el de la humildad, el del que sabe ganar, porque sabe de dónde viene y sabe a dónde va. Ayer lloraba desconsolado el rey destronado, derrotado una y otra vez en los últimos tiempos por el joven príncipe. Mr. Federer (todo un señor también tanto en la pista como fuera de ella) despliega en cada nuevo choque con Nadal un juego más físico, más técnico, más psicológico, pero que aún así, sucumbe ante la fortaleza mental de Rafa. Y éste, lejos de aniquilarlo ó de humillarlo, le anima en el llanto, le arropa y le invita a ganarle la próxima vez: “Roger, eres uno de los mejores tenistas de la historia y vas a volver a ganar un Grand Slam”. Así, como le enseñó su coach, consciente de que viene de abajo y de que otro día será él el derrotado (porque aunque no lo parezca, Rafa es también humano).

Rafa es un ejemplo, todos los jóvenes aspirantes a deportistas deberían tener en él un espejo; pero no sólo ellos. En estos tiempos difíciles y de feroz competencia, su fe en la victoria, en la consecución de sus objetivos, su manera de sobreponerse a cualquier situación y ante cualquier rival ó adversidad, debería ser también una inspiración para cada uno de nosotros. Pero no sólo eso. Rafa es mucho más. Es la ética, los valores, el humanismo. Capaz de triunfar sin dejar tierra quemada a su paso, capaz de ganar y no humillar a sus adversarios, capaz de vencer por el camino de la humildad, la sencillez y la verdad. Si somos capaces de aprender la lección, entenderemos que a través del coaching podemos llegar a ser mejores en cualquiera de los roles de nuestra vida, pero sobre todo, como le ha enseñado Toni a Rafa, mejores personas, y eso es lo realmente importante en estos tiempos que corren.

Todos necesitamos en un mundo de tinieblas, la luz, la entrega, la aceptación y el refuerzo de alguien que nos haga ver a través de sus ojos, como si de un espejo se tratara, dónde erramos y cuán grandes podemos llegar a ser. Aquí, estimado lector, empieza su reto, su desafío, despertar día a día ese compromiso con su coach para poder ser lo que usted quiera ser, pero ante todo un hombre feliz y digno de ejemplo.

Por:
Marc Bolufer – Coach Deportivo y Consultor Senior Santiago Consultores.
y
Ofelia Santiago – Coach Profesional Senior acreditada por AECOP y Directora de Santiago Consultores.

La tardanza producida en aceptar la complejidad de la actual situación de crisis, no exime a las empresas de tener que realizar sus planes estratégicos. Es más, dado que las circunstancias son especiales, éstos deberían ser diseñados de un modo singular.

Sin embargo, el mismo acto de anticiparse al futuro, implica algunas dificultades adicionales. Cuando ha tratado de hacerlo, la propia ciencia económica, no ha obtenido muy buenos resultados. Vaticinios tan poco acertados como el de Jurgen Stark, Economista jefe del Banco Central Europeo: “Espero que ya hayamos dejado atrás lo peor de la crisis”, hecho el 29 de Junio pasado, contribuyen a reforzar la opinión que tienen algunos sobre la capacidad de la economía de hacer sus mejores predicciones cuando lo que tenía que pasar ya ha pasado.

Pero no es culpa de la economía, sino de nuestro cerebro: fallamos haciendo predicciones. Al igual que ocurre con las ilusiones visuales, debido a un funcionamiento irregular de nuestro sistema de procesamiento de la información, cometemos errores y además de un modo irracionalmente predecible.

Cuando hacemos previsiones con fines estratégicos también estamos sujetos a los mismos sesgos y errores que en el resto de anticipaciones. Funcionamos de manera aparentemente imprevisible al igual que el mercado, (“….Estamos en una tendencia bajista en la que el mercado no sigue ninguna pauta…(1)”) porque nos regimos por principios irracionales, (“…El pánico y la absurda lógica de la economía contemporánea hicieron el resto….(2)”) que con el tiempo, acaban convirtiéndose en previsibles.

A la hora de preparar nuestras opciones estratégicas, esta dificultad “congénita”, unida al carácter extraordinario de la situación, (“….la crisis se prolongará hasta el segundo semestre del 2009…(3)”) nos conduce a solicitar algún tipo de ayuda, que nos haga entender el modo de funcionamiento de estas pautas aparentemente irracionales

Recurrir en este caso, a una joven y aun no muy conocida disciplina denominada por el profesor del MIT Dan Ariely, economía conductual, puede sernos de gran utilidad. Basada en la psicología y la economía, estudia las variables de tipo cognitivo y emocional que afectan a las estimaciones que hacemos de los acontecimientos. A diferencia de la economía estándar, que estudia como debería actuar el ser humano, la economía conductual se centra en cómo actúa éste en realidad.

Con el ánimo de mostrarle la aplicación de algunas de las enseñanzas de esta joven ciencia a la formulación adecuada de sus metas y objetivos, le quiero presentar tres propuestas que en forma de medicinas “genéricas” podrían formar parte de su botiquín de emergencia.

La primera de ellas es, la “consciencia destilada”.

Como estratega, a la hora de trazar sus metas a medio plazo y adelantar su futuro deseado, tenga en cuenta que el impacto negativo de la situación, se encuentra inflado debido a la excesiva disponibilidad de datos negativos (“….El Gobierno sitúa en 1,6% la previsión de crecimiento de este año…(4)”,..“el mercado inmobiliario se deprime…(5)”,“…los problemas económicos se sitúan como primera preocupación de los españoles”…(6). Realizar un “filtrado” de los aspectos negativos de la situación, le llevará a evitar que la sobreestimación de la gravedad de la situación, le haga sucumbir al miedo o la preocupación.

Para ello, es fundamental que no se deje llevar por el “presentismo”. Este fenómeno, puesto de manifiesto en varios estudios recogidos por el profesor y director del laboratorio de psicología hedónica de Harvard Daniel Gilbert, consiste en dejarnos llevar por la situación presente en la que nos encontramos en el momento de hacer la previsión. Significa, que por ejemplo un acontecimiento negativo, como la caída de Martinsa-Fadensa o los recortes de personal de Spanair, impactarán en nuestro estado de ánimo y en nuestras predicciones que seguro serán más pesimistas.

En su hipotético análisis DAFO, el componente “amenazas”, sería la situación sin filtrar. El impacto negativo de esta situación constituiría el componente “debilidades”.

La segunda de las medicinas que le propongo, es la “actuación transformacional”.

En contra de lo que le diga su debilitado estado de ánimo, no se detenga, póngase en movimiento. Actúe aunque inicialmente sea debido solo al “pesimismo defensivo”. Este concepto, creado por el investigador J. N. Norem, pone de manifiesto que las previsiones negativas que se hacen, no sirven tanto para prever el futuro como para impedir que ocurra el hecho negativo.

Algunos economistas, dicen que esta crisis supondrá un “cambio de época”. Aproveche este momento de cambio y siga las recomendaciones de Malcolm Gladwell, autor del best seller “The Tipping point (la clave del éxito)”. Según ha demostrado este autor, los grandes cambios que han conducido al éxito se basan en tres elementos: que pequeñas causas producen grandes efectos, que estos efectos se contagian y que lo hacen de manera brusca, rápida e inesperada.

Un ejemplo de esta ley tuvo lugar hace más de hace 40000 años. En esa época, se produjo en Europa un gran avance en creatividad gracias a que el lenguaje permitió compartir el conocimiento (causa clave). El hombre de cro-magnon, pudo dar “el gran salto” en su imaginación e innovar gracias, según los expertos, al desarrollo del sentido del yo y a la identificación de las emociones en otros (lo que ahora llamamos inteligencia emocional). Los resultados de esta innovación se propagaron de manera espectacular como un virus, permitiendo sentar las bases para las grandes creaciones de la humanidad.

Le sugerimos por tanto, que no deje de generar cambios en tiempos de crisis. Para poder realizar este “gran salto”, necesitará crear pequeñas causas que actúen como palancas emocionales, puntos de arranque, como el que tuvo la selección española el día 26 de junio cuando consiguió su primer gol ante Rusia. Estas palancas de cambio serán sus “oportunidades” en su arriesgado análisis DAFO.

La tercera y última medicina es, el “refuerzo direccionador”, y se basa en que usted, necesita captar energía para mantener su comportamiento en la dirección adecuada.

Esta energía, proviene de “anclar” sus éxitos y logros. Un ancla, es un punto o valor normalmente del pasado, que tomamos como referencia para hacer una estimación de futuro. Por ejemplo, cuando Rafa Nadal piensa en ser número uno o ganar Wimbledon el próximo año, lo hace utilizando el ancla que suponen las victorias en los torneos en que ha participado en los últimos años (Roland Garros y el propio Wimbledon entre otros).

El anclaje, se realiza asociando estímulos positivos (situaciones de éxito pasado) con otros neutros (situación actual), mediante el conocido proceso de condicionamiento clásico. Debido a este proceso, que funciona movido por la ley de la coherencia establecida por el psicólogo social Robert Cialdini, tendemos a actuar en consonancia con nuestras decisiones y actos pasados, debido a una necesidad de coherencia interna entre nuestros actos y pensamientos en el tiempo.

Un estado poderoso que le sugerimos que ancle, es el uso de pautas explicativas “optimistas” ante lo que está ocurriendo en esta situación. Como estableció hace ya algunos años Martin Seligman, padre de la psicología positiva, si la situación es negativa, no haga una explicación permanente (durará siempre), universal (afectará a todas las situaciones) y personalista (yo soy el culpable), sino temporal (solo durará unos meses), específica (no tiene por qué afectar a todos) y externa (se puede hacer algo para combatirla).

El rescate de estas anclas condicionadas cuando vaya a realizar sus planes le permitirán actuar “como si” ya estuviera teniendo éxito. Esta atribución optimista, reforzará el componente “fuerzas” de su análisis DAFO.

En resumen, si es a usted a quien le toca tener que realizar el plan estratégico en esta complicada época, en su análisis DAFO no olvide: considerar la situación (amenazas) correctamente destilada de pesimismo (debilidades), descubrir y poner en funcionamiento sus puntos de arranque para el cambio (oportunidades) y mantener la energía perfectamente direccionada mediante el anclaje de logros (fuerzas).

Si a pesar de todo, sus planes como estratega fracasan y usted es despedido, no se preocupe, siempre le quedará seguir a rajatabla las recomendaciones del programa “Ajuste de cuentas”.

(1) El mundo.es, 8-7-2008.
(2) Caida banco estadounidense INDYMAC
(3) el Pais, 6-07-2008.
(4) El mundo.es, 24-07-2008
(5) Expansión, 7-07-2008.
(6) CIS, barómetro de junio.

Sin duda, todos hemos oído y estamos más que saturados de la actual situación de crisis mundial. Pero la mayor crisis no es la que nos han contado en los diversos foros y medios de comunicación, sino la que aún no nos han vendido… ¡No la compren! Estoy hablando de la crisis moral, que no ética, porque implica una mayor voluntariedad. Todos ustedes saben cual es su ética individual, pero nuestra fuerza de voluntad colectiva ha sido minada y hemos permitido que nos convenzan de que, o no vale la pena, o no somos capaces de luchar por ello. Y permítanme ustedes que les diga que eso es mentira. La historia nos demuestra que cuando el ser humano se encuentra al borde del precipicio, cuando escuchamos venir a los caballos de Atila, somos capaces de rebelarnos y reivindicar el derecho de vivir con dignidad y evolucionar como especie.

En este momento nos enfrentamos a un “Punto de inflexión”. La crisis ha sido orquestada en los últimos años para apuntalar el poder económico y restaurar la esclavitud. El mundo se ha hecho pequeño desde el momento en que Internet permite comunicarse sin el “filtro oficial” y para ello, ha sido necesario reorganizar todo el sistema, pues la “manada” ya no es controlable si tenemos en cuenta la infinidad de nuevas formas, canales y medios que ofrecen las nuevas tecnologías a la comunicación. El pensamiento está cargado de ingenio, libertad auténtica del usuario, desnudo ante la pantalla de su ordenador.

Ante esta situación, los “grandes compositores o enlatadores de ideas” están teniendo grandes problemas para distribuirlas por el mundo globalizado pues, a cualquier usuario, se las puede ofrecer un contacto cibernético en cualquier parte del mundo y seguro que a mejor precio.

Cierto, todo el mundo dice que estamos en crisis pero, ¿quién es todo el mundo?… ¿el obrero que va a trabajar todos los días? ¿la muchacha que lee un buen libro y que se pone los tacones para servir detrás de una barra? Los “gurús” no son todo el mundo, sin embargo, estamos alimentando al seguir las ideas de algunos de ellos, su propia egolatría. ¿Por qué no nos reinventamos cada uno de nosotros renaciendo desde lo que tenemos?… ¿o es que ya no somos capaces de ver lo que nos rodea y a quienes nos rodean cotidianamente? Sea la razón, la causa de que su equipo sonría y trabaje con ilusión, posibilite y permítase disfrutar de su familia y haga lo mismo con su equipo. Y desde luego, no utilice el miedo como el oxígeno que impregna el clima de sus empresas.

Cuando el que gobierna sólo lo hace para que lo adoren y no respetando el sagrado equilibrio del conjunto y del UNIVERSO, aparece el caos. La falta de respeto a sus semejantes y el hecho de intentar privarles de su identidad, son los primeros pasos hacia el abismo. Cuando los demás ya no puedan pensar por sí mismos, habrán perdido el mayor de los tesoros: la creatividad, la pasión, la ilusión y la tan necesaria innovación. Entonces la empresa se alojará en el vacío porque no podrá avanzar, superarse, evolucionar…

Un empresario verdaderamente grande debe ser primero, una persona verdaderamente grande, pues de lo contrario la empresa, que se presenta primero al mundo o entorno interno y por ende, al plano social, como un referente de liderazgo real, sólido y orientado a los resultados, se convierte en una postura vacía, que representa más una apariencia que una realidad.

Inspirar confianza en estos momentos es conocer el poder y la importancia de la verdad; y más, en un momento de fin de era como el actual, donde el sistema está desheredado de los referentes sociales tradicionales que “encauzaban” nuestros comportamientos.

Debemos realizar con urgencia una reflexión de por qué las grandes personas que hemos admirado a lo largo de la historia, tenían como sustrato común el ejemplificar humildemente y regir sus comportamientos a través de las llamadas “virtudes clásicas”.

Pero, ¿cómo encarar esta nueva era?

1. Valentía y coraje de los líderes, ya que, posiblemente, sean factores de los que más incluyen en el éxito de la empresa y del equipo. La organización en la época que nos toca vivir, necesita personas que asuman los retos, que no se asusten, que sepan enfrentarse a las situaciones por difíciles que parezcan y convertirlas en oportunidades de crecimiento y mejora.
2. Amplia visión estratégica y Capacidad de autocrítica: para superar el estrecho enfoque de la autoprotección y la tan peligrosa “autoproclamación como salvador del caos”, como pueden llegar a hacer hasta algunos renombrados gurús.
3. Superación del miedo e incertidumbre actual y sustitución por la convicción de tener delante una oportunidad de cumplir nuestro destino, de “evolucionar” personalmente y como organización.
4. Positividad y fuerte sentido moral, renovados día a día por el orgullo de saber estar haciendo lo correcto y no sucumbir ante el camino fácil.

Por último, me gustaría terminar planteando algunas claves estratégicas necesarias para asegurar la supervivencia de la empresa. Son las siguientes:

1. Prepararse como quien sabe que va a librar una gran batalla y debe visionarla hasta el último de sus detalles. Pensemos qué queremos hacer, con qué herramientas emocionales cuento, qué retos he de conseguir, cuáles son mis fortalezas.
2. Construir un gran equipo que se ilusione con la batalla sabiendo que están con un líder “digno de ser seguido”, honesto, íntegro y fiable. Al fin y al cabo no existe acción por buena que sea, que se lleve a cabo sin el suficiente apoyo mutuo. Preocuparse y ocuparse del clima laboral, de procurar un entorno facilitador y enriquecedor, que posibilite la flexibilidad, la autonomía, la adecuada gestión del error, la colaboración, el reconocimiento de los éxitos, el orgullo de pertenencia, la comunicación, etc.
3. Automotivación continua y práctica de acciones responsables con los colaboradores y con la sociedad, que generen positividad en cada uno de nuestros pensamientos y por tanto de nuestras acciones, demostrando con ello el poder de nuestra mente.
4. Capacidad para saber bajar a la acción concreta, previamente planificada, inteligentemente distribuida conforme a la diversidad y el talento de cada miembro del equipo, teniendo en cuenta que sólo el valor de cada uno podrá sustituir el miedo al fracaso por la convicción de estar haciendo lo que deben hacer.
5. Posicionarse: es hora de desmarcarse; a través de la acción estratégica, inteligente, coordinada y… cargada de nobleza.
6. Incluir valores en nuestra cultura empresarial, sobre todo la actitud de enriquecer y aportar a los demás como un deber empresarial más. No olvidemos que una de las cosas que más potencia la capacidad creativa del equipo es la alineación de los valores de la compañía con los personales.

Para concluir, respondamos al interrogante que da vida a esta reflexión que comparto con ustedes: ¿A quién seguimos en esta época de oscuridad?

¿Conoce alguien mejor que usted para saber de qué está hecho, qué anhela, cuáles son sus virtudes y a qué quiere dedicar su vida? Encuéntrese a usted mismo y reconózcase desde la humildad, pero con la fuerza y el orgullo de haberse posicionado desde su desnudez, vestido únicamente con una túnica, tejida con los hilos que conforman su propia integridad y la de sus valores.

Un buen líder es, ante todo, aquel que asume su puesto, su posición, pero desde los demás, nunca desde sí mismo. Rafael Nadal es eso y más.

Sin parangón en el deporte español

Rafa Nadal es una de esas piedras preciosas que surgen en el deporte. No por su manera de jugar al tenis, lo que, por otra parte, es impecable, sino por su calidad humana, la condición clave para acceder al verdadero liderazgo.

El tenista posee unas admirables condiciones físicas, una técnica muy depurada y una fuerza que arrasa, pero vamos a fijarnos en las cualidades que realmente le diferencian de los demás, en esas líneas de su personalidad que él ha dibujado todavía más con tesón y empeño.

Una de las cualidades que saltan a la vista en este joven tímido es su visión del otro, al cual no percibe como su rival, sino como su compañero en la pista.

Su recién ganado Open de Australia 2009 y las palabras que tuvo para Roger Federer vienen a corroborar esta afirmación. A pesar de tener todas las cámaras pendientes de él y ser la gran atracción de los medios, las primeras palabras del campeón fueron para su compañero, incluso se disculpó ante él por su victoria.

«Sé realmente lo que se siente y lo duro que es. Lo siento por lo de hoy, pero eres un gran campeón, uno de los mejores de la historia y vas a llegar a los 14 y mejorar esa marca».

Hace falta tener un sentido de la responsabilidad, una humildad por encima de todo y los pies en el suelo, asentados bien firmes, para ser capaz de desviar la atención de su logro hacia el que en ese momento es el derrotado. Hace falta ser alguien que le otorga un papel al otro y que siente sus emociones a través de la empatía. Para Rafa no valen los títulos de número uno o mejor jugador de tenis de la historia si eso le aleja de los demás.

De ahí su respeto al compañero derrotado, de ahí que no levantara su copa y no hiciera los alardes típicos de ganador, que vemos en otros deportes. Sin duda una demostración de ese liderazgo que ofrece la cara de su carisma.

Un gran trabajo

El liderazgo de Rafa está basado en comprender la dimensión de su representación. No es un líder individual, sino grupal. Sabe que es poseedor de una materia prima inigualable, pero también es consciente de que su posición no es una propiedad privada que les ha sido otorgada para siempre.

Ante todo se siente parte de un equipo, como también demostró en la copa Davis 2009 que el equipo español ganó en Argentina. Allí no estaba Rafa, mermado por una lesión que le impidió acudir con la selección, pero, de nuevo, sus palabras de admiración y alegría por la victoria de sus compañeros se volvieron a escuchar a través de los micrófonos.

Estamos ante el líder que consigue adhesiones voluntarias, que actúa bajo el efecto enganche y que difunde una serie de valores humanos basados en la lucha, el esfuerzo y la entrega, pero sin desviar la mirada del otro.

Rafa Nadal posee una enorme dosis de confianza y una gran seguridad en sí mismo. Varios estudios han vinculado la confianza con distintos comportamientos positivos, entre ellos el proceder cívico, la resolución de problemas, la cooperación y la eficiencia.

Su poderío mental y el control de sus habilidades, conseguido con mucho trabajo, es algo que no deberíamos permitirnos el lujo de perder. Esa identificación de dónde estamos en cada momento es nuestro seguro de vida más valioso. Es tan fácil caer en los brazos del narcisismo y convertirse en esclavo del egocentrismo y la admiración propia que hace falta poseer una inteligencia dirigida a un objetivo muy claro para no andar por caminos poco recomendables.

Rafa sabe que es humano, y como todos, es imperfecto por definición, por eso trabaja, por eso se esfuerza y es consciente de que existe una línea tan tentadora como peligrosa, en la que la propia divinización nos está esperando para quemarnos en las llamas de la vanidad y la arrogancia.

Serena calma

La serenidad es una virtud importante, no perder la calma ayuda a pensar en situaciones críticas con la mente fría, sin las tensiones propias que generaría un enfado y, por tanto, ayuda a tomar mejores decisiones sin dejarse llevar por las emociones del momento.

El 90% del liderazgo es inteligencia emocional, es decir, todas aquellas capacidades sociales que nos sacan de nosotros mismos y nos proyectan hacia el otro.

Rafa es la imagen del equilibrio y de la armonía interna, que le ayudan a para poner en juego su talento y desatar su potencial. Esta entereza sosegada que manifiesta en la pista, ante los medios de comunicación y en su vida privada es un arma letal y un rasgo de su personalidad muy enraizado en su esencia.

No olvidemos que no ha dejado de ser quien es, que mantiene su centro neurálgico de relaciones en torno a la familia y que la amistad es uno de los valores que están más presentes en su vida.

Este modelo para la gente joven e insignia del deporte mundial es símbolo de inteligencia, disciplina, laboriosidad, infatigable y arraigada confianza en sí mismo y lucha por alcanzar un sueño. Todas estas actitudes y capacidades le motivan a superarse cada día, logrando mantener un rendimiento de máxima exigencia en un entorno positivo y motivador.

Un monumental ejemplo de inspiración para aquel que aspire a ser líder en cualquier campo de la vida. Enhorabuena Rafa, por ser persona.

©Helena López-Casares Pertusa

Los psicólogos que salieron en las primeras promociones en España, a principios de los 70 del siglo pasado, teníamos claro que había que luchar por hacerse un hueco en el panorama profesional del país, convencidos de que la psicología aportaba un ángulo, un enfoque, un marco diferente de ver a los individuos, a las personas, como miembros de la sociedad.

Uno de los huecos a abrir era en el terreno de la sanidad donde parecía obvio que la psicología tenía mucho que aportar, pero los jóvenes psicólogos se encontraron con la oposición frontal de la clase médica a la que tildamos en su día de corporativista, pues defendían los intereses del colectivo médico por encima de los intereses de los ciudadanos pacientes, cuya salud sobre todo la mental mejoraría mucha con la aplicación de las técnicas y los conocimientos psicológicos.
La resistencia médica duró largos años hasta que se consiguió por ejemplo la inclusión de los psicólogos residentes, los PIR, y en la actualidad todavía colea por la oposición a que los psicólogos ocupen determinados puestos dentro de la sanidad pública. Estos conflictos generaron un espíritu anti-corporativo en los psicólogos que por desgracia se ha venido debilitando en las últimas décadas.
Por lo tanto, en aquella primera época era impensable que algunos colegios de psicólogos fueran posteriormente a tomar posiciones corporativas frente a otras nuevas profesiones como la sociología o la antropología, por poner sólo un ejemplo, y a reivindicar para los psicólogos cualquier etiqueta que incluyera la palabra psicología o el afijo psico, de manera que los psicólogos que se consideraron como “víctimas” de los médicos iban a ser después agresores de otros colectivos profesionales.

Menos mal que la palabra coaching ni sus posibles traducciones como entrenamiento, no contiene el término psico en ninguna de sus posibles acepciones o sinónimos. Sin embargo, en algunas ocasiones escuchamos reivindicar a algunos psicólogos que el coaching es un terreno profesional idóneo para la psicología o que sería conveniente que todos aquellos que quieran llegar a ser coach tuvieran estudios de psicología.
Por fortuna, el coaching surgió vinculado al deporte o al trabajo directivo en las organizaciones, lo que evitó cualquier posible tentación de los psicólogos por reivindicar ese campo profesional. Esto no supone desconocer que ciertos conocimientos que proporciona la psicología y en particular la psicología social o la psicosociología de las organizaciones puedan ser muy útiles para aquellos profesionales que pretenden convertirse en coach, aunque hay que dejar claro que esos conocimientos y técnicas psicológicas son tan útiles para el coaching como otras habilidades sociales que tienen que ver con la comunicación, el liderazgo, la experiencia empresarial u organizacional en general y tantos otros conocimientos que se forjaron y consolidaron fuera del terreno de la psicología. Si alguien me preguntara que es mas importante para el coaching ejecutivo, la psicología o las experiencia empresarial, no dudaría en contestar que una experiencia amplia y reflexionada en las organizaciones.

Por otra parte, los psicólogos para demostrar su pedigrí de científicos y encontrar una legitimación profesional se dividieron en multitud de camarillas o facciones que se consideraban antitéticas y que ignoraban y no reconocían los logros que los otros grupos iban logrando. Y así tuvimos y aun seguimos en cierta medida teniendo, gestaltistas, frente a conductistas y psicoanalistas, refléxologos frente a skinnerianos o conductistas sociales de Bandura; los psicoanalistas podían ser ortodoxos, jungianos, lacanianos, kleinianos o los psicoanalistas argentinos de Pichon Riviere; había sistémicos de Palo Alto en California y practicantes de los sistemas sociotécnicos de la clínica Tavistock del Reino Unido, cognitivistas o expertos en programación PNL, y dentro de la psicología social interaccionistas simbólicos, lewinianos y construcionistas sociales; por citar solo algunas facciones dejo unas cuantas mas en el tintero.

Pues bien, estos intentos por alcanzar el pedigrí adecuado se han trasladado en algunos casos al campo del coaching donde al ser multidisciplinar y con profesionales procedentes de campos muy variados, hasta ahora no se ha exigido una titulación exclusiva y existen problemas para definir las acreditaciones por parte de las incipientes asociaciones creadas al respecto. Y así algunos dentro del coaching tratan de crear grupúsculos que para definirse se dan una etiqueta, a veces una simple marca, que pretende ser excluyente del resto. Y así escuchamos que hay coaching con influencias teóricas del conductismo, del psicoanálisis, de la teoría de sistemas de Palo Alto o incluso algunos tienen la vana pretensión de practicar el coaching ontológico, dando entrada a la filosofía por una puerta falsa pintada con tintas marketinianas de escaso contenido filosófico. Vuelvo a decir, que el problema de estas facciones es que no reconocen las aportaciones que hacen los demás profesionales, a los que niegan el pan y la sal, es decir, el pedigrí de ser una ciencia y no mero arte.

Sería bueno, por lo tanto, que las asociaciones que se reclaman como defensoras del coaching tuvieran cuidado en no asumir problemas importados de una mala asimilación de la psicología. Y sobre todo, sería fundamental reconocer el carácter multidisciplinar del coaching en un mundo donde cada vez resulta mas difícil encontrar carreras que se corresponden con campos científicos puros, y así observamos hoy en día que en varias escuelas de ingenieros se estudia sociología, economía, teoría de las organizaciones y empresas, que los médicos estudian psicología, economía, antropología o sociología y los sociólogos por poner sólo unos pocos ejemplos estudian historia, economía, antropología, psicología social, etc. Cada día surgen carreras mixtas donde colaboran especialistas en varias disciplinas, como por ejemplo ciencias del trabajo con temas de economía, derecho, psicología y sociología; y otras carreras mixtas como ciencia y tecnología de los alimentos, biblioteconomía y documentación, etc.

Es decir, la tendencia académica actual es estudiar parcelas de la realidad como la alimentación, el medio ambiente, el trabajo, la dirección de las organizaciones,…, donde hay diversidad de perspectivas y enfoques de disciplinas científicas cuya aportación al campo de estudio es fundamental.
Tiene sentido, pues, evitar a toda costa el corporativismo en el coaching, a evitar las barreras rígidas de entrada para profesionales de distintas disciplinas, a evitar las facciones bajo capa de conocimientos antagónicos que conceden el pedigrí frente al resto de las facciones y que sólo esconden una lucha por el poder profesional.

Es indudable que el coaching ha de agradecer las aportaciones de la psicología, al igual que de otras ciencias sociales, y que los coach deben tener una adecuada formación y entrenamiento en ciertos conocimientos y técnicas que han surgido cuando los psicólogos se han puesto a estudiar a las personas y su comportamiento en los distintos grupos y colectivos a los que pertenecen. Pero de ahí a exigir que el coaching sea una parte de la psicología hay un abismo que si alguien quiere salvarlo se encontrará con que puede romperse la crisma.
También sería bueno para la psicología como profesión no ejercer el corporativismo con el coaching como, por desgracia, lo ha hecho con otros profesionales en las últimas décadas.

Las profundas transformaciones de la organización del trabajo en las últimas décadas se caracterizan por fenómenos como la globalización económica, la internacionalización, la revolución tecnológica y la sociedad del conocimiento, entre otros. Esta denominada era flexible implica una complejidad sin precedentes.
Para afrontarla, las organizaciones, por un lado, tienen que adaptarse al entorno y flexibilizar sus estructuras internas, abrirse a nuevos mercados, volverse menos rígidas y más horizontales; y por otro lado, los profesionales tienen que desarrollar capacidades como la flexibilidad, la adaptación al cambio, la innovación, la creatividad, el aprendizaje continuo y la gestión de la confianza como factor clave de las relaciones profesionales.
El contexto económico y sociológico moldea el “ADN” de las organizaciones y de los profesionales, quienes son personas con múltiples identidades y roles sociales. No es casual, además, que se haya vuelto imprescindible el desarrollo de competencias emocionales y relacionales, que permitan la adaptación a un entorno cada vez más complejo y a unas organizaciones “orgánicas y vivas”, también en cambio permanente.
Desde hace décadas, es conocido que el conocimiento reside en los profesionales, y que éstos han de estar en el centro de valor de las organizaciones. Además, para una economía globalizada, orientada al consumo y a la atención del cliente, las competencias como el liderazgo, las habilidades de comunicación y emocionales son una ventaja competitiva importante. Así pues, si la gestión de las emociones se ha convertido en una competencia fundamental para el desarrollo del liderazgo, no es menos cierto que las emociones afectan a todos los profesionales y están presentes en fenómenos estudiados como el estrés o el mobbing; y en muchas ocasiones son consecuencias de la relación del profesional con su medio de trabajo y las condiciones del mismo.
Sin entrar en profundizar, algunos datos que permiten ilustrar dichos fenómenos son los siguientes. En la encuesta del año 2007 del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, el ítem que mide la apreciación de la carga de trabajo, refleja que un 57% de los profesionales perciben las exigencias emocionales como carga de trabajo.
Asimismo, en la encuesta de la calidad del trabajo del año 2006, casi el 75% de los trabajadores consideran que tienen estrés, es decir, tres de cada cuatro personas que desarrollan un trabajo remunerado se encuentran en esta tesitura.
En el informe Cisneros de la Universidad de Alcalá de Henares (2006), se recoge que el 9,2% de los profesionales han padecido moobing, aumentando —dentro de este casi 10%— un 70% el mobbing del jefe al empleado, y un 23% habiéndolo padecido en su trayectoria anterior.
Con estas dos realidades, en algún sentido paradójicas, conviven las organizaciones. La primera, es aquella en la que la gestión emocional es tomada en cuenta como una competencia a desarrollar por, al menos, los directivos y también para mandos intermedios, siendo una oportunidad para el desarrollo del potencial. Y la segunda, fenómenos como los descritos anteriormente, que reflejan una realidad de cierta vulnerabilidad vivida por numerosos profesionales.
¿Pero qué relación tiene esto con el coaching?
Para el coaching, todo lo expuesto supone un desafío y como profesión emergente en España, desarrolla una visión comprensiva de los fenómenos en las organizaciones y se acompaña a las personas que dirigen las organizaciones a gestionar también su vulnerabilidad en clave de oportunidad. Este acompañamiento está enfocado a la gestión de la incertidumbre, del cambio, de emociones limitantes como la soledad, el miedo, la ansiedad por la adaptación al cambio; pero fundamentalmente a desarrollar un valor transformador de contextos como es la confianza, comenzando por uno mismo y teniendo impacto en los equipos de trabajo. Desde ahí, el coaching tiene un papel importante que jugar para seguir colocando en el centro de valor de las organizaciones el desarrollo de las capacidades y oportunidades de los profesionales. Además, la capacidad del coaching como herramienta de mejora y de aprendizaje está totalmente contrastada por organizaciones europeas y americanas que buscan la mejora continua.
Ahora más que nunca, en un momento de crisis anunciada, es el tiempo de la confianza y de la humildad, actitud básica del aprendiz que se reinventa a sí mismo y vinculado a otros, reinventa organizaciones más sostenibles en el largo plazo, económica y humanamente, sin poner en peligro la abundancia de las generaciones futuras.

“Resultados Encuesta Market Coaching 2008”

Equipo Market Coaching´08:
Luis Picazo, Emilio Arsuaga, Miriam Oritiz de Zarate y Rosa Zappino

Fecha: Miércoles 21 de Enero de 2009 de 19 a 21 horas.
Lugar: Pendiente de confirmar.
Asistencia: Rogamos confirmación por correo electrónico a info@icf-es.com
Cuota: Socios ICF- España entrada gratuita. No-Socios 20 euros.
Agenda:
Market Coaching ’08 ha sido la primera encuesta sobre aplicaciones de Coaching en empresas, respondida directamente por ellas mismas.
El estudio se ha realizado por el Equipo Market Coaching ‘08 ® de la ICF España, integrado por Emilio Arsuaga (PCC), Miriam Ortiz de Zárate (PCC), Luis Picazo (PCC) y Rosa Zappino (ACC).
Se dirigía tanto a las organizaciones que habían utilizado el Coaching, como a las que no tenían experiencia. Los objetivos perseguidos eran:
- Conocer la opinión y práctica de las empresas sobre el coaching.
- Facilitar a los actores del mercado el mejor entendimiento de las necesidades y demandas de sus protagonistas.
- Disponer de un estudio que sirva como referencia a empresas y profesionales, en la orientación de la actividad del coaching ejecutivo y de equipos.
La encuesta tenía 50 preguntas, más 9 para las empresas que no han realizado coaching, distribuidas en 5 secciones:
Sección 1. DATOS DE LA EMPRESA Y DE QUIEN RESPONDE LA ENCUESTA
Sección 2. POLITICAS DE RRHH y APLICACIÓN DE COACHING
Sección 3. PROCESOS DE COACHING
Sección 4. EL PROFESIONAL DEL COACHING: EL COACH
Sección 5. DATOS CUANTITATIVOS Y CONTRATACIÓN
Durante la presentación se dará cuenta de los resultados obtenidos, su alcance y sus limitaciones y –sobre todo- de la importancia de contar con instrumentos como éste que nos permitan situar mejor nuestra oferta y colaboración con nuestros clientes.

Luis Picazo Martinez

Licenciado en Psicología, Especializado en Psicología Industrial por la Universidad Complutense, Diplomado Dirección de Personal ICADE y en la EOI. Executive MBA Instituto de Empresa. Es Auditor de Calidad, COYPSA. Se formó en Psicología Sistémica con el Profesor Dr. D. José Antonio Ríos González y en Psicología Dinámica con el Prof. Dr. D. Pedro Fernández Villamarzo. Especialista en Psicoterapia (Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid). Especialista en Psicología Humanista por la Universidad de Comillas (Madrid). Certificado en Myers Briggs Type Indicator (MBTI), por el Instituto de Liderazgo. Certificado Excutive Coach y Coach de Equipos, en la Escuela Europea de Coaching de Madrid.

Luis tiene larga experiencia como Consultor de Recursos Humanos y Executive Coach. Prácticamente toda su vida laboral ha estado vinculada a la función de RRHH. Durante nueve años fue Director de RRHH en El Fenix Mutuo (hoy Ibermutuamur) y posteriormente, durante cinco años, Director General de la Fundación El Fenix Mutuo; durante los siguientes quince años desempeñó los puestos de Director Comercial, de Marketing y de RRHH y Calidad en Fycsa (Alcatel), empresa de consultoría, formación y desarrollo de RRHH. En el mismo periodo anterior, y durante tres años, fue también socio y Consejero Delegado de la empresa Diseño Digital. Finalmente, de mayo de 2003 a febrero de 2005, desempeñó el cargo de Director de RRHH y Calidad en Qualytel Teleservices, simultaneando su función con la de Coach de directivos y mandos.

Es miembro de la International Coach Federation (ICF), acreditado como PCC (Professional Certified Coach). Es socio de AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas), de la que fue Vocal de la Junta Directiva de la Agrupación Regional Centro.
Colegiado en el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid (Colegiado nº 00691).

Emilio Arsuaga Navasqüés

Es Licenciado en Derecho y Ciencias Empresariales (ICADE). Certificado en Coach Ejecutivo por ECC y Diplomado en Coaching de equipos por EEC. Es miembro de la International Coach Federation. Y acreditado como PCC (Professional Certified Coach).

Ha desarrollado su experiencia profesional como:

- Adjunto a la Dirección de Ventas de Movierecord Cine.
- Gerente de Cía. Informativa de Audiovisión.
- Consultor de marketing y RR.HH. en TEA Cegos.
- Director de Marketing y Director Comercial de AVE en RENFE.
- Socio Director del grupo consultor Personnel Management System.
- Director en la división Human Resource Consulting de PricewaterhouseCoopers.
- Socio-Director de Estudios y Aplicaciones de Comunicación.

En la actualidad ejerce como coach ejecutivo y como supervisor de prácticas de alumnos en la Escuela Europea de Coaching.

Miriam Ortiz de Zárate

Executive Coach, por la Escuela Europea de Coaching. Diplomada en Coaching por el Centro de Estudios Garrigues. Professional Certified Coach (PCC) por la International Coach Federation (ICF) y Coach Profesional por AECOP (Asociación Española de Coaching).

Licenciada en Psicología (UAM), posee un Máster en Recursos Humanos (IDE CESEM) y ha realizado el Programa SAT (Psicoterapia Integrativa y Eneagrama) con Claudio Naranjo.

En la actualidad, trabaja como coach ejecutivo, conferenciante, formadora y supervisora de coaches. Cuenta con una experiencia de más de 1.500 horas de coaching a directivos. Es formadora y supervisora en la Escuela Europea de Coaching. También imparte programas de formación de coaching en el Colegio Oficial de Psicólogos, entre otros.

Anteriormente ha ocupado puestos de responsabilidad en la Dirección de Recursos Humanos de empresas nacionales y multinacionales (Dixons Group, AT&T, Metro de Madrid), liderando proyectos de puesta en marcha y cambio organizacional. Está especializada en áreas de Planificación y Organización de personal, Desarrollo de Directivos y de Equipos Comerciales.

Rosa Zappino.

Rosa Zappino es Coach Ejecutiva y de Equipos Directivos ACC, miembro de ICF Internacional y socio de ICF España.
Ha desarrollado su trayectoria profesional durante más de 30 años en el área de Tecnologías de la Información. En los últimos trece años en IBM desempeñó el cargo de Directora de Calidad y Satisfacción de Clientes para España y Portugal.
Es licenciada en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid, Certificada como Executive Coach y Coach de Equipos Directivos por la Escuela Europea de Coaching y especialista en Terapia Rogeriana por la Universidad Pontificia de Comillas. Ha realizado numerosos cursos de profundización en modelos de personalidad (Cognitivo, Gestáltico, Sistémico, Análisis Transaccional,…) y de desarrollo de habilidades directivas.
En la actualidad es socia-directora de ER Coaching y ejerce de Coach Ejecutiva y de Equipos Directivos.

Quedamos a la espera de tu confirmación.

Saludos muy cordiales,
Comisión Directiva ICF España

ICF España
info@icf-es.com
www.icf-es.com

Potenciamos el coaching de calidad

La presentación será gratis para asociados y no asociados de AECOP. Se ruega confirmación a través de nuestro correo electrónico aecop@aecop.net o bien en el teléfono 91 447 52 75.

PROGRAMA:
AECOP ha preparado un plan con el objetivo de convertirse en un centro de reflexión por la conciliación. Para ello, el primer paso es reflexionar sobre el tema y tener una posición compartida como organización.

El primer paso ha sido la elaboración de un monográfico con los siguientes temas:
lLa cultura de plena dedicación ¿es compatible con la conciliación?
• ¿Reflexionamos sobre la conciliación biográfica?
• ¿Qué motivadores para los profesionales son hoy efectivos y consiguen la aportación de valor a la empresa?
• ¿Son más productivos los trabajadores que dedican el 120% de sus energías a la empresa?
• ¿Es el teletrabajo un pilar imprescindible de la conciliación?
• ¿Es posible encontrar nuevos modelos de éxito profesional?
El siguiente, debatir sobre ellos en la web.

Para cerrar esta recogida de ideas, se celebra la mesa de debate “Conciliación como activo estratégico de las organizaciones”

PARTICIPANTES Y PONENCIAS DE LA MESA REDONDA:

Ignacio Buqueras. Economista. Doctor en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense. Miembro Numerario de la Real Academia de Doctores de España, y de la Real Academia del Mar. Profesor de la Sociedad de Estudios Internacionales. Empresario. Presidente y consejero de varias sociedades. Presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles y su Normalización con los de los demás países de la Unión Europea, y de ARHOE.

Eva Levy, sefardita, madre de 3 hijos ha desempeñado gran parte de su vida el puesto de Directora de Marcom de empresas multinacionales como Sema Group, Schlumberger, Atos Origin. Hace 3 años dio un nuevo rumbo a su vida tras la pérdida de dos seres queridos y ahora trabaja como asesora de desarrollo de negocio. Entró en 1991 como Secretaria General de FEDEPE y Ostentó la Presidencia de Junio 2005 a Junio 2008. Actualmente sigue colaborando con otras organizaciones. Fue una gran defensora de la ley de igualdad y de los valores de la familia

Antolin Velasco, Ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid (1973), master en Recursos Humanos por el Instituto de Empresa, PDG por el IESE. Trabajó en Telefónica de España, ha trabajado en el Centro de Investigación y Estudios (1975) y en distintos Departamentos Técnicos y de Recursos Humanos. Actualmente es Consultor especializado en Recursos Humanos, Socio Director de Human-Coaching, Vicepresidente de AECOP y Coach Senior Certificado por AECOP.

Ana Moreno, Ingeniera Industrial y Doctora en Psicología Social y de las Organizaciones. Profesora de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de UPM y Coach de Human Coaching.

Alicia Kaufmann
Organización de eventos de AECOP
Catedratica de la Universidad de Álcala

PROGRAMA 8,30–9,00 h Entrega documentación
Apertura del acto
9,00-9,30 h

D. Roberto Luna-Arocas Presidente AECOP Levante
D. Carlos Hernández Miembro del Consejo Rector de APD Levante
D. Jose María Traver Presidente AEDIPE

Conferencia 1
9,30-10,15 h
“Desarrollo directivo a través del coaching” D. Antonio Climent
Socio Fundador y Director General de Search & Coach
Directivo de multinacionales como Pepsico, Adidas, Chiquita Brands, Pascual Hermanos…

Conferencia 2
10,15-11,00 h
“Cómo contribuye el coaching a las empresas en una situación económica como la actual” D. Javier Pagán
Socio-director de Activa-t. Coach Corporativo. Master en Coaching por la Portsmouth University Business School.

Conferencia 3
11,30-12,15 h
“Directivo-Coach, un jardinero en la empresa. Que herramientas, habilidades y técnicas utilizar para Liderar desde la perspectiva del Coaching” D. Cesar Piqueras
Socio-Director Excelitas. Coach Ejecutivo. Autor del libro: Directivo Coach: un jardinero en la empresa.

Conferencia 4
12,15-13,00 h
“El coaching integral: casos prácticos” D. Peter Schreibvogel
Socio de Evocalia. Directivo de multinacionales como Zara, Schering AG, Dole Fresh Vegetables…

Envía esta información a info@gestiondeltalento.es o llama a AECOP Levante 680741396
Nombre y apellidos:
Empresa / Organización:
Cargo en la empresa/Organización:
Email de contacto:
Socios gratuito: o AECOP, o APD, o AEDIPE
No socios: o Cuota 90 € Transferencia a ADEIT: 2077 2013 24 3100146914 (Asunto: IV Jornada AECOP 5 febrero)

COLABORACIÓN TÉCNICA

Si es que alguna vez no lo ha estado, en estos momentos de crisis se vuelve a poner de total actualidad el tema de la competitividad y por ende el de la productividad.

Ambos conceptos que están muy relacionados, se mezclan, se utilizan indistintamente y en ocasiones se confunden, aunque son distintos.
La competitividad responde a una clasificación relativa de las empresas. O sea una empresa no es competitiva per se, sino en relación con otras. Podríamos definir la competitividad como la capacidad que una empresa tiene de destacar respecto a sus competidores y por lo tanto hacerse elegir por los clientes. Esta capacidad se consigue mediante multitud de factores: producto/servicio, calidad, atencion al cliente, marketing y como no por el precio.

La productividad se refiere exclusivamente a la capacidad que una empresa tiene de producir a menores costes que sus competidores. Ahora bien pudiera suceder que una empresa que tienen unos índices muy altos de productividad, con unos precios bajos, no ganara el favor de los clientes. O también que una empresa, en aras de reducir sus costes y poder ofrecer a los clientes precios más bajos, olvidara todo lo demás, con lo que sin duda no sería la opción elegida por los clientes, que estarían dispuestos a pagar algo más por ese `producto o servicio y obtenerlo en buenas condiciones.

Cuando en las empresas mandan en exclusiva los financieros, especialmente en estás épocas de crisis, solo se plantean políticas de mejora de productividad con disminuciones de costes y en particular a través de una reducción del precio del factor trabajo, mediante reducciones de plantilla via despidos, no renovación de contratos y ERE´s.

En el altar de esa mejora de la productividad se sacrifican todo tipo de ofrendas a los implacables e insaciables dioses del mercado, oficiados como no por economistas y financieros, que a modo de los nuevos oráculos concretan los sacrificios que permanentemente exigen. Así se sacrifica la calidad de los productos y servicios, sustituyéndolos por otros de vida más efímera, producidos en otros lugares con sueldos más bajos; se sacrifica la atención al cliente, sustituyendo el trato humano y personal por diálogos de besugos con máquinas que te marean y que normalmente consiguen el objetivo de aburrir al cliente que reclama. Se sacrifica la formación y el reciclaje de las personas, sustituyéndolas por un “que aprendan en la red”. Se sacrifica la innovación y el riesgo, adoptando vías ya establecidas y sistemas conocidos que “siempre han funcionado”.

Pero no se dan cuenta esos financieros, algunos de ellos auténtica lacra de nuestros días, que están cavando su propia tumba y por desgracia la de las empresas que les dan el poder, a las que llevan al matadero. No se dan cuenta de que el cliente es cierto que quiere ahorrar y gastar lo menos posible, pero no está dispuesto a que le tomen el pelo y a que no le atiendan cuando reclaman o a que le den un producto o servicio sin la calidad adecuada y que a la postre la decisión del cliente no solo se mide ni ahora ni jamás por aspectos exclusivamente económicos. Bien es cierto que las empresas, que ahora lo están pasando mal quizás tengan que bajar sus precios y por lo tanto sus costes. Pero también lo es que la crisis pasará y que las empresas que hayan dilapidado su capital humano no solo no remontarán, sino que probablemente tendrán definitivamente que cerrar.

Las empresas deben ser competitivas, no solo productivas.
El futuro sigue siendo de las personas.

¿Todavía hay quien piensa que esta crisis es coyuntural? Sin ánimo de ser pesimista, sino responsable y consecuente con lo que sucede a nuestro alrededor, el derrumbe del sistema es estructural y afecta a las profundidades de su esencia.

En el programa radiofónico «A vivir que son dos días» de la cadena SER comentaban el sábado 20 de diciembre de 2008, como preludio de la Navidad, recetas típicas para celebrar la Nochebuena cuando la conductora del espacio dijo algo que me hizo reflexionar. Concretamente aconsejaba cómo alegrar un plato presente en la gastronomía española y base de la alimentación mediterránea con un ingrediente novedoso. Se trataba de cambiar la apariencia de lo que ella denominaba «unas humildes lentejas». Y he aquí la parte disonante.

Las cosas tienen un precio, sí, pero es el que nosotros le ponemos, las lentejas son tan humildes o tan valiosas como queramos que sean. Son valiosas cuando cubren la necesidad de satisfacer el hambre, primer escalón de necesidades de la pirámide de Maslow, también lo son para el que las come en casa de su madre y su sabor casero le transporta a la infancia provocando felicidad nostálgica.

Pero la reflexión comenzó a tomar forma al pensar en todos esos empresarios o directivos de doble moral, una especie que está proliferando en nuestros días. Es cierto que muchas compañías lo están pasando fatal y han tenido que reducir plantilla, a su pesar, o tomar medidas de otra índole para evitar o retardar el colapso, y son dignas de admiración por su capacidad de resistencia. Pero también es cierto que otros muchos están aprovechándose de la situación para seguir ganando. Y es contra ese egoísmo recalcitrante hacia el que se debe levantar la voz. Un egoísmo incoherente que hace decir unas cosas y pensar movidos por las contrarias. Ese egoísmo que hace más viva que nunca la frase de Maquiavelo de que el fin justifica los medios.

«Señores, hay que apretarse el cinturón» (mientras algunos nos vamos a esquiar a Canadá).
«No tenemos más remedio que reducir la plantilla» (porque no estamos dispuestos a ganar menos dinero).
«Este año habrá que hacer un esfuerzo extra» (para que podamos seguir cobrando beneficios).

No nos engañemos, los platos los rompen unos, pero los pagan otros. Este es el drama de este sistema ahogado y más que agotado. De un sistema en el que se han marcado mucho las distancias entre grupos de personas dentro de la empresa. Decía Peter Drucker que para mantener el equilibrio la diferencia entre los sueldos de los que más ganaban con respecto a los que menos percibían no debía ser superior a 20 veces. Pues bien, en Estados Unidos ese salto era de 411 veces cuando estalló la burbuja tecnológica a principios de este siglo.

Ya en esa época muchas voces comenzaron a exigir un cambio de coordenadas empresariales. Hoy hay quien piensa que esas voces predicaban en el desierto.

Algo tiene que pasar, no podemos conformarnos con esta tormenta que ha generado la codicia, la avaricia, el afán de superioridad, el enriquecimiento sin límites y este mundo de clases que hunde sus raíces en las profundidades de la mezquindad. El mundo no pertenece a unos pocos, pero paradójicamente son unos pocos lo que lo mueven y los que deciden. Esto más que una crisis es un pecado de poder y una hoguera de las vanidades.

A lo largo de los cerca de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.

Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, del filósofo español Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker. El profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI.

1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”

Winston Churchill. Ex primer ministro británico

No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor del IESE Business School José Ramón Pin. “Jamás se rindió”. Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU. El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.

2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”

Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU

“Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”. Siempre se puede acertar por casualidad, añade, “pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero”. Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc… Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa.

3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”
Michael Porter. Profesor de Harvard

Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa, del IE, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía. Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”.

4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”

Peter Drucker. Padre del management moderno

A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso del banco español Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor del IESE José Ramón Pin. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: “ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica”, añade.

5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”
Vladimir Lenin. Ex presidente soviético

Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volverá a ser parte del problema”.

6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa”
Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’

El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros.

7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”
José Ortega y Gasset. Escritor

“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía el filósofo español José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, apunta Miguel Costa, del IE, “se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy’s Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”. Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor del IE. En muchos casos, dice, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.

“El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”
Ken Blanchard. Consultor y empresario

Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el docente José Ramón Pin, del IESE.

9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”
Les Luthiers. Artistas

Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa.

10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel”

C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan

Los helados Ben&Jerry’s son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del IESE José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing, señala, es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores. Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero, según Pin, funcionan.

El coaching ha ido expandiéndose en los últimos años de las culturas más anglosajonas y cada vez está más cerca. Son ya muchos los coaches tanto en EEUU como en UK, y la mayoría de empresas grandes y multinacionales ha tenido ya experiencias de coaching. Un estudio reciente en Inglaterra a 530 organizaciones situaba en casi un 80% en número de empresas que contaban con dichas experiencias de desarrollo directivo. Por lo tanto, el coaching se aplica, es efectivo en la empresa y cada vez más se ve representado en la empresa española.
Sin embargo, a pesar de los muchos beneficios que tiene el coaching en la organización, aún es una disciplina en su estado embrionario. En una reciente búsqueda hecha por el autor a nivel científico, se encontraron más de 100 artículos en castellano en revistas profesionales de RRHH como Capital Humano o Dirigir Personas (AEDIPE). Sin embargo, su revisión teórica nos lleva a pensar que aún quedan muchos puntos por analizar dada la gran diversidad de planteamientos e interpretaciones de partida hacia el coaching. Así también hay un amplio consenso en los beneficios que tiene y las posibilidades de expansión y desarrollo en la empresa. De hecho, actualmente es una de las experiencias de desarrollo organizativo de mayor impacto en los resultados de la empresa. Por otro lado, en la búsqueda realizada a nivel internacional, tan sólo un 5% de los artículos de lengua inglesa fueron de un nivel científico medio o medio alto. Esto corrobora que a pesar de la gran expansión, es una disciplina orientada ampliamente al contexto profesional pero que sin embargo deja un hueco importante en el acercamiento científico investigador.
Este estado embrionario científico sugiere la necesidad de una mayor preocupación de los investigadores por las realidades empresariales para ayudar en los procesos de adquisición de herramientas de innovación y desarrollo. Son ya diversos autores científicos los que sugieren que hay poco consenso en los principios teóricos que subyacen al coaching ejecutivo. Aunque si parece haber consenso que estos principios se apoyan en la psicología o filosofía humanista. Desde el coaching ontológico al coaching existencial, son bastantes las escuelas que defienden sus principios como “únicos” para aseverar la estructura profesional y científica de su perspectiva. Sin embargo, la realidad nos habla de un discurso claramente “ecléctico”. Algunos coaches son existencialistas de fondo y forma, otros psicoterapeutas enmascarados, otros consultores disfrazados de psicoterapeutas, otras personas del mundo de la empresa que descubre su afición a la psicología con el coaching y otros meros consultores que ven en el coaching una relación puramente comercial y de objetivos. Cada uno de ellos tiene su parte de verdad, y por lo tanto las diferentes realidades que observamos hoy en día en coaching son fruto precisamente de este acercamiento tan multidisciplinar e incluso experiencial. La fuerza y el predominio de una escuela u otra la da el nivel de distribución comercial que tiene el producto concreto de coaching y por lo tanto cuantos más somos la realidad compartida es más autoafirmante. Por eso necesitamos que la ciencia investigue sobre el coaching y sus fundamentos teóricos. Necesitamos que nuestros investigadores se vean atraídos por un tema de la relevancia que esta actualmente cobrando el coaching.
Cuando hayamos conceptualizado el coaching a un nivel científico deberíamos establecer las herramientas oportunas a tal modelo teórico. De este modo, las herramientas no se convertirán en un sinfín de técnicas variopintas que van desde las perspectivas mas profundas y jungianas a las más superficiales y comportamentales. La utilización de las herramientas se convierte en un indicador clave del tipo de coaching que se establece, y por lo tanto es una referencia importante a la hora de comprender el proceso de coaching que se establece. No es lo mismo aplicar el Myers-Briggs Type Indicator , el método Belbin de equipos, el eneagrama o el ciclo de la experiencia que la evaluación 360º en un sistema de gestión por competencias. El nivel de profundidad entre estas diferentes herramientas dista tanto que ejemplifica el grado en que un coach es ecléctico entre extremos, o aplica alguno de ellos. Ya saben eso de dime qué aplicas y te diré que tipo de coach eres. Sin embargo, los precedentes teóricos de los diferentes planteamientos distan tanto que se debería hacer una seria reflexión sobre su idoneidad y pertinencia.
En este camino de crecimiento del coaching en nuestras vidas, se podría decir que existen aún más ingredientes importantes a considerar que los fundamentos teóricos y la herramientas de aplicación. Con ello nos referimos a las competencias del propio coach. Pero este tema es tan amplio y de tanto debate que creemos bien merece otro espacio y otra reflexión. Sencillamente terminemos suscitando ese pequeño investigador que hay en todo coach, esa alma irreconciliable e inquieta que le lleva a ser curioso e innovador, para comenzar a establecer foros de investigación y debate teórico-aplicados que sirvan de reflexión y apoyo a una disciplina que va a tener en los próximos años una presencia creciente en nuestras empresas. Y que por lo tanto, bien merece nuestro tiempo no sólo de intervención sino también de investigación y desarrollo. ¿Se apunta?

Roberto Luna
Director del Master de Gestión del talento de la Universidad de Valencia
Presidente de AECOP Levante
Miembro de la Junta Directiva de AEDIPE CV
Profesor del Dpto Dirección Empresas. F. Economía. U. Valencia
Director del grupo de investigación en dirección y desarrollo de personas People No Limits

Érase una vez un bonito pueblo en medio de un frondoso y colorido bosque habitado por unos alegres gnomos. Cada año, con la caída de las primeras nieves y la llegada de las estrellas de luz, se reunían en torno al Gran Árbol para preparar la Navidad y conocer una de las noticias más esperadas de la temporada: el nombre del ganador del concurso de teatro, que se encargaría de dirigir la función de Nochebuena.

En aquella época, todas las actividades que realizaban tenían como objetivo la convivencia, el fomento de la amistad y la diversión. La exhibición de cocina, organizada por la Señora Rojo, hacía las delicias de los más comilones, pues los platos presentados eran degustados al finalizar la competición. Los más pequeños participaban en la tradicional Carrera de Hielo, que tenía lugar en el lago helado y acudían cada tarde a los ensayos de la Señorita Esmeralda, la directora del coro que alegraba con sus villancicos todos los rincones del bosque. Y, por supuesto, estaba la mejor noche de todas: la Nochebuena, en la que se representaba la obra ganadora, que siempre tenía como tema central la amistad.

Cada año, el Duende Azul, como director de la escuela de teatro, seleccionaba una pieza de entre todas las que enviaban los animales aspirantes a ser los elegidos para llenar de paz los corazones de los habitantes del bosque, pero ese año…

-Bienvenidos todos a la reunión preparatoria de la Navidad –dijo el Duende Azul sentado en la rama más robusta del Gran Árbol. Este año, la elección de la obra ha estado muy reñida porque todas las propuestas eran de gran calidad, pero había que elegir un ganador. Así que sin más dilación demos un aplauso a Martín Verde, autor de la obra Salvemos el bosque, que podremos ver en Nochebuena.

-Gracias, gracias, es un honor para mí –exclamaba Martín entre vítores y aplausos.

-Bien, pues ya sabéis que mañana a las diez darán comienzo las pruebas de selección de actores. Rogamos puntualidad a los interesados –concluyó el Duende Azul.

Al día siguiente, a la hora convenida, había una considerable cola a la entrada del teatro. Como era un musical, las pruebas se centraron en las habilidades de canto y baile, pues eran requisitos imprescindibles. La obra contaba la trama de un guardabosque que debía salvar la flora de un malvado leñador, obsesionado con cortar un árbol milenario y arrasar todo lo que se pusiera en su camino. En su lucha por preservar el entorno natural, el guardabosque contaba con la inestimable ayuda de sus fieles amigas, un girasol y un lirio que ponían su astucia al servicio de la noble causa.

Tras varias horas, los papeles quedaron repartidos de la siguiente manera: David Amarillo haría de guardabosque, Fermín Marrón sería el vil leñador, Ágata Lila representaría al girasol y Rosa Blanca, al lirio.

Al principio todo marchaba estupendamente, los actores estaban contentos con sus papeles y trabajaban duro para perfeccionar sus actuaciones, dejándose la piel en escena para que en la gran noche no hubiera fallo alguno, hasta que hizo su aparición el peor y más temido de los fantasmas: la envidia.

-No sé Martín, creo que Fermín tendría que tener un poco más de protagonismo. El papel del leñador está lleno de matices y podríamos crear unos espectaculares efectos especiales que dejarían al público boquiabierto –dijo el Duende Azul en uno de los ensayos.

-Sí, puede que tengas razón y deba retocar el texto para darle más peso y proyectar toda la fuerza del personaje. Podemos hacer un juego de luces y sombras cada vez que aparezca y realzar su papel.

Ante estas palabras Fermín se puso muy contento, pues estaba muy ilusionado con la obra, pero David no lo vio con los mismos ojos. Si a Fermín le daban más protagonismo, eso significaba que él dejaría de ser el protagonista absoluto y eso no le gustó nada. Es más, pensó que Duende Azul y Fermín lo estaban haciendo a propósito.

El ensayo del día siguiente fue un caos. En lugar de avanzar, daban pasos hacia atrás. David no colaboraba, además protestaba por cualquier nimiedad, y Fermín, que se había dado cuenta de lo que estaba pasando y de que David quería boicotear su actuación, estuvo muy desagradable y se sumó al boicot.

Por si fuera poco, el vestuario también había sido fuente de conflictos entre las chicas. Ágata consideraba que el vestido de Rosa era más llamativo y que debían haberlo echado a suertes.

-No entiendo por qué el traje del lirio tiene que ser más bonito que el del girasol. ¿Quién ha elegido el vestuario? No estoy de acuerdo –chillaba Ágata.

La tensión en el escenario se podía cortar y el desastre no se hizo esperar. Así, durante el ensayo de la escena final, que reunía a todos los actores en el escenario para interpretar el número final, comenzaron a empujarse unos a otros con tal brío que parte del decorado se rompió y el árbol se vino abajo.

-Orden, orden, pero bueno ¿qué pasa? –preguntó Martín encolerizado. Habéis echado a perder el trabajo de varios días y de todos los que han colaborado en la puesta en escena. Quedan sólo veinticuatro horas para Nochebuena, pero si tuviéramos más tiempo os echaría a todos de la obra. Se acabó el ensayo por hoy. Fuera todos de mi vista.

Martín estaba rabioso, no entendía nada. Pero ¿cómo podían pelearse por una cosa así? Era Navidad, había que estar alegre y demostrar que eran amigos. La obra era un trabajo conjunto basado en la colaboración.

Al día siguiente los habitantes se despertaron siendo testigos de un acontecimiento terrible: la nieve había desaparecido y las estrellas de luz se habían apagado. ¿Cómo era posible? Asustados, se congregaron alrededor del Gran Árbol, en busca del sabio consejo del Duende Azul.

-Queridos habitantes del bosque, el espíritu de la Navidad se ha ido –sentenció Duende Azul.

-¿Y cómo podemos hacer que vuelva? –preguntó asustada la Sra. Rojo.

-Oh, no, nos vamos a quedar sin Navidad –sollozó un pequeño gnomo.

-Hoy es un día muy triste para nuestro bosque. La envidia ha desatado unas reacciones negativas en cadena. La nieve se ha derretido, las estrellas han dejado de lucir y la obra de teatro peligra –advirtió Duende Azul.

David estaba escuchando tras un arbusto y tenía miedo a salir porque sabía que era el desencadenante de la situación, pero había que ser valiente y afrontar las consecuencias de los propios actos, así que se decidió a salir, aunque tímidamente.

-Eh, amigos, lo siento mucho. Estoy arrepentido de mi comportamiento. Si hay algún culpable, ése soy yo. Me cegó la envidia. ¿Qué puedo hacer para enmendar mi error?

-No, no tienes por qué cargar con las culpas tú sólo, yo también he contribuido con mi mala conducta. Si sirve de algo yo también lo siento. No quería que pasara esto –se lamentó Fermín.

Rosa se acercó a Ágata, que estaba con sus hijitos muy cerca de ella, y le dijo:

-Si te hace ilusión, te cambio el vestido, me importa más tu amistad que un trozo de tela –exclamó dándole un abrazo a Ágata.

-¡Mirad, está nevando! –gritó con entusiasmo una voz.

-Sí y parece que en el cielo brillan de nuevo las estrellas. El espíritu de la Navidad ha vuelto –se oyó.

Ese año, la Navidad se vivió con mucha más intensidad en el bosque, al fin y al cabo estuvieron a punto de perderla para siempre. Pero habían aprendido la lección y ahora sabían que la envidia cegaba y tenía unos efectos en cadena muy negativos que no se podían controlar.

Los gnomos del bosque habían ahuyentado la Navidad con su conducta, aunque en ellos mismos residía también el poder de resucitar su alma. Así que para que no se les olvidara nunca aquel susto, y a partir de ahora prestaran atención a sus comportamientos con los demás, construyeron un gran cartel de madera que colgaron de una de las ramas del Gran Árbol, en el que se podía leer la siguiente inscripción:

«El tesoro más valioso que posees es la amistad, cuídalo todos los días y crecerá».

©Helena López-Casares Pertusa

Construimos en equipo

Es curioso partir de la base de que somos animales sociales, que necesitamos estar en contacto con otras personas e interactuar, como parte de nuestra esencia, y más tarde observar el planteamiento del trabajo en equipo, un sistema complejo en el que surgen complicaciones.

Un proyecto motivante actúa como una chispa que pone en funcionamiento a las personas implicadas y les alerta ante cualquier contingencia que pueda desviarles de su objetivo, pero una decisión o circunstancia que haga que la balanza se desequilibre, proyecta en nosotros sombras que arruinan la relación.

En ocasiones tendemos a trabajar desde nosotros mismos, sin tener en cuenta a los demás, nos creemos con más derechos y nuestro egocentrismo es tal que pensamos que las decisiones que se tomen deben satisfacer nuestros intereses, necesidades y expectativas, olvidando, por completo que existe un equipo, un proyecto y un objetivo que trasciende a los intereses particulares.

Todos conocemos la metáfora de la cadena para describir el trabajo en equipo y somos conscientes de que la ruptura en uno de sus eslabones introduce una señal anómala, que dificulta que se pueda recuperar el hilo de la secuencia y el comportamiento pierde su finalidad.

Atrincherarnos en nuestras propias posturas, que suele dar lugar a dualidades simplistas que reducen el terreno, remarca las diferencias, aleja y trunca el entendimiento. Y es cuando las consecuencias arrasan y el río se sale de su cauce inundando todo lo de alrededor es cuando vienen los arrepentimientos. Es decir, cuando nos damos cuenta de que nuestra actitud hace que peligre la integridad y la buena marcha de las cosas rectificamos y damos marcha atrás.

No es necesario llegar hasta ese punto, podemos y debemos moldear nuestras reacciones, trabajar para que desaparezcan o disminuya la intensidad de los fantasmas que se manifiestan cuando nadie les ha invocado. El lucimiento personal no es amigo del trabajo en equipo.

Relaciones con poder

El contexto social es aquél por medio del cual conocemos la naturaleza de las relaciones entre los participantes en un proceso de comunicación. Es decir, si la interacción se lleva a cabo entre miembros de una misma familia, compañeros de trabajo, personas del mismo género o posición social, conocidos o extraños. Los mensajes se forman, se comparten y se entienden de distinta manera según el nivel de afección que tengamos con los demás. Así, vamos adaptando nuestra manera de codificar y descifrar la comunicación dependiendo del grado de relación, empatía, sintonía o complicidad que tengamos con los otros.

En este sentido, es interesante comprobar cómo influyen las relaciones de poder en los entornos laborales. Básicamente, el poder se mide por la complementariedad o la competitividad que tengamos con el otro, así como con el grado de compromiso que pongamos en el proyecto.

Las relaciones complementarias son aquéllas en las que una persona le cede el poder a la otra, por el bien de una iniciativa y por el interés común. Una transferencia de este tipo es característica de personas colaboradoras, que buscan la cohesión, quieren aprender y creen que la base de la evolución organizativa está en el trabajo en equipo.

En las relaciones simétricas de poder, advertimos a personas que piensan que tener el dominio de una situación es un derecho que ejercen y que cederlo sería renunciar a algo que les corresponde. Cuando en las empresas se llega a este extremo el resultado es una lucha de poder en la que aparentemente no hay conciliación de las posturas que se enfrentan. La cuerda se estira tanto que la tensión puede ser insoportable, tirando por tierra cualquier cooperación y arrastrando en su camino a todo el que se ponga por delante.

En el caso de la relación complementaria la voluntad de servicio está por encima de los intereses particulares, en las relaciones simétricas estaríamos ante una situación de egoísmo que arruina la colaboración. Las personas colaboradoras son más abiertas y tienen menos miedo al entorno. No piensan que nadie les va a quitar nada y consiguen un efecto enganche de otros que se les adhieren fascinados por su personalidad y carisma. Están más cercanos a un modelo de liderazgo moderno, basado en la serenidad interior y en la cercanía hacia los demás, como cimiento de la confianza.

Mírate al espejo. Verás que al otro lado no estás sólo.

Helena López-Casares Pertusa

Ambos tienen una reconocida trayectoria profesional. Cubeiro es uno de los mayores expertos en Talento, Liderazgo y Coaching de nuestro país. Gasalla es autor de numerosos libros, dirige el Programa de Dirección de Empresas de ESADE y preside el Grupo de Desarrollo Organizacional.

Asisten al encuentro destacadas personalidades de la Administración regional, de la Universidad y de diferentes ámbitos empresariales.

Figuran entre los presentes: D. Ángel Franco Rubio, Consejero de Administración Pública y Hacienda; Dña. Cristina Redondo Sánchez, Jefa Provincial de Tráfico; Dña. Trinidad Ruiz Téllez, Directora General de Universidades y D. Antonio J. Franco Rubio, Vicerrector de la Universidad de Extremadura.

Como representantes del sector financiero y empresarial asisten: D. Antonio Bermejo Redondo de Caja Extremadura, D. Jorge Torres Sepúlveda de Caja Madrid y D. Ángel Quesada Canabal de IBM, por reseñar sólo algunos de los participantes, aunque fueron muchos más los que acudieron a esta convocatoria.

Durante la intervención, Cubeiro plantea que hemos llegado a la crisis por la codicia, pero que se saldrá sin duda reforzado si se genera confianza. Deberá estar basada en los valores y desarrollando talento, sin olvidarse de innovar. Según este experto <>.

En su opinión, para conseguir mejorar la situación es necesario crear un espacio dentro de la organización para pensar y escuchar. Recomienda a las empresas que adopten un nuevo modelo de conversación dentro de sus sistemas.

José María Gasalla defiende que la formación no es suficiente, hay que desarrollar lo aprendido y llevarlo a la práctica. Consiste en hacer una buena gestión del conocimiento. Darse un espacio de reflexión para pararse a pensar, algo en lo que coinciden ambos ponentes, aunque Gasalla añade que inmediatamente después se debe ejecutar acción a gran velocidad. Ahí es donde el coaching aporta uno de sus principales valores.

Hoy la organización que triunfa es aquella que es más rápida, pero sin olvidar que hay que llegar a la Dirección por la confianza y sobre todo siendo ético.

Al final del encuentro algunos participantes realizan diferentes cuestiones a ambos interlocutores. Entre ellas les preguntan si podría ayudar el coaching a los directivos a mejorar las preocupantes cifras de absentismo laboral y si el proceso de coaching es aplicable a las PYMES y no solo a las grandes empresas. En ambos casos la respuesta de los ponentes es rotundamente afirmativa.

Dirección, Carmen Valls
Dirección Técnica, Manuel Seijo
Reconocido por AECOP para la obtención de la Certificación como Coach Ejecutivo Profesional

PROGRAMA:
El coaching ejecutivo surge como solución a la necesidad de desarrollo, aprendizaje y evolución de los profesionales de forma efectiva e individualizada

El PROGRAMA DE COACHING EJECUTIVO es un proceso único de desarrollo y aprendizaje.

Desde AECOP proponemos un programa basado en 4 valores fundamentales:

1. La apertura a diferentes modelos y formas de entender y desempeñar el rol de coach.
2. El firme convencimiento de que es necesaria una formación específica para ser coach.
3. La formación experiencial puede ser una de las mejores formas de generar aprendizaje
4. La supervisión es la herramienta de calidad y aprendizaje contínuo de un coach

Los participantes en el programa de COACHING EJECUTIVO podrán:
• Prepararse para formar parte de procesos de coaching en cualquiera de sus roles
• Conocer y entrenar habilidades necesarias para desempeñar el rol de coach en entornos empresariales.
• Conocer herramientas de apoyo al coaching
• Conocer y experimentar diferentes modelos de coaching, de la mano de coaches expertos
• Aprender por medio de la experiencia
• Ser objeto de un proceso de coaching individual
• Supervisar prácticas de coaching reales
• Obtener una acreditación en coaching reconocida por AECOP, y válida para la certificación posterior como Coach profesional de AECOP

PROGRAMA DEL CURSO

MÓDULO 1: ENFOQUE GLOBAL DEL COACHING EJECUTIVO (15 horas)
• El recorrido del coaching desde sus inicios.
• El rol del coach. El rol del coachee.
• La ventana del coaching. Diferentes modelos de Coaching
• El proceso del coaching. El contrato.
• Habilidades básicas del coach
• Liderazgo y coaching

MÓDULO 2: HERRAMIENTAS DE APOYO (35 horas)
• Feed-back 360º:Una herramienta muy útil en procesos de coaching
• Reglas del buen hacer de este instrumento
• Confidencialidad y anonimato
• Inventarios a medida e inventarios genéricos
• Benchmark: un aspecto importante en el proceso de feedback 360º
• Cuestionarios de personalidad:
Aplicación en procesos de coaching para:
• ayudar a los coachees a aumentar su nivel de auto-conocimiento
• entender los impactos que produce en su día a día
• ayudarle a desarrollarse, trabajando con su personalidad y no en contra de ella.
• Base teórica para la utilización de cuestionarios de personalidad en procesos de coaching: Myers Briggs, FIRO B, utilización en conjunto con 360º
• Prácticas. Los alumnos rellenarán ellos mismos los dos cuestionarios: Myers Briggs

MÓDULO 3: EXPERIMENTANDO DIFERENTES MODELOS DE COACHING CON LOS EXPERTOS (120 horas):

• Modelo ONTOLÓGICO:
• El poder generador del lenguaje.
• Actos del habla.
• Escalera de Inferencias.
• Creencias y Modelos Mentales
• Modelo de Observador (Rafael Echeverría)
• Aprendizaje Transformacional
• Herramientas del Coaching Ontológico: Contexto
• Herramientas del Coaching Ontológico: Escucha
• Herramientas del Coaching Ontológico: Preguntas Poderosas
• Ciclo de la Promesa: Peticiones y Ofertas
• Columna Izquierda
• Emociones y Estados de Ánimo
• Visión
• Plan de Acción

• Modelo DBM: COACHING CON MODELADO:
• Como estructuramos “actuaciones”
• La diferencia entre el coaching y las áreas relacionadas: enseñanza, entrenamiento, asesorar, counselling y terapia
• Comprender y utilizar diferentes estilos de motivación, gestión y autogestión para el coaching.
• Cómo desarrollar tu propio estilo único de coaching.
• Maneras de facilitar el aprendizaje.
• El coaching consciente e inconsciente.
• Integrar el aprendizaje dentro de sistemas más amplios
• Facilitar las transiciones en la actuación

• Modelo TAVISTOCK:
• Relación Coach-empresa-coachee
• Las fases de un proceso de coaching
• Sistemas y psicodinámica: conceptos para el coach
• Habilidades y competencias que debe manejar el coach
• Análisis del rol directivo (contextualizando resultados)
• Trabajando con las defensas del cliente
• Trabajando con los conflictos del cliente
• Técnicas avanzadas de coaching
• Coaching grupal
• Final del proceso

MÓDULO 4 (6 horas):

Proceso de coaching individual con un coach experto

MÓDULO 5 (20 horas):

Supervisiones grupales de sesiones reales de coaching

MÓDULO 6 (10 horas):

SESIONES GRUPALES DE REVISIÓN DEL APRENDIZAJE
VISIÓN DE LOS CLIENTES DE COACHING
EL PROCESO DE VENTA DEL COACHING

DIRIGIDO A:
Directores y Gerentes, Consultores, profesionales de Departamentos de RRHH, Psicólogos, “coaches” con interés por conocer diferentes modelos, futuros “coaches”.

GRUPO DE 10 A 16 PERSONAS

HORARIO:
Viernes de 16:00 a 21:00
Sábados de 9:00 a 14:00

Con descansos en los puentes y épocas vacacionales.
DIRECCIÓN y PONENTES:
Dirección del Programa: CARMEN VALLS
Dirección Técnica: MANUEL SEIJO

Ponentes: COACHES DE PRIMER NIVEL CON UNA AMPLIA EXPERIENCIA EN COACHING EJECUTIVO: MARTA WILLIAMS, DOUGLAS MCENCROE, MANUEL SEIJO, TIM INGARFIELD, ROSA Mª BARRIUSO, ALFREDO GARCÍA-CASTRILLÓN y CARMEN VALLS

Lugar de celebración

AECOP
Fernández de la Hoz 1 bis
28003 Madrid

Personas de contacto e inscripciones

Carmen Valls: cvallsb@gmail.com

Este programa será válido para la certificación por
AECOP como
Coach profesional

El fútbol es un espectáculo, un negocio, un estado de ánimo, un juego en el que se divierte gana; uno de los mejores modelos para estudiar los grupos humanos, sus reacciones y sus relaciones. En suma el laboratorio ideal para hablar de management, de gestión de equipos, de liderazgo, de coaching, un tema recurrente para los que nos gusta eso del management y reflexionar sobre el tema de cómo evolucionan los grupos humanos y el papel de los lideres en el proceso.

He aquí con que nos encontramos con una de las leyes no escritas del fútbol español: Las trayectorias deportivas del Real Madrid y el Barcelona FC están defasadas 180º. O sea cuando uno de estos equipos, juega bien, golea, funciona, el toro está sumido en la crisis y en la depresión. Esta ley en general se ha cumplido con bastante precisión en los últimos años y en esas trayectorias tienen, han tenido mucho que ver el papel que han jugado sus respectivos entrenadores.

Ahora tenemos por lo tanto dos personas, Pep Guardiola y Bernardo Schuster, que están jugando papeles muy diferentes en ambos clubes.

Pep Guardiola, aparece en el Barca, como la última tabla del salvavidas de Laporta. Un directivo desprestigiado y al que su trayectoria de gestión del año pasado, unido a los fracasos deportivos, habían puesto contra las cuerdas. De hecho en la moción de censura, la mayoría de la masa social se pronunció por su destitución, aunque no lo hizo, al no llegar al 60% preceptivo.
Laporta también se arriesgaba en esta operación, porque Guardiola no presentaba ninguna experiencia seria como entrenador deportivo.
Laporta, mantiene en su puesto a Chiqui Beguiristain, que sigue siendo uno de los mejores directores deportivos que hay en el panorama del fútbol español.
Las primeras impresiones de Pep como entrenador eran que el cargo le venía grande. Manifestaba, al menos ante los medios, cierta inseguridad que luego ha ido atemperando y cambiando por tranquilidad y buenas relaciones.
Las decisiones de Pep fueron arriesgadas: de entrada dijo que iba a prescindir de Decco, Ranaldinho y Ettó. Posteriormente el Barca no pudo vender a Ettó y dado que en la pretemporada tuvo un excelente rendimiento, Guardiola optó por rectificar y decir que Ettó era bienvenido a la plantilla. Al tiempo Guardiola tomó otra decisión estratégica importante: Recurrir a la cantera en la medida de lo posible. De esta forma el Barca es uno de los equipos, junto al Sevilla, Sporting y At.de Bilbao que hace de su cantera una de sus principales fuentes de reclutamiento. El Madrid debería tomar ejemplo.

En que se diferencia el Barca de esta temporada, un equipo, que maravilla por su juego, que golea y que no recibe goles, del de pasado año.
Pues en bastantes cosas, aunque no en la plantilla, ya que en su mayoría, salvo los fichajes de Alves y Keita, son los mismos. Pero sin embargo la actitud de los jugadores es muy, pero que muy distinta. Los jugadores, atacan y defienden todos, se divierten, están permanentemente en movimiento. Guardiola ha redescubierto que si el contrario no tiene el balón, sencillamente no podrá hacerte goles. En este sentido se cumple el dicho de que la mejor defensa es un buen ataque.

Se ha recuperado la disciplina en el vestuario, el diálogo, el respeto, el sentido de grupo. Y Guardiola ha sabido aguantar la presión y colocar a cada jugador en el puesto donde más rinde.

Hablemos ahora del Real Madrid. La situación de partida era mucho mejor que la del Barca. Había ganado con autoridad la última Liga, aunque había sido eliminado en la Champion. Los jugadores eran los mismos. Bien es cierto que se habían frustrado dos o tres de los galácticos y carísimos fichajes que había prometido el Presidente y que incluso como consecuencia del fracaso de uno de ellos, el de Cristiano Ronaldo, había tenido que traspasar a Robinho, al sentirse éste ninguneado, al formar parte de una operación, que luego no cuajó.
El papel de Schuster sin embargo es y ha sido muy distinto. Bernardo no tiene aprobada la asignatura de inteligencia emocional. La impresión que da es la de estar permanentemente enfadado, no sabemos muy bien con qué ni con quién, pero no transmite tranquilidad ni armonía. Sus desencuentros con los medios son proverbiales y ya sabemos que ese frente es tan importante como los otros. Dudamos que tenga un diálogo efectivo con la plantilla ni tampoco con el Director deportivo.
Por otra parte cual es la política de cantera del real Madrid, cuando vemos que en la mayoría de los clubs españoles triunfan canteranos del Madrid (Mata, Negredo, Granero, Jurado,.…) que éste ha despreciado o malvendido. Tampoco se entienden muy bien, y menos ahora algunos de los fichajes: Drenthe, Saviola,..
El papel del Director deportivo, Mijatovic, a tenor de la política de fichajes, deja bastante que desear y para colmo se ha desatado una plaga de lesiones, nada menos que 23 jugadores lesionados, que ha puesto en entredicho el trabajo del preparador físico.
En fin que al Real Madrid todo se le pone en contra y al frente de la nave, en lugar de encontrar un líder que inspire y otorgue sensatez, confianza, tranquilidad, sosiego, hay un señor cuyo lenguaje no verbal, que es el que cuenta, transmite cabreos, intranquilidad, dudas y falta de confianza.

Por el momento, al menos mientras la enfermería del Madrid esté tan llena, no sabemos si la situación es reversible o no, pero mucho nos tememos, que lo que está en cuestión es todo el modelo, un modelo en el que el dinero era y es la única vara de medir y en el que al parecer se han olvidado otros valores sobre los que se puede construir un equipo: esfuerzo, trabajo, talento, deportividad, confianza, amor a los colores. Valores que forman parte de la historia del que fue el mejor equipo del Siglo XX.

Una definición para andar por casa
Mucho se habla de la cultura de una u otra empresa sin que en ocasiones se sepa muy bien a qué se está uno refiriendo. Definiciones no faltan, desde luego, pero siempre hemos defendido que la aproximación a un concepto debe hacerse por el lado fácil, por la vía de lo explícito, de lo evidente; darle forma, modelarlo, será tarea posterior que sólo resultará posible cuando el núcleo del concepto nos resulte familiar.

Es quizás por esto por lo que entre los muchos enunciados de cultura empresarial que se manejan a nosotros nos gusta empezar por la de Deal y Kennedy cuando dicen que cultura es «el modo en que hacemos las cosas por aquí».

Desde luego se trata de una definición incompleta, que se queda sólo en el aspecto externo de la cultura de una empresa, pero también por ello es muy útil porque el lema «la forma en la que en la empresa se hacen las cosas» resulta muy gráfico para todos: para los que ya trabajan en ella y para los que aspiran a hacerlo, para sus proveedores y para sus consumidores, para sus socios y para su competencia, en definitiva, para todo el mapa de públicos.

Este concepto sencillo de la cultura empresarial tiene una primera aplicación práctica, que es la de constituir una buena pista para un candidato a un puesto, ya que actúa como una estela para saber si el lugar es el adecuado y si está eligiendo correctamente.

La cultura como pista

Sí, la cultura en su vertiente externa (lo que se ve) constituye un magnífico escenario que el candidato puede escrutar; «dejemos que las pruebas hablen», diría Grissom al más puro estilo CSI. Observemos cómo se hacen las cosas en la empresa y veremos si es posible encajar o no en ella.

Dos inconvenientes pueden oponerse a lo que aquí estamos diciendo:

• Uno nos lo comentó hace ya tiempo un amigo, cuando nos sugirió que para observar la cultura de una empresa en la que pretendes trabajar hace falta cierto tiempo y que no vale una sola entrevista, en la que, por lo general, más preocupado está uno de causar buena impresión al entrevistador que de agudizar los sentidos y percibir lo que le rodea.

Nuestro amigo tenía algo de razón, pero sólo en parte. Primero, porque hoy en día muchos de los procesos de selección no sólo se componen de una simple entrevista, sino que uno tiene que visitar la empresa en varias ocasiones, además de haber pasado por el filtro de una consultora de selección de personal. Estas sucesivas visitas ya nos brindan la posibilidad de fijarnos en detalles, sobre todo si tenemos presente la mezquina costumbre de bastantes entrevistadores de hacernos esperar media hora antes de recibirnos; tomemos ventaja de la desventaja y dediquemos esos tiempos muertos a observar.

En segundo lugar porque no siempre son necesarios largos períodos de observación, ya que en ocasiones los matices son reveladores. En el caso de Alfredo, que leerán más adelante, él no necesitó largas horas de indagación para intuir que la cultura de aquella empresa probablemente estuviese muy en sintonía con lo que él buscaba.

Una imagen vale a veces más que mil palabras y, en algunos casos, tres o cuatro detalles pueden resultar significativos para saber directamente que el asesino fue el mayordomo.

• El otro inconveniente también nos lo manifestó con vehemencia un amigo, cuando hablando sobre el tema nos dijo algo así como…«¿y de qué me sirve observar la cultura de la empresa si en cualquier caso yo necesito el trabajo?»

De nuevo, hay que puntualizar: cuando uno tiene hipoteca quizás no pueda darse el lujo de despreciar un trabajo por creer que en la cultura de la empresa no encajará, pero sobre eso volveremos más tarde. Sin embargo si uno es joven y hasta cierto punto tiene las espaldas cubiertas por su familia (sabemos que no siempre es así) puede tomarse ciertas licencias y una de las más saludables es la de examinar el lugar en el que pretende trabajar. Además del sueldo a fin de mes para comprar el coche y salir de marcha, hay algo más, la posibilidad de ser infeliz si uno no elige bien, de engrosar el club de los afectados por el denominado síndrome de burnout como miembro de honor. Un precio demasiado alto para un coche, ¿no creen?. A lo mejor merece la pena esperar…

A uno de los autores de este artículo, hace ya algunos años, sin hipoteca pero con una niña, se le presentó la ocasión de cambiar de trabajo. Tras varias entrevistas en las que estudiaron su perfil le llamaron para comunicarle que le habían elegido para el puesto. Pero durante las tres visitas que tuvo que hacer a la compañía, él también examinó el entorno y llegó a sus propias conclusiones. El episodio acabó con las siguientes palabras: «Pues muchísimas gracias, de verdad, por confiar en mí, pero al final yo no les he podido elegir a ustedes. Creo que aquí no estaría nada cómodo y sin esta premisa nos resentiríamos tanto mi trabajo como yo».

Pero enlazando con la hipoteca: no todo en la vida es definitivo; es cierto que cuando uno tiene sus recibos a fin de mes no puede rechazar lo que normalmente se le ofrece, sobre todo, si milita en el INEM. Sin embargo, tener un trabajo no limita la búsqueda de otro mejor. El precio de no hacerlo puede resultar carísimo porque estamos hablando de la felicidad (¿o puede ser usted feliz y equilibrado en un trabajo y en una empresa, cuya cultura detesta?).

Edgar Schein lo tenía bien claro y de ahí su estupenda explicación del contrato psicológico: si las expectativas del trabajador y las de la empresa son tan distantes, si las formas de hacer las cosas de uno y otra tan diferentes, la relación que los une quebrará y se llegará a la estúpida, pero nada infrecuente, situación en la que el trabajador se convierta en un absentista psíquico profesional (o sea, que en cuerpo esté en la empresa, frente al ordenador, pero en alma vaya usted a saber…) y se transforme en un número o en un florero con el que no se sabe muy bien qué hacer porque lo ponga uno donde lo ponga, siempre estorba.

Nadando en las profundidades culturales

Si realizamos un paralelismo entre empresa y persona, podemos afirmar que la cultura corporativa es el ADN que imprime la esencia y el modo de ser de una compañía. Es decir, es el conjunto de valores que mueven los engranajes del reloj vital de la empresa.

Pero, por encima de la cultura hay un gran paraguas que la envuelve y que influye en otros elementos. Este manto se denomina identidad corporativa y está claramente determinada por cuatro factores: la comunicación, el comportamiento, la imagen visual y la cultura, siendo todos ellos expresiones de la personalidad de la organización, tal como se desprende del estudio Un marco conceptual para la comunicación corporativa dirigido por el profesor de la Universidad Complutense Norberto Mínguez.

El descubrimiento de Alfredo

Eran las seis de la tarde cuando Alfredo llegó a la empresa en la que estaba citado para una entrevista de trabajo. Tras presentarse en recepción y dar sus datos, le invitaron a esperar al responsable de recursos humanos en una sala acristalada desde la que podía ver un amplio espacio que compartían varias personas.

Durante su espera, Alfredo comenzó a fijarse en lo que le rodeaba. La sala en la que le habían ubicado estaba coronada con una mesa de madera clara, combinada con cristal, el diseño vanguardista de los sillones metalizados no estaba en contra de la comodidad, tal como estaba comprobando y los cuadros, de colores vivos, daban fuerza e intensidad al ambiente. Se podía decir que Alfredo estaba en una burbuja de energía.

Una vez hubo inspeccionado el interior de la sala, decidió fijar la vista en el siguiente entorno más inmediato, es decir, en el espacio de trabajo que alcanzaba su vista. Los puestos de trabajo estaban dotados de lo último en tecnología, además, la decoración y la disposición de los muebles proporcionaban al espacio una calidez agradable. Pero había algo que llamó poderosamente su atención: la expresión de la cara de las personas que estaban trabajando.

Alfredo estaba acostumbrado a vislumbrar la presión, la tensión, el agobio y las prisas, que caracterizaban a su compañía, en la cara de sus compañeros y en la suya propia. Hacía tiempo que no sonreía en su puesto de trabajo y ver aquello le atraía como un imán. Estaba en la sede de una de las compañías más importantes del sector de las telecomunicaciones, que cotizaba en bolsa y estaba en plena expansión por Asia ¡y la gente trabajaba feliz!

De pronto recordó las palabras de su jefe en la última reunión de resultados que tuvieron: «Los negocios y las risas no son buenos compañeros de viaje». ¿Qué diría su jefe si estuviera allí y viera con sus propios ojos que el trabajo se hace mejor si el clima acompaña?

La cultura que reinaba en esa organización facilitaba enormemente la comunicación y la identificaba como el nexo de unión de toda su estructura interna. Es decir, el punto fuerte de su identidad corporativa era la concepción de la empresa como una malla organizativa ágil basada en la comunicación, la información, el diálogo continuo y el intercambio de ideas.

Eso era lo que Alfredo estaba percibiendo. Le bastaron quince minutos para respirar esa cultura y comprender cómo el comportamiento de las personas que trabajan en una empresa está influenciado por la filosofía que gobierna. De pronto se abrió la puerta y apareció el responsable de recursos humanos. Alfredo no tenía dudas, quería el puesto y se esforzaría lo suficiente para dejar su huella personal.

Un apunte final

Es curioso que en la cultura empresarial española exista la creencia generalizada de que la buena marcha de una compañía dependa, principalmente, de los factores exógenos y, por consiguiente, se trabaje poco por dar contenido al contrato psicológico que se contrae con cada una de las personas que entrar a formar parte de la red interna organizacional, es decir, con los empleados. Esto da lugar a un descuido del plano socio-integrativo, que es aquel que se refiere a aspectos tan importantes como el orgullo de pertenencia a un grupo, la participación en decisiones o el fomento de la creatividad y que, en definitiva, ayuda a retener el talento, algo muy demandado en los tiempos que corren.

Guillermo Barral Varela
Abogado del Banco Caixa Geral
Profesor de Organización de empresas y Cambio Organizativo.

Helena López-Casares
Editora senior de LID Editorial Empresarial.
Profesora de Comunicación y Protocolo.

Ambos son profesores en la escuela de negocios Formaselect.

Para los alumnos, para los profesores, el acceso a la información en un Aula Virtual y en el ordenador de su hogar es fácil. Basta con probar un par de veces. Los resultados son espectaculares y es divertido, amigable y muy práctico. Sin embargo, hay que vencer la resistencia al cambio que supone utilizar las nuevas tecnologías y tomar el primer lugar, de nuevo, en los recién llegados modelos de enseñanza. La formación en Coaching exige un cierto nivel de experiencia profesional y personal al que hay que incorporar la juventud de las nuevas herramientas.
Esta herramienta está siendo muy utilizada en programas de larga duración e implantación a nivel nacional como los Masters o Programas de Especialización, donde más del 80% de los alumnos consiguen con éxito finalizar el programa y el nivel de certificación exigido.
En el Programa de Especialización en Coaching, organizado por Educaterra (Grupo Telefónica), la Escuela de Negocios de la Universidad Antonio de Nebrija y Human Coaching (Grupo BLC), se potencia que la formación sea ”sin distancias”, que participen personas que no tienen un acceso a los lugar de impartición, alumnos y profesores que viajan, que viven y trabajan en otras localidades del territorio nacional y en horarios compatibles con sus compromisos laborales.
El programa tiene una duración de 140 horas y combina la formación presencial al inicio del curso, con la formación on line para consulta y elaboración de trabajos entre los alumnos. Un capítulo aparte es el uso de Aula Virtual, que Educaterra pone a disposición de alumnos y profesores para seguir las clases magistrales de la mano de expertos coachs y ponentes especializados en Coaching. Además, se plantean sesiones de Coaching individual y sesiones supervisadas a la carta, bien a través de los modelos tradicionales de presencia o bien a través del uso de nuevas tecnologías, lo que permite el mejor ajuste a las necesidades individuales de los alumnos, al tiempo que facilita su seguimiento por alumnos de otras localidades distantes que desean certificarse como coachs.
Está dirigido a directivos que quieran mejorar su desempeño como tales utilizando las herramientas de coaching, en especial en el manejo de equipos comerciales y a profesionales que piensen ejercer como Coachs.
A este programa, se puede acceder en cualquier momento y desde cualquier lugar. Solo necesitamos estar motivados, perder el miedo, un ordenador, unos auriculares y aprender a usar el Aula Virtual.
Es sencillo….nuestros jóvenes, intuitivamente, ya la saben utilizar.
Hortensia Mañas. Executive Coach

Como investigadora y consultora , muchas veces me he preguntado porqué las mujeres somos siempre tan obsesivas con el trabajo , porqué nos sentimos culpables cuando no hacemos lo que se espera de nosotras, porque tenemos que ser buenas y altruistas, porque las mujeres, habitualmente ganan un 30% menos que los varones, porque no somos un poquito más egoístas…

Estos son algunos de los interrogantes que me formulé al iniciar una investigación para el Centro de Investigaciones Sociológicas ,(estudio 2744) para buscar explicaciones al comportamiento de directivos / as, y los factores que limitan o potencian el desarrollo del potencial, tomando como punto de partida los valores y mandatos familiares, en el hogar de origen. El estudio , inédito aún, se realizó a nivel nacional, con una muestra de 500 participantes clasificados por edad, género y área de actividad.

Entre los resultados destaca que la mayoría de los mensajes que recibieron nuestros entrevistados / as , era predominantemente, económico-profesionales Ambos padres han insistido en ”el valor de la honestidad y la integridad por encima de cualquier otro valor”., con un 40, 9 % por parte del padre y un 28,3% por parte de la madre El padre ha destacado la necesidad del “trabajo duro, esfuerzo, constancia, lucha con un 21.5%.

Estos datos constituyen una explicación importante al porque las directivas siempre se auto imponen un exceso de obligaciones”. Las mujeres suelen ser adictas al “mito de la perfección”. A nivel organizacional, se reproducen comportamientos que se han heredado del entorno familiar. Las mujeres desean “demostrar al padre”, y no a sus colegas masculinos, como habitualmente se cree, que han interiorizado y aplicado los mandatos paternos. Esta reiteración de los mensajes vertidos por el padre, pero también con menor intensidad, por la madre, dan cuenta del comportamiento organizacional diferencial, por parte del colectivo femenino.

El subtotal de la reiteración del mensaje profesional y económico totaliza un 69.4%, por parte de los padres, frente a un 19.8, que alude a los valores emocionales, por parte de la madre. La alfabetización emocional, tan valorada en la sociedad global que requiere mentes flexibles y sensibles. recae, casi en su totalidad en las madres, con el agravante que la mayoría de las mujeres no reciben, una capacitación específica, para ello.

Otro aspecto en el que los mensajes familiares, a la hija, han incidido mucho han sido el “ser respetuosa y buena persona”. Son las madres sobre todo las que han insistido con una 19.4% frente un 13.2% por parte de los padres, en este hecho. Lo que frena a las mujeres no es el miedo al éxito, sino los “sentimientos de culpa cuando se incumplen estos mandatos”., entendiendo por culpa que se ha infringido una ley y se es por tanto una persona mala.

Así se va construyendo en el imaginario social una orden de que tienen que ser “siempre buenas”. Buenas madres que relegan sus propias necesidades ante la de sus hijos, buenas hijas, que anteponen las necesidades de sus madres a sus propios deseos, buenas esposas que tienen que hacer de trampolín de despegue, para sus maridos, buenas compañeras de trabajo que tienen que ceder el paso de sus colegas hacia la cumbre. El respeto a las normas de convivencia, el amor a la familia y la preservación de su unidad , así como , la búsqueda del amor, la pareja y el cariño de los demás, constituye el mensaje de las madres con un 7.9%, frente al de los padres que inciden en este aspecto con sólo un 2.2%.

Los mensajes dirigidos a los hijos varones parecen más monocordes, más lineales, lógicos, dirigidos fundamentalmente al trabajo. La educación en los hijos varones suele estar más reforzada en la obtención de resultados., esto también constituye una trampa que a veces los “entrampa” valga la redundancia, en actitudes de “urgencia” y “competencia”. Es el producto del mandato de ser el proveedor material, en contraposición al mandato femenino de ser la proveedora emocional, sino haber recibido una preparación específica para ello.

La variable emocional no ocupa ningún lugar en el mensaje de los padres hacia los hijos varones.En los mensajes dirigidos a las mujeres, se observa, una transmisión de valores, basados en la diversidad, por parte de ambos progenitores. Esta socialización, incide particularmente en, el aspecto emocional y potencia “el pensamiento en red”, básico para la supervivencia de las organizaciones modernas. La educación de las mujeres enfatiza los procesos , ya que su tarea principal ha sido fundamentalmente el acompañamiento en las etapas vitales de los distintos miembros de la unidad familiar

”. Según UTE Ehrhardt . en cuanto a los mandatos, dirigidos particularmente a las mujeres, se reitera hasta la saciedad que las mujeres han de ser buenas “desde la cuna hasta la tumba”.

A partir de los datos presentados, hemos visto que este constituye el mensaje que invariablemente, transmiten los padres y las madres, a sus hijas, independientemente de su edad. De allí que ese sea a la vez, el mensaje que cala profundamente en su “software mental”, convirtiéndose, sin ser consciente en parte de ella misma. Esta orden , familiar se exterioriza en una casi constante búsqueda de aprobación. Es así como la sumisión ” se convierte en la clave del éxito. Cuando lo cierto es que ocurre todo lo contrario. Quizás la vida ofrece una segunda oportunidad, a mediana edad, cuando se dispone de nuevo de la libertad de pensar y actuar para si mismas, de recuperar su verdadera identidad.

En suma, del estudio se desprende que lo que se recuerda de la escala de valores transmitida por vía paterna es aquello que suele constituir el núcleo rector de la vida laboral y económica, como así también un modelo de identificación., lo que también explicaría , en parte, el porqué algunas veces se comportan como hombres , desplazando así , su parte femenina. Por lo tanto, más allá de la ley de igualdad, será necesario explorar la construcción social del software mental y detectar los limitantes internos en cada historia personal….

Alicia E. Kaufmann.
Catedrática de Sociología Universidad de Alcalá.
aliciak@wanadoo.es

Hablar con Juan Carlos es todo un privilegio. Su conversación es fluída y siempre pertinente. Su capacidad de relacionar cosas y enriquecer los análisis es proverbial.

Me recibe en su despacho de Eurotalent, en el centro de Madrid. En esta ocasión hablamos de Dirigir empresas en tiempos de crisis. Al final creo que ha salido un documento interesante, que arroja luz en ese siempre difícil tema de la dirección de personas y en entender algo más el papel que las personas han jugado en esta crisis..

Para Juan Carlos esta crisis ha sido provocada por personas y tiene origen en la codicia de algunos y la falta de regulación de otros. Reivindica el talento y el arte de la dirección para salir de ella. Juan Carlos dice que de esta crisis saldrán fortalecidas las personas y las empresas que profundicen en la confianza y en el talento de las personas. Su receta sería innovación y talento en lugar de ladrillo y sombrilla.

Para Juan Carlos la dirección de personas es el arte de crear valor. Piensa que es también una crisis de un capitalismo sin contrapeso, sin equilibrio.

Reivindica el papel de los Coaches y piensa que con modestia pero con decisión tenemos mucho que aportar para ayudar a los directivos que quieran cambiar a hacerlo en la “dirección adecuada”

El arte de dirigir una empresa en el fondo se reduce a dos cosas: clientes satisfechos y empleados motivados. Digamos que ambas cosas están interrelacionadas.

Se supone que si una empresa tiene satisfechos a sus clientes, es que habrá dado con el producto/servicio adecuado, que tendrá una buena distribución; su comunicación al mercado y por lo tanto su marketing será bueno. Asimismo tendrá una fuerza de ventas, que conseguirá mantener e incluso ampliar su cuota. La satisfacción de sus clientes indica que su postventa funciona, se atienden las preguntas y reclamaciones de forma debida y no mediante una máquina, con la que desgraciadamente nos topamos últimamente muy a menudo.

En lo referente a la fabricación, es de suponer que tendrá unos procesos ajustados y unos costes competitivos. Asimismo sus procesos de administración, compras, facturación, cobros, se soportarán en sistemas que hagan esas tareas de forma eficiente.

Todo esto en las empresas lo hacen personas, empleados, “corazones latientes”, que piensan, siente y padecen.

Los empleados de las empresas que funcionan bien están motivados, les gusta su trabajo, tienen orgullo de pertenencia. Saben donde va la empresa, cuales son sus planes, porque alguien se los ha contado. Se cuenta con ellos, se les piden iniciativas y son proactivos. Saben que son ellos los que hacen funcionar la empresa y naturalmente se les retribuye adecuadamente, tiene un reconocimiento por el trabajo.

Esto que se dice en pocas palabras, no es sin embargo sencillo y mucho menos en tiempos como los que vivimos, en los que el mundo cambia muy, pero que muy deprisa. Esos cambios bruscos nos descolocan, nos producen desasosiego y quizás angustia. Al género humano le gusta la tranquilidad, la seguridad, las cosas previstas, que se cumpla el “orden establecido”. En estos tiempos de crisis, eso no sucede. Caen las ventas debido a factores externos, que están fuera del ámbito de decisión/responsabilidad de la empresa. La aldea global dicta su ley. Se cumple el “efecto mariposa”. Las hipotecas subprime de Illinois, han acabado por arruinar nuestra cartera de pedidos. ¿Qué podemos hacer?

No resulta fácil encontrar recetas, que no las hay. Cada empresa es un mundo y es en ese ámbito donde está la solución. Pero de lo que no hay duda es que son los directivos y los empleados de las empresas los que la deben encontrar. Toca recapitular, analizar, mirar hacia dentro, hacer ajustes, algunos quizás dolorosos. Hacer de la necesidad virtud y ser más eficientes, redefinir los procesos. Buscar ese talento que existe en todas las organizaciones. Reinventarse, confiar en las personas y en su inmensa capacidad de adaptación y de innovación.

Es ese precisamente el reto que los directivos tienen en estos momentos y para ello, el coaching es una herramienta más que valiosa. Un Coach puede ayudar al directivo a realizar la reflexión que requiere su empresa, es el espejo en el que el directivo piensa en voz alta y se hace las preguntas adecuadas, se plantean los problemas a resolver, se buscan las alternativas posibles, que casi siempre están a la vista, pero que si no se para uno a pensar, pasan desapercibidas ante la mirada cuotidiana. En el proceso de coaching se pueden empezar a movilizar las “fuerzas dormidas” de las empresas.

Este “coaching estratégico” se inicia de forma individual con una o varias personas del más alto nivel en la empresa y continúa luego con el Comité de dirección, sirviendo de hecho para iniciar un proceso de renovación y adaptación que sin duda, esa empresa está necesitando o va a hacerlo, para sobrevivir.

El papel del Coach será el de establecer el entorno adecuado para que esa reflexión “fluya” suavemente. Para que el directivo encuentre el lugar y el momento para iluminar un camino que no siempre se presenta con claridad. Para liderar un equipo de personas, su comité de dirección, que dé a la empresa el impulso que necesita para sortear las enormes dificultades que se presentan.

Antolín Velasco Maillo

Socio Director de Human Coaching

Vicepresidente de AECOP

Le propongo un juego estimado lector, le voy a contar una historia real de un directivo que hizo coaching. Como en el juego de los errores, le propongo intente identificar los principales errores en la aplicación del coaching. No se preocupe, no hay nota, no le voy a evaluar. Sencillamente, después del texto comentaré los errores que yo identifico como coach. Dicen que de los errores se aprende. Aprendamos entonces.

Andrés es un directivo respetado por sus compañeros, actualmente es director comercial de una empresa importante en el sector de la distribución comercial. Aunque sólo lleva tres meses en el puesto, la dirección general ha detectado que Andrés no rinde del todo como nuevo director comercial y eso les hace pensar que igual estaría bien un poco de coaching para mejorar su rendimiento. En este sentido se ponen en contacto con RRHH para que contraten un coach externo y ayude a consolidar a Andrés en el puesto. El coach que se presentó en la empresa estaba certificado como tal (p.e., AECOP) y habló primero con la dirección y con RRHH para conocer la problemática. Posteriormente tuvo la primera cita con Andrés. Andrés estaba algo nervioso pues sabía le ayudarían pero notaba cómo había demasiada gente en el proceso y se sentía evaluado y observado. Eso le inquietaba. La primera cita fue en una sala de reuniones que tenía la empresa y estuvieron al menos una hora. Quedaron en verse a la semana siguiente pues al principio, según le dijeron, era importante consolidar el trabajo y la relación coach-coachee/pupilo (relación del consultor de coaching con el directivo). La siguiente sesión tenía “deberes” pendientes con el coach y estuvieron trabajando durante otra hora. A Andrés a veces le parecía que el coach estaba poco implicado pues no le resolvía las preguntas que le hacía continuamente para resolver sus problemas. Pero se fue acostumbrando e incluso aprendió a comprender sus consejos tan ambiguos, abstractos y genéricos. El quería cosas concretas que le ayudaran y eso no se lo daba el coach. Sin embargo, pasados los tres meses, Andrés estaba muy contento con los avances que personalmente decía haber logrado. De hecho, le consultó al coach si el proceso se podía entonces acabar. Los objetivos se habían conseguido. El coach se sintió alagado y consintió en cerrar las sesiones. La organización fue informada de las conclusiones y de la evaluación subjetiva de Andrés del proceso. La dirección general recibió un informe de progreso del coach y Andrés continuó su labor de dirección comercial. Cuando sus compañeros le preguntaban en el Comité de Dirección, Andrés siempre contestaba igual, se sentía mejor desde que había tenidos las sesiones con el coach.

Bueno llegó el momento de identificar los posibles errores del coaching a través de esta intervención que el propio Andrés me contó un día. Lo primero lea estas siete consideraciones sobre el coaching en la empresa y analice el caso de Andrés.
1. ¿Cómo se utiliza el coaching en esa empresa? ¿Estaba integrado el proceso de coaching dentro de un programa de desarrollo directivo?
Las acciones puntuales de coaching tienen una mejora comportamental del directivo pero su repercusión organizativa es más baja. Para conseguir un mayor impacto organizativo es importante que el coaching sea considerado como una de las herramientas de desarrollo e integrada con el resto. Sólo así se podrán obtener impactos organizativos en el rendimiento.
2. ¿Había recibido algún miembro consejero delegado o director general asesoramiento de coaching?
Los estudios demuestran que si la dirección general o los consejeros delegados, es decir, la alta dirección, son los primeros en beneficiarse del coaching el efecto cascada que produce en la organización es sinérgico. Así, se muestra con el ejemplo que la organización aprende desde el ápice organizativo.
3. ¿Estaban alineados los objetivos del coaching con la estrategia de la organización y los valores? ¿Qué competencias concretas pretendía el coaching solucionar?
Las acciones concretas de coaching pueden ser altamente efectivas al individuo pero tener un bajo impacto organizativo. En este sentido, es realmente importante delimitar la acción de coach, comprender qué se pretende analizar y sensibilizar tanto desde el punto de vista organizativo como individual. Y bajo este prisma organizativo analizar la aportación del coach en la mejora del individuo y en la mejora organizativa. Muchas veces, ni las organizaciones ni los coaches definen concretamente el tipo de comportamientos que se pretende analizar en su ajuste organizativo. Por ejemplo, podemos haber mejorado el rendimiento de Andrés o la percepción de su rendimiento a través de un sentirse mejor en el manejo de sus responsabilidades. Pero no es lo mismo hablar en abstracto que decir que Andrés tenía que mejorar su orientación a resultados o su labor de liderazgo transformador con sus empleados. No puede haber un gran salto entre lo que la organización requiere y lo que el coach hace en sus sesiones de coaching. Se debe hablar un mismo lenguaje, sólo así se podrá evaluar después el rendimiento del coaching.
4. ¿El coach debería haber sido interno en vez de externo?
Los coaches pueden ser internos o externos y normalmente el efecto es diferente en función de una serie de aspectos como el nivel jerárquico, y los objetivos concretos a conseguir. Parece bastante común utilizar coaches externos con la más alta dirección de la empresa. Mientras que los coaches internos funcionan muy bien con los niveles intermedios y las direcciones funcionales. Sin embargo, también es verdad que los coaches internos se vinculan más claramente con la mejora del clima y cultura organizativa. Pero todo esto también depende del grado de experiencia e integración del coaching en la empresa. Y por supuesto la necesidad de contar con directivos formados como coaches.
5. ¿Tenemos coaches internos?
No podemos suscitar la disyuntiva entre coaches externos e internos sin plantearnos previamente si tenemos coaches internos. Los estudios indican que las empresas que más aplican coaching tienen en torno a un 50% de sus coaches internos formados en coaching siendo sólo un 10% certificados. Esto nos puede suscitar algún problema importante pues para creer en el coaching necesitamos personal preparado y certificado que garantice la profesionalidad del proceso. Si no es así, puede ser que estemos utilizando a veces más el papel de mentores que de coaches. Por eso las empresas deberían garantizar que el proceso de internalización del coaching ha pasado por un desarrollo formativo importante.
6. ¿Cuánto debería haber durado el proceso de coaching?
En el ejemplo que hemos puesto duró tres meses la intervención del coach. Y fundamentalmente se basó en dos elementos, que los objetivos se iban alcanzando y que el coachee (director comercial) percibía que el proceso había terminado. Sin embargo, normalmente si el proceso de coaching es externo, en término medio pueden durar unos seis meses. En el caso del coaching interno varía de tres meses (cuando no está integrado el coaching en una cultura de desarrollo organizativo) a ocho o nueve meses (cuando si hay una cultura de desarrollo organizativo en la empresa). Pero aparte de la duración que nunca puede depender de las medias estadísticas, si que es verdad que los estudios científicos muestran que muchos coachees o pupilos están más interesados por el objetivo de finalizar el coaching que por aprender del proceso. Esto conlleva problemas importantes para el proceso pues sólo desde el aprendizaje voluntario se consolidan las mejoras del directivo a través del coaching.
7. ¿Cómo medimos la eficacia del proceso de coaching?
Son muchas las ventajas organizativas que tiene el coaching si se aplica adecuadamente, entre las más destacadas encontramos: la alineación de los directivos a la estrategia de la empresa, el trabajo en equipo facilitador de la implementación de la estrategia y la mejora del comportamiento de los directivos con su equipo. Sin embargo, en todo momento debemos ser muy conscientes de que el coaching debe medirse y demostrar su eficacia de cara a la empresa. Para ello debemos medir el impacto de la acción del coaching después de la intervención con medidas tipo feedback 360º o similares que evalúen las competencias concretas trabajadas. Y a su vez debe haber un programa de seguimiento de la intervención facilitador de la integración y transferencia de lo aprendido.

Con toda esta información seguro que ya puede resolver el caso que le hemos planteado. Inicialmente puede haber visto el caso como interesante y bien aplicado al coaching, sin embargo después de los siete puntos anteriormente analizados podemos comprobar como la intervención de coaching tuvo serias deficiencias tanto por el coach como por la empresa:
1. La empresa no tenía un plan de desarrollo integral del liderazgo
2. Los objetivos del coaching no estaban claramente delimitados en el contexto organizativo (lo más usual es utilizar la información de la gestión por competencias).
3. Si la empresa hubiera desarrollado un plan integral de desarrollo seguro tendría coaches internos para poder haber trabajado con Andrés en caso de considerar más pertinente un coach interno.
4. El coach debería tener en cuenta las expectativas del coachee o pupilo para que el viaje del coaching no se viva como un “proceso a terminar”, como si fuera una tarea más a ejecutar.
5. El coach debería contar, previo a su intervención, con información concreta y explícita sobre el área/competencia a mejorar o potenciar. Las intervenciones “genéricas” no obtienen resultados medibles y el empresario o supervisor no puede cuantificar ni medir la eficacia de la intervención.

Roberto Luna
Miembro junta directiva AEDIPE CV
Pte AECOP Levante Coaching
Director Master Gestión del Talento UV
Director Grupo Investigación People No Limits
www.gestiondeltalento.es
www.uv.es/luna
Youtube master gestión del talento GESTA:
http://es.youtube.com/watch?v=tmWH1PBsIJg
Nuevo blog:
http://roberto-luna.blogspot.com/

JORNADAS DE SOCIOLOGÍA:
SOCIEDAD Y TECNOLOGÍA. ¿QUÉ FUTURO NOS ESPERA?
Organizado por la Universidad de Alcalá, La Asociación Madrileña de Sociología y el Colegio Oficial de Politólogos y Sociólogos de Madrid
Día: 20-21 Noviembre de 2008
Lugar: Universidad de Alcalá
Alcalá de Henares (Madrid)

Objetivos:

- Mostrar la validez del análisis sociológico para la comprensión de las sociedades complejas.
- Exponer los nuevos enfoques sociológicos sobre temas relevantes de la sociedad global.
- Señalar las posibilidades de intervención profesional de los sociólogos afianzando su imagen.
- Consolidar la institucionalización de la Sociología en la Comunidad de Madrid.

Comité científico:

Emilio Lamo de Espinosa, Presidente de la Federación Española de Sociología.
Antonio Lucas Marín, Presidente de la Asociación Madrileña de Sociología.
Miguel Ángel Ruiz de Azúa, Decano del Colegio Nacional de Politólogos y Sociólogos de Madrid.
Capitolina Díaz, Representante permanente Gobierno Español ante la CE.
José Almaraz, Universidad Nacional de Educación a Distancia.
María Ángeles Durán, Centro Superior de Investigaciones Científicas.
Manuel García Ferrando, Universidad de Valencia.
Rafael Gobernado, Universidad de Málaga.
Jesús Leal, Universidad Complutense de Madrid.
Ricardo Montoro, Universidad Autónoma de Madrid.
Ramón Ramos Torres, Universidad Complutense de Madrid.
Gregorio Rodríguez Cabrero. Universidad de Alcalá.
Bernabé Sarabia Heydrich, Universidad Pública de Navarra.
José Félix Tezanos, Unidad Nacional de Educación a Distancia.
Constanza Tobío, Universidad Carlos III de Madrid.

Comité científico y de organización:

Alicia Kaufmann, Universidad Alcalá .
Mercedes Pardo, Universidad Carlos III de Madrid.
Isabel de la Torre, Universidad Autónoma de Madrid.
Susana Bogantes, Universidad Alcalá .
Antonio López, Universidad Nacional de Educación a Distancia.
Lorenzo Navarrete, Decano del Colegio de Politólogos y Sociólogos de Madrid.
Pilar Nova, Universidad Nacional de Educación a Distancia.
Julio del Pino, Universidad Nacional de Educación a Distancia.
Felipe Ruiz, Universidad Pontificia de Salamanca, Campus Madrid.

Secretaría técnica

José Miguel Peñas de Pablo, jornadassociologia@uah.es
Leticia Porto Pedrosa, jornadasociologia@hotmail.com

Programa:

Jueves, 20 de Noviembre

- Mañana:

9.30: Entrega de documentación.
10.00-10,15: Inauguración oficial.
10.30-12.00: Primera Mesa Redonda y Debate sobre Dimensiones de la Diversidad.
Ponencias : La situación de la diversidad en Europa. Uxio Malvido. Merck Sharp & Dohme. Constanza Tobio.:Conciliación y políticas de Igualdad .Universidad Carlos III.
Alicia Kaufmann .Diversidad de genero y generaciones directiv@s españoles. Universidad Alcalá. Coordina: Mercedes Bengochea. Titular de Sociolingüística. Universidad de Alcalá.
12.00-12.30: Pausa Café.
12.30-14.00: Segunda Mesa Redonda sobre Organizaciones y Responsabilidad Social.
Coordina: Isabel de la Torre, Universidad Autónoma de Madrid y Juan
Carlos González. Universidad de Alcalá.
14.00-16.00: Comida.
16.00-17.00: Visita guiada a la Universidad de Alcalá.

- Tarde:

17.00-19.00: Tercera Mesa Redonda sobre Sociedad y Medio Ambiente.
Coordina: Mercedes Pardo, Universidad Carlos III y Diego Azqueta.
Universidad de Alcalá.
19.00-20.30: Sesiones temáticas paralelas de Comunicaciones
Iván López Pardo, ivlopez@hotmail.com. Responsable coordinación mesa diversidad.

A partir 20.30 Visita Lúdica por la ciudad de Alcalá. Tapas Tour.

Viernes, 21 de Noviembre

- Mañana:

10.00-12.00: Cuarta Mesa Redonda sobre Nuevas Tecnologías y Sociedad Global.
Coordina: Antonio Lucas Marín, Universidad Complutense de Madrid.
Y Antonio López. UNED. Con la colaboración del prof. Jesús M. De Miguel.
Catedrático de Sociología de la Universidad de Barcelona.
12.00-12,30: Pausa Café.
12.00-14.00: Sesiones temáticas paralelas
14.00: Cócktail de cierre.
Abstracts:

Fecha de envío: Hasta el 15 de octubre de 2008.
Longitud máxima 1.200 palabras.
Sólo se aceptarán resúmenes enviados por correo electrónico a Asociación Madrileña de Sociología jornadasociologia@hotmail.com, su selección ,l presentación y posterior edición.
Recordar indicar título y área temática.
Archivos tipo RTF (Rich Text Format), DOC (Microsoft Word) o ODT (Open Office 2.0).
Tipografía Times New Roman de 12 puntos.
Interlineado de 1,5 líneas.
Márgenes de 3 centímetros por los cuatro lados de la página.

Inscripción:

20 euros soci@s de la Asociación Madrileña de Sociología.
30 euros estudiantes. Fotocopia acreditación.
50 euros no soci@s. Los inscritos con este precio, son automáticamente socio de la AMS por un año.
Ingreso a nombre de Jornadas de Sociología de la AMS, especificando nombre, apellidos y, vinculación a la AMS.
En la selección de resúmenes sólo se admitirán los que estén acompañados del recibo de inscripción.
Para cualquier aclaración dirigirse a Leticia Porto: 91 435 68 07 (Indicar horario)

Leyendo los artículos más actuales de gestión empresarial que se publican en los periódicos y las revistas que van dirigidas a directivos, observo que hay un denominador común en todos ellos.

En la mayoría se apelan a normas que, quizá, hace lustros, nuestros antepasados verían más propias de las buenas maneras y la educación. Y es que, a pesar de nuestros estudios, de nuestra preparación y nuestra cada vez más amplia capacidad de análisis y de vislumbrar los cambios, parece como si hubiéramos dado pasos hacia atrás en lo que a relación con personas se refiere.

Exigencias, malos modos, pésimo uso del lenguaje, desprecio y menosprecio son constantes en algunas empresas, las cuales se convierten en una especie de selva en la que se han perdido las buenas maneras y la educación y de las cuales la gente huye despavorida llevándose consigo una mala experiencia, que no le hace ningún favor a la imagen de una compañía.

¿El problema? Creo que hemos arrinconado la verdadera dimensión del ser humano. Sí, sí, no se sorprendan. En este mundo nos hemos olvidado de que no hay vasallos ni señores feudales, hay personas que tienen diferentes posiciones en la vida, las cuales son complementarias. Pero desgraciadamente nos medimos por lo que aparentamos y lo que tenemos. Es decir, vivimos en una realidad de percepciones superficiales.

Centrémonos en un término muy oído y utilizado últimamente: el coaching. Esta palabra tan de moda, que en realidad lleva entre nosotros unos cuantos siglos, sino remontémonos a la mayéutica de Sócrates, es el arte de hacer que aflore todo el potencial que alguien lleva dentro con el fin de aumentar al máximo su desempeño. Es decir, se trata de ayudar a alguien a aprender de sí mismo para alcanzar una meta determinada.

De esta definición se puede deducir que el coach, es decir, el entrenador, debe ser, al menos, una persona paciente, equilibrada, capaz de intuir ese potencial oculto y, sobre todo, debe poseer una enorme capacidad de escucha.

¿Escucha? ¿Pero cómo se puede tener esta actitud activa en un mundo en el que sólo estamos dispuestos a atender a aquello que responde a nuestros intereses, que impulsa nuestros estímulos y está de acuerdo con lo que pensamos?

Ante la pregunta ¿se considera usted un buen oyente? la mayoría de nosotros contestaríamos que normalmente sabemos escuchar al otro. En estas cuestiones solemos juzgarnos positivamente. Hagan la prueba.

¿Sabemos qué es la escucha?

Por escuchar se entiende el proceso de recibir, atender y asignar significado a un estímulo auditivo y visual.

Hagamos examen de conciencia: ¿recibimos todo lo que vemos y oímos, o sencillamente descartamos los que no nos conviene o va en contra de nuestros intereses? ¿Atendemos y estamos alerta a todo o nuestra mente vagabundea mientras el otro habla y en vez de escuchar estamos pensando lo próximo que diremos nosotros? ¿Le asignamos a las opiniones y afirmaciones de los demás el significado correcto o el que más cerca está de nuestros intereses y creencias?
Hace un tiempo conocí a un empresario, fundador de una empresa del sector de la tecnología, que creía que dominaba a los demás. Digo creía porque eso es lo que parecía a simple vista. Él hablaba y los demás asentían. Pero nada más salir de su despacho, de sus dominios, las personas cambiaban y desataban toda clase de comentarios y opiniones contra ese jefe que se sentía satisfecho en su reino pensando el poder de persuasión y de convencimiento que tenía entre la gente.

En la compañía trabajan su mujer y su hermano menor, ambos con cargos de responsabilidad sobre dos departamentos clave para el negocio y, haciendo de la empresa una extensión de su propia casa y de sus relaciones familiares, ese empresario imponía sus decisiones por encima de sugerencias, soluciones de mejora o percepciones más válidas que la suya, del mismo modo que lo haría el más rígido y dictatorial de los padres, lo que frenaba el avance, la creatividad y desmotivaba profundamente.

Este tipo de situaciones, cuanto menos, generan lástima, pero lástima por ambas partes. Por el lado de los empleados que no se atreven a hablar, pensando que es el mejor modo de sobrevivir, y en lo que concierne a ese directivo, que se queda en su terreno particular sintiéndose el mejor líder del mundo.

En el caso de los empleados, lo normal es que desate la denominada cultura de la queja, es decir, aquella situación en la que se prefiere criticar al sistema entre iguales con el único objetivo de desquitarse, pero sin voluntad de mejora.

En lo que se refiere al directivo, estaríamos en tierras movedizas. Ese empresario no sabe cuál es el clima de su compañía ni el grado de satisfacción que hay a su alrededor, viviendo en una burbuja particular, de la que no quiere o no sabe salir.

El caso es que la habilidad de escuchar afecta a la calidad de las conversaciones y a nuestras relaciones con los demás y con el entorno. Pero esta habilidad de saber escuchar debe estar complementada con la palabra activamente, que significa estar alerta de cuanta información nos viene de fuera, lo cual también implica el entrenamiento de la capacidad de observación.

Para entrenar nuestro oído y acostumbrarlo a recibir las opiniones de los demás, hay varias cosas que debemos saber. La escucha activa demanda tiempo para los demás, supone la creación de un clima agradable donde prime la confianza, significa aceptar a los demás tal cual son y no como a nosotros nos gustaría que fueran, implica que no nos precipitemos en nuestras conclusiones, ni poner en boca de otros lo que no han dicho.

¿Escuchamos con atención antes de reaccionar?

La experiencia nos dice que no y, lo que es peor, nos valemos de nuestra posición para intimidar, no dejar hablar e, incluso, distorsionar y manipular lo que dicen los demás.

¿Cómo pensamos, pues, extraer el potencial de una persona si ni siquiera somos capaces de escucharla?

La gran mayoría de la gente nos solemos quedar en las palabras sonantes, en las que escuchamos a través del oído, obviando las que escuchamos a través de la vista.

Y es que todo lo concerniente al contacto visual, la expresión facial, los gestos y la postura corporal revela y dibuja trazos más allá de las propias palabras. Felicidad, tristeza, sorpresa, inquietud, duda, enfado, miedo, impotencia,… son algunas de las reacciones que forman parte del calidoscopio emocional del que estamos hechos los humanos y que se pueden leer en los signos de la comunicación no verbal.

Algunas de estas señales son tan claras que las personas que las pasan por alto lo hacen deliberadamente, empeñándose en no escuchar, en no hacer caso y obviando la multitud de indicaciones que le están transmitiendo.

Y es que para ser un buen oyente hay que entrenar muchas habilidades y tener, por supuesto, una actitud favorable y predispuesta hacia la escucha activa y, por supuesto, sentir respeto por el otro.

Dejemos, pues, de ser oyentes egocéntricos y desterremos esa actitud de “dime, dime, pero lo que en realidad me importa es lo que yo piense”. Hagamos que los demás se sientan escuchados, sin prejuicios, sin las barreras típicas que tendemos a construir arropados por nuestra posición y pensemos que es momento de escuchar, no para marcar las diferencias sino para ampliar las perspectivas. Inténtenlo, no es imposible.

Helena López-Casares Pertusa

Hace unos días oímos al Ministro de Economía Pedro Solbes, afirmar que “si entrar en recesión sirve para limpiar la economía, probablemente la situación no tendrá más importancia”. Lo que queremos abordar aquí es la posibilidad que ofrecen los tiempos de recesión para limpiar nuestras empresas de ejecutivos soberanos. En los últimos tiempos, ha predominado en las compañías multinacionales un estilo de dirección basado en el control o, como también se conoce, en el estilo del ejecutivo ‘soberano’.

El soberano es aquel que considera a sus empleados como objetos a controlar, pues cree que poco bueno puede esperarse de ellos a no ser por temor al castigo. Sin embargo, y frente a lo que podría parecer, la receta que ellos aplican a sus subordinados no sirve para esos ejecutivos. El soberano controla a otros pero no puede ser controlado por nadie, pues su valía le sitúa por encima del resto de los mortales. Es además experto en ingeniería financiera, vamos que es un tiburón para las finanzas. Entiende el crecimiento sobre todo mediante la compra de otras empresas, y cuanto mayor poder detenta, mayores son los riesgos que asume para conseguir pingües beneficios.

Los soberanos, pese a cantar las excelencias de la competencia, en realidad la detestan y se inclinan por prácticas monopolistas o forman parte de cárteles que les ayudan a controlar el mercado.

Los abusos de estos dirigentes empresariales generan en sus colaboradores falta de motivación y de compromiso, el exceso de poder ha contribuido a grandes fiascos empresariales cuyos nombres más conocidos son Worldcom o Enron en la todavía reciente crisis de la burbuja de las empresas punto.com. Esta crisis se saldó con algunos ejecutivos soberanos en la cárcel y con medidas que en apariencia iban a ser mucho más efectivas por parte de la SEC, el órgano regulador bursátil norteamericano.

Sin embargo, las medidas han quedado en agua de borrajas cuando llevamos más de un año inmersos en una nueva crisis financiera, para algunos analistas, semejante al crack de final de la década de los veinte del siglo pasado, con el escándalo del estado liberal estadounidense ‘nacionalizando’ parte del sistema financiero, entre otras las dos entidades hipotecarias mayores de USA y la primera aseguradora mundial.

Otra vez unos ‘soberanos’ con su agudo olfato financiero nos colaron las hipotecas sub-prime y las empaquetaron bajo productos en atractivos envoltorios de celofán con su lazo correspondiente, infectando las economías de medio mundo, aunque todavía se desconoce la extensión y la profundidad del engaño, poniendo en peligro el sistema financiero mundial. Además, esos ejecutivos estarán encantados de que las autoridades financieras norteamericanas hayan salido a nacionalizar una parte importante de las pérdidas, aunque no lo hayan hecho con los miles de trabajadores que quedan en paro o con la merma de los ahorros de millones de personas en todo el mundo. El consuelo, nos dirá la administración norteamericana, es que sin esas intervenciones las consecuencias habrían sido funestas.

¿Sacaremos alguna conclusión y las medidas prácticas subsiguientes para cambiar esta situación o dentro de unos años otra burbuja conducirá a nuevos descalabros? ¿Hasta cuándo hay que esperar para regular y conseguir un mercado más transparente? ¿Cuándo disminuirán los poderes omnímodos de los ‘soberanos’ en las empresas, aumentando la democracia interna y dotando de poder a instancias de control reales que supervisen las actuaciones de esos ejecutivos?

Las mejoras que se hagan en esta línea no sólo ayudarán a poner coto a desmanes como los que estamos viendo, sino que permitirán que aflore el talento y el compromiso de los empleados para con unos resultados que favorezcan a todas las partes implicadas en la producción de bienes y servicios y que les convertirá en socialmente responsables.

Identificación de la depresión en el trabajo.
Una necesidad no atendida de los coaches ejecutivos .

JIM OHER

Jim Oher es un consultor especializado en coaching empresarial y en la facilitación de equipos directivos de alto nivel. Especialmente valioso en situaciones difíciles y complicadas que ,con frecuencia, están relacionadas con los conflictos la colaboración de personas, equipos y organizaciones.

Jim trabaja con sus clientes para lograr los resultados que desean , indicando las necesidades que han de ser satisfechas para lograr esos resultados. Les ayuda a comprender cómo el pensamiento, la actuación y los sentimientos influyen tanto las consecuencias deseadas como las no deseadas del comportamiento directivo. Colabora con él para identificar y desarrollar los comportamientos que son críticos para que la organización sea eficaz.

Tiene una capacidad especial para diseñar servicios que combinan la comprensión de las dinámicas internas de los empleados con las externas de la empresa, con experiencia en mejorar las comunicaciones eficaces, desarrollo de habilidades de colaboración, de expectativas, de resolución de conflictos . Sus servicios se adaptan y estructuran de acuerdo con los estilos sociales y de aprendizaje del cliente. Special interests include working with senior executives and high potential global leaders, working with executives across cultural and other diversity dimensions and understanding how workers develop collaborative and conflict management skills.

Jim es socio fundador de Marshall Goldsmith Partners, Inc.; en la actualidad es miembro del Institute of Executive Development, la asociación mundial de coaches ejecutivos y de The Association for Professional Executive Coaching and Supervisión con sede en el Reino Unido.
Es profesor invitado de Inteligencia Emocional de la Universidad de Nueva York. Recientemente facilitó un grupo de aprendizaje en la cumbre de la CONFERENCE BOARD EXECUTIVE COACHING en Nueva York Hace trabajos voluntarios para HOUSING WORKS y para THE CENTER FOR ENTREPENUERAL EXCELLENCE en el Westchester Community College del Estado de Nueva York.

Clientes
NYC Meals on Wheels, Novo Novartis, Overseas Shipping Group, Inc., MasterCard Worldwide, Viacom/MTV Networks, Inc., Citibank, LPL Financial Inc. (work with the President/CEO and presidents of two other divisions within the firm), Price Waterhouse Coopers, JP Morgan Chase, The Home Depot, New York City Meals on Wheels, GFK Inc., Dewey Ballantine LLP, Pzena Investments LLC, IBM, Goldman Sachs, Sun Chemical, Operations Management International Inc, Deutsche Bank, Northern Trust, Pfizer, Zurich Scudder Investments, New York Stock Exchange, Executive Risk Management, Curtis Instruments, Sony Music Entertainment, Mitsubishi Chemical, Eli Lilly and Co., St. John’s University Law School, William Morris Agency, Inc., and PolyGram Universal.

Tiene oficinas en Nueva York y en Londres

Propuesta de Jornada de trabajo:

Antecedentes.

2008 Journal of Environmental and Occupational Medicine (JOEM):
- La depresión en el trabajo sigue las mismas pautas que la depresión del conjunto de la población.
- 6% Alteración depresiva grave.
- Mucho mayor el porcentaje de alteraciones bipolares y otras.

Sin tratamiento terapéutico
- Recibe tratamiento el 50% de los trabajadores deprimidos.
- Menos del 50% del 50% anterior ( es decir, menos del 25%) recibe un tratamiento adecuado.
Coste
- Absentismo y “presentismo”
- Desempleo
- Efectos alteradores
- Aumentos de los costes de asistencia sanitaria y de incapacidad laboral.
- La depresión se presenta antes que otras enfermedades crónicas.
- La carga de esta enfermedad puede durar décadas.
- Puede costar a las empresas cuatro veces más de lo que estiman por la disminución de la productividad.
-
Señales y síntomas de la depresión clínica

He aquí algunos:
- Sentimientos de tristeza y/ o de irritabilidad.
- Pérdida de interés o de disfrute en actividades que anteriormente eran satisfactorias.
- Cambios de peso o de apetito
- Cambios de las pautas de sueño.
- Sentimientos de culpabilidad, desesperanza o de infravaloración.
- Incapacidad para concentrarse, para recordar cosas o para tomar decisiones.
- Inquietud o disminución de actividad percibida por los demás.
- Pensamientos de muerte o de suicidio.

Síntomas adicionales que pueden influir en el desempeño; entre otras:

- Menor productividad.
- Dificultad para tomar decisiones.
- Aumento del absentismo/ o de la impuntualidad.
- Incapacidad inusual pero repetida para cumplir plazos.
- Accidentes frecuentes.
- Menor capacidad de concentración.
- Irritabilidad.
- Incapacidad de cooperar.
- Problemas de motivación.
- Abuso de alcohol y de drogas.

Con frecuencia pero no exclusivamente, relacionados con la depresión clínica.

“La organización depresiva” – Manfred Kets de Vries

- Se caracteriza por la apatía, falta de autoconfianza y conservadurismo.
- El clima de comunicación es pasivo y sin objetivos.
- Se implantan actividades según programas y rutinas pre-determinados
- Ni se pide ni ellos la ofrecen iniciativa a los empleados
- Compañías con historia y mercados estables ( monopolios) pueden soportar muchas crisis.
- Generalmente protegidas o de otra forma sólidas.

Estudio del caso de una organización.

Estudio de tres casos

Ejecutivo de Finanzas; apatía, al borde de lo existencial, pérdida de sentido.

Abogado mercantil .Complejo de persecución.

Banquero de inversiones inmobiliarias. Ira

Un buen coach tradicional puede hacer mucho por sus clientes. Un coach con habilidades de modelar puede hacer mucho más…
Coaching es, ante todo, un proceso de intervención - de interactuar y producir cambio. En coaching, como en cualquier tipo de intervención, la efectividad consiste en poder marcar diferencias reales, significativas y duraderas.
Coaching con Modelado es la aplicación de la metodología de modelado DBM al proceso de coaching para poder aumentar precisamente eso - la capacidad de producir diferencias reales, relevantes, útiles y duraderas.
Actualización, ampliación y profundización para coaches profesionales en activo

Si eres coach en activo, tomas en serio la actividad profesional de coaching y realmente quieres hacer lo mejor para tus clientes - y para ti – es recomendable tomar muy en serio la cuestión de desarrollar tus habilidades de comunicación e intervención. Es especialmente recomendable extender tus habilidades más allá de lo cotidiano o tradicional.
Una opción muy interesante puede ser nuestra Formación en Habilidades de Intervención con Modelado. Este año puedes hacer los dos primeros niveles (o sólo el primero si prefieres) y adquirir habilidades que no se enseñan en otros cursos.

Algunos de los coaches de más renombre - y mayor efectividad - en España se han formado y se han actualizado con nosotros.
Ofrecemos dos áreas de formación fundamentales para la mejor práctica profesional del coaching
•Curso de Certificación en Coaching Efectivo con Modelado - Dos Niveles
•Certificación en Habilidades de Intervención - Tres Niveles con Titulación de la Universidad de Alcalá de Henares
1.Nivel Uno Practitioner en PNL Remodelada con DBM
2.Nivel Dos Master Practitioner en PNL Remodelada con DBM
3.Nivel Tres Certificación en Consultoría Sistémica con DBM
Puede ser un buen momento para adquirir habilidades nuevas y desarrollar las que tienes, pasartelo bien y, además aprovecharte de los descuentos que existen para los asociados de AECOP.
Metodología de Fondo - DBM
El modelo DBM de Intervención es un modelo integrado y holístico de intervención que abarca e integra todos los procesos de intervención desde el coaching hasta la terapia, enseñanza y consultoría. Es puntero mundialmente y representa lo más avanzado que hay actualmente en el campo de intervención.
Lo aplicamos para la intervención en todos los niveles, para la formación y supervisión de consultores y coaches y terapeutas y otros profesionales de la intervención con clientes individuales y corporativos.
Formador Principal
Tim Ingarfield

Socio Director de SCT Systemic Consultancy and Training
Director de Módulo y Formador del Master en Coaching de la AECOP.
Director y Profesor Principal del Curso de Gestión de Aprendizaje Experiencial de la Universidad de Alcalá de Henares.
Trainer Certificado en PNL (imparte cursos desde 1991), Certificado en Terapia y Consultoría Sistémicas y DBM. Licenciado y Master por la Universidad de Cambridge, cuenta con más de dos décadas de experiencia trabajando a favor del cambio en la educación, terapia y dirección y consultoría empresarial.
Tiene una dilatada experiencia como modelador, educador, consultor, coach y terapeuta tanto en España como en Gran Bretaña y otros países Europeos.

Entre las áreas de su especialidad particular están: el Capital Experiencial, Aprendizaje Experiencial, la Gestión del Cambio y las Transiciones, la Gestión de la Incertidumbre, Liderazgo Sistémico, Integración Cultural en Fusiones y Empresas Transnacionales, Gestión y Desarrollo del Potencial y el Talento, Operativizar Valor, Gestión y Solución de Conflictos, Transiciones Vitales, Autogestión, Empowerment, Team Building and Development, Desarrollo de Habilidades Interpersonales en la Organización (Coaching, Counselling. Supervisión, Mentoring etc.). Como coach y counsellor ha trabajado con algunas de las figuras principales de la industria y política españolas.

Fue pionero en la introducción de la PNL en España y, en su día, una de las personas que movieron la creación de la Asociación Española de PNL (AEPNL). Introdujo el DBM en España además de la Terapia y Consultoría Sistémica y enfoques del DBM a la Hipnosis Ericksoniana.

Es miembro del equipo de formadores de Sensory Systems Training trabajando directamente con John McWhirter desde hace más de quince años.

Es bilingüe en castellano e inglés y trabaja con igual facilidad en los mundos hispano parlante y anglófono.

Para más información info@sctsystemic.es (mencionando AECOP). Tfno: 91 366 67 34

Al fin y a la postre, parece que tras la enorme crisis financiera que ha sacudido el mundo y hace tambalear muchas economías, incluída la nuestra hay algo tan antiguo y bien conocido por el hombre como la codicia. La codicia o la avaricia, que también se dice en nuestro idioma, significa el “ Deseo o apetito ansioso y excesivo de bienes o riquezas” o “Afán desordenado de poseer y adquirir riquezas para atesorarlas”, es el segundo de los 7 pecados capitales, que señala la Biblia, lo que significa que ya desde la antigüedad es considerado un mal en si mismo, aunque especialmente tras el triunfo de la reforma en el centro y norte de Europa, ha sido socialmente más y más aceptado y en el capitalismo moderno ha pasado de ser un pecado capital, a un modelo a imitar. Se publican las listas de las personas más ricas del mundo y son admiradas y socialmente reconocidas en todas partes.
A nadie le produce reparo alguno saber que hay personas que tienen fortunas de miles de millones de euros o que una empresa pueda en una situación normal, haber ganado por ejemplo un 200% más que el año anterior. La diferencia ahora respecto a otros modelos anteriores es que los nuevos multimillonarios hacen filantropia, pero el culto a la acumulacion y al dinero está ahí.
Sin embargo esta tormenta financiera, ha sido provocada por el deseo de muchas personas de ganar mucho dinero en poco tiempo y con el mínimo esfuerzo. Las retribuciones de la mayoría de los profesionales de las bolsas, bancos de inversión, entidades financieras, tienen un bonus variable ligado directamente a la consecución de resultados. Esto tan sencillo, querer asegurarse ese bonus a toda costa, puesto que si la empresa gana dinero y mucho, yo también lo puedo ganar, y la ausencia total de sistemas de control en los bancos americanos es lo que ha llevado a la bancarrota a inmobiliarias, bancos de inversion, aseguradoras, etc, en un efecto en cadena que aún está por saberse si puede ser controlado.
La receta para su control es por desgracia la de siempre: socializar las pérdidas, después de que las ganancias han sido muy, pero que muy privadas, o mejor dicho individuales. Lo que los gobernantes de la ultraliberal economía estadounidense dicen es que de no hacerlo, los efectos podrían ser mucho peores. Y es posible que tengan razón, pero al menos los responsables, si es que se sabe quienes son, no deberían “irse de rositas”
A un Coach que trata de ayudar a los directivos a mejorar, a conseguir los resultados, creo que esta crisis nos debería aportar algo. Ese algo no sé muy bien como definirlo, pero sería algo así como que la ética debería regir nuestras actuaciones como coaches y que además de ayudar a nuestros clientes a conseguir los resultados que planteen, deberíamos también en su caso, hacerles pensar sobre si esos objetivos son éticos o acaso no lo son.

o El Curso Superior de Coaching tendrá una estructura teórica y práctica con una duración en torno a las 180 horas.
o Incluirá, además, tutorías grupales e individuales y 20 sesiones prácticas de coaching, que serán responsabilidad del alumno y supervisado por la Escuela.
o El Curso estará homologado por AECOP y EMCC.
o La Dirección de la Escuela Superior de Coaching y del Curso estará a cargo de Fernando Bayón (Director de Eurotalent y Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Rey Juan Carlos).
o Horarios, fecha de comienzo y otros aspectos logísticos también serán objeto de acuerdo concreto, según el criterio del Consejo Asesor.

Contenido del Programa

Módulo 0: Inauguración…………………………………………………………4 h

Módulo 1: La estrategia de la empresa………………………………………8 h
1.1 Empresa, negocio, planificación y resultados
1.2 La organización y las organizaciones
1.3 Inteligencia y contrainteligencia empresarial
1.4 Las organizaciones y los recursos humanos

Módulo 2: Teoría General del Coaching…………………………………….8 h
2.1 Orígenes y evolución del coaching
2.2 Definición y clarificación de conceptos
2.3 Bases y fundamentos
2.4 La ética en el coaching
2.5 Sujetos del coaching
2.6 Organizaciones de coaching
2.7 Oferta de coaching

Módulo 3: El talento……………………………………………………….12 h
3.1 El concepto de talento en la empresa
3.2 Talento: capacidad x compromiso
3.3 Captar, fidelizar, compensar…el talento
3.4 Desarrollo del talento: líder como coach
3.5 Diversidad del talento

Módulo 4: Tipologías………………………………………………………24 h
4.1 Análisis de las diversas tipologías
4.2 Coaching Life
4.3 Grow y otros modelos
4.4 Modelo Tavistock
4.5 Modelo Ontológico
4.6 Modelo Eurotalent

Módulo 5: Coaching individual……………………………………….12 h
5.1 La relación liderazgo-coaching
5.2 Retos del coach vs. retos del directivo
5.3 El proceso de coaching individual
5.4 Sesiones: desarrollo del proceso
5.5 Plan de acción
5.6 Conclusiones del proceso

Módulo 6: Herramientas del coaching……………………………….42 h
6.1 Concepto y teoría general
6.2 Preguntas poderosas
6.3 Programación Neurolingüística (PNL)
6.4 Herramientas de autoconocimiento
6.5 Herramientas operativas
6.6 Otras herramientas

Módulo 7: Coaching de equipo…………………….…………..……14 h
7.1 Concepto, teoría y fundamentos
7.2 El proceso de coaching de equipo
7.3 Herramientas de coaching de equipo
7.4 Coaching y desarrollo de equipos
7.5 Dinamización de equipos

Modulo 8: Conclusiones sobre el proceso de coaching……..12h
8.1 Las expectativas de la empresa
8.2 Alianzas
8.3 Medición
8.4 Análisis del proceso completo de coaching

Módulo 9: Aplicabilidad……………………………………………….36 h
9.1 Coaching y gestión del cambio y gestión de la calidad
9.2 Coaching y gestión por competencias
9.3 Coaching y comunicación
9.4 Coaching: cuerpo, emoción y lenguaje
9.5 Coaching y negociación
9.6 Coaching y energía
9.7 Coaching y gestión del tiempo
9.8 Coaching y otras políticas de RRHH

Módulo 10: Ciclo de conferencias ………………………………….10 h
10.1 Conferencias

Metodología y Logística

• El curso comenzará en Octubre de 2008 para concluir en Abril de 2009.
• Las clases se impartirán en la sede de CEU, Escuela de Negocios.
• Los horarios están inicialmente previstos, y a expensas del Consejo Asesor, en jornadas de viernes, mañana y tarde (8 horas), y sábados por la mañana (4 horas), utilizando dos fines de semana y descansando un tercer fin de semana.
• El precio por el que se comercializará el curso será 6.600 € + IVA.
• Todas las clases tendrán un componente teórico-práctico, fomentando la participación de los alumnos.

Titulación e Instituciones colaboradoras

• Los alumnos que superen el curso recibirán el título acreditativo de haber superado el Curso Superior de Coaching expedido por CEU Escuela de Negocios.

• El Curso tendrá una acreditación académica de 22 créditos.

• El título estará avalado por las siguientes instituciones:
 Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos(AECOP).
 European Mentoring and Coaching Council (EMCC).
 Eurotalent.

El Punto de partida

• En la actualidad muchas empresas están desarrollando el talento organizativo. Este proceso exige que la estrategia de la empresa comprenda y acepte que solamente podrá crecer en la medida en que crezcan sus personas.

• La complejidad del liderazgo, del trabajo en equipo, de la toma de decisiones, de la confianza y del compromiso, etc. requiere una formación adecuada en los modelos de desarrollo personal.

• El coaching ha demostrado su validez y eficacia como metodología científica para llevar a cabo planes de acción personales, grupales y organizacionales de desarrollo y potenciación del talento.

Estructura de la Escuela Superior de Coaching

Eurotalent es una consultora de recursos humanos especializada en la gestión del talento. A lo largo de los últimos años no solamente ha creado una metodología propia en procesos de coaching sino que la ha llevado a la práctica en distintas ocasiones, contando en la actualidad con las importantes referencias, cualitativas y cuantitativas, en el mercado.

Su experiencia abarca tanto procesos de coaching individual como procesos de coaching de equipo, en donde claramente está posicionada como líder.

Esta experiencia debe unirse al prestigio académico y docente de una institución universitaria para crear la Escuela de Coaching. Ambos interesados (Eurotalent y Universidad) puedan utilizar esta Escuela como una herramienta eficiente en el desarrollo del talento de las empresas españolas.

La Escuela Superior de Coaching podrá desarrollar las actividades que considere oportunas, algunas de las cuales se incluyen en este documento.

Consejo Asesor

Para el adecuado desarrollo del Curso Superior de Coaching se estima conveniente crear un Consejo Asesor, formado por representantes de empresas y por personas de reconocido prestigio en la materia.

Las funciones del Consejo Asesor serán:

 Conformar definitivamente los contenidos del programa.
 Asesorar sobre posibles ponentes, conferenciantes.
 Proponer actividades a realizar en el Curso.
 Conocer y opinar sobre las evaluaciones.
 Proponer mejoras para las siguientes promociones.
 Cualquier otra que resulte de interés para el Curso y generen valor para las próximas ediciones.
 Matricular a uno o varios de sus profesionales en el Curso.

El Consejo Asesor se reunirá cuantas veces considere oportuno.

Objetivos del Programa

• Potenciar el conocimiento del coaching y desarrollar las habilidades del coach en las organizaciones.

• Acompañar a las empresas en la gestión del desarrollo, potenciación y fidelización del talento de sus personas.

• Profundizar en el conocimiento de las técnicas de coaching.

• Llevar a cabo programas teóricos y prácticos para facilitar el aprendizaje.

• Desarrollar un Curso Superior de Coaching para ejecutivos y profesionales, reconocido por la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP) y por la European Mentoring and Coaching Council (EMCC), en el que participen como docentes los mejores coachs, los mejores académicos y expertos y los ejecutivos más experimentados.

Anexo: Solicitud de Admisión

Instrucciones y Normas del Proceso de Admisión y Matriculación

Los aspirantes a la realización del Curso Superior de Coaching deben seguir el siguiente proceso:

• Haber obtenido la titulación requerida: Licenciatura o Diplomatura universitaria.
• En su defecto, experiencia profesional de tres años en Departamento de Recursos Humanos o en otro puesto de responsabilidad con personal a su cargo.
• Entregar la solicitud de admisión debidamente cumplimentada, acompañada de la siguiente documentación:

o Tres fotografías tamaño carnet.
o Fotocopia del DNI o pasaporte.
o Títulos o certificados que acrediten la realización de estudios universitarios y de postgrado.
o 2 Cartas de presentación con las referencias empresariales, profesionales o académicas que estime oportunas.
o Currículum Vital (una página)
o La documentación complementaria que el candidato considere conveniente.
o Tasas correspondientes a la solicitud de admisión (100€)

• Realizar las pruebas de admisión en la fecha concertada a tal efecto, abonando las tasas correspondientes.

• El departamento de admisiones comunicará por escrito al candidato el resultado del proceso de selección.

• La admisión no implica reserva definitiva de plaza. Ésta se obtendrá abonando un tercio del importe de la matrícula.

• La Escuela de Negocios San Pablo-CEU tiene suscritos acuerdos con instituciones bancarias que ofrecen una financiación privilegiada a sus alumnos, pudiendo solicitar información al respecto en el departamento de admisiones.

Datos personales

Solicitud de Admisión en el
Curso Superior de Coaching

Nombre y Apellidos:__________________________________________________

Fecha y Lugar de Nacimiento:________________________________________

Edad: _______________Nacionalidad:__________________________________

Nº DNI o pasaporte:__________________________________________________

Domicilio Habitual:

Calle: _______________________________________________________________

Población:___________________________________________________________

Código Postal:______________Provincia:_______________________________

Teléfonos de contacto:______________________________________________

¿Dónde desea recibir la correspondencia?:

Domicilio habitual
Otra dirección de contacto:___________________________________

Dirección de correo electrónico habitual:____________________________
____________________________________________________________________

Experiencia Profesional

Empresa Actual

Nombre:__________________________________Sector:_____________________

Puesto:_______________________________Funciones:______________________
______________________________________________________________________

Ciudad (País):__________________________Fecha de inicio:_______________

Calle:____________________________________Población:__________________

Código Postal:_________________Provincia:_____________________________

Teléfonos de contacto:_______________________________________________

Orgnigrama:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Responsabilidades:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Personas a su cargo:______________________________________________________________________________________________________________________________________

Empresa anterior:

Nombre:_________________________Sector:______________________________
Puesto:__________________________Funciones:___________________________
Ciudad (País):____________________Fecha de inicio:_____________________
Calle:____________________________Población:__________________________
Código Postal:____________________Provincia:__________________________
Teléfonos de contacto:_______________________________________________

Esta es la historia de Mara, una niña atrapada en un mundo de fantasía, pero también es la historia de las ilusiones, aspiraciones, objetivos y consecuciones del ser humano. Estás ante un cuento y una reflexión, ante la razón y la imaginación. Puedes adaptar la lectura a tu particular forma de volar y hacerlo como creas conveniente. Primero puedes concentrarte en el cuento y luego en el análisis que lo acompaña, o realizar una lectura convencional, dejándote llevar por unos originales saltos de estilo.

Mara ascendía por las escaleras que daban paso a su habitación y ponían fin a una de sus mayores diversiones: escuchar las conversaciones de los mayores y observar sus movimientos. Era viernes y, como sucedía en bastantes ocasiones, el salón de su casa se había transformado en un sitio de reunión de familiares y amigos. No en vano su padre era uno de los banqueros más influyentes del país y su madre una conocida novelista, que tocaba maravillosamente el piano, haciendo las delicias de esas veladas interpretando hermosas piezas.

A colación de la Teoría de Rosenthal y su profecía autocumplida hace unos años se hizo célebre una frase que decía: «ten cuidado con lo que deseas porque pueda acabar haciéndose realidad». Y de alguna manera es correcto. Sin pretender caer en argumentos ñoños de películas melifluas donde el padre le dice al hijo que cerrando los ojos y deseando con mucha fuerza que ocurra algo, ocurrirá, sí es cierto que desear algo condiciona a su materialización.

Sueños, objetivos, retos, ilusiones, ambiciones, aspiraciones, etc. Todos ellos son estados de la conciencia que funcionan como acicate de nuestros actos. La ilusión por ser o tener algo nos empuja en esa dirección. Inconscientemente enfilamos nuestras acciones hacia el elemento deseado. Y en la medida que sea más fuerte el deseo de alcanzarlo, será menos perecedero y no estará sujeto a interferencias.

Pero esto no es magia. No hay nada paranormal detrás del aserto anterior: desear algo nos acerca a su consecución. Lo que provoca ese deseo es la disposición de todo nuestro ser corpóreo e incorpóreo a decidir qué hacer en cada momento en pos de alcanzar nuestra meta.

Se dice coloquialmente que de la ilusión también se vive cuando alguien tiene grandes aspiraciones personales. Detrás de ese comentario no hay más que un mensaje derrotista que busca socavar tales intenciones con el fin de hacer volver el apoyo de sus pies al abrupto suelo que nos sostiene al resto. «Castillos en el aire», «brindis al sol»o «comulgar con ruedas de molino» son expresiones enraizadas en nuestro idioma y que sirven de contrapeso al individuo que quiere volar.

Decía Paulo Coelho que a veces el universo conspira y los planetas se alinean para hacer realidad los sueños de uno. Es la otra cara de la moneda. La batalla está servida. Existe una conciencia que se afana en hacernos ver molinos donde sólo hay eso, molinos y otra que nos anima a buscar a los gigantes detrás de las aspas.

Sujetó el pomo de la puerta con fuerza y empujó, dejando paso a unos rayos que luchaban por salir del tercer cajón de su cómoda, acompañados de los suaves movimientos musicales de un nocturno de Chopin. Armada de valor y extasiada por esa melodía, que tantas veces había oído tocar a su madre, Mara abrió el cajón, quedando cegada por el derroche de claridad. Cuando sus pupilas se hubieron acostumbrado a la nueva situación, pudo ver cómo se formaba una gran burbuja en la habitación que la atrapó en su interior.

Al cabo de un rato la música se hizo más intensa y un «golpea la burbuja, golpea la burbuja» sonó como un eco. El golpe de Mara, seco y decidido, rompió su habitáculo y cayó a una superficie mullida, azulada, brillante, en la que se elevaba una puerta dorada coronada por un perfecto arco de flores. «Llama con tres toques», rezaba el cartel que colgaba del pomo. Toc, toc, toc. La entrada se abrió y Mara se quedó sin respiración ante la visión que se abría frente a ella: todos los muebles de su casa estaban allí, animados, con vida, mirándola. De fondo, la deliciosa pieza que la había acompañado desde su más tierna infancia, la Sinfonía de los Juguetes de Leopold Mozart.

Desde el exterior hasta el interior, de lo corpóreo a lo incorpóreo, existirían tres niveles de conciencia a la hora de percibir el mundo circundante: la visión, la ilusión y la alucinación.

La visión es el culmen de la objetividad. Es la percepción real de los hechos. Es puramente física y su centro de recepción neuronal se encuentra claramente localizado en el lóbulo occipital. Las cosas son como son y dan poco margen para la improvisación.

Las personas más visionarias suelen ser excesivamente racionales y con estilos de procesamiento muy convergentes, es decir, resuelven sus problemas cotidianos con la información al alcance. Son personas que en términos civiles poco o muy poco tienen que decir. Sus ilusiones surgen en las fases REM para desvanecerse una vez despiertos.

Ahora, alterando el orden, saltamos a describir la alucinación. Ésta, a diferencia de la visión y de la ilusión, se sitúa en el extremo opuesto a la realidad. La alucinación, muy a menudo, es suficiente por sí misma para hacer que las cosas ocurran. Rompe taxativamente su relación con la realidad para ubicarse en un entorno de fantasía y fábula. Está presente en las patologías mentales mayores y su aporte de verosimilitud conduce a su autor a realizar actos que conculcan las leyes de la lógica.

La alucinación puede formar parte de una pequeña parcela de la vida que no llega a incapacitar a su autor. Es decir, se puede constituir en livianas distorsiones que, mantenidas acotadas, permiten a su paciente llevar una vida normal, o por lo menos relativamente normal.

Por su parte, la ilusión, objeto de este artículo, permite a su autor ir más allá de la información disponible para ahondar en una estructura más profunda y sólo a su alcance. Sin llegar nunca a perder el contacto con la realidad, crearse ilusiones le permite saborear el néctar del objetivo alcanzado antes de que roce sus labios. La persona con ilusiones vive con mayor frescura el día a día puesto que encuentra un motivo extra para vivir: lo porvenir.

No obstante, la ilusión se quedaría sólo en un pensamiento manifiesto si no estuviera acompañada de un componente emocional, si no se viviera intensamente. Esa es la motivación. Es decir, la ilusión-motivo marca el lugar de destino mientras que la ilusión-motivación indica el celo que ponemos en esta empresa particular.

Lo primero que acertó a distinguir fue su cama, aunque más pequeña, que, posada en la rama de un árbol, pestañeaba cual fémina presumida, mientras el mueble zapatero de sus padres la observaba. Más allá, los quinqués parecían divertirse de lo lindo patinando encima del escritorio de su padre. El armario ropero, que contenía los vestidos de Mara siempre limpios y ordenados, era ahora un transportador aéreo para todos los que quisieran admirar las vistas desde la más alta de las cúspides, representada por el reloj de pared. Mara estaba abstraída, boquiabierta, no se lo podía creer.

-«El único modo de salir de aquí es siguiendo al conejo blanco y, si mis cálculos no fallan, está a punto de pasar por este lugar muy acelerado», pronunció, esta vez, en alto.
-«¿Tú qué crees que es eso que habla?», preguntó la Liebre al Sombrerero.
-«No sé, pero sea lo que sea, puede que le ponga mantequilla, me he quedado con hambre», contestó éste último refiriéndose a Mara.

Las ilusiones son buenas en sí mismas siempre y cuando no crucen el umbral que delimita el terreno de la alucinación (lo absurdo) ni caigan en el otro terreno de lo inalcanzable (lo imposible). Crearse ilusiones poco realistas o directamente inadmisibles puede minar la tolerancia de la persona e intoxicar con frustración y desengaño aquellos lugares donde antes sólo había esperanza y ánimo.

Las ilusiones que nos creamos hay que saber gestionarlas, tanto en su concepción como en su tramitación. Crearse ilusiones timoratas facilitará su consecución, pero por otra parte, como si de un músculo se tratara, limitará nuestras aspiraciones. Paralelamente, las ilusiones que rocen lo irreal sólo provocarán una búsqueda constante e infructuosa del éxito que derivará en frustración dañina.

De esta manera podríamos clasificar las ilusiones en cuatro categorías de acuerdo con su grado de viabilidad definido en términos temporales y lo tangible del objeto venerado. La siguiente tabla ejemplifica este término:

En sí mismos, estos cuatro conceptos no son ilusiones. Es más, el término que los nomina viene definido por el objeto en sí y no por la persona que los da vida. Todos ellos se convierten en ilusiones en el momento que su protagonista les aporta una emoción. Es decir, el modo en que se vive cada uno de ellos hace que se desplacen hacia el terreno de las ilusiones y dejen atrás el de los conceptos.

La categoría tangible-intangible marca la diferencia entre el ser o el tener. Las ilusiones son eso: ser algo (ilusión de poder, de ser amado, de ser el mejor, de ser feliz) o ilusión de tener (una casa, un negocio propio, un buen coche). Aunque aparentemente resulte obvio y sencillo de aplica este criterio, destacaría un elemento más de distinción: la ilusión tangible satisfecha resulta indiscutible, o se tiene o no se tiene. Sin embargo la intangible es más controvertida porque su definición resulta laxa e imprecisa. Los espejos que nos confirman que somos los más bellos sólo existen en los cuentos.

Por otra parte, la segunda categoría de clasificación, temporal-intemporal distingue lo cercano o lejano del suceso perseguido. Lo intemporal se mantiene vivo en un limbo en el que proyectamos esperanzas de que un día sea posible. Por el contrario, lo temporal está definido y nos conmina a actuar con una estrategia elaborada en pos del fin ansiado.

Como había pronosticado, el conejo se acercaba nervioso mirando su reloj. Nada más verlo, Mara se levantó como una exhalación, privando a la Liebre de su merienda.

-«Espere, Señor Conejo, no se vaya, tengo que salir de aquí», suplicaba Mara al blanco animal.
-«Sección primera cuarto volumen», le dijo el conejo sin volverse hacia ella.
-«¿Qué? ¿Cómo dice?»
-«No tengo tiempo para entretenerme, se me ha hecho tarde, sal de aquí por aquella puerta y haz lo que te he dicho».

Tal como le había indicado el conejo, Mara abrió la puerta y se encontró de nuevo con la librería. Sí, ya lo entendía, tenía que coger el libro que respondiese a las coordenadas que le había dado el animal.

Por partes: Tomás Moro acuñó el término Utopía en el Siglo XVI. Lo hizo a partir de dos palabras: outopía, que significa en ningún lugar y eutopía, que significa buen lugar. La utopía por tanto hace referencia a una ilusión por algo que desconocemos dónde se encuentra a causa de lo intrincado de su esencia y que satisface nuestros sueños de bondad. Tener la ilusión de que se acabará el hambre en el mundo, hoy por hoy es una utopía.

El término parautopía persigue ampliar el rango de significados originario, incluyendo conceptos que no necesariamente hacen relación a la bondad o el buen ser. De esta forma, en este cuadrante encontraríamos todas aquellas ilusiones menos definidas en cuanto a la estrategia que demandan para su consecución y que satisfacen aspiraciones de orden mayor: ser un buen padre, sentirse autorrealizado, ser rico, ser poderoso, etc. Y naturalmente, que se acaben el hambre y las guerras en el mundo.

Cuando la ilusión se concibe sin acotaciones temporales pero tiene una delimitación conceptual clara, entramos en el sueño. Son ilusiones a las que no se les ha otorgado un marco temporal pero que cuando se consiguen se tiene claro que así ha ocurrido. «Quiero ser actriz», afirma la chica adolescente. «Me gustaría tener una casa en la playa» dice el empleado del banco. «Quiero que mi hija sea juez», anhela la madre comprometida. Son sueños que dependiendo de las circunstancias personales serán más o menos viables.

La viabilidad del sueño marcará sus derroteros y con el tiempo, si su asidero resulta inalcanzable, se convertirá en parautopía y caerá así en el (otro) sueño de los justos. Entonces podrá seguir un doble camino: desaparecer para siempre y así evitar dañar nuestra autoestima o estar presente y fustigarnos cada vez que reparemos en que no fuimos capaces de hacerlo realidad.

En el lado más constructivo, al sueño, un día, se le pone fecha de ejecución, o por lo menos de inicio, y pasa a la categoría de temporal, pasa a ser un objetivo.

Los objetivos están mucho más presentes en nuestro devenir. Se constituyen como un leit motiv de nuestra existencia. Sólo pensar en que lo podemos alcanzar nos genera una inquietud que nos ayuda a seguir adelante.

Conseguir hacer realidad este tipo de ilusiones implica disciplina y método por nuestra parte. Y esto no está al alcance de todos. Por eso, puede ocurrir que se dé un paso atrás y el objetivo vuelva a su condición de sueño, poniendo en entredicho nuestra capacidad y dejando a la intemperie a nuestra autoestima.
La mariposa vive con la falsa ilusión de que algún día despertará oruga.

Cuando nuestras ilusiones pastan en los campos del sueño, tendemos a significar los aspectos positivos y menospreciar los negativos. Por ello, nuestros anhelos (o ensoñaciones) se encastillan en fortalezas idílicas con muros tan inexpugnables que no encuentran argumento o evidencia alguna que los haga temblar.

Pero un día, si todo sigue el curso deseado, pasan a convertirse en objetivo. Es decir, nos convencemos de que vamos a por ello. Y aquellos muros que aparentaban hormigón, se descomponen ante la presencia de los contratiempos. Es entonces cuando la ilusión demuestra su fortaleza y se supera a sí misma reinventándose para lograr el objetivo deseado.

Frente al objetivo, en el polo de la intangibilidad se presenta lo que hemos dado en llamar reto. El reto, es un desafío personal que nos imponemos y que su sola consecución es suficiente para justificar todo el esfuerzo que ocasiona.

El reto al estar menos definido que el objetivo resulta más difícil de alcanzar. Frente al objetivo de perder 10 kilos está el reto de adelgazar antes del verano.

El reto, como ocurre con sus allegados, puede evolucionar y lo normal es que para hacerlo más manejable (aquello del asidero) se mueva a objetivo o bien nos dé la espalda y se vaya hacia la parautopía. En este último caso quedará un regusto amargo que pondrá a prueba a nuestra autoestima.

-«El mago de Oz», leyó Mara alcanzando el cuarto volumen de la sección primera.
Era la historia de Dorita, una niña atrapada en un mundo fantástico, que también deseaba volver a casa y para lograrlo se encamina hacia la ciudad Esmeralda en busca de un poderoso mago para que la ayude en su propósito.
-«Pero, aquí no hay ningún mago que me pueda ayudar. Si no hubiera entrado sola en mi habitación ahora no estaría aquí», decía entre sollozos Mara.

El sudor le rodaba por la cara y su cuerpo se movía sin parar, una última sacudida hizo que se cayera de la cama.

Tener ilusiones no sólo es natural, es necesario. La propia historia de la humanidad está llena de ilusiones: desde aquel primate que soñó con andar sobre sus patas hasta el ingeniero que preparó el terreno para llegar a la luna.

Este último ejemplo puede resultar muy instructivo para ejemplificar todo lo tratado anteriormente. Desde tiempos pretéritos, la luna ha sido objeto de análisis cuando no de veneración. Pensar en pisar la luna ni siquiera era una parautopía. Podían existir científicos en la antigüedad que repararan en eso pero ante lo irreal de la idea, ésta no marcaba su trabajo ni sus investigaciones.

Seguramente, un día alguien le dio más forma a la idea y surgió la ilusión de viajar por el espacio. Toda una quimera. El sol, las estrellas, los planetas y como no, la luna. Acababa de surgir la parautopía.

En 1865 Julio Verne publica De la Tierra a la Luna y le da forma. Incluso pronostica un método que luego con el tiempo no resultó descabellado. La ilusión se acababa de transformar en sueño.

Sólo faltaba dotar a la ilusión-sueño de un marco temporal de ejecución para que evolucionara hacia el reto. Y así ocurrió cuando en 1958 se crea la NASA con el fin de iniciar la ambiguamente definida carrera espacial.

El último paso estaba por llegar y fue cuando se estableció el objetivo de llegar a la Luna antes que los soviéticos. Y el objetivo se hizo realidad el 20 de julio de 1969 cuando Neil Armstrong puso el pie en la Luna por primera vez. Y como él mismo dijo fue un gran paso para la humanidad. Un paso que durante cientos de años había alimentado la ilusión de muchas personas, científicas o no, y que finalmente fue satisfecha.

A medida que vamos creciendo, y conocemos el mundo en que vivimos y sus dinámicas, las ilusiones van siendo más reales. Una infancia excesivamente protectora puede marcar el calibre de las ilusiones que se creen con el tiempo: en este caso lo más probable es que existan más ilusiones intemporales y menos ambiciosas que las que pueda tener una persona con una infancia más estimulante y desafiante.

Del mismo modo, la autoestima, producto de nuestra historia personal de resolución de problemas, marcará la talla de nuestras ilusiones. Haber experimentado el éxito en más ocasiones nos condiciona para anhelar desafíos de mayor calado. Al contrario de los que se han dado por vencidos tras acumular un tropiezo tras otro.

Y es que nuestra historia personal no es más que un trasunto de la de la humanidad. Una historia de superación, logros y avances alternados en menor medida (afortunadamente) por decepciones y contratiempos. Es decir, una historia de ilusiones y desilusiones.

Encendió la luz de la lámpara de su mesita. Todo había sido un sueño. Su vista se clavó en el fabuloso vestido que colgaba de su armario: un impecable diseño para una novia perfecta. Faltaban unas horas para que su vida se viera definitivamente unida a la de Carlos.

Bajó la escalinata con dirección al salón, teniendo cuidado para no despertar a sus padres. Amaba aquella casa y todo lo que representaba: una infancia feliz, completa, rosa. Quería a Carlos, pero inevitablemente no podía dejar de pensar en la nueva vida que iba a emprender y lo que dejaba atrás. Ese sueño era el compendio de todos sus temores, a la vez que personificaba a la ilusión, cuyo cumplimiento se le hacía especialmente atractivo. Si pudiera detener el tiempo, si pudiera volver hacia atrás, si pudiera volver a ser esa niña de diez años…

Acostada en el sofá pensaba en el simbolismo de aquel espejismo inconsciente. Se sentía superada por el acontecimiento porque desconocía cómo iba a ser vida a partir de ahora. Sería feliz, indudablemente, pero extraña, a la vez. Por la puerta entreabierta del salón vio la silueta del mueble librería y recordó sus palabras. En efecto, sus emociones habían tejido una red pegajosa alrededor de ella en los últimos días y se había dejado atrapar cual mosca indefensa. No había nada que temer, estaba en casa y siempre lo estaría.

Autores:

©Helena López-Casares Pertusa. Editora senior de LID Editorial Empresarial y formadora.

©Antonio Pamos de la Hoz. Director de Grupo Actual y formador.

Socio Director de Human Coaching y Vicepresidente de AECOP

Las palabras son como duendes, seres mágicos y esquivos que existen en la mitología y en la imaginación de niños y mayores, que tienen vida propia y una vez han sido pronunciadas o escritas por alguien, siguen su camino, recorriendo vericuetos insospechados, para recalar en el lenguaje e incorporarse a los usos y costumbres de las personas.

Una de esas palabras es conciliación, que inicialmente se refiere al acto de conciliar, o sea, según la RAE a: ‘Poner de acuerdo [a dos o más personas entre sí]‘ y ‘hacer compatibles [cosas opuestas entre sí]‘.

Sin embargo en los últimos años, se ha venido en llamar conciliación a la acción/intención o más bien a la necesidad de hacer compatible en las empresas la vida privada de sus trabajadores con las obligaciones laborales de los mismos.

La palabra conciliación ha tenido sin duda un gran éxito primero en la literatura de management y luego ha escalado hasta los programas de los Partidos Políticos e incuso a la legislación vigente, tal y como recoge la ley 39/1999, actualizada el 14 de mayo de 2002.

El origen de la misma, tal y como se recoge en el preámbulo de la ley, que realizó la transposición y mejoró algunas directivas europeas al respecto, está ligado al enorme aumento de la presencia de la mujer en el trabajo y a la necesidad de facilitarles la vida, para evitar esencialmente el hecho de que abandonaran el trabajo al ser madres.

Sin embargo la palabra conciliación ha seguido “progresando” y tomando una dimensión aún mayor, más integradora de casos y situaciones que evidentemente suponían y suponen auténticos problemas en el mundo del trabajo.

Eso quizás sucede porque tiene un punto de ambigüedad, que hace que aunque tiene una orientación determinada, cada cual lo entienda de una manera que en absoluto es coincidente con el de otras personas. O sea una primera conclusión de esta disertación es que hay raseros muy diferentes para medir la conciliación y lo que es conciliable para algunas personas, no lo es para otras.

La “palabra duende” por lo tanto ha progresado, se ha mutado y desde hace algún tiempo se utiliza para hablar de la compatibilidad entre trabajo y vida privada para todas las personas (no solo para las mujeres) y en especial para los ejecutivos.

Los ejecutivos, que son habitualmente los clientes del coaching, se quejan amargamente de que no llegan, no les da tiempo, no ven a su familia, se pasan el día trabajando en jornadas interminables y no llegan a las cosas, se dedican a apagar fuegos y se pasan el día corriendo de reunión en reunión, de viaje en viaje. Pasan los años y se van distanciando de su familia.

Si esos ejecutivos son mujeres, se añade a ese sentimiento, el de culpabilidad por tener “abandonada” a su familia y puede derivar, de no solucionar la situación, en trastornos importantes. También se produce la situación en la que ese ejecutivo, sea hombre o mujer tiene ante sí una oportunidad de promoción que exige por ejemplo un traslado a otra ciudad y es entonces cuando se le presenta el dilema de escoger entre trabajo y/o carrera profesional y familia.

Esas son algunas de las situaciones que salen en las sesiones de coaching. El trabajo del coach consiste entonces en ayudar al coachee a entender la situación, en encontrar las causas, las raíces de los problemas. Si el problema es de falta de tiempo, de exceso de horas “dedicadas” al trabajo (que muchas de ellas no son productivas) se tratará de la organización del equipo, de la delegación, de la supervisión del mismo, de la priorización de tareas, etc….

Si el problema fuera de elección de alternativas vitales se tratará entonces de que el coachee reflexione sobre los caminos que se le abren y por lo tanto pueda elegir el que más le convenga.
Se trataría en suma de reformular la definición y convenir en que conciliar sería más bien: ‘Poner de acuerdo a una persona consigo misma para hacer compatible su trabajo y el resto de actividades de su vida”

Ponentes
Juan Carlos Cubeiro. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la UAM y en Derecho por la UNED, diplomado en Marketing Internacional por la Saint Louis University. Socio director de Eurotalent. Coach de alta dirección
Lluís Casado. Economista y psicólogo. Psicoterapeuta, formador y consultor, experto en aprendizaje organizacional, gestión del cambio en las organizaciones y desarrollo personal. Forma parte del Grupo Mediterráneo Consultores
Javier Cantera. Licenciado en Psicología y en Derecho por la UCM, Máster en Dirección de Empresas por IESE, Máster en Dirección de RRHH Instituto de Empresa, Presidente del grupo BLC, Socio Director de Human Coaching
Clotilde Tesón. Licenciada en Psicología por la UB y Máster en Derecho del Trabajo y Seguridad Social. Ha liderado el Área de RR.HH. en Volkswagen, Zurich España, Pharmacia Spain y, actualmente, en el Grupo Codorniú
Jordi Ibáñez. Máster en Dirección de RR.HH. Programa de Desarrollo Directivo en IESE. Actualmente, Director de RR.HH. del Grupo Maheso
Joan Palomeras. Mentor-Coach. Licenciado en Ciencias Químicas. Experto en Alta Dirección y Dirección de Equipos. Autor del libro “Coaching con perspectiva sistémica”. Presidente de Coaching Lab
Esteban Pinotti. Abogado, consultor, profesor, formador y coach internacional. Presidente de Excellence Consulting International y Vicepresidente del ICD. Autor, entre otros, del libro “Coaching Ontológico para Empresas”

PROGRAMA DE LA JORNADA
9 h Entrega de acreditaciones
9.30 h Acto de apertura
M. José Poza. Presidenta de la Sección de la SPOT
10 h CAMBIO EN LAS PERSONAS. CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES. ESTRATEGIAS
Juan Carlos Cubeiro, Coordina y modera: Etel Gordo
11 h Coffee-break - Exposición de novedades editoriales
11.40 h ACTIVIDADES SIMULTÀNEAS A ESCOGER

ACTIVIDAD “A”
LA PRÀCTICA DEL COACHING Y DE LA PSICOLOGIA EN LAS ORGANIZACIONES. PERSPECTIVAS
Luis Casado, Javier Cantera, Clotilde Tesón y Jordi Ibáñez
Coordina y modera: Hermínia Garcia
ACTIVIDAD “B”
PERSPECTIVA SISTÈMICA DEL COACHING: COACHING GRUPAL Y ENTRENAMIENTO PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
César Fernández y Joan Palomeras
Coordina y modera: Josep Pujol
13.10 h Almuerzo - Exposición de novedades editoriales
15.30 h DESCUBRIENDO SINERGIAS
Talleres simultáneos de encuentro profesional entre coachs y psicólogos
1. Buenas prácticas en el coaching
2. Impacto en el mercado del coaching y de la psicología
Coordina y modera: Dolors Blanco
17 h Pausa
17.30 h COACHING Y CREACIÓN DE CAMINOS EN LA ORGANIZACIÓN
Esteban M. Pinotti
Coordina y modera: Cristina Peyró
18.30 h Conclusiones y clausura de la Jornada
Juan Carlos Jiménez, Carmen Santos y M. José Poza

PRECIOS (*)
350 € Psicólogos no colegiados y otros profesionales
225 € Socios de ICF, AECOP y AEDIPE
75 € Psicólogos colegiados

DIPLOMA
Al acabar la jornada, se entregará un diploma acreditativo de la asistencia.
SECRETARÍA E INSCRIPCIONES
Col·legi Oficial de Psicòlegs de Catalunya
Isabel Clemente. Teléfono: 93 2478650 (ext. 1) seccio@copc.cat
Más información en: www.copc.org
Las plazas son limitadas
• Hay que reservar la plaza telefónicamente
• Transferencia a la cuenta del Banco de Sabadell 0081 0137 27 0001055414
(se tiene que hacer constar el nombre y apellidos de la persona inscrita)
• Se ha de enviar el comprobante del pago, por correo electrónico o por fax 932 478 654
• El COPC enviará la confirmación de plaza (factura) por correo postal.
BOLETÍN DE INSCRIPCIÓN
Nombre y apellidos………………………………………………………………………………………….
Dirección……………………………………………………………………………………………………….
CP y localidad…………………………………………………………………………………………………
Teléfono /móvil………………………………………………………………………………………………..
Dirección electrónica……………………………………………………………………………………….
N.º de colegiado.(si procede)…………………………………. NIF……………………………………….
Profesión……………………………………………………………………………………………………….
Ámbito profesional……………………………………………………………………………………………
(*) Estos precios incluyen el coffee-break y el almuerzo

¿Se han preguntado alguna vez por qué la cabeza es redonda? ¿Quizá para que pensamiento se pueda mover? Como decía el pintor francés Francis Picabia «nuestra cabeza es redonda para permitir al pensamiento cambiar de dirección».

Los primeros años en la vida de una persona son como ir montados en las botas de siete leguas, por los grandes cambios y las superaciones tan cruciales que experimentamos. Venimos al mundo procedentes de un habitáculo acuoso, silencioso y oscuro, y en cuestión de instantes nos adaptamos al exterior. A partir de ahí comienza un viaje en el que nos trasformamos por días, dando paso a los años de la adquisición de la capacidad de caminar, del habla, del reconocimiento de los demás, de uno mismo, del sentimiento de pertenencia a un núcleo y, por supuesto, son los años en los que iniciamos nuestra socialización corporativa. Es decir, comenzamos la etapa escolar.

Es en esta fase cuando tomamos conciencia de que nuestro entorno familiar, que nos protege y en el que estamos seguros, no es el único lugar en el que vamos a estar el resto de nuestra vida, sino que tenemos que interactuar con otros, seguir las normas de un sistema y adquirir el sentido de la responsabilidad, siendo, salvando las distancias, algo parecido a una organización. Pero es aquí también donde algo pasa con la creatividad y se confina la generación incansable de ideas.

Veo cosas diferentes

-«Pintad el círculo son saliros de su silueta», dijo la maestra en clase.

Los niños comenzaron su actividad concentrando más su atención en no rebasar los límites de la figura que en la acción de colorear. Ante la pregunta de la profesora de qué veían al acabar su tarea, todos contestaron que un círculo del color que cada uno había escogido.

En esa misma clase días más tarde la maestra repartió de nuevo un círculo entre sus pequeños alumnos, pero esta vez les dijo que lo pintaran como quisieran, que podían salirse, que no importaba y no iba a pasar nada.

Los resultados de las pinturas de los niños fueron muy diferentes a los clones que surgieron la primera vez. Ahora, dejándose llevar por la libertad que da el no estar comprimido, los niños se centraron en la labor de pintar.

-«¿Qué veis?»

-«Yo un sol».

-«Yo un vaso de agua que se desborda».

-«Pues lo mío es un huevo frito».

Vaya diferencia. ¿Qué ha pasado? Que la realidad en el primer caso está prefijada y en el segundo no, permitiendo la creación de cosas diferentes a partir de un mismo punto de partida: el círculo.

La ausencia de reglas, y la desaparición del miedo a salirse, ha permitido a cada niño crear algo diferente y verlo bajo su propio prisma perspectivo.

La base del pensamiento creativo es el proceso de búsqueda, separación y conexión de ideas desde muchas categorías, dándole unos días libres al juicio, es decir, apartándolo por unos instantes, para volver a rescatarlo y aplicarlo a lo que hemos obtenido.

Esa capacidad, que todos tenemos, se puede ir ensombreciendo a medida que las normas nos aplastan. Evidentemente el mundo se debe regir por unos parámetros que eviten el caos y hay parcelas en las que la ausencia de ellas no haría más que complicar las cosas, por ejemplo en lo que a tráfico se refiere. Sin embargo, en la empresa, a veces, se está más pendiente de los mandatos que de la tarea en sí.

¿Cuántos de nosotros no habremos organizado un evento obsesionados por el presupuesto, dando a luz otro acto igual al del año anterior sin un aporte de diferencia y originalidad?

Los juegos infantiles

Si es usted observador y tiene cerca de su entorno a un niño de corta edad, presencie cómo juega y las conexiones que hace con lo que le rodea.

Una de las personas que suscribe este artículo hace tiempo que descubrió una fuente de inspiración en los juegos con su sobrina, estableciendo un código de diagnóstico a las enfermedades de las muñecas.

Así, si tiene la lengua roja, es que le ha dado un ataque de fresa; si no mueve las piernas es porque se han ido de vacaciones; si le crece el pelo, hay que cortar el césped; y si le duele la tripa es porque los patitos que viven en su barriga están nadando.

¿Absurdo, disparatado? Si piensa así hay algo en este artículo que ya se le ha pasado por alto. Le recomiendo que lo vuelva a leer y repare en la parte que habla de apartar el juicio.

Este episodio personal hace alusión, además, a la asociación, a la conexión entre dos elementos, que, en principio, están desconectados. Un buen consejo sería aplicar experiencias que haya vivido en situaciones de otros terrenos a lo que trata de resolver ahora, aunque no sea exactamente lo mismo. Piense que todo, por el hecho de existir, por el hecho de estar en la Tierra o simplemente por estar en su cabeza, ya tiene algo en común.

Tom y Jerry

Es curioso ver cómo en el planeta de los dibujos animados las conexiones se hacen de una manera natural, sin coacciones superficiales.

La persecución del mismo fin se puede realizar a través de diferentes métodos, las barreras no limitan, sino que abren horizontes, y la negación no domina ni impide llegar a una solución innovadora.

La eterna persecución entre el gato y el ratón tiene a uno de sus mayores referentes en las aventuras de Tom y Jerry. El hilo argumental de los capítulos animados siempre es el mismo: el gato quiere cazar al ratón, pero utiliza diferentes tácticas, aunque casi todas tengan consecuencias catastróficas para nuestro felino amigo. Veamos un simpático caso.

En una ocasión, Tom cae perdidamente enamorado de una gatita que va a pasar unos días en su casa y, para conquistarla, decide servirle a Jerry como cena. Tras varias peripecias, logra atraparlo y se lo presenta como un delicioso bombón, arropado por el papel rizado que suele envolver a este tipo de chocolates, dentro de una caja vestida con un lazo. Al verlo tan dulce, la gatita queda prendada de Jerry, dándole por completo la vuelta a la acción.

Sin prejuicios, ideas preconcebidas, ni posiciones dominantes, la mente viaja libre, sin ataduras, no se aplasta y el resultado final no es una crónica previsible, anunciada e insulsa.

Veo cosas iguales

Darle unos días libres al juicio, ausencia de reglas, observar algo bajo mi propio prisma…, ¿sería algo permitido en la empresa? ¿podemos conectar estos elementos que, como se dice al hablar de los juegos infantiles en este mismo artículo, aparentemente están desconectados?

No siempre y no en la misma medida: la empresa es un sistema y como todo sistema tiene sus reglas; cuanto más flexibles sean éstas probablemente la creatividad más posibilidades tenga de sobrevivir. La creatividad es dinámica y puede nacer, desarrollarse (¡y con cuántas sinergias!) e incluso morir si no la mimamos.

Una empresa con una estructura jerárquica demasiado marcada y con unas reglas de funcionamiento muy encorsetadas no parece un buen ambiente para favorecerla. En cambio las estructuras más informales, las gestiones por equipos de proyectos, las estructuras con tendencia al aplanamiento resultan más propicias para la creatividad porque las reglas no aparecerán construidas con cemento, sino con un verde y moldeable blandiblup que nos permite deformar a nuestro antojo eso que algunos llaman realidad.

Pero, ¿quién dijo miedo?…Si la inflexibilidad de la estructura y de las reglas de una determinada empresa pueden condicionar los procesos creativos, la aparición del miedo no es que pueda sino, que con total seguridad, lo hará: con miedo no habrá nunca creatividad y con temor, que es el hermano pequeño del miedo, tampoco.

Si uno tiene miedo a que la persona de quien depende le recrimine por eso que se llama extralimitarse en sus funciones; si teme las consecuencias de proponer una idea cuando ya antes ha propuesto muchas otras que han ido a parar al contenedor de color azul; si le inquieta la sensación de demostrar que con su invento hay algo que funcionaría mejor (y, por tanto, que tan bien no está funcionando) entonces la creatividad lo tiene difícil… Todos veremos cosas iguales porque precisamente el temor será como en una peli de terror, ver algo que los demás no ven.

Son las learning organizations un buen ejemplo de contexto facilitador de la creatividad. Las entendemos en este artículo como empresas proactivas en el sentido más estricto de la palabra. La proactividad no es sólo una actitud de iniciativa, sino un inconformismo permanente, una concepción dinámica del mundo que nos lleva a no parar porque sabemos que siempre se puede discurrir para que algo vaya mejor.

Y ese algo serán los resultados de la corporación; o la comunicación ascendente, que contribuye a crear un clima laboral más sano, y que a medio o largo plazo tendrá su impacto en los resultados; o el interés en las carreras profesionales de los miembros de la empresa, de modo que al sentirse éstos a gusto siempre será más fácil que reine esa sensación de fluidez, de la que Juan Carlos Cubeiro nos hablaba, y que contribuirá también al crecimiento evolutivo al que toda compañía aspira. Ya lo ven al fin y a la postre, el caso es que ser creativo resulta rentable.

En este tipo de organizaciones es en la que nadie tendría miedo de gritar a los cuatro vientos la estupenda frase de Francesc Borrell: «Todo en apariencia funciona bien hasta que alguien menos perezoso descubre una manera de que funcione mejor». Por nuestra parte añadir que no sólo lo descubre el menos perezoso, sino el más creativo.

Los juegos de mayores

Ya antes hemos hecho alusión a los juegos de los niños; ahora nos toca hacerlo a los de los mayores en la empresa. Imagine ésta como un tablero de juegos en el que todos, en mayor o menor medida, queremos mover ficha día tras día.

En este juego empresarial, para relacionarnos con los demás hay un elemento esencial que ya desde la infancia está presente: el lenguaje. Al ser la empresa por definición un juego de muchos, no como el solitario de nuestro ordenador, nuestro código de interrelación con los demás es la comunicación verbal y no verbal. Fijémonos en la primera.

No se trata ahora de justificar la importancia del lenguaje; el mismo Aristóteles lo hizo por nosotros al calificar al hombre como animal político y, por tanto, necesitado de un lenguaje y en la actualidad, sin ir más lejos, la escuela de la PNL (programación neurolingüística) también nos lo recuerda. En el juego empresarial, el lenguaje de cada uno de los participantes ofrece pistas al otro sobre su ingenio, originalidad o tendencia a la creatividad en ese contexto.

Frases como «déjame pensar en algo»; «veremos qué se puede hacer»; «buscaremos otro camino»; «le estoy dando vueltas» o «recuerdo que, aunque no fue exactamente igual, en otra ocasión propusimos ideas para resolver un problema semejante» nos ofrecen una imagen del emisor bien diferente del que proclama cosas como «no hay ninguna alternativa», « qué quiere que yo haga”, «ese no es mi problema», o «siempre se ha hecho así».

Las herramientas y lo ilimitado de la creatividad

Ya anticipamos en el artículo que aunque la creatividad está presente en todos en mayor o menor medida, hay situaciones, contextos o elementos que pueden favorecerla o estrangularla.

En cuanto a elementos favorecedores hay algunas herramientas de gestión que no suelen emplearse demasiado en la práctica empresarial. Una tormenta de ideas bien organizada o un análisis DAFO a tiempo pueden aprovecharse para canalizar la creatividad grupal. Además, las herramientas de gestión del cambio, los procesos de coaching, los de mentoring y algunos otros métodos, artes o técnicas pueden resultar muy útiles.

Lo esencial es darse cuenta de que dentro de la empresa, como dentro de cualquier otra organización, todo tiene una capacidad limitada a priori excepto el potencial de las personas que en ella trabajan:

- Los recursos financieros se estiran pero…, pregúntele al director de finanzas si son infinitamente elásticos.

- Y qué decir de otros recursos como la tecnología. ¿Se imaginan a un responsable de TI diciendo aquí no hay límite que valga? Pida por esa boquita que se desarrollará lo que queramos y lo que no, se comprará.

- ¿Pero y las personas que trabajan en la empresa? Claro, en cuanto a número sí que habrá un límite, las contrataciones nunca tienden a infinito pero…¿y en cuánto a potencial creativo? Les contestamos sin dudarlo: En eso no hay límite que valga, sólo se trata de favorecer las condiciones que permitan a esa creatividad crecer en un clima de confianza y a favor del talento, como motor del desarrollo. Esta nueva forma de pensar hará que lo que parecía imposible pueda tener soluciones y se abran alternativas nuevas.

Hemos llegado al final, el momento para la reflexión. ¿Soy creativo en mi trabajo? ¿Podría serlo más? ¿En la empresa de la que formo parte se dan condiciones que favorezcan la creatividad? Sino es así, ¿qué catalizador o catalizadores necesitaríamos? Dedique a pensar sobre esto diez minutos, seguro que valdrá la pena. Puede ser el embrión para la construcción del camino de baldosas amarillas que le llevará a su Oz particular.

Ah, algo más: Si a estas alturas aún piensa que Buzz Lightyear sólo era un juguete en Toy Story le recomendamos por segunda vez que vuelva a leer el artículo. A la tercera va la vencida y si aún así no le convence lo dicho, quizás no esté preparado todavía para ir «hasta el infinito y más allá».

Helena López-Casares Pertusa
Editora senior de LID Editorial Empresarial.
Profesora de Comunicación y Protocolo.

Guillermo Barral Varela
Abogado del Banco Caixa Geral
Profesor de Organización de empresas y Cambio Organizativo.

Ambos son Profesores en programas máster de la escuela de negocios Formaselect.

Madrid, 2008

Tengo el gusto de adjuntarte el programa del Curso de Especialización en Coaching, que dará comienzo los próximos 7 y 8 de octubre de 2008, en el Campus de la Universidad de Nebrija de Madrid (C/Cea Bermúdez).

El curso es una iniciativa de Human Coaching (Grupo BLC), la Escuela de Negocios de la Universidad de Nebrija y Educaterra (Grupo Telefónica).

El curso tiene una duración de 140h y se celebrará a razón de una sesión semanal, desde el 7 de octubre de 2008 hasta el 11 de marzo de 2009, de acuerdo con el calendario adjunto.

La primera sesión y la última se realizan de forma presencial en el campus de la Universidad de Nebrija y el resto se realizarán a distancia, mediante la herramienta Campus Virtual de Educaterra, requiriendo solamente un PC con acceso a banda ancha, auriculares y micro y pudiéndose realizar desde cualquier lugar.

El programa ha sido diseñado por Human Coaching, participando como profesores Coaches con experiencia acreditada en el campo del Coaching Ejecutivo, tales como:

Javier Cantera, Presidente del Grupo BLC y Socio Director de Human Coaching
Jose Luis Rodríguez, Socio Director de Human Coaching y Profesor titular de Psicología social de la UCM
Antolín Velasco, Vicepresidente de AECOP y Socio Director de Human Coaching
Rosana Macías, Socia Directora de Human Coaching
Juan Carlos Jiménez, Coach y Coordinador de las Jornadas Psicología y Coaching de Barcelona

El programa combina formación teórica con casos y experiencia práctica como Coach, de forma que los alumnos habrán realizado al menos 20 horas de prácticas.

Lo alumnos recibirán al final del mismo Diploma de la Universidad de Nebrija. El curso está asimismo reconocido por AECOP como parte de la formación necesaria para conseguir la acreditación como Coach.

El precio del curso de es 3500€ (3000€ si la matrícula se hace antes del 15 de septiembre de 2008 o eres socio de AECOP)

Puede descargar si lo desea el calendario del programa y el folleto del curso.

Para cualquier informacion o formalizar la inscripción puedes dirigirte a

Ana Tejedor

Human Coaching

Tel: 915357847

info@human-coaching.net

Saludos cordiales,

Antolín Velasco

No sé muy bien si titular como lo hago o escribir :” coaching para políticos”. El lector ,estoy seguro, sabe de qué estoy hablando. En los últimos meses, en España y en algún país lejano, he trabajado haciendo coaching con políticos y con candidatos a puestos de elección popular. En muchos aspectos, la problemática no es diferente de la que emerge cuando se trabaja con directivos.
Sin embargo, hay algunas diferencias y a ellas quiero dedicar estas líneas. Si los modelos ejecutivos con los que trabajo sugieren moverse a lo largo del triángulo persona, rol, sistema, he encontrado útil hacer una trasposición al campo político utilizando el triángulo : la persona ( político o candidato), el partido político y el electorado ( o la sociedad; o el público).
Con frecuencia se dice que el político , para serlo o para aspirar a un cargo público, ha de tener un alto componente de narcisismo; también el ejecutivo, añado yo. Hay un narcisismo, el productivo, que es necesario para acometer cualquier tarea creativa, estratégica. Pero tiene un lado oscuro con efectos, entre otros, de producir una visión distorsionada de la realidad, de su entorno; suelen ser muy desconfiados y no cuentan con las emociones de los demás. El trabajo de coaching puede y debe abordar esta cuestión del narcisismo. Ya en Roma se sabía del peligro de los dirigentes narcisos: los generales triunfadores entraban en la Ciudad junto a un esclavo que les recordaba que eran mortales. Sin embargo ,en momentos como los actuales de gran incertidumbre y de transformaciones masivas, los narcisistas productivos tienen la audacia de promover los cambios que necesitan las sociedades.
Se dice con frecuencia que, por el hecho de aspirar a ellas, los políticos, por definición, son los menos indicados para ocupar posiciones de poder.¿Cómo sostener la paradoja de aspirar legítimamente al poder y ser consciente de todas las maniobras, a veces malas artes, que parecen ser consustanciales con la actividad política?
En el siglo XIX el primer ministro inglés Disrali acuñó la frase: “ nunca te quejes, nunca expliques”. Quizá en el XXI haya que cambiarla a “nunca te quejes, explica siempre”. Buscando frases de dirigentes célebres siempre aparecen unas cuantas que permiten reflexionar al político.
¿Política como profesión para toda la vida o como profesión temporal?. Si en nuestra experiencia empresarial sabemos que ya casi no existen puestos vitalicios, ¿por qué tendría que ser diferente en la política?. Así, el político reflexiona sobre su hoy, su ayer y sus proyectos para mañana. En el coaching se trabaja la coherencia o incoherencia de esos proyectos y en cómo adquirir los recursos necesarios para asegurar una mínima coherencia.
Otro vértice del triángulo es el partido político. En mi andar por varios países, he trabajado con políticos, y candidatos con sistemas electorales diversos: unos, como el español, en los que la legislación refuerza la posición de los partidos; otros , por ejemplo aquéllos con sistema de distrito uninominal, en los que sobresale la de los políticos o candidatos. Pero en todos es indudable la relevancia, mayor o menor, de los partidos. Y en éstos hay que trabajar la paradoja que supone colaborar y competir para ser elegido o reelegido. Nada totalmente nuevo porque también en las empresas se produce la misma paradoja . La alternancia política democrática es seguramente el mejor mecanismo para garantizar la estabilidad de los sistemas. Aceptamos que los nuestros no ganen porque sabemos que algún día lo harán. Aceptamos los semáforos para regular el tráfico porque sabemos que a la luz roja que nos detiene ,y que da paso a los otros, sigue la verde que para a los otros y nos otorga la preferencia. ¿Qué ocurriría si estuviera siempre roja para nosotros y siempre verde para los demás?. Podemos imaginarlo. ¿Cómo aceptar que el partido de uno ha perdido o que, si ha ganado, algún día dejará el poder?. Sabemos desde Darwin que la selección natural , el desarrollo de nuevas especies y de la complejidad, implica fomentar la colaboración intra-grupal y la competitividad inter.-grupal. En política democrática , la alternancia permite el avance de un sistema, de un partido, cuando ,temporalmente, gana las elecciones. Pero el sistema siempre tiene en cuenta que el perdedor será ganador después. Por lo tanto, quizá habría que pensar en ecosistemas más que en grupos partidarios enfrentados, de la misma manera que pienso que un gran banco español es consciente de que forma parte de un ecosistema en el que los pequeños son tan necesarios como el gigante.
El tercer ángulo, ninguno de ellos es menos importante que los otros dos, es el electorado, el público. Tengo una buena amistad con un profesor inglés que explica en Londres política subsahariana. Hace algún tiempo le pregunté en los Picos de Europa, qué era lo que más querían los electores de Ghana o de cualquier otro pais africano. No dudó en responder: “igual que los españoles, que dialoguen con ellos; el mayor déficit democrático es la falta de comunicación”. En este ángulo el trabajo consiste en reflexionar sobre la comunicación, ¿es eficaz la sinceridad o “rinde” más la mentira, la ocultación?. ¿Da más votos la infantilización de los electores?. Hay ejemplos concretos en los que los políticos contestan que sí , que es más rentable no dejarles ser adultos. Y entonces la reflexión consiste en desmenuzar el sentido y el significado de las palabras ; y en comentar “El mago de Oz”. Cuando el perro rasga la pantalla tras la que opera el mago, Elizabeth y sus compañeros le ven cara a cara: es un hombrecillo insignificante, débil , con cara un poco estólida: ¿Y tú eres el mago?; si, responde, pero no digáis a la gente del pueblo lo minúsculo que soy porque le conviene creer en mí como su salvador. ¿Hasta qué punto el político ( o candidato) está en connivencia subterránea con los intereses de muchos que prefieren no ocuparse de sus propios problemas?;¿qué hacer?. Una reflexión apasionante.

PONENTES Y EXPERTOS INVITADOS
César Fernández. Licenciado en Psicología por la UB. MBA en ESADE. Coach Certificado ACC. Miembro de la Junta Directiva de la International Coach Federation. Director Asociado área Consultoría de Norman Broadbent
Juan Carlos Cubeiro. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la UAM y en Derecho por la UNED, diplomado en Marketing Internacional por la Saint Louis University. Socio director de Eurotalent. Coach de alta dirección
Lluís Casado. Economista y psicólogo. Psicoterapeuta, formador y consultor, experto en aprendizaje organizacional, gestión del cambio en las organizaciones y desarrollo personal. Forma parte del Grupo Mediterráneo Consultores
Javier Cantera. Licenciado en Psicología y en Derecho por la UCM, Máster en Dirección de Empresas por IESE, Máster en Dirección de RRHH Instituto de Empresa, Presidente del grupo BLC, Socio Director de Human Coaching
Clotilde Tesón. Licenciada en Psicología por la UB y Máster en Derecho del Trabajo y Seguridad Social. Ha liderado el Área de RR.HH. en Volkswagen, Zurich España, Pharmacia Spain y, actualmente, en el Grupo Codorniú
Jordi Ibáñez. Máster en Dirección de RR.HH. Programa de Desarrollo Directivo en IESE. Actualmente, Director de RR.HH. del Grupo Maheso
Esteban Pinotti. Abogado, consultor, profesor, formador y coach internacional. Presidente de Excellence Consulting International y Vicepresidente del ICD. Autor, entre otros, del libro “Coaching Ontológico para Empresas”
Joan Palomeras. Mentor-Coach. Licenciado en Ciencias Químicas. Experto en Alta Dirección y Dirección de Equipos. Autor del libro “Coaching con perspectiva sistémica”. Presidente de Coaching Lab

PROGRAMA DE LA JORNADA
9 h Entrega de acreditaciones
9.30 h Acto de apertura
M. José Poza. Presidenta de la Sección de la SPOT
10 h CAMBIO EN LAS PERSONAS. CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.
ESTRATEGIAS
Juan Carlos Cubeiro, Coordina y modera: Etel Gordo
11 h Coffee-break - Exposición de novedades editoriales
11.40 h ACTIVIDADES SIMULTÀNEAS A ESCOGER
ACTIVIDAD “A”
LA PRÀCTICA DEL COACHING Y DE LA PSICOLOGIA EN LAS ORGANIZACIONES. PERSPECTIVAS
Luis Casado, Javier Cantera, Clotilde Tesón y Jordi Ibáñez
Coordina y modera: Hermínia Garcia
ACTIVIDAD “B”
PERSPECTIVA SISTÈMICA DEL COACHING: COACHING GRUPAL Y ENTRENAMIENTO PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
César Fernández y Joan Palomeras
Coordina y modera: Josep Pujol
13.10 h Almuerzo - Exposición de novedades editoriales
15.30 h DESCUBRIENDO SINERGIAS
Talleres simultáneos de encuentro profesional entre coachs y psicólogos
1. Buenas prácticas en el coaching
2. Impacto en el mercado del coaching y de la psicología
Coordina y modera: Dolors Blanco
17 h Pausa
17.30 h COACHING Y CREACIÓN DE CAMINOS EN LA ORGANIZACIÓN
Esteban M. Pinotti
Coordina y modera: Cristina Peyró
18.30 h Conclusiones y clausura de la Jornada
Juan Carlos Jiménez, Carmen Santos y M. José Poza

JORNADA DIRIGIDA A
• Psicólogos que deseen profundizar en el conocimiento del coaching.
• Profesionales del coaching que deseen acercarse a la psicología.
• Directivos y técnicos de Recursos Humanos y profesionales interesados en el ámbito de la psicología aplicada al cambio personal y organizativo.

PRECIOS (*)
Psicólogos no colegiados y otros profesionales 300 € (antes del 31/7) 350 € (después del 31/7)
Socios de ICF, AECOP y AEDIPE 175 € (antes del 31/7) 225 € (después del 31/7)
Psicólogos colegiados 50 € (antes del 31/7) 75 € (después del 31/7)

1.ª JORNADA
PSICOLOGÍA Y COACHING EN LA EMPRESA

Juan Carlos Jiménez (coordinador de la Jornada) Con el soporte de: Dolors Blanco, Herminia García, Etel Gordo, Cristina Peyró, M.ª José Poza, Josep Pujol y Carmen Santos, del Grupo de trabajo “Coaching y Psicología en las Organizaciones”, de la Sección de Psicología de las Organizaciones y del Trabajo

SECRETARÍA E INSCRIPCIONES
Col·legi Oficial de Psicòlegs de Catalunya
Isabel Clemente. Teléfono: 93 2478650 (ext. 1) seccio@copc.cat
Más información en: www.copc.org
Las plazas son limitadas
• Hay que reservar la plaza telefónicamente
• Transferencia a la cuenta del Banco de Sabadell 0081 0137 27 0001055414
(se tiene que hacer constar el nombre y apellidos de la persona inscrita)
• Se ha de enviar el comprobante del pago, por correo electrónico o por fax 932 478 654
• El COPC enviará la confirmación de plaza (factura) por correo postal.