Luthans y Avolio (2007) han introducido el concepto de Capital Psicológico (CAPSI), definiéndolo como conjunto de características positivas de personalidad que desplegamos en nuestra vida profesional, es decir, como somos en nuestro trabajo, que conductas desplegamos. La suma de esos comos determina una forma de hacer las cosas que será más homogénea y mas perceptible cuanto más alineada este con la visión de la empresa. El CAPSI se relaciona así con el desempeño y las actitudes laborales deseadas.

Si el capital humano es el activo más importante en las empresas de la era del conocimiento, que duda cabe que la suma de los capitales psicológicos de las personas que trabajan en una organización influye en los resultados de la empresa y por tanto en su competitividad. Cristina Simon (decana de Psicología de IE University ) señala al respecto que existen estudios que demuestran una relación entre el nivel de capital psicológico de un profesional y su rendimiento en la empresa

Si el capital psicológico marca una diferencia en la forma de hacer las cosas, la selección del personal debe valorar no solo los conocimientos técnicos y expertos ( capital intelectual o saber hacer) sino las características personales (capital psicológico) entre las que podemos incluir capacidades como, las que Luthans y otros colegas proponen con base en la Psicología Positiva liderada por Martin Seligman:

- confianza en uno mismo, creencia en las propias capacidades (AUTOEFICACIA), que nos mueve a empreder acciones, a invertir esfuerzos en el logro de retos.
- OPTIMISMO como característica cognitiva que genera una expectativa generalizada de resultados positivos. Las expectativas positivas influyen en la motivación, la perseverencia y el logro , pues quien no espera obtener un resultado positivo no tiene motivación para iniciar una tarea y perseverar en ella.
- ESPERANZA, como estado motivacional positivo(C.Rick Zinder) que se materializa en la fuerza de voluntad para alcanzar metas y planificar la forma de lograrlas.
- Capacidad para recuperarse de la adversidad, del fracaso, e incluso de acontecimientos positivos (RESILENCIA), lo que implica flexibilidad, ajuste, adaptabilidad, respuesta continua al cambio.

De la misma forma, el aprendizaje permanente no puede dirigirse unicamente al incremento o mejora del capital intelectual, sino que debe prestar especial atención a mejorar el capital psicológico de las personas dentro de las organizaciones, máxime cuando los cuatro componentes del CAPSI pueden ser enseñados y desarrollados. Lo mismo ocurre con otras capacidades, como el bienestar subjetivo o la inteligencia emocional, que recientemente se valoran como dimensiones potenciales del Capital Psicológico.

A pesar de que parece existir una gran aficción, mas que convicción, en el contexto actual de las empresas, por incorporar los conceptos de gestión del talento, apuesta por las personas, inteligencia emocional, desarrollo de carrera, al final si hacemos la foto de conjunto, vemos que las empresas contratan por lo que las personas saben (formación académica o experiencia) y despiden por lo que las personas son ( falta de adaptación al cambio, falta de motivación, falta de actitud positiva). Continuamente se habla de la importancia de la actitud, y sin embargo no se mide la actitud al contratar, o no se forma en actitudes, sino en aptitudes. Se produce un total desconcierto en los/as empleados/as pues, en muchos casos, llevan una gran parte de su vida formándose en aptitudes (curriculum académico) para lograr su acceso al mercado laboral o progresar en él, y cuando logran entrar, se les exige algo distinto, actitud. De esta forma se cumple la famosa frase de que el IQ ( Coeficiente intelectual) hace que te contraten, pero es el EQ (Coeficiente Emocional) el que hace que te promuevan.

Al final todo ello nos conduce a una ineficiente gestión de los recursos humanos, pues tanto la selección de personal, como la formación en aptitudes, son tiempo y dinero que las empresas destinan para incorporar y desarrollar a las personas, y al no tomar en cuenta el CAPSI, al final han invertido recursos en personas que no aportan el valor difrencial a la empresa, o que no generan el rendimiento óptimo. Por ello en el presente siglo solo serán sostenenibles las organizaciones que apuesten por estrategias de desarrollo de recursos humanos donde la pieza fundamental sea el fortalecimiento del CAPSI del conjunto, creando una estructura social que permita desarrollar el potencial y talento de las personas, logrando extraer lo mejor de cada uno y aunarlo para generar innovación, valor añadido, conocimiento compartido y transferible, incremento del rendimiento, aumento de la competitividad.

Salanova (2008) señala que estas organizaciones se caracterizan por invertir en buenas prácticas relacionadas con la optimización de una serie de recursos relacionados con la mejora del ambiente social de la organización (la autora considera el liderazgo transformacional como uno de estos recursos, denominados recursos laborales de tipo social, al que yo añado el mentoring); el desarrollo del capital psicológico positivo, generando un estado general de engagement ( se puede mejorar a través de procesos de mentoring y coaching); y resultados positivos en términos de excelencia y de impacto social positivo en el entorno en el que se encuentra la organización ( Salanova cita como ejemplo las inversiones en responsabilidad social corporativa).

Se trata de invertir realmente en las personas, en su dimensión social, intelectual y emocional, buscando su autorrealización y su bienestar en todas las áreas de su desarrollo. De esta forma conseguiremos trabajadores/as “engaged”, fuertemente vinculados y comprometidos con su trabajo y con la organización donde lo desarrollan, cuyo rendimiento excede de lo que habitualmente se les exige. Cuando realmente todas las personas que forman parte de una organización se enganchan, se alinean y se compromente con sus valores, su visión y su misión, podemos hablar de una empresa con personalidad, con identidad propia y diferenciada.

 EL CONCEPTO
Eres Coach? Quieres ganarte la vida con el coaching?
Entonces eres consciente que una norma fundamental es la CONFIDENCIALIDAD y que nada de lo que ocurre durante la sesión de coaching puede trascender sin la autorización del cliente y así se lo transmites desde los primeros minutos.
Sientes que infringir esta norma sería ir directamente en contra de tu negocio y por ello tomas las medidas oportunas. Medidas que te den tranquilidad y que muestren al cliente tu compromiso con este valor.
Lo que quizás no sepas, es que existe una LEY de obligado cumplimiento que contempla este aspecto. Este breve artículo hace un recorrido sobre su origen y efecto en tu negocio y clientes.
 LA SOCIEDAD
Los parámetros que rigen nuestra sociedad están en constante cambio. Hemos vivido la revolución de la agricultura, después la revolución industrial y actualmente estamos viviendo la revolución de la información o conocimiento.
Hasta hace relativamente poco, nos preocupábamos sobre todo de proteger nuestros bienes materiales (casa, automóvil, cámara de fotos, etc). Ahora aparecen nuevos bienes relacionados con la información y el conocimiento. Pensamos en proteger nuestros derechos de autor, la información de nuestra empresa, y nuestros DATOS PERSONALES.
Sabemos que con los sistemas informáticos actuales, alguien que pudiese “cruzar” datos de múltiples fuentes podría saber mucho sobre nuestra intimidad y modos de vida.
Igual que el ciudadano exigió leyes que protegiesen sus bienes físicos, ha exigido normativas que le den tranquilidad, y prevengan la posibilidad de que nuestros datos sean usados sin nuestro consentimiento.
Por ello el poder legislativo concibió el reglamento de la Ley de Protección de Datos Personales, para dar garantías al ciudadano y exige a toda empresa o negocio su cumplimiento.
 LA LEY (RLOPD: Reglamento Ley Orgánica Protección de Datos personales)
Se trata de un Reglamento concebido para proteger los Datos Personales del ciudadano y controlada por un organismo independiente: Agencia Española de Protección de Datos (AEPD, www.agpd.es).
Implica que la empresa/autónomo que solicite Datos Personales a su cliente deberá:
1. Informarle siempre del uso que se va a realizar de dichos datos.
2. No usarlos para otros fines.
3. Garantizarle su protección frente a terceros.
4. Permitirle Acceder, Rectificar Cancelar y Oponerse al uso de los datos tratados.
Basado en esos principios fundamentales, la ley establece medidas en función del tipo de información personal que se trate, creando así 3 niveles de referencia:

Nivel 1: Datos personales básicos
Nivel 2: Datos financieros
Nivel 3: Datos sobre la salud, religión, política
Cada nivel lleva asociados la gravedad de las infracciones y su sanción correspondiente. No es lo mismo difundir una dirección personal que un estado sindical o una enfermedad.
 IMPLICACIONES
Todo lo visto anteriormente tiene diversos tipos de consecuencias en función del punto de vista.
• Para el cliente:
Los clientes son cada día más sensibles al aspecto confidencialidad y esperan de sus proveedores la máxima diligencia en esos aspectos. Que el coach cumpla la LOPD es la manera de certificar a su coachee (cliente) que esta comprometido con la confidencialidad y que la ejerce aplicando las pautas legales de la Agencia de Protección de datos. Siendo esto además, un factor diferenciador en este momento.
• Para el legislador:
Según lo comentado anteriormente, podemos ver que el trabajo de coaching (personal o ejecutivo) implica disponer de información detallada sobre el coachee (cliente). De dicha información se pueden inferir todo tipo de comportamientos, actitudes y creencias que corresponderían al Nivel 3 de referencia en la LOPD.
Esto significa que para la AEPD, la profesión de coach tiene el mismo nivel de implicación, responsabilidad y obligaciones que una consulta de médicos, o un centro hospitalario. Por lo tanto, la administración tiene una gran sensibilidad a estas situaciones y el riesgo de incidencias es proporcional al nivel de actividad que se tenga.
• Para el Coach:
Muchos empresarios y profesionales solo ven en la LOPD “otro impuesto revolucionario” de la administración ante el cual se limitan a “hacer oídos sordos” o a apoyarse en un tercero que cumplimenta unos impresos y poco más.
La primera opción puede tener serias implicaciones pues les deja totalmente desamparados ante cualquier incidencia además de demostrar a sus clientes la falta de interés por el asunto.
La segunda opción nos da una falsa sensación de seguridad o cumplimiento. La situación de la empresa o negocio esta en permanente evolución y no se puede limitar a una acción puntual, es importante mantenerla presente y sobre todo que los responsables / colaboradores tengan los aspectos prácticos (técnicos, organizativos, legales) tan en mente como los aspectos conceptuales del coaching.
Si como profesional puedes ver la existencia del RLOPD como una oportunidad para poder aplicar unas recomendaciones consensuadas así como demostrar tu compromiso con tus clientes y la información que te suministran, entonces tendrás una herramienta más, para el desarrollo de tu negocio. Una herramienta que te ayudará a no perder nunca de vista uno de tus valores fundamentales: La CONFIDENCIALIDAD

El COACHING empieza a ser una palabra muy de moda en los tiempos que corren.

En los círculos empresariales, Asociaciones y Escuelas de negocio, se habla cada vez más de un término que empieza a ser popular y que como sucede en los comienzos de todo, en ocasiones nace desvirtuado, puesto que, en muchos casos se “toca de oído”.

Estamos viviendo tiempos en los que la jerarquía cede paso al apoyo, la censura a la evaluación motivante, las motivaciones externas a las motivaciones internas. Ya no es necesario satisfacer al jefe sino que hay que complacer al cliente.

Las barreras protectoras caen y es necesario desarrollar los equipos de trabajo para explorar nuevas vías, el cambio se instala en nuestras vidas siendo necesario acogerlo con naturalidad y visualizarlo como un elemento posibilitador en vez de cómo algo “castrador”.

Es ahora cuando hay que hacer algo que nos permita encontrar el correcto equilibrio para recorrer esta nueva andadura de forma posibilitadora.

El COACHING es un proceso que pretende desarrollar un estado personal/profesional en el ser humano de forma que le permita alcanzar sus anhelos y metas de una forma gratificadora.

Hace ya años descubrí, que lo que realmente hace progresar a las empresas, a las organizaciones, y a las personas en sí, era la capacidad de sus líderes y directivos de pensarse y repensarse así mismos, de cuestionarse su forma de hacer como manera de progresar, desarrollando con ello el “enseñar aprendiendo” en sus colaboradores.

Tradicionalmente se nos ha enseñado a “hacer” haciéndonos repetir, igualmente nos han enseñado a “dirigir” como una “técnica” que aprendemos y que tratamos de “repetir”, pero sin que necesariamente nos afecte a nosotros como personas.

Resulta curioso ver como pretendemos conseguir resultados diferentes a los que hoy obtenemos, (ya sea con el equipo o con la empresa), sin cambiar nada en el “cómo” lo hacemos, en definitiva, sin cambiar nada en nosotros mismos.

Se nos olvida la máxima que debe regir nuestra actividad: “Si siempre haces lo que has hecho, nunca llegarás más lejos de lo que has llegado”.

Decía Sócrates que no existe el “enseñar” sino sólo el ”aprender”, y con esa sencillez se describe hoy en día lo que es el “Coaching”, palabra inglesa que viene de “Coach” que significa “Entrenador”.

Sócrates ayudaba a aprender a los demás haciendo preguntas y dejando que cada uno sacara lo mejor de sí, encontrando las respuestas. De forma que cada uno solo aprende de sí mismo con la ayuda, con el estímulo del “Coach”, (entrenador), que nos ayuda tanto a “preguntarnos” como a “respondernos” por nosotros mismos.

La responsabilidad del “Entrenador” es despertar en nosotros el dolor de la lucidez, sin límites, sin piedad, de forma que con ello cada uno de nosotros esté dispuesto a pagar el precio que supone el evolucionar, el descubrir,… el ser mejor persona, teniendo claro que ese precio siempre se paga por adelantado.

Ese precio viene en forma de incertidumbres, ya que debemos abandonar nuestro territorio de “comodidad”, en el que habitualmente nos movemos, para adentrarnos en el terreno de lo nuevo, de lo desconocido, de lo que no dominamos… y eso ciertamente, nos producirá inquietud.

Es fácil pensar o decir: “Si yo me eduqué, me crié así, si yo soy así… ¿cómo voy a cambiar?. Ese pensamiento, esa creencia, sólo nos descubre la “tragedia” de la vida, pero no nos ayuda a salir de ella.

Groucho Marx decía: “Puedes ser lo que quieras, sólo existe un obstáculo, tu mismo”. La labor del “Entrenador” no es mas que la habilidad de plantearte como retos y desafíos, la superación de determinados temas y miedos considerados por nosotros como “tabúes”. Todo ello basándose en la filosofía humanista, que nos indica que cada uno de nosotros es como un lápiz y como tal, tiene que tener siempre presente cuatro reglas:

 La primera de ellas es la de darte tiempo, de vez en cuando, para usar el sacapuntas contigo, eso hace que sufras un poco, pero al final estás más afilado y escribes mejor.

 La segunda de ellas es que, lo importante del lápiz no es la madera o el recubrimiento del mismo, lo verdaderamente importante es el grafito que lleva en el interior y que permite que el lápiz escriba.

 La tercera es que el lápiz permite utilizar la goma de borrar. No existe el error, existe la experimentación y con ello la oportunidad de crecer como persona.

 Y por último, la cuarta: Todo lápiz deja siempre huella,… deja siempre marca…, de tí depende la calidad de esa huella.

El COACHING te puede brindar un escenario distinto, lleno de posibilidades y de retos. La responsabilidad de cada uno de nosotros es respondernos a la pregunta… ¿TE ATREVES?…

Fco. Blanes / qb consultores

Participan además de la autora:
María Benjumea
José Manuel Casado
Eva Levy
José Morilla Critz
Almudena Rodríguez Tarodo

Aforo limitado.
Se ruega confirmar asistencia a info@iie.es

Prólogo de Almudena Rodríguez Tarodo
Introducción
El viaje hacia la alta dirección
1. Identidad y sociedad: Europa frente a Estados Unidos
2. La identificación de la mujer con el modelo masculino: la influencia del padre
3. Las mujeres y el mito de la perfección. Mandatos familiares y la culpa: la madre como
blanco de sus frustraciones
4. La rivalidad sofocada, el desarrollo de la competitividad y la relación con los hermanos
5. La proveedora emocional: los hijos y otras personas dependientes
6. Hacia la alta dirección y su relación con la formación
7. Las familias y las organizaciones: remansos de paz o productores de ansiedad
En la alta dirección
1. Encrucijadas de la conciliación e identidades múltiples
2. Distribución del tiempo de trabajo y de ocio
3. Valores femeninos, masculinos y pensamiento en red
4. Analfabetismo o inteligencia financiera en directivos y directivas. Grado de satisfacción
con los salarios
5. Desarrollo de carrera y acceso a cargos directivos
6. Movilidad de directivos y directivas y fronteras de cristal
7. Satisfacción laboral y perpección de las cualidades profesionales según el género
Visión de futuro en la sociedad del conocimiento
1. Prioridades vitales y nuevos entornos laborales
2. ¿Se puede lograr la equiparación a través de la legislación? Dimensiones de la Ley de
Igualdad
3. Nuevas identidades laborales
México: rompiendo el techo y las fronteras de cristal, por Mónica Gutiérrez
1. El entorno y su compromiso con la promoción femenina
2. Situación actual
3. El techo de cristal
4. Disposiciones adicionales
5. Indicadores de género
6. Reflejo de los indicadores mexicanos
7. Los Objetivos del Milenio
8. Liderazgo femenino
9. Un escenario futuro ideal
Conclusiones
Notas
Bibliografía
Índice de cuadros
Nota sobre la autora
Alicia E. Kaufmann es catedrática de Sociología de las Organizaciones en la Universidad de Alcalá de Henares. Entre su producción figuran 18 libros y 75 artículos técnicos. Participa activamente en congresos y grupos de investigación universitarios internacionales, es miembro de la junta directiva de AECOP y directora de su Unidad de Género.
Forma parte de la red de los mejores especialistas en empresa, LID Conferenciantes (aka@lidconferenciantes.com), como especialista en dirección de empresas, estrategia, mujer y empresa, responsabilidad social y sostenibilidad, desarrollo personal y coaching ejecutivo, gestión de conflictos, gestión del cambio, liderazgo, mejora personal y trabajo en equipo.
En cuanto al reparto de las tareas domésticas, los hombres parecen más dispuestos a
participar en ellas cuanto menor sea su jerarquía profesional, mientras que entre las mujeres es a la inversa: cuanto más encumbradas están, menos apoyadas parecen sentirse por sus cónyuges en este sentido, lo que las lleva al síndrome de la mujer agotada».
A la carga laboral se unen las obligaciones en el hogar. Los datos indican que cuanto más cerca están las mujeres de la cumbre profesional más problemas y tensiones encuentran en su camino. Las dificultades de las mujeres de ascender a puestos directivos junto con el grado de lentitud en el que se desarrollan dichos ascensos están directamente relacionadas con el hecho de que los hombres cambien más de empresas, mientras que las mujeres son más “leales” y permanecen más tiempo en el mismo lugar. Por otro lado, la aceptación y el grado de satisfacción con los salarios es mayor en el género femenino que en el masculino. Y lo que es más curioso, los datos muestran que tanto los hombres como las propias mujeres son reacios a trabajar con mujeres, a pesar de que su estilo de liderazgo es más integrador.
En una tercera fase se evalúa el grado de satisfacción con la calidad de vida y la escala de valores, quedando la familia como lo más importante y la situación laboral como la última y cuarta parte. Hombres y mujeres son más conscientes de que las aspiraciones para el futuro conllevan no sólo aspectos laborales, sino deseos y planes que quedaron postergados en el pasado pero que ahora se anteponen para conseguir el equilibrio personal.
Por otro lado, la Ley de la Igualdad juega un papel importante a la hora de facilitar el
acceso de las mujeres a puestos directivos, pero no es el único factor partícipe para
conseguir la igualdad.
«Las políticas de igualdad han de abordarse en tres dimensiones.
- Perspectiva cultural: cultura de la igualdad.
- Perspectiva de gestión: gestión de la igualdad.
- Perspectiva legal: aplicación de la Ley de Igualdad».
Alicia Kaufmann nos guía en la metodología para la elaboración de planes de igualdad que permitan atraer y retener a las mujeres, cerrando las vías de escape del talento, en base a diagnósticos previos de cada empresa que permita comprender «qué procesos, políticas y decisiones están frenando la movilidad ascendente de las mujeres dentro de la empresa».
Como complemento al libro, Mónica Gutiérrez, licenciada en Periodismo y directora de
Comunicación de AECOP, Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos,
desarrolla un capítulo sobre la situación de la mujer y del hombre en México y sobre la
manera para encontrar analogías y diferencias con la sociedad española. En este sentido la situación de la mujer en México no varía en exceso de la situación española. El Gobierno mexicano establece diferentes medidas para eliminar la discriminación de géneros en las empresas a través de leyes, acuerdos internacionales y entidades, como el Instituto Nacional de las Mujeres del Gobierno de México (INMUJERES), que velan por la equidad en la sociedad mexicana.
La desigualdad de género radica principalmente en la conciliación de la vida laboral con la profesional, ya que existe una carencia de colaboración del hombre en las tareas
domésticas.
«Hasta ahora hemos observado cómo las mujeres están sujetas a un rol que las
condiciona desde su nacimiento y que viene sustentado por el peso de los mandatos
familiares. Su misión es atender el hogar y prodigar los cuidados necesarios a su
familia».
Lo más importante es que se están dando los primeros pasos y los cambios son ya
perceptibles a pesar de que son muy pocas las mujeres que ascienden a puestos de
responsabilidad. El denominado techo de cristal, también conocido como glass ceiling, es un fenómeno universal que afecta a la inmensa mayoría de las mujeres, la mujer mexicana no es una excepción en este caso, y se refiere a la capacidad de mirar hacia arriba y ver dónde se puede llegar pero en ningún caso tener la posibilidad de cruzar el cristal y alcanzar la punta del iceberg que está viendo. Mónica Gutiérrez desarrolla las claves para alcanzar un futuro ideal, en el que hombres y mujeres puedan acceder por igual a puestos de notoriedad y acabar con las brechas en cuanto a condiciones laborales, segregación ocupacional o discriminación salarial.
«Cuando las empresas se fijen en las capacidades, habilidades y competencias de las personas antes que en su sexo, estaremos ante una auténtica igualdad de condiciones».

AECOP Galicia será, a partir del próximo 9 de octubre, la tercera agrupación autonómica integrada dentro de la Asociación Española de Coaching, después de Cataluña y Levante.

El objetivo principal de su junta directiva, presidida por Enrique Ulloa, es el de divulgar las potencialidades de esta disciplina y ampliar su conocimiento entre la sociedad gallega.

La finalidad no es otra que la de potenciar -a través del coaching- el talento y el crecimiento personal y profesional de los directivos, políticos, empresarios, deportistas o equipos profesionales de Galicia, que estén interesados en esta técnica de desarrollo, cuyo objetivo es intensificar el potencial latente de las personas o grupos de trabajo de forma metódica, estructurada y eficaz.

AECOP Galicia tendrá su sede en A Coruña y su ámbito de actuación es autonómico.

El objetivo principal de esta unidad consiste en crear un espacio de Coaching Ejecutivo para mujeres Directivas, enfatizando las diferencias con sus colegas varones, tanto desde el punto de vista de la socialización cultural y familiar así como desde el punto de vista generacional. No se excluirá la parte masculina, pero si daremos prioridad a tratar de entender y potenciar aquellos valores de la mujer que le permitan, desde un coaching personalizado, que incluya los arquetipos sociales alcanzar una integración equilibrada de las distintas facetas de su vida. Un aspecto fundamental es comprender que la crianza “constituye solo una etapa de la vida”, pero que la intensidad de la dedicación varía conforme aumenta la edad de hijos y progenitores/ as.

Para tales efectos y para debatir estos postulados iniciales realizaremos una serie de actividades para copensar con las asociadas de Aecop, crear nuevos foros de encuentro, debates, seminarios breves con ponentes nacionales e internacionales así como producir materiales en forma de libros o investigaciones que permitan una comprensión más sistematizada de las diversas situaciones por las que tienen que atravesar tanto mujeres como hombres en el desarrollo de su carrera.

Programa de Actividades.

1. Presentación en la asociación de empresarios del Henares del tema de Coaching Ejecutivo y de Género. Participan por parte de Aecop: Alicia Kaufmann y Manuel Seijo. Día 23 de septiembre en Torre Garena Planta 10 de 12 A 14 horas,luego se servirá una copa de vino español.

2. Desayunos y o almuerzos de trabajo con temas vinculados al desarrollo personal y profesional de las personas. Se establecerá una alianza con la AMS, Asociación Madrileña de Sociología para que los sociólogos vean el coaching como una salida profesional interesante. Se verán precios y sitios adecuados para tales fines.

3. Cine forum de género. Se presentarán películas que tengan relación directa con el tema de género, tanto desde el punto de vista de la socialización ( LIttle Miss sunshine, Billy Elliot, Los Chicos del coro , Shine, El Capitán Garfio etc) así como aquellos que muestren claramente la evolución de las mujeres hacia un modelo más autónomo de persona. Se hará especial hincapié en la importancia de la autonomía económica. Se verán películas tales como “El club de las primeras esposas”, “Tres mujeres y un plan”, “La proposición”, “Una directiva con problemas”, “El diablo se viste de Prada”. Aecop, desarrollara la gestión del cine forum en colaboración con Mercedes Wullich, directora del diario digital Mujeres y Cia. Aunque en esta tarea iremos rotando las tres responsables del área.

4. En la presentación y debate participaran alumnos/as de la Universidad de Alcalá de Henares que han realizado trabajos de investigación sobre el tema. Posteriormente con la Dirección de Alicia Kaufmann y la coordinación de Mónica Gutiérrez, se editará un texto titulado :

5. Coaching Ejecutivo de Género.
Las películas como método de casos del siglo XXI.

Se buscará financiación para estas actividades o se pagará una pequeña suma por actividad para
Poder con esa suma poder abonar los costos y dar un pequeño regalo a los ponentes por su
Participación.

6. Se creará un consejo asesor en un principio con no más de siete personas con directivas o Presidentas de empresas con distintas edades y especialidades para que nos aporten ideas de sus ámbitos para poder crear estos espacios de coaching de precisión.
7. Se hara una ficha de admisión de socias de Aecop en la unidad de género para tener una base de datos y conocer sus características.

8. Bosquejo indice de libro de Películas como método de casos del siglo XXI: Coaching de género.

Introducción:
• Películas como método de caso del siglo XXI.(Alicia)
• El uso de películas como instrumento pedagógico.(Pilar Lacasa. Catedrática Psicopedagia Alcala)
• Otros.

Cap. 1 : Socialización de Género.
o Little Miss Sunshine
o Billy Elliot
o Los chicos del Coro.

Cap. 2: Transición roles de género.
o Club de las primeras esposas
o Tres mujeres y un plan
o Directiva con problemas

Cap. 3: Roles familiares
o La familia Sauvage. Relación entre hermanos
o Cadena de favores. Rol de la madre y espiritualidad.
o Hook.Rol del padre.

Directora de la Unidad de Género: Alicia E. Kaufmann
Subdirectora: Mónica Gutiérrez.
Secretaria: Idoia Garroño.

CIENCIA, TECNOLOGIA Y SOCIEDAD.
La sociedad actual se encuentra sumida en un proceso evolutivo exponencial, del cual los científicos son la fuente de energía y los ingenieros el motor que propulsa nuestra sociedad por la autopista del desarrollo.
Cuales serían las consecuencias de un desajuste en el motor o de mantener un motor caduco?
Podríamos dejar de rodar y comenzar a volar re-convirtiendo el motor?
Cual es la situación actual y que ajustes podemos realizar es el objetivo de este breve documento.
EL INGENIERO.
Convertir ecuaciones o descubrimientos científicos, en los IPODs, ADSL o TDT que cambiaran nuestra sociedad es el motivo de ser del ingeniero.
Su principal satisfacción es sentir que ha contribuido a que la sociedad evolucione con sus creaciones o diseños. Su enfoque habitual de “resolvedor de problemas” le permite ver su entorno como un universo de posibilidades donde aplicar su ingenio y conseguir mejorarla con sus conocimientos y experiencias.

LA FORMACION.
Las Escuelas de Ingenieros llevan muchos años preparando personas para desempeñar funciones de ingeniero en la sociedad.
En el renacimiento, un ingeniero abarcaba todo el campo existente (maquinarias, construcciones, hidráulica, urbanística, etc.). Hoy con el volumen de conocimiento existente, resulta imposible abarcar el conjunto de la Tecnología y el ingeniero se especializa cada día más en una rama específica.
La base formativa es casi siempre científica (para entender la materia prima con la que van a trabajar) matemática, física, química. El resto de asignaturas dependerá de la especialidad que vaya a desarrollar (Aeronáutica, Telecomunicaciones, Arquitectura, Informática, etc.)
Tras un largo periodo formativo, satisfecho de haber superado el reto de su formación y bien pertrechado con todo su formación, el nuevo ingeniero se enfrenta con optimismo a poner en práctica sus conocimientos.

EL MUNDO LABORAL.
El ingeniero comienza a trabajar en una empresa en busca de especialistas en tecnologías. Puede que en una función de desarrollo de producto u otras áreas como comerciales, proyectos o mantenimientos.
En cualquier caso, se da cuenta que el estudio no ha terminado con la Universidad. Tiene que seguir preparándose con las tecnologías y productos con los que va a estar en contacto en su nueva situación. Esto le gusta y le motiva. Al fin y al cabo decidió ser ingeniero por esa inquietud en el conocimiento y esto le permite seguir en la brecha.
En breve comenzará a encontrarse en situaciones donde su capacidad de estudio y su formación no le dan respuesta.
• Mi jefe me tiene sobrecargado. Me falta siempre tiempo.
• No puedo pedir ayuda sin parecer un “inútil”.
• Todos mis compañeros son torpes. No entienden lo que les explico.
• Mis subordinados no me hacen caso.
• Mis clientes no me compran.
• Tengo que tomar una decisión y me faltan datos.
• Esto se tiene que hacer así. Pero no funciona..
Y muchas más situaciones donde el profesional se encuentra confrontado a las dudas de la persona sobre la que se construyó el ingeniero.
Probablemente, nadie, ni la Universidad ni la Empresa ni sus Padres le dijeron que además de todos sus conocimientos técnicos, necesitaría otras herramientas para desarrollarse con éxito en el mundo laboral.
Quizás porque tampoco fuesen conscientes ellos mismos de esta necesidad? Porque asumen que son “cosas que se dan por sabidas”?
Es posible que en nuestro afán formativo de grandes técnicos nos hayamos olvidado del desarrollo de la persona? Que ha pasado con el desarrollo de actitudes tan importantes para un ingeniero como?:
• Personales: (Confianza, Responsabilidad, gestión de crisis y del tiempo)
• Relacionales: (Negociación, Colaboración, Dialogo)
• Liderazgo: (Delegar, Valorar)
• Creatividad: (Soñar, Abrir opciones)
El resultado es, a menudo, unos ingenieros insatisfechos, una empresa menos competitiva y una sociedad con menos opciones.

QUE HACER ENTONCES?
Desarrollar la HUMANIDAD de la persona a la par que el conocimiento del ingeniero. Conseguir que comunique y entienda las personas además de la tecnología.
Recuperar la VISION GLOBAL para no quedar atrapado en los detalles de las especialidades y ser capaz de dar sentido a los desarrollos.
Despertar ese INGENIO (creatividad) que es la base de su profesión para ABRIR VIAS donde los demás no ven más que un campo yermo.
Si queremos preparar nuestro futuro, tenemos que ajustar los ingenieros como motor de nuestra sociedad. Cambiemos los “Ingenieros con conocimiento” por
“INGENIEROS CON INGENIO”.

El objetivo de este artículo, consiste en ofrecer un panorama del coaching en la actualidad.
En segundo término, señalar algunos aspectos claves y efectos que se esperan de este proceso.
Por último, considerar las ventajas del coaching para las mujeres, y algunos errores inconscientes, que son constantes e inhiben el desarrollo de su potencial.

La práctica del coaching en las organizaciones, ha experimentado un notable incremento en los últimos diez años.
Debido a las transformaciones en la sociedad y las instituciones, así como las crecientes turbulencias en la economía y situaciones de crisis en la actualidad.

Estas incertidumbres son más intensas debido a:

• La revolución en las tecnologías de la información.
• El crecimiento de la sociedad del conocimiento.
• La globalización de los mercados y una mayor presión competitiva.
• El cambio de pautas sociales y culturales, así como los cambios intergeneracionales.
• Un cambio de actitud ante la raza, la diversidad y el logro de un mayor equilibrio entre la vida personal y laboral.
• Una mayor conciencia ecológica y una mayor preocupación por la responsabilidad social en las empresas.

Junto con estas transformaciones observamos un cambio en el diseño de las organizaciones, así como múltiples fusiones y absorciones. Los roles y las estructuras en las empresas están más desdibujadas y las jerarquías tradicionales son menos evidentes.
Los equipos de trabajo han sido reemplazados por “proyectos”, a veces virtuales y a corto plazo, centrándose en la innovación y creatividad, con una presión creciente para lograr resultados.
Estos cambios tan abruptos y de fondo, inciden en la relación entre el individuo y la organización, y una de las nuevas tareas de los líderes consiste en negociar los contratos psicológicos entre el guía y sus seguidores, los cuales adquieren connotaciones nuevas en esta era.
Aparece una nueva versión del liderazgo, que es más personal y tiene que estar dispuesto a realizar una contención, que la empresa ya no realiza.
Hace un tiempo podíamos aseverar que la organización contenía a la persona, en tanto que hoy, se le pide a la persona, un “mayor desempeño” a una velocidad de vértigo, sin proporcionarle un espacio para comentar y asimilar estos cambios de una manera apropiada.
Aparece una falta de apoyo hacia los individuos en la organización, por lo cual se ven abocados a desarrollar estas habilidades en su interior, más que esperar recibirlas de su entorno.
Los empleados, deben gestionar su propio “desarrollo de carrera”; decidir acerca de sus planes de formación, y crear ellos mismos su propia red de apoyos, ya sea a través de procesos de coaching o mentoring.
Esto explica parcialmente la popularidad creciente de temas vinculados a la “inteligencia emocional”, tanto en las empresas como en las universidades.
Los directivos tienen que llegar al corazón de sus colaboradores, más que fiarse de la lealtad o la jerarquía.
En ese sentido, las mujeres vienen dotadas por su condición femenina, con un agudo radar emocional, pero resulta insuficiente para alcanzar posiciones de poder en las organizaciones y sostener esos nuevos espacios.
En cuanto a los “equipos de trabajo”, tienden a ser virtuales, de allí que la entrada del coaching sustituye, la falta de contención dentro de la organización.
Las mujeres y los hombres directivos necesitan recibir este apoyo de agentes externos a los centros de trabajo.
El contacto “cara a cara” se reemplaza por los encuentros regulares con el coach.
La cuestión del balance entre la vida y la empresa, no se trata tanto de ajustar los tiempos sino de disminuir la intrusión de la organización en la vida privada y buscar maneras de poner limites a la misma.
La organización debate la manera de lograr la relación con los miembros de la empresa y las fórmulas más eficaces de lograr el crecimiento y la innovación de una manera sostenida.
Observamos que las dificultades se ciernen en torno a los líderes organizativos, debido a las altas expectativas que se esperan de ellos; así como de las consecuencias que se desprenden si las mismas no se logran.
Por otra parte, los tiempos de los directivos se acortan, y muchas veces no pueden lograr las metas fijadas, porque los tiempos establecidos no se lo permiten.
Se observan más alianzas individuales en las organizaciones, de pares o pequeños grupos, que operan en un modo “de supervivencia”, que conectan de una manera amplia, para conseguir logros dentro de las organizaciones, siendo la confianza el eje central.
Pensamos que la creciente popularidad del coaching, se debe a que los líderes buscan alianzas creativas en sus relaciones con el coach, para ayudarle a superar el aislamiento y frustración en la que se encuentra expuesto su rol de directivo/a.
Esta alianza constituye un “espacio transicional”, debido a la ausencia de una clara expectativa de rol.
Desde este lugar, puede repensar y ampliar sus lugares dentro de la organización, trayendo a la conciencia las emociones que acompañan estos procesos que pueden ir desde la dependencia, pasando por el ataque y la fuga, hasta la autonomía, que sería el nivel más saludable para las personas.

COACHING EJECUTIVO

El coaching se convierte en un importante aliado del coach, para definir con precisión, fortalecer y potenciar su lugar dentro de la organización, y mejorar sus relaciones con jefes, colaboradores y subordinados.
Una de las aproximaciones al coaching ejecutivo es el modelo “grow” que proviene de Gallway, quien dice que cada persona tiene dos identidades.
La primera, proporciona órdenes e ideas negativas.
Emite juicios acerca de uno mismo y de los demás, y se convierte en un saboteador interno (nunca llegarás a un acuerdo).
Este autor denomina a este proceso “juego interno” entre esas dos identidades, en donde una socava la parte de la otra, interfiriendo en el desarrollo de las capacidades innatas.
El objetivo del coaching consiste en reducir al máximo esas interferencias, minimizar la distancia entre el potencial del cliente y su desempeño.

LAS CUATRO ETAPAS DEL GROW:

1. Goal (que equivale a meta).
   Cliente y consultor programan el contenido de las sesiones de manera conjunta.
   Por ejemplo, ¿qué puesto se desea alcanzar o qué logros se desean tener en el puesto actual? Se obliga a la mayor precisión posible formulando preguntas ¿cuánto? ¿cuándo? .
2. Reality (de realidad).
   Se trata de explorar lo más objetivamente posible la realidad organizacional con el fin de reducir los prejuicios, los supuestos erróneos y otro tipo de interferencias.
   El coach ayudará al cliente a tomar conciencia de su realidad interna, pero también externa, de manera que se vayan quitando los obstáculos para alcanzar las metas deseadas.
3. Options (de opciones).
   Se propone maximizar las alternativas y reducir las respuestas negativas, por ejemplo, al decir “eso no se puede lograr”,” es imposible”, etc.
4. Which (qué opción tomar).
   Constituye el proceso de toma de decisiones.

El fin último de este modelo, consiste en incrementar el nivel de conciencia, al desplazarse del problema al proyecto, mejorando el desempeño de rol.

DETECCIÓN Y TRANSFORMACIÓN DE LIMITANTES EN MUJERES EJECUTIVAS.

En este apartado, compartiré algunos de los aspectos detectados en procesos de coaching con mujeres y los resultados obtenidos, como consecuencia de los mismos.
Veremos algunos de los errores más frecuentes y algunas sugerencias para ayudarles a hacerse cargo de sus carreras y poder.
Es una satisfacción comprobar cómo este trabajo les ayudó a tomar decisiones que transformaron sus vidas.
Muchas lograron superar los estereotipos limitantes, producto de sus mandatos familiares y convertirse en mujeres con poder.
Una de las cuestiones clave consistió en indicarles que dejaran de comportarse “infantilmente”.
El objetivo del mensaje, como coach, es: “No tienes que actuar de acuerdo a tus aprendizajes.
Puedes elegir, crece y toma tu rol de líder”.
Habitualmente, en el trabajo las mujeres laboran el doble para ganar la mitad de salario que sus colegas hombres.
En parte tiene que ver con la socialización recibida .
De acuerdo a estudios realizados, la importancia dada al hecho de ganar dinero no ocupaba ningún lugar.
El mandato más común de las madres, en una investigación realizada a nivel nacional entre empresarias/os en España, era que: “el dinero no tiene ninguna importancia” (8).
La función del coach, es mostrar a los clientes la infinidad de opciones disponibles, que trascienden las enseñanzas familiares o sociales.
Trabajar a nivel interno para cambiar a nivel externo.
Se puede escoger entre lo que los demás esperan de nosotras o descubrir y seguir los deseos propios.
Tomar consciencia de estos hechos constituye sólo el primer paso.
El siguiente, es ofrecer soluciones concretas para lograr “cambios de conducta”.
Comportamientos que fueron útiles en la infancia, no resultan efectivos para las mujeres profesionales adultas.  El éxito, no proviene de “imitar a los hombres”; sino de actuar maduramente. A veces, las mujeres utilizan muchos preámbulos para no parecer agresivas. Hay que ir al grano y organizar las ideas antes de comentarlas.  Si el jefe llama la atención a una ejecutiva, ella en lugar de disculparse; debe explicar la situación y rápidamente pensar en una forma alternativa de actuar en el futuro.  Es la mujer quien desde un inicio ha de ponerse en circunstancias de igualdad, independientemente del rango de su jefe o jefa; no esperando que lo haga el otro.  El superior inmediato puede tener un mayor nivel jerárquico pero eso no necesariamente lo convierte en mejor persona.  Éstas constituyen algunas constantes que he ido detectando con la práctica de coaching a mujeres.
Hay que ser conscientes que no se trata de un camino simple.
Nos enfrentamos con nuestras propias resistencias al cambio y habrá mucha gente en nuestro entorno que intentará seguir infantilizándonos.
Depende de cada una, actuar y tomar el riesgo de embarcarse en este viaje, para llegar al lugar que se quiere ocupar en la vida y en la empresa, sin limitantes o culpas.
© C&D/2009 Alicia E.
Kaufmann Hann.
Catedrática de Sociología de las Organizaciones por la Universidad de Alcalá de Henares.
Doctora en Sociología porL’École des Hautes en Sciences Socials de Paris y por la Universidad Complutense de Madrid.
Forma parte de la junta directiva de AECOP.
Directora Unidad de Género.
Pertenece al Charter de Diversidad liderado por Telefónica, BBVA y otras empresas, en representación de la Universidad de Alcalá.
Participa en el Master de Coaching del Ceu.
Su más reciente libro “Transformación: mujeres y hombres directivos” bajo la editorial Lid,será editado en el mes de Septiembre, con presencia en México.
Ha publicado 22 libros y 75 artículos, sobre temas de sociología, estudios de coaching y mujeres directivas.

El concepto de Marketing se introduce en aquella primera etapa de la historia, en la que el hombre realizaba trueques con el fin de cubrir sus necesidades y aumentar su propio bienestar.
Pero es más tarde con la Revolución Industrial, donde la especialización en el trabajo, la creación de centros urbanos y comerciales y sobretodo las nuevas tecnologías, hacen que se haya creado un mercado de oferta y demanda, donde el Marketing pretende buscar la total satisfacción del consumidor.
A un nivel más empresarial y actual, podemos hablar del Marketing como concepto que comprende una serie de actividades interrelacionadas entre sí, orientadas a cumplir unos objetivos fijados por y para la empresa, con el fin, entre otros, de satisfacer la demanda del mercado.
Según Kotler (2006), el concepto de Marketing: <>.
Hoy en día es cuando podemos decir que el Marketing no es solo una técnica que se aplica en el terreno empresarial, ya que respecto a la vida personal, es una herramienta muy poderosa para alcanzar objetivos y el crecimiento personal.
Es entonces cuando nos adentramos en el mundo del Marketing Personal. Este término, se corresponde según Pérez (2008) con el personal branding, o lo que es lo mismo, con el desarrollo de una marca personal que nos propone aventurarnos a realizar un salto desde el presente hacia un futuro en el que seamos más conscientes del valor de nuestra marca personal.
El Marketing Personal se basa en la idea de descubrir lo mejor de nosotros y proyectarlo como nuestro propio brillo hacia el exterior, para poder entregar lo mejor de nosotros mismos en cada situación.
A través del Marketing Personal, tendremos la oportunidad de ser cada vez más auténticos gracias al profundo conocimiento de nuestro interior. Vamos a conseguir poner de manifiesto los recursos y las capacidades que se necesitan para conseguir los objetivos que se persiguen en esa búsqueda del éxito, tanto en el terreno personal como en el profesional.
Podemos hablar del desarrollo del Marketing Personal como una elección de estrategias y herramientas, que nos permiten crecer personalmente, que nos ayuden a llevar a cabo unos objetivos propuestos tanto a nivel personal como profesional, con los que estaremos creando nuestra propia marca personal. El hecho de crear una marca personal, supone un elemento de influencia en las decisiones, actitudes y acciones de nuestro entorno, con el fin de manifestar nuestra personalidad y valores.
Algunas de estas metas pueden ser, por ejemplo, una reorientación en la carrera profesional, mejorar el desarrollo de habilidades personales e incluso ayudar al individuo y a la empresa a compartir una misma visión y filosofía.
Para esta búsqueda de nuestros tesoros interiores, sin duda es cuando podemos cederle el camino al Coaching, como método para mejorar el rendimiento de las personas. Gracias al Coaching, vamos a poder establecer un diálogo con nuestro yo interior que nos va a conducir en nuestro camino de búsqueda hacia el éxito.
Por medio del Coaching conseguiremos encontrar un sentido a lo que somos y hacemos, primero que nada como personas, para luego trasladarlo a la parte de nuestro entorno profesional.
En el desarrollo de nuestro Marketing Personal, podemos contar con el apoyo de un experto/a en este terreno, un coach que nos acompañe en el crecimiento y la búsqueda de esas habilidades personales que más tarde aplicaremos en nuestro trabajo, día a día.
El coach nos va a ayudar a lo largo del proceso, siempre desde nuestro compromiso, a obtener más claridad en nuestros objetivos para llegar a identificar que motivaciones nos mueven a conseguir dichas metas. Además, aprenderemos a confiar en nuestros recursos propios, obteniendo mayor seguridad y autoconfianza.
En el proceso de Coaching trabajaremos para salir de nuestra zona de confort y adentrarnos en nuestra zona de reto, en la cual empezaremos a ser más conscientes de las diferentes posibilidades ante las que nos encontramos. De forma que dejaremos atrás viejos hábitos que nos impedían crecer y potenciaremos nuestras fortalezas para producir cambios que nos impulsen hacia un futuro con mayores posibilidades.

ASÍ QUE SÓLO HAY QUE DECIDIRSE Y EMPEZAR PARA SEGUIR CAMINANDO…
Me gustaría finalizar con un poema atribuido a Susana Carizza titulado “Uno crece” que dice:
…Uno crece cuando acepta la realidad y tiene aplomo de vivirla.
Cuando acepta su destino, pero tiene la voluntad de trabajar para cambiarlo.
Uno crece asimilando lo que deja atrás, construyendo lo que tiene por delante y proyectando lo que puede ser el porvenir.
Crece cuando se supera, se valora, y sabe dar frutos.
Uno crece cuando abre camino dejando huellas, asimila experiencias… ¡Y siembra raíces!
Uno crece cuando se impone metas, sin importarle comentarios negativos, ni prejuicios, cuando da ejemplos sin importarle burlas, ni desdenes, cuando cumple con su labor.
Sólo entonces uno crece…
Bibliografía
• Kotler, P. Fundamentos de Marketing. Prentice-Hall (2006).
• Pérez O., A. Marca personal. ESIC (2008).

Belén Navarro.
Coach experta en Marketing Personal.

INTRODUCCION.-
En ocasiones el Coach debe ser la persona en donde se reflejen los contrasentidos, incoherencias y desatinos del cliente, con el objetivo de provocar en el cliente, un “darse cuenta” como medio de encontrar nuevas formas de alcanzar sus metas. Una de estas formas es la METAFORA. Veamos un caso.

LA METAFORA COMO RETO.-

- Tengo un quiebre, una sensación que me acompaña de un tiempo a esta parte que no me hace estar a gusto conmigo mismo, me decía un reconocido directivo y amigo.
Nada podía hacer presagiar que en este momento de su vida pudiera tener un atisbo de desazón, pero la realidad íntima era esa.
- ¿A que te refieres con quiebre, con desazón? Le pregunté.
- De un tiempo a esta parte, me comentaba, tengo la extraña sensación de no tener un adecuado control emocional, es como si estuviera en una montaña rusa ……. unas veces arriba, eufórico …… me puedo comer el mundo, sin embargo en otras ocasiones y sin razón aparente, me encuentro sumido en una profunda inquietud. Como si no tuviera ganas de nada, como sin ganas de hacer cosas.
¡Ya ves! Tu me conoces de hace tiempo, y sabes que yo me he caracterizado por comerme el mundo, por no amilanarme ante nada …….. y sin embargo ahora, que no soy un “pipiolo”, que tengo camino recorrido, que tengo una posición ganada a base de demostrar ….. ahora, precisamente ahora, me encuentro con que estoy arriba y abajo en mi quehacer diario.
Esto me preocupa por partida doble, por una parte, con relación al equipo, que sabes que dirijo. Me imagino que esta situación se reflejara en mi relación con ellos y supongo que este desconcierto será percibido por ellos.
Pero, de todas formas, me preocupa mas por mí. El no sentirme a gusto, cuando lo tengo todo para estarlo, me hace perder mas los nervios, me hace llevar esta situación de una forma más desalentadora.
Lo conocía desde hace mucho tiempo, sabía que era una persona que había tenido claro siempre lo que quería. Que no se había amilanado ante las adversidades, que luchaba por lo que quería. Era un emprendedor nato a la vez que entusiasta, su optimismo le precedía en sus acciones, y encontrarse en la situación actual, entendía que le produjera esa sensación.
Todo lo que él había controlado, todo en lo que él había sustentado su desarrollo personal y profesional, se tambaleaba y eso era perfectamente entendible que le provocara esa sensación desconocida para él. No estaba ni remotamente acostumbrado a manejar estas situaciones.
Dado que estábamos placidamente tomando café en su casa y que teníamos tiempo por delante, le propuse un juego.
- ¿Quieres que experimentemos? Le pregunté.
Una extraña sensación le recorrió el cuerpo. Le apetecía, ya que era una persona que ante los retos no se arrugaba, pero en su situación actual le produjo un cosquilleo de duda ………..
Al final se decidió.
- ¡Claro! ¡Vamos allá! Fue su respuesta.
Le propuse que buscara por la casa diferentes utensilios (telas, tijeras, maquillaje, colores ….. etc.)
Cuando los hubo encontrado, le pedí que pensara en el primer cuento que le viniese a la cabeza ……. aquel que recordase que le contaba su madre antes de dormir, o simplemente alguno que hubiera leído recientemente.
Estuvo unos minutos absorto, recorriendo con su mirada interna los espacios destinados al recuerdo, hasta que, moviéndose de forma compulsiva soltó un contundente e ilusionado:
- ¡Ya lo tengo! ……… y además ¡me encanta!
- Bien, perfecto, le contesté. Ahora fíjate en todos los personajes o papeles que intervienen en el cuento, recórrelos, piensa en ellos ….. ¿Los ves?
- Claro, contestó.

- Bien, pues ahora elige al personaje o papel antagonista del cuento, aquel que se encarga de oponerse a todo lo que el protagonista del cuento hace ……….. no es necesario que sea un personaje físico, puede ser un pensamiento que albergue el protagonista y que se encargue de frenarle, o que simplemente le lance pensamientos limitantes.
Se quedó un tanto desconcertado por el objeto de la búsqueda. El se había imaginado en el papel de protagonista. Ya había, incluso, interiorizado dicho papel y se disponía a …… y de repente le había obligado a buscar una figura, un personaje, una idea en la que él, ni por un momento, habría considerado como digna de fijarse en ella.
Tardó unos minutos en la búsqueda, no era habitual en él, el buscar el “lado oscuro” de las historias ……….. siempre pensaba en términos positivos y de protagonista.
- Bueno, ya lo tengo, me contestó, …… me ha costado, pero lo tengo. Sabes el cuento es ese que ………….
- ¡No me lo cuentes aún!, le interrumpí, más tarde tendremos oportunidad, ahora solo me interesa que esté en tu interior.
- No me fastidies! ….. pero yo creo ……..
- Confía en mi, le dije.
Su instinto se contuvo y los años de relación y confianza mutua nos permitió seguir adelante.
- Bien, le seguí diciendo, ahora lo que debes hacer es disfrazarte con el ropaje que crees que tendría dicho personaje, espíritu o idea del cuento que has elegido. Si quieres te ayudo.
Siguiendo sus instrucciones, fui ayudándole a acicalarse para que cogiera figura en él, el personaje antagonista del cuento.
Fue divertido hacerlo juntos, las risas cuando no carcajadas nos fueron acompañando en esa “construcción” hasta que llegó un momento en el que sintió que el disfraz puesto en él representaba perfectamente a ese personaje que él había elegido.
Se situó delante de un espejo de cuerpo entero y le dije:
- Háblale al espejo en primera persona de quien eres tú, entendiendo como TU al personaje del que vas representado. Cuales son sus características, sus motivaciones, etc., pero siempre en primera persona.
Se quedó descolocado, no alcanzaba a comprender lo que le decía ……. no alcanzaba a verlo, a sentirlo. Le costaba horrores que las palabras se ordenaran en su cerebro de forma coherente.
Balbuceaba de forma, a veces, ininteligible ……..
- ¡Cuéntale!, Le dije.
Empezó a decir. El cuento que he escogido es el del aguador que se ganaba la vida llevando agua del arroyo a la aldea cercana, donde la vendía.
Lo hacía transportando a sus hombros una especie de yugo de madera del que cuelgan de cada extremo, 2 vasijas de barro.
Una de ellas, la que estaba a su derecha, estaba ligeramente resquebrajada, por lo que iba rezumando agua en el camino.
Al llegar a la aldea, nunca estaba tan llena como aquella que estaba intacta, y eso le hacía sentirse mal y culpable con respecto a su dueño, sentía que la confianza que su dueño depositaba en ella, no era recompensada por su actuación.
Entendiendo su tristeza, el aguador le hizo recorrer el camino de vuelta mostrándole que, por el lado del camino que ella recorría todos los días hacia la aldea, se encontraba reluciente de verdor y flores que crecían gracias al agua que ella rezumaba, mientras que la otra parte del sendero permanecía seca e inhóspita.
- No obstante, continuó diciendo, no acabo de verlo claro, como la vasija que pierde ……..
- ¡Déjate de historias! Le espeté …….. céntrate en descubrirte como personaje antagonista que eres …..
- ¡Que cabronazo eres! Me contestó.
- ¡Si, pero yo al menos sé quien soy!, Pero ¿y tu?, Le contesté en tono jocoso.
Se centró y empezó a describirse como la parte negativa del cuento que era.
- Soy el espíritu del reproche agorero, que te persigue en todos tus actos, el que, en un momento determinado cree que no vale la pena continuar ………….
Fue diciendo hasta que acabó su alegato.
Palabras como pesimismo, derrota, inutilidad, etc. aparecían constantemente en la descripción de su personaje.
Permaneció en silencio durante unos largos e intensos minutos. Dejé que el tiempo fluyera tranquilamente, vigilé su respiración que se había vuelto agitada. Cuando observé una cierta normalidad le pregunté:
- ¿Qué has visto de tí en esto? ………
Siguió sumido en el silencio, con la mirada perdida, cabizbajo, como explorando en un interior que, hasta ese momento, había permanecido oculto para él.
Una lágrima recorrió su mejilla ……
Al final, después de otros intensos minutos empezó a contar.
- Es como si hubiera sido un flash fotográfico. Una luz que ha iluminado y dejado ver algo que, ni por un atisbo pensaba de mí.
Me he dado cuenta que, de alguna manera, me cuestiono continuamente lo que estoy haciendo. Pero lo curioso del caso es que me lo cuestiono desde la perspectiva del inconformismo, de la derrota, de la inutilidad, de la melancolía ….
En este tipo de cuestionamientos hago que los demás se pierdan, y que yo entre en el terreno de la indecisión, perdiendo, con ello, espontaneidad.
Lo hago porque lo siento, pero al cuestionármelo con tintes negativos, pierdo seguridad y confianza, y con ello el ¡DISFRUTE!
Me acabo de dar cuenta que, mucho de mi optimismo y empuje era como una huida hacia delante, como modo de no querer ver ese pesimismo que hay en mi.
- Lo curioso del cuento que has escogido, le comenté, es que la vasija tiene la percepción de inutilidad y fracaso no por la observación de sí misma, sino por la comparación con la otra vasija. Ese mirar y compararse con los demás, hace que pierda la noción de lo buena que es y del bien que está haciendo.
Tan malo es ver la botella medio vacía (pesimismo) como medio llena (optimista). El secreto está en saber que la botella está llena por la mitad.

La esencia de le metáfora como reto en el Coaching, es proponerte un desafío que te haga tomar conciencia de tu realidad actual, que te haga adquirir un mayor nivel de conciencia de lo que pasa.
Este reto tiene que cumplir la condición de ser llevado a cabo con cariño, con respeto y teniendo en cuenta los límites que tu cliente te va poniendo.
El objetivo es enfrentarse a los frenos que nos estamos poniendo en este preciso momento de nuestra vida, a base de despertarse a una realidad distinta a la conocida por el cliente, como forma de explorar nuevas formas y visiones, y con ello, alternativas distintas a las que uno habitualmente usa.
Lo cierto es que la metáfora es una forma cariñosa y sutil de desafío eficaz, que te hace ver tu realidad desde otro plano y con ello te invita a crecer y progresar desde tu propio descubrimiento.

Fco. Blanes./qb consultores

El presente y futuro económico pasa por la internalización de las empresas. Esta afirmación nada tiene de extraña, como tampoco lo es que en nuestro mundo globalizado se ha generado una práctica habitual, donde los trabajadores deciden buscar mejor calidad de vida en el extranjero. De esta forma toman la decisión de asumir nuevos retos profesionales y convertirse en el llamado personal expatriado, durante una etapa temporal o definitiva en el tiempo.
Son muchas las empresas, en especial las multinacionales con filiales en otros países las que se benefician de este modelo de selección de personal, porque precisan del “know-how” de sus colaboradores que no puede ser en principio asumido por los trabajadores locales. Sin embargo, existen aspectos negativos de la práctica de la expatriación, en relación al trabajo, a la familia y la vida en general y ahí es donde el coaching ejecutivo puede ser un gran aliado para una rápida integración del nuevo ejecutivo. Éste no sólo tiene que ser altamente competente si no generar rápidos resultados y para ésto, entender y sobre todo gestionar las diferencias culturales es de vital importancia. Un proceso de coaching durante el proceso de integración produce beneficios tanto emocionales como económicos para el ejecutivo y para la organización.
Algunos de los aspectos que se pueden trabajar en el proceso de coaching, bien podrían ser los asociados a la relación laboral, como la presión, el estrés, una menor efectividad inicial, problemas de comunicación de los que se deriven conflictos y el desconocimiento de las pautas locales de funcionamiento. Otros podrían estar asociados a las diferencias culturales y las dificultades de integración como el idioma, pérdida de amigos y de la vida social y por último, los asociados a la vida familiar, como los problemas con la educación y adaptación de los hijos y las dificultades de la pareja para encontrar trabajo.
Es indudable que la expatriación supone un elevado coste para la empresa directamente, pero también indirectamente como se ha mencionado, ya que conlleva por parte del trabajador tener que adaptarse a vivir en otro entorno cultural.
De esto ya son conscientes las multinacionales extranjeras que, frente a las españolas facilitan formación intercultural al nuevo personal. Esta formación es gestionada como parte de los beneficios y ayudas al expatriado, mientras que en el caso de las españolas muy pocas lo conceden. Si se busca una explicación a este hecho, puede tener uno de sus focos en la importancia que Latinoamérica tiene como destino de expatriación de las empresas españolas. Sin embargo, tener el mismo idioma no entraña similitud en la cultura y en los comportamientos. Sin duda esta cuestión es vital y facilita una explicación al porqué de la mayoría de las multinacionales españolas apuntan que la adaptación cultural (o problemas con la misma) es uno de los principales desafíos de la expatriación.
El coaching se manifiesta, por lo tanto, como un método muy potente para ayudar al expatriado. En un mercado económico que busca la rentabilidad por encima de todo y más en época de crisis como la nuestra, un proceso de adecuación malogrado o un deficiente conocimiento de la cultura receptora repercutirá en los resultados marcados para el trabajador en su nueva sede.
En el informe elaborado por el IESE: “Los retos de la expatriación: Aproximación empírica-2008” apunta que en el año 2008 con respecto al 2007 “aproximadamente el 46% de las multinacionales españolas entrevistadas han aumentado el número de expatriados en este período. Por su parte, algo más de la mitad de las multinacionales extranjeras han aumentado el número de expatriados en nuestro país, en un porcentaje similar” y la tendencia es similar respecto a 2009, convirtiendo la expatriación es una práctica habitual de la gestión de recursos humanos global.

De todo esto se deduce que el coaching ejecutivo puede ser una herramienta imprescindible a nivel de la dirección del personal expatriado porque:
 Genera la guía que el expatriado necesita para encontrar las herramientas que le serán útiles para el manejo de su nueva vida tanto profesional como personal.
 Trabaja sobre la transición hacia la nueva cultura, de forma que no se produzca un choque, que finalice en un fracaso para el proceso de adaptación, tanto con la de la organización como con la del país receptor.
 El coaching se apoya en las fortalezas del expatriado, en potenciarlas y ayudar en la búsqueda de herramientas que faciliten las superación de los retos y la satisfacción de sus necesidades.
 Prepara al expatriado y a su familia para la repatriación cuando finalice su período de cooperación.

Se puede afirmar con toda seguridad que un proceso de coaching para expatriados mejora la productividad, consolidad e incrementa el compromiso con la organización, genera la retención del talento, reduce los costes y favorece de forma más rápida al retorno de inversión, sumando además el beneficio profesional y personal que genera para el ejecutivo.

Ponencia leída en las Jornadas Coaching y Psicología del COP de Madrid
AECOP es el acrónimo de Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos.
AECOP es una organización, cuyo cometido es la divulgación, promoción y formación de las técnicas de Coaching Ejecutivo.
¿Qué es el coaching ejecutivo?
Una relación de colaboración entre ejecutivos de niveles medio y alto, su organización y un coach ejecutivo, con dos objetivos:
. Facilitar el aprendizaje del ejecutivo y de la organización
• El logro de resultados identificados previamente.
La asociación en este momento es de ámbito nacional, pero estamos inmersos en un proceso de descentralización, mediante el cual se están constituyendo asociaciones en las CCAA, que terminarían formando la Federación AECOP.
Funcionan en la actualidad asociaciones AECOP en Catalunya, Levante, Extremadura, Galicia y Norte.
Se están constituyendo en Aragón, Andalucía, Castilla y León.
En estos momentos AECOP tiene alrededor de 400 socios en toda España.
Pueden ser socios de AECOP solo las personas, que estén interesadas en el Coaching.
Existe un formulario para la solicitud, que se puede ver en la página web de AECOP: Aecop.net, hay un proceso de selección. La cuota es de 130€/año

AECOP forma parte de la EMCC (European Mentoring and Coaching Council), que es la organización europea de coaching ejecutivo más importantes. EMCC tiene en Europa alrededor de 7000 miembros. Los socios de AECOP. Por serlo, son también socios de EMCC, organización de la que AECOP forma parte activa, participando en diversas comisiones.

FIACE. Aecop ha lanzado FIACE, que significa: Federación Iberoamericana de Coaching Ejecutivo. FIACE está teniendo un rápido desarrollo y esperamos que en 2010 esté plenamente consolidada en toda Latinoamérica.

Servicios de AECOP

1. Servicios para mejorar la calidad del coaching

• Servicios de acreditación de Coaches

Existen dos niveles de coaches acreditados por AECOP:
Coach Profesional Ejecutivo Certificado
Coach Profesional Senior Certificado

En ambos niveles se exige formación, experiencia, un nº de procesos supervisados y cartas de presentación.

En la actualidad hay ya 64 coaches acreditados por AECOP

• Servicio de acreditación de programas de formación.

Ha sido aprobado recientemente y está en fase de implementación.
Se trata de acreditar programas de formación en los que se comprueba: la duración del programa, su contenido, los requisitos de asistencia de los alumnos, el porcentaje de prácticas del mismo, el nivel de acreditación de los profesores.

• Servicio de supervisión
Es un servicio para dar supervisión a coaches, de forma que el precio del mismo sea muy reducido. Ya es el segundo año que lo hemos puesto en marcha, con un resultado excelente.

2. Servicios de formación de coaches

AECOP no organiza cursos directamente, pero si organiza talleres y conferencias de expertos sobre distintas materias del coaching.
Por ejemplo en mayo se organizaron dos talleres sobre Análisis transacional y Supervisión, que fueron impartidos por Julie Hay, una de las fundadoras de EMCC.
El precio de estos talleres es gratuito o muy reducido para los socios.

3. Servicios de divulgación

En este apartado se pueden encuadrar los servicios siguientes:

Conferencias

Son las conferencias y charlas que AECOP organiza periódicamente sobre distintos temas del coaching. Son gratuitas para socios y no socios. Hemos organizado alrededor de 15 en un año, abordando temas muy variados, siempre relacionados con el coaching, el management u otros temas de interés relacionados con las personas. Algunos de ellos son presentaciones de libros que escriben nuestros socios.

Algunos ejemplos:
Las trampas del Coaching
Mujeres Trabajos y empleos en tiempos de globalización
Qué es la EMCC
Organización en red. Fundamentos psicosociales y de gestión del cambio
Desarrollo de competencias de mentoring y coaching
¿Pueden los robots ser coaches?
Etc…

Oficina de Comunicación de AECOP

Su cometido es la realización de notas de prensa y artículos divulgativos sobre los actos y servicios que ofrece AECOP.

Café Coaching

Este es un apartado que combina la divulgación del coaching y el uso de la tecnología. Se trata de una entrevista a algun personaje importante en el mundo del coaching o del management.
El café coaching se puede ver en la Web de AECOP

Artículos en la página WEB

En el último año se han publicado alrededor de 50 artículos sobre distintos aspectos del coaching o de la gestión de personas. La Web de AECOP recibe alrededor de 14000 visitas mensuales.

4. Servicios para Coaches

Servicio de buscador de coaches. Recién incorporado a la web. Estamos en la fase de cumplimentación por parte de los socios del perfil de cada cual, para iniciar su lanzamiento.

5. Servicios para empresas

Servicio de publicidad de cursos y oros servicios para los Coaches. Ya está disponible y en breve se realizará el lanzamiento del mismo.

6. Servicios de investigación y estudio

Encuentros con Directores de RRHH de distintas empresas para pulsar su opinión sobre el coaching, como lo ven, que se puede hacer para mejorar los servicios, etc..

La experiencia no obstante nos ha demostrado que es difícil para un Coach que inicia su carrera profesional, alcanzar el mínimo de 200h de experiencia que se solicitan para el nivel inferior.

En este sentido y para facilitar un documento acreditativo que permita a los Coaches que comienzan el acceso al mercado AECOP ha decidido:

Crear la figura de Coach Asociado Certificado

Para obtener esta acreditación es preciso haber seguido con aprovechamiento alguno de los cursos de Coach, reconocidos por AECOP, así como 50 horas de coaching ejecutivo, 30 de las cuales al menos, deberán ser remuneradas.

Estos cursos deben por lo tanto cumplir los requisitos definidos en el documento:

CRITERIOS de RECONOCIMIENTO DE LA FORMACIÓN AECOP

Aprobado por la Junta directiva y publicado en la página web de AECOP.

Junta Directiva de AECOP

Hace apenas unos días hemos cerrado nuestro ciclo de coloquios, la época estival se acerca y no será hasta la vuelta de vacaciones cuando retomemos esta ocupación. La pausa debe servirnos para hacer una reflexión y tomar conciencia del nuevo curso y de las novedades que vamos a ofreceros. Aunque antes, nos gustaría compartir con vosotros un pequeño ejercicio de memoria y repasar juntos las tareas que hemos gestionado con el deseo de que fueran de vuestra utilidad.

En estos últimos meses AECOP ha venido desarrollando una gran actividad. Aparte de las más variadas conferencias, en las que tanto el interés de las diferentes temáticas ofrecidas, como el elevado nivel de los ponentes, han sido un aliciente para nuestros asociados; también la presentación de libros, dentro del marco habitual de nuestra entidad y la organización de talleres especializados, han supuesto otros importantes capítulos dentro de los eventos organizados por la asociación.

Sin embargo, estos actos que son los más visibles de cara a los afiliados, no son los únicos acontecimientos que se han venido produciendo dentro de la organización en este semestre. Desde nuestra corporación además estamos realizando programas para la acreditación de cursos con nuestro el de garantía de AECOP y se está trabajando en la creación de un nuevo nivel de certificación para coaches que en este momento aportan menor experiencia profesional, pero que están rigurosamente formados.

Otra de las líneas de actuación ha estado dirigida a las organizaciones. Para estar más conectados con las necesidades del mundo empresarial en referencia a sus demandas en cuanto al coaching ejecutivo, se han mantenido reuniones informales con directivos de RRHH de importantes empresas para conocer de primera mano aquello que les parece más relevante y tenerlo en cuenta para posteriores desempeños.

AECOP está creciendo y descentralizándose para dar lugar a un mayor posicionamiento en todo el territorio nacional. En un futuro no muy lejano, está previsto que lleguemos a ser una federación. La Asociación ya cuenta con representación en diferentes partes de la geografía española y aspiramos a concretar nuestra presencia en todos aquellos lugares en los que haya suficiente proyección e interés por desarrollar el coaching ejecutivo en los ámbitos en los que tradicionalmente venimos actuando, empresas, universidades y escuelas de negocios.

Europa, es nuevo apartado en el que hemos querido estar presentes. AECOP ya forma parte de la EMCC (European Mentoring & Coaching Council), la mayor asociación de coaching ejecutivo del viejo continente. Hace poco tuvimos el privilegio de contar en nuestra sede con la presencia de Julie Hay, presidenta saliente de la citada sociedad y coach de reputado prestigio a nivel internacional. Fue la encargada de impartir unos brillantes talleres sobre Análisis Transaccional y Supervisión, así como nos ofreció una conferencia en la que dio su visión sobre la posición del coaching ejecutivo a nivel europeo, desde el privilegio de su experiencia como máxima dirigente de la EMCC en el pasado período.

Por otro lado, en AECOP queremos seguir avanzando e ir más lejos. Nuestros siguientes pasos se dirigen hacia Iberoamérica. La FIACE (Federación Iberoamericana de Coaching Ejecutivo) ya es una realidad tangible que comienza su andadura con enormes dosis de ilusión y responsabilidad. Sus fundamentos se nutren directamente de los valores que defendemos en nuestra asociación y ya son numerosas las peticiones recibidas desde varios países para participar en este desafiante proyecto.

Nuestro objetivo es serviros y seguir creciendo para ofreceros una mayor calidad como miembros de la asociación, sin perder de vista las máximas que siempre nos han caracterizado, rigor, profesionalidad y ética.

Por Mónica Gutiérrez
Responsable Comunicacion AECOP

Para cerrar el ciclo de conferencias organizadas por AECOP en el presente curso, se ha abordado un tema de especial interés, aquellos aspectos ocultos del coaching que en ocasiones suponen una trampa para los diferentes interlocutores que participan en el proceso. El Instituto Internacional ha acogido una vez más estos encuentros entre figuras relevantes del mundo académico y empresarial.

El experto en gestión del cambio, Fernando Bayón, revela la importancia de los límites que deben quedar establecidos en cualquier proceso de coaching, desde un primer momento y que precisa englobar a todos los que van a formar parte del proceso, coach, coachee y empresa.

Desde el punto de vista organizacional, cuando una entidad decide contratar un proceso de coaching para sus directivos, es probable que tienda a pensar que es una solución que puede aplicarse en múltiples ocasiones. Ahí es donde surge la primera trampa para el coach, dejarse caer en procesos transversales, en vez de apelar a su profesionalidad y responsabilidad adjudicando a cada uno lo que necesite. Extender su función más allá de los límites establecidos por la norma, es decir, tener la tentación de convertirse en consultor, asesor, mentor o psicoanalista, es otro de los riesgos a los que debe hacerse frente. Este concepto de sanador, en el que el entrenador ejerce de terapeuta y el cliente adopta el papel de paciente, debe dar paso a una solución éticamente aceptable, que permita suspender el proceso y si fuera necesario reconducirlo hacia otras disciplinas. Un aspecto oculto más, que puede originar fallos durante la intervención, vendría por esa característica tan humana de querer gustar y agradar a los demás, lo que en este caso conduciría al coach a cambiar sus comportamientos para satisfacer al cliente, por eso en este sentido es primordial que el profesional trabaje dentro de unos claros límites deontológicos.

El coachee también puede verse sometido a diferentes trampas que pueden surgir durante el proceso. Como se ha visto en el caso anterior, el cliente puede de igual forma caer en la tentación de querer gustar o impresionar, haciéndose un flaco favor así mismo, ya que con esa actitud se desvirtúa el procedimiento. Otra de las argucias que pueden hacer fracasar esta herramienta de desarrollo profesional es la falta de voluntariedad del coachee. Si éste no asume su rol de papel protagonista y lo actúa como tal, no será capaz de enfrentarse a su realidad y tendrá que ser el coach, con su experiencia, el que le haga salir de su espacio de confort. Sin embargo, en este apartado que compete al cliente, no debemos olvidar que uno de los factores más determinantes que pueden llevar a frustrar el proceso de coaching es el desequilibrio entre lo posible, lo alcanzable, lo oportuno y lo imposible, a la hora de ponerse como reto ciertos objetivos. Aquí una vez más, es el coach con su maestría quien debe conducir al directivo a alcanzar las metas más eficaces y oportunas para sus desarrollo y el de la organización, dentro de un marco razonable.

La falta de preparación, el oportunismo, las malas prácticas y el intrusismo de algunos desaprensivos, está generando cierto desprestigio de la profesión en algunos ámbitos. Esto debe llevarnos a reconocer la importancia de la formación y la experiencia, como un importante caldo de cultivo y a hacer una profunda reflexión sobre la metodología que se está llevando a cabo en el mundo del coaching ejecutivo, para acotar las actuaciones menos competentes.

En opinión de la catedrática Alicia Kaufmann, es necesario atender a la diferenciación de género y generaciones. Conviene conocer algo del background de los individuos, porque hay procesos personales que se reproducen en situaciones laborales. Aspectos que pueden llegar a pasar desapercibidos por su aparente normalidad, como puede ser la competitividad entre los hermanos, en contextos concretos, es posible que limiten el desarrollo profesional. De ahí la necesidad de elevar estos rasgos a niveles de conciencia, que permita entender a los miembros de la organización los impulsos o las razones inconscientes que les llevan a determinadas formas de actuación.

Hoy en día no es infrecuente encontrarse con mujeres que actúan como hombres y puede verse cómo los hombres se mantienen alejados de las emociones. Esto podría ser fruto de los mandatos familiares que tradicionalmente han venido transmitiendo los progenitores a sus hijos en función de su sexo. Mientras el padre transmite a la hija la importancia del trabajo duro, la lucha, el esfuerzo y la constancia en un 23,5%, el hijo varón sólo recibe este mensaje en un 17%. La madre en el valor que más insiste a la hija es en el de ser buena persona, con un 22,4%. En los estudios realizados se ha observado que la emoción no ocupa ningún lugar en los mandatos paternos hacia los hijos varones. Quizá aquí tengamos la explicación más evidente del escenario en el que nos encontramos.

Las diferencias de género se ven igualmente en los gustos a la hora de trabajar, las mujeres prefieren aquellos puestos que ofrecen variedad, creatividad y armonía, mientras que los hombres priorizan la autoridad, el poder y la toma de decisiones. Sin embargo, si hay algo que los conecta y pone de acuerdo es su malestar cuando tiene que desarrollar su actividad bajo mucha presión.

Cuando se produce el balance entre la vida personal y laboral, hacia la mediana edad, se aprecia un cambio de prioridades y ambos, tanto hombres como mujeres buscan un retorno que les conduzca a la armonía entre el mundo profesional y familiar. La mujer trata de reconectar con lo femenino, integrándolo con lo masculino y el hombre siente la necesidad de conectar con lo emocional y lo suma con lo racional. Estas conductas derivan en una vida más equilibrada. En una sociedad que no prioriza al individuo tiene sentido esta búsqueda de proporción entre estos dos espacios.

Para Manuel Seijo lo importante es entender qué ha pasado en una sesión de coaching. Trascender al mundo de las emociones, ver qué proyecciones se originan y las transferencias y contra-transferencias que se producen. Captar esas sensaciones, metabolizarlas y devolvérselas al cliente, requieren técnica por parte de la persona que dirige las sesiones. Manejar las emociones, entender las situaciones que puedan provocarse y no actuarlas deben formar parte de la práctica habitual del coach. La trampa de la seducción y la transferencia erótica o la identificación adhesiva, son alguno de los ejemplos que sirven para ilustrar este asunto.

Por todo ello es importante establecer unos claros límites desde el encuadre, cuidando todos los detalles; dando valor al tiempo destinado para las sesiones, al lugar donde se desarrollan y al trabajo que se realiza durante las mismas. Todos estos aspectos marcados por el coach, le dotan de una autoridad que le imprime un rol claramente diferenciado. El cliente puede tratar de romper esa potestad, para sacar de su papel al coach, éste con su experiencia y su profesionalidad tendrá que mantener su postura y tratar de averiguar el porqué de dicha conducta con el fin de dar al directivo el feedback necesario.

Por otra parte, tolerar la incertidumbre que genera el no saber y el hecho de aceptar que no siempre va a estar acertado y que puede equivocarse, es otra de las actitudes que debe adoptar el coach. La falta de experiencia suele llevar a los recién iniciados en la materia a no explorar con la debida precisión dónde está la persona dentro de la organización y se puede
cometer el error de perder los datos menos contaminados, los del primer día. Otra de las
trampas en las que hay que evitar caer es en la de quedarse en las situaciones personales, siempre se debe reconducir las sesiones hacia el ámbito ejecutivo, teniendo en cuenta que sólo en los casos de desequilibrio entre el mundo laboral y personal que afecten realmente al individuo, tendría sentido avanzar por esa vía.

Entender que el coaching no es algo tan sencillo como puede parecer y que el coach no es un ser todopoderoso sino vulnerable, es uno de los paradigmas que deberán ser revisados para evitar la principal trampa de todas, creer que esta metodología es la panacea que tiene la solución a todos los problemas.

En palabras de Héctor Dama, el coaching avanza identificando las brechas y ganando en conciencia. Su experiencia en consultoría y programas de formación a directivos de varios países, le ha llevado a desarrollar los conceptos de inclusión y diversidad, como llave para conciliar ambas perspectivas. La práctica indica que no es habitual el hecho de que las organizaciones acepten de buen grado esta consideración, de ahí que se utilice la plataforma del coaching como soporte que permite introducir estos programas en los que se puede elevar la conciencia sobre ambos aspectos.

La importancia de estos criterios ha alcanzado cotas de interés en las empresas. Estudios llevados a cabo en EEUU revelan que los departamentos de RRHH tienen destinado su presupuesto a aplicaciones como el liderazgo o el desarrollo de habilidades, ocupando el tercer puesto los proyectos de inclusión y diversidad.

En tiempos de crisis, las empresas de forma instintiva tienden a hacer más con menos; la inclusión y la diversidad permiten elaborar un nuevo paradigma, hacer más con más. Se trata de creer en algo que está más allá de las capacidades innatas de cada empleado. En numerosas ocasiones la estructura mental de los jefes define el futuro profesional de sus colaboradores.

Es el momento de confiar en las personas y desarrollar los altos potenciales de cada individuo y abandonar viejas prácticas que ya no tienen cabida en las organizaciones modernas.

PARTICIPANTES

Fernando Bayón

Experto en gestión del cambio, planes de carrera y gestión de calidad. Es Catedrático de Organización de Empresas de la E.U. de la Universidad Rey Juan Carlos I, profesor invitado en Másters y cursos especializados en Universidades españolas y extranjeras. Organizador y director desde 1985 de 17 cursos en Universidades de Verano, también es escritor de diversos libros, destacando “Organizaciones y Recursos Humanos”, “50 años de Turismo Español”, “Gestión de Recursos Humanos y 50 casos prácticos de Recursos Humanos y Organización de Empresas”, “¿Quién quiere mi puesto?” y “¿Quién es mi jefe?”.

Manuel Seijo

Licenciado en Derecho, es Director de Leister Consultores. Es el actual Presidente de AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), miembro fundador y Coach Senior acreditado. Ha completado el Programa de desarrollo de “Consultoría Modelo Tavistock” y “Relaciones Grupales” en la Tavistock (Inglaterra). Director de RRHH de varias empresas del sector urbanístico, seguridad y de servicios. En el campo d e la Consultoría ha realizado
numerosos procesos de desarrollo organizacional y cambio cultural en empresas de servicios,
industria y educación. Es profesor de diversos Master sobre Coaching, entre ellos el del Instituto Empresa, CEU, ESEUNE y Escuela de Inteligencia.

Participa tanto en programas nacionales cómo internacionales invitado por diferentes instituciones cómo el Tavistock Institut de Londres, la Universidad Politécnica de Chile.

Héctor Dama

Diversidad en la práctica: Presentación de experiencias en programas de formación sustentados en criterios de inclusión y diversidad, sobre mas de 2000 profesionales en roles de conducción.
Licenciado en Administración de Recursos Humanos USAL. Master en Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto.
Vicedecano Facultad de Administración Universidad del Salvador (USAL)
Director del Master en Dirección de Recursos Humanos State University of York- USAL. Director Ejecutivo Socio CCN Consultores.

Alicia Kaufmann

Catedrática de Sociología de la Universidad de Alcalá de Henares. Profesora Visitante Universidad de Yale (Beca Fulbright). Miembro de la Junta Ejecutiva de Aecop. Vicepresidenta Asociación Madrileña de Sociología. Coach Senior Certificada por Aecop. Autora de 22 libros y más de cincuenta artículos. Entre sus últimos libros se cuenta; “Coaching y Diversidad” junto a Juan Carlos Cubeiro (Ed.Lid) y “Woman in management and life cycle (Palgrave Mc.Millan, 2008).

AECOP
www.aecop.net
Gabinete de Comunicación
Mónica Gutiérrez
Teléfono: 669433231
E-Mail: monica.gutierrez@aecop.net

El libro”Mujeres, trabajos y empleos en tiempos de globalización”, de las autoras: Maite Martín Palomo, Begoña Marugán e Idoia Gorroño Arregui, editado por Pilar Rodríguez. Icaria. 2008, ha sido presentado en la Escuela de Negocios Cesma, como parte del ciclo de coloquios organizados por AECOP.

Alicia Kaufmann define la obra como un texto innovador, donde se trata la diferencia de las percepciones laborales entre hombres y mujeres, abordándolas desde un aspecto práctico que permita aportar las herramientas para impulsar los cambios.

Según la catedrática de Sociología, ha quedado demostrado que los viejos marcos de trabajo han caducado y la sociedad global en la que vivimos demanda nuevas ideas que ayuden a crear los cauces necesarios para desarrollar un nuevo modelo laboral. De ahí el interés por este texto, ya que las autoras, desde diferentes marcos de investigación, exponen nuevas miradas sobre viejos problemas, ofreciendo otros paradigmas que sirvan como soporte esperanzador y supongan una ayuda para ese universo femenino que debe conjugar trabajo doméstico, cuidados y profesión.

Para Constanza Tobío, este libro ofrece una doble perspectiva, sociológica y feminista, en cuanto al trabajo y la perspectiva de género y concuerda con Kaufmann en que brinda una panorámica general sobre la revisión de los diferentes enfoques que se hacían hasta el momento y los que la nueva sociedad demanda.

En su opinión, viejas herramientas y nuevos datos demuestran la persistencia de las desigualdades, no sólo de género sino también entre las mujeres. La inercia de este desequilibrio reproduce esta perspectiva en todos los niveles profesionales. Esta situación sociológica alcanza a las directivas, que deben desarrollar sus estrategias siendo conscientes de las sinergias patriarcales que aún funcionan en la mayoría de las organizaciones, sin atender a tradicionales complejos de culpabilidad que invaden a las mujeres.

En el capítulo elaborado por Maite Martín plantea la idea de domesticación del trabajo como un nuevo concepto que permita explicar mejor una porción de la realidad social. Esta noción, que parece más normativa que analítica, deja a los lectores el campo abierto a explorar nuevos caminos posibles. Para la autora, esta idea tendría varias acepciones. Por un lado, conectando con el concepto de alienación, ya que algo tanto propio del ser humano como es el trabajo, en múltiples ocasiones nos pone trabas y nos limita; por otro, desde una visión más feminista del asunto, desarrollando una labor diferenciada frente al trabajo masculino, aportando una actitud que implique a su vez el concepto de cuidado y responsabilidad, frente a la noción de derecho y obligación. Por último apunta otro significado que estaría en relación con el trabajo que asume la dualidad del doméstico-domesticado y que pone en cuestión si no es un hecho que el trabajo de las mujeres ya está en sí domesticado, basta echar un vistazo a lo largo de la historia para ver que su trabajo siempre ha estado sometido. A partir de esta premisa podría revisarse si la reivindicación debe hacerse desde la igualdad, a pesar del coste de pérdida de identidad que esto conlleva, o plantear la reclamación desde la diferencia, con el consiguiente riesgo de llevar a reproducir el modelo de desigualdad. Reconceptualizar el trabajo para adaptarlo a los cambios que vive la sociedad y recuperar el valor social que los cuidados formarán parte de los nuevos desafíos.

Begoña Marugán escribe una bonita historia a modo de cuento sobre la situación de las mariscadoras gallegas. Analiza el caso de estas mujeres, amas de casa de familias marineras que recogían mariscos como una aportación económica y que no contaban con reconocimiento social. A partir de los 90 encuentran aliados en la Xunta, el Estado y la Unión Europea, a partir de ese momento se formaliza esta actividad con regulación y normas, se crea una red de apoyo formada por mujeres que ocupan puestos de decisión y responsabilidad dentro del ámbito gubernamental. Las mariscadoras demuestran su interés y formación, así como la valía de su desempeño, lo que les lleva a alcanzar cotas de poder en un mundo tradicionalmente masculino. Esta visión esperanzadora sólo podría verse truncada si finalmente se reproduce la desigualdad de género, entonces cabría preguntarse qué habrían ganado las mujeres en todo este proceso. La moraleja de este cuento basado en la realidad estaría en destacar la autoestima colectiva como un poderoso elemento de valor social.

La problemática de la conciliación de las trabajadoras de fin de semana, es el tema que recoge Pilar Rodríguez en su aportación a este libro. La situación se tensa al máximo puesto que no hay lugar para la doble jornada. Suele darse el caso de ser mujeres con una remuneración medio-baja, donde la pareja queda al cargo de los hijos con reacciones diversas, en la mayoría de los casos negativa. En un entorno donde todo es hostil, estas mujeres siguen aferrándose a su trabajo. La explicación que su autora encuentra a este fenómeno no es tanto el concepto de necesidad sino el de autonomía, por tanto de aquí se extrae que el empleo aporta algo más a las mujeres que no se explicita y que no obedece únicamente a lo económico o al desarrollo profesional.

Otra de las temáticas que se engloban en este compendio pone sobre la mesa el papel de las mujeres en las organizaciones. La visión de Idoia Gorrón sobre el coaching y las mujeres directivas proporciona ideas que abren interrogantes y nuevas líneas de trabajo. Saber trabajar en equipo implica gestionar los conflictos de manera explícita desde diferentes marcos, apelar a la inteligencia colectiva y generar compromiso e implicación. Todo ello nos conduce a la demanda de un nuevo tipo de liderazgo que está más asociado a los valores vinculados tradicionalmente a las mujeres.

El conocimiento reside en los profesionales, en ellos está el centro del valor de las organizaciones, el hecho de que sean las personas las que están en el seno de los procesos es lo que a veces genera la paradoja que se produce entre discursos y acciones. De ahí la importancia de generar talento, porque abre horizontes que permiten el desarrollo profesional. Acompañar en este proceso es lo que proporciona una herramienta de intervención como el coaching. El cambio como tal es un proceso que afecta a individuos y colectivos, cuando éste se produce desencadena una acción que se traduce en una transformación y suele llevar emparejadas emociones que se filtran en la organización. Dominar las competencias conversacionales, prevenir los escenarios desfavorables, la gestión del negocio o el posicionamiento en el mercado, son algunos de los aspectos en los que el coaching resulta un método útil y eficaz, que proporciona resultados visibles.

El libro recoge el contexto laboral y social al que se enfrentan las mujeres hoy en día y cómo es necesario poner en marcha nuevas estrategias que hagan frente al reto de la igualdad efectiva. La coyuntura es favorable, hay movimiento desde la base y decisión desde la cúspide, pero para lograr alcanzar ese punto crítico, falta llegar a los núcleos de poder claves en la toma de decisiones, donde la mujer no está todavía de forma significativa.

PRESENTACIÓN Y PARTICIPANTES:

Presentación: Alicia Kaufmann

Catedrática de Sociología de la Universidad de Alcalá de Henares. Profesora Visitante Universidad de Yale (Beca Fulbright).Miembro de la Junta Ejecutiva de Aecop. Vicepresidenta Asociación Madrileña de Sociología. Coach Senior Certificada por Aecop. Especializada en temas de género. Autora de 22 libros y más de cincuenta artículos. Entre sus últimos libros se cuenta; “Coaching y Diversidad” junto a Juan Carlos Cubeiro (Ed.Lid), “Woman in management and life cycle (Palgrave Mc.Millan, 2008) e “Identidades en Transformación: mujeres y hombres directivos” (Ed.Lid, en prensa).

Presentación: Constanza Tobío

Catedrática de Sociología en la Universidad Carlos III. Vice-decana de la Licenciatura en Sociología. Ha sido Profesora Visitante en las Universidades de Bath, Siena y Bilbao, así como en el Centre d’Exudes de l’Emploi del C.N.R.S. de París. Accésit al Premio “María Ángeles Durán” en 2006 por el libro, “Madres que Trabajan. Dilemas y Estrategias”.
Ha publicado extensamente también en las principales revistas científicas de sociología españolas e internacionales. Su último libro, en col-autoría con Ruth Lister y Fiona Williams, entre otras, se titula “Gendering Citizenship in Western Europe”.

La Domesticación del trabajo: Maite Martín Palomo
Profesora de Sociología en la Universidad Carlos III de Madrid. Investigadora contratada por el Instituto de Economía y Geografía del (CSIC). Miembro del Consejo del Instituto de Investigaciones Feministas de la Universidad Complutense de Madrid. Sus áreas de investigación, género, cuidados, sociología moral y las emociones. Tiene numerosas publicaciones, libros y diversos artículos en revistas científicas. Las más recientes: “«Domesticar» el trabajo: una reflexión a partir de los cuidados”. Cuadernos de Relaciones Laborales, 26 (2), 13-44. 2008; “Los cuidados y las mujeres en las familias”, en Política y Sociedad, 46(2), 2008. En breve será publicada por el Instituto de Estadística de Andalucía: Cuidados, género y generaciones: dilemas, retos y necesidades en las familias desde la perspectiva de quien cuida. Estudio etnográfico de triadas generacionales a partir de la explotación de la encuesta Redes Familiares en Andalucía (en preparación).

Algunas posibilidades de transformación, las mariscadoras gallegas: Begoña Marugan

Profesora asociada de Sociología del Trabajo en la Universidad Carlos III de Madrid.
Doctora en Sociología y licenciada en Ciencias Políticas por la Universidad Complutense, donde ha formado parte del equipo docente del recientemente clausurado Título Propio de Postgrado “Praxis de la Sociología del Consumo”. Integrante del Instituto de Investigaciones Feministas de esta Universidad y del Seminario “Feminismo y cambio social”.
Ha desarrollado dos líneas de prioritarias de investigación, publicación y docencia: una sobre las condiciones de vida y trabajo y la otra sobre género. Cuenta con numerosos artículos y entre sus libros: Y cogieron ese tren. Profesionalización de las mariscadoras gallegas, Xunta de Galicia, 2004 y La violencia familiar: Actitudes y representaciones sociales. Asociación Pro-Derechos Humanos de España, 1999

Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos

GABINETE DE COMUNICACIÓN
NOTA DE PRENSA

Coaching y mujeres: Idoia Gorrón Arregui

Socióloga, diplomada en logoterapia, PNL Coach (ACC) y miembro de la Federación Internacional de Coaching y de AECOP. Colabora con otros equipos profesionales en servicios

de formación y coaching para empresas. Entre sus publicaciones, Coaching y mujeres: nuevos
retos para las organizaciones que aprenden, editado en el libro “Mujeres, trabajos y empleos en tiempos de globalización” (Icaria, 2008); El abordaje de las emociones en las organizaciones: Luces y sombras (Revista de relaciones laborales, UCM, 2009); Los desafíos del coaching (www.aecop.net) y “La emergencia del coaching como profesión en un contexto laboral de oportunidad y vulnerabilidad”, pendiente de publicar en la revista Cuestiones de Género de la Universidad de León.

La presentación será gratis para asociados y no asociados de AECOP. Se ruega confirmación a través de nuestro correo electrónico aecop@aecop.net o bien en el teléfono 91 447 52 75. Al finalizar se servirá un vino.

PROGRAMA:

La conferencia-debate revelará los aspectos ocultos del coaching a través del análisis de casos y debate entre los ponentes y el público.

PRESENTACIÓN Y PARTICIPANTES:

Con la colaboración de Fernando Bayón: Experto en gestión del cambio, planes de carrera y gestión de calidad.

Es Catedrático de Organización de Empresas de la E.U. de la Universidad Rey Juan Carlos I, profesor invitado en Másters y cursos especializados en Universidades españolas y extranjeras. Organizador y director desde 1985 de 17 cursos en Universidades de Verano, también es escritor de diversos libros, destacando “Organizaciones y Recursos Humanos”, “50 años de Turismo Español”, “Gestión de Recursos Humanos y 50 casos prácticos de Recursos Humanos y Organización de Empresas”, “¿Quién quiere mi puesto?” y “¿Quién es mi jefe?”.

Manuel Seijo

Licenciado en Derecho, es Director de Leister Consultores. Es el actual Presidente de AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), miembro fundador y Coach Senior acreditado. Ha completado el Programa de desarrollo de “Consultoría Modelo Tavistock” y “Relaciones Grupales” en la Tavistock (Inglaterra). Director de RRHH de varias empresas del sector urbanístico, seguridad y de servicios. En el campo de la Consultoría ha realizado numerosos procesos de desarrollo organizacional y cambio cultural en empresas de servicios, industria y educación. Es profesor de diversos Master sobre Coaching, entre ellos el del Instituto Empresa, CEU, ESEUNE y Escuela de Inteligencia.

Participa tanto en programas nacionales cómo internacionales invitado por diferentes instituciones cómo el Tavistock Institut de Londres, la Universidad Politécnica de Chile

Héctor Dama

Diversidad en la práctica: Presentación de experiencias en programas de formación sustentados en criterios de inclusión y diversidad, sobre mas de 2000 profesionales en roles de conducción.

Licenciado en Administración de Recursos Humanos USAL. Master en Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto.
Vicedecano Facultad de Administración Universidad del Salvador (USAL)
Director del Master en Dirección de Recursos Humanos State University of York- USAL. Director Ejecutivo Socio CCN Consultores.

Alicia Kaufmann

Catedrática de Sociología de la Universidad de Alcalá de Henares. Profesora Visitante Universidad de Yale (Beca Fulbright). Miembro de la Junta Ejecutiva de Aecop. Vicepresidenta Asociación Madrileña de Sociología. Coach Senior Certificada por Aecop. Autora de 22 libros y más de cincuenta artículos. Entre sus últimos libros se cuenta; “Coaching y Diversidad” junto a Juan Carlos Cubeiro (Ed.Lid) y “Woman in management and life cycle (Palgrave Mc.Millan, 2008).

Alicia Kaufmann

Coordinadora de Conferencias de AECOP

Mas información en
http://www.lasalleigsmadrid.es/Interior/Evento.aspx?IdEvento=133

Siempre hemos oído hablar de las virtudes y efectos en el rendimiento de la inteligencia emocional y de las emociones bien gestionadas en la empresa. Pero desde luego, la intervención de los cuatro ponentes del 15 de mayo en el salón de actos de ADEIT ha dejado clara una cosa, gestión de las emociones individuales y colectivas es más que necesarias en las empresas. Todo comenzó con la intervención la presentación de Manuel Reig director de Proselección y miembro de la junta directiva de aedipe. La primera conferencia fue del presidente de AECOP (la asociación española de Coaching Ejecutivo más importante a nivel nacional y con mayor número de coaches que está vinculada con la asociación europea EMCC, European Mentoring and Coaching Council), que puso en tela de juicio las diferentes conceptualizaciones y definiciones al respecto desde los diccionarios, indagando la falta de comprensión del verdadero fenómeno de la palabra pasión.

La empresa pide pasión, pero Manuel Seijo analizó las amenazas de la pasión en las organizaciones distinguiendo tres áreas: (1) por exceso y abandono; (2) por tensión y provocación; (3) y por minar la autoridad del grupo. Desde su punto de vista, líderes con corazón permiten a otros perseguir sus pasiones.
La segunda conferencia de Jose I. Villadóniga, invitado por Manuel Seijo con el cual realizaron procesos de coaching ejecutivo, narró con datos técnicos la importancia del coaching ejecutivo en la seguridad de las empresas con datos precisamente de su organización Tecnatom. Tal y como expresó, ¿por qué la importancia del coaching? Por los resultados. Así amplió la responsabilidad de los resultados al clima y la cultura organizativa con demostraciones reales a través del Organizacional Cultura Inventory (OCI).
En tercer lugar intervino Laura Mari de IEi Inteligencia Emocional Interpersonal. Su elocuencia y oratoria, control de la materia, y experiencia profesional sedujo desde el primer lugar al auditorio de casi 100 personas. Con experiencias a través de la música y con ejemplos concretos y constantes, distinguió el modelo de IE basado en habilidades del basado en competencias. “Necesitamos 21 días para practicar nuestros cambios” (el arte del Kaizen) argumentaba en público, y distinguió nuestro yo ideal (corte prefrontal izquierdo) y nuestro yo real (cortex prefrontal derecho). Concluyo con la frase “existe al menos un lugar en el universo que puedes mejorar y ese eres tú mismo”.
En último lugar Jordi López puso de nuevo toda su experiencia en Roca para transmitir la importancia de gestionar bien las emociones en las organizaciones. A través de su análisis de la productividad en las fábricas de Roca, analizó el papel de las transmisión de los valores y códigos culturales a los empleados para general cambios actitudinales. La fuerza del outdoor training y el entrenamiento de la base de las organizaciones puede tener efectos realmente importantes y significativos en la productividad. ¡Magnifico mensaje Jordi!
Bueno ni que decir que disfruté mucho de una jornada de la que aprendí desde el comienzo hasta el final. Esta jornada tuvo desde marco teórico científico hasta ideas a compartir hasta experiencias de éxito. Gracias a los cuatro ponentes por su participación e ilusión que transmitieron en todo momento.

Con una nutrida concurrencia de más de un centenar de directivos, empresarios y coaches, convocados por el Foro de Recursos Humanos de FOMENT DEL TREBALL, el 12 de Mayo ha tenido lugar la presentación pública oficial de AECOP CATALUNYA en dicha institución.

Han participado en el evento, Carles Palet, Presidente de AECOP CATALUNYA, juntamente con Manuel Seijo, Presidente de la Federación Estatal de AECOP, quienes han agradecido a FOMENT DEL TREBALL su invitación y acogida, así como el Director Ejecutivo de Foment del Treball Joaquín Trigo, el Presidente del Foro de RRHH Salvador de Tudela y el Vicepresidente de dicho foro Miguel Labarta, quienes han dado la bienvenida a la Asociación y puesto de manifiesto la oportunidad de hacerlo, en el marco del ciclo de encuentros que promueven, para dinamizar la comunidad profesional con contenidos y herramientas de utilidad estratégica.

Con motivo del acto ha tenido lugar una mesa redonda sobre “El coaching como palanca ante la crisis” en la que han intervenido, en primer lugar Juan Carlos Jiménez, Coach ejecutivo y Psicólogo Organizacional y Gustavo Piera, Consultor y Coach ejecutivo de Alta Dirección, miembros del nuevo comité ejecutivo de AECOP CATALUNYA, que han planteado en sus conferencias, diversos ejes de reflexión alrededor de Coaching como herramienta de Gestión de Cambios y ante la Crisis en la Organización,

Ambos expertos, han evidenciado la capacidad que encierra el Coaching, para ayudar a las personas a romper paradigmas improductivos y a reinterpretar la realidad, transformando las amenazas en oportunidades.

Seguidamente, Josep Canós, Director General de “Saba aparcaments” ha presentado un amplio y bien fundamentado testimonio de la potencia del Coaching como herramienta de gestión del talento, en el marco de un modelo eficiente de gestión de personas, considerando fundamental su integración permanente como parte de la cultura de empresa.

Un coloquio, al final, ha puesto de relieve las expectativas que continúa despertando el Coaching Ejecutivo y su implantación en la organizaciones, Y con mayor motivo en estos momentos en los que no son pocas las empresas, que necesitan fortalecer cualitativamente sus equipos humanos para discurrir hacia horizontes más estables.

Durante su intervención y presentación de la asociación profesional en la etapa que ahora se inicia, Carles Palet ha destacado el valor añadido que aporta AECOP CATALUNYA, como entidad sin ánimo de lucro, en la defensa y garantía de la alta calidad en el ejercicio profesional del Coaching Ejecutivo.

AECOP CATALUNYA – Promoción y Comunicación

La asociación de Coaching más importante de Europa

Julie Hay, coach de reconocido prestigio y Presidenta de EMCC (European Mentoring and Coaching Council) hasta el pasado mes de diciembre, ha acudido a Madrid invitada por AECOP, entre otros motivos, para hablarnos sobre la asociación de coaches más importante de Europa y darnos a conocer las prioridades sobre las que se trabaja en la actualidad para desarrollar una línea de trabajo de cara a un futuro próximo.

La idea de la asociación nació hace aproximadamente seis años en el Reino Unido por la necesidad que detectaron un grupo de personas de proteger y prestigiar el ejercicio del coaching, frente a los casos de intrusismo que se estaban comenzando a detectar.

Entre los miembros fundadores, junto con J. Hay se encontraban Sir John Whitmore y David Clutterbuck. Decidieron crear una organización para defender los estándares de la profesión e invitaron a unirse a su proyecto a coaches, mentores, supervisores, miembros que procedían del entorno académico, así como personas del mundo empresarial. Entre todos desarrollaron numerosas investigaciones con el fin de profundizar en el análisis del coaching y del mentoring y establecer un set de competencias. De forma que desde el inicio implantaron un elevado modelo de calidad, bajo un riguroso código ético y estableciendo unas determinadas normas de obligado cumplimiento para mantenerse dentro de los parámetros establecidos por sus integrantes.

Al comienzo el consejo era únicamente británico, con posterioridad se incorporaron otras naciones europeas. En la actualidad son dieciocho los países que la componen. Cada estado tiene su propia organización legalmente establecida y al asociarse a EMCC, participa en la misma con uno o dos delegados, en función de lo que le corresponda. Cuando un país no cuenta con asociación, los interesados también se pueden inscribir de forma individual directamente.

Los estándares que la institución europea establece se basan en procedimientos que aseguren la calidad de la formación de los coaches, para que tengan las competencias adecuadas y en fijar las equivalencias para la práctica en todo el continente. Para ello se trabaja de forma conjunta con los delegados de todos los países asociados. Entre las medidas adoptadas para evaluar los criterios de adecuación se otorga un sello de certificación EQA (European Quality Award).

Estos aspectos también influyen de forma muy positiva en las empresas, sobre todo las multinacionales, pues se les está garantizando que independientemente del país donde estén establecidas, a la hora de contratar los procesos de coaching, siempre podrán tener el mismo baremo.

Hay que tener en cuenta que la acreditación otorgada por EMCC es a nivel europeo, no de cada nación, por ello debe haber unos mecanismos de control que aseguren que el proceso de cualificación internacional es respetado.

El consejo ha desistido de ir más allá de Europa, sin embargo mantiene buenas relaciones con asociaciones como ICF y es habitual que los miembros del consejo de ambas se reúnan para identificar áreas sobre las que trabajar de forma conjunta.

Otro de los principales objetivos de todas estas medidas es la autorregulación de la profesión, con ello se pretende evitar el conflicto que podría generar que fueran otros estamentos los que tomaran el control sobre estas decisiones, en un entorno político no se tiene en cuenta lo que dicta el mercado. Por ello también es importante que los profesionales estén asociados, para poder demostrar que se representa a un porcentaje elevado de personas en los diferentes países y ofrecer una imagen de unidad de criterios.

La asociación no es sólo un mecanismo de control y de unidad, la organización ya se ha convertido en un referente de prestigio y calidad que otorga una buena reputación a sus miembros. Otra de las decisiones aprobadas y que están contribuyendo al reconocimiento de la labor que se desarrolla desde la institución es que se está impulsando que los investigadores puedan compartir sus estudios y programas de investigación, realizados en el entorno académico, con los asociados interesados y que éstos puedan contribuir con sus aportaciones en el terreno experiencial.

J. Hay, en calidad de fundadora de la EMCC y como actual coordinadora del grupo de trabajo sobre temas internacionales, considera que el impacto de todo el trabajo desarrollado hasta el momento sobre el resultado final es muy positivo.

PONENTE: JULIE HAY

“Todo sobre EMCC”

Formadora internacionalmente reconocida en Análisis Transaccional y especializada en entornos organizacionales y educativos. Entre los profesionales del AT suele considerarse que son necesarios unos 5 años para estar suficientemente capacitado para su aplicación y otros 6 ó 7 para alcanzar la categoría de Supervisor Acreditado. Cuando se alcanza este nivel, como es el caso de Julie, los conocimientos teóricos y prácticos sobre la materia son muy sólidos.

Sus conocimientos incluyen numerosas áreas relacionadas directamente con el coaching como pueden ser el mentoring, PNL, los centros de “assessment” y desarrollo.

La obra de Julie en el ámbito del coaching es amplísima e incluye numerosos libros y artículos sobre muchos de los aspectos relevantes de la profesión. La característica fundamental de Julie es que no sólo es autora de libros y metodologías en el ámbito del coaching a nivel teórico, sino que ha trabajado como consultora, formadora y coach para muchas de las principales organizaciones del Reino Unido y del resto del continente. Entre sus publicaciones se incluyen libros, artículos, programas completos de formación, cintas de audio, etc. Es autora de “Reflective Practice and Supervision for Coaches, Open University Press 2007” (Práctica Reflexiva y Supervisión para Coaches).

Julie también ha sido fundadora y Presidenta del “European and Mentoring Coaching Council” (EMCC) y en la actualidad coordina el grupo de trabajo sobre temas internacionales.

Café Coaching es una idea de BLC Human Coaching.

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AECOP tiene el placer de invitarte a la conferencia:

“El coaching y el mentoring en el resto de Europa: Todo lo que querrías preguntar sobre EMCC (European Mentoring and Coaching Council) y no tenías a quién”. Lunes 11 de mayo, 19h. Escuela de negocios CESMA. Paseo de la Habana 43 Madrid

Con motivo de su visita a Madrid para impartir dos talleres: uno sobre “Análisis Transaccional” y otro sobre “Supervisión”, Julie Hay dará una charla el lunes 11 de Mayo por la tarde sobre su trabajo como presidenta de EMCC en el período 2006-2008, y sobre las prioridades de la asociación de coaches más importante de Europa en los próximos años. Julie es actualmente coordinadora del Grupo de Trabajo sobre temas internacionales de EMCC.

Además de su trabajo en EMCC, Julie es Directora General de AD International, una consultora de formación que ofrece servicios de assessment y formación para empresas, Directora General de Sherwood Publishing editora especializada en la publicación de libros, audios y programas sobre Análisis Transaccional y PNL, y Socia Directora de Psychological Intelligence Ltda.
Desde su posición privilegiada como uno de los coaches más activos a nivel europeo, Julie hablará y responderá preguntas sobre el presente y el futuro de la profesión de coach y del papel de EMCC, y su afiliada española AECOP, en el avance de la profesión en Europa.
La Conferencia es una oportunidad única para conocer los temas de actualidad del coaching y del mentoring más allá de nuestras fronteras.
La entrada es gratuita para socios y no socios de AECOP

Interesados inscribirse en aecop@aecop.net
Plazas limitadas. Se respetará rigurosamente el orden de inscripción

Se organizará en dos Campus: por la mañana, en el Campus de la Universidad de Valladolid (Salón de Actos de la Escuela de Magisterio) y por la tarde, en el Salón de Actos del Centro Asociado de la UNED de Segovia. Junto con las ponencias y mesas redondas programadas, en la última mesa se expondrán las comunicaciones seleccionadas por la organización y posteriormente podrán ser publicadas en un volumen editado por la Asociación Madrileña de Sociología.

Más información en archivo adjunto y en:

http://www.sociologmadrid.org
http://www.uned.es/ca-segovia
http://www.uva.es

A la espera de que esta Jornada se de vuestro interés, recibid un atento saludo.

Miguel Ángel Azaña Carrasco

Comunicación y Relaciones Institucionales

Colegio Politólogos y Sociólogos

C/Ferraz, 100 (entrada por p. carruajes)

CP 28008 Madrid

Tel. 91 547 34 80 – Fax. 91 559 23 73

www.colpolsocmadrid.org

AECOP CATALUNYA – Promoción y Comunicación – Abril 2009

No sabes lo que no sabes: El papel fundamental de la supervisión, que será impartido por Julie Hay el 12 de mayo de 2009 en la sede de AECOP en Madrid, C/Fdez de la Hoz nº1, bis.

Horario: de 10 a 14h
Precio socios AECOP: 30€; Precio no socios AECOP: 100€

Interesados, escribir a aecop@aecop.net
Plazas limitadas. Inscripción por riguroso orden de recepción de solicitudes

Taller sobre:
No sabes lo que no sabes, el papel fundamental de la Supervisión.
El papel fundamental de la Super-Visión es cuestionarnos – y retarnos – para que seamos conscientes de las cosas que en general no atravesarían la barrera de nuestra consciencia, incluyendo las cosas que hacemos con maestría inconsciente y las que hacemos y tienen una utilidad cuestionable.

Julie Hay está especializada en la aplicación de teorías y modelos procedentes de la psicoterapia en un contexto organizacional, incluyendo aquellos que son particularmente relevantes en el aumento de la auto-consciencia, tanto en nuestra relación con clientes, como con supervisores o supervisados.

En este taller de medio día, Julie presentará varios modelos y ofrecerá la oportunidad de pensar sobre cómo maximizar los beneficios que pueden obtenerse en un proceso de supervisión. Su objetivo es ayudar al supervisado a desarrollar una Super-Visión, o Meta Perspectiva, sobre su propio trabajo, más que asumir el papel experto e incuestionable del supervisor.

Entre los temas tratados se hablará de cómo contratar servicios de supervisión, la naturaleza de la “transferencia”, su problemática y beneficios, así como los pasos necesarios para superar la falta de autoconciencia, y en qué medida nos está afectando.

Julie Hay es una formadora internacionalmente reconocida en Análisis Transaccional y está especializada en entornos organizacionales y educativos. Entre los profesionales del AT suele considerarse que son necesarios unos 5 años para estar suficientemente capacitado para su aplicación y otros 6 ó 7 para alcanzar la categoría de Supervisor Acreditado. Cuando se alcanza este nivel, como es el caso de Julie, los conocimientos teóricos y prácticos sobre la materia son muy sólidos.

Julie también es formadora PNL acreditada, ha sido fundadora y Presidenta del “European and Mentoring Coaching Council” (EMCC) y tiene una amplísima experiencia como proveedora de servicios de coaching tanto a organizaciones como individuos. Asimismo en su haber hay importantes publicaciones que incluyen libros, artículos, programas completos de formación, cintas de audio, etc. Es autora de “Reflective Practice and Supervision for Coaches, Open University Press 2007” (Práctica Reflexiva y Supervisión para Coaches).

Sus conocimientos incluyen numerosas áreas relacionadas directamente con el coaching como pueden ser el mentoring, el Análisis Transaccional, PNL, y los centros de “assessment” y desarrollo.

JULIE HAY
Julie Hay es uno de los coaches más reconocidos en el Reino Unido, su país de origen, y en toda Europa en general. Su papel como socia fundadora del “European Mentoring and Coaching Council” (EMCC), junto a personalidades como David Clutterbuck o Sir John Whitmore, así como su labor como Presidenta de dicho organismo en el período 2006-2008, le ha otorgado un elevadísimo prestigio entre coaches de todo el continente. De hecho, Julie es la responsable del crecimiento del EMCC desde sus orígenes fundamentalmente británicos, hasta convertirse en la organización líder en Europa en los ámbitos del coaching y del mentoring, tanto en número de coaches como en presencia en número de países.

La obra de Julie en el ámbito del coaching es amplísima, e incluye numerosos libros y artículos sobre muchos de los aspectos relevantes de la profesión. La característica fundamental de Julie es que no sólo es autora de libros y metodologías en el ámbito del coaching a nivel teórico, sino que ha trabajado como consultora, formadora y coach para muchas de las principales organizaciones del Reino Unido y del resto del continente.

Por primera vez en España, Julie Hay impartirá dos talleres de medio día sobre dos de las áreas en las que cuenta con más experiencia: el Análisis Transaccional y la Supervisión. Los talleres serán impartidos en inglés con traducción consecutiva. En muy pocas ocasiones tenemos la oportunidad de formarnos directamente en Madrid con alguno de los máximos exponentes de la profesión, procedente del país con más tradición en coaching del ámbito europeo.

Análisis Transaccional como Herramienta de desarrollo para Coaches y Mentores, que será impartido por Julie Hay el 11 de mayo de 2009 en la sede de AECOP en Madrid, C/Fdez de la Hoz nº1, bis.

Horario: de 10 a 14h

Precio socios AECOP: 30€; Precio no socios AECOP: 100€

Interesados, escribir a aecop@aecop.net

Plazas limitadas. Inscripción por riguroso orden de recepción de solicitudes

Taller sobre:
Análisis Transaccional como Herramienta de desarrollo para Coaches y Mentores. Por Julie Hay

El Análisis Transaccional (AT) comenzó a ser conocido en los años 60 y actualmente es un enfoque ampliamente reconocido a nivel internacional para el desarrollo de personas, equipos y organizaciones, además de ser comúnmente aceptado por su aplicación en psicoterapia.

Muchos de sus conceptos pueden ser explicados en unos pocos minutos y son sencillos de entender para Coaches/Mentores y sus clientes, a pesar de que están basados en teorías de mayor complejidad que han sido desarrolladas a partir de muchos años de experiencias clínicas.

Las tendencias más recientes del AT enfatizan la importancia del constructivismo – construimos nuestras realidades; co-creamos, hacemos las cosas juntos. Según el AT relacional, lo que marca la diferencia es la relación entre el Coach/Mentor y el cliente.

Todo ello convierte al AT en un recurso de una gran riqueza para coaches y mentores. En un taller de medio día, Julie Hay presentará algunas ideas fundamentales del AT que tienen relevancia directa para coaches y mentores. Los asistentes tendrán la oportunidad de conversar con otros coaches sobre las mejores maneras de aplicar los conceptos del AT en su labor profesional con clientes.

Julie Hay es reconocida internacionalmente como experta en la enseñanza y supervisión de procesos basados en AT, con especial énfasis en su aplicación en entornos organizacionales y educativos. Julie es pionera en la aplicación del AT para el desarrollo de personas y organizaciones, y ha desarrollado la actividad de difusión de sus herramientas entre directivos y formadores por todo el mundo durante más de 25 años.

Julie cuenta con más de 40 años de experiencia profesional en muy diversos ámbitos y ha trabajado como consultora y coach tanto en el sector público como privado. Ha desarrollado su labor en organizaciones como: la policía, la seguridad social, administraciones locales y gobierno central, los sectores financiero, industrial, distribución, energía, construcción, turismo, etc. Además de formar a innumerables formadores y consultores, ha efectuado numerosos programas internos de coaching y mentoring.

Julie ha escrito numerosos libros y artículos, y ha desarrollado programas completos de coaching y mentoring, análisis transaccional, PNL, y centros de “assessment” y desarrollo, incluyendo “Reflective Practice and Supervision for Coaches” para la Open University Press 2007 y “Transactional Analysis for Coaches and Mentors” para Sherwood Publishing 2009.

Por ultimo, Julie es miembro fundador de la “European Mentoring and Coaching Council” (EMCC) en la que fue Presidenta en el período 2006-2008.

JULIE HAY
Julie Hay es uno de los coaches más reconocidos en el Reino Unido, su país de origen, y en toda Europa en general. Su papel como socia fundadora del “European Mentoring and Coaching Council” (EMCC), junto a personalidades como David Clutterbuck o Sir John Whitmore, así como su labor como Presidenta de dicho organismo en el período 2006-2008, le ha otorgado un elevadísimo prestigio entre coaches de todo el continente. De hecho, Julie es la responsable del crecimiento del EMCC desde sus orígenes fundamentalmente británicos, hasta convertirse en la organización líder en Europa en los ámbitos del coaching y del mentoring, tanto en número de coaches como en presencia en número de países.

La obra de Julie en el ámbito del coaching es amplísima, e incluye numerosos libros y artículos sobre muchos de los aspectos relevantes de la profesión. La característica fundamental de Julie es que no sólo es autora de libros y metodologías en el ámbito del coaching a nivel teórico, sino que ha trabajado como consultora, formadora y coach para muchas de las principales organizaciones del Reino Unido y del resto del continente.

Por primera vez en España, Julie Hay impartirá dos talleres de medio día sobre dos de las áreas en las que cuenta con más experiencia: el Análisis Transaccional y la Supervisión. Los talleres serán impartidos en inglés con traducción consecutiva. En muy pocas ocasiones tenemos la oportunidad de formarnos directamente en Madrid con alguno de los máximos exponentes de la profesión, procedente del país con más tradición en coaching del ámbito europeo.

La autora explica el origen de esta obra como el resultado de la confluencia de sus tres áreas de experiencia fundamentalmente. En primer lugar por sus conocimientos en el sector de las TIC y los procesos de cambio que éstas introdujeron en las empresas; en segundo término por su faceta humanística, entendiendo cómo esas transformaciones sólo se podrían llevar a cabo de forma positiva si se tenía en cuenta la parte social, es decir, siendo la clave las personas y por último encajando ambos conceptos en las organizaciones y observando el impacto generado en las mismas.

Nuestro mundo actúa en la era de la información. Hoy en día la organización en red es la propia de la época post industrial, frente a los tradicionales modelos piramidales que existían hasta el momento. El impacto que las nuevas tecnologías de la información tienen sobre las organizaciones y sobre la conducta de las personas que trabajan en ellas conlleva una determinada identidad social. Trabajar en red requiere realizar una adecuada gestión del cambio que consiga hacer las transformaciones necesarias, tratando de que no se abran brechas digitales. Reformular el concepto de afiliación y la forma en que las personas se relacionan con los grupos para poder manejarlo en los diferentes perfiles organizativos, ya sean PYMES, Multinacionales, Organizaciones No Gubernamentales o la Administración Pública, es uno de los pilares en los que se ha basado su investigación.

A. Moreno, desvela cuáles son para ella las principales conclusiones que pueden extraerse del libro. Lo habitual en las organizaciones es preocuparse por la estrategia, las competencias y habilidades, la revisión de los procesos, etc. dejando de lado a las personas. En las redes todo se mezcla y ese conjunto de desafíos está vinculado al grupo de trabajo, por eso es primordial que se den unas estructuras habilitadoras que permitan conectar con las bases, con la primera línea. Otro dato a tener en cuenta es que los medios electrónicos de comunicación están cambiando nuestra identidad, de hecho ya hablamos del “always on”, siempre conectados; de forma que nos encontramos que el entorno normativo está superado por la realidad de las tecnologías y de sus usos. Del mismo modo en las organizaciones en red, los vínculos para sentirse parte son diferentes, la identidad social es lo que marca el compromiso y la aportación de conocimiento, de ahí la importancia de una correcta adecuación.

La sociedad en red está facilitando un conjunto de instrumentos que permiten hacer las cosas de forma diferente, para poder aprovechar esta potencialidad las personas serán la respuesta. Estamos ante una gran oportunidad que no debe desaprovecharse.

En el preámbulo, del acto A. Velasco rescata algunas ideas que se recogen en el texto y que califica de auténticas perlas, como ejemplo de reflexión, “la oficina es un estado mental” o “las organizaciones en red están formadas por personas”. Considera que desde el trabajo como Coach se puede ayudar a los directivos a entender mejor este nuevo concepto de organización en red y a adecuar su estilo de dirección a lo que es un nuevo paradigma.

Para F. Morales las principales características de este libro son la innovación y la fusión entre trabajo, formación y talento. En su opinión el resultado es como una sinfonía con diferentes movimientos pero con gran armonía.

Ana Moreno aglutina el conocimiento técnico que le ha proporcionado su formación en ingeniería, la experiencia aprendida durante su bagaje empresarial y la cultura humanística que le ha otorgado el conocimiento de las personas en su faceta de coach ejecutivo. Todos estos aspectos dotan de más valor si cabe a su obra, puesto que no se trata sólo de un marco de referencia teórico sino que se suma el valor añadido de sus áreas experienciales, ya que éstas se han desarrollado en el mundo organizacional. Su autora define este trabajo como “la cristalización de toda una red”, ya que el libro en sí es el resultado de una confluencia de redes que se han producido en su vida, tal y como ella afirma.

PRESENTACIÓN Y PARTICIPANTES:

Bienvenida de Industriales Escuela de Negocios: Julián Pavón

Doctor Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid. Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense de Madrid. Licenciado en Ciencias Sociales por la Universidad Pontificia de Salamanca. Postdoctoral Scholar in Management of Technological Innovation (UCLA-USA). Catedrático de Organización de Empresas. Universidad Politécnica de Madrid. Director del Centro de Estudios de Postgrado de Administración de Empresas (CEPADE) de la Universidad Politécnica de Madrid

Nuevo contexto de trabajo en red para los RRHH: Antolín Velasco

Ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid (1973), master en Recursos Humanos por el Instituto de Empresa, PDG por el IESE. Trabajó en Telefónica de España, ha trabajado en el Centro de Investigación y Estudios (1975) y en distintos Departamentos Técnicos y de Recursos Humanos. Actualmente es Consultor especializado en Recursos Humanos, Socio Director de Human-Coaching, Vicepresidente de AECOP Coach Senior Certificado por AECOP.

Nuevos fundamentos psicosociales basados en los valores y en la justicia organizacional: J. Francisco Morales.

Catedrático de Psicología Social, Facultad de Psicología, UNED. Ha sido profesor de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad Complutense y de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad de Granada. Becario Fulbright en UCLA y profesor visitante en las Universidades Macquarie (Sydney), Oxford (Ohio), Tel-Aviv y British Columbia (Vancouver), autor de varios libros y artículos de su especialidad.

Desafíos y oportunidades para generar capital social y compromiso entre los trabajadores del conocimiento: Ana Moreno

Ingeniera Industrial y Doctora en Psicología Social y de las Organizaciones. Profesora titular de la UPM en la ETSII, en las áreas de organización del trabajo y recursos humanos, y Responsabilidad Social Empresarial. Imparte formación de postgrado y es coach ejecutivo.

José Luis Bueno (Director de DAVINCHI)
Pilar Jericó (Socia de Innopersonas)
Javier Cansado (Faemino&Cansado)
Confirma tu Asistencia en http://www.davinchi.es/mentoringycoaching/

Cómo conjugar las nuevas tecnologías con la labor que desarrollan los coaches, es el fundamento de la Conferencia-Debate impartida por D. Antonio López Peláez, dentro del ciclo de coloquios organizados por AECOP.

La tecnología se ha ido introduciendo de forma gradual en nuestra sociedad. Objetos que hoy forman parte de nuestra forma de vida, hace unos años eran considerados algo propio de la ciencia-ficción. Artículos como el teléfono móvil, el ordenador o las videoconsolas han avanzado de manera exponencial en un breve período de tiempo, llegando a convertirse en algo esencial en la vida de algunas personas.

Los expertos pronostican que si bien la robótica se incorporará con los criterios que dicte el mercado, en esa misma medida contribuirá a potenciar las dinámicas ya existentes en la comunidad, de tal forma que la llegada de la tecnología masiva puede acentuar las pautas de inclusión y exclusión, en función del punto de partida en que se encuentre la organización en la que se instale.

Una de las principales trabas de las sociedades tecnológicamente más avanzadas, radica en las dificultades de comunicación e interacción entre los individuos. Tanto el analfabetismo relacional como la interacción virtual y las redes sociales, serán algunos de los principales retos con los que se encuentren los coaches ejecutivos en un futuro ya cada vez más cercano. Hay auténticas carencias relacionales operativas que no permiten una socialización adecuada. La era del siglo XXI, no se comprende sin la inteligencia maquínica. Las máquinas no sólo facilitan nuestro trabajo sino que de algún modo también contribuyen a configurar nuestro comportamiento, modificándolo. En ocasiones se producen carestías que conducen a fracasos, de hecho ya se han detectado casos de infoadicción y no es algo tan fuera de lo común.

Se observa cómo en las organizaciones cada vez hay menos capacidades relacionales, es un hecho que en determinadas dinámicas de grupo hay individuos que manifiestan esta tipología. Según A. López Peláez cabría preguntarse “si sabemos trabajar con las máquinas de forma positiva, proactiva y creativa”. En su opinión la respuesta a esta cuestión “estará en función de la experiencia profesional”, pero si nos fijamos en un dato representativo se deduce que aún queda mucho por aprender en este campo, sólo un 4% de los trabajadores gestiona su empleo haciendo uso del teletrabajo. Sin embargo es habitual que las personas cumplan con su horario y además dediquen tiempo adicional a trabajar desde casa. Esto se refleja en los resultados que se extraen de las encuestas de seguridad e higiene en el trabajo, las enfermedades psicofísicas que están ligadas a esa excesiva carga laboral quedan diluidas en el ámbito íntimo y personal, cuando son infoadicciones que están vinculadas en muchos casos a la responsabilidad del cargo.

El gran salto se dará cuando se logre fusionar inteligencia artificial, genética y robótica. Se desarrollarán máquinas más inteligentes, el robot dará paso al cyborg y el ser humano acabará llevando integrado en su cuerpo nanotecnología que mejorará su calidad de vida. La línea divisoria entre humanos y robots será más delgada.

Que una máquina sea más inteligente y tenga más capacidad de interacción puede dar origen a defensas y barreras desconocidas hasta ahora. En el trato personal hay aspectos que no se trabajan y sin embargo en el mundo virtual se introducen comportamientos que pueden no darse en la vida real. Al diseñar la tecnología ya se implanta un tipo de modelo relacional, pero habrá que hacerlo de forma que sirva para ser más conscientes de nosotros mismos. Deberá ser incorporada con una visión de la interacción y puesto que se aplica en función de las colectividades y de su cultura, los ciudadanos deberían reflexionar acerca de qué tipo de civilización quieren conformar. En este sentido la toma de conciencia es uno de los aspectos fundamentales.

La sociedad en la que estamos inmersos refuerza el analfabetismo relacional, el individuo cada vez importa menos, de ahí la importancia de la capacidad creativa y de visión de los directivos para implementar organizaciones que sean capaces de generar bienestar entre sus trabajadores. Si bien la empresa no es el universo donde se puedan resolver todos los problemas, sí podrá contribuir a esa mejora con cambios razonables y alternativas innovadoras que ofrezcan un mundo de oportunidades. Tendrá que valorarse el impacto que la tecnología tendrá sobre las personas. Hoy en día es habitual trabajar por proyectos, los jefes y equipos de trabajo en muchas ocasiones son virtuales, no hay posibilidad de proyectar en el otro o de tener feedback, en este sentido desparecen todos los vínculos relacionales como los conocíamos hasta el momento.

Los coaches trabajan con los ejecutivos estableciendo una relación simétrica para que saquen lo mejor de sí mismos, estudian el contexto en el que están los directivos, teniendo en cuenta múltiples variables que condicionan su situación laboral. Con la llegada de la tecnología masiva también tendrán que ayudarles a desarrollar habilidades que les permitan llevar a cabo un proceso natural de adaptación para relacionarse con las máquinas y su funcionamiento, así como técnicas para orientarles ante su posible influencia, dándoles un emponderamiento que les permita afrontar los retos y las oportunidades que se les presenten. En otras palabras, que logren tener un nivel de conciencia del uso que hacen de la tecnología y de cómo una errática utilización de la misma puede hacer que se resientan.

Qué ocurriría si en el futuro los robots nos pudieran ofrecer todo aquello que hasta ahora sólo nos daban las personas y qué pasaría si además lo hicieran mejor. La cibernética avanza a pasos agigantados, ya existen prototipos que son cada vez más humanos, todo se puede programar: visión, piel, lenguaje humano… Esta situación puede llevarnos a una visión cosificadora y utilitaria, la capacidad de los robots de desarrollar comportamientos terapéuticos o de realizar trabajos que hasta ahora habían sido propios de las personas, implicará múltiples oportunidades pero también surgirán algunos inconvenientes, como la posibilidad de que éstos lleguen a tomar sus propias decisiones, exijan sus derechos o se harten de nosotros y nos abandonen.

Donde está la gran diferencia con el ser humano es en el sentimiento. La emergencia de éste no podrá tener la intensidad, profundidad y belleza que se da en las personas. El hecho de que un robot tenga capacidad para operar con la afectividad es algo que preocupa y asusta, entre otras cosas porque “somos huérfanos emocionales” como manifiesta la catedrática de sociología A. Kaufmann. No estamos educados en las emociones y en esta sociedad nos acorazamos cada vez más. Los sentimientos son algo que no sólo cuesta lograr en robots, también a las personas nos supone en ocasiones un esfuerzo adicional. Si establecemos la comparativa con la educación del gusto nos consta que es excelente, pero minoritaria en su disfrute y ejecución. Así que puede que éste sea uno de los aspectos que los coaches ejecutivos deberán tratar con sus coachees en primera instancia, cómo gestionan sus emociones y las de sus equipos.

PONENTE: Antonio López Peláez

“Robots Sociales: Más allá del entrenador personal”

Doctor en Sociología (Premio Extraordinario y Accésit al Premio a la mejor tesis doctoral del Colegio Nacional de Doctores y Licenciados en CCPP y Sociología de España), y Doctor en Filosofía. Es profesor titular de Sociología en el Departamento de Sociología III (Tendencias Sociales) de la UNED. Ha publicado artículos en las revistas. Technological Forecasting and Social Change, Social Epistemology, The IPTS Report, Robotics, Revista Internacional de Sociología (RIS), Sistema, Sociología del Trabajo, Revista de Estudios de la Juventud, Prevención, Trabajo y Salud (Revista del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo), Endoxa, Escribanía, Cuadernos de Relaciones Laborales, o Temas para el Debate. En el área de la Prospectiva y los Future Studies, ha publicado los libros Nuevas Tecnologías y Sociedad Actual: el impacto de la Robótica, Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales), Madrid 2003, El futuro probable. Sociología, prospectiva y nuevas tecnologías, Editorial Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín (Colombia) 2002, o Impactos de la Robótica y la Automatización avanzada en el trabajo. Estudio Delphi, Sistema, Madrid 2000. Es coautor del libro Estudio Delphi sobre Tendencias Científico-Tecnológicas 2002, Sistema, Madrid 2003. Actualmente es Director del Centro Asociado de la UNED en Segovia.

La presentación será gratis para asociados y no asociados de AECOP. Se ruega confirmación a través de nuestro correo electrónico aecop@aecop.net o bien en el teléfono 91 447 52 75. Al final de la presentación se servirá un vino.

RESEÑA DEL LIBRO:

Hablar de organizaciones en red es habitual como parte de la estrategia de las empresas, de los procesos participativos de las ONG, de los modelos de enseñanza a distancia, del día a día de los teletrabajadores… ¿Qué es trabajar en red? Pues es a la vez todas esas cosas y alguna más.

Para intentar caracterizar este modo de funcionamiento de las organizaciones de forma atractiva e intuitiva, y dentro de lo posible rigurosa y precisa, se plantea este trabajo. Incluye un amplio abanico de conceptos que se irán viendo a lo largo del libro. De forma simplificada se podría decir que en una organización en red sus profesionales trabajan en red frente a los tradicionales modelos piramidales o matriciales.

El objetivo de este libro es ayudar a entender, de una manera cercana:

- qué son las sociedades en red;
- qué cambios supone la transformación a modelos en red, especialmente en la gestión del día a día;
- qué diferencias hay en este proceso de transformación en distintos entornos profesionales y personales;
- qué variables organizativas, fundamentalmente psicosociales, son las brújulas principales con las que orientar el camino.

PRESENTACIÓN Y PARTICIPANTES:

Bienvenida de Industriales Escuela de Negocios: Julián Pavón

Doctor Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid. Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense de Madrid. Licenciado en Ciencias Sociales por la Universidad Pontificia de Salamanca. Postdoctoral Scholar in Management of Technological Innovation (UCLA-USA). Catedrático de Organización de Empresas. Universidad Politécnica de Madrid. Director del Centro de Estudios de Postgrado de Administración de Empresas (CEPADE) de la Universidad Politécnica de Madrid.

Nuevo contexto de trabajo en red para los RRHH: Antolín Velasco

Ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid (1973), master en Recursos Humanos por el Instituto de Empresa, PDG por el IESE. Trabajó en Telefónica de España, ha trabajado en el Centro de Investigación y Estudios (1975) y en distintos Departamentos Técnicos y de Recursos Humanos. Actualmente es Consultor especializado en Recursos Humanos, Socio Director de Human-Coaching, Vicepresidente de AECOP Coach Senior Certificado por AECOP.

Nuevos fundamentos psicosociales basados en los valores y en la justicia organizacional: J. Francisco Morales

Catedrático de Psicología Social, Facultad de Psicología, UNED. Ha sido profesor de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad Complutense y de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad de Granada. Becario Fulbright en UCLA y profesor visitante en las Universidades Macquarie (Sydney), Oxford (Ohio), Tel-Aviv y British Columbia (Vancouver), autor de varios libros y artículos de su especialidad.

Desafíos y oportunidades para generar capital social y compromiso entre los trabajadores del conocimiento: Ana Moreno

Ingeniera Industrial y Doctora en Psicología Social y de las Organizaciones. Profesora titular de la UPM en la ETSII, en las áreas de organización del trabajo y recursos humanos, y Responsabilidad Social Empresarial. Imparte formación de postgrado y es coach ejecutivo.

Alicia Kaufmann
Organización de eventos de AECOP
Catedrática de la Universidad de Alcalá

En el documento que se adjunta se definen con claridad y precision los requisitos exigidos, tanto en lo referente a la organizacion del curso, duración, programa, profesorado, etc..
Este documento fue presentado y consensuado con algunas de las empresas que se dedican profesionalmente a este tema, por lo que podemos decir que el documento tiene el aval de una gran parte del sector.
Se recoge asimismo un periodo trnasitorio para dar tiempo a dichas empresas a cumplir los requisitos que aun no tengan.
En breve se prevé organizar una presentacion pública de este nuevo servicio, que estamos convencido servirá para mejorar la calidad de la formacion de los coaches y por tanto de la calidad del coaching ejecutivo.

Reconocimiento Formación AECOP

La conferencia-debate aborda un tema de crucial importancia, las nuevas tecnologías y el coaching. En primer lugar, se analizarán los avances previsibles en el ámbito de la robótica social y sus consecuencias en el ámbito laboral y en la vida privada de las personas.

■ Robots Sociales: más allá del entrenador personal: Antonio López Peláez

Doctor en Sociología (Premio Extraordinario y Accesit al Premio a la mejor tesis doctoral del Colegio Nacional de Doctores y Licenciados en CCPP y Sociología de España), y Doctor en Filosofía, es profesor titular de Sociología en el Departamento de Sociología III (Tendencias Sociales) de la UNED. Ha publicado artículos en las revistas Technological Forecasting and Social Change, Social Epistemology, The IPTS Report, Robotics, Revista Internacional de Sociología (RIS), Sistema, Sociología del Trabajo, Revista de Estudios de la Juventud, Prevención, Trabajo y Salud (Revista del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo), Endoxa, Escribanía, Cuadernos de Relaciones Laborales, o Temas para el Debate. En el área de la Prospectiva y los Future Studies, ha publicado los libros
Nuevas Tecnologías y Sociedad Actual: el impacto de la Robótica, Instituto
Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (Ministerio de Trabajo y
Asuntos Sociales), Madrid 2003, El futuro probable. Sociología,
prospectiva y nuevas tecnologías, Editorial Universidad Pontificia
Bolivariana, Medellín (Colombia) 2002, o Impactos de la Robótica y la
Automatización avanzada en el trabajo. Estudio Delphi, Sistema, Madrid
2000. Es coautor del libro Estudio Delphi sobre Tendencias
Científico-Tecnológicas 2002, Sistema, Madrid 2003. Actualmente es
Director del Centro Asociado de la UNED en Segovia.

■ Coordinador de la Mesa: Alicia Kaufmann (Catedrática de Sociología y miembro de la Junta Directiva de AECOP).

Futuras Conferencias de Aecop: 29 de abril, 11 de Mayo, 9 de Junio. Reserven un hueco en la agenda.

Techonogical forecasting

Documento en La Vanguardia

En el ciclo de conferencias ofrecidas conjuntamente por AECOP y Cesma, se ha abordado en esta ocasión un tema que figura entre las principales preocupaciones de los directivos de RRHH, la ética en los procesos de coaching.

Desde el ámbito empresarial urge conocer la utilización que se hace de la información que aparece en las sesiones de coaching ejecutivo y cómo puede medirse la ética de los coaches contratados.

Etimológicamente, ética significa costumbre. En palabras de Javier Alcázar, Sociólogo de las Organizaciones y Consultor, “la ética no es algo que podamos esconder, la ética nos acompaña siempre, es algo que va con nosotros. Forma parte de nuestra costumbre”. Sin embargo si enfrentamos los términos ética y moral, a pesar de haber diferencias entre ambos, vemos que la línea que los separa es muy delgada y apenas perceptible. Si bien la ética haría más referencia al conjunto de normas imperantes en un grupo social, la moral apuntaría al individuo, el comportamiento lo determinaría la libertad de cada uno. En su opinión el coaching está desarrollando su propio proceso de crecimiento y por tanto también está creando su propia terminología y metodología. Para pasar de disciplina a ciencia, entre otras cosas necesita enmarcarse en un contexto normativo, pero sin olvidar que los coaches trabajan sobre los pensamientos, las actitudes y las creencias de personas. Se trata de aunar técnica, método y profesionalidad con la suma del componente ético.

Vivian Acosta, como Responsable de la Comisión Ética de ICF España, presenta el código deontológico por el que se rigen sus asociados, un total de quince preceptos que en breve llegarán a ser veinticinco, ya que últimamente se habían detectado lagunas relativas a aspectos que no estaban cubiertos del todo y se ha decidido darles cabida en el nuevo documento. Durante su ponencia afirma que “el coaching en España está todavía en la etapa adolescente”, con todo el significado que esto conlleva, por eso enfatiza que “ética y coaching deben ir juntos, porque con nuestro presente se forja el futuro de la profesión”.

El grado de confidencialidad que se trabaja con el coachee, la protección y destrucción de sus datos o la honestidad como profesionales, son algunos de los pilares de la imagen de marca del coach. Si la confianza se rompe, no hay vuelta atrás. Por este motivo desde las Asociaciones de coaching como AECOP o ICF, se vela porque sus miembros guarden el código deontológico durante y después de sus procesos; entendiendo que dicho código no es una ley, sino un marco de referencia, donde se mueve un entorno profesional, los coaches en este caso. Una vez establecida esta diferencia podemos añadir que no es lo mismo realizar una mala práctica que cometer un delito, aunque ello no exime la responsabilidad moral que se supone en la figura del coach.

No es difícil que en ocasiones aparezcan auténticas encrucijadas en las sesiones de coaching. Marta Romo, se ha encontrado, como coach, con casos en los que hay que tomar decisiones y “mojarse”. Muchas veces el primer dilema es delimitar quién es tu cliente, ¿la empresa que te ha contratado o el coachee?, y a partir de ahí pueden empezar a surgir más desencadenantes que no permitan desarrollar un proceso adecuado. Para evitar este tipo de situaciones, entiende que lo idóneo sería recurrir a un modelo de contrato donde a priori ya se establecieran una serie de parámetros en los que se hablara de posibles circunstancias que pudieran desvirtuar el proceso en sí y cómo deberían ser abordadas por todos los implicados, empresa, coach y coachee. En otra línea también apunta hacia la figura de la supervisión de los procesos por parte de un senior en aquellos casos que planteen alguna dificultad ética especial.

Marta Romo sostiene que “El coaching no es una moda, es un instrumento de desarrollo muy potente con un largo camino por recorrer” por esa misma razón los coaches deben ser consecuentes con su profesión y no sólo de cara al coachee sino también de cara a la sociedad.

Durante el debate varios de los asistentes plantean dudas que pueden surgir de la propia dificultad de normativizar la ética, sin embargo en ocasiones la respuesta es tan sencilla como apelar al buen sentido común. El coach debe limitarse a llevar a cabo la misión para la que se le ha contratado, ahí es donde reside su profesionalidad, otro asunto es la estrategia que vaya a seguir el coachee, es el cliente quien con su libertad y su propia ética toma las decisiones que cree oportunas para su desarrollo en el entorno organizacional.

PARTICIPANTES Y PONENCIAS DE LA CONFERENCIA:

“Ética y Coaching” , Vivian Acosta

Licenciada en Psicología por la Universidad Pontificia de Salamanca, con especialidad en Psicología Industrial. Master en Coaching Directivo por Newfield Consulting. Socia fundadora de Aecop y Coach Profesional Senior. Socia y Directora de Consultoría de Norman Broadbent. Reconocida como consultor líder en el Top Ten Management de España. Desarrolla su labor docente en los programas de Master y Executive de RRHH de Garrigues. (Centro Europeo de Estudios). Es coautora de dos libros: Diversidad y Coaching y en Clave de Talento. Ponente habitual en foros y seminarios del sector de y socia activa en distintos foros de mujeres profesionales.

“Las encrucijadas en los procesos de Coaching” , Marta Romo

Licenciada en Pedagogía y Master en Dirección de RR.HH. (CEU). Creadora de la consultora de “InnoPersonas”, junto a Pilar Jericó y Pepe Cabrera. Coach certificada por AECOP. Autora de “La mujer líder: el talento femenino en la empresa”, Editorial Planeta Empresa. Coautora de “El jardín de Babel: cómo hacer que un equipo diverso funcione”, Editorial Gestión 2000 y de “Coaching Realmente”, Editorial Prentice-Hall.

“Coaching ético en la empresa” , Javier Alcázar

Licenciado en Ciencias Políticas por la Universidad Complutense de Madrid. Profesor Asociado de Sociología de las Organizaciones en la Universidad Carlos III. Consultor de Organizaciones en las áreas de Estrategia y Estructura, Dirección Comercial, Marketing, Proyectos Formativos y Análisis del Entorno. Formador de equipos de trabajo. Experto en segmentación de mercados

La Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP), bajo el patrocinio de Cesma, Escuela de Negocios, ofreció una conferencia seguida de debate, en la que primeras figuras del mundo financiero y empresarial español abordaron las diversas dimensiones de la crisis. Realizar un diagnóstico sobre la situación actual y ver hacia dónde se dirigen las tendencias, así como apuntar los desafíos que se presentan ante esta nueva realidad, son algunos de los aspectos tratados en las diferentes ponencias.

Javier Criado Nesofsky, consultor financiero, explicó que para salir de esta crisis es fundamental saber cómo se ha llegado hasta aquí. Su argumentación pasa por aclarar diversos puntos para entender qué es cultura financiera. Las diferentes interacciones entre tiempo, dinero y riesgo, así como el aspecto ingresos versus gastos, nos conducen a la idea de que tanto en las finanzas personales, como públicas o corporativas, sólo se puede operar desde el sentido común y la lógica.

Fernando Moroy, actual responsable de Desarrollo de Negocio de La Caixa en Madrid, nos situó en el origen de la crisis y establece las conexiones de la política monetaria europea y estadounidense. Los fallos en el sistema de regulación americano junto con el perverso sistema de incentivación y el desprecio del riesgo, son a su juicio los desencadenantes de la grave situación en la que nos encontramos. En la actualidad nuestro nivel de ahorro es deficitario y hay un fuerte aumento de la morosidad. Por otro lado, en el mercado interbancario sigue habiendo desconfianza en cuanto a la solvencia, a pesar de la bajada de tipos y la situación no tiende aún a normalizarse.

En su opinión, las soluciones pasan por inyectar liquidez al sistema de la forma menos traumática posible, restablecer la confianza en el sistema financiero con el Fondo de Garantía de Depósitos y con un plan de estabilización del sistema.

Félix Cuesta, Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales y primer español invitado a la conferencia anual de Premios Nobel de Economía, incidió en la necesidad de la transformación empresarial para superar no sólo esta crisis, sino también las venideras. El cambio de paradigmas, la incursión de las nuevas tecnologías de la información y la sociedad del Low Cost han contribuido a una crisis estratégica, pero de esta crisis de resultados se puede salir de forma positiva. Afirma que “donde hay problemas, hay oportunidades y que debemos aprender a buscarlas, porque cada vez serán más y mayores”. En su opinión estamos en una nueva era en la que deben regir nuevas estructuras empresariales, donde la estrategia esté orientada a “mis clientes”, con sistemas de dirección por influencia y confianza, en los que la organización formal del trabajo se fundamente en equipos virtuales de alto rendimiento basados en el teletrabajo y reemplazando el contrato laboral por el mercantil. Es la gran oportunidad de la PYME y del autónomo.

Alicia Kaufmann, aportó su visión como socióloga de las organizaciones y en su intervención aboga por la utilidad del coaching para gestionar en épocas de crisis, ya que las emociones siempre acompañan en estas circunstancias, “una crisis es la ruptura del equilibrio y el paso a una situación nueva”. El coaching ayuda a desdramatizar, permite pararse a pensar para después actuar, ayuda a ser proactivo. La crisis en las organizaciones conlleva confusión, desconfianza, pérdida y una resignación constructiva derivada de la adaptación al cambio. En el manejo del conflicto es importante contar con vías de resolución que confluyan en la búsqueda de soluciones.

En el intenso debate que se inició a raíz de las intervenciones se hizo alusión a la necesidad de volver a impulsar unos valores éticos ya desde la formación de los nuevos directivos, para tratar de evitar situaciones como la vivida ahora. También se plantearon cuestiones referentes a próximas fusiones en el sector bancario español, a los activos tóxicos y a la brutal competencia que está generando que las grandes empresas no puedan soportar la estructura actual de costes fijos con márgenes elevados y que supondrá la desaparición de muchas de ellas.

PARTICIPANTES Y PONENCIAS DE LA CONFERENCIA

Analfabetismo o cultura financiera: Javier Criado Nesofsky. Licenciado en Business Administration por la Universidad de San Luis, graduado cum Laude. Master in Business Administration (MBA) por Kellog Graduate Scholl of Management (Chicago). Socio director de Kubiquity Expert Finance, consultoría financiera y estratégica. Actualmente forma parte de la Junta Directiva de AECOP.

Crisis financiera, dónde estamos, hacia dónde vamos: Fernando Moroy. Director del Master en Dirección y Gestión Bancaria de CESMA Escuela de Negocios. Licenciado en Ciencias Físicas. Directivo de entidades bancarias como Banco de Vizcaya, el Banco Exterior de España y Subdirector General de Banca Comercial del Banco Guipuzcoano. Actualmente Director de Desarrollo de Negocio de LA CAIXA en Madrid.

Transformación empresarial para superar las crisis: Félix Cuesta. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales (Premio Extraordinario), EXMBA por el IE Business School y Licenciado en Ciencias Físicas, es Profesor de la Universidad de Alcalá de Henares y del IE Business School y Advisor de empresas. Ha escrito una decena de libros sobre Management y gestión de clientes donde incide desde hace más de una década en los cambios necesarios para adaptarse al nuevo entorno macroeconómico. Ha sido el primer español invitado a una reunión anual de Premios Nobel de Economía, dictando una conferencia en el Nobels Colloquia 2008 en Trieste, donde ha tenido lugar la última reunión anual.

Crisis y variables emocionales: Alicia Kaufmann. Catedrática en Sociología de las Organizaciones. Coach certificada por AECOP. Profesora visitante Universidad Yale y Harvard, con becas Fulbright. Autora de 20 libros, el último “Coaching y Diversidad” en coordinación con Juan Carlos Cubeiro.

Gabinete de Comunicación AECOP
Mónica Gutiérrez

Al analizar los resultados de un proceso de feedback 360º para una sesión de coaching, con el tiempo uno se da cuenta que esta herramienta no sólo da datos fríos y objetivos. Llevo un tiempo ya observando cómo cada telaraña de competencias, cada metacompetencia, cada gap de la evaluación produce quejidos sutiles que hay que saber leer. Los datos hay que saber leerlos desde el conjunto, desde la globalidad, y esa visión más completa permite sentir los datos.
¿De qué hablo? Hablo de orgullo, de defensas, de bloqueos, de caparazones sólidos como el acero, de miedos, de automentiras y autoengaños. Sí, todo eso sale también en los datos. Pero no sale en forma de valores objetivos, de números o decimales, sino que salen como pequeños detalles que chocan entre sí y provocan un momento de silencio emocional. Los datos también se emocionan.
Y con ello nos muestran a la persona en su interior. En lo que no ha querido decir y dice. En lo que esconde ya sin darse cuenta que un buen día decidió esconderlo. Eso que ya no es de él o de ella, y que a mi me lo dicen los datos cuando los siento. Está dentro sin que ya la persona sea consciente de ello. Y como un ejercicio proyectivo los datos se conjugan en un malabarismo que es el prefacio de su etéreo mensaje. Sí, insistimos en ratios, en sumatorios, en diferencias y promedios. Pero todos al final formulan una mágica conjunción que si sabemos sentirla y mirarla nos daremos cuenta de lo que los datos en realidad dicen y sienten. Hoy he sentido un informe de este modo, he notado el calor, el sudor de quien lo ha rellenado. He sentido su miedo. He mirado en su escondite. Y a pesar que él/ella ni siquiera lo mira, a mi me lo ha enseñado. Seguramente ni él/ella lo sabe. Pero ahí está el verdadero misterio del ser humano. En su escondite. En su baúl de los recuerdos y emociones que al final conforman el ser sin saber cómo son. Así somos. Recuerde, si mira los datos de un feedback 360º no dude en sentirlos. Seguramente ganará mucho en su introspección.

El deporte es un gran espejo en el que se miran las sociedades modernas que les devuelve una imagen de lo que son. El deporte devuelve imágenes espectaculares, llenas de belleza y de pasión, imágenes tiernas y emotivas, plenas de sensibilidad y sentimientos, violentas y agresivas, como las hay en la vida misma. Los deportistas son los grandes héroes y en ocasiones villanos, personas que sin quererlo constituyen una imagen y una referencia para millones de personas en todo el mundo.

Por eso hay que valorar especialmente lo que sucedió en la final del Open de Australia entre Rafa Nadal y Roger Federer.

Lo sucedido tiene muchas lecturas. Aquí quiero poner de manifiesto la lectura que podemos sacar las personas que estamos en las empresas o que vivimos de darles servicio.

Lo que vimos viendo esa final en la TV fue un gran espectáculo. Dos fuera de serie del tenis, enseñando al mundo lo que es la fuerza, la técnica, la lucha, la constancia, la fortaleza mental, la resilencia (capacidad de superarse ante la adversidad), la concentración, la pasión. Fueron unas horas inolvidables, porque la propia emoción del resultado nos mantuvo en ascuas, además de que vimos puntos de una gran calidad y belleza.

Rafa había llegado a la final después de superar, también en otro partido memorable a Fernando Verdasco, que estuvo en un tris de ganarle. Rafa demostró una gran capacidad de recuperación, pues el esfuerzo físico que tuvo que realizar contra Verdasco fue mayúsculo.

Los mejor no obstante de cara a las lecciones a aprender estuvo al final y en especial en la ceremonia de entrega de los premios.

Por una parte Roger Federer no pudo, a pesar de que tiene un gran autocontrol, evitar expresar sus emociones ante millones de personas que le estaban viendo en directo. Fue un momento mágico. Un as del deporte, un ídolo del tenis, tenía emociones y las manifestaba en público. No podía reprimir expresar su desilusión y llorar porque se le había escapado un gran objetivo que tenía al alcance de su mano y en el que había estado trabajando y dedicando grandes esfuerzos en los últimos tiempos. Las lágrimas de Federer eran una expresión hermosa de los sentimientos que producen las derrotas, fueron lágrimas de desazón, de impotencia ante otro rival más fuerte, de desahogo por la tensión acumulada, de tristeza por los sueños rotos. Esa fue la primera gran lección, las emociones son una parte de la vida y siempre, aunque se quieran ocultar están ahí. Hay que convivir con ellas y saber asimilarlas y por qué no disfrutar de ellas. Segunda lección, aceptación de las limitaciones de cada uno, “somos humanos, hoy podemos perder, pero por qué no, mañana ganar. El rival me ha superado, pero me prepararé para otra ocasión”.

La reacción de Nadal fue magnífica, otro gesto de humanidad, de grandeza, de poner ante todo el respeto a las personas, expresando en primer lugar su admiración y su agradecimiento a su rival, al que apenas había terminado de derrotar. Esas palabras viraron el punto de vista y lo pusieron no como suele ser habitual, en el ganador, sino en el derrotado. El espectáculo había tomado otro derrotero mucho más humano, mucho más lleno de sentido. El gesto ya no era el de la victoria, sino el del compañerismo, la generosidad, la inmensa humanidad que supone saber ganar, reconociendo al que pierde. Tercera y enorme lección, también plena de sentimientos y emociones, plena de valores y mensajes positivos hacia millones de personas, en especial los jóvenes fue muy sencilla pero al tiempo clara, “he ganado, pero antes que esa victoria está mi respeto por el rival, que sigue siendo un gran campeón y al que tengo mucho que agradecer”.

Cuarta lección, también en el terreno emocional: lección de cariño, de afecto, que se demuestra en los gestos entre ambos jugadores, en su lenguaje no verbal: “Podemos ser rivales, pero por encima de esa rivalidad están las personas, a las que apreciamos”.

En el caso de Nadal, es evidente el trabajo concienzudo y profesional de su Coach Toni Nadal, que le ayuda a sacar adelante esas cualidades, valores y virtudes que sin duda tiene Rafa.

Antolin Velasco
Socio Director de BLC Human Coaching
Vicepresidente de AECOP

Domingo 1 de Febrero de 2009. Mediadas las 12 del mediodía (hora española). Finalísima del Australian Open en el Road Lover Arena, Melbourne. 4 juegos iguales en el tercer set. Sirve Rafa con 3 puntos de break en contra; al resto Mr. Roger Federer, para algunos el mejor jugador de tenis de todos los tiempos. Tensión máxima, miradas afiladas… así se forja una leyenda. Por dos veces contra las cuerdas, Rafa Nadal levanta 7 bolas de rotura de servicio y se alza con la tercera manga. Mr. Roger, herido de muerte, dará sus últimos coletazos en el cuarto set, para caer en el quinto ante el poderío mental del de Manacor.

La fortaleza de Rafa se fundamenta en su entorno. De familia humilde, y no hablo en términos económicos, Toni, su coach, ha sabido inculcar en nuestro campeón los valores necesarios para formase como persona antes que como deportista. Ha ejercido de Maestro, guiando su proceso de aprendizaje, de Espejo aportándole retroalimentación acerca de él mismo y de sus fortalezas y debilidades, de Profesor, dotándole de todo su saber en la vida como en el deporte y de Notario, comprobando día a día como su pupilo asimila y pone en práctica todo lo que él le ha ayudado a desarrollar. Porque un buen coach no adoctrina, no es un gurú, como tantos que pululan no sólo en el ámbito del deporte, un buen coach aflora lo mejor de uno mismo, facilita que el potencial de cada uno se convierta en acción, maximiza los recursos propios y los pone al servicio de la persona, del deportista o del ejecutivo. Uno de sus cometidos más importantes es definir los roles adecuados a adoptar en cada situación concreta y hacer que afloren para el éxito. Nadal es un chico sencillo, adorable, casi tímido me atrevería decir, pero cuando cruza el túnel de vestuarios y entra en la pista, se transforma en un ganador, un depredador de títulos, que hará todo lo necesario para conseguir la victoria. Sus músculos se tensan, su mirada cobra fiereza y sus gestos se endurecen. Todo su lenguaje, verbal y no verbal se dirige al éxito de su misión: vencer, ganar cada punto, cada batalla y al final, la guerra. Asume el rol adecuado para obtener el éxito en cada una de las situaciones, porque en el deporte, como en la vida, lo que tu cuerpo diga de ti mismo ante los otros es crucial para crear la atmósfera necesaria para ganar sea cual sea el momento ó la adversidad. Si no adoptara ese rol sería uno más, pero el es Rafa Nadal. Una vez salga del campo de batalla volverá a ser ese joven isleño de carácter amable e incluso algo retraído, que baja la mirada cuando ve delante una cámara ó un micrófono, y que es capaz de pedirle perdón a su rival por haber ganado. El coach convierte a los buenos en los mejores.

Rafa nos enamora, pero démosle también las gracias a su tío. Como reza la anécdota, después de la primera victoria de Nadal en un torneo Junior, Toni le mostró un listado de los campeones de ese mismo torneo en sus últimas 20 ediciones, y le preguntó “¿a cuántos de estos conoces?”, a lo que el joven Rafa contestó “a ninguno”, “pues ésto es lo que has conseguido tu hasta ahora”, finalizó el coach. Esa es la filosofía del esfuerzo, de la superación continua, del inconformismo. Trabajar cada día para superar nuestros límites, pero no desde la imposición, ni desde el adoctrinamiento, sino desde lo más profundo de uno mismo… ahí está la magia. El coaching convierte a los mejores en extraordinarios.

Estamos probablemente ante el mejor deportista español de todos los tiempos, con el permiso de los Indurain, Gasol, Nieto y compañía. Y no lo es sólo por sus victorias, sino por la manera en la que las consigue. Lucha, pelea, hace posible lo imposible y nunca pierde la fe por difícil que se presente la situación, y al final, cuando logra su objetivo, llega el verdadero triunfo, el de la humildad, el del que sabe ganar, porque sabe de dónde viene y sabe a dónde va. Ayer lloraba desconsolado el rey destronado, derrotado una y otra vez en los últimos tiempos por el joven príncipe. Mr. Federer (todo un señor también tanto en la pista como fuera de ella) despliega en cada nuevo choque con Nadal un juego más físico, más técnico, más psicológico, pero que aún así, sucumbe ante la fortaleza mental de Rafa. Y éste, lejos de aniquilarlo ó de humillarlo, le anima en el llanto, le arropa y le invita a ganarle la próxima vez: “Roger, eres uno de los mejores tenistas de la historia y vas a volver a ganar un Grand Slam”. Así, como le enseñó su coach, consciente de que viene de abajo y de que otro día será él el derrotado (porque aunque no lo parezca, Rafa es también humano).

Rafa es un ejemplo, todos los jóvenes aspirantes a deportistas deberían tener en él un espejo; pero no sólo ellos. En estos tiempos difíciles y de feroz competencia, su fe en la victoria, en la consecución de sus objetivos, su manera de sobreponerse a cualquier situación y ante cualquier rival ó adversidad, debería ser también una inspiración para cada uno de nosotros. Pero no sólo eso. Rafa es mucho más. Es la ética, los valores, el humanismo. Capaz de triunfar sin dejar tierra quemada a su paso, capaz de ganar y no humillar a sus adversarios, capaz de vencer por el camino de la humildad, la sencillez y la verdad. Si somos capaces de aprender la lección, entenderemos que a través del coaching podemos llegar a ser mejores en cualquiera de los roles de nuestra vida, pero sobre todo, como le ha enseñado Toni a Rafa, mejores personas, y eso es lo realmente importante en estos tiempos que corren.

Todos necesitamos en un mundo de tinieblas, la luz, la entrega, la aceptación y el refuerzo de alguien que nos haga ver a través de sus ojos, como si de un espejo se tratara, dónde erramos y cuán grandes podemos llegar a ser. Aquí, estimado lector, empieza su reto, su desafío, despertar día a día ese compromiso con su coach para poder ser lo que usted quiera ser, pero ante todo un hombre feliz y digno de ejemplo.

Por:
Marc Bolufer – Coach Deportivo y Consultor Senior Santiago Consultores.
y
Ofelia Santiago – Coach Profesional Senior acreditada por AECOP y Directora de Santiago Consultores.

La tardanza producida en aceptar la complejidad de la actual situación de crisis, no exime a las empresas de tener que realizar sus planes estratégicos. Es más, dado que las circunstancias son especiales, éstos deberían ser diseñados de un modo singular.

Sin embargo, el mismo acto de anticiparse al futuro, implica algunas dificultades adicionales. Cuando ha tratado de hacerlo, la propia ciencia económica, no ha obtenido muy buenos resultados. Vaticinios tan poco acertados como el de Jurgen Stark, Economista jefe del Banco Central Europeo: “Espero que ya hayamos dejado atrás lo peor de la crisis”, hecho el 29 de Junio pasado, contribuyen a reforzar la opinión que tienen algunos sobre la capacidad de la economía de hacer sus mejores predicciones cuando lo que tenía que pasar ya ha pasado.

Pero no es culpa de la economía, sino de nuestro cerebro: fallamos haciendo predicciones. Al igual que ocurre con las ilusiones visuales, debido a un funcionamiento irregular de nuestro sistema de procesamiento de la información, cometemos errores y además de un modo irracionalmente predecible.

Cuando hacemos previsiones con fines estratégicos también estamos sujetos a los mismos sesgos y errores que en el resto de anticipaciones. Funcionamos de manera aparentemente imprevisible al igual que el mercado, (“….Estamos en una tendencia bajista en la que el mercado no sigue ninguna pauta…(1)”) porque nos regimos por principios irracionales, (“…El pánico y la absurda lógica de la economía contemporánea hicieron el resto….(2)”) que con el tiempo, acaban convirtiéndose en previsibles.

A la hora de preparar nuestras opciones estratégicas, esta dificultad “congénita”, unida al carácter extraordinario de la situación, (“….la crisis se prolongará hasta el segundo semestre del 2009…(3)”) nos conduce a solicitar algún tipo de ayuda, que nos haga entender el modo de funcionamiento de estas pautas aparentemente irracionales

Recurrir en este caso, a una joven y aun no muy conocida disciplina denominada por el profesor del MIT Dan Ariely, economía conductual, puede sernos de gran utilidad. Basada en la psicología y la economía, estudia las variables de tipo cognitivo y emocional que afectan a las estimaciones que hacemos de los acontecimientos. A diferencia de la economía estándar, que estudia como debería actuar el ser humano, la economía conductual se centra en cómo actúa éste en realidad.

Con el ánimo de mostrarle la aplicación de algunas de las enseñanzas de esta joven ciencia a la formulación adecuada de sus metas y objetivos, le quiero presentar tres propuestas que en forma de medicinas “genéricas” podrían formar parte de su botiquín de emergencia.

La primera de ellas es, la “consciencia destilada”.

Como estratega, a la hora de trazar sus metas a medio plazo y adelantar su futuro deseado, tenga en cuenta que el impacto negativo de la situación, se encuentra inflado debido a la excesiva disponibilidad de datos negativos (“….El Gobierno sitúa en 1,6% la previsión de crecimiento de este año…(4)”,..“el mercado inmobiliario se deprime…(5)”,“…los problemas económicos se sitúan como primera preocupación de los españoles”…(6). Realizar un “filtrado” de los aspectos negativos de la situación, le llevará a evitar que la sobreestimación de la gravedad de la situación, le haga sucumbir al miedo o la preocupación.

Para ello, es fundamental que no se deje llevar por el “presentismo”. Este fenómeno, puesto de manifiesto en varios estudios recogidos por el profesor y director del laboratorio de psicología hedónica de Harvard Daniel Gilbert, consiste en dejarnos llevar por la situación presente en la que nos encontramos en el momento de hacer la previsión. Significa, que por ejemplo un acontecimiento negativo, como la caída de Martinsa-Fadensa o los recortes de personal de Spanair, impactarán en nuestro estado de ánimo y en nuestras predicciones que seguro serán más pesimistas.

En su hipotético análisis DAFO, el componente “amenazas”, sería la situación sin filtrar. El impacto negativo de esta situación constituiría el componente “debilidades”.

La segunda de las medicinas que le propongo, es la “actuación transformacional”.

En contra de lo que le diga su debilitado estado de ánimo, no se detenga, póngase en movimiento. Actúe aunque inicialmente sea debido solo al “pesimismo defensivo”. Este concepto, creado por el investigador J. N. Norem, pone de manifiesto que las previsiones negativas que se hacen, no sirven tanto para prever el futuro como para impedir que ocurra el hecho negativo.

Algunos economistas, dicen que esta crisis supondrá un “cambio de época”. Aproveche este momento de cambio y siga las recomendaciones de Malcolm Gladwell, autor del best seller “The Tipping point (la clave del éxito)”. Según ha demostrado este autor, los grandes cambios que han conducido al éxito se basan en tres elementos: que pequeñas causas producen grandes efectos, que estos efectos se contagian y que lo hacen de manera brusca, rápida e inesperada.

Un ejemplo de esta ley tuvo lugar hace más de hace 40000 años. En esa época, se produjo en Europa un gran avance en creatividad gracias a que el lenguaje permitió compartir el conocimiento (causa clave). El hombre de cro-magnon, pudo dar “el gran salto” en su imaginación e innovar gracias, según los expertos, al desarrollo del sentido del yo y a la identificación de las emociones en otros (lo que ahora llamamos inteligencia emocional). Los resultados de esta innovación se propagaron de manera espectacular como un virus, permitiendo sentar las bases para las grandes creaciones de la humanidad.

Le sugerimos por tanto, que no deje de generar cambios en tiempos de crisis. Para poder realizar este “gran salto”, necesitará crear pequeñas causas que actúen como palancas emocionales, puntos de arranque, como el que tuvo la selección española el día 26 de junio cuando consiguió su primer gol ante Rusia. Estas palancas de cambio serán sus “oportunidades” en su arriesgado análisis DAFO.

La tercera y última medicina es, el “refuerzo direccionador”, y se basa en que usted, necesita captar energía para mantener su comportamiento en la dirección adecuada.

Esta energía, proviene de “anclar” sus éxitos y logros. Un ancla, es un punto o valor normalmente del pasado, que tomamos como referencia para hacer una estimación de futuro. Por ejemplo, cuando Rafa Nadal piensa en ser número uno o ganar Wimbledon el próximo año, lo hace utilizando el ancla que suponen las victorias en los torneos en que ha participado en los últimos años (Roland Garros y el propio Wimbledon entre otros).

El anclaje, se realiza asociando estímulos positivos (situaciones de éxito pasado) con otros neutros (situación actual), mediante el conocido proceso de condicionamiento clásico. Debido a este proceso, que funciona movido por la ley de la coherencia establecida por el psicólogo social Robert Cialdini, tendemos a actuar en consonancia con nuestras decisiones y actos pasados, debido a una necesidad de coherencia interna entre nuestros actos y pensamientos en el tiempo.

Un estado poderoso que le sugerimos que ancle, es el uso de pautas explicativas “optimistas” ante lo que está ocurriendo en esta situación. Como estableció hace ya algunos años Martin Seligman, padre de la psicología positiva, si la situación es negativa, no haga una explicación permanente (durará siempre), universal (afectará a todas las situaciones) y personalista (yo soy el culpable), sino temporal (solo durará unos meses), específica (no tiene por qué afectar a todos) y externa (se puede hacer algo para combatirla).

El rescate de estas anclas condicionadas cuando vaya a realizar sus planes le permitirán actuar “como si” ya estuviera teniendo éxito. Esta atribución optimista, reforzará el componente “fuerzas” de su análisis DAFO.

En resumen, si es a usted a quien le toca tener que realizar el plan estratégico en esta complicada época, en su análisis DAFO no olvide: considerar la situación (amenazas) correctamente destilada de pesimismo (debilidades), descubrir y poner en funcionamiento sus puntos de arranque para el cambio (oportunidades) y mantener la energía perfectamente direccionada mediante el anclaje de logros (fuerzas).

Si a pesar de todo, sus planes como estratega fracasan y usted es despedido, no se preocupe, siempre le quedará seguir a rajatabla las recomendaciones del programa “Ajuste de cuentas”.

(1) El mundo.es, 8-7-2008.
(2) Caida banco estadounidense INDYMAC
(3) el Pais, 6-07-2008.
(4) El mundo.es, 24-07-2008
(5) Expansión, 7-07-2008.
(6) CIS, barómetro de junio.

Sin duda, todos hemos oído y estamos más que saturados de la actual situación de crisis mundial. Pero la mayor crisis no es la que nos han contado en los diversos foros y medios de comunicación, sino la que aún no nos han vendido… ¡No la compren! Estoy hablando de la crisis moral, que no ética, porque implica una mayor voluntariedad. Todos ustedes saben cual es su ética individual, pero nuestra fuerza de voluntad colectiva ha sido minada y hemos permitido que nos convenzan de que, o no vale la pena, o no somos capaces de luchar por ello. Y permítanme ustedes que les diga que eso es mentira. La historia nos demuestra que cuando el ser humano se encuentra al borde del precipicio, cuando escuchamos venir a los caballos de Atila, somos capaces de rebelarnos y reivindicar el derecho de vivir con dignidad y evolucionar como especie.

En este momento nos enfrentamos a un “Punto de inflexión”. La crisis ha sido orquestada en los últimos años para apuntalar el poder económico y restaurar la esclavitud. El mundo se ha hecho pequeño desde el momento en que Internet permite comunicarse sin el “filtro oficial” y para ello, ha sido necesario reorganizar todo el sistema, pues la “manada” ya no es controlable si tenemos en cuenta la infinidad de nuevas formas, canales y medios que ofrecen las nuevas tecnologías a la comunicación. El pensamiento está cargado de ingenio, libertad auténtica del usuario, desnudo ante la pantalla de su ordenador.

Ante esta situación, los “grandes compositores o enlatadores de ideas” están teniendo grandes problemas para distribuirlas por el mundo globalizado pues, a cualquier usuario, se las puede ofrecer un contacto cibernético en cualquier parte del mundo y seguro que a mejor precio.

Cierto, todo el mundo dice que estamos en crisis pero, ¿quién es todo el mundo?… ¿el obrero que va a trabajar todos los días? ¿la muchacha que lee un buen libro y que se pone los tacones para servir detrás de una barra? Los “gurús” no son todo el mundo, sin embargo, estamos alimentando al seguir las ideas de algunos de ellos, su propia egolatría. ¿Por qué no nos reinventamos cada uno de nosotros renaciendo desde lo que tenemos?… ¿o es que ya no somos capaces de ver lo que nos rodea y a quienes nos rodean cotidianamente? Sea la razón, la causa de que su equipo sonría y trabaje con ilusión, posibilite y permítase disfrutar de su familia y haga lo mismo con su equipo. Y desde luego, no utilice el miedo como el oxígeno que impregna el clima de sus empresas.

Cuando el que gobierna sólo lo hace para que lo adoren y no respetando el sagrado equilibrio del conjunto y del UNIVERSO, aparece el caos. La falta de respeto a sus semejantes y el hecho de intentar privarles de su identidad, son los primeros pasos hacia el abismo. Cuando los demás ya no puedan pensar por sí mismos, habrán perdido el mayor de los tesoros: la creatividad, la pasión, la ilusión y la tan necesaria innovación. Entonces la empresa se alojará en el vacío porque no podrá avanzar, superarse, evolucionar…

Un empresario verdaderamente grande debe ser primero, una persona verdaderamente grande, pues de lo contrario la empresa, que se presenta primero al mundo o entorno interno y por ende, al plano social, como un referente de liderazgo real, sólido y orientado a los resultados, se convierte en una postura vacía, que representa más una apariencia que una realidad.

Inspirar confianza en estos momentos es conocer el poder y la importancia de la verdad; y más, en un momento de fin de era como el actual, donde el sistema está desheredado de los referentes sociales tradicionales que “encauzaban” nuestros comportamientos.

Debemos realizar con urgencia una reflexión de por qué las grandes personas que hemos admirado a lo largo de la historia, tenían como sustrato común el ejemplificar humildemente y regir sus comportamientos a través de las llamadas “virtudes clásicas”.

Pero, ¿cómo encarar esta nueva era?

1. Valentía y coraje de los líderes, ya que, posiblemente, sean factores de los que más incluyen en el éxito de la empresa y del equipo. La organización en la época que nos toca vivir, necesita personas que asuman los retos, que no se asusten, que sepan enfrentarse a las situaciones por difíciles que parezcan y convertirlas en oportunidades de crecimiento y mejora.
2. Amplia visión estratégica y Capacidad de autocrítica: para superar el estrecho enfoque de la autoprotección y la tan peligrosa “autoproclamación como salvador del caos”, como pueden llegar a hacer hasta algunos renombrados gurús.
3. Superación del miedo e incertidumbre actual y sustitución por la convicción de tener delante una oportunidad de cumplir nuestro destino, de “evolucionar” personalmente y como organización.
4. Positividad y fuerte sentido moral, renovados día a día por el orgullo de saber estar haciendo lo correcto y no sucumbir ante el camino fácil.

Por último, me gustaría terminar planteando algunas claves estratégicas necesarias para asegurar la supervivencia de la empresa. Son las siguientes:

1. Prepararse como quien sabe que va a librar una gran batalla y debe visionarla hasta el último de sus detalles. Pensemos qué queremos hacer, con qué herramientas emocionales cuento, qué retos he de conseguir, cuáles son mis fortalezas.
2. Construir un gran equipo que se ilusione con la batalla sabiendo que están con un líder “digno de ser seguido”, honesto, íntegro y fiable. Al fin y al cabo no existe acción por buena que sea, que se lleve a cabo sin el suficiente apoyo mutuo. Preocuparse y ocuparse del clima laboral, de procurar un entorno facilitador y enriquecedor, que posibilite la flexibilidad, la autonomía, la adecuada gestión del error, la colaboración, el reconocimiento de los éxitos, el orgullo de pertenencia, la comunicación, etc.
3. Automotivación continua y práctica de acciones responsables con los colaboradores y con la sociedad, que generen positividad en cada uno de nuestros pensamientos y por tanto de nuestras acciones, demostrando con ello el poder de nuestra mente.
4. Capacidad para saber bajar a la acción concreta, previamente planificada, inteligentemente distribuida conforme a la diversidad y el talento de cada miembro del equipo, teniendo en cuenta que sólo el valor de cada uno podrá sustituir el miedo al fracaso por la convicción de estar haciendo lo que deben hacer.
5. Posicionarse: es hora de desmarcarse; a través de la acción estratégica, inteligente, coordinada y… cargada de nobleza.
6. Incluir valores en nuestra cultura empresarial, sobre todo la actitud de enriquecer y aportar a los demás como un deber empresarial más. No olvidemos que una de las cosas que más potencia la capacidad creativa del equipo es la alineación de los valores de la compañía con los personales.

Para concluir, respondamos al interrogante que da vida a esta reflexión que comparto con ustedes: ¿A quién seguimos en esta época de oscuridad?

¿Conoce alguien mejor que usted para saber de qué está hecho, qué anhela, cuáles son sus virtudes y a qué quiere dedicar su vida? Encuéntrese a usted mismo y reconózcase desde la humildad, pero con la fuerza y el orgullo de haberse posicionado desde su desnudez, vestido únicamente con una túnica, tejida con los hilos que conforman su propia integridad y la de sus valores.

Un buen líder es, ante todo, aquel que asume su puesto, su posición, pero desde los demás, nunca desde sí mismo. Rafael Nadal es eso y más.

Sin parangón en el deporte español

Rafa Nadal es una de esas piedras preciosas que surgen en el deporte. No por su manera de jugar al tenis, lo que, por otra parte, es impecable, sino por su calidad humana, la condición clave para acceder al verdadero liderazgo.

El tenista posee unas admirables condiciones físicas, una técnica muy depurada y una fuerza que arrasa, pero vamos a fijarnos en las cualidades que realmente le diferencian de los demás, en esas líneas de su personalidad que él ha dibujado todavía más con tesón y empeño.

Una de las cualidades que saltan a la vista en este joven tímido es su visión del otro, al cual no percibe como su rival, sino como su compañero en la pista.

Su recién ganado Open de Australia 2009 y las palabras que tuvo para Roger Federer vienen a corroborar esta afirmación. A pesar de tener todas las cámaras pendientes de él y ser la gran atracción de los medios, las primeras palabras del campeón fueron para su compañero, incluso se disculpó ante él por su victoria.

«Sé realmente lo que se siente y lo duro que es. Lo siento por lo de hoy, pero eres un gran campeón, uno de los mejores de la historia y vas a llegar a los 14 y mejorar esa marca».

Hace falta tener un sentido de la responsabilidad, una humildad por encima de todo y los pies en el suelo, asentados bien firmes, para ser capaz de desviar la atención de su logro hacia el que en ese momento es el derrotado. Hace falta ser alguien que le otorga un papel al otro y que siente sus emociones a través de la empatía. Para Rafa no valen los títulos de número uno o mejor jugador de tenis de la historia si eso le aleja de los demás.

De ahí su respeto al compañero derrotado, de ahí que no levantara su copa y no hiciera los alardes típicos de ganador, que vemos en otros deportes. Sin duda una demostración de ese liderazgo que ofrece la cara de su carisma.

Un gran trabajo

El liderazgo de Rafa está basado en comprender la dimensión de su representación. No es un líder individual, sino grupal. Sabe que es poseedor de una materia prima inigualable, pero también es consciente de que su posición no es una propiedad privada que les ha sido otorgada para siempre.

Ante todo se siente parte de un equipo, como también demostró en la copa Davis 2009 que el equipo español ganó en Argentina. Allí no estaba Rafa, mermado por una lesión que le impidió acudir con la selección, pero, de nuevo, sus palabras de admiración y alegría por la victoria de sus compañeros se volvieron a escuchar a través de los micrófonos.

Estamos ante el líder que consigue adhesiones voluntarias, que actúa bajo el efecto enganche y que difunde una serie de valores humanos basados en la lucha, el esfuerzo y la entrega, pero sin desviar la mirada del otro.

Rafa Nadal posee una enorme dosis de confianza y una gran seguridad en sí mismo. Varios estudios han vinculado la confianza con distintos comportamientos positivos, entre ellos el proceder cívico, la resolución de problemas, la cooperación y la eficiencia.

Su poderío mental y el control de sus habilidades, conseguido con mucho trabajo, es algo que no deberíamos permitirnos el lujo de perder. Esa identificación de dónde estamos en cada momento es nuestro seguro de vida más valioso. Es tan fácil caer en los brazos del narcisismo y convertirse en esclavo del egocentrismo y la admiración propia que hace falta poseer una inteligencia dirigida a un objetivo muy claro para no andar por caminos poco recomendables.

Rafa sabe que es humano, y como todos, es imperfecto por definición, por eso trabaja, por eso se esfuerza y es consciente de que existe una línea tan tentadora como peligrosa, en la que la propia divinización nos está esperando para quemarnos en las llamas de la vanidad y la arrogancia.

Serena calma

La serenidad es una virtud importante, no perder la calma ayuda a pensar en situaciones críticas con la mente fría, sin las tensiones propias que generaría un enfado y, por tanto, ayuda a tomar mejores decisiones sin dejarse llevar por las emociones del momento.

El 90% del liderazgo es inteligencia emocional, es decir, todas aquellas capacidades sociales que nos sacan de nosotros mismos y nos proyectan hacia el otro.

Rafa es la imagen del equilibrio y de la armonía interna, que le ayudan a para poner en juego su talento y desatar su potencial. Esta entereza sosegada que manifiesta en la pista, ante los medios de comunicación y en su vida privada es un arma letal y un rasgo de su personalidad muy enraizado en su esencia.

No olvidemos que no ha dejado de ser quien es, que mantiene su centro neurálgico de relaciones en torno a la familia y que la amistad es uno de los valores que están más presentes en su vida.

Este modelo para la gente joven e insignia del deporte mundial es símbolo de inteligencia, disciplina, laboriosidad, infatigable y arraigada confianza en sí mismo y lucha por alcanzar un sueño. Todas estas actitudes y capacidades le motivan a superarse cada día, logrando mantener un rendimiento de máxima exigencia en un entorno positivo y motivador.

Un monumental ejemplo de inspiración para aquel que aspire a ser líder en cualquier campo de la vida. Enhorabuena Rafa, por ser persona.

©Helena López-Casares Pertusa

Los psicólogos que salieron en las primeras promociones en España, a principios de los 70 del siglo pasado, teníamos claro que había que luchar por hacerse un hueco en el panorama profesional del país, convencidos de que la psicología aportaba un ángulo, un enfoque, un marco diferente de ver a los individuos, a las personas, como miembros de la sociedad.

Uno de los huecos a abrir era en el terreno de la sanidad donde parecía obvio que la psicología tenía mucho que aportar, pero los jóvenes psicólogos se encontraron con la oposición frontal de la clase médica a la que tildamos en su día de corporativista, pues defendían los intereses del colectivo médico por encima de los intereses de los ciudadanos pacientes, cuya salud sobre todo la mental mejoraría mucha con la aplicación de las técnicas y los conocimientos psicológicos.
La resistencia médica duró largos años hasta que se consiguió por ejemplo la inclusión de los psicólogos residentes, los PIR, y en la actualidad todavía colea por la oposición a que los psicólogos ocupen determinados puestos dentro de la sanidad pública. Estos conflictos generaron un espíritu anti-corporativo en los psicólogos que por desgracia se ha venido debilitando en las últimas décadas.
Por lo tanto, en aquella primera época era impensable que algunos colegios de psicólogos fueran posteriormente a tomar posiciones corporativas frente a otras nuevas profesiones como la sociología o la antropología, por poner sólo un ejemplo, y a reivindicar para los psicólogos cualquier etiqueta que incluyera la palabra psicología o el afijo psico, de manera que los psicólogos que se consideraron como “víctimas” de los médicos iban a ser después agresores de otros colectivos profesionales.

Menos mal que la palabra coaching ni sus posibles traducciones como entrenamiento, no contiene el término psico en ninguna de sus posibles acepciones o sinónimos. Sin embargo, en algunas ocasiones escuchamos reivindicar a algunos psicólogos que el coaching es un terreno profesional idóneo para la psicología o que sería conveniente que todos aquellos que quieran llegar a ser coach tuvieran estudios de psicología.
Por fortuna, el coaching surgió vinculado al deporte o al trabajo directivo en las organizaciones, lo que evitó cualquier posible tentación de los psicólogos por reivindicar ese campo profesional. Esto no supone desconocer que ciertos conocimientos que proporciona la psicología y en particular la psicología social o la psicosociología de las organizaciones puedan ser muy útiles para aquellos profesionales que pretenden convertirse en coach, aunque hay que dejar claro que esos conocimientos y técnicas psicológicas son tan útiles para el coaching como otras habilidades sociales que tienen que ver con la comunicación, el liderazgo, la experiencia empresarial u organizacional en general y tantos otros conocimientos que se forjaron y consolidaron fuera del terreno de la psicología. Si alguien me preguntara que es mas importante para el coaching ejecutivo, la psicología o las experiencia empresarial, no dudaría en contestar que una experiencia amplia y reflexionada en las organizaciones.

Por otra parte, los psicólogos para demostrar su pedigrí de científicos y encontrar una legitimación profesional se dividieron en multitud de camarillas o facciones que se consideraban antitéticas y que ignoraban y no reconocían los logros que los otros grupos iban logrando. Y así tuvimos y aun seguimos en cierta medida teniendo, gestaltistas, frente a conductistas y psicoanalistas, refléxologos frente a skinnerianos o conductistas sociales de Bandura; los psicoanalistas podían ser ortodoxos, jungianos, lacanianos, kleinianos o los psicoanalistas argentinos de Pichon Riviere; había sistémicos de Palo Alto en California y practicantes de los sistemas sociotécnicos de la clínica Tavistock del Reino Unido, cognitivistas o expertos en programación PNL, y dentro de la psicología social interaccionistas simbólicos, lewinianos y construcionistas sociales; por citar solo algunas facciones dejo unas cuantas mas en el tintero.

Pues bien, estos intentos por alcanzar el pedigrí adecuado se han trasladado en algunos casos al campo del coaching donde al ser multidisciplinar y con profesionales procedentes de campos muy variados, hasta ahora no se ha exigido una titulación exclusiva y existen problemas para definir las acreditaciones por parte de las incipientes asociaciones creadas al respecto. Y así algunos dentro del coaching tratan de crear grupúsculos que para definirse se dan una etiqueta, a veces una simple marca, que pretende ser excluyente del resto. Y así escuchamos que hay coaching con influencias teóricas del conductismo, del psicoanálisis, de la teoría de sistemas de Palo Alto o incluso algunos tienen la vana pretensión de practicar el coaching ontológico, dando entrada a la filosofía por una puerta falsa pintada con tintas marketinianas de escaso contenido filosófico. Vuelvo a decir, que el problema de estas facciones es que no reconocen las aportaciones que hacen los demás profesionales, a los que niegan el pan y la sal, es decir, el pedigrí de ser una ciencia y no mero arte.

Sería bueno, por lo tanto, que las asociaciones que se reclaman como defensoras del coaching tuvieran cuidado en no asumir problemas importados de una mala asimilación de la psicología. Y sobre todo, sería fundamental reconocer el carácter multidisciplinar del coaching en un mundo donde cada vez resulta mas difícil encontrar carreras que se corresponden con campos científicos puros, y así observamos hoy en día que en varias escuelas de ingenieros se estudia sociología, economía, teoría de las organizaciones y empresas, que los médicos estudian psicología, economía, antropología o sociología y los sociólogos por poner sólo unos pocos ejemplos estudian historia, economía, antropología, psicología social, etc. Cada día surgen carreras mixtas donde colaboran especialistas en varias disciplinas, como por ejemplo ciencias del trabajo con temas de economía, derecho, psicología y sociología; y otras carreras mixtas como ciencia y tecnología de los alimentos, biblioteconomía y documentación, etc.

Es decir, la tendencia académica actual es estudiar parcelas de la realidad como la alimentación, el medio ambiente, el trabajo, la dirección de las organizaciones,…, donde hay diversidad de perspectivas y enfoques de disciplinas científicas cuya aportación al campo de estudio es fundamental.
Tiene sentido, pues, evitar a toda costa el corporativismo en el coaching, a evitar las barreras rígidas de entrada para profesionales de distintas disciplinas, a evitar las facciones bajo capa de conocimientos antagónicos que conceden el pedigrí frente al resto de las facciones y que sólo esconden una lucha por el poder profesional.

Es indudable que el coaching ha de agradecer las aportaciones de la psicología, al igual que de otras ciencias sociales, y que los coach deben tener una adecuada formación y entrenamiento en ciertos conocimientos y técnicas que han surgido cuando los psicólogos se han puesto a estudiar a las personas y su comportamiento en los distintos grupos y colectivos a los que pertenecen. Pero de ahí a exigir que el coaching sea una parte de la psicología hay un abismo que si alguien quiere salvarlo se encontrará con que puede romperse la crisma.
También sería bueno para la psicología como profesión no ejercer el corporativismo con el coaching como, por desgracia, lo ha hecho con otros profesionales en las últimas décadas.

Las profundas transformaciones de la organización del trabajo en las últimas décadas se caracterizan por fenómenos como la globalización económica, la internacionalización, la revolución tecnológica y la sociedad del conocimiento, entre otros. Esta denominada era flexible implica una complejidad sin precedentes.
Para afrontarla, las organizaciones, por un lado, tienen que adaptarse al entorno y flexibilizar sus estructuras internas, abrirse a nuevos mercados, volverse menos rígidas y más horizontales; y por otro lado, los profesionales tienen que desarrollar capacidades como la flexibilidad, la adaptación al cambio, la innovación, la creatividad, el aprendizaje continuo y la gestión de la confianza como factor clave de las relaciones profesionales.
El contexto económico y sociológico moldea el “ADN” de las organizaciones y de los profesionales, quienes son personas con múltiples identidades y roles sociales. No es casual, además, que se haya vuelto imprescindible el desarrollo de competencias emocionales y relacionales, que permitan la adaptación a un entorno cada vez más complejo y a unas organizaciones “orgánicas y vivas”, también en cambio permanente.
Desde hace décadas, es conocido que el conocimiento reside en los profesionales, y que éstos han de estar en el centro de valor de las organizaciones. Además, para una economía globalizada, orientada al consumo y a la atención del cliente, las competencias como el liderazgo, las habilidades de comunicación y emocionales son una ventaja competitiva importante. Así pues, si la gestión de las emociones se ha convertido en una competencia fundamental para el desarrollo del liderazgo, no es menos cierto que las emociones afectan a todos los profesionales y están presentes en fenómenos estudiados como el estrés o el mobbing; y en muchas ocasiones son consecuencias de la relación del profesional con su medio de trabajo y las condiciones del mismo.
Sin entrar en profundizar, algunos datos que permiten ilustrar dichos fenómenos son los siguientes. En la encuesta del año 2007 del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, el ítem que mide la apreciación de la carga de trabajo, refleja que un 57% de los profesionales perciben las exigencias emocionales como carga de trabajo.
Asimismo, en la encuesta de la calidad del trabajo del año 2006, casi el 75% de los trabajadores consideran que tienen estrés, es decir, tres de cada cuatro personas que desarrollan un trabajo remunerado se encuentran en esta tesitura.
En el informe Cisneros de la Universidad de Alcalá de Henares (2006), se recoge que el 9,2% de los profesionales han padecido moobing, aumentando —dentro de este casi 10%— un 70% el mobbing del jefe al empleado, y un 23% habiéndolo padecido en su trayectoria anterior.
Con estas dos realidades, en algún sentido paradójicas, conviven las organizaciones. La primera, es aquella en la que la gestión emocional es tomada en cuenta como una competencia a desarrollar por, al menos, los directivos y también para mandos intermedios, siendo una oportunidad para el desarrollo del potencial. Y la segunda, fenómenos como los descritos anteriormente, que reflejan una realidad de cierta vulnerabilidad vivida por numerosos profesionales.
¿Pero qué relación tiene esto con el coaching?
Para el coaching, todo lo expuesto supone un desafío y como profesión emergente en España, desarrolla una visión comprensiva de los fenómenos en las organizaciones y se acompaña a las personas que dirigen las organizaciones a gestionar también su vulnerabilidad en clave de oportunidad. Este acompañamiento está enfocado a la gestión de la incertidumbre, del cambio, de emociones limitantes como la soledad, el miedo, la ansiedad por la adaptación al cambio; pero fundamentalmente a desarrollar un valor transformador de contextos como es la confianza, comenzando por uno mismo y teniendo impacto en los equipos de trabajo. Desde ahí, el coaching tiene un papel importante que jugar para seguir colocando en el centro de valor de las organizaciones el desarrollo de las capacidades y oportunidades de los profesionales. Además, la capacidad del coaching como herramienta de mejora y de aprendizaje está totalmente contrastada por organizaciones europeas y americanas que buscan la mejora continua.
Ahora más que nunca, en un momento de crisis anunciada, es el tiempo de la confianza y de la humildad, actitud básica del aprendiz que se reinventa a sí mismo y vinculado a otros, reinventa organizaciones más sostenibles en el largo plazo, económica y humanamente, sin poner en peligro la abundancia de las generaciones futuras.

“Resultados Encuesta Market Coaching 2008”

Equipo Market Coaching´08:
Luis Picazo, Emilio Arsuaga, Miriam Oritiz de Zarate y Rosa Zappino

Fecha: Miércoles 21 de Enero de 2009 de 19 a 21 horas.
Lugar: Pendiente de confirmar.
Asistencia: Rogamos confirmación por correo electrónico a info@icf-es.com
Cuota: Socios ICF- España entrada gratuita. No-Socios 20 euros.
Agenda:
Market Coaching ’08 ha sido la primera encuesta sobre aplicaciones de Coaching en empresas, respondida directamente por ellas mismas.
El estudio se ha realizado por el Equipo Market Coaching ‘08 ® de la ICF España, integrado por Emilio Arsuaga (PCC), Miriam Ortiz de Zárate (PCC), Luis Picazo (PCC) y Rosa Zappino (ACC).
Se dirigía tanto a las organizaciones que habían utilizado el Coaching, como a las que no tenían experiencia. Los objetivos perseguidos eran:
- Conocer la opinión y práctica de las empresas sobre el coaching.
- Facilitar a los actores del mercado el mejor entendimiento de las necesidades y demandas de sus protagonistas.
- Disponer de un estudio que sirva como referencia a empresas y profesionales, en la orientación de la actividad del coaching ejecutivo y de equipos.
La encuesta tenía 50 preguntas, más 9 para las empresas que no han realizado coaching, distribuidas en 5 secciones:
Sección 1. DATOS DE LA EMPRESA Y DE QUIEN RESPONDE LA ENCUESTA
Sección 2. POLITICAS DE RRHH y APLICACIÓN DE COACHING
Sección 3. PROCESOS DE COACHING
Sección 4. EL PROFESIONAL DEL COACHING: EL COACH
Sección 5. DATOS CUANTITATIVOS Y CONTRATACIÓN
Durante la presentación se dará cuenta de los resultados obtenidos, su alcance y sus limitaciones y –sobre todo- de la importancia de contar con instrumentos como éste que nos permitan situar mejor nuestra oferta y colaboración con nuestros clientes.

Luis Picazo Martinez

Licenciado en Psicología, Especializado en Psicología Industrial por la Universidad Complutense, Diplomado Dirección de Personal ICADE y en la EOI. Executive MBA Instituto de Empresa. Es Auditor de Calidad, COYPSA. Se formó en Psicología Sistémica con el Profesor Dr. D. José Antonio Ríos González y en Psicología Dinámica con el Prof. Dr. D. Pedro Fernández Villamarzo. Especialista en Psicoterapia (Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid). Especialista en Psicología Humanista por la Universidad de Comillas (Madrid). Certificado en Myers Briggs Type Indicator (MBTI), por el Instituto de Liderazgo. Certificado Excutive Coach y Coach de Equipos, en la Escuela Europea de Coaching de Madrid.

Luis tiene larga experiencia como Consultor de Recursos Humanos y Executive Coach. Prácticamente toda su vida laboral ha estado vinculada a la función de RRHH. Durante nueve años fue Director de RRHH en El Fenix Mutuo (hoy Ibermutuamur) y posteriormente, durante cinco años, Director General de la Fundación El Fenix Mutuo; durante los siguientes quince años desempeñó los puestos de Director Comercial, de Marketing y de RRHH y Calidad en Fycsa (Alcatel), empresa de consultoría, formación y desarrollo de RRHH. En el mismo periodo anterior, y durante tres años, fue también socio y Consejero Delegado de la empresa Diseño Digital. Finalmente, de mayo de 2003 a febrero de 2005, desempeñó el cargo de Director de RRHH y Calidad en Qualytel Teleservices, simultaneando su función con la de Coach de directivos y mandos.

Es miembro de la International Coach Federation (ICF), acreditado como PCC (Professional Certified Coach). Es socio de AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas), de la que fue Vocal de la Junta Directiva de la Agrupación Regional Centro.
Colegiado en el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid (Colegiado nº 00691).

Emilio Arsuaga Navasqüés

Es Licenciado en Derecho y Ciencias Empresariales (ICADE). Certificado en Coach Ejecutivo por ECC y Diplomado en Coaching de equipos por EEC. Es miembro de la International Coach Federation. Y acreditado como PCC (Professional Certified Coach).

Ha desarrollado su experiencia profesional como:

- Adjunto a la Dirección de Ventas de Movierecord Cine.
- Gerente de Cía. Informativa de Audiovisión.
- Consultor de marketing y RR.HH. en TEA Cegos.
- Director de Marketing y Director Comercial de AVE en RENFE.
- Socio Director del grupo consultor Personnel Management System.
- Director en la división Human Resource Consulting de PricewaterhouseCoopers.
- Socio-Director de Estudios y Aplicaciones de Comunicación.

En la actualidad ejerce como coach ejecutivo y como supervisor de prácticas de alumnos en la Escuela Europea de Coaching.

Miriam Ortiz de Zárate

Executive Coach, por la Escuela Europea de Coaching. Diplomada en Coaching por el Centro de Estudios Garrigues. Professional Certified Coach (PCC) por la International Coach Federation (ICF) y Coach Profesional por AECOP (Asociación Española de Coaching).

Licenciada en Psicología (UAM), posee un Máster en Recursos Humanos (IDE CESEM) y ha realizado el Programa SAT (Psicoterapia Integrativa y Eneagrama) con Claudio Naranjo.

En la actualidad, trabaja como coach ejecutivo, conferenciante, formadora y supervisora de coaches. Cuenta con una experiencia de más de 1.500 horas de coaching a directivos. Es formadora y supervisora en la Escuela Europea de Coaching. También imparte programas de formación de coaching en el Colegio Oficial de Psicólogos, entre otros.

Anteriormente ha ocupado puestos de responsabilidad en la Dirección de Recursos Humanos de empresas nacionales y multinacionales (Dixons Group, AT&T, Metro de Madrid), liderando proyectos de puesta en marcha y cambio organizacional. Está especializada en áreas de Planificación y Organización de personal, Desarrollo de Directivos y de Equipos Comerciales.

Rosa Zappino.

Rosa Zappino es Coach Ejecutiva y de Equipos Directivos ACC, miembro de ICF Internacional y socio de ICF España.
Ha desarrollado su trayectoria profesional durante más de 30 años en el área de Tecnologías de la Información. En los últimos trece años en IBM desempeñó el cargo de Directora de Calidad y Satisfacción de Clientes para España y Portugal.
Es licenciada en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid, Certificada como Executive Coach y Coach de Equipos Directivos por la Escuela Europea de Coaching y especialista en Terapia Rogeriana por la Universidad Pontificia de Comillas. Ha realizado numerosos cursos de profundización en modelos de personalidad (Cognitivo, Gestáltico, Sistémico, Análisis Transaccional,…) y de desarrollo de habilidades directivas.
En la actualidad es socia-directora de ER Coaching y ejerce de Coach Ejecutiva y de Equipos Directivos.

Quedamos a la espera de tu confirmación.

Saludos muy cordiales,
Comisión Directiva ICF España

ICF España
info@icf-es.com
www.icf-es.com

Potenciamos el coaching de calidad

La presentación será gratis para asociados y no asociados de AECOP. Se ruega confirmación a través de nuestro correo electrónico aecop@aecop.net o bien en el teléfono 91 447 52 75.

PROGRAMA:
AECOP ha preparado un plan con el objetivo de convertirse en un centro de reflexión por la conciliación. Para ello, el primer paso es reflexionar sobre el tema y tener una posición compartida como organización.

El primer paso ha sido la elaboración de un monográfico con los siguientes temas:
lLa cultura de plena dedicación ¿es compatible con la conciliación?
• ¿Reflexionamos sobre la conciliación biográfica?
• ¿Qué motivadores para los profesionales son hoy efectivos y consiguen la aportación de valor a la empresa?
• ¿Son más productivos los trabajadores que dedican el 120% de sus energías a la empresa?
• ¿Es el teletrabajo un pilar imprescindible de la conciliación?
• ¿Es posible encontrar nuevos modelos de éxito profesional?
El siguiente, debatir sobre ellos en la web.

Para cerrar esta recogida de ideas, se celebra la mesa de debate “Conciliación como activo estratégico de las organizaciones”

PARTICIPANTES Y PONENCIAS DE LA MESA REDONDA:

Ignacio Buqueras. Economista. Doctor en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense. Miembro Numerario de la Real Academia de Doctores de España, y de la Real Academia del Mar. Profesor de la Sociedad de Estudios Internacionales. Empresario. Presidente y consejero de varias sociedades. Presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles y su Normalización con los de los demás países de la Unión Europea, y de ARHOE.

Eva Levy, sefardita, madre de 3 hijos ha desempeñado gran parte de su vida el puesto de Directora de Marcom de empresas multinacionales como Sema Group, Schlumberger, Atos Origin. Hace 3 años dio un nuevo rumbo a su vida tras la pérdida de dos seres queridos y ahora trabaja como asesora de desarrollo de negocio. Entró en 1991 como Secretaria General de FEDEPE y Ostentó la Presidencia de Junio 2005 a Junio 2008. Actualmente sigue colaborando con otras organizaciones. Fue una gran defensora de la ley de igualdad y de los valores de la familia

Antolin Velasco, Ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid (1973), master en Recursos Humanos por el Instituto de Empresa, PDG por el IESE. Trabajó en Telefónica de España, ha trabajado en el Centro de Investigación y Estudios (1975) y en distintos Departamentos Técnicos y de Recursos Humanos. Actualmente es Consultor especializado en Recursos Humanos, Socio Director de Human-Coaching, Vicepresidente de AECOP y Coach Senior Certificado por AECOP.

Ana Moreno, Ingeniera Industrial y Doctora en Psicología Social y de las Organizaciones. Profesora de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de UPM y Coach de Human Coaching.

Alicia Kaufmann
Organización de eventos de AECOP
Catedratica de la Universidad de Álcala

PROGRAMA 8,30–9,00 h Entrega documentación
Apertura del acto
9,00-9,30 h

D. Roberto Luna-Arocas Presidente AECOP Levante
D. Carlos Hernández Miembro del Consejo Rector de APD Levante
D. Jose María Traver Presidente AEDIPE

Conferencia 1
9,30-10,15 h
“Desarrollo directivo a través del coaching” D. Antonio Climent
Socio Fundador y Director General de Search & Coach
Directivo de multinacionales como Pepsico, Adidas, Chiquita Brands, Pascual Hermanos…

Conferencia 2
10,15-11,00 h
“Cómo contribuye el coaching a las empresas en una situación económica como la actual” D. Javier Pagán
Socio-director de Activa-t. Coach Corporativo. Master en Coaching por la Portsmouth University Business School.

Conferencia 3
11,30-12,15 h
“Directivo-Coach, un jardinero en la empresa. Que herramientas, habilidades y técnicas utilizar para Liderar desde la perspectiva del Coaching” D. Cesar Piqueras
Socio-Director Excelitas. Coach Ejecutivo. Autor del libro: Directivo Coach: un jardinero en la empresa.

Conferencia 4
12,15-13,00 h
“El coaching integral: casos prácticos” D. Peter Schreibvogel
Socio de Evocalia. Directivo de multinacionales como Zara, Schering AG, Dole Fresh Vegetables…

Envía esta información a info@gestiondeltalento.es o llama a AECOP Levante 680741396
Nombre y apellidos:
Empresa / Organización:
Cargo en la empresa/Organización:
Email de contacto:
Socios gratuito: o AECOP, o APD, o AEDIPE
No socios: o Cuota 90 € Transferencia a ADEIT: 2077 2013 24 3100146914 (Asunto: IV Jornada AECOP 5 febrero)

COLABORACIÓN TÉCNICA