A pesar de que existen otras asociaciones de coaching éstas comparten sus objetivos con el coaching personal, mientras que AECOP habla sólo del mundo organizativo en sus dimensiones estratégicas, estructurales, directivas, de crecimiento u orientación profesional, entre otras.

El pasado 7 de Mayo se celebró en Valencia la primera reunión de la nueva Junta Directiva Provisional, donde durante todo un día se debatió sobre el presente y futuro de la asociación así como de los diferentes proyectos a realizar. AECOP está creciendo tanto en certificaciones de cursos como de profesionales aparte de ser hoy en día ya una garantía en todas sus intervenciones desde metodologías organizativas y empresariales.

En este sentido el nuevo proyecto organizativo de AECOP cuenta con una mayor comunicación con el socio a través de diferentes medios, así como con una mayor comunicación con la sociedad y tejido empresarial-organizativo. Para ello se lanza en 2012 la nueva revista de coaching ejecutivo de AECOP-EMCC España, así como la Newsletter y una nueva WEB que cuente con la ya tan activa participación de los socios junto con más apartados para dar respuesta a todas las iniciativas y mejoras propuestas.

Así mismo, en breve se activa la red 2.0 de AECOP-EMCC España donde esperamos estar más cerca de todos así como seguir comunicando e informando tanto a nivel nacional como a nivel territorial.
El nuevo proyecto aparte cuenta con nuevas propuestas en las certificaciones para su mejora y profesionalización alcanzando estándares y requerimientos de gran calidad garantizando la responsabilidad social de las intervenciones de los coaches certificados por AECOP y que responden a un doble código ético y de buenas prácticas tanto propio de AECOP como compartido con la EMCC. Así mismo, la certificación de cursos se modificará para ampliar las garantías de las formaciones 100% aplicadas al mundo ejecutivo-organizativo.

Con respecto a los eventos futuros aparte de los que van a realizar las diferentes territoriales desde AECOP-EMCC España estamos ya colaborando en el Congreso Internacional de Bilbao organizado por la EMCC entre los días 15 y 17 de Noviembre (http://spain2012.emccconference.org/) y en el congreso de investigación de coaching también organizado por la EMCC en Inglaterra (http://research2012.emccconference.org/ ). Si algo caracteriza a la EMCC es su fuerte base científica que se demuestra en hechos en los congresos científicos anuales de investigación así como en la revista científica International Journal of Mentoring and Coaching.

Si todo esto llega en 2012, 2013 está cargada de nuevas propuestas que ya se irán comentando. Sencillamente, las organizaciones cambian y mejoran, AECOP-EMCC España quiere ser referente en el cambio e innovación dando respuesta tanto a sus socios (más de 500) como a sus coaches certificados (casi 250) que se distribuyen en 13 territoriales con sus respectivos presidentes.

¿Qué es AECOP en estos momentos?
AECOP cuenta actualmente con más de 520 socios distribuidos en 13 territoriales con sus respectivos presidentes en un concepto federativo, con más de 20 cursos activos anualmente por toda España, y con más de 250 coaches certificados en sus tres categorías. Con cerca de 100 Coaches Profesional Seniors Certificados(más de 500 horas demostradas de coaching ejecutivo-organizativo), con 81 Coaches Profesional Ejecutivo (más de 200 horas) y con 50 coaches asociaodos certificados (más de 50 horas), AECOP es sin lugar a dudas la referencia nacional en el Coaching Ejecutivo-Organizativo. Aparte AECOP está asociada a la EMCC (European Mentoring and Coaching Council), organización Europea fundada en 2002 por los pioneros y principales pensadores del coaching: John Whitmore, Eric Parsloe, Julie Hay, David Megginson y David Clutterbuck. Con presencia actual en más de 20 países y con una cola de diez países mas en su integración, es sin lugar a dudas la referencia del coaching y del mentoring europeo.

Por otro lado, AECOP ha fundado la FIACE, Federación Iberoamericana de Coaching Ejecutivo, y que actualmente está presente en más de 10 paises iberoamericanos con un gran potencial de crecimiento para los próximos años.

Relacionado:

1. Presentacion de la nueva Junta Directiva de AECOP-EMCC Madrid
2. AECOP-EMCC Madrid. Construyendo una asociación poderosa: Hacemos públicas las actas de la Junta directiva
3. AECOP Euskadi se renueva

Ya sabíamos desde hacía tiempo que el Coaching ejecutivo ha venido para quedarse entre nosotros durante largo tiempo. El Coaching ejecutivo es ahora mismo una de las herramientas de desarrollo de las personas más potente y eficaz que existe en el mercado, su conocimiento por parte de los clientes está avanzando muy rápidamente y cada día se consolida más y más. Aumenta el mercado, el nº de empresas y directivos que lo utilizan y en la misma medida el nº de Coaches profesionales.

La encuesta de ICF de 2012 (2012 ICF Global Coaching Study), que en esta ocasión ha sido realizada por Price Whaterhouse, calcula el nº de Coaches profesionales en el mundo en 47.500, de los cuales hay 15.800 en USA y 17.800 en Europa Occidental, regiones en las que alcanza un índice de 45 Coaches por cada millón de habitantes. El citado estudio constata el crecimiento y la buena salud del mercado del coaching, estimando los ingresos medios en 47.900$, con una mediana de 25.000$, con lo que el estudio estima el mercado global del coaching en el mundo en 1.979 MM$.

Asimismo la gran mayoría de los Coaches que contestaron la encuesta, más de 12.000 Coaches de 117 paises, dicen que en los últimos 12 meses han aumentado tanto el nº de clientes, como el de sesiones por cliente y por lo tanto la facturación. Estiman asimismo una gran mayoría, que prevén hacerlo en un futuro próximo.

Este estudio, se complementa perfectamente con otro estudio realizado, esta vez por BLC Coaching&Mentoring sobre Satisfacción de los usuarios del coaching, el cual se ha realizado enviando un cuestionario a 500 clientes (coachees) de BLC C&M, en el que se les preguntaba sobre el grado de satisfacción del proceso de coaching que habían tenido y que en todos ellos había finalizado al menos un año antes. Este detalle es importante, porque la aspiración de un buen proceso de coaching es su perdurabilidad en el tiempo, o sea los Coaches vendemos que el coaching produce cambios profundos en la persona, que perduran en el tiempo, por lo que el cuestionario no se envió a los coachees más recientes.

Pues bien, las conclusiones del mismo son muy positivas y al menos a mi me han sorprendido, no porque no pensara que el coaching no fuera una buena herramienta, la mejor, de desarrollo de personas, sino porque no esperaba la contundencia de los datos, pues para el 93% de los que han respondido a la encuesta, la experiencia ha sido muy positiva y un 96% repetiría. Asimismo otros datos relevantes son que son los colaboradores los que antes y más perciben los cambios producidos y que un 70% de los encuestados manifiesta que el proceso de coaching ha tenido un reflejo positivo en la evaluación del desempeño del coachee.

Los directivos y profesionales que han participado afirman que el coaching les ha hecho mejores directivos y mejores líderes. Asimismo el 80% manifiesta estar interesado en recibir más información y seguir de alguna manera vinculados al mundo del coaching. En paralelo con lo anterior, se ha producido en España un incremento importante del nº de cursos de coaching homologados por las dos asociaciones más importantes, AECOP e ICF, que junto al proceso de acreditación de Coaches, ha enviado al mercado un mensaje de que si la empresa elige adecuadamente su proveedor de coaching, recibirá un servicio de coaching de calidad y obtendrá un elevado retorno de la inversión realizada.

Por todo ello soy de la opinión de que el Coaching ejecutivo ha entrado en un proceso de creciente madurez y en breve plazo llamará a las puertas de las universidades para regular el acceso a esa profesión, que es nueva, que bebe de muchas fuentes y que ha demostrado su utilidad para las personas y las empresas

Relacionado:

1. AECOP Levante organiza el seminario: Coaching ejecutivo y éxito empresarial 4 visiones prácticas de la realidad del coaching ejecutivo
2. Nuevas herramientas y madurez empresarial: 13 mayo, 19h Sede AECOP
3. El coaching ejecutivo: Creciendo en la empresa, naciendo en la ciencia.

Me gustaría conocer si algunos de los líderes, directivos y profesionales que lean esto, conocen algún equipo o empresa en las que podrían identificar alguna de estas frases:
• “Llevamos 4 horas de reunión y no hemos acordado nada”.
• “Hay especialistas en echar la culpa a los demás.”
• “Los empleados tenemos que estar orientados al cliente y a sus necesidades.”
• “Lo mejor es separar la vida profesional y la personal. En la empresa no seas como realmente eres porque sales perjudicado.”
• “Para que voy a hablar en las reuniones. Mejor no decir lo que piensas.”
• “Primero acordamos una cosa y luego se hace otra.”
• “No consigo que cada uno asuma sus responsabilidades en el proyecto”.
• “Los objetivos de ventas están impuestos y no sé como motivar al equipo comercial.”

Estos son ejemplos reales de situaciones que se dan en coaching de equipos. Y me pregunto, ¿dentro de dos años queremos seguir oyendo estas frases en nuestros equipos?
En coaching de equipos entendemos un equipo como aquél en el que todos sus miembros son responsables y se comprometen a conseguir lo que quieren. Entre ellos hay respeto y son auténticos en sus comportamientos. Son sinceros, no se dañan y crecen juntos. ¿De verdad existen estos equipos? Los coaches de equipos trabajamos en acompañar a los equipos a que se inspiren y, desarrollen su mejor modelo para conseguir resultados superiores a lo esperado.
Pertenecer a un equipo es libre. Nadie puede obligar a una persona a que sienta la ilusión de comprometerse con un equipo. Es una decisión personal y responsable. Desde que se acepta, reconoces en ti y en tus compañeros, que eres parte esencial para conseguir los mejores resultados de ese equipo. Todos trabajáis para el sistema y formáis parte del resultado conjunto.
No todos los equipos que me he encontrado tienen claros sus objetivos y como conseguirlos. Incluso esos objetivos, aunque estén claros, hay veces que han sido impuestos. Cada equipo es capaz de identificar sus retos y sus objetivos. Igualmente encontrará sus soluciones para conseguirlos y marcará su plan de acción. Los coaches de equipos trabajamos en facilitar el alineamiento de los objetivos del equipo con el de todos sus miembros y con los de la empresa.

Durante el desarrollo de este plan de acción ocurrirán distintos resultados. Algunos de ellos les acercarán a su objetivo, otros puede que les aleje. Cada acción que desarrolle el equipo es una oportunidad para conocerse mejor y crecer conjuntamente. Por eso es importante que el equipo tome consciencia de cómo se relaciona con el error. Desde el coaching, entendemos el error, como una oportunidad de obtener información y aprendizaje para el equipo. Entendemos que equivocarse no es lo mismo que fracasar y que revelar lo que no se está haciendo bien, es tan importante como mostrar lo que se está haciendo bien.
Esta nueva toma de consciencia frente al error es un punto estratégico para la madurez y desarrollo del equipo. Las organizaciones que están identificando el error como oportunidad de mejora, están viendo unos resultados muy positivos, tanto a nivel económico como de clima laboral en la organización.
Otro aspecto que trabajamos en coaching de equipos es el papel de la confianza. Confiar en las posibilidades del equipo y en todos sus miembros es imprescindible para conseguir objetivos retadores. Sin esa confianza, los avances del equipo son avances incompletos, y marcarán la diferencia entre los equipos altamente eficientes y los mediocres.
Como coaches de equipos buscamos la complementariedad de todos los miembros de un equipo. ¿Qué tipo de equipo quieres liderar? ¿Qué características tiene el equipo al que quieres pertenecer? ¿Qué peticiones haces a tu equipo? ¿Que estás dispuesto a ofrecerle? Cada persona tenemos algo distinto que podemos ofrecer al sistema. Algo en lo que somos buenos y por lo que podemos ser muy apreciados. En la complementariedad de todos los miembros, los equipos encuentran su riqueza.
Los procesos de coaching de equipos, además de conseguir equipos unidos en la búsqueda del éxito, permiten también el desarrollo de las personas. Ha llegado el momento de que para crecer como profesional en un equipo, es necesario crecer como persona. Cuando existen espacios de libertad en los equipos, fluye el talento y los resultados superan cualquier expectativa.

Relacionado:

1. El liderazgo de La Roja. La emoción de un equipo
2. El barredor de palabras
3. Coaching: Un nuevo beneficio para expatriados

1. Especial Café Coaching: I Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo-CICE 2011
2. Especial Café Coaching: I Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo-CICE 2011 -MICHEL- 2/5
3. Coaching sistémico aplicado al coaching ejecutivo: la herramienta 1234

Relacionado:

1. I Congreso Internacional Coaching Ejecutivo de AECOP: Entrevista a Susana Roza
2. Mas de 300 personas participaron activamente en el 1º Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo de AECOP
3. Especial Café Coaching: I Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo-CICE 2011

A muchos coaches una de las cosas que nos atrae de esta profesión es contribuir a que los profesionales, y a través de ellos sus empresas, avancen hacia la excelencia. En cierta forma es como si ayudáramos a que la estrategia, los estilos de dirección y la cultura organizativa avancen en la dirección que la empresa tenga definida.
En los momentos actuales de crisis, la Responsabilidad Social Empresarial es, quizás, una de las pocas tendencias en avance que suscita esperanza. La consideración en la estrategia de prioridades ambientales y sociales, los nuevos canales de comunicación para dialogar con grupos de interés no tradicionales, o la transparencia en las cúpulas de gobierno con códigos éticos cada vez más exigentes, van avanzando poco a poco. La cultura de las compañías debe alinearse con estas tendencias, lo que requiere tiempo, coherencia y confianza.
¿Es el coaching un instrumento útil en este camino hacia la cultura de Responsabilidad Social Empresarial? Este es uno de los debates que tenemos en la Junta Directiva de Aecop Madrid y que nos gustaría compartir y enriquecer con los puntos de vista de los asociados y simpatizantes.
A continuación compartimos un artículo que recoge algunos de los asuntos que, desde Aecop Madrid, consideramos que son parte del debate.
Os pido por favor que aportéis vuestra opinión en un comentario

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y COACHING

Ana Moreno
Vicepresidenta de Aecop Madrid
Profesora de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales. UPM
Coordinadora del Grupo de Investigación en Organizaciones Sostenibles (GIOS).

RSE y sociedad red, los nuevos pilares estratégicos de las organizaciones

La RSE es un nuevo marco de gestión empresarial que, mediante su adecuada aplicación, ayuda a fortalecer el papel de la empresa en la sociedad y lo alinea con las necesidades sociales y ambientales. Nadie duda de que la humanidad se enfrenta a desafíos medioambientales. Nadie cuestiona, intelectualmente, que la lucha contra la pobreza y las desigualdades sociales debiera ser una prioridad de estados, empresas y tercer sector. La capacidad para innovar de las empresas, la eficacia con la que alcanzan sus objetivos y el indudable poder que las grandes empresas han alcanzado en la economía globalizada, las sitúa como actores protagonistas para contribuir a la resolución de problemas sociales y ambientales. Las empresas son una suma de personas, de empleados de base y de directivos y directivas. Por eso al hablar de Responsabilidad Social Empresarial es fundamental tener en cuenta cómo los profesionales reciben la RSE de la empresa, se implican en ella y se identifican con los valores que representa.

Por otro lado, las organizaciones están viviendo cambios estratégicos, culturales y organizativos para adaptarse a la sociedad del conocimiento. La incorporación de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) facilita los esquemas de trabajo en red de los y las profesionales y la virtualización de las organizaciones. Castells (1998) habla de un “Nuevo sistema tecnológico, económico y social”, una nueva forma de capitalismo reestructurado que se caracteriza por: la difusión generalizada de las tecnologías de la información, una nueva forma de producción y de organización, cambios en el empleo y el trabajo, con empleos de calidad en los sectores más dinámicos y otros empleos destruidos, subcontratados o transferidos; y desigualdades económicas con aumento de la exclusión de todos aquellos que quedan fuera de los conocimientos.

Los departamentos de Recursos Humanos tienen un importante desafío en las organizaciones con modelos en red, conformada por trabajadores del conocimiento, y que se desenvuelven en un contexto que exige cada vez más transparencia. Las competencias que se requieren para ser un buen líder son cada vez más exigentes. Entre las tendencias del liderazgo para el siglo XXI quizás las dos más relevantes para son la gestión de la complejidad, que requiere competencias como liderazgo creativo, reinventar las relaciones con los clientes, y destreza operativa (IBM, 2010); y la capacidad de sacar lo mejor de los equipos que se dirige.

Además, de forma creciente, los equipos directivos deben responder, no solo ante la cuenta de resultados económica, sino también ante la social y la ambiental, desde un compromiso sólido con el buen gobierno corporativo.

La dirección por valores.

Estos modelos de dirección no son nuevos. El liderazgo centrado en las personas de la que ya hablaba Drucker en 1999 o los modelos de la dirección por valores de García y Dolan de 1997 son buenos ejemplos. En este sentido se sigue avanzando con el alineamiento con la propia vocación (Covey, 2007) o el modelo de inteligencia red para manejar los contactos, la energía el significado y el compromiso propuesto por Barsh y Craske (2010).

Barrett (2001) pronostica que, en el futuro, las empresas capaces de fomentar la actividad creativa de sus trabajadores son las que tendrán ventajas competitivas. Esto significa que buscarán nuevas maneras de fomentar en cada persona una mentalidad de misioneros, una genuina identificación con la comunidad global. Para que esto ocurra se necesitan cuatro condiciones:

• Todo el personal de la empresa debe estar identificado con la organización. Para esto se requiere de una cultura organizacional fuerte, con una visión y valores compartidos, alineados con los valores individuales del personal.

• La organización debe darle a todos la oportunidad de encontrar un trabajo que se corresponda con sus talentos y pasiones innatos y los lleve a ser todo lo que pueden ser y conectar la misión de la empresa con la misión individual de cada persona.

• La empresa debe permitir que las personas satisfagan sus necesidades físicas, emocionales, mentales y espirituales, creando una cultura y condiciones laborales que lo hagan posible.

• La organización debe apoyar a las personas en la búsqueda de su realización personal brindando oportunidades para su crecimiento personal y su desarrollo profesional.

En esencia hay que generar las condiciones para que en los equipos cada profesional pueda aportar lo mejor de sí mismo, con alineamiento en valores y pautas claras y asumibles, lo que requiere, en primer lugar, estar personalmente centrado y preparado para desplegar las propias capacidades con fluidez.

RSE interna y compromiso

Las empresas y otras organizaciones son complejos entramados de muchas personas que desempeñan distintos papeles y funciones en ellas, orientadas al logro de los fines comunes. Dentro de este conjunto polifacético, un lugar especial lo ocupan todos aquellos que se han denominado como trabajadores del conocimiento, porque están marcando ciertas tendencias que, en el futuro, se habrán de extender a todos los miembros de la organización. Los directivos de las empresas están comprendiendo que no se puede retener a estos trabajadores si no se logra implicarlos y comprometerlos con el proyecto empresarial a largo plazo.

En la actualidad hay un conjunto de trabajos que se dedican a analizar el impacto de los modelos de trabajo en red sobre las actitudes y comportamientos de los profesionales del conocimiento (Moreno, 2009; Lavin Colky y Young, 2006). En concreto, se centran en analizar cómo se ven afectadas las pautas de vinculación o de ligazón entre las personas y sus empresas cuando han desaparecido los vínculos físicos tales como la presencia en la oficina y el horario compartido. La cuestión que se plantea es si las personas que funcionan en organizaciones virtuales ven debilitado su compromiso con la empresa como consecuencia de una pérdida de identificación con ella. Además, se plantea si es necesario explicitar los mecanismos de generación de identidad corporativa para compensar lo que en modelos tradicionales se cubre con la presencia en las oficinas.

Esta búsqueda de nuevos motivadores puede encontrar satisfacción en los valores de la RSE.

Cultura organizacional y coaching.

Como hemos visto, en la sociedad en red los trabajadores ya no comparten necesariamente la vinculación física y temporal como sucedía en el modelo industrial anterior, sino que se vinculan entre sí y con su empresa a través de relaciones en las que el compromiso juega un papel clave. Las formas de dirección de estos trabajadores también han cambiado y el centro de la relación entre el empleado y su organización lo ocupa ahora el contrato psicológico que une a ambas partes y que se vuelve, cada día más, un acuerdo indiosincrático entre las partes, en el cual ambos ganan o ambos pierden. Así, la cultura organizacional evoluciona desde una cultura marcada por las normas, que hay que cumplir, a una cultura del compromiso y de la responsabilidad, que hay que respetar. Esta cultura de la responsabilidad es la base de la estrategia de RSE de las organizaciones del futuro.

Este enfoque abre oportunidades en las políticas de recursos humanos no han dejado de evolucionar y mejorar en los últimos decenios y que consiguen que los motivadores de los trabajadores del conocimiento estén alineados, en muchas ocasiones, con los valores éticos y la responsabilidad social y ambiental de las empresas.

Sin embargo, esa necesidad de coherencia entre la cultura de la empresa y los valores éticos que requiere una apuesta estratégica por la Responsabilidad Social Empresarial, trae importantes desafíos como la lucha contra las culturas cortoplacistas muy orientadas a resultados económicos que dificultan el avance de la RSE, la fragilidad que muestran algunas compañías con el compromiso con el empleo, como primer indicador de RSE interna, o los complejos procesos del gestión del cambio necesarios para profundizar en la RSE estratégica (Moreno, Uriarte, Topa, 2010).

El camino hacia el alineamiento cultural con la RSE requiere de un trabajo en profundidad con los equipos directivos en el que el coaching ejecutivo puede jugar un papel central, así como un trabajo de base con el conjunto de la plantilla en el que instrumentos como el coaching grupal, el potenciar estilos directivos cercanos al líder-coach o el coaching interno pueden ser relevantes.

REFERENCIAS

[1] Barret, R., 2001. Liberando el alma de las empresas. Buenos Aires: SMS Consulting Group.
[2] Barsh J, Cranston, S y Craske RA (2008) Centered leaderships: how talented woman thrive. The McKinsey Quarterly, vol. 4, pp. 35-48.
[3] Castells, M. (1998). La era de la información. Economía sociedad y cultura. Vol. 3. Fin del Milenio. Madrid: Alianza Editorial.
[4] Covey, S., 2008, The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness, New York, Free Press.
[5] Drucker, P. (1999), Managing oneself, Harvard Business Review, January 2005
[6] IBM, 2010, Capitalizing on complexity. Insights from the Global Chief Executive Officer Study.
[7] García, S., Dolan, S., 1997, La dirección por valores, España, ESADE.
[8] Lavin Colky, D., y Young, W. (2006). Mentoring in the virtual organization: keys to building successful schools and businesses. Mentoring & Tutoring, 14, 433-447
[9] Moreno, A., 2009. Las organizaciones en red. Fundamentos Psicosociales y de gestión del cambio. Madrid: Sanz y Torres.
[10] Moreno, A., Uriarte, L.M., Topa, G., et als, 2010, La Responsabilidad Social Empresarial. Oportunidades estratégicas, organizativas y de recursos humanos, Ed Pirámides, Madrid
[11] Withmore, J., 2002, Coaching, Paidos empresa.

Relacionado:

1. Responsabilidad social, ética y coaching
2. Inconsciente social en las organizaciones
3. AECOP Levante organiza el seminario: Coaching ejecutivo y éxito empresarial 4 visiones prácticas de la realidad del coaching ejecutivo

Hablemos de Coaching Ejecutivo.
¿Cómo definirías la situación actual de esta materia en nuestro país?
El Coaching Ejecutivo es una de las actividades que más crecimiento está experimentando en los últimos años. Sin embargo, la demanda varía según la ciudad y, por poner un ejemplo, no es igual la situación de Madrid y la de Zaragoza. En mi opinión, los retos más importantes a los que se enfrenta nuestra profesión en este momento aquí en Aragón son la difusión, es decir dar a conocer el Coaching Ejecutivo como una de las herramientas más eficaces en el desarrollo profesional y, por otra parte, defender un Coaching de calidad ante la avalancha de coaches y cursos sin acreditar.

¿Qué incidencia ha tenido la crisis económica hasta el momento?, ¿crees que la incertidumbre ha incrementado la necesidad de la toma de acciones de Coaching entre los Directivos?
En realidad, la crisis está teniendo una incidencia doble, aunque no
complementaria: por una parte se está notando un incremento de la demanda por los efectos de la crisis (el miedo, la ansiedad y la incertidumbre hacen que los directivos busquen más la ayuda de
un coach), mientras que por otra parte hay muchas empresas o directivos que prefieren no invertir en Coaching para así ahorrar gastos.

¿Existe un perfil de Directivo demandante de Coaching?
En mi labor como Coach Ejecutivo he atendido a varios perfiles distintos:
Directores Generales a los que les pesaba la llamada “soledad del
directivo”, otros que buscaban reforzar y contrastar ideas y medidas ante la crisis, un tercer grupo que quería encontrar recetas para conciliar mejor la vida familiar y la profesional, otros que buscaban fórmulas para aumentar su nivel de felicidad, y muchas veces directivos – tanto de primer nivel como jefes de departamento – que “simplemente” querían gestionar mejor cambios, conflictos o relaciones.

Me gustaría que nos ofrecieras tu consejo para el Directivo que cree
necesitar la toma de acciones de Coaching, bien para sí mismo o bien
para otros Directivos de su equipo.
Mi consejo sería que esta persona buscara un Coach acreditado por una asociación solvente (AECOP es la asociación española de Coaching que se dirige específicamente al ámbito laboral), que valorara no sólo la formación y la experiencia del Coach (no cabe duda que son dos aspectos fundamentales), sino también la
“química” que intuye puede haber con el Coach, y que es igualmente
importante. Por lo tanto, recomiendo una primera reunión sin compromiso para conocer al Coach y valorar si es la persona adecuada.

¿Cuál crees que será la próxima evolución del Coaching Ejecutivo, hacia dónde vamos?
Yo creo que el Coaching se establecerá como una de las disciplinas más utilizadas y mejor valoradas por los directivos y las empresas en general. Ahora bien, hasta que llegue ese momento, tendremos que seguir trabajando duro para asegurar la máxima calidad. Y en este proceso sería deseable que los oportunistas – que los hay en todas las profesiones – perdieran influencia, y los coaches de verdad siguieran destacando por la buena praxis y un código ético intachable.

Relacionado:

1. AECOP Levante organiza el seminario: Coaching ejecutivo y éxito empresarial 4 visiones prácticas de la realidad del coaching ejecutivo
2. Especial Café Coaching: I Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo-CICE 2011
3. Coaching sistémico aplicado al coaching ejecutivo: la herramienta 1234

Relacionado:

1. AECOP Levante organiza el seminario: Coaching ejecutivo y éxito empresarial 4 visiones prácticas de la realidad del coaching ejecutivo
2. Programa Internacional de Coaching Ejecutivo: La Salle
3. Especial Café Coaching: I Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo-CICE 2011 -MICHEL- 2/5

Relacionado:

1. Encuesta de Mercado de Coaching Ejecutivo en España
2. NUEVO PROCEDIMIENTO PARA LA ACREDITACION DE COACHES QUE HAN RECIBIDO FORMACION NO RECONOCIDA POR AECOP
3. AECOP pone en marcha un nuevo nivel de acreditación, el Coach Asociado Certificado

1. ¿Cómo evalúas el contenido del boletín AECOP?
2. Taller AECOP: No sabes lo que no sabes: El papel fundamental de la supervisión, que será impartido por Julie Hay
3. Jaime Bacás y Jorge Salinas publican los resultados del estudio EMCE 10

1. ¿Cuál es su grado de satisfacción con el nivel y calidad de las conferencias programadas por AECOP EMCC Madrid desde su lanzamiento en octubre 2011?
2. ¿Estaría igualmente interesado en que AECOP EMCC incluyera en su ciclo de Formación, aspectos relativos a cómo ser un buen mentor: Características y Habilidades personales?
3. Presentación AECOP CyL

Relacionado:

1. Yes we can, sí podemos
2. Un tirón de orejas
3. Involución

Mi colega Maite Gómez Checa, que es miembro activo de AECOP-EMCC Madrid y de su Junta directiva, nos preguntó en la última reunión de la Junta, si teníamos claras las razones por las que éramos socios de AECOP. Esto vino al hilo de un debate que tenemos en la Junta sobre si están o no claras para los socios, las ventajas de pertenecer a la asociación, con objeto de elaborar un argumentario sobre el tema.
Voy a tratar de responder a esa pregunta, que no es baladí.
Lo primero que debo decir es que los motivos de pertenecer a una asociación no son solo motivos tangibles, o sea ventajas o servicios que esa asociación presta. También están los motivos intangibles o emocionales. En mi caso al menos son los que priman.
Soy Coach, me gusta mi profesión, me apasiona y me parece muy adecuado el pertenecer a una asociación de personas con las que comparto ese interés. Esa pertenencia supone en mi caso una identificación con un grupo de personas que están interesadas, que aman el coaching ejecutivo, incluso que hacen del mismo su modus vivendi. Es una especie de colchón emocional que me gusta tener, el de pertenecer a una “tribu”, la de los Coaches y aficionados al coaching, con los que estoy muy a gusto, comparto una visión y unos intereses comunes.
Un tema importante en el Coaching ejecutivo es que hay muchas modalidades, muchas metodologías, muchas escuelas y todas pueden ser de interés. Son muchos los caminos que llegan a Roma y de todos ellos se puede aprender, todos ellos te pueden enseñar cosas relevantes. Pues bien ese aprendizaje entre colegas, se produce de forma mucho más eficiente y natural si estás en una asociación, que si estás aislado. En los encuentros, charlas, talleres, reuniones de AECOP me gusta escuchar otras opciones, otras propuestas, pues el que piense que el tiene el unico catecismo valido, está equivocado. Aun recuerdo el excelente gusto que me dejó el Congreso de AECOP de 2011, en el que pudimos escuchar muchas interpretaciones de la misma melodía.
Otro aspecto no desdeñable es el llamado networking que se realiza tanto con colegas que son coaches, como con personas de las empresas que acuden a los actos y actividades de la asociación. La propia asociación es un escaprate interesante para darte a conocer como profesional del coaching.
AECOP además tiene un cuerpo doctrinal importante, que ha sido producido a lo largo de todos estos años y que está claramente reflejado en esta página web. En la misma puedes encontrar un montón de artículos y testimonios relevantes en el mundo del coaching.
Además del sentido de pertenencia, AECOP ofrece a los coaches o personas interesadas en el coaching unos servicios que en mi opinión son muy interesantes.
El primero es el Servicio de Acreditaciones de Coaches.
Este es un servicio de un gran interés para el Coach profesional, ya que sirve para que cada Coach le pueda decir al mercado que él está debidamente formado y que ha seguido unos requisitos que han conseguido que AECOP le avale ante los clientes como Coach profesional. Esto quizás haya personas que no lo valoran o que piensan que al fin y al cabo es el propio mercado el que valida o no a un Coach. En efecto la validacion que hace el mercado es esencial, pero no lo es menos que si existe una acreditacion por parte de una asociacion independiente, será seguramente más sencillo para el Coach, ganarse la confianza del cliente. Esta ultima aseveracion se ha visto refrendada por los resultados de los estudios de marketing sobre el Coaching ejecutivo. En concreto el el resultado del EMCE10, que realizan los amigos Salinas y Bacás, la apreciación del mercado sobre la importancia de la acreditación había subido 10 puntos respecto a la encuesta anterior.
Otros servicios de interés son el Servicio de acreditacion de Cursos de Coaching y el servicio de supervision, que ofrece la posibilidad de tener una supervision a bajo precio realizada por un Coach Senior.
Añadimos a esto las conferencias que a ritmo de una al mes se organizan, los cursos y talleres, a un precio especial para socios.
AECOP es la franquicia española de la EMCC, lo que en román paladino significa una Asociacion profesional de Coaching europea, que ha hecho de la calidad de la profesion su razón de ser. En este sentido se puede leer el excelente artículo de Pilar Lorenzo.

Relacionado:

1. Nota informativa: Documento de baja del socio que tiene la certificacion de AECOP como Coach
2. AECOP-EMCC Madrid. Construyendo una asociación poderosa: Hacemos públicas las actas de la Junta directiva
3. Nacimiento de AECOP CLM

Mi primer contacto con EMCC surgió a raíz de la colaboración con el Comité Internacional de Aecop hace ya dos años y la posterior asistencia a la Conferencia Internacional que tuvo lugar en Dublín en Noviembre 2010.

Pero mi intención es daros a conocer algo más sobre dicha organización. En 1989, cuando el Coaching y el Mentoring profesional en Europa era una práctica nueva, un grupo de seguidores llegaron a la conclusión de que era necesario seguir un código común para su práctica y compartir las bases éticas para la profesión. Este grupo, que incluía gente actualmente conocidos como los pioneros y primeros pensadores sobre estas disciplinas, como Eric Parsloe, Sir John Whitmore, David Clutterbuck, David Megginson y Julie Hay, fueron en 2002, los fundadores de EMCC (European Mentoring & Coaching council).
Con presencia actual en 20 países, EMCC es un grupo unificador e inclusivo, que cubre un amplio espectro de individuos, profesiones y organizaciones, desde aquellas de carácter voluntario y social, a sectores dedicados a la formación y el desarrollo profesional, al Coaching ejecutivo, el personal, el Mentoring y a la psicología académica.
Entre las iniciativas clave de EMCC, destacan sus certificaciones que representan una garantía reconocida de calidad según los más altos estándares profesionales. En este momento existen dos tipos distintos de acreditación:
EIA (ACREDITACIÓN EUROPEA INDIVIDUAL): Basada en el desarrollo de competencias, (que puede adquirirse mediante los programas EQA o a través de los propios programas impartidos por EMCC), es la acreditación Europea de referencia que ofrece a los individuos la oportunidad de obtener el mayor reconocimiento de su práctica profesional.
EQA (RECONOCIMIENTO DE CALIDAD EUROPEA PARA PROVEEDORES DE FORMACIÓN DE COACH/MENTORING). Constituye el estándar de referencia en Calidad para los programas formativos en Coaching y Mentoring, reconociendo diferentes niveles de y utilizando un marco de equivalencia para que los programas puedan ser comparados con otros en Europa. Mediante la EQA trabajamos con nuestros proveedores de formación asociados para asegurar la calidad y consistencia de la formación para Coaches y mentores.
En base a los acuerdos entre ambas asociaciones, los miembros de Aecop, gozan de una serie de beneficios como son:

 Descuentos especiales para la asistencia a las dos conferencias Internacionales de Mentoring & Coaching que celebra EMCC anualmente, una de ellas dedicada exclusivamente a la Investigación sobre Mentoring y Coaching, que siempre se celebra en un entorno académico, siendo este año la Universidad de Helley en el Reino Unido quien convocara este evento. La segunda Conferencia Internacional, que tiene lugar en Noviembre y que en el 2012, se celebrará en nuestro país.
 Suscripción al e-Journal: EMCC publica periódicamente un boletín y un e-journal (“The International Journal of Coaching and Mentoring”), La calidad de miembro de Aecop incluye una suscripción a dichas publicaciones digitales.
 Newsletters. Es una de las principales formas de mantener al día a nuestros miembros sobre lo que sucede en la organización. El newsletter, que se publica cuatro veces al año, constituye una vía de comunicación directa entre la Junta directiva y los miembros de EMCC en todos los países afiliados..
 Posibilidades de participar en temas de investigación sobre Mentoring y Coaching a nivel internacional.
 Posibilidades de Networking con otros profesionales del Coaching y el Mentoring, a nivel internacional.
En la última conferencia internacional celebrada en París, EMCC presentó su proyecto estratégico para los próximos años. Fue una interesante experiencia de aprendizaje que reunió a participantes de 22 países, además de una increíble oportunidad para relacionarse con otros profesionales y asistir a más de 38 interesantes sesiones.
Este año, tenemos una buena oportunidad para asistir a la 19ª Conferencia Internacional Anual, que tendrá lugar del 15 al 17 de Noviembre en nuestro país, coincidiendo con el décimo aniversario de EMCC.
Podéis encontrar todo aquello que necesites saber sobre los próximos eventos, acreditaciones, estándares profesionales y Programas formativos en toda Europa en:
www.emccouncil.org
www emccaccreditation.org
www.emccconference.org

Pilar Lorenzo
VP Marketing EMCC

Relacionado:

1. ¿Cuál es su grado de satisfacción con el nivel y calidad de las conferencias programadas por AECOP EMCC Madrid desde su lanzamiento en octubre 2011?
2. Conferencia Europea de Coaching ICF 2011, 16 y 18 de junio
3. Calidad en los procesos de coaching

El pasado mes de febrero estuvimos juntos más de una treintena de asociados y simpatizantes, en la escuela de Lider-haz-go , unidos por un sueño común, que era el de revelar nuestros deseos e inquietudes, permitiéndonos soñar hacia la visión de la asociación que nos gustaría tener y en la cual nos gustaría participar.

A través de la técnica de apreciación indagativa (ver técnica…artículo Jorge Salinas), en la cual Jorge Salinas, con verdadera maestría y con su humildad y generosidad, facilitó esta técnica. Pudimos soñar, ilusionarnos, divertirnos y sobre todo conectarnos con aquello que nos motivaba, con nuestras emociones y con nuestros verdaderos deseos.

El clima que se creó fue de confianza, respeto y espacio para que todos pudiéramos participar y nos sintiéramos escuchados.

A medida que nos íbamos adentrando en este viaje de sueños compartidos, fuimos aterrizando y poniendo los pies en tierra firme, para identificar los pasos que serían necesarios para conseguir esa visión y en grupos reducidos , siguiendo con la técnica de indagación apreciativa empezamos todos los participantes a formular propuestas, retadoras, desafiantes, realistas e ilusionantes. En el ejercicio de concretar e ir avanzado en este ejercicio, pasamos desde la abstracción hacia unas macro propuestas más generales hasta llegar a cuatro micro propuestas más concretas con planes de acción definidos y concretos que a modo de resumen los podemos sintetizar así.

1.- Acercamiento a los socios. Mediante la acción de prospección emocional que consiste en llamar a los socios personalmente para recoger sus impresiones, inquietudes y necesidades de la asociación AECOP. Co-liderado por Pilar Fernandez y Antolín Velasco

2..- Divulgar el coaching empresarial y organizacional. Mediante la acción de desarrollar la Marca AECOP. Liderado por Angel de Lope.

3.- Posicionar AECOP en centro de excelencia y referente para las empresas. Mediante la acción de conseguir que los grandes referentes del Coaching pertenezcan a AECOP y que cada asociado actúe con coherencia, responsabilidad, compromiso personal y dando ejemplo.
Liderado por Tomás Alvarez

4.- Crecimiento profesional. Mediante la acción de compartir casos de clientes desafiantes (no éxito) y desarrollar nuevas habilidades de coaching. Liderado por Maria Victoria Guerra

Cerramos el ejercicio, de igual manera que lo abrimos con un gesto de acercamiento de los unos hacia los otros a través de un sincero abrazo y completando aquello que nos habíamos llevado y lo que nos había faltado.

Quiero además compartir con todos vosotros que me llevé una gran sesión de aprendizaje grupal y unas caras de alegría y satisfacción que decían probablemente más que nuestras palabras.
Mi más sincero agradecimiento a todos los que lo habéis hecho posible.

Relacionado:

1. AECOP-EMCC Madrid. Construyendo una asociación poderosa: Hacemos públicas las actas de la Junta directiva
2. Nace la Asociación Gallega de Coaching, AECOP Galicia
3. Se constituye, en la Comunidad Foral, la Asociación de coaching «AECOP Navarra»

El segundo factor crítico es la naturaleza de la cultura interna de la empresa familiar, en la que se basa el negocio, ya que, para la buena marcha del mismo, será imprescindible mantener esa cultura y, si se desea introducir cambios, éstos deberán hacerse de manera suave y paulatina.
En tercer lugar está la interfaz con los empleados que no son de la familia, ya que, en muchos casos, habrán conocido de niño al nuevo líder, y éste tendrá que ganarse “a pulso” su respeto y colaboración. Por último hay que tener muy en cuenta para el éxito del traspaso de poderes, tanto las estructuras familiares como las influencias que, sobre el negocio, puedan existir por motivos económicos, financieros, etc.
El coaching ejecutivo puede ser una buena herramienta para ayudar al nuevo líder a reconceptualizar su papel, clarificar sus competencias, y visualizar ámbitos de aplicación, para adaptarse a las variables no económicas de motivación presentes en el contexto del negocio familiar. Un proceso de coaching antes de “tomar definitivamente las riendas” puede ser vital para la continuidad de la empresa. Pero para que el proceso tenga éxito, el coach que lo realice tendrá que ser consciente de que trabaja en un entorno de negocio familiar, y tener muy en cuenta el protocolo de gestión interna, los valores y las expectativas culturales de la empresa y de la unidad familiar correspondiente, junto con las interrelaciones existentes entre la familia y los empleados que no pertenecen a la misma.
Publicado en LA RAZON CV el 6 de Marzo de 2012

Relacionado:

1. COACHING POLÍTICO: “Nunca te quejes; explica siempre”
2. Coaching Político (y III): El traspaso del poder
3. Coaching Político (II): El ejercicio del poder

Relacionado:

1. Coaching Político (y III): El traspaso del poder
2. Coaching Político (II): El ejercicio del poder
3. Coaching Político (I): La conquista del poder

Histórico de Boletines C3M
Boletin AECOP_Enero2012
Boletin AECOP_Febrero_v3
Boletin AECOP_Marzo_2012
Boletin AECOP_Abril_2012

Relacionado:

1. La de AECOP-EMCC Madrid, una presentación diferente
2. AECOP-EMCC Madrid. Construyendo una asociación poderosa: Hacemos públicas las actas de la Junta directiva
3. Presentacion de la nueva Junta Directiva de AECOP-EMCC Madrid

A continuación presentamos la segunda parte de nuestra trilogía integrada dentro del sistema Identidad, cultura y organización. Hoy profundizaremos en nuestra visión acerca de la cultura desde una percepción sistémica y plantearemos una serie de claves que nos pueden servir para establecer la base sobre la que asentar los valores organizativos.
En toda organización existen culturas, valores, creencias y comportamientos sociales convertidos en hábitos que condicionan las dinámicas de comunicación, convivencia, cohesión y desarrollo organizacional.
Algunas preguntas:
• ¿Cuál es nuestra cultura/ comportamientos sociales aceptados?
• ¿Cuáles son los valores que nos identifican dentro y fuera?
• ¿Cuáles son las creencias que nos limitan para avanzar?
• ¿Qué se refuerza y qué se penaliza en la organización?
En ocasiones, los empleados evitan aportar sus ideas porque saben o intuyen que cualquier aportación alejada del pensamiento dominante y convencional no sólo no conseguirán adhesiones, sino que no estará bien visto.
En ese escenario, y como respuesta al complejo contexto socioeconómico, la organización no sólo debe expresar su deseo de cambio/ innovación, sino también alinear de forma coherente una cultura abierta, diversa y receptiva, un estilo de liderazgo facilitador de esa cultura, un hábitat atractivo para personas con ganas de aportar valor frente a la alternativa de ser sólo obedientes y unos procesos/ dinámicas que favorezcan el cultivo del conocimiento y desarrollo del talento de las personas de la organización.
La pregunta natural es ¿Cómo creamos ese hábitat?
Los resultados de una organización están condicionados por los entramados de compromisos humanos que surgen de conversaciones humanas. Juanita Brown y David Isaacs.

En la vida en general, y por supuesto en las organizaciones en particular, la voluntad e implicación en las cosas está estrechamente relacionada con la forma en que establecemos dinámicas de conversación- comunicación e información.
Las organizaciones son realidades sociales; así, la realidad que conocemos, se interpreta, se construye y opera por medio del discurso. Si esto es así, parece necesario trabajar con las percepciones como vía de gestión de la realidad percibida y la deseada, sin perder de vista la connotación de subjetividad de las percepciones y por tanto diversidad de las personas de la organización.
Cambiar el estilo de gestión no es un proyecto acotado en el tiempo, sino una búsqueda continua y evolutiva de maneras de liberar y aumentar la capacidad humana en consonancia con las intenciones y significados que las personas le vayamos dando a la organización.
A veces no hace falta ir muy lejos para tratar de entender algunas dinámicas. Pongamos el ejemplo de una familia:
Un hijo nace con un nombre y significado para los padres, que en ocasiones incluso responde a una historia familiar.
De la misma forma, se aloja en un entorno familiar que le imprime unas creencias, valores, hábitos de conducta en ocasiones compartidos por sus padres, y en otras no, lo cual le condiciona de una u otra forma.
Lo que parece claro es que no le deja indiferente la existencia de una madre o padre con unos u otros valores o que no asume su rol, o unos padres que le envían mensajes contradictorios. Es fácil que en un entorno semejante, el hijo desarrolle ciertas inseguridades que sepa/ pueda/ quiera o no gestionar.
Al igual que, unos padres que le trasmiten coherencia y valores de confianza y libertad, están favoreciendo espacios de seguridad.
A un hijo le enviamos al colegio para que aprenda conocimientos, experimente vivencias, construya relaciones, para que crezca y se desarrolle como persona. Es decir, a priori, como padres buscamos otro medio para alcanzar alguno de nuestros propósitos.
Y, por supuesto, un hijo está expuesto a la realidad de un entorno social, económico, cultural que desde luego no le deja indiferente, ¿es lo mismo vivir en Bilbao o en Caracas?
Hasta este punto:
• ¿Cuáles son nuestros propósitos con nuestro hijo?
• ¿Qué implicaciones o responsabilidades tenemos como padres?
• ¿Qué valores fomentamos?
Podríamos continuar con la exposición pero entendemos que es suficiente para establecer un paralelismoentre familia y organización.
A partir de aquí, nuestra hipótesis es la siguiente:
Nuestra responsabilidad como cabezas visibles de un proyecto es tener personas que aportan valor y crecen personal y profesionalmente. Para ello, trataremos de transferirles conocimiento, de construir espacios favorecedores para que aprendan, de inspirar una cultura y hábitat que permita a las personaspensar, hacer e, incluso, equivocarse porque para crecer personal y profesionalmente hay que tenerlibertad y confianza para decidir y hacer, siendo éste el camino para aportar y desarrollar una identidad sana.
Entendemos que es éste un camino natural para que una persona pueda crecer y alcanzar sus propósitos.
Si esta hipótesis fuera válida, si el valor de la persona genera diferenciación y ventaja evolutiva en las organizaciones; si esto es así,
¿Qué hacemos/ podemos hacer desde las organizaciones para activar esa palanca de cambio?

*La foto que introduce el post pertenece a la galería de Espuz

Tags: cambio, conversación, creencias, cultura, diferenciación, evolución, familia, gestión, hábitos, identidad,liderazgo, organización, personas, transformación, valores

Relacionado:

1. Identidad, cultura y organización. 1
2. La cultura de la empresa: una pista, el bueno de Alfredo y algo más
3. Resultados de una consultoría de organización

En cierta manera el coaching, y en particular el coaching ejecutivo, es una profesión tan reciente que todos los que nos dedicamos a ella, somos en parte neófitos, conversos.

Se ha dicho que al coaching han llegado profesionales procedentes de carreras y trayectorias muy diversas, algo muy positivo, puesto que ingenieros, economistas, personas de negocios, directivos de empresa, etc. se incorporan a una nueva profesión que podríamos situar en el ámbito de las ciencias sociales y del comportamiento, aportando así nuevas visiones, nuevas metodologías y técnicas que los profesionales de estas ciencias a lo mejor nunca se habrían atrevido a incorporar.

También se produce a veces entre los profesionales del coaching procedentes de carrera técnicas, el síndrome del converso, es decir, el profesional que no sólo acepta una manera de trabajar en la profesión, sino que asume de forma acrítica metodologías o técnicas poco fundadas o probadas. Son aquellos que descubren que el coaching era su vocación oculta de toda la vida, y aceptan cualquier novedad a pies juntillas, en particular, si parece exótica, peculiar o incluso esotérica, y así escuchamos a gente que dice estar fascinada por el coaching, la PNL, las constelaciones o el modelo sistémico.
Da la impresión de que se está imponiendo el “coaching espectáculo”, llevando la necesidad de distinguirse en el mercado a presentar un rótulo espectacular para un curso, la presencia de un mal llamado gurú de una nueva ciencia, técnicas que permiten la manipulación del coachee, cualquier cosa con tal de vender coaching y de hacerse un hueco al sol en un mundo difícil.
Conversos que confunden el poder explicativo de una teoría con el valor descriptivo de un modelo, porque lo que importa es el modelo, y “si el modelo funciona está bien”, es lo que llamaríamos la ingeniería social, tan antigua como el darwinismo social o el conductismo. Conversos que requieren de una fundamentación teórica y metodológica seria y rigurosa.
No se trata de que todos los coaches sean especialistas en filosofía, sociología o psicología, aunque a algunos les encantaría para ocupar un nuevo y prometedor campo profesional, lo que me parece una barbaridad, pues el coaching se nutre de aportaciones multidisciplinares como el management, la teoría de las organizaciones o la teoría del aprendizaje adulto además de las antes mencionadas. En mi opinión, hay que buscar la conciliación y la integración de enfoques de forma equilibrada, reforzando las aportaciones positivas del neófito: entusiasmo, compromiso, búsqueda de nuevas aproximaciones y aportaciones, y a su vez, reduciendo o minorando las posibles rémoras: conocimientos sin depurar, prácticas temerarias sin base científica, técnicas no contrastadas por una metodología científica.

Las ciencias deben probar sus postulados a través de la investigación en sus diferentes modalidades y hay que ser muy prudentes a la hora de introducir modelos o técnicas. Y lo cierto es que en el terreno del coaching hay poca investigación hasta el momento. Y, de otra parte, la metodología para investigar en las ciencias sociales es diferente a la de las ciencias naturales.

Sin embargo, hay que resaltar que, por ejemplo, en las ciencias médicas hay unos protocolos muy exigentes a la hora de validar un fármaco, pues puede estar en juego la vida o la salud de los pacientes. Se empieza probando en animales y más tarde se pasa a experimentar con personas que se prestan voluntarias, en un proceso que a veces puede durar años.

Pues bien, en el campo del coaching habría que establecer y favorecer códigos deontológicos, protocolos rigurosos de actuación y cautelas semejantes, tarea que recae sobre las diferentes Asociaciones de Coaching, no sea en que vez de ayudar a las personas, las perjudiquemos.
Además, las instituciones dedicadas a la formación de coaching han de fomentar la investigación, de manera que se vaya generando el suficiente conocimiento teórico y práctico que garantice el éxito de la profesión, alejando el peligro de que el coaching se convierta en un campo abierto a los charlatanes y los ‘vendedores de crecepelo’ del viejo oeste como los western americanos pusieron de manifiesto hace ya muchos años.

Una profesión se depura y consolida con la formación, la investigación, el entrenamiento y la supervisión continuada en el tiempo.

Relacionado:

1. COACHING POLÍTICO: “Nunca te quejes; explica siempre”
2. Coaching Político (y III): El traspaso del poder
3. Coaching Político (II): El ejercicio del poder

Si el socio certificado se diera de baja en una de las anualidades voluntariamente, o no pagara la cuota que a cuestiones de efecto es lo mismo, automáticamente se le daría de baja de la certificación. Para ello se le quitará de la página web donde se divulgan los socios certificados españoles de AECOP-EMCC España.

El coach certificado podrá acceder al mismo nivel de su certificación que dejó en su momento en el mismo momento que pague de nuevo en la asociación de AECOP correspondiente a su ubicación. Esto podrá dejar de tener efecto si se actualiza un protocolo que está en marcha y en borrador sobre la actualización de las certificaciones dentro de AECOP para garantizar la vigencia y actualidad de sus coaches.
Por otro lado, dada la coyuntura actual de convergencia con la EMCC en las certificaciones profesionales, toda persona que esté dada de baja en el momento se haga la convergencia completa y real con la EMCC perderá la posibilidad de ser automáticamente certificado por la EMCC, teniendo en su caso que obtener de nuevo las certificaciones a través del cauce normal establecido por la EMCC.
Así mismo, toda persona que esté de baja de AECOP-EMCC España, aunque certificado previamente por ésta, perderá el derecho al uso del certificado como coach públicamente en las empresas (así como el sello o logo como coach y número de certificado) al dejar de estar vinculado con la asociación y no estar, por lo tanto, obligado al código deontológico profesional de AECOP-EMCC España.

Relacionado:

1. ¿Te gustaría tener al Dr House como Coach?
2. Diferénciate como Coach Profesional con Habilidades de PNL Remodelada con Metodología DBM (R)
3. ¿Por qué soy socio de AECOP?

1. ¿Ser un buen líder?
2. Diferénciate como Coach Profesional con Habilidades de PNL Remodelada con Metodología DBM (R)
3. ¿Cuál es su grado de satisfacción con el nivel y calidad de las conferencias programadas por AECOP EMCC Madrid desde su lanzamiento en octubre 2011?

1. EMCC: Garantía de calidad europea, reconocimiento global
2. Presentacion de la nueva Junta Directiva de AECOP-EMCC Madrid
3. C3M el Boletin de AECOP-EMCC Madrid

A continuación queremos exponeros una reflexión que hemos ido haciendo durante los últimos tiempos acerca de aspectos tan críticos como son la identidad, la cultura y la organización. Tanto interna como externamente tratamos de trasladar la importancia de trabajar de acuerdo a unos valores coherentes, lo que se encuentra directamente ligado con la identidad, la cultura y la organización, aspectos que conforman un sistema del que formamos parte.
La idea del presente post es que sirva como punto de inicio para trabajar las tres áreas, diferentes pero al mismo tiempo claramente interrelacionadas; en este sentido, ninguna de ellas tiene razón de ser si no hay una correlación y coherencia conjunta. Os dejamos con la primera parte de esta trilogía; los siguientes apartados los iremos desarrollando a lo largo de las próximas semanas:
“Uno nunca vuelve, siempre va” León Grinberg
Una organización es un sistema vivo, y por tanto cambiante, diseñado para alcanzar ciertos propósitos/ metas y objetivos.
Un sistema es un conjunto ordenado de elementos, por ejemplo equipos y/o personas, que se encuentran interrelacionados y que interactúan entre sí movidos por un propósito.
Un sistema/ organización sólo funciona si hay normas/ reglas de juego/ dinámicas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos.
Finalmente, hay sistemas abiertos, expuestos al entorno y que adaptan su comportamiento de acuerdo a éste; sistemas cerrados, donde reciben información pero no interactúan; y sistemas aislados donde la organización no realiza ningún tipo de intercambio con su entorno.
Dos premisas y una conclusión:
Si una organización es un sistema y un sistema son lo elementos/ personas interrelacionadas, entonces son las personas de la organización, no sólo unas personas, sino todas las personas las que dan sentido a una organización.
A continuación, pasamos a abordar nuestro primer apartado de la trilogía: la identidad
Por identidad organizacional entendemos la personalidad de la organización, producto de numerosas influencias: su historia, filosofía, ética, comportamientos, normas establecidas, dinámicas de relación, etc.
Una organización realiza cientos de transacciones diarias interna y externamente: diseña, fabrica, compra, vende, contrata, establece alianzas, investiga, etc. En todas esas transacciones, la organización está presentándose/ proyectándose a los diferentes grupos de personas con los que se relacionan sus trabajadores/as. La suma de las diferentes formas en las que se presenta la empresa se denomina Identidad.
La Identidad es por lo tanto lo que nos hace iguales y diferentes y lo que nos permite alinearnos hacia la consecución de nuestra razón de ser.
Se trata de una herramienta de liderazgo estratégico a considerar en procesos de reflexión estratégica, cambio cultural y/o de desarrollo organizacional.
Así, analizar nuestra Identidad nos proporciona la información necesaria para:
• Comprender mejor la percepción de las personas sobre las cuatro variables clave que conforman la Identidad;
• Sacar a relucir aquello compartido/común a la mayoría de los/as empleados/as (lo que les une)
• Analizar y gestionar posibles puntos en los cuales existen o pondrían existir discordancias (lo que nos podría dividir si no se gestiona adecuadamente).
Como decíamos, son cuatro las variables/ preguntas que nos ayudarán a entender y dar forma a nuestra identidad:
• ¿Quiénes somos como Organización?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Cómo lo hacemos?
• ¿A dónde queremos ir?
El reto no pasa por definir/ alinear de forma dogmática una única realidad percibida, sino por contribuir a crear realidades en las que las personas, los equipos y la organización se vean representadas.
Entendemos que ésta puede ser la premisa que nos permita emprender un camino compartido de aprendizaje, experiencias, logros y satisfacciones personales, de equipo y por supuesto organizacionales.
Como se puede intuir, en este escenario de construcción de un proyecto compartido, no sería coherente emprender ese camino sin la adhesión y compromiso de las distintas personas de la organización; de ahí que entendamos necesario recoger y trabajar las distintas percepciones y voluntades como forma de integrar esta diversidad en la identidad de la organización.
T. Kuhn nos habla de paradigma “como una visión del mundo, una idea amplia y profunda sobre qué tipo de problemas merecen ser resueltos o son resolubles”.
Hasta hace bien poco, el paradigma y principal problema a resolver de cualquier organización anteponía la productividad, calidad y eficacia a cualquier otro objetivo. Lo sorprendente quizás es conocer que este planteamiento tiene su origen a principios del siglo veinte, cuando Frederick Taylor mantenía que “la eficacia procede de saber exactamente qué queremos que hagan los hombres y ver que lo hacen de la mejor manera y más barata”. Taylor creía que la gestión podía ser una ciencia con leyes, normas y principios claramente definidos, sistematizados y predecibles.
La paradoja es que, en escenarios macro y micro económicos de fuerte incertidumbre y complejidad como los que vivimos, aún predomina el paradigma mas o menos refinado de Taylor, a priori diseñado para escenarios predecibles de causa- efecto.
Romper ese paradigma debiera ser nuestra tarea primaria, siendo conscientes que nuestras creencias y prejuicios nos limitan, y, como seres humanos que somos, valoramos de forma especial lo conocido y el equilibrio; nos han enseñado a ser obedientes y nadar en mares tranquilos que, además, alguien se ha encargado de acotarnos.
Por tanto, si lo único que sabemos sobre el futuro es que nada va a ser como antes y que por lo tanto las organizaciones se enfrentarán al reto de cambiar, el equilibrio entre oportunidad y riesgo va a depender de nuestra capacidad de adaptación, de ahí que las preguntas que lancemos sean:
• ¿Estamos definiendo nuestra razón de ser/ propósitos de acuerdo a la realidad que nos rodea? Realidad entendida como reto y/o problema
• ¿Estamos transformándonos/ evolucionando de acuerdo a esa/s realidad/es?
• ¿Qué propósito/ reto nos impulsaría a las personas a comprometernos con el proyecto?
• ¿Qué dinámicas y capacidades deberíamos desarrollar para ello?
En definitiva, podemos observar que, cuando hablamos de Identidad, hablamos necesariamente de cómo nuestra razón de ser se integra, desde un enfoque sistémico, con la cultura, la organización y el estilo de liderazgo, siendo la identidad la que nos permitirá formular una visión compartida.

Tags: cambio, cultura, gestión, identidad, organización, sistema, sistema integral, transformación, valores, visión compartida

Relacionado:

1. Identidad, cultura y organización (2)
2. La cultura de la empresa: una pista, el bueno de Alfredo y algo más
3. Conciliación y cultura de empresa

Relacionado:

1. COACHING POLÍTICO: “Nunca te quejes; explica siempre”
2. Coaching Político (y III): El traspaso del poder
3. Coaching Político (II): El ejercicio del poder

Relacionado:

1. ¿Estaría igualmente interesado en que AECOP EMCC incluyera en su ciclo de Formación, aspectos relativos a cómo ser un buen mentor: Características y Habilidades personales?
2. Jobs ha muerto, ¡Viva Jobs!
3. ¿Qué tiene Rafa?

Entre las conclusiones más importantes de este estudio cabe destacar que el 50% de los coaches encuestados ha coincidido en que un proceso de coaching tiene una duración de entre 4 y 6 meses, y que las sesiones pueden variar de 4 a 10 con una duración promedio de 90 minutos, aunque el número final varía según las características del coachee. También se desprende de la encuesta que ha habido una variación a la hora de decidir quién contrata al coach ya que, según los datos de 2008, en el 41% de las empresas que contrataban servicios de coaching, los directores de RRHH eran los encargados de hacerlo. Sin embargo, en la edición de 2010, se observa un importante aumento de la participación del máximo ejecutivo de la empresa, e incluso del propio coachee, en la contratación final del coach.

La encuesta confirma asimismo el crecimiento sostenido del coaching ejecutivo en nuestro país e identifica una serie de oportunidades para el periodo 2010-2020, que los coaches pueden aprovechar para consolidar su labor en las organizaciones españolas. También destaca que las empresas necesitarán contar con un mayor número de coaches, y que estos deben exigir mayor y mejor formación, y competitividad entre los centros de capacitación de coaches, para así cumplir con las expectativas de los clientes. El cambio cultural está ya a la orden del día y todo parece indicar que las empresas harán lo que mejor saben hacer, que es adaptarse para poder sobrevivir. El coaching puede ser una pieza clave en este cambio de cultura organizacional.
Publicado en La Razón CV el 23-01-2012

Relacionado:

1. Coaching Político (y III): El traspaso del poder
2. Coaching Político (II): El ejercicio del poder
3. Coaching Político (I): La conquista del poder

Sin embargo, en tiempos de crisis muchos empresarios involucionan adoptando las viejas teorías basadas en el “ordeno y mando” y “el palo y la zanahoria”. ¿De quién es la culpa? Para muchos profesionales del sector, la respuesta es que esta involución está causada por los propios departamentos de RR HH que, en muchas ocasiones, no plasman sus resultados en cifras, para así poder defenderlos ante la empresa. No muestran cómo las acciones emprendidas por su departamento mejoran el balance final. Pero los costes que generan sí son claramente visibles. La conclusión es tan triste como cierta, RR HH deja de ser una inversión para convertirse en un gasto prescindible.

Relacionado:

1. COACHING POLÍTICO: “Nunca te quejes; explica siempre”
2. Coaching Político (y III): El traspaso del poder
3. Coaching Político (II): El ejercicio del poder

Relacionado:

1. AECOP Catalunya hace su primera presentación formal en Barcelona
2. Programa de Coaching Ejecutivo de AECOP Catalunya
3. El manejo del estrés en el proceso de coaching ejecutivo en “El Tercer Celler del Coaching” de Aecop Catalunya

El coaching puede favorecer en el alumno un cambio de actitud que le lleve a ser proactivo en la consecución de sus objetivos, a tomar consciencia de sus hábitos personales en general y de estudio en particular, a darse cuenta de cómo gestiona su tiempo, cuáles son las debilidades que le dificultan alcanzar sus metas, y cómo puede trabajar esas debilidades para convertirlas en fortalezas, haciéndose asimismo consciente de las pautas de comunicación que utiliza, como asertividad y escucha activa entre otras, tanto consigo mismo como con los demás.

De acuerdo con el Dr. Lárez, del instituto pedagógico de Caracas, el profesor que actúe como coach, deberá hacerlo acompañando al estudiante en el desarrollo de un proceso que le permita tomar conciencia progresivamente de sus capacidades investigadoras y potencial creativo; tomar decisiones acertadas y con responsabilidad para el logro de sus metas; buscar constantemente su desarrollo personal y profesional; fortalecer sus habilidades sociales y de automotivación; materializar su pensamiento en acciones concretas que contribuyan al éxito, a la autonomía personal del estudiante; y a la adaptación del mismo al medio físico y social en el que le corresponde desenvolverse.

En su papel, el profesor coach, debe tratar de hacer preguntas oportunas, para que el alumno busque sus propias respuestas, en la confianza de que el alumno tendrá las respuestas o la capacidad para encontrarlas. Es un papel que inspira, sugiere y orienta, pero con la humildad suficiente para hacerse a un lado y dejar el protagonismo al alumno. El rol del maestro por lo tanto, podría asemejarse al papel del coach, cuando se sienta con su cliente, para explorar sus objetivos y poner en marcha los planes de acción para conseguirlos. El objetivo del sistema educativo, según afirma Antolín Velasco, profesor de la Universidad Antonio de Nebrija y presidente de AECOP Madrid, no debe ser tanto aportar un vademécum de conocimientos, sino más bien conseguir, en este mundo que cambia tan deprisa, que el alumno aprenda a orientarse sin perderse y reconocerse como persona, para conseguir sacar todo lo mejor de sí mismo.

Relacionado:

1. Coaching Político (y III): El traspaso del poder
2. Coaching Político (II): El ejercicio del poder
3. Coaching Político (I): La conquista del poder

La teoría de sistemas, más conocida por “sistémica” nos cuenta que una persona individual, la que ve el coach, forma parte de un sistema en el que se encuentra inmerso, por lo que cuando llegan a nosotros, coaches, los coachees vienen con su sistema “invisible” a sus espaldas.
Bien, como decía, la “sistémica” nos enseña que existe el feed-back positivo y el negativo. El positivo mantiene el equilibrio del sistema y no produce cambios, y el negativo es el que proporciona información que absorbe el sistema y se re-equilibra a partir de esa nueva información.
Ejemplo, si mi jefe dice a mi equipo que lo hemos hecho muy bien (feed-back positivo), seguimos haciéndolo todo igual, por lo que la información que absorbe el sistema no implica un cambio, sino que mantiene el equilibrio preexistente. Sin embargo, si dice que mi equipo lo ha hecho muy mal, ese feed-back negativo, implica que yo revise las acciones ejecutadas y que sustituya las no productivas por otras nuevas más eficaces, etc.
Bien, pues no siempre es así, esto sólo ocurre así cuando el “sistema” (entendido éste como el conjunto de interacciones en las que se encuentra inmerso el coachee) es sano, no patológico. Pero antes de seguir profundizando en este argumento, es oportuno comentar una herramienta de coaching que se llama “Herramienta 1234” y consiste en lo siguiente:
Se usa en el “descubrimiento” de información “perdida”, en aclaración de ambigüedades, en la identificación correcta de presupuestos, en la resolución de conflictos y en la aclaración de incoherencias en el discurso del coachee. Teóricamente, se basa en que el cliente transmite su descontento apoyado por una visión sesgada de la realidad, ésto es, que no se corresponde a lo que realmente sucedió, sino que se corresponde con la forma en que, desde su punto de vista, las cosas deberían haber sucedido. Ayuda al coach a promover y validar la recogida de información. MÉTODO:
1. El cliente relata una experiencia con la que se siente descontento
2. Se invita al cliente a pensar en la experiencia relatada y revivirla, comentando:
 Necesita más o mejor información? (para provocar más reflexión)
 Qué información pretende? (para detectar el verdadero propósito del cliente)
 Cómo va a usar esa información? (para evaluar la relación entre experiencia, comunicación verbal y no verbal)
 Qué beneficios pretende obtener al ver esa información? (para evaluar consecuencias futuras de poseer esa información)
Hay veces que el coachee sólo percibe, ve o procesa los hechos que confirman su teoría, vulgarmente dicho “ve lo que quiere ver”, o sólo ve su punto de vista, o sólo considera lo que

hicieron los otros, etc, prescindiendo del procesamiento de hechos que, aunque evidentes, implicaría el cambio de “teoría” del coachee. En este caso, la herramienta 1234 es muy útil en cuanto que con el feed-back negativo sutilmente introducido por el coach a través de las preguntas poderosas de la herramienta y las respuestas del coachee, hace que éste y su sistema, por tanto, absorba esa información y se produzca un cambio en las conductas y, consecuentemente, en el sistema y el coachee, por tanto, consiga su objetivo.
Pero hay veces que ante la evidencia de hechos más explícita, neutra y objetiva el coachee no lo “ve”, no lo procesa, se justifica, descalifica, hace responsables a terceros, da la vuelta a las situaciones, realiza atribuciones causales arbitrarias, etc. ¡Ojo!, podemos estar ante un “sistema patológico”.
Es decir, cuando un “sistema” no absorbe la realimentación negativa para modificarse y conseguir un cambio, cuando ante esa realimentación se vuelve más rígido (es decir el coachee hace lo que acabamos de comentar, justifica, distorsiona, etc , adopta frases o comportamientos rígidos que le permitan no tener que considerar los hechos que descalifican su “teoría”), podríamos estar ante un sistema patológico, es decir ante un sistema que necesite “no procesar” los hechos para seguir manteniendo el equilibrio, aunque sea patológico.
Esos indicadores deben hacer reflexionar a los coaches y plantearse si no se hallarán ante un límite entre psicología y coaching, ante una psicopatología. Los sistemas patológicos no pueden cambiar porque pondrían en evidencia los verdaderos problemas subyacentes a él y los clientes no tienen la fuerza, la voluntad, el deseo, la energía, la capacidad para asumir su responsabilidad en la situación, la consciencia, etc, etc para enfrentarse a ellos. Esa es una explicación posible para cuando nos encontremos ante una incapacidad total para introducir un cambio (no quiere decir que sea la única).
Por tanto, cuando la herramienta 1234, haya sido bien aplicada, es decir que proceda su uso y se haya hecho bien, y en su aplicación nos encontremos con una resistencia feroz ante la evidencia, entendida la “resistencia feroz” en los términos que más arriba se ha explicado, debemos plantearnos la posibilidad de estar ante un sistema de interacciones patológico que está encubriendo otros problemas.

Relacionado:

1. El coaching como herramienta para potenciar nuestro marketing personal
2. El coaching como herramienta de mejora de directivos y profesionales
3. AECOP Levante organiza el seminario: Coaching ejecutivo y éxito empresarial 4 visiones prácticas de la realidad del coaching ejecutivo

Cuando reflexionamos sobre el modo de enseñar y aprender en la sociedad actual, no podemos por menos de dudar una y otra vez sobre si los métodos, los sistemas que utilizamos son los adecuados. Pero esa duda sobre los métodos y sistemas, se extiende también a los objetivos. Lo cierto es que no estamos satisfechos con los resultados que año tras año arrojan los métodos de medida de la calidad de la enseñanza, como por ejemplo el PISE, pero nos preguntamos si esos sistemas de medida miden de verdad lo que hay que medir o están midiendo otra cosa y como dice el refrán “Los árboles no nos dejan ver el bosque”.

Las preguntas que nos hacemos son: ¿Son adecuados los objetivos que nos planteamos en el sistema educativo? ¿Estamos consiguiendo que nuestros adolescentes y jóvenes estén preparados para afrontar los retos que les aguardan en el futuro?
Probablemente esas preguntas no tengan una única respuesta. Probablemente la respuesta exija un consenso previo sobre el tipo de sociedad que queremos construir y ese consenso no es nada sencillo de alcanzar.

En estos días ha habido en Europa cambios en tres gobiernos. En dos de ellos los llamados Mercados han presionado hasta conseguir un relevo en el gobierno, mediante el sencillo y eficaz sistema de encarecer el precio del dinero que esos países necesitan para financiarse, mediante el mensaje: O cambias de gobierno o te arruino. En el tercero, el nuestro, han sido los electores los que han optado por otro gobierno distinto del que ha gestionado la crisis con desastrosos resultados.
El motor de los mismos ha sido en los tres casos la crisis. Una crisis profunda, compleja, poliédrica, con múltiples caras y facetas y que ha puesto contra las cuerdas a la clase política de esos países. Una crisis que pone en cuestión los fundamentos económicos y políticos de nuestro mundo. Una crisis que sin embargo está haciendo reflexionar a la sociedad y que está moviendo a las personas y a las conciencias.

Toda crisis encierra en si misma su oportunidad, toda crisis produce una catarsis, una situación en la sociedad en la que se vive se replantea los modos de hacer las cosas.
Esto ha sido así desde los albores de la humanidad y es por eso que somos la especie elegida, la única especie capaz de adaptarse a las circunstancias y de aprender y de encontrar nuevos modos de hacer las cosas u nuevos modos de hacer nuevas cosas.

Si hay algo claro y definido en la sociedad actual es el cambio. El cambio es lo único inmutable. El Panta rei de Heráclito está de total actualidad. Lo que ahora cambia respecto a otros cambios es la velocidad y la extensión de los mismos. Con la utilización masiva de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) lo que se ha conseguido es incrementar de forma drástica la velocidad de los cambios y extenderlos a todo el planeta. Un ejemplo, un servicio como la telefonía móvil, que utilizan en estos momentos más de 5000 millones de personas, ha tardado menos de 30 años en implantarse en todo el mundo. Internet como la red de redes es una de las manifestaciones más evidentes de este mundo globalizado en el que nos toca vivir.
Es este un factor esencial para entender el mundo moderno. Por poner un ejemplo, un continente como África ha pasado de tener 85 millones de móviles en 2005 a casi 400 en 2011, casi la mitad de su población. La pregunta ahora ahora sería, si las comunicaciones traerán a ese continente un poco de paz y prosperidad. Probablemente las comunicaciones son una condición necesaria para ello, pero no suficiente; falta la educación.

Somos 7000 millones de personas y nuestra función y responsabilidad, nuestro trabajo, por lo que nos pagan como profesores, es conseguir que los jóvenes y adolescentes españoles aprendan a vivir en ese mundo en el que ellos son uno de esos 7000 millones de seres humanos. El trabajo de los enseñantes , prefiero la palabra maestro, podría definirse como aquel que provee a los alumnos de una brújula con la que éstos son capaces de orientarse y navegar en el mundo que les toca vivir.

Siguiendo con la metáfora de la brújula y la navegación, el maestro debe ser capaz de conseguir que el alumno elija el rumbo hacia el que quiere dirigirse. No es lo mismo un rumbo que otro. A veces, cuando hay viento en contra es preciso dirigirse a un rumbo dado para luego, tras un viraje o varios, alcanzar el destino deseado. En la travesía hay destinos fantasmas y cantos de sirena, que el alumno debe saber sortear. Asimismo suceden accidentes y hechos imprevistos, para los que el alumno deberá estar preparado. El alumno debe tener un oficio, algo en lo que destaque y que le guste. Eso de que e guste su trabajo es importante, ya que pasará en su trabajo ⅓ o mas de su vida. El alumno debe saber expresarse tanto de forma verbal como escrita y hacerse entender. Habrá momentos de grandes calmas, en los que hay que cultivar la paciencia y la espera y momentos de tempestades y temporales que hay que saber capear. También durante la travesía hay oportunidad de ejercer la solidaridad con otras embarcaciones necesitadas y de defenderse de piratas y berberiscos dispuestos a llevarse el botín.

Solamente en Internet hay muchos más conocimientos accesibles de lo que cualquiera de nosotros puede asimilar en toda su vida. Esos conocimientos se multiplican de forma exponencial y además muchos de ellos están a disposición de las personas que sepan encontrarlos, a un solo click. El papel del maestro debe por lo tanto adaptarse a esa nueva situación. Es un papel que se asemeja más al de Coach que al de impartidor o distribuidor de recetas y conocimientos. Es un papel que debe tratar de hacer las preguntas oportunas para que el alumno busque su propia respuesta. Un papel que se basa en la confianza en que el alumno tiene la respuesta y la capacidad para encontrarla, un papel que inspira, que sugiere, que orienta pero que tiene la humildad suficiente para echarse a un lado y dejar el protagonismo al alumno. Ese alumno deberá con seguridad cambiar de trabajo hasta 5 veces en promedio a lo largo de su vida, quizás tenga en ocasiones que crear su propia empresa o erigirse como trabajador autónomo, deberá adaptarse a trabajar en equipo, con el que es muy posible que trabaje de forma virtual, deberá desarrollar competencias tales como saber escuchar, saber comunicar, saber motivar. El rol del maestro por lo tanto podría asemejarse al papel del coach, cuando se sienta con su cliente para explorar sus objetivos y poner en marcha los planes de acción para conseguirlos.

Además de esto el maestro debe hacer ese trabajo en un grupo de alumnos, un grupo que tiene que aprender a gestionar, que tiene que convertir a lo largo del curso en un equipo. El maestro debe por tanto ejercitar sus habilidades de comunicación, de plasmar de forma sencilla y pedagógica los objetivos a alcanzar, de definir los roles a jugar, de dirimir los conflictos que inevitablemente se van a producir y negociar soluciones razonables a los mismos. El maestro deberá conseguir la colaboración del grupo de alumnos, colaboración obtenida de forma voluntaria y también basada en la confianza mutua, en un contrato no escrito por el que el alumno se compromete a participar y el profesor a aportar todos sus conocimientos y experiencias.

En este caso, el maestro deberá ejercitar sus habilidades de liderazgo y de comunicador, un liderazgo basado más en su autoridad, la “autoritas” romana que en el poder que le otorga su rol en la sociedad. No es fácil, ni mucho menos y por lo que se ve en este tema apenas hemos avanzado en nuestros años de democracia. No es tarea solo de los maestros y autoridades académicas, esa tarea, la de ayudar a los maestros a recuperar su “autoritas”, la tienen que hacer ellos mismos, pero es también responsabilidad del conjunto de la sociedad. Los padres, los partidos politicos y sindicatos, los medios, a todos nos toca arrimar el hombro en esa tarea.

Volviendo otra vez al comienzo de mi intervención, el objetivo del sistema educativo no debe ser tanto el de aportar un vademécum de conocimientos sino más bien el de conseguir que el alumno aprenda a orientarse en este mundo que cambia tan deprisa, sin perderse y reconociéndose como persona, sacando de ´si mismo todo lo mejor.

Relacionado:

1. I JORNADAS DE INVESTIGACIÓN: Comunicación y sociedad: nuevos y viejos retos para la comunicación en las sociedades avanzadas
2. Enseñanzas del 5-0
3. La Comunicación: un paraguas que lo envuelve todo

Relacionado:

1. Presentacion de la nueva Junta Directiva de AECOP-EMCC Madrid
2. Nuestra Visión de AECOP como asociación poderosa
3. AECOP renueva su organización. Nuevos proyectos y nuevos cargos de la Junta Directiva provisional

Enlace al post en nuestro blog:

http://blog.ferrueloyvelasco.com/apple-y-la-elaboracion-del-duelo-idealizacion-o-culpa-y-depresion/

Relacionado:

1. Jornada de trabajo con Jim Oher: Identificación de la depresión en el trabajo.
2. Jobs ha muerto, ¡Viva Jobs!
3. Identidad, cultura y organización. 1

Este plan persigue el objetivo de fomentar la participación de los asociados, ya que creemos que AECOP Euskadi navegará y llegará a buen puerto si cuenta con las opiniones, experiencia, inquietudes…de todos sus asociados. También es un buen momento para conocernos y echarnos a la mar…

Por ello, en las próximas semanas contactaremos contigo telefónicamente para informarte de las últimas novedades de AECOP Euskadi y sobretodo, para recoger de ti qué esperas y qué necesitas de la Asociación, para que realmente arribemos a aquellos puertos que como asociados nos interesan.

Las personas que componemos la Junta Directiva hemos asumido con entusiasmo esta nueva aventura, en la que esperamos que te enroles y compartas con nosotros este viaje.

Nos presentamos ya…somos….
Noelia San Emeterio. Presidente
Fernando Anso. Vicepresidente
Ane Apraiz. Tesorera
Valentín Ibarra. Vocal
Sara Martín. Vocal
Daniel Manso Vocal

Nos vemos pronto

Relacionado:

1. AECOP renueva su organización. Nuevos proyectos y nuevos cargos de la Junta Directiva provisional
2. Constituída AECOP en el Pais Vasco
3. ¿Por qué soy socio de AECOP?

• C de Coaching: estamos convencidos de que el Coaching Ejecutivo es ahora mismo la herramienta más potente de desarrollo de personas en las empresas
• C de calidad: seguiremos trabajando para enviar al mercado el mensaje de que un coach y un curso acreditados por AECOP son sinónimos de calidad y buen hacer
• C de comunicación: vamos a trabajar con los medios para enviar a la sociedad y a los socios los mensajes adecuados.

Los objetivos de AECOP-EMCC Madrid son esencialmente dos:

• Conseguir doblar el nº de asociados, pasando en dos años desde 250 a 500.
• Conseguir una asociacion poderosa, con la participacion activa de sus miembros, participacion que se va a vertebrar a traves de la red.

Este concepto el de Asociacion Potente fue la estrella de la noche. Con palabras de Jaime Bacás, que se encargó de hablar de este tema, tenemos una petición que formularte:
¿Qué tipo de asociación eliges: convencional o poderosa?
Sabes que cuando tomas una decisión el mundo cambia, inevitablemente, por las consecuencia que conlleva esa decisión concreta.
Parafraseando a John F. Kennedy: “En lugar de preguntarte qué puede hacer AECOP Madrid por ti, pregúntate qué puedes hacer tú por ella, porque ella eres tu.”

El grupo de personas que asistimos, acabamos sintiendo nuestro cuerpo en el taller de Luis Dorrego y entendiendo que el cuerpo forma parte de nosotros y que es fundamental para entender nuestra labor como Coaches.

La nueva Junta directiva está formada por:

• Presidente: Antolín Velasco Maíllo
• Vicepresidenta: Ana Moreno Romero
• Secretario: Guillermo Sebastián Franco
• Tesorero: Raul Gutiérrez Bolívar
• Vocal: Maite Gómez Checa
• Vocal: Jorge Salinas Morales
• Vocal: Juan Videgaín Muro
• Vocal: Maria Jesús Alava Reyes
• Vocal: Jaime Bacás Gómez
• Vocal: Helena Lopez Casares

Relacionado:

1. C3M el Boletin de AECOP-EMCC Madrid
2. AECOP-EMCC Madrid. Construyendo una asociación poderosa: Hacemos públicas las actas de la Junta directiva
3. Presentacion de la nueva Junta Directiva de AECOP-EMCC Madrid

Pinche aquí para ver el vídeo

Relacionado:

1. I Congreso Internacional Coaching Ejecutivo de AECOP: Entrevista a Susana Roza
2. Entrevista a Teófilo del Pozo, Secretario General de SECOT sobre El talento Senior
3. Especial Café Coaching: I Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo-CICE 2011

La principal MISIÓN de AECOP NAVARRA es conseguir que el coaching sea una herramienta integrada en la dirección y gestión de organizaciones y empresas que contribuya a su desarrollo y a la mejora personal y profesional de sus integrantes.

Los OBJETIVOS de AECOP NAVARRA son:

1. Promover la difusión, el reconocimiento y el prestigio de AECOP en Navarra.
2. Promover la colaboración profesional y las relaciones entre los socios de AECOP
3. Promover la formación y difusión del coaching ejecutivo en Navarra
4. Garantizar las buenas prácticas del coaching ejecutivo en Navarra mediante la certificación profesional y la supervisión de coaches
5. Promover las relaciones de AECOP Navarra con el entorno socio-económico de la Comunidad Foral y con otras asociaciones sin ánimo de lucro.

Dentro de las INICIATIVAS DE TRABAJO planteadas destacamos:

1. La divulgación del Coaching Ejecutivo y sus buenas prácticas en la región, mediante las siguientes actividades:

• Celebrar un Congreso anual de AECOP en Navarra
• Celebrar Seminarios y Jornadas de divulgación para profesionales afines, potenciales clientes y representantes de organismos y organizaciones locales.
• Organizar talleres prácticos orientado a profesionales.
•  Crear una relación de coaches certificados para poner a disposición de potenciales clientes.
• Llevar a cabo eventos lúdicos que favorezcan las relaciones entre los coaches.
• Diseñar y elaborar la página Web AECOP NAVARRA
• Insertar AECOP Navarra en la Web 2.0

2. El soporte a los asociados y aseguramiento de la calidad, mediante las siguientes acciones:

• Crear una relación de coaches “Supervisores”
• Organizar grupos de supervisión.
• Crear un panel de calidad, verificando el alcance del nivel necesario para ser reconocido como Coach acreditado por AECOP
• Llevar a cabo Asambleas trimestrales de todos los socios
• Crear, dentro de la página Web de AECOP NAVARRA un espacio exclusivo para favorecer el debate y la consulta de los asociados.

3. La promoción de las relaciones de AECOP Navarra con el entorno socio-económico de la Comunidad Foral, mediante el establecimiento de una red de comunicación y contactos con el entorno, que ayude a crecer a AECOP NAVARRA, a darse a conocer y a constituirse como una asociación útil para la región.

Para llevar a cabo estas acciones se ha establecido un CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES para el ejercicio 2012:

• 1er trimestre 2012: presentación de AECOP Navarra ante la sociedad de la Comunidad Foral
• 2º trimestre 2012: celebración de una conferencia
• 3er trimestre 2012: celebración de un Seminario
• 4 º trimestre 2012: celebración de un taller práctico dirigido a profesionales coaches para puesta en común de experiencias.

Relacionado:

1. Nace la Asociación Gallega de Coaching, AECOP Galicia
2. AECOP-EMCC Madrid. Construyendo una asociación poderosa: Hacemos públicas las actas de la Junta directiva
3. I Congreso Internacional Coaching Ejecutivo de AECOP: Entrevista a Susana Roza

Uno de los vídeos que más me impactó cuando lo ví, fue el ya clásico discurso de Steve Jobs a los alumnos de graduación de la Universidad de Stanford. Toda una declaración de principios, una alegría para los que desde hacía años decíamos que lo importante en las organizaciones son las personas y que eran las personas la prioridad nº 1 ante cualquier situación que se pudiera producir. Ese discurso debería ser proyectado obligatoriamente y comentado debidamente a todos los alumnos de este país, todos los años. Adjuntamos el enlace, para que el lector pueda volver a escucharlo. ¿Pero que tiene ese discurso que no tengan otros?. ¿Por qué ese discurso ha sido visto por millones de personas?

Lo fundamental es que está hecho con el corazón, o sea es un discurso, que si bien está bien estructurado y por lo tanto está bien realizado, lo que más llama la atención es que son las emociones la nota fundamental del mismo y por eso nos llega tanto, nos cala tan hondo. El discurso cuenta historias, sencillas, como las de millones de personas de todo el mundo, unas historias que hablan de sentimientos, de esfuerzo, de tesón, de trabajo duro, de decisiones difíciles, de intuición, de talento, de confianza, de amor, de caídas, de esfuerzos por volver a levantarse y lo hace con un lenguaje sencillo, directo, sin discursos vacíos y alambicados que nada dicen. Jobs demostró con ese discurso un nuevo estilo de liderazgo, que tampoco era nuevo, un estilo que entroncaba directamente con el de muchos líderes que con su ejemplo y trabajo son capaces de hacer grandes proyectos, de poner en marcha organizaciones y grupos de personas que trabajan para conseguir un objetivo compartido, son personas que cambian su entorno y que también cambian a mejor el mundo que les rodea.

Son muchas las enseñanzas que nos ofrece ese discurso y la vida de Jobs, una persona que si se puede decir que ha cambiado el mundo, a mejor, que ha revolucionado la manera de ver la tecnología y el papel de la misma en la vida de las personas. Cuando Jobs habla de “unir los puntos”, nos dice que nos dejemos guiar por nuestro corazón, que escojamos hacer lo que nos gusta y que en algun momento encontraremos sentido a eso que hicimos con pasión. Jobs habla de desengaños, de sinsabores, en especial cuando le echaron de su propia empresa. ¿Cómo es que te pueden echar de tu propia compañía? No elude los problemas, ni los fracasos, no habla quizás de traiciones, pero se intuyen tras su discurso.

Pero también habla de la capacidad de las personas en volver a levantarse: “fui rechazado, pero aun estaba enamorado de mi trabajo”. Fijaos en el propio lenguaje, en las palabras, que más parecen sacadas de una novela de amor que de un manual de management. De la ilusión de comenzar de nuevo y de hacer de la necesidad virtud: “que me echaran de Appel fue lo mejor que me pudo pasar”, como esa ligereza le lleva a una de las mejores etapas de su vida, con la creación de Pixar.
La ultima historia habla sobre la muerte y sobre la importancia de hacer cada día aquello que te hubiera gustado hacer si fuera el último. Es también un discurso emocional en la que surge la tradición cristiana: “finis gloria mundi”, pero sustituyendo la entrada al paraíso de los cristianos por el paraiso en la tierra, si es que has hecho lo que has querido en la vida: “si piensas en la muerte, ya estás desnudo y no hay razón para no seguir lo que te dicta el corazón”. Jobs entra en un terreno muy emotivo, pues describe ante todo el mundo que le han diagnosticado un cáncer y como se está enfrentando a esa enfermedad, que finalmente ha sido la que le ha llevado a la tumba. Sin embargo el discurso se pronunció hace 6 años, que son los que Jobs le ha ganado a la vida.

Finalmente todos hemos de seguir la senda de Jobs, el Barquero nos aguarda para cruzar la Laguna Estigia, pero lo verdaderamente importante es hacer tu balance en ese momento y sentirte a gusto con tu corazón y tu conciencia. Estoy seguro que Jobs si ha hecho un balance positivo, sigamos su ejemplo.

Pinche aquí para ver el vídeo

Relacionado:

1. Enseñanzas del 5-0
2. ¿Es sostenible el estilo de liderazgo de Mourinho?
3. El efecto Alcorcón

AECOP-EMCC Madrid

20 de octubre 2011

19:30 a 21:30 h.

C/ Montalbán, 7 - 28014 Madrid

Estimado/a colega:

Tenemos el placer de invitarte a la: presentación oficial de la

Asociación AECOP–EMCC Madrid

en la que podrás conocer a los nuevos miembros de la junta directiva. Creemos que puede ser un excelente momento para intercambiar impresiones  y poder charlar de aspectos relacionados con nuestra profesión, escuchar tus sugerencias, además de una oportunidad para participar en el interesante taller sobre seducción y emociones que ofrecerá Luis Dorrego.

Se ruega confirmación a través del mail: jcardenal@aecop.net

Indicar: Nombre, Apellidos, Tel, y Mail.

Agenda

19,30h a 20,00h: Presentación de la nueva Junta Directiva

Podrás conocer a los miembros de la nueva Junta Directiva y escuchar algunas de sus propuestas

20,00h a 21,30h, Taller: Seducción y emociones

Una oportunidad inmejorable de explorar nuestro cuerpo como vehículo de seducir y transmitir emociones. A cargo de Luis Dorrego

Luis Dorrego: Actor y director de teatro

Practicioner en PNL. Experto en dinámicas grupales

Mi trabajo consiste en utilizar los elementos que nos brinda la práctica dramática e incorporarlos a la enseñanza, ya sea en el aprendizaje de una segunda lengua como en el arte de hablar en público. Abandonando los métodos tradicionales educativos para poder ofrecer un tipo de enseñanza dinámico, orgánico y placentero

http://www.luisdorrego.com/TRAYECTORIA.htm

Muchas gracias por asistir

Guillermo Sebastián

Secretario General y Coordinador de Conferencias AECOP –EMCC Madrid

gsebastian@aecop.net

Relacionado:

1. AECOP-EMCC Madrid. Construyendo una asociación poderosa: Hacemos públicas las actas de la Junta directiva
2. AECOP renueva su organización. Nuevos proyectos y nuevos cargos de la Junta Directiva provisional
3. C3M el Boletin de AECOP-EMCC Madrid

Los socios de AECOP interesados en asistir a este evento, están invitados sin más trámite que la confirmación en el teléfono 917 401 605 o por e-mail en eventosigs@lasalleigsmadrid.es

Relacionado:

1. Programa Internacional de Coaching Ejecutivo: La Salle
2. Curso Superior de Coaching CEU-Eurotalent
3. Presentación del libro: Conversaciones de coaching

Las personas que están en la fase de formación de coaching se toman muy en serio lo que suele llamarse la metodología mayéutica socrática, y no es raro, puesto que los coach hablamos y hacemos gala con frecuencia de nuestro origen socrático. De manera que a estas personas junior les preocupa sobremanera no inducir las respuestas, no dar consejos ni mostrarse excesivamente directivas, preocupación loable, pues implica que se están tomando en serio su iniciación al coaching.

¿Sócrates en realidad pensaba que cualquiera de las personas que se le acercaban con alguna pregunta, tenían ya la respuesta en su interior, aunque no fueran conscientes de ello? Desconozco el interior de Sócrates, pero en mi opinión imagino que la respuesta a la anterior pregunta es “en parte sí, en parte no”.

Lo que si podemos afirmar es que las personas hemos pasado por determinadas experiencias, leídas, escuchadas o vividas en primera persona, de las que quizá no hayamos sacado todo el partido posible, todos los aprendizajes y sus consecuencias, de manera que con la metodología mayéutica a la manera socrática, dominando el arte de preguntar con pericia, seamos capaces de ayudar a las personas a descubrir los aprendizajes perdidos, olvidados o escondidos.

Decía antes que la respuesta también era “en parte, no”. Las personas tenemos un cúmulo de conocimientos, saberes, habilidades, pero nadie puede ser omnisciente, de manera que en el proceso de coaching, al coach se le presentan ocasiones en las que ha de ampliar la visión de su coachee, o plantear elementos incluidos escenarios desconocidos para el coachee, con el fin de que éste pueda generar o sacar a la luz nuevos aprendizajes y conclusiones que le permitan aterrizar el proceso de cambio en el que está inmerso.

A veces, resulta difícil separar en el proceso de coaching si lo que estamos haciendo es usar una metodología, en puridad, especifica del coaching, o si se entremezclan cuestiones que lindan con el mentoring, la consultoría o el consejo. Recuerdo una coachee en prácticas que estaba preocupada de si en realidad estábamos haciendo coaching o counselling, cuando si preguntamos a la gente experta en counselling diría que Rogers si viviera en la actualidad se consideraría un coach.

Lo importante, pues, es conseguir que sea el coachee quien tenga los insights y aumente su conciencia, quien tome las decisiones sobre su desarrollo y se comprometa con las acciones que ha decidido llevar a cabo, mas que preocuparse por la ortodoxia del enfoque a emplear; una experiencia práctica reflexionada nos hará depurar y afinar la metodología. La metodología del coaching, sobre todo, está orientada a facilitar esa toma de conciencia y de las decisiones pertinentes, con el máximo nivel de compromiso y motivación posible, pero hay que reconocer que algo parecido podríamos decir del mentoring por poner sólo un ejemplo.

Por lo tanto, está bien que mencionemos a Sócrates, como fuente de inspiración y timbre de gloria para el coaching, porque la antigüedad y la solera de este filósofo se remonta a muchos siglos atrás, admirado además por Platón uno de los grandes sabios de la humanidad. Pero hay que incorporar los hallazgos de las ciencias sociales de las últimas décadas que han avanzado bastante en el grado de conocimiento sobre las relaciones humanas, haciendo posible que el coaching sea mas eficiente y veraz.

Relacionado:

1. El ojo clinico en el coaching
2. El año del coaching
3. Decálogo para llegar a ser “Cheff del Coaching”

Relacionado:

1. 5º Video del I Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo AECOP: Entrevista a Richard Kilburg
2. Mas de 300 personas participaron activamente en el 1º Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo de AECOP
3. Todo preparado para el Primer Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo

Relacionado:

1. Motivacion inteligente: Nuevo libro de Beatriz Valderrama
2. Beatriz Valderrama presenta el libro: “Desarrollo de Competencias de Mentoring y Coaching”.
3. Alicia Kaufmann presenta el libro: Alt@ Dirección

Las situaciones de cambio, ya sean positivas o negativas, de crisis o de conflicto o simplemente la vorágine diaria de la actividad de las empresas puede llegar a saturar, incluso a bloquear, a los responsables de tomar decisiones. Para ayudarles ha surgido desde hace unos años un nuevo profesional: el coach.

Imagine por un momento que usted es el máximo responsable de su empresa. Las decisiones que toma, ya sea para determinar un incremento salarial del 5% como para despedir a la mitad de su plantilla, no se cuestionan y se ejecutan al instante. Usted es el líder de su empresa, de ello no hay duda, pero… ¿Es correcta esa manera de afrontar ese liderazgo?

Con toda seguridad, no. La vorágine de la actividad empresarial lleva muchas veces a los responsables de tomar estas decisiones a hacerlo de manera impulsiva, visceral o sin evaluar de manera correcta las consecuencias que puedan tener.

En los últimos años se ha detectado dentro de las empresas un cierto síndrome: la soledad del directivo. “La soledad no puede ser evitada por mucho equipo del que uno disponga. En cualquier caso, acudir a expertos, contrastar puntos de vista, reflexionar en compañía de otros, no sólo es conveniente, sino necesario e incluso imprescindible. Al final, con todo, cada uno ha de mirarse a sí mismo, y seleccionar la opción que considera acertada. Quien no es capaz de gestionar esa última soledad en la decisión de un puesto directivo, estará sometido a una presión añadida, y mostrará sus limitaciones como gobernante”. Así lo afirman los autores del libro “La soledad del directivo”, Javier Fernández Aguado y José Aguilar.

Para dar solución a esta soledad y ofrecer a los altos directivos un espejo en el que poder mirarse y analizarse, Fernández Aguado y Aguilar establecen en el ‘coaching’ una de estas herramientas. “Acudir a alguien con perspectiva de miras proporciona objetividad y resta apasionamiento a los juicios”, aseguran.

A juicio de los dos autores la alternativa del coaching más que una “posibilidad” es una imperiosa “necesidad” si uno aspira a ocupar puestos de gobierno. “El hombre no nace completo. Parte de su ser ya está hecho, pero un amplio margen queda por delante para realizarse. Se es y se hace. En este último punto, el coaching tiene mucho que decir, ya que destapa inseguridades, las objetivas, y les intenta dar una solución a través de directrices interesantes que permitan desplegar la potencialidad de cada persona”, aseguran los autores de “La soledad del directivo”.

Winfried Schindler es el presidente de Aecop Aragón

El coaching en Aragón

Aragón cuenta, desde el pasado mes de febrero con la presencia de Aecop, Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos.

El presidente de Aecop Aragón, Winni Schindler, explica que el coaching es una herramienta de asesoramiento que busca “liberar el talento” de la persona que está afrontando el proceso (coachee) para que, a través de preguntas más o menos incisivas, pueda reflexionar y buscar las respuestas oportunas. “En ningún momento se trata de aleccionar a nadie”, asevera Schindler.

Un proceso de coaching estándar se extiende a lo largo de ocho sesiones de noventa minutos de duración con una frecuencia de unas tres semanas. No obstante, la flexibilidad es una de las bases de estos procesos ya que las sesiones se pueden modificar en función de las agendas de los coachees.

Tal y como explica Schindler, los beneficios de los procesos de coaching son “increíbles. Es maravilloso oír que personas que han pasado por este proceso afirman cómo les ha cambiado la vida o la forma de pensar”.

Ejemplos de ello son David Martínez de Baños y Víctor Lalanza. Ambos son directivos de dos empresas aragonesas y han pasado por un proceso de coaching ante una situación crítica en sus compañías.

David Martínez de Baños está al frente de una cooperativa de ferretería y droguería. Explica que tanto él como su equipo directivo participaron en el proceso de coaching en un momento de grandes cambios en su compañía: “Nos habíamos cambiado de almacén y se afrontaban cambios en el equipo directivo. Además había comenzado la crisis y habíamos aprobado un plan de negocio que contemplaba varias fusiones”.

Martínez de Baños reconoce que este proceso le ha servido para pararse a pensar, lo cual ha repercutido en una mejora de las relaciones interpersonales. “Muchas veces en una empresa convives con personas, pero estás tan concentrado en el objetivo o en el resultado que ni siquiera conoces a tus compañeros”.

A juicio de este directivo, el coaching ha vuelto a recuperar valores que los ejecutivos agresivos, que tuvieron su época, habían enterrado. “Suena a tópico –afirma Martínez de Baños- pero lo que importa es la persona. Ahora prima el ejecutivo con corazón”.

Aecop Aragón tiene como objetivo garantizar la difusión y buena praxis del coaching ejecutivo

Según afirma Winni Schindler, la de David Martínez es una situación normal: “Las organizaciones o los directivos buscan ayuda cuando se sienten amenazados”, pero hay otras muchas situaciones en las que se puede comenzar un proceso de coaching: “promoción profesional, integración de nuevos equipos, mejora de ventas…”.

La causa por la que el gerente de Irmscher y recién incorporado a la Junta Directiva de Aecop Aragón, Víctor Lalanza, se involucró en este proceso es bien distinta. Su caso se aproxima más a la “soledad del directivo” antes mencionada: “Llegué a un momento en el que necesitaba que alguien escuchara problemas que no puedes explicar a tu entorno ni familiar ni profesional porque requieren soluciones profundas”, explica.

A Lalanza, que reconoce haber afrontado el proceso con “ilusión” desde el principio, el coaching le ha servido para poder discernir en qué procesos de la vida de su empresa debe involucrarse y cuáles debe observar como mero espectador. Pero no sólo eso, al gerente de la firma automovilística ubicada entre Figueruelas y Pedrola, llevar a cabo este proceso de coaching le ha enseñado a “pensar de una manera más ordenada y fuera del ruido de la cotidianeidad de una empresa”.

Una buena formación del coach, la creencia del coachee en el proceso que va a llevar a cabo y, por supuesto, la firme voluntad de cambiar son los tres pilares fundamentales de una herramienta, el coaching, que ayuda al directivo no sólo a pensar, sino también a pensar de una manera más organizada y “a tomar las decisiones finales con argumentos más limpios y coherentes”.

El coach

Dialogar con una persona sobre los problemas, miedos o preocupaciones de cada uno requiere que el receptor, en este caso el coach, tenga un perfil muy determinado. Un perfil que se aleja del de un psicólogo o un psicoterapeuta aunque en algunos casos manejen herramientas comunes. Este aspecto es algo en el que desde las asociaciones profesionales como Aecop hacen hincapié. “Un psicólogo o un psicoterapeuta se encarga de los problemas de la persona como depresiones mientras que la labor de un coach es potenciar las posibilidades de la persona”, incide el presidente de Aecop Aragón.

El psicólogo o el psicoterapeuta están formados para tratar enfermedades mentales o del comportamiento. Sin embargo, el coach enfoca su labor hacia la liberación del talento interno de cada persona de cara a que ésta pueda hallar la solución a sus problemas.

Una pizca de entrenador deportivo, con el aderezo de un psicólogo, y un toque, podríamos decir “sacerdotal”, son los complementos de una receta cuyos ingredientes principales son el conocimiento de las organizaciones y la capacidad de empatía, escucha y motivación para la reflexión. Una mezcla de Pep Guardiola con tintes de Freud y las habilidades empresariales, pongamos por caso, de Bill Gates. ¿Un ser superior? No. Simplemente un coach dispuesto a ayudarle a liberar su talento y facilitar su toma de decisiones.

Relacionado:

1. La intuición y los directivos
2. 80 directivos y representantes de Organizaciones dan la bienvenida a AECOP en Aragón
3. El coaching como herramienta de mejora de directivos y profesionales

Relacionado:

1. Especial Café Coaching: I Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo-CICE 2011
2. I Congreso Internacional Coaching Ejecutivo de AECOP: Entrevista a Susana Roza
3. Todo preparado para el Primer Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo

La gran mesa rectangular del Lounge Bar Barkeno de Barcelona, ya para muchos familiar y entrañable, ha sido de nuevo, el 25 de Mayo, el punto de encuentro y proyección en el que Coaches y otros profesionales abiertos a él, nos hemos dado cita en el 5ª Celler del Coaching organizado por AECOP CATALUNYA.

El tema, ha estado conducido por Juan Carlos Jiménez Remedios, Coach Senior Aecop y Psicólogo Organizacional, quien, para poner el foco en los momentos en los que el Coach ha de plantearse el qué hacer y cómo hacerlo para detectar si el proceso de coaching responde a las necesidades que lo motivan, ha planteado tres ejes centrales de trabajo: el antes, el durante y el después del proceso

El celler se ha caracterizado por mucha participación, y aportaciones de calado, como resultado de combinar la potencia de la mirada los menos expertos con el saber hacer y la riqueza de “secretos del oficio” de quienes llevan ya años en el coaching ejecutivo.

El debate ha dado de sí para examinar algunos de los aspectos que señalamos a continuación:

• Prever antes de iniciar el proceso, cómo vamos a medir su efectividad,
• Determinar lo que puede y no puede esperar del proceso cada uno de los agentes (el coachee y su organización) para ajustar las expectativas y determinar claramente los papeles de cada cual y resultados a medir en su caso.
• Conocer previamente indicadores de diagnostico organizacional (en programas corporativos de coaching) si existen, y particularmente los vinculados al impacto de las personas sobre el negocio, para poder establecer comparaciones tras la intervención o incluso para orientar los parámetros de cada proceso individualizado en concreto.
• Necesidad de que el coach sea capaz de aislarse de los sentimientos y clima de afectividad que se generan en el proceso con el coachee, para tomar distancia y analizar con objetividad en cada momento si está o no ayudando, como acompañante, a que éste recorra el camino que se ha propuesto.
• Los trabajos entre sesión y sesión, como indicadores del nivel de implicación por parte del coachee y un elemento de contraste para que el coach se cuestione el nivel de efectividad que se está logrando.
• La pregunta directa, o la narración de avances por parte del coachee, ayudándole a que identifique en qué evidencias objetivas se basa para percibirlos, y la oportunidad de la aportación de testimonios externos.
• La medición del el impacto del proceso transcurrido un tiempo una vez finalizada la intervención de coaching.

Los participantes, destacaron abiertamente al final, el excelente clima de apertura, generosidad así como la evidencia de la sensibilidad para optimizar la calidad en el ejercicio de la profesional que se pusieron de manifiesto una vez más.

Al finalizar, Gustavo Piera, vicepresidente de Aecop Catalunya, agradeció a todos la participación y anunció la prevista Jornada Mediterránea de Coaching, en la que se está trabajando conjuntamente con otras asociaciones territoriales de AECOP.

Comunicación Aecop Catalunya – Junio 2011

Relacionado:

1. El coaching como herramienta para potenciar nuestro marketing personal
2. El coaching como herramienta de mejora de directivos y profesionales
3. El Coaching como palanca ante la crisis: 12 M, Barcelona 19h

Relacionado:

1. Especial Café Coaching: I Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo-CICE 2011 -MICHEL- 2/5
2. 5º Video del I Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo AECOP: Entrevista a Richard Kilburg
3. I Congreso Internacional Coaching Ejecutivo de AECOP: Entrevista a Susana Roza

Relacionado:

1. La de AECOP-EMCC Madrid, una presentación diferente
2. AECOP Catalunya hace su primera presentación formal en Barcelona
3. Presentación en ESADE de la Web de autocoaching

Según se va desarrollando el mercado del coaching y éste va siendo más conocido por los Directores de RRHH, la preocupacion por controlar la calidad de los procesos de coaching aumenta. Es lógico y no solo por el coste de los mismos, que es sin duda relevante (los procesos de coaching, al menos los procesos en los que participan Coaches profesionales, acreditados no son baratos), sino también por la repercusión que estos temas tienen en el prestigio de los propios responsables de desarrollo de las personas.
Personalmente yo me he encontrado en varios casos, en los que se pone en cuestión esta profesionalidad, debido a procesos de coaching que no han obtenido los resultados esperados.
No resulta fácil medir el resultado del proceso, ni la calidad del mismo. He escuchado varias ponencias de colegas en los que pretendidamente se iba a hablar de la medida del retorno de la inversion en coaching y sinceramente lo que he sacado en conclusion es que esa medida no se puede realizar, al menos de forma sencilla, barata y fiable. Son procesos aun muy artesanales en los que los resultados no se pueden separar de los efectos que otras medidas o situaciones de la empresa puedan producir.
La conclusión más generalizable era que lo mejor y más fiable es medir sencillamente la satisfación del cliente, en este caso personificado en dos papeles: el coachee propiamente dicho, que ha participado directamente en el proceso y en ocasiones el del Jefe del coachee o de su equipo de colaboradores.

Otra cosa es que el Director de RRHH deba realizar un seguimiento y planificacion del proceso de coaching, para si no asegurar, si reducir al menos drásticamente la posibilidades de que el mismo se malogre.
En este sentido mi recomendación es que se cuiden todos los detalles del proceso, intentando responder a las siguiente preguntas:

¿Se ha comunicado al coachee los motivos por los que la empresa invierte en el mismo en el proceso de coaching?
¿Es realmente voluntaria la participacion en el proceso por parte del coachee?
¿Conoce la situacion el Jefe del Coachee?
¿Está el proceso debidamente diseñado en duración e intensidad?
¿Se ha realizado una comunicacion adecuada de todo el proceso?
¿Tiene la empresa adjudicataria del servicio un modelo que garantice un servicio homogéneo en los diferentes coachees?
¿Están acreditados los Coaches que participan en el proceso?
¿Se realiza por la empresa adjudicataria una supervision de los mismos?
¿Hay un reporte continuo del proceso?
¿Hay al final un informe final y una evaluacion de resultados?

Contestando a estas preguntas, el Director de RRHH conseguirá seguramente un buen resultado y tendrá suficientes argumentos para convencer a sus colegas del Comité de Dirección de que invertir en las personas es lo más rentable para la empresa.
Artículos relacionados

Mas de 300 personas participaron activamente en el 1 Congreso de Coaching Ejecutivo de AECOP
Personas y desarrollo: El Talento
¿Qué hacer?, con lo que “llueve”
Más allá de la homologaciones: Código deontológico de coaching
Gestión de expectativas en el coaching
Hiper-empatía o congraciamiento: Un enfoque inadecuado de la empatía
Cafe Coaching
Decálogo para llegar a ser “Cheff del Coaching”
La lista de prioridades
Editorial: Renovarse o morir

Relacionado:

1. Coaching, para una mejor calidad de vida del directivo
2. Café Coaching: La crisis es una oportunidad para el coaching
3. Coaching y psicología