Airbnb’s unkonventionelles Business Modell

Man bezeichnet diesen Umstand disruptive Geschäftsmodelle. Was gestern noch als State-of-the-Art Geschäftsmodell funktioniert hat, wird völlig neu erfunden. So ist es möglich, dass staatlich regulierte Taxi-Unternehmen einem neuartigen Modell wie Uber gegenüber stehen. Der disruptive Zahlungsverkehr wird so mancher Bank ihrer angestammten Pfründe entziehen. Oder haben Sie auch schon mal den Airbnb-Service in Anspruch genommen und die lokalen Hotels links liegen lassen? „Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben“, dieses Zitat von Michail Gorbatschow aus dem Jahre 1989 trifft heute besser zu den je.

Was sich viele CIOs und IT-Organisationen noch nicht so bewusst sind, ist der Umstand, dass auch ihre IT Service Management Organisation vollständig umgewälzt werden muss, um diesem Wandel gerecht zu werden. Alte Prinzipien in der Planung und Konzeptionierung von Services mit geordneten Prozessen funktionieren hier nicht mehr. Service Level Agreements zur gegenseitigen Absicherung und Rechtfertigung sind passé. Neben der Prozess-Orientierung sind der Kundenfokus und die Service-Orientierung mindestens so hoch zu gewichten. Kreative Ideen müssen sofort im Feld getestet und möglichst wieder verworfen werden, wenn sie nicht greifen. Fehler müssen erlaubt sein und die richtige Lösung wird nur durch den Erfolg bestätigt.

Nicht mehr der Grundsatz: „Qualität vor Zeit“, sondern „Ausprobieren und im Fehlerfall schnell reagieren“. Nicht mehr „geordnete Release-Zyklen mit aufgesammelten Changes“, sondern „sofortige Umsetzung nach getestetem Code“. Das Hauptaugenmerk im Service Management liegt in der Koordination der beteiligten Partner – und nicht mehr in der stringenten Befolgung und Überwachung der einzelnen Arbeitsschritte. Die Kontrolle gehört an die Schnittstellen der Service-Orchestrierung. Beherrschung der Prozesse heisst neu die Management Kontrolle über die gesamte Leistungskette inklusive sämtlichen Lieferanten zu erhalten und zu steuern.

Das heisst jetzt nicht etwa, dass „Laissez faire“ wieder Einzug erhält. Die Ansprüche sind viel höher. Es genügt nicht mehr, einmal im Jahr ein Audit durchzuführen, um zu diesem Zeitpunkt die Compliance nachzuweisen. Qualität, Sicherheit und Compliance ist Realtime und laufend zu gewährleisten in einem sich immer ändernden Umfeld mit stetig wechselnden Lieferantenbeziehungen und eingesetzten Technologien. Automatisierung und Standardisierung ist das A und O. Vertrauen in die Partner ist der Rest. Wenn das Vertrauen fehlt, dann liegt man sich bei jeder Unebenheit juristisch in den Haaren und pocht auf Verträge welche jeder auf seine Weise auslegt. Die gute und gründliche Auswahl der Lieferanten, die Definition von Schnittstellen zu eigenen Prozess- und Tool-Standards und ein Due Diligence Verfahren ist die halbe Miete von der erfolgreichen Zusammenarbeit.

IT-Organisation: Innvoation in eigener Sache tut not

Die IT-Organisationen müssen sich neu erfinden. Was für die einen vielleicht noch als schleichender Prozess daherkommt, wird für andere innert kürzester Zeit zur Realität. Es gilt alle Funktionen und Leistungseinheiten auf den Prüfstand zu stellen und kreativ über Alternativen nachzudenken. Halten wir einen „alten Zopf“ aufrecht, oder schneiden wir ihn ab und richten uns neu aus. Was ist weiterhin gerechtfertigt, selber zu tun und wo ziehe ich passende Services bei. Wie sieht mein Betriebsmodell in Zukunft aus? Welche Rollen und Skills werden noch gebraucht und wie gestalten wir unsere Verbindungen zum Business und zu den Lieferanten.

Methoden und Modelle wie DevOps, Scrum oder SIAM (Siehe dazu mein Beitrag im COBIT-Focus) machen Service-Organisationen nicht überflüssig. Aber sie helfen mit den neuen Paradigmen wie Tempo und kontinuierliche Veränderung umzugehen und sie als die neue Art des Arbeitens in der IT zu verstehen und dann auch zu akzeptieren. Service Management Frameworks gemäss ITIL oder auch COBIT dienen immer noch als gute Basis. Vielleicht muss man sich von den einzelnen Implementationen etwas lösen. Aber wenn man sich in erster Linie auf das Ziel – und nur auf das Ziel des Prozesses fokussiert, dann eröffnen sich plötzlich neue und kreative Lösungsansätze. Der Geist des ITIL- und/oder COBIT-Frameworks ist nicht die Bürokratie und die Administration von Abläufen – sondern das Kunden- und Service-orientierte Sicherstellen von Qualität und Nutzen.

Veränderung tut not. Und wer sich nicht selber ändert – der wird geändert. Gut beraten ist, wer selbst durch die Transformation der disruptive IT Service Management Organisation führen kann.

Und wie sagt es Dilbert wieder mal so treffend?

Ich möchte jedoch in diesem Blog noch weitere Aspekte beleuchten, welchen diesen allgemeinen Trend noch verstärken. Somit möchte ich auf die in der Überschrift verankerten Punkte eingehen.

Dies sind:

1. Veränderungen – was sind die Trigger / Auslöser dazu?
2. Bereitstellung von IT-Services – heute wie morgen (oder bereits jetzt?)
3. Konsequenzen für die IT-Mitarbeiter

Veränderungen – was heisst das, was sind die Trigger / Auslöser?

„Nichts ist so beständig wie der Wandel” (Heraklit von Ephesus). Nun, sicherlich haben wir einen Haupttreiber, welchen ich unter den Begriff „Cloud und Outsourcing“ zusammenfassen möchte.

Bekannte Themen sehe ich darin, u.a.

• Cloud Computing
• Big Data
• Social Media
• BYOD
• Compliance
• Security

Industrie 4.0

Oder schlicht zusammengefasst unter dem Begriff „Industrie 4.0“. Jedoch was bringt dieser Trend eigentlich. Viele versprechen sich folgenden Hauptnutzen:

• Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen
• Höhere Flexibilität
• Erhöhen des Automatisierunggrades
• User Excellence / Anwenderfreundlichkeit verbessern

Aber es gibt noch einen weiteren wichtigen Treiber, die fortschreitende „Digitalisierung“ der Geschäftsprozesse. Wenn ich mein Handeln kritisch hinterfrage (unter diesem Aspekt) ist es heute möglich, viele Informationen via meinem Smartphone zu erfragen, wenn nicht sogar Bestellungen aufzugeben. Ich denke dabei an alltägliche Sachen wie z.B.

• Lebensmittel einkaufen im Web
• Fahrpläne abfragen für eine bestimmte Strecke und sogleich ein Ticket dazu kaufen
• Postkontos Stand abfragen

Digitalisierung

Erschrocken bin ich, als ich kürzlich ein Update machen musste und mir ein Smartphone anzeigte, dass ich über 250 Apps zu synchronisieren habe! Und der Boom mit den Apps geht weiter, d.h. immer mehr Firmen versuchen, ihren Geschäftsprozess im B2C Bereich zu automatisieren und zu vereinfachen.

Aber auf im B2B Bereich findet dieser Trend ihren Niederschlag, angefangen damit, dass sich Firmen sogenannte Supplier Plattformen aufbauen oder in der öffentlichen Verwaltung in sogenannte „Multikanal – Ansatz“ investieren. Ebenfalls wichtiger werden elektronisch Management Cockpits, Balanced Scorecards. Ein sehr aktuelles Beispiel erleben wir hautnah – Parlamentswahlen im Oktober 2015. Jeder Kandidat versucht sich ins beste Licht zu rücken, sei es mit Präsenz vor Ort, aber auch auf den Social Medien, sei es angefangen mit Facebook, Instagram Tweeds bis hin zu publizierten Polit-Filmchen auf you tube.

MS-Cloud

Bereitstellung der IT – Services – was ändert sich dabei von heute zu morgen?

Die traditionelle Bereitstellung von IT – Services kennen wir alle nach dem Motte „wir machen alles“. Vom Datacenter über die Infrastrukturkomponenten bis hin zu den Applikationen und Daten, die interne IT hatte die Kontrolle über diese Komponenten, das Business befasste sich mit dem Businessprozess (hoffentlich).

Morgen resp. zukünftig wird sich die IT mehr und mehr hin zum einem „Service Dirigent“ entwickeln. Schon heute beschafft das Business Software-Lösungen oder Plattformen, welche in die bestehende IT-Umgebung integriert werden müssen, sei es als SaaS oder PaaS.

Jedoch gibt es Bereitstellung Unterschied, wenn ja, was sind dies für welche?

In der Tat gibt es aus meiner Sicht zwei Bereitstellungsunterschiede. Diese lassen sich in folgende Gruppen einteilen:

1. Innovation, d.h. Investment in die eigenen Fähigkeiten/Leistungen/Service, Beispiele:

• Ein grosses nationales Unternehmen investiert pro Jahr einen 7 stelligen Betrag in den Aufbau einer big data Plattform. Ziel ist es, mit den vielen Daten aus den Asset-Beständen und den zukünftigen Belastungen einen sogenannten „Maintenance“-Plan für die nächsten 5 – 6 Jahre im Voraus zu entwickeln.

1. Commodity Services / – Leistungen, auch hier Beispiele:

• Ein grosses globales Unternehmen investiert pro Jahr einen hohen Betrag in ein Outsourcing Projekt „in die Cloud“. Ziel ist es, solche Commodity Services, schneller, günstiger intern anzubieten
• Ein grosses nationales Unternehmen investiert für die nächsten 2 Jahren einen hohen Betrag für die Herstellung einer „Privat Cloud“. Ebenso werden viele interne Leute in den nächsten 2 Jahren auf den entsprechenden Skill-Level gebracht, um die kommenden Herausforderungen zu meistern.
• Ein grosses nationales Unternehmen hat ein Sourcing Projekt „in die Cloud“ erfolgreich abgeschlossen mit der Auswahl eines Hauptlieferanten. Nun gilt es, zuerst anhand von Prooc of Concepts (PoC’s) die Funktionsfähigkeit zu garantieren und anschliessend diese internen Plattformen geordnet und kontrolliert dorthin auszulagern.

Nun, bin ich mit meiner These „Veränderung in der Bereitstellung von IT – Services“ alleine, oder kann ich einen Trend erkennen?

Sind die hier von geschilderten Trends nur eine einseitige Wahrnehmung? Schauen wir uns doch kurz die Ausgaben für Outsourcing, Managed & Cloud Computing Services (MSM Research) an:

Ausgaben Outsourcing

Mit einem jährlichen Wachstum von über 40% in Application Outsourcing wird dieser Trend schlicht und einfach deutlich bestätigt.

Was heisst die nun für die heutige und morgige Bereitstellung der IT Services? Heute ist dies gut etabliert: „plan, build, run“. Diese Abfolge ist vielenorts „modus operandi“. Und morgen, mit all diesen neuen Services, sei es SaaS, PaaS oder vielleicht IaaS Services? Der Wandel geht klar in die neue Richtung „Brokering, integrate, orchestrate“. Dies sind die neuen Herausforderungen für die Informatik von morgen.

PlanBuildRun-BrokeringIntegrateOrchstrate

Schlussendlich – was sind somit die Herausforderungen für die IT – Mitarbeiter von morgen?

Nun gewisse kennen sicherlich bereits die Referenz Architektur der ISO 17‘789. In den vorhergehenden Blog’s wurde bereits ebenfalls drüber geschrieben (siehe hier).

Was sind die „8 hottest IT Skills 2015 ff.“, gemäss Computerworld, Infoweek & CIO.com?

Nun, ich will Sie nicht auf die Folter spannen, hier sind sie:

1. Security/compliance governance – Cloud-Security, Cybersecurity
2. Project Management, Agile, DevOps
3. Business intelligence/analytics (Big Data, Data-Analysis)
4. Mobile applications and device management/Web Development, Secure Coding
5. Automation & Configuration Management, DevOps, Cloud
6. Enterprise Architecture
7. Virtualization (Hyper-V and Vmware)
8. SAP & Enterprise Business Applikation

Schlussfolgerungen:

Die IT – Organisation wird sich entwickeln (müssen) in Richtung:

• Von technologie-fokussierten Fähigkeiten (plan, build, run) zu Fähigkeiten in den Prozessbereichen (broker, integrate, orchestrate)
• vom Technologie-Experten zum Service-Experten
• vom Lieferanten zum Analysten, Berater, Enabler, Einkäufer
• vom Line Manager zum Subjekt Matter Experten
• vom Betrieb nach Planung & Steuerung

Was sind Ihre Ansichten der Entwicklung – gespannt bin ich auf Ihr Feedback.

Governance heisst Führen

Dabei gilt nicht erst seit Peter Weil/Jeanne W. Ross oder seit COBIT® 5, dem Best Practice Leitfaden von Governance und Management, eine klare und strikte Trennung dieser beiden Funktionen. Die Prinzipien einer guten Governance in Unternehmen verlangen sogar die Trennung von Steuerung und Umsetzung. Die strategische Richtung vorgeben, deren Umsetzung überwachen und bei Abweichung korrigierend eingreifen ist in der Verantwortung der Governance. Das Umsetzen, respektive deren Planung, Realisierung und Bereitstellung ist dann die Aufgabe des Managements. Das kann und darf nicht gleichzeitig ein einer Hand liegen. Die Überwachung und Kontrolle würde damit zur Farce.

So bin ich aber nicht wirklich erstaunt, wenn ich wieder einmal die Prozess- und Führungsstrukturen einer IT-Organisation hinsichtlich ihrer Reife beurteilen soll und dabei auf ein völliges Vakuum von klaren Governance-Strukturen stosse. Man hat zwar in den meisten Organisationen den Wandel hin zur Prozessorientierung vollzogen, jedoch hat sich das IT-Management in den meisten Fällen dabei ausgeklinkt. Die Zusammenhänge zwischen Führung einer ICT-Organisation, des Prozess-Managements sowie einer Klärung der Governance-Situation mit dem Business sind dabei in aller Regel den Beteiligten nicht klar. Prozesse werden zwar oft noch gemessen – deren Ziele aber selbst festgelegt, aber von der ICT-Führung nicht wirklich ernstgenommen.

Business und IT verstehen sich nicht

Wenn man fragt, was die Rolle der ICT-Organisation im Unternehmen ist, so kommt es unisono klar zum Ausdruck: das Business unterstützen mit zeitgemässen IT-Lösungen und Infrastrukturen, zu selbstredend tiefen Kosten. Und alle machten mit – jeder auf seine Weise. So ist es dann auch nicht erstaunlich, dass immer wieder die gleichen Stereotypen in diesen Organisationen auftreten: hier das Business, das immer mit unausgereiften Anforderungen kommt. Dort die IT, welche zu wenig von ihrem Einfluss auf das Ergebnis des Unternehmens versteht. Die IT beschwert sich darüber, dass das Business ständig etwas anderes will. Das Business versteht nicht, dass die IT nicht begreift, dass die Businesswelt sich ständig ändern muss.

Obwohl die IT gerade in der heute digitalisierenden Welt schlicht nicht weg zu denken ist, tut sich das Business mit einer ICT-Organisation trotzdem schwer. Es wird als ein Fremdkörper im Unternehmen gesehen, welcher mit dem eigentlichen Business nur am Rande zu tun hat. Zudem ist der CIO praktisch nie verfügbar (dies gilt auch für IT-Mitarbeiter) und sich das Business als Bittsteller fühlt, das von Spezialist zu Spezialist laufen muss bis es einen Ansprechpartner für sein Problem gefunden hat.

Das müsste eigentlich alles nicht sein, wenn man Governance versteht und entsprechend einrichtet. Ich behaupte mal, dass das Business die ICT-Organisation hat, welche es auch verdient. Letztlich ist die ICT eine Support-Funktion in Unternehmen – eine wichtige zwar – aber auch nicht viel mehr. Und diese Funktion gehört geführt, gesteuert und überwacht – durch die Unternehmensleitung. Auf keinen Fall durch die ICT selbst. Aber gerade hier hapert es gewaltig.

Governance und Management

Governance heisst Verantwortung von Entscheidungen übernehmen müssen. Gerade hier tun sich das Business und die Unternehmensführung oft schwer, weil sie von der ICT-Materie keine Ahnung haben und die Folgen Ihrer Entscheide nicht wirklich einschätzen können. Dann ist es einfacher, dass man dies lieber dem CIO überlässt, welcher als Profi genau diese Aufgabe hat. Wenn die IT nur nicht so strategisch wichtig wäre, dann könnte man dies allenfalls noch akzeptieren.

So kommt es wie es kommen muss: die ICT-Organisation bemüht sich, den verschiedenen Ansprüchen zu genügen und riskiert dabei, manchmal über das Ziel hinauszuschiessen und nicht wirklich ernst genommen zu werden. Der Wert der IT wird dann primär über die Kosten definiert und nicht in Bezug seines Business-Beitrages. Wenn dann die Projekte noch länger dauern, nicht das liefern, was man sich vorgestellt hat und bereitgestellte Lösungen als IT-Luxus abtut, ist die Wertschätzung der ICT-Organisation erwartungsgemäss eher bescheiden. Je stärker das Business dem Leistungs- und Kostendruck unterworfen ist, desto eher wird die ICT-Organisation gern als Ventil missbraucht.

Governance der Zukunft

Dabei ist es gar nicht notwendig, dass die Unternehmensführung die ICT-Technik versteht. Dazu hat sie ja den CIO eingestellt. Was aber das Business verstehen muss, ist Ziele zu definieren und den Wertbeitrag der IT festlegen, welcher durch die ICT-Organisation erbracht werden muss. Dieser Wertbeitrag muss in der Sprache des Unternehmens festgehalten sein. Dies kann aus Finanzieller Sicht (Portfolio wettbewerbsfähiger Produkte und Services, oder Finanzielle Transparenz), aus Kunden-Sicht (Kontinuität und Verfügbarkeit der Services, Agile Reaktionen auf sich wandelndes Geschäftsumfeld), aus interner Sicht (Optimierung der Geschäftsprozesskosten, Gemanagte Programme für Änderungen im Unternehmen) oder aus Weiterentwicklungs-Sicht (Kultur der Produkt- und Geschäftsinnovationen) erfolgen.

Neben den Werten muss die Unternehmensführung auch die Risiken verstehen, welche mit der IT in Verbindung stehen. Oft unterscheiden Unternehmen zwischen Business-Risiken und IT-Risiken. Dementsprechend ist die ICT-Organisation für die IT-Risiken zuständig, während das Business die eigenen Risiken bewirtschaftet. Es gibt aber streng genommen gar keine IT-Risiken. Es gibt „nur“ Business-Risiken. Das Unternehmen muss lernen, Risiken in Zusammenhang mit der IT als Unternehmensrisiken zu verstehen und auch zu behandeln. Die dazu notwendigen Mittel müssen in Relation zum potentiellen Schaden betrachtet werden. Das kann nie eine IT-interne Thematik alleine sein.

Ressourcen in digitaler Welt

Und letztlich liegt es in der Verantwortung des Unternehmens, die Ressourcen für die IT bereitzustellen und diese zu optimieren. Die Mitarbeiter stellen dabei die wichtigste und auch kritischste Ressource dar. Die vorhandenen und erarbeiteten Capabilities und Skills sind unmittelbar mit der Qualität der IT-Serviceerbringung verknüpft. Die Sourcing-Strategie und der damit erhofften Vorteile für das Unternehmen müssen auch durch die Unternehmensführung definiert und abgesegnet sein. Das kann die ICT-Organisation nicht für sich bestimmen.

Die Governance-Strukturen sollen letztlich die Ordnung, die Beziehung und die Zusammenarbeit zwischen Business und ICT regeln und überwachen. Überall dort, wo diese Strukturen fehlen, arbeitet man nach bestem Wissen und Gewissen – nach best guess. Wenn dann in den IT-Abteilungen ITSM-Prozesse oder Entwicklungsprozesse und Projektstrukturen aufgebaut werden, dann fehlt oft der Governance-Überbau, welcher die Fäden zusammenhält. Die Prozesse sind dann wie führungslose Pilze in der ICT-Organisation, einem Prozess-Owner übertragen, dem jegliche Kompetenzen fehlen.

Es gibt nun zwei Möglichkeiten, wie ICT-Organisationen mit dieser Situation umgehen können:

1. Man zuckt mit den Schultern und weist den Handlungsbedarf dem Business zu. Die ICT-Organisation bleibt der Laune des Business ausgesetzt und versucht sich möglichst lange zu erhalten
2. Man übernimmt die Themenführerschaft und sorgt dafür, dass die Governance-Strukturen für die IT-Themen etabliert werden

Klar kann hier nur die zweite Variante zum empfohlenen Weg erklärt werden. Als erstes ist es dabei wichtig, dass es gelingt, das Risiko-Management der IT als direkte Unterstützung des Unternehmens-Risiko-Management zu integrieren. Es braucht einen CIO, welches es auch versteht, dass hinter allen IT-bezogenen Aktivitäten ein Risiko für das Business bedeutet.

Governance und Risk Management

Um die Positionierung der ICT-Organisation als wahrgenommener Business-Partner zu etabliere, empfiehlt sich folgendes Vorgehen:

1. Alle IT-bezogenen Aktivitäten und Initiativen müssen in eine direkte Verbindung mit den Business-Zielen und –Strategien gebracht werden. Der Zusammenhang der IT zur Zielerreichung der Business-Strategie muss offensichtlich werden.
2. Die ICT-Organisation kann gerade in der heutigen digitalen Zeit die Führung von Technologie-Initiativen wahrnehmen, um neue Unternehmensstrategien zu lancieren (z.bsp. Mobile Computing, Digitalisierung von Geschäftsprozessen)
3. Integration der IT-Risiko-Aktivitäten in das Unternehmensrisiko Management System
4. Sicherstellen, dass das Business ihre Entscheidungen auf Basis von zeitnahen, zuverlässigen, aktuell und verfügbaren Informationen der ICT abstützen kann. Hier ist es wichtig, dass das Business weg kommt von den fragmentierten und unzuverlässigen Daten, weil die ICT-Organisation nicht in der Lage ist, schnell die richtigen Informationen bereitzustellen.
5. Vereinfachung und Standardisierung der Infrastruktur und Applikationen, um damit die Kosten in den Griff zu bekommen und das Wachstum für die Zukunft zu ermöglichen
6. Unterstützung aller Compliance-Anforderungen des Business mit Hilfe einer Strategie einfacher Lösungen – anstelle eines undurchsichtigen Sammelsuriums an Kontrollen und Vorschriften.

Die Governance-Strukturen entstehen zusehends mit der besseren Integration der ICT-Organisation: die Business-Ziele werden mit den ICT-Zielen verlinkt. Die Rollen und Verantwortlichkeiten hinsichtlich Entscheidung und Ausführung werden geregelt und die Einhaltung der Leistungsversprechen objektiver überwacht.

Damit machen die IT-Prozesse für das IT-Management plötzlich auch mehr Sinn. Nur durch die Prozesse kann er die Erreichung der versprochenen Ziele erwirken und überwachen. Prozess-Ziele werden direkter mit den ICT-Zielen verlinkt und damit die Grundlage für ein prozess-orientiertes Management System gelegt.

Mit der Übernahme der Themenführerschaft im Business sitzt der CIO mit seiner ICT-Organisation vor dem Teller – und nicht auf dem Teller. Dies kann entscheidend sein, wenn es um künftige Sourcing-Strategien geht.

Let’s face today’s reality

For many companies, the journey of IT Service Management has been a journey of disappointment. Most ITSM projects fail; they do not demonstrate added value and typically organizations falls back to their original status quo shortly after. Insufficient management commitment, no sense of urgency, resistance to change – we all know these often-mentioned reasons of failure. For me, these reasons are symptoms of something else, which already starts with asking the wrong questions right at the beginning of an ITSM initiative. One typical example would be: ‘Which ITIL process should we implement next?‘. Instead, the right question should be: ‚What you actually want to achieve in long-term (vision)?‘ and translating that into measurable goals and defining how you want to achieve these goals. These goals should be linked to value creation, which means: Increasing ROI and making customers more satisfied. If ITSM cannot make this link, ITSM doesn’t deliver value. Implementing an ITSM process (and its underpinning process roles, organization, and process governance) has no value in itself, but it might be something on the way to create value. There are many other means to improve IT Services and achieve value, you just need to think out of the process-box.

Scrum – get it done

Scrum provides a truly top-down approach, which translates vision into value-creating user stories; these user stories are implemented in iterative sprints, continuously delivering results and keeping the momentum. I call this CSI 2.0, because in my experience it finally brings the traditional CSI approach down to earth, something that works in practice.

Originally known for Software Development, Scrum can be easily used for any other initiatives. It is a suitable approach if you need continuous customer engagement and if the plan is not 100% clear from the beginning,

Instead of beating around the bush with more theory, it’s better to give you a hands-on example how this would work in practice.

(If you just want to organize you daily work with Scrum and something to start with, you also can skip steps 1-4)

 1. Develop the Vision

This is the starting point, the long term goal you want to achieve. A scrum initiative without a clear vision is already lost. Applied to ITSM, a good example would be:

‚We give our customers full transparency what our IT Service are, what they cost and how they can be ordered.‘

2. Get the Backlog ready: Development of Themes, Epics and User Stories

Derived from the vision, User Stories define a desired end state and follow a certain structure, which could be for out ITSM example:

‚As a customer, I want at any time go to the the website of my IT Service provider, view the IT Service Offerings and order them immediately, so that I am supported in my daily work in an optimal way.‘

As this is a rather big, unrefined user story, we would call this an Epic, which does not fit into one sprint an therefore needs to be further broken down into smaller user stories and later on into workable Tasks. Some broken-down user story examples:

‚As a Service Catalogue Manager or Service Owner I want to have an idea how IT Services should be described on high-level (Design Patterns), so that I….’ or

‘As a Service Level Manager I want to establish a Service Level Management around the Service Catalogue so that it is ensured that the provided service warranty levels and price meets the customer’s expectations’.

Try to think also out of the ITIL-box, user stories might relate to culture, service excellence or whatever else that is needed to deliver the vision. On top, you might structure these user stories along Themes. In this example, themes could be ‘Service Catalogue Management’ and for sure ‘Service Level Management’.

3. Prioritization of User Stories

After this, you end up with a big list of user stories. Which ones do you want to implement first? The ones that give most value, this is the clear answer of Scrum. There are also additional criteria. One of them is dependency – in our example this means that you have first to be clear about the IT service design patterns, before actually describing the IT services. An ITSM process and capability assessment can give you additional input where there is action needed. And by the way – it is the customer (in Scrum represented by the Product Owner role) which at the end defines the priority

SCRUM Overview

4. Estimation of User Stories

Somehow the hardest part. In Scrum, the implementation of User Stories is never estimated in absolute terms, but in relative terms called Story Points. For this, you take a user story that is relatively small in size and for which the team knows exactly what needs is the effort (small complexity), e.g. ‘Describing the e-Mail Service’. This story is given 1 story point. All other user stories are now estimated relative to this one user story (e.g. ‘5’ if it is 5 times more complex to implement). Planning poker is the preferred method for estimation, as it gives the most accurate estimates.

5. Sprint Planning

Given a Sprint length of e.g. 3 weeks, the ITSM team now estimates how many user stories they can complete in the next sprint. User Stories with highest priority (step 4) are chosen first. If you sum up the story points of all user stories for this sprint, this gives you the velocity of the ITSM team, a metric for the team-performance, which should get better and better over time. At this step, the user stories also might be further broken down into Tasks. For example ‘Get together with the e-Mail Service Owner do describe the IT Service’

6. Sprint Execution including Daily Standup

The user stories that have been previously agreed to be part of the sprint are now developed by the team. The goal is, that when the sprint ends (e.g. after 3 weeks), all sprint deliverables are done. Again referring to our example, this would be in the first sprint rather developing the IT Service pattern, later on the IT Service descriptions themselves.
During the Sprint, Daily Standups are performed (15 minutes max), where each team member reports on what he has done, what he will do and if there are any impediments that needs to be addressed. Everything is made transparent in the Scrumboard, which gives you at any time a status on what has been done and what has to be done.

7. Sprint Review & Retrospective

In the Sprint Review the sprint deliverables are formally accepted. For our examples this could be the concrete Service descriptions that are signed off.
In the following Sprint Retrospective a lessons learned is performed to identify improvements for the next sprint. In my experience the retro is often skipped in practice, but it’s so important to make improvements in the team performance.

8. Grooming

Grooming means primarily cleaning up the backlog (the sum of all user stories). Completed User Stories are taken out and new User Stories are developed. In our example this could mean, that after the first sprint, when the Service Catalogue structure has been agreed, new user stories are developed to actually describe concrete services, e.g. the 10 most important IT Services for the next sprint. This actually leads us again to step 5, where the next sprint is planned.

Benefits & Challenges

There are a couple of differences compared to the ‘traditional’ waterfall way, which can bring some significant benefits:

• Continuous delivery of value and feedback: Iterative processes enable the continuous delivery of value and feedback of customer which allow early adoption.
• Customer centric—Emphasis on business value and having a collaborative approach to stakeholders ensures a customer-oriented framework
• No Plan – do – stop: Many ITSM projects fail, because organizations fall back after the project is ‘finished’. If you work with an open backlog, Scrum allows (similar to CSI) continuous alignment and realignment to what you want to achieve.
• Transparency: All information indicators such as a Scrumboard and Sprint Burndown Chart are shared, leading to a transparent and open work environment
• Motivation and resulting performance: Something I mentioned already in the beginning.

Although Scrum is easy to understand, it is difficult to implement. Scrum promotes self-organization and this requires a high level of personal discipline and maturity. In the beginning of a Scrum initiative, failure is normal and important (to improve), but people need to be able to go through that. Also, an agile approach like Scrum is not suitable, if things are 100% clear from the beginning and no adoption and feedback needed on the way.

I hope you enjoyed my today’s blog. My recommendation: Just try it and an start an ITSM initiative the scrum-way. Start with a vision that is clear and agreed by everyone, build user stories around it and implement them in sprint. ITIL can give you some good guidance, how the structure and content of the user stories could look like – but also look beyond that.

Dieser Artikel hat sicher nicht den Anspruch einer wissenschaftlichen Arbeit, sondern soll Anregungen zur Diskussion geben… und nicht zuletzt auch mit einem Augenzwinkern zu verstehen :).

Als erstes habe ich meinen Fokus auf die IT und das seit Jahren bekannte Thema ITIL gelegt. Dies als Basis zu meinem Vergleich zu den anderen Themen wie:

• Cloud Computing
• Outsourcing
• Cloud Security, Cyber Security, Information Security
• Big Data, Data Warehouse, Business Intelligence

Sicher lassen sich noch andere Vergleiche anstellen. Ich beschränke mich in diesem Artikel aber auf diese drei Vergleiche (ob sinnvoll oder nicht :)). Denn genau mit diesen Themen beschäftige ich mich tagtäglich.

Eine weitere Variable musste ich festlegen, den Zeitraum. Ich habe mich auf einen 5 jährigen Zeithorizont festgelegt. Konkret ist dies der Zeitraum zwischen 01.2010 – 01.2015.

Als Basis für meine Auswertungen habe ich GOOGLE (www.google.com) gewählt.

No. 1 Interessen – Vergleich ITIL – Cloud Computing – Outsourcing

Mein Fazit und Trends zu diesem Vergleich No. 1:

Anfangs 2010 starten „ITIL“ und „Cloud Computing“ (oder ca. 1. Jahr früher im 2009) am selben Startpunkt. Im Verlaufe der 5 Jahren steigt jedoch das Interesse an Cloud Computing um ca. Faktor 4, während das Interesse an ITIL konstant stabil bleibt! Einzig das Interesse an Outsourcing schient abzunehmen.

Und jetzt, woher kommen all die Anfragen? Die drei nächsten Charts geben darüber Auskunft:

Überraschenderweise kommt das grösste Interesse aus Indonesiens. Die ersten 3 Topnominationen nimmt Asien (Indonesien, Indien, Singapur) ein. Europa ist mit Luxemburg auf dem 6. Platz erstmals vertreten.

Das grösste Interesse nach „Cloud Computing“ kommt aus Indien. Auf dem zweiten Platz folgt ein Staat aus Afrika (Botsuana). Interessant ist, dass das Nachfrageinteresse gleich mit den USA ebenso auf Kenia fällt. Auch fällt auf, dass das Nachfrageinteresse viel kontinuierlicher abgestuft ist, als bei ITIL.

Interessant ist auch diese Auswertung des Interesses nach „Outsourcing“. Es fällt auf, dass v.a. die Regionen Asien, Afrika und Südamerika hauptsächlich vertreten sind.

No. 2: Interessen – Vergleich ITIL – Big Data – Data Warehouse – Business Intelligence

Das Hauptinteresse verglichen zu ITIL ist das Thema „Business Intelligence“. Diese ist kontant während den letzten 5 Jahren hoch und stabil, analog ITIL, welches leicht tiefer ist. In den letzten 3 Jahren hat das Interesse am Thema „big data“ das ITIL-Niveau erreicht. Leicht abnehmend ist das Interesse nach „Data Warehouse“.

Interessant ist, dass alle Interessenanfragen (Top 7 Regionen) ausschliesslich aus Asien stammen.

Auch hier teilen sich die Top 7 Regionen auf die beiden Bereiche Afrika und Asien auf.

Sehr speziell ist auch das Regionen Interesse bei „Business Intelligence“. Die Hauptanfragen stammen ausschliesslich aus Guatamala (Wert 100). Die weiteren Interessenanfragen sind tief einstellig.

No. 3 Interessen – Vergleich zwischen ITIL – Information Security – Cloud Security – Cyber Security

Das Hauptinteresse verglichen zu ITIL ist das Thema „Information Security“. Diese ist kontant während den letzten 5 Jahren hoch und stabil, analog ITIL, jedoch leicht tiefer. In den letzten 2 Jahren hat das Interesse am Thema „Cyber Security“ klar zugenommen wie auch das Thema „Cloud Security“.

Am stärksten vertreten ist Finnland beim Thema „Information Security“. Die Plätze 2 bis 4 und 6 sind aus Afrika, der Rest ist aus Asien.

Das grösste Interesse liegt hier in diesem Thema „Cloud Security“ in Indien, die restlichen Regionen liegen anschliessend quer durcheinander, sei es in Asien, USA oder Australien.

Auch bei diesem Thema „Cyber Security“ hat Indien die Nase vorn. Wie schon beim „Thema „Cloud Security“ sind keine eindeutige Tendenzen feststellbar, dies restlichen Regionen sind ebenfalls quer durcheinander.

Over all Fazit:

Gewisse Interessen-Verläufe und Trends haben mich überrascht, so z.B. die Abnahme von „Outsourcing“. Ebenso haben mich die steigenden Trends nach Cloud Computing bestätigt. Vor allem haben mit die regionalen Verteilungen der Anfragen überrascht.

Bestätigt ist das grosse Interesse in Asien, überrascht haben mich teilweise die Interessenanfragen aus Afrika und Südamerika. Aber vielleicht hatte ich hier eine Wahrnehmungslücke.

Das gute alte Europa taucht in dieser Auswertung nur vereinzelt auf, was mich ebenso überraschte. Eine Interpretation von meiner Seite her ist, dass viele globale IT Unternehmen ihre IT Operation nach Asien auslagern (u.a. Indien, Vietnam). Daher kann ich gewisse Reports nachvollziehen. Bei anderen müssten vertiefte Analysen angesetzt werden.

Was ist Ihre Meinung dazu, wie interpretieren Sie diese Auswertungen. Ich bin gespannt auf Ihr Feedback.