Agnostique

Du théorème de Condorcet aux décisions absurdes

noreply@blogger.com (Steph) — Mon, 18 Jul 2016 20:41:00 +0000

La plupart d'entre nous, démocrates, considérons que la démocratie et le suffrage universel font partie des meilleurs systèmes de prise de décision.

Le théorème de Condorcet semble être une bonne raison pour que les démocraties aient adopté le suffrage universel. Ce théorème dit la chose suivante: "Si chaque votant a une probabilité supérieur à 50% de prendre une bonne décision, plus l'assemblée est grande, et plus la probabilité est grande qu'une décision collective, prise à la majorité, tende vers une conclusion optimale et rationnelle" (1).

Ce théorème a pu être vérifié expérimentalement par une expérience de Kate Gordon en 1920. Elle demanda à ses 200 étudiants de classer un certain nombre d'objets hétéroclites par poids croissants. Les étudiants n'avaient pas de compétences particulières pour le faire. Les résultats montrent que l'évaluation du groupe fût exacte dans 94% des cas.
Elle fût plus élevée que toutes les évaluations individuelles sauf 5.

Cette expérience a depuis été reproduite plusieurs fois en psychologie expérimentale, l'exemple le plus souvent cité est l'évaluation du nombre de bonbons dans un bocal.

On pourrait donc penser avoir quasiment trouvé la panacée universelle en matière de prise de décision. L'expérience démontre que la réponse collective est supérieure, en moyenne, à la réponse des individus.

Il y a un bémol tout de même: elle n'est pas supérieure à la réponse des meilleurs. (Le problème étant de savoir qui sont les meilleurs?)

Le problème de ce théorème est qu'il marche uniquement sous la condition que les individus ont une probabilité supérieure à 50% de prendre la bonne décision, car il s'appuie sur la compensation statistique des erreurs individuelles.
Mais il ne fonctionne pas du tout si toutes les erreurs vont dans le même sens.
Or, nous avons tous un cerveau (au moins la plupart d'entre nous) et ce cerveau nous conduit, par le hasard d'une longue évolution, à adopter des comportements parfois irrationnels.

Supposons qu'un biais de la pensée, c'est à dire une tendance systématique à l'erreur de raisonnement (1), a une probabilité de 60% de se manifester chez tous les votants, plus le nombre de votants est important et plus cette erreur aura de chances d'être majoritaire.
Alors que si le nombre de votant est de un, il reste encore 40% de chances que la bonne décision soit prise.
Dans ce dernier cas, le nombre de votants optimal est donc : un.

La liste des biais de la pensée, partagés par nous tous, qui avons un cerveau, est très longue. J'en ai détaillé un certain nombre dans la saison 2 de ce blog. En voici une liste non exhaustive d'une dizaine pour nous rafraîchir la mémoire:

Le biais d'ancrage illustré par une expérience de psychologie expérimentale d'Amos Tversky et Daniel Kahneman: lors de cette expérience, on tourne devant les sujets une roue de la fortune numérotée de 1 à 100, puis on leur demande quel est le pourcentage de pays africains au Nations Unies. Bien que les sujets soient avertis et conscients que le résultat de la roue est totalement aléatoire, plus le chiffre sur lequel s'arrête la roue est élevé et plus la réponse à la question est grande.
L'aversion au risque. Une expérience de psychologie amusante consiste à demander à des sujets combien ils sont prêts à payer pour réduire leur risque de maladie de 1% ? Si on pose la question : "Combien êtes-vous prêt à payer pour réduire votre risque de maladie de 1% à 0%", la réponse est en moyenne de 12177€. Mais si on pose la question: "Combien êtes-vous prêts à payer pour réduire votre risque de maladie de 4% à 3%", la réponse est en moyenne de 3805 €. Un autre exemple amusant d'aversion au risque est décrit dans cet article. (voir exemple des assurances)
L'aversion à la perte: ce qu'on perd nous importe plus que ce qu'on gagne, c'est pourquoi les investisseurs néophytes sont réticents à vendre une action à un prix inférieur à celui auquel ils l'ont achetée.
L'avarice cognitive : imaginez que vous partez en pique-nique avec 2 amis, Eric et Bernard et vous n'avez pas eu le temps d'acheter des pizzas, mais Eric en a apporté 5 et Bernard en a apporté 3. Vous versez votre contrepartie financière qui s'élève à 8 euros. Comment doit se répartir votre argent entre Eric et Bernard pour que la dépense soit équitable? Si vous pensez, au premier abord, que vous devez donner 5 euros à Eric et 3 à Bernard, vous avez un cerveau tout à fait normal. Tout à fait normal, donc biaisé: refaites les calculs!
Le biais de confirmation. Notre cerveau est conçu pour la confirmation et non pour l'infirmation. Une certaine dose de confiance et la croyance en une certaine régularité nous est nécessaire pour vivre quotidiennement. A chaque fois que nous constatons que le soleil se lève, une connexion neuronale se renforce et confirme notre croyance intuitive que le soleil se lève, c'est pourquoi la plupart d'entre nous répondons plus lentement à la question "la terre tourne autour du soleil?" qu'à la question "la lune tourne autour de la terre?". Cela explique que la démarche la plus féconde en Science soit la tentative de réfutation d'une théorie (2) et non sa confirmation (3). Cependant, si l'infirmation est rationnelle quand on recherche la vérité, elle est irrationnelle dans la vie courante (4). La confiance est fondamentale pour avancer: si nous n'avions pas confiance que les autres ne grilleront pas les feux rouges par exemple, on ralentirait à chaque intersection, et tout le traffic serait grippé. Notre cerveau s'est donc adapté pour éviter la lenteur et la paralysie. Il n'en reste pas moins que la confirmation est irrationnelle lorsqu'on recherche la vérité: voir l'expérience de Wason ou le piège cognitif de l'induction. Ainsi, une grande majorité des gens consultent les blogs ou les journaux de leur propre sensibilité politique, y cherchant la confirmation de ce qu'ils croient déjà.
La négligence de la taille de l'échantillon: voir gématrie ou la fausse vague de suicides chez France Telecom.
L'effet râteau qui nous fait considérer qu'une répartition hasardeuse doit être régulière et qu'une trop grande irrégularité ne peut être due au hasard.
La tendance exagérée à préférer les explications mono-causales. Le principe du rasoir d'Ockham qui vise à préférer les explications les plus simples, mène parfois à des erreurs d'interprétation et à confondre causalité et corrélation. Ainsi, en biologie, les expériences de knock-out sont parfois surprenantes (voir cet article)
La difficulté à concevoir la simultanéité: La loi d'entropie, qui est à l'origine de la création de ce blog, affirme que, à pression constante, le volume et la température d'un gaz varient simultanément. Or nous avons du mal à nous représenter la simultanéité, et nous ne pouvons que nous imaginer des transformations séquentielles... C'est pourquoi, en présence de deux événements simultanés, nous cherchons lequel est la cause de l'autre.
Le fractionnement du réel : une expérience montre que lorsqu'on demande à des étudiants de donner, tour à tour, en pourcentage, des estimations des chances de gagner de plusieurs équipes de football, la somme de leurs estimations est souvent supérieure à 100%. De même, énormément de gens veulent l'arrêt du nucléaire, la réduction de la consommation des énergies fossiles (charbon, pétrole etc.) et ne souhaitent pas d'éolienne ou de panneau solaires près de chez eux, afin d'éviter la pollution visuelle...

Vous allez me dire que l'objection est évidente: ce raisonnement ne prend pas en compte que les participants à la délibération peuvent discuter et débusquer l'erreur cognitive.
Mais, dans l'esprit de Condorcet, les votants ne devaient pas délibérer afin d'éviter d'autre biais, les biais sociaux.

Le fait qu'une délibération de groupe puisse résoudre le problème est tout sauf acquis, comme le montrent plusieurs expériences de psychologie expérimentale d'Amos Tversky et Daniel Kahneman.

Voici une petite liste de biais sociaux qu'on peut constater soi-même à tout moment, dans n'importe quel groupe:

L'effet de polarisation: Ce biais désigne le fait qu'un groupe social a tendance à prendre des opinions plus extrêmes que l'opinion initiale de ses membres avant toute discussion (il n'y a qu'à voir les médias et les réseaux sociaux en ce moment)
L'effet de halo: une perception sélective des informations allant dans le sens de la première impression.
Le dilemme du prisonnier fait qu'une rationalité individuelle peut conduire à une irrationalité collective.
Le paradoxe d'Olson: "Les grands groupes peuvent rester inorganisés et ne jamais passer à l'action même si un consensus sur les objectifs et les moyens existe". Paradoxe qui pose également la question de la prise de décision par consultation dans les grands groupes (voir cet article de Nicolas)
Le paradoxe de Condorcet: "Il est possible, lors d'un vote où l'on demande aux votants de classer trois propositions (A, B et C) par ordre de préférence, qu'une majorité de votants préfère A à B, qu'une autre préfère B à C et qu'une autre préfère C à A. Les décisions prises à une majorité populaire par ce mode de scrutin ne seraient donc pas cohérentes avec celles que prendrait un individu rationnel." (Wikipedia)
Le conformisme: les individus ont tendance à se rallier à l'avis majoritaire

Je vais m'arrêter là car la liste est encore longue.

Le risque sociologique associé à ces biais cognitifs et sociaux en démocratie est bien évidemment le populisme cognitif dont on peut voir des démonstrations tous les jours.

Comme on le voit, l'idée de "la sagesse de foules" dont s'inspire la démocratie n'est vraie que conditionnellement. Or, adopter inconditionnellement une idée qui n'est vraie que conditionnellement est une attitude illustrant, une fois de plus, une parfaite cécité théorique (ou une volonté de manipulation).

Sources:
(1) La démocratie des crédules - Gérald Bronner (livre dont s'inspire la plupart de cet article)
(2) Utilisation du "Système 2", voir Kahneman, Voir aussi Karl Popper.
(3) La structure des révolutions scientifiques - Thomas Samuel Kuhn
(4) L'erreur de Descartes - Antonio Damasio
(5) Voir cet article et les articles de la saison 2
(6) Les décisions absurdes I - Christian Morel
(7) Les décisions absurdes II - Christian Morel

Préjugé numéro 4: Plus j'ai d'information, mieux c'est

noreply@blogger.com (Anonymous) — Sun, 08 May 2016 08:24:00 +0000

"Plus j'en saurais et mieux ce sera", "Un homme averti en vaut deux." etc. C'est un préjugé pseudo-rationnel tenace de considérer que l'accumulation d'information est toujours un bien. Par exemple, nous nous noyons volontiers dans le flux des informations instantanées (chaînes d'infos en continu, infos en direct sur nos smart phones etc.) et nous nous considérons ainsi comme "informés", c'est à dire "éclairés". Qu'en est-il vraiment?

En 1996, Brendan Reilly pris la direction de l’hôpital public de Cook County à Chicago. En tant que principal hôpital public, celui-ci est le dernier recourt des milliers d'habitants de Chicago qui n'ont pas d'assurance santé. "C'était le désordre absolu", décrit-il. Il y avait des patients dans les couloirs, des patients dangereux ligotés à leur brancard, des radios qui hurlaient à tue-tête et les urgences étaient sans cesse débordées. Les gens faisaient la queue aux urgences en apportant leur pique-nique.

La principale cause de débordement des urgences était le diagnostic des attaques cardiaques. Ce diagnostic est complexe et, devant le risque élevé d'erreurs de diagnostic, les médecins faisaient de leur mieux en pratiquant moultes analyses et en rassemblant un maximum d'information sur les patients, à la suite de quoi ils faisaient un diagnostic. Reilly constata que le taux d'erreurs de diagnostic restait très élevé et qu'un patient pouvait être renvoyé chez lui alors qu'un autre avec les mêmes symptômes était gardé sous surveillance.
Reilly se tourna vers le travail d'un cardiologue nommé Lee Goldman.
En 1970, il avait travaillé avec des mathématiciens et avait formulé une équation simple pour le diagnostic des attaques cardiaques.
Celle-ci nécessitait un ECG et 3 autres questions simples:
1. Y a-t-il une douleur pectorale?
2. Y a-t-il du fluide dans les poumons?
3. La pression systolique est-elle en dessous de 100?
Il constata que toute autre information était superflue.

Ironiquement, dans les hôpitaux et les écoles de médecine, même celles où Goldman effectuait ses recherches, personne ne voulut mettre sa formule à l'épreuve des faits. Finalement, c'est la Navy qui finança l'essentiel de ses travaux. (Sur un navire ou dans un sous-marin, on n'a pas toujours accès à tous les équipements médicaux et il faut agir rapidement).

Reilley décida de tester la formule pendant 2 ans, en parallèle des diagnostics habituels. La règle de Goldman gagna haut la main: 70% meilleure pour diagnostiquer les patients.
Et elle était également plus sûre: en cas de complications, les médecins, livrés à leur seul jugement intuitif, diagnostiquaient correctement entre 75% et 89% des cas. L'algorithme diagnostiquait correctement dans 95% cas.

Ainsi, lorsqu'un patient se présente aux urgences avec un ECG normal, une pression systolique à 165 et pas de douleurs ou liquides dans les poumons, la formule de Goldman dit qu'il peut être renvoyé chez lui.
Mais attention: que faire s'il a 60 ans, souffre de stress, s'il est en surpoids, fume, a eu du diabète et une pression artérielle élevée pendant des années ainsi qu'une chirurgie cardiaque 2 ans auparavant et de plus il transpire abondamment?
Ce que dit l'expérience de Cook County, c'est que toutes ces informations supplémentaires ne sont pas seulement inutiles: elles sont aussi néfastes.

Comment expliquer qu'une information supplémentaire puisse nuire à la prise de décision?
L'information n'est pas la connaissance. L'information a besoin d'être traitée pour se transformer en "savoir" utilisable. Souvent, l'information est "bruitée". Il faut aux humains un certain temps pour se débarrasser du bruit et identifier l'information essentielle pour la prise de décision. Beaucoup se perdront en chemin. Le psychologue Arthur Evans dit qu'il y a une tendance naturelle chez les médecins à penser qu'une décision de vie ou de mort doit forcément être une décision difficile.

Il y a quelques années, Stuart Oskamp a mené une expérience au cours de laquelle il invita des collègues psychologues à faire un diagnostic sur un cas médical. Au départ, il leur fournit le minimum d'information. Puis, il leur donna davantage d'informations sur le passé du patient, puis encore davantage, et ainsi de suite jusqu'à la totalité.
A chaque tour, il leur demandait de répondre à une vingtaine de questions, de faire un diagnostic et de donner un niveau de confiance.
A chaque tour, ils changeaient les réponses de leur questionnaire et formulaient un nouveau diagnostic.
A chaque tour, leur niveau de confiance augmentait dramatiquement.

Étaient-ils réellement plus précis? Non.
A chaque tour, leur précision restait constante à environ 30%.
Mais à chaque ajout d'information, leur niveau de confiance devenait totalement hors de proportion par rapport à l'exactitude de leur diagnostic.

Les docteurs ont besoin de se sentir confiants pour rendre un diagnostic précis.
L'ajout d'information renforce leur confiance, mais n'augmenter pas leur précision.
Cette sur-confiance est même nuisible à la prise de décision.

Reilly pense que depuis sa mise en oeuvre de manière systématique à Cook County, l'utilisation de la formule de Goldman permet aux médecins de se concentrer sur d'autres aspects essentiels de la prise en charge du patient, comme l'aspect humain, auquel les médecins, écrasés par la responsabilité de rendre un diagnostic correct, avaient prêté jusqu'ici assez peu d'attention car ils n'avaient pas de temps pour ça.

Référence:
Blink - Malcolm Gladwell

Préjugé numéro 3: La méthode rationnelle est supérieure à l'intuition

noreply@blogger.com (Steph) — Sat, 02 Apr 2016 14:38:00 +0000

J'ai longtemps hésité à parler d'empirisme plutôt que d'intuition dans le titre de cet article, surtout après avoir lu cet article du blog de Quentin. J'ai finalement opté pour "intuition" car l'empirisme que je vais illustrer dans cet article n'est pas l'empirisme scientifique, mais bien l'empirisme intuitif, celui dont l'humanité et le monde naturel font preuve depuis des millions d'années.

L'intuition est un phénomène psychologique qui est le sujet de maintes études, et dont on ne comprend pas encore le fonctionnement.

Dans l'article précédent, j'ai parlé du jeu de Go et j'ai expliqué pourquoi ce jeu constituait un défi pour l'intelligence artificielle.
Lorsqu'on demande à un joueur d'échec de dire pourquoi il joue un coup, il est capable d'expliquer sa stratégie et son raisonnement pour les x coups suivants (plus x est grand et plus le joueur est fort).
Mais lorsqu'on demande à un joueur de Go de dire pourquoi il joue un coup, il répond simplement que "ça semble correct". (1)
C'est cette forme d'intuition, dont les joueurs de Go font preuve, que les concepteurs de DeepMind ont essayé de reproduire en implémentant les concepts de l'apprentissage profond, dans leur machine d'intelligence artificielle AlphaGo.

Le réseau de neurones d'AlphaGo a été préparé notamment avec un apprentissage par renforcement, qui est un apprentissage de type empirique: l'ordinateur joue contre lui-même et apprend à trouver les stratégies gagnantes en fonction du résultat obtenu (victoire ou défaite).
Mais comment il apprend, on ne sait pas. Lorsque le réseau de neurones est très complexe, on ne sait même pas démontrer que cet apprentissage est efficace, c'est pourquoi la confrontation d'AlphaGo a un champion humain est un événement important pour la communauté de l'intelligence artificielle.
L'hypothèse que le réseau de neurone apprend (c'est-à-dire s'améliore), est fondée sur une propriété non démontrée de l'apprentissage profond: la capacité de généralisation. Cette propriété n'est, pour le moins, pas démontrée pour les structures complexes de réseaux de neurones multicouches propres au Deep Learning (2).
En effet, on suppose que, ayant joué un grand nombre de parties, le réseau de neurones d'AlphaGo sera capable de généraliser ou d'extrapoler correctement sur des parties nouvelles. Au cours de la partie de Go contre Lee Sedol, il est arrivé plusieurs fois qu'AlphaGo joue un coup dont les spécialistes du Go ne savaient dire si c'était une erreur ou un coup de génie. Et force est de constater qu'AlphaGo est capable des deux, puisqu'il a gagné la première partie sur un coup inattendu qui s'est révélé être un coup de génie, mais il a également perdu la quatrième partie sur un coup du même genre.

Cette hypothèse de l'existence d'une capacité de généralisation dans les réseaux de neurones multicouches ressemble fort à ce que nous nommons "intuition" et qui, à défaut d'être expliquée et démontrée, nous semble parfois magique.
Issus d'une culture soumise au paradigme scientiste, nous avons tendance à nous méfier de ce qui est inexpliqué.

Pourtant, nous fonctionnons naturellement par intuitions.
Voici quelques exemples qui démontrent la puissance de cette capacité et son antériorité sur bien des raisonnements scientifiques.
Les marchands du souk empilent leurs oranges de manière pyramidale depuis des générations.
Mais c'est 1610 que Kepler pose le problème et se demande quelle est la forme optimale pour mettre un maximum d'oranges dans un minimum d'espace.

Et ce n'est qu'en 1998 que Thomas Hales démontre mathématiquement qu'il s'agissait bien de la forme pyramidale.

De même, la forme étrange des alvéoles des abeilles fut repérée en -400 av. JC par Aristote.
C'est 2000 ans plus tard (en 1611) que Kepler émet l'hypothèse que cette forme (hexagonale adossée à 3 formes rhomboïdales au fond) est optimale du point de vue économique:
- Pour optimiser la quantité de cire nécessaire pour stocker le miel, la cire étant un matériau cher à produire pour les abeilles
- Pour que ce "dépôt de miel" prenne le moins de place possible

Et ce n'est qu'en 1964 que le mathématicien hongrois László Fejes Tóth montre qu'il existe une forme encore plus optimale que les rhombes qui aurait pu économiser 0.35% de cire aux abeilles, mais il ne parvient pas à le démontrer.
C'est finalement en 1999 de Thomas Hales démontre la conjecture du nid d'abeille.

On voit que les mathématiciens, intrigués par la mystérieuse forme conçue par les abeilles, sont finalement venus à bout d'un problème résolu naturellement et depuis longtemps par les abeilles (pour l'optimiser de seulement 0.35%)

C'est le principal inconvénient de la méthode rationnelle par rapport aux systèmes adaptatifs (intuitifs et empiriques): elle est potentiellement meilleure, mais elle est aussi beaucoup plus lente. Choisir celle-ci au détriment de celle-là relève d'un aveuglement i rrationel et scientiste, surtout lorsque le temps est un facteur important.
Cela fait bien longtemps que les marchands du souk empilent leurs oranges sous forme de pyramide et que les abeilles fabriquent des alvéoles sans qu'aucun des deux aient eu besoin d'aucune démonstration mathématique.

Je ne dénigre pas ici la démonstration mathématique, qui est évidemment intéressante car elle révèle des principes généraux qui peuvent avoir d'autres applications: par exemple, elle trouve aujourd'hui de nombreuses applications dans l'étude géométrique des cristaux, mais il ne nous faut pas oublier que la découverte de cette forme optimale a été l'oeuvre conjointe des abeilles et des scientifiques.
Il aurait fallu probablement encore plus de temps aux scientifiques pour trouver une forme de stockage optimale s'ils n'avaient étudié celle pré-existante des abeilles.
Bref, la démonstration mathématique/scientifique est utile mais elle n'est pas la seule manière de trouver des solutions à un problème.

Dans le monde de l'entreprise (sujet de la saison 3 de ce blog), un jeu, issu de la culture des serious game et de l'agilité, est destiné à illustrer la capacité d'adaptation des individus à un problème complexe sans planification et coordination: comment placer un ensemble de X points de manière à ce que chaque point forme un triangle isocèle avec deux autres points?
Pour la méthode scientifique, je vous laisse poser le problème mathématiquement et revenir soutenir votre thèse sur ce blog.
Mais voici une manière empirique de résoudre ce problème complexe: prenez un groupe de X personnes et demandez-leur de se placer de manière à être toujours à égale distance d'au moins 2 autres personnes (voir schéma ci-dessous)

C'est une solution auto-adaptative qui se met en place très rapidement par une suite de petits ajustements.
Voici ce qu'il faut retenir de l'expérience:
- Vous n'obtenez pas une solution parfaite
- Vous n'obtenez pas l'ensemble des solutions possibles
Mais:
- Vous obtenez une solution très rapidement
- Vous pouvez obtenir rapidement une deuxième solution, il suffit de pousser l'une des personnes et tout le monde se déplace de manière à former une nouvelle solution géométriquement satisfaisante du point de vue de la contrainte.
Et surtout, c'est très amusant.

A l'opposé, on trouve la méthode pseudo-rationnelle qui serait utilisée dans le monde de l'entreprise:
On nommerait un chef, qui commencerait par étiqueter les personnes avec un chiffre ou une lettre-matricule (sinon comment se souviendrait-il avec qui chaque personne est supposée former un triangle), puis il ferait sûrement un tableau Excel, dans lequel il placerait le nom des personnes, leur matricule ainsi que les deux personnes avec qui elles sont censées former un triangle.
Ensuite, il imprimerait le tout et viendrait placer les personnes une à une (en leur criant dessus car elles auront bougé sans son accord).
Admettons que non seulement c'est inhumain, mais en plus c'est très chiant.

C'est tout comme si on imaginait que la manière rationnelle de régler la circulation sur la place de l'étoile à Paris consistait à placer un policier au sommet du rond point pour dire à chacun s'il peut passer ou non.

Le Marshmallow challenge est un autre de ces petits jeux qui illustre l'efficacité de la méthode empirique/adaptative (et un tas d'autres choses intéressantes sur la psychologie et la sociologie) lorsqu'il faut résoudre des problèmes complexes en peu de temps.
Dans ce jeu, une équipe de 4 personnes doit construire la structure en spaghetti la plus haute possible pouvant supporter le poids d'un marshmallow en 18 minutes.

Chaque équipe dispose de 20 spaghettis, du scotch, de la ficelle et un marshmallow. (voir la vidéo)

Il est intéressant de constater que les enfants des écoles primaires surpassent largement les étudiants en école de commerce (qui font les moins bons scores), ainsi que les juristes et les équipes de dirigeants d'entreprises.

On peut noter aussi qu'avec l'aide d'une adjointe, les dirigeants d'entreprises parviennent tout de même à faire un petit peu mieux que les enfants...

Références:
(1) Demis Hassabis - The Future of Artificial Intelligence
(2) Yann Lecun au Collège de France
(3) Jeu des spaghettis
(4) Tas d'oranges
(5) Alvéoles d'abeilles

Cutting edge - Deep learning

noreply@blogger.com (Steph) — Sun, 13 Mar 2016 09:32:00 +0000

Habituellement, je n'écris pas d'articles portant sur l'actualité, mais le match en cours entre le champion du monde du jeu de Go (Lee Sedol) et la machine AlphaGo de la société DeepMind (startup anglaise rachetée par Google) évoque tellement de questions qui sont proches des sujets traités dans ce blog que j'ai décidé de faire une entorse à la règle
(les règles sont faites pour être modifiées, ce dont une machine d'intelligence artificielle n'est pas encore capable).

En quoi le jeu de Go est-il différent?

Il y a 10^170 possibilités au jeu de Go alors qu'il n'y en a que 10^120 aux échecs, soit mille milliards de milliards de tonnerre de Brest de plus (10 suivi de 50 zéros).
Aux échecs, il est possible de calculer algorithmiquement tous les scénarios qui suivront un coup jusqu'à un horizon donné.
Il suffit d'avoir une puissance de calcul suffisante.
La seconde version de Deep Blue (l'ordinateur d'IBM) avait un horizon de 12 coups.
Mais la première version avait un horizon insuffisant, grâce à quoi Kasparov réussit à vaincre Deep Blue par 4 victoires contre 2 en 1996.
A cause de cette faible vision stratégique, on avait enregistré dans la machine un grand nombre d'ouvertures conventionnelles.
Kasparov sortit du répertoire habituel d'ouvertures, ce qui lui permit de vaincre la machine.
Mais en 1997, la version suivante de Deep Blue (Deeper Blue) avait la mémoire et la puissance de calcul nécessaire pour repousser l'horizon et battre Kasparov.

A cause du grand nombre de possibilités, le jeu de Go est beaucoup plus stratégique.
La stratégie de calcul algorithmique ne peut pas fonctionner.

Les réseaux de neurones

Le principe des neurones artificiels existe depuis les années 1950 (loi de Hebb) alors que les chercheurs tentent d'appliquer les principes de l'apprentissage à des machines.
Le principe est simple: il s'agit de trouver les réglages d'un dispositif qui permettent de fournir la réponse appropriée en fonction des paramètres d'entrée.
Le réseau de neurone le plus simple (un classifieur linéaire) est inventé en 1957 par Franck Rosenblatt et s'appelle le Perceptron.
On permet à la machine d'apprendre en la programmant pour minimiser l'erreur en sortie en fonction des paramètres en entrée. Cette opération se fait suivant une fonction de coût qui permet de régler les neurones artificiels du dispositif (le poids de leur synapses) pour minimiser l'erreur.

L'apprentissage profond

L'apprentissage profond (Deep Learning) diffère par le fait qu'il est basé sur des réseaux de neurones multicouches (supérieur à deux couches).
La théorie prévoit que l'empilement de plus de deux couches de réseaux de neurones est mathématiquement inutile, et c'est sans doute cette objection théorique qui a freiné le développement des technologies d'apprentissage profond. Un bel effet de cécité théorique;

En effet, l'approche de l'apprentissage profond n'a pas de fondement théorique prouvé.
Elle est intuitive et empirique: ça marche mais on ne sait pas vraiment comment, ni pourquoi, le fait d’empiler des couches de réseau de neurones permet des apprentissages complexes, bien qu’on puisse le comprendre intuitivement.
Les arguments intuitifs qui soutiennent la théorie viennent des sciences cognitives et de la psychologie:
- le cerveau a une structure multicouches et hiérarchique
- les apprentissages animaux et humains sont hiérarchiques: par exemple, on apprend d'abord à lire des lettres, puis des mots, puis des phrases, chaque concept étant d'une complexité supérieure.

AlphaGo est un logiciel qui exploite la technologie de l'apprentissage profond.
Il a été soumis à deux techniques d'apprentissage successives:
- Apprentissage supervisé: on donne au réseau de neurones un jeu de donnée en entrée et en sortie, et on calcule les poids des neurones pour adapter les entrées aux sorties attendues. Pour être efficace, cet apprentissage nécessite de grandes quantités de données.
- Apprentissage par renforcement: on simule des parties (aléatoirement) et on récompense les sorties "gagnantes". Cet apprentissage, aléatoire, nécessite donc une grande puissance de calcul pour être efficace. Pour donner une image, cela revient à laisser un enfant livré à lui-même et récompenser les comportements corrects (ou pénaliser les comportements incorrects).

Victoire technologique?

Le principe des réseaux de neurones n'est pas nouveau, mais il a été longtemps ignoré car jugé non opérationnel par la communauté, la puissance de calcul ou la quantité de données nécessaires ayant été longtemps insuffisante.
En effet, plus un système est complexe, et plus il a besoin de données ou de temps d'apprentissage (ce qui pourrait expliquer que les animaux dit "intelligents" ont besoin d'une plus longue période de croissance pour devenir adultes).

Or, le contexte technologique a changé: nous disposons aujourd'hui de grandes quantités de données et d'une puissance de calcul bien supérieure à ce qu'elle était à l'époque.

Ainsi, lors de sa phase d'apprentissage supervisé, AlphaGo s'est nourri d'une base de données de 100 000 parties jouées par des joueurs professionnels.
Ensuite, il a suivi une période d'apprentissage par renforcement (apprentissage stochastique qui requiert une grosse puissance de calcul) en jouant 30 millions de parties contre lui-même!

AlphaGo est donc le résultat d'avancées technologiques récentes.

Victoire psychologique?

Il est amusant de noter que quand Kasparov a joué contre DeepBlue, il est rapidement sorti des sentiers battus, stratégie destinée à sortir des chemins mémorisés par l'ordinateur en début de partie et ainsi le pousser à la faute.
Alors que cette stratégie s'était révélée gagnante en 1996, elle s'est retournée contre lui en 1997, car la pression le poussa à trop sacrifier.
Lors de la première partie, la machine joue un coup étrange, qui déstabilisa Kasparov: en fait il s'agissait d'un bug.
Lors de la sixième partie, Kasparov était fatigué, disposition d'esprit inconnue de la machine qu'il affronte.
Pression, déstabilisation, fatigue: on peut dire que ce fût autant une victoire psychologique que technique.

Dans une partie normale, le champion du monde a un avantage psychologique (il sait qu'il est le champion du monde et son adversaire le sait aussi).
Contre une machine, il n’y a pas d’avantage psychologique (pas d’émotions, pas de stress): la machine joue de la même manière que son adversaire soit champion du monde ou débutant.
De plus, elle n'est jamais fatiguée.

Challenges théoriques

Après chaque partie, la machine est différente. Est-elle meilleure ?
On ne sait pas le prouver.
En théorie, la machine est statistiquement meilleure, c'est à dire qu'elle optimise ses chances de gagner le plus grand nombre de parties, ce qui peut se faire au détriment d'une partie donnée (capacité de généralisation, mais non de mémorisation).
Elle est donc capable d'oubli au profit d'une plus grande efficacité statistique.

Mais la capacité de généralisation, c'est à dire le fait de généraliser à partir d'un ensemble d'exemples n'est absolument pas prouvée. Lorsqu'on soumet une machine d'apprentissage profond à un apprentissage, on fait l'hypothèse que ce processus permet à la machine de trouver des sorties correctes pour des entrées non apprises.
Il existe plusieurs théories de l'apprentissage, mais plus la machine est complexe et plus il est difficile de dire si elle va se comporter correctement sur des exemples qu'elle n'a jamais vus.

A chaque partie perdue (le réseau de neurones n'apprend que de ses erreurs), on ajuste les "poids" de chaque neurone par un algorithme dit de "rétro-propagation".
Cet ajustement permet de maximiser la probabilité de succès mais on manque encore d'une compréhension théorique de ce mécanisme.
C'est donc là un grand mystère.

En effet, l'apprentissage consiste à minimiser la "fonction de coût" qui régit la différence entre les sorties effectives du réseau et les sorties attendues (gagnantes).
Dans un espace à 3 dimensions, minimiser la fonction de coût revient à rechercher le déplacement qui mène à l'endroit le plus bas.
Or la plupart des apprentissages intéressants sont non convexes.

Si l'apprentissage humain était convexe, l'ordre dans lequel on apprend les choses n'aurait pas d'importance. Or ce n'est pas ce que montre Piaget (stades de développement) ou d'autres.
Mathématiquement, on a donc affaire à des fonctions de minimisation de coût dans plusieurs dimensions ayant plusieurs minimums.

En gros, l'espace ne ressemble pas à une cuvette mais plutôt à un paysage montagneux avec plusieurs vallées. (Et on cherche le plus grand "creux" de la figure ci-contre)
Si je me trouve à un point donné, il ne me suffit pas de suivre la direction de plus grande pente pour trouver le point le plus bas.

La machine peut-elle tout apprendre?

Oui et c'est là le gros succès de l'apprentissage profond: en empilant plusieurs couches de réseaux de neurones tous basés sur ce principe très simple, on obtient un système capable de tout apprendre.
L'idée est un peu folle, et cette apparente simplicité fait que la communauté n'y a longtemps pas cru.
En théorie un système multicouches peut donc tout apprendre, pourvu qu'on lui dise quoi apprendre, c'est à dire qu'on choisisse les paramètres d'entrée et de sortie.

Ceci constitue également la limite pratique actuelle de l'IA: les machines apprennent ce qu'on leur apprend.

Limites de la machine

Certes la machine n'est ni fatiguée ni impressionnée par un adversaire humain, mais inversement, elle ne peut pas prendre en compte l’état d’esprit de son adversaire.
Elle ne peut pas se fixer ses propres buts, comme de laisser gagner un adversaire par empathie.
Elle n'est pas capable de créativité.
Il existe des travaux en cours en IA sur des machines capables de se fixer leurs propres objectifs.
Il s'agit de l'apprentissage non supervisé: on prend une base d'images et on demande au système de trouver lui-même les régularités (les objets).
Le problème est qu'on ne sait pas trop mesurer leur efficacité.
En effet, les machines d'apprentissage artificiel semblent capables d'identifier des régularités que nous n'identifions pas. Leur sens commun n'est pas toujours le même que le nôtre.
Par exemple, si on entraîne un système à reconnaître plusieurs langues à la fois, il est meilleur qu'un système qu'on entraîne à en reconnaître une seule (même dans cette langue).
Il semble donc que le système identifie des régularités entre les différentes langues que nous avons du mal à percevoir.
Les linguistes qui étudient les langues créoles (langues issues du mélange de deux langues) sont parvenus à une conclusion similaire concernant la grammaire: il existerait une sorte de grammaire basique commune à toutes les langues.

Une illustration simple de l'apprentissage d'un réseau de neurones apprenant à reconnaître les nombres impairs sur les chiffres d'un radio-réveil est que la barre verticale en bas à gauche acquiert un poids déterminant dans le réseau de neurones. (en dehors du "4", elle est déterminante pour identifier les chiffres pairs ou impairs)

Il arrive aussi que les machines d'apprentissage artificiel aient le même sens commun que nous. Par exemple, les machines auxquelles on a appris la reconnaissance de formes animales ont autant de mal que nous à identifier les contours d'un zèbre parmi un troupeau de zèbre (ce qui est bien la raison évolutive des rayures du zèbre)

Est-ce qu’elle peut s’adapter si on change les règles ?
Oui et c'est la grande victoire de l'IA. Une même machine peut tout apprendre pourvu qu'on lui fournisse les entrées et les sorties (l'expérience) qui lui permet d'apprendre.
Mais il lui en faut un très grand nombre.

La puissance du cerveau humain est environ un million de fois supérieure à celle d'un ordinateur (et il consomme dix fois moins).
Si on suit la loi de Moore qui dit qu'on double la puissance des ordinateurs tous les 18 mois (loi purement empirique qui semble ne plus se vérifier car on observe un ralentissement) on pourrait parvenir à une puissance équivalente à celle du cerveau vers 2045.
Sauf que, on est loin d'avoir compris les principes de fonctionnement du cerveau.
De ce point de vue, les chercheurs en Intelligence Artificielle sont dans la même situation que les astrophysiciens qui pensent n'avoir découvert que 5% de la masse totale de l'univers: 95% restent inconnu.
Or la Recherche progresse beaucoup plus lentement que la technologie: elle ne suit pas la loi de Moore.

L'humain, cet expérimentateur un peu fou, soumis à la fatigue au stress et aux tornades émotionnelles a encore quelques beaux jours devant lui avant de capituler devant la singularité.

Référence & bibliographie

- L'essentiel de cet article est tiré des cours de Yann Lecun au Collège de France.
- Demis Hassabis - The Future of Artificial Intelligence
- Teaching Deep Convolutional Neural Networks to Play Go
- Move evaluation in Go using deep convolutional neural networks

Préjugé numéro 2: Ce qui se conçoit bien s'énonce clairement

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 10 Feb 2016 21:58:00 +0000

Nous préjugeons habituellement que la réflexion consciente est toujours supérieure à l'intuition pour prendre une décision.
Le cas du musée Getty (voir article précédent) montre que ce n'est pas toujours le cas.

Nous préjugeons aussi que "ce qui se conçoit bien s'énonce clairement", c'est à dire qu'on a réellement la connaissance de quelque chose lorsqu'on est capable de le verbaliser.

Ainsi écrivait Nicolas Boileau en 1674 dans "L'Art Poétique":

"Avant donc que d'écrire, apprenez à penser.
Selon que notre idée est plus ou moins obscure,
L'expression la suit, ou moins nette, ou plus pure.
Ce que l'on conçoit bien s'énonce clairement,
Et les mots pour le dire arrivent aisément."

Imaginons que je sois inspecteur de police et que je cherche à trouver une personne, inconnue de vous, mais que vous avez rencontré récemment (un serveur au restaurant, ou une personne dans le bus par exemple)
Si je vous demande de reconnaître son visage parmi un ensemble de personnes, vous en seriez capable de manière intuitive. Votre cerveau procédera de manière quasi-automatique, aidé en cela par une zone dans notre cerveau, appelée "Fusiform Face Area", qui est spécialisée dans la reconnaissance des visages.

Mais une expérience des psychologues Jonathan Schooler & Tonya Engster-Schooler en 1990 a montré que si je vous demande d'abord de décrire cette personne en détail (couleur de cheveux, habits, colliers etc.), puis que je vous demande, ensuite, de reconnaître son visage parmi d'autres, vous deviendrez alors moins capable de la reconnaître.
Ce phénomène est connu des psychologues sous l'appellation "verbal overshadowing" (1) (éclipse verbale).

Cette expérience montre qu'il existe un type de connaissance qui est perdue ou détruite lorsqu'on la rationalise, démentant ainsi l'adage de Nicolas Boileau "ce qui se conçoit bien s'énonce clairement".

Cette connaissance est certes subjective et intuitive, et, en tant qu'individus soumis au paradigme scientiste, nous avons tendance à la rejeter pour ces deux raisons.
Elle n'en reste pas moins de la connaissance (importante pour moi qui suis temporairement inspecteur de police, pour les besoins du raisonnement) et il apparaît donc clairement que le fait de verbaliser, de "coller des mots" et de rationaliser, détruit de la connaissance.

Le fait de rationaliser un phénomène inconscient peut donc porter atteinte à son efficacité.

Notre société privilégie la connaissance verbalisable, exprimable sous forme de mots car, étant exprimée, elle nous semble devenir à la fois plus objective, mais elle devient également discutable (soumise au débat) est facilement transmissible.
Nous la trouvons d'ailleurs idéale si elle est "encodable" sous forme de "bits d'information" car elle a ceci de pratique qu'elle peut être stockée en dehors d'un corps.
On pourra la stocker dans un livre ou dans un ordinateur, par exemple, ou même dans le cerveau d'un autre individu; c'est à dire des endroits où on peut stocker des images, des mots ou des sons.

Ceci lui confère une certaine pérennité et une universalité à laquelle ne peuvent prétendre d'autres types de connaissance, notamment les connaissances intuitives et subjectives.

Ainsi, de nos 5 sens, notre société en privilégie nettement deux: la vue et l’ouïe.
Les 3 autres: l'odorat, le goût ou le toucher sont, comme certains légumes, oubliés.

Comme le dit Olivier Rey (3), "On peut numériser des images et des sons mais pas des sensations tactiles ou des odeurs". On ne peut pas rationaliser, numériser, ou "encoder" le goût, l'odorat ou le toucher, car il faut un corps pour sentir, goûter ou toucher.
Ce sont nos sensations qui provoquent nos émotions et il faut un corps pour sentir.
Le grand défaut que nous trouvons d'ailleurs aux sensations olfactives est qu'elles pénètrent en nous à travers la respiration, comme aucune autre sensation, et leur impact émotionnel est fulgurant.

On peut tenter de décrire les sensations et de transmettre des émotions sous forme de mots (exemple: La fameuse madeleine de Proust) mais c'est un Art plus qu'une Science, car l'information transmise est subjective.

On doit donc admettre qu'une partie de la connaissance humaine est intuitive, non "énonçable" (sans perte), et subjective, c'est à dire non "rationalisable".

Ne pouvant être convertie en mots, elle n'est donc pas facilement accessible à tous mais surtout, elle reste en tout état de cause "subjective" (dépendante du sujet) et partageable uniquement par l'art ou par l'expérience.

L'existence d'une connaissance intuitive, subjective, diffuse, de nature entropique et prisonnière d'un "corps" nous force, nous qui nous voulons rationnels, à admettre que chaque être humain est unique et possède une part de connaissance qu'aucun autre être humain ne possède (et ne possédera potentiellement jamais).

Les Inuits perçoivent la neige d'une manière plus fine que nous.

Les Gitans de la mer voient plus clairement que nous sous l'eau. (4)

Les abeilles voient des couleurs dans les fleurs que nous ne verrons jamais (elles voient les infrarouges). (5)

La perception d'un Gitan de la mer sous l'eau nous est à priori inaccessible (sans un long apprentissage) et reste, quoiqu'il en soit, subjective. Je ne peux pas dire ce que ça fait d'être un Gitan de la mer, un Inuit ou une abeille.

L'expérience subjective doit-elle pour autant être dévalorisée ou dépréciée par rapport à la connaissance objective? A-t-elle moins de valeur?

Pour notre société, la réponse est "oui": une connaissance doit devenir objective pour avoir de la valeur. Nous n'admettons la différence de couleur entre deux fleurs que lorsque nous pouvons la mesurer. Nous n'admettons la différence de couleur de neige que si nous pouvons la mesurer. Nous exigeons des preuves scientifiques. La confiance n'est pas notre tasse de thé.

Mais nous sommes forcés d'admettre que cette défiance en l'expérience subjective d'autres individus, si elle nous protège des hurluberlus et des manipulateurs, peut, en d'autres occasions, nuire à notre efficacité, puisqu'elle nous prive de ce corpus de connaissance subjective:

C'est ce que j'ai illustré avec l'histoire du musée Getty où les administrateurs du musée avaient choisi de faire confiance à la science (la plus "dure") plutôt qu'à l'intuition des experts.

Evidemment, un expert peut aussi être un escroc, avoir des intérêts cachés, des motivations inconscientes ou être sujet à des biais ce qui nécessite au minimum une mise à l'épreuve du jugement de l'expert et une analyse des conditions dans lesquelles il se prononce.
Parfois, un simple débat contradictoire avec des non-experts est suffisant, moyennant, encore une fois, un contrôle des conditions dans lesquelles le débat a lieu (pour éviter d'autres biais, notamment sociaux, comme le conformisme ou l'effet de halo).

Dans le cas du musée Getty, la vérité a été découverte en réunissant les deux types de connaissances: intuitive et rationnelle, subjective et objective.
Mais nous avons tendance à segmenter et à privilégier la seconde au détriment de la première pour plusieurs raisons, dont l'une (et pas la moindre) est qu'il vaut mieux dans nos sociétés, avoir tort sur la base d'un chiffre que sur la base d'une intuition. (et en général, il vaut mieux ne pas avoir tort du tout, notre société étant devenue intolérante au risque)

Les expériences de psychologie expérimentale montrent que les experts d'un domaine sont moins sujets au phénomène d'éclipse verbale. Cela viendrait du fait qu'ils ont les mots pour le dire, le vocabulaire adapté pour décrire leurs sensations.

Par exemple, les œnologues ou les physionomistes, c'est à dire des individus qui ont appris à mettre des mots sur leurs sensations sont moins sujets au phénomène d'éclipse verbale". Mais quiconque a quelques connaissances en œnologie pourra constater que le vocabulaire de l’œnologie n'a rien d'objectif ou de scientifique: c'est un vocabulaire plutôt imagé, voire poétique, et qui appelle l'autre à résonner plutôt qu'à raisonner.

Il est amusant de constater que la croyance répandue qu'il existe plus de mots Inuits pour décrire la neige est contestée par les linguistes (6), mais on peut noter que cette contestation est une polémique autour de la définition de ce qu'est un "mot" (7). Par exemple: "faut-il distinguer neige et neigeux ?". Faut-il compter uniquement les racines des mots?

En fin de comptes, le fait que les Inuit aient plus de nuances, d'expressions, ou de moyens quelconques de décrire la neige n'est pas contesté, mais il est difficile de le mesurer objectivement.

Ainsi donc, posséder un vocabulaire approprié permet de moins s'embrouiller lorsque nous verbalisons nos connaissances intuitives, ce qui pourrait finalement donner en partie raison à la citation de Nicolas Boileau.

Alors que les émotions sont fondamentales dans la gestion des relations sociales, nous ne recevons aucune formation pratique pour apprendre à les reconnaître, les nommer, et ne pas les confondre avec des sentiments, des jugements ou des opinions, (8) ce qui fait de nous des alexithymiques en puissance.

Et, pour faire le lien avec le thème de la Saison 3, l'expression des émotions est une pratique quasiment proscrite dans les entreprises où le canal est de communication privilégié est dit "professionnel", c'est à dire neutre, impersonnel, froid et rationnel.

Evidemment, s'il paraît déplacé de laisser nos émotions s'épancher en milieu professionnel, il paraît également absurde et irrationnel de nier que nous sommes des êtres émotifs et sensibles. Il est encore plus absurde de nier que nos émotions n'interfèrent pas dans nos décisions soi-disant rationnelles (voir cet article) et il est encore pire de prétendre qu'elles ne sont d'aucune utilité dans les relations de travail.

L'identification et l'expression de nos émotions (savoir les nommer et les identifier) est pourtant à la base de méthodes de communication non violente (8), de même que la reconnaissance de l'altérité et de la subjectivité est à la base des relations humaines: l'autre n'est pas moi, ne communique pas comme moi et ne ressent pas comme moi (9).

En cherchant à tout rationaliser, c'est à dire à convertir en mots et en images et en définitive en "bits d'information", nous nous amputons d'une partie de notre connaissance intuitive et sensuelle du monde, et notre société, lancée dans une quête insensée (et irrationnelle) de "rationalité pure", finit par s'égarer en chimères inhumaines comme le mythe transhumaniste ou celui de la singularité.

Ainsi, nous nous atrophions volontairement en vivant sous l'emprise d'un paradigme scientiste et technologique, ce qui finit par nous faire abandonner le raisonnable pour l'extrême.

Certes, la connaissance intuitive est subjective, non partageable sur un réseau social.

Mais n'en déplaise aux transhumanistes, il faut un corps pour sentir, goûter, et toucher et c'est pourquoi nous ne pouvons pas faire l'amour par Internet.
(Paradoxalement, c'est sur les réseaux sociaux que nous voyons les plus gros déferlements émotionnels, sans aucune mesure ou retenue: ceux-ci semblent canaliser les pulsions et agir comme un défouloir, symptôme moderne d'un besoin manifestement insatisfait ou qui ne semble pouvoir se manifester ailleurs)

Assumer nos émotions c'est assumer notre part animale (10)(11), et il est important de savoir les maîtriser, mais les nier nous coupe de ce que nous sommes, de nos origines et de nos liens avec la nature. Plutôt que de les nier, mieux vaudrait apprendre à les identifier et à les maîtriser (12)

Nous pouvons, individuellement, apprendre des autres en respectant leur perspective et en admettant leur différence, même si celle-ci n'est pas rationalisable, mais cela requiert de la confiance et certaines croyances particulières:

- La confiance que notre ego ne souffrira pas de la différence (paradigme rouge)

- La croyance que les différences sont porteuses de richesse plutôt que de menace (paradigme turquoise)

A mon humble avis, et pour reboucler sur le débat autour de l'article du paradigme scientifique, aucune des conséquences énoncées ici ne contrastent avec une vraie connaissance scientifique: en effet, comme noté dans l'introduction de la saison 2, l'expertise scientifique, elle aussi, requiert un long apprentissage, du temps, et beaucoup d'expérience pour être maîtrisée.

La plupart du temps, il nous faudra donc faire confiance à un expert du sujet, un Inuit de la connaissance scientifique: c'est ainsi que, la plupart du temps, nous tirons parti des connaissances des autres.

Nous savons par ailleurs que les connaissances des autres rétroagissent sur nous (car notre cerveau est mou, de même que le corpus des connaissances scientifiques) et que tous ces liens et toutes ces connaissances réunies forment notre culture et le paradigme dans lequel notre société fonctionne.

Pour faire le lien avec le thème de la Saison 3, notamment dans la gestion des entreprises: l'Humain, les relations sociales et la confiance doivent primer, en particulier sur la pseudo-rationalité qui caractérise trop souvent l'organisation du monde du travail.

Sources:
(1) Verbal overshadowing (article complet)
(2) "100 things every designer needs to know about people" - Susan Weinschenk
(3) "Une question de taille" - Olivier Rey
(4) "Les étonnants pouvoirs de transformation du cerveau" - Norman Doidge
(5) "Sur les épaules de Darwin" - Jean-Claude Ameisen
(6) "The Great Eskimo Vocabulary Hoax" - Geoffrey K. Pullum
(7) Voir Encyclopédie Canadienne ou Charlatans.info
(8) "Les mots sont des fenêtres" - Marshall Rosenberg et Arun Gandhi
(9) Voir les outils MBTI, AT etc.
(10) "L'expression des émotions chez l'homme et les animaux" - Charles Darwin
(11) "Journée du câlin - toucher l'autre" - Angela Sirigu (neuroscientifique) - Le Monde Science - Sur l'épouillage chez les chimpanzés.
(12) "Emotional intelligence 2.0" - Travis Bradberry
(13) La cinquième image provient de la bande dessinée "Lock & Key" de Gabriel Rodriguez et Joe Hill, une excellente BD d'horreur

______________________________________________________________________
Annexe:
La mémoire et la verbalisation

D'autres expériences sur la mémoire ont montré qu'à chaque fois que vous verbalisez un souvenir, votre cerveau le modifie. Si votre souvenir est incomplet, vous comblez les trous à partir de vos préjugés actuels et des catégorisations que votre cerveau a constitué.
Par exemple, si je vous demande de vous souvenir d'un repas de mariage il y a 20 ans, il est possible que vous vous rappeliez que tante Lucie était présente parce que tante Lucie est généralement présente dans la catégorie "Famille" et que la famille est généralement présente aux mariages. (2)
Du fait que Lucie était effectivement présente, votre cerveau n'a cure: ce qui importe à votre cerveau, c'est la cohérence, c'est à dire de réduire la dissonance cognitive.

De plus, votre confiance en vos souvenirs est exagérée: Ulric Neisser a pu montrer que si on vous demandait de vous rappeler des événements "marquant" et "mémorables", comme par exemple, où vous étiez et ce que vous faisiez le 11 septembre 2001, le récit de vos souvenirs serait différent de celui que vous auriez fait le lendemain de l'événement. (pour 90% des sujets testés)

Préjugé numéro 1: Je n'ai pas de préjugés

noreply@blogger.com (Steph) — Tue, 19 Jan 2016 20:26:00 +0000

Dans le précédent article, j'ai nommé 4 préjugés qui sont parmi les plus courants, mais aussi les plus contre-intuitifs pour une société dominée par le paradigme scientifique qui croit dur comme fer à la vertu du raisonnement rationnel.

Dans cet article, je vais illustrer le premier (qui est que "je n'ai pas de préjugé") et vous pourrez constater par vous-même, qu'en dépit de votre conviction de n'avoir pas de préjugés sur certains sujets, vous en avez quand même, et que ces préjugés, même inconscients, ont des conséquences bien réelles...

La société américaine continue de conserver la trace d'une discrimination historique à l'égard des noirs, bien que les structures politiques et surtout culturelles de ce pays luttent très activement contre ces inégalités par des lois de discrimination positive et un arsenal juridique étoffé.

Mais l'émancipation des noirs américains est relativement récente dans l'histoire américaine et on ne change pas la culture d'un pays aussi facilement.
Je précise que je prends pour exemple l'Amérique, car ce pays est l'un des plus avancé dans la recherche en psychologie comportementale et aussi parce que l'étude dont je vais parler dans cet article est américaine (et non parce que l'Amérique serait pire que d'autres pays occidentaux).

En France, malgré une politique paritaire relativement active, la part de femmes députées ou sénatrices n'atteint que 25%, ce qui la place au 44ème rang mondial.
Les USA se situent en 71ème position, juste derrière l'Arabie Saoudite et le Kenya.

Bien que la condition des femmes en Arabie Saoudite soit tout sauf enviable, cela n'explique pas la faible représentativité des femmes dans les parlements des pays occidentaux.

(On peut noter que le Rwanda et la Bolivie sont les seuls pays parmi les 190 pays étudiés à dépasser les 50% de femmes au parlement.)

On pourrait raisonnablement penser que l'Histoire récente, ou plus lointaine, explique (mais ne justifie pas) l'absence des femmes et des noirs à la tête des 500 plus grosses fortunes américaines (les "Fortune 500").

Mais celle-ci ne peut pas expliquer l'absence de petits dirigeants...

En excluant les femmes, voici le tableau d'un échantillon d'hommes de grande taille dans la population américaine comparé au même échantillon chez les dirigeants des "Fortune 500".

Taille	Dans la population américaine	Parmi les dirigeants des "Fortune 500"
> 1,83 mètres	15%	58%
> 1,89 mètres	3,9%	30%

Parmi les 10 millions d'hommes américains en dessous de 1m71, seulement 10 ont atteint le niveau de PDG, ce qui veut dire qu'être petit est autant un handicap pour gravir les échelons hiérarchiques des grandes entreprises américaines qu'être une femme ou un noir américain.

Autant, on imagine assez bien des gens qui sont machos ou racistes, autant, personne n'imagine qu'un candidat puisse être consciemment écarté pour le motif qu'il est trop petit.

Pourtant, il semble que nous associons inconsciemment la capacité à diriger avec une stature imposante.

Et le préjugé n'est pas négligeable puisque les chercheurs américains ont pu calculer qu'un pouce de taille supplémentaire (2.54 cm) valait en moyenne 789$ de salaire supplémentaire par an!

Nous avons donc un préjugé vis à vis de la taille, et comme pas mal de préjugés issus de biais cognitifs, nous n'en avons absolument pas conscience.

Vous qui lisez ce blog, j'imagine que vous n'êtes pas consciemment raciste. Je vous vois frémir à la vue de ce mot "consciemment" mis en italique. Et vous avez parfaitement raison.
Les Implicit Association Tests (IAT) sont conçus pour déterminer nos préjugés implicites, c'est à dire ceux qui opèrent sous le niveau de notre conscience.
Ces tests mesurent la vitesse avec laquelle nous associons les blancs et les noirs avec des qualités positives ou négatives.
Par exemple, la vitesse à laquelle vous associez "horrible" avec une photo de visage noir et "succès" avec une photo de visage "blanc" ou l'inverse.
Lien pour suivre les tests IAT (choisissez race IAT)

80% des gens qui suivent le test Race IAT ont des associations implicites pro-blanches.
A noter que parmi ceux-là, on trouve 50% d'afro-américains, ce qui n'est pas étonnant, puisque l'IAT mesure les associations que notre cerveau a formé automatiquement au contact de son environnement.
Or, en Amérique, les blancs constituent le groupe majoritaire: ce groupe est sans cesse associé avec des images positives, dans les médias, dans la publicité etc.
Même si vous êtes un noir américain, votre cerveau ne peut pas en faire abstraction.

Le pire, c'est que les préjugés sont auto-réalisateurs, car la population qui en est victime agit conformément au stéréotype répandu dans la société.
Par exemple, un stéréotype répandu est que les femmes sont moins performantes en science et en mathématique.
Or, en 1995, les psychologues Claude Steele et Joshua Aronson ont pu montrer que lorsqu'on rappelle aux femmes qu'elles sont des femmes, elles deviennent moins performantes en mathématiques! (2)

Le préjugé est particulièrement insidieux: dans la plupart des tests, les performances des hommes et des femmes sont équivalentes, mais il suffit de faire remplir aux participants (avant le test), un formulaire avec une case à cocher pour indiquer leur sexe pour que le résultat soit en défaveur des femmes.
Quasiment n'importe quel indice qui rappelle aux femmes le stéréotype a un effet négatif sur le résultat de leur test: il suffit simplement que le nombre d'homme dans la pièce soit supérieur au nombre de femmes.

Devons-nous pour autant désespérer ?

En 1980, Abbie Conant jouait du trombone à l'Opéra Royal de Turin lorsqu'elle postula pour l'Orchestre Philharmonique de Munich. Il y avait 33 candidats et les auditions se firent en aveugle (les candidats étaient cachés derrière un écran) parce que l'un des candidats était le fils d'un des membres de l'Opéra de Munich.

Aussitôt après son audition (elle passait en 16ème position), le jury était conquis. Le directeur (Sergiu Celibidache) s'exclama immédiatement: "C'est lui que nous voulons".
Et les 17 candidats restants furent renvoyés chez eux.
Il y eut 2 tours d'audition complémentaires, que Abbie réussit haut la main.

Elle reçut alors sa lettre d'embauche: "Cher Herr Conant, ..." (En allemand, "Herr" veut dire "Monsieur")

Mais lorsque le président Sergiu Celibidache et le jury découvrirent que le candidat était une femme, ce fût une autre histoire.
Une femme qui joue du violon, d'accord, mais dans l'esprit du jury, le trombone est un instrument de musique militaire, un instrument masculin. Une femme, pensait-il, ne peut avoir le souffle nécessaire pour jouer du trombone au niveau requis pour un orchestre philharmonique du niveau de celui de Munich.

En mai 1981, Abbie fût convoquée et destituée en second trombone par Sergiu Celibidache, sans explication.

L'orchestre arguait que "son manque de souffle était plus qu'audible" (Manque de souffle qu'ils n'avaient su percevoir aux auditions) et "qu'elle ne possédait pas la force physique nécessaire".

Jessica Butler

Elle attaqua l'orchestre en justice et fût contrainte de passer toute une batterie de tests (souffle, auditions, expertises etc.) qui démontrèrent au contraire son souffle exceptionnel, sa condition physique hors norme et son fantastique talent musical.
Elle gagna son procès sur tous les griefs au bout d'un combat de huit longues années. Ce fût le point de départ d'un combat pour la justice dans les orchestres symphoniques.

Aux USA, les musiciens commencèrent à s'organiser pour lutter contre les recrutements arbitraires et ils réussirent à formaliser le processus de recrutement en démocratisant l'utilisation des auditions à l'aveugle.
Dans les 30 dernières années, le nombre de femmes dans les orchestres fût ainsi multiplié par 5.

Il ne faut donc pas désespérer: cette histoire démontre au contraire, qu'une société peut prendre conscience de ses préjugés et agir pour les neutraliser.

En France, la loi sur le CV anonyme a été votée en mars 2006, mais le décret d'application n'est pas sorti. Une étude de Pôle Emploi indique que "Le CV anonyme n’améliore pas, en moyenne, les chances d’accéder à un entretien d’embauche pour les publics susceptibles d’être discriminés".

Les résultats de cette étude sont cependant contestés (Il y a débat sur le profil des entreprises participantes). Affaire à suivre donc...

A paraître - Prochain article:
"Préjugé numéro 2: ce qui se conçoit bien s'énonce clairement"

Références:
(1) Blink - Malcolm Gladwell
(2) Mindset - Carol Dweck

Intuition versus pensée rationnelle

noreply@blogger.com (Steph) — Sat, 09 Jan 2016 09:00:00 +0000

J'ai décidé d'interrompre temporairement la Saison 3 pour écrire cette mini-série d'articles sur les préjugés "pseudo-rationnels", afin de faire suite aux commentaires de l'article précédent (le paradigme scientifique).

Dans l'article "les illusions cognitives", j'ai dénoncé les biais cognitifs auxquels nous soumet notre système 1 (la pensée intuitive) et j'ai tenté de rétablir un certain équilibre dans cet article qui explore le rôle fondamental des émotions et des intuitions dans la prise de décisions.
Tout le long de la saison 2, j'ai exploré les erreurs auxquelles peuvent nous mener un excès de confiance dans l'un ou l'autre de ces deux systèmes cognitifs dont nous sommes dotés (intuitif et rationnel).

J'espère avoir atteint l'objectif déclaré dans l'introduction, qui était de réduire notre niveau de confiance dans la croyance que nous pouvons connaître, prévoir et maîtriser totalement le monde qui nous entoure avec notre seule raison.

Cependant, les limites respectives de nos 2 systèmes de pensée (rationnelle et intuitive) vous auront peut être laissé dans une certaine perplexité.
Quand peut-on se fier à nos intuitions et quand peut-on se fier à notre raisonnement rationnel ?

Le livre de Malcolm Gladwell - "Blink" (1) explore les situations dans lesquelles la pensée intuitive peut être parfois plus efficace que la pensée rationnelle.

Le livre débute en 1983 lorsqu'un négociant en art nommé Gianfranco Becchina approcha le musée J. Paul Getty en Californie pour lui proposer une statue de l'Antiquité Grecque, un kouros datant du sixième siècle avant JC (voir ci-contre).
Becchina en demandait 10 millions de dollars.
Le Getty commanda deux études scientifiques pour authentifier la statue. La première consistait à mesurer les ratios isotopiques en carbone et en oxygène et retraça la provenance du marbre à l'île de Thasos.
La seconde consistait en une analyse spectrométrique, et mettait en oeuvre la cristallographie aux rayons X et la spectrométrie de fluorescence X.
La conclusion était que la statue était composée de dolomite (formule chimique CaMg(CO₃)₂) nappé d'une fine couche de calcite, et que le dolomite ne peut se transformer en calcite qu'après plusieurs centaines d'années.

En résumé: La statue était parfaitement authentique.

Quatorze mois après le début d'une longue enquête juridique et scientifique, le Getty fit donc l'acquisition de cette superbe la statue.

Mais Federico Zeri, expert en histoire de l'art et membre du conseil d'administration du Getty, qui fût le premier à voir la statue, déclara que quelque chose n'allait pas. (sans savoir dire quoi)
Plus tard, lorsque le conservateur montra la statue à Evelyn Harrison, une spécialiste en art grec ancien, elle déclara instinctivement "Je suis désolée d'apprendre que vous allez l'acheter".
De même, lorsque Thomas Hoving, ancien directeur du Metropolitan Museum of Art de New York, vit la statue, il eût un mouvement de recul: "Avez-vous payé pour ça? Si oui, essayez de récupérer votre argent. " Mais sans pouvoir dire pourquoi.

L'inquiétude monta chez les administrateurs du musée, qui décidèrent d'organiser un symposium à Athènes avec des experts de l'art grec antique.
Dès le début du symposium, Angelos Delivorrias, directeur du musée Benaki à Athènes déclara qu'il avait ressenti une "intuition répulsive" à la vue de la statue.
Georges Despinis , directeur du musée de l'Acropole, déclara "Quiconque a déjà vu une statue sortir de terre pourrait dire que cette chose n'a jamais été en terre".

Comment se fait-il que les juristes et les scientifiques du Getty, étaient parvenus, au bout de plusieurs mois d'enquête approfondie, à une conclusion, tandis que les experts en archéologie, munis de leur seule intuition, parvenaient, en un éclair, à une conclusion opposée?

Et qui avait raison?

Au départ, ce n'était pas clair, car le kouros était le genre de chose à propos desquelles les experts se querellent dans les symposiums et les conférences.
Mais, petit à petit, le dossier du Getty se fissura.
On découvrit que certaines lettres, dont les juristes s'étaient servis pour retracer l'histoire du kouros, et datées de 1952, avaient un code postal qui n'avait été créé que 20 ans plus tard.
Une autre lettre, datée de 1955, se référait à un compte bancaire qui n'avait été ouvert qu'en 1963.
Enfin, après une analyse plus approfondie, un autre géologue conclut qu'il était possible de vieillir artificiellement du dolomite avec de la moisissure de patate.

Bref, le désormais tristement célèbre kouros est probablement un faux.

Comme déjà expliqué dans cet article (Les illusions cognitives), la méthode rationnelle est une méthode lente, alors que la méthode intuitive est rapide, mais parfois trompeuse.

Or, le problème du kouros est intéressant parce qu'il constitue un exemple de cas où la méthode lente (rationnelle) se révèle plus trompeuse que la méthode intuitive, qui cumule donc l'avantage de la rapidité et de la justesse.

Daniel Kahneman et Gary Klein sont les chefs de file de deux écoles de pensée opposées de la psychologie expérimentale, et qui défendent des points de vue divergents quant à l'efficacité de nos intuitions:
- L'école des biais heuristiques (HB: Heuristic Bias) représentée par Kahneman, pense que l'intuition est essentiellement trompeuse. Elle étudie les biais cognitifs et comportementaux et se méfie du niveau de confiance des "experts".
- L'école dite "naturaliste" (NDM: Naturalistic Decision Making), représentée par Klein, étudie des professionnels en situation réelle (pompiers, militaires, joueurs d'échec, sages-femmes etc.) qui prennent des décisions sous la pression du temps en se basant essentiellement sur leurs intuitions malgré les incertitudes. (2)

Ces 2 sommités de la psychologie comportementale ont confronté leurs points de vue lors d'une longue collaboration (8 ans) qui leur a permis de publier un article au titre appétissant: "A failure to disagree" (3)

J'ai raillé le taux de confiance exagéré des "experts" tout au long de la saison 2 (voir par exemple cet article), mais force est de constater que, dans le cas du kouros, les experts en art antique grec ont immédiatement identifié la supercherie en se basant sur leur seule intuition.

Malheureusement pour les administrateurs du Getty, les "experts" juridiques et les études géologiques avaient rendu un avis positif sur l'authenticité du kouros. L'un des deux géologues a même publié une thèse sur sa méthode d'authentification innovante à la suite de ses recherches.

Encore une preuve, s'il en était besoin, du niveau de confiance exagéré des "experts" et des inconvénients de la segmentation du savoir: On ne sait plus à quels experts se fier.

Dans leur article commun, Kahneman et Klein tentent de clarifier les conditions dans lesquelles l'intuition est efficace. Voici leurs conclusions:
1. Les deux auteurs s'accordent sur le fait que l'intuition n'a rien de magique. Elle n'est rien d'autre qu'une réminiscence d'une situation passée.
2. L'intuition peut provenir soit d'une réelle expertise (NDM), soit d'un biais cognitif (HB). Dans les 2 cas, la sensation est la même.
3. Les vrais experts ne savent pas d'où proviennent leurs intuitions. Les non-experts le savent encore moins.
4. Les vrais experts, soi-disant, savent quand ils ne savent pas (dans leur domaine). Mais les non-experts (qu'ils en soient conscients ou non) ne savent pas quand ils ne savent pas, ce qui fait que la sensation de confiance subjective n'est pas un indicateur fiable de la validité d'une intuition.
(ndlr: Ce point est fondamental car il signifie qu'un expert dans un domaine ne l'est pas sur un domaine adjacent et pourra donc tirer des conclusions dans un domaine ou son expertise ne s'applique pas, avec le même niveau de confiance. Ce problème se cumule à un biais cognitif qui fait qu'on a tendance à faire confiance aux gens qui ont confiance en eux. Les deux peuvent avoir un effet boule de neige catastrophique)
5. La validité d'un jugement intuitif demande l'analyse des conditions dans lesquelles ce jugement est prononcé. L'environnement doit être régulier et l'expert doit avoir l'opportunité d'apprendre les régularités de son environnement à travers une "boucle de feedback" immédiate et suffisamment fréquente.
6. La validité de l'environnement dépend des relations qui existent entre des indices identifiables et les conséquences des actions réalisées. Les médecins ou les pompiers pratiquent des métiers à validité relativement élevée alors que l'économie ou la politique sont des environnements à validité nulle.
7. Validité de l'environnement et incertitude ne sont pas incompatibles: la guerre et le poker sont des environnements valides bien qu'incertains: les meilleurs mouvements augmentent de manière fiable et significative les chances de succès.

8. Alors qu'une vraie expertise ne peut se développer dans un environnement irrégulier ou imprévisible, certains individus prendront parfois de bonnes décisions par hasard (4). Ces individus seront alors susceptibles de succomber à l'illusion d'expertise et à une confiance en soi injustifiée (sur-confiance). Les deux psychologues soulignent que l'industrie financière regorge d'exemples de ce type. (5)
9. Le fractionnement des connaissances est une autre source de sur-confiance. Les experts sont souvent appelés à rendre des jugements dans des domaines adjacents dans lesquels ils n'ont pas de réelle expertise, ce qui rend difficile pour les experts eux-mêmes et ceux qui font appel à eux de déterminer les limites de leur vraie expertise. (voir les conclusions numérotées 3 et 4)
10. Dans les environnements à faible validité, des algorithmes peuvent dépasser les performances des humains car ils ont l'avantage de la cohérence. Toutefois, les deux auteurs soulignent que l'introduction d'algorithmes pour remplacer les décisions humaines peut provoquer des effets secondaires indésirables (biais d'automatisation)

Les "experts" sollicités par le Getty pour conduire l'étude d'authenticité (géologues et juristes) sont un bon exemple de la segmentation des connaissances: bien qu'experts de leurs domaines (juridique et géologique), leur expertise ne s'étend pas à savoir authentifier (de manière intuitive) une statue antique.
Ces "experts" conduisent d'ailleurs leur étude sans se fier à leurs intuitions, mais bien à des méthodes rigoureuses et rationnelles.

Dans le cas du Getty, nous observons donc une baisse de performance dans la prise de décision, liée à la mise en oeuvre de la méthode rationnelle, avant d'avoir confirmation, par la même méthode rationnelle, mais beaucoup plus tard (trop tard):
1. D'un doute quant aux conclusions de l'analyse géologique (voir le piège de l'induction: on ne sait pas ce qu'on ne sait pas)
2. D'erreurs dans l'enquête juridique (biais de confirmation)
Le tout vient finalement confirmer l'intuition initiale et immédiate des experts en archéologie.

On constate que le temps est un facteur déterminant: la méthode rationnelle porte ses fruits, mais après un temps très long.

Le cas du Getty est révélateur de 4 préjugés concernant les intuitions, qui sont particulièrement répandus dans nos cultures occidentales, mais ignorés, car conflictuels avec le paradigme dominant de notre culture:

Préjugé n°1: Je n'ai pas de préjugés

Les administrateurs du Getty avaient une sérieuse envie d'acheter le kouros, qui donnerait au musée un rayonnement tout particulier, puisque le kouros serait le premier kouros quasiment intact sur le marché de l'art. L'envie que le kouros soit authentique a probablement joué un rôle important dans la décision d'achat.

Préjugé n°2: Ce qui se conçoit bien s'énonce clairement

Les experts ne surent pas dire ce qui n'allait pas, bien qu'ils avaient raison.

Préjugé n°3: La méthode rationnelle est toujours supérieure à l'intuition

Préjugé n°4: Plus j'ai d'information, mieux c'est

Nous examinerons chacun de ces 4 préjugés dans les prochains articles.

Références:

(1) Blink - Malcolm Gladwell

(2) J'invite mon ami Nicolas Quint à écrire un article sur le cas particulier des pilotes d'avion qu'il a étudié de fond en comble.
(3) A failure to disagree (article complet)
(4) Voir "le hasard sauvage" - Nassim Nicholas Taleb
(5) Voir aussi "le cygne noir" - Nassim Nicholas Taleb

Paradigme scientifique

noreply@blogger.com (Steph) — Mon, 07 Dec 2015 23:37:00 +0000

Un commentaire d'Hadrien dans le précédent article m'a permis de prendre conscience d'un malentendu possible concernant l'usage du terme "paradigme scientifique".
En effet, dans l'article "de l'âge de raison à l'âge de sagesse", je critiquais et annonçais la fin du "paradigme scientifique" et dans l'article précédent (humanity next stage), j'expliquais que tous les paradigmes précédents continuent à coexister dans la société, mais peuvent être dépassés et englobés par un niveau de développement supérieur.
Le niveau de développement "Teal" (décrit à la fin de l'article précédent) constitue d'ailleurs le premier niveau qui intègre la multiplicité des perspectives (des points de vue), sans n'en préférer aucune.
Il est issu de la théorie intégrale qui développe justement la philosophie que toutes les perspectives sont importantes et doivent être intégrées pour percevoir la réalité entièrement (sous toutes ses facettes) alors que les paradigmes des niveaux précédent (vert, orange, ambre etc.) clamaient tous que ceux qui les précédaient étaient obsolètes.

Pour revenir sur l'expression "paradigme scientifique", en effet: elle prête à confusion.
Mais dans la définition de wikipedia on trouve cela qui exprime parfaitement ma pensée:

"Un paradigme est une représentation du monde, une manière de voir les choses, un modèle cohérent de vision du monde (...) C'est une forme de rail de la pensée dont les lois ne doivent pas être confondues avec celles d'un autre paradigme et qui, le cas échéant, peuvent aussi faire obstacle à l’introduction de nouvelles solutions mieux adaptées. Cette notion est rattachée à celle d'idéologie (...)"

Pour être plus clair, et en référence au paradigme teal-intégral, qui est plutôt inclusif, ce que je dénonce s'appellerait plutôt "paradigme scientifique-only", qui désigne une vision du monde uniquement scientifique, où tout ce qui n'est pas prouvé scientifiquement et tout ce qui ne relève pas de la science (de préférence "dure") est rejeté systématiquement.
On pourrait dire aussi "paradigme de la science omnipotente".

Donc, pour répondre très précisément à la question dans le commentaire d'Hadrien:
Les neurosciences et la psychologie remettent en question le paradigme scientifique parce que "la science ne permet pas de prévoir les comportements humains (et les systèmes chaotiques)".
Il est donc nécessaire de s'appuyer sur autre chose.
Par exemple, dans le domaine de la prise de décision: on peut décider dans la vie courante autrement qu'en s'appuyant sur une vision rationnelle des choses:
On peut par exemple s'appuyer sur des intuitions (je reviendrais sur ce point dans un prochain article) ou des émotions (voir cet article), sans forcément comprendre scientifiquement comment cela fonctionne.
Force est de constater que tout cela n'est pas d'usage dans les organisations actuelles qui, la plupart du temps, exigent des preuves et des éléments rationnels pour prendre des décisions.

Personnellement, j'adore la science (ça doit se voir dans mes articles) et je suis moi-même un pur produit du "paradigme scientifique" (je suis de formation scientifique, ingénieur, avec un fort penchant pour la recherche) et c'est d'ailleurs bien de la tradition scientifique que je me réclame lorsque je conteste l'utilisation de ce paradigme pour organiser l'ensemble de la société.

Les découvertes de Newton, d'Einstein, d'Heisenberg, de Watson et Crick sont formidables mais ne sont pas nécessaires et sont de bien peu d'aide dans la vie courante.

La plupart du temps, je n'ai pas besoin de la théorie quantique ou de la thermodynamique pour utiliser mon ordinateur ou mon frigidaire. Je m'appuie sur une culture existante: sur la connaissance, le savoir, et le savoir-faire d'autrui.

La science classique est passionnante mais elle n'est pas un guide très opérationnel pour la vie de tous les jours.

Nous n'avons pas attendu Newton pour ne pas nous jeter du haut d'une falaise:
Les relations sociales (la protection de nos parents lorsque nous étions enfants) et la méthode empirique suffisent (étant enfant, je me suis cassé le bras en tombant d'une balançoire, ce qui a constitué la base de mon expérimentation empirique de la théorie de Newton: oui, les corps, comme les pommes, chutent).

Or le "paradigme scientifique" (je réalise maintenant à quel point ce terme est ambigu en effet), c'est justement de penser:
- que la science est omnipotente (Voir "hubris"dans l'introduction de la saison 2)
- qu'on peut tout savoir et prévoir "scientifiquement" (ce que la science elle-même réfute)
- qu'on doit organiser nos sociétés "scientifiquement" au nom de la conduite rationnelle des choses alors que la conduite des hommes et des organisations ne rentre absolument pas dans le domaine de validité actuel de la science.

Voilà quelques éléments qui permettent de comprendre pourquoi dans mon cursus "scientifique" (relativement classique), je n'ai jamais eu le moindre cours de psychologie, une science "molle" dont nous aurions pourtant bien besoin pour nous comprendre les uns les autres et vivre ensemble.
En France, dans tout le cursus scolaire jusqu'au Baccalauréat, il n'y a pas de psychologie, ni de cours de communication. Même les professeurs ne sont pas formés à la psychologie!
Personnellement, j'ai eu la semaine dernière une formation de 3 jours sur une méthode de profilage issue de la recherche américaine en psychologie qui serait bien utile à tous ceux qui sortent du lycée. (3 jours, c'est tout juste une initiation mais ça donne un point d'entrée)

Le comble du "paradigme scientifique", c'est la gestion du risque: par exemple, lorsque la société (qui pense que la science peut tout) demande à la science de lui assurer un risque zéro:
Ainsi le "principe de précaution" demande aux scientifiques de produire la preuve qu'il n'existe pas de risque, ce qui constitue un magnifique exemple de ce que la science ne peut pas faire (voir mon article "le problème de l'induction"), mais que la société croit dur comme fer qu'elle le peut.

La science ne peut pas nous dire si oui ou non nous devrions manger des aliments contenant des OGM: elle n'en sait rien.
C'est un choix de société.

Pour faire le lien avec la saison 3, un usage courant du "paradigme scientifique" appliqué aux entreprises porte le nom évocateur de "rationalisation".

Voici la définition qu'on trouve pour ce mot sur un dictionnaire Internet:
"En économie, la rationalisation vise à réorganiser un processus, un groupe ou une entreprise afin d'accroître son efficacité économique ou d'améliorer son fonctionnement. Elle s'accompagne de l'utilisation de ratios mathématiques, indicateurs de performance, qui mesurent les points clés de son fonctionnement."
Or ces ratios, indicateurs etc. sont en général ce qu'on appelle financièrement des "hard numbers" (salaires, frais de fonctionnement etc.) qui par définition ne prennent pas en compte les intangibles... comme les relations humaines, la psychologie de la motivation ou l'innovation par exemple...

Je reviendrais sur la "rationalisation économique" dans un article ultérieur de cette saison.

Post scriptum
@Hadrien: merci encore pour ton commentaire et j'espère avoir dissipé le malentendu.

Source:
Le dessin du risque zéro sur ce site.

Humanity next stage

noreply@blogger.com (Steph) — Thu, 03 Dec 2015 23:45:00 +0000

La théorie du développement

Le développement personnel, psychologique et social de chaque être humain engendre le stade de développement dans lequel opère la société dans son ensemble. Les développementalistes s'accordent pour dire que les sociétés évoluent par étapes, correspondants aux stades de développement de la majorité des individus de cette même population.

A chaque transition, tout change:
- La société passe de petits groupes familiaux, à des tribus, à des royaumes, à des empires, à des états-nations.
- L'économie passe de la cueillette au jardinage, puis à l'agriculture, et enfin à l'industrialisation
- Les structures politiques, les croyances religieuses, la morale, les modes d'organisation: tout change.

Une large littérature de psychologues, ethnologues, sociologues etc. a étudié ces différent stades de développement sous différents angles: l'angle des besoins (Maslow) (1), les visions du monde (Gebser), les capacités cognitives (Piaget), les valeurs (Graves), le développement moral (Kohlberg, Gilligan), le développement de l'ego (Loevinger), la spiritualité (Fowler) etc.

Je reprends ici les descriptions du livre de Fréderic Laloux (2), que j'ai simplifiées et traduites.
Chacun a ses propres appellations et Laloux s'inspire lui-même des appellations de Jenny Wade et Ken Wilber qui mélangent des couleurs (faciles à mémoriser) et des mots-clés.
J'y ai ajouté entre parenthèse le processus ego-évolutionniste correspondant, parce que la transformation de la société n'est qu'un processus émergent de la transformation des individus (de la maîtrise de leur ego).

Réactif - Infrarouge (pré-dualisme: ego non différencié)

Il correspond au stade précoce de l'humanité où nous vivions en petits groupes familiaux. Notre ego n'est pas encore totalement formé, les individus ne se perçoivent pas comme distincts des autres et de leur environnement. Au-delà de quelques douzaines de personnes, le groupe se disloque car notre capacité à gérer les relations est limitée. Cette période est parfois idéalisée par certain comme celle du bonheur pré-dualiste (ignorant le taux extrêmement élevé de violence et de meurtre à ce stade). Au niveau du développement de l'enfant, c'est l'étape fusionnelle où l'enfant ne se perçoit pas encore comme distinct de sa mère.

Magique - Magenta (différenciation de l'ego)

Notre ego est à présent différencié des autres et de l'environnement, ce qui est une étape majeure pour gérer la complexité. Nous nous regroupons en tribus au sein desquelles nous suivons les anciens et les chamanes. Les relations de cause à effet sont mal comprises. Nous nous percevons comme le centre d'attention de l'univers et nous créons des rituels pour l'apaiser. L'univers est plein de magie: "Les nuages bougent pour me suivre, le mauvais temps est une punition pour mes mauvaises actions...". Nous ne sommes pas encore pleinement conscients de la mort qui reste un non-événement.
Quelques rares tribus isolées fonctionnent encore aujourd'hui sur modèle.

Impulsif - Rouge (affirmation de l'ego - pouvoir)

L'ego est à présent pleinement formé et différencié. Nous prenons conscience de l'existence de la mort. Si je ne suis qu'une partie, différente du tout, je peux mourir. En conséquence, le monde nous apparaît comme dangereux. Le pouvoir est la base des relations: si tu es plus puissant que moi, je me soumets pour que tu prennes soin de moi. Si je suis plus puissant que toi, tu dois assouvir mes besoins. La violence est le mode d'expression principal dans les relations sociales. Avec la différenciation de l'ego, devient possible la différenciation des rôles ainsi que la division du travail. Il y a un chef et des soldats et, souvent, des esclaves. Les premiers royaumes et des proto-empires font leur apparition.
Mais le paradigme rouge survit difficilement au passage à plus grande échelle (scaling) car l'organisation se désintègre lorsque ses éléments sont éloignés du chef de plus de 3 à 4 niveaux.
Aujourd'hui, les gangs ou les mafias fonctionnent sur ce modèle.

Conformiste - Ambre (maîtrise de l'ego au sein d'un groupe - appartenance - statut)

A ce stade, la société se stabilise, les causes et les effets sont bien compris, la planification et la stratégie devient possible.
Dès lors, l'agriculture, qui requiert de prévoir d'une année sur l'autre, peut se développer.
Psychologiquement, nous comprenons les perceptions et les émotions d'autrui: Piaget décrit ce stade comme celui auquel l'enfant comprend que, lorsqu'une balle bicolore est placée entre lui et un autre, chacun voit une couleur différente.

Au niveau social, ce stade voit l'émergence de nombreux rôles et statuts: les guerriers, les prêtres, les artisans, les paysans, les seigneurs etc. Ce qui compte, c'est l'appartenance à un groupe, à une caste ou un milieu social, et de se conformer à des règles immuables. C'est aussi le stade où émergent des sociétés plus complexes et plus grosses: les états et les civilisations.
Au niveau organisationnel, l'Eglise catholique, l'Armée et les premières grosses entreprises de la Révolution Industrielle (Ford) sont basées sur ce modèle.

Réalisation - Orange (libération de l'ego)

La société mythique-religieuse-conformiste bascule vers une société dominée par le paradigme scientifique et rationnel, dans laquelle nous voyons le monde comme une horloge.
C'est l'apparition de la société industrielle.
Il n'y plus de bien et de mal absolu: il y a ce qui marche et ce qui ne marche pas.
Ce qui compte, c'est le résultat.

Au niveau psychologique, c'est la libération de l'ego, qui n'a plus de limite: au niveau social, la société est moins stratifiée, chacun peut échapper à sa condition initiale.
C'est le paradigme de la méritocratie, mais aussi un temps de prospérité incomparable: la famine et la peste sont vaincues.
En effet, la société industrielle a assouvi tous nos besoins physiologiques (je dirais même au-delà du raisonnable) et, bien que notre besoin de sécurité soit régulièrement ébranlé par des fanatiques, la plupart d'entre nous font suffisamment confiance aux autres pour ne pas s'arrêter à un carrefour lorsque le feu est vert et continuer à boire des cafés en terrasse, malgré les récents attentats.

Ce paradigme, comme chacun des précédents, vient avec sa face sombre, qu'il est difficile aujourd'hui d'ignorer: l'avidité, le court-termisme, la surconsommation, l'épuisement des ressources naturelles etc.
Au niveau des entreprises, qui fonctionnent la plupart sur ce paradigme, c'est l'apparition du management par objectif. On valorise les tâches effectuées plus que les relations.
On privilégie la rationalité et on se méfie des émotions.
Les questions de sens et de but ont peu d'importance.

Pluraliste - Vert (alter-ego)

Est appelé aussi stade "post-moderne", nous cherchons à combler les lacunes du stade précédent: l'obsession matérialiste, les inégalités sociales, la perte de communauté.
Nous recherchons l'égalité et nous défendons la diversité des points de vue, qui tous méritent un égal respect.
Le paradigme vert est celui de la libération de la femme, de la liberté religieuse et la démocratie.
Après les Lumières, l'Etat de droit et la démocratie représentative ont remplacé la monarchie absolue, et en l'espace d'environ un siècle, chose inédite dans l'Histoire, quasiment toutes les sociétés modernes-industrielles ont aboli l'esclavage.
Au niveau organisationnel, "Orange" favorise la prise de décision "top-down", basée sur des faits, des expertises et des simulations, alors que "Vert" favorise les décisions bottom-up, basées sur le consensus. Alors que Orange glorifie le leadership décisif, Vert insiste pour que les leaders soient au service de ceux qu'ils conduisent. Au niveau organisationnel, la pyramide hiérarchique est inversée et on insiste sur le "servant-leadership".
Ce paradigme a cependant ses propres problèmes:
Tous les paradigmes continuant de se côtoyer, la fraternité prônée par le paradigme Vert coexiste mal avec l'égocentrisme Rouge, la certitude Ambre et le mépris de Orange pour ce qui est perçu comme de l'idéalisme.
Au niveau organisationnel, l'égalitarisme Vert trouve ses limites lorsqu'il faut trouver des consensus dans de larges groupes, ce qui conduit souvent à des discussions sans fin et une paralysie décisionnelle. Les Nations Unies ou l'OMC fonctionnent sur ce paradigme.
Quelques entreprises parmi les plus "successful" fonctionnent avec une culture "verte". On peut citer par exemple, Southwest Airlines, DaVita et Ben & Jerry's.

Évolutionniste - Teal/Turquoise (l'ego est un processus)

D'après Ken Wilber et Jenny Wade, le dernier stade correspondrait au cinquième étage de la pyramide de Maslow (2): celui de la "Réalisation de soi".
Ken Wilber le décrit sous le nom de stade intégral.
L'ego n'est plus perçu comme une identité mais comme un processus.

Chaque paradigme voyait son précédent comme obsolète.
Avec Teal, tous les stades précédents sont légitimes et peuvent coexister en fonction des conditions.

Pour Teal, dire qu'un adulte est mieux qu'un adolescent, ou qu'un adolescent est meilleur qu'un enfant n'a pas de sens.
Chaque stade peut simplement gérer une complexité supérieure.

Est-ce que des organisations, et notamment des entreprises, peuvent fonctionner suivant ce paradigme? C'est tout le sujet du livre de Fréderic Laloux qui en a trouvé une douzaine, de toutes tailles (100 à 80 000 employés) et dans des domaines d'activité très différents (de l'énergie aux services, à l'industrie, la santé, l'école et les médias).

Sources et notes:

(1) J'utilise ici la pyramide de Maslow comme un outil descriptif et non comme un modèle de pensée dogmatique s'appliquant de manière universelle. Pour la critique de ce dernier usage, voir cet article.

(2) "Reinventing organisations" - Fréderic Laloux (Excellent livre, malheureusement pas encore traduit en français)

PS
Sur les conseils d'un ami, j'ai découpé cet article en 2 parties pour améliorer la lisibilité des articles.
Désolé pour les commentaires: certains de commentaires de cet article s'appliquent en fait au précédent.
Le découpage est fait selon ce qu'@Hadrien appelle première et deuxième partie dans les commentaires.

De l'âge de raison à l'âge de sagesse

noreply@blogger.com (Steph) — Thu, 03 Dec 2015 12:35:00 +0000

L'Âge de Raison

En Occident, la Renaissance, puis les Lumières ont consacré L'Age de Raison qui a mis fin à l'ère Religieuse où la Bible était la seule et unique source de vérité, incontestée et incontestable et où l'Eglise régissait tous les sujets: artistiques, scientifiques, religieux et sociaux.

Depuis lors, les découvertes scientifiques se succèdent et modèlent nos façons de penser, d'agir et d'organiser nos sociétés: la mécanique au temps de Newton, puis la thermodynamique au temps de Boltzmann, la génétique, l'informatique, et plus récemment la biologie et les neurosciences.

Grâce à la science, nous sommes sortis de l'Absolutisme et nous conduisons désormais nos sociétés de manière rationnelle et scientifique.

Malheureusement, dans la poursuite effrénée de rationalité, nous avons parfois l'intuition d'avoir été séparés d'une partie de nous-même: de nos liens avec la nature, de nos liens avec les autres, de nos intuitions, nos émotions, notre spiritualité, notre besoin de transcendance...

Le paradigme scientifique s'est imposé, a donné naissance à la société industrielle et post-industrielle, et a vu triompher le capitalisme et sa dérive néo-libérale.
Le modèle est aujourd'hui contesté et nous restons sans perspectives.

Curieusement, c'est de la science elle-même que proviennent, depuis le vingtième siècle, les plus vives critiques à l'égard de la manière dont nous interprétons ses découvertes.

En effet, c'est au vingtième siècle, que le temps Newtonien, absolu, a cédé la place au temps élastique et relatif d'Einstein.

C'est également au vingtième siècle que la mécanique déterministe de Laplace a cédé la place à l'indétermination quantique, et aux lois de la complexité et du chaos.

A la fin du vingtième siècle, le déterminisme génétique s'efface devant la nouvelle alliance de Prigogine et l'entropie créatrice de Atlan succède à l'entropie décliniste de Boltzmann.

Récemment, le paradigme informatique et computationnel est contesté par la psychologie et les neurosciences (voir aussi article précédent).

Depuis le début du vingtième siècle, la science et l'épistémologie n'ont cessé de nous rappeler cette vérité: la science est évolutive et son champ d'application est limité. Nous ne devons pas baser l'organisation de la société sur des modèles scientifiques, au mépris de nos valeurs, d'une éthique, et de nos aspirations.

The Next Stage - L'Âge de Sagesse ?

Il est difficile de prévoir l'émergence d'un nouveau stade de développement des sociétés humaines mais certains signes nous permettent de penser que la société est en quête d'un nouveau mode de fonctionnement, qui verra peut-être la fin du paradigme scientifique.

Dans tous les domaines, la science a fait de gros efforts pour délimiter ses propres frontières, mais son éclatante réussite à la fois technologique et sociétale au cours de ces derniers siècles semble avoir occulté ces efforts.
Ainsi, en France, la filière scientifique est devenue la filière d'excellence de l'éducation, au détriment de ce que nos prédécesseurs appelaient les "humanités".
Lorsqu'on conteste cet état de fait, ce n'est pas au bénéfice de la philosophie, de la littérature ou de la psychologie, mais au bénéfice de filières technologiques et professionnelles.

Récemment, c'est pourtant bien de la Psychologie (une science molle par excellence) et des Neurosciences (sciences plus dures et, ce faisant, plus crédibles au regard du paradigme actuel) que proviennent les découvertes les plus incisives envers le Scientifisme Rationnel (1).
On peut citer en vrac: la réhabilitation des émotions contre l'extrême vanité des raisonnements cartésiens, la mise à jour des nombreux biais et illusio ns cognitives dont nous sommes victimes, l'hypertrophie de notre néocortex, nos simplismes et nos extrapolations, le piège du raisonnement inductif, les biais attentionnels et la rémanence de nos idées.
Pour être exhaustif, on peut se référer aux nombreux articles de la Saison 2 de ce blog.

Ces découvertes constituent, à mon sens, la plus grande critique formulée à l'égard du paradigme scientifique:
En dépit des formidables progrès de la rationalité sur le plan technique, nous ne sommes pas naturellement conçus pour être rationnels dans la vie courante.
La plupart du temps, notre réflexion est biaisée, notre pensée rationnelle est influencée par nos émotions, notre confiance en nous est disproportionnée, nos mécanismes cognitifs sont inadaptés à saisir les grands nombres, les statistiques ou les abstractions scientifiques, et bien souvent, l'ombre de notre ego démesuré occulte la réalité.

Sur Neotopia, Nicolas Quint vient de faire l'éloge du doute et, aux vues des découvertes citées ci-dessus, je ne peux que souscrire à cette philosophie (tout en combattant l'immobilisme qui pourrait résulter d'une telle attitude si elle était mal interprétée).
Le doute, contre toute tentation de simplisme, est une excellente chose.

Ce doute ne doit pas nous paralyser, mais au contraire nous inciter à nous remettre en cause, et à tester nos croyances, plutôt qu'à les théoriser ou à les idéologiser.

Le développement humain, son évolution, comme celle de tout ce qui est vivant, est fait d'expériences, d'erreurs, de remises en cause et de nouvelles expériences.

PS
Sur les conseils d'un ami, j'ai découpé cet article en 2 parties pour améliorer la lisibilité des articles.
Désolé pour les commentaires: certains de commentaires de l'article suivant s'appliquent en fait à celui-ci

Blogami - Neotopia

noreply@blogger.com (Steph) — Mon, 30 Nov 2015 21:41:00 +0000

Avant d'entamer le prochain article (le plus important de la saison 3), je voudrais annoncer aux quelques 500 lecteurs de ce blog (non c'est une blague, il y a juste toi et moi) une excellente nouvelle: la naissance d'un blog-ami.

L'échec du communisme a laissé une partie de l'humanité sans espoir d'alternative au capitalisme dont nous constatons tous les jours à la fois les lumineuses réalisations et les sombres fractures.

Les récents événements à Beyrouth, Paris et Bamako nous rappellent que moins que jamais, nous ne devons laisser aux absolutismes le soin de créer cette alternative à laquelle la société aspire.

Neotopia, dont le nom signale l'intention des auteurs d'esquisser une nouvelle utopie à une société qui manque de perspectives, partage cet objectif.
Surprenante coïncidence ou synchronicité: il se trouve que les premiers articles de Nicolas participent étonnamment bien à l'ambition affichée dans cette Saison 3 de penser le monde différemment (le monde du travail, entre autres).

En témoignent les 2 articles suivants, dont tous ceux qui aiment la pensée subversive que j'essaie de mettre en exergue dans cette Saison 3, se délecteront:

Bienvenue à Neotopia.

L'entreprise-machine

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 06 Nov 2015 20:13:00 +0000

Après avoir combattu la vision du cerveau-machine dans ce billet sur la neuroplasticité, je propose, dans cet article, de remettre également en cause la vision de l'entreprise-machine.

La vision de l'entreprise-machine est issue de l'émergence de la société industrielle du 19ème siècle et du Taylorisme. A l'époque, les entreprises recherchent essentiellement de la main-d'oeuvre pour accomplir des travaux répétitifs et peu qualifiés. (1)
Ces ouvriers venaient généralement du monde paysan et de l'exode rural, ils sont peu disciplinés et vivent au rythme des saisons, et, de même que le 20ème siècle est imprégné du paradigme informatique et computationnel, les patrons du 19ème siècle sont imprégnés de la vision machinique.
L'entreprise s'organise alors comme une machine avec un patron qui réfléchit et des ouvriers qui produisent: un cerveau et des exécutants.

Le travailleur idéal est donc un robot qui fait exactement ce qu'on lui dit de faire sans réfléchir - la réflexion étant laissée au cerveau-central (le patron).

D'où la nécessité de commander, de contrôler et de découper le travail de telle sorte que des robots puisse l'accomplir. Le patron est donc le "grand ordonnanceur" celui qui fait tourner les rouages, tandis que l'employé n'est qu'un exécutant ou un rouage d'une grande machine.

On retrouve cet état d'esprit dans une citation célèbre de Henry Ford (1863-1947): "Why is it that every time I ask for a pair of hand, they come with a brain attached?" ("Comment se fait-il que chaque fois que je demande une paire de bras, elles arrivent avec un cerveau attaché?")

Evidemment, une fois l'employé "robotisé", on lui reproche de ne jamais prendre d'initiatives, c'est à dire, en résumé, d'être un crétin.

Lorsque l'entreprise grossit, le besoin se fait sentir de rouages intermédiaires, obéissant au cerveau-central: le patron.
Cette tâche sera dévolue au "management intermédiaire" auquel sera confié la transmission des ordres du cerveau, avec une très légère touche de délégation car le management intermédiaire est dans la situation ubuesque et schizophrénique de devoir être à la fois un chef, c'est à dire un cerveau-sachant-tout vis à vis des ses subordonnés, tout en étant un subordonné, c'est à dire un simple rouage transmetteur d'ordre vis à vis de son chef.

Petit à petit, se créent des bureaucraties, avec des pyramides hiérarchiques et des couches de management de plus en plus importantes. Par exemple, une entreprise de 100 000 personnes qui aurait 1 manager pour 10 personnes doit payer 11 111 managers, sans compter l'ensemble des fonctions transverses (RH, comptabilité, finances etc.) (2)

La biologie contre la machine

La fin du 20ème siècle et le début du 21ème ont donné naissance à de nouvelles percées dans l'étude du fonctionnement de notre cerveau. La psychologie expérimentale et l'économie comportementale (dont j'ai longuement narré les récentes découvertes dans la saison 2 de ce blog) ont exploré notre cerveau du point de vue externe et holistique, tandis que la biologie, via les neurosciences, l'examinait du point de vue réductionniste (neurologie, IRMf etc.)

Mais en fin de compte, combien avons nous de cerveaux, nous les humains?
Lorsqu'on pose cette question aux gens, ils répondent généralement qu'on en a qu'un, voir deux si on compte le cerveau gauche et le cerveau droit. (4)
En réalité, nous en avons trois, totalement indépendants, dont un au niveau du coeur (de taille similaire au cerveau d'un rat) et un autre au niveau des intestins, d'une taille non négligeable (de taille similaire à celui du cerveau d'un chien).
Cette réalité scientifique avait été découverte au 19ème siècle (1880) par un anatomiste allemand, Léopold Auerbach, et avait tout simplement été "oubliée" par la communauté scientifique.
Si les scientifiques ont "oublié" cette découverte pendant plus d'un siècle, c'est parce qu'elle ne collait pas avec le paradigme dominant, qui est qu'il ne peut y avoir qu'un seul chef, un seul moteur dans la machine, une seule intelligence (5)
Nos trois cerveaux ont été redécouverts dans les années 1990 (cela coïncide avec l'émergence d'Internet, des systèmes distribués et des réseaux sociaux, et peut-être à l'avènement d'un nouveau paradigme, le paradigme biologique, dans lequel le fonctionnement "en réseau" pourrait remplacer le fonctionnement pyramidal hiérarchique)

C'est dans la même foulée, dix ans plus tard, que naissait l'encyclopédie gratuite et collaborative Wikipedia qui fit mordre la poussière au géant Microsoft.

Ce qui motive les employés et leur chef

La théorie classique de la motivation au 19ème siècle est la théorie des besoins assouvis (voir article précédent). Une conséquence implicite de ce modèle de pensée est qu'une fois ses besoins satisfaits, l'homme n'est plus motivé.

Il faut donc bien que quelqu'un s'occupe de le motiver: la boucle est bouclée et le cercle vicieux refermé: il faut un chef qui s'assure que tout ça reste en mouvement et fasse bouger ce mollasson qui tend à rester inerte une fois ses besoins satisfaits.
Encore une fois, toute la responsabilité retombe sur le chef, qui, au passage, doit avoir de l'énergie pour tout le monde (et mérite donc un gros salaire).

C'est donc du 19ème siècle que nous héritons la théorie du management actuel, toujours prédominant dans la plupart des entreprises, et dans laquelle l'employé est donc soit un robot (le cas considéré comme idéal), soit un crétin doublé d'un feignant.

En 1960, le psychologue et professeur de management Douglas Mc Gregor décrit cette conception de l'homme sous l'appellation "théorie X" (6) qu'il oppose à la "théorie Y".
"Cette conception repose sur le postulat selon lequel l'employé n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveillé. Il ne travaille que sous la contrainte, voire la menace."
La théorie Y repose sur le postulat selon lequel l'employé aime travailler. Il a besoin d'autonomie, et sa créativité doit être libérée et suscitée. (7)

On se demande tout de même, dans la théorie X, qui motive le chef? Des gènes différents? Une inspiration divine? (Ah non, bien sûr: un gros salaire!)
On note au passage, que les besoins du chef semblent, eux, ne jamais pouvoir être assouvis (D'où le gros salaire). La théorie X implique donc que le chef est uniquement vénal et que l'argent est sa seule et unique motivation.
Les employés ont donc raison de se méfier du chef et vice-versa, ce qui conduit tout le monde à une culture de défiance mutuelle.

Depuis 1943, lorsque Maslow a exposé sa théorie de la motivation et sa pyramide des besoins (8), les chefs d'entreprise "X" passent leur temps à se demander comment motiver leurs employés.

Mais dès 1960, à la question: "Comment motiver les gens?", Mc Gregor leur répond:
"On ne le motive pas. L'homme est motivé par nature (...) S'il ne l'est pas, c'est qu'il est mort"

Et aussi: "L'individu se développera naturellement pour devenir ce dont il est capable pourvu que nous créions les bonnes conditions de cette croissance".

Il élabore ainsi une vision "agricole" du rôle du dirigeant, qui ne consiste plus à "motiver" le salarié mais à cultiver un environnement suffisamment "nutritif" pour développer sa motivation intrinsèque.

Les changements économiques

Le 19ème et les 3/4 du 20ème siècles furent des temps de croissance ininterrompue où la demande était plus forte que l'offre. La question n'était donc pas de trouver la demande: elle était de produire au maximum pour y répondre.
L'organisation "machinique" permettait cette production en masse qui répondait à la démocratisation d'objets autrefois réservés aux plus aisés. C'est ainsi que triompha le modèle de Taylor qui culmina avec le Fordisme et perdure encore de nos jours, où l'organisation scientifique du travail (OST) a encore cours dans une majorité d'entreprises, bien que parfois en version édulcorée.

Mais depuis la fin du 20ème siècle, dans un monde en crise économique et saturé par l'offre, la question n'est plus de produire: la question est de trouver la demande, de se différencier et de rester compétitif.
L'entreprise doit s'adapter à une demande de plus en plus exigeante où c'est le consommateur qui fait la loi (3).

En 1986, les gurus du management Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka publient "The New New Product Development Game" dans la célèbre "Harvard Business Review" (10).
Dans cet article, ils décrivent les changements de l'économie et l'impact des nouveau produits sur les bénéfices:
"Par exemple, chez 3M, les produits âgés de moins de 5 ans représentent 25% des ventes. Un sondage de 1981 sur 700 sociétés américaines indiquait que les nouveaux produits représenteront un tiers des profits générés des années 1980, contre seulement un cinquième dans les années 1970."

Takeuchi et Nonoka ont expliqué comment cette accélération de l'innovation changeait les règles du jeu du management en entreprise, car pour répondre à des besoins de plus en plus complexes, l'entreprise doit être flexible, créative et innovante.
Or l'adaptation, la flexibilité, la créativité et l'innovation... ne sont pas les qualités principales d'une machine...ou d'un robot.
(Mais ce sont les qualités naturelles des organismes biologiques, nous y reviendrons...)

En 1984, l'industriel Japonais Konosuke Matsuchita, déclarait à propos des Etats-Unis: "Vos entreprises reposent sur le modèle de Taylor. S'agissant de vos esprits, c'est encore pire: Vos patrons se chargent de la réflexion et vos employés manient le tournevis [alors que] le monde économique exige la mobilisation de la moindre parcelle d'intelligence" (On note qu'il ne disait même pas ça pour le bien-être des salariés, mais bien pour celui des entreprises dans un environnement compétitif).

Aux USA, Toyota est restée à l'abri des conflits du travail en appliquant la philosophie dont parlait Matsuchita.
En 1984, Toyota s'associe avec General Motors à Fremont aux USA, et reprend l'usine de NUMMI, un site autrefois chargé en conflits sociaux: la pire usine du groupe General Motors en terme de productivité. L'absentéisme y atteint alors des records (20%) et les ouvriers dealent de la drogue sur le parvis de l'entreprise.
La première année, bien que les ventes soient inférieures de 30% aux objectifs, il n'y a pas de chômage technique: les ouvriers suivent des formations et des congés payés supplémentaires sont accordés. Quelques années plus tard, avec les mêmes employés, et sous les pratiques de management de Toyota, qui délègue réellement du pouvoir de décision aux ouvriers, l'ancienne usine de General Motors devient la meilleure ligne de production du groupe.

Jeff Sutherland, le guru du mouvement agile, co-fondateur de la méthode scrum, déclara en 1994 que General Motors déposerait le bilan dans 20 ans face à Toyota. Il fût censuré pour cette déclaration "anti-américaine" (9).
En 2008, General Motors dépose effectivement le bilan (avant d'être recapitalisé par l'état américain).
En 2012, Toyota devient le premier constructeur mondial en chiffre d'affaire.

En France, la Toyota Yaris, produite à Valenciennes, est la première voiture à avoir obtenu (en 2013) le label "Origine France Garantie" (avant les constructeurs français).
Le label, plus contraignant que le marquage "Made in France" impose que plus de 50% du prix de revient unitaire du produit doit être acquis en France.
"Cela montre que produire en France est possible" avait déclaré Makoto Sano, président de l'usine Toyota. On aimerait entendre la même chose de la part des patrons et certains hommes politiques français qui geignent sans cesse sur le "coût du travail".

La Toyota Yaris a été la première voiture grand public hybride commercialisée en Europe.
En quoi est-ce important?
Parce que, d'après les psychologues ayant étudié le sujet, la motivation intrinsèque évoquée dans l'article précédent, repose sur trois facteurs:
- Un but, une vision noble, un objectif de nature à "inspirer" les salariés
- La recherche de la maîtrise (d'une activité ou d'un domaine)
- L'autonomie (la liberté de s'organiser pour atteindre le but)

La vision d'entreprise de Toyota: "Construire, en France, la première voiture européenne hybride grand public" constitue une vision de nature à susciter la motivation intrinsèque des salariés français.

Toyota reste pour beaucoup une entreprise bureaucratique (procédures etc.) et qui est organisée "scientifiquement", mais elle a su tirer parti de facteurs importants de la motivation humaine (créer une vision, donner de l'autonomie) et "décentraliser" sa capacité de décision et de réflexion (son cerveau). Chez Toyota, ce ne sont pas les managers qui écrivent les procédures: ce sont les ouvriers eux-mêmes.

Je précise que cet article n'est pas une pub pour Toyota :) (11)

D'ailleurs, Toyota ne fait pas partie des entreprises dont je vais parler dans les prochains articles et qui ont su carrément renverser le paradigme "scientifique", mais son histoire est intéressante car elle contient en germe quelques-unes des raisons pour lesquelles ces entreprises ont changé d'organisation.

Sources:
(1) "Liberté et Cie" - Brian M. Carney, Isaac Getz

(2) "Morning Star - Harvard Business Review" - Gary Hamel

(3) "La belle histoire de Favi - l'entreprise qui croît que l'homme est bon" - Jean-François Zobrist

(4) "Reinventing organizations" - Frederic Laloux
(5) Vidéo de Frédéric Laloux
(6) "The human side of entreprise" - Douglas Mc Gregor
(7) Source: wikipedia - (N'oubliez pas de faire un don)
(8) "A theory of human motivation" - Abraham Maslow
(9) "The Roots of Scrum" - Jeff Sutherland
(10) "The new new product development game" - Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka
(11) D'ailleurs, je n'ai pas de Toyota

Peut-on motiver les gens?

noreply@blogger.com (Steph) — Fri, 09 Oct 2015 20:39:00 +0000

Nombreux sont ceux, parmi nous, qui pensent que si la majorité des travailleurs (87%) ne s'engagent pas dans leur travail (voir article précédent), c'est parce que l'homme est naturellement paresseux et ne travaille que lorsque c'est nécessaire à sa survie.

Cette vision, encore très répandue, était soutenue au 19ème siècle par la théorie psychologique des "besoins assouvis": on considérait alors que "l'homme est comme un python qui s'activera pour trouver une proie, mais qui n'est jamais plus heureux que quand il peut rester au soleil sans bouger, à digérer la malheureuse souris qu'il a avalée" (1)

C'est cette vision des choses que le directeur financier d'une entreprise que je ne citerai pas, a récemment résumée ainsi:
"We must acknowledge that humans are fucking lazy bastards". ("Nous devons admettre que les humains sont des putains de connards fainéants"). Désolé, je ne fais que citer.

Ce paradigme, toujours prédominant dans le monde de l'entreprise, a des conséquences très concrètes. Par exemple:

- Qu'il est nécessaire de "motiver" les salariés (par toute sorte de récompenses salariales: primes sur objectifs, stocks options, séminaires de motivation etc.)
- Qu'il est nécessaire de "contrôler" les salariés (par une politique de contrôle et un management pléthorique),

Pourtant, les recherches récentes montrent que ce préjugé ne s'appuie sur aucune base scientifique.

Cette vision des choses s'instancie donc la réalité sous le nom de "politique de la carotte et du bâton".

Ce que ce dirigeant, et la plupart de ses collègues, peinent à comprendre, c'est par exemple:
Comment les "fucking lazy bastards" de Wikipedia ont réussi à battre Microsoft?

En effet, c'est en 1993, que le géant Microsoft lance l'encyclopédie Encarta. Tous les commentateurs et les nombreux amateurs de prospectives prévoient alors une position hégémonique pour Microsoft et la mort des encyclopédies "papier" classiques, mais ce qu'ils ne prévoient absolument pas, c'est l'échec total de Microsoft, qui jette l'éponge en 2009, deux ans seulement après le Quid, face au succès de l'encyclopédie gratuite Wikipedia, fondée en 2001.

Comment les "Fucking lazy bastards" de Wikipedia, qualificatifs auxquels j'ajouterais volontiers "unpaid" et "uncontrolled", sans aucun contrôle hiérarchique et une structure minimaliste de modérateurs, a réussi à envahir tout le marché de l'encyclopédie numérique alors que Microsoft, géant de l'informatique, s'était lancé sur ce marché bien avant, avec toute sa puissance financière?
Comment est-il possible qu'une organisation de ce type détrône une entreprise classique, structurée et contrôlée comme une armée?

La motivation des humains pour le travail a été le sujet de maintes études académiques.
Le paradigme qui domine encore actuellement (et notamment dans le monde économique) est que l'homme travaille principalement pour satisfaire ses besoins primaires (manger, boire, dormir, etc.).

Mais en 1943, Abraham Maslow affine le modèle en affirmant que l'homme ne recherche pas seulement la satisfaction des besoins physiologiques mais également celle de l'esprit. Il conçoit ainsi sa célèbre pyramide des besoins.

Il met ainsi en lumière des besoins plus complexes que les besoins primaires, comme les besoins sociaux, ou, au sommet de la pyramide, la réalisation de soi. Il met en évidence que, une fois les besoins physiologiques comblés, la motivation vient d'ailleurs...

Mais cette théorie, bien qu'elle mette au jour l'existence de besoins humains plus complexes continue cependant de les hiérarchiser.
La représentation pyramidale, ayant à sa base les besoins primaires, laisse penser qu'ils doivent être satisfaits afin que puissent émerger des besoins secondaires. (Et inversement: que s'ils ne sont pas satisfaits, les autres besoins n'émergent pas)
Or Maslow lui-même avait noté que la satisfaction intégrale des besoins primaires n'était pas nécessaire pour qu'émergent des besoins de niveau supérieur, et qu'il existait une certaine progressivité: par exemple, lorsque le besoin de sécurité est satisfait à 25%, le besoin d'appartenance peut apparaître à 5%.

Mais bien qu'étant déjà un progrès dans la compréhension de la motivation humaine, la représentation pyramidale de Maslow n'a aucune validité scientifique.

Par exemple, il a été mis en évidence que les besoins sociaux sont vitaux pour l'homme: des enfants dont les besoins physiologiques sont entièrement satisfaits, mais laissés sans lien ou stimuli social (troisième étage de la pyramide de Maslow), peuvent se laissent mourir ou ne deviennent pas des humains (malheureusement, ce genre d'expériences a existé).
Or si les besoins sociaux sont des besoins primaires, ils devraient se trouver à la base de la pyramide, ce qui n'est pas le cas.

Du point de vue scientifique, cette pyramide ne résiste donc pas à l'examen. Elle reste pourtant à la base du modèle de management dans le monde du travail, qui pourrait s'exprimer comme cela: vu que l'homme travaille prioritairement pour satisfaire ses besoins primaires, sa rémunération constitue l'essentiel de sa motivation (En tous cas, sa motivation prioritaire)

Examinons un instant la pertinence des primes et autres augmentations de salaire pour la motivation des salariés.

Revenons en 1940, alors que Harry F. Harlow étudiait le comportement d'apprentissage des singes. Il conçut un petit casse-tête qu'il déposa dans la cage des singes pour les préparer à l'expérience. "Il se passa alors quelque chose d'étrange. Sans aucune pression extérieure, les singes se mirent à manipuler ces casse-tête avec beaucoup d'intérêt et semblèrent y trouver du plaisir. Au bout de 2 semaines, ils étaient devenus experts et résolvaient le problème en moins d'une minute" (2)

Ce type de comportement n'était explicable par aucune théorie existante. Qu'est-ce qui motivait les singes ? Leur motivation n'était ni d'ordre biologique (les besoins primaires des singes étaient satisfaits), ni d'ordre social.

Elle ne répondait pas non plus à un stimulus d'ordre externe : lorsqu'une souris de laboratoire doit accomplir une tâche, on peut la motiver s'il y a du fromage à la clé. De même, lorsqu'on nous fait miroiter une augmentation de salaire, nous travaillons plus dur. Les singes, eux, n'avaient rien à gagner à résoudre le casse-tête de Harlow, hormis l'intérêt naturel qu'ils y portaient.

Harlow proposa alors une nouvelle théorie pour expliquer ce comportement, la théorie d'une troisième motivation (non biologique et non externe): la théorie de la motivation intrinsèque. "La réussite de la tâche a constitué une récompense intrinsèque. Les singes ont résolu le problème uniquement parce qu'ils trouvaient gratifiant de le résoudre."

Harlow, influencé par la vision dominante, pensait que ce type de motivation était subordonné aux autres types de motivation (biologique et extrinsèque), comme semble l'indiquer la pyramide de Maslow. Armé de ce préjugé, il a tout naturellement imaginé qu'en récompensant les singes avec du raisin, ils feraient encore mieux.

"Or il se passa le contraire: avec un système de récompense, les singes firent davantage d'erreurs et montrèrent moins d'intérêt pour la résolution des casse-tête".

En 1969, Edward Deci confirma ce fait en reproduisant l'expérience sur les êtres humains, et cette expérience a, depuis, été reproduite maintes et maintes fois (6): "Quand l'argent est utilisé comme récompense extérieure à une activité, le sujet attache moins d'importance à cette activité".

"Dans les 30 dernières années, les psychologues Edward Deci et Richard Ryan ont montré que l'homme ne recherche pas seulement la satisfaction de ses besoins physiques et psychologiques, mais qu'il recherche également la maîtrise de champs d'activité et de domaines d'études.
Le psychologue Jean Piaget, spécialiste du développement de l'enfant, montre que nous nous lançons très tôt dans toutes sortes d'activités ludiques pour maîtriser notre environnement et que ces activités nous comblent au point de nous faire ignorer la fatigue, la faim et les risques de blessures" (1)

C'est pourquoi je passe des heures à écrire des articles dans ce blog, ce qui est en contradiction avec la théorie économique dominante.

Les études psychologiques récentes (recensées dans l'excellent livre de Dan Pink) confirment que la nature de la motivation humaine est (au minimum) duale:
Elle peut être soit extrinsèque (induite par des stimuli extérieurs, comme une augmentation salariale, une prime, un coup de pied aux fesses ou toute autre sanction etc.), soit intrinsèque (volonté d'autonomie, de maîtrise et de parvenir à un but).

La motivation intrinsèque est naturellement présente chez tout le monde et elle est plus efficace pour accomplir des tâches créatives ou innovantes, alors que la motivation extrinsèque se révèle même carrément contre-productive pour ce type de tâches.
En outre, les scientifiques ont pu prouver que l'apport d'une motivation extrinsèque détruit la motivation intrinsèque car les deux natures de motivation s'excluent l'une et l'autre. (sic!)

En outre, Deci montra que les récompenses extrinsèques (primes, augmentations de salaires etc.) agissent comme une drogue: il en faut toujours plus pour le même résultat et leur effet est temporaire.

Puisque l'homme est naturellement doté de motivation intrinsèque, et que la motivation extrinsèque est la plupart du temps contre-productive (3), pourquoi la plupart des entreprises continuent-elles à croire en l'efficacité des primes sur objectif? La plupart de ceux qui ont déjà vu une entreprise fonctionner avec des primes sur objectif savent bien quels effets pervers elles induisent.
Comme le dit Daniel Pink, en matière de motivation, "Il existe un gouffre entre ce que savent les scientifiques et ce que pratiquent les entreprises".

Pour dire un mot sur la question des salaires, il est désormais admis par les économistes que l'augmentation du niveau de vie n'augmente pas le bonheur d'une société: dans un pays dont le niveau de vie est élevé, les citoyens ne se déclarent pas (en moyenne) plus heureux que ceux d'un pays dont le niveau de vie est deux fois faible. Il n'y a aucune corrélation.

Par contre, au sein d'un même pays, les individus dont le niveau de vie est élevé se déclarent plus satisfaits que ceux dont le niveau de vie est plus faible.
Autrement dit, ce qui nous satisfait, ce n'est pas le fait d'avoir un niveau de vie élevé: c'est d'avoir un niveau de vie plus élevé que celui des autres.
En théorie de jeux, cela s'appelle techniquement un jeu à somme nulle: ce qui est gagné par les uns est perdu par les autres (5)

De plus, Nicolas Quint a attiré récemment mon attention sur le fait que notre niveau de satisfaction ne croît qu'avec le log du revenu (4).
Autrement dit, plus notre rémunération est élevée, plus il en faut pour se sentir à peine un peu plus satisfait.

Il est donc plus que grand temps de remettre en cause la gouvernance et le management des entreprises.

Nous verrons dans cette saison que c'est ce que certaines entreprises ont fait, sous l'impulsion de patrons visionnaires: par exemple chez Favi, "l'entreprise qui croit que l'homme est bon" (7)

Nous verrons également pourquoi elles l'ont fait et comment elles ont réussi.

Et enfin, nous tenterons d'expliquer pourquoi ce changement, bien que bénéfique aux salariés et aux entreprises, est si difficile à réaliser, car, comme nous l'avons vu déjà maintes fois dans ce blog, un atome est plus dur à désintégrer qu'un préjugé.

Sources:
(1) "Liberté et Cie" - Brian M. Carney, Isaac Getz

(2) "La vérité sur ce qui nous motive" - Daniel H. Pink
(3) Vrai mais pas tout le temps: la motivation extrinsèque peut s'avérer plus efficace que la motivation intrinsèque, notamment dans le cas de tâches simples et répétitives, ne nécessitant pas de recours à l'intelligence. (En gros, toutes les tâches "robotisables")
(4) Voir "Our World in Data" - Happiness and life satisfaction
(6) The surprising truth about what motivates us
(7) Voir "La belle histoire de Favi, l'entreprise qui croit que l'homme est bon" de Jean-François Zobrist (ex-patron de Favi)
(8) Dilbert - de Scott Adams est sans conteste le héros de cette saison.

Saison 3 - Le bonheur au travail et autres SIG

noreply@blogger.com (Steph) — Thu, 03 Sep 2015 19:12:00 +0000

Eh oui, on est en septembre. En France, l'été se termine, ainsi que les vacances de la plupart des écoliers et de leurs parents. Il est grand temps de débuter une nouvelle saison pour redonner du fruit à ce blog.

Alors que la saison 2 était consacrée à l'organe mou qui nous sert à raisonner, à la merveilleuse complexité du monde, aux sciences molles, à la remise en cause de nos illusions et de nos connaissances, à notre sentiment illusoire de maîtrise et de cont rôle, ce blog va tenter de s'attaquer à un sujet encore plus mou et plus complexe, et qui nous est extrêmement familier: l'étrange et abscons "monde du travail".

"Abscons" - (définition du wiktionnaire): complexe au point de n'avoir plus aucun sens ou presque.

Je te présente donc, à toi qui me lis, cher lecteur, et en avant-première, le pitch de cette nouvelle saison, qui se résume à une seule et douloureuse question:

Pourquoi le titre de cette saison, "Le bonheur au travail" sonne-t-il comme un oxymore à l'oreille de la plupart d'entre nous ?

Vous constaterez que j'ai réussi à placer les mots "abscons" et "oxymore" dans la conversation, ce qui était un de mes objectifs de début de saison, mais évidemment pas le seul, c'est pourquoi je poursuis.

Voici les résultats affligeants d'une étude statistique du très sérieux institut Gallup menée en 2013 au niveau mondial, sur la motivation des salariés au travail:

Seulement 13% des salariés se sentent engagés dans leur travail
63% ne se sentent pas engagés
24% se sentent activement désengagés ! (Autrement dit, ces derniers sont là pour saboter le travail des autres)

Bien qu'on ait déjà, à moins d'être ermite, l'intuition diffuse de cette réalité, l'expression ainsi crûment chiffrée de l'état psychologique des employés du monde du travail est parfaitement choquante.

Allez, je le remets sous forme de tableau pour plus de clarté:

Niveau de motivation	Pourcentage	Comportement subséquent
Engagés	13%	Je bosse à la réussite de mon entreprise
Pas engagés	63%	Je m'en tape
Activement désengagés	24%	Je m'en tape et si je peux ramer en sens inverse, je le fais

Encore plus synthétique pour ceux qui n'aiment pas les détails (style "executive summary"):

Niveau de motivation	Pourcentage	Comportement subséquent
Engagés	13%	Je bosse à la réussite de mon entreprise
Pas engagés	87%	Je m'en fous (et même plus)

Pour la France, les résultats sont encore pires:
Seulement 9% d'employés sont engagés: c'est à peine 3% de plus que la moyenne de la pire région du monde, l'Asie de l'Est (6%).
La moyenne de l'Europe occidentale est un peu meilleure que celle de la France avec 14%.
Les Etats-Unis culminent (c'est ironique) à 30% d'engagement. C'est tout de même 3 fois plus qu'en France, mais ça n'est pas brillant non plus.

On peut évidemment prendre connaissance de ces chiffres comme un état de fait, et se dire que c'est comme ça, que c'est une fatalité, qu'on ne peut pas faire mieux.

Tout dirigeant d'entreprise (bon ou mauvais) se pose sûrement la question: "Et chez moi?"
On peut se masquer la réalité et se dire que non, ce n'est pas comme ça chez soi.
Ou se dire qu'on s'en fout, qu'on est là pour faire du pognon, pas de la psychologie.

Dans ce cas, la plupart s'interrogeront sur les conséquences économiques et financières d'un tel niveau de désengagement:

Gallup estime que les 18% de salariés activement désengagés (c'est le pourcentage aux USA) coûteraient à l'économie américaine 550 milliards de dollars.

Les dirigeants d'entreprise les plus socialement conscients s'interrogeront sur leur degré de satisfaction à bâtir des organisations aussi démotivantes et psychologiquement destructrices pour leurs concitoyens et les générations futures...

Les plus songeurs pourront aussi se demander à quoi ressemblerait leur entreprise sans les 24% d'"activement désengagés" ou simplement si les 63% de "non-engagés" étaient plus engagés?

Le conseil de sagesse qu'on entend souvent et qu'on donne volontiers à ses enfants, c'est "choisis un travail qui te passionne et tu te sentiras en vacances toute ta vie". Mais tout le monde ne peut pas être champion de tennis, rock star ou peintre célèbre. La plupart des gens ont simplement choisi un métier pour lequel ils ont des compétences et auquel ils pourraient sûrement donner un sens (si les conditions s'y prêtaient...)

Il me semble totalement irréaliste de considérer qu'un quart des gens qui postulent dans une entreprise le font dans l'intention de saboter l'entreprise.
Même les plus pessimistes sur la nature humaine m'accorderont qu'au pire, si certains travaillent dans un but purement alimentaire, ils se retrouveraient dans la catégorie des "non engagés" (ou "peu engagés"), car j'ai du mal à croire que certains démarrent leur vie professionnelle avec la ferme intention d'en foutre le moins possible et de le faire aussi mal que possible en faisant chier les autres autant que possible.
Je ne suis pas naïf: il en existe sûrement (entre 2% et 3%), qui attirent malheureusement toute notre attention (nous verrons cela au cours de la saison).

La question est donc la suivante:
Que se passe-t-il dans notre environnement de travail entre le moment ou un(e) jeune adulte entre dans une entreprise (dans des dispositions que nous supposerons bonnes), et celui où il/elle se retrouve dans les 24% de la catégorie "activement désengagée" ou dans la vaste majorité (63%) des "non engagés"?

Dans cette saison j'étudierai donc en détail les ressorts de cette machine à perdre et à créer du malheur et nous tenterons de voir quelles sont les pistes que la science nous propose (à travers la psychologie expérimentale, sociale, l'économie comportementale, la science des systèmes et des organisations) pour tenter de remédier à cet horrible malheur.

J'aborderai également d'autres SIG (Sujet d'Intérêt Général), parce qu'une saison entière sur le travail, ce serait trop fatiguant...

Bonne rentrée à tous!

Attention & manipulation

noreply@blogger.com (Steph) — Mon, 24 Aug 2015 08:54:00 +0000

Pour ceux qui ont participé aux petits jeux de l'été (voir cet article avant de poursuivre) et qui veulent en savoir plus, je conseille vivement le livre de Jean-Philippe Lachaud, "Le cerveau attentif", qui décrit en détail les biais cognitifs liés à l'attention.

D'après William James, "L'attention est la prise de possession par l'esprit sous une forme claire et vive d'un objet ou d'une suite de pensées parmi plusieurs qui semblent possibles (...) Elle implique le retrait de certains objets afin de traiter plus efficacement les autres...".

50% des gens qui font le test mentionné dans cet article ne voient pas ce qu'il y a à voir.
Si on demande aux gens si, dans les conditions du test, ils remarqueraient ce qu'il y a à voir: 90% déclarent qu'ils sont sûrs qu'ils y arriveraient.
Il y a donc encore une fois, un écart phénoménal entre notre niveau de confiance et la réalité: nous ne voyons que ce que nous voulons voir, nous avons du mal à remarquer ce qui est inattendu et nous sommes exagérément sûrs de nous.

Ces quelques vidéos illustrent trois biais cognitifs liés à l'attention:

La cécité attentionnelle (voir la vidéo mentionnée dans le jeu de l'été)
L'incapacité à identifier des changements graduels (voir cette vidéo qui dure 1 min)
Le clignement attentionnel (voir cette vidéo - 2 min et celle-ci - 5 sec, encore plus explicative du phénomène de clignement attentionnel)

Au niveau neuronal, l'attention est un mécanisme par lequel notre cerveau favorise un réseau de neurone au détriment d'un autre. L'attention peut donc être décrite comme un biais neuronal.

Si nous ne voyons pas ce qu'il y a à voir dans la vidéo, c'est parce que nous ne percevons pas les choses simultanément mais les unes après les autres. Lorsque vous regardez devant vous, vous pouvez avoir l'impression de percevoir simultanément tout le paysage, pourtant, ce n'est pas le cas: vous percevez chacun des objets les uns après les autres, et c'est votre cerveau qui reconstitue une image globale à partir de votre mémoire (voir cet article sur les captchas). L'impression de simultanéité est donc une illusion fabriquée par notre cerveau.
Si tel est bien le cas, certaines lésions devraient détruire cette illusion?
C'est exact: certains patients lésés au niveau de certaines zones du cerveau souffrent d'une maladie étrange, la simultagnosie, qui fait qu'ils ne peuvent pas percevoir deux objets en même temps. Devant une image figurant deux objets, ils ne peuvent en voir qu'un seul à la fois.

C'est quoi faire attention? Que se passe-t-il dans notre cerveau quand on nous demande de faire attention?
Une expérience des neuroscientifiques John Reynolds et Bob Desimone (1) a montré que faire attention consiste à "préchauffer" des neurones.
Si on mesure l'activité de certains neurones de l'aire visuelle, on peut constater qu'ils réagissent à l'apparition de certaines formes dans certaines zones (ou couleurs ou formes ou luminosité etc.) du champ visuel.
Dans cette expérience, on projette donc des formes plus ou moins contrastées sur un écran: si une forme apparaît contrastée, le neurone réagit beaucoup.
Si la forme apparaît avec un faible contraste, le neurone ne réagit pas.

Mais lorsque Reynolds et Desimone préparent le sujet à faire attention à une certaine zone de l'écran ou apparaissent les formes, les neurones "responsables" de cette zone "grésillent": ils passent dans un état "excité" avant même qu'aucune forme n'apparaisse. (L'augmentation d'activité neuronale est d'environ 30%)
Lorsque la forme apparaît, même avec un faible contraste, tous les neurones de la zone s'activent en même temps, ce qui réveille d'autres zones du cortex préfrontal, orientant toute votre attention consciente dans une direction donnée, suivant un mécanisme "The winner takes all".
Cela explique:
1. Comment des formes à faible contraste peuvent être détectées lorsqu'on y fait attention alors qu'elles ne le seraient pas si on n'y prêtait pas attention.
2. Pourquoi l'attention est exclusive: lorsque vous faites attention à quelque chose, les neurones "responsables" sont déjà dans les starting-blocks, tandis que les autres sont encore au repos, générant ainsi une compétition biaisée entre neurones. Votre attention ne pouvant pas être à deux endroits à la fois simultanément.

Dans l'exemple du gorille, lorsqu'on vous demande de compter le nombre de passes des blancs, les neurones "responsables" de suivre le mouvement de la balle et d'identifier les joueurs blancs s'activent. Il s'agit d'une manipulation de votre attention (et donc de vos neurones).

Si nous ne voyons qu'un objet à la fois: sur lequel se pose notre attention?
La capture de l'attention est un sujet prisé en sciences cognitives, pour son intérêt scientifique et médical, mais dont les découvertes et les travaux sont largement exploités et financés par les secteurs publicitaires, les budgets marketing, mais aussi les politiques et manipulateurs de toutes sortes, c'est pourquoi il est préférable d'en savoir un peu plus sur le sujet.
De manière générale, notre attention se porte sur ce qui est nouveau (un changement brusque dans le paysage) ou saillant (une couleur sur fond gris par exemple) ou à fort contenu émotionnel (un visage en colère ou effrayé). La nature de l'attention est également de bouger.

Nous cherchons sans cesse dans notre environnement des choses nouvelles, ce qui explique que notre attention soit plus facilement capturée par la publicité ou par un zapping télévisuel que par un livre. C'est pourquoi la publicité cherche à capturer notre attention avec des images inhabituelles, choquantes et sans cesse renouvelées (les publicités qui ont réussi à attirer notre attention avant, cessent de nous attirer).

Les chercheur ont pu montrer que lorsque une image attire l'attention, à chaque fois que votre regard se pose sur cette image, vos neurones réagissent de moins en moins, jusqu'à ne plus du tout attirer votre attention. Ce mécanisme est appelé habituation. (2)

Un autre phénomène neurologique qui démontre que la nature de l'attention est de bouger s'appelle l'inhibition au retour. Notre cerveau se désintéresse très rapidement du déjà-vu.
Lorsqu'un neurone a été "activé", il met un certain temps à revenir dans son état initial. Concrètement, cela se traduit par le phénomène suivant: si quelque chose attire votre attention (et donc votre regard) sur la droite, on a pu mesurer qu'il vous faudra plus de temps pour réagir à l'arrivée d'un nouvel objet sur votre droite, car la nature de l'attention est d'explorer le champ visuel. De plus, l'attention ne se déplace pas à une vitesse infinie: les chercheurs ont pu calculer que l'attention met 1/6 de seconde pour se déplacer de 7° d'angle visuel. Si j'attire votre attention sur un endroit, je peux donc ensuite danser la carmagnole pendant 1/6 de secondes à cet endroit sans que vous ne remarquiez plus rien, ce qui explique en partie le phénomène de cécité attentionnelle.

Une autre expérience a pu montrer que nous ne pouvons pas faire attention à tout, tout le temps. Il faut un certain temps à notre cerveau pour digérer une information sur laquelle notre attention s'est portée.
Lors de cette expérience, on fait défiler des cartes à la vitesse de 10 par secondes. Ces cartes affichent des lettres ou des chiffres et on vous demande de mémoriser uniquement les chiffres. Le résultat de cette expérience est que lorsque 2 chiffres se succèdent à moins de 3 dixièmes de secondes, vous ne pouvez en retenir qu'un seul. Tout se passe comme si vous aviez cligné des yeux, pourtant, vos yeux sont restés grand ouverts: c'est votre attention qui a cligné! Ce phénomène est appelé clignement attentionnel. (3)

La distraction
Si le mécanisme de l'attention nous détourne de certains signaux au niveau conscient, cela ne veut pas dire que ces signaux ne sont pas perçus à un niveau subconscient, car le cerveau est capable de faire plusieurs chose en même temps: être attentif à quelque chose et en même temps déterminer à quoi il faut être attentif. "L'effet cocktail" est une démonstration de la capacité de notre cerveau à gérer ces deux choses en même temps. Lors d'un cocktail, bien qu'étant concentrés sur la conversation de notre interlocuteur, la simple prononciation de notre nom ou du mot "sexe" par une personne à l'entour vont instantanément capturer notre attention, bien que nous n'ayons pas consciemment été attentif à cela.
Le détournement de l'attention a un coût: environ 1/2 seconde à chaque fois, c'est pourquoi il est si difficile de lire et rester concentré à côté d'une télévision qui passe de la publicité.

La capture de l'attention est également une capture de notre corps, contre laquelle il est très difficile de résister. Les magiciens sont des experts de la capture de l'attention. Par exemple, il existe une forme d'attention sociale appelée "attention sociale conjointe" qui fait que lorsque le magicien regarde dans une direction, tout le monde regarde dans cette direction (pendant ce temps, évidemment, le magicien fait autre chose). Cette capture est appelée oculomotrice.
Faites l'expérience dans les transports en commun de regarder un endroit fixe derrière quelqu'un avec insistance. Peu de gens résisteront à la tentation de se retourner: en capturant leur attention, vous avez capturé leur corps tout entier.

Le mécanisme des images subliminales est un autre mécanisme qui montre que notre cerveau traite des signaux faibles à un niveau subconscient. Lors de la campagne électorale entre Bush et Gore en 2000, les républicains avaient fait une vidéo de Gore, ou le mot "RATS" apparaissait pendant quelques dizaines de millisecondes à peine. Le principe de l'image subliminale est qu'il est impossible d'en garder un souvenir conscient. Pourtant des expériences montrent que ce type d'image est quand même traité par le cerveau, à un niveau suffisant pour générer une vague émotion, négative dans le cas du mot "RATS". On ressent alors un certain malaise en voyant la vidéo de Gore, sans savoir pourquoi.

Le psychologue anglais John Duncan a d'ailleurs mis en évidence l'existence de ces traces mnésiques subconscientes et aussi le fait que nous pouvons y accéder en y prêtant attention. Voici une description de l'expérience:

Pendant un bref instant, 16 lettres s'affichent sur un écran de manière aléatoire et elles sont de 4 couleurs différentes (4 bleues, 4 vertes etc.). Si, après l'affichage, on demande aux participants de citer les 4 lettres d'une couleur donnée, ils en sont incapables (c'est normal, car notre mémoire à court terme ne permet de mémoriser dans la mémoire court-terme que 4 éléments et pas 16).
Par contre, si on affiche un point de la couleur à mémoriser une seconde avant l'affichage des lettres alors tous les participants répondent sans problème (leur attention se focalise sur les 4 lettres de la couleur à mémoriser).
Ce qui est plus subtil, c'est que si on affiche le point tout juste après, les participants répondent également sans problème! (jusqu'à une seconde plus tard!). Nous pouvons donc pointer notre attention sur des traces mnésiques subconscientes, après coup.

Peut-on prédire où va aller l'attention?

banane

Bien qu'on puisse manipuler l'attention, et malgré toutes les connaissances actuelles (la saillance, l'inhibition au retour etc.), il n'est pas facile de prévoir où l'attention d'une personne va se poser spontanément.

Si on vous montre un ensemble d'objets, dont un lit et une banane, alors que vous avez faim, votre attention se portera plus rapidement sur la banane. Si vous avez sommeil, elle se portera sur le lit.
Mais cela dépend également de vos goûts: si vous préférez le fromage, elle se portera sur le fromage.

Si vous pensez déjà à une banane, puis qu'on vous présente subitement un ensemble de fruits, votre attention se portera plus rapidement sur une banane, renouvelant ainsi l'axiome qui dit qu'on trouve facilement ce à quoi on pense déjà. (Une autre illustration du biais de confirmation et de la paresse cognitive)

Dans les images ci-dessus, votre attention s'est probablement portée assez rapidement sur les bananes, parce que c'est ce que vous aviez à l'esprit.

Si vous vous levez le matin avec l'idée que les gens qui vous entourent sont tous des imbéciles malhonnêtes et paresseux, il y a des chances pour que:
1. Vous ne remarquiez que ceux-là
2. Que vous ne remarquiez que les faits qui vous confortent dans cette idée.
C'est ce que les américains appellent "Thinking in the box".

La vitesse de déplacement de l'attention n'est pas infinie et dépend de beaucoup de facteurs.
Par exemple, il est facile de trouver un une croix (X) parmi des ronds (O), ou une lettre rouge parmi des lettres bleues.

OOOOOOOOOOXOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO

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Mais il est plus long de trouver une croix rouge parmi un ensemble non homogène.

4FX87FERXG4Q6Gx7J468YgLO8PYI787SM87GADCSxSX6CVSDF7YXr4

Le temps de recherche augmente linéairement en fonction du nombre de distracteurs, c'est à dire, par exemple, pour chaque nouvelle forme ajoutée. C'est pourquoi on peut difficilement être certain que vous avez porté votre attention sur les bananes en premier (le panier de fruits est plein de distracteurs)

La recherche ci-dessus est rendue encore plus complexe par le fait que nous n'avons pas de détecteurs pré-attentifs pour les conjonctions de caractéristiques simples comme les formes et les couleurs, propriété exploitée dans de nombreux jeux d'entrainement cognitif (comme bazar bizarre, jeu qui exploite également habilement le biais de confirmation)

Notre attention dépend également de nos connaissances, de notre expérience, de notre culture et de notre environnement.
Par exemple, lors d'un concert, un musicien prêtera attention à des choses différentes d'un non-musicien.
Les Inuits porteront naturellement une plus grande attention à la qualité de la neige tandis que les Gitans de la mer (les Mokens) prêteront une plus grande attention aux signes de la mer.

Lors du Tsunami de 2004, les Mokens, ont prêté attention à des signes annonciateurs auxquels les marins birmans, pourtant eux aussi connaisseurs de la mer, n'ont pas prêté attention.
Les Mokens ont dans leur culture orale de vieux récits de "vagues mangeuses d'homme". Ils sont les seuls à avoir vu les signes et ils se sont éloignés des côtes, évitant ainsi la vague déferlante, tandis que leur collègues birmans, restés prêt des côtes, ont été frappés de plein fouet. Interrogé sur le sujet, un Moken a répondu: "ils étaient le nez rivé sur leur sonar, en train de chercher des bancs de seiches, ils n'observaient rien" (4)

Un petit mot sur la neuroplasticité et l'attention

L'attention génère également des modifications à long terme de notre cerveau.
Par exemple, les jeunes parents développent un mécanisme attentionnel dédié à la reconnaissance des pleurs de leur bébé.
Une expérience menée par Jonathan Fritz et son équipe sur des furets qui devaient reconnaître des sons, a permis de constater que les neurones habituellement chargés de la reconnaissance des sons les plus graves ou les plus aigus changent progressivement de manière à se caler sur la fréquence la plus importante pour eux.
Le neuroscientifique Michael Merzenich (5) en a proposé une explication neuroplastique (phénomène que j'ai déjà décrit en détail dans cet article).
Au cours des trois premières années de croissance des jeunes enfants (appelée période critique), le cerveau est extrêmement plastique: les enfants apprennent très facilement. En fait, tout ce qu'ils vivent, toutes leurs expériences "modèlent" littéralement leur cerveau.
Cette extrême plasticité est principalement due à l'activité d'une partie du cerveau appelée noyau basal, qui est également la partie du cerveau qui nous permet de fixer notre attention. A la fin de la période critique, il y a dans le cerveau un besoin de stabilité, sans quoi nous ne pourrions rien apprendre de durable. C'est une protéine (le FNIC - Facteur neurotrophique du cerveau) qui clôt l'activité du noyau basal. Celui-ci n'agira plus que s'il nous arrive quelque chose d'important, de surprenant ou si nous fournissons un gros effort d'attention.

Ainsi, l'attention réactive la plasticité du cerveau. A chaque fois que vous faites un effort de concentration pour apprendre quelque chose de nouveau, une nouvelle langue par exemple, vous permettez à votre cerveau de rester malléable, et ceci est vrai quel que soit votre âge.

Allez bon vent, et faites attention...

Références:
(1) Le cerveau attentif - Jean-Philippe Lachaud - 124

(2) Le cerveau attentif - Jean-Philippe Lachaud - 149
(3) Le cerveau attentif - Jean-Philippe Lachaud - 165
(4) Les étonnants pouvoirs de transformation du cerveau - Norman Doidge - 495
(5) Les étonnants pouvoirs de transformation du cerveau - Norman Doidge - 160

Annexe à la saison 2 - Illusion de choisir

noreply@blogger.com (Steph) — Wed, 15 Jul 2015 20:22:00 +0000

Toujours en annexe de cette saison 2, voici une petite expérience amusante menée par Peter Yohanson and Lars Hall à propos d'un autre biais cognitif appelé "cécité au choix" ("Choice blindness")

Au cours de cette expérience, on montre une série de photo de visages à des gens, 2 par 2 en leur demandant quel visage ils préfèrent.parmi les deux.
Les sujets choisissent l'un des deux visages, puis l'expérimentateur leur tend la photo choisie et le sujet explique la raison de son choix.

En quelques occasions, par un habile tour de passe-passe, l'expérimentateur leur tend la photo qu'ils n'ont pas choisie:

Et que se passe-t-il ?

1. Très peu de gens remarquent que la photo qu'on leur tend n'est pas celle qu'ils ont choisie (cécité au changement - voir article précédent)

2. Ils rationalisent leur choix en expliquant pourquoi ils ont choisi cette photo plutôt que l'autre ! (storytelling - voir cet article)

Par exemple, le sujet dit qu'il a choisi cette photo car il préfère les blondes (alors qu'il avait choisi la brune).

Comme quoi, on accepte facilement une décision si on pense qu'elle vient de soi... (un fantôme dans la machine ?)

Voir la vidéo

Biblio:
https://explorable.com/choice-blindness

Reportage de la BBC

Simons dans une conference TEDx

Annexe à la saison 2 - Cécité au changement

noreply@blogger.com (Steph) — Wed, 08 Jul 2015 05:49:00 +0000

Pour prolonger un peu cette saison 2 au cours de l'été et faire suite au grand jeu de l'été, voici une petite expérience amusante menée par les psychologues Dan Simons & Dan Levin sur un biais cognitif appelé cécité au changement ("Change blindness"). Ces phénomènes seront expliqués du point de vue neurologique dans le dernier article de l'été en août.

Au cours de cette expérience, un expérimentateur du labo de psychologie expérimentale demande à un sujet choisi au hasard de lui indiquer la direction d'un endroit sur une carte.

Pendant que le sujet indique le parcours, des personnes s'intercalent entre eux avec un gros panneau en bois et l'expérimentateur est remplacé par un autre...

Le sujet ne remarque pas le changement !

Voir la vidéo

Une petite expérience que vous pouvez faire vous même pour expérimenter votre propre cécité au changement:

Voir la vidéo

PS.
Ceux qui ont reconnu la photo peuvent laisser un commentaire.
Le gagnant gagne une mousse.

Biblio:
Voir l'article complet de Simons

Grand jeu de l'été - Cécité attentionnelle

noreply@blogger.com (Steph) — Wed, 01 Jul 2015 09:29:00 +0000

Pour faire suite à la saison II et faire hommage aux neurosciences, j'organise un petit jeu neuro-distrayant.

Deux équipes de basket s'affrontent:

Les noirs et les blancs.

Il faut compter précisément le nombre de passes que se font les blancs.

Vous devez le faire tout seul et si possible sur un ordinateur de bureau.

Avant de lancer la vidéo, passez si possible en mode plein écran.

Attention, vous ne devez regarder la vidéo qu'une seule fois.

Démarrer la vidéo

Ceux qui auront correctement compté le nombre de passes peuvent laisser le commentaire "J'ai trouvé" et ils gagneront un lot. (merci de ne pas dévoiler la réponse dans votre commentaire)

Ceux qui n'ont pas trouvé l'exercice assez neuro-stimulant peuvent essayer cette autre vidéo. ou encore celle-ci.

D'autres jeux suivront au cours du mois de juillet et seront suivi d'un dernier article explicatif du point de vue neurologique au mois d'août.

Et pour ceux qui veulent se détendre cet été sur la plage:

Bibliographie de la saison II.

Mon top 2

Sur la neuroplasticité: Les étonnants pouvoirs de transformation du cerveau - Norman Doidge
Sur les biais cognitifs: Système 1 / Système 2 - Daniel Kahneman

Fin de la saison II

noreply@blogger.com (Steph) — Tue, 09 Jun 2015 19:13:00 +0000

"Lorsque je dis que "je change", le sujet du verbe changer, c'est moi. Donc précisément, le sujet du verbe changer, c'est ce qui est invariant en moi, c'est ce qui ne change pas" (1)

Nous sommes au mois de juin, c'est bientôt la fin de l'année scolaire et aussi la fin de la saison II de ce blog.

J'espère que la lecture de cette saison vous aura changé un peu.

Voici donc pour finir, trois petites anecdotes amusantes qui illustrent parfaitement les effets papillons de nos illusions cognitives et notre étonnante neuroplasticité.

1. Vive les statistiques !

Dans les médias, à la fin de l'année 2009, on assiste à la polémique médiatique de la vague de suicides chez France Telecom (2). Au cours de l'été 2009, un employé de cette entreprise se suicide en laissant une lettre qui décrit une surcharge de travail. L'émotion est vive, et conduit les médias à s'intéresser au climat social de cette entreprise. Comme elle avait été en cours de restructuration, il était facile de faire le lien (le cerveau est une machine associative).
Quelqu'un fit le décompte du nombre de suicides, et en dénombre 24 sur une période de 19 mois !! L'émotion est alors à son comble et l'emballement médiatique devient incontrôlable : 90% des articles de presse défendent la thèse d'un "management meurtrier".

René Padieu, président de la commission de déontologie de la Société Française de Statistique, présente alors une thèse alternative dans le journal "La Croix": le taux de suicide moyen de la population active (20 - 60 ans) est de 19,7 par an. Chez France Telecom, il est de 24 en 19 mois, soit 15 par an, ce qui est plutôt moins que la moyenne nationale : il n'y a pas de vague de suicide chez France Telecom. La réaction est vive et ne se fait pas attendre: ceux-là même qui ont décompté les 24 morts dénoncent une comptabilité macabre!

Pourtant, s'il est vrai que le management de France Telecom a pu être indigne (d'autres exemples l'attestent), il n'a pas provoqué de "vague de suicide". Ce qui a provoqué une "vague de suicides", c'est l'emballement médiatique : on le voit car à la suite de la "vague" médiatique, alors que la courbe du nombre d'articles sur le sujet "vague de suicide" décroît, le nombre de suicides, lui, augmente, ce qui est connu des spécialistes du suicide sous le nom d'effet Werther.

2. Les américains préfèrent le Coca même s'ils préfèrent le goût du Pepsi

Aux USA, où la publicité comparative est autorisée, la marque Pepsi avait fait une campagne de publicité ou des consommateurs choisis au hasard goûtaient (en blind-test) les 2 types de boissons et concluait que les consommateurs préfèrent le Pepsi au Coca. (3)
Une publicité de Coca-Cola concluait exactement l'inverse, mais l'expérience n'était pas menée en blind-test: les consommateurs testés pouvaient voir le logo de la célèbre marque.
L'une des deux publicités serait-elle mensongère?
Des neuroscientifiques se sont penchés sur le problème et ont conduit l'expérience en laboratoire, sous IRMf: lorsque les cobayes savaient à l'avance qu'ils allaient consommer du Coca, la zone frontale du cerveau, celle impliquée dans des mécanismes cérébraux complexes (mémoire, idées, associations) s'activait davantage que lorsqu'ils buvaient du Pepsi. Or cette zone peut libérer de la dopamine, substance qui active les centres de plaisir. Le fait de savoir qu'on boit du Coca augmente donc notre plaisir à le boire. L'étude conclut que le succès de Coca n'est donc pas dû à ses propriétés chimiques propres, mais aux associations d'idées que la marque a su implanter dans nos cerveaux.

3. La chirurgie lourde peut-elle être un placebo?

La France est le premier consommateur de médicaments psychotropes (antidépresseurs, tranquillisants, anxiolytiques, neuroleptiques, etc.).
"Pourtant, après avoir testé les 6 antidépresseurs les plus vendus, les chercheurs constatèrent que 75% de leurs effets se retrouvèrent dans l'utilisation du placebo." (3)

En 1950, quand un patient se plaignait de douleurs à la poitrine, on lui prescrivait généralement une ligature de l'artère mammaire interne pour augmenter la pression dans les artères péricardo-phréniques et améliorer la circulation dans le myocarde.
Cette opération satisfaisait tout le monde, jusqu'à ce qu'en 1955, Léonard Cobb (cardiologue à Seattle), qui doutait de l'efficacité de l'intervention, décide de pratiquer une fausse intervention chirurgicale sur la moitié de ses patients (Il se contenta de leur inciser la poitrine afin d'obtenir une petite cicatrice). Au final, les douleurs disparurent pendant 3 mois... chez les 2 catégories de patients, avant de revenir... chez les 2 catégories de patients. Et aucun électroencéphalogramme ne détecta aucune différence entre les 2 groupes.
"Il en est de même pour le traitement de la maladie de Parkinson par la chirurgie du cerveau: quand les médecins percèrent des trous dans le crâne de plusieurs patients sans mener la procédure à son terme, les patients de la procédure tronquée ressentirent les mêmes effets que les autres..." (3)

En 1993, JB Moseley, chirurgien orthopédiste, pratiqua une expérience similaire sur 180 patients atteint d'ostéoarthrite. Les patients réellement opérés n'en tirèrent que satisfaction et bien-être, tandis que ceux ayant été simplement incisés... n'en tirèrent que satisfaction et bien être.
Lorsque l'étude parut en 2002, elle fût évidemment très controversée par tous les médecins qui la pratiquaient depuis longtemps: difficile d'admettre que la chirurgie qu'ils avaient pratiquée avec conviction depuis tant d'année était d'ordre neuroplastique...

A bientôt pour la prochaine saison...

"Ce qui ne nous transforme pas ne nous laisse pas de souvenir. (...) Le passé n'est pas mort, parce que nous sommes ce qu'il est devenu". (4)

(1) Les tactiques de Chronos - Etienne Klein
(2) La démocratie des crédules - Gérald Bronner
(3) "C'est (vraiment?) moi qui décide" - Dan Ariely
(4) Sur les épaules de Darwin - Jean-Claude Ameisen

Nos idées sont collantes

noreply@blogger.com (Steph) — Thu, 07 May 2015 20:21:00 +0000

Vous trouverez dans ce billet deux illusions d'optique classiques.
Dans celle ci-contre, vous voyez soit une vieille dame, soit une jeune femme.
Dans la deuxième (ici), soit vous voyez la danseuse tourner dans le sens des aiguilles d'une montre, soit en sens inverse (les deux sont possibles).
Vous constaterez que très rapidement, votre cerveau tend à ne plus voir que l'une ou l'autre des possibilités.
La plupart du temps, la seconde possibilité a été rejetée sans même que vous en ayez conscience.
Ce type d'illusion est appelée illusion "bistable".
Il est très difficile (voir quasiment impossible) d'avoir les deux possibilités en même temps à l'esprit et, s'il est possible de changer de point de vue, c'est au prix d'un effort cognitif important.

Ce qui sera le sujet de cet article, c'est qu'une fois un des deux points de vue adopté (même inconsciemment), il est difficile d'en changer: ce point de vue devient "collant".
Tout se passe comme si notre cerveau, cet amas de cellules chaotiques, subissait une transformation irréversible et atteignait une sorte d'équilibre entropique, ou subissait un verrouillage de fréquence dont il lui est difficile de se détacher.

Dans "Système 1/Système 2", Kahneman décrit l'expérience qui permit de mettre en évidence un bug de notre cerveau: le biais d'ancrage.
Des sujets font tourner une roue de la fortune. Après avoir regardé le nombre sur lequel la roue s'arrêtait, nombre dont ils savent qu'il est aléatoire, les sujets doivent répondre à la question "Quel est le nombre de pays africains qui font partie des Nations Unies?"
Quand la roue s'arrête sur un chiffre peu élevé, les sujets répondent par un chiffre peu élevé. Et quand la roue s'arrête sur un chiffre plus important, les sujets répondent par un chiffre plus important, et ceci bien qu'ils savent que le chiffre indiqué par la roue n'a aucun rapport avec la question.
Ainsi, notre pensée est-elle influencée par les facteurs aléatoires de notre environnement.
Tout se passe comme si le chiffre indiqué par la roue préparait, "ancrait", "figeait", "verrouillait" notre cerveau dans un équilibre donné et qu'il nous est alors plus difficile d'en sortir.

On peut évidemment utiliser le biais d'ancrage pour manipuler autrui, notamment dans le domaine commercial: si vous n'avez pas idée du prix que vaut un objet, il me sera facile de vous "ancrer" sur un prix donné. Nombre de techniques de marchandage exploitent ce biais.
On pourrait penser, de prime abord, qu'il est facile d'y échapper en décidant à l'avance du prix qu'on serait prêt à payer pour un objet, mais en réalité, il suffit simplement d'avoir vu le prix affiché en même temps que l'objet pour succomber au biais.
J'ai évoqué dans l'article précédent le fait que les experts d'un domaine, ou les gens sûrs d'eux, ne sont, pas moins que d'autres, victimes des biais cognitifs.
Ainsi, une expérience d'évaluation de prix de maisons, menée sur des agents immobiliers, a montré que le facteur d'ancrage chez ces professionnels était presque le même que chez des étudiants d'école de commerce sans expérience dans l'immobilier (41% contre 48%), sauf que les étudiants reconnaissaient avoir été influencés par les prix de départ alors que les agents immobiliers revendiquaient fièrement leur capacité à ignorer ces prix. (1)

Notre cerveau se sert de points de comparaison, d'ancrages situés dans son environnement immédiat. Le point d'ancrage le plus important est celui qu'on a directement sous les yeux (ou à l'esprit) à un instant donné. Ainsi, nous voyons le disque orange à droite plus gros que celui de gauche (ce qui est faux), simplement parce que les disques gris qui les entourent nous servent de points de comparaison.

Si vous demandiez à des voyageurs dans un aéroport, en partance pour une destination lointaine, combien ils accepteraient de payer pour une assurance en cas de décès (quel qu'en soit la cause), ce montant sera inférieur au montant qu'ils vous accorderaient si vous leur proposez une assurance en cas de décès dans un attentat terroriste (et uniquement dans ce cas-là). Ce second cas est pourtant inclus dans le premier. (2)
La forme de la question "ancre" notre cerveau sur une image frappante (un attentat terroriste) et conduit notre cerveau à surestimer ce risque particulier.

Mais il y a pire: non seulement nos idées sont influencées par des points d'ancrage (aléatoires ou issus de manipulations) mais en outre, elles sont "collantes": il nous est difficile de les remettre en cause, et nous avons même une tendance naturelle à rechercher leur confirmation. (voir biais de confirmation)
Par exemple, la majorité des gens lisent des journaux de leur propre sensibilité politique.
Alors qu'un minimum d'ouverture d'esprit devrait nous inciter à lire des journaux de la sensibilité politique opposée. Cela nous conduirait peut être à une meilleure compréhension de l'autre.

Tout se passe comme si une idée, une croyance, fonctionnait comme un attracteur. Quitter cette attracteur, nous remettre en cause, va nous demander un effort conscient. C'est pourquoi il est si difficile de rester agnostique ou simplement ouvert à l'idée qu'on pourrait avoir tort et que les autres peuvent détenir une part de vérité. Mais cela demande de l'énergie: il faut savoir douter de ses propres idées...
En matière religieuse, les musulmans pensent qu'Allah est le plus grand, mais n'envisagent en aucune façon que Jésus soit le fils de dieu (et vice-versa). Les athées pensent qu'Allah et le Saint-Esprit sont de pures fadaises. Les agnostiques pensent que tout est possible, mais qu'il faut douter de tout.

Mais il y a pire, il n'y a pas que nos idées qui sont "collantes", nos décisions le sont aussi.

Les économistes prennent pour hypothèse que les êtres humains ont des comportements cohérents avec leur passé, leurs attitudes et leur personnalité, et que nous pouvons faire des prédictions sur la base de ces trois informations. Après tout, il n'y a pas qu'en matière spirituelle qu'on peut s'attacher à des croyances erronées: en matière économique aussi.
La psychologie expérimentale démontre clairement que "la validité des prédictions faites sur la base de ces trois type d'informations est assez proche de la validité de celles qu'on ferait si l'on ne savait rien" (3)
Mais la plupart des économistes ne lisent que des livres d'économie et considèrent la psychologie comme une science molle.

Dans "Petit traité de manipulation à l'égard des honnêtes gens", les psychologues Beauvois et Joules montrent comment nos comportements sont bien davantage déterminés par la situation, que celle-ci soit le fruit du hasard ou d'une manipulation.

Par exemple, si vous demandez une pièce de monnaie à quelqu'un dans la rue, vous avez 1 chance sur 10 de l'obtenir.

En 1972, M. B. Harris, un psychologue américain, montre que si vous demandez l'heure avant de demander une pièce de monnaie, vos probabilités d'obtenir cette pièce grimpe à 4 chances sur 10 (ceci quelle que soit l'histoire, la personnalité ou l'attitude préalable des personnes sollicitées).
Notez que si vous faites partie des personnes sollicitées, à moins d'être un rustre, vous ne pouvez pas répondre "non" à la première requête (donner l'heure). Ce premier "oui", vous est donc extorqué, mais semble ne vous engager à rien. Or, ce premier "oui" extorqué augmente de 400% les chances que vous répondiez "oui" librement, à la deuxième requête.

Ainsi, les commerciaux qui vous sollicitent par téléphone prennent-ils bien soin de vous poser une première question anodine à laquelle vous ne pouvez que répondre positivement.
Par exemple, "Bonjour, vous êtes bien Mme Tartempion?". Le fait de répondre "oui" à cette question vous semble anodin; Pourtant, cette première réponse positive augmente de 400% vos chances de répondre favorablement aux requêtes suivantes. En psychologie, ce phénomène est le fondement de la théorie de l'engagement.

Si certaines situations nous engagent à prendre certaines décisions, nous avons, en outre, tendance à persister dans nos décisions, qu'elles soient bonnes ou mauvaises. Ce phénomène s'appelle l'effet de gel et démontre notre adhérence à nos décisions. En général, il est plutôt positif que les gens adhèrent à leur propres décisions, c'est le moins qu'on puisse attendre, me direz-vous.
Cela devient discutable lorsque ces décisions leurs sont extorquées par manipulation ou tout simplement lorsque ce sont de mauvaises décisions.

Plusieurs expériences, désormais classiques, ont montré que lors d'une grève des transports, plus les gens attendent le bus et moins ils sont susceptibles de changer leur décision initiale.
Autrement dit, soit les gens décident tout de suite de ne pas attendre, soit ils vont attendre de plus en plus, et s'entêter dans une décision de plus en plus absurde.
Pour la même raison, lors d'une crise boursière, les particuliers vont, en moyenne, perdre plus que les professionnels, car les professionnels ont fini par apprendre (et encore, pas tous, d'où la faible différence) qu'il faut savoir vendre et "prendre ses pertes", tandis que les particuliers s'entêtent en espérant un retour à la hausse.
Ces comportements sont une conséquence de l'effet de gel.

Au-delà de l'effet de gel, une expérience de B. M. Staw conduite en 1976 auprès des 240 étudiants d'une "business school" a montré que ces étudiants avaient tendance à adhérer, eux aussi, à leur décision initiale, même si tous les éléments indiquent qu'elle est mauvaise.
Dans cette expérience, on demandait aux étudiants de se mettre dans la peau d'un chef d'entreprise et d'investir dans l'une ou l'autre de deux filiales. On leur donnait un dossier sur chacune des filiales et ils faisaient leur choix.
Une fois cette première décision prise, on leur demandait d'imaginer que quelques années s'étaient écoulées : on leur donnait de nouveaux dossiers de l'état des filiales et on leur demandait de prendre une deuxième décision d'investissement. Les dossiers montraient clairement que l'état de la filiale dans laquelle ils avaient investi s'était détérioré tandis que l'autre s'était développée.
Curieusement, la plupart des étudiants persistèrent dans leur décision de doter la filiale qu'ils avaient dotée initialement.
Il est remarquable que lorsqu'on présentait ces mêmes dossiers à des étudiants n'ayant pas pris la décision initiale d'investissement, mais simplement en leur indiquant qu'elle avait été prise par quelqu'un d'autre (l'ancien directeur, mort accidentellement dans un accident d'avion), les étudiants prenaient alors une décision inverse, ne se sentant pas engagés par la décision initiale.

Ce phénomène, désormais connu de la psychologie expérimentale, porte le nom d'escalade d'engagement.

Pour cette raison, les conseils d'administration des grandes entreprises choisissent parfois de changer le directeur en cas de mauvais résultats, car même si le nouveau directeur n'est pas nécessairement meilleur, il ne se sent pas engagé par les décisions passées. (4)

Lors de la crise de 2009, le président Obama n'a pas osé changer certains des responsables de la crise, croyant qu'ils sauraient la gérer mieux que d'autres qui avaient moins de connaissances du système et des problèmes qui avaient conduit à la crise. C'était évidemment une erreur, car ce sont ceux qui connaissent le mieux le système qui s'y accrochent le plus et sont le moins prêt à le réformer. En effet, ces responsables ont continué à arroser de subventions le système qu'ils avaient créé, c'est à dire les banques, au lieu de venir en aide aux familles qui s'étaient endettées au point de ne plus pouvoir payer.

Il nous est difficile de revenir sur une décision: nous cherchons à maintenir une cohérence entre notre comportement et nos actes. Or, il s'agit souvent de rationalisation après coup.

Les sectes de tous poils sont expertes de ce genre de manipulation.

L'effet de halo est un autre biais cognitif qui montre que notre cerveau fait preuve de rémanence. Si vous aimez certaines qualités d'une personne ou d'une marque, il y a des chances pour que vous lui attribuiez également des qualités qu'elle n'a pas ou que vous n'avez pu observer. Si vous aimez la politique du président, il y a des chances pour que vous le trouviez beau ou spirituel. Et si vous n'aimez pas sa politique, il y a des chances pour que vous l'affubliez de défauts que vous n'avez peut être jamais observés. Les qualités (positives ou négatives) associées à quelqu'un ou quelque chose ont tendance à faire "tâche d'huile" sur les éléments qui l'entourent.

Il en est de même pour les marques, c'est pourquoi Opel a conçu la publicité évoquant la "Deutsche Technologie". Bien qu'aucune étude ne démontre qu'Opel est une marque plus fiable qu'une marque française, il a suffi aux publicitaires d'évoquer le fait qu'Opel est une marque allemande pour la faire bénéficier du "halo" de marques plus prestigieuses comme BMW ou Mercedez.
C'est la raison pour laquelle les publicitaires sponsorisent les champions : le halo de la victoire se propage sur la marque.

A propos de rémanence, un sondage européen de 2005 à propos de la science a montré que 29% des européens pensent que le soleil tourne autour de la terre.

En dehors du fait que l'éducation scientifique a encore de la marge pour s'imposer face aux croyances de toutes sortes, certaines erreurs sont simplement le fruit rémanent d'un biais de notre perception.

Une étude parue en août 2012 a montré que nous mettions plus de temps à répondre à des questions scientifiques lorsque les réponses sont contraires à ce que perçoivent nos sens.
Ainsi, nous répondrions plus rapidement et plus justement (par oui/non) à l'affirmation:
- La lune tourne autour de la terre
Qu'à l'affirmation:
- La terre tourne autour du soleil.
En effet, nos sens expérimentent chaque jour le lever de soleil, la course du soleil dans le ciel et le coucher du soleil. Il faut donc que notre raison vienne corriger notre perception que le soleil ne tourne pas autour de la terre mais que c'est plutôt la terre qui tourne sur elle-même et autour du soleil.

Lors d'une expérimentation auprès de 56 professeurs des sciences de la vie et de la terre au lycée et au collège, Gérald Bronner déclare "Il s'en est trouvé un sur deux pour évoquer des thèses finalistes et les juger crédibles" (5)

En dehors du fait que ça fait peur pour l'éducation de nos enfants, si la théorie de l'évolution peine à s'imposer, même chez des professionnels, c'est parce qu'elle est tout à fait contre-intuitive et qu'il faut faire un effort conscient pour combattre nos habitudes cognitives et rééduquer notre cerveau. En effet, il nous est plus simple de penser en termes finalistes:

- Les girafes ont un long cou pour pouvoir manger les feuilles des arbres"
Plutôt que:
- Les girafes ont un long cou car il se trouve que par le hasard des recombinaisons génétiques, celles qui avaient le gêne du long cou ont eu un avantage évolutif qui, sur des centaines de génération, leur a permis de se reproduire plus que les autres et ainsi, il se trouve qu'au terme de centaines de générations, il ne reste que des girafes à long cou.

Pourquoi des professeurs de sciences, qui connaissent pourtant la théorie de l'évolution, se font-ils piéger lorsqu'il s'agit de questions pratiques?
C'est parce que nous sommes victimes de l'attraction de nos connaissances intuitives du monde. Lorsqu'une idée s'impose dans notre cerveau, il est plus difficile de l'en déloger. (7)

Nos idées sont collantes, remettre en cause notre vision du monde demande de l'énergie et un effort de conscience volontaire, c'est pourquoi il est si facile de succomber aux certitudes rapides et aux idées préconçues.

Force est de constater que nous ne sommes pas naturellement ouverts d'esprit.

(1) Système 1/Système 2 - Daniel Kahneman (154)
(2) Le hasard sauvage - Nassim Nicholas Taleb (68)
(3) Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens - Jean-Léon Beauvois et Robert Vincent Joules
(4) Système 1/Système 2 - Daniel Kahneman (415)

(5) La démocratie des crédules - Gerald Bronner

(6) Voir aussi ce très bon blog.

(7) Note: la compréhension de la théorie de l'évolution se heurte à un autre biais cognitif connu appelé "la négligence de la taille de l'échantillon".

Illusion de connaissance et confiance en soi

noreply@blogger.com (Steph) — Wed, 01 Apr 2015 12:38:00 +0000

"L'ennui en ce monde, c'est que les imbéciles sont sûrs d'eux et les gens sensés plein de doute" (Bertrand Russell)

Dans l'article précédent, j'ai montré comment nous avons naturellement tendance à sous-estimer la complexité du monde. Non contents de simplifier outrageusement des questions qui ne relèvent absolument pas du "bon sens", de l'évidence ou de l'intuition, nous avons également tendance à sur-estimer le niveau de confiance que nous avons en nos intuitions.

C'est dans le monde professionnel que les exemples du biais de simplification sont les plus flagrants. Nous avons tous pu entendre des phrases qui commencent par "Il n'y a qu'à" (faire ceci ou cela) ou "Faut qu'on" (fasse ceci ou cela), ou "Il suffit de". C'est même devenu un gimmick du monde du travail.

En général, on associe ce gimmick à des managers, des financiers, des entrepreneurs ou des hommes politiques, mais inutile de se faire d'illusions, personne n'y échappe, puisque c'est le mode de fonctionnement normal de notre cerveau.

Chez les financiers, on trouve, par exemple, ceux qui croient en la délocalisation (un salaire indien est plus faible qu'un salaire d'un employé français donc "y'a qu'à embaucher des indiens"). Ce faisant, ils ignorent tout l'écosystème de l'entreprise, les frottements entropiques de la synchronisation intercontinentale, le décalage horaire, la communication longue distance et interculturelle, etc. bref tous les coûts cachés. Ce mode de pensée nous semble risible tellement il est simpliste, mais il est pourtant courant chez des gens ayant un niveau d'éducation et d'expertise dans leur domaine plutôt élevé.

Par exemple, les directeurs financiers (des grandes entreprises américaines) pensent qu'ils sont bien placés pour prédire l'évolution de l'indice Standard & Poor's de l'année suivante avec un bon niveau de confiance. Pourtant, une étude de l'université de Duke portant sur 11600 de ces prédictions montre clairement que non seulement ce n'est pas le cas (le niveau de corrélation entre leurs prédictions et la réalité est légèrement négatif!), et qu'en outre ils sous-estiment gravement leur marge d'erreur. (1)

L'histoire du crash de la navette "Challenger" constitue également un excellent exemple de l'illusion de connaissance, du biais d'idéalisation et de surestimation de taux de confiance (2): une étude montre qu'une des causes du crash (mais évidemment pas la seule) provient du fait que les managers demandèrent aux ingénieurs de fournir la preuve que la température, froide le jour du décollage, inférieure à celle des tests, posait un problème sur les joints (ceux qui sont à l'origine du crash).

Les ingénieurs ne purent évidemment pas apporter cette preuve, puisqu'ils n'avaient pas mené les tests à ces températures. Les managers ont associé la non-preuve de problème avec la preuve de non-problème.
Une annexe de la commission d'enquête, menée par le physicien Richard Feynman, relève que l'estimation de probabilité d'une défaillance de la fusée était de 1 pour 100 chez les ingénieurs, alors qu'elle était de 1 pour 100 000 chez les managers, ce qui est une probabilité irréaliste pour le lancement d'une fusée.
Ce niveau de confiance exagéré a joué un rôle dans la demande des managers aux ingénieurs de fournir une preuve de risque, ce que Christian Morel illustre par la remarque suivante: si j'ai un doute quant à la fraîcheur d'une mayonnaise, j'aurais tendance à la jeter, mais si j'ai toute confiance en la fraîcheur de la mayonnaise, je vous demanderai de m'apporter la preuve qu'elle n'est pas bonne.

Les ingénieurs ne sont pas exempts du biais d'idéalisation : s'ils n'avaient pas mené les tests à ces températures, c'est parce que le centre de lancement est situé en Floride et que les ingénieurs de l'entreprise qui a conçu les joints (Morton Thiokol, entreprise située dans l'Utah), supposant qu'il faisait toujours chaud en Floride (un cliché grossier et d'ailleurs erroné), ne prirent pas la peine de faire des tests à moins de 12°C (il suffit pourtant de consulter les relevés météorologiques). Ils avaient associé le cliché de la Floride à la réalité de la Floride.

Une expérience de psychologie menée par Philippe Tetlock sur 284 "experts", dont la profession est de commenter et donner des conseils sur les tendances politiques et économiques, a montré que, sur 80 000 prédictions, celles-ci étaient aussi bonnes que s'ils avaient assigné des probabilités équivalentes à chaque événement. Autrement dit, elles ne valaient pas mieux que le pur hasard. De plus, il a noté que ces "experts" faisaient généralement preuve d'une confiance en eux irréaliste, c'est à dire qu'ils sont plus sûr d'eux, et du coup, moins fiables que des non-spécialistes qui assortissent leur prédictions d'un niveau de confiance moins élevé. Autrement dit, les experts sont souvent plus sûrs d'eux, mais pas meilleurs que des non-spécialistes, notamment dans les domaines économiques, sociaux ou politiques.

Le principal biais des experts ou des "spécialistes" provient du fait qu'ils se focalisent sur le domaine qu'ils connaissent le mieux (leur spécialité), et sous-estiment totalement les domaines adjacents, qu'ils connaissent moins bien (ce que ne fait pas un "généraliste").

Ce biais s'appelle la "dépendance au domaine" (3) et s'illustre parfaitement dans les réponses qu'ils font à Tetlock, lorsqu'il leur démontre qu'ils se sont trompés : D'après eux, s'ils se sont trompés c'est parce qu'un événement "imprévisible" est intervenu.
L'événement "imprévisible" pour eux, ne l'était pas forcément pour un autre expert du domaine adjacent ou pour quelqu'un qui serait plus "généraliste"...
En définitive, l'expert sait beaucoup de choses mais moins que ce qu'il croit savoir, surtout dans des domaines ou la complexité est telle qu'elle conduit inévitablement à la segmentation du savoir.

Cette dépendance au domaine, cette focalisation sur ce qu'on maîtrise s'illustre également chez les créateurs d'entreprise. Une étude menée aux USA a montré que la plupart des créateurs d'entreprises sous-estiment grandement les facteurs externes comme cause d’échec (par exemple la probabilité de se faire doubler par une autre entreprise dans le même domaine, ou la probabilité d’un changement de comportement des utilisateurs ou la probabilité d’émergence d’une nouvelle technologie qui révolutionne le marché).

Un autre exemple de taux de confiance irréaliste est celui des médecins. Une étude menée sur des patients morts aux urgences a comparé les résultats d'autopsie et les diagnostics des médecins quand les patients étaient encore vivants. Les médecins qui étaient "tout à fait certains" de leur diagnostic avant la mort avaient tort dans 40% des cas. (1)
Le comportement des médecins est évidement renforcé par la pression sociale: que penseraient les patients d'un médecin qui n'a pas l'air sûr de lui et qui avoue que son diagnostic vaut à peine mieux que le hasard?

Pour couronner le tout, nos modèles cognitifs simplistes et la confiance que nous leur accordons se renforcent s'ils sont confirmés par une personne qui nous fait une "bonne" impression. Par exemple, si je vous trouve beau, ce que vous direz me paraîtra plus vrai que si vous êtes moche. Ca me paraîtra également plus vrai si vous êtes un "expert" et si vous avez l'air sûr de vous. Autrement dit, les gens beaux, sûrs d'eux et experts d'un domaine sont plus crédibles que les autres, mais pas nécessairement plus fiables et potentiellement plus dangereux, car ils ont tendance à surestimer leur niveau de connaissance et nous aussi.

Sources:
(1) "Système 1/Système 2" - Daniel Kahneman
(2) "Les décisions absurdes" - Christian Morel
(3) "Antifragile" - Nassim Nicholas Taleb

La complexité et l'idéalisation

noreply@blogger.com (Steph) — Sat, 14 Mar 2015 15:08:00 +0000

Pour faire suite à l'exemple du problème à trois corps, et illustrer encore davantage les limites du calcul déterministe et la complexité du monde qui nous entoure, voici un exemple à méditer du physicien mathématicien Sir Michael Berry concernant le problème du calcul de la trajectoire d'une boule de billard.

Si l'on connaît un certain nombre de paramètres initiaux concernant une boule de billard au repos, la résistance du tapis et la puissance de l'impact, on peut relativement facilement calculer ce qui se passera au premier impact.
Prévoir ce qui se passera après le deuxième impact est déjà plus compliqué mais possible: il faut simplement plus de précision dans les paramètres initiaux.
Mais pour prévoir ce qui se passera au neuvième impact, les calculs doivent prendre en compte la poussée gravitationnelle de la personne se trouvant à côté de la table.
Pour calculer le cinquante-sixième impact, toutes les particules élémentaires de l'univers doivent figurer dans le calcul.(1)

De manière étonnante, les joueurs de billard professionnels parviennent à des résultats qui surpassent la résolution de l’œil humain. Pourtant, celle-ci est bien inférieure à la précision des angles qu'il faut pouvoir calculer pour parvenir à leurs performances. (2)

Au premier abord, on a tendance à croire que prévoir la trajectoire d'une boule de billard à partir des conditions initiales est un problème simple: on a pu faire ce genre d'exercice pendant nos études, ce qui, contrairement à ce qu'on pourrait penser, accroît notre tendance à sous-estimer la complexité du problème. En réalité, ce problème n'est simple que parce que nous ignorons volontairement la plupart des conditions réelles, ce qui fait qu'il n'est simple que dans notre cerveau.
Ce qui est simple, c'est la modélisation que nous en faisons, ce que j’appellerai le "biais de simplisme" ou "biais d'idéalisation" et que Daniel Kahneman appelle "l'aisance cognitive" (3).

Le biais d'avarice cognitive vient du fait que nous connaissons le modèle mathématique du problème du billard (le calcul des angles), c'est à dire une modélisation "idéale" du problème (par "idéale", j'entend, non entachée d'entropie ou d'autres complexités). La confiance que nous avons dans cette modélisation déterministe vient du fait qu'elle nous est familière. La familiarité renforce notre confiance dans ce modèle (mais pas la véracité du modèle).
Notre cerveau étant une machine associative, il associe automatiquement le problème à son modèle mathématique (idéalisé). Il s'agit d'un réflexe cognitif trompeur: un biais de notre pensée.

Les modèles sont des simplifications de la réalité. On pourrait les appeler des approximations, si nous avions en permanence conscience de ce que nous simplifions et des paramètres que nous ignorons, mais comme ce n'est la plupart du temps pas le cas, je préfère les appeler des idéalisations.

Par exemple, lorsque nous pensons au système solaire, il nous vient facilement à l'esprit, sans trop réfléchir, que:

Que la lune tourne autour de la terre...
Que la terre tourne autour du soleil... sur une trajectoire elliptique ??

En réalité, la lune et la terre tournent toutes les deux autour de leur centre de gravité commun (qui ne se situe pas au centre de la terre mais se situe à environ 1700 km de la croûte terrestre).

Ce qui fait que notre terre ne décrit pas une ellipse autour du soleil mais plutôt un genre d'"ellipsoïde florale".

Voyez cet excellent blog où est illustré le mouvement de la terre par rapport au soleil.
(Le centre de gravité terre-lune, le mouvements de la terre et de la lune, et le mouvement de la terre autour du soleil).

Si ces idéalisations sont inoffensives dans la plupart des cas, puisqu'elles constituent de bonnes approximations du monde physique, elles peuvent nous tromper dans certains contextes et particulièrement dans tout ce qui ne relève pas des sciences dures, comme l'économie, les sciences sociales et comportementales, le management, la sociologie, la psychologie, l'histoire, la politique, etc.

C'est ce que nous verrons dans le prochain article...

Sources:
(1) "Le cygne Noir" - Nassim Nicholas Taleb
(2) "Rugby quantique" - Jonny Wilkinson, Etienne Klein, Jean Iliopoulos
(3) "Système 1/Système 2" - Daniel Kahneman

Un article intéressant au sujet du déterminisme du billard:
http://www.doublecause.net/index.php?page=billard.htm

Le storytelling

noreply@blogger.com (Steph) — Sat, 14 Feb 2015 15:40:00 +0000

Comme déjà évoqué dans un article précédent, nos réflexes de pensée sont parfois trompeurs, et peuvent biaiser notre réflexion rationnelle. Par exemple, lorsque je pose ma main sur une plaque chauffante qui est très chaude, un automatisme (un réflexe) me la fait retirer rapidement.
Notre pensée, par un mécanisme "réflexe", "invente" alors l'histoire suivante:
"La plaque était chaude, j'ai pris conscience de la brûlure et j'ai donc retiré ma main".
J'y vois, tout naturellement, un rapport de cause à effet: une prise de décision consciente liée à la douleur, suivi de l'action idoine. Mais le réflexe passe par le système nerveux (les nocicepteurs) et un premier influx nerveux rapide parcourt environ trente mètres par seconde (douleur aiguë et rapide), tandis qu'un second, plus lent, remonte à la vitesse d'environ un mètre par seconde vers le cortex préfrontal. Je ne vais pas détailler ces 2 circuits mais il est évident que le réflexe lié à la douleur va bien plus vite que la conscience de la douleur. Au minimum, ces 2 influx sont totalement indépendants.
La bonne manière de présenter les choses est donc la suivante:
"La plaque était chaude, j'ai retiré ma main puis j'ai eu conscience de m'être brûlé".

Le biais rétrospectif ou erreur de narration est un biais cognitif qui nous conduit à réinterpréter l'histoire de manière à y introduire des liens de cause à effet, et à nous donner une impression de prévisibilité et donc de contrôle sur ce qui nous arrive. Ce réflexe est le produit d'un mécanisme cognitif qui nous permet d'anticiper l'avenir en fonction du passé.

L'évolution semble d'ailleurs nous avoir doté de systèmes d'anticipation particulièrement efficaces, puisqu'ils nous évitent d'avoir à nous brûler personnellement pour anticiper une brûlure: il s'agit des neurones dits "miroirs": il nous suffit d'observer un autre individu se brûler, et nos neurones "miroirs" s'activent comme si nous nous étions brûlés nous-mêmes, nous permettant ainsi de faire l'économie d'une douleur inutile pour déterminer le lien de cause à effet.

Le problème est que cette capacité d'anticipation est si naturellement intégrée à notre cerveau, et donc à notre façon de penser, qu'il nous est très difficile de nous en affranchir, ce qui nous rend difficile la compréhension de certains concepts comme la multi-causalité, l'auto-organisation, l'émergence, la simultanéité ou simplement le hasard.
Des événements hasardeux mais synchrones nous paraissent liés.
Serait-ce parce que, suivant la loi de Hebb: "deux neurones qui réagissent de manière synchrone se connectent entre eux ?". Quoiqu'il en soit, il semble que notre pensée, aussi rationnelle soit-elle, est très contrainte par l'organisation et le fonctionnement de notre corps et celui de notre cerveau.

A titre d'exemple supplémentaire, il nous est plus difficile de retenir la phrase suivante (1):
"Le roi mourut et la reine mourut"
Que celle-ci:
"Le reine mourut car le roi était mort"

Nous introduisons tout à fait inconsciemment des liens de causalité entre des évènements concomitants, ce qui nous permet de retrouver des faits à partir d'une règle. Par exemple: un magicien tient une balle dans sa main, il fait le geste de la lancer, et nous en déduisons qu'elle a quitté sa main (habile manipulation mentale!)
Cette mémoire associative, nous permet de condenser l'information, un peu comme une technique de compression de données en informatique (mea culpa).

J'ai déjà parlé dans un article précédent de la théorie de l'auto-organisation, mais je me rend compte de plus en plus souvent à quel point elle est contre-intuitive et mal interprétée. Cette théorie ne prouve rien quant à l'organisation de la vie, mais modélise simplement un potentiel, une possibilité d'auto-organisation indépendante d'une volonté planificatrice globale.
Ces modèles d'auto-organisation démontrent qu'une émergence globale est possible à partir d'interactions locales non coordonnées entre les éléments d'un système.

Le piège cognitif de l'interprétation d'un phénomène d'auto-organisation réside dans le fait que le phénomène émergent ne peut pas être prédit, mais qu'il apparaît après coup comme le résultat d'une intention collective réfléchie et planifiée alors qu'il s'agit en fait largement d'un résultat du hasard. (2)

Cette tendance à voir les choses après coup comme étant prévisibles ou intentionnelles a été popularisée par Nassim Taleb dans "Le Cygne Noir" sous l'appellation de "biais de narration". C'est cette tendance, qui nous fait dire "je le savais, je vous l'avais bien dit", alors que nous énonçons quasiment autant de conneries que de prévisions correctes.

Ce biais terrible se double d'un autre biais de notre cerveau, appelé biais de confirmation, qui fait que nous avons tendance à voir dans les faits une confirmation de nos préjugés.

En 1924, Elton Mayo et ses collègues conduisirent une expérience de psychologie expérimentale dans laquelle ils étudiaient l'effet des conditions de travail sur la productivité des travailleurs de la centrale électrique d'Hawthorne dans l'Illinois. (3)
Ils augmentèrent la température dans les locaux de 2° et la productivité augmenta.
Ils augmentèrent encore la température dans les locaux de 2° et la productivité augmenta encore.

Ils augmentèrent encore la température dans les locaux de 2° et la productivité continua d'augmenter.
Ils étaient à deux doigts de conclure qu'une température tropicale était idéale pour maximiser la productivité.
Finalement, ils rétablirent la température initiale et la productivité augmenta encore.
La conclusion de cette étude, c'est que les employés réagissaient simplement au fait qu'on s'intéressait à eux. Elle est connue sous le nom d'effet Hawthorne.
Mayo et ses collègues ont su reconnaître leur erreur, mais l'expérience d'Hawthorne leur donna d'abord confirmation que les employés se comportaient bien comme les rats de laboratoire sur lesquels ils avaient initialement mené leur expérience.
On trouve forcément ce qu'on cherche...

Daniel Kahneman (4) raconte qu'à l'occasion de son service militaire, alors qu'il enseignait la psychologie à des instructeurs de l'armée de l'air israélienne, il exposait un fait très connu des psychologues: il est plus efficace de récompenser une amélioration que de punir une erreur. Le fait a été confirmé maintes fois par des expériences sur les pigeons, les rats, les hommes et d'autres animaux. Un instructeur lui objecta que c'était peut-être la meilleure solution pour les pigeons, mais pas pour les élèves-pilotes, arguant qu'à chaque fois qu'il avait félicité un élève pour une manœuvre acrobatique, celui-ci s'en tirait moins bien la fois d'après, tandis qu'à chaque fois qu'il avait hurlé dans les écouteurs d'un élève qui avait raté sa manœuvre, celui-ci redressait la barre la fois suivante.
Or, il s'agit d'un phénomène bien connu, purement statistique, qui s'appelle la régression vers la moyenne: l'instructeur ne félicitait que les élèves dont les performances étaient nettement supérieures à la moyenne et ne rabrouait que ceux qui étaient nettement en-dessous. Or, il est statistiquement très probable que celui dont la performance a été très au-dessus la moyenne a eu de la chance, chance qu'il aura statistiquement très peu de chance d'avoir deux fois de suite.
Ainsi, l'instructeur avait-il plaqué une explication causale à un phénomène purement statistique.

Il y a quelques années, j'ai lu "Built to last" (Construit pour durer), un livre issu d'une étude de Jim Collins et Jerry Porras, très détaillé, très argumenté et pour tout dire, tout à fait convaincant. Il s'agit d'un de ces ouvrages en vogue sur le management, où les auteurs passent en revue 18 paires de sociétés concurrentes et analysent pourquoi les unes sont plus efficaces que les autres (ces dernières sont celles qui sont censées avoir les "bonnes" pratiques managériales).
En moyenne, la différence entre les deux groupes de sociétés s'est quasiment annulée dans l'année qui a suivi la publication de l'étude (4).
Encore un échantillon statistique qui subit une régression vers la moyenne.

La réussite (et l'échec) sont plus souvent dus au hasard qu'on ne veut le croire.

Nos raisonnements scientifiques (ou pseudo-scientifiques), basés sur l'induction (voir le problème de l'induction), se marient parfaitement bien avec ces deux biais de notre pensée: le "biais de narration" qui vise à ré-écrire l'histoire en fonction de nos préjugés, et le "biais de confirmation" qui fait que nous avons tendance à voir dans les faits une confirmation de nos préjugés. La conjugaison de ces deux biais peut facilement mener à la cécité théorique, c'est à dire à la négation de tout ce qui contredit un modèle théorique établi.

Comme expliqué dans l'article "la sous détermination des modèles", un nombre gigantesque de modèles peut expliquer l'état d'un système complexe comme un cerveau, une société, une économie, un climat, un écosystème etc.

En conséquence, même après coup, il y a un grand nombre d'explications et de modélisations possibles pour expliquer un phénomène émergent.
Il suffit de faire une petite recherche "Histoire de France" sur Amazon et lire les titres pour comprendre ce que je veux dire. On y trouvera, en vrac:

Le Vase de Soissons n'existe pas & autres vérités cruelles sur l'histoire de France
L'histoire de France interdite
L'altermanuel d'Histoire de France
Nos ancêtres les Gaulois et autres fadaises (très bien aussi)

Les interprétations possibles de l'histoire sont nombreuses et les Etats ne se privent pas d'y ajouter leur propre interprétation, pour des raisons politiques évidentes.

En matière de micro-économie, le best-seller "Freakonometrics" (5) illustre aussi superbement bien les différentes interprétations possibles des mêmes phénomènes émergents. D'après les auteurs, la baisse de la criminalité aux USA dans les années 90 ne serait pas liée à la politique de fermeté, mais à la législation sur l'avortement. L'explication est parfaitement convaincante et c'est un plaisir à lire, je vous le recommande.

Un grand nombre d'"experts" (prévisionnistes, économistes, journalistes, chroniqueurs, personnalités politiques etc.) ne se prive d'ailleurs pas d'interpréter les phénomènes émergents à leur manière, ce qui, au passage, leur permet toujours de dire qu'ils avaient raison et qu'ils avaient prévu le phénomène en question.

Cette proposition d'interprétation des faits n'a qu'un but: créer un modèle de pensée qui permette de manipuler l'opinion. Une fois qu'un modèle de pensée s'est imposé à nous (comme un préjugé), notre cerveau verra dans tous les faits une confirmation de ce modèle (biais de confirmation), et lorsqu'un fait contredit le modèle, ce fait sera la plupart du temps ignoré (cécité théorique).
Lorsqu'enfin, il s'avère que l'accumulation de faits contraires ne peut plus être niée, ce sera l'existence même du modèle précédent qui sera niée (biais de narration).

La réinterprétation permanente des faits a même été "industrialisée" sous la forme d'une technique de communication politique ou marketing très efficace baptisée "storytelling".
Si le storytelling est une technique de communication marketing aussi efficace, c'est simplement parce que c'est le mode de fonctionnement normal de notre cerveau.
Nous passons notre temps à nous raconter des histoires, et comme notre cerveau est très plastique, ça ne nous pose aucun problème...

Ce qui légitime la question posée par le grand compositeur JJ Goldman dans la magnifique chanson "Leidenstadt": "Aurais-je été meilleur ou pire que tous ces gens, si j'avais été allemand ?".
Il est bien évident que nous aurions été meilleurs et que nous aurions été dans le camp des résistants face à l'Allemagne nazie. Du moins, c'est la story que nous raconte notre cerveau, mais ce n'est pas ce que montre la célèbre expérience de Milgram...

(1) Extrait du "cygne noir" - Nassim Taleb
(2) Voir Henri Atlan - Le vivant post-génomique ou qu'est-ce que l'auto-organisation?
(3) Voir Richard Robinson - Pourquoi la tartine tombe toujours du côté du beurre
(4) Daniel Kahneman - Système 1/Système 2
(5) Dubner et Levitt - Freakonomics (et la suite: Super-freakonomics)

L'obscurantisme

noreply@blogger.com (Steph) — Sun, 18 Jan 2015 10:04:00 +0000

En Amérique, un sondage Gallup de 2012 a révélé que 46% des américains pensent que l'homme a été créé tel quel par Dieu il y a moins de 10 000 ans.

A ces 46%, on peut ajouter les 32% d'américains qui pensent que Homo Sapiens est le magnifique aboutissement d'un processus d'évolution guidé par Dieu, ce qui fait 78% d'américains qui ne comprennent pas ou réfutent la théorie de l'évolution

La plupart des gens ont appris ce que fût le combat des Lumières face à l'obscurantisme religieux. Il est remarquable que ce n'est qu'en 1992 que l'église catholique a reconnu les erreurs de l'inquisition vis à vis de Galilée (tout en les minimisant au maximum, encore aujourd'hui).

Les récents événements nous démontrent que le combat contre l'obscurantisme est loin d'être terminé et ne se terminera probablement jamais. (J'expliquerai plus loin pourquoi)
J'ai tenté à plusieurs reprises dans ce blog de lutter contre toutes les certitudes, à ma manière. Si je le fais dans un blog que je veux le plus scientifique possible, c'est parce que l'obscurantisme ne concerne pas que les milieux socialement défavorisés ou peu éduqués, une idée à laquelle notre cerveau souscrirait pourtant volontiers.

Charlie Hebdo luttait contre les certitudes avec humour, ce qui est sûrement une arme bien plus efficace que ce blog (mais je ne sais pas bien dessiner, on fait ce qu'on peut).

Le fanatisme est une maladie qui s'installe dans le cerveau humain et nous fait voir le monde à travers un filtre. L'auto-dérision est probablement le médicament préventif le plus efficace pour lutter contre cette maladie.
Parmi ceux qui n'aiment pas l'humour de Charlie Hebdo, on trouve deux types de réaction: ceux qui arrêtent de l'acheter ("parce que je ne trouve pas ça marrant"), et ceux qui montent sur leur grands chevaux ("C'est intolérable, c'est un blasphème etc."). Evidemment, ce sont les seconds, ceux qui se prennent au sérieux, ceux qui ont des certitudes, qui poussent Charlie Hebdo à en faire encore plus, à tester les limites, à bousculer nos certitudes: Charlie Hebdo est un caillou dans la chaussure des gens qui se prennent au sérieux.

Que les musulmans n'aient pas le droit de caricaturer le prophète, libre à eux, ce sont leurs règles. Les chrétiens ont les leurs, les bouddhistes ont les leurs, les évangélistes ont les leurs, les végétariens ont les leurs, les communistes ont les leurs etc. Ce que nous, français n'acceptons pas, c'est que les règles des uns et des autres s'imposent à tous.

S'il est injuste de condamner tous les religieux, force est de constater qu'on nous a rebattu les oreilles avec les juifs, les musulmans et les chrétiens qui ont manifesté ensemble, car évidemment, c'est malheureusement plus exceptionnel que de voir un athée et un agnostique manifester côte-à-côte. Qui, d'ailleurs, a entendu parler des "intégristes agnostiques"? Rien que l'association de mots ferait mourir de rire les dessinateurs de Charlie.

Pourquoi faut-il lutter contre les certitudes?

Après toutes ces années d'études, mon cerveau a toujours du mal à croire qu'un kilo de plume et cent kilos de plomb lâchés de la même hauteur atteignent le sol en même temps.

Cette affirmation nous paraît peu crédible et pourtant, si on fait abstraction de la résistance de l'air, tous les corps chutent à la même vitesse, quelle que soit leur masse.
On en déduit habituellement que Galilée avait raison, alors qu'Aristote et notre intuition ont tort.
Mais nous ne vivons pas (au moins la plupart de notre temps) dans le vide, et que notre lieu de résidence est plutôt ce monde sublunaire dont Aristote disait qu'il était corrompu, et que dans ce monde-ci, notre intuition est plutôt relativement bien adaptée. C'est pourquoi à votre place, je ne parierai pas un kopeck sur le fait que les 10 kilos de plombs qui filent droit sur vous du haut de la tour de Pise mettront le même temps à vous atteindre que la plume qui en est parti au même moment! Notre monde sublunaire est merveilleusement plein d'entropie, ce qui fait que la plume décrira dans l'air de merveilleuses arabesques tandis que le plomb chutera comme un gros... corps plombé.

La connaissance scientifique a ceci d'intéressant qu'elle a modifié notre manière de voir à travers les siècles, contrairement aux croyances, aux religions ou au mouvement créationniste qui ne fait que perpétuer un dogme religieux.

C'est même le propre de la méthode scientifique d'être évolutive: partir du sens commun (de la perception), des connaissances scientifiques "acquises" et remettre en cause ce fond de connaissances, soit empiriques, soit académiques par la recherche active d'expériences visant à réfuter ces connaissances pour les faire évoluer... (Popper)

Ce qui différencie la religion de la science, c'est justement cette volonté de ne jamais conclure et de laisser le débat ouvert, en perpétuelle évolution, de ne jamais apporter de réponses définitives, de rester dans l'incertitude.

Pourquoi le combat des Lumières est-il pourtant voué à l'échec?

L'idée que l'éducation ferait reculer les croyances et progresser la raison (idée issue des lumières), est fausse. Il semblerait, au contraire, qu'un haut niveau d'étude ne résout pas le problème, ce serait même plutôt le contraire qui est vrai (1). On est souvent surpris de voir que les terroristes d'Al-Qaïda ont un niveau d'éducation plutôt supérieur à la moyenne, de même que de nombreux membres de sectes aux croyances saugrenues. Il s'agit donc d'une crédulité et d'un obscurantisme éduqué, ce qui va à l'encontre du préjugé des Lumières, qui est que l'éducation ferait reculer l'obscurantisme.

Pascal disait que la connaissance est une sphère: lorsqu'elle croît, sa surface est en contact avec tout ce qu'elle ne contient pas, c'est à dire avec l'inconnu. La conscience accrue de ce qui est inconnu croît donc avec l'acquisition de connaissance, ce qui donnerait aux gens éduqués, une certaine "disponibilité mentale", une ouverture d'esprit qui les rend perméables et ouverts aux récits des obscurantistes et des sectes de tous poils. (1)

Contrairement à l'espoir des philosophes des Lumières, la conscience accrue de l'inconnu favoriserai donc la crédulité. La croyance dans le paranormal, le spiritisme ou l'astrologie sont fréquents dans les niveaux d'études supérieurs ou secondaires.

Le combat de Charlie

Si le combat des Lumières est voué à l'échec, je préconise le combat de Charlie, l'autodérision, ne jamais se prendre au sérieux, toujours se remettre en cause, car nous sommes tous faillibles et nos idées d'aujourd'hui ne seront sûrement pas celles que nous aurons demain (et d'ailleurs tant mieux, car il n'y a que les imbéciles qui ne changent pas d'avis)

Pourquoi une grande manifestation vaut mieux qu'une politique sécuritaire?

On l'a bien vu, le sécuritaire ne fonctionne pas: Charb est mort, bien que gardé par un policier qui était son garde-du-corps 24H/24H, malgré la présence d'un autre policier en bas de la rue, et malgré le fait que les terroristes étaient fichés et connus des services de renseignements. On ne peut pas mettre un policier derrière chaque dessinateur, et face à une Kalachnikov, ça fait juste des morts supplémentaires.

De plus, la mise en garde à vue de la cinquantaine de connards qui ont twitté "je-ne-suis-pas-charlie" ou l'interdiction du spectacle de Dieudonné (un nom largement exagéré) leur a probablement fait une publicité inutile. Après tout, la loi n'interdit pas la connerie, sinon les prisons seraient surpeuplées. La justice vient d'ailleurs de confirmer ce fait.

La manifestation de 4 millions de français le 11 janvier a, par contre, été un événement social déterminant. Les sciences sociales montrent à quel point il est difficile de lutter contre une désapprobation morale quasi-unanime:
Le professeur de neurologie Antonio Damasio pense que la culture d'une société a une influence sur les marqueurs somatiques des individus qui la composent (2). Ainsi le concept légal de "non-assistance à personne en danger" renforce-t-il les comportements altruistes dans la société (alors que notre tendance naturelle serait à l'indifférence ou à l'évitement du danger).

D'autres expériences de psychologie montrent combien il est difficile de ne pas se conformer à l'avis de la majorité. Ainsi dans les années 50, le psychologue Solomon Asch mena une expérience dans laquelle onze individus devaient comparer des segments de longueurs différentes à un segment de référence. Les participants votaient tour à tour, à haut voix. Les dix premier votants étaient des complices de l'expérience, qui, lors d'un tour de vote, votaient unanimement de manière aberrante: les trois quarts des cinquante personnes testées ont voté au moins une fois contre le bon sens (3). On peut espérer que ce mimétisme conformiste fonctionne dans les deux sens et que la manifestation de dimanche dernier aura poussé dans le bon sens.

Ce sera donc mon vœux pour l'année 2015: la fin des certitudes, que nous abandonnions nos préjugés et que nous admettions que les autres puissent avoir des points de vue différents, et que si nous avons parfois l'impression d'avoir trouvé la vérité absolue, c'est plutôt parce que nous ne supportons plus l'inconfort de l'incertitude.

(1) La démocratie des crédules - Gerald Bronner (280-287)
(2) L'erreur de Descartes - Antonio Damasio
(3) Pourquoi la tartine tombe toujours du côté du beurre - Richard Robinson

#JeSuisCharlie

noreply@blogger.com (Steph) — Fri, 16 Jan 2015 21:02:00 +0000

Faut-il publier les caricatures de Mahomet ?