A.I.R Consultant

performa kerja, kinerja, unjuk kerja ataukah tampilan kerja - part 2 habis

2012-12-17T12:33:00.001+07:00

Ahmad Fuady

Jakarta, 17 Desember 2012

Kali ini Saya menterjemahkan kajian performa kerja yang diuraikan oleh Borman dkk (2003) dalam buku mereka yang berjudul Handbook of Psychology: Volume 12 Industrial and Organizational Psychology. Semoga bermanfaat.

Performa Kerja (Job Performance)

Performa kerja didefinisikan sebagai nilai total yang diharapkan organisasi dari episode perilaku-perilaku berbeda yang dilakukan individu dalam standar periode waktu tertentu. Salah satu gagasan yang penting dalam definisi ini adalah bahwa performa kerja adalah perilaku. Secara khusus, performa kerja adalah kumpulan dari banyak perilaku yang berbeda-beda yang muncul selama rentang waktu tertentu. Ide penting yang kedua adalah kemana arah perilaku tersebut, seharusnya perilaku-perilaku dalam prestasi kerja mengarah pada nilai yang diharapkan oleh organisasi. Jadi, prestasi kerja yang dimaksudkan oleh definisi ini adalah variabel yang membedakan seperangkat perilaku yang dilakukan oleh individu yang berbeda dan antara seperangkat perilaku yang dilakukan oleh individu yang sama pada waktu yang berbeda. Perbedaan tersebut muncul dari seberapa kuat pengaruh perilaku-perilaku tersebut (secara agregat) berkontribusi ataupun melenceng dari efektifitas organisasi. Dengan kata lain, variasi dalam prestasi kerja adalah variasi dalam perilaku yang diharapkan oleh organisasi. (Borman dkk, 2003: 39)

Performa merujuk pada perilaku

Perilaku, performa, dan hasil kerja tidaklah sama. Perilaku kerja adalah segala yang dilakukan oleh individu pada waktu kerja. Performa kerja adalah nilai organisasi yang diharapkan dari perilaku kerja individu. Hasil kerja adalah keadaan atau kondisi individu atau benda yang berubah karena apa yang mereka lakukan untuk berkontribusi atau menyimpang dari efektifitas organisasi. Karena itu, hasil adalah adalah jalan bagi perilaku individu untuk menolong atau menghalangi organisasi mencapai tujuan-tujuannya, hal tersebutlah yang menyebabkan kita cenderung untuk fokus kepada hasil kerja ketika memikirkan performa kerja individu.

Setidaknya ada dua manfaat konseptual dan praktis ketika kita membangun konstruk performa kerja dari perilaku individu ketimbang dari hasil perilaku individu. Pertama, keadaan dan kondisi dari benda atau individu yang berubah karena perilaku individu juga sering dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang berada di luar kontrol individu itu sendiri. Argumen ini menganggap perbedaan antara dua jenis situasi, hambatan atau kesempatan. Salah satu jenis situasi tersebut akan mempengaruhi kemungkinan apakah individu akan melakukan perilaku yang diharapkan untuk menolong atau menyakiti organisasi. Kedua jenis situasi inilah yang menentukan performa kerja sebagaiaman yang telah disampaikan sebelumnya. Faktor-faktor situasional jenis inilah yang membuat apakah seseorang merasa mudah atau berat untuk menampilkan perilaku yang secara potensial berkontribusi atau menghambat efektifitas organisasi dengan cara secara langsung menentang ataupun memfasilitasi munculnya respon-respon perilaku yang menentang efektifitas organisasi. Contoh, ketersediaan peralatan yang dibutuhkan atau sumber daya yang langka akan mempengaruhi kemungkinan apakah individu untuk menampilkan perilaku yang melibatkan penggunaan peralatan dan bahan baku tersebut untuk menghasilkan produk ataupun layanan bagi organisasi; sementara itu, jenis kedua dari situasi hambatan dan kesempatan akan mempengaruhi hasil kerja yang diharapkan organisasi tanpa harus mempengaruhi perilaku performa kerja individu. Contohnya, faktor-faktor ekonomi dan kondisi pasar dapat memiliki dampak langsung pada volume penjualan dan keuntungan tanpa harus menghambat atau memfasilitasi perilaku performa kerja individu yang terlibat dalam proses produksi barang atau jasa. Jadi, walaupun situasi hambatan atau kesempatan yang mempengaruhi perilaku individu dilihat sebagai penentu performa kerja, namun situasi kesempatan atau hambatan yang berdampak pada hasil perilaku individu tidaklah dilihat sebagai penentu performa kerja.

Kedua, jika psikologi sebagai ilmu perilaku, dan jika ilmuan psikologi berkeinginan untuk memahami dan mengelola performa kerja, sebaiknya kita menafsirkan performa sebagai fenomena perilaku. Mendefinisikan performa sebagai bagian dari perilaku ketimbang hasil akan memberi kita kesempatan untuk mengembangkan pemahaman tentang proses psikologis yang bermain dalam pengambilan keputusan seleksi, pelatihan, motivasi, dan proses situasional memfasilitasi atau melemahkan; ini juga memberi kita kesempatan untuk dapat mengaplikasikan dengan sukses prinsip-prinsip psikologi untuk mengelola proses-proses ini.

Salah satu pandangan berpendapat bahwa perilaku kerja adalah aliran berkelanjutan yang berlangsung selama waktu kerja individu. Selama 8 jam kerja dalam sehari individu melakukan banyak hal yang mungkin menolong ataupun menghalangi pencapaian tujuan organisasi. Seperti melakukan perilaku-perilaku yang tidak memiliki dampak pada performa kerja mereka. Jadi, aliran perilaku kerja dikatakan performa kerja ketika individu melakukan sesuatu yang benar-benar menghasilkan perbendaan terkait pada tujuan organisasi; episode-episode perilaku inilah yang masuk kedalam ranah performa kerja.

Namun ini juga menimbulkan pertanyaan mengenai bagaimana cara mengidentifikasi awal dan akhir dari episode-episode perilaku tersebut sehingga episode performa kerja bisa dipisahkan dari aliran perilaku lainnya yang tidak relevan dengan tujuan organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Newson dkk (Newson, 1973; Newson, Engquist, & Bois, 1977) mendukung ide bahwa ketika seseorang mengamati perilaku orang lain, mereka secara alami menempatkannya menjadi unit-unit yang berbeda dalam pemrosesan informasi sosial. Newson dkk (1977) berargumen bahwa individu mempersepsikan perilaku sebagai runutan logis dari unit-unit aksi yang dibedakan oleh titik pemisah yang tetapkan sebagai awal dan akhir. Lebih lanjut, pengamat umumnya setuju dimana letak titik pemisah tersebut, walaupun ada perbedaan pendapat tentang lokasinya dalam aliran perilaku, tergantung pada tujuan pengamat dan faktor-faktor situasional.

Dalam ranah penelitian personil yang lebih dalam, unit-unit aksi logis dapat dipisahkan dari aliran berkelanjutan perilaku kerja melalui pengaplikasian beberapa metode analisis pekerjaan. Contohnya, prosedur inventori tugas yang mengidentifikasi tugas-tugas khusus yang membangun kerja dan mengestimasi tingkat keterlibatan individu dalam mengeksekusi tugas-tugas tersebut. Pernyataan tugas yang ada dalam inventori tersebut menggambarkan aktivitas yang merupakan bagian-bagian pekerjaan yang bisa diidentifikasi awal dan akhirnya (McCormick, 1979). Sederhananya, inventori tugas seorang operator mesin mungkin mengandung pernyataan seperti berikut: mengartikan gambar-gambar teknik, mengebor titik tengah lubang, menyetel alat pemotong dengan mesin-mesin penunjang lain seperti alat gerinda, alat bor sesuai spesefikasi yang ditentukan, dan menyesuaikan peralatan elektronik dan mekanik (McCormick, 1979:136).

Teknik peristiwa kritis adalah metode analisis pekerjaan lainnya yang bisa digunakan untuk mengidentifikasi unit-unit aksi logis dalam aliran perilaku kerja. Peristiwa kritis adalah contoh-contoh perilaku khusus yang efektif dan tidak efektif dalam area aktivitas yang terbatas (Flanagan, 1954; McCormick, 1979), sesuai dengan tujuan kita, area aktivitas tersebut adalah aktivitas kerja.

Performa adalah perilaku yang mengandung nilai yang diharapkan organisasi

Performa hanya merujuk pada perilaku yang dapat membuat perbedaan pada pencapaian tujuan organisasi. Wilayah performa mencakup perilaku-perilaku yang mungkin memiliki efek positif maupun negatif pada pencapaian tujuan organisasi. Jadi, episode perilaku dalam ranah performa yang ditampilkan masing-masing individu mungkin mengandung nilai yang diharapkan organisasi dalam tingkat yang berbeda-beda, yang nilainya bergerak dari sedikit hingga secara ekstrim positif untuk perilaku-perilaku yang dapat membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya, dan sedikit hingga ekstrim negatif untuk perilaku-perilaku yang dapat merintangi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuannya.

Dimensi performa kerja

Borman dan Motowidlo (1993) membedakan antara performa kerja dengan performa kontekstual pada saat perhatian penelitian dan praktek di ranah seleksi karyawan cenderung hanya terfokus pada salah satu ranah performa dan cenderung untuk mengabaikan atau menganggap enteng bagian lain yang sebenarnya penting dalam efektifitas organisasi. Untuk menjelaskan bagaimana perbedaan antara kedua bagian performa ini, kami menganggap bahwa bagian yang cenderung paling sering dikenal dan menjadi target dalam penelitian dan praktek seleksi mengarah pada aktivitas-aktivitas yang biasanya muncul pada deskripsi pekerjaan formal. Kami menamakannya sebagai task performance (performa tugas). Salah satunya melibatkan aktivitas-aktivitas yang secara langsung mengubah bahan baku menjadi barang dan jasa yang menjadi produk dari suatu organisasi. Seperti aktivitas-aktivitas menjual barang dagangan di toko, mengoperasikan mesin-mesin produksi di pabrik, mengajar di sekolah, melakukan pembedahan di rumah sakit, dan menguangkan cek di bank.

Bentuk kedua dari performa kerja melibatkan aktivitas-aktivitas yang melayani dan memelihara inti teknis dengan menyediakan bahan baku, mendistribusikan produk jadi atau menyediakan rencana-rencana penting, koordinasi, supervisi atau fungsi-fungsi staff yang memungkinkannya untuk bisa berfungsi dengan efektif dan efisien. Ketika tugas-tugas ini dilakukan dengan efektif, mereka menjadi episode perilaku yang memiliki nilai positif yang diharapkan oleh organisasi karena perilaku-perilaku tersebut memfasilitasi pemroduksian produk organisasi. Jadi, kawasan performa kerja meliputi episode-episode perilaku yang merepresentasikan aktivitas-aktivitas yang dilakukan dengan baik dan episode-episode perilaku yang merepresentasikan aktivitas-aktivitas tugas yang dilakukan dengan kurang baik, dengan kaitannya pada variasi mereka terhadap nilai yang diharapkan organisasi.

Kami berargumen bahwa bagian dari ranah performa yang secara relatif diabaikan dalam penelitian dan praktek seleksi juga bernilai bagi organisasi. Namun untuk menjelaskan perbedaannya dengan performa tugas, kami menyebutnya sebagai contextual performance (performa kontekstual) karena kami menetapkan istilah ini untuk menjelaskan perilaku-perilaku yang berkontribusi pada efektifitas organisasi melalui pengaruhnya pada keadaan (konteks) psikologis, sosial dan kondisi kerja dalam organisasi. Individu bisa berkontribusi melalui konteks kerja dalam beberapa cara.

Salah satu caranya adalah dengan mempengaruhi individu lain dalam organisasi sehingga mereka menjadi lebih senang untuk melakukan perilaku-perilaku yang diharapkan organisasi. Sederhananya, perilaku-perilaku seperti meningkatkan aksi individu dalam mengembangkan perasaan positif terhadap orang lain, menghindari permusuhan dan konflik, mengembangkan kepercayaan interpesonal memiliki nilai positif bagi organisasi karena pengaruhnya pada konteks sosial pekerjaan akan meningkatkan kualitas komunikasi dan kerjasama dan membuat kegiatan berkoordinasi dalam menyelesaikan tugas-tugas interdependen (saling tergantung, bersama) akan menjadi lebih mudah untuk dilakukan.

Cara kedua untuk berkontribusi pada konteks kerja adalah dengan meningkatkan kesiapan individu untuk melakukan perilaku-perilaku yang berharga bagi organisasi. Contohnya, hal-hal yang dilakukan oleh individu untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilannya memiliki nilai positif bagi organisasi karena peningkatan dalam pengetahuan dan keterampilan akan meningkatkan performa mereka dalam area yang berhubungan dengan peningkatan pengetahuan dan keterampilan tersebut. Sementara itu, perilaku seperti mengkonsumsi alkohol atau narkoba pada saat bekerja memiliki nilai negatif karena perilaku-perilaku ini menghancurkan kesiapan individu untuk menampilkan perilaku kerja dengan efektif.

Cara ketiga untuk berkontribusi dalam konteks kerja adalah dengan aktifitas-aktifitas yang berdampak pada sumber daya tangibel (nyata, terlihat) organisasi. Perilaku-perilaku seperti membersihkan ruangan rapat setelah melakukan rapat, menggunakan barang-barang pribadi seperti mobil keluarga dan komputer pribadi dalam urusan kerja, dan mematikan lampu dan peralatan elektronik di ruangan kerja ketika meninggalkan kantor memiliki nilai positif karena perilaku-perilaku ini memiliki dampak langsung pada aspek tangibel pada konteks organisasi.

Ketiga bentuk umum dari performa kontekstual ini menekankan ciri-ciri yang berbeda dalam konteks psikologis, sosial dan organisasi dari kerja. Bentuk yang pertama fokus pada elemen kontekstual dalam bentuk keadaan psikologis orang lain, berkaitan dengan karakteristik kelompok dan organisasi secara keseluruhan. Perilaku-perilaku yang mempengaruhi keadaan-keadaan psikologis ini dan berkaitan karakteristik dengan kelompok atau organisasi memiliki nilai positif ataupun negatif karena mereka mempengaruhi keinginan orang lain untuk melakukan aksi yang berkontribusi pada efektifitas organisasi. Bentuk kedua fokus pada elemen kontekstual dalam bentuk kesiapan individu untuk berkontribusi. Perilaku-perilaku yang berdampak pada kesiapan individu memiliki nilai negatif dan positif tergantung pada apakah ia menguatkan atau melemahkan keinginan individu untuk melakukan aksi-aksi yang memiliki kontribusi dalam efektifitas organisasi. Bentuk ketiga fokus pada elemen kontekstual dalam bentuk sumber daya tangibel organisasi. Perilaku-perilaku yang berdampak pada elemen ini memiliki nilai positif dan negatif tergantung pada apakah perilaku-perilaku tersebut memelihara/menjaga atau merusak/menghabiskan sumber daya organisasi.

Borman dan Motowidlo (1993) menyatakan lima macam aktifitas kontekstual; bersedia melakukan tugas-tugas yang secara formal tidak menjadi bagian tugasnya; memberikan (memperlihatkan/menunjukkan) antusiasme dan usaha tambahan ketika dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas dengan sukses; membantu dan bekerjasama dengan orang lain; mengikuti prosedur dan aturan organisasi bahkan ketika terasa tidak nyaman secara personal; menyokong, membantu dan mempertahankan tujuan-tujuan organisasi (Borman & Motowildo, 1993). Setelah melakukan penelitian mendalam, Borman dan Motowidlow menemukan dimensi-dimensi yang mendasari performa kontekstual yaitu; dukungan pada individu (personal support), dukungan pada organisasi (organizational support), dan inisiatif yang cermat (conscientious initiative), dimana:

Mendukung individu: menolong orang lain dengan memberikan saran, mengajarkan kepada mereka pengetahuan dan keterampilan yang berguna, secara langung mengerjakan tugas mereka, dan memberikan dukungan emosional untuk permasalahan-permasalahan personal yang mereka alami; bekerjasama dengan orang lain dengan cara menerima masukan mereka, memberitahukan kepada mereka tentang hal-hal atau kejadian yang harus mereka ketahui, dan meletakkan tujuan kelompok di atas minat pribadi; memperlihatkan perhatian, sopan-santun dan kebijaksanaan dalam berhubungan dengan orang lain, juga memotivasi dan menunjukkan kepercayaan kepada mereka.

Mendukung organisasi: mewakili organisasi dengan cara mempertahankan dan mempromosikannya; menunjukkan kepuasan dan memperlihatkan loyalitas dengan bertahan dengan organisasi menghadapi penderitaan/kesulitan temporal; mendukunga misi dan tujuan organisasi, menyetujui prosedur serta aturan organisasi, dan menyarankan perbaikan.

Inisiatif yang cermat: melakukan usaha ekstra walaupun dalam kondisi yang sulit; berinisiatif untuk melakukan apa saja untuk mencapai tujuan walaupun tidak temasuk dalam tanggung jawab formal posisi sendiri dan menemukan pekerjaan produktif ekstra untuk dilakukan ketika tanggung jawab pribadi sudah selesai dikerjakan; mengembangkan pengetahuan dan keterampilan dengan mengambil keuntungan dari kesempatan di dalam ataupun di luar organisasi dengan menggunakan sumber daya dan waktu pribadi.

Referensi:

Borman, Walter C., Ilgen, Daniel R., & Richard, Klimoski J., 2003, Handbook of Psychology: Volume 12 Industrial and Organizational Psychology, Canada: Jhon Wiley & Sons, Inc.

performa kerja, kinerja, unjuk kerja ataukah tampilan kerja - part 1

2012-11-30T02:22:00.002+07:00

Pekanbaru, 30 November 2012

Ahmad Fuady

Awalnya, saya bingung dengan ketidak-konsistenan pengertian job performance (literatur kadangkala mendefinisikannya sebagai performa kerja, tampilan kerja, unjuk kerja, kinerja, dll) yang menjadi dasar ketika harus menyusun standar penilaian kinerja. setelah melakukan beberapa riset literatur, saya menemukan beberapa tulisan yang sangat membantu saya unuk memahami performa kerja lebih dalam. Lalu, sadar bahwa saya bukanlah satu-satunya orang yang mungkin mengalami kebingungan akan hal ini, saya iseng-iseng mencoba menterjemahkan kajian tentang performa kerja di beberapa literatur yang saya anggap membantu tersebut dengan harapan bahwa ini juga bisa membantu rekan-rekan yang merasakan kebingungan yang sama sebagaimana yang saya rasakan ketika mecoba memahami performa kerja. Pada kesempatan kali ini saya memilih kajian Jex & Britt (2008) tentang performa kerja dalam buku mereka yang berjudul Organizational Psychology: A Scientist-Practitioner Approach, semoga bermanfaat.

Performa Kerja (Job Performance)

Job performance adalah istilah yang seolah-olah sederhana. Secara sederhana job performance dapat diartikan sebagai “semua perilaku yang dilakukan karyawan selama ia bekerja”. Sayangnya, ini adalah definisi yang tidak tepat, karena seringkali karyawan terlibat dengan perilaku-perilaku yang hanya sedikit bahkan tidak berhubungan sama sekali dengan tugas spesifik jabatannya selama waktu kerja. Contohnya, penelitian yang dilakukan pada anggota militer oleh Bialek, Zapf dan McGuire (1977) menemukan bahwa kurang dari 50% waktu kerja individu-individu tersebut yang digunakan untuk melakukan tugas yang menjadi bagian dari jobdesk mereka. Maka, jika job performance didefinisikan dengan sederhana sebagai perilaku yang ditampilkan oleh karyawan selama bekerja, akan banyak sekali perilaku yang sama sekali tidak berhubungan dengan tujuan organisasi yang harus diikutkan ke dalam terminologi job performance (cont. ngobrol dengan rekan tentang pertandingan bola semalam). Disisi lain, jika job performance hanya dibatasi pada perilaku-perilaku yang berhubungan dengan aspek teknis dari tugas-tugas esensial yang ditampilkan karyawan, maka akan banyak sekali perilaku-perilaku produktif dalam bekerja yang harus disingkirkan dari istilah job performance.

Menurut Campell (1990), job performance mewakili perilaku-perilaku karyawan pada saat bekerja yang memiliki kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Definisi ini terlihat lebih tepat daripada definisi sederhana sebelumnya yang mendefinisikan job performance sebagai semua perilaku yang ditampilkan oleh karyawan selama waktu kerja. Definisi ini juga tidak terlalu membatasi; job performance tidak dibatasi hanya pada perilaku-perilaku yang terkait langsung dengan pelaksanaan tugas. Salah satu aspek penting lain pada definisi ini adalah bahwa job performance mewakili perilaku-perilaku yang secara formal dievaluasi oleh organisasi sebagai bagian dari tugas dan tanggungjawab karyawan. Aspek definisi ini memisahkan antara job performance dengan perilaku produktif lain yang ditampilkan karyawan selama waktu kerjanya.

Dalam mendefinisikan job performance, penting bagi kita untuk memisahkan antara job performance dengan beberapa istilah lain yang terkait. Menurut Campell (1990), job performance harus dipisahkan dari istilah efektifitas, produktifitas dan kegunaan (fungsi). Efektifitas didefinisikan sebagai evaluasi terhadap hasil dari job performance karyawan. Ada batasan yang penting karena efektifitas karyawan dipengaruhi oleh banyak hal lain disamping job performance. Contohnya, seorang karyawan yang terlibat dengan banyak perilaku produktif mungkin akan tetap bisa mendapatkan penilaian job performance yang buruk (jika diukur berdasarkan efektifitasnya) karena eror yang terdapat dalam penilaian job performance, atau hanya karena ia tidak disukai oleh orang yang ditugaskan untuk menilai job performance-nya.

Produktifitas berhubungan erat dengan job performance dan efektifitas, namun secara esensi hsl ini berbeda dengan kedua istilah tersebut karena produktifitas mengarah pada biaya yang digunakan untuk mencapai level job performance atau efektifitas yang disyaratkan. Contohnya, dua orang sales mungkin akan sama-sama mencapai target penjualan tahunan. Namun salah seorang dari mereka bisa mencapai target tersebut dengan biaya yang lebih rendah daripada rekannya, maka ia akan dikenali sebagai orang yang lebih produktif daripada rekannya yang sama-sama mencapai target penjulan tahunan. Istilah yang sangat dekat hubungannya dengan produktifitas adalah efisiensi, bahkan kedua istilah ini seringkali digunakan secara bergantian. Kedua istilah ini berkenaan dengan level job performance yang yang bisa dicapai pada periode waktu yang telah ditentukan. Jika seseorang memiliki efektifitas yang tinggi, maka ia akan mencapai banyak hal dalam waktu yang singkat. Bisa dianggap bahwa efisiensi adalah bentuk dari produktifitas. Faktanya, beberapa perusahaan sangat memperhatikan efisiensi. United Parcel Service (UPS), menetapkan penekanan yang keras pada efisiensi supir truk mereka yang mengantarkan paket ke konsumen.

Terakhir utility (fungsi, kegunaan) merepresentasikan nilai dari level job performance, efektifitas atau produktifitas yang ditetapkan oleh organisasi. Definisi ini mungkin terkesan berlebihan berdampingan dengan deskripsi efektifitas. Bagaimanapun, kenyataannya utility adalah sesuatu yang sangat berbeda dari efektifitas. Seorang karyawan mungkin mencapai tingkat efektifitas yang tinggi (contoh; hasil job performance-nya dinilai positif), namun utility tetap saja bisa dinilai rendah pada kondisi ini. Sebuah organisasi bisa saja tidak memberikan nilai yang tinggi terhadap efektifitas yang dicapai oleh karyawannya. Contohnya pada universitas yang berorientasi pada penelitian, produktifitas fakultas riset dan penulisan karya ilmiah atau buku menjadi prioritas yang lebih penting daripada job performance mengajar. Konsekuensinya, mungkin universitas seperti ini bisa saja meniadakan atau mengabaikan jabatan seseorang walaupun ia adalah pengajar yang luar biasa.

Jika diperhatikan dengan seksama, sekilas, pemisahan antara job performance, efektifitas, produktifitas, efisiensi dan utility mungkin terlihat sebagai hal yang remeh. Namun sebaliknya, pemisahan ini sangat penting jika seseorang tertarik untuk memahami dan memprediksi job performance. Banyak penelitian dalam bidang psikologi organisasi yang ditujukan untuk memprediksi “job performance” padahal yang sebenarnya mereka ukur adalah “efektifitas” atau “produktifitas” (Jex 1998). Karyawan secara khas memiliki kontrol yang lebih besar akan job performance ketimbang efektifitas atau produktifitas, jadi seringkali penelitian-penelitian gagal dalam menjelaskan perbedaan job performance antara karyawan dengan tepat. Kesenjangan ini mungkin berasal dari kesimpulan yang keliru tentang faktor-faktor yang mempengaruhi perbedaan job performance.

Model Job performance Campbell

Model Job performance Campbell berdasarkan pada perbedaan in-role dan extra-role (1990, 1994)

Dimensi Job performance	Deskripsi
*Job performance* in-role
1. Keahlian dalam tugas spesifik jabatan	Perilaku-perilaku yang terkait dengan tugas inti unik yang harus ditampilkan dalam setiap jabatan.
2. Keahlian dalam tugas-tugas ekstra jabatan	Perilaku-perilaku yang juga harus ditampilkan oleh beberapa atau semua orang dalam organisasi, namun bukan merupakan tugas yang spesifik terkait jabatan.
*Job performance* extra-role
3. Komunikasi oral dan tertulis	Keahlian untuk mengkomunikasikan tugas secara tertulis dan oral dengan efektif.
4. Memperlihatkan upaya yang lebih	Level motivasi dan komitmen karyawan pada tugas-tugas dan perannya dalam organisasi. Contohnya; tetap memperlihatkan kemauan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang sulit dan tidak menyenangkan.
5. Menjaga disiplin diri	Mematuhi peraturan-peraturan khusus dan menahan diri dari godaaan melakukan perilaku-perilaku negatif yang mempengaruhi produktifitas serta berusaha tetap melaksanakan tugas.
6. Memfasilitasi job performance rekan dan tim	Seberapa baiknya individu dalam membantu rekan kerja, disaat mereka membutuhkan bantuan.
7. Supervisi dan kepemimpinan	Mampu dengan efektif mengawasi dan memimpin orang lain
8. Manajemen dan administrasi	Mampu dengan efektif mengorganisir dan menjaga memelihara informasi-informasi penting.

Usaha untuk membuat model job performance bertujuan untuk mengidentifikasi seperangkat dimensi job performance yang umum pada semua pekerjaan. Karena jumlah pekerjaan yang terlalu banyak di dunia kerja, maka mencoba untuk menentukan relatif sedikit dimensi-dimensi yang mendasari job performance adalah tugas yang sangat menantang. Bagaimanapun, memodelkan job performance adalah hal yang sangat penting karena banyak sekali penelitian dan praktek dalam psikologi organisasi berpusat pada usaha-usaha untuk memprediksi job performance. Alasan utama kita untuk melakukan penelitian tentang sekian banyak variabel (contoh: motivasi, kepemimpinan, stress) adalah untuk mengetahui dampaknya pada job performance. Walaupun model tentang job performance mengandung banyak dimensi yang berbeda, dua kategori utama job performance bisa ditemukan pada model: in-role job performance dan extra-role job performance (Borman & Motowildo, 1993; Conway, 1999). In-role job performance mengarah pada aspek teknis dalam pekerjaan karyawan. Contohnya, perawat akan diminta untuk melakukan tugas-tugas spesifik seperti mengambil darah, memastikan asupan obat yang tepat, dan lain-lain. Begitu juga, supir truk harus mengetahui bagaimana cara yang efektif untuk memuat dan menangani kargo, mengoperasikan mesin yang rumit, dan melakukan tugas teknis jenis lainnya. Extra-role job performance mengarah pada kemampuan nonteknis seperti kemampuan berkomunikasi dengan efektif, memperlihatkan motivasi dan antusiasme dalam bekerja dan menjadi anggota tim yang baik.

Perbedaan antara job performance in-role dan extra-role dapat dilihat dalam tulisan Campbell (1990,1994) mengenai model komprehensif tentang job performance. Campbell mengembangkan modelnya tentang job performance dengan cara menganalisis bermacam-macam rangkaian job performance tentara di Amerika. Berdasarkan analisis terhadap dimensi-dimensi job performance pada berbagai macam pekerjaan, dia berpendapat bahwa job performance pada seluruh pekerjaan dapat dibagi menjadi delapan dimensi sebagaimana yang ditampilan pada tabel diatasn kita bisa mengatakan bahwa dua dimensi yang pertama dalam model Campbell merefleksikan pentingnya in-role job performance atau tugas. Dimensi yang pertama adalah job-spesific task proficiency (keahlian pada tugas-tugas spesifik), dan ini mengandung perilaku-perilaku yang berhubungan dengan tugas-tugas inti unik pada setiap jenis pekerjaan. Contohnya, perilaku seperti menghitung uang, mencatat deposit, dan menguangkan cek merepresentasikan beberapa tugas spesifik pekerjaan seorang teller bank. Disisi lain, contoh dari tugas inti pekerjaan dari guru adalah menjadwalkan kegiatan belajar-mengajar, menjaga kedisiplinan siswa, dan berkomunikasi dengan orang tua siswa.

Dimensi kedua yang mewakili job performance in-role dalam model ini adalah non-job spesific task proficiency (keahlian pada tugas-tugas spesifik diluar pekerjaan). Dimensi ini diwakili oleh perilaku-perilaku yang harus ditampilkan oleh sebagian atau semua anggota organisasi, namun perilaku-perilaku tersebut bukanlah perilaku spesifik pada pekerjaan tertentu. Contohnya, aktifitas dasar yang berhubungan dengan jabatan profesor di perguruan tinggi adalah mengajar dan meneliti. Bagaimanapun, tanpa memperhatikan keahlian khusus seseorang, kebanyakan profesor juga diminta untuk melakukan tugas-tugas umum seperti memberi nasehat pada mahasiswa, berperan dalam komite universitas, menulis karya ilmiah, dan kadangkala mewakili universitas dalam peristiwa-peristiwa resmi tertentu. Dalam dunia militer, prajurit tidak hanya harus mampu melakukan aspek teknis dari pekerjaannya (seperti menembakkan pistol dan senapan, memastikan ketersediaan pelindung badan dan amunisi), namun mereka juga harus menguasai tugas-tugas umum untuk semua prajurit (contoh; mengetahui bagaimana bereaksi terhadap serang senjata kimia, mengetahui bagaimana caranya untuk membaca peta dan menjelajahi lingkungan yang tidak dikenal).

Kedua dimensi pertama dari model Campbell menggambarkan tugas-tugas yang harus dilakukan sesuai dengan jabatan yang diberikan oleh organisasi yang di wakili oleh job performance in-role. Sementara enam dimensi yang tersisa mewakili job performance extra-role atau dimensi-dimensi kontekstual job performance yang cenderung dimiliki oleh semua pekerjaan.

Dimensi ketiga dinamai written and oral communication task proficiency (keahlian pada tugas-tugas komunikasi oral dan tertulis). Keterlibatan dimensi ini terkait pada kenyataan bahwa pemegang jabatan di hampir semua pekerjaan harus berkomunikasi secara tertulis maupun verbal. Contohnya, seorang guru SLTA dan seorang pengacara sebenarnya memiliki tugas spesifik pekerjaan yang sangat berbeda. Namun bagaimanapun, untuk bisa melakukan pekerjaan mereka dengan efektif keduanya harus berkomunikasi secara periodik, baik secara oral maupun tertulis. Guru mungkin harus berkomunikasi dengan orang tua siswa untuk melaporkan pencapaian pembelajaran siswa, dan pengacara mungkin harus berkomunikasi dengan klien untuk memverifikasi keakuratan informasi yang akan dicantumkan dalam dokumen-dokumen hukum seperti kesepakatan kerjasama maupun kesepakatan perceraian.

Dimensi keempat dan kelima disebut demonstrating effort (menunjukkan usaha yang lebih) dan maintaining personal discipline (menjaga kedisiplinan diri). Menunjukkan usaha yang lebih menggambarkan tingkat motivasi dan komitmen karyawan terhadap tugas-tugas pekerjaannya. Terserah apakah seseorang bekerja sebagai seorang dokter gigi, pemadam kebakaran atau atlit profesional, membutuhkan komitmen terhadap tugas-tugas pekerjaannya. Pada saat yang sama seseorang juga bisa menunjukkan kemauan untuk bertahan dengan tujuan menyelesaikan pekerjaan yang sulit atau tidak menyenangkan. Atlit perofesioan, pada kondisi yang sama, mungkin harus tetap bermain sambil menahan kesakitan untuk tetap bisa membantu timnya. Menjaga kedisiplinan diri adalah ditunjukkan dengan mematuhi aturan-aturan tertentu dan menahan diri untuk tidak melakukan perilaku-perilaku negatif seperti penyalahgunaan zat adiktif atau bentuk lain dari perilaku tidak produktif lainnya. Jika digabungkan, kedua dimensi ini sejatinya akan mewakili tingkat seberapa hebat karyawan berperan sebagai warga organisasi yang baik (good citizen) di tempat kerjanya.

Dimensi keenam dinamai facilitating peer and team performance (memfasilitasi job performance rekan dan tim). Salah satu aspek dari dimensi ini adalah derajat sebaik apakah seseorang dapat membantu rekannya ketika rekannya membutuhkan pertolongan. Dimensi bisa juga melibatkan perilaku membantu rekan yang memiliki masalah dalam mencapai tenggat waktu, atau mungkin hanya memberikan dorongan semangat orang lain. Dimensi ini juga menggambarkan derajat apakah seorang karyawan adalah pemain tim, ataukah ia bekerja untuk mencapai tujuan kelompok kerjanya. Campbell (1990) berpendapat bahwa dimensi ini mungkin hanya memiliki sedikit kerelevanan jika seseorang bekerja dalam situasi yang benar-benar terisolasi. Sekarang, ketika banyak perusahaan menekankan pentingnya kerja tim, bekerja sendiri adalah kasus pengecualian (karena sangat jarang ditemukan).

Dimensi ketujuh dan kedelapan disebut supervision/leadership (supervisi/kepemimpinan) dan management/administration (manajemen/administrasi). Kedua dimensi ini menggambarkan aspek job performance sesungguhnya hanya bisa diaplikasikan pada pekerjaan yang memiliki tanggungjawab pengawasan/supervisi. Baik seseorang bekerja sebagai supervisor di sebuah toko, rumah sakit atau pabrik, tetap saja menuntut beberapa perilaku umum. Contohnya, supervisor dalam kebanyakan sering harus menolong karyawan untuk menentapkan tujuan, mengajarkan karyawan metode-metode bekerja dengan efektif, dan menjadi model bagi kebiasaan kerja yang baik. Banyak posisi supervisor juga menyaratkan beragam tugas administratif seperti mengawasi dan mengontrol pengeluaran/biaya, menyediakan sumberdaya tambahan, dan mewakili unit dalam organisasi.

Ketika kita mempertimbangkan setiap aspek dari dimensi job performance, akan menjadi jelaslah bahwa kedelapan dimensi tersebut tidak akan relevan untuk semua pekerjaan. Faktanya, Campbell (1990) berargumen bahwa hanya tiga (keahlian pada tugas inti, menampilkan usaha yang lebih dan menjaga kedisiplinan diri) yang menjadi komponen utama job performance dalam semua pekerjaan.

Perilaku-perilaku seperti menekan menyelesaikan konflik, meningkatkan kepercayaan antara satu sama lain, adalah perilaku-perilaku yang diharapkan oleh organisasi karena berdampak pada mengembangkan komunikasi interpersonal dan kerjasama yang lebih baik dalam organisasi, serta bisa mempermudah individu dalam mengkoordinasikan tugas individual mereka dengan anggota organisasi lain yang terkait. Dampak seperti ini akan menyebar dari level individual ke level kelompok sebagaimana perilaku-perilaku positif tersebut mempengaruhi karaktersitik kelompok seperti, kekompakan, kualitas kerjasama, dan semangat yang menentukan perilaku individu dalam kelompok dan akhirnya mempengaruhi performa anggota kelompok.

Referensi:

Jex, Steve.M., & Britt, Thomas W. 2008. Organizational Psychology: A Scientist-Practitioner Approach. Newjersey, USA: John Willey & Sons, Inc.

Mengelola perubahan organisasi, part 2 habis

2012-11-17T12:29:00.000+07:00

Jakarta, 17 November 2012

Ahmad Fuady

Siklus Perubahan

Perubahan adalah proses siklis, seiring dengan kondisi dimana organisasi selalu berbenturan dengan kebutuhan untuk berubah. Berikut adalah tiga tahapan dalam siklus manajemen perubahan (gambar 1): pengidentifikasian, melibatkan dan pengimplementasian.

Gambar 1. Siklus Perubahan Organisasi

1. Tahap identifikasi

Pada tahap ini, seseorang di dalam organisasi - biasanya pimpinan senior – menyebarluaskan inisiatif untuk mengubah proses organisasi yang ada sekarang. Satu suara di level pimpinan tinggi seringkali adalah langkah awal yang mengokohkan kebutuhan untuk berubah. Kebutuhan ini kemudian dipresentasikan kepada organisasi dengan cara menggambarkan hal ihwal keadaan organisasi sekarang, dibandingkan dengan visi tentang keadaan masa depan yang diinginkan.

Bisa disimpulkan bahwa mengidentifikasi perubahan yang dibutuhkan organisasi adalah langkah awal yang menjadi kunci keberhasilan proses perubahan secara keseluruhan. Namun seringkali organisasi gagal dalam mengidentifikasi dan mengkomunikasikan perubahan yang mereka butuhkan dengan cara yang bisa dipahami dan bisa diterima oleh semua anggota organisasi di semua level – dari pimpinan hingga pelaksana. Banyak level pimpinan dalam organisasi yang tidak mempertimbangkan bagaimana penerimaan anggota organisasi (di tataran intelektual, emosional dan neurologis) terhadap perubahan yang direncanakan (atau bahkan hanya rumor tentang perubahan) adalah faktor yang paling mempengaruhi proses perubahan nantinya.

Untuk memastikan proses perubahan bisa dilaksanakan dengan sukses, organisasi harus bisa memperkenalkan perubahan selama proses ke semua anggota organisasi selama tahap identifikasi dengan cara:

a. .Mendapatkan perhatian semua anggota organisasi: karena secara psikologis biasanya manusia mempersepsikan perubahan sebagai gangguan dan sesuatu yang mengacaukan, maka penting untuk mengarahkan perhatian mereka pada perubahan. Cobalah untuk mengeluarkan anggota organisasi dari kegiatan rutin mereka – di luar lokasi kerja, jika memungkinkan – bantu mereka untuk menciptakan rasa butuh berubah secara kolektif dan berkosentrasi pada pesan-pesan perubahan, sehingga kebutuhan akan perubahan bisa diinternalisasikan dengan lebih dalam.

b. Selaraskan gangguan atau kekacauan yang mereka rasakan: secara psikologis gangguan atau kekacauan adalah konflik antara model mental individu yang ada sekarang (ketika mereka memikirkan sesuatu) dengan peta mental yang dibutuhkan untuk beroperasi dalam proses perubahan. Ketika kesenjangan-kesenajngan ini tidak diselaraskan, setiap anggota organisasi akan merespon perubahan dengan cara yang berbeda, dan tidak akan menyetujui arah dan bentuk perubahan yang dibutuhkan organisasi untuk menjadi lebih baik.

Cara terbaik yang bisa dilakukan oleh pimpinan organisasi untuk dapat melakukan perubahan yang efektif adalah dengan mempertimbangkan kebutuhan perubahan di setiap level dalam organisasi, tidak hanya kebutuhkan perubahan yang dirasakan anggota level atas saja. Karena kebutuhan perubahan yang dirasakan anggota level atas seringkali tidak berasal dari kebutuhan perubahan yang dirasakan dan dibutuhkan oleh lini bawah dalam mencapai sasaran yang sudah ditetapkan organisasi, hal ini terjadi biasanya karena anggota level atas jarang (atau sama sekali tidak pernah bersentuhan) dengan pengalaman kerja sehari-hari yang dirasakan oleh lini bawah (staff pelaksana).

Berikut beberapa hal yang harus turut dipertimbangkan ketika mengidentifikasi kebutuhan perubahan organisasi:

· Perasaan frustasi yang akan dialami oleh anggota organisasi dalam melaksanakan tugas baru yang dituntut oleh perubahan,

· Kejelasan definisi tugas,

· Definisi tugas dan matriks yang menyelaraskan tugas dengan proses organisasi,

· Pemahaman terhadap ujung-pangkal proses organisasi

· Dinamika budaya organisasi yang mungkin menghambat anggota organisasi untuk bergerak ke arah perubahan.

2. Tahap melibatkan semua pihak

Begitu kebutuhan perubahan sudah berhasil diidentifikasi dan dikomunikasikan, tahap kritis berikutnya adalah untuk melibatkan semua orang dalam proses merencanakan bagaimana cara organisasi merespon perubahan yang dibutuhkan tersebut. Semua level dalam organisasi harus dilibatkan dalam dialog perancangan rencana implementasi perubahan. Semua orang harus diperbolehkan untuk menampilkan reaksi intelektual, emosional dan psikologis terhadap perubahan yang diinginkan. Dengan menyediakan kesempatan ini, berarti organisasi mengkondisikan semua orang untuk terlibat dalam ide perubahan dan untuk menyelaraskan pikiran mereka tentang cara-cara yang dapat membantu semua pihak dalam mengidentifikasi potensi-potensi area yang akan menjadi masalah dan berkontribusi positif pada saat pelaksanaan perubahan nanti.

Ketika reaksi terhadap perubahan sudah diselaraskan dan semua orang dalam organisasi diminta untuk terlibat dalam upaya merespon perubahan yang dibutuhkan, perilaku alami manusia ketika menghadapi keadaan seperti ini adalah sesegera mungkin bergerak kearah usaha memecahkan masalah, menciptakan arah tertentu untuk memfasilitasi perubahan yang dibutuhkan.

Pengimplementasian strategi untuk merespon perubahan dikembangkan di level atas. Sementara pihak-pihak yang akan mengeksekusi strategi, serta pihak-pihak yang akan menerima dampak dari strategi tersebut, seharusnya dilibatkan dalam proses perancangan dan pengembangan strategi. Strategi level atas ini sangat penting untuk menyelaraskan dan mengklarifikasi tujuan perubahan, juga untuk menetapkan arah yang akan dituju oleh pengimpelemtasian perubahan. Strategi harus mampu terlihat sebagai rencana yang fleksibel oleh semua pihak sehingga organisasi mampu beradaptasi dengan proses perubahan begitu pengimplementasian strategi mulai dijalankan.

3. Tahap implementasi perubahan

Dalam tahap pengimplementasian, strategi perubahan yang sudah dirancang dan dikembangkan pada tahap identifikasi dan pelibatan kemudian diterjemahkan menjadi taktik, atau aksi, untuk maju ke arah kondisi masa depan organisasi yang diinginkan. Lagi-lagi, orang menjadi hal yang sangat penting terkati bagaimana proses organisasi dan teknologi diciptakan dan diimplementasikan. Orang memiliki pengalaman langsung dengan proses dan teknologi, dan konsekuensinya orang adalah yang paling memahami/mengetahui tentang bagaimana cara mengelola atau menyesuaikan komponen-komponen ini untuk mencapai hasil perubahan yang diinginkan.

Kebanyakan kegagalam perubahan terjadi karena kurangnya waktu dan perhatian yang diberikan untuk dua tahap awal (identifikasi dan melibatkan) siklus ini. Dilain pihak, kebanyakan organisasi menghabiskan banyak waktu, usaha dan perhatian mereka untuk tahap ini, dalam tahap pengimplementasian. Namun, sebagaimana yang sudah diulas di atas, tanpa peyelarasan yang cukup akan keterganguan yang dirasakan oleh anggota organisasi dan respon mereka terkait kondisi perubahan, jarang sekali tercapai proses adaptasi yang sukses.

Selama proses implementasi berlangsung, anggota organisasi harus mengingat kenapa mereka bekerja keras untuk mengimplementasikan perubahan. Untuk itu, pimpinan perubahan harus secara kontinyu mengingatkan anggota organisasi, dengan menggunakan berbagai media (formal, email, perayaan pencapaian, pecakapan informal) tentang apa perubahan yang sedang dilakukan dan kenapa perubahan tersebut sangat penting.

Jika organisasi bisa menyelesaikan dua tahap awal siklus perubahan dengan sukses, maka tahap implementasi sejatinya akan menjadi kegiatan monitoring untuk para pimpinan, dan pada tahap ini harus dipastikan bahwa:

· Tugas-tugas yang berorientasi pada perubahan harus terlaksana sebagaimana yang direncanakan,

· Semangat dan antusiasme benar-benar muncul,

· Keselarasan tetap muncul dalam anggota organisasi.

Jelaslah sekarang bahwa untuk dapat melakukan perubahan dengan sukses, organisasi harus meningkat kapasitas semua anggota terkait dengan kemampuan mengelola perubahan.

Kompetensi yang dibutuhkan anggota organisasi untuk dapat menampilkan partisipasi aktif dalam proses perubahan?

Sangat banyak riset dan literatur yang mengkaji tema ini, namun jika dirangkum maka kompetensi-kompetensi terkait pengelolaan perubahan bisa dikategorikan ke dalam 8 kelompok besar (cluster), yaitu:

Change Initiation, yaitu kemampuan untuk menciptakan kasus perubahan dan mempertahankan dukungan terhadap perubahan.
Change Impact, yaitu kemampuan untuk menentukan keluasan, kedalaman, keberlangsungan dan manfaat strategi perubahan.
Change Facilitation, yaitu kemampuan untuk membantu orang lain, melalui pemfasilitasan yang efektif, melalui pemahaman mendalam tentang dinamika perubahan pada manusia dan mengembangkan kepercayaan diri terkait pencapaian sasaran perubahan yang telah ditetapkan.
Change Leadership, yaitu kemampuan untuk mempengaruhi dan mengembangkan rasa antusiasme orang lain, melalui usaha mendukung secara personal, penyampaian visi dan uapaya mendorong, dan mendapatkan sumberdaya untuk membangun dasar yang kuat untuk melakukan perubahan.
Change Learning, yaitu kemampuan untuk mengamati/memindai, merefleksikan, dan mengidentifikasi pembelajaran yang dibutuhkan serta memastikan pemahaman yang sudah didapatkan digunakan untuk pengembangan kapasitas diri, kelompok dan organisasi.
Change Execution, yaitu kemampuan untuk menformulasikan dan memandu pengimplementasian rencana perubahan dengan mekanisme sasaran, sumberdaya, matriks, dan pengkajian ulang yang tepat.
Change Presence, yaitu menampilkan komitmen personal yang kuat untuk mencapai sasaran-sasaran perubahan dengan integritas dan semangat, sementara itu tetap memelihara objektifitas dan resiliensi (ketabahan) pribadi.
Change Technology, yaitu pengetahuan dan keahlian untuk pengaplikasian teori-teori, alat bantu dan proses perubahan.

Mengelola perubahan organisasi, part 1

2012-11-17T12:25:00.001+07:00

Jakarta, 17 November 2012

Ahmad Fuady

Kenapa organisasi harus berubah?

sumber gambar: indraibe.wordpress.com

Situasi sekarang ini dimana organisasi harus menghadapi perubahan lingkungan yang cepat dan pada akhirnya memaksa organisasi untuk turut serta berubah agar bisa beradaptasi, sehingga mau-tidak mau akhirnya perubahanpun menjadi kegiatan rutin organisasi yang menjadi salah satu persyaratan kunci bagi keberlanjutan organisasi di masa depan. Beberapa faktor pendorong perubahan organisasi adalah:

1. Penyesuaian diri dengan perubahan kondisi ekonomi,
2. Penyesuaian diri dengan perubahan kebutuhan pemegang kepentingan,
3. Penyesuaian diri dengan perubahan peraturan pemerintah,
4. Upaya untuk memenuhi permintaan publik,
5. Upaya untuk memanfaatkan teknologi baru,
6. Menjalankan usulan anggota organisasi terkait perbaikan kualitas organisasi.

Jelaslah bahwa penting bagi organisasi untuk mengembangkan kompetensi agar bisa berubah dengan cepat dan sukses, dengan kata lain organisasi bukan hanya disyaratkan ikut mampu melakukan perubahan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan namun juga harus mampu mengelola perubahan itu sendiri.

Secara umum manajemen perubahan dapat didefiniskan sebagai pendekatan terstruktur untuk mengubah individu, tim, dan organisasi dari keadaan sekarang menuju keadaan masa depan yang diharapan, untuk meraih atau mengimplementasikan visi dan misinya. Kegiatan ini adalah proses organisasi yang bertujuan untuk membantu anggota organisasi, agar mereka bisa menerima dan menyambut perubahan yang akan terjadi dengan keadaan yang sudah bertahun-tahun menjadi kebiasaan mereka dalam berperilaku dalam organisasi.

Lebih lanjut, riset membuktikan bahwa tidak ada satupun pendekatan khusus yang paling sesuai untuk mengelola semua jenis perubahan organisasi, karena perubahan yang sama bisa menimbulkan dampak yang berbeda-beda terhadap masing-masing kelompok dalam organisasi. Metoda-metoda yang digunakan untuk komunikasi, kepemimpinan, dan koordinasi kegiatan harus disesuaikan dalam menemukan kebutuhan masing-masing situasi perubahan.

Dimensi Perubahan

Di semua jenis organisasi, tidak mempedulikan jenis industri di mana organisasi tersebut beroperasi ataupun ukuran (besar-kecil) organisasi, perubahan selalu didorong dan berdampak pada tiga elemen kunci organisasi, yaitu:

1. Proses,
Proses ditetapkan dengan peta proses, aturan, prosedur, dan standar operasi yang menggambarkan bagaimana suatu hal dilakukan. Proses-proses organisasi ini akan dirancang ulang atau disesuaikan dengan kebutuhan konsumen baru ataupun dengan cara baru untuk memberikan pelayanan yang lebih baik pada konsumen lama (internal maupun eksternal). Elemen ini akan mendorong organisasi untuk mengadopsi teknologi baru.

2. Teknologi,
Teknologi memastikan organisasi untuk beroperasi dengan cara yang lebih efektif dan efisien ketika mengimplementasikan perubahan. Dimana, dengan teknologi organisasi bisa memproses data dengan tingkat keakuratan, kemandirian dan kecepatan yang lebih tinggi. Untuk itu, rencana untuk memperkenalkan dan mensistematisasikan teknologi yang dibutuhkan untuk melakukan perubahan yang diinginkan, penting untuk semua proses perubahan.

3. Orang,
Biasanya organisasi mampu merancang proses baru ataupun memperbaiki proses yang ada sekarang. Organisasi juga mampu dengan baik mengidentifikasi ataupun mengembangkan teknologi baru untuk mengetahui kekuatan proses baru yang sudah dirancang. Bagaimanapun, kebanyakan organisasi gagal untuk memberikan perhatian yang cukup pada peran yang dimainkan “orang” dalam proses dan teknologi baru yang akan digunakan untuk meraih perubahan organisasi yang diinginkan.

Riset membuktikan bahwa tinggi sekali persentase organisasi yang gagal dalam usaha untuk berubah karena elemen “orang” kurang begitu diperhatikan diawal inisiatif perubahan. Padahal sebenarnya orang-orang di dalam organisasi inilah yang nantinya akan bertanggung jawab untuk mengembangkan dan mengimplementasikan proses baru, yang pada akhirnya akan membutuhkan teknologi baru. Dan memang “orang” jugalah yang harus menentukan, merekomendasikan, membeli dan menggunakan teknologi baru tersebut.

Pada dasarnya, “orang” harus memahami dan ikut merasakan kebutuhan untuk berubah. Organisasi bahkan tidak akan bisa memulai untuk memperkenalkan perubahan, kacuali jika anggotanya memahami dan mendukung alasan utama yang mendorong terjadinya perubahan. Penerimaan akan perubahan ini dikenal sebagai langkah awal dalam proses transisi manusia.

jobs seeker guidance: wawancara kerja 02

2012-06-17T23:23:00.000+07:00

Palembang, 17 Juni 2012

Ahmad Fuady

JOB INTERVIEW TIPS ‘n TRIK Part 01

Menurut Jenis Interview

sumber gambar: lifehackery.com

Jenis interview yang berbeda dirancang secara khusus untuk menggali kelompok-kelompok informasi yang berbeda pula terkait dengan soft skill, kepribadian dan motivasi Anda. Sehingga pendekatan untuk menghadapi jenis-jenis interview ini juga akan sangat berbeda. Semoga beberapa tips ‘n trik berikut bisa membantu Anda dalam menghadapi berbagai jenis metode interview yang digunakan pewawancara untuk memahami diri Anda, sehingga anda bisa menampilkan sisi terbaik diri anda.

1. Structured or Database Interview dan Targeted Interview

§ Jika Anda tidak mengulas kembali CV dan form deskripsi diri sebelum melakukan wawancara jenis ini, Anda mungkin tidak akan bisa menjawab beberapa pertanyaan mengenai diri Anda, sehingga anda akan terjebak dalam situasi yang dijamin akan memberikan kesan dan perasaan ‘bodoh’ tentang diri Anda sendiri.

§ Jaga agar jawaban Anda tetap singkat dan tepat, namun cermat.

§ Anda mungkin mengharapkan pewawancara menanyakan berbagai aspek dari latar belakang Anda, namun jangan sekali-kali mem-bicarakan hal yang tidak ditanyakan oleh pewawancara.

§ Pewawancara menginginkan Anda untuk memberikan fakta dalam bentuk yang terstruktur, dan hanya fakta yang ditanyakan.

§ Bersiap-siaplah untuk menjawab banyak pertanyaan yang hanya mengupas salah satu bagian dari latar belakang atau kepribadian Anda, karena employer (calon perusahaan yang akan memperkerjakan Anda) mungkin beranggapan area tersebut adalah aspek terpenting yang berhubungan dengan kesuksesan Anda jika diterima bekerja disana.

2. Situational Interview

§ Hindarilah ‘omong kosong’. Tidak ada tipe interview lain yang menyediakan kesempatan kepada kandidat untuk menyombongkan diri, membesar-besarkan fakta dari situasi sebenarnya selain interview jenis ini dan tidak ada teknik lain yang lebih efektif dari pada situational interview untuk mengungkap kecenderungan kandidat terkait perilaku menyombongkan diri, memanipulasi fakta.

§ Tunjukkan bahwa Anda tetap merujuk pada dunia nyata (realita) dan bahwa Anda menyadari bahwa Anda telah belajar banyak tentang area bisnis yang mereka (perusahaan yang anda tuju) geluti. Ini akan lebih efektif daripada Anda mencoba untuk beraksi seperti donald Trump.

§ Pikirkan masak-masak jawaban yang akan Anda berikan, pikirkan kemungkinan hasil dan akibat dari keputusan Anda.

3. Team or Panel Interview

§ Tim pewawancara mungkin akan memberikan pertanyaan-pertanyaan dangkal yang memberi Anda kesempatan untuk memamerkan kebolehan Anda...atau dengan cepat membongkar kekurangan Anda.

§ Jangan mencoba untuk meyakinkan atau mendekati salah seorang atau beberapa orang anggota tim, perlakukanlah mereka sederajat, karena Anda tidak akan mengetahui siapa yang memiliki wewenang tertinggi disana.

§ Jadilah sesorang yang diplomatis.

4. Stress Interview

§ Jangan biarkan mereka melihat Anda berkeringat - dengan kata lain, entah setegang apapun situasinya, cobalah untuk tetap tenang. Ketika pewawancara selesai bertanya, berhentilah sejenak untuk menenangkan diri, setelah itu baru menjawab.

§ Jangan putus asa. Mudah bagi Anda untuk berpikir bahwa pewawancara sangat tidak menyukai Anda dan tidak ada kesempatan bagi Anda untuk menyelesaikan proses interview. Tapi itu tidak masalah, stress interview memang dirancang untuk melihat apakah Anda akan menjadi tertekan, mendendam, menampakkan permusuhan, dan frustasi ketika menghadapi situasi yang sulit.

§ Perhatikan nada suara Anda. Akan sangat mudah untuk melontarkan sindiran selama sesi stress interview, khususnya jika Anda tidak menyadari apa tujuan dari interview tersebut.

Job Seeker Guidance - Wawancara Kerja 01

2012-06-06T23:26:00.000+07:00

Palembang, 6 Juni 2012

Ahmad Fuady

WAWANCARA KERJA alias JOB INTERVIEW

sumber: lifehackery.com

Setelah mendapatkan pengumuman wawancara kerja pada saat mengikuti proses seleksi untuk mendapatkan pekerjaan yang sangat Anda inginkan, beberapa orang dari anda mungkin bertanya-tanya dengan perasaan kesal, 'Kenapa justru dia yang lulus, saya tahu benar kualitas orang itu, dia hanya pintar ngomong, tidak lebih, kenapa bukan Saya...', atau, 'Kenapa saya selalu gagal di tahap wawancara?' Jika Anda sering berpikir dan merasa begini mungkin artikel ini bermanfaat untuk Anda.

Apa dan Kenapa ?

Sebagai salah satu bagian yang digunakan dalam proses rekrutmen karyawan baru, interview (wawancara) menjadi salah satu tahap wajib yang harus dilewati oleh kandidat untuk mendapatkan pekerjaan. Kadang-kadang wawancara dilakukan diawal proses rekrutmen setelah pihak perusahaan (employer) menerima surat lamaran beserta CV Anda, kadang di tengah proses, dan lebih sering dilakukan diakhir proses rekrutmen.

Peran interview sebenarnya cukup sederhana, sebagaimana fungsi sarana yang digunakan sebagai tools penyeleksian lainnya yaitu sebagai penyaring (screening tools) untuk memisahkan kandidat potensial dengan kandidat yang tidak potensian berdasarkan persyaratan minimal jabatan. Lebih spesifik, biasanya interview berperan untuk:

§ Untuk mengetahui karakter/kepribadian pelamar

§ Mencari informasi relevan yang dituntut oleh persyaratan minimal jabatan

§ Menggali informasi tambahan yang dibutuhkan oleh jabatan dan employer

§ Membantu employer untuk mengidentifikasi pelamar-pelamar yang layak untuk diberikan penawaran kerja.

Jenis, Kapan, Dimana dan Siapa yang melakukan Interview?

Jika sebelumnya Anda telah mengirimkan surat lamaran kerja yang berapi-api dan CV dengan segudang pengalaman, mendapatkan undangan untuk mengikuti proses seleksi via telepon (email atau sms), melalui serangkaian tes kemampuan dasar dan psikotes, nah... sekarang tibalah saat yang ditunggu-tunggu oleh calon majikan baru anda, yaitu kesempatan dimana mereka bisa benar-benar berinteraksi dengan Anda.

Sebelumnya, Anda harus mengetahui berbagai jenis interview yang biasa digunakan oleh employer dalam menyaring kandidat potensial untuk diberikan penawaran kerja. Di Amerika dan Eropa ada dua tingkatan interview yang akan dilalui oleh kandidat pada proses rekrutmen yang juga digunakan oleh sebagian besar perusahaan-perusahaan yang ada di Indonesia, yaitu:

1. Screening Interview; dilakukan diawal proses untuk menyaring kandidat potensial, bisa jadi dilakukan oleh staff HR perusahaan tersebut maupun konsultan SDM, biasanya psikolog. Selain dilakukan secara langusng face-to-face, dengan alasan menghemat biaya dan tenaga, banyak perusahaan yang juga melakukan screening interview melalui telepon. Beberapa jenis screening interview yang digunakan dalam proses seleksi, antara lain:

a. Structured or Database Interview, walau terdengar rumit, sebenarnya kedua istilah diatas menggambarkan fakta bahwa pewawancara harus hati-hati menanyakan sekumpulan pertanyaan yang banyak kepada semua kandidat. Teorinya, dengan menanyakan pertanyaan yang sama kepada semua kandidat, maka pewawancara bisa membandingkan mereka dengan adil dan akurat. Interview terstruktur bisa saja dilakukan lebih dari 2 orang interviewer. Pada situasi ini Anda akan menemukan interviewer memiliki list pertanyaan yang panjang, menconteng atau mencatat kesimpulan dari jawaban Anda. Karena ini adalah wawancara menyeluruh, ini akan memeras otak Anda, bersiap-siaplah untuk menjawab pertanyaan yang berhubungan dengan pendidikan, pengalaman yang berhubungan, kesukaan dan ketidak-sukaan, kemampuan manajemen jika Anda pernah memimpin, dan hal-hal lain yang berhubungan dengan kemampuan, kepribadian dan potensi Anda.

b. Targeted Interview, seperti meneropong, semua pertanyaan dalam interview jenis ini memiliki target tersendiri dan memang dirancang untuk menggali informasi tentang kemampuan spesifik yang dianggap penentu sukses atau tidaknya seseorang ketika ia memegang jabatan tertentu. Masalahnya adalah, Anda tidak memiliki kesempatan untuk memperlihatkan beberapa kelebihan yang bisa menutupi kelemahan Anda dalam suatu area.

c. Situational Interview, seperti halnya targeted interview, interview jenis ini digunakan untuk mengukur kesanggupan kandidat untuk memperlihatkan karakter yang diprediksi sebagai kunci kesuksesan pemegang jabatan. Interview akan menggali informasi ini dengan cara melontarkan serangkaian situasi riil atau hipotetik dan menanyakan bagaimana reaksi kandidat atas situasi tersebut. Biasanya perusahaan mencoba mengukur nalar, kemampuan berpikir konseptual, kreatifitas dan kemampuan berpikir logis kandidat melalui interview jenis ini.

d. Team Interview, biasanya Anda akan menemui tim pewawancara di sekeliling meja konferensi. Mereka mungkin saja terdiri dari manajer atau staff HR dan beberapa orang dari departemen yang bersangkutan dengan bidang pekerjaan yang Anda lamar. Seseorang dari HR akan melakukan sesi tanya-jawab dengan Anda atau mungkin ia membiarkan tim interviewer lain mencecar Anda dengan pertanyaan seperti regu tembak yang sedang mengeksekusi terpidana mati. Setelah semua itu berlalu, mereka akan melakukan pemungutan suara (berembuk) mengenai status ‘kelulusan’ Anda.

e. Stress interview, kualifikasi formal memang penting, namun dalam beberapa pekerjaan; tuntutan emosi, keadaan darurat, bekerja responsif dan spontan bisa saja mengintimidasi dan hal ini dialami bukan hanya sebentar namun setiap hari. Bahkan kandidat yang mengetahui semua hal-hal teknis mungkin akan menjadi lesu, lelah, bosan, demotivasi, muak, negatif, berniat untuk berhenti, atau terdorong untuk melakukan hal-hal yang merugikan perusahaan ketika berada dibawah silaunya cahaya ketidak-etisan membantah atasan atau pada saat berjuang mati-matian untuk memenuhi deadline yang terlalu singkat.

Jika Anda melamar untuk posisi yang menyaratkan Anda untuk bekerja di bawah tekanan maka pewawancara tidak akan merasa cukup hanya dengan mengetahui bahwa Anda mampu bekerja dalam kondisi yang baik, ia kemudian akan mencari tahu apa yang Anda lakukan dalam kondisi terburuk. Nah, inilah alasan mengapa ada stress interview.

Siapapun yang pernah mengalami interview jenis ini tidak akan pernah bisa melupakannya. Stress interview dirancang untuk menguliti senda-gurau dan langsung mengupas permasalahan dan melihat bagaimana sebenarnya kondisi kandidat. Pertanyaan-pertanyaan yang digunakan dalam interview jenis ini biasanya terdengar kasar dan kejam, yang sangat tepat digunakan untuk membuat seseorang mengalami stress dengan skala menengah keatas.

2. Final Interview; dilakukan diakhir proses, Anda akan diwawancarai oleh orang yang memiliki wewenang untuk menerima Anda sebagai karyawan, biasanya manager HR, biasanya disinilah Anda akan mendiskusikan gaji dan tahap training yang akan Anda lewati sebelum benar-benar menjadi karyawan. Bukan berarti setelah sampai pada tahap ini Anda sudah pasti diterima, Anda tetap memiliki resiko untuk tidak lulus jika Anda dinilai tidak memenuhi tuntutan jabatan dan perusahaan.

to be continued...

Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations (translated to bahasa) - part 10, habis

2012-04-10T02:22:00.001+07:00

Pedoman dan Pertimbangan Etik Pelaksanaan Assessment Center

International Task Force on Assessment Center Guidelines

(diterbitkan dalam International Journal of Selection and Assessment, Volume 17 Number 3 September 2009, Blackwell Publishing Ltd)

diterjemahkan oleh: ahmad fuady

10. Hak-hak peserta assessment center (assessee)

Aktifitas assessment center menghasilkan data dalam jumlah yang banyak tentang assessee. Data-data ini diperoleh dari berbagai sumber, yang mungkin berasal dari catatan observer, laporan tentang performa assessee dalam exercise/simulasi, penilaian assessor, penilaian rekan, tes tertulis atau tes terkomputerisasi, file video dan laporan final assessment center. Daftar tersebut, walaupun tidak lengkap namun mengusulkan sejumlah informasi tentang individu yang mungkin bisa dikumpulkan dalam assessment center.

Panduan berikut adalah usulan untuk penggunaan data-data yang tersebut:

Assessee seharusnya menerima umpan balik mengenai performa mereka dalam assessment center dan seharusnya juga mendapatkan informasi mengenai rekomendasi yang diberikan terhadapnya.
Assessee yang merupakan anggota dari organisasi yang bersangkutan memiliki hak untuk membaca laporan tertulis apapun terkait performa dan rekomendasi tentang mereka yang disiapkan dan diberikan pada manajemen. Pelamar pada organisasi setidak-tidaknya diberitahu mengenai apa yang menjadi rekomendasi final tentangnya dan jika mungkin atau jika diminta oleh pelamar berikut juga alasan yang mendasari rekomendasi.
Untuk memastikan keamanan tes, simulasi assessment center dan laporan assessor tentang performa dalam setiap exercise/simulasi haruslah sangat dirahasiakan, namun dasar rasional dan validitas data mempertimbangkan nilai dimesi dan hasil rekomendasi seharusnya bisa diakses tergantung pada permintaan individu yang menjadi assessee.
Organisasi seharusnya menginformasikan kepada assessee mengenai rekaman/catatan dan data apa saja yang dikumpulkan, yang dipelihara, yang digunakan dan yang disebarkan. Assessee seharusnya diinformasikan jika aktifitas dalam assessment center akan direkam/dicatat sebagaimana juga dilakukan jika rekaman atau data personal lainnya akan digunakan/dikirim lintas daerah/provinsi/negara baik manual maupun lewat internet. Organisasi yang mengumpulkan data selama proses assessment center sebaiknya tunduk pada regulasi proteksi data yang berlaku, seperti European Union Directive on Data Protection dan US Safe Harbor Privacy Principles.
Jika organisasi memutuskan untuk menggunakan hasil assessment center untuk tujuan lain daripada tujuan awal yang diumumkan dan jika memiliki dampak pada assessee, maka pelaksana harus menginformasikan dan meminta izin kepada assessee terkait dengan penggunaan data tersebut.

Referensi

American Educational Research Association, American Psychological Association, & National Council on Measurements in Education. (1999) Standards for Educational and Psychological Testing. Washington, DC: American Psychological Association. Available at http://www.apa.org/ science/standards.html (accessed 1 August 2008).

American Psychological Association Council of Representatives. (1990) APA Guidelines for Providers of Psychological Services to Ethnic, Linguistic, and Culturally Diverse Populations. Boston: American Psychological Association. Available at http://www.apa.org/pi/guide.html (accessed 1 August 2008).

American Psychological Association Public Interest Directorate and Council of Representatives. (2002) Guidelines on Multicultural Education, Training, Research, Practice, and Organizational Change for Psychologists. Washington, DC: American Psychological Association. Available at http://www.apa.org/pi/multiculturalguidelines. pdf (accessed 1 August 2008).

International Test Commission. (2000) International Test Commission Test Adaptation Guidelines. International Test Commission. Available at http://www.intestcom.org/test_adaptation.htm (accessed 1 August 2008).

Society for Industrial and Organizational Psychology & American Psychological Association. (2003) Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures (4thedn). Bowling Green, OH: Society for Industrial and Organizational Psychology. Available at http://www.siop.org/ _Principles/principles.pdf (accessed 1 August 2008).

US Department of Commerce. (2000). Safe harbor privacy principles. Available at http://www.export.gov/safeharbor (accessed 1 August 2008).

Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations (translated to bahasa) - part 8

2012-04-07T17:15:00.001+07:00

Pedoman dan Pertimbangan Etik Pelaksanaan Assessment Center

International Task Force on Assessment Center Guidelines

(diterbitkan dalam International Journal of Selection and Assessment, Volume 17 Number 3 September 2009, Blackwell Publishing Ltd)

diterjemahkan oleh: ahmad fuady

9. Assessment center untuk tujuan yang berbeda

Umumnya assessment center digunakan untuk tiga tujuan utama: (1) untuk memprediksi perilaku di masa depan guna membuat keputusan, (2) untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan, (3) untuk mengembangkan kandidat pada minat atau dimensi tertentu. Bagaimanapun, belum ada tujuan lain yang nyata dari penggunaan metode assessment, namun penggunaan-penggunaan AC untuk tujuan yang berbeda akan berlanjut dengan perkembangan kebutuhan lain di masa depan.

Desain dan pelaksanaan assessment center mungkin bervariasi, tergantung pada tujuan dilakukannya. Contohnya, desain assessment center yang murni bertujuan untuk mendukung keputusan personil (contohnya promosi), penekannya mungkin pada reliabilitas dan validitas dari keseluruhan penilaian dalam assessment. Mungkin hanya ada sedikit alasan untuk memperhatikan skor dimensi individual dalam konteks ini. Lain halnya dalam assessment center dengan tujuan diagnosis, mungkin hanya menyaratkan skor dimensi yang valid dan reliabel.

Developmental Assessment Centers (DAC) bertujuan untuk mengassess dan mengembangkan dimensi yang mungkin bisa dipelajari (contohnya keterampilan dan kompetensi yang bisa dikembangkan tergantung pada waktu yang rasional). DACs melibatkan banyak poin dalam umpan balik dan praktek berulang, dan mungkin pengulangan exercise/simulasi dengan tipe yang sama sebagai cara untuk memantau perkembangan dimensi dari waktu ke waktu. Hasilnya, program jenis ini mungkin lebih lama daripada assessment center yang bertujuan untuk prediksi dan diagnosis. Umpan balik adalah bagian esensial dalam program DAC, dan untuk mempercepat pembelajaran pemberian umpan balik ini harus disegerakan. Seringkali, peran assessor dalam DAC tidak hanya untuk mengamati dan mengevaluasi perilaku, namun juga untuk memfasilitasi pembelajaran dan pengembangan dengan memberikan umpan balik dan memfasilitasi perencanaan pengembangan selama proses assessment center.

Jika fokusnya murni pembelajaran maka DAC mungkin kurang terstandarisasi sebagaimana assessment center yang digunakan untuk tujuan pembuatan keputusan personil, dan program ini mungkin bisa disesuaikan untuk memuaskan kebutuhan pengembangan peserta. Ketika memvalidasi atau mungkin mengevaluasi DAC, maka kriteria yang berperan adalah perubahan pemahaman, perilaku dan keahlian peserta pada dimensi yang menjadi target program.

Karena alasan-alasan diatas maka assessment center harus didesain dan diimplementasikan sesuai dengan tujuan pelaksanaannya.

Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations (translated to bahasa) - part 8

2012-03-23T16:05:00.000+07:00

Pedoman dan Pertimbangan Etik Pelaksanaan Assessment Center

International Task Force on Assessment Center Guidelines

(diterbitkan dalam International Journal of Selection and Assessment, Volume 17 Number 3 September 2009, Blackwell Publishing Ltd)

diterjemahkan oleh: ahmad fuady

8. Masalah validasi

Faktor utama dalam perkembangan penerimaan dan penggunaan assessement center berkaitan langsung dengan pada penelitian-penelitian yang mempelajari validitas assessment center. Banyak penelitian menunjukkan validitas prediktif program assessment center yang telah dilakukan dalam bentuk organisasi yang berbeda dan dilaporkan dalam literatur profesional. Bagaimanapun, data historis tentang proses validasi ini tidak bisa dijadikan sebagai jaminan bahwa program assessment yang diberikan (atau aplikasi untuk program yang telah ada) akan atau tidak akan valid.

Upaya untuk memastikan validitas program assessment center adalah suatu proses teknis yang rumit, dan yang sangat penting adalah bahwa penelitian validasi tersebut harus memenuhi standar profesional dan legal. Penelitian seharusnya dilakukan oleh individu yang memiliki pengetahuan/pemahaman dalam permasalahan-permasalahan teknis dan legal yang berkaitan dengan prosedur validasi. Dalam mengevaluasi validitas program assessment center, sangatlah penting untuk mendokumentasikan dimensi yang diases dalam assessment center. Hubungan antara exercise/simulasi dalam assessment dengan dimensi harus didokumentasikan dengan baik.

Penelitian-peneltian tentang generalisasi validitas assessment center menemukan bahwa penilaian akhir assessment diperoleh dari proses-proses yang dipertimbangkan dalam panduan ini akan menunjukkan validitas prediktif yang bisa baik. Penemuan-penemuan tersebut akan mendukung validitas penggunaan program assessment center baru dalam seting yang berbeda, hanya jika pekerjaan, exercise/simulasi, assessor, dan assessee dalam situasi baru tersebut sama/setara/sebanding dengan assessment center yang dipelajari dalam penelitian validasi dan jika prosedur yang digunakan untuk mengobservasi, melaporkan dan mengintegrasikan datanya juga sama dengan assessment center yang dipelajari dalam penelitian validasi tersebut. Penelitian generalisasi validitas tentang validitas prediktif dari penilaian akhir assessment tidak bisa digunakan untuk memvaliditas prosedur untuk tujuan yang lain seperti diagnosis kebutuhan training, assessment untuk mengukur keakuratan level kemampuan dalam dimensi yang berbeda, atau pengaruh keterlibatan dalam assessment center terhadap perkembangan individu.

Standar dan prinsip-prinsip untuk memvalidasi program assessment center bisa diperoleh dalam Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures (Society for Industrial and Organizational Psychology Inc., 2003) dan Standards for Educational and Psychological Testing (American Educational Research Association, American Psychological Association & National Council on Measurements in Education, 1999).

Prinsipnya, teknologi bisa digunakan untuk menulis laporan, mempresentasikan exercise/simulasi, menilai dimensi, mengklasifikasi perilaku, atau membuat daftar perilaku, selama proses assessment tetap valid.

sumber konflik interpersonal, part 1

2012-03-19T22:44:00.003+07:00

Kamu seharusnya...

Ahmad Fuady

sumber: gitadine.blogspot.com

Jika aku tidak menginginkan apa yang kamu inginkan, tolong jangan katakan bahwa keinginanku salah

Jika aku mempercayai hal yang berbeda, setidaknya berhentilah sejenak sebelum mengkoreksi cara pandangku

Begitu juga jika perasaanku tidak sekuat perasaanmu, atau mungkin lebih kuat, cobalah untuk tidak memintaku untuk merasa lebih kuat atau lebih lemah

Atau mungkin jika tindakanku, atau kegagalanku untuk bertindak, sesuai rencanamu, biarkan saja.

Setidaknya pada saat ini aku tidak memintamu untuk memahamiku. itu bisa kamu lakukan hanya ketika kamu menyerah untuk mengubahku menjadi tiruan dirimu.

Aku mungkin pasanganmu, orang tuamu, keturunanmu, temanmu atau rekan kerjamu. Jika kamu membiarkan aku dengan keinginan, atau emosi, atau kepercayaan, atau tindakanku sendiri, dan membuka dirimu, mungkin suatu hari nanti diriku akan terlihat tidak begitu salah, dan mungkin akhirnya terlihat benar olehmu. Membiarkan aku memiliki semua itu adalah langkah awal untuk memahamiku. Bukan hanya merangkul cara-caraku yang hanya benar untukmu, tapi kamu tidak lagi terganggu atau kecewa padaku karena diriku yang terlihat tidak patuh. Dan ketika memahamiku, kamu mungkin akan menghargai perbedaanku, tidak lagi berusaha mengubahku, menjaga dan bahkan memelihara perbedaan-perbedaan itu. (David Keirsei & Marilyn Bates, Please understand me, Del Mar,. CA: Prometheus Nemesis, 1984 ).

Salah satu kekeliruan umum yang seringkali kita dilakukan tanpa disadari adalah berpikir bahwa orang lain seperti kita, dan percaya bahwa apa yang kita anggap benar adalah benar untuk semua orang. Bukannya mencoba memahami mereka dengan segala keunikannya, kita justru tanpa sadar memaksa mereka untuk meniru kita. Tentu saja ini tidak menyenangkan dan akan berujung dengan perdebatan panjang, paling tidak sedikit rasa dongkol dihati (untuk mereka yang sabar), tapi sering kali kecenderungan seperti ini justru menceburkan kita dalam konflik yang akhirnya merusak hubungan kita dengan orang lain. Jadi, bagaimana sebaiknya?

Berabad-abad yang lalu, ketika dimintai nasehat tentang aturan hidup yang baik Konfusius (551-479SM), salah seorang filsuf Cina yang sangat terkenal berkata: "Ini bukan nasehat, tapi hukum sebab-akibat? jangan lakukan pada orang lain hal-hal yang tidak ingin anda lakukan pada diri anda sendiri"

Akhirnya muncullah beberapa pertanyaan yang harus kita ajukan pada diri kita sendiri: sebenar apakah pikiran kita sehingga orang lain harus berpikir seperti kita berpikir? sebenar apakah perasaan kita sehingga orang lain harus merasa seperti kita merasa? sebenar apakah hal-hal yang kita percayai sehingga orang harus mempercayai apa yang kita percayai? dan sebenar apakah tindakan kita sehingga orang lain harus bertindak sebagaimana kita bertindak? Tidakkah kita menghormati kebedaan dan keunikan mereka sedikitpun? Lantas apa hak kita memaksa mereka? Apa yang kita pikirkan, rasakan dan lakukan jika kita diperlakukan seperti itu?

Temukan makna, sudut pandang dan strategi berhubungan baru yang sesuai dengan diri anda sendiri, yang pasti harus lebih baik dan tidak melakukan kekeliruan ini lagi dikemudian hari, memang sulit, tapi pasti bisa.

Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations (translated to bahasa) - part 7

2012-03-17T08:17:00.001+07:00

Pedoman dan Pertimbangan Etik Pelaksanaan Assessment Center

International Task Force on Assessment Center Guidelines

(diterbitkan dalam International Journal of Selection and Assessment, Volume 17 Number 3 September 2009, Blackwell Publishing Ltd)

diterjemahkan oleh: ahmad fuady

7. Informasi yang harus diberikan organisasi kepada peserta

Organisasi berkewajiban untuk mengeluarkan pengumuman sebelum assessment dilakukan, sehingga semua peserta mendapatkan informasi mengenai assessment. Opini kedua adalah memberikan informasi di awal program, karena ada variasi dalam hal pemberian informasi di setiap organisasi, setidak-tidaknya informasi yang harus diberikan kepada seluruh peserta meliputi:

1. Tujuan – tujuan program dan tujuan assessment center. Organisasi boleh memberitahukan dimensi yang akan diukur dan bentuk umum exercise/simulasi sebelum assessment dilakukan.

2. Penyeleksian peserta – bagaimana individu diseleksi untuk menjadi peserta dalam assessment center.

3. Pilihan – individu dengan bebas bisa menentukan pilihannya untuk berpartisipasi dalam assessment center sebagaimana dalam menerima pekerjaan, menentukan perkembangan dan kemajuan diri, dst.

4. Staff – informasi umum tentang tim assessor dan peran mereka sebagai observer, termasuk komposisi tim, pengalaman yang relevan, dan pelatihan yang pernah diikuti tim assessor.

5. Material – semua material assessment center yang diselesaikan/dihasilkan oleh peserta dikumpulkan dan disimpan oleh organisasi.

6. Hasil – bagaimanakah hasil assessment center akan digunakan, rekomendasi apakah yang akan dibuat, dan sampai kapankah hasilnya akan disimpan.

7. Umpan balik – kapan, bagaimana (tertulis, tatap muka, atau menggunakan teknologi), umpan balik tipe apa (berdasarkan dimensi, exercise/simulasi, atau kombinasi) yang akan diberikan pada peserta.

8. Pengembangan – mekanisme untuk menindaklanjuti umpan balik dan pengawasan kedepan, jika ada (coaching eksternal, training, mentoring; dukungan manajemen atas/supervisor)

9. Penyelarasan – bagaimana hasil assessment center akan diselaraskan dengan strategi dan budaya organisasi, dan bagaimana hasil akan diintegrasikan dengan sistem manajemen SDM yang lain.

10. Reassessment – Prosedur assessment ulang, jika ada.

11. Akses – siapa saja yang memiliki akses pada laporan assessment center (file audio dan/atau video, jika ada) dan dalam kondisi apa.

12. Kontak – siapa yang akan menjadi contact person yang bertanggungjawab atas data dan dimana hasil assessment center akan disimpan atau diarsipkan.

Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations (translated to bahasa) - part 6

2012-03-16T08:28:00.001+07:00

Pedoman dan Pertimbangan Etik Pelaksanaan Assessment Center

International Task Force on Assessment Center Guidelines

(diterbitkan dalam International Journal of Selection and Assessment, Volume 17 Number 3 September 2009, Blackwell Publishing Ltd)

diterjemahkan oleh: ahmad fuady

6. Pelatihan Assessor

Pelatihan assessor adalah bagian yang tidak dapat dipisahkan dengan program assessment center. Pelatihan assessor harus dengan jelas menyertakan tujuan training, panduan performa dan standar kualitas.

Permasalahan-permasalahan terkait dengan pelatihan assessor yang harus dipertimbangkan:

1. Isi training – apapun pendekatan yang dilakukan dalam pelatihan assessor, tujuannya adalah untuk mencapai penilaian assessor yang akurat dan reliabel. Beberapa pendekatan training mungkin bisa digunakan (seperti, ceramah, diskusi, praktek mengobservasi kandidat, demonstrasi dengan video, mengobservasi assessor lain) selama pelatihan ini bisa memperlihatkan diperolehnya penilaian assessor yang akurat dan reliabel. Secara umum, seluruh program training untuk assessor harus mengandung pelatihan mengenai:

· Dimensi yang akan diases, termasuk indikator perilakunya.

· Observasi, perekaman perilaku, pengklasifikasian dan evaluasi perilaku yang relevan dengan dimensi yang sedang diases.

· Isi exercise/simulasi berikut dimensi-dimensi yang menjadi target disetiap simulasi.

· Menghindari kesalahan observasi dan penilaian (termasuk bagaimana cara untuk membedakan perilaku dengan kesimpulan)

Berdasarkan pada tujuan assessment center, pelatihan mungkin mengandung beberapa komponen tambahan seperti profesionalisme, pengetahuan tentang organisasi, pengetahuan tentang pekerjaan yang menjadi target, kemampuan untuk memberikan umpan balik oral maupun tertulis, dan konsistensi dalam memainkan peran.

Target minimum dari training assessor adalah:

a. Pengetahuan mengenai organisasi dan pekerjaan/kelompok pekerjaan atau jika diperlukan mengases kelompok normatif untuk menyediakan konteks efektif untuk penilaian assessor.

b. Pengetahuan dan pemahaman menyeluruh tentang dimensi yang akan diases, definisinya, hubungannya dengan performa kerja, dan contoh performa efektif serta performa yang tidak efektif.

c. Pengetahuan dan pemahaman menyeluruh tentang teknik assessment, isi exercise, dimensi relevan yang diobservasi disetiap bagian assessment center; perilaku khusus atau yang diharapkan; contoh atau sampel perilaku aktual, dll.

d. Mendemonstrasikan kemampuan untuk mengorbservasi, merekam dan mengklasifikasikan perilaku kedalam dimensi, termasuk pengetahuan protokol pendokumentasian prilaku.

e. Pengetahuan dan pemahaman menyeluruh tentang prosedur tentang pengevaluasian dan penilaian, termasuk bagaimana cara mengintegrasikan data.

f. Pengetahuan dan pemahaman menyeluruh tentang kebijakan dan praktek assessment dalam organisasi, termasuk batas-batas penggunaan data hasil assessment, jika ini adalah syarat yang harus dipenuhi assessor.

g. Pengetahuan dan pemahaman menyeluruh tentang strategi dan prosedur dalam memberikan umpan balik dengan tepat, untuk memaksimalkan penerimaan peserta terhadap empan balik dan perubahan perilaku yang disarankan.

h. Mendemonstrasikan kemampuan untuk memberikan umpan balik oral dan tertulis dengan akurat. ketika umpan balik diberikan oleh assessor.

i. Mendemostrasikan pengetahuan dan kemampuan untuk maminkan peran yang objektif dan konsisten pada exercise interaktif (seperti one-on-one simulation atau fact finding exercise)

2. Lama training – lamanya training assessor mungkin bervariasi tergantung dengan berbagai pertimbangan yang bisa dikategorikan dalam tiga bagian besar:

a. Pertimbangan mengenai trainer dan desain:

· Model pembelajaran yang digunakan.

· Kualifikasi dan keahlian trainer.

· Rangkaian/urutan training dan pembelajaran.

b. Pertimbangan mengenai assessor:

· Pengetahuan dan pengalaman sebelumnya tentang teknik assessment yang serupa.

· Tipe assessor yang akan digunakan (ilmuan psikologi atau manager).

· Pengalaman dan keterbiasaan dengan organisasi dan posisi target/pekerjaan/kelompok pekerjaan/level target.

· Frekuensi partisipasi assessor

· Kualifikasi dan keahlian lain yang berhubungan (seperti, testing dan assessment, executive coaching)

c. Pertimbangan mengenai program assessment :

· Tingkat kerumitan level posisi target

· Jumlah dimensi/kompetensi yang akan diukur

· Harapan mengenai penggunaan informasi yang dihasilkan assessment center (seperti, seleksi cepat, pertimbangan menyeluruh mengenai penempatan, diagnosis dan pengembangan).

· Jumlah dan kompleksitas exercise yang digunakan.

· Pembagian peran dan tanggung jawab antara assessor dengan pihak lain dalam assessment staff (seperti, administrator dan staff pendukung).

· Tingkat dukungan yang diberikan untuk assessor dalam form observasi dan panduan evaluasi.

Harus diperhatikan bahwa lama dan kualitas training bukanlah suatu sinonim. Sulit untuk menentukan panduan yang tepat mengenai jumlah jam atau hari minimal yang dibutuhkan oleh assessor. Training sehari mungkin cukup jika assessment center yang akan dilakukan terstruktur dengan baik dan menggunakan sejumlah kecil exercise, menggunakan pelatih yang memenuhi persyaratan, dan assessor yang terlibat dipilih dengan seksama. Bagaimanapun, banyak pengalaman menunjukkan bahwa, banyak sekali pelatihan yang diperlukan untuk melatih assessor yang sama sekali belum berpengalaman dalam assessment center yang memenuhi kriteria dalam dokumen panduan ini (seperti, 2 hari assessor training untuk setiap hari pelaksanaan assessment center). Assessor yang memiliki pengalaman dengan teknik assessment yagn serupa di program assessment lain mungkin membutuhkan training yang lebih sedikit. Assessment yang lebih kompleks dengan menggunakan variasi format kegiatan simulasi mungkin membutuhkan training tambahan, sementara assessment center yang lebih sederhana membutuhkan pelatihan yang lebih sedikit pula.

3. Panduan performa dan sertifikasi – setiap assessment center harus dengan tegas dan jelas menyatakan panduan performa bagi kelompok assessor sesuai tujuan assessment center dan variasi peran assessor. Kemampuan minimum yang harus terkandung dalam panduan performa tersebut adalah:

a. Menilai perilaku dengan cara yang terstandar.

b. Mengenal, mengamati dan melaporkan perilaku kedalam dimensi yang tepat, dst.

c. Mengadministrasikan simulasi, jika assessor juga berperan sebagai administrator.

d. Memainkan peran yang objektif dan konsisten untuk exercise interaktif ketika role play menyaratkan assessor untuk ikut.

e. Jika bisa, berikan umpan balik perilaku yang positif dan negatif, dan jika mungkin dukung bukti-bukti dengan gaya komunikasi yang menunjukkan perhatian/empati serta pelihara dan tingkatkan harga diri assessee.

f. Motivasi assessee dan ajak ia untuk mengikuti coaching, perencanaan aksi dan penetapan sasaran.

Beberapa pengukuran diperlukan untuk mengetahui apakah orang-orang yang dilatih mampu memainkan peranan sebagai assessor. Pengukuran ini mungkin bervariasi dan bisa mengandung data-data tentang (1) keakuratan dan reliabilitas penilaian performa (ditentukan dengan memperhatikan standar ‘ahli’ atau membandingkannya dengan assessor lain), (2) kritik mengenai laporan assessor, dan (3) observasi atau membayangi assessor dalam training melalui assessment center staff. Sangat penting bahwa, sebelum sebelum melaksanakan tugas mereka yang sebenarnya, harus dilakukan evaluasi mengenai performa assessor untuk memastikan bahwa mereka sudah mendapatkan pelatihan yang cukup untuk memainkan fungsi assessor dan performa tersebut terus dimonitor secara periodik untuk memastikan pengaplikasian keterampilan yang telah dipelajari dalam training.

Setiap organisasi harus mampu mendemostrasikan bahwa assessor mereka memenuhi standar performa minimum. Ini mungkin menyaratkan pengembangan dengan training tambahan atau aksi lain yang harus dilakukan oleh assessor yang tidak memenuhi panduan performa ini.

Trainer dalam assessor training seharusnya kompeten memberikan kesempatan pada individu untuk mengembangkan kemampuan assessor yang telah dibahas diatas dan dalam mengevaluasi tingkat kemahiran dalam kemampuan-kemampuan tersebut.

4. Siklus training dan pengalaman – waktu antara assessor training dengan pelaksanaan yang sebenarnya tidak boleh terlalu lama (cont. Tidak boleh lebih dari 6 bulan). Jika terlalu lama, assessor prospektif tersebut harus mengikuti training kembali untuk mengembalikan kemampuannya atau ia harus menerima bimbingan khusus (special coaching) administrator assessment center yang terlatih.

5. Assessor yang tidak memiliki pengalaman yang cukup sebagai assessor (seperti, kurang dari 2 kali assessment center dan waktu 2 tahun terakhir) harus mengikuti pelatihan penyegaran sebelum mereka kembali berperan sebagai assessor atau harus menerima bimbingan khusus dari administrator assessment center yang terlatih.

Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations (translated to bahasa) - part 5

2012-03-12T11:40:00.001+07:00

Pedoman dan Pertimbangan Etik Pelaksanaan Assessment Center

International Task Force on Assessment Center Guidelines

(diterbitkan dalam International Journal of Selection and Assessment, Volume 17 Number 3 September 2009, Blackwell Publishing Ltd)

diterjemahkan oleh: ahmad fuady

5. Kebijakan-kebijakan terkait assessment center

Assessment center akan dioperasikan dengan lebih efektif sebagai bagian yang terintegrasi dengan sistem SDM. Sebelum memperkenalkan assessment center pada organisasi, beberapa kebijakan harus dipersiapkan dan disetujui oleh organisasi. Kebijakan tersebut harus mengarah pada area-area berikut:

1. Tujuan– assessment center mungkin digunakan untuk beberapa tujuan yang berbeda, seperti seleksi – diagnosis – pengembangan, setiap tujuan mungkin meliputi pra-penyaringan (prescreening), merekrut, identifikasi awal dan evaluasi potensi, pengukuran kinerja, kelanjutan perencanaan, dan pengembangan profesional.

Sebelum mengikuti assessment center, peserta seharusnya diberitahukan keputusan apa yang mungkin diambil dari data yang didapat dari proses assessment center. Jika organisasi berkeinginan untuk mengambil keputusan dengan data lain diluar dari yang dikomunikasikan sebelumnya pada peserta, maka keputusan tersebut harus diterangkan sejelas-jelasnya kepada peserta.

Selanjutnya, pengembang assessment center harus mengetahui tujuan assessment center ketika merancang, membangun, mengimplementasikan dan menvalidasi program. Keputusan mengenai pemilihan dimensi, isi simulasi, pemilihan dan pelatihan assessor, penskoringan, umpan balik dan evaluasi seharusnya dilakukan dengan objektif.

2. Peserta – populasi yang akan diases, metode pemilihan assessee dari populasi tersebut, prosedur pengumuman, dan prosedur assessment harus dispesifikasikan.

3. Assessor – populasi assessor (termasuk jenis kelamin, umur, ras, dan kombinasi etnis), batasan penggunaan assessor, pengalaman assessor, dan evaluasi mengenai kinerja assessor dan persyaratan sertifikasi harus diterapkan, dan seharusnya ditetapkan.

4. Penggunaan data – alur proses assessment record dimana organisasi, individu yang menerima laporan, hasil assessment bersifat rahasia, prosedur dan kontrol untuk tujuan penelitian dan evaluasi program, pengelolan umpan balik bagi perusahaan dan individu, dan berapa lama batas penggunaan data harus ditetapkan. Khusus untuk tujuan seleksi, rekomendasi batas penggunaan data adalah selama 2 tahun dari tanggal administrasi, karena kemungkinan perubahan pada organisasi dan individu.

5. Kualifikasi konsultan atau pengembang assessment center – konsultan eksternal maupun internal yang bertanggungjawab terhadap pengembangan AC/DC atau kegiatan/simulasi untuk AC/DC harus teridentifikasi dan ditetapkan kualifikasi profesional dan training-traning yang seharusnya sudah diikutinya.

6. Validasi – pernyataan tentang model validasi yang digunakan haruslah jelas. Jika content-oriented validation strategy yang digunakan maka dokumentasi tentang hubungan antara konten pekerjaan/kelompok pekerjaan dengan dimensi dan kegiatan/ simulasi harus digambarkan berikut reliabilitas observasi dan penilaian perilakunya. Jika bukti-bukti tersebut diambil dari validasi penelitian sebelumnya, yang mungkin telah disimpulkan dalam meta-analyses, organisasi harus mendokumentasikan bahwa pekerjaan/kelompok pekerjaan tersebut beserta metode assessment centernya bisa disamakan dan digeneralisasikan dengan pekerjaan/kelompok pekerjaan yang diteliti di tempat lain. Jika telah dilakukan validasi criterion-related ditempat itu, maka dokumentasi lengkap tentang bukti-bukti penelitian tersebut harus ditunjukkan. Jika penelitian tentang validasi belum ada sama sekali maka perlu dijadwalkan kapan laporan penelitian tersebut bisa dipresentasikan. Kesimpulannya, teknik validasi yang digunakan haruslah sesuai dengan tujuan program AC/DC.

7. Konteks hukum – hukum yang berlaku di daerah, negara maupun profinsi asal organisasi begitu juga daerah, negara dan provinsi dimana program assessment center dilakukan – mungkin memiliki dampak pada kesimpulan tentang rancangan program, validasi, implementasi, dan dokumentasi. Kebanyakan negara memiliki kelompok yang dilindingi dan berada pada posisi yang dirugikan (seperti pribumi, imigran baru, kelompok rasial, kelompok agama, dan kelompok-kelompok yang dibedakan atas umur, pendangan polik, orientasi seksual dan lain-lain) yang disertai dengan perlindungan hukum terhadap anggotanya. Kebijakan seharusnya memiliki pernyataan yang jelas mengenai hukum dan kebijakan-kebijakan khusus yang relevan dengan program assessment center dan menyatakan seberapa legal program ini.

Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations (translated to bahasa) - part 4

2012-03-10T20:58:00.000+07:00

Pedoman dan Pertimbangan Etik Pelaksanaan Assessment Center

International Task Force on Assessment Center Guidelines

(diterbitkan dalam International Journal of Selection and Assessment, Volume 17 Number 3 September 2009, Blackwell Publishing Ltd)

diterjemahkan oleh: ahmad fuady

4. Aktifitas-aktifitas yang bukan assessment center

Kegiatan-kegiatan berikut bukanlah assessment center:

a. Prosedur assessment yang tidak menyaratkan assessee untuk mendemostrasikan respon perilaku tampak bukanlah simulasi perilaku; jadi, program assessment apapun yang semata-mata terdiri dari prosedur-prosedur demikian bukanlah assessment center yang dimaksudkan dalam pedoman ini. Contohnya seperti in-basket terkomputerisasi yang hanya bertujuan untuk mendapatkan respon multiple-choice, interview situasional yang hanya bertujuan untuk menggali intensi perilaku, dan tes kompetensi tertulis.

Prosedur-prosedur yang tidak menyaratkan assessee untuk mendemostrasikan respon-respon berbentuk perilaku nyata bisa juga digunakan dalam assessment center, namun haruslah digandengkan, paling tidak dengan satu simulasi yang menyaratkan tampilan nyata perilaku.

b. Semata-mata menggunakan panel interview atau serangkaian wawancara berurutan (biasanya dilakukan dengan cara interviewee di wawancara secara bergantian dan berurutan oleh lebih dari sati interviewer, pentj.) sebagai teknik assessment.

c. Menyandarkan diri pada satu teknik (terlepas teknik tersebut merupakan sebuah simulasi atau bukan) sebagai satu-satunya dasar evaluasi. Bagaimanapun, suatu teknik assessment yang komprehensif, memiliki berbagai segmen job-related yang berbeda dengan jelas (contohnya; simulasi yang luas dan kompleks atau assessment center virtual dengan beberapa komponen yang ditetapkan dan memiliki kesempatan pengamatan berulang dalam situasi yang berbeda) tidaklah lolos dari batasan ini.

d. Hanya menggunakan rangkaian tes yang disusun dari beberapa pengukuran paper-and-pencils (biasanya merepresentasikan pengukuran yang dikerjakan diatas kertas, seperti psikotes dan tes potensi lainnya, pentj.), walaupun penilaiannya dilakukan melalui proses statistik maupun skor yang dihasilkan dari proses integrasi bersama-sama.

e. Evaluasi yang hanya berasal dari hasil analisis satu assessor (seperti, pengukuran oleh satu individu dengan menggunakan berbagai macam teknik seperti paper test pencils test, interview, pengukuran kepribadian atau simulasi).

f. Penggunaan beberapa simulasi oleh lebih dari satu assessor namun tanpa pengumpulan dan integrasi data (contoh, setiap assessor mempersiapkan laporan tentang performa assessee di setiap kegiatan, lalu laporan individual, laporan yang tidak terintegrasi digunakan sebagai produk final dari assessment center).

g. Lokasi fisik yang menggunakan judul ‘assessment center’ yang tidak memenuhi persyaratan motodologis yang telah dipaparkan diatas.

Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations (translated to bahasa) - part 3

2012-03-03T08:25:00.001+07:00

Pedoman dan Pertimbangan Etik Pelaksanaan Assessment Center

International Task Force on Assessment Center Guidelines

(diterbitkan dalam International Journal of Selection and Assessment, Volume 17 Number 3 September 2009, Blackwell Publishing Ltd)

diterjemahkan oleh: ahmad fuady

3. Definisi assessment center

Assessment center adalah evaluasi perilaku yang terstandar berdasarkan multi input. Menggunakan beberapa observer terlatih dan teknik observasi. Sebagian besar penilaian tentang perilaku didapat dari penilaian simulasi yang dikembangkan secara khusus. Penilaian tersebut kemudian disatukan dalam rapat asesor melalui proses integrasi statistik. Dalam diskusi integrasi, dilakukan penyatuan perhitungan menyeluruh terhadap perilaku – seringkali juga dilakukan penilaian perilaku pada tahap ini. Diskusi menghasilkan evaluasi performa assessee (peserta assessment) pada dimensi atau variabel-variabel yang menjadi objek ukur assessment center. Metode kombinasi statistik harus valid sesuai dengan standar profesional.

Teknologi mungkin bisa digunakan untuk memfasilitasi penulisan laporan, mempresentasikan materi exercise, menskoring dimensi, mengklasifikasi perilaku, dan lain-lain, selama tidak mengkompromikan elemen-elemen penting dibawah dan validitas standar terpenuhi.

Ada perbedaan antara assessment center dengan metodologi assessment center. Berbagai fitur di metodologi assessment center yang digunakan dalam prosedur tidak memenuhi panduan yang diuraikan dalam pedoman ini, seperti disaat ketika ilmuan psikologi atau profesional SDM, bekerja sendiri, menggunakan simulasi sebagai bagian dari evaluasi individu. Perosedur assessment personil yang tidak tercakup dalam panduan ini; semuanya harus dinilai sesuai dengan tujuannya. Semua prosedur yang tidak mengikuti pedoman ini secara keseluruhan seharusnya tidak bisa katakan sebagai assessment centre atau secara tidak langsung dinyatakan sebagai assessment center dengan menggunakan istilah “assessment center” sebagai salah satu bagian judulnya.

Berikut adalah elemen esensial pada proses kegiatan yang bisa dipertimbangkan sebagai assessment center:

Job analysis/competency modeling (analisis pekerjaan/pemodelan kompetensi) – analisis pekerjaan mengenai perilaku relevan yang harus dilakukan untuk menentukan dimensi atau kompetensi penting bagi kesuksesan pekerjaan, untuk mengidentifikasi apa yang harus dievaluasi oleh assessment center. Dalam dokumen ini istilah ‘dimensi’ dan ‘kompetensi’ digunakan secara bergantian dengan maksud yang sama.

Tipe dan jenis analisis pekerjaan yang dilakukan tergantung pada tujuan assessment, kompleksitas pekerjaan, kesesuaian dan ketepatan informasi sebelumnya mengenai pekerjaan, dan kesamaan antara pekerjaan baru dengan pekerjaan yang telah dipelajari sebelumnya.

Jika analisis dan penelitian terdahulu mengenai pekerjaan dijadikan sebagai dasar untuk memilih dimensi dan simulasi untuk pekerjaan baru, harus disertakan dengan bukti-bukti tentang perbandingan atau kemampuan generalisasi simulasi-simulasi tersebut terhadap pekerjaan yang diukur.

Jika pekerjaan yang menjadi target tidak benar-benar eksis, analisis bisa dilakukan melalui tugas atau peran aktual maupun proyeksi tugas dan peran yang akan menyusun pekerjaan baru, posisi, level pekerjaan atau kelompok kerja.

Dimensi yang menjadi target assessment juga dapat diidentifikasi dari analisis terhadap visi, nilai, strategi atau sasaran utama perusahaan.

Prosedur competency modeling mungkin bisa digunakan untuk menentukan dimensi yang akan diukur oleh assessment center, ketika prosedur ini dilaksanakan dengan kekakuan yang sama seperti halnya metode analisis pekerjaan tradisional. Kekakuan tersebut dimaksudkan sebagai keterlibatan seorang ahli dalam subjek yang dipermasahkan (SME-Subject Matter Expert) yang memiliki pengetahuan tentang tuntutan pekerjaan, pengumpulan dan pengevaluasian kuantitatif terhadap aspek inti pekerjaan, dan menghasilkan bukti-bukti tentang hasil kerja yang reliabel. Analisis pekerjaan atau proses competency-modeling apapun harus menghasilkan spesifikasi kategori perilaku yang jelas, yang bisa diobservasi dalam assessment center.

Sebuah kompetensi mungkin atau tidak mungkin dapat diterima dalam assessment perilaku sebagaimana yang ditetapkan dalam dokumen ini. Kompetensi yang digunakan dalam berbagai macam sumber kontemporer, merujuk pada kekuatan organisasi, tujuan organisasi, tujuan yang bernilai, konstruk atau kelompok perilaku atau atribut yang terkait dengan pekerjaan. Kompetensi mungkin saja dipertimbangkan sebagai dimensi perilaku dalam tujuan pengukuran dalam penyelenggaraan assessment center, bisa ditetapkan dengan tepat dan diekspresikan dalam istilah-istilah yang bisa diobservasi dalam pekerjaan atau dalam job family dan dalam kegiatan simulasi. Kompetensi juga harus ditampilkan berhubungan dengan kesuksesan dalam hal target pekerjaan atau posisi atau job family.

Behavioral classification (pengklasifikasian perilaku) – perilaku yang ditampilkan oleh peserta harus dikelompokkan ke dalam kategori yang bermakna dan relevan dengan kategori seperti dimensi perilaku, atribut, karakteristik, sikap, kualitas, keterampilan, kemampuan, kompetensi atau pengetahuan. Dalam Pedoman ini, terminologi ‘dimensi’ digunakan sebagai gambaran umum setiap jenis kategori perilaku tersebut. Sementara, skema pengklasifikasian lain mungkin juga bisa digunakan. Misalnya, kategori bisa saja merefleksikan kompenen pekerjaan yang menjadi target ataupun assessment itu sendiri.
Assessment techniques (teknik-teknik pengukuran)– teknik-teknik yang digunakan dalam assessment center harus dirancang untuk menghasilkan informasi untuk mengevaluasi dimensi yang telah ditentukan sebelumnya dalam job analysis. Perancang assessment center harus menetapkan hubungan antara perilaku dengan dimensi dan dengan teknik assessment. Hubungan ini harus didokumentasikan dalam matriks dimensi x teknik assessment.
Multiple assessment (pengukuran berulang)– teknik multiple assessment harus digunakan. Ini bisa meliputi penggunaan tes, interview, kuisioner, dan simulasi. Teknik assessment dikembangkan atau dipilih untuk memperoleh perilaku yang bervariasi dan informasi yang relevan dengan dimensi yang telah ditentukan. Data Self-assessment dan assessment 360^o mungkin bisa dikumpulkan sebagai informasi dalam assessment. Teknik assessment akan diujicobakan untuk memastikan bahwa mereka dapat menghasilkan informasi perilaku yang relevan, objektif dan reliabel untuk menjawab keraguan organisasi. Ujicoba mungkin membutuhkan percobaan administrasi teknik dengan partisipan yang sama dengan kandidat yang akan mengikuti assessment center, melalui kajian ulang dari SME mengenai keakuratan dan representatifitas sampel perilaku, dan/atau bukti dari penggunaan teknik-teknik assessment tersebut pada pekerjaan yang serupa di organisasi yang serupa.
Simulations (simulasi)– teknik assessment harus memiliki sejumlah job-related simulation (simulasi yang berhubungan dengan pekerjaan yang menjadi target pengukuran) yang cukup sehingga proses assessment mampu menyediakan kesempatan untuk mengobservasi perilaku kandidat yang berhubungan dengan setiap dimensi/kompetensi yang sedang diases. Setidak-tidaknya satu – namun biasanya beberapa – job-related simulation harus ada setiap assessment center.

Simulasi adalah kegiatan atau teknik yang dirancang untuk memperoleh perilaku yang berhubungan dengan dimensi atau kinerja yang disyaratkan oleh pekerjaan untuk direspon oleh kandidat dalam bentuk perilaku terhadap stimulus situasional. Contoh simulasi termasuk, namun tidak terbatas pada, kegiatan kelompok, in-basket, simulasi interaksi, presentasi, dan pencarian fakta.

Stimulus juga bisa dipresentasikan melalui video, audio atau simulasi virtual yang dilakukan memalui komputer, telepon, video, internet maupun intranet.

Untuk pekerjaan yang sederhana, satu atau dua job-related simulation mungkin bisa digunakan jika job analysis secara jelas mengindikasikan satu atau dua simulasi tersebut sudah cukup untuk mensimulasikan bagian yang substantif dati pekerjaan yang sedang dievaluasi. Jika menggunakan satu teknik assessment yang komprehensif, maka teknik ini harus memiliki bagian yang secara jelas berhubungan dengan pekerjaan.

Perancang assessment center juga harus hati-hati dalam merancang exercise (exercise dan simulasi merepresentasikan hal yang sama, yaitu teknik pengukuran dalam assessment center) yang reliabel untuk memperoleh banyak perilaku yang berhubungan dengan dimensi yang akan diukur. Kegiatan juga harus memberikan kesempatan yang cukup bagi assessor untuk mengobservasi perilaku yang berhubungan dengan dimensi. Stimulus terdapat dalam simulasi harus sejajar atau mirip dengan stimulus dalam situasi kerja, walaupun mereka muncul dalam situasi yang berbeda. Derajat kejituan yang diinginkan merupakan fungsi yang menjadi tujuan assessment center. Kejituan mungkin relatif rendah pada awal program identifikasi dan seleksi untuk personil non-managerial dan mungkin menjadi relatif tinggi untuk program yang dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan training dari manager yang sudah berpengalaman. Assessment center harus memperhatikan (berhati-hati) ketidaksetujuan beberapa assessee (contohnya: mereka yang dengan ras, etnis, umur atau kelompok jenis kelamin tertentu) dengan alasan-alasan yang tidak relevan.

Simulasi perilaku dalam assessment center yang memenuhi persyaratan yang ditetapkan disini adalah, metode asesmen yang memaksa assessee untuk menampilkan beberapa perilaku secara nyata. Assessee harus dipaksa untuk mendemostrasikan respon yang terencana/terkonsep (constructed response). Prosedur assessment yang memaksa assessee untuk memilih salah satu diantara beberapa alternatif respon yang disediakan, seperti yang bisa kita lihat dalam tes multiple-choice atau kegiatan in-basket multiple-choice terkomputerisasi tidaklah memenuhi persyaratan seperti yang kita maksudkan. Juga wawancara situasional yang hanya menggali ekspresi intensi perilaku juga tidak memenuhi persyaratan. Begitu juga simulasi dan interview dengan tingkat kejituan yang rendah. Walaupun kegitan-kegiatan tersebut dikatakan memiliki hasil pengujian reliabilitas dan validitas yang tinggi, mereka bukanlah merupakan assessment perilaku yang memenuhi persyaratan untuk digunakan dalam assessment center.

Materi assessment center (seperti simulasi dan kegiatan lain, skala pengukuran, materi pelatihan assessor) adalah merupakan properti intelektual yang dilindungi oleh undang-undang hak cipta internasional. Penghargaan atas hak cipta dan peroperti intelektual orang lain harus dipelihara dalam situasi apapun.

Assessor (penguji) – assessor majemuk harus digunakan untuk mengobservasi dan mengevaluasi setiap assessee.

Ketika memilih assessor, jika memungkinkan, program haruslah memiliki bermacam-macam assessor, baik itu dalam konteks demografis (seperti ras, etnik, umur, jenis kelamin) dan pengalaman (seperti level organisasional, area fungsi kerja, manager, ilmuan psikologi, dll)

Rasio maksimum antara assessee dan assessor adalah hasil fungsi dari beberapa variabel, termasuk kegiatan yang digunakan, dimensi yang akan dievaluasi, peran assessor, tipe integrasi yang harus dilakukan, jumlah training yang dilakukan assessor, pengalaman assessor dan tujuan assessment center.

Supervisor langsung perserta seharusnya tidak dilibatkan dalam assessment dalam kegiatan assessment center bawahannya ketika data yang dihasilkan mungkin akan digunakan untuk tujuan seleksi atau promosi.

Assessor Training (pelatihan penguji) – assessor harus mendapatkan pelatihan yang cermat dan mendemostrasikan performa yang memenuhi persyaratan yang ada dalam bagian ‘assessor training’ di dokumen ini sebelum mereka berpartisipasi dalam assessment center.
Recording behavior and scoring (pencatatan dan penilaian perilaku) – assesor harus menggunakan prosedur sistematis untuk mencatat/merekam perilaku spesifik yang teramati secara akurat pada saat observasi berlangsung. Prosedur ini mungkin meliputi teknik-teknik seperti pencatatan, skala observasi perilaku, atau checklist perilaku. Perekaman audio dan video juga mungkin dilakukan untuk dianalisis kemudian. Ketika menggunakan peralatan berbasis teknologi dalam proses skoring, maka seharusnya pendekatan tersebut terlebih dahulu dievaluasi reliabilitas dan validitasnya.Assessor harus mempersiapkan rekaman/catatan observasi yang dibuat selama proses setiap kegiatan berlangsung sebelum diadakan diskusi integrasi atau integrasi statistik.
Data integration (pengitegrasian data) – integrasi perilaku setiap individu (skor dimensi individu yang disepakati selama kegiatan berlangsung; skor pada kegiatan spesifik; atau secara potensial, tergantung pada tujuan assessment center, skor selama kegiatan kemudian dirembukkan menjadi nilai assessment secara keseluruhan) harus berdasarkan proses penggodokan informasi dari para assessor atau melalui integrasi statistik. Proses tersebut harus dilakukan sesuai dengan standar profesional.

Jika diskusi integrasi yang digunakan, assessor harus mempertimbangkan informasi yang berasal dari teknik assessment untuk setiap dimensi, dan seharusnya tidak memperhatikan informasi-informasi yang tidak relevan dengan dimensi atau tujuan proses assessment.

Metode pengkombinasian hasil evaluasi para assessor terhadap informasi yang didiskusikan dalam sesi integrasi haruslah berdasarkan penilaian individual assessor yang reliabel.

Teknologi komputer juga bisa digunakan untuk mendukung proses integrasi data, selama memenuhi kondisi-kondisi yang dibahas dalam bagian ini.

Alasan kenapa orang membenci pekerjaannya (mungkin anda juga merasakannya)

2012-02-28T21:58:00.000+07:00

Alasan kenapa orang membenci pekerjaannya?

Ahmad Fuady, Palembang 28 Februari 2012

sumber: http://www.surviving6to6.com

"I hate working! Why do we have to work? I don't want to go to work!! Somebody save me!!!! I just want to be free! Free to wake up in the morning and do whatever I want with my day.... I don't want to have to go to work....It's so unfair! It's the truth, plain and simple. I hate having to go to work. I hate having a boss. I hate not being free to do with my time whatever I want. I hate not being free to take a vacation whenever I want. I hate having a work schedule. I hate having to leave the comfort of my home and going to work." (yang mau liat laman aslinya, ini alamatnya: http://www.squidoo.com/why-do-we-have-to-work-)

Awalnya saya iseng-iseng mencaritahu jawaban dari pertanyaan "Mengapa kita harus bekerja?" Tapi karena tulisan diatas, ketertarikan awal saya tadi jadi berbelok arah kepada pertanyaan “Apa alasan yang membuat orang membenci pekerjaannya?” Pertama-tama, kondisi-kondisi seperti apakah yang sangat dibenci oleh orang tersebut (tentunya dari perspektif pekerja, bukan dari perspektif pemberi kerja)? Apa yang bisa kita pelajari dari curahan orang-orang ini?

Sekilas saya menangkap beberapa karakteristik yang membuat orang diatas menjadi 'kesetanan' dan 'muak' dengan kata-kata 'bekerja'. Pemahaman saya kira-kita begini:

1. "I hate not being free to do with my time whatever I want"; dia tidak suka pekerjaan mendikte penggunaan waktunya, yang bahkan mengatur kapan dia harus bangun setiap paginya. Orang ini ingin punya kontrol atas waktunya, yang selama ini dia pikir diatur oleh pekerjannya. Jadi, seandainya ada pekerjaan dengan jam kerja yang fleksibel, tentu saja akan sangat menarik untuk orang ini.

2. "I hate to having boss"; hehehe, yang ini klasik, berhubung semua manusia punya ego, pimpinan yang selalu memberi perintah (dan sangat tidak mungkin anda perintah) akan memuat ego anda menderita. Mungkin orang ini sudah tidak sanggup lagi berdamai dengan keluhan-keluhan egonya. Disamping itu, banyak penelitian yang menyatakan bahwa pimpinan langsung menjadi faktor yang paling penting dalam keputusan seseorang untuk keluar dari pekerjannnya, begitu juga sebaliknya pimpinan langsung juga menjadi faktor kunci yang membuat seseorang tetap bertahn dipekerjaan yang bahkan dianggpnya menyebalkan. Jadi, seandainya ada pekerjaan dimana seseorang bisa menentukan sendiri apa yang harus dilakukannya dan bagaimana cara melakukannya, tentu saja orang diatas juga tidak akan membenci 'kerja'.

3. "I hate having to leave the comfort of my home and going to work", orang ini penganut falsafah 'rumahku surgaku', tapi memang begitulah keadaannya, tidak ada suatu tempatpun yang lebih nyaman selain dirumah, dan orang ini pasti menganggap bahwa "Kantorku nerakaku". Coba ada tempat kerja yang suasananya kerjanya seperti di rumah, nyaman. Pasti orang diatas akan menukar alasannya.

Setelah mencoba memahami tulisan awal tadi, rasa ketertarikan saya semakin besar pada topik ini, dan akhirnya sebuah forum di http://www.yelp.com yang membahas kenapa anggotanya membenci pekerjaan mereka bisa sedikit memuaskan keingintahuan saya. Lalu, bagaimana tanggapan member situs ini? Setidaknya ada 20an alasan kenapa orang-orang ini membenci pekerjaan mereka, begini respon mereka (mau liat laman aslinya? Ini alamat forumnya: http://www.yelp.com/topic/san-francisco-10-reasons-i-hate-my-job).

Awalnya satu orang member merespon:

1. We switched to an outsourced email hosting provider and it's causing FUCKING havoc. I am ready to cry/scream if one more person asks me why their Salesforce isn't synching with Outlook, or why their Blackberry has duplicates.

2. If my IT vendor doesn't answer the phone soon I'm going over there and start slapping them.

3. One co-worker simply cannot understand that his password now needs to have a capital letter instead of all lowercase and keeps coming over to tell me he can't access his email.

4. My borderline retarded receptionist is on vacation and I could really use her as a punching bag right now.

Orang ini tidak senang dengan kebijakan baru departemennya yang dipandangnya tidak efektif (atau memang karakter dasar orang ini yang tidak senang dengan perubahan?) yang menyebabkan pekerjaannya menjadi semakin rumit. Sepertinya proses pengambilan keputusan diperusahaan tempat orang ini bekerja sama sekali tidak melibatkan pegawai (khususnya orang ini, heheh). Padahal, proses pembuatan keputusan yang melibatkan pegawai akan meningkatkan peluang kesuksesan pengimplementasian kebijakan baru yang berasal dari keputusan baru tersebut.

Member berikutnya:

5. A senior co-worker does not take kindly to hearing 'it make take awhile' when he asks you to 'just for fun' re-check on info for personal use you already gave him then throws a hissy fit and gets your boss to talk to you about your attitude.

Hehehe, bullying versi dunia kerja nih...perlakuan semena-mena dari senior. Dan kenyataannya sangat banyak pekerja lain yang bernasib sama dengan orang ini, khususnya jika mereka bekerja di perusahaan yang lebih menghargai ‘struktur’ daripada 'fungsi'.

Member berikutnya:

6. You sent an email reminding everyone of a looming deadline in the subject line, and someone replies to all, "When is it due?"

7. You keep getting sales calls for people who left the company 3 years ago, and the telemarketers won't take that person off their list.

8. You sent a request to reset your password and didn't hear back, so you resent the request 3 times total. The IT guy resets your password... And then as he goes through the rest of his old emails, he keeps resetting your password.

Orang ini mengeluhkan ketidakprofesionalan rekan kerjanya. Dia seolah-olah sedang bertempur seorang diri untuk menegakkan etos kerja profesional di kantornya. Hal baru, seringnya telepon masuk yang menanyakan bekas pegawai di suatu kantor bisa menganggu bagi orang yang mengangkat telepon tersebut.

Member berikutnya:

9. People sit around and talk about boring non-work related crap for half of the day, then leave early.

10. My boss threw a temper tantrum and I laughed at him, now he wants to have a closed door one on one with me.

11. I washed my hands, but got water all over my pants and now it looks like I pissed my pants.

12. Can't surf for pron at work. Internet filtering is enabled

Alasan pada poin 10 hampir sama dengan yang keluhkan oleh member sebelumnya, rekan kerja yang tidak profesional. Demi dunia, tolong jangan ditiru poin 10, 11 dan 12, tidak baik untuk kesehatan mental. Namun, setidaknya kita tahu bahwa bagi orang-orang tertentu ternyata ‘penyaringan internet’ bisa menjadi salah satu alasan mereka untuk membenci pekerjaan (alasan paling ngaco nih, tapi nyata).

Member berikutnya:

13. You call Judy in AP to find information on a contract. Judy deosn't reply so you go to her boss Bob. Bob then replies in email "ask Judy to help you on this"

14. Someone whines saying that we're all out of hazelnut coffee and it should be your job to make sure that we're fully stocked (yes that's happened before)

15. You're in an office of 60+ people. One person constantly complains that the shared room she sits in is too hot. Here's the kicker, the thermostat that controls that room, controls the temp for half of the office.

16. You keep getting automated collection calls for someone who no longer works for the company.

17. All of the associates believe that their requests are more important than requests made by other associates. No one really seems to understand how a ticketing queue works.

Hmm...ada alasan yang baru, orang ini mengeluhkan rekan kerja yang selalu mengeluh dan rata-rata konsumen (eksternal) yang berpikir bahwa permintaan mereka lebih penting daripada permintaan konsumen-konsumen anda yang lainnya.

Member berikutnya:

18. Our CEO makes about $15 million a year and still insists on cutting jobs to save money.

19. A lot of talk. Very little action.

20. People ask me to do things as though they're my boss.

21. My cool coworker is leaving for another job and they'll probably hire some douche to replace him.

Orang ini membenci pekerjaannya karena merasa bahwa pimpinan perusahaanya tidak adil (walaupun dapat keuntungan banyak tapi tetap saja melakukan perampingan perusahaan untuk memotong pengeluaran), orang-orang dikantor lebih banyak bicara daripada bekerja, tidak senang disuruh-suruh oleh orang lain yang sebenarnya bukan atasannya, dan ditinggalkan

Menimbang bahwa kalau saya masukkan bukti-bukti lebih lanjut tentang alasan orang membenci pekerjaannya akan membuat tulisan ini sepanjang ‘tali kelambu’, dan anda tentu akan bosan membacanya. Untuk itu saya mencoba meringkas semua alasan tersebut menjadi:

1. Susah mencari tempat makan siang yang ada disekitar lokasi kantor. Makan siang, walaupun hal sepele, namun banyak pegawai yang mengeluhkannya, khususnya jika tempat makan siang jauh dari kantor mereka. Otomatis pegawai yang kantornya memiliki kantin, memikili layanan katering dan/atau yang posisinya dekat dengan rumah makan akan terhindar dari alasan ini. (bersyukurlah jika anda tidak mengkhawatirkan makan siang anda, karena kemungkinan anda untuk membenci pekerjaan anda menjadi lebih kecil).

2. Pimpinan yang tidak kompeten. Adalah semua pimpinan yang membuat anda berpikir bahwa anda bisa melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik dari pada yang bisa mereka lakukan. (pernah bekerjasama dengan pimpinan seperti ini?)

3. Politik kantor. Dimana penjilat dan “penggunting dalam lipatan” berpesta pora, dan anda yang kena getahnya. Tidak ada cara untuk menghidari hal ini, setiap kantor punya politiknya masing-masing. (saran saya, jika anda terjebak dalam hal ini segeralah cari tempat kerja baru daripada anda terjangkit penyakit dendam kronis)

4. Pembohong kronis. Biasanya adalah manajemen dan bagian pemasaran yang anda anggap menjanjikan kesenangan untuk anda namun tidak pernah membuatnya menjadi nyata. Beruntunglah anda yang bekerja dengan manajemen dan bagian pemasaran yang tidak suka melemparkan ‘janji-janji muluk’.

5. Jarak antara rumah dan rumah anda yang jauh. Waktu kerja anda yang lama sudah lumayan melelahkan jika harus ditambah dengan perjalanan 2 jam perjalanan pulang-pergi dari rumah ke kantor. Semakin dekat jarak antara tumah anda dengan kantor maka semakin baiklah dampaknya untuk kondisi semangat anda untuk bekerja.

6. Rapat/pekerjaan di luar jam kerja. Pekerjaan-pekerjaan yang berurusan dengan klien biasanya melibatkan perjalanan dinas dan bekerja melebihi waktu kerja standar. Namun menurut saya, sebaiknya perusahaan memperhatikan dampak hal ini pada karyawan mereka.

7. Tidak adan pujian untuk pekerjaan yang telah anda selesaikan. Ini memang menyebalkan.

8. Orang lain yang mendapatkan pujian dari pekerjaan yang anda lakukan! ^%$^%#^%$&^%*&^%*&!!!! Saya rasa sangat jarang bahkan mungkin tidak ada orang yang menyukai kondisi ini.

9. Pekerjaan anda diubah. Pekerjaan yang anda lamar dan telah anda lakoni beberapa waktu ternyata sekarang diubah, anda harus melakukan pekerjaan yang tidak anda inginkan dan anda merasa tidak berdaya.

10.Perusahaan tempat anda bekerja dikelola dengan buruk. Ada hubungannya dengan poin nomor 2.

Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations (translated to bahasa) - part 2

2012-02-25T00:41:00.001+07:00

Pedoman dan Pertimbangan Etik Pelaksanaan Assessment Center

International Task Force on Assessment Center Guidelines

(diterbitkan dalam International Journal of Selection and Assessment, Volume 17 Number 3 September 2009, Blackwell Publishing Ltd)

diterjemahkan oleh: ahmad fuady

2. Sejarah

Perkembangan penggunaan metode assessment center pada beberapa dekade terakhir telah menyebabkan terjadinya peningkatan penggunaan metode ini di berbagai jenis organisasi yang berbeda. Sekarang assessment center telah digunakan di industri, pendidikan, militer, pemerintahan, pelaksana hukum dan dalam berbagai jenis organisasi lainnya. Dari awal, para praktisi sudah mulai mengetengahkan wacana tentang betapa pentingnya suatu pedoman standar (guidelines) bagi pengguna metode ini. Pada International Congress on the Assessment Center Methods ke 3 yang diadakan di Quebec, Kanada (Mei 1975), ditetapkanlah pedoman standar yang pertama. Pedoman tersebut dikembangkan berdasarkan hasil pengamatan dan pengalaman dari sekelompok profesional yang mewakili sejumlah pengguna terbesar metode assessment center.

Pengembangan pedoman pada periode 1975-1979 mempertimbangkan pedoman federal (pemerintahan pusat di Amerika) yang berhubungan dengan testing (psikotes), Berdasarkan pengalaman para profesional dalam mengaplikasikan pedoman sebelumnya, diusulkan bahwasanya perlu dilakukan evaluasi dan revisi terhadap pedoman awal. Karena itulah pedoman1979 mengandung hal-hal esensial yang juga ada dalam panduan awal, pedoman 1979 juga mengakomodir beberapa kebutuhan mengenai: (1) definisi lebih lanjut tentang assessment center, (2) uraian dampak assessment center pada peserta dan organisasi, (3) pengembangan lebih lanjut panduan training assessor, dan (4) informasi tambahan mengenai validasi.

Sejak tahun 1979 penggunaan assessment center telah tersebar luas ke banyak jenis organisasi berbeda, dan digunakan untuk mengukur individu-individu yang mewakili berbagai tipe pekerjaan yang berbeda. Selama periode ini, tekanan untuk memodifikasi metode assessment center datang dari tiga sumber utama. Pertama, ada usaha untuk mempersingkat prosedur untuk menghemat waktu dan dana. Kedua, argumen-argumen teoritis serta temuan-temuan penelitian empiris termutakhir mengindikasikan bahwa performa metode assessment center ternyata tidak seperti yang diharapkan dan dipercaya sebelumnya, sehingga mencuatkan usulan untuk memodifikasi metode assessment center. Ketiga, banyak prosedur yang diakui sebagai praktek assessment center namun ternyata diaplikasikan dengan tidak mengikuti/tunduk pada pedoman sebelumnya, mungkin karena pedoman pertama yang terlalu ambigu. Revisi ke 3 pada tahun 1989 dirancang untuk mengakomodir kebutuhan akan perubahan dan untuk merespon perhatian yang diwacanakan sejak tahun 1979.

Revisi pedoman 1989 telah dimulai sebelumnya pada Intenational Congress on Assessment Center Method di Boston (april 1987) ketika Dr. Daughlas Bray mengadakan diskusi dengan sebagian besar peserta.

Setelah itu, Dr. Bray dan Dr.George Thornton meminta komentar tambahan dari kelompok praktisi assessment center. Pada tahun 1989 tim kerja panduan assessment center memberikan komentar terhadap draf revisi yang disiapkan oleh Bray dan Thornton. Sebelumnya draf telah dibagikan dan didiskusikan pada International Congress on the Assessment Center Methods ke 16 yang diselenggarakan di Tampa pada bulan Mei 1988.

Pada tahun 1989 ditulis revisi pedoman sebagai respon dari komentar-komentar yang telah diperoleh dari anggota kongres 1988 dan dari tim kerja assessment center. Guidelines 1989 disahkan oleh mayoritas tim kerja mengembangan pedoman assessment center dan peserta International Congress on the Assessment Center Methods ke 17 yang diselenggarakan di Pittsburgh pada bulan Mei 1989.

Perubahan yang terjadi pada pedoman 1989 adalah: (1) spesifikasi peran job analysis; (2) klarifikasi macam attribut/dimensi yang akan diukur dan apakah atribut/dimensi tersebut harus digunakan atau tidak; (3) gambaran proses observasi, pencatatan, evaluasi dan pengitegrasian informasi; dan (4) spesifikasi selanjutnya mengenai training untuk asesor.

Pedoman edisi 2000 sudah mulai dilakukan pada International Congress on the Assessment Center Methods ke 27 yang diselenggarakan di Orlando (juni 1999) ketika Dr. David R. MacDonald menyelenggarakan diskusi dengan beberapa ahli assessment center untuk meminta masukan mengenai aspek-aspek pedoman yang perlu dibahas kembali. Faktor utama yang mendorong terjadinya revisi adalah mengingat bahwa revisi 1989 telah diberlakukan selama satu dekade dan perlu dikaji ulang kesesuaiannya dengan perkembangan jaman dan ilmu pengetahuan. Faktor-faktor lain termasuk keinginan untuk mengintegrasikan teknologi ke dalam metode assessment center dan timbulnya kesadaran akan kebutuhan tentang definisi yang lebih spesifik tentang beberapa konsep dan terminologi.

Masukan dari anggota tim kerja pengembangan pedoman assessment center tentang rancangan panduan edisi 2000 dikumpulkan menjadi draft akhir yang dipresentasikan dan disahkan pada International Congress on the Assessment Center Methods ke 28 yang selenggarakan di San Fransisco pada bulan Mei 2000, diikuti oleh 150 peserta yang mewakili Australia, Belgia, Brazil, Kanadam Colombia, Jerman, India, Indonesia, Itali, Jepang, Meksiko, Filipina, Singapura, Swedia, Selandia Baru, Taiwan, Arab Saudi, Inggris dan Amerika.

Revisi terbaru pedoman ini di ajukan pada International Congress on the Assessment Center Methods ke 32 yang diadakan di Las Vegas pada bulan Oktober 2004. Diskusi awal dilakukan untuk membahas masalah-masalah kontemporer tentang assessment center yang sangat sedikit dibahas dalam guidelines terdahulu. Kemudian, kongres memutuskan bahwa dibutuhkan revisi pada dua area: (1) mengingat perkembangan penggunaan assessment pada organisasi multinasional yang berada di wilayah geografis yang berbeda, maka dibutuhkan pedoman lebih lanjut yang mengatur praktek assessment center secara global. Kongres ke 32 menetapkan beberapa tim kerja untuk mengkaji permasalahan-permasalahan tersebut. Laporan dari tim kerja tersebut akan dijadikan dasar dari beberapa bagian baru pada pedoman berikutnya. (2) melakukan penelitian tentang keefektifan berbagai macam komponen pelatihan assessor, kongres mengusulkan pengembangan pedoman pada area-area tersebut.

Diskusi lanjutan mengenai isu-isu tersebut dilakukan ditahun 2006 pada saat diselenggarakannya International Congress on the Assessment Center Methods ke 33 di Washington, DC, dihadiri oleh delegasi yang mewakili Austria, Belgia, Canada, China, Jerman, India, Indonesia, Meksiko, Belanda, Rumania, Rusia, Singapura, Afrika Selatan, Korea Selatan, Spanyol, Swedia, Arab Saudi, Inggris dan Amerika.

Pedoman revisi terbaru yang dikembangkan oleh tim kerja pengembangan pedoman assessment center yang diketuai oleh Deborah Rupp dan Doug Reynolds, disahkan dengan suara bulat pada International Congress on the Assessment Center Methods ke 34 (2008, Washington, DC) yang dihadiri oleh perwakilan dari Austria, Belgia, Kanada, Jerman, India, Indonesia, Mexico, Belanda, Rumania, Rusia, Singapura, Afrika Selatan, Korea Selatan, Spanyol, Swedia, Uni Emirat Arab, Inggris dan Amerika Serikat.

Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations (translated to bahasa) - part 1

2012-02-17T23:21:00.000+07:00

Pedoman dan Pertimbangan Etik Pelaksanaan Assessment Center

International Task Force on Assessment Center Guidelines

(diterbitkan dalam International Journal of Selection and Assessment, Volume 17 Number 3 September 2009, Blackwell Publishing Ltd)

diterjemahkan oleh: ahmad fuady

Dokumen ini adalah pembaruan dari beberapa dokumen terdahulu mengenai pedoman dan pertimbangan etik pelaksanaan assessment center yang pertama kali ditetapkan pada tahun 1975.
Setiap bagian dari panduan ini dikembangkan dan diabsahkan oleh penelitian, pengembangan dan implementasi assessment center yang telah dilakukan oleh para ahli. Pedoman ini berisi pertimbangan-pertimbangan yang dipercaya sangat penting bagi semua pengguna metode assessment center. Singkatnya, penggunaan simulasi-simulasi yang berhubungan dengan pekerjaan (job-related simulation) adalah konsep dasar pada saat penggunaan metode assessment center ini. Kegiatan job-related simulation memberi kesempatan pada individu untuk mendemonstrasikan kemampuan mereka pada situasi-situasi penting dalam pekerjaan. Hal yang paling ditekankan dalam pedoman ini adalah bahwa suatu prosedur tidak bisa dikatakan sebagai assessment center kecuali prosedur tersebut melibatkan paling tidak satu, namun biasanya beberapa job-related simulation yang mampu memaksa peserta untuk mendemostrasikan respon perilaku yang terkonstruksi. Area penting lainnya adalah seleksi dan training asesor, penggunaan kompetensi sebagai dimensi yang akan diukur, validasi, hak-hak peserta dan penggunaan teknologi dalam program assessment center. Pedoman ini akan mendiskusikan beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam mengembangkan dan menggunakan assessment center dalam seting budaya yang berbeda.

1. Tujuan

Dokumen ini bertujuan untuk menetapkan pedoman profesional dan pertimbangan etik bagi para pengguna metode assessment center. Pedoman ini dirancang sebagai panduan pelaksanaan assessment center sekarang dan di kemudian hari. Judul ‘assessment center’ hanya terbatas pada metode-metode yang mengikuti pedoman ini.

Pedoman ini akan membahas: (1) panduan untuk praktisi psikologi IO, konsultan organisasi, generalis dan spesialis HRM, serta siapapun yang merancang pelaksanaan assessment center; (2) informasi bagi manajer untuk memutuskan apakah akan menggunakan atau tidak menggunakan metode assessment center; (3) instruksi bagi staff assessment center yang berperan sebagai asesor; dan (4) panduan penggunaan teknologi dalam assessment center.

Nb: mengingat keterbatasan waktu dan panjangnya dokumen dengan 12 topik bahasan ini, maka saya akan menterjemahkan dan memposting terjemahan dokumen ini pertopik bahasan, rencananya pada posting ke 12 dokumen ini rampung diterjemahkan. Semoga bermanfaat...:)

SISI GELAP KEPEMIMPINAN

2012-02-12T21:52:00.000+07:00

SISI GELAP KEPEMIMPINAN

Palembang, 12 Februari 2012

Ahmad Fuady

sumber gambar: yafi20.blogspot.com

Tulisan ini adalah saduran dari artikel berjudul “Disfunctional Leadership” yang ditulis oleh Manfred Kets de Vries, seorang profesor psikologi klinis pada bidang pengembangan kepemimpinan di INSEAD, Perancis. Tulisan ini juga pernah terbit sebagai bagian dalam Encyclopedia of Leadership yang ditebitkan oleh SAGE Publishing pada tahun 2004.

Pendahuluan

Bayangkan sebuah skenario di sebuah pemukiman, dua orang anak yang sedang bertengkar hebat, mereka saling menendang, menjambak, berguling-guling sambil menyemburkan sumpah serapah. Hingga akhirnya beberapa orang tetangga yang menonton memanggil ibu kedua orang anak tersebut untuk melerai mereka. Ketika dipisahkan oleh ibu mereka sambil diocehi, salah seorang anak membela diri dengan berkata, “dialah yang awalnya mengataiku dirut korup!”.

Kepemimpinan dipandang sebagai aktifitas yang ramah dimana pemimpin bekerja untuk memberikan kebaikan pada karyawan, perusahaan dan para pemangku kepentingan. Namun skandal yang terjadi pada beberapa perusahaan besar seperti Tyco, Enron dan WorldCom menyingkapkan keburukan kepemimpinan. Kebanyakan penelitian tentang kepemimpinan menekankan sisi positif kepemimpinan, dimana kepemimpinan adalah salah satu aspek dalam transformasi, mengikutsertakan hampir semua nilai moral dalam bertugas. Tetapi cara pandang seperti itu terlihat seolah-olah mengenyampingkan sisi gelap dari kepemimpinan, sisi dimana pemimpin memiliki kekuasaan yang menyertai perannya. Pada sisi inilah berkembangnya sifat-sifat seperti besar kepala (self-aggrandizement), merasa berhak menerima atau melakukan sesuatu, sifat narsistik, perilaku menipu diri sendiri (melawan hati nurani) dan penyalahgunaan kekuasaan. Dalam psikopatologi kepemimpinan, kombinasi dari kepribadian neurotik dan kekuasaan bisa (bahkan bisa dikatakan hampir selalu) membawa kehancuran sosial dan bisnis.

Walaupun sudah sangat jelas potensi bahaya dari sisi gelap kepemimpinan yang mengintai dari belakang, banyak pemimpin yang tidak memiliki keinginan untuk mengatasinya dengan mengambil langkah antisipatif. Mereka ragu untuk mengkaji diri mereka sendiri, dan kalaupun mereka melakukannya, mereka seringkali menolak untuk mengakui kekurangan yang mereka temukan dalam diri mereka sendiri. Mereka menolak untuk menerima dan menghadapi bahwa kelemahan mereka, karakter kepribadian mereka yang bermasalah dan struktur defensif yang mereka gunakan akan berakibat negatif pada organisasi. Mereka semua terlalu tergesa-gesa untuk menyangkal bahwa tekanan yang menyertai peran kepemimpinan bisa saja memiliki kontribusi dalam berkembangnya perilaku-perilaku kepemimpinan disfungsional yang nantinya akan merusak citra kepemimpinan dan diri mereka sendiri, bahkan lebih jauh akan menghancurkan organisasi.

Tekanan psikologis yang dialami pemimpin

Berikut tekanan psikologis yang seringkali dialami oleh pemimpin:

1. Kesepian dalam kekuasaan. Begitu seseorang mencapai posisi puncak dalam organisasi, berbarengan dengan itu stress dan frustrasi juga ikut dikembangkan karena jaringan hubungan dan dukungan akan seketika berubah dan hubungan dengan rekan-rekan yang dahulunya dekat menjadi sedikit demi sedikit menjauh.

2. Kecanduan akan kekuasaan. Ketakutan akan kehilangan kekuasaan (khususnya posisi puncak) seringkali sangat sulit untuk dihadapi sehingga banyak orang yang terdorong untuk melakukan perbuatan-perbuatan yang dimotivasi oleh kedengkian.

3. Ketakutan akan kritik dan kecemburuan. Beberapa orang merasa sangat terganggu ketika mereka menjadi sasaran kecemburuan dan kritik, padahal hal tersebut adalah hal yang lumrah, yang selalu mengikuti kepemimpinan. Namun perasaan ini bisa saja berkembang menjadi ketakutan yang nantinya melahirkan perilaku yang merugikan diri sendiri, yang sedikit demi sedikit merenggut pemimpin dari bangku kekuasaannya dengan akhir yang buruk.

4. Pengalaman “apa lagi yang harus kulakukan?” Setelah mencapai ambisi yang menjadi impian seumur hidup, kadangkala pemimpin mendapati diri mereka terpuruk dalam depresi, merasa tidak ada lagi hal yang harus mereka perjuangkan.

Semua proses psikologis diatas bisa menimbulkan stress, kecemasan dan/atau depresi, yang selanjutnya akan memprovokasi seseorang untuk melakukan perilaku-perilaku irasional dan tidak bertanggung jawab yang akan mempengaruhi budaya organisasi dan pola pengambilan keputusan (kets de Vries 1993; Kets de Vries, 2001). Kebanyakan tekanan-tekanan tersebut muncul dari cara-cara khusus yang dipelajari individu untuk menanggulangi perubahan kecenderungan narsistime.

Peran Narsisme

Proses tumbuh kembang manusia biasanya diiringi oleh sedikit banyaknya frustrasi. Dalam kandungan, manusia berada dalam mode auto pilot, dimana semua kebutuhannya diatasi dengan segera secara otomatis oleh tubuh ibu. Situasi tersebut berubah begitu bayi dilahirkan ke dunia. Untuk mengatasi rasa frustrasi dalam usaha untuk memenuhi kebutuhannya dan keinginan untuk dikenali (bereksistensi), sebagaimana usaha untuk mengatasi rasa ketidakberdayaan, bayi mencoba untuk mempertahankan jejak-jejak kondisi sempurna dan bahagia yang pernah ia rasakan pada kehidupan dalam rahim sebelumnya dengan cara berusaha untuk menciptakan dua kondisi sekaligus, yaitu membangun citra diri ideal yang penuh kemegahan, kehebatan (eksibisionisme), berkuasa mutlak dan mengidealkan citra orang tua (Kohut, 1971). Seiring perjalanan waktu, tekanan realita melemahkan kedua bentuk citra ideal ini; khususnya oleh orang tua, saudara kandung, pengasuh dan guru yang memodifikasi eksibisionisme bayi dan menyalurkan fantasi kemegahan bayi. Bagaimana reaksi utama pengasuh terhadap perjuangan anak untuk mengatasi kebingungan paradok pada masa bayinya (kebingungan tentang bagaimana caranya untuk memecahkan ketegangan antara rasa ketidakberdayaan versus perasaan kemegahan akan diri sendiri, yang umumnya dijumpai pada hampir semua anak) adalah hal terpenting dalam kesehatan psikologis anak. Resolusi terhadap ketegangan inilah yang akan mempengaruhi kemampuan emosional seseorang dikemudian hari. Resolusi yang tidak memadai seringkali menghasilkan perasaan marah, menuntut pembalasan dendam, dan perasaan lapar akan kekuasaan personal. Jika perasaan lapar kekuasaan tersebut didak dapat diselesaikan dengan tepat pada beberapa fase perkembangan kanak-kanak, perasaan ini mungkin muncul dengan cara yang sangat destruktif/merusak pada masa dewasa.

Penjelasan panjang lebar diatas bercerita tentang pengasuhan. Anak-anak yang mengalami pola pengasuhan disfungsional yang ekstrim seringkali berprasangka bahwa mereka tidak bisa mengandalkan cinta atau kesetiaan orang lain. Sehingga setelah dewasa mereka tetap bermasalah dengan perasaan kehilangan, marah dan kehampaan, dan mereka terpaksa mengatasi hal ini dengan cara menjadi individu narsistik yang berlebihan.

Melalui sudut pandang konseptual, narsisme terbagi kepada dua jenis yaitu, konstruktif dan reaktif (Kets de Vries, 1993). Narsistik konstruktif adalah orang-orang yang cukup beruntung memiliki pengasuh yang mengetahui bagaimana caranya untuk memberikan rasa frustrasi yang tepat, seperti rasa frustrasi yang cukup (age-appropiate frustration) untuk memunculkan rasa tertantang tapi tidak terlalu kuat sehingga membuat anak kewalahan. Pengasuh ini mampu memberikan lingkungan yang suportif untuk anak, yang mengarahkan anak untuk mengembangkan rasa percaya dan rasa mampu mengontrol perilakunya sendiri. Orang-orang yang tumbuh dengan pola asuh seperti itu cenderung memiliki keseimbangan mental yang relatif stabil, harga diri yang positif, kemampuan untuk mengitrospeksi diri, memandang dengan empati dan memancarkan vitalitas positif.

Disisi lain, narsistik reaktif adalah anak-anak yang kurang beruntung. Bukannya mendapatkan rasa frustasi yang sesuai, mereka justru memperoleh stimulasi yang berlebihan atau kacau-balau (chaotic), tidak konsisten, yang kemudian akan mewariskan perasaaan ketidakcukupan (merasa kurang) dan kehilangan. Untuk mengatasi rasa ketidakcukupan, orang-orang macam ini akan seringkali mengembangkan perasaan pentingnya diri (self-importance) dan kemegahan diri (self-grandiosity), bersamaan dengan itu turut berkembang pula kebutuhan untuk dipuja. Untuk mengatasi rasa kehilangan, mereka mengembangkan perasaan berhak untuk menerima atau melakukan suatu hal (cont. karna dulu aku dulu selalu ditinda, merasa wajar saja jika sekarang gantian menindas; meminta penghormatan tidak pada tempatnya), percaya bahwa mereka layak untuk mendaparkan perlakuan khusus/spesial dan percaya bahwa peraturan hanya berlaku untuk orang lain dan dirinya adalah pengecualian. Lebih lanjut, karena tidak memiliki pengalaman empatetik, orang-orang ini juga kurang memiliki empati, mereka tidak mampu untuk merasakan apa yang dirasakan orang lain. Mereka secara khusus tergoda dengan masalah kekuasaan, status, prestise dan superioritas. Mereka juga mungkin mengalami apa yang disebut “monte cristo complex” (merujuk pada tokok utama malang dalam novel karya Alexandre Dumas yang berjudul “The Count of Monte Cristo” yang terobsesi oleh pembalasan sakit hatinya karena harus dipenjara karean tuduhan yang sama sekali tidak dilakukannya), berasyik-masyuk dengan perasaan iri, dengki, dendam dan/atau mengalahkan orang lain. Singkatnya mereka dihantui oleh kebutuhan untuk mengalami imajinasi bahkan mungkin ketidakbahagiaan/kepedihan/kemalangan yang sebenarnya.

Hubungan Transferensial

Transferens, perilaku menggunakan pola hubungan di masa lalu untuk menghadapi situasi saat ini adalah fenomena umum. Kenyataannya melakukan reaksi transferens setiap hari. pimpinan yang tidak mau mendengarkan pendapat mengingatkan kita pada ibu, rekan kerja yang pendiam mengingatkan kita pada ayah akan menginspirasikan perasaan yang sama sebagaimana perasaan yang muncul terhadap orang tua kita. Jejak psikologis dari pengasuh (biasanya orang tua) menyebabkan kebingungan terkait waktu dan tempat. Sehingga kita cenderung akan memperlakukan orang lain pada saat ini hampir sama caranya sebagaimana kita memperlakukan orang-orang yang penting artinya bagi kita di masa lalu, jejak-jejak ini akan menetap pada diri kita dan menuntun kita untuk berinteraksi sepanjang kehidupan kita.

Ada dua macam bentuk transferens yang biasanya muncul di situasi kerja (yang biasanya dilebih-lebihkam oleh narsistik reaktif) yaitu mirroring (pencerminan?) dan idealizing (pengidealan?) dikatakan bahwa cerminan awal dari bayi adalah ibunya. Identitas dan pikiran awal seseorang sangat ditentukan oleh hubungannya dengan ibu, khususnya pada masa-awa awal selama periode narsistik tahap perkembangan. Bermula dari cerminan awal inilah, proses mencerminkan (yang menjadi isyarat akan keberadaan dan perlakukan kita kepada lingkungan sekitar) menjadi aspek yang terus-menerus ada dalam kehidupan kita dan hubungan yang kita miliki dengan orang lain. Idealizing adalah proses yang lazim, sebagai cara yang kita gunakan untuk menangani perasaan ketidakberdayaan, kita akan mengidealkan bahwasanya orang lain sangat penting bagi kita, diawali dengan para pengasuh kita, menyematkan suatu bayangan/gambaran yang kuat pada mereka. Melalui proses idealizing ini, kita berharap bahwa kita bisa menangani perasaan katidakberdayaan dan mendapatkan sedikit kekuatan dari orang yang kita kagumi.

Ketika mirroring dan idealizing muncul dalam seting organisasi, pola-pola transferensial ini akan mempercepat terjadinya proses dimana pengikut tidak akan merespon pimpinan sesuai dengan realita keadaan, tetapi mereka merespon berdasarkan identifikasi pimpinan dengan figur penting di masa lalu mereka. Seperti orang tua atau orang-orang lain yang memiliki otoritas. Warisan emosional yang dimiliki oleh para pengikut mendorong mereka untuk mentransfer banyak harapan dan fantasi masa lalu mereka kepada orang-orang yang memiliki kekuasaan atau otoritas. Idealizing transference ini menciptakan perasaan dilindungi dan mendapatkan pantulan kekuasaan dari pimpinan (merasa memiliki kekuasaan sebagaimana yang diberikan oleh pimpinan, padahal sebenarnya tidak).

Pemimpin narsistik reaktif biasanya akan merespon kekaguman seperti ini, seringkali menjadi sangat tergantung pada kekaguman orang lain padanya sehingga mereka tidak bisa berfungsi dengan baik tanpa mendapatkan hal ini dari orang lain. Ini adalah godaan mematikan yang membujuk pemimpin untuk mempercayai bahwa mereka adalah bentuk nyata dari ilusi yang diciptakan bawahan tentang mereka. Kondisi ini seperti jalan dua arah, diamana bawahan memproyeksikan fantasi-fantasi mereka kepada pemimpin, dan pemimpinan mencerminkan dirinya dirinya sebagaimana diinginkan bawahan. Seorang pemimpin yang narsistik reaktif membuat penunjukan (terkait jabatan) dan jabatan (yang dipegangnya) saling berkolaborasi sebagai pelampiasan dalam pengujian realita: mereka akan sangat senang ketika mereka berada dalam kelompok yang saling mengagumi satu sama lain, katakanlah seperti berada di ruangan penuh cermin sehingga mereka bisa melihat apa yang ingin mereka lihat dan mendengar apa yang ingin mereka dengar. Ketika ada bawahan yang memberontak dan mengganggu cara pandangnya idealnya terhadap dunia, maka sang pemimpin akan menganggap ketidaksetujuan semacam itu sebagai serangan langsung yang bersifat personal, sehingga ia bisa saja bertindak diluar batas kewajaran. Seandainya anda tahu, ini adalah perilaku ‘tantrum’ (perilaku mengamuk yang biasanya ditampilkan oleh anak-anak) yang digagas oleh perasaan ketidakberdayaan dan terhina di masa kanak-kanak. Namun tidak seperti di masa kecil, sekarang pimpinan tersebut memiliki kekuasaan yang memungkinkanya untuk melakukan aksi-aksi intimidasi yang bisa merusak lingkungan sekitarnya.

Perilaku meledak-ledak seperti ini bisa saja menimbulkan masalah-masalah seperti mengintimidasi bawahan, sehingga pimpinan menampilkan kemunduran kondisi psikologis dengan berperilaku seperti anak-anak. Untuk mengatasi beberapa kecemasan yang ditimbulkan oleh perilaku agresi pimpinan, bahawan mungkin terpaksa untuk bereaksi defensif yang dikenal sebagai pengidentifikasian agresor, yang selanjutnya mengubah status mereka dari yang tadinya terancam menjadi mengancam.

Pada suasana penuh ketergantungan sepeti ini, dunia akan dilihat secara kontras, hitam dan putih saja. Dengan kata lain, orang akan mendukung atau melawan pimpinan. Pemikir-pemikir independen (mandiri) akan diberangus (dipecat/dikeluarkan atau mungkin keluar sendiri dari organisasi), sementara mereka yang enggan untuk bekerjasama akan menjadi penjahat yang akan menjadi taget baru kemarahan pimpinan. Pengidentifikasian agresor memberi dukungan pada perilaku-perilaku destruktif pemimpin, seolah-olah perilaku tersebut adalah jalan yang benar. Pengidentifikasian agresor membantu pemimpin untuk menangani musuh-musuhnya. Rasa bersalah yang disebabkan oleh perilaku-perilaku destruktif ini akan terus-menerus memunculkan kambing hitam untuk setiap kesalahan yang dilakukan pemimpin, dengan cara merancang peran penjahat untuk seseorang yang nantinya akan sasaran pembalasan dendam jika muncul permasalahan dikemudian hari. para kambing hitam ini memiliki fungsi penting, mereka menjadi stabilisator eksternal bagi identitas dan kontrol internal anggota organisasi lain (dengan kambing hitam, walaupun suatu kesalahan fatal terjadi, tapi moral kelompok masih bisa dipertahankan sehingga tidak meruntuhkan produktifitas organisasi). kambing hitam menjadi sasaran untuk melampiaskan semua hal yang ditakuti, semua hal yang dipandang buruk.

Skenario-skenario menakutkan diatas akan memberikan berbagai hasil, namun bisa dipastikan semuanya negatif. Pada kasus ekstrim, hal ini bisa mengarah pada perilaku penghancuran diri sendiri yang dilakukan oleh pimpinan, secara profesional, dan akan menyebabkan kematian organisasi. Sebelum keruntuhan organisasi terjadi, biasanya akan muncul beberapa hal, ketika anggota organisasi menyadari bahwa telalu tinggi dampak buruk yang akan dialami organisasi jika berpartisipasi dalam persekongkolan (kongkalikong) dengan pimpinan. Keadaan akhirnya mungkin meliputi revolusi (penurunan paksa) dimana pimpinan akan digulingkan ketika perilaku-perilaku kejam dan menghinya tidak bisa ditoleransi lagi. Bawahan mungkin akan menyadari bahwa mereka hanya akan menjadi pihak yang dikorbankan untuk mensucikan altar ‘ketidakpuasan’ dalam kemurkaan pimpinan. Menggulingkan pimpinan akan menjadi usaha terakhir untuk mengakhiri sihir jahatnya di organisasi.

Organisasi Neurotis

Walaupun narsisme reaktif adalah faktor yang paling menonjol dalam kepemimpinan disfungsional, ada beberapa bentuk kepribadian lain yang memiliki kontibusi atas kepemiminan dan organisasi disfungsional. Dalam organisasi dengan pemusatan kekuasaan yang kuat, bentuk-bentuk kepribadian tersebut akan menghasilkan patologi (kelainan/penyakit) organisasi, sebagaimana yang kita sebut dengan ‘organisasi neurotis’, salah satu contohnya adalah organisasi dengan pimpinan eksekutif (manajerial) yang kaku, bergaya neurotis yang dicerminkan dari strategi-strategi, struktur, budaya organisasi dan pola pengambilan keputusan yang tidak tepat.

Ada lima jenis karakter organisasi neurotis yang seringkali ditemukan, yaitu: dramatis/cyclothymic (kecenderungan manic-depressive), curiga, detached (terpisah/memisahkan diri), depresif, dan kompulsif (Kets de Vries dan Miller 1984). Di akhir tulisan akan dijelaskan gambaran setiap tipe organisasi, gaya kepemimpinan dan ancaman internal terkait dengan karakter organisasi. Dalam banyak kasus, kekuatan solid (contohnya, perhatian penuh pimpinan pada gerakan rivalnya) akan berubah menjadi kelemahan (seperti kekhawatiran yang sehat berubah menjadi kecurigaan yang sempurna), akan mencemari atmosfir organisasi. Ketika hal ini terjadi, organisasi harus segera berubah untuk bisa terus bertahan. Sayangnya, gaya yang sudah sangat mengakar pada sejarah dan karakter organisasi ini menyebabkan perubahan akan terasa sangat sulit untuk dilakukan.

Langkah awal untuk mengubah organisasi adalah mengenali sinyal-sinya berbahaya yang dipancarkan oleh kepemimpinan disfungsional dan organisasi disfungsional. Langkah awal ini menyarankan agar para pemimpin organisasi tergerak untuk melihat kedalam diri mereka sendiri dan secara jujur (walaupun menyakitkan) menilai diri mereka sendiri. Karena akan sangat sulit untuk mengidentifikasi permasalahan dan membuat pilihan-pilihan baru jika organisasi sudah terperangkap dalam pola-pola aksi penghancuran diri sendiri, para pemimpin pada posisi ini harus memiliki keberanian untuk meminta pertolongan. Dibutuhkan kunci untuk melepaskan pimpinan yang telah terperangkap dalam penjara psikis. Dengan cara menyemangati mereka untuk melihat apa yang mereka lakukan terhadap organisasi dan diri mereka sendiri, dan menawarkan alternatif-alternait perilaku yang bisa mereka lakukan, pihak-pihak eksternal yang berkompeten bisa memberikan kunci penjara tersebut kepada mereka.

Dulu Napoleon pernah berkata bahwa pemimpin itu adalah pedagang yang memperdagangkan harapan. Mereka akan sukses ketika mereka mampu berbicara berdasarkan imajinasi kolektif pengikutnya serta mampu menciptakan suatu tujuan dan makna kolektif pada pengikutnya. Untuk menyelesaikan tugas-tugas tersebut dengan efektif, para pimpinan harus memutuskan hubungan dengan godaan-godaan kecenderungan narsistik dengan cara melihat kedalam diri mereka dan mengenali ketidaksempurnaan mereka. Mereka harus mengembangkan kecerdasan emosinal, suatu proses yang dimulai dengan meningkatkan kesadaran diri (self awareness).

Lima Tipe Kepemimpinan Neurotis

1. Dramatis/Cyclotymic (kecenderungan manic depressif)

a. Organisasi

Ditandai dengan sentralisasi berlebihan yang menghalangi pengembangan sistem informasi yang efektif; produk yang terlalu sederhana dan pasar yang terlalu luas; manajerial lapis kedua kurang memiliki pengaruh dalam organisasi.

b. Pimpinan

Mencari perhatian; mengharapkan kegembiraan, aktifitas dan stimulasi; digerakkan oleh perasaan layak untuk mendapatkan dan melakukan sesuatu (sense of entitlement); cenderung ekstrim.

c. Budaya

Seimbang dalam menyesuaikan antara rasa ketergantungan pada bawahan dan kecenderungan mempertahankan kekuasaan; ditandai dengan idealizing dan mirroring yang dilakukan pimpinan untuk meningkatkan inisiatif dan semangat bawahan.

d. Strategi

Hiperaktif, impulsif, spekulatif, berbahaya ketika lepas kontrol, melakukan pengangkatan jabatan semata-mata berdasarkan spekulasi; melakukan pengejaran pertumbuhan dan difersifikasi perusahaan dengan tidak konsisten; bertindak berdasarkan pengambilan keputusan yang tidak partisipatif.

e. Motif pembimbing

“Aku ingin mendapatkan perhatian dan terlihat mengesankan bagi orang-orang yang berarti dalam hidupku”.

2. Penuh kecurigaan

a. Organisasi

Ditandai dengan pemrosesan informasi yang rumit, melakukan analisis tren eksternal secara berlebihan, dan kekuasaan yang tersentralisasi.

b. Pimpinan

Melakukan persiapan dengan penuh kewaspadaan untuk membalas setiap serangan dan ancaman personal yang muncul, terlalu sensitif, dingin dan kurang bisa menunjukkan ekspresi emosional, pencuriga dan tidak mudah percaya, terlalu jauh terlibat dengan peraturan dan hal-hal detil untuk memastikan ia memiliki kontrol penuh, sangat menginginkan informasi (penuh selidik), kadangkala berkeinginan untuk membalas dendam.

c. Budaya

Membudayakan sikap “berperang atau tinggalkan”, ketergantungan pada orang lain dan takut diserang, menekankan pentingnya informasi, menumbuh-kembangkan perilaku mengintimidi, keseragaman dan sikap kurang mmepercayai satu sama lain.

d. Strategi

Reaktif dan konservatif, terlalu analitis, diversifikasi (memecah bisnis inti) dan merahasiakan informasi.

e. Motif pembimbing

“Beberapa kekuatan di luar sana sedang mengintai untuk menghancurkanku. Sebaiknya aku berjaga-jaga. Aku benar-benar tidak bisa mempercayai orang lain”.

3. Detached (terpisah/memisahkan diri)

a. Organisasi

Detandai dengan fokus internal, kurang memperhatikan keadaan lingkungan eksternal, dan memaksakan diri untuk membatasi aliran informasi.

b. Pimpinan

Menarik diri dan tidak mau terlibat, kurangnya minat pada masa saat ini dan masa depan, kadangkala cuek pada pujian dan kritik.

c. Budaya

Emosi yang kurang hangat, mengontrol konflik, terserang wabah ketidakpastian dan perebutan kekuasaan.

d. Strategi

Bimbang, tidak tegas dan tidak konsisten; berkembang dalam sudut pandang yang dangkal.

e. Motif pembimbing

“Realita tidak menawarkan kepuasan apapun. Interaksi dengan orang lain memang dirancang untuk gagal, jadi lebih aman bagi saya untuk menjaga jarak”.

4. Depresif

a. Organisasi

Ditandai dengan adanya ritual, birokrasi, tidak fleksibel, terlalu banyak hirarki, kurangnya komunikasi internal, dan menolak perubahan.

b. Pimpinan

Kurang percaya diri, terserang permasalahan harga diri, takut untuk sukses (oleh karena itu ia menjadi toleran terhadap keadaan standar/sedang dan kesalahan), tergantung pada penasehat.

c. Budaya

Pasif dan kurang inisiatif, kurang motivasi, tidak mengacuhkan pasar, ditandai dengan kekosongan pemimpin, menghindar.

d. Strategi

Terserang wabah “decidophobia” (takut mengambil keputusan), fokus kedalam, kurangnnya kewaspadaan pada perubahan kondisi pasar, mengapung tanpa arah, terperangkap dalam ke-kuno-an, membidik pasar yang sudah matang.

e. Motif pembimbing

“Percuma saja berusaha mengubah arah peristiwa. Saya belum cukup hebat untuk bisa melakukannya”.

5. Kompulsif

a. Organisasi

Ditandai dengan kekakuan peraturan formal, sistim informasi yang rumit, prosedur evaluasi yang hanya bersifat ritualitas, penekanan pada ketelitian dan ketepatan yang berlebihan, dan dengan hirarki dimana status eksekutif secara individual berasal dari posisi tertentu.

b. Pimpinan

Cenderung untuk mendominasi organisasi secara keseluruhan, bersikeras agar semua orang mematuhi peraturan tertulis, dogmatis (fanatisme terhadap suatu ajaran atau pandangan) atau keras kepala. Terobsesi pada kesempurnaan, detil, rutinitas, ritual, efisiensi dan organisasi teratur.

c. Budaya

Kaku, mengarah kedalam dan picik; dipenuhi oleh karyawan yang patuh, tidak kreatif, dan merasa tidak aman.

d. Strategi

Terfokus dan terhitung dengan ketat, ditandai dengan adanya proses evaluasi yang menyeluruh dan mendalam, lambat dan tidak adaptif, percaya pada tema-tema dangkal dan umum, terobsesi pada satu aspek strategi (contohnya pemangkasan biaya atau kualitas) dan meniadakan faktor-faktor lain.

e. Motif pembimbing

“Aku tidak ingin bermurah hati terhadap segala sesuatu. Aku harus menguasai dan mengontrol semua hal yang bisa mempengaruhiku”.

Referensi

Kets de Vries, M. F. R. 2001, The Leadership Mystique. London: Financial Times/Prentice Hall.

Kets de Vries, M. F. R. 1993. Leaders, Fools, and Impostor. San Francisco: Jossey-Bass.

Kets de Vries, M. F. R. & D. Miller. 1984. The Neurotic Organization. San Francisco: Jossey-Bass.

Kohut, H. 1971. The Analysis of Self. New York: International University Press.

soft skills dan karakter pribadi yang dicari pemberi kerja dari anda

2012-02-10T23:32:00.000+07:00

sumber: en.paperblog.com

Soft Skills dan Karakter Pribadi yang dicari Pemberi Kerja dari Anda.

Ahmad Fuady
Palembang, 10 Februari 2012

Banyak pencari kerja yang berharap menemukan rumus rahasia untuk bisa memenangkan hati dan pikiran pemberi kerja. Mereka bertanya-tanya seperti apakah kombinasi kemampuan dan karakter pribadi yang diinginkan calon pemberi kerja.

Sebenarnya setiap pemberi kerja mengharapkan beberapa keterampilan khusus dari pencari kerja yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu. Namun, terlepas dari keterampilan teknis khusus yang dibutuhkan oleh melakukan pekerjaan, ada beberapa keterampilan umum lain yang juga sangat dicari oleh pemberi kerja. Keterampilan-keterampilan ini bisa dipelajari dan ditingkatkan melalui training, menyewa pengembang pribadi professional serta mendapatkan coaching atau mentoring dari seseorang yang memahami kemampuan-kemampuan tersebut.

Kabar terbaik untuk pencari kerja, sekali anda memahami keterampilan-keterampilan dan karakteristik yang dicari pencari kerja, maka anda bisa menyesuaikan komunikasi pencarian kerja anda (surat lamaran, CV, interview) untuk menunjukkan seberapa cocok latar belakang anda dengan persyaratan-persyaratan yang diberikan pemberi kerja.

Telah banyak penelitian yang mencoba mengidentifikasi keterampilan-keterampilan penting yang dibutuhkan untuk bekerja ini, beberapa ahli menyebut keterampilan-keterampilan ini sebagai “soft skills”, sedangkan yang lain menyebutnya sebagai “employability skills”. Selanjutkan kami akan mencoba menguraikan beberapa keterampilan yang paling sering dibahas dalam penelitian-penelitian yang mengkaji soft skills.

Kemampuan yang paling dicari pemberi kerja dari anda

Jadi apa sajakah keterampilan kerja yang dituntut pemberi kerja dari pencari kerja?

1. Keterampilan Berkomunikasi. Tidak dapat dipungkiri bahawa keterampilan yang satu ini mutlak dimiliki oleh pekerja di bidang apapun mereka bekerja karena komunikasi yang baik sangat penting dalam dunia bisnis. Bentuk kemampuan komunikasi yang paling sering diminta oleh pemberi kerja adalah keterampilan mendengarkan, menulis dan berbicara dengan efektif.

Contoh penyataan yang menggambarkan kemampuan ini:

Kami membutuhkan pendengar dan komunikator handal yang mampu dengan efektif memahami dan menyampaikan informasi secara verbal dan tertulis.

2. Keterampilan Analitis/Meneliti. Berhubungan dengan kemampuan anda untuk menilai situasi, melihat permasalahan dari berbagai sudut pandang yang berbeda, mencari informasi lebih banyak dari yagn tersedia jika dibutuhkan, dan mengidentifikasi permasalahan utama yang harus dipecahkan.