• Was läuft wirklich gut im Unternehmen und was kann ich daraus lernen?
• Was läuft nicht so gut und welches Verbesserungspotential liegt darin?
• Wo werfen wir wegen mangelnder Effizienz Geld aus dem Fenster?

Nur wenn wir unsere Prozesse kennen, haben wir die Möglichkeit sie auch gezielt verbessern zu können. Nur das wir uns richtig verstehen, es geht hier nicht darum in einem Rutsch alle, meist viele hundert, Unternehmensprozesse aufzunehmen. Dies ist fast immer kontraproduktiv und würde die vorhandenen Ressourcen der Organisation überfordern. Vielmehr geht es darum, mit den wesentlichen Prozessen, die für den Geschäftserfolg ausschlaggebend sind zu beginnen, bzw. dort anzufangen wo dringender Handlungsbedarf besteht. Weitere Prozesse werden in anschließenden Schritten beschrieben und verbessert. Es handelt sich also um ein „lebendes System“ das sich an den Bedürfnissen des Unternehmens ausrichtet und stetig ergänzt wird.

Vorteile durch Prozesskenntnisse und Visualisierung

Welche Vorteile hat das Unternehmen wenn es seine Prozesse kennt und visualisiert hat:

• Alle haben das gleiche Verständnis zum Prozess. Missverständnissen wird vorgebeugt
• Durch die Visualisierung wird überhaupt erst die Basis für eine Verbesserung der Abläufe geschaffen. Ohne einheitliches Verständnis keine gezielte Optimierung möglich
• Visualisierung schafft Transparenz. Damit wird es möglich das Know-how der gesamten Belegschaft eines Unternehmens zur Verbesserung zu nutzen
• Anhand der Prozesserfordernisse kann das Unternehmen zielgerichteter geführt werden.

Um diese Vorteile auch realisieren zu können, bedarf es einer sinnvollen Softwarelösung. Doch wie hat diese auszusehen?

Anforderungen an eine sinnvolle Softwarelösung

Ich möchte nun kurz darauf eingehen, welche Anforderungen Softwarelösungen im Prozessmanagement meines Erachtens erfüllen müssen. Dabei gehe ich nicht auf die Fälle ein, wo Unternehmen weitergehende Anforderungen (z.B. Unterstützung des Work Flows in Prozessen) an die Software stellen. Es geht mir hier um den ersten Schritt im Prozessmanagement, der sinnvoll umgesetzt, das Unternehmen enorm weiterbringen wird. Es geht in erster Linie darum für Transparenz in den Unternehmensprozessen zu sorgen, die daraus entstehenden Vorteile zu erkennen und diese für das Unternehmen zu nutzen.

Folgende Anforderungen an die Software sind meines Erachtens wichtig:

• Schnell und einfach erlernbar und einfach im Umgang
• Multiuserfähig, damit unabhängig von verschiedenen Benutzern parallel auf eine gemeinsame Databasis zugegriffen werden kann
• Guter, zeitnaher Support von Seiten des Softwareherstellers
• Nutzung moderner Datenbanken
• Die visualisierten Prozesse sind für die Zielgruppe Mitarbeiter leicht verständlich.
  (Die mittlerweile zum Maßstab gewordene BPMN 2.0-Vorgaben mit ihren vielfältigen Symbolen sind nur in deutlich abgespeckter Form geeignet. In vollem Umfang ist diese Notation nur etwas für Prozessmanager in ihrem Elfenbeinturm, aber nichts für die Mitarbeiter vor Ort, die ihre Prozesse nachvollziehen können müssen.)
• Prozessdaten sind direkt den Prozessen hinterlegt, sowie prozessintegriertes Dokumentenmanagement
• Die Änderungshistorie der Prozesse muss leicht nachzuvollziehen sein
• Integriertes Änderungsmanagement unterstützt die Führungskräfte um vom IST-Prozess zum optimierten SOLL-Prozess zu kommen. Damit wird das IT-Tool zum hilfreichen Führungsinstrument

Nur wenn die Software diese zentralen Anforderungen erfüllt, ist ein sinnvoller Einsatz möglich!

Doch jetzt gibt es ein Buch, das genau dies tut. Und das Gute an diesem Buch: es bringt die beiden Themen wirklich zusammen.  Hier wird der Leser sensibilisiert, wie wichtig es ist, sich beim Beschäftigen mit den Prozessen, sich immer wieder in die Lage der unterschiedlichen Stakeholder zu versetzen. Nur wenn ich weiß wer alles von den Prozessen betroffen ist und akzeptiere, dass diese Personen ihre eigenen Interessen haben, die oft dem Projekt konträr gegenüberstehen, kann ich im Sinne der Projektumsetzung agieren. Das Buch beschreibt deshalb auf der einen Seite generelle Aspekte des Prozessmanagements, auf der anderen Seite reflektiert es immer wieder was das für die Umsetzung bedeutet und gibt hierzu wertvolle Informationen und Hilfestellungen. Es ist deshalb nicht nur hilfreich wenn Sie ein Unternehmen komplett prozessorientiert umkrempeln wollen, sondern auch wenn Sie – wie es meistens passiert – nur einzelne Bereiche neu aufstellen wollen, oder sogar nur einzelne Prozesse zur Optimierung anstehen.

Doch Obacht! Wenn Sie sich mit dem Buch leicht tun wollen, sollten Sie sowohl Verständnis vom Prozessmanagement, als auch Wissen in der systemischen Organisationsentwicklung mitbringen. Falls Sie nur Kenntnisse auf einem Gebiet haben sollten,  werden Sie mehr Energie aufbringen müssen um die Tragweite und Inhalte zu verinnerlichen. Doch auch in diesen Fällen kann ich dieses Buch ohne Vorbehalte für all diejenigen empfehlen, die sich ernsthaft mit dem Thema Prozesse beschäftigen (wollen) und für eine nachhaltige Verankerung dieses Themas im Unternehmen eintreten!

Prozessorientierte Unternehmensführung
Autoren: Thilo Knuppertz und Uwe Feddern
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
ISBN 978-3-7910-2985-6

Auswahlkriterien helfen weiter

Im Folgenden möchte ich Ihnen fünf wesentliche Kriterien vorstellen, nach denen Sie ihre Prozesse priorisieren können:

• Relevanz bezogen auf die Unternehmens- oder Bereichsstrategie
Jedes gut geführte Unternehmen hat eine Strategie, die es verfolgt. Deshalb ist ein Kriterium der Prozesspriorisierung die Frage, wie wichtig der betrachtete Prozess für die Umsetzung der Strategie ist. Diese Sichtweise ist vor allem für den mittel- bis langfristigen Erfolg des Unternehmens wichtig.

• Auswirkungen auf den Endkunden
Bei diesem Kriterium wird geprüft, inwieweit der Prozess für die Erfüllung der Anforderungen unserer Kunden von Relevanz ist. Zufriedene Kunden sind das A und O.

• Finanzielle Auswirkungen
Hier wird geprüft welche Auswirkungen der Prozess auf das finanzielle Ergebnis des Unternehmens hat. Gerade dann, wenn das Unternehmen finanziell mit dem Rücken zur Wand steht, ist dieses Kriterium von besonderer Tragweite.

• Auswirkungen auf das Frustpotential der Prozessbeteiligten
Auf den ersten Blick scheint dieses Kriterium etwas irritierend. Ist es aber beileibe nicht. Wenn ein schlecht funktionierender Prozess für großen Frust im Unternehmen sorgt, ist dies ein Alarmsignal. Es kann sinnvoll sein diesen Prozess in Ordnung zu bringen, obwohl die anderen Kriterien nicht so gravierend schwer wiegen. Die Zufriedenheit der Belegschaft ist wieder hergestellt und hat einen immensen Einfluss auf eine positive Zukunft. Dieser Punkt ist vor allem wichtig wenn untergeordnete Prozesse in einzelnen Bereichen betrachtet werden.

• Realisierbarkeit der Prozessänderung
Gerade am Anfang wenn sich ein Unternehmen gezielt mit seinen Prozessen beschäftigt, darf dieses Kriterium nicht unterschätzt werden. Sie müssen erfolgreich sein, damit Kollegen und Mitarbeiter überzeugt werden können. Das Scheitern hier kann ein generelles scheitern bedeuten. Das Thema Prozessmanagement ist verbrannt auf Grund handwerklicher Fehler.

Ein Beispiel aus dem Personalbereich

Das nachfolgende Bild veranschaulicht, wie mit Hilfe einer Pinnwand die Priorisierung vorgenommen werden kann. Bei diesem realen Beispiel stellte sich die Frage, welche der vielen IST-Prozesse in einer Personalabteilung eines mittelständischen Unternehmens genauer hinterfragt und in schlanke SOLL-Prozesse überführt werden sollen. Das Kriterium „Auswirkungen auf den Endkunden“ wurde nicht angewendet, da dies hier nicht relevant war. Die verschiedenen farbigen Kreise stehen für die einzelnen Kriterien. Je höher die Priorität umso weiter rechts wurden die Kreise angepinnt. Die Reihenfolge der Priorisierung ist auf den großen weißen Kreisen kenntlich gemacht.

Hier noch einige wichtige Punkte für die Vorgehensweise:

• Fachexperten aus dem Bereich mit sehr guten Kenntnissen der Prozesse sollten die Bewertung vornehmen.

• Achten sie darauf, dass die Teilnehmer ein einheitliches Prozessverständnis haben. Eventuell müssen Sie vorab für die Transparenz der IST-Prozesse sorgen. Eine Detailkenntnis der Prozesse ist meist nicht notwendig.

• Das berühmte Bauchgefühl der Experten reicht meist aus.

Bei guter Vorbereitung reicht in der Regel eine Stunde gut aus um die Prozesse entsprechend der Kriterien zu priorisieren. Die Mitarbeiter fühlen sich abgeholt und stehen hinter den anstehenden Aufgaben. Wahrlich ermutigend.

Probieren Sie es doch auch einmal auf diesem Wege und schildern Sie mir Ihre Erfahrungen. Ich freue mich auf Ihre Rückmeldungen!

• Wer hat denn ein Interesse am Scheitern des Projekts?

• Was darf in diesem Projekt auf keinen Fall passieren?

• Was glauben Sie als Auftraggeber, wie die Beteiligten das Projekt sehen?

• Was glauben Sie, was ist in einem Jahr anders ist als jetzt?

• Gibt es heilige Kühe, die unter keinen Umständen geschlachtet werden dürfen?

Diese Fragen werfen für den Kunden meist neue Aspekte auf, an die er bislang noch gar nicht gedacht hatte, die Ihn dazu veranlassen die ganze Themenstellung unter einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Hierdurch wird der Auftrag geschärft, Rahmenbedingungen und Ziele werden klarer. Die ersten Schritte für einen guten Start des Projekts zeichnen sich deutlich ab.

Also, Augen und Ohren auf, seien wir sensibilisiert für die Dinge, die nicht gleich auf der Hand liegt. Es lohnt sich!

Aber das eigentlich tolle Erlebnis war die Art und Weise wie Führungskräfte und Mitarbeiter während dieser zwei Tage miteinander umgingen. Die Atmosphäre war geprägt von einem sehr wertschätzenden und fairen Umgang miteinander. Eigentlich sollte auch dass eine Selbstverständlichkeit sein, ist es aber leider nicht! Nein, hier wurde wirklich das gelebt, was in vielen Unternehmen nur als leere Worthülsen auf Hochglanzpostern oder in Broschüren pflichtgemäß dokumentiert ist.

Und woran konnte man dies erkennen?

Über die gesamte Zeit wurde sehr offen diskutiert, die gesetzten Rahmenbedingungen akzeptiert. Es gab keine Tabuthemen, keine heiligen Kühe, alles konnte angesprochen werden, niemand hatte Angst, keiner befürchtete negative Konsequenzen. Vielmehr war die Atmosphäre völlig unaufgeregt und entspannt. Dieser Umgang miteinander war wohl für alle schlichtweg die normalste Sache der Welt.

Demzufolge waren die Ergebnisse des Workshops auch nicht wirklich überraschend. Gut reflektierte, fachlich einwandfreie Resultate, die die unterschiedliche Sichtweise der Betroffenen wiederspiegelten. Glückwunsch an die Truppe!

Doch warum findet man so ein miteinander in Unternehmen so selten? Es gibt unzählige Gründe dafür, hier nur einige Beispiele:

• Abgrenzung untereinander, jeder schaut nur auf seinen eigenen Vorteil

• Hidden Agenda

• Mitarbeiter werden nicht als wertvolle Person, sondern lediglich als unvermeidbarer Kostenfaktor angesehen

• Führungskräfte besitzen nur unzureichende Führungskompetenzen

• Nur auf die Finanzziele wird geachtet, Softfaktoren werden negiert

• Kurzfristiger Erfolg geht vor langfristiger Ausrichtung

Diese Aufzählung ließe sich nahezu endlos fortführen, die Brisanz wird aber auch durch diese wenigen Aspekte deutlich. Solange ein Unternehmen nicht ehrlich und konsequent am Miteinander arbeitet, solange werden weiterhin Chancen vertan, Fehler unter den Teppich gekehrt und die Belegschaft wird sich demzufolge nur unzureichend mit dem eigenen Unternehmen identifizieren. Eine wirklich kostspielige Angelegenheit!

Doch kommen wir zurück zur Abteilung, die diesen Workshop durchführte. Hut ab, Glückwunsch an alle, vor allem an den Chef. Nicht zuletzt durch sein integres Verhalten kann er auf eine loyale, motivierte Mannschaft bauen. Und ich wette, dies gilt auch für die Zukunft. Ein Beispiel, dass ich gerne öfter sehen würde!

Auf der anderen Seite existieren sehr viele Prozesse, die zwar ein Unternehmen braucht, aber nicht essentiell sind. Zudem sind diese Prozesse oft im Wesentlichen einfach in ihrer Handhabe und nur an wenigen Stellen kritisch. Für diese Prozesse bietet es sich an, sie nur bis auf die Ebene der Teilprozesse und ihrer Schnittstellen zu anderen Prozessen zu beschreiben, sowie die wichtigen Schlüsselinformationen, nennen wir sie „Prozessanker“, zu dokumentieren. D.h. für diese Teilprozesse liegen nur diese Prozessanker als Dokumentation vor. Ein Prozessanker beschreibt also lediglich einen z.B. besonders komplizierten oder kritischen Arbeitsschritt eines Teilprozesses. Die restlichen Arbeitsschritte sind erst einmal nicht näher dokumentiert. Sollte sich im Laufe der Zeit herausstellen, dass auch dort Klärungsbedarf besteht, kann in einem Folgeschritt auch dies näher beschrieben werden.

Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass für die fehlerfreie Durchführung der Prozesse die notwendigen Informationen zwar dokumentiert sind, trotzdem aber die Ressourcen der Organisation so weit wie möglich geschont werden.

Für den Umgang mit unserem Prozessmanagementsystem bedeutet dies zunächst einmal Mut zur Lücke. Auf der anderen Seite ist ein intelligenter Aufbau der Prozessdokumentation notwendig, der es ermöglicht, einzelne Prozesse auch nur in konkreten Bereichen genauer zu beschreiben, ansonsten aber lediglich einen Überblick bietet.

wie bereits in meinem letzten Blogartikel angekündigt möchte ich heute über Schnittstellen in Prozessen berichten.

In der einschlägigen Literatur zum Thema Prozesse finden wir viele Tipps und Hinweise zum Umgang mit Prozessschnittstellen. Dort geht es vor allem um die rein „fachliche“ Betrachtung von Schnittstellen. Dort finden wir viel richtiges, aber ein wichtiger Aspekt wird so gut wie komplett ausgeblendet. Der Mensch! Deshalb geht bei der Prozessgestaltung auch so viel daneben! Und da dieser Mensch ein emotionales Wesen ist, müssen wir bei der Bearbeitung der Schnittstellen in unseren Prozessen auch den Menschen in den Fokus stellen.

Doch zunächst einmal kurz und knapp eine Zusammenfassung der rein „fachlichen Seite“ der Prozessschnittstellen.

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Was sind eigentlich Prozessschnittstellen?

Grundsätzlich gibt es zwei Arten von Schnittstellen:

• Schnittstellen innerhalb des Prozesses
  In fast allen Unternehmen ist die Organisationsstruktur nicht entlang der Prozesse ausgerichtet. Die Prozesse laufen damit durch die verschiedenen „Bereichssilos“ hindurch. Diese sogenannten Funktionsschnittstellen senken die Effizienz eines Prozesses oft erheblich, da die Führungskräfte in erster Linie die Aufgabe haben ihren Bereich zu optimieren. Da kann das über den Tellerrand schauen und den gesamten Prozess in Ordnung bringen schon mal unter die Räder kommen.
• Schnittstellen zu anderen Prozessen
  Zwischen Prozessen sind ebenfalls Schnittstellen. Das Ergebnis eines Prozesses dient dabei als Input eines anderen Prozesses. Die Anforderungen an diese Art von Schnittstellen werden in Unternehmen oft vernachlässigt.

Lösungsorientierte Kommunikation ist alles!

Mittlerweile ist es eine Binsenwahrheit, das die Prozessbeteiligten gemeinsam ihre Prozesse designen. In vielen Unternehmen wird dies auch gemacht und trotzdem will sich der Erfolg nicht so richtig einstellen. Immer noch knirscht es in den Abläufen, immer noch wird mit den Fingern auf die anderen gezeigt. Woran liegt das eigentlich?

Schnittstellen in den Prozessen sind meist mit Problemen behaftet, die es im Rahmen der Prozessarbeit zu lösen gilt. Im Großteil der Managementliteratur wird gefordert diese Probleme genau zu analysieren bevor man hier zur Optimierung schreitet. Doch genau dies führt in die Sackgasse, der Mensch als emotionales Wesen kommt hier ins Spiel!

Bei der Problemanalyse liegt das Hauptaugenmerk fast immer auf den Fehlern und ehe man sich versieht ist man mitten drin sich gegenseitig die Schuld dafür in die Schuhe zu schieben. Missverständnisse kommen verstärkend hinzu. Die Mitarbeiter sind als Folge davon gekränkt und Demotivation macht sich breit. Aus dieser Abwärtsspirale sich zu befreien ist nahezu unmöglich!

Eine Lösung bietet die lösungsorientierte Herangehensweise, die auch beim Reteaming (Furman, Geisbauer) zur Anwendung kommt. Im Gegensatz zur klassischen Problemanalyse wird hier lediglich eine Kontextklärung durchgeführt ansonsten aber eine lösungsorientierte Vorgehensweise gewählt. Was heißt das konkret, wie geht man dabei vor?

1. Die Anforderungen an die Schnittstelle werden gesammelt, bisher auftretende Probleme werden in Ziele umgewandelt.
2. Situationen in denen es früher gut funktioniert hat werden gewürdigt.
3. Der gemeinsame Nutzen der Ziele wird für alle (Kunden, Bereiche, Unternehmen, etc.) identifiziert.
4. Definition erster Lösungsentwürfe zur Zielerreichung.
5. Erarbeitung von Maßnahmen die zur Zielerreichung führen. Hier sind kleine, für alle sichtbaren Schritte wichtig.
6. Dabei wird geklärt welche Ressourcen notwendig sind, eventuell neu aufgebaut werden müssen.
7. Klares Monitoring der Umsetzung.
8. Den gemeinsamen Erfolg feiern.

Durch das konsequente lösungsorientierte Vorgehen schaffen sie eine Atmosphäre des Vertrauens zwischen den Prozessbeteiligten, sogar eine Art Wohlwollen und gegenseitiges Verständnis für die Anforderungen der Anderen. Ein anspruchsvoller Weg, aber er lohnt sich!

in diesem Artikel möchte ich auf einige, meines Erachtens wichtige, Aspekte des Umgangs mit Unternehmensprozessen eingehen.

Die Situation in vielen Unternehmen
Prozessmanagement ist ein Mittel um das Unternehmensgeschäft in geordneten Bahnen führen zu können. Ohne dieses Ziel hat es keine Daseinsberechtigung. Prozessmanagement zum Selbstzweck ist völlig unsinnig. Betrachtet man dagegen die Situation in manchen Unternehmen kommen einem doch Zweifel an dieser Aussage. Es gibt durchaus Fälle in denen das Prozessmanagement dogmatisch betrachtet wird. Kritische Fragen darüber sind nicht erlaubt, vielmehr werden diese dann als Gotteslästerung angesehen!

Die Folge davon ist, dass das Thema Prozesse in vielen Firmen von der überwiegenden Mehrheit der Mitarbeiter als etwas unsinniges betrachtet wird, als etwas was man auch noch tun muss und einem vom operativen Geschäft abhält. Bis auf wenige Enthusiasten will der Großteil der Belegschaft nichts mit den Prozessen zu tun haben. Eine fatale Situation, da bei etwas mehr Augenmaß das Beschäftigen mit den Unternehmensprozessen große Chancen eröffnet!

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Die Ziele der Prozessarbeit
Doch was heißt sich mit Augenmaß mit seinen Prozessen beschäftigen?

Eigentlich muss es darum gehen, dass wir unsere Unternehmensprozesse im Griff haben, dass sie pragmatisch und vernünftig gestaltet und für jeden leicht nachvollziehbar sind. Sie müssen so einfach wie möglich sein und die Prozessbeteiligten müssen adäquat in deren Gestaltung eingebunden sein. Erst dann können sich die Beteiligten mit den Prozessen identifizieren, sie gehen in Fleisch und Blut über und werden ganz selbstverständlich täglich von ihnen gelebt.

Und damit wären wir schon bei der Unternehmenskultur angelangt. Denn in diesem Kontext ist es auch wichtig die Prozesse kritisch hinterfragen zu dürfen. Doch dem steht die Kultur in vielen Unternehmen entgegen. Wenn kritisches Feedback nicht erlaubt ist, sondern sogar als Nestbeschmutzung und Miesmacherei angesehen wird, hat das natürlicherweise auch Auswirkungen auf die Prozesse. Obwohl die Beteiligten Optimierungspotentiale in den Abläufen erkennen, werden sie diese für sich behalten und stattdessen den Mund halten.

Damit wir uns nicht falsch verstehen. Es geht nicht darum, dass jeder nach Lust und Laune die Prozesse kritisiert und ablehnt. Es geht aber darum die Beteiligten ernst zu nehmen und abzuholen.

Noch schwerwiegender liegt der Fall bei Fehlern die gemacht wurden. Aus Angst davor einen Kopf kürzer gemacht zu werden, werden die Fehler vertuscht und die einmalige Chance vertan aus den Fehlern zu lernen um sie zukünftig vermeiden zu können. Die Prozesse bleiben in Stein gemeißelt obwohl Anpassungen oder gar eine Überarbeitung dringend geboten wäre. Fatal!

Was müssen wir also tun?
Neben einer funktionierenden Unternehmenskultur brauchen wir vor allem die systemische Sicht! Systemische Sicht meint in diesem Zusammenhang, dass wir unsere Prozesse ganzheitlich betrachten müssen.

Eine rein faktenbasierte, nur thematische Behandlung des Prozesses greift viel zu kurz. Vielmehr müssen wir die emotionalen Befindlichkeiten der Betroffenen mit berücksichtigen. Wir müssen die Menschen mit ihren Bedürfnissen, Wünschen und Ängsten, die im Rahmen von grundlegend geänderten oder neuen Prozessen auftauchen, abholen. Dies erfordert auch eine menschliche Sicht, vor allem aber auch konsequente Führungsarbeit durch das Management.

Ein weiterer wichtiger Punkt der meist vernachlässigt wird, ist die Berücksichtigung des Umfeldes in denen die Prozesse eingebettet sind. Fast jeder Prozess ist über Schnittstellen wiederum mit anderen Prozessen und damit anderen Bereichen im oder außerhalb des Unternehmens verknüpft. Da Änderungen am Prozess unter Umständen schwerwiegende Folgen für das Umfeld haben können, müssen die Schnittstellen sorgfältig untersucht werden.

Weniger ist oftmals mehr!
Schauen wir uns in vielen Unternehmen um, so sehen wir ein überbordendes, stark bürokratisiertes Prozessmanagementsystem das alle überfordert und letztendlich mehr schadet als es bringt. Da werden hunderte von Prozessen akribisch beschrieben, die sehr oft mit der Wirklichkeit nichts zu tun haben. Die Ursachen hierfür sind vielfältig:

• Aufgrund der anstehenden ISO-Zertifizierung müssen alle Prozesse in kürzester Zeit aus dem Boden gestampft und dokumentiert werden. Die beschriebenen Prozesse sind von Beginn an falsch, da die Beteiligten, die Experten der unterschiedlichen im Prozess involvierten Bereiche im besten Falle nur ansatzweise mitgewirkt haben.
• Die Prozesse sind veraltet, die Dokumentation hält nicht Schritt.
• Die Ressourcen reichen für das Prozessmanagement nicht aus.

Dabei wäre dem Unternehmen mit einer kleineren Lösung weit mehr geholfen. Ausgenommen von wenigen, wirklich essentiellen Schlüsselprozessen, reicht in vielen Fällen eine grobe Festlegung der Prozesse inklusive seiner Schnittstellen aus. Die Menschen in den Prozessen brauchen oftmals nur einige wenige Eckpunkt, sogenannte Prozessanker, um die notwendigen Tätigkeiten durchführen zu können. Vor allem auf die Schnittstellen zwischen den Prozessbeteiligten muss besonderes Augenmerk gelegt wird. Wenn der Durchführende eines Arbeitsschrittes genau weiß was der Nachfolgende braucht um problemlos weiterarbeiten zu können, ist für viele Prozesse schon ausreichend für Klarheit gesorgt (über Schnittstellen und sog. Prozessanker werde ich in einem meiner folgenden Blogs berichten). Eine zu exakte Beschreibung der Prozesse würde in diesen Fällen bedeuten:

• Verschwendung von Ressourcen
• Verlust von Flexibilität
• Hoher Aufwand zur Pflege des Prozessmanagementsystems
• Frustration bei den Mitarbeitern

Dies soll aber nicht heißen, dass es keine wichtigen Unternehmensprozesse gibt, die exakt erarbeitet und beschrieben werden müssen. Dies aber bitte nur dann wenn es wirklich für das Unternehmen notwendig ist!

Resümee

Es ist wichtig und richtig wenn Unternehmen sich mit ihren Prozessen intensiv auseinandersetzen, aber mit Sinn und Verstand. Meines Erachtens zeichnet wirklich gut funktionierende Prozessarbeit in den Firmen folgende Punkte aus:

• Das Unternehmen kennt seine Schlüsselprozesse und sorgt dafür, dass diese fehlerfrei ablaufen.
• Ausgewogene Integration der Prozessbeteiligten bei der Erarbeitung der Prozesse.
• Vorbildliche Kommunikation zu den Prozessen
• Feedback zu den Prozessen
• Keine Änderung an den Prozessen ohne Kompetenz
• Ausreichend Ressourcen für die Prozessarbeit vorhanden

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Dabei ist alles halb so kompliziert. Nachfolgende Pyramide zeigt wie alles logisch aufeinander aufbaut:

Werte:
Hier geht es in erster Linie um die vorherrschende Kultur im Unternehmen. Welche Wertevorstellungen stehen im Vordergrund, wofür steht das Unternehmen. Hier geht es nicht nur um bedrucktes Hochglanzpapier, sondern auch um das gelebte Miteinander, sowohl innerhalb des Unternehmens als auch mit Kunden und Lieferanten. Sie ist die Basis für alles.

Mission:
Die Mission ist nichts anderes als das Leitbild des Unternehmens. In ihm kommt in

erster Linie der Sinn und Zweck des Unternehmens zum Ausdruck und hängt naturgemäß stark von der Kultur, den Werten ab.

Vision:
Bei der Vision handelt es sich um das Leitziel. Es geht hier darum was das Unternehmen beim konsequenten Leben seiner Mission in z.B. 10 Jahren erreicht haben will.

Strategie:
Die Strategie ist nichts anderes als ein „Fahrplan“ in dem die Maßnahmen definiert sind, die zur Realisierung der Vision dienen. Eine Strategie, die nur zur Erreichung von Finanzzielen dient greift zu kurz.

Eigentlich ganz einfach! Doch Achtung: Setzt sich das Unternehmen mit diesen Größen nur oberflächlich auseinander, handelt es sich womöglich nur um Worthülsen auf Hochglanzpapier, geht der Schuss sehr schnell nach hinten los. Kunden und Mitarbeiter durchschauen dies sofort. Im besten Falle ist Unglaubwürdigkeit die Folge!

Und was hat das nun mit der Überschrift meines Blogs “ganzheitliche Prozessoptimierung” zu tun?
Die Unternehmensprozesse müssen so gestaltet sein, dass die in der Strategie genannten Maßnahmen und Ziele erreicht werden können. Da die Strategie – wie oben dargelegt – ja auf der Vision, Mission und den Werten  basiert, müssen diese in den Unternehmensprozessen ebenfalls ihren Niederschlag finden. Optimalerweise werden auf diese Weise die Werte tagtäglich im operativen Geschäft gelebt.
Eine starke Wirkung innerhalb und außerhalb des Unternehmens ist gewiss!

Und wenn ich dann die ganzen Angehörigen des Verstorbenen sehe, wie sie sich zur Trauerfeier versammeln, des Verstorbenen Gedenken und anschließend die Beerdigung bei „gemütlichem Beisammensein“ in einem Restaurant bei vielen guten Gesprächen ausklingen lassen, so empfinde ich seltsamerweise eine tiefe Zufriedenheit. Woran könnte das liegen? Vielleicht daran, dass solch eine Zusammenkunft fast immer von gegenseitiger Wertschätzung geprägt ist, die im Alltag sehr oft zu kurz kommt.

Zwangsläufig führen mich meine Gedanken dann immer zu einem ganz bestimmten Punkt: Was zählt eigentlich wirklich im Leben? Und genau hier ist für mich der Anknüpfungspunkt zum Berufsleben.

Schauen wir doch einmal genauer auf unseren Job. Fühlen wir uns nicht häufig in einem Hamsterrad, weltrekordverdächtig rennend, nur um zu erkennen, dass wir trotzdem nicht von der Stelle kommen? Tun wir nicht oft Dinge, die uns völlig sinnlos erscheinen, aber gemacht werden müssen, weil irgendeiner es so haben will oder weil wir zu bequem sind die Dinge zu hinterfragen? Und wo ist die Wertschätzung im Umgang miteinander? Gerade die gegenseitige Achtung wird oft missachtet. Man denkt nur an seinen Vorteil, auch wenn andere darunter zu leiden haben.

Deshalb wünsche ich mir auch im Job einen achtsamen, wertschätzenden Umgang miteinander, etwas weniger Hektik, dafür mehr Sinnhaftigkeit im Tun und vor allem etwas mehr Abstand, was beileibe nicht heißen soll, das wir nachlässig sein sollen. Das ist es, was wirklich zählt!