Por Michał Parzuchowski en Unsplash

Un equipo formado por personas competentes, comprometidas, con experiencia. El ambiente es razonablemente bueno, el liderazgo no genera grandes conflictos y, sin embargo, los resultados no terminan de llegar, los proyectos se retrasan, los errores se repiten, los clientes perciben inconsistencias. Nadie parece claramente responsable y, al mismo tiempo, todo el mundo lo es un poco. Es una escena bastante común en muchas empresas.

La reacción habitual suele buscar explicaciones conocidas: falta de talento, liderazgo insuficiente, cultura mejorable. A veces incluso se recurre a soluciones más drásticas, como cambiar personas o rediseñar estructuras. El problema es que, en muchos casos, esas decisiones no resuelven nada. La organización cambia de forma, pero el funcionamiento de fondo permanece igual.

En los últimos años, una parte del debate académico ha puesto el foco en un elemento menos visible y, sin embargo, decisivo: la forma en que el trabajo se coordina entre personas. Jody Hoffer Gittell lo ha estudiado en profundidad bajo el concepto de Relational Coordination, mostrando cómo el rendimiento organizativo depende menos de la calidad individual y más de la calidad de las relaciones que sostienen el trabajo cotidiano. Dicho de otra forma: hay sistemas en los que uno más uno suma tres, y otros en los que apenas llega a uno y medio.

La idea puede parecer evidente: las organizaciones funcionan mejor cuando las personas se entienden, colaboran y comparten objetivos. Sin embargo, cuando se observa con más detalle, aparece algo más interesante. La coordinación efectiva no surge de manera espontánea ni se resuelve con buena voluntad. Requiere tres condiciones que rara vez se construyen de forma explícita: objetivos compartidos, conocimiento del trabajo de los demás y respeto mutuo.

Cuando estos elementos están presentes, la comunicación fluye con naturalidad. No solo es más frecuente, también es más útil. Las conversaciones llegan a tiempo, se centran en resolver problemas y evitan caer en dinámicas defensivas. Cuando no lo están, la comunicación se convierte en una sucesión de intercambios fragmentados, a menudo reactivos, donde cada uno protege su parte sin comprender del todo el impacto en el conjunto.

Un ejemplo clásico es la relación entre equipos de ventas y operaciones. El equipo comercial, presionado por objetivos de crecimiento, promete plazos ajustados o condiciones difíciles de cumplir. El equipo de operaciones recibe esa promesa como una carga adicional que complica su trabajo. El cliente, situado al final de la cadena, experimenta retrasos o inconsistencias. Desde fuera, podría parecer un problema de ejecución. Desde dentro, lo que falla es algo más básico: no hay un entendimiento compartido de lo que implica el trabajo del otro, ni un objetivo común que alinee decisiones. Algo similar ocurre entre dirección y equipos: los cambios constantes de prioridad diluyen esfuerzos y generan desgaste, hasta el punto de que el sistema deja de sostenerse sin que nadie haya hecho nada especialmente mal.

Ahora bien, tener un buen clima no garantiza una buena coordinación ni resultados. Es posible trabajar en entornos cordiales donde las personas se llevan bien y, al mismo tiempo, el trabajo no fluye. La cordialidad suaviza las interacciones, aunque no siempre genera claridad. El respeto operativo, en cambio, implica algo más exigente: comprender la contribución del otro, reconocer su complejidad y ajustar el propio comportamiento en consecuencia.

Este matiz es importante porque conecta con una idea que aparece de forma recurrente en organizaciones que funcionan bien. El respeto no se construye a partir de la simpatía, sino del reconocimiento de la interdependencia. Cuando una persona entiende que su trabajo depende del trabajo de otros, y que el resultado final es una construcción conjunta, la forma de interactuar cambia. Las conversaciones dejan de girar en torno a quién tiene razón y se orientan hacia cómo hacer que el sistema funcione mejor.

Durante años se ha insistido en la importancia de inspirar, motivar o desarrollar a las personas. Todo ello sigue siendo relevante. Al mismo tiempo, es evidente que una parte fundamental del liderazgo consiste en diseñar las condiciones que hacen posible la coordinación. Hacer explícitos los objetivos compartidos, facilitar que los equipos comprendan el trabajo de los demás, intervenir cuando aparecen fricciones recurrentes… Son tareas menos visibles que una buena charla motivacional, aunque suelen tener un impacto más duradero.

En contextos de incertidumbre, esta dimensión se vuelve todavía más crítica. De hecho, cuando el entorno es estable, las rutinas compensan muchas ineficiencias y los procesos, una vez establecidos, permiten que el sistema funcione con relativa inercia. Pero cuando la incertidumbre aumenta, esa inercia desaparece. Las decisiones se revisan con más frecuencia, los equipos cambian de configuración y las dependencias se intensifican. En ese escenario, la coordinación deja de ser un detalle organizativo para convertirse en una condición de supervivencia.

Ante problemas de funcionamiento, muchas organizaciones tienden a actuar sobre lo más visible. Se revisan estructuras, se incorporan nuevas herramientas, se redefine la estrategia. En ocasiones, incluso se cambia a las personas con la esperanza de que perfiles distintos produzcan resultados distintos. A veces funciona. Otras veces, el sistema reproduce los mismos patrones con actores diferentes. Se invierte mucho esfuerzo en optimizar procesos y muy poco en comprender cómo se vive ese proceso desde cada rol. Se habla de alineación estratégica mientras las personas que deben ejecutarla interpretan objetivos distintos. Se promueve la colaboración sin detenerse a analizar qué tipo de interacciones la hacen posible. Y, por supuesto, se declara la importancia de la cultura en documentos que rara vez salen del papel.

La Relational Coordination aporta una forma útil de leer estas situaciones sin caer en explicaciones simplistas. Permite entender que el problema no está necesariamente en las personas ni en sus capacidades, sino en cómo se articula el trabajo entre ellas. Por supuesto, esta mirada no elimina la responsabilidad individual, aunque la sitúa en un contexto más amplio. Donde cada decisión, cada interacción, cada ajuste cotidiano contribuye a reforzar o debilitar el sistema de coordinación.

En la práctica, las organizaciones que funcionan mejor comparten algunos rasgos reconocibles: los objetivos importantes están claros y son compartidos más allá de los discursos formales; las personas tienen una comprensión razonable del trabajo de otros equipos, incluso cuando no forman parte de ellos; las tensiones se abordan antes de que se conviertan en conflictos estructurales. Y existe una cierta disciplina en la forma de comunicarse, orientada a resolver problemas en lugar de asignar culpas.

Nada de esto requiere heroicidad. Tampoco depende exclusivamente de grandes transformaciones. A menudo se construye a través de decisiones pequeñas que, sostenidas en el tiempo, generan un cambio significativo. Una conversación a tiempo evita semanas de fricción. Una aclaración sobre prioridades reduce esfuerzos duplicados. Una explicación sobre el impacto de una decisión facilita que otros equipos ajusten su trabajo.

Volviendo al punto de partida, las personas pueden ser válidas, comprometidas y bien intencionadas, pero puede que el sistema en el que trabajan no esté diseñado para que esa calidad individual se traduzca en resultados colectivos. Entonces, ya no se trata de quién está fallando, sino de cómo se está trabajando juntos. Esta diferencia, aparentemente sutil, suele marcar la distancia entre organizaciones que caen en los mismos problemas y aquellas que consiguen aprender de ellos.

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Por Pawel Czerwinski en Unsplash

La mayoría de nosotros vivimos mejor que nuestros padres. Tenemos más recursos, más acceso, más tecnología y más opciones que cualquier generación anterior. Nunca había sido tan fácil desplazarse, aprender, comunicarse o acceder a bienes y servicios que hace apenas unas décadas eran privilegio de unos pocos. Y, sin embargo, la sensación dominante no es la de plenitud. Es la de cansancio, ansiedad y pérdida de perspectiva.

Es una de las paradojas de nuestro tiempo: la abundancia material convive con una creciente sensación de fragilidad. No hablo de pobreza económica, al menos no en la mayoría de las clases medias occidentales. Hablo de desorientación y de una dificultad creciente para entender hacia dónde vamos, incluso cuando todo parece funcionar. La explicación, creo, no está solo en la economía o en la política y tiene que ver con la forma en que la técnica ha reorganizado nuestra relación con el tiempo, el trabajo y el sentido.

El filósofo Byung-Chul Han habla de la ‘sociedad del rendimiento’ y lleva años describiendo una transformación decisiva. Según él, el cansancio contemporáneo ya no nace de la represión o de la prohibición, sino de la sobreexposición, la hiperactividad y la autoexigencia. Ya no vivimos bajo la lógica del “debes”, sino bajo la del “puedes”. El problema es que ese “puedes” se ha convertido en una presión constante, porque la técnica ha ampliado enormemente nuestros márgenes de acción, pero ampliar posibilidades no equivale a mejorar la vida.

La tecnología siempre ha servido para ampliar nuestras capacidades. El martillo amplió la mano, el coche amplió las piernas, internet amplió la memoria. Ese movimiento ha sido natural y útil durante muchos siglos. Pero en las últimas décadas se ha producido un salto de escala donde la técnica deja de estar al servicio de fines humanos y empieza a organizar sus propios fines: acelerar, optimizar, reducir tiempos, aumentar eficiencia. El problema es que esa lógica no contiene una pregunta esencial para los seres humanos: para qué.

La técnica funciona y funciona muy bien. Ese es precisamente el problema, porque funciona sin preguntarse si lo que acelera merece ser acelerado. Funciona sin preguntarse si lo que optimiza merece ser optimizado. Se autopotencia. Se expande por el mero hecho de que puede expandirse. Y una vez instalada, reorganiza todo a su alrededor. La técnica no es un algoritmo o un dispositivo, es una mentalidad que puede ser útil pero si no se cuestiona se convierte en fe. Y eso puede ser peligroso.

Lo vemos todos los días en las organizaciones. Sistemas de reporting que nacieron para aportar claridad y terminan consumiendo horas de trabajo. Herramientas de comunicación que debían mejorar la coordinación y multiplican interrupciones. Plataformas de seguimiento que prometían autonomía y generan supervisión permanente. Todo se mide. Todo se registra. Todo se documenta. La empresa, a veces, más que una comunidad de trabajo se parece a una máquina ocupada en verificar que la propia máquina sigue funcionando.

La eficiencia importa, por supuesto. Una organización ineficiente difícilmente sobrevive. El problema empieza cuando la eficiencia se convierte en criterio único y universal y desplaza preguntas más difíciles pero ineludibles. Qué sentido tiene lo que hacemos. Qué impacto produce. Qué margen dejamos a las personas para decidir. Qué cultura estamos construyendo. Son preguntas menos cómodas porque no caben bien en un cuadro de mando, pero determinan la calidad y la cultura de una organización.

Hemos mejorado muchísimo en gestionar medios y hemos empeorado en discutir fines. Sabemos cómo hacer las cosas más rápido. Sabemos menos por qué vale la pena hacerlas. Esta desproporción genera un tipo de fatiga que no es física. Es existencial. La psiquiatría lo formuló con precisión hace décadas: la motivación humana necesita sentido, y cuando el sentido se debilita, el vacío no tarda en aparecer.

A esto se suma otro cambio de fondo. Durante buena parte del siglo XX, una persona podía elegir una profesión con la expectativa razonable de ejercerla durante décadas. Hoy esa expectativa se ha roto. El último informe sobre empleo del World Economic Forum insiste en que una parte importante de las competencias profesionales actuales cambiarán profundamente en pocos años. Un joven de veintidós años que hoy empieza una carrera profesional no puede asumir que su trabajo seguirá existiendo dentro de diez años tal como lo conoce. Vivimos en la época de la volatilidad estructural.

Eso altera inevitablemente nuestra relación con el futuro, porque cuesta construir horizonte cuando el suelo cambia constantemente. Cuesta proyectarse cuando el mapa se redibuja cada pocos años. La identidad necesita continuidad y una cierta coherencia interna, una historia que uno pueda contarse a sí mismo sin sentir que cada capítulo pertenece a una vida distinta. Y si se pierde identidad, se pierde sentido.

Esta pérdida de dirección también tiene que ver con la transformación de las relaciones entre generaciones. Hasta hace poco, la experiencia circulaba de forma natural entre edades distintas. Hoy, en cambio, vivimos casi segregados por franjas de edad: niños con niños, jóvenes con jóvenes, adultos con adultos. Al mismo tiempo, nunca hubo tanta imitación entre generaciones: adultos que adoptan los códigos culturales de los más jóvenes, ajustan su lenguaje y sus gestos para no quedar fuera de época o ser etiquetados como “boomers”.

Pero la imitación no es transmisión porque si la información circula rápido; la madurez y la sabiduría no. Nunca hubo tanta homologación y tan poca transferencia de conocimiento real. Vivimos en un entorno que premia velocidad y eficiencia, mientras capacidades como el criterio o la profundidad necesitan tiempo y contraste para desarrollarse.

Ahora bien, la tecnología ha mejorado mucho la vida de millones de personas. Ha democratizado conocimiento, salud y oportunidades. Eso es indiscutible. Pero progreso técnico y progreso humano no son equivalentes. O, por lo menos, avanzan a velocidades distintas y en nuestra época la distancia se ha agrandado enormemente. Si la técnica mejora los medios, el progreso humano depende de cómo orientamos esos medios.

Así, gestionar la abundancia se ha vuelto más difícil que gestionar la escasez, que simplifica porque obliga a priorizar. Hoy, a menudo, no nos falta información, nos falta criterio para filtrarla. No nos faltan herramientas, nos falta claridad para decidir cuándo usarlas y cuándo prescindir de ellas. No nos faltan oportunidades, nos falta jerarquía para distinguir cuáles merecen realmente nuestra atención.

Por eso la gran pregunta de nuestro tiempo no debe ser cuánto más podemos hacer. Esa pregunta la técnica la responde sola. La pregunta importante es otra: qué merece realmente ser hecho. Qué merece nuestro tiempo. Qué merece nuestra energía. Qué merece nuestra atención.

La técnica no va a devolvernos el sentido. Para eso no sirve, por mucho que algunos intenten convencernos de lo contrario. Esa tarea sigue siendo humana. Política, cultural y personal. Y también organizativa. Quienes lideran equipos y empresas tienen la responsabilidad de construir contextos donde trabajar no consista solo en producir, sino también en entender por qué se produce y hacia dónde se avanza. La eficiencia mantiene estructuras, el sentido sostiene personas. Y ninguna organización puede permitirse olvidar eso durante demasiado tiempo.

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Por Andy Beales en Unsplash

En 2007 Nokia controlaba cerca del 40% del mercado mundial de teléfonos móviles. Era el líder global de su sector, una marca reconocida en todo el mundo, con capacidad industrial, talento técnico, presencia internacional y una posición financiera que le permitía afrontar casi cualquier desafío. En apenas ocho años pasó de dominar el mercado a desaparecer prácticamente del mapa. En 2011 su cuota había caído al 25%; en 2013, cuando Microsoft compró su división de móviles, rondaba el 14%; en 2015 apenas quedaba un 1%.

El caso se ha explicado muchas veces en términos de innovación y competencia tecnológica: Apple lanzó el iPhone en 2007, Google impulsó Android y Nokia no supo responder. Pero hay algo más. Nokia conocía desde hacía tiempo los límites de su sistema operativo, Symbian, y ya había empezado a trabajar en alternativas, contando con recursos suficientes para reaccionar. Tampoco faltaban ingenieros ni conocimiento técnico. De hecho, la compañía había iniciado desarrollos relacionados con pantallas táctiles antes de que el iPhone llegara al mercado.

Por lo tanto ¿cómo pudo una organización con tanta información, tanto talento y tanta posición competitiva reaccionar tan lentamente ante un cambio que estaba ocurriendo delante de sus ojos? Ahí empieza la parte más interesante del caso, porque el problema deja de ser únicamente tecnológico y empieza a afectar a la capacidad de ejecución de la organización. Investigaciones posteriores describieron una organización donde cada vez resultaba más difícil trasladar malas noticias hacia arriba, cuestionar determinadas decisiones o asumir riesgos que pudieran poner en duda los planes ya aprobados. Las ideas pasaban por demasiados filtros, los proyectos se valoraban en múltiples comités y muchos mandos intermedios evitaban trasladar con rapidez las malas noticias que podían cuestionar decisiones ya tomadas.

Nokia había construido su éxito sobre eficiencia, fiabilidad, escala industrial y capacidad para producir teléfonos robustos, tecnológicamente solventes y adaptados a muchos mercados. En un entorno relativamente estable, esa cultura de control ayudaba a fabricar mejor, prever mejor y reducir riesgos operativos. El problema apareció cuando el mercado dejó de premiar únicamente la excelencia industrial y empezó a exigir velocidad de aprendizaje, integración entre hardware, software y experiencia de usuario, capacidad para cuestionar los propios supuestos y agilidad para reconocer que el teléfono móvil estaba dejando de ser solo un dispositivo para convertirse en una plataforma. Las mismas prácticas que habían contribuido al liderazgo de Nokia dificultaban ahora la velocidad de reacción que exigía el mercado y empezaban a comprometer la ejecución de una estrategia completamente distinta.

Apple no compitió con Nokia solo con un producto mejor, propuso e impuso otra manera de entender el negocio. El iPhone integraba diseño, software, servicios, experiencia de usuario y ecosistema. En Apple las ideas podían moverse entre equipos de producto y decisiones de diseño con mucha más fluidez, mientras que en Nokia las propuestas debían atravesar niveles jerárquicos y evaluaciones financieras antes de llegar a tener suficiente tracción interna. Una organización pensada para proteger la eficiencia terminó teniendo dificultades para producir la ruptura que el mercado estaba pidiendo.

Este matiz es importante porque muchas empresas fracasan por éxito acumulado. Aprenden a hacer muy bien una cosa, construyen sistemas internos para repetirla con precisión y, con el tiempo, esos mismos sistemas empiezan a limitar su capacidad de ver otra realidad. Las prácticas que ayer protegían el negocio mañana pueden impedir que la organización ejecute con la misma eficacia una estrategia completamente distinta. Lo que en un momento fue disciplina se convierte en rigidez; lo que fue prudencia se convierte en miedo; lo que fue control de calidad se transforma en una cadena de aprobaciones que mata la iniciativa antes de que llegue a madurar.

Microsoft entró en esa historia en septiembre de 2013, cuando adquirió la división de móviles de Nokia por unos 7.200 millones de dólares. Sobre el papel, la operación tenía lógica. El gigante fundado por Bill Gates necesitaba acelerar su presencia en el mercado móvil, donde Windows Phone no había conseguido imponerse frente a iOS y Android. Nokia aportaba marca, distribución, experiencia industrial, patentes y equipos con conocimiento profundo del negocio. La combinación parecía ofrecer una oportunidad razonable para crear un tercer gran actor en el mercado de los smartphones.

Sin embargo, integrar Nokia significaba incorporar miles de profesionales acostumbrados a determinados procesos, formas de tomar decisiones, criterios de autoridad, maneras de gestionar el desacuerdo y expectativas sobre cómo debía funcionar una organización tecnológica. Todo aquello que no aparecía en los estados financieros también formaba parte de la operación y condicionaría después la capacidad de ejecutar la estrategia que justificaba la compra.

Tres años después, Microsoft había amortizado buena parte de aquella inversión y vendía el negocio por unos 350 millones de dólares. La destrucción de valor se acercó a los 6.850 millones, pero La pregunta relevante es: ¿cuánto de ese riesgo era ya visible antes de firmar la compra? Porque buena parte de los problemas que acabarían dificultando la integración formaban parte de dinámicas organizativas que llevaban años desarrollándose dentro de Nokia.

Ahora bien, ninguna operación de esta magnitud fracasa por una sola causa. Hubo decisiones estratégicas discutibles, un mercado que evolucionó con enorme rapidez, una posición débil de Windows Phone frente a los ecosistemas dominantes y una competencia que ya había capturado buena parte de la atención de usuarios y desarrolladores. Precisamente por eso el caso resulta tan útil. Muestra cómo los grandes fracasos empresariales suelen construirse por acumulación de desajustes que ya existían antes de la decisión y que la propia decisión termina amplificando.

Es un patrón que se repite cada vez que una organización inicia una nueva etapa estratégica. Una adquisición, una integración de equipos, una expansión internacional, una transformación digital, la implantación de inteligencia artificial, un cambio de modelo comercial o la entrada en un nuevo mercado obligan a trabajar de otra manera. Cambian los procesos de decisión, la forma en que circula la información, las relaciones entre áreas y el equilibrio entre control, autonomía y velocidad. En otras palabras, exigen un nivel distinto de alineamiento estratégico para que la organización sea capaz de ejecutar con éxito aquello que acaba de decidir.

En muchas operaciones de M&A todo esto sigue subestimándose. El caso Nokia-Microsoft resulta especialmente ilustrativo porque muestra hasta qué punto esos riesgos pueden permanecer ocultos durante años. Se analizan balances, deuda, contratos, propiedad intelectual, sinergias, estructura legal, clientes, riesgos regulatorios y retorno esperado. Todo ello es imprescindible, pero apenas permite anticipar cómo responderá la organización cuando tenga que ejecutar una estrategia diferente. La integración real no ocurre en el Excel, sino en la forma en que dos organizaciones aprenden —o no— a trabajar juntas. Tampoco es un problema exclusivo del sector tecnológico. La historia empresarial está llena de adquisiciones que parecían impecables sobre el papel y que años después destruyeron valor: Daimler-Chrysler, AOL-Time Warner o HP-Compaq.

Cada vez son más los directivos que reconocen la importancia de estos factores para que una integración, una transformación o un proceso de crecimiento tengan éxito. La dificultad está en identificar dónde pueden aparecer las principales barreras para la ejecución antes de que empiecen a traducirse en retrasos, pérdida de talento, conflictos entre equipos, duplicación de decisiones o una creciente sensación de «ellos y nosotros». Cuando esos síntomas ya son visibles, la respuesta suele consistir en reforzar la comunicación interna, organizar sesiones de alineamiento o multiplicar los mensajes del comité ejecutivo. A veces ayuda. Pero, con frecuencia, las decisiones que condicionan la ejecución ya se han tomado y las dinámicas que generan fricción ya forman parte del funcionamiento cotidiano de la organización.

Hay ejemplos en sentido contrario que ayudan a entender mejor el punto. Cuando Microsoft compró LinkedIn en 2016 por 26.200 millones de dólares, permitió que la red social conservara una amplia autonomía operativa, su marca y su equipo directivo, mientras buscaba sinergias concretas con productos y servicios de Microsoft. La integración no consistió en absorber completamente una forma de ejecutar dentro de otra, sino en preservar aquello que generaba valor y conectar donde tenía sentido conectar. De ese modo, la base de usuarios de LinkedIn creció de forma muy notable y la operación terminó siendo considerada uno de los grandes aciertos de la etapa de Satya Nadella, porque en ese caso Microsoft sí entendió la integración porque supo preservar aquello que hacía posible la ejecución del negocio que acababa de adquirir.

La diferencia entre una integración que genera valor y otra que lo destruye suele depender de cuánto conoce la dirección esas dinámicas antes de empezar a tomar decisiones irreversibles. Cuando una empresa adquiere otra no está incorporando únicamente tecnología, clientes, patentes o cuota de mercado. También incorpora hábitos, expectativas, miedos, lealtades, formas de liderazgo y criterios no escritos sobre lo que significa hacer bien el trabajo. Es decir, está incorporando personas. Si esos elementos no se entienden antes, aparecerán después en forma de retrasos, resistencias, pérdida de talento o decisiones mal coordinadas.

Por tanto, antes de preguntarse únicamente si una operación tiene sentido financiero o estratégico, conviene entender qué condiciones necesita la organización para ejecutarla con éxito. ¿Cómo se toman realmente las decisiones? ¿Qué nivel de autonomía existe? ¿Cómo circula la información crítica? ¿Qué prácticas facilitan la colaboración y cuáles pueden bloquearla? Microsoft no perdió 6.850 millones por un problema que apareció después de la adquisición. Gran parte del problema ya estaba allí. La diferencia es que solo se volvió visible cuando ya era demasiado tarde para corregirlo.

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Por Walls.io en Unsplash

Muchas estrategias fracasan justo cuando todo parece ir bien. El comité está alineado, el plan ha sido aprobado, las prioridades son claras, los objetivos son ambiciosos y existe una sensación compartida de confianza: esta vez sí, la organización sabe hacia dónde quiere ir.

Todo parece ordenado, pero el problema empieza después, cuando las distintas áreas interpretan la estrategia de forma diferente, cuando los equipos mantienen inercias anteriores aunque adopten el nuevo lenguaje y la colaboración transversal se convierte en un objetivo declarado mientras los incentivos siguen premiando la defensa del territorio propio. Se pide innovación, pero el error continúa penalizándose. En resumen, la empresa comunica una dirección y el funcionamiento cotidiano refuerza otra.

Lo interesante es que, en muchas ocasiones, la estrategia no fracasa porque esté mal diseñada. El plan puede ser sólido y el equipo directivo puede tener una lectura razonable del mercado y del futuro, pero falla la organización no está preparada culturalmente para sostener esa estrategia en el día a día.

Y cuando la cultura real (la que se expresa en las reuniones, en las promociones, en las decisiones difíciles y también en los silencios) no acompaña, la estrategia empieza a deformarse mucho antes de llegar al cliente. Entonces aparecen frases conocidas: “el plan no avanza”, “mi equipo no se alinea”, “cada departamento va por su lado” o “no vamos a la velocidad que deberíamos”.

Y, normalmente, tienen razón.

Durante años hemos tratado la cultura como un asunto importante, aunque raramente prioritario. La hemos asociado a los valores, al clima laboral, a la comunicación interna o a esos discursos que reaparecen cada cierre de año. Mientras tanto, las conversaciones sobre crecimiento, rentabilidad, posicionamiento, eficiencia, innovación, inteligencia artificial, sostenibilidad o nuevos mercados ocupaban el centro de la agenda directiva. Al parecer, la estrategia suena a negocio y la cultura suena a personas.

Sin embargo, la cultura influye directamente sobre todas esas cuestiones. Es el sistema operativo invisible sobre el que funciona la estrategia. Determina cómo se toman las decisiones, qué comportamientos reciben reconocimiento, dónde se concentra la energía de la organización y qué prioridades terminan avanzando o quedándose por el camino. Cuando funciona apenas se percibe. Cuando falla, empiezan a aparecer bloqueos difíciles de explicar.

Y ese desgaste suele ser silencioso. Precisamente por eso resulta tan peligroso.

Una cultura tóxica acaba detectándose antes porque genera conflicto, miedo, desconfianza o cinismo. Una cultura razonablemente funcional puede resultar mucho más engañosa, porque la organización sigue operando, las personas cumplen con su trabajo y el lenguaje parece alineado con las prioridades corporativas. Pero, por debajo, la organización sigue premiando comportamientos que contradicen la estrategia declarada.

Se dice “cliente”, pero se recompensa el cumplimiento interno. Se dice “innovación”, pero se promociona al que no se equivoca nunca. Se dice “agilidad”, pero se exige consenso absoluto antes de cualquier movimiento. Se dice “talento”, pero se toleran estilos de liderazgo que erosionan la confianza y penalizan la delegación y el empoderamiento de los equipos.

Las organizaciones, como las personas, no siempre hacen lo que dicen. A veces, ni se dan cuenta de ello. Hacen lo que han aprendido que funcionaba en el pasado. El problema tampoco suele consistir en que la estrategia esté mal explicada, ni se resuelve únicamente con más comunicación, más town halls, más vídeos del CEO, workshops o campañas internas mejor diseñadas. La organización entiende perfectamente qué se espera de ella, pero la estrategia exige comportamientos que el sistema existente no facilita, no reconoce o incluso penaliza.

Por eso el dato del 70% de estrategias o transformaciones que no alcanzan sus objetivos no debería sorprendernos tanto. Seguimos imaginando que la ejecución es una fase posterior al diseño estratégico: primero pensamos, luego ejecutamos. En teoría, es impecable. En la práctica, es ingenuo. La ejecución empieza el mismo día en que se formula la estrategia, porque toda estrategia es también una hipótesis cultural.

Y esa hipótesis conviene comprobarla.

El caso de Microsoft y Nokia se ha convertido en una advertencia clásica. Microsoft compró la división de móviles de Nokia por más de 7.000 millones de dólares para competir en movilidad y ganar presencia en un mercado que ya estaba definiendo el futuro. Sobre el papel, la operación tenía sentido. En la realidad, la integración tropezó con diferencias (brechas) culturales profundas, inercias organizativas y una dificultad enorme para convertir la suma de capacidades en una propuesta competitiva. Pocos años después, Microsoft asumía una pérdida multimillonaria.

Naturalmente, ningún caso empresarial se explica por una sola causa. Sería demasiado cómodo. En Nokia hubo decisiones tecnológicas, dinámicas competitivas y cambios de liderazgo, pero la dimensión cultural fue decisiva: formas de decidir, de decir la verdad, de gestionar el miedo, de integrar equipos y de aceptar que el paradigma había cambiado.

En este sentido, el diagnóstico cultural no debería venderse ni comprarse como una herramienta de recursos humanos. Cuando un CEO oye “diagnóstico cultural”, muchas veces piensa en clima, valores, satisfacción o engagement. Y lo deriva. Tiene sentido: su agenda está llena de asuntos más urgentes, más financieros, más estratégicos. Pero si reformulamos la pregunta, todo cambia.

La pregunta no es qué cultura tiene una organización. La pregunta es dónde puede fracasar una estrategia debido a la cultura que realmente existe.

La diferencia parece pequeña, pero cambia completamente la conversación. Una aproximación describe la situación actual. La otra permite anticipar riesgos. Una genera información interesante. La otra ayuda a identificar obstáculos concretos para la ejecución y se convierte en un mapa de riesgo estratégico. En ese momento la cultura deja de ser una conversación sobre valores y pasa a convertirse en una conversación sobre resultados.

Por eso, cuando una organización acaba de definir una nueva estrategia debería hacerse algunas preguntas incómodas antes de lanzarla: ¿qué comportamientos exige esta estrategia que hoy no son habituales? ¿Qué áreas (y qué grupos dentro de esas áreas) están culturalmente más cerca del futuro deseado? ¿Dónde hay alineación real y dónde solo hay conformidad educada y amable? ¿Qué departamentos pueden convertirse en aceleradores y cuáles en freno?

La buena noticia es que hoy la cultura puede analizarse con bastante rigor. Existen metodologías contrastadas y herramientas sólidas para identificar patrones, fortalezas y brechas. Ahora bien, lo relevante no es producir otro radar bonito (los radares quedan muy bien en PowerPoint, ese pequeño museo de nuestras mejores intenciones), sino interpretar las brechas. Porque las brechas son el diagnóstico.

Si la estrategia exige innovación y autonomía, pero la organización opera desde el control y la jerarquía, habrá tensión. Si la dirección necesita orientación a mercado y resultados, pero los equipos se identifican sobre todo con una cultura de clan y personas, habrá que cuidar mucho cómo se moviliza esa transición. Si se quiere acelerar una integración post fusión sin entender los códigos culturales de cada parte, se está apostando a ciegas.

Y apostar a ciegas también es una estrategia. Solo que es mala.

El diagnóstico cultural, bien entendido, busca comprender cómo funciona realmente una organización y hasta qué punto esa realidad favorece o dificulta la estrategia que quiere poner en marcha. Cada cultura responde a una historia, a un contexto y a unos desafíos determinados. Algunas encajan mejor que otras con el futuro que la organización pretende construir. El problema es no saber qué cultura tienes realmente cuando le pides algo distinto.

Ahí empieza la responsabilidad del liderazgo.

Liderar una estrategia no es solo anunciarla, explicarla y hacer seguimiento de indicadores. Es crear las condiciones para que pueda ocurrir.

Eso implica revisar incentivos, conversaciones, símbolos, estructuras, prioridades, nombramientos y estilos de liderazgo. Implica aceptar que la cultura no cambia porque la invoquemos muchas veces en una presentación. Cambia cuando modificamos aquello que la hace rentable para las personas.

Toda cultura es una pedagogía silenciosa. Enseña cada día qué conviene hacer para sobrevivir, progresar y ser reconocido dentro de la organización. Si esa pedagogía no se alinea con la estrategia, la estrategia pierde. No de golpe, sino poco a poco. En cada reunión donde nadie discrepa, en cada decisión que se aplaza, en cada talento que entiende que innovar es más arriesgado que obedecer.

Por tanto, se debería hablar menos de cultura como clima y más de cultura como riesgo estratégico. Menos de valores declarados y más de comportamientos reforzados. Menos de transformación como relato y más de transformación como coherencia organizativa.

Un CEO necesita entender dónde puede atascarse su estrategia antes de que los resultados empiecen a deteriorarse. Necesita identificar qué dinámicas organizativas la impulsan, cuáles la frenan y qué cambios merece la pena abordar para aumentar sus posibilidades de éxito. Y después llega la parte más difícil: mantener la coherencia en el tiempo.

La cultura se manifiesta en las decisiones que se toman, en los comportamientos que reciben reconocimiento y en aquellas prácticas que se repiten hasta convertirse en costumbre. Ahí se juega buena parte de la ejecución estratégica. Al final, toda estrategia avanza a la velocidad que permite la organización encargada de hacerla realidad.

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Los directivos pueden fracasar por falta de capacidad, porque no entienden el negocio, toman malas decisiones o no tienen la madurez necesaria para sostener una responsabilidad compleja. Esos casos existen y suelen ser visibles. Mucho más difíciles de detectar son los casos de profesionales competentes, inteligentes y con trayectoria que, sin darse cuenta, empiezan a perder eficacia.

Se trata de líderes con talento y experiencia pero cuyos propios hábitos profesionales empiezan, con el tiempo, a generar efectos que ellos mismos dejan de percibir. En este caso no hablamos de errores puntuales. Hablamos de puntos ciegos.

Un punto ciego es una zona de impacto no vista por quien la produce. El líder actúa desde una intención que puede ser legítima (ser prudente, proteger al equipo, mantener el control, exigir calidad, evitar conflictos, acelerar decisiones), pero el efecto real sobre los demás puede ser distinto. Quien dirige suele evaluar sus decisiones desde sus intenciones; el entorno convive con sus consecuencias concretas.

Esta es una de las lecturas más útiles del artículo de Jack Zenger y Joseph Folkman, “Ten Fatal Flaws That Derail Leaders”, publicado en Harvard Business Review en junio de 2009. Los autores analizaron datos de evaluación 360º de más de 450 ejecutivos de compañías Fortune 500 e identificaron los rasgos comunes de los 31 que fueron despedidos durante los tres años siguientes. En un segundo estudio, analizaron datos 360º de más de 11.000 líderes e identificaron al 10% considerado menos efectivo. Al comparar ambos grupos, encontraron diez patrones recurrentes de descarrilamiento directivo.

La formulación original habla de “defectos fatales”. Pero para un directivo en activo en el 2026 es más útil leerlos como puntos ciegos del perfil profesional. La pregunta útil y relevante entonces no es “¿Tengo defectos?”, una pregunta que activa defensas, sino: ¿qué parte de mi manera habitual de dirigir puede estar produciendo un efecto que yo no estoy viendo?

El punto ciego de la energía: no percibir el clima que generamos

La falta de energía y entusiasmo no debe confundirse con sobriedad. Un líder no necesita ser expansivo, carismático o ruidoso para movilizar. La energía directiva no está en el volumen, sino en la presencia, la convicción y la capacidad de activar a otros.

El punto ciego aparece cuando el líder no percibe el clima que genera. Puede verse como sereno, prudente o equilibrado, mientras su equipo lo vive como apagado, escéptico o poco movilizador. Puede trabajar muchas horas y, aun así, no generar tensión positiva. Puede atender todos los temas y no conseguir que el equipo sienta que merece la pena ir más allá.

La energía se contagia. También su ausencia. Una reunión sin energía convierte una prioridad estratégica en un trámite. Una comunicación sin convicción transforma una oportunidad en una obligación. Una reacción tibia ante un reto enseña al equipo que no conviene comprometerse demasiado.

El punto ciego de la ambición: confundir prudencia con renuncia

La aceptación de un desempeño mediocre rara vez se presenta como mediocridad. Se presenta como realismo, gestión del riesgo, protección del equipo, respeto por los recursos disponibles o necesidad de no tensionar demasiado la organización.

A veces esas razones son ciertas. Otras veces son una forma sofisticada de rebajar expectativas.

El punto ciego está en no distinguir entre una limitación real y una limitación aprendida. Entre no poder y no querer exponerse. Entre cuidar al equipo y acostumbrarlo a menos. Entre gestionar expectativas y renunciar a elevar el estándar.

La ambición directiva no consiste en exigir más por sistema. Es mantener vivo un estándar razonable de exigencia, impedir que la comodidad se confunda con equilibrio y ayudar a la organización a explorar su potencial real. Cuando un líder acepta sistemáticamente resultados correctos pero poco exigentes, el equipo aprende que “suficiente” basta.

El punto ciego de la dirección: gestionar mucho y orientar poco

La falta de visión y dirección clara es frecuente en directivos que gestionan bien. Precisamente por eso no la ven.

Cumplen, organizan, reparten tareas, hacen seguimiento, resuelven incidencias, preparan comités y sostienen la operación. Desde dentro, todo eso se vive como liderazgo responsable. Desde fuera, puede vivirse como falta de dirección.

Gestionar no es lo mismo que orientar. La gestión ordena el trabajo; la dirección da sentido, prioridad y criterio. Un equipo puede estar muy ocupado y, al mismo tiempo, no saber hacia dónde va. Puede tener muchas tareas y poca claridad. Puede moverse mucho sin avanzar realmente.

La visión útil no necesita grandilocuencia. Sirve cuando ayuda a decidir: qué importa más, qué debe dejar de hacerse, qué significa ganar, qué comportamientos necesitamos y qué no vamos a sacrificar aunque haya presión.

El punto ciego del juicio: confundir convicción con acierto

Casi nadie se percibe a sí mismo como alguien con mal criterio. El juicio directivo se vive desde dentro como lucidez.

El buen juicio no depende solo de inteligencia. Incluye lectura del contexto, sensibilidad política, comprensión de las personas, sentido de oportunidad, capacidad de anticipar consecuencias y humildad para contrastar hipótesis. Un líder puede ser brillante y leer mal una situación. Puede tener experiencia y aplicar una respuesta que ya no sirve.

El punto ciego aparece cuando el líder deja de contrastar. No necesariamente por arrogancia explícita, sino porque confía demasiado en su patrón habitual de lectura. Ya ha visto situaciones parecidas. Ya sabe cómo suelen acabar. Ya intuye quién tiene razón.

La experiencia protege cuando se actualiza. Bloquea cuando se convierte en automatismo. Sin contraste, el líder puede seguir pareciendo decidido, pero empezar a decidir desde una burbuja.

El punto ciego de la colaboración: ganar en el área y perder en el sistema

La falta de colaboración no suele vivirse internamente como falta de colaboración. El líder se percibe como responsable de su área, defensor de su equipo o garante de sus resultados. Desde fuera puede ser visto como territorial, poco generoso o incapaz de construir valor más allá de su perímetro.

En organizaciones complejas, buena parte del valor se genera entre áreas. Un líder puede conseguir buenos resultados locales y, al mismo tiempo, deteriorar el funcionamiento global.

El punto ciego surge cuando el éxito del área se convierte en coartada para no colaborar. Se retiene información, se protegen recursos, se evita asumir costes transversales o se interpreta cualquier tensión compartida como una amenaza. El problema es el efecto: menos confianza, más silos y más dificultad para responder de forma integrada.

El punto ciego de la coherencia: no ver la distancia entre discurso y conducta

El líder cree en la colaboración, pero protege su territorio. Habla de innovación, pero penaliza el error. Defiende el desarrollo de personas, pero no dedica tiempo a desarrollar. Pide transparencia, pero reserva información. Reclama orientación al cliente, pero sus reuniones están dominadas por asuntos internos.

La incoherencia no siempre es hipocresía. Muchas veces es falta de conciencia sobre cómo se comporta uno bajo presión. Es fácil defender valores cuando no cuestan. La coherencia se mide cuando colaborar implica ceder, cuando innovar implica tolerar fallos o cuando desarrollar a alguien exige invertir tiempo que no sobra.

Las personas no creen lo que el líder declara; creen lo que el líder repite. Cuando hay distancia entre discurso y conducta, la conducta gana siempre.

El punto ciego de la apertura: convertir la experiencia en cierre

No todas las ideas nuevas son buenas. Muchas modas directivas son superficiales. Muchas propuestas son inmaduras. Pero hay líderes que convierten su experiencia en un filtro defensivo.

Escuchan buscando primero el fallo. Preguntan desde la objeción, no desde la exploración. Comparan cualquier posibilidad con lo que ya conocen. Penalizan lo que aún está verde antes de ayudar a madurarlo.

Desde dentro, se ven como rigurosos. Desde fuera, pueden generar inhibición. Las personas dejan de traer ideas pronto. Ajustan su pensamiento al marco que creen aceptable. El sistema pierde diversidad antes incluso de que el líder tenga que rechazar nada.

La apertura directiva no consiste en aceptar cualquier idea. Consiste en crear condiciones para que las buenas ideas puedan emerger, mejorar y ser contrastadas.

El punto ciego del aprendizaje: explicar los errores sin cambiar el patrón

El problema no es equivocarse. El problema es repetir patrones sin darse cuenta.

Hay líderes que después de una mala decisión elaboran explicaciones razonables. Identifican factores externos, reconocen algún aspecto mejorable y cierran el tema con una sensación formal de aprendizaje. Pero meses después vuelven a actuar igual.

Explicar no es aprender. Aprender exige cambiar algo: una forma de decidir, una manera de escuchar, un criterio de priorización, una pauta de relación o un modo de gestionar riesgos. La experiencia solo se convierte en desarrollo cuando se procesa con honestidad.

El punto ciego interpersonal: confundir intención con impacto

El líder evalúa lo que quiso hacer; los demás evalúan cómo se sintieron tratados.

“Solo estaba siendo directo”.
“Quería ser claro”.
“Mi intención era ayudar”.
“No era para tanto”.
“Así soy yo”.

Todas esas frases pueden contener parte de verdad. Pero también pueden bloquear el aprendizaje.

En posiciones directivas, el impacto se amplifica. Una frase rápida puede vivirse como descalificación. Una pregunta exigente puede sonar a falta de confianza. Un silencio puede interpretarse como desaprobación. Madurez interpersonal no significa complacencia. Significa ser responsable del efecto de la propia presencia.

El punto ciego del desarrollo: ser imprescindible como forma de fragilidad

No desarrollar a otros suele aparecer en líderes muy comprometidos con el resultado. Deciden rápido porque saben. Corrigen porque ven el problema. Asumen tareas porque no hay tiempo para enseñar. Revisan todo porque quieren asegurar calidad.

Desde dentro, parece responsabilidad. Desde fuera, puede vivirse como falta de confianza o como bloqueo del crecimiento.

Desarrollar a otros exige renunciar parcialmente al control. Supone delegar con intención, acompañar, dar feedback y permitir errores razonables. El punto ciego está en confundir dependencia con valor. Si todo pasa por el líder, el líder puede sentirse necesario. Pero una organización que depende excesivamente de una persona es una organización frágil.

El gran punto ciego: no saber cómo somos vividos

La aportación más incómoda del trabajo de Zenger y Folkman no está solo en la lista de patrones. Está en la distancia entre autopercepción y percepción externa. Los líderes menos efectivos no siempre eran conscientes de esos comportamientos. A menudo se evaluaban a sí mismos mejor de lo que eran evaluados por los demás.

Ese es el verdadero riesgo. No tener puntos ciegos, porque todos los tenemos. El riesgo es no detectarlos. O detectarlos demasiado tarde y sobre todo no gestionarlos. 

Cuanto más alto está un líder, menos feedback recibe. Las personas filtran, suavizan, calculan o callan. A veces por miedo. A veces por prudencia. A veces porque han aprendido que decir ciertas cosas no cambia nada.

Así se consolidan los puntos ciegos. No porque nadie los vea, sino porque nadie los devuelve con suficiente claridad.

Por eso el desarrollo directivo exige contraste: evaluaciones 360º bien trabajadas, conversaciones honestas, coaching serio, revisión de patrones de decisión y disposición real a escuchar lo que no confirma la propia identidad profesional.

El liderazgo no se protege intentando parecer impecable. Se protege desarrollando una relación más honesta con el propio impacto. La madurez directiva no consiste en no tener puntos ciegos, sino en descubrirlos y gestionarlos antes de que otros tengan que sufrir sus consecuencias.

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Por Luis Villasmil en Unsplash

En los últimos años se ha hablado mucho de burnout y, a menudo, la solución que se encontraba a este estado de agotamiento era el abandono del trabajo. De hecho, si la motivación cae, si la energía disminuye, si el entusiasmo ya no aparece por la mañana, lo lógico sería buscar otro entorno, otro proyecto, otra organización. Sin embargo, esa lectura es demasiado simple, y hoy sabemos que no toda desmotivación se resuelve con una decisión externa.

Del burnout se ha pasado al concepto de microstress, teorizado por Rob Cross. La idea es sencilla: el desgaste no siempre proviene de grandes crisis, sino de fricciones pequeñas, repetidas y relacionales. Interrupciones constantes, ambigüedad de roles, expectativas implícitas que nadie termina de aclarar, microconflictos que no se nombran, decisiones que cambian sin explicación. Ninguno de estos episodios parece grave por sí mismo, pero el problema surge cuando se acumulan, erosionando la energía disponible.

Esta microerosión es difícil de identificar porque no genera especiales alarmas organizativas y se mueve como una corriente kárstica. La persona sigue cumpliendo objetivos, participa en reuniones y responde correos. Desde fuera, su rendimiento puede parecer intacto, pero, desde dentro, la sensación es distinta: la motivación ya no fluye, el margen de maniobra se percibe reducido y la implicación empieza a ser más mecánica que significativa. Es un desgaste paulatino que no produce roturas visibles.

Según la teoría de la autodeterminación, la energía sostenida en el tiempo depende de tres necesidades psicológicas básicas: autonomía, competencia y conexión. Cuando el entorno laboral limita de forma sistemática la capacidad de decidir, dificulta el desarrollo de habilidades o empobrece las relaciones, la motivación se debilita, porque el sistema no nutre lo que necesita ser nutrido. La microerosión y la teoría de la autodeterminación convergen en un punto esencial: la motivación desaparece por la reducción progresiva de espacios donde ejercer agencia, aprender con sentido y sentirse parte de algo. En ese contexto, cambiar de trabajo puede parecer la única solución posible, pero no es así. Al menos no en todos los casos.

Amy Wrzesniewski y Jane Dutton propusieron hace ya dos décadas el concepto de job crafting para describir cómo las personas pueden modificar de manera activa aspectos de su trabajo, tanto en la dimensión de tareas como en la relacional y en la simbólica. Se trata de pequeños ajustes que permiten alinear mejor lo que se hace con lo que se valora y con las capacidades propias. Reformular una tarea, buscar colaboraciones más enriquecedoras o reinterpretar el sentido de una actividad son formas de recuperar agencia sin necesidad de abandonar el puesto.

Ahora bien, esta reconfiguración del trabajo funciona cuando existe cierto margen real para intervenir. Cuando el entorno es extremadamente rígido, cuando la carga estructural es excesiva o cuando las decisiones están completamente centralizadas, pedir a la persona que reconfigure su trabajo puede convertirse en una forma sutil de trasladar la responsabilidad hacia abajo. La agencia individual no puede sustituir la responsabilidad organizativa. Este matiz es fundamental para evitar que el discurso sobre motivación termine siendo un discurso sobre adaptación infinita.

Si la microerosión describe el desgaste relacional, el job crafting ofrece una vía de recuperación parcial de control. Sin embargo, existe un tercer fenómeno que obliga a elevar la conversación: la llamada fractura moral. Este concepto, inicialmente estudiado en contextos militares y sanitarios, ha sido incorporado en el debate organizativo para describir la experiencia de actuar de manera reiterada en contra de los propios valores o de presenciar decisiones que vulneran principios éticos básicos.

Por tanto, la fractura moral tiene que ver con la coherencia interna y no tanto con la carga de trabajo como ocurre con el burnout. Aparece cuando la persona siente que para cumplir con las expectativas debe traicionarse, callar ante decisiones que considera injustas o normalizar prácticas que erosionan su sentido de integridad. Esto puede degenerar en cinismo, distanciamiento y pérdida de significado. La persona puede seguir desempeñando su función con eficacia, aunque la conexión emocional con el trabajo se debilite de manera profunda.

En este escenario, cambiar de empresa puede aliviar el síntoma si el nuevo contexto es más alineado con los valores personales. Sin embargo, también puede ocurrir que la raíz del conflicto sea más amplia y esté relacionada con el modelo de negocio del sector o con dinámicas culturales extendidas. La pregunta entonces deja de ser únicamente si conviene marcharse y se transforma en una exploración más exigente. ¿Qué tipo de microerosión estoy normalizando? ¿Dispongo de espacios reales para reconfigurar mi trabajo? ¿Estoy participando en decisiones que contradicen mis principios?

En muchos casos, la tentación de cambiar responde al deseo legítimo de recuperar energía. No obstante, la evidencia sugiere que cuando no se comprenden las dinámicas de erosión y de fractura moral, el cambio externo puede reproducir patrones similares en otro contexto. El entorno varía, la sensación de desgaste reaparece. Así, la motivación no se reconstruye porque el problema no estaba únicamente en la organización anterior, sino en la interacción entre expectativas, límites y valores.

Esto no significa que la permanencia sea siempre la opción adecuada. Existen situaciones donde el conflicto ético es tan profundo que la salida se convierte en una decisión de coherencia. La diferencia radica en la conciencia del proceso. Cambiar como reacción impulsiva ante el cansancio es distinto a cambiar como decisión deliberada tras identificar una fractura moral persistente. En el primer caso se busca alivio, en el segundo, integridad.

Para los líderes, este debate plantea una responsabilidad adicional. La motivación de los equipos no depende solo de discursos inspiradores. Requiere reducir fricciones innecesarias, clarificar expectativas y crear entornos donde la autonomía y la competencia puedan desarrollarse. También implica revisar decisiones estratégicas que, aunque rentables en el corto plazo, generan conflictos de valores en quienes deben ejecutarlas. La coherencia organizativa no es un lujo reputacional; es una condición para sostener compromiso a largo plazo.

La motivación adulta es un equilibrio dinámico entre condiciones externas y alineación interna. Entender la diferencia entre erosión y fractura permite abandonar la narrativa simplista del “si no estás bien, vete”. En ocasiones, quedarse y transformar la forma de habitar el trabajo es un acto de crecimiento. En otras, marcharse es una forma de preservar la integridad. La madurez consiste en distinguir una cosa de la otra.

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Por Keegan Houser en Unsplash

Nos ha pasado a todos y todas: son las once y media de la noche y todavía nos vemos contestando los correos acumulados durante el día. La jornada empezó dieciséis horas antes, entre notificaciones y reuniones que parecían urgentes pero no imprescindibles, y aún no hemos terminado. En teoría, liderar consiste en marcar rumbo y prioridades; en la práctica, a menudo es apagar fuegos. Todo el día. Cada día. Lo curioso es que muchos líderes no se sienten agotados por exceso de trabajo, sino por exceso de fragmentación: interrupciones constantes, decisiones triviales, conversaciones que no terminan. El cansancio no viene del esfuerzo, sino del ruido de fondo que impide focalizarse en lo importante.

La cultura de la velocidad —que se ha vuelto hipersónica con la revolución digital— ha hecho del estrés un símbolo de estatus. Cuanto más ocupado pareces, más importante pareces. Frases como “no me da la vida” o “no tengo manos suficientes” ya son necesarias para demostrar una vida bien aprovechada. En realidad, a menudo esconden cierta falta de organización, auto-gestión y rendimiento. Lo cierto es que dirigir en estado de sobreexcitación permanente no es liderazgo: es supervivencia.

Según un estudio de >Deloitte y Workplace Intelligence (2023), el 70% de los directivos reconoce que ha considerado dejar su puesto por motivos de salud mental y bienestar. La presión constante está erosionando la capacidad de liderazgo sostenible en todos los niveles. Por otro lado, el 44% de los empleados siente estrés la mayor parte del día. Otro estudio de la Universidad de Stanford estimó que el exceso de carga laboral es responsable de más del 15% de las bajas por enfermedad en mandos intermedios. El problema es transversal y, sin necesidad de invocar al otium romano, liderar y trabajar sin agotarse no debe ser un lujo, sino una forma de cuidar la calidad de las decisiones y, por ende, de las acciones.

Además, el estrés es viral: un líder agotado contagia su propio desorden. Su ritmo se vuelve el del equipo —acelerado, impaciente, errático—. En lugar de generar claridad, transmite presión. Y lo más paradójico es que la productividad se desploma cuanto más se intenta estirarla. Diversos estudios sobre concentración —entre ellos los de la Universidad de California, Irvine— muestran que después de una interrupción se necesitan veintitrés minutos para recuperar el nivel de foco anterior. Veintitrés minutos multiplicados por cada aviso de WhatsApp, correo o alerta de calendario explican por qué las jornadas se alargan y los resultados no mejoran. El tiempo medio de atención en una tarea cayó de 150 segundos en 2004 a solo 47 segundos en 2021.

El estrés, en realidad, es una ecuación sencilla: exigencias menos recursos. La mayoría de los líderes dedica tiempo a aumentar las primeras y olvida reforzar los segundos. Dormir, moverse, desconectar o simplemente pensar son recursos. Y sin ellos, la ecuación se rompe. Eso sí, la gestión sostenible no tiene que ver con hacer menos, sino con ritmar mejor, porque el liderazgo no es un sprint continuo, sino un guion complejo que requiere una combinación de acción, pausa y reflexión.

Lejos de ser solo teoría, las evidencias nos llegan directamente desde la ciencia. Las investigaciones sobre ritmos circadianos confirman que la lucidez mental no es lineal: el rendimiento cognitivo alcanza su punto máximo en las primeras horas de la mañana y desciende después del mediodía. Sin embargo, muchas reuniones cruciales se concentran precisamente en esas franjas de menor atención.

El profesor y consultor Gabriel Ginebra, autor del excelente libro La parisina que tomó un taxi para ir al gimnasio, propone una alternativa poco habitual en tiempos de hiperactividad: el liderazgo slow. Su tesis es simple pero desafiante: dirigir bien no exige más velocidad, sino más sentido. Así, el liderazgo slow no significa pasividad, sino ritmo con propósito. Por otro lado, trabajar sin pausa es como escuchar música sin silencios: un ruido constante. Porque, como bien saben los compositores y los músicos, la pausa también ejecuta. Y en las organizaciones, esa pausa se llama foco.

Ginebra habla también de los “espacios Vermeer”, momentos de serenidad interior y concentración profunda que recuerdan a las escenas íntimas del pintor holandés. En ellas, el tiempo parece suspendido y la atención se vuelve absoluta. La imagen es preciosa y acertada. No obstante, considero que el liderazgo sostenible para nuestra época no puede quedarse en la contemplación. La serenidad del líder no es simple quietud o vacío inspirador, sino también acción contenida, preparación para la puesta en marcha. Quizá habría que añadir un matiz pictórico, un eco de Degas. Donde Vermeer pinta la calma, Degas capta el instante anterior al movimiento: las bailarinas que respiran antes de entrar en escena, la energía que se acumula para producir el gesto.

Así es el buen liderazgo: concentración antes de actuar, recarga antes de la intensidad. Un líder sereno no observa desde fuera, sino que interviene sin precipitación, mantiene la mente clara y el cuerpo disponible. No corre, pero tampoco se detiene. Sabe cuándo moverse y cuándo esperar. Conoce y gestiona los recursos de su cuerpo y mente.

El desafío, claro, es hacerlo en medio del ruido. Lo bueno es que para ejercer una calma activa no hace falta recluirse en un monasterio ni en una cabaña en el bosque. Basta con reservar pequeños espacios de lucidez en medio del caos: diez minutos de silencio antes de una reunión decisiva, un paseo sin móvil después de comer, una conversación sin pantallas. Pequeños gestos que devuelven proporción a los días.

Tampoco hay recetas universales —nunca las hay—, y cada persona debe dibujar sus propios rituales. Pero sí se pueden enumerar algunas estrategias prácticas, como las que menciona Ginebra en su libro, que pueden servir de inspiración:

Revisar la agenda como un cirujano.
Cada líder arrastra tareas que nadie se atreve a eliminar: reuniones por inercia, informes que nadie lee, correos que se duplican. La empresa Marks & Spencer introdujo medidas de eficiencia documental y reducción del uso de papel, simplificando procesos internos y mejorando la comunicación entre equipos.

Defender el tiempo profundo.
Cal Newport lo llama deep work: trabajo sin interrupciones durante al menos cincuenta minutos. Las compañías que fomentan bloques de concentración —como Novartis— observan mejoras tangibles en productividad y clima laboral. Pero para que funcione hay que protegerlo con la misma disciplina que una reunión.

Cuidar el cuerpo, no solo la agenda.
La tensión física y mental son inseparables. La respiración corta y la postura encorvada delatan más agotamiento que cualquier indicador de desempeño. Practicar una respiración más lenta, hacer micro pausas o simplemente respirar antes de responder no es un consejo de mindfulness barato: es una forma de recuperar control. Como dice Patrick McKeown, “la respiración es el mando a distancia del cerebro”.

Negociar los límites digitales.
En promedio, revisamos el teléfono más de noventa veces al día. No es necesario desconectarse del todo, pero sí conviene fijar ventanas claras: revisar el correo en tres momentos concretos, silenciar notificaciones fuera de horario y eliminar las superfluas (son la mayoría), usar el modo avión durante reuniones estratégicas. Lo importante no es la desconexión absoluta, sino la intención con la que nos conectamos.

Aceptar la imperfección.
Liderar sin agotarse implica renunciar al mito de la omnipresencia. Decir “no lo sé”, “no llego” o “no puedo ahora” no debilita la autoridad: la humaniza. En las organizaciones hiperactivas, la vulnerabilidad se ha convertido en un acto de coraje.

Finalmente, la serenidad no es ausencia de conflicto, sino una manera distinta de gestionarlo. El líder tranquilo no necesita imponer su ritmo porque su ritmo se convierte en referencia por emulación natural. Más vale que sea sostenible entonces. De hecho, las empresas que avanzan hacia modelos sostenibles de liderazgo lo hacen porque comprenden algo básico: las personas rinden mejor cuando su energía no se consume en ansiedad, sino en sentido.

Dirigir sin agotarse es asumir que la intensidad puede convivir con la calma, que el éxito se mide también en descanso mental. En última instancia, el liderazgo sostenible no consiste en llegar antes, sino en llegar enteros.

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Por Andrew Moca en Unsplash

Se dice que después de toda revolución llega inevitablemente su Termidor. En efecto, en los últimos años hemos visto resurgir estilos de liderazgo de corte más autoritario y vertical que parecían haberse quedado obsoletos. Este modelo, basado en decisiones rápidas y centralizadas, puede resultar atractivo en contextos de incertidumbre porque ofrece respuestas claras a problemas complejos. Sin embargo, también trae consigo limitaciones conocidas: dificulta la innovación, reduce la confianza y suele generar entornos frágiles a largo plazo.

Frente a esta tendencia, las organizaciones necesitan explorar de manera decidida formas de liderazgo más horizontales, donde el poder se comparte en lugar de concentrarse. No se trata de idealizar la colaboración ni de negar la importancia de la competencia, sino de avanzar hacia un modelo de “coopetencia”: combinar la capacidad de competir con la habilidad de cooperar. Este enfoque permite integrar talentos diversos, ampliar perspectivas y sostener un crecimiento más equilibrado.

Por mucho que parezca un atajo en la toma de decisiones, el líder del futuro no será eficaz si reproduce esquemas autocráticos del pasado. Su función principal será facilitar la inteligencia colectiva —en convivencia con la inteligencia artificial—: escuchar, generar confianza, promover la diversidad y crear espacios donde las personas puedan desplegar su talento en un marco de competencia leal y cooperación. En este sentido, lo que llamamos “liderazgo amable” no es un adorno retórico, sino una práctica que incrementa el compromiso, la productividad y la sostenibilidad de los equipos.

Cuando hablamos de productividad o transformación, solemos pensar en procesos o tecnologías. Sin embargo, cada vez más evidencias muestran que el bienestar emocional de las personas es uno de los factores con mayor impacto en los resultados. Empresas que integran programas de escucha activa, conciliación y gestión de la diversidad no solo reducen la rotación, sino que también logran equipos más creativos y resilientes. Recuperar la humanidad en el trabajo no significa bajar la exigencia: significa hacerla sostenible.

En plena transformación digital, uno de los riesgos más relevantes es que la tecnología se convierta en un fin en sí mismo. Invertir en nuevas herramientas sin un propósito claro genera lo que podríamos llamar “valor vacío”: inversión sin impacto real. Por el contrario, las iniciativas más transformadoras surgen de conectar la tecnología con necesidades concretas. Compañías que han utilizado la inteligencia artificial no solo para optimizar procesos internos, sino también para mejorar la accesibilidad de clientes con discapacidad o reforzar la transparencia en la toma de decisiones. En estos casos, la tecnología se convierte en un multiplicador de propósito.

Resulta paradójico que, mientras el concepto de empatía se popularizaba en el discurso público, la vida cotidiana lo debilitaba sin quererlo. Niños y adultos pasan una parte creciente de su tiempo frente a pantallas, reduciendo la práctica de la interacción directa. El resultado es una pérdida gradual de competencias relacionales que antes se aprendían de forma natural. En este contexto, reeducar en la empatía ya no es solo un imperativo moral, sino una necesidad estratégica: es lo que permite a las organizaciones atraer talento, retenerlo y construir vínculos de confianza.

La empatía, además, es motor de innovación: permite conectar áreas, equipos y sectores que antes funcionaban separados. Innovar, por tanto, no es únicamente incorporar lo último en software o hardware. Es, sobre todo, un cambio de mentalidad que amplía horizontes en lugar de encerrarse en silos. En la práctica, esto se traduce en organizaciones más horizontales, capaces de combinar competencias distintas para crear soluciones colaborativas y accesibles.

El modelo de “crecimiento a cualquier precio” con jefes «infalibles», generadores de culturas de hipertrabajo, aislamiento y fragilidad emocional, ya no es sostenible. En paralelo al fenómeno de los unicornios, han surgido las llamadas “empresas cebra”: negocios que priorizan el crecimiento sostenible, la resiliencia y el impacto social.

Este movimiento nos recuerda que la competitividad a largo plazo depende de equilibrar beneficio económico con contribución a la comunidad. Lograrlo requiere un cambio profundo en la gestión: pasar de un management de la simplificación, que busca recetas universales, a un management de la complejidad, que asume tensiones, reconoce matices y aprende de la diversidad de contextos.

Hoy tenemos la oportunidad de consolidar un nuevo modelo de liderazgo. No se trata de una utopía lejana: ya existen ejemplos de empresas y equipos que funcionan como verdaderos ecosistemas, donde los líderes actúan más como facilitadores que como jefes. Pensemos en organizaciones que han transformado jerarquías rígidas en estructuras en red, en las que la toma de decisiones se comparte y la innovación surge del cruce de áreas distintas. Estos casos muestran que la co-creación no es un ideal teórico, sino una práctica que genera valor tangible.

Para avanzar en esta dirección se requieren líderes capaces de confiar en la inteligencia colectiva y de entender la gestión como un proceso evolutivo. Profesionales que no solo busquen resultados inmediatos, sino que también equilibren el beneficio económico con el impacto social y comunitario. Son los que podríamos llamar líderes ecosistémicos: orquestadores de redes, facilitadores de sinergias y garantes de un equilibrio sostenible entre intereses diversos.

El liderazgo amable, la innovación humanista, la gestión colaborativa y el propósito corporativo no son adornos conceptuales, sino prácticas que hoy generan ventajas competitivas. Empresas que cuidan la calidad de las relaciones internas, que dan sentido al trabajo cotidiano y que priorizan la confianza como base de sus interacciones, logran mejores indicadores de rendimiento y mayor fidelidad de clientes y empleados. El propósito, cuando es auténtico y compartido, se convierte en la energía que sostiene el crecimiento.

En este ecosistema, la comunidad adquiere un papel central. No solo como público externo, sino como entramado de relaciones que conecta personas, equipos y organizaciones. Es en estas redes donde se recupera la humanidad, se genera conocimiento, se fomenta el bienestar y se produce el progreso. Y un ecosistema sano no se construye desde la imposición, sino desde la capacidad de integrar perspectivas distintas, transformando tensiones en oportunidades.

La tarea no es sencilla. Requiere paciencia, consistencia y la convicción de que la colaboración es más productiva que la confrontación permanente. No basta con adaptarse al cambio: el reto es guiarlo, incluso cuando las señales externas parezcan empujar en otra dirección. Y aunque los esquemas centralizados todavía encuentren espacio, la experiencia acumulada demuestra que los enfoques ecosistémicos están mejor preparados para sostener resultados en un mundo complejo.

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Por Aurelien Romain en Unsplash

Llevamos años aferrándonos al concepto de resiliencia como si fuera el salvavidas definitivo. Nos dijeron que ser resilientes era resistir, aguantar el golpe y volver a levantarnos con dignidad. Y es cierto: nadie puede liderar si se desploma a la primera dificultad. Pero ¿qué ocurre cuando las dificultades ya no son excepcionales, sino permanentes? ¿Cuando no hay una “normalidad” a la que regresar tras el temporal porque el entorno cambia más rápido de lo que alcanzamos a entender? La resiliencia sigue siendo valiosa, pero ya no es suficiente. Habría que introducir un concepto nuevo y que me gusta llamar evolviencia: una versión más dinámica, adaptativa y transformadora de la resiliencia. Una palabra nueva para una necesidad nueva.

Propongo este término para describir la capacidad de transformarse activamente ante el cambio, en lugar de limitarse a resistirlo o sobrevivir a él. En este sentido, se trata de evolucionar en movimiento, mientras todo cambia a nuestro alrededor, de integrar la experiencia difícil no solo como obstáculo superado, sino como punto de partida para una nueva versión de nosotros mismos, de nuestros equipos y organizaciones.

De hecho, la resiliencia tradicional nos invita a «volver al estado anterior” después del impacto, mejorados claro está. Pero en tiempos como los actuales, donde los sistemas se transforman de forma no lineal —con disrupciones tecnológicas, climáticas, sociales y económicas superpuestas—, esa lógica del “rebote”, resiliencia viene del latín “resielere” rebotar, ya no basta. Porque muchas veces, ese estado anterior ni siquiera era óptimo. O simplemente ha dejado de existir, o de ser válido.

La evolviencia, en cambio, se alinea con conceptos como el crecimiento postraumático o la antifragilidad: no debemos solo soportar el golpe, sino usarlo como palanca para reinventarnos. Es una evolución con conciencia, con dirección, no es solo una reacción, sino una acción y una intención que implica redibujar el mapa, salvando solo lo realmente útil del antiguo.

En los últimos años, las organizaciones se han enfrentado a situaciones en las que sus productos o servicios principales quedaban repentinamente fuera del mercado. Pensemos, por ejemplo, en una empresa tecnológica que tuviera que rediseñar toda su oferta comercial en apenas tres semanas, tras un cambio regulatorio inesperado que afectara directamente a su propuesta estrella.

En ese caso, la adopción de un modelo adaptativo es preferible a la mera activación del “modo crisis”. Así, la primera decisión podría ser detener media jornada para revisar, junto al equipo, el propósito del área: por qué hacen lo que hacen. Recalibrar objetivos, reasignar funciones, lanzar tres experimentos en paralelo, con revisiones cada 48 horas. Además, cada persona compartiría dos aprendizajes personales al final de la semana. No como una tarea adicional, sino como parte integrada del proceso. De ese modo, quizá el producto desaparezca, pero la organización ganaría una nueva forma de operar que podría fructificar en otras soluciones. Eso no es solo resiliencia. Eso es evolviencia.

La incertidumbre ya no es un accidente, sino una constante. Vivimos en un entorno donde los planes caducan antes de ser ejecutados, por más sólidos que parezcan. Y en este escenario, liderar ya no consiste solo en gestionar la resistencia emocional al cambio del equipo, sino en activar capacidades transformadoras dentro del mismo.

Por eso, como plantea en sus clases el amigo Artur Massana, explicando su modelo de liderazgo resiliente, es útil pensar en términos de “capacidades dinámicas“ o “ambidestreza organizativa”: conceptos que nos invitan a actuar con flexibilidad estratégica en medio de la incertidumbre. Por mi parte, en su día utilicé la metáfora del líder triatleta.

Todas estas ideas apuntan a lo mismo: en un entorno donde la estabilidad es una ilusión, lo que permite sobrevivir y prosperar es la capacidad de aprender, desaprender y reaprender con velocidad. Pero no como reacción automática, sino como acto consciente y dinámico. Y aquí viene otra distinción central: la resiliencia clásica es reactiva, la evolviencia es adaptativa y generativa. Se anticipa, no se limita a responder. Reformula, no solo aguanta. Crea nuevas perspectivas y horizontes.

Eso sí, a diferencia de lo que podría parecer, la evolviencia no es una virtud innata ni un talento individual. Es una práctica. Se entrena y se puede diseñar. Y, sobre todo, se puede compartir en un equipo. Podemos identificar al menos tres espacios clave para cultivarla:

1. Reflexión orientada al futuro

Las personas evolvientes no se quedan atrapadas en la nostalgia del “cómo era antes”. No idealizan el pasado ni se obsesionan con encontrar culpables. Lo que hacen es preguntarse: ¿Qué depende de mí en esta situación? ¿Qué fortalezas necesito activar ahora? ¿Cómo quiero que sea la realidad después de esto?

Este tipo de reflexión permite no solo aceptar el contexto, sino imaginar activamente una respuesta transformadora. Cambia el marco: del diagnóstico al diseño. Se pasa del trauma a la posibilidad.

2. Conversaciones valientes y de calidad

La evolviencia necesita conexión: con uno mismo, con los demás, con el entorno. Y eso pasa por conversaciones profundas, donde se ponga en común no solo lo que sabemos hacer, sino también lo que no sabemos, lo que tememos, lo que deseamos.

Los líderes evolvientes crean espacios donde su equipo puede hablar sin máscaras, experimentar sin castigo, equivocarse sin ser humillado. Se esfuerzan para cocrear escenarios posibles donde, frente a la imposibilidad de dar certezas, se pueden ofrecer contextos seguros para explorar.

3. Microexperimentación estructurada

Ante lo incierto, lo mejor no es esperar a tener toda la información antes de actuar. Hay que diseñar pequeños pasos, probar rápido, aprender en movimiento. La evolviencia se fortalece cuando hacemos del error una fuente de conocimiento, y no de culpa.

Esto requiere método: no improvisar por impulsividad, sino prototipar con propósito. Tomar decisiones reversibles, evaluar resultados y ajustar. Muchas veces, una organización no cambia porque no se le permite ensayar. En cambio, enfrentar escenarios turbulentos incluso en tiempos de calma es necesario y requiere tiempo y espacio, pero demasiadas veces se descarta por completo todo lo que no sea gestión ordinaria.

El paso de la resiliencia a la evolviencia implica también un cambio de rol en quienes lideran. Ya no basta con ser un pilar firme que aguanta el temporal. Hace falta ser también catalizador de cambio, diseñador de contextos, aprendiz constante. Eso significa aceptar no tener todas las respuestas y facilitar las preguntas adecuadas. Lejos de querer transmitir seguridad absoluta, debemos intentar encarnar una confianza activa: “no sé cómo saldremos de esto, pero sé que juntos encontraremos un camino. Quizá no a la primera, pero lo vamos a encontrar”.

Hoy no se puede liderar para calmar, hay que liderar para activar. La resiliencia nos trajo hasta aquí. Nos ayudó a soportar, a mantenernos en pie, a evitar la fractura. Pero el mundo de hoy no necesita solo personas que se mantengan en pie. Necesita líderes y equipos que sean capaces de evolucionar bajo presión, de transformar la experiencia en capacidad, de modificar su manera de pensar y actuar. Eso es, en esencia, la evolviencia. Y es, quizás, una de las competencias más importantes para liderar en el presente… y evolucionar hacia el futuro.

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Por Mike Lewinski en Unsplash

Hay personas que logran que los demás las escuchen. No porque griten, ni porque ocupen el cargo de jefe supremo de la galaxia, sino porque sus palabras hacen eco. Resuenan. Y tampoco es que tengan una voz especialmente grave o convincente (aunque eso ayuda), sino porque lo que dicen viene respaldado por algo más sólido: su manera de estar en el mundo. Esa, la credibilidad (lo que en inglés se acerca a la accountability, entendida como coherencia entre lo que se dice y lo que se hace), es la verdadera influencia. Y la influencia no es un megáfono.

Como bien sugiere Raúl Mauricio Alas Alas en su libro “El don de influir” (Ediciones Universidad de Navarra S. A., 2024), esa capacidad no se impone, se cultiva. Por suerte, hace tiempo entendimos que liderar no es mandar, pero ahora toca dar un paso más: aprender que influir no es convencer. No al menos en el sentido tradicional de ganar una discusión o salirse con la suya. Y, desde luego, influir tampoco es manipular.

Robert Cialdini nos enseñó que existen mecanismos psicológicos universales que pueden ser activados por quienes saben cómo hacerlo. Desde la reciprocidad hasta la escasez, pasando por la coherencia, la simpatía, la autoridad y la validación social. En su célebre experimento con el “porque”, Cialdini demostró cómo una palabra puede bastar para obtener el sí. Pero, ¿queremos realmente construir influencia así?

Influir, en clave de liderazgo, tiene más que ver con generar transformaciones sutiles y sostenidas, en las personas y, como ondas de expansión, en las organizaciones y comunidades. Es menos como lanzar una flecha certera y más como sembrar una idea que germina en el otro. Es, al final, provocar que algo cambie, pero casi sin tocar.

Esto implica revisar nuestras herramientas de comunicación y también nuestra postura vital. Porque no se influye desde la técnica, sino desde el carácter, el mensaje y el ejemplo. No es una cuestión de tener respuestas brillantes, sino de tener una presencia coherente. En este sentido, Alas insiste: la influencia nace de lo que somos, no de lo que decimos. Y tiene razón. Todos hemos escuchado discursos que nos han dejado fríos y comentarios improvisados que nos han sacudido. Porque no influye quien habla bonito, sino quien vive alineado. Esa persona que no cambia de rostro según el auditorio. Que no necesita demostrar nada, porque lo que hace ya dice mucho más que sus palabras.

Por eso, el punto de partida no es tanto aprender la técnica de la influencia (hay miles de bizarros tutoriales en YouTube y libros que prometen enseñar en pocos movimientos cómo obtener lo que queremos de las personas), sino el trabajo interior. Conocerse. Aceptarse. Corregirse. Y también, cuando toca, reírse de uno mismo (esto último es especialmente urgente en algunos entornos empresariales donde el ego se infla más que los KPIs). La autenticidad tiene un poder que no se compra ni se finge. Pero se puede aprender.

Una de las claves que propone Alas es transformar el propósito vital en una práctica diaria. Eso sí, sin moralismo ni idealismo estéril. No se trata, de hecho, de predicar ideales, sino de encarnarlos y de hacerlo en consecuencia con nuestras posibilidades. San Pedro no podía exigirse ser Jesús, pero esto no significa que no pudiera ser un modelo y un mentor. Lo cierto es que es fácil hablar de «valores», pero más difícil es reflejarlos cuando estamos estresados, cansados o frustrados. Y sin embargo, ahí es donde se ve al líder, en la capacidad de ponerse objetivos realistas e intentar respetarlos cuando los momentos no son favorables.

No hace falta construir una ONG para tener un impacto. A veces influir consiste en mirar a los demás cuando hablan, en corregir con respeto, en admitir errores en voz alta, en cambiar el tono en un email tenso, o en dar reconocimiento sincero en una reunión gris. Esas pequeñas acciones son semillas que otros recogen. Y tampoco hace falta que nos aplaudan. Basta con que nos imiten, o que hagan suyo el modelo, adaptándolo y, ojalá, incluso mejorándolo. La fórmula propuesta, por tanto, es simple y poderosa: ( coherencia + consistencia ) x convicción. La coherencia genera credibilidad. La consistencia la sostiene. La convicción le da fuerza a ambas.

En un mundo donde todo cambia rápido (aunque a menudo se nos escapa que los cambios reales y profundos se mueven bajo la superficie con un ritmo mucho más lento y un calado mucho más profundo) y las opiniones se adaptan al algoritmo, ser una persona con una voz reconocible (y reconocida) es un acto de rebeldía. ¿Quién influye más? ¿El que tiene miles de seguidores o el que, con una frase breve, te hace repensar tus decisiones?

La influencia no es una cruzada individual. Se multiplica cuando se comparte. De ahí la importancia de rodearse bien, escogiendo aliados que nos desafíen con afecto, colegas con los que podamos hablar sin filtrar, personas que no nos compran todo, pero que estamos seguros que no nos boicotean.

Los líderes influyentes no solo actúan o mandan actuar, sino que generan cultura. Y la cultura no se impone, se respira, se absorbe. En una reunión donde se escucha con respeto, no hace falta poner normas. En un ambiente donde se celebra el error como aprendizaje, no hay que inventarse slogans de «innovación». Los círculos de influencia positiva tienen esa magia: que cambian el clima sin cambiar el termostato.

Finalmente, hay que aprender a comunicar hablando menos y escuchando mejor. Un líder que escucha de verdad (se puede fingir escuchar y muchos lo hacen con cierto éxito) tiene una ventaja competitiva brutal. No solo por lo que aprende, sino porque genera confianza. Escuchar de verdad es mirar con interés, hacer preguntas sinceras, no saltar con consejos prematuros. A veces basta con decir: «entiendo». Y decirlo en serio, no como preámbulo para cambiar de tema. Influir no es hablar más. Es crear espacios donde otros se sientan comprendidos. Porque cuando uno se siente escuchado, baja las defensas. Y cuando bajan las defensas, ocurre lo mágico: la posibilidad de que algo cambie.

Por supuesto, nada de esto es fácil o asumido y practicado de una vez y por todas. Somos humanos, tenemos malos días y no todas las personas nos despiertan las mismas sensaciones, la misma natural empatía ni resuenan con nosotros. Pero debemos construir e integrar un modelo comportamental que sea honesto, aplicable y escalable en todos los contextos de nuestra vida, no solo el laboral. Así, en los momentos en los que nos resulte más complicado responder como es debido, tendremos un andamio que nos sostenga.

Quizás la pregunta que tengamos que hacer y hacernos no es tanto cómo influir, sino para qué. ¿Queremos que nos sigan o que piensen? ¿Queremos formar fans o formar criterio? La influencia, entendida como capacidad de transformar el entorno, es una responsabilidad hacia las personas y hacia la comunidad sobre la cual nuestras acciones tendrán consecuencias.

Por eso, más que construir estrategias para ser más persuasivos, vale la pena preguntarse: ¿estoy viviendo lo que digo? ¿Estoy dejando espacio a los demás para crecer? ¿Estoy generando conversaciones donde pueda aparecer algo nuevo? Hoy, más que nunca, necesitamos líderes capaces de influir sin imponer. Que no confundan liderazgo con mando, ni impacto con ruido. Que construyan relaciones auténticas, culturas sólidas y futuros compartidos, sembrando algo que vale la pena.

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