Por Mike Lewinski en Unsplash

Hay personas que logran que los demás las escuchen. No porque griten, ni porque ocupen el cargo de jefe supremo de la galaxia, sino porque sus palabras hacen eco. Resuenan. Y tampoco es que tengan una voz especialmente grave o convincente (aunque eso ayuda), sino porque lo que dicen viene respaldado por algo más sólido: su manera de estar en el mundo. Esa, la credibilidad (lo que en inglés se acerca a la accountability, entendida como coherencia entre lo que se dice y lo que se hace), es la verdadera influencia. Y la influencia no es un megáfono.

Como bien sugiere Raúl Mauricio Alas Alas en su libro “El don de influir” (Ediciones Universidad de Navarra S. A., 2024), esa capacidad no se impone, se cultiva. Por suerte, hace tiempo entendimos que liderar no es mandar, pero ahora toca dar un paso más: aprender que influir no es convencer. No al menos en el sentido tradicional de ganar una discusión o salirse con la suya. Y, desde luego, influir tampoco es manipular.

Robert Cialdini nos enseñó que existen mecanismos psicológicos universales que pueden ser activados por quienes saben cómo hacerlo. Desde la reciprocidad hasta la escasez, pasando por la coherencia, la simpatía, la autoridad y la validación social. En su célebre experimento con el “porque”, Cialdini demostró cómo una palabra puede bastar para obtener el sí. Pero, ¿queremos realmente construir influencia así?

Influir, en clave de liderazgo, tiene más que ver con generar transformaciones sutiles y sostenidas, en las personas y, como ondas de expansión, en las organizaciones y comunidades. Es menos como lanzar una flecha certera y más como sembrar una idea que germina en el otro. Es, al final, provocar que algo cambie, pero casi sin tocar.

Esto implica revisar nuestras herramientas de comunicación y también nuestra postura vital. Porque no se influye desde la técnica, sino desde el carácter, el mensaje y el ejemplo. No es una cuestión de tener respuestas brillantes, sino de tener una presencia coherente. En este sentido, Alas insiste: la influencia nace de lo que somos, no de lo que decimos. Y tiene razón. Todos hemos escuchado discursos que nos han dejado fríos y comentarios improvisados que nos han sacudido. Porque no influye quien habla bonito, sino quien vive alineado. Esa persona que no cambia de rostro según el auditorio. Que no necesita demostrar nada, porque lo que hace ya dice mucho más que sus palabras.

Por eso, el punto de partida no es tanto aprender la técnica de la influencia (hay miles de bizarros tutoriales en YouTube y libros que prometen enseñar en pocos movimientos cómo obtener lo que queremos de las personas), sino el trabajo interior. Conocerse. Aceptarse. Corregirse. Y también, cuando toca, reírse de uno mismo (esto último es especialmente urgente en algunos entornos empresariales donde el ego se infla más que los KPIs). La autenticidad tiene un poder que no se compra ni se finge. Pero se puede aprender.

Una de las claves que propone Alas es transformar el propósito vital en una práctica diaria. Eso sí, sin moralismo ni idealismo estéril. No se trata, de hecho, de predicar ideales, sino de encarnarlos y de hacerlo en consecuencia con nuestras posibilidades. San Pedro no podía exigirse ser Jesús, pero esto no significa que no pudiera ser un modelo y un mentor. Lo cierto es que es fácil hablar de «valores», pero más difícil es reflejarlos cuando estamos estresados, cansados o frustrados. Y sin embargo, ahí es donde se ve al líder, en la capacidad de ponerse objetivos realistas e intentar respetarlos cuando los momentos no son favorables.

No hace falta construir una ONG para tener un impacto. A veces influir consiste en mirar a los demás cuando hablan, en corregir con respeto, en admitir errores en voz alta, en cambiar el tono en un email tenso, o en dar reconocimiento sincero en una reunión gris. Esas pequeñas acciones son semillas que otros recogen. Y tampoco hace falta que nos aplaudan. Basta con que nos imiten, o que hagan suyo el modelo, adaptándolo y, ojalá, incluso mejorándolo. La fórmula propuesta, por tanto, es simple y poderosa: ( coherencia + consistencia ) x convicción. La coherencia genera credibilidad. La consistencia la sostiene. La convicción le da fuerza a ambas.

En un mundo donde todo cambia rápido (aunque a menudo se nos escapa que los cambios reales y profundos se mueven bajo la superficie con un ritmo mucho más lento y un calado mucho más profundo) y las opiniones se adaptan al algoritmo, ser una persona con una voz reconocible (y reconocida) es un acto de rebeldía. ¿Quién influye más? ¿El que tiene miles de seguidores o el que, con una frase breve, te hace repensar tus decisiones?

La influencia no es una cruzada individual. Se multiplica cuando se comparte. De ahí la importancia de rodearse bien, escogiendo aliados que nos desafíen con afecto, colegas con los que podamos hablar sin filtrar, personas que no nos compran todo, pero que estamos seguros que no nos boicotean.

Los líderes influyentes no solo actúan o mandan actuar, sino que generan cultura. Y la cultura no se impone, se respira, se absorbe. En una reunión donde se escucha con respeto, no hace falta poner normas. En un ambiente donde se celebra el error como aprendizaje, no hay que inventarse slogans de «innovación». Los círculos de influencia positiva tienen esa magia: que cambian el clima sin cambiar el termostato.

Finalmente, hay que aprender a comunicar hablando menos y escuchando mejor. Un líder que escucha de verdad (se puede fingir escuchar y muchos lo hacen con cierto éxito) tiene una ventaja competitiva brutal. No solo por lo que aprende, sino porque genera confianza. Escuchar de verdad es mirar con interés, hacer preguntas sinceras, no saltar con consejos prematuros. A veces basta con decir: «entiendo». Y decirlo en serio, no como preámbulo para cambiar de tema. Influir no es hablar más. Es crear espacios donde otros se sientan comprendidos. Porque cuando uno se siente escuchado, baja las defensas. Y cuando bajan las defensas, ocurre lo mágico: la posibilidad de que algo cambie.

Por supuesto, nada de esto es fácil o asumido y practicado de una vez y por todas. Somos humanos, tenemos malos días y no todas las personas nos despiertan las mismas sensaciones, la misma natural empatía ni resuenan con nosotros. Pero debemos construir e integrar un modelo comportamental que sea honesto, aplicable y escalable en todos los contextos de nuestra vida, no solo el laboral. Así, en los momentos en los que nos resulte más complicado responder como es debido, tendremos un andamio que nos sostenga.

Quizás la pregunta que tengamos que hacer y hacernos no es tanto cómo influir, sino para qué. ¿Queremos que nos sigan o que piensen? ¿Queremos formar fans o formar criterio? La influencia, entendida como capacidad de transformar el entorno, es una responsabilidad hacia las personas y hacia la comunidad sobre la cual nuestras acciones tendrán consecuencias.

Por eso, más que construir estrategias para ser más persuasivos, vale la pena preguntarse: ¿estoy viviendo lo que digo? ¿Estoy dejando espacio a los demás para crecer? ¿Estoy generando conversaciones donde pueda aparecer algo nuevo? Hoy, más que nunca, necesitamos líderes capaces de influir sin imponer. Que no confundan liderazgo con mando, ni impacto con ruido. Que construyan relaciones auténticas, culturas sólidas y futuros compartidos, sembrando algo que vale la pena.

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Por Thimo Pedersen en Unsplash

Hay personas con las que basta compartir unos minutos para sentir una conexión inmediata. No hace falta que hablen de grandes cosas; a veces es su manera de mirar, la atención con la que escuchan, esa serenidad que transmiten. Lo que nos atrae no siempre tiene explicación lógica, pero suele estar ligado a algo difícil de fingir: la coherencia entre lo que son, lo que hacen y lo que irradian. Algunos lo llaman carisma, otros magnetismo. Pero detrás de ese efecto hay algo más: la sensación de que esa persona se mueve desde un lugar interno verdadero.

Hace poco, en La Vanguardia Pere Lluís Font, filósofo de 92 años, decía que nunca había trabajado. Lo decía sin ironía: enseñar filosofía fue siempre para él una forma de vivir. Nunca hablaba de éxito ni de reconocimiento. Hablaba de alegría. La de haber encontrado aquello que le hacía sentir vivo. Y no haberlo soltado. Historias así nos invitan a repensar esa idea de que basta con seguir tu pasión para ser feliz. Desafortunadamente, la realidad no es tan lineal y la pasión puede ser efímera, hasta engañosa. Puedes apasionarte por muchas cosas y no destacar en ninguna. O tener talento para algo que no te interesa en absoluto.

La vocación, en cambio, tiene raíces más hondas. No siempre llega como revelación y, a veces, se manifiesta como una incomodidad persistente, una urgencia y una pregunta que insiste: ¿esto es todo? No es solo lo que te gusta hacer, sino lo que te hace sentir tú cuando lo haces. Es esa energía que surge al alinear talentos, valores y conexión con otros. No siempre da dinero, pero casi siempre da sentido.

Una trampa común al buscarla es empezar por lo que nos falta. Lo que no sabemos, lo que deberíamos mejorar. Es un reflejo aprendido: corregir defectos, tapar huecos. Pero hay otro enfoque: empezar por lo que ya está. Por lo que se nos da bien, por esas habilidades que brotan casi sin esfuerzo y que, si entrenadas, se convierten en fortalezas. Esa es la lógica, por ejemplo, del test CliftonStrengths de Gallup: identificar tus talentos dominantes y crecer desde ahí.

El test parte de una idea sencilla pero poderosa: cada persona tiene una configuración única de talentos, y ese perfil es el lugar donde puede crecer más rápido y con mayor profundidad. En vez de invertir años intentando ser medianamente bueno en lo que no te entusiasma, puedes dedicar tu energía a convertirte en excelente en lo que ya haces bien. Tampoco se trata de ignorar nuestras debilidades, sino de dejar de obsesionarnos con ellas y dar prioridad a lo que nos impulsa.

La vocación se construye mejor desde esos núcleos de autenticidad. Si te gusta enseñar pero tu talento está en escuchar, tal vez tu forma de enseñar sea diferente. Si te interesa la salud pero no quieres una carrera médica, quizá tu papel esté en acompañar, comunicar, motivar. No sirve copiar modelos ajenos, sino descubrir cómo puedes hacer a tu manera aquello que da sentido a tu vida. El trabajo con los talentos tiene otra ventaja: refuerza la autoestima de forma realista. No necesitas inventarte, ni impostar un personaje. Solo necesitas observar con atención, recoger los indicios que la vida te ha ido dejando, y organizarlos para que tengan dirección.

Descubrir la vocación no es siempre un camino claro, pero hay señales. Una de ellas: perder la noción del tiempo haciendo algo. Otra: mejorar sin que nadie te lo pida, solo por el gusto de aprender. Por supuesto, también valen los reconocimientos espontáneos de los demás, esos halagos repetidos que revelan talentos que damos por hechos. Pero sobre todo, hay un momento esencial: detenernos y preguntarnos, con honestidad, qué nos da alegría, qué injusticia quisiéramos reparar, qué conversación nos apasiona. Nombrar eso ya es un paso. Porque la vocación más que decisiones drásticas, requiere pequeñas elecciones diarias que nos acerquen a lo que somos.

En los últimos años, ha ganado gran popularidad el modelo del ikigai. Cuatro círculos: lo que amas, lo que sabes hacer, lo que el mundo necesita y por lo que pueden pagarte. En el centro, esa supuesta “razón de ser”. La imagen es atractiva. Invita a imaginar un equilibrio perfecto entre satisfacción personal, impacto social y estabilidad económica. Pero, ¿cuántas personas conoces que vivan realmente en ese centro?

Convertido en eslogan, el ikigai puede generar expectativas poco realistas. La vida no es una figura geométrica y, a veces, lo que amas no paga las facturas. A menudo, lo que sabes hacer no interesa, porque el mundo necesita algo que tú no puedes o no quieres dar. Además, creer que solo un trabajo vocacional merece la pena es una trampa. Los trabajos imperfectos también nos sostienen mientras damos forma a lo que queremos. Por eso, más que un mapa, el ikigai puede ser útil como brújula. Para hacerse buenas preguntas: ¿qué me mueve? ¿Qué hago bien? ¿Qué puedo aportar?

Por otro lado, la vocación no es un punto fijo: es un proceso, una escucha activa y constante de nosotros mismos. Una forma de estar atentos a lo que cambia por fuera y madura por dentro. También existe la creencia de que la vocación es un asunto de juventud, algo que se define en los veinte y dura para siempre. Pero muchas personas descubren con el tiempo que eso no es cierto. Que puede emerger tarde, cambiar o incluso desaparecer sin traicionar quiénes somos o, por lo menos, lo que somos en ese momento.

Hoy, afortunadamente vivimos más y mejor. En Europa y América, crece el número de personas activas entre los 60 y los 80 años. No es solo demografía, es una transformación casi ontológica: se empieza a ver la segunda mitad de la vida como etapa fértil, creativa, con sentido. Durante décadas, de hecho, nos enseñaron un camino lineal: formación, trabajo, jubilación. Hoy ese modelo está obsoleto y muchas personas se reinventan después de los 50, recuperan pasiones, descubren otras, retoman proyectos dormidos. O simplemente encuentran nuevas formas de contribuir.

En ese proceso, la vocación deja de ser una carrera hacia afuera y se convierte en regreso hacia dentro. Ya no se busca reconocimiento, sino coherencia, y los que han vivido mucho, los senior, pueden inspirar, enseñar, acompañar. Y eso también es vocación. Claro que no es fácil. Siempre hay dudas, barreras, prejuicios, pero lo que más limita no es la edad, sino la pérdida de deseo y confianza. Por eso, más que acumular títulos, conviene mantener viva la curiosidad y preguntarse: ¿cómo puedo ser útil hoy, desde lo que soy ahora?

Otra mistificación a combatir es la idea común que tenemos de éxito, que en nuestra cultura se mide en cifras: ingresos, seguidores, visibilidad. De este modo, incluso al hablar de vocación caemos en la trampa de asociarla con una vida perfecta o con ciertos indicadores positivos. Pero hay personas muy vocacionales que nunca fueron famosas ni ricas, y que sin embargo vivieron muy bien. Y eso es porque lo que hacían les daba sentido, aunque nadie los aplaudiera.

Finalmente, hablar de vocación también encierra riesgos si se idealiza el concepto. Cuanto más nos identificamos con lo que hacemos, más fácil es que se difuminen los límites y surjan agotamiento o frustración. Quienes trabajan desde la vocación tienden a darlo todo. Y eso puede pasar factura: el profesor sufre con cada clase difícil, la enfermera con cada dolor, el emprendedor con cada error. La vocación no garantiza plenitud y puede volverse carga si no aprendemos a cuidarnos.  Por eso, debemos asegurarnos de que aquello a lo que damos nuestras mejores horas no traicione lo que somos. Si lo conseguimos —aunque nadie lo celebre— ya hemos ganado.

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Por Shoeib Abolhassani en Unsplash

Si bien Homo sapiens siempre supo aumentar las posibilidades de su cuerpo con instrumentación técnica, hoy hemos entrado en una nueva fase: la era del fortalecimiento tecnológico del ser humano, donde nuestras herramientas interactúan activamente con nosotros, cambiando nuestra percepción y nuestra relación con el mundo. Vamos hacia un liderazgo humanista potenciado.

La inteligencia artificial (IA), tiene el potencial de mejorar radicalmente la experiencia laboral al automatizar tareas rutinarias y liberar tiempo para actividades de mayor valor. Sin embargo, esta misma tecnología también podría derivar en una realidad laboral excesivamente mecanizada, relegando lo humano a un segundo plano. Además, la historia demuestra que la eficiencia tecnológica no siempre libera tiempo, sino que a veces incrementa el volumen de trabajo. Para evitarlo, se debe adoptar un enfoque que combine lo mejor de la tecnología con el desarrollo del potencial humano, promoviendo líderes que, en lugar de reemplazar la sensibilidad y el juicio humano, los potencien.

Este concepto, conocido como ‘augmentation’ o humano aumentado, plantea que la IA llegue a actuar como un exoesqueleto para la mente y el corazón del líder, reforzando sus debilidades y mejorando su desempeño en áreas tradicionalmente limitadas. De hecho, diversas investigaciones han evidenciado que depender exclusivamente de la tecnología sin invertir en el desarrollo personal es como adquirir una máquina sofisticada sin manual de instrucciones.

La clave, por tanto, está en combinar las capacidades analíticas de la IA con cualidades intrínsecamente humanas como la conciencia, la sabiduría y, sobre todo, la empatía.

• Conciencia: Es la capacidad de observar y comprender tanto las experiencias internas como el entorno externo. Un líder consciente entiende los matices y complejidades de cada decisión. La IA puede aportar datos, pero es la conciencia humana la que les da contexto y significado.
• Sabiduría: Se traduce en la habilidad de formular juicios equilibrados basados en la experiencia, el aprendizaje y la reflexión. Mientras la IA ofrece respuestas fundamentadas en datos, la sabiduría permite plantear preguntas relevantes y evaluar opciones con una visión de largo plazo.
• Empatía: Es la capacidad de ponerse en el lugar del otro y actuar con sensibilidad ante sus emociones y necesidades. Aunque la IA puede reconocer patrones emocionales, carece de la profundidad para una comprensión genuina que solo se logra a través de la interacción humana. La empatía dota a la toma de decisiones de un componente ético y relacional insustituible.

Los líderes que destacan en estas áreas obtienen mejores evaluaciones en el desempeño de funciones clave relacionadas con la inteligencia artificial. De hecho, estudios han demostrado que estos líderes son significativamente más efectivos en proporcionar contexto, identificar información relevante, formular preguntas estratégicas y tomar decisiones fundamentadas en datos generados por IA.

Por otro lado, las empresas que han implementado la IA para analizar datos sobre sus colaboradores han logrado personalizar la experiencia laboral y mejorar la gestión de equipos. En Japón, por ejemplo, se ha experimentado con la figura del ‘CEO artificial’ en áreas como el marketing y la innovación, lo que, aunque aún en fase de evaluación, evidencia el potencial de la IA para apoyar la toma de decisiones estratégicas.

Según KPMG: “Con la potencia, la promesa y el potencial de la IA, los líderes tienen la rara oportunidad de repensar y redefinir la forma en que trabajamos y dirigimos. Podemos hacer la experiencia laboral más positiva para nosotros y para quienes dirigimos, y al mismo tiempo mejorar los resultados financieros.” Es decir, la adopción de IA no reduce el valor del factor humano, sino que lo complementa.

De hecho, los líderes con altos niveles de energía, empatía y capacidad para gestionar relaciones complejas logran mejores resultados tanto en términos de rendimiento financiero como en la creación de ambientes laborales saludables y colaborativos. La clave, por tanto, radica en equilibrar lo técnico con lo humano, lo analítico con lo relacional.

El líder del futuro debe estar preparado para delegar tareas operativas en la IA y concentrarse en actividades que requieren juicio, creatividad y un toque humano. Es esencial identificar qué procesos pueden automatizarse sin perder la esencia de la interacción humana y cuáles requieren intervención directa para garantizar una gestión efectiva y empática, solo así podrá transformarse en un líder potenciado por la IA.

En el ámbito de la dirección, esto implica que el líder sabe integrar la tecnología en su práctica sin perder de vista la importancia del juicio, la intuición y la interacción emocional. No se limita a delegar en la máquina, sino que aprovecha la información generada para enriquecer su análisis y formular estrategias más efectivas. Por ejemplo, en una conversación difícil con un colaborador, la IA puede proporcionar datos sobre el estado anímico del equipo o sugerir enfoques basados en análisis previos. Sin embargo, es el líder quien debe interpretar estos datos, contextualizarlos y decidir el mejor curso de acción.

Esta colaboración entre líder e IA se basa en una mentalidad ‘both/and’ (ambas cosas a la vez): es imperativo aprovechar la potencia analítica de la IA sin descuidar el desarrollo de las cualidades humanas. Así, mientras la IA genera contenido y analiza grandes volúmenes de información en segundos, el líder es responsable de dar sentido y dirección a esos datos, asegurándose de que se traduzcan en acciones beneficiosas para la organización y sus colaboradores.

La evolución hacia un liderazgo humanista potenciado por IA también implica un cambio profundo en la cultura organizacional. En un mundo en constante transformación, de hecho, el líder debe crear un ambiente de trabajo donde las relaciones humanas sean el pilar fundamental. Fomentar la colaboración, la comunicación abierta y el respeto mutuo es esencial para una cultura en la que cada miembro del equipo se sienta valorado y escuchado.

La experiencia en diversas empresas ha demostrado que cuando la IA se integra de manera armónica con las habilidades humanas, se generan entornos laborales más resilientes, creativos e inclusivos. Esa es la hoja de ruta hacia la Armonía Organizativa, donde la sinergia entre la tecnología y la humanidad no solo mejora los resultados operativos, sino que también contribuye a la formación de equipos que están mejor preparados para enfrentar los desafíos del futuro.

Mientras la IA redefine las fronteras de lo posible en el ámbito empresarial y social, el verdadero desafío de los líderes contemporáneos consiste en abrazar esta revolución sin olvidar que la esencia del liderazgo reside en la capacidad de conectar, inspirar y transformar a través del poder del ser humano. La combinación equilibrada de la inteligencia artificial con las virtudes humanas abre el camino hacia una nueva forma de liderar, donde cada decisión se toma con el doble compromiso de la eficiencia y la humanidad, forjando así un futuro lleno de potencial.

El liderazgo humanista del futuro será aquel que, armado con la potencia de la IA, logre elevar la experiencia humana en el trabajo, combinando el rigor de los datos con la sensibilidad y el juicio ético. Este es el camino hacia un progreso sostenible y equitativo, donde la tecnología se convierta en una aliada indispensable para un mundo más justo, inclusivo y humano.

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Por Braden Collum en Unsplash

Nuestra sociedad parece, a menudo, basada en la búsqueda de la perfección que impregna cada etapa de la vida, provocando ansiedad y estrés. El aspecto colaborativo pierde relevancia bajo los golpes del individualismo: «Vivimos en la era de la envidia”, escribieron hace unos años dos profesores de la Universidad de Michigan en un artículo mencionado por el periódico inglés The Guardian.

Un estudio del National Institute of Mental Health de EE.UU, ya en 2012, destacó que Facebook influye en la comparación con los demás. En las redes sociales, en general, la vida de muchas personas parece perfecta, cuidada y envidiable y la teoría de la competencia social (elaborada por los psicólogos Tajfel y Turner) explica que la respuesta a este tipo de representaciones suele ser una depresión involuntaria, debida a la percepción de que los demás están teniendo más éxito que nosotros.

La OMS-Organización Mundial de la Salud registra cada año una pérdida de aproximadamente 1.000 mil millones de dólares debido a factores como la ansiedad y la depresión, lo que se refleja en las 12 mil millones de ausencias anuales del trabajo relacionadas con el malestar psicológico. Según una encuesta realizada por el McKinsey Health Institute, el 22% de los trabajadores a nivel mundial experimenta síntomas de burnout.

La solución para lidiar con esta epidemia es apostar por un entorno laboral sano, conscientes de que el trabajo no es solo la sede física donde se lleva a cabo la actividad, ni las tareas a desempeñar, sino, sobre todo, las relaciones que se desarrollan en ello y para cuya correcta gestión es necesario ser conscientes de uno mismo y de los demás. Para lograrlo, el requisito indispensable es la humildad.

De hecho, los líderes humildes se cuestionan y saben que el error no es un enemigo a temer. Al revés, liberar el error y convertirlo en un habilitador genera creatividad y competitividad sana, mejorando la calidad del desempeño. Por otro lado, fomentar la voluntad y la capacidad de aprender de los demás, con humildad, sin tratar de menospreciar o sabotear el éxito de otros, produce resultados y lleva a lo que se puede definir una competencia cooperativa.

La competencia cooperativa permite construir un equilibrio sano, donde se reconocen los logros individuales sin promover rivalidades despiadadas; ayuda a establecer objetivos y criterios de éxito transparentes para que los empleados comprendan lo que se espera de ellos sin presiones innecesarias; fomenta una cultura en la que el éxito individual contribuye a los resultados colectivos, destacando la importancia de la colaboración y los objetivos compartidos; crea una atmósfera en la que los empleados se sienten apoyados en lugar de amenazados por sus colegas; favorece el mentoring y el aprendizaje mutuo y permite abordar de manera oportuna cualquier señal de competencia excesiva, conflictos o estrés.

En todas las organizaciones las tensiones existen y no se deben evitar todos los conflictos, sino gestionarlos para que de las ideas divergentes puedan nacer nuevos estímulos que permitan pensar y ver las cosas desde perspectivas diferentes. Esto favorece la creatividad, la innovación y la productividad y es lo que permite la implementación de la armonía organizativa.

Frenar demasiado la competitividad, de hecho, puede llevar a la mediocridad. Eso sí, debe frenarse cuando los conflictos superan los beneficios, al generar un entorno negativo y más estrés del necesario, aceptando que una cuota de estrés es inevitable y hay que asumirla. En este sentido, decimos que el equilibrio es clave: hay que promover desafíos sin permitir que la competencia se convierta en individualismo extremo o en conflicto estéril.

Las organizaciones pueden aprovechar los aspectos positivos y mitigar los negativos asociados con la competitividad siguiendo diferentes estrategias:

1. Fomentar la colaboración a través de la competencia

Time Off: algunas empresas permiten a sus empleados dedicar el 20% de la semana laboral a proyectos de su elección. Esta iniciativa promueve la innovación ya que anima a los individuos a explorar sus ideas, fomentando una competitividad sana entre los equipos a la hora de desarrollar productos innovadores.

2. Reconocimiento y premios por el rendimiento

Muchas empresas utilizan el marco V2MOM (Visión, Valores, Métodos, Obstáculos, Medidas), un sistema que enfatiza el reconocimiento y las recompensas para quienes alcanzan o superan sus objetivos, lo que promueve una competitividad sana y mantiene a todos alineados con la visión de la empresa.

3. Gamificación de las métricas de rendimiento

Microsoft ha creado un sistema de clasificaciones con elementos de gamificación para rastrear el rendimiento de ventas en tiempo real. De esta forma consiguió aumentar la motivación de los equipos y fomentar una competencia amistosa, mejorando al mismo tiempo los datos generales.

4. Definición y comunicación transparente de objetivos

Cada vez más empresas implementan objetivos y resultados clave (OKR) a nivel organizacional. Este sistema garantiza la transparencia en la definición de objetivos y permite a los empleados ver cómo sus esfuerzos contribuyen a los objetivos colectivos, promoviendo una competitividad sana para alcanzar estos resultados comunes.

5. Programas de desarrollo para empleados

Diversas organizaciones pagan para formación de sus empleados en sectores de alta demanda. Esto fomenta un entorno competitivo ya que invita a invertir en el desarrollo personal, aumentando así las competencias y la competitividad en el mercado laboral.

6. Retos entre equipos interfuncionales

Existe la opción de organizar desafíos internos que reúnen a empleados de diferentes departamentos para resolver problemas complejos. Esta estrategia fomenta la colaboración y la competitividad sana entre equipos, promoviendo la innovación y eliminando los silos.

7. Mentoring y compartición de conocimientos

Cada vez más organizaciones implementan un programa en el que los empleados más jóvenes actúan como mentores de los ejecutivos senior en temas como tecnología, redes sociales y nuevas tendencias. Esta iniciativa promueve un entorno competitivo positivo alentando la compartición de conocimientos y la colaboración entre generaciones dentro de la empresa.

La competitividad sana está conectada con nuestro nivel de auto conciencia, porque nos permite establecer metas alineadas con nuestras motivaciones intrínsecas, a su vez relacionadas con pasiones y objetivos que consideramos importantes y estimulantes. Esto influye positivamente en nuestra productividad, ya que nos impulsa a mejorar constantemente sin sobrecargarnos de compromisos excesivos y generados por elementos externos.

Las personas guiadas por un sentido de competitividad equilibrado son conscientes de su propio valor, independientemente del éxito alcanzado, por eso están dispuestas a ponerse a prueba con humildad y confianza, aceptando posibles fracasos. Las personas atrapadas en una rivalidad tóxica, sin embargo, perciben los resultados negativos como una prueba irrefutable de su falta de valor como profesionales y, a menudo, como personas. Así, el miedo al fracaso crea una situación de estancamiento, en la que el deseo de alcanzar los objetivos es motivado solo por el reconocimiento de los demás y no por una motivación intrinseca, lo que, a menudo, conduce a pensar de no ser nunca suficientes.

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Por Stephen Dawson en Unsplash

“La Inteligencia Artificial generativa se está convirtiendo para el mundo laboral en lo que es el navegador para nuestros desplazamientos: basta con decir a dónde queremos ir para obtener el resultado”. La comparación es de Jesper Schleimann, AI Officer de SAP EMEA. La IA está experimentado un crecimiento exponencial, una aceleración que parece haber superado incluso la Ley de Moore. De hecho, si en el pasado la capacidad de cálculo se duplicaba cada dieciocho meses, hoy, gracias a la IA, este ritmo se ha reducido a seis meses y los modelos quedan obsoletos en menos de veinte días, ampliándose la distancia entre los pioneros y quienes se quedan atrás.

Según las previsiones de IDC, para 2026 el treinta por ciento de las grandes organizaciones en EMEA logrará triplicar sus tasas de conversión y reducir significativamente el tiempo necesario para obtener un retorno de la inversión, gracias a una adopción generalizada de las tecnologías basadas en inteligencia artificial. Sin embargo, solo el 13% de las empresas cuenta actualmente con una estrategia madura al respecto.

Actualmente se aprovecha el potencial de la IA sobre todo en actividades específicas y compartimentadas a través de aplicaciones que deben integrarse dentro de los sistemas ya en uso. Por esta razón, las empresas prefieren soluciones nativas dentro de las aplicaciones que ya utilizan, lo que ha favorecido la difusión de los AI agents, software capaces de percibir el entorno, recopilar datos y utilizarlos para realizar acciones autónomas, con el fin de alcanzar objetivos establecidos por los seres humanos.

Estos agentes de inteligencia artificial pueden utilizar diversas herramientas y procesos, razonar y planificar. IDC estima que, para 2028, el 40% de los profesionales de las 500 principales empresas de EMEA confiará en agentes y orquestadores de inteligencia artificial para la generación de informes y la gestión de flujos de trabajo de datos.

Sin embargo, la implementación de esta tecnología no es algo que se compra y enciende: las empresas deben adoptar un enfoque estratégico y escalable que contemple comprender sus fundamentos, evaluar los modelos más adecuados, integrar los datos empresariales, mitigar los posibles riesgos y garantizar una gestión simplificada del ecosistema. En otras palabras, la adopción de soluciones de IA generativa requiere un conocimiento sólido y estructurado, para que la creatividad artificial esté realmente al servicio de los objetivos empresariales (ya que limitarse a seguir las modas tecnológicas del momento tiene muy poco sentido).

Hoy en día existen más de 1.800 modelos de IA disponibles, desde los Large Language Models (LLM) como Chat GPT, hasta modelos para la generación de imágenes (DALL-E) y código. La elección del modelo adecuado depende de la aplicación específica e incluso puede incluir mini-modelos para dispositivos con recursos limitados. No existe una única solución perfecta y, a menudo, el enfoque ganador consiste en adoptar una combinación de modelos que se complementen entre sí. Por ejemplo, si una empresa del sector retail quisiera generar descripciones de productos y, al mismo tiempo, crear imágenes atractivas para su catálogo en línea, podría necesitar un LLM para la parte textual y un modelo diferente para los contenidos visuales.

Contar con modelos de IA generativa potentes es solo la mitad del trabajo de una organización que quiera implementar con éxito esta tecnología en su negocio. La otra mitad consiste en conectarlos’ de manera efectiva a los datos y contextos operativos de la empresa. Igual que el personal humano, de hecho, la IA debe ser entrenada y absorber la cultura, la historia y las prácticas de la organización para poder aportar valor.

Esto no solo significa integrar grandes volúmenes de información, sino también garantizar que los datos utilizados sean seguros, certificados y validados. No basta con disponer de conjuntos de datos amplios: es esencial asegurarse de que estén depurados de errores, actualizados con frecuencia y cumplan con las normativas de privacidad y protección de datos. Por ello, deben preverse procesos de control, trazabilidad y auditoría.

De hecho, para ser realmente útiles, los modelos generativos deben poder acceder a información actualizada, contextualizada y coherente con las necesidades del negocio. Aquí entra en juego el Retrieval Augmented Generation (RAG), la técnica que permite a los modelos de IA acceder a todos estos datos relevantes, mejorando la precisión de las respuestas. Para implementar el RAG no son necesarias soluciones complejas: existen arquitecturas y servicios listos para usar que permiten indexar y recuperar documentos, estructurar una base de conocimiento e incorporarla en las indicaciones del modelo.

Integrar la IA con las herramientas de TI ya existentes en la organización y automatizar procesos de manera inteligente mejora la precisión y coherencia de las respuestas proporcionadas por los modelos de IA, ya que se pueden enriquecer con datos específicos y únicos de la empresa. Por ejemplo, en un servicio de atención al cliente, un modelo de IA sin acceso a los datos empresariales podría proporcionar respuestas genéricas o erróneas, mientras que aplicando el RAG será posible recuperar documentos y políticas internas para garantizar información confiable y relevante.

Por supuesto, la implementación de la IA en la empresa también debe ser ética y sostenible, ya que el riesgo de sesgo en los datos, violaciones de la privacidad y generación de contenido engañoso requiere un enfoque responsable, incluyendo equipos de auditoría, formación interna y directrices claras para garantizar un uso correcto de la tecnología. Además, como siempre, la simplificación de las operaciones también pasa por la participación activa de las personas: la formación, la comunicación y la definición clara de roles y responsabilidades ayudan a crear una cultura empresarial orientada a la innovación.

Cuando los procesos son lineales y transparentes, los equipos pueden centrarse en la generación de valor, reduciendo la complejidad técnica y las fricciones operativas. El objetivo no debe limitarse a implementar la IA, sino hacerlo de manera sostenible, incremental y escalable, para generar un impacto duradero en la organización. De hecho, iniciar una transformación basada exclusivamente en el entusiasmo del momento porque lo hace todo el mundo puede resultar contraproducente. En cambio, para aprovechar al máximo el potencial de esta nueva ola transformadora, es necesario un enfoque estructurado y consciente. De este modo, la IA generativa se convierte no solo en un aliado poderoso, sino en un verdadero acelerador del negocio.

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Por Sigmund en Unsplash

La amabilidad es una cualidad universal, una fuerza silenciosa que transforma las relaciones humanas y mejora el bienestar colectivo. En la cultura japonesa, el término shinsetsu va más allá de la simple cortesía: representa una disposición auténtica para cuidar de los demás, enraizada en un profundo respeto humano. Este concepto, aunque difícil de definir, puede aplicarse con éxito en la organización empresarial, donde valores como la empatía, la generosidad y la confianza pueden transformar los entornos laborales.

La amabilidad, según Dean y Doty (2017), es una acción voluntaria, motivada por la sensibilidad hacia las necesidades o deseos ajenos. Es el reflejo externo de un deseo sincero de atención y cuidado hacia los demás, pero también hacia uno mismo, que se expresa mediante actos visibles, tangibles y, por ende, reconocibles. La amabilidad nunca es intrusiva ni repetitiva, sino una cualidad sutil, concreta y seria que aporta credibilidad y bienestar.

Los estudios neurocientíficos han demostrado que los actos de altruismo activan la corteza temporal superior, lo que conduce a la liberación de endorfinas y oxitocina (Mathers, 2015). Estos procesos crean conexiones neuronales que convierten la amabilidad en un hábito auto-reforzante, menos costoso con el tiempo, estableciendo un proceso cognitivo que orienta nuestros comportamientos hacia los demás. La amabilidad se puede aprender.

¿Qué busca una empresa por encima de todo? ¿Qué tipo de preparación espera de las personas? Personas motivadas, no necesariamente obsesionadas con el rendimiento, sino dispuestas y convencidas de lo que hacen, que no trabajen simplemente porque les han dicho que deben hacerlo para tener dignidad. Personas seguras de sí mismas que trabajen porque realmente les gusta, porque les llena.

Esto es cierto en trabajos creativos, pero también en los repetitivos porque un objetivo común es una motivación superior a la simple tarea. Los resultados se logran cuando hay cuidado y pasión por la calidad, ganas de comunicarse con los compañeros, voluntad de mantener al cliente informado sobre el progreso del trabajo y el deseo de mejorar, encontrando nuevas soluciones. Es una forma de abordar la vida y el trabajo que no puede improvisarse, pero puede enseñarse, y cuanto antes, mejor.

La autoestima y el respeto por uno mismo y por los demás en el ámbito laboral nacen desde la infancia, desde la conciencia de ser, ante todo, individuos libres y especiales. Cada persona debería ser invitada por la escuela a seguir lo que siente, a escucharse, para convertirse en un adulto que pueda trabajar con serenidad, reduciendo al mínimo los momentos de estrés y superándolos con mayor facilidad. La escuela no debe obligar a permanecer sentados en un pupitre o limitarse a clasificar a los alumnos, sino potenciar las capacidades creativas y expresivas de cada individuo, permitiéndoles desarrollarse plenamente en el mundo laboral y en la sociedad que encontrarán.

Este es también el núcleo del método pedagógico de Maria Montessori, especialmente indicado para un mundo laboral donde las barreras deben ser derribadas. No es casualidad que Jeff Bezos de Amazon o Larry Page y Sergey Brin, de Google, tuvieran una educación montessoriana, al igual que una infinidad de artistas de éxito que de niños aprendieron el valor de las conexiones humanas y la importancia de pensar fuera de la caja.

La pedagoga italiana revolucionó la educación tradicional, colocando al niño en el centro del proceso formativo, reconociendo el valor de la autonomía, la creatividad y la participación activa. En su método, la cooperación y el aprendizaje entre pares son esenciales: los estudiantes no son receptores pasivos de conocimiento, sino protagonistas de un proceso de descubrimiento guiado por su interés personal y la colaboración. Incluso las edades están mezcladas, en un sistema precursor del reverse mentoring, tan popular en las empresas modernas.

También las llamadas escuelas finlandesas, conocidas como las escuelas de las preguntas, son una evolución del método Montessori. Se prioriza la capacidad de formular preguntas sobre dar respuestas prefabricadas. La escucha y la observación del docente prevalecen sobre su intervención directa. Se aprende haciendo, y hasta los 13 años no hay calificaciones.

Aplicar estos principios formativos a las empresas da lugar a un modelo de gestión que valora la participación activa de los empleados, el trabajo en equipo y la responsabilidad individual. En una organización Montessori, el líder actúa como facilitador, y no como autoridad indiscutible, promoviendo un clima de colaboración. Esta estructura no solo favorece el logro de objetivos, sino que fortalece las habilidades transversales de los trabajadores, haciéndolos más flexibles y adaptables a los desafíos del mercado.

La escucha activa y la humanidad, dos pilares de la amabilidad, fomentan una comunicación abierta y relaciones interpersonales sólidas y un líder capaz de acoger con empatía las preocupaciones de sus colaboradores puede reducir el nivel de estrés organizacional, mejorando no solo la calidad de las relaciones, sino también la productividad, ya que la confianza y el respeto generan empleados más motivados y creativos, aumentando el sentido de pertenencia y el deseo de contribuir al éxito común.

Indicadores como la satisfacción laboral, la claridad de objetivos y el equilibrio entre la vida personal y profesional se ven positivamente influenciados por entornos que adoptan principios montessorianos. Estos contextos destacan por un alto nivel de compromiso de los empleados y la capacidad de atraer y retener talento, haciendo que las organizaciones sean más competitivas y resilientes.

Un líder montessoriano es también un líder amable, lo que no significa ser débil, sino poseer una fuerza interior que se manifiesta a través de la empatía, el reconocimiento del valor ajeno y la capacidad de inspirar confianza. Un gerente que adopta la amabilidad como estrategia relacional consigue crear un entorno sereno y colaborativo, donde el conflicto se minimiza y los resultados se maximizan.

Un líder montessoriano es un guía que practica el perdón y el reconocimiento, instaurando una cultura empresarial donde los errores se convierten en oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Este enfoque fomenta la cooperación y la innovación, elementos fundamentales para el éxito a largo plazo. La sonrisa y la humildad pueden transformar radicalmente la dinámica de un equipo, creando un clima de bienestar que se refleja en la productividad.

En un mundo cada vez más competitivo e interconectado, las empresas que adoptan la amabilidad como valor central obtienen una ventaja significativa. De hecho, la amabilidad no es solo un valor moral, sino una herramienta estratégica que influye directamente en el rendimiento organizativo. Los entornos laborales basados en relaciones positivas atraen clientes, empleados y socios, creando un círculo virtuoso de crecimiento e innovación medible a través de los KPI de bienestar organizativo, indicadores que evalúan aspectos como la satisfacción de los empleados, el nivel de estrés y el sentido de pertenencia.

Cuando estos parámetros son positivos, la organización no solo mejora su rendimiento económico, sino que también se convierte en un lugar donde las personas desean trabajar. La amabilidad, por tanto, es un ingrediente esencial para construir un futuro sostenible, tanto a nivel individual como colectivo. Si el deseo profundo de establecer una relaciones basadas en la benevolencia y no en el interés, tarde o temprano, el grupo estará condenado al fracaso.

Repensar la gestión organizativa de manera más humana y participativa, valorando a las personas y las relaciones, es lo que hoy puede ofrecer una verdadera ventaja competitiva. En una época caracterizada por desafíos globales y rápidos cambios, adoptar la amabilidad y la comprensión como estilo de vida y liderazgo representa no solo un regreso a los valores fundamentales, sino también una estrategia ganadora para construir un futuro mejor.

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Los seres humanos no son los animales más rápidos ni los más fuertes; el éxito de nuestra especie se ha determinado en gran medida por nuestra capacidad para colaborar, una habilidad que sigue siendo crucial para lograr resultados y lo será cada vez más. Red Rebele y Adam Grant, dos expertos en temas de gestión, en un artículo publicado en 2016 por la Harvard Business Review, destacaron que en comparación con hace 20 años, las personas trabajan en equipo más del 50% del tiempo. Hoy en día, esta cifra podría haber aumentado aún más, debido a las interconexiones que nuestro modo de trabajar crea constantemente, impulsado también por la digitalización.

En la pirámide de necesidades, elaborada por el psicólogo Abraham Maslow para identificar los elementos fundamentales de la motivación, la seguridad forma parte de las necesidades primarias y es el segundo nivel de la pirámide, inmediatamente después de las necesidades fisiológicas. Como escribe Ami Edmonson en ‘La organización sin miedo’, «el trabajo en equipo es el arte de comunicarse con las personas y coordinarlas a pesar de todas las diferencias que puedan existir; que se trabaje con nuevos colegas o en un grupo estable, el trabajo en equipo más eficaz ocurre en un ambiente psicológicamente seguro».

Entre las habilidades de las personas, independientemente del rol que desempeñen, deben estar, por un lado, la capacidad de contribuir a crear entornos donde el miedo relacional, que surge del temor a exponerse, sea reducido al mínimo y, por otro, la de saber trabajar con otros aportando ideas, opiniones y propuestas, equilibrando el respeto por los demás y por uno mismo. La seguridad psicológica, propedéutica para la creación de la armonía organizacional, es la condición necesaria para obtener resultados, ya que permite adaptarse a los cambios e incluso liderarlos, renovándose rápidamente.

La seguridad psicológica indica cuánto una persona percibe como peligroso o beneficioso asumir riesgos interpersonales en el lugar de trabajo: si un miembro del equipo cree que sus ideas serán recibidas con desconfianza o, peor aún, trivializadas o no consideradas, se puede decir que ese es un entorno caracterizado por una baja seguridad psicológica. Por el contrario, cuando no existe el temor al juicio y a posibles consecuencias negativas al exponerse y presentar una idea propia, se crea un ambiente caracterizado por una creciente motivación y una mayor calidad en las relaciones interpersonales, un ambiente más predispuesto a generar innovación y creatividad.

¿Cómo favorecer entonces una organización psicológicamente segura y contrarrestar el fenómeno de ‘Fight or Flight’? La llamada reacción de lucha o huida, estudiada por primera vez por Walter Bradford Cannon en el mundo animal, nos explica que esta respuesta (fisiológica) se manifiesta ante un evento percibido como peligroso. Si trasladamos este concepto a los entornos laborales, vemos que nuestro cerebro, procesa como peligrosas las situaciones de rechazo, desconfianza y desarmonía, y reacciona de manera neuronal, contrarrestando el pensamiento estratégico.

Los humanos odiamos perder más de lo que amamos ganar, y cuando en un equipo de trabajo existe la posibilidad de que uno o más miembros se sientan derrotados, estos activan comportamientos para intentar restablecer la equidad: competencia y crítica. En cambio, para establecer un equilibrio positivo, se deben sustituir las acusaciones por la curiosidad y, por lo tanto, el diálogo. El modelo de la emoción positiva generado por la confianza, la armonía y el sentido de pertenencia crea curiosidad, abre la mente, la predispone a resolver problemas complejos y a crear entornos seguros, no peligrosos.

Tampoco hay que considerar el conflicto como un enemigo a evitar por miedo a romper la armonía. De hecho, cuando las personas se sienten cómodas compartiendo su opinión, incluso cuando es divergente, se promueve la diversidad de perspectivas y la discusión constructiva; se generan energía e ideas, elementos clave para el crecimiento y la innovación en una organización. Por otro lado, «no existe un equipo sin confianza», sostiene Paul Santagata, directivo de Google, hablando de creatividad e innovación.

La creación de un entorno de trabajo psicológicamente seguro genera efectos inmediatos, como estímulos creativos, fenómenos de innovación difundida, un mayor flujo informativo entre colegas, mejor comunicación y capacidad para resolver problemas. También en este caso, como siempre cuando se habla de rendimiento de los equipos, el liderazgo desempeña un papel decisivo.

En su libro ‘The 4 Stages of Psychological Safety’, el Dr. Timothy R. Clark, uno de los principales expertos en seguridad psicológica, gestión del cambio y desarrollo de liderazgo, identifica cuatro pasos esenciales para que los miembros de un grupo de trabajo se sientan cómodos al contribuir con la organización de la que forman parte:

1. Inclusión: corresponde a la necesidad humana de pertenencia, como también se indica en la pirámide de Maslow; las personas deben sentirse aceptadas por lo que son, con sus particularidades.
2. Disponibilidad: los empleados se sienten seguros a la hora de hacer preguntas y experimentar, sin temer repercusiones por posibles errores.
3. Contribución: los miembros del equipo ponen a disposición sus competencias para contribuir al éxito de la organización.
4. Desafío: los empleados están preparados para desafiar el status quo, proponer ideas innovadoras y mejoras sin temor a ser juzgados.

Para crear un equipo de trabajo eficiente y que desee aportar una contribución válida a la organización, es importante recordar que en el fortalecimiento de la cultura empresarial las acciones tienen más peso que las palabras. En este sentido, los líderes deben difundir la seguridad psicológica y guiar los procesos de cambio a través del ejemplo y la actividad de coaching.

Afortunadamente, hoy en día disponemos también de métricas capaces de valorar el estado de seguridad psicológica en las organizaciones, de modo que se puedan realizar intervenciones específicas y personalizadas para realizar los ajustes necesarios y conseguir resultados concretos y medibles.

Por lo general, sin embargo, es necesario promover una comunicación abierta, por ejemplo organizando talleres y sesiones de formación que fomenten el diálogo y la compartición de opiniones. Es esencial también crear espacios en los que los empleados se sientan cómodos al plantear inquietudes o proponer nuevas ideas. También es importante la adopción de políticas anti-represalias con mecanismos de feedback continuos y evaluaciones del desempeño orientadas a la mejora, en lugar de punitivas, para garantizar que los empleados se sientan seguros al señalar problemas o plantear preocupaciones.

La salud de las personas es la salud de las organizaciones, que no son más que la unión de las personas que las componen, y, como nos recuerda la Organización Mundial de la Salud, la salud no es solo la ausencia de enfermedad, sino un estado de bienestar físico, mental y social.

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Para satisfacer nuestros deseos, necesidades, aspiraciones, nos apoyamos en los demás. Si lo hacemos de forma honesta y transparente es colaboración, si lo hacemos de forma deshonesta y turbia es manipulación. Aquellas personas que manipulan de manera premeditada y consciente son una pequeña minoría, pero las relaciones asimétricas, donde un lado se beneficia del otro, lamentablemente están muy extendidas en la sociedad y en todas las organizaciones.

De las relaciones, tanto personales como laborales, se debe obtener al menos lo que se aporta para que sean sostenibles. La manipulación es lo que sucede, sin embargo, cuando inducimos a alguien a hacer algo y solo nosotros nos beneficiamos de sus acciones. El liderazgo, en cambio, trabaja para asegurar que se beneficien ambas partes.

Sin embargo, tanto el liderazgo como la manipulación ejercen influencia sobre las personas. Ambos se centran en las fortalezas y debilidades pero, si bien existe una línea muy fina entre los medios utilizados, hay una clara diferencia en sus fines. El manipulador trabaja para sí mismo. El líder trabaja en beneficio del grupo, de la causa y de las personas que lo componen. El manipulador tiene como objetivo ganar más dinero, consolidar más poder, evitar consecuencias y/o quedar bien frente a los demás. El líder pretende crear significado y distribuir el poder, sabiendo que todo aquello a lo que aspira el manipulador será un subproducto de este enfoque general.

Los gurús y estudiosos de la negociación aconsejan manejar las relaciones de manera abierta, aclarar los intereses de las partes, jugar con las cartas al descubierto. La manipulación, en cambio, se basa en una lógica opuesta, donde la información se construye para influenciar a los demás. A primera vista, la manipulación parece una forma más sencilla y eficaz; llegar a un acuerdo y consentimiento consciente, de hecho, requiere un esfuerzo considerable y no siempre es posible. Entonces, ¿por qué elegir el camino tortuoso de la negociación cuando se puede manipular con relativa facilidad?

La respuesta está en la perspectiva: la manipulación trae costosas consecuencias para el Manipulado y el Manipulador, obligados a repetir las conductas que mantienen su vínculo. Esta compulsión va en detrimento de la libertad de acción, la planificación y la evolución. Y, desde un punto de vista organizativo, de los resultados. La manipulación, de hecho, paraliza y obliga al Manipulado a aceptar una relación asimétrica y desventajosa, mientras que el Manipulador trabaja casi solo para mantener vivo este vínculo morboso, descuidando los demás objetivos.

El trabajo psicológico dirigido a la manipulación incluye promesas de seguridad, maniobras seductoras, recriminaciones, estocadas destructivas. Manipulado y Manipulador invierten una energía desproporcionada para mantener una relación estéril, que con el tiempo resulta costosa e insostenible.

En este tipo de relaciones tóxicas, el líder narcisista no es tal, sino un jefe de manada, constantemente obligado a lidiar con la perspectiva de ser desbancado, desgastado por la angustia de perder su estatus. Su objetivo principal, por lo tanto, se convierte en descubrir cuán peligroso y dispuesto a aceptar la jerarquía es el subordinado. Explotar su potencial a favor de la comunidad que dirige no entra dentro de sus prioridades.

El jefe de manada que percibe una amenaza pone en marcha una oposición abierta o maniobras defensivas enmascaradas: retrasos, comportamientos devaluatorios, amenazas veladas. Por su parte, quien quiera ser incluido se esfuerza por ser humilde y sumiso. Ante comportamientos y posturas de subordinación ostentada, los dominantes bajan la guardia y dejan que el ‘intruso’ ocupe su lugar en el equipo. La disposición a aceptar la manipulación, por velada que sea, es el primer paso hacia una relación asimétrica, costosa e improductiva.

Las relaciones profesionales son un terreno fértil para las derivas manipulativas, que no sólo actúan de arriba hacia abajo, sino que también pueden darse a la inversa. Los manipuladores de nivel inferior a menudo buscan promociones, seduciendo al líder que debe permanecer lúcido y no ceder a los halagos.

También puede ocurrir dentro de grupos de pares. En este caso, la tarea del líder es informarse y tratar de orientar a todos hacia comportamientos más saludables. De hecho, algunos profesionales talentosos consideran la manipulación como un atajo para alcanzar ascensos a expensas de otros compañeros. En realidad, pueden tener carreras largas y exitosas si se les enseña a preferir enfoques más saludables para influir.

Algunos factores organizacionales que pueden promover el comportamiento manipulador:

• Sistemas de incentivos que premian resultados altamente individualistas
• Culturas que valoran el secreto y dificultan el acceso a la información
• Preferencia hacia relaciones pasivo-agresivas en lugar de gestionar conflictos
• Excesiva y rígida categorización de los trabajadores
• Estructuras en silos que premian la lealtad interna a los departamentos
• Objetivos poco claros que hacen que explotar la ambigüedad sea la única forma de obtener crédito

Varios estudios psicológicos han determinado que, a menudo, la tendencia a la manipulación esconde un complejo de invisibilidad. Muchas de estas personas sufrieron experiencias de exclusión o marginalización y confían en la manipulación para demostrar su valía. La ciencia nos dice también que los comportamientos manipuladores, como hipercriticismo, adulación, distorsionar información, fingir impotencia e infligir culpabilidad, suelen ser estrategias defensivas en un entorno especialmente competitivo.

En este sentido, el trabajo de un líder consiste en crear un ambiente inclusivo donde no haga falta recurrir a comportamientos improductivos como la manipulación para obtener aceptación. De hecho, bajo su aparente seguridad, las personas que actúan manipulativamente suelen ser frágiles y pueden sentirse avergonzadas cuando entienden lo fácil que es descifrar su comportamiento. A la hora de enfrentarse a ellas, ser directos y atenerse a los hechos suele ser el mejor enfoque.

Finalmente, hay que decir que incluso nos manipulamos a nosotros mismos, cuando somos presa de un sentimiento de culpabilidad o inseguridad. Para evitar el autoengaño, así como para disolver los lazos de relaciones estériles y costosas, existen dos herramientas: la autoconciencia y la planificación. Por un lado, de hecho, los traumas pasados ​​y las heridas de la psique son los principales ganchos de los que disponen los manipuladores, que explotan la inseguridad y la baja autoestima. La autoconciencia permite reducir o incluso anular el instinto de invertir en relaciones asimétricas.

Además, para desenmascarar conductas manipuladoras debemos destapar las cartas, desplazando el foco del pasado al futuro. Poner en la mesa perspectivas concretas, roles, necesidades de las partes y, sobre todo, deberes, le quitará mucho espacio a cualquier ficción. La planificación obliga a comprometerse. Por tanto, para cambiar la dinámica relacional es necesario hacer explícitos los intereses de las partes, definir plazos, movilizar recursos y dar pasos concretos y verificables.

De este modo, las partes involucradas tendrán que invertir inmediatamente en lo concreto, explorando intereses y prefigurando los sacrificios para llegar al resultado. Aquellas personas que sean incapaces de verse a sí mismas como parte de un proyecto común huirán, salvando a la otra parte de un futuro estéril. El punto de llegada debe aportar valor a las partes y a la propia relación, que debe madurar gracias a los obstáculos a superar juntos.

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Como Prometeo, el titán que dio la inteligencia a la humanidad, el Dr. Frankenstein intentó crear un ser vivo consciente y sensible, suscitando el miedo de quienes lo rodeaban. La falta de empatía por parte de los humanos terminó transformándole en el monstruo que los demás esperaban que fuera. Si hacemos un paralelo entre los robots, la inteligencia artificial y la criatura de Frankenstein, la percepción distópica de parte de la opinión pública podría acabar transformando a la IA en un monstruo. Pero no debería ser así.

La refinación de la tecnología y sus posibilidades de uso ha permitido alcanzar logros antes inimaginables en el ámbito médico y de rehabilitación, así como en el campo ingenieril y en la física, la arquitectura y el espectáculo, produciendo incluso nuevas figuras profesionales y una mayor satisfacción de los usuarios finales, desde el paciente hasta el consumidor, y contribuyendo a dar un nuevo (y necesario) impulso a la industria de la innovación.

Esto demuestra que una gestión correcta y consciente de estos recursos puede contribuir a optimizar la condición de los seres humanos sin incurrir en excesivas desnaturalizaciones y riesgos evolutivos. Como sostiene Marc Cortès, autor de IA4BUSINESS, una newsletter dedicada a explorar el mundo de la inteligencia artificial, «el auténtico valor de la IA generativa en entornos profesionales se produce cuando la usamos para algo sobre lo que tenemos conocimiento previo». La tecnología se añade al ser humano, no lo sustituye, mientras que un enfoque distópico no reconoce la posibilidad de que esta pueda convertirse en un aliado.

Además, la IA ofrece a la humanidad una oportunidad estimulante: una inteligencia externa que nos permite definir la nuestra. De hecho, no existe una definición unánime de inteligencia humana. Según el filósofo francés Jacques Rancière, hay dos tipos: la inferior, que registra y repite empíricamente las percepciones, y la superior, que conoce las cosas a través de la razón y el análisis metódico. La inteligencia desarrollada a través del machine learning, al menos por ahora, se asemeja a la inferior, donde las máquinas aprenden de los datos de entrenamiento sin ser programadas específicamente para cada tarea.

Las IA ofrecen una complementariedad entre tecnología y ser humano, hasta producir una evolución ulterior: la inteligencia aumentada. Según Gartner, para 2030, la inteligencia aumentada constituirá al menos el 44% del valor de mercado de las empresas basadas en IA. Gartner define la inteligencia aumentada como un modelo de asociación basado en las personas, en el que humanos e IA colaboran para mejorar el rendimiento cognitivo. En otras palabras, la inteligencia aumentada extiende la inteligencia humana con la ayuda de la inteligencia artificial: no quiere sustituirla sino fortalecerla para trabajar de manera más eficiente.

Sadiku identifica de forma inmediata el concepto de inteligencia aumentada: Human + Computer. Al reconocimiento de patrones y la adaptación de curvas ofrecidos por la IA se contrapone la capacidad única del ser humano de ser creativo e innovador. Si el objetivo de las IA es resolver problemas y gestionar las actividades inicialmente asignadas a los seres humanos siguiendo los principios de velocidad, racionalidad, eficiencia y escalabilidad, la inteligencia aumentada se plantea objetivos mucho más complejos, apuntando a integrar sinérgicamente ideas, creatividad, proyectos y acciones humanas para amplificar nuestro potencial.

Por supuesto, las oportunidades conllevan retos. Es previsible que los trabajos actualmente considerados de nivel medio-bajo serán pronto realizados por las máquinas y las inteligencias artificiales; esto aumentará la competencia, obligándonos a alcanzar nuevos niveles de educación, productividad, rapidez y eficiencia. Como ha afirmado repetidamente Elon Musk, los humanos tendrán que “aumentarse a sí mismos” para mantener el ritmo de las máquinas.

El equipo de la Universidad de Oxford dirigido por Roi Cohen Kadosh estudia desde hace años cómo la estimulación eléctrica del cerebro realizada a través de la TRNS (Transcranial Random Noise Stimulation) podría permitirnos aprender matemáticas con mucha mayor rapidez. Por otro lado, a través de la edición genética y técnicas como Crispr, pronto se podría aumentar el CI de nuestros hijos en 15 puntos sin demasiadas dificultades. ¿Están a punto de llegar los superhumanos?

La innovación tecnológica, desde los smartphones hasta las interfaces neurales, siempre tuvo el objetivo de crear un humano más rápido y productivo. Sin embargo, esta carrera por la eficiencia, si no se gestiona y lidera, corre el riesgo de empeorar nuestra vida, por ejemplo, aumentando las horas dedicadas al trabajo y reduciendo la distinción entre vida privada y profesional. Según una investigación del Center for Creative Leadership, quien utiliza el smartphone como herramienta profesional permanece de alguna manera conectado a su trabajo durante 13,5 horas al día.

Un estudio de la Harvard Business School, muestra que el 94% de los profesionales encuestados trabaja al menos 50 horas a la semana; y casi la mitad supera las 65. Otras investigaciones evidencian que la cuota de estadounidenses graduados que trabajan más de 50 horas a la semana ha crecido del 24% en 1979 al 28% en 2006 (y es fácil imaginar que el porcentaje haya seguido aumentando). Y eso que, en los años treinta, John Maynard Keynes imaginaba que hacia el final del milenio pasado se trabajaría tres horas al día.

Debemos contribuir a desarrollar una tecnología que nos ayude a alcanzar nuestros objetivos, alimentar nuestros intereses y preservar nuestros valores sin que se convierta en una distracción de las cosas que realmente nos importan. Este proceso evolutivo humano-máquina no puede ser darwiniano sino que debe ser gobernado y gestionado, tanto por los organismos reguladores como por quienes tienen la tarea de llevar esta revolución dentro de las organizaciones. De hecho, la humanidad puede salir mejorada de la relación con la inteligencia artificial, asistiendo al nacimiento de un humano aumentado, siempre y cuando tenga la voluntad de determinar y no sufrir este cambio.

Si esto se produce, la cultura de la eficiencia ligada a la optimización de procesos estandarizados dejará paso a la cultura de la innovación, desplazando progresivamente la atención de la mera solución de problemas a la capacidad de proponer nuevos desafíos. Las organizaciones deben desarrollar una gobernanza que asegure una adopción fácil de las nuevas tecnologías, teniendo en cuenta las capacidades humanas y los principios éticos, utilizando las inteligencias artificiales y devolviendo a las personas al centro.

Todo esto podría desembocar en una especie de ‘ciberhumanismo’, que explore una nueva relación entre la mente humana y las conexiones digitales. La estrella polar de este proceso, sin embargo, debe ser el papel predominante de la componente humana, garantizando que la tecnología digital sea siempre una herramienta en nuestras manos y no al revés, a fin de promover procesos eco-evolutivos sostenibles.

El desafío, por lo tanto, no es una batalla de retaguardia contra el miedo a que la innovación tecnológica nos sustituya, sino, al contrario, reconocer que nos estamos volviendo cada vez más similares a las inteligencias artificiales. Debemos reflexionar sobre cómo mejorar nuestra identidad humana a partir de la comprensión de quiénes somos, abriendo las puertas a una especie de inteligencia artificial emocional, capaz de reconstruir contextos no artificialmente inteligentes, sino que tengan en cuenta emociones, estados de ánimo, empatía.

En otras palabras, debemos esforzarnos por una humanización de las tecnologías. Las IA no deben devolver los sistemas a los viejos equilibrios, sino dar a los humanos la fuerza para definir nuevos objetivos, determinando procesos evolutivos para las personas, las empresas, las instituciones y, a nivel macro, los ecosistemas, las economías, los equilibrios y los mecanismos de creación de valor.

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