Les principes fondamentaux du coaching d’équipes agiles

Les principes aident l’équipe et l’entreprise dans la gestion du changement vers un état d’esprit. Bien utilisés, ils sont là pour guider nos actions, donner la direction dans l’acquisition du nouvel état d’esprit Agile. Voici les principes les plus importants : 

Le premier principe fondamental du coaching d’équipes agiles est de favoriser l’autonomie de l’équipe. Il est important de permettre aux membres de l’équipe de prendre leurs propres décisions et de participer activement aux processus de planification et de prise de décision.

Le deuxième principe est de favoriser la collaboration et la communication au sein de l’équipe. Le coach doit encourager les membres de l’équipe à travailler ensemble, à échanger leurs idées et à résoudre les problèmes collectivement.

Le troisième principe est d’adopter une approche itérative et adaptative. Les équipes agiles opèrent dans un environnement en constante évolution, et le coach doit les aider à s’adapter rapidement aux changements et à améliorer continuellement leurs processus.

Le quatrième principe est de favoriser la transparence. Le coach doit encourager les membres de l’équipe à partager leurs progrès, leurs défis et leurs idées avec les autres membres de l’organisation, afin de favoriser l’apprentissage et l’amélioration collective.

Le cinquième principe est d’encourager la confiance et la bienveillance. Le coach doit créer un environnement sûr où les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour exprimer leurs idées, leurs préoccupations et leurs erreurs, sans craindre d’être jugés.

Le dernier principe est de garder une approche humble et d’apprentissage continu. Le coach doit être prêt à remettre en question ses propres idées et à apprendre des membres de l’équipe, afin de mieux les guider vers la réussite.

Les outils essentiels pour guider efficacement des équipes agiles

Bien évidemment, un bon coach est un coach qui a plusieurs outils dans sa valise. En tant que Coach Agile, vous devez savoir quel outil aide l’équipe dans quelle situation. 

L’un des outils essentiels pour guider efficacement des équipes agiles est la rétrospective. C’est un moment où l’équipe réfléchit sur son fonctionnement, identifie les points à améliorer et propose des actions concrètes pour y parvenir. Le coach doit faciliter cette rétrospective en encourageant tous les membres de l’équipe à s’exprimer et à participer activement aux discussions.

Un autre outil essentiel est le tableau Kanban. Il permet de visualiser et de suivre les tâches de l’équipe de manière claire et transparente. Le coach doit aider l’équipe à utiliser cet outil de manière efficace, en veillant à ce que les tâches soient bien définies, que les priorités soient claires et que le flux de travail soit fluide.

La communication est également un outil essentiel pour guider efficacement des équipes agiles. Le coach doit encourager une communication ouverte et transparente entre les membres de l’équipe, ainsi qu’avec les autres parties prenantes. Il doit également aider l’équipe à utiliser les outils de communication appropriés, tels que les réunions régulières, les outils de collaboration en ligne, etc.

La formation et le partage de connaissances sont également des outils essentiels pour guider efficacement des équipes agiles. Le coach doit aider l’équipe à acquérir les compétences nécessaires pour accomplir leur travail, ainsi qu’à partager leurs connaissances et leur expertise avec les autres membres de l’organisation.

Enfin, le coaching individuel est un outil précieux pour guider efficacement des équipes agiles. Le coach doit consacrer du temps à chaque membre de l’équipe pour les aider à développer leurs compétences, à surmonter leurs défis individuels et à atteindre leurs objectifs.

Les meilleures pratiques pour maximiser la performance des équipes agiles

Une bonne pratique, c’est la bonne façon d’exécuter une tâche afin d’obtenir les meilleurs résultats. Les bonnes pratiques sont un ensemble standard de recommandations qui sont reconnues pour donner de bons résultats lorsqu’elles sont adoptées. En Agilité, il y’a quelques pratiques qui ont prouvé leurs efficacité et qui font partie des bonnes pratiques Agiles.

La première meilleure pratique pour maximiser la performance des équipes agiles est de fixer des objectifs clairs et mesurables. Le coach doit aider l’équipe à définir des objectifs réalistes, à les décomposer en tâches spécifiques et à suivre leur progression de manière régulière.

La deuxième meilleure pratique est de favoriser la collaboration interdisciplinaire. Le coach doit encourager les membres de l’équipe à travailler ensemble, en utilisant leurs compétences et leurs connaissances respectives pour résoudre les problèmes et atteindre les objectifs de manière efficace.

La troisième meilleure pratique est de favoriser l’apprentissage continu. Le coach doit encourager l’équipe à essayer de nouvelles approches, à expérimenter et à apprendre de ses erreurs. Il doit également encourager le partage des connaissances et des bonnes pratiques au sein de l’équipe.

La quatrième meilleure pratique est de favoriser l’amélioration continue des processus. Le coach doit aider l’équipe à identifier les obstacles et les inefficacités dans ses processus de travail, et à proposer des actions concrètes pour les améliorer.

La cinquième meilleure pratique est de favoriser l’auto-organisation de l’équipe. Le coach doit encourager les membres de l’équipe à prendre des responsabilités, à s’organiser eux-mêmes et à prendre des décisions collectives.

La dernière meilleure pratique est de favoriser la reconnaissance et la célébration des succès. Le coach doit encourager l’équipe à célébrer les réussites, à reconnaître les efforts individuels et collectifs, et à créer un environnement positif et motivant.

Le coaching d’équipes agiles est un domaine complexe et en constante évolution. En suivant les principes fondamentaux du coaching d’équipes agiles, en utilisant les outils essentiels et en appliquant les meilleures pratiques, vous pourrez guider efficacement des équipes agiles vers la réussite. N’oubliez pas d’être flexible, d’adapter votre approche en fonction des besoins spécifiques de chaque équipe et de continuer à apprendre et à vous améliorer en tant que coach. Avec ces compétences et connaissances, vous serez prêt à relever tous les défis que les équipes agiles peuvent rencontrer.

Pour voir les changements majeurs de Scrum, lire mon dernier post : Les 7 changements Majeurs dans Scrum 2020!

Le Vlog Scrum Master In Black vient de publier une vidéo des 7 changements majeurs qui entrent en jeu. Je vous les partage en français ici dans ce post.

1. Scrum est maintenant moins prescriptif
   • Les trois questions classiques du daily scrum ont été supprimés! L’équipe peut choisir les questions et la structure qui leur fait du sens du moment que le daily les aide à avancer vers leur objectif de sprint et produit un plan de travail actionnable pour la prochaine journée de travail! Cet ajout clarifie mieux l’objectif de cette cérémonie qui n’est pas une rencontre pour donner un état des lieux (status meeting), mais plutôt une rencontre pour s’adapter et agir dans la journée.
   • La capacité de 10% de l’équipe dédiée au raffinage du backlog a été aussi supprimée du guide. 
   • La notion d’estimation a été aussi enlevée complètement du guide. Ce qui rend facile l’adaptation de Scrum pour les équipes qui pratiques Scrum avec Kanban et ceux qui pratiquent le No-Estimates.
2. Il y’a une seule équipe pour atteindre l’objectif produit, et c’est l’équipe Scrum
   • L’Équipe de Développement est maintenant référée par « Développeurs ». Les développeurs sont les personnes de l’équipe Scrum qui s’engagent à créer n’importe quel aspect d’un incrément utilisable à chaque sprint. Ce changement vise à consolider le fait qu’il n’y a pas d’équipe dans l’équipe. Ceci veut dire que le PO et les Développeurs font partie de la même équipe Scrum même si les deux viennent de deux organisations différentes.
   • Il est explicitement mentionné maintenant que Si les équipes Scrum deviennent trop larges, ils devraient considérer de se réorganiser en de multiples équipes Scrum cohésives et toutes concentrés vers le même produit. Et donc, elles devraient partager les mêmes objectifs de produit, le même Backlog de Produit et le même Product Owner. Cette mise à jour tend à clarifier que Scrum est aussi fait pour des équipes à l’échelle.
3. Mise à jour sur le rôle du Scrum Master
   • Dans la dernière version de Scrum, l’imputabilité du Scrum Master n’était pas assez claire pour certaines organisations. D’autre part, il existe plusieurs Scrum Masters sur le marché qui connaissent uniquement la théorie mais n’arrivent pas à être efficaces à leader une équipe Scrum. La nouvelle version énonce maintenant clairement que le Scrum Master est imputable d’établir Scrum comme il est défini dans le Guide Scrum, et qu’il imputable aussi de l’efficacité de l’Équipe à livrer de la valeur. Ceci veut dire que si l’équipe n’est pas capable de livrer de la valeur, nous pouvons dire que le Scrum Master n’a pas fait un excellent travail. Maintenant, l’indicateur pour garder le Scrum Master ou non est assez clair.
4. L’introduction du Product Goal (Objectif Produit)
   • Ce changement vise à amener l’état d’esprit Produit aux Product Owners qui gèrent encore avec un état d’esprit « Projet ». L’Objectif du Produit décrit un état futur du produit qui peut servir comme une cible vers laquelle l’équipe Scrum planifie. Les Product Owners efficaces doivent avoir un Objectif produit à long terme au lieu d’un état d’esprit de bien terminer un projet. On passe d’un objectif de « Exécuter le processus de projet avec excellence » à « livrer un Excellent Produit ». Il devient plus facile pour le Scrum Master de créer un lien entre les Objectifs de Sprint et l’Objectif du Produit.
5. La Definition of Done et de l’Objectif de sprint ont maintenant leur place
   • La DOD et L’Objectif du sprint sont des éléments clés pour amener l’équipe à livrer de la Qualité et à se rapprocher itérativement de leur objectif. Toutefois, dans l’ancienne version, ils n’étaient pas mentionnées comme artifacts ou éléments Scrum. Dans la version Scrum 2020 : 
     1. L’Objectif du sprint consiste en un engagement (Commitment) au Backlog de Sprint
     2. La Definition Of Done est un engagement pour l’incrément de valeur.
     3. L’Objectif Produit est un engagement concernant le Backlog du Produit.
6. L’Équipe Scrum est plus habilitée à s’auto-gérer.
   • Les équipes auto-gérées ne sont pas gérées par des gestionnaires. Une équipe auto-gérée décide qui fait quoi, quand et comment. Avec l’Ajout de la notion d’Objectif Produit, ce changement donne les éléments nécessaires pour l’équipe pour livrer de la valeur de Produit aux clients et consommateurs.
7. L’Objectif du Sprint est le « Pourquoi » du Sprint!
   • Un troisième Sujet est ajouté au Sprint Planning. En plus de discuter sur quoi travailler et comment faire le travail durant le sprint, l’équipe discute aussi pourquoi l’équipe doit faire ce qu’elle a à faire durant le sprint, ce qui devient l’Objectif du Sprint. Cet ajout donnera du sens et de la direction aux équipes qui ont tendance à « Juste faire le travail »  

Voilà! Une évolution qui fait du sens avec la maturité de l’Agilité, et qui aidera certainement les agents de changement, les équipes et les organisations à cheminer et vivre avec un état d’esprit Produit.

Retrouvez le Scrum Guide ici : https://www.scrumguides.org/scrum-guide.html

Retrouvez la vidéo explicative (Ang.) du Vlog Scrum Master in Black ici

Mesurer son succès grace aux métriques en Agile peut refléter le progrès de l’équipe vers l’Agilité ou encore le progrès de l’ensemble de l’Organisation vers une Organisation apprenante.

Au niveau de l’équipe, les métriques qualitatives ont généralement un meilleur impact que les métriques quantitatives. Au niveau organisationnel, c’est plutôt l’inverse, les métriques quantitatives sont plus perspicaces!

Les bonnes métriques Agiles

Les métriques nous aident à mieux comprendre la situation courante. De ce fait, Ils nous aident à mieux planifier éventuel prochain changement. Évaluer l’effort de développement sans métrique serait une interprétation biaisée.

Une bonne métrique offre la possibilité d’analyser la cause dans le temps d’un comportement donné. Elle indique alors un changement de pattern.

Trois règles générales pour une bonne métrique agile

• Règle générale 1 : suivre uniquement les métriques qui s’appliquent à l’équipe. Oubliez les métriques qui mesurent les individus.
• Règle générale 2 : Ne pas mesurer les paramètres pour la simple raison qu’ils sont faciles à mesurer. Cette pratique est généralement la conséquence d’utiliser plusieurs outils qui offrent des rapports “out-of-the-box”.
• Règle générale 3 : Évitez les mesures qui sont plus “contextuels” et ne sont pas une tendance. Par exemple, le nombre d’incident pendant un sprint.

Exemple :

Si le sentiment (en moyenne) sur la métrique de la dette technique est en train de diminuer (tranquillement mais continuellement) peut indiquer :

• que l’équipe a probablement commencé à sacrifier la qualité de code pour rencontrer – arbitrairement – des dates cibles, ou
• L’équipe a délibérément bâti des solutions temporaires pour accélérer l’expérimentation.

La dernière interprétation est intéressante. Par contre, la première est un peu inquiétante. Il faut analyser cela avec l’équipe lors d’une rétrospective.

Bonnes métriques qualitatives pour l’équipe

Les tests d’auto-évaluation

Les tests d’auto-évaluation permettent de suivre le progrès vers l’adoption des techniques et processus Agiles.

Il y’a une panoplie de tests sur le net. Celle que je préfère est la check-liste d’Henrik Kniberg. (EN : son explication sur comment utiliser, et ne pas utiliser cette liste : https://www.crisp.se/gratis-material-och-guider/scrum-checklist)

Chaque 4 à 6 Semaines, vous pouvez faciliter une session avec l’équipe durant une rétrospective, vous enregistrez et vous agrégez les résultats. Vous pouvez utiliser un code couleur (Vert, Oranger, Rouge) pour répondre aux questions, selon cette échelle :

• Vert : Cela marche pour l’équipe!
• Orange : Cela marche pour l’équipe, mais on peut s’améliorer encore la dessus.
• Rouge : Soit que cela ne s’applique pas, par exemple, l’équipe n’est pas en train d’utiliser les courbes de burndown, soit la pratique est en train d’échouer.

En enregistrant les codes couleurs sur le temps, on peut observer la tendance (vers le vert ou vers le rouge) et s’adapter au besoin. Le Scrum Master peut aider l’équipe à s’améliorer, et aussi avoir des discussions avec le management s’il y’a une nécessité de formation ou autre.

Les sondages anonymes

En complément à l’autoévaluation, un bon exercice est aussi de rouler un sondage anonyme à la fin de chaque sprint. Le sondage contient quatre questions. Les réponses sont sur une échelle de 1 à 10.

1. Quelle valeur l’équipe a livré le dernier sprint? (1: nous n’avons livré aucune valeur; 10: nous avons livré le maximum de valeur possible)
2. Comment la dette technique s’est développée le dernier sprint? (1: nous avons réécrit toue l’application; 10: Pas de dette technique)
3. Est ce que vous recommandez une opportunité de travail dans cette organisation à un collègue qui adore l’agilité et qui a un état d’esprit Agile? (1: Non, notre relation d’amitié est plus importante que cette organisation; 10: Absolument! Sans hésiter une seconde)
4. Êtes-vous heureux de travailler avec vos collègues? (1: No, Je suis en train de me chercher un autre travail; 10: J’adore mon équipe et cette organisation! On est le meilleurs!)

Cette évaluation prend moins d’une minute à répondre. Les résultats seront évidemment disponibles pour tout le monde. Encore une fois, l’idée est d’observer la tendance sur certains aspects que l’on peut oublier.

Bonnes métriques quantitatives : Le délai de mise en œuvre (Lead Time) et le temps de Cycle (Cycle Time)

L’objectif de toute transformation agile est de permettre à l’organisation de devenir une organisation apprenante afin de gagner un avantage compétitif par rapport à la compétition. Les deux métriques que l’on va voir s’appliquent aussi bien au développement logiciel qu’à d’autres processus de livraison. Elles proviennent en fait de la pensée Lean.

L’organisation aura très probablement à se restructurer pour éliminer l’effet Silo vers une structure multi-disciplinaire, et de permettre aux équipes de s’auto-organiser. Il sera aussi question d’analyser le système lui-même en utilisant ce qu’on appelle la gestion des files d’attentes, afin de trouver les choses qui stagnent et qui bloquent le flot de création de valeur.

Afin d’identifier ces files d’attente dans le processus de livraison actuel, on commence par enregistrer 5 dates :

1. La date à laquelle une idée précédemment validée, par exemple, une user story pour une nouvelle fonctionnalité, devient un item du backlog de produit.
2. La date à laquelle cet item de backlog de produit devient un item de backlog de sprint.
3. La date à laquelle le développement commence sur cet élément de backlog de sprint.
4. La date à laquelle l’item de sprint rencontre la «Définition de Terminé» de l’équipe.
5. La date à laquelle l’item de sprint est livré aux clients.

Le délai de mise en oeuvre inclut tout le temps écoulé entre la première et la cinquième date. Il inclut toutes les étapes préalables avant que l’équipe commence le travail proprement dit sur l’item. Tandis-que le temps de cycle est le temps dans lequel on effectue le travail. C’est le temps écoulé entre la troisième et la quatrième date.

L’objectif est de réduire le délai de mise en oeuvre et le temps de cycle, afin d’augmenter la capacité de l’organisation de livrer de la valeur. L’objectif est atteint en éliminant les dépendances et les transferts entre les équipes au sein du processus de livraison du produit.

Plusieurs pratiques sont installés dans ce contexte, comme :

• créer des équipes multi-disciplinaires
• créer des équipes fonctionnelles ou de domaine au lieu d’équipes responsables d’un composant.
• Promouvoir une perspective holistique, globale du produit et une pensée systémique parmi tous les membres de l’équipe.

Mauvaises métriques agiles

La controversée volatile, mais populaire.. Vélocité de l’équipe! Seule une équipe expérimentée peut utiliser, pour elle-même, cette mesure.

D’autres facteurs peuvent rentrer dans la catégorie “Mauvais”, surtout lorsqu’on commence à comparer des équipes. Pour plus de métriques pour ce sujet, consultez mon article Métriques pour une équipe Scrum Hyperproductive

Et la métrique moche?

Bon.. La plus moche selon moi est “le nombre de story points par développeur dans un intervalle de temps”. Elle équivaut les métriques du genre : nombre de lignes de code, ou nombre d’heures du reporting dans l’approche traditionnelle de gestion de projets.

Si vous vivez dans un environnement miné de ces genres de réactions, vous vivez probablement une insécurité psychologique au travail.

C’est la chercheuse scientifique du comportement organisationnel  Amy Edmondson de l’université Harvard qui a introduit le terme “sécurité psychologique / psychological safety” et l’a défini comme la croyance partagée par les membres d’une équipe, que l’équipe peut prendre des risques au niveau interpersonnel en toute sécurité.

Pourquoi je devrais être intéressé à ce sujet en tant que leader?

Il y’a plusieurs avantages de garder les équipes psychologiquement saufs.

Créer un environnement d’innovation

Les employés en tendance à rester calmes par ignorance, incompétence, peur, négativité. Ceci empêche l’organisation de bénéficier des moments d’innovation, des opportunités d’amélioration, d’expérimentation et d’apprentissage collectif. Dans les cultures psychologiquement saines, les employés surmontent l’anxiété et le stress, ce qui facilite profondément leur progrès vers l’atteinte des objectifs. En créant un environnement ou l’on a pas peur de dire les choses, on permet à l’entreprise d’apprendre, de s’adapter, de s’améliorer et d’innover.

Encourager la collaboration

La sécurité psychologique permet de s’assurer que les employés, bien qu’ils occupent des rôles, des désignations et des fonctions différents, ne se sentent pas compétitifs et essaient de se surpasser. Une telle culture aide à développer des relations interpersonnelles saines et à travailler en collaboration pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Inculquer la participation active

Les membres de l’équipe sont en mesure de voir que leurs opinions comptent et sont autorisés à prendre des décisions dans leurs domaines d’expertise. Cela les incite grandement à s’impliquer activement dans toutes les initiatives qui les intéressent, ce qui favorise la loyauté des employés envers l’organisation. Ils sont plus heureux et satisfaits, ce qui les rend finalement beaucoup plus efficaces dans ce qu’ils font.

Favoriser l’engagement

Les entreprises qui favorisent la sécurité psychologique sont en mesure de créer des niveaux plus élevés d’engagement et de performance parmi les employés. C’est une situation gagnant-gagnant tant pour l’organisation que pour les employés car elle a un effet dramatique sur le bien-être mental des membres et leur permet de contribuer de manière significative au milieu de travail. Cela permet également aux employés de profiter pleinement de leur travail et de développer un engagement plus élevé envers leurs objectifs.

Comment mesurer le niveau de sécurité psychologique de votre équipe?

Afin de mesurer le niveau de la sécurité psychologique d’une équipe, Edmonton demanda à des membres d’équipes s’ils étaient fortement en accord, ou en désaccord avec ces déclarations :

1. Quand vous faites une erreur dans cette équipe, elle souvent retenue contre vous.
2. Les membres de cette équipe sont capables de soulever des problèmes et des questions difficiles.
3. Les membres de cette équipe rejettent parfois les autres parce qu’ils sont différents
4. Il est permis de prendre du risque dans cette équipe.
5. Il est difficile de demander de l’aide d’autres membres dans cette équipe.
6. Personne dans cette équipe n’agirait délibérément d’une manière qui met en danger mes efforts.
7. En travaillant avec les membres de cette équipe, mes compétences et mes talents uniques sont valorisés et utilisés.

Quels moyens pour aller vers un environnement plus sécuritaire?

Dans son talk sur TEDx, Edmondson offre trois moyens simples pour les individus afin d’améliorer la sécurité psychologique de leur équipe :

1. Considérer le travail comme de l’apprentissage, et non comme de l’exécution.
2. Reconnaître sa propre faillibilité.
3. Montrer de la curiosité et poser beaucoup de questions!

Bon visionnement!

Il n’y a pas d’équipe sans confiance.

Paul Santagata – Google inc.

Idéal pour la survie des espèces, pas pour l’innovation

Les biais peuvent souvent donner lieu à une réflexion précise. Ils nous exposent à des erreurs qui peuvent avoir des impacts significatifs sur la performance globale de l’innovation. Ils peuvent restreindre l’idéation, la créativité et la réflexion. 

Les recherches de Daniel Kahneman et Amos Tversky, lauréates du prix Nobel, ont popularisé le terme «ancrage». Ce terme fait référence à ces préjugés profondément ancrés et comment ils aboutissent à une prise de décision irrationnelle. Le résultat dans un cadre d’innovation sont des pensées et des décisions moins créatives. Idéal pour la survie des espèces, pas si bon pour l’innovation

Nos entreprises et nos équipes vivent aux rythme de prises de décision. Tout en entreprise tourne autour de la prise de décision. Les leaders, les gestionnaires, les équipes, les membres d’équipes, tout le monde sans exception prend des décisions. Les équipes prennent ces décisions sous l’emprise du temps et de toute sortes de contextes qui les influencent. Il est intéressant de prendre  conscience de ces biais cognitifs et de leur relation avec le processus créatif et l’innovation.

Les biais

Le biais de confirmation

Nous croyons ce que nous voulons croire en favorisant l’information qui confirme nos croyance préexistantes ou nos préconceptions. Ceci résulte à considérer des solutions créatives qui confirment nos croyances au lieu de les défier. Faites attention quand vous « n’êtes pas d’accord » ou que vous rejetez des faits ou une évidence ramenée par l’équipe.

Le biais de projection

L’économie comportementale nous apprend que la projection de nos choix futures sont influencés par nos préférences courants. Ce biais influence particulièrement l’innovation conçue dans le présent et projetée dans le futur.

L’Astuce Agile : Maximisez vos boucles de feedback produit.

Le biais de l’autorité

Favoriser les idées d’opinions de personnes ayant une autorité au sein des équipes d’innovation. Cela signifie que

Les idées innovantes provenant du leadership senior l’emportent très souvent sur les autres. Même si d’autres concepts, idées et contributions seraient plus créatifs et pertinents.

Quand vous êtes un leader, tout ce que vous dites a beaucoup plus de poids que n’importe quelle autre opinion. Ramenez le problème à l’équipe, soyez toujours le dernier à parler.

Le Biais d’aversion aux pertes.

Une fois qu’une décision a été prise, s’y tenir plutôt que de prendre des risques. Nous avons peur de perdre ce que nous avons gagné en démarrant quelque chose et souhaitant le voir terminé. 

Nous attachons plus valeur à quelque chose une fois que nous avons fait un investissement émotionnel la dedans.

Les équipes consacrent beaucoup d’efforts, du temps et de l’énergie à la pensée créative. Ils deviennent généralement attachés émotionnellement à leur résultat. Pour remédier à cela, le 11ème commandement : «tu ne tomberas pas amoureux de tes solutions ».

Bais de fausse causalité

Citer des évènements séquentiels comme évidence que le premier a causé le second. 

Dans les ateliers créatifs de Design Thinking, on cherche intentionnellement la confirmation de causalité. On compare ce que les gens disent par rapport à ce qu’ils font. Il faut faire attention à considérer de faux problèmes ou besoins à résoudre. 

Posez-vous la question : Pouvons nous réellement prouver la causalité? Ou simplement la corrélation? Ou encore juste la séquence?

Le parti pris pour l’Action

Quand on se retrouve à favoriser l’ambiguïté lorsque nous faisons quelque chose sans aucune analyse même si c’est contre productif.

Les membres d’équipe peuvent sentir qu’ils doivent prendre une action indépendamment si c’est une bonne idée ou non. Ceci peut être problématique sous la pression du temps du sprint par exemple. 

Si l’équipe se retrouve dans cette situation, demandez si leurs actions résument d’un raisonnement clair. Demandez le pourquoi. Assurez-vous que l’équipe prennent leur décision basée sur une évidence d’une direction choisie. Dans l’autre bout du spectre, évitez « La paralysie de l’analyse ». Encouragez la prise de décision pragmatique basée sur une évidence partielle.

Le biais égoïste

Favoriser les décisions qui améliorent l’estime de soi.

Cela conduit à attribuer des événements positifs à soi-même et inversement des événements négatifs aux autres. Dans le processus d’innovation, certaines décisions prises peuvent émaner d’agendas personnels et non centrées sur le client et bénéfiques à l’entreprise.

Encourager les membres d’équipe – ou vous mêmes – à considérer d’autres perspectives, venant d’autres départements, de parties prenantes, de clients etc. Afin de juger objectivement son mérite.

Le biais de cadrage – Ou erreur d’appréciation

C’est le fait d’être influencé par la façon avec laquelle l’information est présentée au lieu de l’information elle-même.

Nous voyons beaucoup d’exemples de ce biais, particulièrement lorsqu’on développe des prototypes ou quand nous faisons des présentations soignées. Les gens éviteront le risque s’ils sont bien présentés et rechercheront le risque s’ils sont mal présentés. Ceci signifie que la logique de prise de décision peut facilement être biaisée.

En revue de sprint, quand vous évaluez une livraison d’équipe, êtes-vous en train de juger le contenu de la présentation? Ou la livraison?

Le biais de conformité

Les choix des populations de masse influence notre façon de penser, même si ils sont opposés à des jugements personnels indépendants.

Cela peut entraîner une mauvaise prise de décision et conduire à une pensée de groupe (groupthink). Les opinions extérieures peuvent devenir supprimées, conduisant à l’autocensure et à la perte de la pensée indépendante. 

Lorsque vous repérez une réflexion de groupe, essayez d’abord d’obtenir le point de vue personnel. Vous pouvez y aller avec du brainstorming silencieux et écrit. Optez aussi pour des conversations individuelles avant de discuter du sujet en équipe.

Fausse déclaration stratégique

Sous-estimer consciemment les coûts et en exagérer les avantages. Lors du développement de concepts d’innovation ou de prototypes, les équipes sont enclines à sous-estimer les coûts réels. Elles surestiment les avantages probables afin de faire approuver un projet. 

Les gestionnaires repèrent et remettent cet excès d’optimisme en question, ce qui remet la capacité de l’équipe à innover.

Mettez vos équipes au défi: affichent-elles une image complète des coûts? Ont ils pensé aux autres investissements comme le temps par exemple? 

L’effet de mode – Bandwagon bias

Favoriser les idées déjà adoptées par d’autres.Ceci est particulièrement influent lorsqu’il est lié à un biais d’autorité. L’effet de mode est un phénomène courant que nous voyons dans les ateliers d’équipes. Le plus rapidement d’autres personnes adoptent des idées, la plus forte est la probabilité que ces concepts sont sélectionnés par le groupe et mises en avant. 

Aimez-vous une idée d’équipe simplement parce que vous l’avez déjà vue? Préférez-vous les idées simplement parce que d’autres les font aussi?

Le Biais d’ambiguïté

Favoriser les options où le résultat est plus connaissable que celles dont il ne l’est pas. Ce biais a des effets désastreux sur les résultats de l’innovation car le processus est fondamentalement risqué et inconnu. Si les membres de l’équipe favorisent inconsciemment les connus connus, vous suivrez probablement des chemins connus et déjà empruntés. 

Lorsque vous n’aimez pas une idée ou une façon de travailler: réfléchissez une seconde. Est-ce basé sur le mérite ou simplement parce que c’est nouveau et inconnu?

Le biais pro-innovation

Les nouvelles innovations devraient être adoptées par tous les membres de la société (quels que soient les besoins plus larges) et être rejetées et acceptées malgré tout. 

Les «nouveautés» sont   considérées comme intrinsèquement bonnes, quels que soient leurs impacts négatifs potentiels (inégalités, élitisme, dommages environnementaux, etc.). Ceci fait que les nouvelles idées et concepts générés sont jugés à travers des lunettes teintées de rose. 

Remettez en question l’idée: la juge-t-on trop sur son niveau de nouveauté? Sans tomber dans le biais du statu quo, considérons-nous tous les impacts possibles (également négatifs)?

Le biais rétrospectif

Être influencé par des informations déjà connues ou affichées en premier. 

En psychologie, l’ancrage désigne la difficulté à se départir d’une première impression. C’est un biais cognitif qui pousse à se fier à l’information reçue en premier dans une prise de décision.

Cela provoque une vision tunnel prédéterminée et influence la prise de décision finale.  L’impact est très significatif sur la pensée créative et les résultats.

Quand vous présentez les défis à vos équipes, faites attention de ne pas arriver avec la solution mais de présenter le problème ou le besoin.

Le biais du Statu quo

Favoriser la situation actuelle ou le statu quo et la maintenir de peur de la perdre et ne rien faire en conséquence. 

Il s’agit d’un biais subtil au niveau émotionnel. Ce biais nous amène à ne pas prendre de risque et préférer ce qui est familier. Biais communément appelé : «C’est la façon dont nous faisons les choses ici». Cela a des conséquences lorsque l’on cherche de nouvelles façons de résoudre des problèmes de manière créative. 

Lorsque vous n’aimez pas une idée, posez-vous la question: “Est-ce juste moi qui m’en tient à ce que je sais?”

L’effet de caractéristique positive

Liens étroits avec le biais d’optimisme. En raison du temps ou des ressources limités, les gens ont tendance à se concentrer sur les «bons» avantages. Ils ignorent les effets négatifs, même lorsque ces derniers sont significatifs.

Ce biais est influent quand on plonge dans la spécification de nouveaux ensembles de fonctionnalités spécifiques pour de nouveaux concepts. Ce biais peut être associé au biais d’aversion aux pertes. Dans ce cas, les équipes ignoreront les informations manquantes, en particulier lorsqu’il s’agit d’une expertise externe. Ceci entraînera des idées avec des défauts critiques.

Attention à cet effet lors de la planification et l’évaluation de nouveau projet. Posez-vous la question lors de ces ateliers, avons nous toute l’expertise nécessaire dans l’équipe ? Considérons-nous toutes les facettes  lors de l’évaluation?

Un Exercice avec vos équipes

Voici un exercice facile que vous pourrez ramener à vos retrospectives ou lors d’une prise de décision

1. Identifiez les biais, utilisez la liste des 16 biais mentaux ci-dessus et identifier ceux qui affectent votre équipe.
2. Facilitez une discussion ouverte autour de ces biais et de leurs impacts sur la prise de décision courante. 
3. Surpassez les biais en posant des questions comme :
   1. Que se-passe t’il si le biais x ou y n’existait pas?
   2. Qu’en serait-il si le biais inverse était vrai en ce moment%
   3. Preniez-vous, en tant que membre ou qu’équipe la même décision en la lumière de cette nouvelle conscience?

Conclusion

Dans cet article, nous avons visité  une série de biais cognitifs. Vous pourrez les identifier et les utiliser lors des cérémonies et prise de décision en équipe. Prendre conscience de ces biais aide énormément l’équipe à se poser les bonnes questions et de surpasser ces biais.

Une entreprise prospère écoute activement les besoins de ses clients et améliore leurs expériences en adaptant ses services en conséquence.

Ce changement nécessite à la fois un regard sur l’extérieur et l’intérieur afin de comprendre comment, quand et où l’entreprise interagit avec l’ensemble de son environnement.

Les organisations qui visent le futur travaillent avec des équipes qui sont concentrés sur l’expérience client et qui utilisent leur puissance cérébrale pour livrer de la valeur.

Dans ce post, nous allons faire un tour sur La structure globale de l’organisation des produits se basant sur le Customer Journey ou Parcours Client.

Le Customer Journey – Parcours Client

Sans trop aller dans le détail du Parcours client, de façon générale, le parcours client est l’ensemble du parcours ou “périple” qu’un client suit lors de son processus d’achat d’un bien ou service. Selon le domaine d’activité, le périmètre pris en considération dans l’analyse du Parcours client peut être plus ou moins grand.

Le Parcours client est cartographié selon une démarche qui construit une représentation du parcours type d’un service ou d’une activité donnée.

La carte représentant ce parcours expose les différentes interactions et points de contacts entre le client et l’activité ou le service avec une mise en évidence des irritants, des moments de vérités, des émotions etc.

De nos jours, les formes les plus abouties des cartographies du parcours client fournissent des éléments de suivi quasi en temps réel permettant de mesurer la performance moyenne atteinte sur chaque point!

Organiser le produit avec le Parcours Client

L’organisation du produit via le Parcours client avec les Equipes Lean nécessite un travail continu sur les besoins du client, de l’expérimentation et de l’apprentissage sur les nouveaux comportements, ainsi que de prendre soin des clients existants.

Le format du Customer Journey, basé sur des méthodes de recherche comme le Service Design, le Design Thinking et le Customer Journey Mapping permet aux équipes de bien s’aligner tout en gardant leur autonomie.

Afin de Planifier le travail nécessaire pour résoudre les difficultés et points de frustration du client trouvés dans la recherche utilisateur ( Dans le Customer journey), l’organisation utilise le User Story Mapping pour planifier le travail nécessaire dans l’organisation de façon visuelle et adaptive afin de permettre le découpage de la livraison entre les Équipes Lean.

Le travail effectué devient clairement visible et accessible à l’ensemble de l’organisation. Ce qui permet de sauver énormément de temps et d’efforts en terme de gestion de projet, d’estimations ou de reporting. Ce type de Management visuel permet d’unir l’ensemble de l’entreprise et d’activer la collaboration en échelle.

Les détails du User Story Mapping ainsi qu’une recette très simple pour commencer à s’y exercer sont disponibles dans cet article.

Structure de l’organisation

Les équipes Lean

Pour être le leader de son marché ou produit niche, dans un environnement où le rythme de changement est de plus en plus rapide, Une organisation Agile se structure principalement sur des stratégies d’affaire qui mobilisent ses équipes à livrer de la valeur en continu. Ces équipes qu’on appelle “Équipes Lean” possèdent à la fois

• le processus de travail de bout-en-bout.
• la partie du service ou du produit de bout-en-bout.

Ces équipes ont des missions de de quelques mois et ont des Indicateurs de performances (KPIs) clairs qui leur permettent de prendre les décisions nécessaires quand il le faut et dans le contexte qu’il faut, ce qui leur permet d’apprendre continuellement.

Ces équipes travaillent comme des mini entreprises et ont les qualités suivantes :

• Elles sont alignés sur le pari de l’Entreprise. Elles comprennent que leur mission sert celle de la division à laquelle elles appartiennent et qu’elles contribuent à la réalisation de la vision.
• Elles sont responsables de bout-en-bout : Elles responsables d’identifier les opportunités, d’explorer les possibilités, de développer les solutions, de tester, d’apprendre et de s’adapter.
• Elles sont multi-disciplinaires: Les membres de l’équipe ont à la fois une expertise et des habiletés dans d’autres domaines. Ce qui permet à l’équipe d’éliminer l’effet waterfall à l’intérieur même de l’équipe. qui s’auto-gèrent et s’auto-suffisent.
• Elles gèrent leur budget, sont conscients de leurs opportunités ainsi que des impacts de leur choix de solutions.
• La qualité Lean de ces équipes réfère au Lean Startup et au Lean UX, elle travaillent à la fois en découverte et en livraison.

Les différents types d’équipes

L’ensemble de l’entreprise est orientée vers le produit ou le service. Tout le monde est organisé en équipe : les départements se restructurent différemment pour former des unités plus homogènes. Ce qui donne une structure à peu-près comme suit :

Les équipes de Parcours de produit

Livrent des stratégies reliées au parcours client comme lʼaugmentation des nouveaux clients. Le rapport prêt-valeur ou lʼaugmentation de lʼutilisation.

Les équipes de produit

Livrent des stratégies reliées à des produits spécifiques et maintiennent la plateforme pour une haute qualité et une excellente vitesse sur le long terme.

Les équipes de plateforme

Livrent de la fonctionnalité dans la plateforme afin de répondre aux besoins des équipes du parcours client et celles du produit.

Les équipes de support

Les équipes de support offrent un libre service à toutes les autres équipes. Elles peuvent aussi coacher, enseigner et soutenir dans lʼalignement et les apports stratégiques.

Modern Agile et son Adaptation en “Fleur Agile”

La Fleur Agile étend le modèle Modern Agile qui aide les entreprises à sortir du modèle scrum classique pour mieux comprendre les principes de l’Agilité dans le contexte d’orientation vers le client.

La fleur Agile simplifie aux leaders les moyens d’appliquer les principes du Modern Agile en travaillant sur :

• Le leadership
• Ses façons de fonctionner
• L’organisation
• Le développement des compétences
• L’amélioration continue.

Le Poster du Parcours Client

Cet article est le fruit d’un travail de collaboration effectué avec dandypeople.com, voici la version Française du Poster “Le Parcours Client”. Merci Spécial à Mia Kolmodin pour cette opportunité!

Je vous parle aujourd’hui de quelques concepts sur l’Agilité d’entreprise.

Activer l’Agilité d’Entreprise

L’Agilité d’Entreprise fait référence à l’ensemble des qualités qui permettent aux organisations de réagir rapidement aux changements de l’environnement interne et externe sans perdre le momentum et la vision.

L’adaptabilité, la flexibilité et l’équilibre sont trois qualités essentielles à l’agilité d’Entreprise à long terme.

Les entreprises qui n’innovent pas et qui s’appuient sur des méthodes de travail classiques et testés se retrouvent souvent à la traîne de la concurrence car elles ne peuvent pas s’adapter assez rapidement aux changements de l’environnement.

Du point de vue des ressources humaines, l’agilité consiste à s’assurer que le capital humain de l’organisation possède les compétences et les capacités nécessaires pour répondre rapidement aux nouveaux développements ainsi que l’infrastructure et les processus pour mobiliser ce capital humain dans l’action le plus efficacement possible.

Il devient de plus en plus clair que les organisations qui permettent à leurs employés de trouver les meilleures solutions aux problèmes importants surpassent leurs concurrents. Pour ce faire, nous devons souvent adopter une perspective très différente de la gestion de nos entreprises par rapport aux façons de faire habituelles.

L’équipe de Gestion de performance Agile

Activer l’Agilité d’Entreprise revient à changer la mentalité classique de l’organisation en ce qui touche à l’ensemble des facettes de l’entreprise: le Leadership, les Ressources Humaines et la structure organisationnelle, la budgétisation, le développement de la performance, les processus de gestion etc. L’équipe de gestion de performance dans l’entreprise est constituée de l’ensemble des intervenants dans ces domaines.

Dans une entreprise Agile, nous sommes plus en perspective Y où nous croyons que sous de bonnes conditions, les gens adorent leur travail et qu’ils sont tous créatifs. Les gens sont motivés quand ils prennent la responsabilité de réaliser les objectifs qu’ils ont eux-mêmes définis.

Du Fixe au Dynamique, de la prévision à l’apprentissage, de la pré-allocation à l’intelligence

Perspective d’affaires

La perspective d’affaire change radicalement en Agile, du point dePw vue budgétisation et du point de vue développement de performances.

• Les cibles sont extensibles et relatives.
• Les prévisions tiennent en compte le contexte réel, leur détail est limité, et elles s’expriment en terme de résultats attendus.
• Le travail est affecté aux gens au lieu que les gens sont affectés au travail (pas de pré-allocation).
• Le feedback est continu et via des conventions régulières.
• Les managers sont des facilitateurs, les experts sont les gens qui font le travail.
• L’apprentissage continu est utilisé comme une façon de travailler.
• etc.

Une cohérence entre les principes de Leadership et les processus de gestion (Adapté du Beyond Budgeting)

Les anciens principes de leadership et les pratiques de gestion ne fournissent plus le soutien ou le contrôle auxquels ils étaient habitués – ils empêchent plutôt activement l’organisation d’agir sur de nouvelles connaissances et de faire ce qui est le mieux pour l’entreprise et les clients.

Parmi les nouveaux principes de Leadership, nous retrouvons

1. Objectif – Engager et inspirer les gens autour de grandes et nobles causes; et non autour de cibles financier à court terme.
2. Valeurs – Gouverner via des valeurs partagées et de bons jugements; et non via des règlements détaillés.
3. Transparence – Rendre l’information ouverte à l’autorégulation, l’innovation, l’apprentissage et au contrôle; ne pas la restreindre.
4. Organisation – Cultiver un sens de l’apprentissage fort et organiser autour d’équipes auto-responsables; éviter le contrôle hiérarchique et la bureaucratie.
5. Autonomie – Faire confiance aux gens et leur donner la liberté d’Agir; Ne pas punir tout le monde à cause d’un éventuel abus individuel
6. Clients – Connecter le travail de tout le monde avec un besoin client; éviter les conflicts d’interêt

Des processus de gestion vont de pair avec ces principes

1. Rythme – Organiser les processus de gestion dynamiquement autour des rythmes et des événements d’affaires; et non autour d’un calendrier annuel uniquement.
2. Cibles – Mettre en place des objectifs directionnels, ambitieux et relatifs; éviter les cibles fixes et cascadés.
3. Plans et prévisions – Mettre en place des plannings lean et des processus non biaisés; et non des exercices politiques rigides.
4. Allocation de ressources – Favoriser un état d’esprit conscient de l’économie des coûts et rendre les ressources disponibles au besoin; et non via des allocations de budgets annuels et détaillés.
5. Évaluation de la performance – Évaluer globalement via le feedback des pairs aux fins d’apprentissage; et non basé uniquement sur des mesures ni uniquement pour des fins de récompenses.
6. Récompenses – Récompenser le succès partagé et non la compétitivité; ne pas récompenser en se basant sur un contrat de performance fixe.

L’entreprise, cet environnement d’Apprentissage

L’Agilité d’entreprise est basée sur l’apprentissage. Les organisations apprenantes donnent plus d’empowerment à leurs employés tout en leur permettant de prendre des décisions stratégiques, en créant un environnement où la personne s’améliore et déchaîne son leadership personnel.

Les principes du “Modern Agile” sont un excellent résumé dans ce sens, il se résument à :

• Rendre les gens fantastiques
• Apporter de la valeur en continu
• Faire de la sécurité un pré-requis
• Expérimenter et apprendre rapidement.

Merci infiniment à Mia Kolmodin de m’avoir donné l’opportunité fantastique de collaboration avec son équipe!

Si vous voulez télécharger le poster en Français, cliquez sur l’image :

« Most people make the mistake of thinking design is what it looks like. People think it’s this veneer—that the designers are handed this box and told, “Make it look good!” That’s not what we think design is. It’s not just what it looks like and feels like. Design is how it works.

—Steve Jobs »

Le Design via le langage

Tout est langage, le langage est omniprésent

Du langage à l’apprentissage

Complexité du domaine et processus d’apprentissage

Dans le prochain article …

Salut

Voici ma première vidéo motivationnelle qui porte sur la valeur de l’apprentissage dans le développement personnel ainsi que son impact sur notre façon de voir la vie. La vidéo est en Anglais

I grow by learning,

And as I’m continuously learning,

I keep continuously growing

And as I’m growing,

I become more contempt and fulfilled,

Thats how I become freeer and freeer

One step at a time

Becoming a better person every day.

I know that it’s never late to learn, unlearn and relearn,

I unlearn judging and learn considering

One step at a time,

I unlearn laziness and learn productivity

One step at a time,

I unlearn hearing and learn listening

One step at a time,

I unlearn procrastinating and learn effectiveness,

One step at a time.

I know I’m not perfect,

And I struggle sometimes with my previous behaviours,

But I know I’m working to be better,

I’m improving,

I don’t give up and try aga n and again, to be better once at a time.

As I learn I grow and progress

I build my self-esteem,

And become more and more confident.

The more confident I become,

The more I relate deeply to others.

I start rebuilding my connections with people around me,

Without worrying anymore on how they perceive me,

if they judge me or not,

If they like me or not.

Since I’m contempt and fulfilled,

Since I know who I am,

Nothing ever from the outside could shake my confidence.

I start looking at people from a different  angle,

The one of understanding and love.

That’s how I want to live at home, at work, with my family, my friends, colleagues, my team, and my community.

All of this, gives a sense to my life to be lived.