En el siguiente artículo hablaré de las partes principales que componen un presupuesto, integrándose éste dentro de las herramientas principales del control de gestión de una empresa.

En los procesos de planificación empresarial se suelen diferenciar 2 horizontes temporales:

• El largo plazo, del orden de 5 años, con un enfoque claramente de consecución de los objetivos estratégicos que persigue la organización.
• El corto plazo. Al conjunto de directrices y programas específicos de duración un año, que se ponen en marcha para conseguir la consecución del plan estratégico a largo plazo, se le denomina presupuesto. El presupuesto exigirá la asignación de responsables y recursos para la consecución del mismo.

Nótese que la duración de corto y largo plazo no siempre es la misma, dependiendo del ámbito al que nos estemos refiriendo. A nivel estratégico, y según Michael Porter, el horizonte estratégico (largo plazo) de una organización debe ser de al menos 10-15 años, sin embargo, a nivel presupuestario es del orden de 5 años.

Podemos diferenciar fundamentalmente 5 tipos de presupuestos, que a su vez se descomponen en planes para su consecución. Nótese que a veces se habla de forma indistinta de presupuesto o plan, aunque no lo son, un prepuesto puede estar formado por varios planes:

• Presupuesto operacional, que abarca las actividades de explotación de la empresa: aprovisionamientos, producción, almacenaje, distribución, comercial y cualquier otra actividad de apoyo a las anteriores, como administración, personal y sistemas de información.
• Presupuesto de inversiones, denominado en inglés Capital Expenditures CAPEX, que establece las inversiones a realizar para la compra de activo no corriente de la empresa.
• Presupuesto económico. Compuesto por el presupuesto operacional y de inversiones.
• Presupuesto financiero, que evalúa las necesidades totales de financiación NTF requeridas por la empresa/proyecto (derivadas de 1+2) y establece un plan de financiación para ver cómo financiar esas NTF y a qué coste WACC, definido como mix de la financiación.
• Presupuesto maestro o consolidado, que integra todos los presupuestos anteriores de la organización, da una visión de conjunto y futuro, distribuye los recursos entre las distintas áreas de la empresa y da visibilidad a toda la organización. Este presupuesto maestro podríamos asimilarlo al Plan Financiero, siendo el documento que recoge todas las variables cuantitativas y económicas de todas las áreas funcionales y las integra globalmente en una hoja de ruta anual (corto plazo) y largo plazo (del orden de 5 años).

El proceso de elaboración presupuestaria abarca los siguientes pasos:

• Los objetivos generales de la organización son enviados al equipo directivo 6 meses antes del inicio del año presupuestado. Estos objetivos dirigirán la confección de presupuestos.
• Distribución de una manual presupuestario, con las pautas generales para la elaboración de los presupuestos. Puede incorporar estimaciones a nivel macroeconómico (tipos de cambio, inflación, crecimiento del PIB, etc). O incorporar datos históricos relevantes, por área funcional, que ayuden a los responsables de cada área funcional a la elaboración de los nuevos presupuestos.
• Elaboración del presupuesto económico, que incluye los siguientes planes
  • Plan de ventas. Son importantes las métricas Sales Forecast (en unidades físicas y monetarias), Sales Forecast Accuracy, estimación de la cuota de mercado (Market Share m/s).
  • Plan de producción, nivel de inventarios (definido por la métrica Días de Suministro Days of Supply D/S) y objetivos a nivel de backorder, COGS, D-cost.
  • Plan de compras, a nivel de aprovisionamientos de materia prima requeridos para el proceso productivo.
  • Plan de envíos. La diferencia entre el plan de producción y envíos radicará en el nivel de stock de la organización y cadena de distribución. Son importantes KPIs como: Sell-in, Sell-out, Total Landed Cost TLC, tiempos de entrega (Lead Times).
  • Plan de costes y gastos. Relacionados con los gastos de Selling, General and Administration SG&A de la organización, por lo general serán costes indirectos fijos, aunque podrían especificarse todos los gastos y costes por área funcional.
  • Presupuesto de marketing y promoción que especificará las acciones a realizar para dar visibilidad al producto/servicio vendido, así como el dinero asignado individual y de forma total a cada acción.
  • Plan de inversiones CAPEX para la compra de activo no corriente.
• Por lo general, 2-3 meses antes del inicio del ejercicio presupuestario, se integrarán todos los presupuestos y planes anteriores, en el Presupuesto Consolidado o Maestro, con el objetivo de integrar toda la información, y de forma conjunta detectar posibles errores, inconsistencias y áreas de mejora. Se elaborará finalmente el presupuesto financiero en base a los datos anteriores, integrándose también en el presupuesto consolidado.
• El presupuesto consolidado se remite a la dirección para su revisión e introducción de ajustes, y ver la alineación del mismo con los objetivos estratégicos marcados en 1. Resultante de este análisis, podrá haber cambios a nivel presupuestario y de objetivos organizacionales, en un proceso de negociación entre la dirección y los responsables funcionales para que los presupuestos no sean imposición de la dirección, planteen objetivos alcanzables y continúen siendo una herramienta válida de planificación y control.
• El presupuesto definitivo es aprobado.

Si tuvieras que definir cuál es el objetivo de una empresa, ¿cómo lo definirías? Esta pregunta es fuente de investigación, debate académico y profesional, y aunque la respuesta parece trivial, veremos que hay muchos enfoques y matices.

Drucker, P. (1954), define el objetivo de una empresa como crear un cliente y retenerlo. El único centro de beneficio es el cliente, existiendo por tanto 2 funciones clave a nivel organizacional: marketing e innovación, considerando al resto de áreas funcionales de la empresa como centros de coste.

Six Sigma, metodología de mejora de procesos creada por Motorola en 1980, focaliza y define el objetivo de una empresa en 3 pilares: (1) Creación de valor empresarial, (2) Satisfacción del cliente, entendiendo sus necesidades y requisitos (Voice of Customer, VoC), (3) Mejora continua.

Para mí, el objetivo de una empresa tiene una perspectiva que engloba 5 elementos, teniendo en cuenta además la fase de creación de ésta: “Crear algo por lo que sientas pasión (emprendimiento), haga un impacto en la Sociedad (RSC Responsabilidad Social Corporativa), posibilite una situación win-to-win con los principales stakeholders y produzca resultados financieros excepcionales y sostenibles (cash flow) en el largo plazo (estrategia).

Friedman, M. (1970) lo definió como ganar dinero cumpliendo la Ley, y de forma estricta, esta definición es la que podríamos definir como el objetivo y fin último de una empresa. Una empresa que no es capaz de generar dinero y rentabilidad a largo plazo terminará desapareciendo. A esta teoría se la conoce como “Shareholder/Stakeholder Theory”, y pone el foco en maximizar el “valor del accionista y su riqueza”, debiendo todas las desiciones financieras de una empresa tener este objetivo en mente, siendo la meta última de toda organización.

Friedman, M. (1970): “There is only one social responsibility for businesses: to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud”.

Sin embargo, como Sociedad, ¿debemos quedarnos aquí?, ¿no deberían las empresas, además, ayudar a la Sociedad a conseguir sus metas básicas, y, por tanto, las empresas tienen responsabilidades sociales? Es aquí donde es necesario introducir el concepto de Desarrollo Sostenible (“Sustainable Development”) y Responsabilidad Social Corporativa RSC (“Corporate Social Responsibility CSR”).

La UN Global Compact, es una iniciativa de Naciones Unidas del año 2000, basada en 10 principios voluntarios de cumplimiento que pretende buscar el compromiso de directivos y CEOs a nivel internacional hacia práctica de desarrollo sostenible empresarial y responsabilidad social corporativa. Es una hoja de ruta para aquellas empresas que quieran alinear sus prácticas empresariales con el desarrollo sostenible. ¿Pero qué entendemos por Desarrollo Sostenible?

Este concepto es definido por primera vez en el UN Brundtland Report (1987) y define “Sustainable Development SD” como: “Development that meets the needs of the present, without compromising the ability of future generations to meet their own needs”. Sienta por primera vez las bases de un nuevo enfoque respecto a las empresas, donde no solo se busca el éxito económico, la gestión eficiente de recursos y crecimiento económico, para pasar a un enfoque multidimensional tomando en consideración otros dos factores muy importantes, debiendo ir los 3 factores de la mano: (1) Bienestar social (“Social Welfare”) y (2) Respeto por el medio ambiente. Es decir, los 3 pilares del SD son: (1) Sostenibilidad Económica, (2) Sostenibilidad medioambiental, (3) Sostenibilidad social, debiendo guiar todas las actuaciones de gobiernos, comunidades, empresas, ciudadanos y sociedad en general. El Desarrollo Sostenible surge de poner “balance” a estos 3 pilares.

“Desarrollo Sostenible puede ser definido como aquel desarrollo que es capaz de satisfacer las necesidades actuales sin comprometer los recursos y las posibilidades de generaciones futuras (UN Brundtland Report, 1987)”

En paralelo a la UN Global Compact, y también en el año 2000, las UN aprobaron los Objetivos para el Desarrollo del Milenio (“UN Millenium Development Goals MDG”), sentando las bases de que el tema de desarrollo sostenible no era algo pasajero, y que llegó para “quedarse”, y donde la Responsabilidad Social Corporativa constituye el fundamento para el desarrollo de iniciativas destinadas a promover un sector privado y empresarial más responsable y sostenible. Es decir, las empresas son “entes” que interactúan con la sociedad y stakeholders, y deben crear valor para éstos, no solo valor económico como veremos, teniendo en cuenta además una componente de desarrollo sostenible que incorpore bienestar social y compromiso/respeto medioambiental. La iniciativa de MDG 2000, con 8 objetivos (“Goals”) aunque muy acertada en el foco, quedó un poco “coja” a nivel de alcance en cuento a medición de desarrollo sostenible y métricas, y en 2015 se anuncia la Agenda 2030 donde se incorporan nuevos objetivos (“Sustainable Development Goals SDG”), alcanzando un total de 17 SDG, además de introducir 169 targets (objetivos) y 230 KPIs con la intención de garantizar y medir un desarrollo mundial sostenible, integrando 3 perspectivas: Perspectiva económica, perspectiva social, perspectiva medioambiental. Además incorpora nuevos temas tales como: cambio climático, desigualdad económica, innovación, consumo responsable y sostenible, paz y justicia.

Aunque la Agenda 2030 y las nuevas métricas son un gran avance en Desarrollo Sostenible, tenían un gran error estructural desde la perspectiva de trasladar estos objetivos a las empresas, ya que los targets y KPIs tenían un enfoque muy macro y difícil de aplicar a nivel empresarial, así como la forma de medir la contribución de las empresas hacia los 17 SDG. Es aquí donde empiezan a aparecer diversos índices, rankings y ratings (inicialmente promovidos por los principales actores de los mercados financieros, agencias de rating e índices bursátiles y el mundo de las inversiones), denominados “Corporate Sustainability Systems CSS”, que son utilizados para medir la sostenibilidad de las empresas más importantes del mundo. Los resultados de estos CSS se expresan en términos de ESG: (1) Environment, (2) Social, (3) Governance y se fundamentan en un enfoque de Responsabilidad Social Corporativa RSC. ¿Pero cómo definimos RSC?

Aquí juega un papel muy importante Freeman, R.E. (1984) y su teoría “Stakeholders Theory”, definiendo el concepto de Stakeholder (“Actor clave/grupos de interés”) y los stakeholders principales a nivel empresarial:

• Accionistas (shareholders y owners)
• Empleados (employees)
• Distribuidores (vendors)
• Proveedores (suppliers)
• Entidades financieras (financial institutions)
• Gobiernos (governments)
• Competidores (competitors)
• Otros grupos de interés: lobbies, grupos/partidos políticos, ONGs, asociaciones, agrupaciones vecinales, agrupaciones locales/comunitarias, grupos ecológicos, medios de comunicación, organismos de supervisión.

“Stakeholder son cualquier grupo o individuo que puede afectar o verse afectados por la consecución de los objetivos de la empresa”. Freeman considera fundamental entender las necesidades de todos ellos, y crear una situación win-win entre la empresa y stakeholders a largo plazo, lo que generará una activo intangible que se traducirá en resultados empresariales, contribuyendo a la sociedad mediante la creación de valor “compartido” (shared value) y maximizar los 3 pilares en los que se basa el desarrollo sostenible en favor de los stakeholders.

Este concepto de Stakeholder es muy importante para poder entender de forma completa Desarrollo Sostenible y Responsabilidad Social Corporativa, a la vez que definir RSC. Es indudable que cualquier herramienta utilizada por una organización que mejore la sostenibilidad, debe de tener un enfoque multi-stakeholder y no solo el enfoque de Friedman, donde todo el foco se pone en el shareholder (accionista). Y los CSS y ESG cumplen este enfoque multi-stakeholder.

Carroll, A. (1979, 1983) amplía la definición de Friedman sobre cual es el objetivo final de una empresa y fin último y se alinea con Freeman,  y considera que el fin último de las empresas no es solo ganar dinero, ya que éstas pueden hacerlo de forma no ética, aunque cumplan la Ley e introduce en su definición conceptos de Responsabilidad Social Corporativa, RSC. Así, Carroll define 4 perspectivas que se deben integrar dentro del objetivo final de una empresa y son:

• Rentabilidad económica, requerida por los accionistas de la empresa y Sociedad.
• Cumplimiento de la Ley, requerida por la Sociedad.
• Responsabilidad ética, esperada por la Sociedad. Cumpliendo con lo que es justo, correcto y equitativo.
• Responsabilidad filantrópica y socialmente solidaria, deseada por la Sociedad. Es decir, ir más allá de la Ética, y contribuir con recursos a la Sociedad como un buen “ciudadano corporativo”. La sociedad espera que las empresas hagan funciones sociales (filantropía), dotando de recursos financieros programas sociales específicos.

Todos estos conceptos, objetivo de la empresa desde una única perspectiva económica (Friedman), el role de los stakeholders e intentar crear maximizar el valor para éstos y la empresa, “Shared Value” (Freeman) y la pirámide de Carroll son la base de desarrollo sostenible, desarrollo sostenible empresarial y Responsabilidad Social Corporativa, que Elkinton, J. (1994) desarrolla en su modelo The Triple Bottom Line (TBL), ayudando a las empresas en su hoja de ruta para ser empresas socialmente responsables. Esta teoría nace para poner en el centro de la estrategia de las organizaciones: (1) gobierno corporativo y (2) resultados empresariales, medidos desde 3 perspectivas en términos: (1) Económicos, (2) Medioambientales, (3) Sociales.

Elkinton Triple Bottom Line TBL nace para poner en el centro de la estrategia empresarial (I) el gobiernos corporativo y (II) resultados organizaciones, medidos desde 3 perspectivas: económica, social y medioambiental. Las compañías exitosas que integren estas 3 esferas en su cadena de valor, estarán sentando las bases de crear empresas socialmente responsables, que contribuyen al desarrollo sostenible global del mundo.

Este triple enfoque que deben de incorporar las organizaciones a su estrategia también se justifica desde la perspectiva del stakeholder Sociedad, cada vez más preocupado e interesado en temas sociales y medioambientales, y de ahí que las empresas deban de implementar iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa RSC. ¿Pero cómo definimos RSC?

El objetivo de la Responsabilidad Social Corporativa es garantizar que las operaciones y actividades que llevan a cabo las empresas son sostenibles, y que esas actividades se realizan para generar el máximo beneficio para la sociedad, sin poner en riesgo las posibilidades, opciones y necesidades de generaciones futuras

Bowen, H.R. (1953), uno de los “padres de la RSC”, define RSC desde una perspectiva empresarial como “align all the decisions and actions with the objetives and values of Society”. 

Bowen, H.R. (1953) define Responsabilidad Social Corporativa (desde un punto de vista empresarial), como alinear todas las decisiones y acciones de una empresa, con los objetivos y valores de la Sociedad. Poniendo el foco en la “conciencia social” de los directivos, managers y empleados de una empresa, en vez de en las acciones generales de una empresa (¿quién hay detrás de ellas?->personas)

Frederick, W.C. (1960), otro de los “padres de la RSC”, va un paso más allá de Bowen, y liga la RSC al cumplimiento de las expectativas que tiene la sociedad en general sobre las empresas. Por otro lado, Walton, C.C. (1982) considera a la RSC como una relación empresa-sociedad, necesaria intrínsecamente para que loas empresas cumplan sus objetivos. 

Si analizamos Bowen, Frederick y Walton, todos estas definiciones terminan convergiendo en el enfoque multi-stakeholder de Freeman, como centro de la RSC y el enfoque piramidal de Carroll, y sus 4 perspectivas: económica, legal, ética y filantrópica/social.

La Comisión Europea define Responsabilidad Social Corporativa RSC como: “A concept whereby companies integrates social and environmental concerns in their business operations and in their interaction with stakeholders, on a voluntarily basis”.

La Comisión Europea define Responsabilidad Social Corporativa RSC como un concepto donde las empresas integran  y toman en consideración (de forma voluntaria), cuestiones sociales y medioambientales al llevar a cabo sus operaciones y en su interacción/relación con los stakeholders. Ser socialmente responsables implica ir más allá de cumplir la ley, exige también invertir en el desarrollo y formación del capital humano y personas, así como en el entorno y relación con los stakeholders.

El World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) define RSC como: “It is a business commitment to contribute to sustainable economic development, working with their employees, their families, the local communities and society at a large, to improve their quality of life.

El World Business Council para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) define Responsabilidad Social Corporativa como el compromiso por parte de las empresas a contribuir al desarrollo desde una perspectiva económica sostenible, trabajando con los empleados, sus familias, comunidades locales y sociedad en general, para mejorar su calidad de vida

Una vez entendidos los conceptos de Desarrollo Sostenible, Responsabilidad Social Corporativa, la teoría de integrar a los stakeholders en este proceso (Freeman y Carroll), y el enfoque Triple Bottom Line de Elkinton, veamos cómo las empresas miden la RSC, que se fundamentará como hemos explicado en CSS y ESG, a través de medidores de 3 tipos, que inicialmente ha sido impulsado su desarrollo por empresas del ámbito financiero e inversión como anteriormente hemos explicado:

• Índices de RSC.
• Rankings de RSC.
• Ratings de RSC.

El mundo financiero desarrolla CSS a través del marco conocido como Socially Responsible Investment (SRI), que básicamente  son el Environment, Social y Governance (ESG), es decir, indicadores o métricas que enseñan a los stakeholders que las empresas son/contribuyen al desarrollo sostenible y responsabilidad social. En 2006, las Naciones Unidas lanzan también el marco Principles for Responsible Investment (PRI), que engloba las 3 perspectivas anteriores.

En la actualidad, el SRI ha trascendido el ámbito de empresas financieras y se ha expandido a todos los sectores, siendo utilizado para medir  Responsabilidad Social Corporativa. El principal problema radica en que como decíamos, existen índices, ránkings y ratings, y muchas veces presentan resultados dispares, el peso de la componente económica sobre la social o medioambiental es muy elevado (presentan por tanto sesgos en la composición del índice, priorizando la perspectiva económica). A continuación enumeraremos por categoría los medidores más importantes:

ÍNDICES DE RSC

1. Dow Jones Sustainability Index (DJSI) World
2. ECPI World ESG Equity Index
3. Ethibel Vigeo Sustainability Index 
4. Euronext Video Eiris World 120
5. FTSE4Good Developed Index
6. MSCI World ESG Leader Index
7. GCX
8. Sustainalytics ESG Risk Rating
9. STOXX Global Leaders Index

RANKINGS RSC

1. Global CR Reptrak 100
2. The Sustainability Yearbook
3. The World’s Most Suitable Corporations-Global 100

RATING RSC

1. ISS-oekon Corporate Rating
2. Supplier CSR Rating

En el siguiente post explicaré:

• La clasificación de costes por su naturaleza: Costes variables y costes fijos, costes directos y costes indirectos.
• Los métodos de contabilidad de costes: Full Costing (Coste completo), Costes Parciales (Direct Costing), así como las evoluciones o mejoras de estos métodos, Sistema de Costes ABC, Coste de Imputación Racional, Costes Standard.

“Un sistema de costes es un conjunto organizado de criterios y procedimientos para la clasificación, acumulación y asignación de costes a los productos y centros de actividad y de responsabilidad, con el propósito de ofrecer información relevante para la toma de decisiones de planificación, gestión y control de las operaciones” (Pérez-Carballo, J.F., 2015).

Lo primero que debemos entender antes de entrar a definir en detalle ambos métodos, es la diferencia existente entre la Contabilidad General, también denominada Contabilidad Financiera y la Contabilidad Analítica también denominada Contabilidad de Costes o Gestión.

El objetivo de la Contabilidad General es presentar la imagen fiel de una empresa, fundamentalmente a través de la elaboración de los estados financieros de una empresa, ya que el objetivo fundamental es proporcionar información financiera relevante tanto a interlocutores internos y externos de una empresa (empleados, management, accionistas, Estado, empresas, clientes, etc). Esto implica, que las empresas deban seguir de forma estricta una serie de normas contables para elaborar los estados financieros, que se articulan en el Plan General Contable de cada país, y donde surgen 2 iniciativas que intentan homogeneizar estos estándares contables para poder comparar: a) Normas IFRS (International Financial Reporting Standards) que son seguidas prácticamente por más de 120 países excepto USA, b) US-GAAP (Generally Accepted Accounting Principles), que es el marco contable seguido por las empresas americanas.

Esta matización es importante debido a que al hablar de Contabilidad de Costes, Analítica o de Gestión, el objetivo es el cálculo de los costes de forma interna a la empresa, para una gestión eficiente de la mismas, pero no de cara a interlocutores externos donde hay que seguir un marco contable estricto. Es decir, cada empresa puede llevar sistemas de contabilidad y categorización de costes distintos, incluso definiendo éstos de forma distinta. Y aquí es donde puede radicar una de las principales confusiones a nivel de costes. Por tanto, es fundamental entender que:

1. La Contabilidad de Gestión, Costes o Analítica, está definida por la propia empresa, de forma interna. Obviamente, aunque hay cierta subjetividad en este sentido, se han desarrollado varios sistemas, como los que explicaremos a continuación.
2. Cada empresa puede llevar un sistema de control de costes y definición de los mismos distinto, aunque por lo general este sistema de costes estará definido por la empresa, el país donde opera o el sector de actividad. Así por ejemplo para el sector hotelero el sistema de contabilidad de costes utilizado es el USALI, específico del sector hotelero.
3. La Contabilidad Financiera o General trabaja con ingresos y gastos. La Contabilidad Analítica con valoración de inventarios y costes a asignar de productos. Los ingresos/gastos realizados por la Contabilidad General, son suministrados a la Contabilidad Analítica como punto de partida para el cálculo de los costes de productos en curso, terminados y valoración de existencias, devolviendo estos valores a la Contabilidad General. Es precisamente aquí, donde para un mismo hecho económico (que es el consumo de un factor) existen 2 perspectivas distintas: la financiera y la analítica, que hacen que gastos y costes no coincidan al 100%.
4. Gasto: Surge dentro del ámbito de la Contabilidad General, para delimitar qué se considera gasto y qué no, dentro de la cuenta de resultados. Podríamos definirlo como aquellos conceptos relacionados con la adquisición de bienes y servicios para su consumo que se registran en el seno de la Contabilidad Financiera. El concepto de gasto queda por tanto supeditado al Plan General Contable y su normativa.
5. Coste: Que podría definirse en sentido amplio como el valor del consumo realizado por unos inputs que se precisan para realizar unos outputs, independientemente de si se ha realizado su pago o no, y si se considera o no gasto. En sentido estricto coste puede ser definido como: “Medida (parámetro físico) y valoración (unidades monetarias) del consumo realizado (no se convierte en coste hasta su incorporación al producto) o previsto (costes históricos vs estándar) por la aplicación racional de los factores para la obtención de un producto o servicio”.
6. LA REGLA DE ORO: Independientemente del sistema de costes que utilicemos, y de que incluso podamos realizar errores en la clasificación de los mismos, lo importante será siempre que no se nos olvide ningún coste y esté imputado en “algún sitio”, aunque se de forma incorrecta.

Una vez hechas estas aclaraciones, definamos los costes. Éstos pueden clasificarse:

ATENDIENDO A SU IDENTIFICACIÓN CON EL PRODUCTO O SERVICIO OBTENIDO

1. Coste directos (CD): Aquellos costes que pueden asignarse/identificarse de forma directa, clara, evidente, sencilla (es decir, sin que haya entre medias un criterio de reparto) con el producto o servicio FABRICADO, es decir, al objetivo de coste. Nótese que decimos fabricado.
2. Costes indirectos (CI): Todos aquellos costes que no pueden asignarse de forma clara y directa a la fabricación de un producto o servicio ya que son consumidos por dos o más objetivos de coste. Por tanto, para poder asignar el coste, debe de haber un criterio de reparto creado, que por lo general será subjetivo.

La primera confusión que existe al hablar de costes directos e indirectos radica en que el convenio por lo general, determina la frontera de coste directo/indirecto en el proceso de fabricación del producto o servicio, pero esto, dependiendo de las empresas y países puede variar, ya que podemos clasificar directo o indirecto en función del centro de actividad de un producto o servicio (fabricación, distribución, comercialización, finanzas, dirección general) o directo/indirecto desde la perspectiva de un proyecto (siendo por tanto todos los costes relacionados con el proyecto catalogados como directos y los no relacionados con el proyecto, como indirectos).

Es decir, cuidado con el concepto directo/indirecto, porque todo dependerá de qué estemos hablando. Recordad, el convenio es asumir COSTES DIRECTOS-> LOS DIRECTAMENTE RELACIONADO CON EL PROCESO PRODUCTIVO DEL PRODUCTO/SERVICIO. Todo lo que no sea costes de fabricación serán costes indirectos.

ATENDIENDO A SU NATURALEZA

1. Costes de personal
2. Aprovisionamientos
3. Servicios profesionales independientes
4. Costes de transporte
5. Costes financieros
6. Depreciación y amortización
7. Suministros
8. Tasas y tributos
9. Etc…

ATENDIENDO A SU FUNCIONALIDAD

1. Costes de aprovisionamiento (operativo)
2. Costes de producción (operativo)
3. Costes de comercialización (no operativo)
4. Costes de administración (no operativo)

Es interesante hablar de conceptos: costes de producción (COGs), costes de Selling, General & Administration (SG&A), costes financieros.

ATENDIENDO A SU MOMENTO DE FORMULACIÓN

1. Costes históricos o reales
2. Costes estándar

Veamos algunos ejemplos que mezclan los anteriores conceptos, supongamos que fabricamos ordenadores portátiles:

• Materia prima: Directo.
• Luz consumida por el robot que fabrica: Directo
• Coste salarial del operario por minuto: Directo
• Depreciación y amortización de la maquinaria: Si se puede asignar de forma clara a la producción de una unidad (directo), si no, indirecto. Por ejemplo, imaginemos que una robot cuesta 1 millón de euros y a lo largo de su vida puede hacer 1 millón de movimientos. Esto querría decir que el coste por movimiento, denominado cost per shot es 1€ por shot. Si fabricar 1 ordenador me requiere 100 movimientos, el coste de robot por movimiento será de 100€, y es directamente imputable al coste de producción-> lo consideramos coste directo.
• Salario del responsable financiero: Indirecto
• Salario del responsable de marketing: Indirecto
• Salario del responsable de fabricación: Directo
• Coste del envío del ordenador al cliente final (transportes): Indirecto
• Coste financiero de los intereses por los préstamos: Indirecto
• Coste por impuesto de sociedades: Indirecto
• Coste del presupuesto de marketing y promoción: Indirecto

Podría haber empresas que perfectamente solo trabajaran y clasificaran los costes en directos e indirectos, sin atender a otras consideraciones.

Los costes también pueden clasificarse en costes:

1. Costes variables (CV): Aquellos que varían con el volumen de producción, de forma lineal o no lineal. Por lo general serán de forma lineal. Es decir, si fabricar 1 coche me cuesta €10.000, fabricar 5 me debería costar €50.000.
2. Costes fijos (CF): Aquellos que no varían con el volumen de producción, es decir, son insensibles a cambios en el nivel de producción.

Algunos ejemplos, supongamos que fabricamos ordenadores portátiles:

• Coste de materia prima: Variable
• Coste de mano de obra directa, operario: Variable
• Coste por shot del robot: Variable
• Coste de envío del producto al cliente final (transporte): Variable
• Coste de la promoción de cashback de 50€ (reembolso) por comprar un portátil: Variable
• Coste del alquiler mensual de la fábrica: Fijo
• Salario del informático: Fijo
• Gasto financiero de los intereses por los préstamos: Fijo
• Gasto por impuesto de sociedades: Variable
• Presupuesto de marketing: Tendrá partes fijas y otras variables.
• Salario del director general: Fijo, aunque tendrá una parte de variable en función de objetivos de venta->producción.

Podría haber empresas que perfectamente solo trabajara y clasificara los costes en fijos y variables, sin atender a otras consideraciones.

Podría haber empresas que trabajen con sistemas de costes mezcla de los 2, obteniendo clasificación de costes que tiene 4 componentes:

• Costes fijos directos (CFD) y costes fijos indirectos (CFI).
• Costes variables directos (CVD) y costes variables indirectos (CVI).

Una vez entendida la clasificación de costes, entraremos a definir los MÉTODOS DE CONTABILIDAD DE COSTES más comúnmente utilizados. Es importante matizar también dos ideas:

1. Idea 1: Los costes puede imputarse al producto/servicio vendido. O pueden no imputarse al producto/servicio, quedando como un gasto del ejercicio/periodo fiscal a nivel de la cuenta de resultados.
2. Idea 2: En Contabilidad de Costes, se suele hablar de:
   • Costes reales o históricos: Que son aquellos costes que han ocurrido ya (costes a posteriori), y que podrían servir de base para estimar o fijar costes a futuro.
   • Costes estándar, preestablecidos o a priori: Que son costes que vamos a utilizar para hacer previsiones/estimaciones de costes a futuro, es decir, son costes que no han ocurrido ( “a priori”) y que no tienen porqué estar basados en costes históricos, aunque lo normal es que sí lo hagan y además incorporen otros factores al coste histórico (por ejemplo incremento por inflación). La clasificación de costes reales y estándar puede aplicarse de forma indistinta a los métodos de contabilidad de costes que explico a continuación.

(I) MÉTODO FULL COSTING-> TENEMOS 2 OPCIONES: FULL COSTING Y COSTE DE IMPUTACIÓN RACIONAL

I.1. MÉTODO FULL COSTING=MÉTODO DE COSTE COMPLETO=MÉTODO DE ABSORCIÓN

Este es el método de contabilidad de costes que surgió inicialmente y que ha sido muy utilizado en empresas anglosajonas. Se caracteriza por:

• Clasifica los costes en directos e indirectos.
• Imputa todos los costes (directos+indirectos) al COSTE FINAL DEL PRODUCTO (CFP), también denominado COSTE DE LA MERCANCÍA VENDIDA (CMV) o en inglés, denominado: COST OF GOODS SOLD (COGS).
• CFP= CD+CI
• Costes del ejercicio/periodo fiscal=€0, no hay.

Existe una variación sobre el método de Full Costing, que se llama Full Costing Industrial, que es igual que el Full Costing Completo, con la diferencia de que se lleva al CFP solo los Costes de Fabricación, es decir, los costes directos de fabricación.

I.2. COSTE DE IMPUTACIÓN RACIONAL

Es otra evolución o perfeccionamiento del Full Costing. Solo se imputan al producto CFP todos los costes variables (sean directos o indirectos) + un “X” % de los costes fijos en función de la actividad real versus normal a nivel de producción. Es decir, este método deja sin imputar al CFP un (1-X)% de los CF, que quedan como gastos del periodo/ejercicio fiscal.

El porcentaje X% se fija teniendo en cuenta la producción disponible (AD), normal (AN) y real (AR).  La actividad AD se define como la actividad de la máquina al 100%, sería como una capacidad nominal (sin considerar ineficiencias ni parones en el proceso productivo por mantenimiento y otros factores), AN sería la capacidad normal máxima de la máquina considerando esas ineficiencias y parones. La AR sería la actividad real o efectiva que ha trabajado esa máquina. Definiremos X=Coeficiente de actividad=AR/AN=X%. Conceptualmente lo que haremos es imputar del 100% de los costes fijos, sólo X% al CPF en función de la actividad real realizada a nivel de producción.

Es decir, si en el proceso productivo a capacidad normal (100%), se ha fabricado a un ritmo real del 75%, solo imputaré un 75% de los costes fijos como CFP. Quedando un 25% de los costes como gastos del ejercicio/periodo fiscal.

• CPF=CV + x%CF= CVD+CVI + X%CF
• Costes del ejercicio/periodo fiscal=(1-X%CF)

(II) MÉTODOS DE COSTES PARCIALES (O DIRECT COSTING)

Se caracterizan porque son métodos que no imputan todos los costes al coste final del producto CFP. Se denominan también MÉTODOS DE DIRECT COSTING.

II.1. COSTES PARCIALES EN SENTIDO AMPLIO=DIRECT COSTING COSTES DIRECTOS

• Clasifica los costes en directos e indirectos. Imputando solo los costes directos al producto.
• CFP=CD
• Costes del ejercicio/periodo fiscal=CI

II.2. COSTES PARCIALES EN SENTIDO ESTRICTO=DIRECT COSTING COSTES VARIABLES

Por lo general, cuando se habla de Direct Costing sin especificar más, nos solemos referir a este método de Direct Costing Costes Variables.

• Clasifica los costes en variables y fijos. Imputando solo los costes variables al coste final del producto.
• CFP=CV=CVD+CVI
• Costes del ejercicio/periodo fiscal=CF

Nótese que en los costes variables se incluyen costes variables de todo tipo: producción, distribución, administración, financieros, etc.

II.3. COSTES VARIABLE PERFECCIONADO=DIRECT COSTING EVOLUCIONADO

Es una mejora del sistema Coste Parcial en Sentido Estricto. Es decir, es una mejora del Direct Costing Costes Variables. Imputa al CFP los costes variables y un Y% de los costes fijos (solo aquellos CF que afectan de manera clara a la obtención del producto). Es decir, el matiz radica en que dentro de los costes fijos CF, aquellos que puedan asignarse claramente a cada producto, irán incluidos en el  CFP, y aquellos CF que no puedan asignarse claramente a cada producto por ser comunes a todos los productos, quedarán como costes del ejercicio/periodo fiscal.

• CFP=CV + Y%CF
• Costes del ejercicio/periodo fiscal=(1-Y)%CF

III. EL MÉTODO DEL COSTE BASADO EN ACTIVIDADES o MODELO DE COSTES ABC
Este método parte de:

1. Clasificar los costes en directos e indirectos.
2. El sistema se basa en que los productos/servicios de una empresa consumen actividades, y éstos a su vez son generan costes.
3. Los costes indirectos se distribuyen entre distintos centros de coste de la empresa, y dentro de cada dentro de coste tenemos actividades potenciales que pueden ser consumidas por los productos.
4. Los productos, en su proceso de elaboración, consumen distintas actividades que tienen lugar en la empresa. Aquí no se considera solo el proceso productivo, se consideran todas las actividades consumidas por el producto en la cadena de valor hasta que llegan al cliente final (producción, distribución, venta y otras). Es decir,  la actividad se entiende como el conjunto de acciones que tiene como fin el incorporar valor añadido al producto a través del proceso de elaboración.
5. El Coste Final del Producto (CFP) se obtendrá de sumar el coste directo más los costes indirectos de las actividades consumidas por el producto en su proceso de elaboración. Es decir, solo se imputan al CFP el coste indirecto de ciertas actividades.

Recordad que en Contabilidad de Costes, se suele hablar de:

• • Costes reales o históricos: Que son aquellos costes que han ocurrido ya (costes a posteriori), y que podrían servir de base para estimar o fijar costes a futuro.
  • Costes estándar, preestablecidos o a priori: Que son costes que vamos a utilizar para hacer previsiones/estimaciones de costes a futuro, es decir, son costes que no han ocurrido ( “a priori”) y que no tienen porqué estar basados en costes históricos, aunque lo normal es que sí lo hagan y además incorporen otros factores al coste histórico (por ejemplo incremento por inflación). La clasificación de costes reales y estándar puede aplicarse de forma indistinta a los métodos de contabilidad de costes que explico a continuación.

Al ser un este un ejercicio práctico es muy importante que se estudie y revise el post siguiente: Flujos de caja que existen y fórmulas de cálculo. En ese post se explica la fórmula del flujo de caja libre generado por un proyecto que nosotros utilizamos en este post para resolver el ejercicio. La fórmula del flujo de caja libre que se muestra a continuación está calculada por el método indirecto. Para el cálculo de la rentabilidad de un proyecto de inversión es muy importante revisar el post: Análisis de la viabilidad económico-financiera de un proyecto

Flujo de caja libre (“FCL”) = Firm’s Free Cashflow (“FFCF”) = EBIT*(1-Impuesto de Sociedades) + D&A +/- variaciones de las Necesidades Operativas de Fondos (NOF) – Cashflow de la Inversión (“CFI”)

En base a la fórmula anterior, procederemos a calcular secuencialmente: EBIT, D&A, variaciones del NOF con signo y CFI.

Tenemos un proyecto de inversión de duración 8 años, del que conocemos los siguientes datos proporcionados en la Tabla 1: (I) plan de ventas anual en unidades, (II) precio de venta sin IVA por unidad, (III) coste de fabricación unitario COGs (compuesto por materia prima A, materia prima B y mano de obra directa), (IV) gastos de SG&A, (V) impuesto de sociedades: 36%.

Tabla 1- Datos del ejercicio: Ventas netas anuales, precio de venta sin IVA, coste de fabricación unitario del producto (COGs) y estructura de gastos operacionales SG&A. Esto son datos conocidos del ejercicio

En el momento de hacer el análisis en t=0, sabemos que el coste de fabricación de una unidad es de €28.000 y de haber podido comenzar el proyecto en ese momento el precio de venta sería de €35.000, siendo por tanto COGs=80%*precio de venta sin iva.

Para poner en marcha este proyecto, es necesario realizar una inversión en activo no corriente, según los datos de la siguiente Tabla 2: Compramos un solar en t=0 por 10 millones de euros, un edificio por 100 y maquinaria por 75. Por tanto, el plan de inversiones CAPEX de este proyecto es 185 millones de euros. Los honorarios del arquitecto y gastos legales incurridos en t=0 serán el 15% del valor del edificio construido, es decir, 15 millones.

Tabla 2- Datos del ejercicio: Plan de inversiones CAPEX en activo no corriente que requiere el proyecto. Esto son datos conocidos del ejercicio

Con los datos de la Tabla 2, procedemos a calcular las tablas de amortización del activo no corriente a 8 años (Tabla 3), suponiendo una amortización lineal y que el valor del activo no corriente a los 8 años será su valor neto contable, por valor de 81 millones de euros (10+68+3). Ambos conceptos, CAPEX y honorarios técnicos será la inversión realizada en t=0 para este proyecto a nivel de flujo de caja libre como veremos más adelante. Las tablas que se muestran a continuación son las tablas contables del valor del activo no corriente del proyecto.

Tabla 3- Tablas de amortización del activo no corriente del proyecto

Ahora calcularemos el EBIT del proyecto, ya que lo necesitamos para calcular el flujo de caja libre. Y obtenemos la siguiente Tabla 4:

Tabla 4: Cálculo del EBIT del proyecto

En relación a las necesidades operativas de fondos NOF, sabemos la siguiente información, que se resume en la Tabla 5: Necesidades Operativas de Fondos

• Se necesita mantener 10 días del coste de la venta diaria como caja operativa (COGs anual/365).
• Los clientes pagan a 30 días sobre la venta diaria (Ventas netas anuales/365)
• El nivel de stock de producto terminado está definido por la métrica días de suministro D/S, siendo el objetivo de 10 días sobre el coste de la venta diaria (COGs anual/365)
• Los pagos a proveedores por la materia prima A y B comprada se realizan a 90 días del coste de la venta diaria (COGs anual/365)
• Las provisiones y periodificaciones netas por pagos de impuestos y otros, se han calculado y suponen 10 días del coste de la venta diaria (COGS anual/365).

Tabla 5: Necesidades Operativas de Fondos del proyecto (NOF). Estos son datos conocidos del ejercicio

Definidos estos inputs del modelo a nivel de NOF, que son datos conocidos, y definen el ciclo operativo del proyecto a corto plazo (menos de 1 año), lo que vamos a hacer es calcular cuál es el nivel de fondos necesario para financiar las operaciones, es decir, el NOF, pero expresado como un porcentaje sobre el COGs anual. Para ello pasaremos todas las magnitudes a días sobre coste de la venta diaria según refleja la Tabla 6.

Tabla 6: Cálculo del NOF del 10,41% del COGs anual, a partir de los datos de la Tabla 5

Como podemos observar, el NOF es de 38 días del coste de la venta diaria, o el 10,41% del COGs anual. Conocido el COGs anual, y el 10,41% obtendremos las necesidades operativas de fondos desde t=1 a t=8, para posteriormente calcular la variación del NOF como se refleja en la Tabla 7. Nótese que una variación positiva del NOF es una salida de caja, por eso se pone “variación NOF cash flow con signo”. Y una variación negativa del NOF, supone una entrada de caja (Imagina que el NOF solo está compuesto por stock, si el stock pasa de 6 a 10, variación del NOF=4, pero ha salido caja para fabricar 4 unidades de producto más).

Tabla 7: Cálculo de la variación del NOF con los datos de la Tabla 4 y 6.

Después del cálculo de todos estos datos, ya estamos en disposición de calcular el Flujo de Caja Libre o Firm’s Free Cashflow FFCF generado por el proyecto, aplicando la fórmula explicada al inicio. Nótese que en t=0, al aplicar la fórmula del FFCF tenemos: (I) a nivel de gastos los 15 millones de los honorarios técnicos del arquitecto y gastos legales, pero multiplicados por el escudo fiscal, 15*(1-36%)=-9,6., (II) El plan de inversiones CAPEX por valor de 185 millones.

Tabla 8: Cálculo del flujo de caja libre generado por el proyecto (Solución del ejercicio)

Es importante remarcar que en t=8, se ha incluido un término denominado valor residual, compuesto por 2 elementos:

• El valor contable de todo el activo no corriente neto, que como hemos visto es 81 millones de euros.
• La recuperación del NOF en t=8, por valor de 116,6 millones de euros.
• Esto supone asumir que el proyecto tiene una vida finita de 8 años, y que al llegar a t=8, el proyecto recupera los activos no corrientes a su valor contable neto (activo no corriente bruto menos D&A acumulada en t=8) según los valores de la Tabla 3 y también se recupera la inversión en NOF por valor de 116,6 millones de euros.

Una vez calculados los flujos de caja libre generados por el proyecto desde t=0 hasta t=8, calcularemos el VAN, TIR, payback y Profitability Index, siguiendo la metodología de descuento de flujos de caja libre, utilizando como tipo de interés el WACC (coste promedio ponderado anual de la financiación de este proyecto). El WACC de este ejercicio es conocido 19,22%. Los resultados se muestran en la Tabla ).

Tabla 9: Rentabilidad económico-financiera del proyecto conocidos sus FFCF@WACC 19,22%.

El proyecto es rentable porque:

1. El VAN es mayor o igual que cero.En este caso 1956,67 millones de euros, que son el valor creado por el proyecto para el accionista y suponen un exceso de rentabilidad de 1956,67 millones de euros que los inversores no exigían pero que el proyecto los paga.
2. Si el proyecto es rentable, necesariamente TIR>WACC. En este caso la rentabilidad anual compuesta del proyecto es del 130,73%, es decir, los flujos de caja libre dan anualmente una rentabilidad del 130,73% asumiéndose además que todos los FFCF son reinvertidos años a año a este tipo de interés. Como el coste anual de captar la financiación (Equity-deuda) es el WACC por valor del 19,22% (que es dato), observamos que TIR=130,73%>WACC=19,22%.
3. El número de años que se tarda en recuperar la inversión teniendo en cuenta el valor temporal del dinero es el payback, y en este caso es de 1,43 años (1 año + 96,14/224,14). Al ser inferior a 4-5 años, es un payback aceptable en cuanto a tiempo (liquidez de la inversión).
4. El profitability index, PI, en ese caso ha sido calculado como VAN/inversión en t=0, nos da un valor superior a 0, en este caso 1005,48% (x100,5). Esto significa que por cada euro invertido en el proyecto como FFCF, se genera un exceso de rentabilidad de 100,5€ (VAN por euro invertido).
5. CONCLUSIÓN: El proyecto es rentable.

El primer paso es entender nuestra situación actual a nivel patrimonial (activos y deudas), así como los ingresos y gastos mensuales, y la cuota de ahorro mensual de la que disponemos. Según el INE para 2019, fue del 7,4% de la renta disponible (Instituto Nacional de Estadística con datos para España).

Una vez entendido este contexto, debemos definir los objetivos vitales o metas que tenemos en la actualidad para el futuro. Estos objetivos vitales, que serán dinámicos, revisables anualmente en el tiempo y de diversa índole, pueden ser: comprar un coche el año que viene por 25.000 euros, ahorrar un capital de 50.000 euros para la entrada de una casa en 5 años, o ahorrar un capital de 100.000 euros que complemente nuestra jubilación a los 67 años. Es fundamental que estos objetivos vitales estén colocados en un horizonte temporal a corto (1-2 años), medio (3-8 años) y largo plazo (+8 años).

Estos dos primeros pasos son claves, porque permiten definir la base fundamental de todo plan financiero. Según Natixis, en su encuesta realizada a inversores a nivel europeo, del orden del 60% de los encuestados no tiene objetivos financieros claros y de un plan financiero para la consecución de los mismos. En el proceso de planificación financiera (“financial planning”), que realiza la banca privada de una forma más profesional, los bloques fundamentales que conformarían el plan financiero serían: 1) Análisis y descripción del cliente; 2) Objetivos vitales y limitaciones; 3) Objetivo de rentabilidad y horizonte temporal; 4) Riesgo tolerado y métricas para su medición (pérdida máxima, Value at risk VAR); 5) Intervinientes clave en la planificación y ejecución del plan; 6) Estilos de inversión y productos permitidos; 7) Formas de reporting, métricas y frecuencia; 8) Frecuencia de las reuniones entre el cliente y el asesor.

Desde una perspectiva teórico-académica, sería muy interesante estudiar y entender conceptos que conforman la base de las finanzas, tales como:

1. El valor temporal del dinero: flujos monetarios de dinero en distintos instantes de tiempo no son financieramente iguales. Es decir, 100€ hoy, no son financieramente iguales a 100€ dentro de 10 años, porque el dinero tiene el potencial de generar rentabilidad o pérdidas.
2. El concepto de interés, interés simple, interés compuesto. Si hubiésemos invertido del año 1970 a 2019; 1.000$ en el fondo de inversión gestionado por Warren Buffet, que ha obtenido una rentabilidad anual del orden del 20%, el dinero que tendríamos en el 2019 sería de unos 7,5 millones de euros. Según Albert Einstein, el interés compuesto es una de la fuerzas más grandes de la naturaleza.
3. Cálculo de la rentabilidad de una inversión (TIR, tasa interna de rentabilidad). También conocida como TAE (Tasa Anual Equivalente).
4. El diamante de la inversión, compuesto por 5 variables que debemos tener siempre presentes: a) Rentabilidad esperada; b) Inflación; c) Liquidez; d) Seguridad y d) Fiscalidad. Dependiendo de los objetivos vitales anteriormente descritos, primarán unas variables sobre otras. Por ejemplo, a corto plazo primará la liquidez y seguridad de nuestro dinero ya que el objetivo va a ocurrir pronto y necesitamos que el dinero no esté sometido a mucho riesgo (seguridad) y se pueda disponer de él fácilmente (liquidez). Sin embargo, a largo plazo se debe buscar rentabilidad, batir la inflación y un producto financiero con una fiscalidad optimizada o lo más baja posible, aunque el producto no sea líquido (como sería un plan de pensiones) y esté sometido a más volatilidad o pérdidas transitorias.

Para tomar el control de nuestras finanzas, es muy importante que nos hagamos preguntas en los 4 bloques siguientes: Objetivos vitales, situación patrimonial y cuota de ahorro, inversión y fiscalidad.

OBJETIVOS VITALES

1. ¿Cuáles son mis objetivos vitales y la cantidad económica asociada a ellos para conseguirlos?
2. ¿Estoy planificando un capital para mi jubilación u objetivos a largo plazo?, ¿cuánto debería ahorrar al mes para planificar una renta complementaria?

SITUACIÓN PATRIMONIAL Y CUOTA DE AHORRO

3. ¿Cuál es tu riqueza neta (activos menos deudas)?
4. ¿Sabes cuánto gastas al año?, ¿llevo un control detallado de los gastos agrupados por categorías (ocio, suministros, hipoteca, préstamos, educación, transporte, comida, ropa)?, ¿uso algún tipo de programa o software para controlar los gastos e ingresos?, ¿sé que gastos representan el 80% del total?
5. ¿Cuál es tu nivel de generación de ingresos frente al nivel de deuda total?, ¿pido dinero prestado de forma eficiente?, ¿cuál es coste anual de los préstamos pedidos o las tarjetas de crédito utilizadas?
6. ¿Cuál es tu cuota de ahorro?
7. ¿Tengo un fondo de emergencia para gastos imprevistos (idealmente debería ser de 2-3 meses los ingresos mensuales brutos)?
8. ¿Tengo mi capacidad de generar ingresos protegida ante riesgos vitales?. El papel que juegan los seguros es muy importante porque “blindan” nuestro plan financiero (seguros de incapacidad temporal o permanente, fallecimiento, salud, hogar, viajes, etc)

INVERSIÓN

9. ¿Cómo debería invertir mis activos?, ¿cuál es mi perfil inversor (prefiero inversiones seguras con poca rentabilidad, o no me importan inversiones arriesgadas con mayor variabilidad, pero que den una mayor rentabilidad)?. ¿cómo es el ratio de dinero invertido en productos de riesgo “RV” (acciones) frente a bajo riesgo “RF” (dinero en efectivo, deuda de gobiernos)? Este ratio, es responsable de más del 90% de la rentabilidad que se obtiene en una cartera de inversión a largo plazo (Perfil arriesgado: 75%RV-25%RF, perfil moderado 50%RV-50%RF, 25%RV-75%RF).
10. ¿Cuál es la rentabilidad que obtengo de mi patrimonio e inversiones?, ¿sé medirla?, ¿la rentabilidad que obtengo por mi dinero en el banco o invertido en productos financieros supera a la inflación anual?

FISCALIDAD

11. ¿Entiendo la fiscalidad de los productos contratados?. Un mismo objetivo vital, por ejemplo, ahorrar para la jubilación puede planificarse con dos productos financieros distintos (fondos de inversión y planes de pensiones), que siguen la misma política de inversión pero tienen fiscalidad distinta. Los planes de pensiones se integran por todo su importe en la base imponible del IRPF , mientras que los fondos de inversión pagan del orden del 19%-21%-23% sobre la ganancia obtenida.
12. ¿Qué estrategias debo seguir para optimizar fiscalmente los impuestos pagados, por ejemplo, de IRPF (planes de pensiones, PIAS, beneficios sociales de empresa: tickets restaurante, formación, seguros médicos)?

PREGUNTA 2—¿LLEGAR A FIN DE MES ES SUFICIENTE?. ¿PODEMOS PLANTEARNOS UNA ESTRATEGIA DE AHORRO INCLUSO EN ECONOMÍAS AJUSTADAS?

La respuesta es sí. Para mí no es tanto el nivel de ingresos que se tiene, sino el nivel de la cuota de ahorro. Así una persona que gana 4.000€ netos al mes, pero tiene gastos por 3.800€, ahorrará igual que una persona que gana 1.600€ y tiene gastos por 1.400€.

Es indudable que el nivel de ingresos y patrimonio de una persona o familia impacta significativamente en la decisión de ahorrar y el patrimonio que se puede consolidar, y más aún en entornos de incertidumbre económica y social como los generados actualmente por el Covid-19.

Además, si tenemos en cuenta que en España según datos del INE para 2019, el salario bruto anual medio es del orden de 23.700€, el salario más frecuente de 17.000€ y que un 50% de la población gana menos de 20.000€, el reto de ahorrar se convierte para muchas personas en una tarea imposible.

Sin embargo, sí creo firmemente que personas incluso con rentas más bajas, deberían ser capaces de poder ahorrar al menos 50-100 euros al mes para planificar objetivos a largo plazo (el ratio ideal debería situarse entre el 10-20% de la cuota de ahorro mensual), fundamentalmente por varios motivos:

2. Pequeños ahorros sistemáticos mensuales, en horizontes temporales de inversión de +20 años, pueden generar un capital importante con perfiles de inversión arriesgados (75%RV-25%RF). El problema aquí, es que en España el perfil de inversión a largo plazo es muy conservador, cuando debería ser arriesgado o moderado por tener un horizonte de inversión amplio. Por ejemplo, una persona que ahorrase desde los 35 hasta los 67 años, 100€ al mes en un producto financiero de perfil arriesgado con una rentabilidad anual estimada neta del 7,5%, tendría consolidados 159.058€. Si empezase a la edad de 30 años, 238.411€; y 353.374€ a la edad de 25 años (sin considerar la fiscalidad del producto financiero).
3. Existen multitud de opciones de inversión y productos financieros, accesibles a cualquier economía doméstica desde un euro. Mi recomendación sería utilizar fondos de inversión indiciados que replican un índice bursátil o de renta fija (gestión pasiva indiciada), y que las principales entidades bancarias ofertan a sus clientes. Así, por ejemplo, se podría diseñar un ahorro mensual automatizado en tu banco, a través de una cartera de inversión arriesgada (75%RV-25%RF) y aportaciones de 100€ al mes, con 4 fondos de inversión: 25€ en S&P 500 (Bolsa americana), 25€ en Eurostoxx 50 (Bolsa europea), 25€ en Ibex 35 (Bolsa española), 25€ en (renta fija de estados y empresas). Mi recomendación sería optar por fondos de gestión pasiva frente a gestión activa por sus bajos costes y rentabilidad obtenida a largo plazo (esto daría para otro artículo de opinión), así como utilizar fondos de inversión frente a fondos de pensiones (aunque los fondos de pensiones tienen un ahorro máximo en IRPF del orden de 1.250€ por 8.000€ aportados al año), la fiscalidad en el momento del rescate es muy desfavorable para los planes de pensiones, además de ser menos líquidos que los fondos de inversión.
4. La aparición de Fintech, tales como roboadvisors (gestores de inversiones automatizados mediante un software), serían un claro ejemplo de gestión pasiva indiciada automatizada, que sigue la filosofía de inversión descrita en el punto anterior. Destacar empresas como Indexa Capital, Finizens o Wealthfront. Con comisiones aún más bajas que los fondos indiciados ofertados por la banca tradicional (banca tradicional con comisiones de gestión y depósito del orden del 1%-1,5% frente al 0,6%-0,8% de los roboadvisors).
5. Se hace cada vez más necesario ahorrar a largo plazo ante las dudas que se ciernen sobre la suficiencia y sostenibilidad de las pensiones públicas. Sé que este es un tema controvertido, con muchas posiciones encontradas y acalorado debate, pero desde un punto de vista académico hay innumerables estudios que ponen en cuestión la suficiencia de las mismas. Pensemos, por ejemplo, para el caso de España, que somos el país con una de las mayores esperanzas de vida del mundo, tasas de natalidad más bajas de Europa, estimándose según el INE, que la población de +65 años pasará a representar el 35% de la población en 2066 frente al 18% actual.

PREGUNTA 3–¿CÓMO CONTROLAR LOS GASTOS?. HAY GASTOS SORPRENDENTES QUE IMPACTAN MÁS DE LO QUE PARECE, POR EJEMPLO LOS DE 5 A 50€. PREGUNTA 4–¿QUÉ HERRAMIENTAS ACONSEJAS PARA UN MEJOR CONTROL DE LAS FINANZAS PERSONALES?

 El control de las finanzas personales puede hacerse mediante el uso de un simple papel y cuaderno (así lo lleva haciendo mi padre más de 35 años), pasando por el uso de Excel (muy recomendable aprender el uso de tablas dinámicas), las herramientas que la banca digital pone a disposición de sus clientes online, o incluso el uso de aplicaciones específicas en IOS  y Android como Fintonic o Mint (que son capaces de agregar todas tus cuentas bancarias y llevar un control detallado de tus gastos, organizar tu dinero y ahorrar). En este sentido, la oferta disponible para el usuario a nivel de apps es muy variada.

A mí particularmente me gusta Fintonic, por su facilidad de uso y sencillez, lo completa que es (no solo permite registrar y controlar gastos), su sistema de alertas, centralización y categorización de toda tu información en un único lugar, te proporciona tu perfil crediticio que es el que usan los bancos para concederte financiación, así como ofertas de productos financieros y otros (seguros, compañías de luz, etc) en un market place que integra a 55 compañías, además de ofertar préstamos bancarios. Incluso puedes financiar a 4 meses, compras de 200€ a 1.000€ en Amazon al 0% de interés. Actualmente cuenta con una valoración de 4,5 estrellas sobre 21.000 opiniones en el Apple Store.

Existen otras apps similares a Fintonic, tales como Mint, Spendee (seleccionada varias veces como mejor app del Google Play por sus editores), Toshl Finance y Wallet, que también integran información de diversas cuentas bancarias en un único lugar (“account aggregation”), permiten establecer objetivos económicos y presupuestos o el control detallado de los gastos. En el caso de que no quieras integrar tu información financiera de una forma automatizada, tienes una app como Monefy que te permite ingresar manualmente todos los conceptos. Para el control de gastos también me gusta mucho MoneyLover (mejor app de Google Play en 2017), Bluecoins, 1Money o Money Manager.

Una vez que nos hemos decidido por una plataforma u otra, es muy importante el proceso de control de gastos, siendo fundamental realizar 3 pasos sencillos: 1) Planificar un presupuesto de gastos por categoría (préstamos, suministros, transporte, educación, seguros, ocio, comida, ropa, salud, ¡Ahorro a largo plazo!, etc), 2) Registrar los gastos que se van realizando, 3) Y comparar el gasto planificado frente al gasto real ocurrido, entendiendo las causas de desviación. Además, es muy importante que clasifiquemos los gastos en 2 categorías (necesarios y superfluos), para poder identificar potenciales ahorros, así como no olvidarnos de destinar una cuota del 10-20% de nuestro ahorro neto mensual a objetivos a largo plazo.

Nuestra tarea no es predecir el futuro, sino hacerlo posible, Antoine de Saint-Exupéry.