L’evento anticipa il lancio di due nuove proposte commerciali rivolte ai clienti: una giornata in pista inclusa nel prezzoper chi acquista una Giulia Quadrifoglio o una Stelvio Quadrifoglio, e un accesso a condizioni agevolate al Corso di Guida Evoluta per qualunque acquirente della gamma. Per il settore automotive, queste iniziative sono rilevanti per una ragione precisa: in un mercato dove i costruttori premium competono sempre più su software, connettività e contenuti digitali, Alfa Romeo sceglie di investire sull’esperienza fisica di guida come leva di differenziazione e fidelizzazione. È una scommessa sulla specificità del brand — e su una clientela che ancora considera il comportamento dinamico un criterio d’acquisto primario.

La Driving Academy: struttura e logica dell’esperienza

L’evento per la stampa è stato costruito come una versione intensiva del programma che sarà offerto ai clienti, e la sua struttura racconta la filosofia che Alfa Romeo e Scuderia de Adamich hanno sviluppato insieme. Non è un corso di guida sportiva generica: è un percorso progressivo che porta il partecipante da una posizione di guida corretta — spesso sottovalutata, mai banale — fino all’analisi telemetrica dei propri dati al volante della Giulia Quadrifoglio.

Ogni fase ha un obiettivo specifico. La sessione in pista con il pilota-istruttore a bordo serve a correggere le traiettorie e a sviluppare la consapevolezza dell’uso di coppia e potenza in curva — competenze che si perdono nella guida quotidiana su strada e che fanno la differenza tra chi “va veloce” e chi guida bene. La miniskid car — il dispositivo che provoca una sbandata del posteriore controllata a bassa velocità — è l’esercizio più efficace per sviluppare il riflesso corretto di gestione dello sterzo in sovrasterzo: un’abilità che non si impara sui simulatori e che in emergenza può fare la differenza tra un recupero e un incidente.

Il GT Track su superficie bagnata artificialmente introduce la variabile dell’aderenza ridotta, permettendo di sperimentare i sistemi di sicurezza attiva della vettura — ESC, ABS, traction control — in condizioni che ne rivelano il funzionamento reale senza i rischi della strada. Anche qui un contest con classifica: la competizione è uno strumento pedagogico, non solo di intrattenimento, perché spinge il partecipante a concentrarsi sulla qualità della guida invece di limitarsi a completare gli esercizi.

Il blocco più tecnicamente avanzato è la sessione con telemetria. Le vetture trasmettono ai box dati in tempo reale su acceleratore, sterzo, freni e velocità; un software dedicato confronta il tracciato del partecipante con quello del pilota-istruttore e genera un Coefficiente di Qualità di Guida (CQG) — un indice numerico che trasforma una sensazione soggettiva (“ho guidato bene?”) in un dato oggettivo e confrontabile. È lo stesso tipo di strumento che le scuderie usano per valutare i piloti: applicarlo a un evento per clienti e giornalisti è un modo per far toccare con mano la profondità tecnologica che c’è dietro le vetture.

Giulia Quadrifoglio e 4C: i due estremi della gamma sportiva

La giornata si chiude con due vetture che rappresentano altrettante filosofie di prestazione. La Giulia Quadrifoglio è il punto più alto della berlina sportiva europea: motore V6 biturbo da 510 CV, telaio in alluminio e componenti in fibra di carbonio — albero di trasmissione, cofano, spoiler, minigonne, plancia e pannelli — che abbassano il peso e abbassano il baricentro. La distribuzione dei pesi è ottimizzata per ottenere comportamento sovrasterzo controllato: è una vettura pensata per essere guidata, non solo posseduta.

L’Alfa Romeo 4C occupa l’altro estremo dello spettro. Meno di 900 kg di peso a secco, telaio monoscocca in fibra di carbonio, motore centrale posteriore: è la dimostrazione che la prestazione non richiede necessariamente potenza bruta, ma può nascere dalla riduzione della massa. La 4C non è più in produzione, ma la sua presenza in un evento di guida racconta qualcosa sull’identità del marchio che nessuna berlina SUV potrebbe comunicare altrettanto direttamente.

La Driving Experience Quadrifoglio: valore incluso nel prezzo

La prima delle due nuove proposte commerciali è la Driving Experience Quadrifoglio: una giornata in pista a Varano de’ Melegari, con gli istruttori della Driving Academy, inclusa nel prezzo di acquisto di una nuova Giulia Quadrifoglioo Stelvio Quadrifoglio. Il programma prevede sessioni con le stesse vetture acquistate dal cliente, con un’unica prova cronometrata sulla Tonale.

Dal punto di vista commerciale, questo tipo di iniziativa ha un valore che va oltre il contenuto dell’esperienza in sé. Includere una giornata in pista nel prezzo d’acquisto significa associare l’atto dell’acquisto a un’esperienza futura, differita nel tempo — un meccanismo di fidelizzazione che prolunga il coinvolgimento del cliente con il brand oltre il momento della firma del contratto. È la stessa logica con cui i costruttori di moto sportive offrono corsi di guida in pista ai nuovi acquirenti: non è servizio post-vendita, è costruzione dell’identità del cliente come parte di una comunità che condivide determinati valori.

Per una vettura come la Giulia Quadrifoglio — che compete con BMW M3, Mercedes-AMG C63 e Porsche 911 in un segmento dove il cliente è altamente esigente e spesso con esperienza di guida sportiva — la credibilità dell’offerta passa anche dalla capacità del costruttore di supportare il cliente nell’uso effettivo della vettura. Una berlina da 510 CV richiede di essere guidata in sicurezza: offrire la formazione per farlo non è solo un benefit, è una risposta a un bisogno reale.

Il Corso di Guida Evoluta per tutti i clienti

La seconda proposta allarga il perimetro a tutti i nuovi acquirenti Alfa Romeo: qualunque vettura del marchio dà accesso, tramite voucher incluso nell’acquisto, a condizioni agevolate per il Corso di Guida Evoluta a Varano. L’accesso è semplificato — basta scrivere alla mail dedicata indicando la targa del veicolo acquistato — e il team della Driving Academy gestisce la pianificazione.

La scelta di estendere il programma all’intera gamma — non solo alle versioni Quadrifoglio — è significativa. Dice che Alfa Romeo considera il piacere di guida un valore trasversale, non una prerogativa esclusiva delle versioni ad alte prestazioni. Una Junior o una Tonale non sono auto da pista, ma il modo in cui si impostano le traiettorie, si gestisce la frenata e si usa il gas in uscita di curva è lo stesso che si applica su qualsiasi vettura: la differenza è nella velocità, non nella tecnica.

Per il marchio, questo approccio ha un vantaggio di posizionamento preciso: rafforza la narrazione secondo cui Alfa Romeo non è solo un’etichetta premium da applicare a SUV di largo consumo, ma una tradizione di guida che si esprime su tutta la gamma. In un momento in cui il brand sta ampliando la propria presenza nel segmento dei crossover e dei SUV— segmenti che per molti concorrenti coincidono con la rinuncia al carattere dinamico — questa coerenza tra comunicazione e offerta commerciale è un elemento di credibilità difficile da costruire a posteriori.

Scuderia de Adamich: 35 anni di esperienza come garanzia tecnica

La Scuderia de Adamich, che porta il nome di Andrea de Adamich — pilota di Formula 1 negli anni Settanta e fondatore di uno dei più longevi programmi italiani di guida sicura — gestisce il programma tecnico della Driving Academy. Con 35 anni di attività, è uno dei soggetti più consolidati nel settore della formazione alla guida sportiva in Italia, con una rete di istruttori professionisti e una conoscenza del circuito di Varano accumulata su decenni.

Sofia Spanou de Adamich, Presidente della Scuderia, ha sottolineato la crescita dell’attività internazionale come direzione strategica: “Come per Alfa Romeo, anche per la nostra Scuderia le attività internazionali sono sempre più numerose e significative.” È un segnale che il programma Driving Academy non è pensato per il solo mercato italiano, ma come strumento di engagement globale — coerente con la distribuzione in 15 Paesi dei media presenti all’evento.

Il contesto: perché la guida conta ancora nel marketing automotive

L’investimento di Alfa Romeo nella Driving Academy va letto in un contesto più ampio. Il mercato premium europeo sta sperimentando una pressione crescente da parte di costruttori che propongono la tecnologia — schermi, assistenti vocali, guida autonoma parziale, aggiornamenti over-the-air — come principale argomento differenziante. In questo scenario, un brand che costruisce la propria comunicazione sul comportamento dinamico e sull’esperienza fisica di guida occupa uno spazio sempre più distinto: non necessariamente opposto alla tecnologia, ma fondato su valori che la tecnologia da sola non può replicare.

Il piacere di guida è difficile da quantificare in un confronto di specifiche tecniche, ma è facilmente percepibile al volante. E quando un giornalista o un cliente lo percepisce direttamente — curva dopo curva, sessione dopo sessione — diventa un argomento che nessuna brochure può costruire con la stessa efficacia.

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Le dimostrazioni sono previste per giovedì 11 giugno e sabato 13 giugno sui 13,626 chilometri del tracciato francese. Non sarà una partecipazione in gara, ma un segnale simbolico e industriale preciso: Toyota vuole mostrare il potenziale del motore a combustione a idrogeno, alternativa sia all’elettrico a batteria sia alle fuel cell, all’interno dello stesso percorso di riduzione delle emissioni.

Il TR LH2 Racing nasce sullo stesso telaio della TR010 HYBRID Hypercar impegnata alla 24 Ore di Le Mans. Il legame con il programma endurance è centrale perché consente a Toyota di sviluppare la tecnologia dell’idrogeno liquido in un contesto ad altissima intensità tecnica. Qui il motorsport non è solo comunicazione: diventa un banco prova per materiali, gestione termica, sicurezza, rifornimento, prestazioni e affidabilità.

L’idrogeno liquido apre una sfida industriale più avanzata rispetto a quello gassoso. Offre una maggiore densità di stoccaggio, ma richiede temperature estremamente basse, infrastrutture dedicate e standard di sicurezza rigorosi. È su questi aspetti che Toyota sta concentrando il lavoro, intervenendo non solo sul veicolo ma anche sull’ecosistema necessario per rendere questa tecnologia utilizzabile in scenari reali.

Il percorso del costruttore giapponese non parte da Le Mans. Toyota ha avviato lo sviluppo dei motori a idrogeno nel motorsport con il team Rookie Racing, impegnato nella serie giapponese Super Taikyu con la ORC ROOKIE GR Corolla H2 Concept. La vettura ha usato prima idrogeno gassoso, dal 2021, e poi idrogeno liquido, dal 2023, in una fase utile a misurare limiti e potenzialità della combustione a idrogeno in gara.

Anche il rally è entrato in questo programma di sviluppo. La GR Yaris H2 ha svolto prove dimostrative al Rally di Ypresnel 2022, mentre la GR Yaris Rally2 H2 Concept ha proseguito con dimostrazioni al Rally Finlandia 2025 e al Rallye Monte-Carlo. L’obiettivo è chiaro: testare la tecnologia in discipline diverse, tra carichi, vibrazioni, percorrenze e condizioni operative differenti.

Le Mans rappresenta però un salto di livello. Già nel 2023 la ORC ROOKIE GR Corolla H2 Concept aveva completato un giro dimostrativo sul Circuit de la Sarthe e Toyota aveva presentato la GR H2 Racing Concept, aprendo alla prospettiva di una futura categoria endurance a idrogeno. In seguito è arrivata la GR LH2 Racing Concept alimentata a idrogeno liquido. Oggi il TR LH2 Racing rende quel percorso più concreto, con una vettura dimostrativa più vicina a un programma tecnico strutturato.

Per il mercato il messaggio è doppio. Da una parte Toyota conferma una strategia multi-tecnologica, che non lega la decarbonizzazione alla sola auto elettrica a batteria. Dall’altra, ribadisce che il futuro dell’idrogeno dipende dall’intera filiera: produzione, trasporto, stoccaggio, rifornimento e sostenibilità dell’energia necessaria per generarlo. Senza infrastrutture adeguate e senza idrogeno a basse emissioni, la tecnologia rischia di restare confinata ai prototipi.

Il prototipo sarà esposto anche nell’Hydrogen Village, l’area di Le Mans dedicata alle tecnologie a idrogeno. È un passaggio importante perché porta il tema fuori dal paddock e lo rende più leggibile a pubblico, operatori e partner industriali. Toyota vuole infatti usare il motorsport non solo per sviluppare componenti, ma anche per costruire relazioni commerciali e industriali attorno all’idrogeno.

La dimostrazione del TR LH2 Racing non cambia da sola gli equilibri del mercato, ma indica una direzione possibile. Nell’auto del futuro difficilmente ci sarà una sola soluzione: l’elettrico a batteria resterà centrale in molte applicazioni, mentre l’idrogeno potrà trovare spazio dove servono autonomia, rapidità di rifornimento, prestazioni continue e riduzione delle emissioni locali. A Le Mans, Toyota prova così a trasformare una tecnologia ancora di frontiera in una prospettiva industriale.

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Grizzly e Grizzly Fastback: due personalità distinte, una visione globale
FIAT presenta le prime immagini ufficiali di Grizzly e Grizzly Fastback, due nuovi modelli progettati per ampliare la gamma globale del brand e rafforzarne la presenza nel segmento C.

Costruiti su una piattaforma globale condivisa e pensati per un pubblico internazionale, le due vetture danno forma alla visione FIAT di mobilità democratica, ciascuno con un’identità ben definita.

Grizzly è un SUV versatile, spazioso e accessibile, naturalmente adatto alla vita familiare —sia nell’uso quotidiano in città sia nei viaggi più lunghi. Le sue proporzioni più verticali e compatte massimizzano il volume interno e la praticità, in particolare in termini di spazio in altezza e abitabilità.

Grizzly Fastback, invece, esprime un carattere più dinamico e sofisticato, grazie a una silhouette più slanciata, a un linguaggio di design più raffinato e a una maggiore capacità di carico longitudinale, ideale per viaggi più lunghi e un utilizzo orientato al lifestyle.
 

Progettati per la vita di tutti i giorni — senza compromessi
Disponibili con un’ampia gamma di motorizzazioni, dal benzina fino all’elettrico, entrambi i modelli si distinguono per una forte presenza su strada e una firma a LED luminosa distintiva.

Al di là delle loro differenti personalità, Grizzly e Grizzly Fastback condividono la stessa ambizione: elevare l’esperienza a bordo grazie a interni curati, attenzione ai dettagli e tecnologie pensate per semplificare la vita di tutti i giorni.

Con una lunghezza inferiore ai 4,5 metri, stabiliscono un nuovo riferimento in termini di praticità, offrendo uno spazio interno eccezionale e una capacità di carico ai vertici della categoria—elementi chiave del loro posizionamento.
 

Nell’ambito di un progetto industriale globale, Grizzly e Grizzly Fastback saranno distribuiti in diverse aree del mondo, garantendo competitività, flessibilità e vicinanza ai mercati chiave in Europa, Medio Oriente e America Latina. La famiglia Grizzly sarà introdotta in Europa e nella regione Medio Oriente & Africa nella seconda metà del 2026.

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L’investimento arriva in un momento cruciale per l’industria dell’auto europea. I costruttori devono ridurre le emissioni, aumentare l’efficienza produttiva e, allo stesso tempo, mantenere competitivi i prezzi in un mercato condizionato dalla pressione cinese, dai costi industriali elevati e da una domanda elettrica ancora disomogenea. La scelta di puntare su Peugeot e su una nuova architettura modulare conferma la volontà di Stellantis di rafforzare il presidio in Europa partendo dai modelli ad alto volume.

Il cuore del progetto è la piattaforma STLA One, nuova architettura modulare e scalabile pensata per supportare diverse dimensioni di veicolo e differenti propulsori. Non solo elettrico puro, quindi, ma anche soluzioni ibride, in linea con un mercato che procede verso l’elettrificazione con velocità diverse da Paese a Paese. Per Stellantis, la piattaforma dovrà accelerare i cicli di sviluppo e contribuire a una maggiore efficienza dei costi, con un obiettivo dichiarato di riduzione del 20% attraverso la semplificazione su larga scala.

La scelta di Mulhouse ha un valore industriale e politico. Lo stabilimento alsaziano, che impiega circa 4.500 dipendenti, è una realtà storica per il gruppo e potrà beneficiare di una maggiore saturazione della capacità produttiva. In una fase in cui molte fabbriche europee devono fare i conti con la trasformazione tecnologica e con volumi meno prevedibili rispetto al passato, assegnare tre nuovi modelli significa offrire visibilità di lungo periodo e rafforzare il ruolo della Francia nella mappa produttiva di Stellantis.

Il segmento C è uno dei terreni più delicati della competizione europea. Secondo quanto indicato dal gruppo, rappresenta circa il 30% delle vendite totali di auto in Europa. È un’area di mercato dove si concentrano famiglie, flotte aziendali, noleggio e clienti privati che cercano equilibrio tra prezzo, spazio, tecnologia e consumi. Per questo i tre futuri modelli Peugeot non sono soltanto un aggiornamento di gamma, ma un passaggio strategico per difendere quote e redditività in una fascia centrale del mercato.

L’operazione si inserisce nel piano FaSTLAne 2030, presentato il 21 maggio 2026, che punta sullo sviluppo di nuove piattaforme globali, propulsori e tecnologie. In questo schema, Peugeot viene indicata tra i quattro marchi globali del gruppo con maggiore potenziale in termini di volumi e redditività. Non è un dettaglio: affidare proprio a Peugeot il primo lancio della piattaforma STLA One significa utilizzare un marchio europeo forte, radicato nel mercato di massa ma con ambizioni di posizionamento più alto, come banco di prova per una tecnologia destinata a un’applicazione globale.

Dal punto di vista industriale, la nuova piattaforma consente a Stellantis di lavorare su economie di scala più spinte. Ridurre la complessità tecnica, condividere componenti e adattare la stessa base a più modelli permette di contenere investimenti, tempi di sviluppo e costi di produzione. È una scelta ormai centrale per tutti i grandi gruppi automobilistici, soprattutto in una fase in cui l’elettrificazione richiede capitali elevati e margini più difficili da proteggere.

La Francia diventa così un laboratorio della nuova strategia Stellantis. Il gruppo sottolinea il ruolo delle politiche pubbliche, dal sostegno all’acquisto di veicoli puliti all’iniziativa Made-in-Europe, come fattori che hanno contribuito a creare condizioni favorevoli all’investimento. Il messaggio è chiaro: la transizione industriale dell’auto non dipende solo dai costruttori, ma anche dalla capacità dei governi europei di costruire un quadro regolatorio e produttivo competitivo rispetto ad Asia e Stati Uniti.

Le parole dell’amministratore delegato Antonio Filosa, intervenuto a Mulhouse, confermano il valore simbolico dell’annuncio. Il CEO ha collegato la decisione alla professionalità dei team francesi e alla strategia globale delineata nel piano FaSTLAne 2030. Al netto del tono istituzionale, il punto industriale è evidente: Stellantis vuole combinare scala globale, radicamento locale e marchi riconoscibili per rispondere a un mercato più frammentato e competitivo.

Resta il tema della domanda. I tre futuri modelli Peugeot saranno elettrici o ibridi al 100%, una formula che consente al gruppo di non legarsi a un’unica traiettoria tecnologica. In Europa, l’elettrico cresce ma resta condizionato da prezzo, infrastrutture di ricarica, incentivi e valore residuo. L’ibrido, nel frattempo, continua a rappresentare una soluzione di transizione per molti clienti. La piattaforma STLA One nasce proprio per gestire questa doppia esigenza: accelerare la decarbonizzazione senza perdere flessibilità commerciale.

Per Stellantis, l’investimento francese è quindi più di una scelta produttiva. È una mossa di posizionamento nel cuore del mercato europeo, con ricadute su fabbrica, filiera, occupazione e competitività. Dal 2029 Mulhouse diventerà uno dei poli centrali della nuova generazione Peugeot nel segmento C. La sfida sarà trasformare l’investimento in prodotti capaci di competere su prezzo, efficienza, tecnologia e qualità percepita, in un mercato dove la transizione elettrica non ammette errori industriali.

Scheda

Gruppo: Stellantis
Investimento: oltre 1 miliardo di euro
Paese interessato: Francia
Stabilimento: Mulhouse, Alsazia
Dipendenti del sito: circa 4.500
Marchio coinvolto: Peugeot
Modelli previsti: tre nuovi veicoli del segmento C
Motorizzazioni: elettriche e ibride
Piattaforma: STLA One
Avvio produzione: dal 2029
Piano strategico: FaSTLAne 2030
Obiettivo industriale: nuova architettura modulare, scalabile e più efficiente
Efficienza costi attesa: fino al 20% attraverso semplificazione su larga scala
Peso del segmento C in Europa: circa 30% delle vendite auto

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La prova in Tasmania rappresenta la seconda sfida di efficienza condotta da Nissan in condizioni reali. Dopo il test nel Regno Unito, da John O’Groats a Land’s End, il Qashqai e-POWER ha affrontato un percorso molto diverso, caratterizzato da strade costiere tortuose, tratti montuosi, dislivelli, aree rurali e sezioni autostradali. Nonostante un contesto meno favorevole rispetto a una guida costante, il SUV ha percorso oltre 1.300 chilometri senza rifornimento, con consumi reali dichiarati pari a 4,5 l/100 km, cioè circa 22 km/l.

Il dato è importante perché sposta il confronto dal laboratorio alla strada. In un mercato in cui autonomia, consumi e costi d’uso sono diventati elementi decisivi nella scelta di un’auto, Nissan punta a dimostrare che la tecnologia e-POWER può offrire efficienza e praticità anche nei lunghi viaggi. La prima sfida, condotta nel Regno Unito, aveva già registrato numeri significativi: 1.347 km percorsi con un solo pieno, consumo medio di 3,76 l/100 km e 160 km di autonomia residua al termine del viaggio.

La differenza rispetto agli ibridi convenzionali è nella struttura tecnica del sistema. Sul Nissan Qashqai e-POWER, il motore a benzina non trasmette direttamente il movimento alle ruote. Il propulsore termico lavora come generatore di energia, mentre la trazione è affidata esclusivamente al motore elettrico. Questo consente una risposta più immediata dell’acceleratore, una guida più fluida e una silenziosità più vicina a quella di un veicolo elettrico, senza però richiedere la ricarica esterna.

È proprio questa impostazione a rendere l’e-POWER Nissan una tecnologia interessante sul piano industriale. Mentre l’elettrico puro resta il traguardo strategico per molti costruttori, l’ibrido evoluto continua a intercettare una domanda molto concreta: clienti che vogliono ridurre consumi ed emissioni, ma che chiedono ancora autonomia, rapidità di rifornimento e semplicità d’uso. Per un modello come Qashqai, centrale nelle vendite europee del marchio, questa soluzione permette di presidiare una fascia di mercato molto sensibile al costo totale di utilizzo.

L’ultima generazione del sistema introduce anche novità tecniche rilevanti. Nissan utilizza un nuovo gruppo modulare 5-in-1, che integra motore elettrico, generatore, inverter, riduttore e moltiplicatore in un assemblaggio più compatto e leggero. La riduzione di peso e complessità è un aspetto chiave per migliorare l’efficienza complessiva del veicolo, ma anche per contenere costi industriali e ingombri meccanici.

Il motore termico è un 1.5 turbo riprogettato con tecnologia di combustione STARC, acronimo di Strong Tumble & Appropriately stretched Robust ignition Channel. L’obiettivo è migliorare il rendimento del propulsore quando lavora come generatore, con un’efficienza termica dichiarata fino al 42%. In questa configurazione, il motore può funzionare in condizioni più controllate rispetto a un utilizzo tradizionale, contribuendo a ridurre i consumi nei percorsi misti.

La sfida della Tasmania conferma anche un altro punto: l’efficienza di un SUV elettrificato non dipende solo dal powertrain, ma dalla capacità del sistema di adattarsi a percorsi variabili. Salite, discese, curve, cambi di ritmo e tratti veloci incidono sulla gestione energetica. Per questo il risultato ottenuto dal Qashqai e-POWER ha un valore superiore al semplice dato chilometrico, perché riguarda la coerenza del sistema in condizioni d’uso realistiche.

Il riconoscimento come Auto Ibrida dell’Anno 2025 al News UK Motor Award, ottenuto per il secondo anno consecutivo, rafforza il posizionamento della tecnologia Nissan nel mercato degli ibridi. Il premio non cambia da solo gli equilibri commerciali, ma conferma l’attenzione verso una formula che prova a unire consumi contenuti, piacere di guida elettrico e assenza di vincoli legati alla ricarica.

La dichiarazione di David Moss, Senior Vice President Ricerca e Sviluppo Regionale di Nissan AMIEO, sintetizza la strategia del gruppo: i due percorsi dimostrano la capacità dell’ultima generazione di e-POWER di mantenere efficienza e comfort in contesti molto diversi, dai lunghi tratti del Regno Unito ai terreni più impegnativi della Tasmania.

Per Nissan, il messaggio industriale è chiaro: l’ibrido non è soltanto una tecnologia di transizione, ma può diventare una risposta concreta alle esigenze reali degli automobilisti. Con Qashqai e-POWER, il marchio punta su una formula che combina guida elettrica, autonomia da motore termico e consumi competitivi. In una fase di mercato ancora incerta, questa può essere una delle strade più efficaci per accompagnare la transizione energetica senza perdere contatto con le abitudini dei clienti.

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La prima vittoria stagionale di Nikolay Gryazin e Konstantin Aleksandrov al Rally del Giappone non è soltanto un risultato sportivo. Per Lancia, il successo della Ypsilon Rally2 HF Integrale in WRC2 diventa un passaggio industriale e d’immagine importante: il ritorno del marchio nei rally non vive più soltanto di memoria storica, ma comincia a produrre risultati misurabili in un campionato globale, su un terreno tecnico e selettivo.

La gara giapponese ha confermato un aspetto centrale per il progetto Lancia Corse HF: la vettura appare competitiva non solo in condizioni favorevoli, ma anche su prove speciali strette, lente, tortuose e con aderenza variabile. Sono contesti nei quali una Rally2 deve dimostrare equilibrio meccanico, trazione, precisione di assetto e capacità di gestione degli pneumatici. In questo senso, il successo ottenuto da Gryazin ha un valore che va oltre il podio, perché rafforza la credibilità tecnica di un programma nato per riportare Lancia dentro una filiera sportiva che può avere ricadute anche sul posizionamento del marchio stradale.

Il pilota bulgaro, ventotto anni, arrivava dal terzo posto conquistato in Croazia e in Giappone ha costruito la vittoria con una gara di progressione. Dopo una prima giornata vissuta in recupero, Gryazin ha alzato il ritmo fino a firmare dieci scratch, cioè dieci migliori tempi di prova speciale. Il momento più indicativo è arrivato nella PS7 Obara 1, una speciale di 16,44 chilometri nella quale, nonostante un contatto e una foratura, l’equipaggio della Ypsilon Rally2 HF Integrale è riuscito comunque a ottenere il miglior tempo. È un dettaglio sportivo, ma anche tecnico: in un rally così selettivo, la capacità della vettura di restare efficace anche in condizioni non ideali diventa un elemento di lettura importante.

Il duello con lo spagnolo Alejandro Cachón ha dato alla gara un profilo molto competitivo. Gryazin si è presentato alla Powerstage Lake Mikawako con appena 2,8 secondi di vantaggio, un margine minimo in una disciplina nella quale una frenata ritardata o una traiettoria sporca possono cambiare il risultato. Nell’ultima fase, l’equipaggio Lancia Corse HF ha scelto l’attacco, mentre Cachón è finito in testacoda. Il margine finale di 15,5 secondi fotografa una vittoria netta solo nel risultato conclusivo, ma maturata in realtà dentro una pressione costante fino alla penultima prova.

Per Lancia, questo successo pesa anche sul piano della strategia. Il rally, più di altre discipline, consente a un costruttore di legare il racconto sportivo a concetti comprensibili per il mercato: robustezza, trazione, controllo, affidabilità, capacità di adattamento. Sono valori che, nel caso di un marchio in fase di rilancio, possono contribuire a ricostruire identità e riconoscibilità. La sigla HF, storicamente centrale nell’immaginario Lancia, non viene così usata solo come richiamo nostalgico, ma torna a essere associata alla competizione reale.

La vittoria giapponese porta inoltre Gryazin al comando della classifica piloti WRC2 con 56 punti, quattro in più rispetto al compagno di squadra Yohan Rossel, appaiato a Léo Rossel e al finlandese Korhonen. Anche Aleksandrov sale in testa tra i navigatori, mentre Lancia Corse HF resta al comando della classifica team. Sono elementi che indicano una crescita complessiva del programma, non limitata alla singola prestazione di un equipaggio.

Il risultato rappresenta la seconda vittoria stagionale in WRC2 per la Lancia Ypsilon Rally2 HF Integrale. Il dato è significativo perché arriva su superfici e tipologie di rally differenti, confermando una piattaforma tecnica capace di adattarsi a scenari diversi. In una categoria come la Rally2, dove la concorrenza è ampia e spesso molto vicina sul piano prestazionale, la continuità diventa un indicatore più importante del singolo exploit.

Gryazin ha spiegato che il Rally del Giappone resta uno degli appuntamenti più difficili del calendario, per la continua variazione dell’aderenza e per la necessità di evitare errori su strade che lasciano poco margine. La sua lettura del weekend conferma un punto chiave: il successo è arrivato attraverso piccoli aggiustamenti di assetto e una gestione precisa del ritmo, più che attraverso una superiorità facile. È proprio questa dimensione a rendere il risultato utile anche per comprendere lo stato di maturazione del progetto sportivo.

Ora il campionato si sposta verso il Rally Acropoli di Grecia, uno degli appuntamenti più duri della stagione. Gli sterrati ellenici rappresentano un banco di prova diverso rispetto all’asfalto giapponese: più abrasione, più stress meccanico, più necessità di proteggere la vettura senza perdere velocità. Per Lancia, sarà un passaggio importante per verificare quanto la competitività mostrata finora possa tradursi in continuità su un rally tradizionalmente severo per sospensioni, gomme e trasmissione.

Il ritorno vincente nei rally non cambia da solo le prospettive commerciali di un marchio. Ma nel caso di Lancia aggiunge sostanza a una narrazione industriale che aveva bisogno di prove concrete. Una vittoria in Giappone, in una categoria mondiale e davanti a rivali diretti, contribuisce a trasformare il progetto HF da operazione di memoria a piattaforma sportiva credibile. Ed è proprio questo, oggi, il punto più rilevante per il settore automotive.

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Stellantis Pro One ha presentato all’Investor Day di Auburn Hills il 21 maggio scorso un piano strategico che ridisegna in profondità il ruolo della divisione veicoli commerciali all’interno del gruppo. L’obiettivo dichiarato al 2030 è un incremento dei volumi del 30% rispetto alla base attuale di circa 1,65 milioni di unità vendute nel 2025. Ma il numero è meno interessante della direzione: Pro One non vuole crescere soltanto producendo più furgoni. Vuole trasformarsi in un provider di ecosistemi integrati per la clientela professionale, combinando veicoli, connettività, intelligenza artificiale e servizi finanziari in un’offerta unica. È un cambio di modello di business, non solo un aggiornamento di gamma, e merita di essere letto come tale.

Nel panorama dei veicoli commerciali leggeri, dove la concorrenza si gioca tradizionalmente su prezzo al chilogrammo di portata utile e costo di manutenzione, questa mossa posiziona Stellantis su un terreno diverso quello della fidelizzazione attraverso i servizi  che pochi costruttori tradizionali hanno finora occupato con convinzione. È la stessa logica che ha trasformato le grandi aziende tecnologiche da venditori di hardware a gestori di piattaforme: chi controlla i dati e i servizi lungo il ciclo di vita del veicolo costruisce una barriera competitiva molto più solida di chi compete solo sul prodotto fisico.

Le posizioni di mercato: primo in Europa, terzo in Nord America

Prima di capire dove va Pro One, vale la pena fotografare da dove parte. La divisione è prima in Europa e in Sud America per volumi nei veicoli commerciali leggeri, seconda in Medio Oriente e Africa, terza in Nord America  dove il gap con il leader di mercato si sta riducendo, ma resta significativo. Questi numeri non sono stati costruiti da un unico marchio: sono il risultato del portafoglio multi-brand che Stellantis ha ereditato dalla fusione PSA-FCA, con Fiat Professional, Citroën, Peugeot, Opel/Vauxhall e Ram che presidiano segmenti e mercati geografici diversi con prodotti dedicati.

Il vantaggio di questo approccio è la copertura: un cliente corporate europeo con flotta mista trova nell’offerta Pro One soluzioni per ogni categoria di veicolo, con un unico interlocutore commerciale e tecnico. Lo svantaggio è la complessità gestionale: coordinare lo sviluppo di piattaforme, omologazioni e reti di assistenza su marchi multipli è costoso e richiede una governance molto precisa. Il piano presentato all’Investor Day affronta esplicitamente questo tema, puntando sulla standardizzazione delle architetture di prodotto come leva per ridurre i costi di sviluppo senza sacrificare la differenziazione di marca.

Undici nuovi modelli e due piattaforme: la scommessa sull’architettura STLA Brain

Il cuore dell’offensiva prodotto è la decisione di sviluppare due nuove piattaforme multi-energy per veicoli commerciali leggeri una Mid-size Van e una Large Van  basate sull’architettura STLA Brain. Non è un dettaglio tecnico secondario: STLA Brain è l’architettura software e hardware sviluppata da Stellantis per i veicoli di nuova generazione, progettata per supportare aggiornamenti over-the-air, funzioni AI-native e una gestione centralizzata dei dati del veicolo.

Portare questa architettura sui veicoli commerciali significa dotare i furgoni delle stesse capacità di connettività e aggiornamento che finora erano prerogativa delle berline premium. Per un operatore logistico con una flotta di cento veicoli, la possibilità di ricevere aggiornamenti del software di gestione del carico o del sistema di assistenza alla guida senza fermare i mezzi è un vantaggio operativo concreto, misurabile in ore di fermo macchina evitate.

Entro il 2030 verranno lanciati undici nuovi modelli, che combinano il rinnovo dei prodotti core con l’ingresso in segmenti oggi non presidiati. Sul fronte delle motorizzazioni, le nuove piattaforme supporteranno una gamma completa: elettrico a batteria, ibrido e termico, con un focus dichiarato sull’ibridizzazione come tecnologia di transizione privilegiata per un settore — quello dei commerciali dove l’autonomia e il costo totale di esercizio restano variabili critiche per la domanda. Sono previste anche due nuove varianti di batteria  LFP (litio ferro fosfato, più economica e duratura) e NMC (maggiore densità energetica) — per ampliare la copertura di autonomia e abbassare il prezzo d’ingresso nel segmento elettrico.

Pick-up: da asset regionali a strategia global

Un blocco significativo del piano riguarda i pick-up, un segmento in cui Stellantis ha posizioni forti ma ancora geograficamente frammentate. Il piano prevede di costruire una strategia globale coerente a partire dagli asset esistenti: in Sud America, il rafforzamento passa dal rinnovo di Fiat Strada e Fiat Toro, due prodotti con quote di mercato rilevanti nel Brasile e nell’America Latina; in Nord America, viene annunciata l’introduzione del nuovo Ram Rampage, che estende il brand Ram verso il segmento dei pick-up compatti, ad oggi dominato da player asiatici.

Il piano più ambizioso riguarda però il rinnovamento della gamma pick-up full-size in Nord America  Ram 1500 e superiori, nelle versioni light-duty, heavy-duty e chassis-cab con prestazioni annunciate “ai vertici della categoria” e, soprattutto, con l’introduzione del primo veicolo elettrico con range extender (REEV) della gamma. Il REEV un elettrico con generatore termico di bordo per estendere l’autonomia — è la risposta pratica alle obiezioni degli operatori nordamericani all’elettrico puro: preserva la capacità di lavoro su percorsi lunghi o in aree senza infrastruttura di ricarica, abbassando la soglia di adozione tra i professionisti che non possono permettersi fermi macchina imprevisti.

Sul segmento dei pick-up di medie dimensioni  in forte crescita globale Pro One ha scelto un approccio duale: un veicolo accessibile sviluppato in partnership strategica (il partner non è ancora nominato pubblicamente) e un nuovo Ram di segmento medio per il Nord America, progettato per competere direttamente con Toyota Tacoma e Ford Ranger.

One NEXT: il Command Center come prodotto

La parte più innovativa del piano non è nei veicoli, ma nel sistema di servizi che li affianca. Pro One NEXT è la soluzione di gestione dell’uptime  ovvero il tempo in cui il veicolo è operativo e genera valore per il cliente che Stellantis sta testando in fase pilota in Europa. Il funzionamento si basa su Command Center dedicati che monitorano in tempo reale lo stato dei veicoli della flotta, identificano preventivamente anomalie e guasti, e attivano interventi di manutenzione prima che il mezzo si fermi.

Per un operatore logistico, ogni ora di fermo inatteso è un costo diretto mancata consegna, costo del soccorso, riorganizzazione della flotta. La promessa di Pro One NEXT è ridurre strutturalmente questi eventi, trasformando la manutenzione da reattiva a predittiva. L’ambizione dichiarata è il 100% di operatività dei veicoli: un obiettivo ovviamente ideale, ma indicativo della direzione verso cui si sposta la proposta di valore di Pro One.

L’ecosistema di servizi si completa con soluzioni interne di finanziamento, noleggio, assicurazione ed energia — un pacchetto che consente al cliente professionale di gestire l’intera relazione con la flotta attraverso un unico fornitore — e con il programma Stellantis CustomFit, che coordina una rete globale di oltre 550 partner certificati per le conversioni e personalizzazioni dei veicoli. La rete di assistenza dedicata conta oltre 21.000 punti a livello mondiale.

Il concept “Box on Wheels”: l’ultimo miglio senza conducente

In chiusura del piano, Stellantis Pro One ha introdotto il concept “Box on Wheels”: un veicolo autonomo a zero emissioni allo scarico pensato per ridefinire la consegna dell’ultimo miglio. Non è ancora un prodotto commerciale è un concept che verrà presentato all’IAA Transportation di Hannover il 14 settembre  ma la sua presenza nel piano strategico dice che Pro One considera la guida autonoma applicata alla logistica urbana come un orizzonte realistico, non speculativo.

La consegna dell’ultimo miglio è uno dei punti di maggiore pressione sui costi nella catena logistica urbana: alto utilizzo del veicolo, basse velocità medie, elevata frequenza di fermate, necessità di presidiare fisicamente la consegna. Un veicolo autonomo integrato con sistemi di gestione degli accessi e di tracciamento del pacco potrebbe tagliare una quota significativa del costo operativo, specialmente in contesti urbani dove le restrizioni alla circolazione e i costi del lavoro sono più elevati.

Per ora è un concept. Ma il fatto che venga inserito in un piano presentato agli investitori — e non in uno show tecnologico — suggerisce che Stellantis Pro One abbia una timeline interna su questo tema.

Perché questo piano conta per il settore

Il piano di Stellantis Pro One va letto in un contesto più ampio. I veicoli commerciali leggeri sono stati storicamente il segmento più conservativo nell’adozione delle nuove tecnologie: i clienti professionali comprano sulla base del costo totale di esercizio, non dell’innovazione, e cambiano abitudini lentamente. Ma la pressione regolatori sulle emissioni nelle zone a traffico limitato delle città europee, la crescita dell’e-commerce che gonfia la domanda di veicoli per l’ultimo miglio e la disponibilità di nuove tecnologie di connettività stanno cambiando rapidamente le priorità d’acquisto.

Chi costruisce oggi le piattaforme e i servizi per la flotta professionale connessa si posiziona per una domanda che crescerà in modo significativo nei prossimi cinque anni. Volkswagen Group con MAN e Volkswagen Commercial Vehicles, Mercedes-Benz Vans e i nuovi entranti cinesi  BYD, Maxus, Leapmotor  stanno tutti muovendosi nella stessa direzione. La differenza, per Stellantis, è la scala: 1,65 milioni di unità vendute e 21.000 punti di assistenza sono una base di partenza che i nuovi entranti non possono replicare nel breve termine.

Il rischio, come in tutte le transizioni da hardware a servizi, è l’esecuzione: costruire un Command Center globale affidabile, integrare i dati di flotte eterogenee, mantenere la qualità del servizio su 21.000 punti di assistenza in mercati con standard molto diversi sono sfide operative enormi. Il piano è convincente sulla carta. La verifica sarà sul campo.

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Il tema scelto, “Global Trends, New Frontiers and Human Responsibility”, fotografa bene la fase che l’industria sta attraversando. La trasformazione dell’auto non riguarda più solo motori, batterie o prestazioni, ma l’intero rapporto tra tecnologia, produzione, competenze e controllo dei dati. In questo scenario, il distretto emiliano cerca di difendere il proprio valore competitivo: una filiera fatta di marchi globali, fornitori specializzati, università, artigianato evoluto e capacità di attrarre talenti.

L’apertura istituzionale ha visto gli interventi della Regione Emilia-Romagna, del Comune di Modena e del sistema camerale, con una lettera del ministro delle Imprese e del Made in Italy, Adolfo Urso, centrata sul ruolo dell’uomo nell’era degli agenti intelligenti. Il messaggio politico è chiaro: l’innovazione va governata, non subita. È un punto cruciale per l’automotive europeo, stretto tra la velocità tecnologica di Stati Uniti e Cina e la necessità di mantenere produzione, occupazione e know-how sul territorio.

La conferenza ha poi portato sul palco alcuni dei temi più sensibili per l’industria. McKinsey & Company ha analizzato l’evoluzione del lusso e il rapporto con le nuove generazioni, evidenziando come anche il segmento delle auto di alta gamma stia ricalibrando le proprie ambizioni sull’elettrico. Nel comparto premium, la domanda EV non procede in modo lineare: i costruttori devono bilanciare investimenti, desiderabilità, margini e tempi reali di adozione da parte dei clienti.

Il caso Zoox, società del gruppo Amazon, ha aggiunto una dimensione industriale concreta. La collaborazione con la modenese CPC per il telaio in fibra di carbonio dei robotaxi elettrici e autonomi mostra come la Motor Valley possa entrare nelle catene globali della nuova mobilità non solo con marchi iconici, ma anche con competenze di fornitura ad alto valore tecnologico. È una traiettoria importante: il futuro della filiera non dipenderà soltanto dalla produzione finale di veicoli, ma dalla capacità di inserirsi nei sistemi complessi della mobilità autonoma.

Altro fronte è quello della robotica umanoide, presentata da Generative Bionics come infrastruttura strategica in una fase di calo demografico e carenza di personale in settori chiave come logistica e sanità. Per l’automotive il tema non è laterale: fabbriche, magazzini, manutenzione e processi produttivi saranno sempre più esposti all’integrazione tra robotica, IA e lavoro umano.

Padre Paolo Benanti, commissario AI della Presidenza del Consiglio, ha spostato il dibattito sulla “software defined reality”, cioè su un mondo in cui oggetti e servizi vengono sempre più controllati da software, licenze e piattaforme. Applicato all’auto, questo paradigma cambia il concetto stesso di proprietà e apre un tema di sovranità: chi controlla dati, aggiornamenti, funzioni digitali e intelligenza artificiale controlla una parte crescente del valore industriale.

Il momento più simbolico è stato il confronto tra i vertici di Dallara, Ducati, Ferrari, Lamborghini, Maserati e Pagani. La linea comune emersa è la necessità di fare sistema. Andrea Pontremoli ha parlato del passaggio da “ego sistema” a ecosistema, indicando turismo esperienziale, formazione, ricerca condivisa e startup come pilastri del futuro. Claudio Domenicali ha richiamato il valore del dialogo tra imprese, istituzioni e formazione, mentre Stephan Winkelmann ha sottolineato l’importanza di attrarre talenti e investimenti internazionali.

Per Maserati, rappresentata da Santo Ficili, il legame con Modena resta centrale anche nella nuova fase produttiva, con il ritorno di GranTurismo e GranCabrio nello stabilimento di Viale Ciro Menotti. Horacio Pagani ha insistito su tecnologia e innovazione al servizio dell’uomo, dell’artigianalità e dell’emozione. Benedetto Vigna, CEO di Ferrari, ha invece richiamato il ruolo di persone, imprese, università e filiere nella trasformazione del talento in risultati concreti.

La chiusura politica e industriale è arrivata con il presidente di Confindustria, Emanuele Orsini, che ha chiesto un piano nazionale sull’IA e ha criticato l’approccio europeo all’automotive, invitando l’Europa a smettere di essere arbitro tra Usa e Cina e a tornare protagonista. Il sindaco di Modena, Massimo Mezzetti, ha riportato il discorso alla dimensione territoriale: a competere non sono soltanto le singole aziende, ma l’intero sistema produttivo e sociale.

Il Motor Valley Fest 2026 si apre così con un messaggio preciso. La Terra dei Motori non può limitarsi a celebrare il proprio passato: deve trasformare cultura meccanica, competenze digitali e responsabilità sociale in una piattaforma industriale capace di reggere la nuova competizione globale.

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Stellantis e TotalEnergies rinnovano ed estendono in Europa la loro partnership strategica sugli oli motore e sui lubrificanti, portando l’accordo a tutti i principali marchi del gruppo. La notizia conta per il settore automotive perché riguarda una parte spesso meno visibile ma decisiva della filiera: l’after-sales, la manutenzione, la qualità dei ricambi e la gestione del ciclo di vita dei veicoli. In un mercato in cui elettrificazione, sostenibilità e pressione sui costi stanno cambiando il rapporto tra costruttori, reti di assistenza e clienti, i lubrificanti restano un terreno industriale ad alto valore tecnico.

La collaborazione tra le due aziende nasce oltre cinquant’anni fa con Citroën e negli anni si è trasformata in un rapporto stabile tra competenze chimiche, sviluppo prodotto e assistenza post-vendita. L’accordo, già rinnovato nel 2021 per Peugeot, Citroën, DS Automobiles e Opel/Vauxhall, viene ora esteso a Fiat, Jeep, Lancia, Alfa Romeo, Abarth, Citroën, DS Automobiles, Opel, Vauxhall e Peugeot. Per Stellantis significa armonizzare una parte importante dell’offerta tecnica su scala europea, riducendo complessità operative e rafforzando la coerenza tra marchi, officine e garanzie.

Il punto centrale non è soltanto commerciale. La nuova intesa si inserisce in una fase in cui i costruttori devono presidiare con maggiore attenzione i ricavi post-vendita. Le reti di assistenza rappresentano infatti una leva economica cruciale, soprattutto mentre il mercato delle auto nuove resta volatile e il passaggio all’elettrico modifica la struttura dei costi di manutenzione. In questo scenario, una gamma di lubrificanti approvati e condivisi consente di semplificare processi, logistica, formazione tecnica e gestione dei ricambi originali.

TotalEnergies e Stellantis lavoreranno su quattro aree: ricerca e sviluppo, competizioni, assistenza post-vendita e sostenibilità. La parte più industriale riguarda il co-sviluppo di soluzioni per motori attuali e futuri, con prodotti in grado di rispondere alle specifiche tecniche dei diversi powertrain. La competizione resta un laboratorio estremo per prestazioni e affidabilità, mentre l’after-sales diventa il canale attraverso cui portare queste soluzioni alle concessionarie, alle officine autorizzate e ai clienti finali.

Il tema della sostenibilità è uno dei passaggi più rilevanti. Nel 2024 TotalEnergies Lubrifiants ha lanciato Quartz EV3R 10W40, indicato come primo olio motore realizzato con basi rigenerate al 100% e approvato dai costruttori. Il prodotto è anche il primo lubrificante sostenibile co-branded con Stellantis SUSTAINera, il marchio con cui il gruppo presidia l’economia circolare, dai ricambi rigenerati ai servizi legati alla riduzione dell’impatto ambientale. È un segnale importante: la transizione non riguarda solo le batterie o le emissioni allo scarico, ma anche materiali, processi produttivi, manutenzione e fine vita dei componenti.

La nuova gamma co-branded si articola in due linee: TotalEnergies Quartz MOPAR e TotalEnergies Quartz EV3R MOPAR SUSTAINera. Entrambe sono approvate secondo le più recenti specifiche armonizzate FPW di Stellantis e saranno raccomandate nelle reti di assistenza del gruppo. Il richiamo alla garanzia e alla manutenzione è centrale: per il cliente finale significa avere prodotti allineati agli standard tecnici del costruttore; per le officine significa poter contare su una proposta unificata e riconosciuta.

L’operazione mostra anche come il gruppo guidato da una strategia multi-brand stia cercando di rendere più efficiente la propria struttura europea. Gestire dieci marchi con storie, mercati e posizionamenti diversi richiede piattaforme comuni non solo nei veicoli, ma anche nei servizi. L’accordo con TotalEnergies va letto in questa direzione: meno frammentazione, più controllo sulla qualità tecnica e maggiore capacità di costruire valore lungo tutta la vita dell’auto.

Per Stellantis, la partnership rafforza il legame tra prodotto, rete e cliente. Per TotalEnergies, consolida il ruolo di fornitore industriale in un settore in trasformazione, dove i lubrificanti devono evolvere insieme ai motori e ai nuovi standard ambientali. Il messaggio è chiaro: anche nell’era dell’elettrificazione, la manutenzione resta una partita strategica per redditività, fiducia e sostenibilità della filiera automotive.

Scheda

Accordo: rinnovo ed estensione della partnership Stellantis-TotalEnergies
Area geografica: Europa
Settore: oli motore, lubrificanti, after-sales, ricambi originali
Marchi coinvolti: Fiat, Jeep, Lancia, Alfa Romeo, Abarth, Citroën, DS Automobiles, Opel, Vauxhall, Peugeot
Linee prodotto: TotalEnergies Quartz MOPAR e TotalEnergies Quartz EV3R MOPAR SUSTAINera
Specifiche: approvazione secondo standard armonizzati FPW Stellantis
Focus industriale: qualità, manutenzione, rete assistenza, sostenibilità
Prodotto chiave: Quartz EV3R 10W40 con basi rigenerate al 100%
Piattaforma circolare: Stellantis SUSTAINera

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Maserati ha celebrato nello stabilimento storico di Modena l’annullo filatelico del francobollo dedicato ai 100 anni del Tridente e alla prima vittoria sportiva del marchio alla Targa Florio. La notizia conta per il settore automotive perché riporta al centro il valore industriale della memoria: per un costruttore di lusso, il patrimonio storico non è solo immagine, ma una leva di posizionamento, reputazione internazionale e continuità produttiva nel cuore della Motor Valley.

La cerimonia si è svolta nello stabilimento di Viale Ciro Menotti, luogo simbolico della storia Maserati e ancora oggi presidio produttivo di modelli come GranTurismo, GranCabrio, MCPURA e GT2 Stradale. In un momento complesso per il mercato premium e per l’industria europea dell’auto, il richiamo alla fabbrica modenese assume un significato preciso: legare il valore del marchio alla capacità manifatturiera, alla filiera locale e a un saper fare che combina ingegneria, artigianato e design.

Il francobollo, presentato ufficialmente a Roma il 9 aprile presso il Ministero delle Imprese e del Made in Italy, appartiene alla serie tematica dedicata alle Eccellenze del sistema produttivo ed economico. Il progetto grafico è stato realizzato dal Centro Stile Maserati e ottimizzato dal Centro Filatelico dell’Istituto Poligrafico e Zecca dello Stato. La vignetta mette in primo piano l’attuale Tridente, con uno sfondo che richiama i primi loghi del 1926, su base blu e con bandella tricolore.

Il riferimento storico è il 25 aprile 1926, quando la Maserati Tipo 26 debuttò alla Targa Florio con Alfieri Maseratialla guida, conquistando la vittoria nella propria categoria. Fu anche la prima apparizione del Tridente sul cofano di una vettura della casa. Il logo, ideato da Mario Maserati, si ispira alla Fontana del Nettuno di Bologna, città in cui nel 1914 era nata la “Società anonima officine Alfieri Maserati”. Da simbolo sportivo, il Tridente è poi diventato il segno distintivo di tutta la produzione.

Alla cerimonia hanno partecipato rappresentanti delle istituzioni, della filiera e del mondo motoristico, tra cui Vincenzo Colla, Paolo Zanca, Andrea Pontremoli, Stefano Corti, Barbara Negroni, Roberta Serrantonio e Santo Ficili, COO di Maserati e CEO di Alfa Romeo. La presenza delle istituzioni locali conferma il ruolo di Maserati nell’ecosistema industriale emiliano, dove automotive, motorsport, componentistica e competenze specialistiche restano elementi centrali dell’economia territoriale.

Santo Ficili ha collegato il francobollo al percorso globale del marchio, ricordando il contributo di dipendenti, rete commerciale, clienti e stakeholder in oltre 70 mercati internazionali. Al di là del valore celebrativo, il messaggio è industriale: Maserati vuole riaffermare la propria identità in una fase in cui il lusso automobilistico deve tenere insieme tradizione, innovazione, redditività e capacità di distinguersi su scala mondiale.

Il francobollo dedicato al centenario del Tridente diventa così un piccolo oggetto istituzionale con un significato più ampio. Racconta la prima vittoria, la nascita di un simbolo e il legame con Modena, ma soprattutto conferma quanto, nell’auto di alta gamma, la storia sia una componente economica del prodotto. Per Maserati, il futuro passa anche dalla capacità di rendere attuale ciò che l’ha resa riconoscibile nel mondo.

Scheda 

Evento: annullo filatelico del francobollo Maserati
Luogo: stabilimento Maserati, Viale Ciro Menotti, Modena
Ricorrenza: 100 anni del Tridente e della prima vittoria sportiva
Gara simbolo: Targa Florio 1926
Vettura storica: Maserati Tipo 26
Logo: Tridente ispirato alla Fontana del Nettuno di Bologna
Emissione: Ministero delle Imprese e del Made in Italy
Stampa: Istituto Poligrafico e Zecca dello Stato
Distribuzione: Poste Italiane
Modelli attuali prodotti a Modena: GranTurismo, GranCabrio, MCPURA, GT2 Stradale

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