En una empresa cuya cultura prioriza la calidad y excelencia en el servicio al cliente, todos los sistemas y procesos, sistemas de información, políticas de remuneración e incentivos, normas y procedimientos operativos, sistemas de medición del desempeño, etc.-deben diseñarse y desarrollarse para convertir esos valores culturales en una realidad. Una empresa que olvida que su razón de ser es satisfacer a sus clientes y que no evalúa todas sus actividades desde la perspectiva de los clientes, puede implantar sistemas incompati­bles con la calidad del servicio requerida por los clientes.

Los sistemas con mayor incidencia en la gestión eficaz de la calidad son los siguientes:

a)      Sistemas de captación de información externa, para establecer comparaciones competitivas con el mercado, anticipar tendencias en la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, y conocer la percepción del cliente de la calidad de los productos y servicios de la empresa. Esta información es la base para generar ideas creativas que se traduzcan en innovaciones constantes en los productos y servicios ofrecidos y en la organización y los pro­cesos que los soportan, para así responder con agilidad y rapidez a los cambios que se produzcan en el entorno.

b)       Sistemas de medición de la calidad, para evaluar los factores relacionados con la gestión de la calidad que soportan la estrategia de negocios de la empresa. Con los datos generados por estos sistemas internos, más la información externa anteriormente mencionada, la dirección de la empresa podrá evaluar su posición competitiva y el grado de cumplimiento de los objetivos de calidad establecidos, para así tomar oportunamente las medidas correctoras necesarias.

c)       Sistemas de retribución e incentivos al personal, para remunerar el grado de cumplimiento de los objetivos de calidad establecidos por la dirección. Un adecuado sistema de incentivos puede ser la herramienta más eficaz para motivar al personal para alcanzar los objetivos y metas establecidos en formulación de la estrategia de calidad y para modificar el comportamiento de los recursos humanos.

4.2.8. LA CALIDAD DEBE COMUNICARSE

Las ventajas diferenciadoras tienen que darse a conocer para que la calidad sea percibida. Una estrategia de comunicación externa de la calidad del producto o servicio debe actuar sobre dos vertientes:

• La creación de una imagen institucional, de forma que los consumidores asocien el nombre de la empresa con el concepto “calidad”.
• La promoción de los aspectos de calidad diferenciadores de los productos o servicios específicos de la empresa.

Puesto que la comunicación genera expectativas en los clientes, sólo deben publicarse aquellos aspectos de la calidad del producto o servicio que puedan ser cumplidos por la empresa. Más vale sor­prender con la realidad que defraudar por haber generado expectativas que no pueden cumplirse.

2.9. CALIDAD IMPLICA SENSIBILIDAD Y PREOCUPACIÓN DE LA EMPRESA POR SU ENTORNO SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL

Una empresa cuyo norte es la calidad se distingue por su sensibilidad y responsabilidad hacia la comunidad y el entorno en que se desenvuelve. Esta responsabilidad social forma parte de la imagen de cualquier empresa y es un tema de creciente importancia en la sociedad española.

La responsabilidad social, la ética y la conservación del medio ambiente forman parte del concepto global de calidad en la empresa.

2.10. LA CALIDAD ES DINÁMICA

La calidad es dinámica, no estática; es un concepto en constante transformación y que depende fundamentalmente de tres factores:

• Los gustos y motivaciones de los consumidores.
• La presión ejercida por la competencia mediante el lanza­miento de nuevos productos y servicios.
• La mejora interna de la propia empresa, que se fija metas cada vez más ambiciosas de calidad en sus servicios y productos.

Los empleados de la empresa, como generadores y transmisores de la calidad de productos y de servicios, son la clave del éxito de una estrategia de negocios basada en un enfoque de excelencia y calidad. Los recursos humanos se convierten, de esta forma, en la manifestación visible de todos los componentes de una gestión de calidad: cultura organizativa, visión y liderazgo de la alta dirección, y estrategia competitiva de la empresa.

Dado el papel clave del personal en crear la percepción que el mercado y los clientes tienen de la empresa, es imprescindible una adecuada selección de personal, de forma que los empleados posean unas características y una actitud acordes con la orientación de la empresa. La imagen que los clientes se formen de la empresa dependerá del entusiasmo, motivación y convicción con que los empleados transmitan esa orientación. Un empleado no integrado no sólo es incapaz de vender y convencer a un cliente, sino que resulta enormemente negativo para la imagen de la empresa. En este sentido, los programas de formación, de comunicación interior y de incentivos juegan un papel fundamental en todo el proceso de motivación, retención y desarrollo de los recursos humanos.

La experiencia demuestra que las compañías que han tenido el mayor éxito en la implantación de este tipo de estrategia hacen de la inversión en formación y educación de su personal una prioridad de negocio. Consiguen una ventaja competitiva difícil de superar, que les permitirá convertir la calidad y el servicio al cliente en un factor de permanente diferenciación. Los planes de formación no sólo pretenden capacitar al personal en el uso de técnicas de control de calidad y de servicio al cliente, sino también ponen de manifiesto la relación existente entre sus actividades diarias y los objetivos de negocio de la empresa. Estos planes de formación son un mecanismo fundamental en el proceso de motivación de los empleados. También deben celebrarse sesiones de formación con la participación de personal de distintas divisiones y departamentos de la empresa, para así establecer el espíritu de equipo y cooperación que es crucial para el éxito en la gestión diaria de la calidad.

2.6 LA CALIDAD INVOLUCRA TAMBIEN A LOS PROVEEDORES

La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de la empresa, sino también de la calidad de los productos y los servicios suministrados por los proveedores. La filosofía de calidad supone trabajar conjuntamente con los proveedores, para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución de la meta final de ofrecer productos y servicios de calidad a los clientes de la empresa (calidad concertada).

Muchas empresas ya están aplicando sistemas “just in time” y forjando alianzas estratégicas con sus proveedores clave. El trabajo conjunto involucra a los proveedores ya desde el diseño de los productos y servicios, obteniendo, de este modo, mejores resultados a costes más competitivos.

A nivel internacional, son cada vez más las empresas que exigen de sus proveedores la implantación de sistemas de garantía de cali­dad según la normativa ISO 9000. Estas normas equivalen a las UNE 66.900 emitidas por AENOR en España

Puesto que lo que importa es la calidad percibida por los clientes en comparación con la ofrecida por la competencia, no se puede hablar de niveles de calidad y de servicios absolutos o fijos.

La importancia de la calidad como ventaja competitiva varía en función del punto en el ciclo vital del producto o servicio en cuestión. Generalmente, en la primera parte de la vida de un producto, tendrá mayor preponderancia el factor innovador. Pero a medida que se va avanzando en el ciclo, la competencia en precio se intensifica y la empresa debe centrarse en la Calidad como factor de diferenciación. Esta situación se ve acentuada por el hecho de que las fases de los ciclos vitales de los productos y servicios tienden a acelerarse y ser mucho más cortas como consecuencia de los avances tecnológicos.

La calidad y el servicio al cliente constituyen ventajas competitivas duraderas y, por lo tanto, deben ser cuidadosamente evaluadas en la definición de toda estrategia de negocios que se fundamente en un enfoque de diferenciación.

2.4. LA CALIDAD EFECTIVA ES GARANTÍA DE RENTABILIDAD SOSTENIDA

En una empresa en la que la excelencia del servicio al cliente es el criterio primordial, los directivos evalúan la eficacia de las operaciones en términos de calidad más que en términos de costes. Si el nivel de calidad cumple los estándares de excelencia establecidos y demandados por los clientes, la rentabilidad será una lógica conse­cuencia del posicionamiento competitivo de sus productos en el mercado.

Está claro que existe una estrecha correlación entre el enfoque estratégico de calidad, la cuota de participación en el mercado, la reducción de costes y la rentabilidad de la inversión.

En definitiva, la calidad es fuente de reducción de costes, aunque a corto plazo pueda significar una inversión en el aprendizaje de nuevas herramientas o modificaciones en la manera de actuar.

Es mucho más costoso perder un cliente que invertir en su retención. Si en cuanto a productos se habla de “cero defectos”, en el caso de clientes se trata de “cero decepciones” y “cero deserciones”.

Las empresas que el mercado reconoce como líderes en la satisfacción del cliente son también las que obtienen los mayores márgenes de rentabilidad. Los principales factores que inciden en esa mayor rentabilidad a largo plazo incluyen:

• Un cliente satisfecho es quien mejor “vende” el servicio de la empresa.
• Un cliente satisfecho es más fiel a la hora de volver a comprar, lo que significa un mayor volumen de ventas.
• Mejores precios y márgenes derivados de productos y servi­cios de mayor calidad.
• Menores costes de comercialización y ventas, ya que cuesta menos vender a un cliente existente que captar a un cliente nuevo.
• Mayor productividad y eficiencia en el uso de los recursos, como consecuencia de orientarlos hacia un objetivo común y conocido.

El concepto de “calidad” en la empresa ha evolucionado radicalmente en los últimos 50 años. En un principio, se trataba de una labor de “Inspección”: los productos o piezas sin defectos se aprobaban para la venta, los defectuosos se rechazaban. Luego se impuso el “Control Estadístico de la Calidad”: el mismo proceso de verificación pero practicado sobre muestras representativas de lotes de producción, no sobre todos y cada uno de los productos.

La siguiente etapa, y la del gran avance cualitativo del concepto, era la del “Aseguramiento de la Calidad”: la calidad es cosa de toda empresa, de todos sus departamentos, de todo su personal, incluso de sus proveedores externos. Se establecen las normas internacionales como marco generalmente aceptado para la garantía de la calidad.

Finalmente llegamos a la situación actual en la que la calidad se considera parte integrante de la estrategia global de la empresa y se gestiona como tal factor estratégico. Esta gestión estratégica de la calidad en la empresa es el tema central de esta reflexión.

2. EL DECÁLOGO DE LA CALIDAD

El siguiente “decálogo” muestra los preceptos fundamentales cuya aceptación y cumplimiento aseguran la gestión efectiva de la calidad como factor estratégico de éxito en los negocios.

2.1 LA CALIDAD LA DEFINEN LOS CLIENTES

Una empresa debe preguntarse en todo momento “¿por qué motivos el cliente debe elegirnos a nosotros?”. En un mercado competitivo, quienes determinan si un producto o servicio es aceptable y satisface sus necesidades son los clientes y no los departamentos de producción, de control de calidad, o de servicio al cliente. Por lo tanto, el diseño, desarrollo y nivel de servicio de un producto deben partir de un claro entendimiento y conocimiento de las necesidades, preferencias, valores, percepciones y criterios de compra de los clientes.

Intentar satisfacer a todos los segmentos de un mercado que suelen tener expectativas y concepciones muy diversas en cuanto al significado de la calidad no permitirá establecer una posición de liderazgo en ninguno de ellos. Por ello, una vez identificados los factores de calidad en los que la empresa tiene claras ventajas competitivas, se debe diseñar estrategias de segmentación que permitan explotar aquellos nichos del mercado en los cuales dichos elementos de calidad constituyen factores críticos de éxito.

2.2 EL PROCESO DE CALIDAD SE INICIA CON EL LIDERAZGO ACTIVO DE LA ALTA DIRECCIÓN

La ideología de la calidad no se delega, se practica. En una cultura empresarial fundamentada en la calidad y la excelencia, los directivos deben liderar activamente la búsqueda y definición de estos valores.

La visión de la situación de la empresa en el futuro debe provenir de los líderes de la empresa, quienes han de ser los motores que impulsen el desarrollo y crecimiento de la misma.

Tanto la visión como la estrategia de calidad deben ser compartidas por toda la organización; para ello, un estilo de gestión participativa, que favorezca el consenso en la toma de decisiones asegura que todos los directivos actúen de forma consistente y unívoca hacia el objetivo común de satisfacer las necesidades de los clientes mejor que ninguna otra empresa.

La práctica diaria de lo que se predica es signo inequívoco de la Importancia, seriedad y alcance de los objetivos perseguidos.

Las ventajas que la Gestión de Calidad Total presenta para las empresas se pueden concentrar en:

• Mejora la Calidad.- El programa de gestión de la calidad está dirigido a mejorar la calidad a través de los procesos. Se prevén los problemas, no sólo se solucionan cuando ocurren. Hay que realizar informes y mejorar constantemente los procesos para que el producto final o servicio exceda las expectativas del cliente.
• Mejora la motivación.- Como consecuencia de la GCT y otras prácticas, el personal se encuentra más satisfecho con su trabajo y aumente su productividad, lo que, a su vez, incide directamente en la motivación de éste.
• Mejora la productividad. – A medida que los gastos y errores se reducen, la productividad se incrementa. Adicionalmente, el enfoque de calidad incentiva obliga al personal para que busque formas de hacer las cosas mejor.

Reducción de gastos. – El programa de gestión de calidad a largo plazo ayudará a reducir gastos. Está enfocado a la reducción de la repetición de trabajos y de los retrasos. Haciendo “bien las cosas la primera vez”, no es necesario gastar tiempo ni dinero en rehacer los trabajos. En muchas ocasiones, las empresas intentan reducir los costes con base en reducciones porcentuales de dicho coste, haciendo que el personal “corra más”. El enfoque de la GCT es trabajar más inteligentemente.

10 Costes de la Calidad y no Calidad

10.1 Costes de prevención

Los costes de la calidad se pueden dividir en costes de prevención y costes de evaluación, mientras que llamaremos costes de no conformidad a los costes de no calidad.

Son todos los costes incurridos para evitar que se cometan erro­res por parte de cualquier función de la empresa (ingeniería, ventas, producción, personal, administración, etc.), entre los cuales podemos destacar:

• Revisión del diseño.
• Evaluación de proveedores.
• Seminarios de dirección sobre calidad para proveedores.
• Revisión de especificaciones.
• Control de herramientas.
• Programas “cero defectos”.
• Mantenimiento preventivo.

10.2 Costes de evaluación

Son todos aquellos relacionados con la evaluación de la producción ya acabada y de las auditorías para medir la conformidad de todas las funciones con los criterios y procedimientos establecidos. Por ejemplo:

• Inspección y prueba de prototipos.
• Análisis del cumplimiento con las especificaciones de producción
• Vigilancia del proveedor.
• Inspección y prueba de recepción.
• Aceptación del producto.
• Inspección de envasado.

10.3Costes de no conformidad

Son todos aquellos costes que tiene la empresa relacionados con los errores de la producción, antes o después de su entrega al cliente externo.

Algunos ejemplos son:

Acciones correctivas (materiales y mano de obra)

• Desperdicios
• Garantía
• Pérdida de confianza del cliente

Según diversos estudios analizados, la falta de calidad provoca, con carácter general, las siguientes consecuencias negativas para la empresa:

• Cuesta cinco veces más atraer a un nuevo cliente que retener a uno antiguo.
• Sólo uno de cada diez clientes que han tenido una mala experiencia repite la compra.
• Sólo cuatro de cada cien clientes insatisfechos se lo dicen al proveedor.
• Cada cliente descontento habla, como mínimo, con otros diez de su caso.

En resumen:

Si un cliente recibe un servicio deficiente, una factura incorrecta, etc. o retrasos en el servicio, en el futuro el cliente puede recurrir a otra compañía. Además, esa persona contará a sus amigos, compañeros de trabajo y otras personas su experiencia acerca del terrible servicio recibido. Esto podría conducir a una importante pérdida de valor.

Viejo enfoque                                     Nuevo enfoque

Cumplir los estándares                      Satisfacer las expectativas del cliente Añadir valor

Cumplir el presupuesto                      Añadir valor

Detectar errores                                Prevenir errores

Invertir dinero en calidad                   Ahorrar dinero con la calidad

La calidad requiere tiempo                La calidad aprovecha el tiempo

Responsabilidad de unas pocas        Responsabilidades de todos

• Cumplir estándares – La forma tradicional de visualizar la función de calidad se limitaba en muchos casos a que simplemente se cumplieran a rajatabla los estándares de la compañía. Aunque esto es importante, el enfoque debe dirigirse hacia el beneficio que se crea a los usuarios.
• Cumplir el presupuesto – En el pasado, el enfoque en el coste ha estado más relacionado con el presupuesto de gastos de las funciones y menos con el valor añadido que la función crea, en términos de apoyo financiero y operativo, a las deci­siones de la gerencia o de los empleados.
• Detectar errores – El rol de la función de calidad de las empresas líderes ha pasado de detectar y corregir errores a prevenir estos. Esto significa que es más activa fuera de su departamento, en equipos de mejora interdepartamentales.
• Invertir en calidad – La visión tradicional de la calidad es que ésta cuesta dinero, y que la calidad sólo se puede conseguir a través de más chequeos y control. La nueva visión implica que se ahorra dinero con menos controles y más prevención. “Si enfocas hacia el coste, la calidad disminuirá; si enfocas hacia la calidad, el coste se reducirá”.
• La calidad requiere tiempo – En consonancia con el puntoanterior, es obvio para muchas compañías que reducir errores es el camino para reducir tiempos de entrega (o producción) y, por tanto, reducir costes.
• Responsabilidad de unos pocos – Dar la responsabilidad de la calidad a unos pocos hace que el resto de la empresa no se preocupe ni conciencia sobre la calidad. El enfoque actual contempla la necesidad de que todo el mundo participe en la mejora de calidad todos los días.

8 La Gestión de la Calidad Total (GCT)

De una manera muy sintética, podríamos describir la filosofía de gestión de calidad total como una estrategia de negocio y una técnica de dirección basada en los siguientes elementos:

• Orientación al cliente. -Los clientes externos e internos son la razón de ser de la empresa. Sin ellos “podemos salirnos del negocio”. Según la definición de calidad es necesario “cumplir y superar las expectativas del cliente”. Debemos volcarnos en el cliente.
• Toma de decisiones basadas en hechos. – En muchas ocasiones, las decisiones tomadas en las organizaciones se basan en intui­ciones, y no en hechos. En la mayoría de las ocasiones, dichas intuiciones podrán causar muchos problemas. Para mejorar la toma de decisiones basadas en hechos es posible medir los resultados con herramientas de calidad que indiquen el grado de su cumplimiento.
• Estimular al personal. – El personal debería tener la habilidad y la posibilidad de sugerir y realizar cambios en los procesos y proponer soluciones a los problemas. Es aconsejable favorecer un entorno que propicie el pensamiento progresivo, a todos los niveles de la organización, y una cultura que ayude al personal a realizar su trabajo.

Para motivar al personal hay que compartir con él los planes y objetivos de la empresa y formarle para que mejoren sus conocimientos y habilidades. Motivamos al personal dándoles responsabilidades y poder de decisión en los procesos en los que interviene, siempre y cuando, lógicamente, esté debidamente formados para ello.

• Mejora de procesos.- Los procesos son el corazón de la organización y de las funciones de una empresa. Es necesario dar un perfil a dichos procesos de forma que se pueda distribuir los productos y servicios eficientemente y de acuerdo con los requerimientos de calidad de los clientes.

La calidad es un logro que exige la concurrencia de ciertos factores:

• Tiempo: necesario para analizar la situación, buscar soluciones, implantar el sistema y ejercer el control.

Inversión: se tiene que invertir tanto en los estudios y análisis como en la adquisición de la tecnología necesaria.

• Esfuerzos: se requiere el esfuerzo continuo y decidido tanto de la dirección, impulsando y colaborando, como de toda la organización, implicándose y participando.
• Vencer resistencias iniciales al cambio de mentalidad: cualquier cambio en una organización despierta inquietud y resistencia hacia la nueva situación.
• Atención continua: No sólo basta con hacer el esfuerzo de implantación, sino que es necesario un seguimiento duradero en el tiempo.

6 Concepciones erróneas

Desafortunadamente, aún perduran ciertas ideas desacertadas, cuya propagación va en detrimento de la obtención de la calidad.

• La calidad significa necesariamente lujo, brillo o peso.
• La calidad es intangible y no medible.
• La calidad es cara.
• La falta de calidad se origina en producción, no en adminis­tración.
• La calidad es responsabilidad del departamento de Calidad.

Cuentan una historia de una empresa americana, que podría servir para describir, de una manera gráfica, como algunas de estas concepciones pueden a veces ponerse de manifiesto en actitudes cotidianas “normales”, que reflejan estos hábitos adquiridos. En los años 70 esta empresa realizó un pedido a un proveedor japonés al que se le exigía que tuviera un nivel de calidad del 99% (sólo un 1% de piezas defectuosas). Pasados varios días, llegaron a la empresa dos cajas enviadas por el proveedor japonés junto con una carta. En ésta se especificaba que encontrarían en la caja grande 990 aparatos en perfecto estado, y en la pequeña 10 defectuosos, poniendo de manifiesto que no entendían para qué los querían. –

De esta historia se pueden sacar varias conclusiones:

• El concepto de atención al cliente que tiene el proveedor japonés. Atienden a las peticiones de su cliente con independencia de si les parece extraño.
• La falta de conocimiento (e investigación) del proveedor (y hasta de la cultura de otro país) por parte de la compañía, al no exigir niveles de calidad que su proveedor podía ofrecer.
• El posible error a la hora de determinar de forma rutinaria las características o especificaciones, ya que es obvio que, cuando se fija un margen de error siempre es un máximo.

Algunas de estas concepciones, configuran un paradigma del “viejo enfoque ” de la calidad que es necesario vencer para poder introducir las nuevas ideas valiosas y un enfoque más productivo orientando la calidad como una estrategia global de negocio y un instrumento útil de gerencia.

El término “calidad” se puede desglosar en tres acepciones relacionadas entre sí:

• Calidad realizada: Calidad que es capaz de obtener la persona que realiza un trabajo. También se refiere al grado de cumplimiento de la especificación que el responsable de un trabajo es capaz de conseguir.
• Calidad programada: Nivel de calidad que se propone obtener; la que al responsable de ejecutar el trabajo se le ha encomendado conseguir.
• Calidad necesaria: Es la calidad que el cliente exige con mayor o menor grado de concreción o, al menos, la que a él le gustaría recibir.

La gestión de la Calidad pretenderá conseguir que estos tres conceptos coincidan entre sí. Todo lo que esté fuera de dicha coincidencia será motivo de derroche, de gasto superfluo o de insatisfacción.

4 Visión actual de la Calidad

Para la empresa actual la calidad es un valor estratégico. En la siguiente tabla se pueden observar los resultados de un estudio reciente entre empresas españolas sobre sus objetivos estratégicos.

Como se observa en esta tabla, el 60% de los objetivos estratégicos de las empresas españolas está directamente relacionado con las ideas de gestión de calidad, y otro 33% del total se refieren a reducción de costes, lo cual también es un objetivo alcanzable a través de la aplicación de estudios de costes de calidad. De este modo, sólo una estrategia de calidad total puede satisfacerlos plenamente.

Gestión de la calidad en la empresa ha de entenderse el proceso de identificar, aceptar, satisfacer y superar constantemente las expectativas y necesidades de todos los colectivos humanos relacionados con ella (clientes, empleados, directivos, propietarios, proveedores y la sociedad) con respecto a los productos y servicios que ésta proporciona.

• Entender – Para mejorar la calidad se deben comprender las necesidades del cliente. Esta información se puede obtener a través de entrevistas, encuestas, etc. “Si no sabe lo que sus clientes quieren, será difícil que les dé lo que quieren.”
• Aceptar – Después de entender lo que sus clientes quieren, la empresa debe aceptarlo y hacerlo suyo. Muchas organizaciones no aceptan comentarios negativos de los clientes. Estas empresas no serán capaces de progresar en el mercado actual.
• Cumplir – Después de hacer suyo lo que el cliente ha manifestado que quiere, la empresa puede empezar a tomar medidas para conseguirlo. Estas acciones deberían incluir mejoras en los procesos.
• Superar – El objetivo es cumplir y superar las necesidades del cliente (interno y externo). Cuando se superan las expectativas del cliente es cuando, realmente, estamos satisfaciendo al cliente.
• Continuamente – Se debe tender continuamente a comprender, aceptar, cumplir y superar las expectativas del cliente. Es un proceso que nunca termina. Esto se debe, en parte, al continuo cambio de las necesidades del cliente interno y externo. Esto implica establecer un sistema de gestión y mejorarlo continuamente para asegurar que las necesidades del cliente se cumplen y superan continuamente.

La calidad puede entenderse también de forma más simplificada como:

Conseguir continuamente la satisfacción del cliente a la: vez que la de la organización mediante el trabajo bien realizado.

• Adelantarse en la identificación, aceptación y satisfacción total, en continuidad, de las expectativas de los clientes externos e internos de la organización.
• Todas las características de un bien o servicio que le dan la capacidad de satisfacer las necesidades por las que ha sido creado.
• El nivel de excelencia que una empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela.
• La satisfacción del cliente por el mejor producto y/o servicio.

 2 Características de la Calidad

De manera esquemática podemos destacar algunos rasgos inherentes a la calidad.

Características de la calidad:

• Significa mejora continua de productividad y competitividad.
• Significa hacer las cosas bien a la primera.
• Consiste en dar al cliente lo que desea.
• Está basada en el sentido común.

Consecuencias de la implantación de un Sistema de Calidad:

• Mejora la imagen de la empresa.
• Ayuda a la función de marketing.
• Involucra a todos los niveles de la empresa.
• Favorece el espíritu de equipo y corporativo.
• Es un proceso continuo, no permite “dormirse en los laureles”.
• Genera valor añadido tanto a inputs como a outputs de la empresa.
• Busca la excelencia como -modo de crecer sostenidamente.
• Es una inversión sin riesgo: la calidad no cuesta.

 Su objetivo es asegurar que el proveedor seleccionado proporciona los productos de acuerdo a nuestras especificaciones (las especificaciones no son más que la descripción detallada de lo que estamos pidiendo) y que esto lo hace a lo largo del tiempo sin disminución en la calidad de los mismos.

La solución más sencilla es establecer un control de recepción, pero también la más cara. Esta puede basarse desde tablas de muestreo hasta inspección individual.

 En algunos casos y sobre todo en productos de gran responsabilidad esto es imprescindible. No obstante actualmente y dado que el control de recepción no es más que la repetición del realizado en el proveedor, se tiende a llegar a acuerdos que generen confianza para poder disminuir o incluso eliminar este control de recepción.

 De todas maneras se debe tener una constancia de que los suministros no varían en cuanto a su calidad.

 6- Relaciones con los proveedores

 El comprador debe establecer una política de relaciones con los proveedores que debe estar contemplado en procedimientos o en el propio manual de calidad.

 Un primer paso es realizar la selección de los proveedores y establecer un sistema de puntuación u otro alternativo para establecer la clasificación de los posibles proveedores.

 Con los proveedores seleccionados debemos iniciar una relación de información para que ellos conozcan los resultados de nuestras auditorías y/o inspecciones para poderles ayudar en sus procesos.

 En la medida de lo posible es conveniente tener una comunicación fluida y no solo limitarnos a contactar con ellos en caso de reclamaciones porque su producto o servicio suministrado es rechazado.

 7- Beneficios del sistema

 La norma ISO 9001nos indica claramente los requisitos necesarios para asegurarnos que el producto o servicio adquirido cumple con nuestras expectativas, necesidades, requisitos, etc., pero aparte de cumplir sus requisitos, debemos aprovechar para beneficiarnos de tener establecido un método de calidad en los suministros, ya que nunca nuestro producto o servicio final será bueno si nuestros ingredientes son malos.

 Las ventajas, entre otras de tener establecido un sistema de calidad en las compras son:

 -     Reducir o eliminar los controles de recepción

-     Reducir los stocks de material

-     Hacer más estables los procesos reduciendo los rechazos

-     Convertir a los proveedores en colaboradores

-     Trabajar con menos proveedores pero más fiables

-     Facilitar al proveedor información de sus suministros para que pueda mejorar

-     Reducir los costes de no calidad.

Mas información en: www.ayudasiso9000.com