花夫子常谈—杨有忠的blog

馒头、水煮和文化借势

杨有忠 — Wed, 22 Feb 2006 18:38:00 PST

馒头搅起的是一场文化风波，不过这是生鱼片式的味道，所以让卖生鱼的人感到郁闷：我卖鱼的怎么就卖不过这你片鱼的？

这是不同市场造成的差异：需要买大鱼的毕竟属于20%人群，这是传统意识引导下的市场，即花夫子常谈的“品牌法则”下的市场，这类市场建立的价值属于标准化、规模化，每一条鱼的标签都已经被生产商做好，硬性地贴在用户的脸上，给用户来个霸王硬上弓。不过这类市场在今天越来越缺少用户支持，相反用户需要换一种买鱼的方式，即按照个人化的口味吃点生鱼片。

80%的用户构成长长的尾巴，也就是不愿买大鱼的那拨人群，这个时候，小单元分割传统商业模式出现了。馒头受到热烈追捧属于这类，就和现在喜欢单曲一样，数字技术经济下的长尾市场开始发力，借助文化造势，成了顺水推舟的成功模式。

水煮三国和馒头血案一样，客观上借助了这种市场趋势力量，不过水煮三国借助的是更古老的文化流传，卖了一道地方小吃，小吃和生鱼片虽然形式不同，但本质是一样的，即属于80%人群热衷的东西，这是文化流传的趋势造就的。

所以很多韩国企业营销成功，在之前都借助了流传的文化，比如大长今，看了这部剧，记忆最深的恐怕一定是那十道菜了。是不是人以食为天的流传文化成就了大长今？如果80%不喜欢美食，大长今有可能没有今天的流行势头。

看来在长尾市场上，借助流传的文化趋势，真有可能有意外收获。

卖格子卖广告和BLOGGER发财风潮

杨有忠 — Sun, 19 Feb 2006 05:42:59 PST

国内BLOG界开始了商业化风潮,从KESO的卖广告到ICEBIN卖格子,其实都是市场的趋势所在.商业的原始意义就是交易,有买就有卖,有卖就有买,需求决定了市场的存在,尤其是数字技术经济来临的时代,长尾市场任何有需求的商业行为都有可能成为可以兑现的现实内容.

只是当某些交易的基数没有一定积累时,比如说长尾市场的指数为1以下,这种交易的可能性就会减少,甚至只是处于萌芽状态.一旦基数超过指数1以上,流量或者RSS订阅达到交易的允许程度,商业行为就会水到渠成.

所以我对于BLOG界各位BLOGGER老大,推出各种形式的盈利之道,非常赞赏,只是别忘了"商业是你和我的利益"这条数字技术经济中长尾市场的元规则,别忘了让你的交易形式充满一点"性感力".

如果我也在哪天达到这个水准,或许也可以尝试一下.

《夺魁》连载——接续

杨有忠 — Wed, 04 Jan 2006 17:57:42 PST

这是一个十分迫切需要解决的世纪难题。

那么，什么是产品引擎系统?产品引擎系统所具有的力量有哪些?

从下面这个真实的故事中，我们也许能够寻找到产品引擎系统的概念、独特的魅力和惊人的力量。

W公司在一班强人的经营下，在资本市场上长袖善舞，接连收购数家知名企业，企业分拆上市获得成功，管理层MBO也获得巨大成功，地方政府的良好政策氛围为W公司提供了强力支持，资金、人才、市场诸多方面都获得最好的资源。

但是，在全球市场上他们并没有赢得真正的成长。表现为公司目前因为手机市场的衰退而陷入困境，成为全球500强的目标遥遥无期。

这么优秀的企业在这样良好的政策环境下也无法突出市场重围，为什么呢？

很多学者专家深入探讨这个问题，得出的结论是——中国企业缺少核心技术。但是，实际上，W公司收购的企业中不乏具有技术和专利的，而且在应用方面取得了良好的效果。由此看来，问题的答案并不完全在这里。

有人认为，是国家的重大政策出现失误才导致这些企业在产业链中遭受失败。这个结论也未必公允。

我们再看另外一个例子——

L公司从1998年开始由2个人创业，投资300万元，将一个小小的U盘做到2003年的5亿元的规模！而且目前还不断的发展壮大。

这又是为什么呢？

平心而论，他们生存在同样的市场环境下，他们也是同样的中国企业，而且他们并没有W公司那么众多的良好资源。但是他们却不断地成长起来了。

企业的成长状况为什么会有如此不同呢?

我们再进一步分析一下，看看能得出什么结论。

L公司的产品的使用者是15-30岁的C漫青年(喜欢动漫的青年顾客)。在他们当中，16-25岁是C漫的先锋，尤其以高校学生为盛。而25-35岁这一年龄段的消费者则是目前消费的(尤其是科技消费的)主力军。

这部分人的消费口号是：简单、易用、爽。

W公司的手机产品就是因为迎合了这种消费潮流而大获成功的，而它的其他产品因为偏离这种潮流而所获不多。

通过这种简单的对比分析，我们已经能够明白一些道理。

5年来，我对中外企业的成长实践进行了各种专项比较，包括市场营销、企业管理、人才结构、产品线分配、供应链和物流管理、资金调配、政府关系、公众关系、售后服务、财务管理、风险管理等各个方面，发现一个平实而无比重要的结论，那就是——创造企业成长业绩的是以下三个方面的策略组合，是它们打造了每一个企业成长的产品引擎系统。

我把这个策略组合称之为——企业成长策略工具。它包括三种策略——

1产品成长策略(Produce Mature)：

产品性感力是产品成长策略的核心策略

2营销成长策略(Marketing Mature)：

输送通道是营销成长策略的核心策略

3客商成长策略(Visiting Quotient Mature)：

消费口语是客商成长的核心策略

产品性感力标志着公司利润宝藏的所在位置，就像阿里巴巴的故事一样，而一旦得到财宝所在位置的消息，就需要运用最安全和最快捷的路径找到宝藏，这就是公司的输送通道，消费口语则是打开利润宝藏的阿里巴巴的密语：芝麻开门。三个策略的最佳组合将为每一个公司获得最丰富的利润宝藏。

基于以上认识，我撰写了这本小册子《夺魁》，以寓言故事的形式详细演绎走向成功的企业原则。

《夺魁》连载

杨有忠 — Wed, 04 Jan 2006 00:25:54 PST

《夺魁》开始连载了。欢迎博友们评论。

　

《夺魁》连载——序

杨有忠 — Wed, 04 Jan 2006 00:13:45 PST

公司成长需要一个产品引擎系统，任何企业都明白。但是，在对待产品引擎系统这个问题上，很多企业的认识并没有太多差别:产品需要赢利，才能够带动企业成长，而如何让产品赢利，却让企业经理们费尽心机，也伤透脑筋。

“成长是赌徒的游戏”。为了获得企业有利润的进步，每一个公司无所不用其极。从对营销策划的无知到狂热追捧，从挥舞资本大棒四处收购到国际化征程，从推崇渠道为王到自建销售终端，我们的企业似乎已经江郎才尽。