BIZZMINDNEWS

Social Media And Banking

noreply@blogger.com (Bogotá - Colombia) — Sat, 10 Apr 2010 16:54:00 +0000

Este documento nos muestra como las redes sociales están influenciando en el sistema financiero.

Social Media And Banking

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Southwest Tweets, Blogs Apology to Kevin Smith

noreply@blogger.com (Bogotá - Colombia) — Fri, 09 Apr 2010 16:23:00 +0000

Southwest Tweets, Blogs Apology to Kevin Smith

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¿A los análisis cuantitativos integrar análisis de sentimientos?

noreply@blogger.com (Bogotá - Colombia) — Fri, 09 Apr 2010 15:57:00 +0000

Los usuales focus groups, estudios de mercado entre otras técnicas han sido las usuales para entender lo que los clientes piensan de su producto o empresa. ¿Pero dónde expresan lo que ellos sienten?

El advenimiento de las redes sociales, donde el cliente toma el control de lo que dese expresar en el momento que así lo desea, ha hecho que tome relevancia el análisis de los sentimientos que se están expresando por medio de blogs, fórums, artículos, e-mails, etc.

¿Pero qué es en realidad el análisis de sentimientos? Podríamos decir que es la interpretación de lo que el cliente menciona respecto a su marca o producto, donde se mide el “tono” positivo o negativo con el que se ha expresado.

La importancia de esta nueva área de conocimiento no radica en la medición pura de conocer qué porcentaje de sus clientes hablan mal o bien de su empresa, sino en cómo la empresa debe responder a cada comentario. El caso de Southwest Airlines y su respuesta ante la indignación de un cliente cuando lo sacaron de un avión por “ser muy gordo” puede ser de gran enseñanza, luego de que el cliente expresara sus “sentimientos” ante más de un millón de personas! (si desea conocer el caso, lo puede encontrar en este blog o en Facebook | Bizzmind Strategic Intelligence).

Al igual que en otras áreas del mercadeo, muchas veces se cree que el análisis de sentimientos puede ser cubierto sólo por tecnología (“text mining”, “data integration”, o “visualization” entre otras), pero diferenciar entre el comentario de “el servicio es muy bueno” y la ironía de “me ha contestado su grabadora 10 veces..que servicio tan bueno!” puede requerir de algo adicional.

Twitter, Facebook y Foursquare se integran en el programa de lealtad de Tasti D-Lite

noreply@blogger.com (Bogotá - Colombia) — Fri, 05 Mar 2010 15:52:00 +0000

Tasti D-Lite, una popular cadena de postres congelados en New York, está tomando la iniciativa de un programa de lealtad utilizando redes sociales. TastiRewards, que es el nombre de su programa de lealtad, incentiva a sus clientes a asociar sus propias cuentas de Facebook, Twitter o Foursquare con la de Tasti D-Lite.

¿Cómo funciona TastiRewards?

TastiRewards combina los elementos tradicionales de las “tarjetas de lealtad” con las redes sociales. Los clientes pueden adquirir una de las tarjetas TreatCards (que también funcionan como “giftcards”) para ganar puntos por las compras que realicen, pero aquellos clientes que ingresan a Tasti D-Lite a su red social automáticamente ganan más puntos. Las cuentas de los clientes en Facebook, Twitter o Foursquare son actualizadas automáticamente cada vez que la tarjeta es utilizada o los puntos son utilizados o redimidos.

Por ejemplo, si un cliente ha ganado puntos por consumir en Tasti D-Lite, de manera automática aparecerá en su cuenta de Facebook, Twitter o Foursquare un mensaje como “Acabo de ganar 5 puntos TastiRewards en Tasti D-Lite Columbus Circle, NYC”. De la misma manera, cada vez que el cliente comente en su red sobre Tasti D-Lite también ganará puntos.

Redes Sociales….una nueva moneda.

Tasti D-Lite es apenas una pequeña muestra del inicio de una nueva tendencia. Finalmente la conexión entre los comportamientos de los clientes en las redes sociales y los comportamientos en los locales de la empresa está integrándose. ¿Cómo? Mire usted lo que Tasti D-Lite está logrando.

Muchas empresas se preguntarán cómo medir el éxito o retorno sobre redes sociales. Aunque al momento existe una diversidad de esquemas de medición, el esquema de Tasti D-Lite es probablemente la manera más eficiente para atar las redes sociales a la última línea. Imagínese los datos que ahora Tasti D-Lite está capturando para la mejor toma de decisiones en su programa de lealtad. ¿Qué haría usted si supiera la influencia de un determinado cliente sobre su propia red y pudiera medir exactamente a quienes se pudo influenciar y qué efecto económico causó?

Bizz Case Sector Automotriz

noreply@blogger.com (Bogotá - Colombia) — Mon, 22 Feb 2010 17:01:00 +0000

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Bizz Case Sector Automotriz

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Bizzcase Telecomunicaciones1

noreply@blogger.com (Bogotá - Colombia) — Wed, 17 Feb 2010 21:40:00 +0000

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Bizzcase Telecomunicaciones1 2009

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Comportamiento de Compra en Supermercados

noreply@blogger.com (Bogotá - Colombia) — Wed, 17 Feb 2010 21:35:00 +0000

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Comportamiento de Compra en Supermercados

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Ventas y Mercadeo: Una nueva Forma de Relacionamiento.

noreply@blogger.com (Bogotá - Colombia) — Wed, 17 Feb 2010 21:11:00 +0000

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Bizznews Septiembre 2009

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Conocer la rentabilidad actual de sus productos, clientes y canales es importante. Complementarlo con la rentabilidad futura es crítico.

noreply@blogger.com (Bogotá - Colombia) — Tue, 16 Feb 2010 12:49:00 +0000

Todos conocemos a la rentabilidad como factor de medición de la eficiencia de su negocio. Una variable de importancia para la adecuada toma de decisiones estratégicas.

Incluso, varias organizaciones han emprendido un análisis profundo de sus costos, aplicando técnicas de costeo por actividades (ABC Costing) con el objeto de comprender oportunidades de mejora organizacional.

Pero comercialmente, cómo puede apoyar en sus tácticas comerciales el conocimiento de la rentabilidad?

Toda organización debe llegar a conocer no sólo la rentabilidad actual y futura integral de su negocio, sino también la rentabilidad por producto o categorías de producto, rentabilidad por canal de venta o servicio y la rentabilidad por cliente y/o usuario final.

El primer paso desde el punto de vista comercial será establecer la rentabilidad actual de producto, canal y cliente, analizándola desde el pasado al presente. No espere que la rentabilidad comercial cuadre con la rentabilidad contable. Este no es su objetivo.

Como segundo paso, calcule la posible rentabilidad futura. Incluya en dichos cálculos posibles productos que un cliente podría comprar, la probabilidad que deserte de la empresa, etc. Esto hará que su rentabilidad futura y análisis sea aún más certero.

Los resultantes de las dos rentabilidades bajo las perspectivas de producto, canal y cliente, le mostrarán claramente tácticas estratégicas direccionadas. Por ejemplo, usted podrá determinar con qué clientes / productos / canales crecer, en cuáles invertir, en donde cambiar sus procesos de venta o de servicio, a qué cliente dirigir un programa de lealtad, etc.

No espere al “cuadre contable” para iniciar a enfocar su táctica comercial.

Para incrementar los ingresos se necesita de enfoque. Utilice sus datos y priorice sus acciones en el 2010.

noreply@blogger.com (Bogotá - Colombia) — Mon, 04 Jan 2010 19:56:00 +0000

Las organizaciones muchas veces sufren de parálisis por análisis para definir su enfoque comercial prioritario.

A continuación, enunciamos algunos ámbitos que usted puede aprovecharlos con el análisis adecuado de sus datos históricos:

1. ¿Cuántos clientes están en la lista de inactivos? Cuál sería el efecto si sólo el 20% volviera a consumir con usted?

2. ¿Conoce usted quienes son sus mejores clientes? ¿Es el monto de compra la única variable importante? Defina a los más rentables así como a aquellos a los que podría rentabilizar si usted realiza determinadas acciones comerciales.

3. ¿Cuánto están sus clientes dispuestos a invertir, en total, en la categoría de productos o servicios que usted

ofrece? Cómo capturar el mayor porcentaje para su empresa?

4. ¿Cuántos de sus clientes actuales ya tiene la “última versión” de su producto? ¿Puede identificar a aquellos más propensos a aceptar una propuesta de mejora de su producto o servicio?

5. ¿La primera compra de un cliente, es el inicio de nuevas oportunidad de venta? ¿Qué productos podría ofertarles posteriormente?

6. ¿Cuáles son aquellos clientes que podrían disminuir la intensidad de su relación con la empresa? ¿Qué los haría seguir con usted?

7. ¿Son sus mejores clientes lo más leales? Son los mas satisfechos, los más rentables?

Ahora, defina el ámbito de mayor impacto en ingresos y solo enfóquese!

Segmentar debe ser igual a más ventas. Punto.

noreply@blogger.com (Bogotá - Colombia) — Tue, 29 Dec 2009 20:31:00 +0000

Muchas organizaciones segmentan a sus clientes en base a variables como el sexo, ingresos o lugar donde residen. Pero este estilo de segmentación a demostrado ser efectiva para efectos de comunicación y publicidad o caracterizar grandes grupos de clientes, más no para accionar estrategias prácticas que generen ingresos significativamente incrementales.

El punto de partida de una segmentación práctica es la identificación de comportamientos de compra de los clientes, tanto comportamientos actuales como probables comportamientos futuros.

¿Cree usted, que su estrategia comercial seria más efectiva si llegara a conocer:

¿Qué clientes tienen mayor probabilidad de comprarle un determinado producto o portafolio de productos?

· ¿Qué clientes son sensibles al precio o a determinadas características de su servicio?

· ¿Qué clientes podrían desertar de su organización?

· ¿Qué cliente podrán ser los más rentables aunque actualmente no lo sean?

Seguramente su respuesta es un definitivo sí. Identificar en cada uno de sus clientes los diferentes comportamientos actuales y probables comportamientos futuros le brindarán mucha más efectividad en sus acciones comerciales versus sólo conocer de grandes grupos demográficos.

Una segmentación por comportamientos es una segmentación dinámica. Tan dinámica como son sus clientes.