Quando Apple lanciò iTunes, cambiò il modo in cui la musica veniva distribuita e acquistata: non più album fisici (CD o vinile), ma l'accesso globale ai brani singoli digitali. Di fatto, spostò il controllo da chi possedeva il prodotto a chi progettava l’infrastruttura.

Il passaggio da prodotto a infrastruttura che oggi si registra nel mondo della consulenza attualizza la rivoluzione introdotta da iTunes. Si tratta di una disintermediazione nella quale il valore si sposta da chi eroga il servizio a chi progetta sistemi che lo rendono accessibile e replicabile.

In questo podcast World's Greatest Business Thinkers di Nick Hague, registrato nel 2024, Alexander Osterwalder spiega il pivot di Strategyzer, da azienda di consulenza a software house con una piattaforma SaaS.

Dopo anni di successi, per moltiplicare l’impatto nel mondo del business del suo know-how e della sua competenza, è passato dalla vendita di consulenza tradizionale alla vendita di licenze software.

Alexander Osterwalder, autore del Business Model Canvas e fondatore di Strategyzer, non ha pivotato per evitare di disperdere la qualità del lavoro, ma per modificare la struttura del contenitore: ogni contratto di consulenza era: “x ore × y tariffa = z valore prodotto, consumato ed esaurito.”

Ma la conoscenza e le competenze accumulate da Alex e dal suo team, su come le aziende muoiono per inerzia, su come si testa una value proposition, su come si costruisce un portfolio di innovazione, non si moltiplicavano, non raggiungevano altri che nel mondo affrontavano lo stesso problema.

Il passaggio al software SaaS ha implicato un cambio radicale: un modello di business e un modello di ricavi completamente diversi, che hanno trasformato la conoscenza da servizio a infrastruttura permanente.

Nello stesso momento, nel 2024, Cosimo Panetta e Irene Cassarino hanno seguito la medesima traiettoria di Alex: hanno condensato la loro esperienza decennale di consulenza nella gestione dell’innovazione per grandi clienti in una piattaforma agentica neuro-simbolica.

Dopo oltre un decennio di The Doers, la loro boutique di consulenza sull’innovazione di alto livello, hanno creato Aipermind, una piattaforma SaaS, che usa l’intelligenza artificiale come infrastruttura per moltiplicare e scalare un know-how sull’innovazione che altrimenti non sarebbe stato valorizzato su ampia scala.

Nel caso di Alex, come in quello di Cosimo e Irene, il know-how e le competenze non sono diminuiti nel passaggio alle rispettive piattaforme SaaS, anzi si sono moltiplicati. Grazie ad esse raggiungono molte più aziende di quanto potessero immaginare in passato, lo fanno in minor tempo, con un impatto che la consulenza tradizionale non avrebbe mai raggiunto per il limite strutturale del modello di business e di ricavi.

Inoltre, partendo da una dimensione diversa e più gratificante, la piattaforma non preclude loro la possibilità di continuare a svolgere attività di insegnamento, consulenza di alto livello e conferenze.

La morale è che, quando la competenza raggiunge una certa profondità, il modello consulenziale smette di essere un moltiplicatore e diventa un collo di bottiglia. Chi è davvero bravo, come nel caso di Alex, Irene e Cosimo, non solo se ne accorge in tempo, ma rinuncia alla sicurezza delle tariffe orarie per costruire qualcosa di diverso, per creare un impatto che scala.

Una scelta che allo stesso tempo è più umile e più ambiziosa: più umile, perché accetta che il valore non è nella presenza fisica, ma nell’infrastruttura; e più ambiziosa, perché non contano più (soltanto) le ore vendute, ma le realtà e le persone realmente impattate.

Questo risolve il problema non indifferente che la consulenza nella gestione dei processi di innovazione ad alto livello è esclusiva per natura: tariffe elevate, disponibilità di tempo limitata, accesso riservato a chi dispone di budget. Ne consegue che la conoscenza rimane concentrata laddove le risorse sono già presenti, quindi inaccessibile a tutte le altre realtà.

La piattaforma, invece, inverte questa logica. Vi ricordate la rivoluzione di iTunes? Apple non svalutò la musica, la rese solo raggiungibile a chiunque avesse uno smartphone. Strategyzer e Aipermind, nei rispettivi ambiti di competenza, rendono accessibili metodologie e consulenza di alto livello a realtà che non avrebbero mai potuto permettersele.

Alla fine il valore unitario della vendita è inferiore, ma è ampiamente compensato dal numero delle organizzazioni coinvolte e dalla profondità dell’impatto che scala in un modo che nessun ingaggio consulenziale avrebbe raggiunto. La metrica del successo non è più il tempo fatturato, bensì qualcosa di ben più gratificante come il numero di persone e di organizzazioni coinvolte.

In conclusione, queste piattaforme SaaS fanno risparmiare tempo, guidano attraverso percorsi complessi, restituiscono risultati più oggettivi e permettono di iterare, di approfondire cambiando la natura del lavoro.

Iterare significa approfondire progressivamente la qualità degli output e soprattutto apprendere il percorso mentre lo si utilizza, anche senza possedere a priori tutte le competenze. Queste non vengono bypassate in quanto chi le possiede già amplifica i benefici, ma chi non le ha ottiene risultati e al tempo stesso impara il metodo ed il processo.

Il vantaggio è che queste piattaforme trasformano la consulenza da risorsa esclusiva a capacità diffusa, in altre parole, democratizzano l’innovazione.

1. Continuiamo a dare i numeri

Confesso che i numeri e la matematica non sono mai stati il mio forte, né a scuola né oggi. Eppure, davanti ai dati che sto per illustrare in questo articolo, mi chiedo se serva davvero essere un ingegnere per accorgersi che i conti sono sbagliati alla radice. Sono talmente chiari che parlano da soli.

Eppure continuiamo a comportarci come se questi numeri riguardassero chissà chi altro. Non ne percepiamo l’impatto sulla nostra vita e non riconosciamo che la soluzione è lì, davanti a noi, in attesa di essere codificata: ce l'abbiamo sulla punta della lingua, come vedremo più avanti.

Per riuscire, è di aiuto sentirci tutti membri attivi di una comunità consapevole innanzitutto che le alternative ai cibi di origine animale esistono e si trovano ormai ovunque. Se non avessimo altra scelta oltre la scaloppina, la nostra inerzia sarebbe comprensibile, ma l'abbondanza di opzioni disponibili aggrava il perseverare su questa strada. Partendo da questa consapevolezza, possiamo lottare per la protezione di tutti, gli umani e i non umani, e non per una salvaguardia ideologica del pianeta.

Per comodità aggrego i dati in tre aree per trarre da ognuna le dovute conseguenze.

1. Ogni anno si nutrono oltre 80 miliardi di animali terrestri (pesci esclusi) e non riusciamo a sfamare un miliardo di esseri umani che, secondo l'Organizzazione Mondiale della Sanità, soffrono la fame e la malnutrizione. Questo è il primo conto che non torna. E la situazione è destinata a peggiorare dal momento che si prevede infatti il raddoppio della produzione di carni entro il 2050, da 80 a 160 miliardi di animali terrestri da allevamento. Nutriamo un numero inimmaginabile di animali, ma non riusciamo a sfamare tutti gli esseri umani del pianeta.

2. A questo si collega un secondo conto, non meno sconcertante. Preleviamo ogni anno 9 miliardi di tonnellate di cibo dal nostro pianeta: di queste, l'80% è destinato a nutrire gli animali da allevamento, i quali in cambio "restituiscono" meno di un miliardo di tonnellate di carne all'anno. Per produrre una sola libbra di carne bovina da allevamento intensivo servono infatti 16 libbre di cereali, e sorvoliamo sul consumo d'acqua per irrigare i campi e dissetare gli animali. È come depositare €16.000 in banca e ritrovarsene €1.000 l'anno dopo. Chi tra noi sarebbe soddisfatto di questo rendimento? E come mai nessuno protesta?

3. Infine, l'ultimo dato sconcertante, correlato ai due punti precedenti: il consumo di carni si concentra principalmente nei paesi con un reddito pro capite (GIN) nel 2024 intorno ai $15.000 annui, che rappresentano circa 1,5 miliardi di abitanti, appena il 17% della popolazione mondiale. Significa che per sfamare (di prodotti animali) soltanto una piccola parte della popolazione mondiale, stiamo mettendo a rischio non solo le risorse del pianeta, ma la sopravvivenza stessa degli abitanti. Eppure, come abbiamo già accennato, si prevede il raddoppio della produzione entro il 2050. Per un principio di giustizia, mi chiedo: cosa accadrebbe alle risorse del nostro pianeta se anche i restanti 6,5 miliardi di esseri umani volessero sfamarsi nello stesso modo?

Bill Gates, che è tra i maggiori investitori nella green economy, da tempo evidenzia l'inefficienza strutturale del sistema di produzione alimentare globale e il conseguente devastante impatto ambientale.

Per sostenere questa macchina produttiva abbiamo già eliminato il 50% delle foreste originarie della Terra, abbattute o bruciate per creare pascoli o coltivare mangimi.

L’industria dell’allevamento intensivo e quella casearia sono i principali consumatori di acqua e i più impattanti al mondo. Eppure, tutta questa sofferenza e distruzione non serve a “sfamare il mondo”, come abbiamo visto, ma solo una piccola parte, neppure il 20% della popolazione. Va bene così?

Davanti a questo colossale spreco di risorse (alimentari, ambientali ed economiche), sono sicuro che al lettore attento non sfugge che un settore in perdita di solito non sopravvive sul libero mercato. Dunque la domanda legittima che si pone è: “come fa questa industria a non fallire?”

La risposta è che il sistema si regge, in Italia come nel mondo, solo ed esclusivamente grazie a massicci sussidi pubblici (soldi delle nostre tasse). Se la carne costasse il suo prezzo reale, il sistema esploderebbe domani stesso. E questa è un'informazione che non entra nel radar del news mainstream.

La conferma della gravità di questo paradosso sono i dati più recenti sulle politiche agricole europee (https://foodrise.org.uk/press-release-cap-crossroads/), i quali certificano che il 77% dei fondi pubblici (pari a circa 39 miliardi di euro) viene destinato all'industria della carne e dei latticini, il settore responsabile di oltre l'80% delle emissioni climatiche legate alla produzione del cibo (non contiamo ancora quelle legate alla distribuzione!).

È la dimostrazione di come l'attuale sistema non si regga affatto su libere regole di mercato, ma sia "drogato" dai soldi delle nostre tasse per mantenere in piedi cosa? Una macchina che distrugge il pianeta e nuoce gravemente alla nostra salute.

Anche qui: siamo sicuri che vada tutto bene? C'è bisogno di essere matematici per comprendere l'impatto di questi numeri sulle nostre vite?

2. Vivere nella menzogna: l’illusione collettiva

Come si spiega che pur di fronte a delle evidenze così lampanti il comportamento dei consumatori in generale non cambia di molto? Come spiegarci la relativa passività dei consumatori di fronte alla palese inefficienza di un sistema di produzione così distruttivo per l’ambiente e dannoso per la salute?

Pensiamo soltanto alle carni processate classificate dall’OMS come cancerogene di gruppo 1, per sorvolare sulle conseguenze dell'inquinamento atmosferico, del suolo, delle falde acquifere e degli oceani.

Nel cercare spiegazione a queste domande, ho trovato un'interessante chiave di lettura in occasione dell'ultimo World Economic Forum di Davos. Il primo ministro canadese Mark Carney ha pronunciato un discorso storico sul nuovo ordine mondiale che si sta delineando nel quale ha citato il celebre saggio del 1978 del dissidente e poi presidente ceco Václav Havel, “Il potere dei senza potere”.

Nella sua opera Havel, riferendosi indirettamente all'apparato di governo comunista del suo paese, al tempo la Cecoslovacchia, denuncia che:

“Il potere del sistema non deriva mai dalla sua verità, ma dalla volontà di ciascuno di comportarsi come se fosse vera. E la sua fragilità deriva dalla stessa fonte: non appena una sola persona smette di recitare la parte, non appena, in questo caso, il fruttivendolo toglie il cartello dalla vetrina, l'illusione inizia a sgretolarsi.”

“Proletari di tutto il mondo, unitevi!” è la frase scritta sul cartello che, nell'opera di Havel, tutti i negozianti espongono in vetrina: lo espongono non perché ci credono, ma per evitare problemi, per conformarsi pubblicamente al sistema. Ed è proprio in questo gesto quotidiano, ripetuto da tutti, che vive e si riproduce il potere: non perché lo slogan sia condiviso e ritenuto credibile, ma perché per evitare problemi, per conformismo, per “tirare avanti” tutti lo accettano.

È il concetto di “vivere nella menzogna” evocato dal primo ministro canadese nel suo discorso, applicato alla situazione geopolitica internazionale e al comportamento degli stati sovrani nei confronti degli Stati Uniti.

Ed è proprio il concetto del “vivere nella menzogna” quella chiave di lettura che cercavo per aprire una nuova finestra in questa riflessione.

Il concetto di Havel è potentissimo perché svela come molti sistemi, non solo quelli totalitari che lui conosceva, si reggano su una finzione collettiva stratificata su più livelli a cui tutti continuano a conformarsi come se fosse vera.

Il potere del sistema non deriva dalla sua legittimità o verità intrinseca, ma dal fatto che ognuno, per convenienza o inerzia, continua a recitare la propria parte.

Vediamo i tre livelli di stratificazione della finzione collettiva:

1. Livello scientifico: le evidenze ci sono, sono solide, pubblicate, confermate dall'OMS e da organismi internazionali. Ma continuiamo a trattarle come "opinabili" o "estreme". La carne processata è cancerogena di gruppo 1 (stesso livello del fumo), ma si continua a consumarla così come si continua a fumare.

2. Livello ambientale: è risaputo che l'industria dell'allevamento e l'industria casearia sono tra i maggiori responsabili di emissioni, deforestazione e inquinamento, ma nei pranzi delle conferenze sul clima e sulla sostenibilità si continua a servire la carne: è l’elefante nella stanza che nessuno vuole vedere.

3. Livello culturale: mangiare carne/latticini è così radicato nelle nostre identità culturali, familiari, sociali che chi smette di recitare la parte viene visto come quello che rompe il patto sociale. Non è una scelta alimentare, diventa una dichiarazione politica, un giudizio implicito sugli altri davanti al quale ci si sente obbligati a reagire, non a confrontarsi.

Così l’illusione si mantiene fino a quando tutti continuano a recitare la parte e continuano a esporre lo stesso cartello in vetrina.

3. La reazione socio-antropologica: lo specchio vegano

Già. E fino a quando continueranno a esporre lo stesso cartello? Fino a quando il primo negoziante non deciderà di rimuoverlo. Cosa accade, dunque, quando una persona decide di non partecipare più alla finzione collettiva?

Sul piano culturale il meccanismo descritto da Havel è dirompente: il consumo di carne e latticini è profondamente intrecciato con le nostre identità familiari, culturali e sociali.

Chi sceglie un’alimentazione a base vegetale diventa, di fatto, il fruttivendolo che toglie il cartello dalla vetrina. Senza compiere alcun gesto estremo, allinea le proprie azioni alle evidenze scientifiche, consapevole che la sua scelta contribuisce a proteggere gli esseri viventi del pianeta, umani e non umani.

Eppure, la sua presenza a tavola diventa un fattore di disturbo, uno specchio per gli onnivori. Senza bisogno di dire nulla, il suo piatto “diverso” ricorda la finzione collettiva a tutti gli altri commensali, e che continuare ad alimentarla è una scelta, non una necessità, in quanto le alternative al consumo di prodotti di origine animale abbondano.

A questo punto assistiamo alla reazione difensiva contro chi esce dal coro: nel migliore dei casi viene etichettato come “rompiballe”, oppure anche come “fanatico” o “estremista”. Qui nasce il paradosso per cui chiunque faccia riferimento ai dati scientifici diventa l'estremista responsabile di rompere il patto sociale, mentre chi persevera in comportamenti che alimentano una macchina di distruzione e di morte viene considerato normale e moderato.

In realtà, l'ostilità rivolta nei confronti del vegano di turno, del negoziante che decide di non esporre più il cartello e di non conformarsi al sistema, va considerata come l’espressione di quel disagio (comprensibile) che negli onnivori si genera nel vedere incrinarsi l’illusione della finzione collettiva. E questa constatazione da sola, merita una pausa di riflessione.

La presenza di qualcuno che agisce diversamente produce una dissonanza cognitiva: “se lui può farlo, potrei farlo anch’io ma non lo faccio; e se non lo faccio, mi tocca confrontarmi con quella dissonanza, di dovermi giustificare.”

Purtroppo in molti per difendersi si giustificano con l'idea di consumare solo poca carne biologica, “quella buona”, dicono, “quella allevata a terra”. Ma non si accorgono che nel tentativo di mettersi la coscienza a posto, scrivono solo una frase diversa sul loro cartello esposto in vetrina.

Dimenticano che anche la carne, “quella buona biologica”, proviene dal corpo di un animale senziente che avrebbe preferito continuare a pascolare invece di essere segato in pezzi.

Il sistema si regge sulla complicità reciproca: finché tutti sono complici, nessuno è costretto a giustificarsi. Ma più aumentano le persone che decidono di non esporre più il cartello, più l’illusione si indebolisce.

4. Giustizia climatica: una nuova visione del mondo

L'illusione della finzione collettiva a cui faccio riferimento, purtroppo, è ancora molto forte e consolidata. Faccio un esempio. Si conferma ogni volta che senti pronunciare frasi del tipo “non posso rinunciare alla mia bistecca” oppure “guai a chi mi tocca la mia cotoletta” o peggio ancora “è un mio diritto mangiare la bistecca”.

Viviamo in una comunità globale che afferma di riconoscere nella diversità un valore e che, nel tempo, ha imparato a considerare inalienabili i diritti delle minoranze, a rispettare orientamenti di pensiero, religiosi e sessuali.

Eppure, questa stessa comunità fatica ancora a trovare uno spazio legittimo per chi non si riconosce nel sistema e toglie il cartello dalla vetrina, rendendo visibile la propria opposizione alla finzione collettiva.

In ogni parte del mondo l’esperienza quotidiana dei vegani mostra come, anche nei contesti più ordinari (ritrovi associativi, ambienti di lavoro, momenti ricreativi tra amici) si tenga conto con naturalezza di allergie e intolleranze, mentre la scelta etica, dunque quella con radici non proprio banali, di rifiutare cibo di origine animale per nutrirsi di vegetali, viene spesso ignorata o trattata come l’eccezione fastidiosa nell'ipotesi più fortunata.

Per smascherare questa menzogna collettiva dobbiamo ripensare ai nostri presunti diritti alla luce del concetto di giustizia climatica richiamato, tra gli altri, da Papa Francesco e dal parlamentare inglese David Lammy nel suo intervento al TED Countdown del 2020.

• Come rivendicare il “diritto” alla cotoletta quando le risorse del pianeta non consentono a tutti gli esseri umani di mangiarne?

• È normale perpetuare questa macchina di distruzione globale per nutrire il 20% della popolazione mondiale, mentre un miliardo di persone soffre la fame?

• E se anche gli altri 6,5 miliardi di persone reclamassero lo stesso diritto alla cotoletta, come farebbe il pianeta con i suoi abitanti a reggere la devastazione?

Quando decisione e azione avvengono a scapito del pianeta e di un miliardo di esseri umani, non siamo più di fronte alla difesa di un principio di giustizia universale, bensì ad una mera difesa del privilegio, non più sostenibile, di una minoranza.

La mia conclusione è un invito ad un'azione portatrice di speranza. A differenza di molte altre sfide globali, per contrastare la fame nel mondo, rallentare la distruzione ambientale e fermare la crudeltà sugli animali non servono eserciti, non servono nuove organizzazioni o apparati normativi internazionali. La soluzione è dentro di noi: come afferma Shaun Monson nel video TEDx citato, inizia e finisce sulla nostra lingua.

Togliere il cartello dalla vetrina significa riprendersi il proprio potere attraverso ciò che scegliamo di mettere nel piatto, ed i più fortunati lo fanno tre volte al giorno. Significa rifiutare quella “separazione basata sulla forma” che ci abitua a provare amore incondizionato per gli animali domestici da affezione e un'intolleranza sconsiderata verso tutti gli altri.

Decidere di non vivere più nella menzogna è il primo passo che testimonia il passaggio a un altro modo di vedere e di abitare il mondo. È l’atto con cui scegliamo di riconoscerci in una comunità globale consapevole che tutte le diversità, incluse quelle basate su scelte etiche, rappresentano un valore, e che non si limita a proclamare una salvaguardia ideologica del pianeta, ma, consapevole dell’impatto delle proprie scelte quotidiane, si impegna attivamente a proteggere tutti gli abitanti del pianeta, umani e non umani.

A conferma di quanto questa finzione sia radicata nelle decisioni delle massime istituzioni globali, basta sfogliare il recente Global Risks Report 2026 del World Economic Forum. Il report certifica che gli eventi climatici estremi, la perdita di biodiversità e il collasso degli ecosistemi sono universalmente riconosciuti come i rischi in assoluto più gravi per l'umanità nel prossimo decennio.

Tuttavia, lo stesso documento rileva come nel breve termine queste priorità vengano declassate e deprioritizzate dai leader globali in favore di logiche economiche immediate.

È l'istituzionalizzazione del cartello in vetrina di Havel: sappiamo che il sistema sta collassando, ne conosciamo le cause, ma le ignoriamo pur di non alterare lo status quo. Mantenere la rotta in questa dissonanza cognitiva globale è la follia del nostro tempo e ci insegna che se vogliamo riprenderci il pianeta, non possiamo più tenere il cartello in vetrina.

Mi chiamo Luca Leonardini e, come molti di noi, non sono nato vegano: ho semplicemente deciso di togliere il mio cartello dalla vetrina dieci anni fa. Per questo nutro empatia e comprensione nei confronti di chi non ha ancora compiuto questo passo. Conosco bene le incertezze, i dubbi e le paure che si provano, perché sono gli stessi che ho attraversato anch'io. Questo articolo è un invito alla riflessione per creare un ponte di dialogo e confronto. Il mio intento è stimolare a leggere il sistema di produzione del cibo su scala globale sotto una luce nuova, diffondere una maggiore sensibilità e comprensione del problema. Infine, voglio lasciare una domanda, a cui rispondere in totale onestà prima di tutto a se stessi: «Alla luce di quanto hai letto, perché non sei ancora vegana/o?»

Cover image credits: Foto di Georg Eiermann su Unsplash

La ruota del criceto ipnotizza. Gira, gira, gira. E tu con lei, illuso di essere nel fare, impegnato, operativo, magari anche indispensabile. 

Quando ti fermi un attimo, ti accorgi che non stai andando da nessuna parte. Il problema non è la velocità con cui ti muovi. È che stai correndo in tondo.

Lavoro con aziende diverse per dimensioni, fatturato e mercato. Da una parte, le riunioni iniziano bene, poi squilla il telefono e qualcuno deve correre a risolvere un problema. Dall'altra, le riunioni saltano con poche ore di preavviso, iniziano in ritardo, finiscono quando capita. L'urgenza del momento divora qualsiasi tentativo di pianificazione. 

Entrambe le aziende esprimono lo stesso desiderio: “Vogliamo cambiare, vogliamo costruire una cultura ispirata al purpose per prepararci al futuro.” E poi continuano a correre sulla ruota.

Un paradosso insostenibile. Parlare di purpose, visione, missione, valori e cultura aziendale, e continuare a fare esattamente le stesse cose di sempre, è pura masturbazione intellettuale. Corrisponde a dire “vorrei smettere di fumare” e accenderne un’altra. Zero coerenza, che finisce per costare molto caro, più di quanto si pensi.

La verità è che per costruire una cultura orientata al purpose devi smettere di fare quello che fai e iniziare a cambiare dalle cose più piccole. Non è questione di “aggiungere” un workshop sul purpose o di “inserire” una riunione sulla visione. 

La questione è: vogliamo smettere, sì o no, di accettare che le riunioni saltino come se fosse la norma, di rincorrere ogni emergenza, di dire “sì” a tutto? Vogliamo smettere di confondere urgenza con importanza, reattività con efficacia, movimento con progresso?

Rallentare, fermarsi per andare più veloci. È controintuitivo, sì, e allora? 

Imparare a dire “no” a cento cose significa difendere l’intenzione di cambiare. 

I bias cognitivi non aiutano di certo. “Se non rispondo subito al cliente, lo perdo.” “Mi hanno trattenuto al telefono per un progetto nuovo, se non rispondo perdiamo un’opportunità.” “Non possiamo permetterci il lusso di fermarci.” Sono tutte bugie per continuare a correre nella ruota.

La verità è che se non ti fermi ora, ti fermerai dopo. Per sfinimento, per burnout, o perché il mercato ti avrà sorpassato mentre eri troppo impegnato a sopravvivere. 

La differenza è che se ti fermi tu, scegli come e quando farlo. Se ti ferma qualcun altro subisci, non scegli più, ti devi adattare.

Costruire una cultura aziendale guidata dal purpose non è un hobby, è paragonabile ad un allenamento professionale, visto che siamo in tema di Giochi Olimpici Invernali.

Richiede disciplina, costanza, sacrificio. E soprattutto richiede di proteggere uno spazio. Per le aziende di ogni dimensione, come per gli atleti, è uguale.

La domanda d’obbligo non è “abbiamo tempo per lavorare sulla cultura?”, bensì “possiamo permetterci di NON farlo?" 

Perché il tempo che pensi di risparmiare correndo sulla ruota è il tempo che perdi per costruire qualcosa di duraturo. 

E quando la ruota si fermerà, come tutte le ruote prima o poi fanno, scoprirai di aver fatto quello che fanno tutti, mentre chi ha avuto il coraggio di fermarsi, non importa se piccolo o grande, avrà costruito un vantaggio incolmabile. E non sarà una sensazione piacevole.

Al tempo stesso, il suo limite più evidente è la disuguaglianza nella distribuzione della ricchezza, che ha creato il mondo profondamente diviso che conosciamo. Questo spiega come il capitalismo sia legittimamente identificato come fonte di crescente disuguaglianza, degrado ambientale, esclusione sociale, divisione politica e sfiducia.

La buona notizia è che oggi aziende e organizzazioni di qualsiasi dimensione ed in ogni settore hanno il potere di ridisegnare il capitalismo ripensando il purpose (lo scopo) dell'impresa.

“Lo scopo dell'impresa è produrre soluzioni redditizie ai problemi delle persone e del pianeta, non trarre profitto dalla creazione di problemi”, afferma Colin Mayer, professore di management alla Saïd Business School dell'Università di Oxford.

In un numero speciale dell'Oxford Review of Economic Policy dedicato al capitalismo, Mayer, Paul Collier, Diane Coyle e Martin Wolf discutono i benefici associati al nostro sistema economico attuale.

“C'è una crescente opinione che le grandi corporation globali siano psicopatiche nel modo in cui sfruttano le risorse a spese degli altri”, dichiara Mayer. “Questa sfiducia deriva dalla convinzione che per questi organismi sovranazionali, l'unico scopo di esistere sia generare profitto per gli azionisti — una nozione che ha contribuito in modo significativo ai fallimenti del capitalismo.”

Il difetto fondamentale di questa idea è che la misurazione del profitto è cieca rispetto al danno causato dall'abbattimento di foreste, dall'inquinamento dei fiumi, dalle emissioni di CO₂ in grandi quantità e dall'impiego di persone con salari bassissimi nelle varie catene di fornitura”.

Ecco perché ridefinire il concetto di profitto intorno a quello che lo scopo di un'impresa può e dovrebbe essere è un'attività fondamentale. Secondo Colin Mayer, il purpose è: "Produrre soluzioni redditizie ai problemi delle persone e del pianeta, e non trarre profitto dalla creazione di problemi".

Sulla base di questa definizione, le imprese e le organizzazioni devono sforzarsi di aiutare a risolvere problemi per gli individui, le comunità, le società e l'ambiente.

Il profitto deve essere misurato al netto dei costi associati alla correzione, riparazione, mitigazione, compensazione del danno che aziende ed organizzazioni causano alle persone e all'ambiente.

La grande sfida è reinventare l'impresa, ovvero reimmaginare il suo ruolo e il suo impatto all'interno della società e ripensare il modo in cui comprendiamo e misuriamo il profitto.

Se abbinato a una corretta governance dello scopo, questo avrà un effetto profondamente trasformativo sul modo in cui gli imprenditori guidano le loro aziende e risolvono in modo redditizio i problemi del mondo.

Conoscete un'organizzazione che dice di non voler innovare?

Tutte, vogliono innovare, giusto? Peccato siano poche quelle che accettano la sfida e comrpendano cosa significa realmente innovare.

Innovare non è avere un’idea brillante. Le idee non mancano, non è questo il problema.

Il problema è un altro ed è doppio: da una parte insistere a innovare senza adattare prima il mindset al contesto e dall'altra l'incapacità di simulare scelte e decisioni prima che diventino costi, errori, sprechi.

Senza un'adeguata cultura organizzativa, un'azienda non sarà mai innovativa. Al più continuerà ad essere opportunista e conservatrice.

Innovare, invece, richiede provare e sperimentare e, per definizione, ciò implica continuare a provare ed a sbagliare alla ricerca del risultato desiderato, altrimenti non sarebbe sperimentazione, bensì esecuzione di una conoscenza già acquisita.

L'unica certezza nel processo di innovazione è il desiderio costante di imparare dagli errori per esplorare nuovi territori e raggiungere risultati inattesi. Innovazioni, appunto.

Nessuna innovazione nasce senza passare attraverso l’errore.

Una buona cultura organizzativa è il terreno fertile che incoraggia il pensiero innovativo, grazie al quale le persone imparano prendere nuove decisioni con un mindset diverso da quello di ieri.

Qui nasce il primo errore sistemico: le aziende inseguono l’innovazione mantenendo gli stessi comportamenti.

Vogliono cambiare mercati, prodotti, modelli di business, ma non vogliono cambiare abitudini, gli incentivi, le dinamiche interne.

Il risultato prevedibile è: innovazione annunciata, innovazione promessa, innovazione rimandata.

Il secondo errore è speculare al primo: durante il processo di innovazione, manca il modo per testare le decisioni prima che diventino costi, errori, sprechi.

Serve un ambiente sicuro dove testare le scelte prima che diventino costi, un luogo sicuro dove capire prima gli effetti delle scelte, senza tuttavia pagarne le conseguenze alla fine.

Ed è qui che si chiude il cerchio. Il mio lavoro di culture transformation strategist e innovation coach sulla cultura organizzativa guidata dal purpose, impatta sul modo in cui un’organizzazione pensa, agisce, decide.

Aipermind con la sua piattaforma, impatta sul modo in cui un’organizzazione valuta decisioni strategiche prima di investirci tempo e risorse.

Cultura e simulazione sono due leve nello stesso processo:

Purpose → Cultura → Decisioni → Simulazioni → Apprendimento → Crescita

Senza il mindset adeguato, simulare è inutile.

Quando simulazione e mindset sono integrati, il rischio del percorso d’innovazione si riduce. Non si procede più per intuito a indovinare, ma per rapidi cicli iterativi di apprendimento.

L’innovazione non è magia. È un processo scientifico che richiede disciplina, lucidità.

È la capacità di collegare ciò che un’organizzazione è a ciò che vuole diventare, e di testare quel percorso prima di intraprenderlo.

In fin dei conti, questa è l'essenza più pura della mia collaborazione con Aipermind ed il motivo per cui credo che il futuro dell’innovazione è sempre più una questione di mindset e di simulazione in ambienti digitali controllati.

Mi sono gustato il TED Talk di Lewis Bollard e sono rimasto colpito dalla sobrietà e al tempo stesso dalla forza del messaggio.

Lewis è una figura di grande spessore nel campo dell'impact investing e dell'animal welfare, e il suo intervento mette i puntini sulle “i” in un modo che raramente si vede quando si parla di questi temi.

Con un ragionamento limpido, Lewis dimostra che abbiamo imparato a normalizzare il dolore e la sofferenza altrui, e che gli allevamenti intensivi ne rappresentano una delle forme più estreme.

Non utilizza toni da moralizzatore, non chiede indignazione, anzi, al contrario, si premura di non esagerare con le immagini sensibili che mostra. E questo dettaglio rende il suo intervento ancora più autorevole.

Ciò che mi ha colpito è l'invito a riflettere su ciò che distingue la specie umana da tutte le altre: la morale.

Non l'intelligenza, la forza o la capacità di adattamento. Bensì, la morale.

E allora Lewis dice: “Usiamola, questa morale!”

La morale non è un accessorio dell'intelligenza, è la sua prova più elevata.

Questo punto viene dimenticato troppo spesso, e invece dovrebbe essere al centro di ogni nostro ragionamento.

Abbiamo costruito un sistema che misura tutto, tranne la compassione. Un sistema che chiama necessità ciò che è puro sfruttamento, e tradizione ciò che è sofferenza resa routine.

Mentre la tecnologia e la scienza fanno passi da gigante, la nostra coscienza collettiva resta addormentata dal marketing e dalla distanza artificiale tra chi consuma e chi subisce.

Lewis ci mette di fronte a una verità scomoda che conosciamo e che preferiamo ignorare.

Mostrare la sofferenza non è estremismo, è verità. Parlare di sofferenza degli animali (come fanno i ragazzi di Animal Equality Italia) significa parlare di giustizia, libertà e coerenza, della nostra capacità o meno di vivere in armonia con ciò che diciamo di essere.

Chi lavora ogni giorno con la realtà nascosta degli allevamenti lo sa bene. Gli allevamenti intensivi si muovono nell'oscurità proprio per manipolare poteri forti e difendere le proprie posizioni, ma possiamo portare luce in quell'oscurità.

Il bello è che possiamo decidere diversamente.
Il cambiamento non è che l'attuazione di una serie di scelte pratiche, di distribuzione delle responsabilità.

• Chi guida aziende può riallineare incentivi e supply chain.

• Chi governa può fissare standard e rimuovere sussidi distorsivi.

• Chi investe può spostare capitale.

• Ognuno di noi può scegliere cosa mettere nel piatto e cosa sostenere con il voto.

Non basta capire, bisogna scegliere.
E scegliere con morale e compassione è il nostro atto più umano.

Ogni gesto, ogni scelta, ogni silenzio contribuisce a definire il mondo che lasceremo.

Io ho scelto il mio campo da oltre un decennio e non è una questione di alimentazione. È una questione di coerenza tra ciò che penso e ciò che faccio, tra i valori che professo e le azioni che compio ogni giorno.

Invito chiunque legga queste righe a riflettere, a non lasciare che questo tema resti nell'ombra.

Ricordando che la morale è la manifestazione più alta della nostra umanità.
Ma se non si traduce in scelte, resta sterile teoria, e la compassione è la misura di quelle scelte.

Scegliere con morale e compassione non è un atto di debolezza, è l’atto che definisce il nostro livello di umanità. Per questo sta a noi scegliere se usarla per giustificare o per trasformare.

La storia di Beekman 1802: come la gentilezza crea fiducia, appartenenza e crescita sostenibile.

L’ultimo episodio dell’Eric Ries Show (039) acconta la storia di Beekman 1802, nata da un atto di gentilezza, che ha scelto proprio la gentilezza come leva strategica di trasformazione culturale e vantaggio competitivo.

Una decisione che nasce da una semplice intuizione, ovvero che i valori autentici possono tradursi in risultati economici, a condizione che diventino ethos aziendale duraturo, che guida comportamenti, scelte e relazioni nel tempo.

Dalla video intervista, emergono quattro idee centrali che descrivono come la gentilezza sia una forma di vantaggio competitivo e, al contempo, un’eredità aziendale che sopravvive ai fondatori.

Trasformare l’ethos in eredità

Per i fondatori, la sfida iniziale è di trasformare valori personali, in cultura d’impresa identificabile e misurabile.

Beekman 1802 ha reso la gentilezza un principio operativo: la si ritrova nel modo in cui si comunica, nel modo in cui ci si presenta ai clienti e persino nel modo in cui si progettano i prodotti.

L’azienda nasce quando i due fondatori, Dr. Brent Ridge and Josh Kilmer-Purcell, proprietari di un terreno appena acquistato, ricevono in dono una ventina di capre dal loro vicino. Per motivi economici si vede costretto a vendere il terreno, ma desidera assicurare un futuro sicuro alle sue capre, che dona ai due nuovi proprietari del terreno contiguo al suo.

L’integrazione del valore della gentilezza nel DNA di Beekman 1802 è molto concreta. I due fondatori di Beekman 1802:

• creano The Kindness Shop, il negozio nel quale vendono le loro saponette e che traduce alla lettera il loro scopo;

• inseriscono la gentilezza nella lista ingredienti, per fugare ogni dubbio sulla coerenza del proprio operato;

• codificano la gentilezza in un manifesto destinato ai dipendenti, successivamente richiesto anche dai consumatori.

È così che hanno creato nella loro community il senso di appartenenza: la community diventa parte costitutiva dell’identità del brand, e l’azienda si trasforma in un luogo dove si custodisce un valore condiviso, prima di un portafoglio prodotti.

2. Il purpose non si compra, si guadagna

L’asset più prezioso di Beekman 1802 non è la notorietà del marchio, né l’estetica delle confezioni, e nemmeno la proprietà intellettuale dei prodotti.

È la fiducia della community. È credere in ciò che il brand rappresenta. È essere attratti, in modo quasi magnetico, da ciò che l’azienda sta costruendo e dal modo in cui lo fa.

“There is beauty in kindness” è il loro scopo.

Il purpose, quindi, funziona quando è messo in pratica e vissuto quotidianamente. Non basta affermarlo: occorre dimostrarlo, e soprattutto farlo nel tempo. Da qui la critica dei fondatori alla cultura imprenditoriale tipica dei “Think Tank” che, attratta dalla visibilità del denaro, perde di vista la vera ragione d’esistere.

Il purpose non è un ornamento motivazionale; è una risorsa critica, perché permette di mantenere coerenza e continuità anche quando cambia il contesto, anche e soprattutto durante le difficoltà, quando la tentazione sarebbe di inseguire l’obiettivo più facile nel breve termine.

3. Gentilezza non significa essere accomodanti

Un punto cruciale dell’intervista chiarisce la confusione tra essere gentili ed essere simpatici. Gentilezza non è debolezza. La gentilezza non si oppone alla disciplina, alla trasparenza o alla responsabilità. Al contrario, le rafforza.

Quando una persona non riesce a dare il proprio contributo, quando non si trova nel ruolo giusto, quando ogni tentativo di supporto ha già dato ciò che poteva dare, continuare a mantenerla nello stesso posto non è una forma di cura: è una forma di crudeltà.

La gentilezza, in questi casi, significa avere il coraggio di prendere una decisione difficile con rispetto e delicatezza, per permettere alla persona di trovare un luogo dove riesca ad esprimere il meglio del proprio potenziale.

Facciamo un esempio per capire meglio questa differenza? La cosa simpatica da fare è ignorare se un conoscente ha un pezzo di insalata tra i denti; la cosa gentile da fare è farglielo notare.

La differenza tra “simpatia” e “gentilezza” sta nel fatto che la simpatia evita il conflitto per non far sentire nessuno a disagio, la gentilezza affronta la verità perché nascondere la realtà è l’atto più scortese.

4. Differenziarsi attraverso l’autogentilezza

Nel settore beauty, lo standard è costruire il marketing sulla paura: paura di invecchiare, di non essere abbastanza, di essere giudicati. Beekman 1802 sceglie un’altra strada: la gentilezza come parte dal modo in cui si a cura di noi stessi.

Prendersi cura della propria pelle diventa un rituale di “self-care”, non un tentativo di correggere ciò che non va. E questa esperienza personale, sentirsi meglio con se stessi, naturalmente, tende ad riflettersi nella relazione con gli altri.

Anche questa è cultura: abilitare comportamenti positivi, virtuosi, anziché alimentare insicurezze.

Conclusione: la gentilezza come sistema operativo del business

Ciò che rende Beekman 1802 un caso interessante è il modo in cui la gentilezza è integrata nel quotidiano come guida dei processi decisionali, misura alla base di nuove metriche, riferimento nelle interazioni, ispirazione nella comunicazione, e come tale, genera valore economico a lungo termine.

Quando la cultura è veramente integrata nel sistema operativo dell’azienda, diventa un vantaggio competitivo inimitabile, unico, che si tramanda dalle persone ai clienti, e dai clienti al mercato.

In un mondo dove la corsa al profitto sovrasta la sostanza e l’autenticità, Beekman 1802 ricorda che il purpose è un’eredità e che l’eredità più significativa e rilevante per un’azienda, è ciò che i suoi prodotti o servizi fanno fiorire nelle persone (elemento che di conseguenza si traduce in valore economico).

Il mese scorso ho finalmente incontrato di persona Jamie Anderson, co-fondatore e proprietario del Flandrien Hotel in Belgio, un luogo simbolico, diventato in pochi anni un caso di studio nel mondo dell’hospitality.

Seguo il progetto Flandrien sin dalla sua fondazione, nel 2021, e da allora ne sono stato un sostenitore costante.

Ma il mio legame con Jamie risale a prima. Nel 2018 ospitò sul suo blog The Stand-Up Strategist un mio articolo dal titolo “Innovation Culture: Bring on Renaissance 2.0”.

Quelle riflessioni su un nuovo Rinascimento fondato su valori e cultura risuonavano già allora con il percorso che stavo iniziando a costruire, e che ancora oggi continuo a coltivare.

Nel corso degli anni abbiamo scambiato idee, commenti e messaggi, scoprendo quanto fosse profonda la nostra sintonia sul purpose, sulla leadership e sul ruolo della cultura nel costruire organizzazioni destinate a durare.

In tutto questo tempo, Jamie è stato per me una fonte di ispirazione, un punto di riferimento.

Incontrarlo di persona è stato un momento intenso e significativo.

Il Flandrien Hotel, costruito su valori come resistenza, spirito di squadra, comunità e resilienza, è purpose all’ennesima potenza, cultura che si fa esperienza.

Abbiamo parlato di come tradurre il purpose dalla teoria alla pratica, dalle parole ai sistemi per creare valore per le persone e per le organizzazioni.

Gli ho donato una copia dedicata e firmata del mio Pictorial Atlas of 101 Purpose Statements from Around the World. La mattina seguente, in partenza per l’Australia, l’ha portato con se per leggerlo durante il volo.

Poche ore dopo, nella lounge del Flandrien, ho incontrato anche Bernard Moerman — l’altro co-fondatore dell’hotel. Ci siamo scambiati i nostri libri e riflessioni sul significato del nostro impegno radicato nei valori e nell’esperienza vissuta: mettere in connessione persone che fanno leva sul purpose per trasformare la cultura.

Questo incontro chiude un capitolo e ne apre un altro: quello di costruire insieme nuovi modi per portare il purpose dalla teoria alla pratica.

Abbiamo raggiunto una tappa importante, e sono certo che non dovranno trascorrere molti anni prima di rivederci.

Questa è una storia di amicizia, di riconoscimento e di ciò che accade quando il purpose diventa la base di partenza per costruire progetti significativi.

Negli ultimi anni, sempre più aziende hanno iniziato a dichiarare apertamente il proprio scopo, sostenendo di voler andare oltre il semplice profitto. Tuttavia, nella maggior parte dei casi, il purpose rimane confinato a una frase suggestiva sul sito, a un video istituzionale ben curato o a qualche iniziativa di responsabilità sociale pensata per migliorare l’immagine aziendale.

Raramente, invece, viene messo davvero al centro delle scelte strategiche. Eppure, quando questo accade, i benefici sono tangibili: le organizzazioni che riescono a integrare lo scopo nella loro visione strategica, nei modelli di business e nella cultura interna mostrano maggiore solidità, attrattività e capacità di innovazione e raggiungono prestazioni economiche superiori alle aziende “profit-driven”.

Tuttavia, sono molti gli imprenditori che cercano la crescita attraverso i tre percorsi tradizionali: l’ampliamento dei mercati serviti, l’allargamento dell’offerta, la conquista di nuovi segmenti o l’introduzione di prodotti capaci di cambiare le regole del gioco.

Spesso ignorano che esiste una quarta via alternativa ampiamente sottovalutata: mettere lo scopo al centro, costruendo intorno ad esso una strategia coerente. Uno scopo chiaro, credibile e condiviso non solo rende più motivante il lavoro delle persone, ma aiuta anche a generare fiducia nei confronti dell’esterno e a orientare con maggiore lucidità le decisioni fondamentali.

In altre parole, lo scopo d’impresa è una leva competitiva che definisce la direzione e rafforza l’identità, evitando dispersioni e contraddizioni.

Affinché ciò accada, tuttavia, è necessario superare l’idea del purpose come dichiarazione astratta o esercizio di stile. Serve un lavoro profondo, che parta dall’ascolto e dal coinvolgimento reale delle persone. Definire il proprio scopo non significa cercare lo slogan perfetto, ma individuare con onestà quale impatto l’organizzazione vuole avere sul mondo, quale contributo unico può offrire alla collettività, ai propri clienti, ai territori e alle comunità di riferimento.

Una volta chiarito, lo scopo deve essere tradotto nelle scelte operative: le priorità di investimento, le decisioni su cosa sviluppare o abbandonare, le partnership da attivare.

Anche la cultura organizzativa va riletta in chiave di coerenza. I comportamenti e le interazioni interne, i sistemi di incentivazione, le modalità di collaborazione e comunicazione devono riflettere il purpose dichiarato. Altrimenti, si crea uno scollamento pericoloso, tra ciò che si dice e ciò che si fa, e non esiste niente di più pericoloso per la credibilità e la fiducia dei clienti, di uno scopo dichiarato che non ha riscontro nella pratica quotidiana.

Nel contesto italiano, questo tema assume un significato particolare. Molte PMI e imprese familiari possiedono, anche senza averlo formalizzato, un forte senso di identità e di scopo, spesso tramandato dai fondatori o costruito nel tempo con coerenza.

Il punto è che questo patrimonio resta implicito, invisibile, dunque difficilmente trasmissibile o utilizzabile come strumento strategico. Rendersi conto che lo scopo esiste, dargli una forma condivisa e usarlo come bussola per le scelte future fa la differenza, soprattutto in un contesto incerto e in rapido cambiamento.

Alla fine, ciò che conta davvero è la capacità di trasformare lo scopo in un criterio decisionale e non semplicemente qualcosa da raccontare a posteriori.

Un’organizzazione che riesce in questo passaggio costruisce una coerenza interna ed esterna ben visibile e percepibile, e si genera valore sostenibile e significativo.

Adattamento dal testo pubblicato su HBR a settembre 2019: Put Purpose at the core of your stratety

Secondo Peter Drucker “il profitto non è lo scopo di un business, piuttosto la prova della sua validità” … 

… e aggiungendo che “il vero scopo del business è creare e mantenere i clienti” metteva in guardia gli imprenditori che “fare del profitto l’unico obiettivo finale non solo è privo di significato, ma anche pericoloso.”

A tal proposito un altro importante purpose-driven leader come Hubert Joly, nel suo libro “The Heart of Business” afferma: 

“I profitti sono essenziali in ogni azienda e rappresentano il risultato di una buona gestione, tuttavia considerarli la sola raison d’être, è sbagliato per quattro motivi.

1. I profitti non sono una buona metrica (l’unica) delle prestazioni economiche.
   Qualsiasi buon amministratore è consapevole della scollatura esistente tra le cifre nei bilanci e la realtà economica. Si pensi ad esempio all’azienda che investe nello sviluppo del personale in modo significativo: è naturale che nel breve termine registri un calo dei profitti che sarà poi compensato dalla crescita a lungo termine creata dallo stesso investimento.

2. Focalizzarsi sui profitti può rivelarsi addirittura pericoloso.
   Come se misurando la febbre di un paziente decidessimo di intervenire solo sul sintomo - cercando di abbassarla, invece di comprenderne la causa. Premesso che le buone prestazioni economiche e finanziarie sono indispensabili alla sopravvivenza dell’azienda, Hubert evidenzia come la recessione del 2008 sia conseguenza di un approccio nel mondo del business ossessionato dai numeri: i casi Enron, Volkswagen o Wells Fargo sono solo i più noti.

3. L’attenzione sui profitti va inevitabilmente a scapito di clienti e dipendenti.
   Le aspettative degli azionisti si evolvono e si trasformano insieme con la realtà che viviamo quotidianamente. Larry Fink di BlackRock ricorda che gli investitori non sono entità astratte e che gli azionisti - i primi ad essere realmente interessati alla creazione di profitti nel breve termine - comprendono sempre di più l’importanza di “resettare” le loro aspettative. Sono consapevoli che la nuova etica degli investimenti su persone, ambiente e sostenibilità è la chiave per ottenere migliori rendimenti sul lungo termine.

4. Un’attenzione esclusiva sui profitti nuoce allo spirito.
   Il lavoro non deve essere una routine e neppure una maledizione. Per ciascun individuo il lavoro contiene una missione nel mondo, una ricerca del senso, del significato che ne determina il livello di impegno e coinvolgimento. La massimizzazione del profitto non è certo ciò che spinge le persone a dare il meglio di sé per salvare le aziende poiché è un concetto non risponde in alcun modo a questa esigenza di ricerca del significato.

In conclusione se massimizzare i profitti non è la raison d’être di un’azienda, cosa lo è?

Qui la risposta diventa impegnativa, ma ineluttabile.

Marc Benioff, fondatore di Salesforce, al World Economic Forum di Davos del 2020 dichiarò:

“il capitalismo così come lo conosciamo è finito.”

Dobbiamo ripensare come funziona l’intero sistema economico. 

In tale ottica definire lo scopo per le aziende diventa parte della rivoluzione culturale che sta reinventando il capitalismo, che trasforma dall’interno il business così come lo abbiamo sempre conosciuto, per focalizzarlo su persone, ambiente e sostenibilità e costruire un futuro migliore. 

Qual è l’alternativa a questo scenario? 

Nascondere la testa sotto la sabbia è una scelta molto diffusa. Chi la compie, per ragioni legittime e comprensibili, cerchi di ricordare che ciò che ci mette più a disagio è ciò di cui abbiamo più bisogno. (della serie: “uomo avvisato mezzo salvato.”)

Oppure considerare la cultura come un processo di business al pari degli altri, non un sottoprodotto dell’attività aziendale. 

Solo con l’attivazione del purpose-driven business framework parte il percorso per creare aziende purpose-driven e reinventare il business.

Le ricerche sugli esiti della trasformazione digitale nelle aziende di tutto il mondo, condotte dalle principali aziende di consulenza (McKinsey, BCG, Accenture, Deloitte, EY), sono allineate ed evidenziano tutte un dato molto significativo.

Solo una piccolissima parte (inferiore al 5%) degli investimenti nella “digital transformation” - che è un modo per definire la trasformazione culturale indispensabile a dare senso e a valorizzare quella tecnologica - va a buon fine. Qual è il valore di questo dato?

Conviene forse nascondersi e aspettare tempi migliori per fare questa benedetta trasformazione digitale?

Quando mai nella storia dell’imprenditoria (e non solo) tenere la testa nascosta sotto la sabbia si è rivelata una scelta vincente?

A maggior ragione oggi, in un contesto altamente imprevedibile, la responsabilità dell’imprenditore è compiere scelte mai fatte prima, scegliere percorsi nuovi per modalità, esecuzione, strumenti. Scelte che richiedono una mentalità diversa, che richiedono coraggio.

Le cause che portano al fallimento di gran parte dei progetti di “digital transformation”, contemplano un’enorme quantità di variabili.

Senza la pretesa di elencarle tutte, sulla base delle mie esperienze negli ultimi anni, provo a vederne alcune particolarmente significative.

Prediligere l’approccio consulenziale a quello di accompagnamento del coaching
Stimolare e attivare la cultura in azienda è un progetto di “empowerment” delle persone - dipendenti e collaboratori.
Non c’è nessun insegnamento frontale, non è un corso di inglese, di agile o di python: è un percorso di scoperta delle persone che porta ad una crescita collettiva del gruppo.
Il percorso è la destinazione e per affrontarlo correttamente o per renderlo un’esperienza catartica deve essere accompagnato da un coach, non impostato da un consulente.

Farlo con attività di formazione finanziata
Purtroppo è risaputo quanto i vari aiuti economici di cui le aziende possono beneficiare per i progetti di trasformazione digitale, spesso siano un’arma a doppio taglio.
L’approccio più comune è forzare il percorso di consapevolezza e di crescita di gruppo, nella struttura di un corso di formazione finanziato, concepito per ben altre finalità (insegnamento frontale o consulenza).
Il risultato è il fallimento dell’iniziativa, in molti casi amplificata dal fatto che i dipendenti-partecipanti, consapevoli che per l’azienda lo scopo del corso è più il famoso 40% di credito d’imposta sulle ore di formazione che altro, dimostrano poco interesse e ancor meno fiducia sull’utilità dello sforzo.

Svolgerlo in un luogo in cui la cultura aziendale è considerata un’idea astratta e inutile
Si tratta naturalmente di un retaggio del passato ancora duro da fare scomparire.
Oggi per fortuna si è affermato il nuovo paradigma nel quale la definizione di concetti intangibili come la cultura aziendale è indispensabile al raggiungimento dei profitti. Purpose e profitti non sono in contrapposizione, bensì in forte simbiosi. La ricerca del purpose non coincide col perseguimento dei profitti, ma con la forza che unisce gli stakeholder per raggiungerli.

Ignorare gli effetti delle tecnologie in accelerazione esponenziale
Lo sviluppo di un numero sempre crescente di tecnologie accelera in modo esponenziale con effetti imprevedibili che riguardano ogni settore, industria, attività e impattano in modo dirompente sui modelli di business.
Qui l’impresa - davvero titanica - consiste nell’aiutare gli imprenditori a spostare l’ambito della competizione dai prodotti o servizi, direttamente ai modelli di business dirompenti ed agli ecosistemi innovativi di prodotti o servizi.
Steve Brown, ex-dirigente di Intel, afferma che l’impatto di queste tecnologie nei prossimi dieci anni sarà superiore a ciò che abbiamo conosciuto negli ultimi quaranta. E lo studio di un’università statunitense prevede che il 75% delle aziende nate nel secolo scorso scompariranno nei prossimi dieci anni insieme al 40% delle aziende della Top 500 di Fortune: in pratica il trend globale e quello locale coincidono.

Illudersi che il processo di innovazione sia efficiente
L’innovazione, per definizione, è un processo di scoperta “caotico” che procede per tentativi e per errori. “Se il responsabile dell’innovazione non ha il permesso di sbagliare, qualcosa non va.” (Massimo Tammaro, ex-comandante Frecce Tricolori)
La dicotomia dell’innovazione ci aiuta a capire che l’efficienza è solo una parte dell’innovazione, quella più “facile” da eseguire.
Tuttavia esiste un’altra parte altrettanto importante dell’innovazione, ignorata da oltre il 90% degli imprenditori, ed è quella di esplorazione dell’ignoto, di trasformazione di problemi importanti in nuove opportunità.

Queste sono almeno 5 delle cause che possono determinare il fallimento di una “digital transformation”, elencate senza nessun criterio di priorità.

In conclusione, il successo della trasformazione digitale risiede nei presupposti e nell’impostazione del progetto.

Richiede un atto di coraggio dell’imprenditore che riconosce il progetto come non più differibile in quanto leva strategica per creare le condizioni di crescita sul medio-lungo termine.

Un atto di coraggio e di fede sulla consapevolezza che l’output del percorso di definizione del purpose - prodromico alla trasformazione culturale e digitale - è difficile da prevedere ed anche da immaginare.

Come si fa a definire come sarà la “cultura”, quale sarà il “purpose” alla fine del percorso? Se conoscessimo la risposta prima di iniziare, non avrebbe alcun senso porsi il problema. Eppure non è così facile.

Tuttavia non esistono scorciatoie. Non si può fare il “copy and paste” del purpose o della cultura di un’altra azienda.

Ogni progetto di trasformazione digitale è diverso dall’altro, produce un output unico che riflette il DNA dell’azienda e ne diventa la sua identità più autentica proprio come un’impronta digitale.

Alla fine, come in tutte le storie a lieto fine, vince chi ha fede.

Chi crede che affrontare il percorso sia già di per sé raggiungere una destinazione importante e impara così a tracciare nuove strade prima di tutto per se stesso.

Vince chi accetta di mettersi in gioco consapevole che addentrarsi nell’ignoto per esplorare nuovi problemi e le proprie capacità di adattamento, è un’opportunità di crescita individuale e di gruppo irripetibile, irrinunciabile.

Per diventare un’azienda “purpose-driven” e cogliere le opportunità spalancate dallo “scopo trasformativo di massa” (MTP), ho sviluppato il percorso di imprenditorialità consapevole con un intenso lavoro di ricerca e applicazione pratica negli ultimi anni che presento in questo post.

Nel 2015 per la prima volta lessi del concetto di “scopo trasformativo di massa” nel libro di Salim Ismail appena pubblicato in italiano “Exponential Organizations”: mi aiutò a capire l’importanza della spinta propulsiva iniziale legata alla passione e alla motivazione necessarie per creare un nuovo progetto imprenditoriale. 

Da quel momento non smisi di approfondire e di indagare la differenza tra passione, scopo e motivazione alla base di un progetto imprenditoriale. Iniziai a leggere molti articoli, a studiare altri testi, a documentarmi guardando video sull’argomento, ma mi rendevo conto che spesso quei concetti venivano usati in modo non accurato.

Lo “scopo trasformativo di massa” esprime lo scopo per il quale esiste e nasce il progetto imprenditoriale che vuole creare un impatto migliorativo della qualità della vita delle persone. Esprime il sogno impossibile - “moonshot” - che il fondatore o i fondatori vogliono realizzare, ciò che il progetto aspira a diventare in futuro per clienti, collaboratori, investitori e per tutta la sua ecosfera.

Tuttavia non tardai a rendermi conto che nella realtà lavorativa il concetto di scopo viene affrontato in modo molto sbrigativo - e senza voler generalizzare - viene affrontato con un approccio superficiale. Nessun imprenditore vuole indugiare su aspetti intangibili del business, per questo la maggior parte di imprenditori o aspiranti tali, si tuffano nel tangibile della fase di produzione o di realizzazione del prodotto o servizio, saltando pari pari la fase di pianificazione, con buona pace di Steve Blank e del suo manuale delle startup. 

Ma proprio questo è il punto da superare: il paradosso dello scopo trasformativo di massa invece consiste nella sua natura intangibile che concretizza e veicola il modo di essere e l’identità più autentica del progetto imprenditoriale, quella che raggiunge la sfera inconscia dove risiedono le emozioni di clienti, collaboratori, investitori, azionisti, fornitori, ecc., e che va oltre la sfera solitamente associata a prodotti o servizi.

La natura dello scopo quindi è di veicolare l’identità del progetto imprenditoriale, è di trasmetterlo e di comunicarlo al mercato: un aspetto fondamentale per il successo di qualsiasi progetto imprenditoriale che ci fa capire il valore strategico di questo elemento indispensabile nel percorso di imprenditorialità consapevole.

COSA SIGNIFICA “PURPOSE DRIVEN BUSINESS”?

Si parla di “purpose driven business” perché un qualsiasi progetto imprenditoriale moderno (esponenziale o meno) oggi è consapevole:

1. di esistere perché appassionato da un problema importante o da una giusta causa da trasformare in opportunità di business che migliora la qualità della vita delle persone, il quale ispira lo scopo del progetto imprenditoriale

2. e che fatturato e dividendi sono risultati, non obiettivi da perseguire fine a se stessi.

Per quanto possa apparire controintuitiva, quest’ultima consapevolezza emerge dalla nuova cultura imprenditoriale degli ultimi decenni, in contrapposizione al concetto di “business è business fine a se stesso” tipico dell’ortodossia del nobel Milton Friedman. 

A dimostrazione invece di quanto il concetto di “purpose driven business” sia già il futuro:

1. esistono dati che dimostrano come i business tradizionali guidati da idee che nessuno vuole, presentano una percentuale di flop nel lancio di nuovi prodotti o servizi del 72% e che le startup hanno una percentuale di fallimento superiore al 90%.

2. autorevoli studi dimostrano come i progetti di “purpose driven” superino a mani basse il confronto con qualsiasi concorrente guidato da un’idea. Ad esempio: il ritorno delle azioni dei progetti di imprenditorialità consapevole risulta tre volte superiore alla media S&P e le loro prestazioni economiche superano del 42% qualsiasi concorrente.

3. Simon Sinek ricorda che il profitto non è il motivo per il quale esistono le aziende e, nel suo ultimo libro “Il gioco infinito”, cita Henry Ford il quale sosteneva che “un business che pensi solo a fare soldi è un business scadente. Che le aziende esistono per fare progredire qualcosa che abbia le potenzialità per migliorare la nostra vita in qualsiasi modo, aspetto o forma.”

4. In conclusione, vi sono numerosi esempi di personaggi come Michel Dell, Bill Gates, Steve Jobs, Tony Hsieh, i fondatori di Google, Wikipedia, Yahoo che condividono tutti la passione per un problema che hanno trasformato in opportunità di business che ha migliorato il mondo.

COME ELABORARE LO SCOPO TRASFORMATIVO DI MASSA (MTP)

Come abbiamo appena visto, lo scopo trasforma il problema (o la giusta causa) che appassiona il fondatore o i fondatori del progetto in opportunità di business ed è “massive” perché nella logica del modello delle organizzazioni esponenziali l’obiettivo di una ExO è creare nel mondo un impatto “10x” - di dieci volte - superiore alla concorrenza.

L’impatto “10x” può significare crescere dieci volte più in fretta, avere risultati e prestazioni economiche finanziarie dieci volte migliori oppure anche migliorare di un fattore dieci lo stato dell’arte di un mercato, un settore, un prodotto, un servizio. 

Per elaborare lo scopo trasformativo di massa (MTP) è importante considerare che esso:

• riflette ciò che vuoi che sia la tua azienda o il tuo progetto tra 10-15-20 anni,

• riflette il problema significativo che vuoi risolvere o la giusta causa che ti appassiona,

• rappresenta la stella polare che guida chiunque sia coinvolto (interno o esterno) dal progetto,

• indica cosa aspira a diventare e come il progetto o l’azienda intende evolversi.

Per agevolarne l’elaborazione è utile ricordare cos’è e soprattutto cosa non è lo scopo trasformativo di massa. Il tuo MTP deve essere (l’ordine proposto non rispecchia l’importanza):

• descrittivo (descrive un futuro migliore) del mondo che vuole migliorare o creare,

• migliorativo e trasformativo, nel senso che migliora le cose trasformandole,

• globale con un’aspirazione elevata,

• semplice, breve, originale, unico, intuitivo,

• credibile per ispirare fiducia e orientare gli stakeholder nel lavoro quotidiano,

• coinvolgente ed emozionante,

• positivo che contribuisce a creare abbondanza,

• orientato verso il mondo esterno.

Il tuo MTP non deve essere:

• la vision e neppure la mission del progetto o aziendale,

• il problema che vuoi risolvere,

• uno slogan di marketing o di PR,

• la value proposition del tuo prodotto o del tuo servizio,

• soprattutto non esplicita il business o l’attività del progetto.

TRE FASI IN CUI NASCE IL “PURPOSE DRIVEN BUSINESS CANVAS”

Malgrado il concetto di scopo trasformativo di massa risultasse chiaro sin dal principio, miei i dubbi sulla relazione tra passione, motivazione e scopo rimanevano. Motivazione e passione coincidono? Scopo e problema sono la stessa cosa? Come si spiega la spinta propulsiva iniziale legata alla passione, alla motivazione alla base di un nuovo progetto imprenditoriale?

Il framework che condivido è un percorso di alcuni anni di lavoro su progetti di ricerca e di applicazione che illustro nelle seguenti tre fasi, in ordine cronologico.

PRIMA FASE

Un giorno verso la fine del 2018 guardando per l’ennesima volta un video di Peter Diamandis, si accese una lampadina che mi spalancò un nuovo orizzonte. Ecco le sue parole: 

We truly are living during the most extraordinary times ever in human history [...].
The power that we have as individuals is extraordinary.
We have the power of kings and queens. […]
There is nothing that you don't have access to.
Ultimately it's your personal conviction what we call your massively transformative purpose or yours, a moonshot of what you're going to do so the world is getting faster.
We are alive during a period of time that the world's biggest problems are the world's biggest business opportunities.
For those of you who are the billionaires in the room your mission is not to climb the Forbes list.
It's to discover in you what is the world's biggest problem, what is that you want to slay, that you want to change, that you want to put an end to because you can.
How do you use the talent and the treasures and the technology of access, to solve problems that inspire you, that give you a purpose in life, that wake you up that that scare you a little bit.
One of the things that gives me the hope for our lives today is that an entrepreneur is someone who finds a great problem and slays that problem. […]

Nell’intervento Peter chiarisce che lo scopo trasformativo di massa ispira l’esistenza del progetto imprenditoriale facendo leva su una passione preesistente nell’individuo. In sostanza, ciò che ispira il progetto è la passione del fondatore, o del gruppo di fondatori, per un problema importante da trasformare in opportunità di business che migliora il mondo o la vita delle persone. Peter Diamandis:

“The world’s biggest problems are the world’s biggest business opportunities.”

A differenza di un business tradizionale che nasce da un’idea di prodotto o di servizio, il progetto imprenditoriale consapevole 

1. nasce dalla passione del fondatore o dei fondatori, per un problema importante

2. che ispira lo scopo, detto anche MTP o “moonshot” o il sogno impossibile.

3. Lo scopo a sua volta ha la capacità di attirare individui allineati con la causa o con il problema che il progetto vuole risolvere e di creare una comunità con la quale

4. raggiungere dei risultati che di solito migliorano lo stato dell’arte di un prodotto o di un servizio e creano un impatto di almeno 10 volte rispetto a qualsiasi concorrente.

SECONDA FASE

A prima vista la sequenza appena esposta potrebbe non suggerire un gran che, ma dopo averla formulata durante uno dei miei seminari in azienda a gennaio 2019, si accese una seconda lampadina collegata ad un corso della Happy Startup School di Brighton (UK) che avevo frequentato nel 2016.

Mi piacque molto il loro concetto di “happiness as a business model” alla base di progetti imprenditoriali di successo nati per risolvere problemi, non per rincorrere fatturato o dividendi fine a se stessi. 

Per informazione: oggi questa scuola ha creato una comunità di +40K di imprenditori consapevoli in tutto il mondo e contribuisce attivamente a divulgare una nuova cultura imprenditoriale fondata sulla creazione di valore per le persone. 

Per visualizzare il concetto, svilupparono una bellissima grafica che in inglese elenca quattro parole che iniziano con la “P” - Passion, Purpose, People, Profits - e che in qualche modo rinviano alla versione moderna delle “4P” del marketing classico (prodotto, prezzo, promozione, punto vendita). 

L’immagine rappresenta e coincide perfettamente con i quattro punti o le quattro tappe alla base del progetto di imprenditorialità consapevole appena elencati. I primi due in particolare spiegano la sequenza e la relazione tra problema e scopo: sono due facce della stessa medaglia e notiamo che contribuiscono a definire nel modo più accurato l’identità del progetto in questione. 

Collaboratori, dipendenti, fornitori, investitori, tutti hanno bisogno di avere la piena consapevolezza del problema che il progetto vuole risolvere, di come lo stesso intende evolversi e di cosa aspira a diventare. Gli esempi dimostrano come la somma di questi due elementi costituisca la vera carta d’identità del progetto e che per questo molti possono copiare “quello che fai”, ma nessuno potrà mai copiare la tua passione per un problema o per una giusta causa e neppure lo scopo.

Prima di proseguire e tuffarci nella terza fase, voglio sintetizzare quanto emerso nelle prime due.
Nella prima fase abbiamo visto che viene inquadrata la coppia di concetti “Problema” e “Scopo” all’origine di una sequenza di quattro punti di imprenditorialità consapevole mentre nella seconda fase abbiamo inquadrato tale la sequenza in una rappresentazione grafica molto significativa, preesistente, che aiuta il passaggio alla terza fase nella quale ogni elemento trova il suo posto integrato con gli altri. 

TERZA FASE

Più approfondivo le descrizioni del perché, come, cosa del cerchio d’oro del TED Talk di Simon Sinek, più mi convincevo che il punto di partenza di un progetto imprenditoriale non fosse la motivazione.

Attraverso il lavoro di ricerca e di applicazione pratica del modello ExO, nell’estate del 2019 giunsi alla conclusione che i tre cerchi di Simon Sinek in realtà integrano perfettamente la sequenza iniziale dei quattro punti e insieme danno vita ad una nuova di cinque concetti concatenati in modo naturale e intuitivo proprio all’interno della rappresentazione grafica della Happy Startup School.

Per assicurare la massima chiarezza e coerenza nell’uso dei termini del framework, definisco preventivamente il significato da associare a ciascuno di essi affidandomi alle definizioni di Peter Diamandis, Simon Sinek e Steve Brown.

Ho codificato i concetti in una serie di cinque semplici domande attraverso un percorso intuitivo che stimola la riflessione e soprattutto le risposte che permettono di elaborare cinque concetti fondamentali che una volta fusi insieme in un unico testo esprimono l’essenza profonda del progetto.

1. Passione o problema (Peter Diamandis)
   Qual è il problema che vuoi trasformare in opportunità di business per migliorare la vita delle persone? (Il problema che appassiona o la passione per una giusta causa)

2. Scopo o moonshot o MTP (Peter Diamandis)
   Vendere prodotti o servizi è solo lo strumento per raggiungere uno scopo più elevato che ti ha spinto a creare il progetto: qual è questo scopo?

3. Perché o motivazione (Simon Sinek)
   Qual è la motivazione che ti spinge a realizzare il tuo sogno impossibile?

4. Visione (Simon Sinek e Steve Brown)
   Qual è l’impatto nel mondo o nella vita delle persone se nei prossimi 10-20 anni il progetto raggiunge il suo scopo?

5. Missione (Simon Sinek e Steve Brown)
   In che modo il problema trasformativo che ti appassiona crea valore?

“PURPOSE DRIVEN BUSINESS” e brand communication

L’ordine in cui sono disposte le domande è un invito e non costituisce un obbligo o una regola da seguire. Ciascuno è libero di scegliere la domanda che preferisce per iniziare il percorso, quello che conta è il risultato finale: elaborare le cinque risposte nel modo più preciso e sintetico possibile evitando l’uso di aggettivi o avverbi che allungano e appesantiscono le frasi.

Se si vuole fare un lavoro serio e coerente, le risposte non sono immediate, richiedono tempo per essere trovate, metabolizzate, modificate, perfezionate o anche semplicemente riformulate. Il confronto tra colleghi, amici, parenti è indispensabile: è un “work in progress” soggetto a modifiche che riflettono confronti, riflessioni e approfondimenti fatti nel tempo. 

L’importanza dello scopo trasformativo di massa o MTP è enorme. Per chi come il sottoscritto da anni si batte per la diffusione di una nuova cultura dell’innovazione, lo scopo è davvero lo strumento che mancava.

Nelle aziende, le startup e i progetti di micro imprenditorialità in ogni settore e di ogni dimensione il canvas aiuta le persone ad abbracciare l’approccio “purpose driven” e ad abbandonare il vecchio e ormai inadeguato approccio “idea driven”. (ascolta l’episodio n. 15 del podcast)

Come abbiamo visto all’inizio, il paradosso dello scopo trasformativo di massa è la sua natura intangibile che tuttavia concretizza e veicola la ragione di esistere e l’identità più autentica del progetto imprenditoriale consentendole di emergere dalla massa in un contesto di appiattimento generalizzato della comunicazione. 

Il risultato di questo approccio offre opportunità uniche all’imprenditore: 

• orientare decisioni, comportamenti, alleanze, assunzioni, investimenti a quanto emerso dal lavoro con il Purpose-Driven Business Canvas,

• ispirare la comunicazione del progetto imprenditoriale (nuovo o pre-esistente) al Purpose-Driven Business Canvas creando un brand moderno allineato con le esigenze dei consumatori,

• avviare un progetto ispirato al modello ExO, disponendo già dell’unico attributo obbligatorio (il purpose) e degli altri elementi indispensabili per costruire una moderna identità di brand.

In ogni caso, cade sempre in piedi! 😊

Cosa distingue un progetto imprenditoriale esponenziale o ExO, da un business tradizionale. Quali sono le caratteristiche che distinguono le organizzazioni esponenziali dai business tradizionali?

È la domanda alla quale ho cercato di rispondere in occasione del seminario che la Professoressa Castellini ed il Professor Mazzotti mi hanno invitato a fare nel corso di “Gestione dei processi e cost management” agli studenti del Dipartimento di Economia e Management dell'Università di Ferrara. (Il file della presentazione è disponibile su Slideshare e può essere scaricata con il link pubblicato alla fine di questo post.)

I due progetti, tradizionale ed esponenziale, si distinguono sin dalla nascita. Un business tradizionale nasce dall’esclamazione di una o più persone: “ho un’idea, facciamo un business” che nella maggior parte dei casi prelude il passaggio diretto alla fase di creazione di un prodotto o di un servizio saltando tutta la fase di pianificazione. Aspetto di cui ho parlato nell’episodio numero 9 (Due segreti per fare decollare i progetti) che ti consiglio di ascoltare.

Un progetto imprenditoriale esponenziale invece nasce seguendo un percorso diverso.

• Innanzitutto nasce dalla passione del fondatore o dei fondatori per un problema o per una giusta causa che vogliono risolvere e trasformare in opportunità di business: tale passione ispira lo scopo per il quale esiste il progetto imprenditoriale esponenziale e per il quale nascerà l’organizzazione ExO. Lo scopo viene definito con l’acronimo MTP o “massive transformative purpose” o - come lo chiama Peter Diamandis - “moonshot”.

• Lo scopo per il quale esiste il progetto attira, coalizza degli individui che credono e condividono il messaggio o la giusta causa creando una comunità.

• Dalla comunità si forma in modo organico un gruppo di persone che si unisce per sviluppare il progetto imprenditoriale esponenziale: nasce il team.

• Il team definisce i valori che tengono insieme le persone per raggiungere l’obiettivo.

• Solo dopo questi passaggi, il team elabora e sceglie l’idea di business che migliorerà di almeno 10 volte lo stato dell’arte di un prodotto o di un servizio.

Come si vede dunque la nascita è il primo elemento che distingue un progetto imprenditoriale esponenziale da un business tradizionale.

Vorrei evidenziare un aspetto importantissimo legato allo scopo trasformativo di massa o MTP: tra gli attributi esponenziali del modello ExO, MTP è l’unico attributo obbligatorio. Vale a dire che non esiste un progetto imprenditoriale esponenziale che non abbia uno scopo trasformativo di massa, senza la passione per un problema. Il “moonshot” è indispensabile per tutto l’ecosistema del progetto perché ha la capacità di orientare le persone verso uno scopo, verso un obiettivo comune da raggiungere.

Per questo si parla di imprenditorialità consapevole, “purposeful entrepreneurship”.

Un progetto imprenditoriale esponenziale è consapevole di esistere per risolvere un problema o una giusta causa in modo trasformativo e di migliorare la qualità della vita delle persone o addirittura di migliorare il mondo.

Salim Ismail afferma che una ExO è un’organizzazione con un impatto sproporzionatamente grande, di almeno dieci volte rispetto ai concorrenti perché fa leva sul nuovo modello organizzativo che sfrutta le tecnologie in accelerazione con le quali riesce ad abbattere il costo di ingresso e dell’offerta.

Veniamo dunque alle caratteristiche delle organizzazioni esponenziali che elenco senza voler indicare nessun ordine specifico di priorità. Seguo un ordine di tipo metodologico iniziando dal fatto che:

1. Le ExO sono strutture snelle, scalabili veloci nell’adattarsi all’imprevedibilità del contesto nel quale operano. La domanda è: le ExO come riescono a prosperare in un contesto instabile e imprevedibile? 
   Ci riescono grazie alla loro cultura aziendale. Il modello ExO ha il grande pregio di mettere a sistema numerose strategie di business e metodologie come la Leanstartup, il manuale delle startup di Steve Blank, la strategia oceano blu, la business model generation, ecc … Tutti pilastri di una rivoluzione culturale aziendale che ha trasformato il modo di fare business negli ultimi decenni.

2. La seconda caratteristica è che le ExO hanno costi d’ingresso e dell’offerta molto contenuti tendenti a zero (elevata marginalità) perché sfruttano le tecnologie in accelerazione. Prendendo lo schema delle 6D di Peter Diamandis che visualizza gli effetti di convergenza delle tecnologie in accelerazione, è sufficiente considerare le ultime tre “D”: dematerialized, demonetized, democratized. 
   Le tecnologie in accelerazione smaterializzano prodotti o servizi, li smonetizzano ovvero i loro costi sono in continua diminuzione e questi due effetti democratizzano l’accesso di massa alle risorse: chiunque può avere accesso a strumenti e tecnologie sempre più avanzate a costi sempre più bassi.

3. La terza caratteristica dei progetti imprenditoriali esponenziali è che fanno leva sull’abbondanza di risorse liberate o generate dallo sviluppo tecnologico, catturate grazie allo schema dell’ExO Canvas con i due gruppi di attributi esponenziali SCALE e IDEAS.
   Il concetto di abbondanza nelle ExO scardina tutti i precedenti modelli di business basati sulla scarsità di risorse e sulla ripetitività, prevedibilità, linearità perché è basato sull’imprevedibilità, l’instabilità e l’accelerazione esponenziale.
   Un esempio che rende bene l’idea di come l’abbondanza di risorse viene liberata dalle tecnologie in accelerazione è quello di un proprietario di albergo. Per ampliare di 100 camere la sua offerta ha due opzioni entrambe impegnative: costruirle oppure rilevare una struttura esistente. Costi e tempi di esecuzione non sono sostenibili.
   Da parte loro invece organizzazioni esponenziali come airbnb e booking.com - facendo leva su una piattaforma, utilizzando algoritmi, raggiungendo una comunità virtualmente infinita di turisti e proprietari (grazie dunque agli attributi esponenziali del modello ExO), possono aggiungere 100 nuove destinazioni a costo zero nel giro di poche ore.

4. Il quarto elemento che caratterizza le ExO, come accennavo all’inizio, è che i progetti imprenditoriali esponenziali sono progetti consapevoli di esistere perché guidati dalla passione per un problema da risolvere in modo trasformativo. In altre parole, l’imprenditore esponenziale è consapevole che il suo progetto esiste per risolvere un problema il quale ne ispira lo scopo e attira e coinvolge delle persone con le quali raggiunge dei risultati.
   Inoltre l’imprenditore esponenziale è consapevole che fatturato e distribuzione dei dividendi sono i risultati e mai obiettivi da perseguire fine a se stessi (sebbene non ci sia nulla di illecito o di illegale).
   Simon Sinek afferma che il profitto non è il motivo per il quale esistono le aziende e nel suo ultimo libro il gioco infinito di cui ho parlato nel primo episodio del podcast che se non hai ancora ascoltato di invito a farlo subito, cita Henry Ford il quale sosteneva che “un business che pensi solo a fare soldi è un business scadente. Che le aziende esistono per fare progredire qualcosa che abbia le potenzialità per migliorare la nostra vita in qualsiasi modo, aspetto o forma.”
   Un argomento che ho trattato nel primo podcast che - se non hai ancora ascoltato - ti consiglio di fare ora.

5. La quinta e ultima caratteristica dei progetti imprenditoriali esponenziali è che danno vita a ecosistemi che mettono insieme prodotti, servizi e soluzioni su una piattaforma web. Il grande vantaggio di questi ecosistemi è che sono difficilmente replicabili quindi meno esposti ad attacchi di concorrenti.

Grazie a queste caratteristiche le organizzazioni esponenziali, come afferma Salim Ismail nella sua definizione, sono capaci di migliorare 10 volte lo stato dell’arte di un settore, di un prodotto o di un servizio, di creare un impatto e una crescita 10 volte superiore a qualunque concorrente.

In conclusione: cosa distingue un progetto di imprenditorialità esponenziale da un business tradizionale?

Facendo riferimento all’illustrazione qui sopra:

• un business tradizionale che guadagna un euro al giorno a fine mese ha guadagnato 30 euro, dall’altra parte il progetto imprenditoriale esponenziale invece se guadagna un euro il primo giorno, ne raddoppia ogni giorno il valore e a fine mese ha realizzato un miliardo.

• Abbiamo visto che un business tradizionale è guidato da un’idea di prodotto o servizio ed il suo obiettivo è il fatturato e la distribuzione di dividendi, mentre il progetto imprenditoriale esponenziale è ispirato dalla passione per il problema ed il suo obiettivo è risolvere “quel” problema 10x meglio di chiunque altro perché è consapevole che fatturato e distribuzione dei dividendi sono solo dei risultati.

• Per aumentare il fatturato il business tradizionale deve aumentare il personale e questo ciclo basato sulla logica della scarsità, della ripetitività, della crescita lineare progressiva, naturalmente incide sulla sostenibilità dell’offerta e sulla marginalità sempre più ridotta.

• Il business ExO, grazie agli attributi esponenziali del modello ExO che fanno leva sull’abbondanza di risorse liberate dalle tecnologie in accelerazione, ha costi di ingresso e dell’offerta molto bassi che consentono un’elevata marginalità e una crescita esponenziale.

Perché le organizzazioni esponenziali - aziende, organizzazioni, istituzioni che adottano il modello delle Exponential Organizations - riescono a competere, crescere e prosperare malgrado il contesto imprevedibile e instabile nel quale operano?

È la domanda alla quale ho cercato di dare una risposta in occasione della testimonianza che il Professor Nicola Cucari mi ha invitato a fare nel suo corso di Gestione dell’innovazione agli studenti della Facoltà di Architettura dell'Università della Sapienza di Roma. (La presentazione è disponibile su Slideshare e può essere scaricata liberamente alla fine di questo post.)

Il modello delle Organizzazioni Esponenziali consente di crescere e di competere malgrado il contesto per almeno cinque buoni motivi.

1. Aiuta la comprensione delle dinamiche dello sviluppo sempre più veloce delle tecnologie, di conseguenza agevola decisioni più consapevoli del contesto.
   L’esplosione contemporanea di numerose tecnologie in accelerazione esponenziale ed il fatto che queste convergano tra di loro per crescere sempre di più, crea un effetto dirompente e imprevedibile che spiega perfettamente come mai ci sentiamo così disorientati e smarriti davanti al ritmo sempre più veloce dell’evoluzione tecnologica.
   Nessuna generazione ha mai conosciuto una tale abbondanza di risorse e non abbiamo la minima idea di cosa ci aspetta. Ma sappiamo benissimo che possiamo affrontarla in due modi: il primo è con la consapevolezza che il successo dell’innovazione tecnologica passa attraverso una trasformazione culturale e il secondo è che strategie e metodi di business avanzati come ad esempio la Lean Startup o la Business Model Generation ci insegnano a creare valore anche in condizioni di instabilità, in contesti del tutto imprevedibili.

2. Crea modelli di business fondati sull’abbondanza di risorse e tecnologie.
   L’abbondanza di risorse creata dall’evoluzione delle tecnologie esponenziali porta al superamento del modello di business basato sul pensiero lineare, la prevedibilità e la scarsità di risorse. Prendiamo ad esempio una catena di hotel come Marriot. Per ampliare di 100 stanze la loro offerta esistono due opzioni entrambe impegnative: costruirle oppure rilevare una struttura esistente. Costi e tempi di esecuzione sono rilevanti. Da parte sua airbnb - ma anche booking.com - può aggiungere 100 nuove destinazioni a costo zero nel giro di poche ore.
   La creazione di questo tipo di modello di business risulta vincente malgrado il contesto instabile, perché riesce a fare leva sull’abbondanza di risorse generata dalle tecnologie in accelerazione.
   Nessun tipo di organizzazione basato sul modello predittivo e lineare del passato, è capace reggere il passo con l’attuale ritmo del progresso scientifico, tecnologico a meno che non adotti il modello organizzativo ExO.

3. Utilizza il meglio di metodi e strategie di business che hanno rivoluzionato la cultura aziendale negli ultimi decenni.
   Il modello delle organizzazioni esponenziali ha il grande pregio di fare ampio ricorso alle più avanzate strategie di business quali la Strategia Oceano Blu, la Lean Startup, la Business Model Generation, il manuale delle startup di Steve Blank che figurano tra i pilastri della rivoluzione culturale aziendale degli ultimi decenni.

4. Crea progetti di imprenditoria consapevole con la “Formula ExO” e i suoi “1+10” attributi.
   Per raggiungere l’abbondanza di risorse nel mondo e gestirle in un progetto, farlo crescere e scalare in modo esponenziale, il modello organizzativo ExO utilizza lo schema “ExO Canvas” e “1+10” attributi.
   Il primo è lo scopo del progetto, il primo gruppo di cinque attributi permette di fare leva sulle risorse esterne, il secondo gruppo con gli altri cinque attributi permette di gestirle internamente per creare crescita e scalabilità.
   Il concetto di imprenditoria consapevole si inquadra nella moderna definizione di imprenditore secondo la quale imprenditore è colei o colui il quale trova una ragione di esistere nella società per risolvere problemi importanti in modo trasformativo.
   L’imprenditoria consapevole è agevolata dal modello ExO poiché per default, nessun progetto imprenditoriale può esistere senza lo scopo trasformativo di massa, senza uno scopo elevato strettamente collegato al problema che vuole risolvere. I progetti ExO infatti nascono ed esistono per risolvere un problema e trasformarlo in opportunità di business che migliora la vita delle persone e il mondo.

5. Trasforma gradualmente un’organizzazione dal suo interno con l’ExO Sprint.
   In realtà il vero obiettivo del percorso di trasformazione-evoluzione verso il modello ExO, non mira tanto a trasformare il sistema organizzativo, quanto le persone che ne fanno parte. L’ExO Sprint è il percorso di 10+ settimane progettato - e implementato con successo in molte aziende di ogni dimensione in tutto il mondo - per neutralizzare la reazione del sistema immunitario di un’organizzazione davanti a un tentativo di innovazione.
   Grazie a questo percorso le persone si trasformano perché imparano a prendere decisioni più consapevoli riguardo al contesto nel quale operano (vedi il punto 1) e imparano nuovi strumenti che promuovono un nuovo tipo di cultura aziendale, aperta e protesa verso l’innovazione (vedi il punto 3).
   È così che al termine dell’ExO Sprint le persone, da anticorpi che difendono l’organismo da qualsiasi intruso esterno (qualsiasi progetto innovativo), si trasformano in globuli rossi che invece trasportano l’ossigeno - quindi la vita - in ogni angolo dell’organismo.

Durante l’intervento ho fatto anche questo esempio: se faccio trenta passi lineari di un metro ciascuno per spostarmi da un punto a un altro posso facilmente prevedere il percorso che farò e dove mi fermerò. Se faccio trenta passi - sempre di un metro ciascuno - seguendo una progressione esponenziale ovvero di raddoppio da un passo all’altro, sarà molto più difficile prevedere il mio percorso e dove mi fermerò dato che al trentesimo passo avrò fatto oltre un miliardo di metri (circa 26 volte la circonferenza della Terra).

L’esempio aiuta a capire come la logica ancorata a modelli lineari e predittivi del passato, sia inadeguata a interpretare e tanto meno a governare una realtà che invece segue una dinamica opposta, di tipo esponenziale, imprevedibile e dimostra come le uniche organizzazioni in grado di avvantaggiarsi e prosperare in un simile contesto irreversibile siano proprio le ExO.

Ho parlato di ExO anche nel mio podcast “Reinventa il tuo business” nell’episodio 4 e nell’episodio 10.

Scarica il file “Le Organizzazioni Esponenziali: cinque motivi del loro successo”.

Reinventa il tuo business è il podcast dell’architetto dell’innovazione. È lo spazio libero che ho deciso di creare per condividere strumenti, metodi, strategie e consigli di business, comunicazione e marketing che consentono di sviluppare con successo ogni tipo di progetto imprenditoriale. 

È lo strumento per reinventare un modo più autentico di fare business che aumenta la percentuale di sopravvivenza delle iniziative imprenditoriali e ne potenzia la competitività.

Perché questo spazio?
Sono convinto che oggi occorra una nuova mentalità imprenditoriale ed il mio scopo è diffondere una nuova cultura dell’innovazione.

Aiutare le persone a cambiare mentalità imprenditoriale e a sviluppare il DNA vincente delle loro iniziative imprenditoriali è la leva per diffondere il cambiamento e contaminare tutta la comunità.

Attraverso lo sforzo e il talento creativi, l’architetto è il professionista che più di chiunque altro prepara le generazioni di contemporanei al futuro. Pensa alla torre Eiffel o alla basilica della Sacra Famiglia di Barcellona; pensa a quando ne iniziò la costruzione e a come invece sono percepite oggi.

La figura dell’architetto esiste più o meno da sempre, quella dell’architetto dell’innovazione del business nasce oggi dalla crescente esigenza di preparare persone con forte spirito imprenditoriale al futuro del business perché, come dice Brian Solis, il “business as usual is broken”.

Il riferimento all’architettura non è casuale: nasce dal parallelo tra queste due figure professionali, sintetizzato nella citazione di un noto architetto inglese: 

Il lavoro dell’architetto consiste nel fornire al cliente non ciò che vuole, ma ciò che non ha neppure mai sognato e quando lo ottiene capisce di averlo sempre desiderato.
Sir Denys Lasdun

Qual è il suo valore?
In che modo lo spazio di questo podcast può essere utile a reinventare il business o il progetto che vorresti avviare? Condividendo consigli, riflessioni, recensioni di testi, rispondendo a domande concrete su strumenti, metodi e strategie innovative adottate dalle aziende di maggiore successo, perfettamente replicabili in ogni contesto per diffondere quella nuova cultura dell'innovazione di cui c’è tanto bisogno. Per completare la risposta cito un altro grande architetto:

Non cercare di insegnare un nuovo modo di pensare. Adotta invece uno strumento il cui uso stimolerà nuovi modi di pensare. 
Richard Buckminster Fuller 

Mi auguro che ti piaccia, che vorrai condividere commenti, suggerimenti, consigli e magari argomenti che vorresti trattare.

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PS: La fotografia utilizzata nella grafica è un gradito dono dell’amica Andrea Ferri Photography.

La figura dell’architetto dell’innovazione del business nasce dall’esigenza sempre più diffusa di preparare gli imprenditori al futuro del business perché fare business “as usual” non funziona più.

Il suo ruolo è reinventare o reimmaginare il modo di interpretare e di fare business per aumentare la percentuale di successo di ogni tipo di iniziativa imprenditoriale profit e no-profit (solo il 25% supera i 5 anni di attività) e diffondere una nuova cultura dell’innovazione.

Ai fini della sopravvivenza infatti, per le aziende è fondamentale tornare a competere in un contesto economico e imprenditoriale in profonda trasformazione caratterizzato da nuove realtà dotate di una forte mentalità vincente costruite sui principi del pensiero esponenziale, che adottano il modello organizzativo ExO (Exponential Organization) per fare leva sulle tecnologie in accelerazione e creare un impatto “10x” rispetto alla concorrenza.

Numerose altre realtà invece, purtroppo restano ancorate a schemi di pensiero lineare obsoleti continuando a confidare nella ripetitività e a perdere competitività.

“È più facile fare qualcosa 10x meglio che migliorarlo del 10%.” Astro Teller, GoogleX

Per Astro Teller infatti migliorare di un ulteriore 10% implica il ricorso a ipotesi e strumenti non sempre adeguati al contesto attuale di esplosione e convergenza delle tecnologie in accelerazione esponenziale.

I percorsi di trasformazione culturale realizzati dal business innovation architect rappresentano l’opportunità di riscoprire, valorizzare le peculiarità dell’azienda o del progetto imprenditoriale per avviare un percorso di crescita interna personale o del personale, nella piena consapevolezza delle peculiarità del nuovo contesto e degli elementi richiesti per essere competitivi.

Il riferimento all’architettura nasce dal parallelo tra il ruolo dell’architetto e del business innovation architect sintetizzato in modo esemplare da questa citazione:

“Il lavoro dell’architetto consiste nel fornire al cliente non ciò che vuole, ma ciò che non ha neppure mai sognato e quando lo ottiene capisce di averlo sempre desiderato.” Sir Denys Lasdun

Per definizione le opere degli architetti sono proiettate nel futuro: modellando luce, spazio e materiali creano qualcosa di unico di cui, una volta completato, non se ne può fare a meno perché anticipa il futuro.

Il lavoro dell’architetto dell’innovazione del business invece viene eseguito su gruppi di persone diverse e in ambienti ogni volta diversi, e per tornare alla citazione di Lasdun, lascia qualcosa che il cliente “non solo non hai mai sognato prima, ma che ha sempre desiderato”: una mentalità vincente adatta a competere da protagonista nei mercati della quarta rivoluzione industriale.

Tutti i percorsi di trasformazione culturale partono dall’esigenza di potenziare la competitività per giungere a risultati ogni volta diversi per due motivi.

Il primo è che l’innovazione è un percorso iterativo e imprevedibile, non lineare, non è una destinazione. Il secondo è che fare leva sul capitale umano per potenziare la competitività porta l’azienda a un risultato che riflette le sue peculiarità, genera quindi un risultato unico, non paragonabile a quello delle altre.

Il podcast dell’intervista realizzata pochi giorni fa dall’architetto Edmondo Jonghi Lavarini pubblicata sul suo canale Spreaker.

Nei lunghi anni di attività hai imparato a curare i tuoi servizi e i tuoi prodotti con attenzione maniacale, con passione, impegno e devozione raggiungendo standard di qualità elevatissimi e traguardi importanti.

Eppure tempo fa hai sentito l’esigenza di fare qualcosa di più, qualcosa che non avevi mai fatto prima. Hai chiesto a qualcuno di fare da sponda ai tuoi interrogativi, ai tuoi dubbi o perplessità. Hai cercato qualcuno che ti sapesse ascoltare e consigliare nel tuo ruolo di guida in azienda. 

Il passo che hai fatto è enorme, perché oltre al coraggio che hai dimostrato nel farlo, ti ha portato implicitamente a riconoscere che malgrado i traguardi e alcuni risultati confortanti, non tutto in azienda funziona come dovrebbe e che occorre lavorare per riacquistare maggiore competitività.

Consolidare il vantaggio competitivo facendo leva sull’espansione a basso costo o sugli investimenti in marketing o sul potere contrattuale con i partner commerciali o su un’estesa rete di agenti o sulla capacità di investire in R&D, non funziona più come prima. Anzi nell’attuale contesto competitivo, tutti questi elementi rappresentano addirittura una zavorra e rendono le aziende meno reattive e snelle.

Così, mentre cerchi la ricetta giusta, il tocco di innovazione in più che potrebbe cambiare le cose in meglio, sei stufo di leggere o ascoltare quelle che ti suonano come chiacchiere astratte e consigli difficilmente trasferibili nella tua realtà. Anche perché magari conosci imprenditori che stanno avendo successo malgrado la crisi e malgrado tutto.

Sì, perché esistono anche realtà che hanno interpretato la crisi per quello che è, ovvero un avvertimento che i tempi sono cambiati per davvero e che per tornare ad essere competitivi occorre sapersi adattare al cambiamento.

Attenzione però che il cambiamento non consiste nel modificare ciò che fai o ciò che produci, bensì nel ripensare il “come” e il “perché” lo fai e questo implica il passaggio ad una nuova mentalità.

Implica il passaggio da una visione prodotto-centrica o servizio-centrica dell’azienda ad una visione centrata sulla persona (di clienti, dipendenti, collaboratori, fornitori, stakeholder) muovendosi sul doppio livello della riduzione degli sprechi e del conseguente aumento di creazione di valore.

Implica la consapevolezza che vendere prodotti o servizi di qualità non è più l’arma vincente; che voler diventare leader di settore facendo soltanto innovazione di prodotto non basta più per assicurare il margine competitivo necessario. D’altronde, quante aziende conosci che pur producendo qualità, sono finite a gambe all’aria?

Ma allora se i prodotti o i servizi di qualità non bastano più, cosa dovresti fare per continuare a essere competitivo o ritrovare competitività? Dovrete creare valore facendo leva sul radicale stravolgimento delle logiche che hanno governato il business sino ad oggi. Chi vince oggi ha agito sul proprio modello di business, ha capito e di conseguenza ha innovato il modo in cui l’azienda crea e distribuisce valore.

Nelle attività che abbiamo già svolto hai visto che il cambiamento è inevitabile in ogni settore, incluso il tuo, e che questo costituisce un nuovo inizio per chi ne coglie - come hai saputo fare - l’esigenza di trasformarlo in opportunità di crescita. 

La capacità di gestire e governare il cambiamento non è più un’opzione: è imposta dal contesto attuale caratterizzato da volatilità, incertezza, complessità nel quale le aziende sono chiamate a reagire rapidamente per adattarsi di volta in volta ai nuovi scenari. 

Da sempre è proprio questo il tallone di Achille di gran parte delle aziende di ogni livello e dimensione. Nella classifica Fortune 500 dal 1955 ad oggi sono scomparse il 90% delle aziende, non perché mancassero di risorse o di capacità, ma perché anziché imparare ad adattarsi al cambiamento hanno finito per esserne travolte. 

Come mai sembra tutto così difficile? Come mai solo il 30% delle aziende riesce a concludere con successo un percorso di trasformazione?

Perché gestire progetti e percorsi di cambiamento coinvolge in primo luogo le persone ed è impossibile cambiare un’azienda o i suoi processi, se chi deve trasformarli e metterli in atto non cambia nel suo modo di agire.

Le persone cambiano modo di fare solo quando hanno piena consapevolezza dei motivi e delle reali necessità che sino a quel momento le hanno spinte ad agire in un certo modo. Il cambiamento fine a se stesso, motivato da un desiderio volatile porta a risultati parziali, a soluzioni superficiali e in ultima analisi solo a uno spreco di risorse.

Le linee guida di un progetto di cambiamento efficace prevedono di:

• comunicare e condividere motivazioni e finalità dell’iniziativa con tutti gli stakeholder

• definire i ruoli dando a ciascuno l’opportunità di crescita

• rinforzare i meccanismi di gratificazione per stimolare le risorse a partecipare

• favorire la crescita di nuove capacità.

Il primo ostacolo è il primo punto, ovvero la modalità con cui viene comunicata l’esigenza di cambiamento all’azienda, solitamente in direzione “top-down”. Significa che la dirigenza parte da un problema (rallentamento crescita, contrazione mercato, perdita clienti), ne indica una possibile soluzione (progetti di espansione o di riduzione del personale, innovazione di prodotto) invitando le risorse a metterla in pratica. 

Tuttavia l’approccio è poco efficace perché provoca una reazione non molto collaborativa nel personale al quale tutto sommato viene chiesto di continuare a fare le stesse cose di prima possibilmente con maggiore impegno, non sempre riconosciuto e valorizzato ai fini della crescita professionale o individuale.

In conclusione, il solo fatto di attivare un nuovo progetto di innovazione di per sé non basta affinché porti dei risultati positivi. Il cambiamento necessita che inizialmente un numero di persone in azienda (non tutte e non tutte insieme) modifichi il proprio modo di agire nel tempo e con costanza. È chiaro: una PMI non può permettersi percorsi di formazione e consulenza interminabili, costosi e dai risultati incerti.

Per questo è necessario che il progetto di innovazione non sia casuale, che segua un percorso programmato a lungo termine di esperienze formative efficaci, coinvolgenti e non dei semplici momenti di trasferimento della conoscenza.

Qualsiasi azione intrapresa in un progetto di trasformazione culturale e di innovazione non può essere una soluzione pre-impostata calata dall’alto o dall’esterno, bensì un percorso che attiva e facilita la formazione delle risorse sino a renderle capaci di gestire autonomamente processi e situazioni. L’obiettivo ultimo è che ciascuno diventi un change agent nel proprio ambito attraverso strumenti e approcci semplici, intuitivi e facilmente condivisibili.

Occorrono attività di formazione che abilitino le persone a vedere la realtà con uno sguardo diverso, a stimolare le capacità creative e innovative affinché ciascuno sia in grado di applicare autonomamente ciò che ha imparato nella propria quotidianità a vantaggio di tutti.

Occorrono gruppi di lavoro cross-funzionali allargati con obiettivi condivisi per migliorare la comunicazione interna, agevolare la ricerca di soluzioni migliorative che valorizzano il cliente (e i dipendenti), stimolare il senso di appartenenza al gruppo.

Basteranno queste proposte a farti ritrovare la competitività e a sviluppare la mentalità vincente per affrontare i nuovi mercati? In tutta franchezza posso dirti che sono già un ottimo inizio.

La Strategia di Business della Customer Experience mi appassiona perché rappresenta lo sguardo sincero sul perché e sulla visione di ogni attività imprenditoriale, non le solite mission o vision aziendali inventate a tavolino per la solita trovata di marketing.

Le aziende di successo che l’hanno adottata, considerano la CX la più importante priorità strategica per creare i presupposti di una crescita sostenibile a lungo termine e consolidare il loro vantaggio competitivo.

In un mercato in cui i confini tra i settori si sovrappongono e svaniscono, in cui i concorrenti continuano a cambiare e quelli più pericolosi provengono da altri mercati, in cui i consumatori sono "digitalizzati" ed il ritmo del progresso segue un percorso esponenziale, la cosa più saggia e sicura per ogni azienda è concentrarsi sui clienti e renderli felici. 
La Customer Experience è la strategia di business per raggiungere questo obiettivo.

Essa è il principale fattore predittivo della possibilità che il cliente torni una seconda volta o che scelga la concorrenza. Dunque che lo si voglia o no, la CX si trova da tempo al centro di ogni attività aziendale.

La Customer Experience è il futuro del business e, come evidenzia Brian Solis al NexCon 2017 di Phoenix, rappresenta un’opportunità di crescita irripetibile anche se non sembra che molti siano consapevoli che la CX è già diventata la linea di demarcazione tra le aziende di successo e tutte le altre. 

Su larga scala la Customer Experience ha già consentito a grandi aziende (Lego, Adobe, Virgin, Mercedes, Salesforce, …) di risparmiare milioni di dollari. Per questo oggi, dai più grandi ai più piccoli senza distinzione, la CX si impone come la strategia che progettando le interazioni tra cliente e azienda “prima, durante, dopo” l’acquisto, trasforma l’esperienza del cliente in una nuova fonte di reddito per l’azienda, crea esperienze positive e costruisce un legame emotivo tale da invogliare a ripeterle.

Da quale contesto emerge la Customer Experience come strategia di business?

Da decenni le aziende affermano di voler soddisfare i clienti, ma in realtà li deludono come suggeriscono alcuni di questi dati:

• 91% delle aziende si ritiene orientata al cliente, ma solo il 10% dei clienti concorda.

• 89% dei consumatori cambia fornitore a seguito di un’esperienza negativa.

• 66% dei consumatori ritiene la CX il primo criterio di selezione per rimanere fedele ad un fornitore.

Tuttavia le aspettative dei consumatori in termini di servizio e facilità di contatto, sono sempre più esigenti e questo suggerisce che la CX è già un vantaggio competitivo strategico.

Lo studio realizzato da Accenture Customer Research 2015 evidenzia una netta discontinuità tra la realtà vissuta delle aziende e quella percepita dai consumatori e identifica l’esistenza di una “switching economy” che rappresenta un mercato immenso (6 trilioni di dollari) di opportunità per le aziende che decidono di adottare la CX come strategia di crescita e sviluppo a lungo termine.

Inoltre, a seguito dell’evoluzione del consumatore digitale, negli ultimi anni per le aziende si è affermato un nuovo modo di relazionarsi con i clienti, perfettamente sintetizzato nel primo dei dieci comandamenti del nuovo marketing di Philip Kotler: “Ama i tuoi clienti e rispetta i tuoi concorrenti.”

Di fatto il paradigma del nuovo marketing porta le aziende a competere per essere le migliori per i loro clienti, non le più grandi. La differenza è sostanziale ed è evidenziata da esempi attuali che dimostrano come, in alcuni settori (chimica, automobili, GDO, informazione, …), essere il più grande non coincide necessariamente con gli interessi dei clienti (le persone) e dell’ambiente.

Qual è il concetto alla base della Customer Experience?

In occasione dell’EXPO 2015 di Milano, ebbi il privilegio di partecipare ad una convention della Dassault Systèmes nel padiglione francese, in cui il presidente e AD Bernard Charlès affermò:

“l’innovazione di prodotto oggi non basta più.”

Mi dissi che era un segnale molto significativo: se un gigante della tecnologia dichiara di avere una strategia di sviluppo nel 2020 la porterà ad essere un’azienda di progettazione di esperienze per i clienti, vuol dire che la CX è un trend da seguire con attenzione.

Alcune autorevoli definizioni del concetto di Customer Experience:

Brian Solis, autore di “X: Experience. When Business Meets Design”, definisce la Customer Experience: “la somma delle interazioni cliente-azienda durante il ciclo di vita del cliente.”

Harley Manning, autore di “Outside In”, definisce la Customer Experience: “l’insieme dei prodotti e servizi che offrite, il modo in cui gestite l’azienda, i valori che veicolate con il vostro brand. In sostanza la CX è il modo in cui i clienti percepiscono l’interazione con la vostra azienda.”

Joseph Michelli, autore di “Driven to Delight”, definisce la Customer Experience: “l’insieme delle interazioni tra un individuo e un’organizzazione, prima, durante e dopo l’acquisto.”

Essenzialmente la CX è identificata come il contenitore più ampio che collega customer service, customer satisfaction, user experience dando senso agli sforzi in atto per valorizzare l’esperienza dei clienti.

Perché si parla della CX come strategia di business?

Perché è stato provato che la CX aumenta la fidelizzazione dei clienti e che questa — come è ampiamente riconosciuto — comporta un aumento della redditività.

Forrester Research ha iniziato a studiare la CX più di dieci anni fa, nel 2007, ed ha costruito il “CX Index” che misura le prestazioni delle migliori aziende di CX per paragonarle alle migliori dell’indice S&P 500. Nello stesso periodo dal 2007 al 2012 i risultati mostrano una crescita del 43% dei campioni della CX contro una crescita del 14% dei campioni S&P 500 e contro una decrescita del -34% delle altre aziende.

Da dove inizia il percorso della Customer Experience?

Dalla consapevolezza dell’importanza che rivestono emozioni, sensazioni, impressioni che si vogliono evocare durante la brand experience, per costruire un’esperienza il più possibile allineata alle aspettative del consumatore e creare così un legame emotivo che lo stimoli a ripeterla.

Tre domande preliminari aiutano a fare emergere le prime riflessioni utili:

1. Come volete che si sentano i clienti quando si rivolgono alla vostra azienda?

2. In azienda esiste una percezione omogenea del tipo di esperienza vissuta dai clienti?

3. L’attuale esperienza dei clienti è frutto di una scelta consapevole?

Raccogliendo le risposte si elabora il piano d’azione seguendo alcuni punti:

1. Verifica del livello attuale di CX: come si sentono oggi i vostri clienti.

2. Definizione della strategia di CX da fornire, coerente con il brand: come volete che si sentano domani i vostri clienti.

3. Allineamento della strategia CX a quella di business, condivisione con gli stakeholder e con l’intera ecosfera dell’azienda: con loro comunicare e condividere gli obiettivi di business della visione.

4. Definizione dei termini dell’impegno, delle milestones che desiderate raggiungere: stabilire il budget per le risorse e il personale CX.

5. Assicurarsi che progetti e attività CX siano cross-funzionali e interdisciplinari.

6. Tradurre la mappa del customer journey in azioni precise di CX.

7. Assicurarsi che la mappa del customer journey sia facile da capire per tutti.

8. Collegare i risultati dei progetti CX ai KPI per misurare le prestazioni e incentivarne la diffusione.

9. Assicurarsi che i risultati raggiunti siano ripetibili.

10. Sviluppare una cultura e una leadership intorno ai valori condivisi della CX.

Cosa ostacola la Customer Experience?

Per sua natura la CX è una strategia di business cross-funzionale e interdisciplinare intensamente interconnessa con ogni ambito dell’azienda: per questo non può ottenere risultati positivi se isolata o relegata ad un’attività collaterale. Una cultura sfavorevole alla Customer Experience può essere causata da:

• un approccio “prodotto-centrico” (*),

• un’eccessiva concentrazione sull’efficacia dei processi,

• dare priorità a “Come” vengono fatte le cose (tattiche) rispetto al “Perché” (strategia),

• considerare la tecnologia (non le persone) il vero vantaggio competitivo,

• una leadership debole o latitante,

• un disallineamento tra i valori dell’azienda e quelli delle persone (dipendenti, clienti, fornitori).

(*) L’approccio della CX non sottovaluterà mai l’importanza del vostro servizio o prodotto, invece per definizione, un approccio “prodotto-centrico” tenderà a ignorare o a sottovalutare il valore della CX. E nel mondo del business attuale, solo il primo approccio è quello vincente.

Chi si occupa della CX in azienda?

A ben pensare i ruoli nella stanza degli executive non sono stati sempre quelli che conosciamo oggi. Ad esempio negli anni ’50 il boom della radio e della televisione creò spazio per la nascita del direttore marketing che sino ad allora non esisteva. Così come negli anni ’70 a seguito della rivoluzione dei transistor che poi aprì la strada all’informatizzazione dell’azienda, nacque la figura del responsabile delle infrastrutture informatiche che sino ad allora non esisteva.

Questo ci aiuta a capire come i principali ruoli aziendali seguono un’evoluzione dettata dalle tappe dello sviluppo tecnologico: radio, televisione, elettronica, informatica, internet, … Oggi un’azienda priva di uno di quei ruoli chiave non sarebbe neppure immaginabile.

Ecco perché secondo Forrester Research, l’epoca del consumatore digitale impone alle aziende di creare un nuovo ruolo: il direttore della Customer Experience o della Customer Happiness, responsabile di costruire un legame emotivo positivo e duraturo tra il brand e i clienti, di aiutare a collegare tutti gli sforzi dell'azienda per valorizzare l’esperienza dei clienti.

Conclusione

La CX è la strategia di business “trasversale” che consente a marketing, vendite e servizio clienti di operare in modo sinergico adattandosi con maggiore facilità al “customer journey” del consumatore digitale.

In conclusione la Customer Experience consente all’azienda di adempiere alla propria responsabilità sociale e costruire una piattaforma redditizia e sostenibile che:

• migliora la fidelizzazione (creando ulteriori vendite),

• riduce la perdita di clienti (diminuendo i costi),

• crea un luogo di lavoro ideale,

• ha un impatto esteso a tutta la comunità (azienda e sua ecosfera).

(Credito immagine principale Adam Whitlock su Unsplash)

Innovazione è cultura non tecnologia. Camminando per Firenze, culla del Rinascimento, attraversando uno qualsiasi dei magici paesaggi della Toscana, si respira sempre qualcosa di speciale. Si incontrano tracce di passato dovunque che testimoniano la forza dirompente delle idee di un periodo che ha cambiato il mondo e ha modellato paesaggi sublimi.

Ora non lo dico in quanto Toscano cresciuto a Firenze, ma perché sono convinto che l’eredità storica e culturale nella quale abbiamo il privilegio di essere immersi in Toscana in particolare, ma anche nel resto d’Italia, ci ricorda che l’innovazione è innanzitutto cultura non tecnologia.

Ogni chiesa, ogni nuovo ponte o nuovo palazzo, ogni nuovo campanile che veniva costruito, non era soltanto “un’altra costruzione”, ma rappresentava qualcosa di molto più significativo per tutta la comunità del tempo. Ogni nuova costruzione nel Rinascimento esprimeva un nuovo approccio dirompente alla vita, una nuova mentalità animata da un’esplosione di creatività che cambiò il mondo. 

Imparare a disimparare dal passato fu un approccio culturale vincente nel 14° Secolo e ancora oggi, che viviamo un’esplosione di creatività molto simile a quella Rinascimentale, potrebbe essere una valida roadmap da seguire per creare nuova prosperità. 

Penso a Firenze nel Rinascimento e - anche se l’accostamento può sembrare azzardato - rifletto su amazon, Facebook, Google, Virgin, Zappos, Netflix, Samsung, apple e al gruppo dei grandi innovatori. In un certo modo dimostrano che oggi come allora, quando l’innovazione è cultura delle idee, la conseguenza naturale non può che essere progresso che migliora il mondo.

Il continuo successo di questi brand globali (replicabile su qualsiasi scala) è il risultato della loro cultura dell’innovazione, della loro abilità a incoraggiare, coltivare e fare fiorire nuove idee (un po’ come nelle corti Rinascimentali), della loro capacità di provare, sbagliare, imparare il più velocemente possibile ripetendo il ciclo senza sosta.

Paradossalmente il loro dominio del mercato non è fondato sui prodotti, bensì sull’abilità di ridefinire continuamente i limiti del business, i confini di mercato; in altre parole è un dominio radicato soprattutto nella mentalità innovativa.

Un qualsiasi smartwatch o una qualsiasi app sono pura tecnologia che esprime esattamente lo spirito della mentalità innovativa dalla quale provengono. Né più né meno come la cupola di Santa Maria del Fiore di Firenze fu espressione attraverso l’architettura, dello spirito innovativo e visionario di Brunelleschi. È solo un altro modo per illustrare il concetto che l’innovazione è innanzitutto idee e cultura prima che di tecnologia.

L’anima dell’innovazione si esprime in questo breve elenco: 

• L’Innovazione non accade. Si costruisce.
• L’Innovazione non è un costo. È un investimento.
• L’Innovazione non è tecnologia. Sono le idee.
• L’Innovazione non è l’ultima novità. È cultura.
• L’Innovazione non è una tattica. È strategia.
• L’Innovazione non è un traguardo. È un percorso continuo.
• L’Innovazione non è un dibattito trendy. È un lavoro di squadra.
• L’Innovazione non è un concetto. Sono fatti.
• L’Innovazione non è per pochi illuminati. È alla portata di tutti.
• L’Innovazione non è un innesto. È un percorso di crescita e di apprendimento.
• L’Innovazione non serve a fare soldi, ma per creare valore.
• L’Innovazione non è fine a se stessa, deve essere significativa.

Attenzione però che l’innovazione non avanza in modo lineare, bensì esponenziale e questo obbliga a riflettere sulla rilevanza di un metodo col quale gestirla, inteso come percorso culturale e come soluzione per tornare a generare valore per la comunità.

Forse non riusciremo mai a ripetere capolavori paragonabili a quelli del Rinascimento, ma certamente abbiamo ottime opportunità di creare valore, innovazione di valore e soprattutto ricchezza di valori. 

Qualcosa che potremmo immaginare di chiamare “Rinascimento 2.0” per il quale le generazioni future ci saranno grate, come noi oggi lo siamo a Giotto, Dante, Michelangelo, Leonardo.

Crediti immagini Pixabay: Monica Valladares cover image, Guy Dugas tempio San Biagio.

Ogni anno 22 milioni di italiani fanno acquisti online utilizzando dispositivi mobili (tablet e smartphone). Il trend è in aumento e non accenna a diminuire. Tutti vogliono essere su internet, ma esserci tanto per esserci ormai è solo un costo.

Esserci in modo efficace richiede di prestare particolare attenzione a presenza, visibilità e reputazione, al punto di smarcare tutti i punti elencati qui sotto.

La presenza corrisponde al vestito, a quello che si vede, a come ti presenti online:

• dominio personalizzato identificabile

• sito dinamico ottimizzato

• responsivo e compatibile

• CMS standard e veloce

• contenuti di qualità

• privacy policy

La visibilità corrisponde alla capacità di farti trovare da chi ti cerca:

• mailing list

• newsletter

• profili social

• profili piattaforme

• campagne di advertising sui social

La reputazione corrisponde a come si parla di te:

• monitoraggio presenza e visibilità

• livello di coinvolgimento

• gestione interazioni

• gestione situazioni critiche

• misura risultati

• miglioramento

Tuttavia il punto di partenza di qualsiasi attività di sviluppo e di promozione del brand non coincide con nessuno di questi tre fattori bensì con la risposta (o le risposte) alla domanda “perché ci vuoi essere anche te” su internet?

Decidere di avere il sito, dei profili social, di gestire una mailing list e magari sviluppare anche un’app significa innanzitutto investire risorse economiche in qualcosa con un ritorno non sempre molto intuitivo.

La risposta alla domanda “perché ci vuoi essere anche te?” non è così scontata dal momento che non serve rispondere “ci voglio essere anch’io per fare più clienti” o “per aumentare il fatturato” o “per farmi pubblicità” o “per avere più Fan e Follower”. 

Ciò che da senso al tuo sito web, al profilo social e a tutta la comunicazione (online e offline) è proprio il perché hai deciso di fare quello che fai, la tua visione del mondo, la passione per ciò di cui ti occupi, per il problema che risolvi alle persone alle quali ti rivolgi.

Come pensi di distinguerti dalla massa in un contesto in cui tutti usano gli stessi strumenti di comunicazione e la stessa tecnologia esattamente nello stesso modo?

Come pensi di farti trovare, di attirare e soprattutto di trattenere l’attenzione di “clienti digitali” che sanno tutto dei prodotti o servizi che scelgono di acquistare online per riceverli subito al minor prezzo?

Quando mezzi di comunicazione e tecnologia appiattiscono tutti e tutto sullo stesso livello, quando sono fine a se stessi non rappresentano alcun vantaggio competitivo efficace: la riprova è nei siti e profili social senz’anima che evitiamo tutti i giorni.

Esiste un’alternativa per evitare questo appiattimento globale? Certo, esiste il modo di farsi riconoscere nella massa senza bisogno di urlare più forte degli altri.

Innanzitutto occorre fare leva su tecnologia e comunicazione per valorizzare l'elemento personale, per fare emergere chi sei, la tua motivazione, la tua visione del mondo, la missione che vuoi realizzare attraverso la tua attività, la passione per la soluzione di un problema o di una causa che ti sta a cuore.

In secondo luogo, sempre facendo leva su tecnologia e comunicazione occorre offrire valore aiutando le persone a risolvere problemi specifici legati alla tua attività. Questo avrà molteplici vantaggi: ti darà modo di farti conoscere senza filtri e di dimostrare a chi non ti conosce ancora, competenza, autorevolezza, serietà, disponibilità, generosità e anche autenticità, genuinità, empatia. 

In modo del tutto naturale questi due approcci confluiscono in una visione dell’attività imprenditoriale, commerciale, professionale più adeguata al contesto:

• meno “prodotto-centrica” e molto più centrata sulla persona (cliente, dipendente, collaboratore, fornitore, investitore, ..),

• meno focalizzata sull’efficienza dei processi e molto di più sul significato, sul valore dell’impatto delle scelte fatte tenendo conto del cliente,

• molto più attenta al “perché?” si fanno le cose che al “come?” vengono fatte,

• molto più incline a considerare le persone come il vero vantaggio competitivo che non la tecnologia, le infrastrutture o i processi.

In ultima sintesi, sviluppare la storia del tuo brand non è solo qualcosa che racconti, ma tutto ciò che fai e come decidi di farlo.