Blog da Administração

A Economia do Consumo e do Crédito

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Thu, 17 May 2012 15:11:00 +0000

É preciso escapar da “ditadura do curto prazo”, que tem monopolizado inteiramente o debate sobre a crise global de 2008 em todo o mundo.

Mais do que tudo, o debate tem que se concentrar efetivamente no que importa, no que fará a diferença, ou seja, na construção de uma nova civilização, num novo modelo que atenue de fato os atuais efeitos da crise e minimize a incidência de outras no futuro. Tudo sem deixar de simultaneamente atentar para a gestão de nosso cotidiano, com vistas a humanizá-lo e a torná-lo mais justo e equitativo, que garanta uma melhoria real da qualidade de nossas vidas comuns ou ordinárias.

O nosso dever é responder à crise, naquilo que ela tem de atípico e de inusitado. Esta não é apenas mais uma crise cíclica do capitalismo, a que os marxistas tanto se referem.

É a crise de um sistema - (o capitalismo de consumo e financeiro) -, e de uma civilização - (a pós-industrial) -, que marca o paroxismo de uma nova era. O nosso dever é estar à frente de nosso tempo, fazer as incursões exploratórias e recolher as informações que nos permitam diagnosticar a atual realidade e vislumbrar a construção de um novo tempo.

Os socialistas do século XIX se diziam os filhos de uma primeira revolução industrial, os da máquina a vapor e da industrialização então nascente. Os do liberalismo econômico, por outro lado, diziam-se os herdeiros da eletricidade e do fordismo, ou melhor, da produção industrial de massa. Nós somos os contemporâneos de imensas mudanças conceptuais e estruturais da sociedade de mercado, ainda muito mal compreendidas e exploradas.

É evidente que a “revolução digital” nos sinaliza claramente com a terceira onda da revolução industrial. Ela, por si só, chacoalha os modelos econômicos e as geografias mundiais. Mas não só ela – muito mais ocorre nas profundezas da sociedade de mercado, sem que nos detenhamos atentamente sobre o que se passa diante de nossos olhos apáticos e displicentes.

A espetacular queda de Wall Street em 2008, e o subseqüente colapso do setor bancário, não sinalizam o fim do capitalismo, como muitos ainda teimam em afirmar.

Logo após a eclosão da crise, os líderes mundiais participantes do G20 se reuniram apressadamente em Washington para ratificar o compromisso de todos com os dogmas da sociedade de mercado e para, com as ações práticas de seus governos, transformarem o Estado, com o dinheiro dos cidadãos contribuintes, numa gigantesca companhia de seguros dos bancos e das bolsas de valores.

Mais uma vez evidencia-se a natureza cooperativa do Estado em relação ao mercado. O Estado agora desempenha um novo e lamentável papel: passa a ser um mero executor da soberania do mercado, o que agrava mais ainda a radical privatização dos destinos humanos e aprofunda a desregulamentação da indústria e do sistema financeiro.

A segunda metade do século XX experimentou brutais transformações econômicas, sociais e políticas que nos levaram à evolução do capitalismo de produção para o capitalismo de consumo e de crédito. Ou melhor: a transformação de uma sociedade de produtores, em que os lucros provinham sobretudo da exploração do trabalhão assalariado através da apropriação da “mais valia”, para o inusitado de uma sociedade de consumidores e de devedores, em que os lucros passam a ser derivados sobretudo da exploração dos desejos de consumo e do endividamento crescente dos clientes ou consumidores.

A fina flor da doutrina empresarial moderna afirma que a função da oferta é criar demanda, ou seja, é preciso induzir e ampliar novas necessidades, que exigem cada vez mais diferentes níveis de satisfação e de aumento do número de novos clientes. E isto vale tanto para produtos industriais quanto financeiros.

Os empréstimos neste contexto são a jóia da coroa: a oferta crescente de empréstimos deve criar e ampliar a necessidade de novos empréstimos para dar vazão a um consumo cada vez mais concupiscente.

“Não adie a realização de seu sonho”, “não deixe para amanhã o que pode fazer hoje”, “use o seu cartão de crédito”, ou “desfrute agora e pague depois”, são exemplos de motes publicitários que exponenciam a lógica que agora sustenta a sociedade de mercado: oferta crescente de crédito aos que devem, e os consumidores endividados cada vez mais colonizados pelo consumo e pelas dívidas.

Não pode pagar a sua dívida? Não se preocupe! Os banqueiros não são mais aqueles “agiotas insensíveis” de ontem, ávidos por reaver seu dinheiro em prazos prefixados e não renováveis.

Os bancos modernos desejam lhe oferecer ainda mais crédito para que você possa lhes pagar as velhas dividas e ainda lhe sobre “algum” para novas compras, pouco importando que sejam coisas supérfluas, mas que vão lhe trazer novas alegrias como mais um feliz proprietário do mais novo gadget lançado no mercado.Claro, desde que você continue pagando as suas prestações mensais, mesmo que novamente com freqüência e pontualidade claudicantes.

O gentil gerente personalizado de seu banco sempre estará disponível para nova dilação dos prazos de pagamento. O importante é que você volte a sorrir, com a nova composição de sua divida e com as novas compras que vai realizar, com o novo empréstimo, em algum shopping center no próximo fim de semana. A contrapartida, parece-lhe, decorre de um fato natural: você agora é transformado num devedor colonizado, no novo servo da gleba do século XXI . Bem, “você pode pagar sem problemas e quando não der, volta a fazer nova composição”.

Por certo, o devedor típico é aquele que jamais quita integralmente as suas contas. Buscar novos empréstimos passa a ser a única forma realista de suspensão da execução da dívida. Ingressar nessa condição de servidão à dívida é mais fácil do que nunca na vida das pessoas; e cada vez mais difícil sair dela.

Como as drogas, viver a crédito cria dependência. E, assim os empréstimos tóxicos propagam-se pela disseminação de toxicômanos por dívidas da economia de consumo e de crédito. Cuidado: você pode ser a próxima vítima! Pior ainda, talvez já o seja!

A Geração Perdida

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Mon, 07 May 2012 12:24:00 +0000

A crise econômica mundial de 2008 coloca de forma dramática a questão do emprego para os jovens que ascendem ao mercado de trabalho.

Essa dificuldade que antes já se percebia sem muita nitidez, agora se dá explicitamente, à vista de todos.

O presente e o futuro são sombrios, a ponto de já se falar em geração perdida. É claro: os jovens melhor qualificados têm muito menos dificuldade de obtenção do tão almejado emprego. Mas nem sempre para todos. O fenômeno do “over- qualified” tem sido um sério entrave para muitos, por mais incrível que pareça. São os ociosos por excesso de capacidade.

A pergunta que se coloca é o quanto a explosão de desemprego dos jovens fragiliza a sociedade mundial contemporânea? A crise produz, de fato, a geração perdida? A precariedade no emprego aprofunda o radicalismo dos jovens na contestação às instituições?

É indiscutível que, nas economias desenvolvidas e mesmo nos países emergentes, o desemprego massivo e a precarização do trabalho atingem contundentemente a juventude de menos de 25 anos, exatamente a que constitui a que muitos preferem chamar de Geração Y.

Ao contrário do maravilhoso porvir tão propalado por muitos analistas em todo o mundo, e equivocadamente ainda reiterado por aqueles que se recusam a ver a realidade, o futuro dessa Geração Y não será um mar de rosas, mas certamente marcado pela exclusão do mercado de trabalho.

O sentimento de rejeição impregnado numa idade em que se está em plena construção de si mesmo, quando se dá os primeiros passos no delineamento do futuro, pode arrastar em muitos jovens uma forte sensação de desestímulo, a perda de confiança nas instituições e o desenvolvimento de atitudes radicalizadas de contestação e de extravasamento das frustrações acumuladas.

Presenciamos nos dias que correm, de forma simultânea, a Primavera Árabe em busca de avanços democráticos no mundo mulçumano e os tumultos e quebra-quebras, aparentemente despropositados e incompreensíveis, em grandes cidades européias, como nos banlieus de Paris e em Londres. E assim muitos dizem: “é o emprego, estúpido!”

O desemprego massivo em parcela tão grande dessa população de jovens nada mais é, no entanto, da parte do iceberg fora d’água. É apenas a parte que aparece. Abaixo da linha d’água, nas profundezas sócio-políticas e econômicas, os jovens são também as vítimas mais sofridas da pobreza e da precariedade do trabalho existente em todo o mundo.

Em países emergentes como o Brasil, o desemprego da população jovem não é normalmente um bom parâmetro para se examinar as condições objetivas da realidade.

A ausência de estatísticas confiáveis e, sobretudo, porque muitos jovens participam da economia informal em atividades lícitas e ilícitas, falseia-se a adequada compreensão do quadro de circunstâncias em que vive a maior parcela dos integrantes da chamada Geração Y.

Em verdade, em países como o nosso, muitos jovens permitem-se não trabalhar por serem sustentados por seus pais ou por avós, aposentados ou pensionistas. Você se não tem um caso desses em sua própria família, certamente convive com situações próximas em seus círculos de relações.

Quando se analisa um conjunto expressivo de países, os dados da OIT/Organização Internacional do Trabalho são alarmantes: os jovens pobres que ainda conseguem trabalhar tendem a ocupar empregos precários, em que realizam longas jornadas de trabalho, com baixa produtividade, salários ínfimos, e frágil proteção social, esta quando existente.

O que está em debate, portanto, não é somente a oferta de emprego, mas igualmente a sua qualidade.

O malogro do acesso ao mercado de trabalho é difícil de superar e pode expor os jovens sem emprego à estigmatização permanente.

A geração atual, a tão propalada Geração Y, está a sofrer as conseqüências de uma má largada na trajetória da vida, bem ao contrário dos “sonhos de uma noite de verão”, prenhe de privilégios e facilidades previstos pelos profetas acadêmicos e jornalistas em diferentes mídias e compêndios.

É bem possível até que muitos venham desistir, entregar-se a um mau futuro, e, assim, tornar-se-ão invisíveis e anônimos, fora dos registros e das estatísticas oficiais de emprego e de colocação profissional.

Para o restante, é claro, a crise tende a reduzir salários e a precarizar ainda mais as condições de trabalho.

Possivelmente, os jovens vitimados pela atual crise global sofrerão ainda mais na retomada da plenitude da atividade econômica e na conseqüente criação de empregos. As empresas serão muito reticentes em lhes empregar, optando pelos novos quadros diplomados no após-crise. A busca da produtividade máxima as levará à contratação das competências mais imediatas oferecidas pelos recém-saídos dos bancos escolares, pressupostamente com melhor formação contextualizada aos requisitos dos novos tempos.

A massa de deserdados, a geração perdida, conhecida como Geração Y, poderá assim representar um grave risco político para a preservação das instituições democráticas em todo o mundo.

Esses jovens sentem-se vítimas dos distintos sistemas da sociedade de mercado. Extravasam a sua frustração e angústias sobre aqueles que lhes parecem ser os primeiros responsáveis: a globalização, os políticos, as elites da sociedade, a corrupção dos governos, os seus próprios pais e, principalmente, um grupo étnico específico, e os inassimiláveis e indesejáveis imigrantes.

Tornam-se assim sensíveis ao discurso religioso revolucionário, sucedâneo moderno das ideologias políticas radicalizadas que permearam todo o Século XX. Só aí localizam a possibilidade de excitação a uma nova esperança – certamente falsa – de construção de um futuro distinto do presente que têm tido.

Longe de pretender estigmatizar toda uma geração, a sociedade mundial contemporânea defronta-se com um fantástico desafio: com abrir o acesso dos jovens ao emprego e à empregabilidade?

O custo da ociosidade e da exclusão ocupacional de tão grande parcela de uma geração será considerável. A equação é simples: os Estados ressentem-se cada vez mais de contribuição aos regimes de seguridade social. A solidariedade entre gerações é imprescindível para o equilíbrio dos sistemas de pesos e contrapesos de sustentação da proteção social. A ausência de contribuição de tanta gente agravará ainda mais o desequilíbrio no futuro.

A Contracultura às Organizações

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Wed, 02 May 2012 17:53:00 +0000

O mercado competitivo mundializado cria as condições objetivas necessárias à rebelião das novas elites emergentes, constituídas por executivos e profissionais altamente especializados que se recusam a aderir aos postulados das organizações.

São os anarquistas do terceiro milênio, que não aceitam limites ou laços permanentes com lugares ou organizações. Essas elites profissionais, migratórias por excelência, representam o apartheid social do mundo globalizado. São a sua contracultura. E, assim, reincidem no mesmo equívoco: transformam-se em apóstolos de uma nova religião do trabalho, ainda que da lógica e da razão.

Dado o caráter de vida que levam, afastam-se do cotidiano das pessoas, especialmente daquelas que se incorporam por tempo indefinido às organizações e aos lugares.

Não são os mesmos anarquistas manifestantes contra a globalização, hoje tão comum nas ruas de todo o mundo, que voltam a desfraldar bandeiras vermelhas e negras de repúdio à ordem econômica estabelecida. Ao contrário, centram a sua rebeldia num anarquismo individualista, que se fundamenta no ideal egoísta segundo o qual a pessoa se realiza em conflito com a coletividade e com os outros indivíduos.

Assim sendo, é necessário tirar partido temporário de todas as circunstâncias favoráveis, onde quer que estejam. E como predadores, vagam de organização em organização, nos mais distintos e remotos lugares do mundo, em busca da sua auto-realização.

Apegados aos critérios lógicos e racionais de seus computadores, essas elites abandonam os fundamentos morais, éticos e religiosos na ilusão de que somente por meio da ciência e do uso da tecnologia de ponta serão capazes de determinar os seus destinos. São as classes emergentes da economia globalizada, cada vez mais requisitadas pelas organizações competitivas mundializadas, que os requerem temporariamente como forças mercenárias de elite, para enfrentamento de crises específicas ou para o redirecionamento de conceitos e visões, metas e objetivos.

Com uma concepção estritamente pragmática e utilitarista do mundo, essas

elites usam as organizações na realização de seus interesses, ao invés de serem por elas usadas.

Não acreditam na eficiência do Estado e de qualquer autoridade imposta por estruturas organizacionais hierárquicas.

São antidogmáticas em sua essência. Opõem-se à sujeição de quaisquer esquemas únicos, próprios das organizações.

Não vestem a camisa de ninguém: países, empresas, profissões, equipes, filhos, famílias, parentes, comunidades. São leais somente a si próprios e às atividades que provisoriamente realizam; não declaram isso, mas é assim que se comportam.

Contrapõem-se à formulação de modelos aprioristicamente estabelecidos, na certeza de que representam uma ameaça à liberdade, à autonomia e à independência. A negação à adoção de idéias de quaisquer gurus políticos, religiosos, sociais ou de gestão empresarial lhes assegura ampla flexibilidade e maleabilidade de adaptação à mudança. Mas não são amorfos ou ajustáveis a quaisquer situações.

Alguns conceitos lhes são vitais: a negação e o repúdio a toda forma de autoridade; a ênfase na autonomia individual; a importância da educação permanente; o desapreço ao patriotismo e à religiosidade; a insubordinação à exploração do trabalho; o desligamento de laços afetivos com quem quer que seja.

Por serem contrários a todo tipo de poder e dominação, fazem do exercício da própria liberdade o caminho que os conduz à realização plena de suas necessidades egoísticas. Neste sentido, essa nova variante de anarquismo no mundo dos negócios se constitui numa verdadeira rebelião das elites, a crítica comportamental mais radical ao status quo praticado por um número crescente de organizações que se transformam em verdadeiras seitas do trabalho: recusam-se a aceitar não só o conteúdo, mas também a forma pela qual se organiza a ordem econômica mundial, sem deixar de tirar o maior partido em seu benefício das circunstâncias e das realidades estruturais estabelecidas.

São vigorosamente contrários à atual ordem econômico-social mundial e à forma como as organizações são concebidas e operadas. Mas nada fazem para destruir esse estado de coisas; pelo contrário, buscam individualmente usufruir dele o máximo que podem.

Elementos essenciais de um trabalho em equipe

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Wed, 04 Apr 2012 20:43:00 +0000

Uma equipe de trabalho possui elementos peculiares de atitude e de ação. As análises de seu desempenho, dos comportamentos de seus membros individuais ou dos resultantes do trabalho coletivo são bastante expressivas para a compreensão de sua atuação e de como deveria funcionar para tornar-se mais eficaz.

Há cinco principais elementos do trabalho em equipe. São eles:

1. Poder/Autoridade

2. Moral/Coesão

3. Normas/Padrões

4. Metas/Objetivos

5. Mudança/Desenvolvimento

1. Poder/Autoridade.

Qualquer equipe tem um chefe, líder ou coordenador cuja responsabilidade é alcançar resultados por meio dos esforços de várias pessoas. Ele está investido de poder/autoridade para dirigi-los e controlá-los. Cada integrante conhece suas atribuições, deveres e responsabilidades, quer individual quer coletivamente. A interação chefes-subordinados ou líderes-liderados, e as interações destes entre si são substancialmente mais complexas e subliminares, em termos de comunicação, controle e tomada de decisão do que as descrições das rotinas e os processos de trabalho pretendem especificar.

Um dos critérios mais úteis para compreender o que se passa na equipe é buscar identificar que ações da liderança são baseadas em poder/autoridade e qual tende a ser a reação dos liderados a elas. A qualidade da interação entre líderes e liderados é crucial para a compreensão da atuação do trabalho em equipe.

1.1. O Líder “eu – sozinho”, o estilo autoritário e disciplinador

Muitas vezes o líder se vale do poder/autoridade de forma bastante assertiva. Parte da premissa de que existe um conflito inconciliável entre os interesses dos colaboradores e os interesses de busca dos resultados do trabalho. Por ser o trabalho antinatural para a maioria das pessoas, é preciso definir bem as tarefas a serem realizadas e ajustar os executantes a elas. Assim, o líder:

a) Define e descreve a tarefa a ser executada;

b) Escolhe o colaborador certo para executá-la. Afinal, “cada macaco no seu galho”; “é preciso colocar o homem certo no lugar certo”.

c) Os colaboradores nada mais são do que instrumentos humanos para a obtenção dos resultados desejados. Claro, não devemos declarar ou deixar transparecer isso, mas são apenas recursos de que as organizações necessitam. Nada mais: “seria bem mais fácil sem eles”, são apenas “um mal necessário”.

d) Os alvos da equipe devem ser definidos pelo líder e buscados pelos liderados. Haverá sempre uma relação de ganha/perde. No caso, devem sempre prevalecer os interesses dos resultados a serem alcançados.

Nesse sentido, o líder:

a) Planeja o que deve ser feito, dirige e controla tudo direitinho para garantir que a execução obedeça ao que for planejado;

b) Compete aos liderados executar o que for planejado, que deve ser dirigido e controlado pelo líder. Ocorre a separação nítida entre planejamento e execução, entre os que decidem e os que executam.

c) É claro que o uso do estilo “eu – sozinho” muitas vezes se torna necessário no cotidiano das organizações. Amiúde obtém resultados em curto prazo. É o estilo típico para muitas situações de crise. Evidente, no entanto, a predominância de sua aplicação no ambiente cotidiano produz, o mais das vezes, repercussões bastante indesejáveis: a maior delas certamente no tributo que paga às taxas sempre menores de criatividade e de empenho no trabalho de grupo.

d) Os conflitos decorrentes do trabalho em equipe devem ser sufocados, preferencialmente suprimidos, administrados na base da submissão dos liderados à vontade do líder.

O líder estabelece claramente procedimentos e tarefas a serem seguidos pelos membros da equipe. Estabelece, ainda, algumas formas de controle para se certificar de que suas ordens estão sendo cumpridas. Supervisiona o trabalho de perto. Afinal, é preciso marcar “os noventa minutos do tempo de jogo, sob pressão, homem a homem, sem espaços para manobras ou derivações”.

Designa colaboradores para cumprir tarefas predefinidas. Este é o “segredo do bom gestor”, apregoa. O reconhecimento do trabalho realizado deve ser levado a cada um individualmente. Assim também as ações corretivas pelo mau desempenho.

Instruções claras, repetidas e detalhadas: o que importa é cumprir, não compreender.

Vê na discordância ou divergência o primeiro sintoma da insubordinação. É absolutamente incapaz de perceber nela alguma oportunidade de crítica ao trabalho realizado no sentido de aprimorá-lo. Ao contrário, entende que o tempo de conflito deve ser mínimo porque prejudica o bom andamento do trabalho e afeta o moral da equipe, desvia os membros de equipe do foco na realização das tarefas.

Não analisa as causas dos problemas. Suprime ou sufoca a expressão dos seus colaboradores. É como se alguém tentasse curar uma crise de tosse fechando a boca de alguém com esparadrapo: a pessoa pára de tossir, mas morre de asfixia.

e) A criatividade só existe para o líder, não para seus colaboradores. Como é alta para ele, pressupõe que deva ser também alta para os demais. E assim segue na doce ilusão do que pensa ser o seu ambiente de trabalho.

f) É claro que os colaboradores aos poucos se esquivam da participação e da contribuição. Sentem que a cultura, a ambiência organizacional, o clima do trabalho coletivo, rejeita a colaboração voluntária.

Quando podem, fogem do cumprimento das normas e das regras. As contribuições latentes jamais são exploradas ou consideradas.

Desenvolve-se ao longo do tempo um clima de desconfiança mútua. O liderado tem o sentimento de estar sendo apenas usado, de ser nada mais do que um mero instrumento da vontade pessoal do líder. Inelutavelmente, caem a criatividade e o empenho; os liderados passam a realizar o mínimo de contribuição que apenas os mantenha vinculados à folha de pagamento.

A organização informal é constituída por cliques, patotas, grupinhos, “igrejinhas”; os colaboradores tendem a dirigir a sua criatividade e empenho contra a organização formal: “vamos nos unir contra eles”; é importante que sempre haja vencedores e vencidos, para que as posições fiquem bem definidas; “eu sou o certo, os outros estão errados”; “o que devemos fazer para arrebentar com esses caras”. Bem, pode não ser dito assim, de forma tão explícita, com todas as letras, mas é o mote dominante da atitude e do comportamento dos membros da equipe.

A criatividade e o empenho passam a se concentrar em como vencer o sistema ou ocasionar malefícios à organização.

As energias são canalizadas contra o outro, “o adversário”, o que não compartilha dos mesmos sentimentos ou opiniões, que passa ser visto como o competidor a ser batido.

Os colaboradores esquivam-se da participação e do diálogo, deixam de contribuir. Sentem que a cultura, o clima da equipe, rejeita a colaboração e a voz, o entendimento mútuo. Fogem do cumprimento das normas sempre que podem, até como uma forma de protesto e de não aceitação das regras a que estão submetidos.

O Líder “eu – com – todos”, o estilo boa praça ou grupista

Também neste caso o líder acredita que haja um conflito inconciliável entre os interesses de resultados das organizações e as pessoas que as integram. O trabalho é antinatural à natureza do ser humano. Assim, vale-se do poder/autoridade para construir um clima de boas relações na equipe na pressuposição de que se as pessoas se derem bem, se as relações entre elas forem harmoniosas, se estiverem felizes no trabalho serão normalmente mais produtivas e tendentes a oferecer melhores resultados.

A contribuição e o empenho das pessoas virão naturalmente como conseqüências das boas maneiras com que são tratadas. Em suma, crêem que “vacas felizes é que dão bom leite”.

a) Tem como modelo gerencial a definição de alvos gerais em que todos tendem a concordar. Por exemplo: “precisamos aumentar a produtividade”, “o nosso objetivo é o ser humano”, “o homem é a medida de todas as coisas”.

Prefere evitar definições precisas de resultados a alcançar para não ter que cobrar contribuições específicas de seus colaboradores.

Pensa ser democrata, mas no fundo é mesmo um “abdicrata’: pratica a abdicação ou o abandono do papel gerencial, transferindo sempre à equipe a tomada de decisão e a condução dos embates.

O seu estilo decisório é “o Maria vai com outras”, no sentido de transferir sempre para a equipe a tomada de decisão.

O seu objetivo é organizar o trabalho de modo a que as pessoas se sintam bem, felizes, confortáveis.

O gerente é “o tapinha nas costas”, “o vaselina”, “o country club”, “o só o amor constrói”. Em vez de obrigar, seduz. Em vez de constranger, atrai.

Como o gerente é um “cara legal”, espera lealdade, fraternidade e daí a retribuição pela consecução dos resultados de desempenho.

A sua equipe de trabalho é muito mais um grupo social do que um grupo funcional: dão-se todos muito bem, mas não são necessariamente produtivos. E nem sempre se respeitam, se bem que normalmente se gostam e se relacionem bem.

A equipe se transforma numa “grande família”, numa “fábrica de sorrisos”, num belo grupo para tomar chopp nos fins de semana, mas não num “team” vocacionado para gols e a busca de resultados. Não compreende que as pessoas no trabalho não precisam necessariamente se gostar, mas se respeitar, não têm que ser amigas, mas colaboradores mútuos nas tarefas e atividades que realizam em conjunto.

Espera dedicação, lealdade e fraternidade de todos, e, em conseqüência, melhores desempenhos. E esses geralmente não vêm à luz de critérios de excelência e de otimização, sempre quantificáveis e avaliáveis, qualitativamente mensuráveis.

A satisfação da equipe é orientada para interesses e atividades fora do trabalho, como os aniversariantes do mês, as festas de fim de ano, o time de futebol, as festas juninas, os clubes que freqüentam ou que pelos quais torcem, a feijoada de fim de semana etc.

O empenho é social, e não funcional. E voltado para construção e manutenção de boas relações, não para a realização das tarefas.

Enquanto o estilo “eu-sozinho” é atomicista, disciplinador e autoritário, o estilo “eu- com – todos” é grupista, assembleista, centrado na interação entre todos.

Ambos os estilos têm a mesma estratégia, os mesmos conceitos, a mesma visão sobre a natureza do homem no trabalho; no entanto, as práticas de que se apropriam para obter resultados através de pessoas exteriorizam-se de formas distintas: um busca resultados pela coação e o outro pela sedução. No fundo são iguais sobre as concepções que fazem sobre a natureza humana no trabalho, apenas diferenciam-se por usarem táticas diferentes para alcançar seus propósitos.

Aparentemente antagônicos, são essencialmente iguais nos conceitos que têm de seus colaboradores, diferenciando-se na utilização de práticas e de métodos de como alcançar resultados de suas equipes, um pelo chicote e o outro pela cenoura ou pelo ossinho.

Se o trabalho é antinatural, o estilo “eu –com - todos” utiliza a tática da cenoura ou do ossinho e não do porrete. É uma forma dissimulada de descrer nas pessoas, se bem que não seja necessariamente conscientizada ou revelada. O risco é ter como integrantes de sua equipe colaboradores descontraídos, até felizes, mas pouco produtivos. Trabalha no mínimo denominador comum de resultados de desempenho. Obtém movimento, mas não a verdadeira motivação, que advém de anelos internos, da busca endógena da realização de motivos.

b) Os conflitos surgidos no cotidiano do trabalho em equipe tendem a ser minimizados, amenizados, sempre na busca da harmonia, mesmo que seja superficial. Ele pensa: “eu sou o chefe e ele meu subordinado, mas é importante que ele goste de mim e me aceite. É fundamental que haja harmonia entre nós. Pergunto-lhe o que ele deseja e procuro facilitar que o desejado se realize”. E assim ele me oferecerá melhores resultados.

É fundamental que haja harmonia entre nós, líder e liderados e, também, entre eles membros da equipe.

c) É evidente que amiúde a harmonia superficial se dê à custa de sacrifícios na qualidade e na produtividade do trabalho. Bem, acredita “às vezes é preciso perder um pouco a curto prazo para garantir resultados de longo prazo”. Claro, sem perceber corre o risco de estabelecer, de forma sistemática, uma espiral descendente de perda de busca de excelência de desempenho na cultura de sua equipe.

Se o conflito ocorre, sempre apela para o lado bom das coisas: “poderia ser pior”; se a situação é preta procura mostrar seu lado branco. Afinal, as coisas não são tudo ou nada, preto ou branco, mas possuem distintas tonalidades de cinza.

Espera que o subordinado se constranja diante de tanta compreensão e delicadeza e, em conseqüência, contribua mais e melhor. Busca uma coexistência pacifica mesmo que para isso possa desenvolver um clima de baixa franqueza e inautenticidade, aspirações criativas baixas e de pouca confrontação, descompromisso com a excelência de resultados do trabalho realizado.

Confunde participação com voto e não voz. Sempre que pode, foge do ônus psicológico da decisão. Transfere para o grupo.

As pessoas não criticam para não serem mal interpretadas ou por receio de não receberem apoio imediato aos seus pontos de vista.

Está sempre em busca de aceitação, pois teme ser rejeitado. Deixa sempre por menos a análise dos problemas, na busca de soluções de “mínimo denominador comum”, que reflitam um pouquinho de tudo e de todos, com menos atritos e fricções.

Claro que os problemas nunca entram em foco porque podem polarizar. Senão, cria uma comissão para analisar as suas causas e conseqüências. E, como sempre, adia o enfrentamento dos conflitos sensíveis para uma ocasião mais propícia.

Tal clima de trabalho tende a se transformar num ambiente de muita fofoca, “cabecinha no ombro”, choradeiras, “disse e me disse”, sempre muito mais focado nas relações sociais, na boa interação entre pessoas do que nas relações funcionais, comprometidas com a excelência dos resultados.

As aspirações dos membros da equipe tendem a ser baixas. Desenvolve-se uma ambiência de pouca confrontação e de questionamento, em que os níveis de argumentação e de negociação entre as partes têm sempre como foco a dimensão pessoal ou social, o desenvolvimento de relações humanas e não a realização do trabalho. Há sempre a preocupação de não magoar ou constranger.

Busca sempre o lado bom dos problemas, não que isso seja necessariamente mau, mas com a sua atitude centralmente desviacionista contamina a capacidade de a equipe enfrentar a crise, diagnosticar a realidade, tomar decisões preventivas ou corretivas em relação à emergência de situações adversas.

Preocupa-se muito com a sua aceitação. Detesta ser rejeitado. E assim é sempre afável, evita o conflito, é um só sorriso com todos, mesmo que essa amabilidade beire a inautenticidade e ao formalismo fabricado.

Para aos escalões hierárquicos superiores, costuma só relatar as coisas boas, positivas, minimizando, sempre que possível, os problemas e contrariedades. Afinal, não gosta de “levar más notícias”.

d) A criatividade e inovação são dimensões gerenciais que requerem inconformismo com as circunstâncias da realidade, choques de opiniões contrárias, divergências; logo, não é um valor do trabalho em equipe objetivado por um gerente “eu –com - todos”, a não ser quando dirigido aos aspectos sociais e das boas interações afetivas.

As aspirações de mudança nos processos de trabalho de forma criativa e inovadora tendem, portanto, a serem baixas ou quase inexistentes. Sempre se temem que possam ocasionar constrangimentos e mágoas nos que sejam eventualmente afetados pelas mudanças.

Quando recebe sugestões de mudanças, normalmente tende levá-las às chefias, sempre que possível isentas de avaliação de conteúdo, se bem que edulcoradas por referências elogiosas das atitudes e da contribuição de todos.

O seu processo de trabalho se funda no presente e no que os outros pensam. Não foca a centralidade de sua ação gerencial na mudança dos processos de trabalho, mas se orienta pela cópia do que os outros fazem com sucesso. Muitas vezes muda de opinião só para agradar aos interlocutores, mesmo que não esteja inteiramente convencido de suas proposições.

e) O seu empenho social é intenso, sempre centrado na construção e na manutenção de boas relações humanas no trabalho. A produtividade virá naturalmente em conseqüência dessas boas relações, é o que acredita.

Pode parecer à primeira vista que esses gerentes não sejam individualmente competentes. Ledo engano! O mais das vezes o são, e por isso se sacrificam assumindo pessoalmente tarefas e atividades de seus subordinados para não correrem o risco de magoá-los, obrigando-os a refazer o que não está bem feito. Acabam sempre como empregados de seus subordinados, “pegando o pião à unha”, levando trabalho para fins de semana, realizando-os em horários fora do expediente, cumprindo jornadas adicionais de trabalho para refazer o que foi mal executado por seus subordinados.

Tanto o gerente autoritário do tipo “eu-sozinho” quanto o maciota do “eu –com –todos”, tipo o “Papai Joel”, treinador de futebol, utilizam a mesma estratégia de condução de suas equipes de trabalho. O que variam são as táticas de que se valem para alcançar os resultados pretendidos. Ambos descreem na capacidade do homem em relação ao trabalho: um vale-se do chicote, das ameaças, prêmios, punições e recompensas; o outro se vale da cenoura ou do ossinho, da sedução pelas boas relações entre todos para a consecução de objetivos e de resultados.

Você pode fazer um cachorrinho andar de duas maneiras, uma pela ameaça de chute no traseiro; outra por balançar um ossinho na frente dele. Em ambas as situações você obtém movimento, mas não a verdadeira motivação. Em ambas ele, o cachorrinho, não quer andar, se movimenta porque numa situação teme a ameaça do chute e noutra porque quer pegar o ossinho.

Aparentemente distintos, são essencialmente iguais nos conceitos que têm de seus colaboradores, diferenciando-se na utilização de práticas e de métodos de como alcançar resultados de suas equipes, um pelo chicote e o outro pela cenoura ou ossinho

O Líder laissez-faire, estilo ausente, “zero à esquerda”, “tô nem ai”, “em cima do muro”.

Este estilo de liderança também acredita numa incompatibilidade intrínseca entre as necessidades e os interesses das organizações e os dos colaboradores. Como julga ser esta questão de solução impossível, ”não adianta dar muro em ponta de faca”: está noutra, nem de um lado nem do outro. O importante é sobreviver no ambiente de trabalho, mesmo sem grande contribuição nem à organização nem aos colaboradores. É o líder ausente de corpo presente. Representa o empobrecimento gerencial, a não-liderança. É a concretização contraditória da existência do termo liderança.

É o camaleão organizacional: presente sem ser visto, um mutante de convicções, valores e de comportamentos. É o líder “deixa como está pra ver como é que fica”.

É preciso muita habilidade para sobreviver no desempenho do estilo líder ausente numa organização: neutralidade, evitar participação e comprometimento, “sair da reta”, “tirar o corpo fora”, “estar sempre a favor do vento”. É o “nunca me arrependi do que não disse”, ou “em matéria de principalmente não há como não resta a menor dúvida”. “Nunca me arrependi do que não disse”, “boca fechada não entra mosca”, são as expressões-síntese de seu comportamento. E nada diz e nada faz, mas aparenta estar sempre atento a tudo e a todos.

É muito comum encontrar esse tipo de liderança nas funções rotineiras e repetitivas, de assessoria e no serviço público, que normalmente são mais lenientes com a omissão e a indiferença, a apatia e o desinteresse.

É um estilo não natural. Provem da aceitação da derrota, da submissão à inevitabilidade das circunstâncias da realidade, da inexorabilidade da subordinação do indivíduo à situação e ao status quo.

Acredita que a função do líder seja apenas colocar os colaboradores nos cargos e deixá-los em paz no desempenho do que devam realizar. Cada um que faça o que lhe compete, como quiser e no ritmo em que desejar. E que lhe levem o mínimo de problemas para resolver. Cada um que cuide de si.

É um tipo de líder que mantém, mas não preenche o seu cargo.

Cumpre as normas, apenas. Nada mais do que isso. Faz, no máximo, o que determina a descrição dos manuais e dos seus processos de trabalho.

Realiza o mínimo de esforço para manter-se na folha de pagamento, ficar no seu cargo à espera de circunstâncias melhores, da aposentadoria, de uma promoção ou transferência.

Costuma atribuir tarefas amplas e pouco definidas a seus subordinados. Não se preocupa com o cumprimento de metas, o estabelecimento de programações ou de objetivos a serem alcançados. Não faz interpretações, críticas ou elogios às mensagens ou decisões que recebe dos escalões hierárquicos superiores; apenas os transmite. Assume o papel de mero interlocutor ou de mensageiro neutro das orientações superiores aos subalternos. É apenas um pino de ligação ou o pivô isento entre uns e outros. Faz no máximo o que o seu cargo exige, nos limites de menor esforço e de contribuição para justificar-se como gerente. Evita resolver quaisquer problemas “in loco” para não se expor diante dos circunstantes.

a) Diante do conflito inevitável, finge que o ignora, trata-o como se não existisse. Procura não tomar conhecimento do que ocorre, como se a situação adversa não estivesse ocorrendo. É o clássico “isso não é comigo”.

Ao participar de uma reunião, aparenta prestar atenção a todos, deixa que os participativos discutam e se beneficia ficando calando e dando a impressão de que concorda com cada um dos interlocutores que se pronunciam.

Se alguém pergunta o que acha do tema em discussão, não titubeia: “precisamos de maiores dados e informações para avaliar melhor o que ocorre e assim propor uma boa solução”; “vamos formar uma comissão ou grupo de trabalho para estudar melhor o assunto”; ou repete em detalhes tudo o que os outros já disseram, mas nada agrega de contribuição. Mascara ou disfarça sob o manto protetor da intelectualidade o seu descompromisso com a realização das tarefas e obtenção de resultados.

Mantém a alienação, a neutralidade e a equidistância de todas as questões, evitando sempre se expor e declarar os seus reais pontos de vista.

Aparenta sempre estar ocupado; espalha materiais, papéis e documentos sobre a mesa; reclama permanentemente de andar cheio de coisas a fazer, mas nada faz. Posa de herói-sofredor, aquele que está sempre se sacrificando a serviço da organização e do trabalho, mesmo que à custa do sacrifício de seus interesses pessoais e familiares. O pior é que o mais das vezes ele realmente assim se sente, já que o empobrecimento gerencial do laissez-faire o faz desistir de participar e de contribuir, mas se compensa psicologicamente com o auto-engano e a auto-ilusão. É o nada organizacional, que se assume para si próprio e para os outros como o gerente super-herói, muitas vezes em fachada de “faz tudo”, o executivo que se apresenta como superativo.

Numa reunião de 10 participantes, jamais é o primeiro ou o último a chegar para não chamar muito a atenção. Procura ser o quarto, quinto ou sexto, quando é sempre visto, mas não é notado. Se for o primeiro, o segundo pode querer conversar com ele sobre o tema da reunião. Se for o último, pode dar a impressão de desinteressado ou de ser relapso.

Diante dos problemas sempre julga melhor deixar que o tempo os resolva. É adepto da frase: “o tempo é o senhor da razão”. E assim deixa para incumbência do tempo a resolução de quaisquer problemas, o que pensa ser mais seguro, pois o preserva de se expor diante de colegas, superiores e subordinados.

Se alguém questiona o seu trabalho, leva ao conhecimento da sua chefia para que esta ]lhe diga o que e como fazer; agindo assim julga que se legitima para continuar se comportando da mesma maneira.

Está sempre atento para saber o que o chefe deseja que seja feito e assim atendê-lo. É preciso sempre saber “para que lado o vento está soprando”. Quando pode, transfere a responsabilidade de execução para outrem.

É o “em cima do muro”. Jamais quer bater o pênalti, mas cumprimenta muito o autor do gol.

É um Zé ativo, presente sem ser visto.

“Quanto menos vir o chefe melhor”, porque ele pode lhe perguntar sobre resultados ou definir novas tarefas.

Tem grande habilidade em ouvir, parecer interessado, mas não opina. “Nunca me arrependi do que não disse”, “boca fechada não entra mosca”, “a palavra é de prata e o silêncio é de ouro”, costumam ser os provérbios de sua preferência.

Quem busca o seu apoio, pensa que o tem. Não que o declare explicitamente, o que sempre evita fazer, mas por gestos, expressões faciais, postura, tonalidade de voz e por meias-palavras que deixam nos interlocutores a impressão de uma assertividade que efetivamente não existe.

b) E evidente que a criatividade e a inovação do líder laissez-faire são centralmente orientadas para a autopreservação e a sobrevivência.

Muitos costumam ser bastante criativos e respeitados fora do trabalho, nas atividades que mantêm na comunidade e na sociedade em geral, o que lhes granjeia prestígio também na organização.

No trabalho prefere sempre enterrar as contribuições e sugestões de mudanças de seus colaboradores. ”Pra que mudar, mudar pra que?”, costuma ser a forma como trata as possibilidades de mexer com o cotidiano. É um adorador da inércia: “deixa estar pra ver como e´que fica”.

Não há curto-circuito que o faça sair da complacência e da omissão. Se a mudança for inevitável, transfere a liderança do processo para outro, um colega, chefe ou subordinado um pouco mais comprometido e afoito que naturalmente o livra da responsabilidade de que tanto foge.

A criatividade da equipe de trabalho cuja liderança exerça o estilo laissez-faire tende a ser muito baixa, sem entusiasmo e comprometimento.

Pouco a pouco a cultura da equipe também passa a adoecer com o vírus do “isso não é comigo” inoculado pelo comportamento sistemático de desapreço e de descaso de sua liderança no exercício da dimensão de poder/autoridade.

O líder “um –com – um”, o estilo dividir as diferenças, “nem tanto ao mar nem tanto à terra”.

Este líder “um–com–um” também acredita na existência de um conflito inconciliável entre os interesses da organização, sempre em busca de melhores resultados, e os interesses e as necessidades das pessoas que a integram, sempre em busca de realização de seus motivos pessoais.

Possui uma visão estática do desafio gerencial na gestão de sua equipe de trabalho: “é preciso acomodar a permanente busca de realização dos resultados organizacionais e simultaneamente manter a cordialidade e a moral do pessoal em nível satisfatório”. É preciso alcançar o meio-termo, o meio da estrada entre uns e outros.

Certamente é o mais comum estilo gerencial encontrado na maioria das organizações. O gerente da equipe é o homem organizacional, sempre modulado pelo status-quo e o establishment, pelas práticas passadas, pelas tradições e precedentes. Toma as decisões com base no que sempre foi feito, nas normas, nos manuais e nas rotinas de sempre. As acomodações devem ser feitas com base em soluções viáveis, factíveis, mesmo que não sejam necessariamente as melhores, mas as que se julgam possíveis.

“Vamos evitar os extremos”, “mais vale um pássaro na mão do que dois voando”, costuma dizer aos seus interlocutores. “É preciso perder algo para se ganhar alguma coisa, e assim avançar”.

“Devagar com o andor que o santo é de barro”, “devagar se vai ao longe”, “o mundo não se fez em um dia”, ‘nem tanto ao céu nem tanto à terra”, são expressões-síntese que bem explicam a linha de conduta de quem usa o poder/autoridade para dividir as diferenças, acomodar interesses, buscar o meio-termo e centrar-se na conciliação, nas bases de argumentação e de negociação.

Planeja, dirige e controla programas e pessoas, mas acredita ser necessário permitir certa participação dos colaboradores. Pelo menos, sob o ponto de vista formal.

Quando se defronta com um conflito em sua equipe, prefere sempre dividir a diferença, conciliar e acomodar os interesses divergentes entre os gregos e os troianos. “É preciso ceder para uns e para outros para ganhar de ambos”.

Como se apega às normas, tradições e hábitos da organização, em casos de impasse não titubeia: decide pela maioria.

Essa preferência fervorosa pela contemporização o dirige para a posição intermediária, sob a ilusão de estar ganhando, quando, o mais das vezes, pode representar uma relação perde/perde, em que cada parte divergente cede um pouquinho, e a equipe nem sempre ganha. E assim todos perdem na ilusão de que ganham.

a) Um clima construído com base na tradição, no que sempre foi feito, redunda num processo de inovação e criatividade da equipe centrado na cópia e na adaptação, naquilo que já funciona e que apenas precisa melhorar um pouquinho. Procura manter o equilíbrio entre o status-quo do cotidiano e a necessidade de mudança diante das evidências das circunstâncias.

b) O empenho e a dedicação da equipe ao trabalho são absolutamente moderados. Espera-se de cada um a dedicação de um dia inteiro de trabalho, nada mais do que isso como previsto na jornada diária. Centrado na aceitabilidade de resultados de desempenho, acredita que “antiguidade é posto”, que a experiência é sempre importante para garantir respostas um pouco acima da média. É basicamente um incrementalista na busca de resultados, “fazer um pouquinho melhor o que já é bem feito”. É um incrementalista.

Nos processos de avaliação de resultados de desempenho sempre busca enfocar os aspectos positivos e negativos, para logo em seguida voltar à analise dos positivos, e assim conciliar uns e outros.

O líder “todos –com –todos”, estilo dinâmico, com variáveis soluções diferenciadas dentro de um mesmo processo.

Este líder “todos–com–todos” também acredita que as discrepâncias entre os interesses dos colaboradores e as necessidades de resultados das organizações são inevitáveis e inerentes à dinâmica do cotidiano das relações de trabalho. No entanto, para ele, existem possibilidades de soluções convergentes, encontradas através de um melhor estilo de liderança, que tornem essas discrepâncias solucionáveis ou administráveis mediante confrontação. Em especial, busca e compreensão de suas causas e conseqüências e estabelece uma cultura de permanente crítica e avaliação das circunstâncias que as engendram.

Aposta na autodireção e no autocontrole, ou seja, acredita que as pessoas podem se autodirigir e se autocontrolar no trabalho, se adequadamente motivadas. O desafio é, então, como motivar adequadamente os colaboradores? Entende que a busca permanente de satisfação das necessidades humanas preside os comportamentos de quaisquer colaboradores, quer como indivíduos isoladamente quer como membros de equipes de trabalho, atuando num coletivo.

Como encontrar a verdadeira participação genuína de todos, em que cada colaborador queira emprestar o máximo de contribuição aos resultados da equipe, sem que tenha que sufocar a realização de suas próprias necessidades humanas individuais? Como estabelecer processos de gestão em que a realização dos interesses das organizações se façam com e através a realização dos interesses e necessidades das pessoas que as compõem? Como fazer para que esses interesses e necessidades possam se realizar uns através dos outros, se bem que sejam absolutamente distintos, mas perfeitamente compatibilizáveis dependendo das teorias e práticas que sustentem a gestão de processos do trabalho em equipe.O desafio se constitui em realizar uns por meio dos outros.

Parte do pressuposto de que existe um melhor processo de liderança de uma equipe, em contextos de trabalho constituídos simultaneamente pelo próprio líder, pelos liderados e pela situação, em que a adoção de soluções e práticas das questões emergentes vai variar em função das circunstâncias de cada caso. Mas a busca dessas soluções sempre se fará por meio de um melhor processo ou estilo de liderança.

O que contam são os fatos, e não as personalidades, emoções, dogmas ou estereótipos, que florescem em decorrência das confrontações de suas bases de racionalidade. Só emite julgamentos em função de dados e informações efetivamente checáveis.

a) Administra os conflitos na base da confrontação, tratados à mesa de negociação. Estimula uma intensa confrontação de idéias no seio de sua equipe de trabalho. Localiza suas causas e conseqüências; examina-as com o foco de busca de soluções de máximo denominador comum, que compatibilize a maior satisfação de todas as partes envolvidas e que derive da implementação de soluções preferencialmente obtidas por consenso e de negociação, de conciliação, de comprometimento e de envolvimento de todos.

Não impõe decisões de maioria. É preciso que todos compreendam as razões de uns e de outros, garantindo assim ampla possibilidade à minoria de expor seus pontos de vista de forma livre e espontaneamente, mesmo que não os consiga fazer prevalecer. Não permite também que a maioria imponha seus posicionamentos; é preciso que tente convencer a minoria de suas razões e justificativas. Uma vez tomada a decisão, esta passa a ser de todos, sem vencidos ou vencedores, já que emergida e efetivada pela participação e pela contribuição de todos. Acredita que quando se tem voz e se manifesta opinião se tem compromisso, se promove a aceitabilidade por legitimação das soluções obtidas em decisão de equipe.

Tenta sempre integrar as metas e objetivos individuais e organizacionais por intermédio da participação genuína, da contribuição efetiva e da ampla colaboração de todos que possam efetivamente ter algo a agregar. Não é a participação pela participação, pseudo democrática de forma assembleísta de todos, mas apenas daqueles que têm objetivamente o que contribuir.

A confrontação se faz para vencer os desafios de trabalho e os problemas e obstáculos surgidos, não para vencer pessoas e seus pontos de vista e de entendimento das questões. Busca assim a resolução das dificuldades a partir da apreensão dos fatos e circunstâncias, no respeito e atenção à diversidade das opiniões, sempre objetivamente avaliadas e consideradas.

Claro, entende e respeita, procura examinar e avaliar as emoções e dúvidas, atores participantes e protagonistas de grande parte dos conflitos que emergem nos cotidianos das organizações.

c) O desempenho deste estilo “todos –com – todos” na liderança da equipe de trabalho possibilita um clima de criatividade voltada à inovação, com baixa resistência à mudança. Não é a mudança pela mudança, mas a equipe não se contenta em ser apenas bem administrada e alcançar bons resultados. Sabe que tudo que funciona é obsoleto, que sempre poderá ser feito de forma melhor. Entende que toda situação de liderança é transitória e perecível, “que a nata do leite que está em cima é a que primeira azeda”. O sucesso da equipe não depende do que foi feito ontem, mas do que está sendo feito agora.

O clima de interação criativa decorre da liberdade de tentar inovar. Tem consciência de que são necessárias inúmeras idéias para que apenas uma se transforme em bons resultados, em produtos ou atividades rentáveis. As novas idéias são realmente aplicadas, e só abandonadas quando se mostrem efetivamente inviáveis.

d) O empenho dos colaboradores é focado na busca da auto-realização no trabalho e na excelência dos resultados a serem alcançados.

É evidente que a implementação deste estilo de liderança não é fácil, exige muita serenidade e capacidade de exposição do líder, de criticar e ser criticado construtivamente, de dar e receber feedback, de absorver avaliações injustas ou precipitadas, fazer delas motes para desenvolvimento de sua equipe, de fazer da experiência de trabalho de cada um e de todos a base do processo de educação do próprio líder e dos colaboradores como pessoas e profissionais, quer como indivíduos isolados quer como membros de equipes e de inter equipes que atuam coletivamente.

É preciso fazer o conflito, a divergência e a dissonância aflorarem para obter melhores resultados, higienizar o ambiente de trabalho, fecundar o compromisso por resultados, promover a mudança.

O líder trata cada situação diferente diferenciadamente, sabe que nada mais desigual do que tratar os desiguais igualmente, que é sempre preciso buscar soluções próprias para distintos problemas, que a qualidade dos resultados que obtiver são conseqüências do processo de liderança de que se vale para adotar soluções que julga adequadas ou mais pertinentes a cada circunstância.

Utiliza todos os usos da hierarquia na relação poder/autoridade com os seus colaboradores. Não tem preferência por quaisquer uns deles.

Sempre se pergunta na seleção do uso da hierarquia a adotar:

Há tempo?

De quem é o problema?

Quem pode contribuir?

Não acredita que alguém possa preferir ser gerenciado pelo estilo “eu - sozinho”, a não ser em situações exceptualíssimas. E mesmo assim ainda se pergunta: em que circunstâncias? Em situações de crise? Que tipo de crise? Bem, afirma, “felizmente as organizações não vivem cotidianamente em crises dramáticas, nem sempre o prédio pega fogo, o avião sofre pane, o navio está prestes a afundar, o hacker invade mortalmente os sistemas operacionais”.

Sabe que cada situação tende a ser interpretada diferentemente por diferentes pessoas. Assim, evita a falácia da leitura de que determinada situação pede o uso “eu – sozinho” da hierarquia quando o mais das vezes é o próprio gerente que está projetando as suas necessidades em cima das necessidades da equipe e das circunstâncias envolvidas.

Preocupa-se em manter uma produtividade crescente no desempenho de sua equipe, mesmo que saiba que resultados de produção máxima possam ser obtidos mais facilmente em curto prazo com a adoção de estilos mais impositivos de liderança.

Como pode se constatar, não são simples as distintas facetas do poder/autoridade como um elemento essencial do trabalho em equipe.

Na segunda parte deste artigo, veremos os quatro demais elementos essenciais do trabalho em equipe: moral/coesão, normas/padrões, metas/objetivos e mudança/desenvolvimento.

EXAMES DE (IN)SUFICIÊNCIA?

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Thu, 08 Mar 2012 21:16:00 +0000

Há muitos anos em minhas andanças por universidades brasileiras por todo o Brasil tenho sido interpelado por alunos, professores e profissionais a respeito de minha opinião sobre os exames que são aplicados aos bacharéis de algumas carreiras de nível superior como condição para, se aprovados, acessarem o mercado de trabalho como profissionais técnica e legalmente habilitados.

Passo a expor abaixo algumas das reservas que tenho em relação a essa prática que cada vez mais preocupa os jovens – outros não tão jovens assim – que frequentam as universidades e que temem ver seus sonhos de trabalhar em determinada área interrompidos por rigorosos e restritos exames ditos de proficiência.

Sabemos que compete às Instituições de Ensino Superior, autorizadas e reconhecidas pelo Ministério da Educação (MEC), o papel de formação de quadros de profissionais de nível superior no Brasil. Essa competência se refere às licenciaturas, aos tecnólogos, aos bacharéis e, ainda, à formação de mestres e de doutores.

Transferir essa atribuição para os Conselhos e Ordens profissionais soa como colocar em dúvida a competência dessas IES no que diz respeito à preparação dos profissionais. O que está errado, então, é a formação propiciada pelas IES, fonte e limite do problema da má qualificação profissional no Brasil. Ora, por que não capacitá-las e supervisioná-las efetivamente para que cumpram o seu papel institucional?

Colocar os Conselhos e Ordens Profissionais para cumprirem esse papel representa que o MEC abdica de suas competências institucionais em favor das entidades classistas, cujo foco institucional deve ser o profissional formado no exercício do trabalho e não na qualificação do estudante durante o seu curso de formação. Os Conselhos e Ordens profissionais não são apêndices ou sucursais do MEC para suprir, na sua ausência e incapacidade, uma deficiência flagrante que o próprio MEC se mostra incompetente para equacionar adequadamente.

Por que não questionar o próprio MEC por desídia e omissão no desempenho de suas competências e responsabilidades? Se o MEC não sabe ou não cumpre o seu papel que aprenda a fazê-lo. É o MEC e apenas o MEC que tem a responsabilidade de constantemente avaliar a qualidade dos diversos cursos de nível superior; é ele próprio que os autoriza e reconhece; que lhes garante legalidade e legitimidade na concessão de seus diplomas. Será que os Conselhos e Ordens, em apenas um exame de suficiência em processos massivos de seleção, têm mais capacidade objetiva de afastar do mercado cidadãos profissionalmente incapazes, pois mal formados para o desempenho de determinado ofício?

Seriam os Conselhos e Ordens mais competentes em avaliação num só exame de suficiência do que a universidade em que esses mesmos cidadãos passaram pressupostamente milhares de horas em processo de formação profissional? Em especial quando os processos seletivos de que ambos se valem (academias e entidades profissionais) são os mesmos, academicistas e teóricos, meras repetições de suas estruturas de conteúdo e de forma de seleção. As provas de suficiência são da mesma natureza dos exames vestibulares de seleção para o ingresso na universidade. Os cursinhos para o vestibular se repetem nos cursinhos para exame de ordem; a literatura técnica é sempre a mesma, apenas variando nos apelos mercadológicos de venda de livros e de compêndios de uns e outros, sempre prometendo aprovações miraculosas. E as provas utilizadas são de mesma natureza e na mesma direção e sentido.

Até que ponto esses exames, por imprecisão em suas aferições e métricas, não alijam do mercado de trabalho profissionais que possuem certas competências, habilidades e atitudes que são, muitas vezes, expressamente demandadas e valorizadas pelo mercado, mas absolutamente não captados pelo tipo de exame academicista que se repete sucessivamente nos mesmos testes de seleção, tanto no sistema universitário como nos realizados por Conselhos e Ordens? Não esqueçamos: os que preparam os exames de suficiência dos Conselhos e Ordens são, o mais das vezes, os mesmos profissionais das áreas respectivas que desempenham funções de magistério nas universidades. Se falham no ensino, na formação e na seleção de seus alunos nas faculdades, por que não o fariam também de forma defeituosa na preparação das questões seletivas das provas de suficiência? São quase sempre os mesmos, lá e cá, ora como professores das universidades, ora como profissionais membros das juntas de seleção dos exames de suficiência.

Devemos levar em consideração que uma prova não é capaz de aferir tudo o que o profissional conseguiu apreender nos bancos escolares. Estamos falando de conhecimentos formal e tácito, de técnicas e de vivência profissionais, de elaboração intelectual de um projeto e da importância de relacionamento com os demais interessados em determinada atividade. Um exame de duas horas pode no máximo ser muito eficiente em apontar aqueles que foram competentes o suficiente para decorar e entender o que está nos livros e apostilas de cursos preparatórios para essas provas. Há que se ter cuidado para não tirarmos do mercado de trabalho profissionais que são destinados a ocupar segmentos da economia (micro empresas, por exemplo) ou a trabalhar em regiões que embora não tenham tanto destaque na mídia fazem parte da cadeia produtiva e, portanto, precisam de mão-de-obra que razoavelmente dê conta do recado.

Se os exames de proficiência forem obrigatórios e se destinarem a privilegiar apenas os “profissionais excelentes”, corremos o risco de ver o Brasil desabastecido de profissionais que, mesmo não sendo brilhantes academicamente, podem ser úteis em diversos estratos sociais importantes, se, evidentemente, tiverem formação profissional ajustada às necessidades de mercado e não às necessidades da academia, como hoje se faz já que essas provas de ordem focam primacialmente o conhecimento teórico acadêmico. Esses exames de ordem são uma ode ao anacronismo na sociedade do conhecimento. A obsolescência do conhecimento é inexorável, que se inicia no dia posterior à realização do exame de ordem.

No âmbito do Sistema CFA/CRA discute-se a aplicação de uma prova, não obrigatória, que possa conferir aos profissionais esse tipo de “certificação de qualidade” em áreas específicas da Administração: recursos humanos, logística, finanças, marketing, gestão ambiental, etc. Mas ainda não há previsão para o início desse exame de proficiência que, defendo, deve ser facultativo e, repito, apenas e simplesmente uma certificação não obrigatória, de opção explicitamente facultativa.

O Sistema CFA/CRA-RJ tem que lutar pela denúncia e pelo fechamento das entidades educacionais deficientes no ensino de Administração. Não pode continuar a vê-las como nacos generosos de consultoria acadêmica a serem compartilhados pelos “enturmados” no MEC e com os donos dessas faculdades deficientes, máquinas caríssimas de má formação profissional.

Afinal, esses projetos de consultoria, o mais das vezes, acabam apenas por dar uma sobrevida ao que já não mais podia existir, sem promover qualquer melhoria efetiva do desempenho acadêmico, mas tão-somente, e nem sempre, apenas dando-lhes cumprimento dos ritos e dos formalismos academicistas tão em voga na pesada, empoada e lerda burocracia do MEC.

Os Déspotas de Uma Burocracia Insensível

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Thu, 26 Jan 2012 20:54:00 +0000

A indiferença ao bem comum é o vício da política e da gestão pública

praticadas pelos déspotas da burocracia insensível existente no Brasil.

A imprensa fluminense, do dia 9 de janeiro, estampou a chamada “Minc rebate Pezão e diz que projetos de pontes da região serrana tinham erros”.

Depois de o Vice-governador e Coordenador Geral de Infra-estrutura Luiz Fernando Pezão e o Secretário de Obras Hudson Braga afirmarem que as 73 pontes que deveriam ter sido construídas na Região Serrana não foram feitas devido a obstáculos impostos pelo Instituto Estadual do Ambiente, foi a vez de o Secretário do Meio Ambiente rebater as acusações e partir para novos ataques. E assim o tiroteio continuou e continua um responsabilizando o outro.

As divergências entre os secretários e o vice-governador são profundas.

E o pior: todos têm razão.

O que está errado é a lógica que sustenta as suas percepções e afirmativas à imprensa. O conceito de interesse público precisa deixar de ser compreendido no Brasil como um dado a ser definido e equacionado a partir da lógica e da percepção singular da autoridade pública, circunstancialmente ocupante de função de poder e de mando. Precisa ser construído, implementado e resolvido a partir das avaliações e das considerações decorrentes e emanadas do Legislativo e da Justiça.

A vontade do Estado não é sinônimo de interesse público. Muito menos o é a interpretação casuística de qualquer um de seus agentes.

Esse é um pressuposto equivocado, pois não é compatível com o regime da Constituição intitulada Cidadã.

O respeito aos direitos individuais e coletivos - de pessoas físicas e de pessoas jurídicas - tem de ser o compromisso primacial do próprio Estado.

O Estado no Brasil ainda desempenha um forte papel diretivo: controla e fiscaliza a aplicação de recursos e o desempenho nas instituições. Não lidera no sentido a que Max Weber atribui o conceito de burocracia. Pelo contrário, o poder e a autoridade se dividem e prestam os piores serviços aos cidadãos. A burocracia não se funcionaliza colaborativamente para o melhor atendimento aos cidadãos, mas se esgarça em competições antagônicas intestinas para a obtenção de crescentes nacos de poder de seus protagonistas.

No Estado democrático de direito, vivido e perseguido pelo Brasil neste primeiro quartel de século, não há mais espaço para a defesa de prevalência de difuso e incerto interesse público, visto sob a angulação exclusiva do ente estatal, diante da constitucionalização dos interesses individuais e coletivos muitas vezes mais relevantes.

Afinal, o que é interesse público? Serão públicos os interesses representados por eventuais ocupantes do poder em dado momento?

O desafio que se coloca para o País é justamente aprender a identificar qual dos interesses é o público, livre do aleijão intelectual e conceptual de vê-los sempre confundidos com os estatais preconizados por seus agentes episódicos.

A descrição romântica, porém totalmente falsa, do fenômeno administrativo consagra a tese, até como lugar comum, de que o agente privado pode fazer tudo, desde que a lei não o proíba, enquanto ao gestor público só compete fazer o que está estritamente previsto em lei.

Nada mais irreal vis-à-vis às circunstâncias da ação administrativa em nosso País. Em verdade, no Brasil, o Estado legisla para si próprio. A Administração Pública dispõe de um direito especial que resulta não da vontade do povo expressa pelo Legislativo, mas de decisões e ações discricionárias formuladas e operadas pelo próprio Executivo.

Não há como se falar em garantias dos direitos individuais na Constituição Cidadã quando a Administração Pública edita as suas próprias normas jurídicas - soi disant administrativas - e julga autonomamente os seus litígios com os administrados.

O propalado princípio da separação dos poderes nada mais é do que a cortina de fumaça que tem permitido ao Executivo ampliar cada vez mais a sua liberdade de ação discricionária, infensa a qualquer controle legislativo e judiciário, vale dizer, controle dos cidadãos.

A ação administrativa não se circunscreve à mera aplicação mecanicista da lei. Pelo

contrário, em muito a ultrapassa.

Por certo, o agente público não prescinde de lei para agir, mas o faz sempre num campo de ação muito mais amplo do que o previsto na legislação, avançando muito além de suas competências, sob a alegação reiterada de prática de ato discricionário de gestão em contraposição aos atos vinculados.

Atos vinculados são aqueles para os quais a lei estabelece os requisitos e condições de sua realização, enquanto os atos discricionários são os que a Administração pode praticar com liberdade de escolha, a critério do decisor.

Ora, o ato discricionário de gestão não pode continuar a ser um espaço de decisão subjetivo, de livre arbítrio, do agente público. Tem que se subordinar à fundamentação de políticas públicas claramente definidas e aprovadas pela sociedade, dentro de regramentos estabelecidos pela Constituição e pela Lei.

A prática do ato discricionário não é um espaço que possibilita ao agente publico dar vazão, circunstancialmente, aos seus desejos pessoais, valores e preferências políticas, percepções e julgamentos particularistas ou ideológicos.

Somente a submissão do agente público ao império da Constituição e da Lei, reconceptualizando o que o Pais equivocadamente crê e pratica como ato discricionário de gestão, poderá fazer avançar no Brasil o Estado democrático de direito, subordinando efetivamente a Administração Pública à vontade do povo constituído por seus cidadãos.

É preciso conter assim os déspotas administrativos, velha praga colonialista e patrimonialista de nossa história, entulho e escombro da resistente cultura estatal autoritária brasileira. Não há dúvidas de que no Brasil o operador da política, o burocrata do poder, termina por se tornar antagonista do cidadão.

Faço parte de uma equipe?

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Tue, 17 Jan 2012 19:16:00 +0000

No cotidiano das organizações chega a ser cansativo o quanto se fala em equipes.

Na prática, elas funcionam como tal?
Você poderá ser tentado a responder: "Não, não sou parte de uma equipe porque as pessoas que se reportam a um mesmo chefe nunca estão reunidas. Em verdade, somos um punhado de indivíduos, não uma equipe".

Quase sempre se toma esta questão como óbvia demais para ser respondida e, até mesmo, desnecessária a sua consideração. A pergunta é: sou parte de uma equipe?

E, se sou, de que equipe? Quais são as outras partes?

Digamos que você tenha um problema para resolver com o seu líder e que ambos cheguem a uma solução. Neste caso, você não é membro de uma equipe maior, se a solução encontrada pode ser implementada apenas por você mesmo e se os outros subordinados ao seu líder não precisam ter conhecimento dela. Se o seu trabalho transcorre da maneira descrita, há apenas duas pessoas envolvidas: você e o seu líder.

E você, assim, integra uma equipe de dois, uma díade, constituída por você e seu líder.

Você também é parte de uma equipe quando, ao levar um problema para seu líder, recebe dele qualquer das seguintes observações:

a) Deixe-me primeiro verificar isso com o beltrano;

b) Está certo, mas coordene seu trabalho com o sicrano;

c) Não se preocupe com isto, o Zé da Silva já está cuidando disso;

d) Está bem, mas fale com o sicrano e o beltrano para que eles fiquem também a par do que está acontecendo.

Se a tomada de decisões envolve quaisquer destes tipos de observações, então você participa de uma equipe maior, não mais uma equipe de dois, já que estão plenamente envolvidos seu chefe, você e vários colegas. O que você faz está interligado em algum ponto com o que outros fazem, o que os faz interdependentes naquilo que realizam conjuntamente.

É possível também que o seu líder não faça quaisquer das observações acima mencionadas. Isto significará que você não faça parte de uma equipe?Não necessariamente.

Você, seu chefe e outros colegas podem pertencer a uma mesma equipe, mas o trabalho conjunto de vocês pode ser tão falho ou deficiente que os impede de possuírem sentido e espírito de grupo tão necessários à formação de uma equipe. Neste caso, por certo você deveria pertencer a uma equipe, mas tal efetivamente não acontece. Impõe-se em casos assim, sem sombra de dúvidas, efetivamente formá-la, juntar os cacos, constituir um novo percurso de trabalho em comum.

Você também é parte de uma equipe se o seu líder disser: "faça isto, mas não diga nada a ninguém até que tudo tenha se consumado, pois se souberem disso com antecedência vão tentar impedi-lo". Quando tal acontece, os integrantes de uma equipe estão trabalhando contra ela, e há uma luta intestina de cada um deles entre si, em vez de estarem se apoiando reciprocamente uns nos outros na busca da consecução de resultados.

Neste caso, você integra uma equipe esfacelada pela dissensão e a controvérsia, que atua na cooperação antagônica.

Há outra forma de participação de trabalho em equipe da qual você possa, talvez, nem se dar conta dela. Esta se dá quando você age de alguma forma e, em conseqüência, os demais membros ficam automaticamente capacitados a agir; ou, pelo fato de você já ter agido, os colegas ficam dispensados de fazê-lo. Isto se dá tão naturalmente que nem você nem os demais se dão conta em que extensão o esforço de alguém ajuda o de outra pessoa. Mesmo que você não o perceba, também se constitui num excelente trabalho em equipe, que se desenrola de forma natural e espontânea.

Estas situações se configuram na dimensão mais intrinsecamente específica do trabalho em equipe. Tais contextos de trabalho possuem tamanho significado para a eficácia de cada um e de todos em sinergia que você e os demais nem percebem que atuam em conjunto em atividades cooperativas de colaboração.

O Elo Perdido das Organizações

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Tue, 10 Jan 2012 18:03:00 +0000

O que nos demonstram os desajustamentos, depressões e até suicídios de empregados que marcam o funcionamento das grandes corporações nesta primeira década do século XXI?

O que significam, mais ainda, as explicações e justificativas para tais fatos de seus dirigentes, que oscilam entre o cinismo e a compaixão, ou seja, apresentam sentimento aparente de piedade pelos sofrimentos dos empregados?

E, pior ainda, o que quer dizer a convocação urgente e atabalhoada de psicólogos e de médicos do trabalho para identificar causas e propor soluções de imediato face ao inusitado dessa situação anômica, que estraçalha os ambientes organizacionais e afeta criticamente o desempenho?

Certamente o desconhecimento, a ignorância e até mesmo a negação deliberada pelo mundo corporativo de hoje dos conhecimentos e dos avanços das ciências do comportamento humano no trabalho produzidos por décadas, a partir dos anos 1920/1930, com as pesquisas pioneiras na Fábrica de Hawthorne, da Western Electric, nos USA.

A globalização e a mundialização da economia produzida pela sociedade de mercado, em especial a partir dos anos 1980, com a intensificação dos paradigmas dominantes dos lucros e dos resultados nos balanços, jogaram às trevas tudo o que cientificamente já se conhecia do processo de condicionamento do comportamento humano no trabalho. E o mundo corporativo em vez de avançar nas práticas das melhores formas de estimular o desempenho de seus colaboradores, produziu desde então passos significativos de retrocesso.

O processo histórico não se faz só com progressos e avanços, mas também com retrocessos e regressões, em que, o mais das vezes, apaga, ignora e desconhece os ganhos obtidos no passado, que subsistem apenas como elos perdidos.

A ciência do comportamento humano no trabalho é o elo perdido do mundo corporativo na sociedade neoliberal de mercado, das teorias e das práticas atuais dos consultores e dos profissionais que se dedicam à gestão das organizações, das teses de pesquisa e dos artigos ultimamente desenvolvidos pelo universo acadêmico, do cotidiano das noticias e do interesse da imprensa em geral.

Erros primários produzidos pelas trevas da ignorância e do desconhecimento sobre motivação humana no trabalho amplificam a crise nas organizações, aumentam os casos de desespero e de suicídios. E escandalizam a opinião pública, que não os compreende, e, muito menos, os aceita.

Um dos pontos fulcrais identificados pela célebre Pesquisa de Hawthorne é a presença e a influência dos grupos espontâneos (informais) na constituição e no funcionamento da realidade organizacional.

Os grupos espontâneos ou informais não são apenas onipresentes na realidade do mundo do trabalho. Cada um deles se ordena por uma hierarquia social, por mecanismos de controle e por formas muito próprias de solidariedade e de interação.

É o sentimento de pertencer e de integrar grupos sociais que fixa em seus componentes o sentido de comprometimento, de dedicação e de empenho no trabalho, a par de integração `a situação, muitas vezes adversas, em que o trabalho é realizado.

A empresa não pode ser considerada como um agregado asséptico, infenso, de pessoas que se interrelacionam: ao lado da estrutura formal subsiste fortemente uma organização informal invisível, não percebida à primeira vista, mas decisivamente influente.

Para se compreender, em toda extensão e profundidade, a atualidade das descobertas da Pesquisa de Hawthorne basta se delinear o quadro de mudanças organizacionais ocorridas no mundo do trabalho nos últimos trinta anos em que tais descobertas passaram a ser simplesmente ignoradas, ou simplesmente tratadas como velharias ultrapassadas.

Em nome da intensificação da concorrência e da competição, e na busca crescente do máximo de resultados e de lucros, a gerência neoliberal se dedica, cada vez mais, a construir organizações fundadas na individualização de objetivos e dos meios para alcançá-los, na atribuição também individualizada das responsabilidades e das pressões, nas avaliações de desempenho, na concessão dos prêmios e nas sanções.

Nunca se propalou tanto a importância do trabalho em equipe, mas também nunca se praticou mais ainda a individualização. Apesar do discurso contemporâneo de modernidade, o núcleo dominante de organização dos processos de trabalho não é a equipe, mas o indivíduo como pessoa e como profissional. O mundo corporativo impõe a dedicação incondicional dos empregados à empresa. Têm-se aí como marcos expressivos o aumento crescente da sobrecarga de trabalho, a redução de tempo que cada um dispõe para a vida familiar, e a submissão integral às exigências constantes de mobilidade e de uso do tempo pessoal em favor da empresa.

As conseqüências de todo esse quadro de circunstâncias não são difíceis de identificar: o que antes se chamava de “relações humanas” efetivamente hoje já não mais existem, tendo sido substituídas pelo culto aos resultados, às metas de desempenho a serem alcançadas, e pela indiferença generalizada às questões que configuram em plenitude a realização humana no trabalho.

Cada um por si na luta de todos contra todos é o que garante o capital de competência, de reputação e de prestígio profissional que permite a conquista de posições na hierarquia organizacional.

É a primeira vez, em tamanha escala, que a competição e a cooperação antagônica dentro da organização se transformam em variáveis críticas de estruturação de processos de trabalho.

À atomização social reforça-se a ameaça, sempre presente, de demissão e o temor do desemprego para favorecer ainda mais a submissão de todos aos desígnios das direções e das gerências.

As organizações informais são, assim, varridas da realidade empresarial por um sistema esdrúxulo indiscriminado de competição individual, de todos e de cada um em busca da conquista de espaço pessoal e de um “lugar ao sol”.

Os argumentos econômicos não são suficientes para explicar a enorme ascendência da gerência neoliberal nas grandes corporações.

Toda forma de organização do trabalho reproduz em si mesmo, a seu tempo e por sua vez, a aplicação de uma técnica instrumental de dominação social.

O próprio ensino da administração se baseia nos pressupostos de preservação de poder de uma sociedade inteiramente centrada no mercado.

O conhecimento está a serviço do mercado, que se transformou em força modeladora da sociedade como um todo. O mercado põe e dispõe em todas as suas formas de expressão: na educação e na cultura, nos esportes e no lazer, na pesquisa e nas suas utilizações práticas, na política e na defesa do meio ambiente, e, muito mais, na vida empresarial.

A teoria das organizações se constitui, assim, numa ideologia que legitima, em nível empresarial, a sociedade de mercado, vale dizer, também suas iniqüidades e disfunções.

Portanto, não se constitui em qualquer surpresa a desconsideração factual das estruturas sociais espontâneas, as chamadas organizações informais, quer sejam internas, vinculadas diretamente ao próprio mundo corporativo, quer sejam externas, vinculadas à vida do empregado na família e na comunidade.

Não havia qualquer necessidade de desconsiderar a influência da organização informal para a realização dos paradigmas neoliberais prevalecentes no mundo corporativo dos tempos presentes. É evidente que a violência social sempre existiu no mundo das organizações e no universo da sociedade.

O novo é a deliberada e intencional ação empresarial no sentido de destruir a organização informal no ambiente organizacional sob o pressuposto de sua disfuncionalidade. A estrutura social nos integra em relações humanas soi-disant de “normalidade”, ao passo que sua ausência nos faz mergulhar no caos da contradição e da anomia.

O que a realidade do mundo corporativo nos mostra hoje com tanto sofrimento é que a desconsideração da influência da organização informal conduz a muita insatisfação no trabalho, ao desajustamento e à depressão. E até aos suicídios!

Precisamos tratar das almas e dos corpos das organizações, de suas estruturas e de seu funcionamento, de suas organizações formais e informais.

Deixemos de procurar as causas da insatisfação individual e coletiva lá onde elas não estão por insistirmos em desconhecer lá onde elas efetivamente estão: nas relações sociais de trabalho.

Deixemos de considerar como normal, habitual, como parte das regras do jogo, e como via necessária a destruição da estrutura social que preside a existência humana no trabalho.

O homem como um animal social é quase uma lei pétrea da natureza humana. A relação social faz parte de seu DNA, integra o seu código genético.

DEBATES CULTURAIS EM ADMINISTRAÇÃO

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Fri, 23 Dec 2011 14:50:00 +0000

I - INTRODUÇÃO

Os novos e crescentes desafios da sociedade moderna obrigam os dirigentes de organizações públicas e particulares a repartirem experiências e a aumentarem sua capacidade diagnóstica por meio da assimilação de conhecimentos oriundos dos mais diferentes campos da ação humana.

Dentro de uma concepção mais abrangente e penetrante, treinamento significa um processo vital (permanente, portanto), que possibilite que cada indivíduo amplie sua capacidade de compreensão e de apreensão da realidade, base conceptual e perceptiva que o permita tornar-se mais objetivo e conseqüente em sua ação gerencial no trabalho e em sua vida pessoal.

As organizações só conseguem dar direção e sentido às mudanças na busca de consecução de seus objetivos e no cumprimento de suas missões, se os quadros que as formam tiverem condições de perceber as necessidades e participar objetivamente do esforço global de transformação.

Assim é que, ao lado da transmissão de conhecimentos e habilidades tradicionalmente entendidas como “técnicas”, é absolutamente indispensável utilizar-se de outros recursos educacionais conducentes ao posicionamento do homem como ser integral e em constante crescimento. Conseqüentemente, o mesmo ocorre também no mundo das organizações: não há organização sem pessoas se relacionando entre si para a consecução de determinados propósitos.

Na procura de instrumentos adequados à materialização de tais objetivos educacionais, conclui-se que se deva utilizar de produtos, de conhecimentos e da criação intelectual elaborada fora do ambiente do mundo do trabalho das organizações empresariais para proporcionar a amplitude e o aprofundamento de visão e, assim, a transmissão de aprendizagens calcadas em transferência, em analogia ou em semelhança.

Nada melhor do que analisar a vida dentro das organizações empresariais do que a partir da constatação de como é a vida fora delas.

O distanciamento por hipótese, por inferência e ilação, por analogia ou semelhança provoca a aproximação e a similaridade, ampliando a capacidade de compreensão e de julgamento da realidade vivenciada no cotidiano de trabalho.

A matéria-prima natural e abundante se encontra nas obras e nos exemplos fornecidos ao longo dos tempos por meio das manifestações artístico-culturais produzidas pela própria humanidade: teatro, cinema, pintura, história, literatura, música e assim por diante.

Existe melhor maneira de se estudar, em suas mais distintas facetas, por exemplo, a dimensão gerencial da “liderança” no mundo das organizações e na sociedade em geral do que explorar as características de figuras históricas ou ficcionais?

Retomando a realização dos Debates Culturais em Administração, pioneiramente realizados pelo CRA/RJ nos primeiros anos da década de 80, temos a mais absoluta convicção de estarmos utilizando, inovadoramente, casos, episódios e manifestações culturais distintas, que extrapolam em muito a simples e limitada literatura técnica produzida dentro das organizações empresarias e as acadêmicas, transportando, entretanto, seus ensinamentos para o interior delas.

Através da realização dos Debates Culturais em Administração, o Conselho Regional de Administração RJ pretende contribuir de maneira singular e direta para a discussão e o exame da dinâmica do comportamento humano nas organizações, tema nunca suficientemente explorado e, no entanto, tão íntimo de tantos quantos exercem atividades de direção, de gerência, de supervisão ou de assessoramento e de consultoria, ou mesmo como operadores técnicos ou simples colaboradores engajados em atividades organizacionais.

Os Debates Culturais em administração parte da premissa ou do pressuposto de que as ações

humanas transcendem as limitações temporais ou espaciais, havendo um paralelismo dinâmico e intrínseco entre a vida dentro e fora das organizações.

Muito mais do que um mero exercício acadêmico ou de indagação intelectual, os Debates Culturais em Administração se propõem a explorar, em extensão e em profundidade, a universalidade e a perenidade de determinadas dimensões e facetas do comportamento humano, especialmente quando somos levados a nos associar produtivamente dentro do que se convencionou chamar de empresas.

Esperamos reunir sinérgica e colaborativamente perspectivas, contribuições, diagnósticos e propostas de executivos, de profissionais de organizações, de estudiosos e estudantes de administração, de professores e de alunos às de especialistas e de intelectuais, de artistas, de produtores e de operadores em atividades culturais para debaterem os diferentes temas em análise, compatibilizando e fecundando simultaneamente as dimensões da gestão organizacional e da produção cultural.

São partes desses Debates Culturais, por exemplo, as seguintes dimensões organizacionais:

Inovação e Criatividade
Liderança
A dinâmica do poder nas relações de trabalho
A motivação humana
Processo Decisório
Administração do tempo
As relações na família, na organização e na comunidade em geral
Burocracia
O conflito individual, grupal e intergrupal
Concepções sobre o comportamento humano
Autoridade e responsabilidade
Usos da hierarquia
Trabalho em equipe
Assédio no trabalho
A discriminação e a ditas minorias sociais
Competição e colaboração
A sociedade de mercado
As teorias de organização
A moral e a ética no trabalho
A responsabilidade social das organizações
A ordem econômica mundial
Os movimentos sociais e a cidadania
A felicidade no trabalho
O suicídio no trabalho
A psicologia social das organizações
A cultura organizacional
A influencia da filosofia e do pensamento econômico
As ordens técnico-cientificas, institucionais-legais, ético-morias, e espirituais na construção das relações sociais ...

II- Programação dos Debates

As atividades educacionais dos Debates Culturais em Administração se iniciarão com a realização de 12 eventos, a serem cronogramados com intervalo de cerca de 30 dias entre um e outro, abarcando todo o Estado do Rio de Janeiro, na sede e nas delegacias do interior do CRA/RJ, ou em municípios-pólos.

Farão parte integrante de eventos tradicionais já programados pelo CRA/RJ, como os ENCADs – Encontros de Administração – ou de programações educacionais especiais a serem realizadas localmente nas distintas regiões do Estado ou em entidades universitárias.

A realização de um Debate deverá ser antecedida de cuidadosa definição conceptual do tema e dos recursos artístico-culturais a serem utilizados. Ao contrário, corre-se o risco de reeditar, inadvertidamente, mais um cine-clube, o que não é o caso, pois este tem objetivos inteiramente diversos. Ademais, não pode repetir o equívoco usual praticado amiúde na realização de atividades de treinamento em que a projeção de filmes se esgota na simples e livre discussão e debate da obra pelos treinandos, sem as devidas amarras, conexões e interrelações produzidas por especialistas de alto nível tanto dos conceitos de administração inerentes à obra cultural quanto pela contextualização, circunstâncias e características históricas, políticas e sociais, técnicas e intelectuais da produção artística em tela.

Que aprendizagens podem ser auferidas pelos participantes a partir da dramatização da obra de arte à luz das contribuições das teorias das organizações na categoria objeto de análise? Que implicações têm a produção cultural para a generalização e a especificidade do mundo das relações de trabalho no ambiente organizacional?

Não basta extrair dos participantes as suas contribuições, certamente essenciais, mas lhes propiciar inputs teóricos e práticos de gestão das organizações e do universo do conhecimento, fazer as devidas imbricações entre uma coisa e outra, destacar perspectivas e atipicidades, conectar pontos de vista, buscar convergências, excluir juízos equivocados, preconceitos ou achismos, enfim, dotar o participante de uma visão universalista de sua realidade de trabalho a fim de que possa se tornar mais conseqüente e objetivo na sua ação individual e gerencial quer na vida pessoal e quer na profissional.

III- SISTEMÁTICA DO PROCESSO DE APRENDIZAGEM

1 - Primeiro Debate : “A Liderança e a Crise de Sucessão nas Organizações”.

Justificativa do tema : Este Debate procurará veicular idéias que melhor possam instrumentar os participantes no desenvolvimento de sua capacidade diagnóstica e, conseqüentemente, tornarem-se mais conscientes dos pressupostos que embasam os seus comportamentos e atitudes como líderes de pessoas e de programas, e tomadores de decisões individuais e em equipe.

Administrar é obter resultados através de pessoas, o que induz à noção de que os padrões de liderança adotados exercem profunda influência na qualidade do desempenho organizacional, no moral do grupo, no clima psicossociológico, na ambiência de trabalho, na formação da cultura dominante, na trajetória existencial da organização, na sua continuidade e sucessão geracional.

Estrutura do Debate : A duração do Debate será de duas horas a duas horas e trinta, normalmente apresentado em apenas um dia, em horário e local a serem previamente combinados.

Em casos especiais, o Debate poderá ser estendido por mais um ou dois dias, quando então programações específicas propiciarão o aprofundamento do tema em dias subseqüentes, com a apresentação de distintas obras culturais.

1. Introdução ao Tema : O presidente da mesa ou o moderador dos debates abrirá os trabalhos e apresentará o tema “liderança e a crise de sucessão nas organizações”.

Tempo: 5 minutos

2. Leitura Dramatizada da peça “O Rei Lear”, obra imortal de Wiliam Shakespeare. No argumento da obra teatral, inspirado por antigas lendas britânicas, o rei enlouquece após ser traído por duas de suas três filhas, às quais havia legado seu reino de maneira inadequada.

O “Rei Lear” será utilizado para compor um quadro de referências e de reflexões sobre as circunstâncias e as conseqüências dos descaminhos produzidos pelos erros da liderança e, assim, fazer as devidas conexões e beneficiar-se dos efeitos didáticos da tragédia shakespereana para a realidade do cotidiano das organizações contemporâneas no que se relaciona à fragilidade humana, à aprendizagem a partir da experiência, aos equívocos de avaliação de cenários e de pessoas, aos sentimentos humanos contaminados por baixa racionalidade, vaidade, soberba e intempestividade.

Tempo: 50 a 60 minutos

3. Após a apresentação da peça, o expositor especialista em teatro abordará a contribuição de William Shakespeare na literatura mundial e fará especificamente a contextualização da peça em suas mais distintas dimensões culturais e históricas em busca da dissecação dos valores e dos estilos de liderança de um executivo moderno e das crises de geração das sucessões organizacionais.

Tempo: 20 a 25 minutos

4. A seguir, o expositor especialista em organização analisará o processo de influenciação na vida das organizações e as características universais da liderança e das crises organizacionais, procurando extrair pontualmente reflexões sobre as contribuições dos estudos do mundo do trabalho a partir da constatação dos diálogos da peça apresentada.

Tempo: 20 a 25 minutos

5. Debates : Perguntas do auditório aos expositores

6. Encerramento : À guisa de encerramento, o presidente da mesa ou moderador fará uma rápida exposição dos pontos de destaque e de interconexão entre as duas abordagens expostos e a participação do público.

Extensão e Aprofundamento do Tema

Excepcionalmente, quando este tema for debatido em mais de um dia, ele poderá, em função de características próprias do evento, ser realizado por:

a) Apresentação de uma palestra ou a realização de um workshop sobre liderança e crise de sucessão nas organizações.

b) Projeção do filme “Cidadão Kane”, de Orson Welles, realizado em 1940, e que se tornou um clássico do cinema mundial, de grande impacto à época de seu lançamento.

c) Apresentação de palestra sobre o pensamento de Maquiavel para a dinâmica das organizações e a importância histórica de sua obra

d) Leitura dramatizada da peça “Calígula”, de Albert Camus, Prêmio Nobel de Literatura em 1975.

e) Projeção dos filmes “Delmiro Gouveia”, de Geraldo Sarno, ou “Barão de Mauá”, protagonizado pelo ator Paulo Betti.

f) Projeção do filme “Doze Homens e Uma Sentença”, de Sidney Lumet.

IV- ARTICULAÇÕES INSTITUCIONAIS

1. Face à sua natureza educacional, cultural, técnica e recreativa, os Debates Culturais em Administração possibilitam a realização sinérgica de parcerias e de interrelações institucionais com entidades públicas e empresas particulares, organizações não-governamentais e os movimentos sociais institucionalizados.

2. A realização dos debates se fará com a transmissão da WebRadio e da TVWeb do CRA/RJ, sempre que possível ao vivo, diretamente dos locais em que se realizarem os eventos.

Tal prática garantirá uma audiência incomensuravelmente maior, pois não se limitará aos espaços naturalmente restritos em que os eventos se realizarão na modalidade presencial dos auditórios, centros de convenções e das salas de teatro.

2.1. A realização dos eventos será procedida de ampla divulgação nas distintas mídias próprias do CRA/RJ (revistas bimestral, newsletters semanal “Atualidades”, mensagens no site e MSN, veiculações na webradio e na webtv), além de eventual divulgação externa em outdoors e nas imprensas locais e regionais, ou disponibilizadas pelos parceiros.

Tal presidente, tal organização

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Thu, 15 Dec 2011 01:25:00 +0000

É preciso muita atenção,

para que a organização não se

transforme num clone de seu presidente

O dirigente precisa avaliar com cuidado as repercussões do seu estilo sobre o caráter ou a maneira de ser da sua própria empresa. Ela é sua extensão, pois afinal "o fruto nunca cai longe da árvore".

Tal pai, tal filho... Tal presidente, tal organização. A sua genética pessoal contamina naturalmente a genética da organização, e, assim, é comum uma transposição exagerada do DNA pessoal do dirigente para o desenvolvimento do DNA da organização. É preciso muita atenção para que a organização não se transforme num clone de seu presidente.

A afirmativa não pode, evidentemente, ser tomada ao pé da letra, porque o dirigente também é condicionado pela organização que pouco a pouco edifica, ou, mais propriamente, pela cultura organizacional que se forma em decorrência da interação das pessoas que a integram. Os avanços da identificação dos códigos genéticos em lugar de absolutizarem a preponderância exclusiva da hereditariedade reafirmam a influência significativa do ambiente numa espécie de darwinismo do desempenho organizacional.

O dirigente modela, forma, transforma e deforma a maneira de ser – o caráter - da organização. A escolha mesma dos auxiliares diretos e dos principais executivos da organização já deixa transparecer o seu estilo ou a sua influência, as repercussões de suas atitudes na construção da identidade da organização.

A organização reflete o estilo do presidente. O sistema de valores desse estilo se propaga do alto ao mais baixo escalão. O presidente define o caráter da organização.

Às vezes a organização pode regredir. Infelizmente, nesses casos, o "pai" é melhor do que o "filho"... E o "neto" pode ser pior que ambos. E é este que em geral assina o atestado de óbito da organização constituída pelo avô.

Muitos empreendedores cometem o erro de contratar preferencialmente pessoas que lhe são semelhantes. Pessoas que freqüentaram as mesmas escolas, têm os mesmos hábitos, preferências ou hobbies, pertencem às mesmas igrejas ou sociedades ou até torcem pelo mesmo clube de futebol. O empreendedor não pode cair na armadilha de pensar que todos os líderes compartilham do mesmo perfil, têm traços próximos de personalidade ou as mesmas formas de negociar. Basta uma simples observação aos grandes líderes da história: alguns carismáticos, outros introvertidos. Outros tantos são joviais, durões ou sisudos. São arrogantes ou humildes, cultos ou intelectualmente medíocres. Não há um feitio comum em que todos os líderes sejam forjados. Portanto, ser ou não semelhante ao fundador vai depender das circunstâncias de cada situação e do processo histórico específico de cada organização.

Navegar é preciso, sim, no mar da vida. Mas, como a vida também é feita na terra, muitas vezes a caminhada se depara com um Rubicão. Lançar-se impulsivamente pode representar um suicídio, iniciando uma viagem sem retorno, deixando para traz dados recuperáveis de uma situação ainda não definitiva. Ficar à margem, sem arriscar a travessia, em nome de vãs e irrealizáveis ilusões significa perder-se irremediavelmente no passado e renunciar ao futuro. Nesse momento da crise de transição, a hora da verdade transforma-se em hora de decisão.

Chegando ao Rubicão, é preciso parar para pensar, refletir, pesar e sopesar, revisar e rever. Na verdade e pela verdade. Avaliado o quadro, chega à decisão. É ficar ou avançar. Transformando o passado no presente da travessia para o futuro da vida. Romper com o passado irrecuperável para construir um presente novo em função do futuro. E, aí, atravessar o Rubicão. Numa travessia definitiva. Que não têm volta, construindo um novo tempo.

O dirigente deve sempre se perguntar: "qual o estágio de desenvolvimento da minha empresa? Qual o meu estilo enquanto empresário? Em que direção e de que forma posso acelerar o desenvolvimento da minha organização, em especial mediante a reformulação dos aspectos disfuncionais do meu estilo?

Este é um difícil passo, porque representa uma atitude de abertura e de

mudança, de reeducação de atitudes, hábitos e valores que nem sempre os dirigentes estão dispostos a assumir. A mais dolorosa das mudanças é a automudança, porque pressupõe inclusive a quebra da auto-imagem e da auto-ilusão da indispensabilidade do fundador.

Experiência não é o que nos acontece, mas o que fazemos com o que nos acontece.

Não há quem rejeite a noção de que a experiência contém um potencial maravilhoso de aprendizagens. Todavia, negligenciamos cotidianamente a riqueza inesgotável da experiência. E por que? Talvez porque aprendemos a repetir e não a repartir; aprendemos a rotinizar e não a inovar; aprendemos a individualizar e não a compartilhar, transacionar, transar. E este, é claro, não é um problema exclusivo do empresário de uma organização familiar, mas de todos os contemporâneos da sociedade do conhecimento e do mundo da competição globalizada.

O processo educacional regular nos ensina a estudar previamente a lição, fazer o dever de casa e só então se submeter aos testes de verificação das aprendizagens auferidas. A educação pela experiência é bem diferente – fazemos os testes e nos submetemos às provas "a priori" e só então aprendemos a partir das vivências ocorridas. A experiência não criticada é nula porque não enseja qualquer aprendizagem real. A vida às vezes nos prega peças, outras vezes nos surpreende, mas sempre nos ensina. Mas só aprendemos com a experiência examinada, criticada, compreendida e assimilada.

As organizações inteligentes aprendem muito da experiência alheia; as organizações medíocres aprendem por sua própria experiência, através do processo de ensaio, acerto e erro; as organizações ineptas simplesmente não aprendem e, por isso, sucumbem.

Para a maioria das pessoas, 10 anos de experiência são, em verdade, 10 vezes 1 ano. Ou serão 20 vezes seis meses de experiência? Isto porque em termos de acumulação de aprendizagens, de novas concepções e atitudes foram relevantes apenas os primeiros tempos. O tempo restante nada acrescentou, num desfiar constante de rotinas e repetições. É o exemplo do velho produto, marco inicial da firma. Ou o sistema de vendas que deu certo. Ou será aquele formulário que pessoalmente concebemos? Por que ainda existem? Força dos hábitos, das rotinas ou dos costumes? Devem de fato continuar? Por que insistir neles? Resistência à mudança ou acomodação?

Mas do que qualquer outra, a organização familiar precisa instalar um clima de mudança, de aprendizagem e de inovação. Se não o fizer, corre o sério risco de rotinizar-se, burocratizar-se, suicidar-se. Sem uma atitude de avaliação e crítica não há aprendizagem e mudança. A decorrência é a inércia e o imobilismo. E a primeira mudança na empresa familiar ocorre com a disposição psicológica de seu próprio fundador reconhecer a necessidade de mudar. A ordem do progresso é a mudança. Quem não consegue mudar a si mesmo não muda coisa alguma.

Como é que você planeja a sua sucessão? Ou você nem pensa nela?

Estaria você muito ocupado na lufa-lufa do dia-a-dia para gastar seu tempo com essas coisas?

Você já pensou que o seu filho ou filha, sobrinho ou genro possam estar pretendendo fazer outras coisas? Talvez não queiram, no fundo, sequer trabalhar com você ou mesmo sucedê-lo, talvez prefiram até mesmo trabalhar em áreas de atividades completamente distintas das que a sua organização atua. Talvez desejem apenas continuar recebendo as partes que lhes cabe na distribuição dos lucros e resultados.

Os seus familiares já pegaram tudo pronto, agora ficam só "mamando nas tetas", "dormindo na sombra do boi", não é assim que você os vê?

Será que você está convencido de que é cercado de incompetentes, portanto incapazes de substituí-lo? Ou não seria você a fonte de tanta incompetência? Falta de iniciativa? Desinteresse, descaso e incúria são causas ou conseqüências de seu estilo gerencial?

Ou você acha que seria realmente o mais antigo funcionário a solução ideal para substituí-lo? Será mesmo que nesses casos antiguidade é posto?

Você valoriza a prata da casa ou santo de casa não faz milagres? Não seria melhor a contratação de um executivo profissional para assumir os destinos de sua organização? Como incorporar sangue novo e verdadeiros talentos vocacionados à construção do futuro, assegurando-lhes condições de desenvolvimento e de adaptação criativa à atmosfera organizacional? Como instituir um clima de trabalho estimulante e participativo, e não de ameaças e punição? O que fazer? Recorrer ao outsourcing? Você julga que não deva escolher o seu sucessor porque ele tenderá a ser a sua própria cópia carbono esmaecida do vigor original? Ou você prefere mesmo alguém que possa ser o seu próprio clone?

O empreendedor precisa admitir que os seus colaboradores são capazes, ao menos potencialmente, de dirigir a sua organização na sua ausência. A premissa poderá parecer descabidamente elogiosa para a maioria dos empregados e bastante depreciativa da indispensabilidade do empreendedor. Ainda assim ela corresponde muito mais aos fatos demonstrados por organizações dinâmicas do que os equívocos cometidos por organizações que se defrontam inadequadamente com os problemas resultantes da crise de sucessão.

Como é que você trata os subordinados? Será que você dá instruções e toma decisões baseadas no binômio autoridade/obediência? E a administração participativa, como fica?

Em uma cultura do "manda quem pode, obedece quem tem juízo", como pode haver iniciativa e criatividade?

Será que você vive se perguntando "por que ninguém aqui me apresenta uma boa idéia?" Ou será que você é daqueles que julga que "empregado não pensa, faz". Será que você considera as reuniões para planejamento ou consultas uma pura perda de tempo? No entanto, às vezes, elas lhe servem como uma forma bastante rápida de comunicar as decisões que tomou, não é verdade?

Você já pensou que as reuniões que dirige parecem mais sessões de depoimentos nos tribunais do que reuniões de trabalho? Cada subordinado aguarda, apreensivo, o momento em que terá de defender ou justificar suas ações, geralmente sob severo interrogatório e ''broncas''.

Será que você costuma encerrar as reuniões com os seus funcionários perguntando-lhes: "Como poderei dirigir a empresa se vocês nunca me apontam os problemas que estão devorando os lucros"? "Eu tenho sempre que descobrir tudo sozinho". E o silêncio de todos, o que significa?

Por que será que os seus funcionários têm essa atitude contemplativa? Desistiram de participar? Será apenas por incompetência? E o seu papel de educador? O que fazer para mudar tais circunstâncias?

Muitas organizações estipulam gratificações para o pessoal adicionalmente aos salários normais. Será que você concede essas gratificações de forma sigilosa, quase furtiva? E as razões para a concessão, quais são?

Será que não se forma um código entre os funcionários para fundamentar as suas decisões?

Apesar de a justificativa ser sempre o desempenho e o mérito pessoal, não será que você as concede como uma decorrência exclusiva de seu poder pessoal, benevolência ou reconhecimento por lealdade? Ou até mesmo por maior proximidade de você?

Barões e cortesões – a quem você mais beneficia? Aos próximos, assessores íntimos? Ou aos que estão na linha de frente, nos órgãos operacionais?

Não será que você com essa atitude acaba por instaurar o império da insegurança, do privilégio e da desconfiança? Alguns pensam: "aposto que ninguém ganhou mais do que eu"; outros pensam: "aposto que ninguém ganhou menos do que eu".

Como é que você trata a divergência, o conflito ou a discordância?

Nas raras ocasiões em que um funcionário insiste em discordar, será que você tende a não admitir "tamanha ousadia" e indica a porta da rua ao atrevido? Será que você percebe o conflito como primo-irmão da insubordinação? É possível que a sua atitude desencoraje a abertura e a participação, recalcando os conflitos como alguém que pretendesse curar uma crise de tosse com esparadrapo na boca. O funcionário pára de tossir, mas morre de asfixia. E assim a organização finalmente assegura o silêncio de todos com a paz dos cemitérios. Os seus colaboradores podem estar ainda vivos, mas psicologicamente mortos pela decretação da morte clínica da autonomia e da participação.

Como é que você expressa as suas concepções pessoais? Será que prefere não se expor? As suas fraquezas são trancadas a sete chaves, exceto para os "muito chegados". Ou há aquela exceção para o velho amigo confidente? Claro! Jamais esse confidente, se for o caso, estará numa posição que amanhã possa ameaçá-lo.

Será que você não acaba perdendo a vantagem de compartilhar suas preocupações com terceiros? E porque não as revela? Os seus subordinados, sem saberem o que você está pensando, ficam impossibilitados de antecipar soluções para os problemas.

A conseqüência é que os subordinados acabam por assumir a tendência de "sempre jogar a bola prá cima porque o chefão decide" E aí você acaba empregado de seus funcionários, fazendo por e para eles o que eles deveriam fazer para e por você.

O estilo de liderança do dirigente numa organização familiar constitui um decisivo fator na modelagem do perfil da empresa. O pioneiro raçudo pode provocar grandes saltos de progresso, embasadas na sua determinação e obstinação e na sua intuição e instinto empresarial. Mas pode também provocar uma catástrofe com a velocidade de um foguete. Essas são a sua maior vantagem e a sua fraqueza fundamental. Você tende a confiar apenas em si mesmo – "só acredita no seu taco", "é o dono da verdade"?

As descobertas da ciência do comportamento empresarial proporcionam alternativas mais eficazes aos estilos predominantemente utilizados pelos dirigentes das empresas familiares. O segredo consiste na capacidade de utilização do trabalho em equipe, reconhecendo que os recursos humanos são as variáveis não contabilizáveis dos balanços das empresas. São os recursos que manipulam todos os demais. São eles que detêm o capital intelectual das organizações nas suas diferentes facetas e dimensões.

A inteligência de sua empresa não está apenas nas marcas e patentes, máquinas e equipamentos, mas nas cabeças de seus colaboradores, quer sejam eles seus empregados ou integrantes de toda uma rede de relações que a sua organização possui, como investidores, clientes, fornecedores, competidores, agentes comunitários, autoridades governamentais etc. Como você trata o seu capital intelectual?

Os empreendedores costumam enfrentar desnecessariamente sozinhos os problemas mais extenuantes e graves das organizações que fundaram.

Eles precisam, mais do que tudo, de interlocutores para trocar idéias, criticar propostas, pensar diferentemente. Precisam aprender a dividir com eles a tensão nervosa para melhor explorar as questões em discussão e assim privilegiar com atenção o que de fato é importante e faz a diferença. Não necessitam nem dos "concordinos", que concordam com tudo, nem de "líderes da oposição", que são sempre "do contra".

O que necessitam, em geral, é de um alter-ego imparcial e sereno, que possa tomar parte ativa em seu diagnóstico para lancetar o âmago das questões em debate – alguém que possa estimular a procura de alternativas inovadoras e criativas, mas que compreenda que a decisão final é sempre do dirigente, que assume solitariamente os riscos das decisões tomadas.

A energia pode e deve ser mobilizada em torno dos sonhos organizacionais. As pessoas os identificam e os assumem, e por eles são motivadas. Assim, objetivos individuais e organizacionais entrelaçam-se de tal maneira que se confundem num só. Sob um estilo de gestão dinâmico e profissionalizado passa a ser viável o engajamento e o comprometimento de toda a organização na busca da excelência. O resultado da excelência organizacional é o aumento da produtividade e da lucratividade.

Para alcançar este patamar que transcende a sua própria existência, o empreendedor não pode apenas sonhar com o que deseja que a sua organização realize. É preciso que sonhe também como a eternizar após sua saída, como realizar a sua sucessão.

Muitos conceitos, idéias, valores e opções éticas legados pelo fundador perdurarão por muito tempo ainda. São a marca de sua cultura, a impressão digital de seu DNA.

Esse legado ideológico levou a organização a atingir o estágio em que você a deixa, e, por certo, parte substancialmente dele será útil à exploração de novos mercados, produtos e serviços. O seu maior legado, no entanto, será o que você for capaz de ensinar aos diferentes níveis da organização a sonhar por conta própria e a compartilhar sonhos comuns e coletivos. Cada colaborador não apenas contribuirá com a sua visão, conceitos e reflexões individuais como terá aprendido a interagir com os demais na busca do consenso e da excelência de desempenho. Participará de um sonho organizacional em permanente transformação, como aprenderá também a sonhar o seu próprio sonho.

Mas como chegar a esse estágio? O que é preciso ser realmente diferente do que vem sendo feito? Qual é o "Abra-te Sésamo" a ser utilizado por você?

É humanizar a organização, desenvolver um ambiente de trabalho de genuíno respeito à pessoa humana, reconhecer que os colaboradores são sempre capazes de fazer mais e melhor, de contribuir e de participar em atividades que lhes sejam realmente significativas e importantes.

As organizações não são apenas entidades econômicas vocacionadas para a busca incessante dos seus interesses materiais, como resultados de lucros e perdas, participação no mercado, ganhos de produtividade, redução de custos, dividendos a distribuir. As organizações existem porque existem pessoas que delas participam. São de seus comprometimentos, empenhos e dedicação que as organizações alcançam resultados. Assim, mais do que tudo, é da habilidade em ganhar e manter a confiança e a crença dos colaboradores no sonho organizacional que o empreendedor realmente será capaz de construir e eternizar a organização dos seus sonhos de fundador.

A história dos grandes impérios empresariais familiares exibe uma imensa

incidência de morte junto com os seus fundadores. Mauá, Delmiro Gouveia, Matarazzo, Chateaubriand e milhares e milhares de empresas familiares (micro/pequenas/médias) todos os dias nascem e morrem no anonimato da burocracia impiedosa dos cartórios e juntas comerciais. A morte do fundador muitas vezes coincide com o início da morte da empresa.

É preciso que você não seja o próximo a engrossar o lamentável, porém anônimo, registro necrológico das empresas brasileiras.

Empreendedor: o maior ativo e passivo das organizações

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Wed, 07 Dec 2011 22:45:00 +0000

Não se surpreenda, mas você, meu caro empreendedor,

pode ser sumultânea e paradoxalmente o maior

ativo e a maior passivo de sua organização.

Difícil de admitir, por certo.

Mas nem por isso menos verdadeiro.

O dono do negócio, o empreendedor fundador, pode ser, a um só tempo, o mais valioso, mas também o mais oneroso recurso humano da empresa.

Noutros termos, o empreendedor pode ser a pessoa de quem a empresa tanto depende para crescer ou para estagnar e regredir.

O dono do negócio é um exemplo bastante ilustrativo de como alguém pode ser simultaneamente produtivo e prejudicial, ativo e ocioso, contributivo e perdulário, racional e emocional, positivo e negativo.

Os empreendedores são o sangue e a vida das suas empresas, mas enquanto líderes são também susceptíveis de cometer excessos e erros.

Quando observamos algum empreendedor que construiu o seu próprio negócio temos a tendência a perceber nele apenas um grande ativo, esquecendo de um eventual passivo. Elabora-se um "laudo" positivo a respeito daquele empreendedor. Afinal, ele pode ter os seus defeitos, mas construiu tudo o que temos, sem ele não haveria a empresa. Ele é o grande responsável por levar a organização ao estágio em que se encontra. Por isso, relevamos muitos aspectos disfuncionais de seu desempenho.

Não admitimos, de imediato, essa aparente contradição, pois não nos parece lógico que alguém possa produzir tanto e ser, ao mesmo tempo, um obstáculo ao desenvolvimento da sua própria organização.

O dirigente precisa adquirir uma enorme tolerância para com as suas próprias imperfeições e fraquezas, e uma genuína disposição psicológica para utilizá-las de forma positiva, tirando sempre partido das adversidades. Não pode alimentar a ilusão de dirigir a sua organização com perfeição, infenso a quaisquer críticas.

O dirigente não é um computador: é um ser humano, portanto, sujeito às deficiências de sua própria condição humana. Têm, assim, que lidar constantemente mais com erros do que com acertos. Precisa, por isso, aprender também a compreender as fraquezas e deficiências de seus subordinados, fazendo delas a base de sua ação educacional. Ser capaz de proporcionar à "velha guarda" oportunidades para aprender e desenvolver novas competências, mas se manter disposto a confrontar sem vacilação os casos explícitos de inadequação ou de inadaptabilidade, mesmo quando decorrentes daqueles sobre os quais depositava as maiores expectativas.

Aquele que cria uma empresa pode ser também quem a destrói, pois a impede de profissionalizar-se ou mesmo de sobreviver após a ele.

Muitos empresários são autofágicos. Sofrem da "Síndrome do Kamikaze" e, assim, submetem-se ao harakiri organizacional já que inconscientemente muitas vezes não desejam que suas organizações "saiam da sombra do pai". Morrem juntos. Suicidam-se. São vítimas da mesma arrogância de Luiz XIV – "Après moi, le déluge". É claro, normalmente não têm consciência disso. Comportam-se assim por atitudes não-conscientizadas de seus desempenhos.

Mas sempre pode haver tempo para a recuperação do ativo de um empreendedor dinâmico. Este é o seu dilema existencial: "ou ele muda ou se muda", ou afunda o que fundou, sucumbindo heroicamente como o comandante do Titanic, mas acima de tudo vítima de sua própria incapacidade em não se adequar às exigências de desenvolvimento de sua própria organização e das mudanças da economia.

É preciso admitir que as características de uma liderança, insubstituíveis ao nascimento, infância e adolescência de uma empresa, podem ser fatores contraproducentes e estagnantes a uma nova fase de evolução.

Os mesmos comportamentos e atitudes pessoais que, naqueles estágios pioneiros da empresa eram as suas maiores forças, podem hoje ser as suas maiores fraquezas.

Aquilo que funcionou bem no passado pode ser contra-indicado hoje. E isso em nada desmerece o passado, o que, o como e o porquê foram feito.

É comum o empresário de uma organização tipicamente familiar tornar-se defensivo, por julgar que se concordar que seus comportamentos de ontem foram inadequados estará passando um atestado de autocondenação. Talvez o empreendedor esteja enganado! É provável que se não fosse o empreendedor, a empresa não teria sequer nascido ou crescido tanto.

Mas é difícil admitir a hipótese de ser ele, hoje, que esteja freando o desenvolvimento de sua própria empresa por insistir em manter as práticas e os hábitos dos "velhos tempos e dos belos dias" da época do pioneirismo da fundação da organização.

É preciso voltar a ousar. Construir um novo tempo. Não basta insistir na melhoria do status quo. É provável que o que existe na sua empresa já não apenas funcione mal, como talvez esteja completamente obsoleto face às novas questões colocadas pela atual divisão internacional do trabalho, erigida após o advento da sociedade pós-capitalista, também conhecida como sociedade do conhecimento.

Será que a mentalidade do empreendedor ainda reflete uma realidade que não mais existe? Não seriam as suas convicções e conceitos verdadeiros blocos de pedra inamovíveis que insiste em manter voltados para o passado, de olhos no retrovisor em vez de olhar para a frente, para o que é visível, mas ainda não é visto?

Pesquisas e observações evidenciam que praticamente toda organização em crescimento acelerado passa por uma fronteira de perigo na transição da fase inicial de nascimento e adolescência para a fase adulta, de empresa pequena para a de médio e de grande porte. Quase que inevitavelmente a pressão econômica, de uma forma ou de outra, seja interna ou externa, desencadeia uma crise. É a crise da meia idade ou a crise da mudança evolucionária.

Com muita freqüência, a organização nasce com o seu "momentum" de crescimento fatalmente comprometido pela sua própria genética. As organizações também têm o seu DNA e, como tais, devem ser capazes de perceber e identificar os códigos genéticos que caracterizam os seus genomas corporativos.

O empresário de uma organização em transição ocupa um dos mais árduos cargos que se pode encontrar no mundo dos negócios. A organização em fase de transição é muito mais sensível às decisões de seus dirigentes - boas ou más - do que a estabilidade de uma empresa gigante, complexa e profissionalizada.

Daí, uma questão essencial se coloca: tendo em vista os desafios singulares da época e as extraordinárias demandas pessoais de sua função, de que forma poderá o empresário de uma organização em transição melhor adaptar o seu próprio comportamento de modo a atravessar ou a romper com êxito a faixa da crise do crescimento?

Ser ou não ser? Eis a questão, meu caro empreendedor.

Cultura Organizacional: você entende mesmo o que isso significa?

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Tue, 06 Dec 2011 21:52:00 +0000

Quando os progressos das Ciências Sociais revelaram que o sentir e o pensar são, simultaneamente, fonte e limite do comportamento humano, abriram-se os caminhos a formulações bem mais profundas no campo da teoria das organizações.

A premissa hoje prevalecente é a de que o impacto da cultura organizacional (tipo de administração) exerce papel crítico na definição dos padrões de desempenho do indivíduo, das equipes e, portanto, da própria organização.

Tradicionalmente tem-se conferido grande importância em fornecer aos indivíduos maior competência técnica para o exercício de suas funções. Na verdade, assim que se deflagra o processo de implantação dos conhecimentos, habilidades e competências adquiridos, ergue-se a barreira da insensibilidade da cultura organizacional para efetivação da mudança pretendida.

Verifica-se, pois, que o problema não se situa apenas em nível individual. Acima de tudo, a busca da eficiência de gestão corporativa é conseqüência do tipo de formulação que a própria organização define como necessidade. Aumentar a competência técnica individual, portanto, é evidentemente importante, mas se constitui apenas numa dimensão do processo de influenciação do comportamento humano.

Em grande extensão, as pessoas frustram-se em seus esforços individuais, e muitas vezes isolados, contra o volumoso peso do ambiente que diz: “faça como você tem feito no passado”, “não adianta dar murro em ponta de faca”, “papagaio velho não aprende a falar”.

Tome-se, por exemplo, uma pessoa de 45 anos, que gastou toda sua vida desenvolvendo padrões de pensamento e de interação que se tornaram características de seu comportamento. Esses padrões, praticados ao longo de toda uma vida, tendem a se tornar tão fixos e arraigados que se incorporam como sua “segunda natureza”. Manifestam-se sem um momento de reflexão. Internalizam-se nas pessoas. A sua repetição faz com que sejam assimilados ao contexto da própria existência de cada um.

É óbvio que padrões tão consistentes não mudam de pronto. A menor alusão à necessidade de mudar gera resistência. Assim, suponhamos que essa tal pessoa tenha trabalhado por mais de 20 anos numa mesma ambiência organizacional. Esta, por sua vez, também se cristaliza em tradições, práticas do passado, hábitos, costumes e precedentes que lhe conferem peculiaridades singulares.

A cultura organizacional penetra tão profundamente nas pessoas que passa a ser aceita como natural. A organização também tem a sua “segunda natureza”. Ela cega as pessoas: o que já é conhecido e reconhecido passa a ter maior penetração e encontra maior aceitação, quer seja certo ou errado, pois integra a natureza assimilada das pessoas.

Para que aprimoramentos ocorram e as intervenções na cultura das organizações se tornem mais lúcidas e consequentes, o esforço de mudança deve processar-se em dois planos distintos: a)” indivíduos”, com anos de experiências e vivencias sociais próprias; b) “culturas organizacionais”, diferenciadas e diversificadas, próprias e exclusivas, o que as torna bastante difícil de serem diagnosticadas, em especial em relação a seu desempenho em termos de processo decisório, motivação, planejamento, comunicação, grupos de poder e controle, relacionamento formal versus informal, cliques e panelinhas.

A fusão indivíduo-organização é tão forte que bloqueia a capacidade de perceber e pensar, sentir e agir das pessoas . É uma doce ilusão julgar que a simples exposição a programas educacionais aliados a esforços de reformulações estruturais-funcionais sejam capazes de liberar indivíduos e culturas organizacionais das distorções de suas segundas naturezas assimiladas por anos e anos de prática e de convivência.

Muito se fala de cultura organizacional em programas de treinamento gerencial. Mas, em verdade, os dirigentes corporativos, mesmo nos níveis estratégicos, têm uma “incapacidade treinada” para perceber e atuar sobre a cultura organizacional, pois derivam satisfação psicológica do fazer e do decidir sobre planejamento e controle operacional strictu sensu de suas atividades e responsabilidades de supervisão.

Não se sensibilizam sobre a relevância e a dimensão da cultura organizacional nos resultados corporativos, e muito menos reconhecem os seus efeitos. No mais das vezes, apenas aceitam-na intelectualmente.

A cultura das organizações é como o ar que se respira: sequer nos damos conta de sua presença se algo estranho não lhe for acrescentado. E, assim, a cultura organizacional atua subliminarmente, sem que seus circunstantes dela tomem consciência no cotidiano de trabalho. É como se sequer existisse.

A compreensão de que o estilo gerencial é função simultânea da personalidade do indivíduo, – do líder e dos liderados- e da cultura organizacional passa a ser o primeiro grande passo para que se obtenha resultados mais efetivos de mudança nas organizações.

E, a partir daí, o desenvolvimento organizacional se torna uma estratégia permanente e sistemática , que coloca e aplica conceitos e habilidades, técnicas e processos requeridos para efetuar a intervenção planejada na cultura da organização. Recupera-se o hiato existente entre aquilo que “a organização e´ e aquilo que ela gostaria de ser”, tendo por base a busca do consenso dos mais diferentes atores e circunstantes que se relacionam intra e inter-organização.

É necessário que as organizações se desnudem ante si mesmas, se autodissequem, avaliem o equilíbrio e a adequação de seus diversos componentes, de seus sistemas técnicos e humanos, analisem a química de sua comunicação interna, de maneira a chegar o mais próximo do autoconhecimento, corrigindo distorções, otimizando o que já for bom e rejeitando o obsoleto e o expletivo.

É claro que não se estabelece de forma perene uma estrutura organizacional. O seu delineamento nada mais é senão a explicitação do conjunto de valores e concepções, aspirações e necessidades, conhecimentos, habilidades e competências que a embasam.

Muito menos do que idealizar estruturas organizacionais pretensamente perfeitas, o executivo deve ter o propósito de promover uma permanente e sistemática conscientização nos diversos escalões da organização com vistas a compartilhar uma linguagem comum de desenvolvimento, de lógica empresarial e de estratégia de negócios.

A cultura organizacional forja o ambiente total de trabalho, define as suas maneiras de pensar, sentir e agir, de decidir e de executar, configura a personalidade da organização, confere-lhe identidade e define o seu DNA. Portanto, configura a sua lógica de argumentação com quaisquer de seus circunstantes, internos ou externos.

Em suma, a cultura organizacional consiste de elementos referentes ...

a) Ao Indivíduo:

Premissas,

Atitudes,

Crenças,

Valores,

Expectativas,

Idiosincrasias

Desejos,

Aspirações,

Vontades...

b) À Organização

Precedentes,

Práticas do passado,

Tradições,

Normas e Regras,

Praxes e formalidades,

Ritos,

Processos e Procedimentos...

Assim, permanentemente o Gerente convive com

-tradições, práticas e precedentes(válidos ou não, conscientes ou não), e

-Necessidade de mudar, de negociar, de confrontar, de articular, de integrar, de argumentar, de convencer, de motivar, de avaliar, de estimular, de corrigir, de educar...

A sua competência gerencial resulta da habilidade que possua em harmonizar esses dois vetores.

A cultura, resumindo, é o ambiente total de trabalho, que consiste de elementos referentes ao indivíduo e à organização.

Os elementos referentes ao indivíduo são as premissas, atitudes, crenças, valores, expectativas, precedentes, critérios e tradições, opções éticas.

Já os elementos relacionados à organização são as idiossincrasias, hábitos, práticas e costumes, praxes e formalidades.

Indivíduo e organização integram-se, tendo como resultantes comportamentos que conduzem à:

a) Apatia e Indiferença;

b) Decisões fundamentadas na antiguidade e a experiência, na busca de benefícios e vantagens;

c) Manutenção do status quo;

d) Obtenção de resultados a qualquer preço, independentemente de suas repercussões disfuncionais;

e) Busca da auto-realização no trabalho e da excelência do desempenho organizacional.

O executivo simultaneamente convive com tradições, práticas e precedentes, que estimulam a manutenção do status quo, e com a necessidade de mudar, que exige a alteração do status-quo.

A competência gerencial resulta da habilidade que o executivo possua em harmonizar essas duas forças que atuam sobre o seu comportamento no dia-a-dia da organização.

Não faz o menor sentido, portanto, considerar isoladamente tanto o desenvolvimento individual quanto a cultura organizacional. Ambos caminham juntos, como irmãos siameses:

O comportamento= função (I, A)

I=indivíduo

A=Ambiente

A cultura é tão legítima e necessária à operação e à saúde da organização quanto a busca de realização de seus objetivos.

A cultura proporciona a base para o pensar, o sentir e o agir das pessoas que integram determinada organização. Determina, portanto, a sua lógica de argumentação, conforma ou plasma o seu discurso e a sua prática.

O desafio que se coloca para os executivos consiste em como formular modelos de excelência organizacional capazes de configurar uma cultura que sustente e reforce os objetivos de busca de lucratividade e da satisfação pessoal.

A maneira viável de se proceder a mudanças efetivas e de se construir uma lógica de argumentação coerente e consistente no ambiente organizacional consiste em intervir em suas culturas, isto é, desenvolver processos de trabalho dentro dos quais as pessoas vivam e convivam, participem e se integrem.

O desenvolvimento isolado do indivíduo, de per si, conquanto seja por demais importante, não proporciona o impacto necessário à renovação organizacional ou à transformação de suas práticas, muito menos consagra uma lógica consistente de argumentação no cotidiano de trabalho.

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A Obsolescência dos Executivos

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Wed, 09 Nov 2011 19:16:00 +0000

Obsolescência é a incapacidade de o executivo manter, face às mudanças da ambiência organizacional, um comportamento adaptativo e inovador, criativo. É o fracasso de alguém que já foi capaz de obter resultados que normalmente seriam dele esperados.

A obsolescência não é um problema cronológico. Pode ocorrer a qualquer momento e com qualquer um. As pessoas não ficam velhas, ficam obsoletas. O que existe está obsoleto. Portanto, se funciona está obsoleto.

Tudo que funciona pode ser feito de melhor forma, com menores custos, com maior eficiência, eficácia e efetividade. Ou simplesmente pode deixar de ser feito por desnecessidade.

Os tipos mais comuns de obsolescência nos ambientes organizacionais são:

a) Por alteração dos métodos, dos sistemas ou dos processos de trabalho.

Origina-se principalmente da adoção das tecnologias de informação, da cibernética, da pesquisa operacional no mundo da organização e nos ambientes de trabalho.

b) Por mudança da estrutura organizacional.

Alterações estruturais-funcionais na organização, por integração vertical ou horizontal, reformulação administrativa que implique descentralização de serviços, terceirização, quarterização, supressão de órgãos, programas ou atividades, fusões e incorporações, downsizings, joint-ventures.

c) Por mudança do conteúdo ocupacional dos cargos ou dos postos de trabalho.

Ocorre quando o conteúdo funcional e das atribuições de determinado cargo muda, arrastando os seus ocupantes à ossificação de suas competências, conhecimentos e habilidades necessárias ao exercício de seu desempenho.

d) Atitudinal ou psicológica

É aquela advinda da incapacidade de o executivo manter sensibilidade aguçada face aos problemas emergentes de uma nova realidade organizacional.

Preso aos hábitos e costumes do passado, não consegue ser contemporâneo dos novos tempos, do presente vivenciado na emergência de um novo cotidiano.

A atualização dos executivos à inexorabilidade acachapante da obsolescência deve ser:

a) Sistemática e não acidental; permanente e não ocasional, contínua e não episódica.

b) Preventiva e não corretiva. Deve ser com o olhar no futuro e não em função do passado.

c) Institucionalizada e não pessoal. Não é uma responsabilidade exclusiva dos indivíduos isoladamente, mas uma atitude de todos, na construção do aprender a aprender, de uma cultura organizacional de aprendizagens por repercussões de um por um, um por todos, todos com um e todos com todos.

O combate à obsolescência dos executivos no mundo das organizações tem se dado por diferentes formas de ação, ao sabor das circunstâncias de cada caso e de cada momento.

A aplicação dessas formas de ação varia em diferentes contextos, dependendo de uma miríade de circunstâncias do caleidoscópio das realidades organizacionais, de seus processos históricos, da dinâmica de poder e do contingenciamento situacional caso a caso.

Vejamos apenas algumas formas de atuação mais típicas, que o mais das vezes se justapõem ou se interinfluenciam. São os caminhos clássicos que as organizações costumam tratar os casos cotidianos de obsolescência dos executivos:

a) Manutenção do executivo no mesmo cargo, preservando o mesmo status, com todos os símbolos de prestigio e de reconhecimento social, de salários e benefícios, mas efetivamente esvaziado de suas competências e responsabilidades, de autoridade e de poder de decisão. Mantém o cargo, mas é esterilizado em sua capacidade gerencial.

É o rei que reina, mas não mais governa. Passa a ser uma figura apenas decorativa, respeitada por seu passado de contribuições, mantido no seu antigo cargo com o mesmo título, mas afastado do cotidiano das decisões e implementação de ações.

Simbolicamente esta estratégia organizacional também comunica aos circunstantes que a organização reconhece aqueles que contribuíram na construção de sua história, e, assim, busca caminhos respeitosos para o seu reaproveitamento até a saída não traumática de seus quadros.

É menos danoso deixar um individuo obsoleto desfrutar de uma "sinecura" do que o deixar na liderança, ou seja, no comando, na coordenação e no controle dos processos organizacionais, como ele anteriormente os detinha. O custo passa a ser apenas a "sinecura", e não mais o custo das disfuncionalidades gerenciais e da perda das oportunidades inaproveitadas.

b) Movimentação lateral para uma posição de assessoria.

Há o aproveitamento mais sistemático e institucional de sua experiência e know how para a organização. Perde o comando, mas passa a colaborar no aconselhamento das decisões. Sai da linha de frente, mas passa a contribuir no estado maior da organização, ao nível em que se encontra, no aconselhamento, assessoramento, consultoria, apoio, staff, suporte na formulação do processo decisório e na implementação de políticas de ação. A organização usufrui organicamente de sua experiência e conhecimento para o couseling, mentoring, coaching e auditoria preventiva, mas o retira do cotidiano da linha de frente de decisão.

c) Elevação do status do executivo em termos honoríficos, mas é retirado da linha de ação.

Muitas vezes as organizações não dispõem de condições objetivas de se livrarem de alguém que tenha atingido o nível de incompetência, a que se referia o conhecido texto de sátira "Todo Mundo É Incompetente, Inclusive Você", de Laurence J. Peter e Raymond Hull, José Olimpio Editora, concretizado no charmoso Princípio de Peter: "todo individuo tende a subir na escala hierárquica até atingir o seu nível de incompetência". Corolário deste Princípio de Peter: "depois de algum tempo, todos os altos cargos corporativos tendem a ser ocupados por indivíduos incompetentes. Mas por que as organizações ainda prosperam? Por aqueles que ainda não atingiram os seus níveis de incompetência, mas que logo também chegarão lá".

Assim, é sempre menos dispendioso conceder uma sinecura, agora efetivamente sem aspas, a um individuo obsoleto, incompetente, do que lhe confiar a gestão do cotidiano. Na sinecura ele custa apenas o seu salário e demais benefícios extra-salariais. Encarregado de gerir uma oportunidade, ele inelutavelmente custa tudo o que ganha mais o que a organização deixa de lucrar por sua gestão inapropriada. É promovido por reconhecimento aos serviços prestados á organização, mas deixa inteiramente de influir no processo decisório. Passa a exercer uma função nitidamente de representação institucional, política, de relações públicas, de formação de imagem externa e interna.

d) Rebaixamento do executivo a um cargo de menor status e responsabilidade.

A taxa de morte física e psicológica, inclusive suicídios, produzida por promoções indevidas é apavorante no mundo do trabalho. Atinge indistintamente um universo crescente de organizações em todo o mundo.

Há muitas causas para esse fenômeno moderno, em que os pesquisadores não se cansam de tentar descrever e equacionar, infelizmente ainda sem resultados positivos de solução com relevância social e individual.

Mas certamente dentre essas causas está a insensibilidade para distinção entre competência técnica e competência administrativa, a que Henry Fayol já se referia em sua clássica obra "Administração Geral e Industrial", publicada nos primeiros anos do último século, conceito especialmente válido e relevante nos dias de hoje: "à medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta a necessidade de competência administrativa em substituição à necessidade de competência técnica, fundamental aos chefes de base". Ou seja: o técnico tem uma incapacidade treinada para administrar porque ele deriva satisfação psicológica do fazer diretamente, e não do fazer fazer, do obter resultados através dos outros, de derivar satisfação psicológica do que é realizado por terceiros, sem que esteja com "a mão na massa", diretamente envolvido na execução do trabalho, mas apenas na sua supervisão.

Há um equivoco em se julgar que uma pessoa de grande competência técnica possua também grande capacidade administrativa ou gerencial. Pelo menos essa não é a tendência dominante, mas apenas fortuita ou ocasional.

Utilizando-se dessa falsa premissa, as organizações comumente alçam especialistas de sucesso em funções técnicas a cargos de decisão, ganhando maus administradores e perdendo excelentes profissionais técnicos.

Essa é uma tendência que ocorre porque normalmente os cargos de direção são mais bem remunerados, possuem maior reconhecimento e auferem símbolos de prestigio e de status que não costumam ser estendidos às funções técnicas.

É evidente que há necessidade de ser conferir maior remuneração e status às funções técnicas e só ascender às funções administrativas aqueles que efetivamente possuírem aptidão e se submeterem ao desenvolvimento gerencial como profissionais e pessoas. Só assim se poderá superar essa ótica caolha que tantos malefícios provocam a indivíduos e a organizações todos os dias.

Muito se fala na carreira paralela, redefinindo o sucesso profissional ao estabelecer duas categorias idênticas de status e salários, uma para a linha gerencial e outra para os especialistas (técnicos). Muitos poucos a praticam efetivamente, se bem que de constante debate e recomendação em quase todas as políticas de gestão de pessoas no mundo corporativo.

e) Afastamento total, demissão, exoneração, licença ou aposentadoria.

É o fim da linha. A indubitabilidade da obsolescência determina a cessação das relações profissionais do executivo com a organização. É a solução mais fácil, certamente a mais praticada todas as vezes em que existem condições objetivas para tanto.

A questão gerencial típica que se coloca na implementação desta estratégia é como a proceder concomitantemente ao último e derradeiro esforço gerencial no sentido de usufruir-se de uma aprendizagem recíproca, da organização e do gerente a ser afastado.

O que determinou as circunstâncias de obsolescência do executivo a ponto de não mais ser recomendável permanecer na organização? Que práticas preventivas deveriam ter sido adotadas? O que fazer para que tal eventualidade não mais se repita ou pelo menos possam ser minimizadas?

Como proceder ao desligamento do executivo de maneira respeitosa e contributiva para que possa exercer outras atividades profissionais ou obter uma aposentadoria digna?

Certamente, a obsolescência de executivos é uma das mais cruciais questões de nosso tempo no mundo das organizações. As organizações se mexem, buscam alternativas, mas basicamente não conseguem escapar do círculo de ferro do convencional e do lugar comum.

Wagner Siqueira defende os concursos e o mérito no serviço público

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Sun, 06 Nov 2011 12:00:00 +0000

O Adm Wagner Siqueira, Presidente do CRA-RJ participou como palestrante na 2ª Feira da Carreira Pública promovida pelo jornal Folha Dirigida. Assista e leia a entrevista publicada no dia 3 de novembro.

Líderes, uma espécie em extinção?

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Tue, 01 Nov 2011 17:15:00 +0000

Os escândalos de todos os dias, amplamente trombeteados pela imprensa em todo o mundo, têm gravitado em torno de duas questões centrais, vitais para o nosso cotidiano: a corrupção generalizada, – governamental e empresarial, nacional e internacional –, e a escassez de lideranças.

Vivemos uma crise total dos valores morais no mundo das organizações em geral e uma lacuna crescente de referências e de modelos a serem seguidos nas suas direções.

Essa falência moral e ética está a exigir um gigantesco esforço de regeneração que somente será viável se as instituições públicas e empresariais contarem não apenas com bons gerentes e executivos, mas com líderes dispostos a assumirem os destinos da sociedade.

Essas duas questões, ou seja, a degradação das organizações públicas e particulares e a escassez de lideranças são confluentes, sinérgicas, fecundam-se reciprocamente, uma alimenta a outra. A degenerescência de costumes de indivíduos e de instituições cada vez mais se cristaliza. Se houvesse uma lei de determinismo na história, talvez a única a subsistir fosse a decadência e a degeneração.

É preciso o levantar de trincheiras concretas em defesa da regeneração das atitudes, dos comportamentos e das ações de governos e de empresas, de ong´s e de oscip´s , de instituições pias, de benemerência e religiosas, enfim, de todas as organizações, e, simultaneamente, destacar e exaltar as referências de lideranças autênticas e genuínas para a construção de um novo tempo, que nos faça sair da senda da desgraça a que hoje nos submetemos.

Os especialistas em desenvolvimento de pessoas têm-se preocupado tanto em capacitar gerentes e executivos eficazes que negligenciam ou até mesmo esquecem-se da formação de lideranças.

Nunca se falou tanto em líderes, no papel do líder, na importância da liderança. Há uma pletórica profusão de livros sobre liderança, com adjetivação de distintos tipos de líderes. Mas nunca também se formou tantos gerentes e executivos para a conformação e a rotina, para fazer o que já está no gibi, nos manuais de processos de trabalho, para a repetição monocórdia do que já existe e do como é feito.

Nunca se falou tanto em empreendedorismo e em atitude empreendedora, mas cada vez mais os ambientes organizacionais são infensos à voz e à vez, à participação e à contribuição, ao pensamento autônomo, à liberdade de inovar e de ousar.

Os programas de desenvolvimento gerencial raramente produzem profissionais que aprendem a mudar a direção, a natureza, o caráter ou a cultura, a missão das organizações. Os nossos gerentes são incapazes de perceber além do trivial e do imediato, do dia-a-dia, do feijão com arroz. Algumas vezes eles podem até mudar, mas não inovar. Aprendem a aperfeiçoar o passado, mas não a modelar o futuro. Aprendem, o mais das vezes, a dar sangue a algo que simplesmente deveria morrer, a institucionalizar o erro, a dar ainda maior eficiência e competência ao que não mais deveria existir porque obsoleto e anacrônico.

Os verdadeiros líderes raramente sobrevivem nas organizações castradoras da atual sociedade de mercado. Por isso, nossas organizações são repletas de gerentes e de executivos, mas vazias de líderes. Por isso, nossas organizações sucumbem dóceis ao despotismo de qualquer Zé da Silva ousado e audaz que circunstancialmente empolgue o poder no mundo das organizações e no universo da sociedade. Vivemos ao sabor de lideranças postiças do tipo "Sassa´Mutema" ou do "Caçador de Marajás".

O verdadeiro líder sente-se, a um só tempo, insatisfeito e decidido, insuficiente e confiante, aprendiz e mestre, professor e aluno, interdependente e autônomo, aberto e convicto, neto e avô, pai e filho.

É esta dualidade, aparentemente contraditória, que faz dele uma pessoa "igual", mas "diferente"; sólida, mas sensível; solitária, mas solidária. É a simultaneidade desta dualidade que o torna um visionário realista, alguém que busca ansiosamente aprender com os outros e ensinar também aos outros. Em verdade, é isso que o leva a aprender enquanto ensina e a ensinar enquanto aprende. É por isso que o verdadeiro líder se sente mais forte e confortável num contexto de líderes autênticos e não numa corriola de abúlicos, envolto por um bando de carneiros de balido sonoro e de pêlo sedoso.

Qual o paradeiro dos verdadeiros líderes nos dias atuais? Onde estão? Por que sumiram do cotidiano de nossas organizações?

Em verdade, eles estão por perto, à nossa volta, próximos de nós, mas não os identificamos facilmente. São visíveis, iguais a nós, mas perdemos a capacidade de percebê-los. Olhamos, mas não os vemos. Somos piores do que um cego porque não os queremos ver. Muito menos resgatá-los para o exercício das verdadeiras missões para as quais se deveriam destinar.

Torna-se difícil identificá-los na medida em que sua autoridade e autonomia se acham cada vez mais corroídas por forças organizacionais, políticas e sociais, culturais e institucionais sobre as quais eles exercem pouco ou nenhum domínio.

Eis aí a constatação cética ou mesmo pessimista de um problema que se dissemina incontrolavelmente nos ambientes organizacionais da gestão pública ou privada, que ameaça transformar-se em epidemia a minar todo o universo das relações humanas dedicadas à realização do trabalho.

Vazia de lideranças, mas repleta de gerentes e de executivos, é como se a humanidade estivesse pouco a pouco perdendo o controle de seu próprio destino. Temos que sonhar com o renascimento urgente e impostergável de um novo Homero ou de um Heródoto que venham, um dia, a serem capazes de mostrar-nos novamente as características e desígnios, as coerências e circunvoluções dessa humanidade sem direção e sem sentido, porque despojada de um efetivo processo de liderança que compatibilize simultaneamente as características e peculiaridades do líder, dos liderados e da situação vivida.

O processo de liderança é, a um só tempo, função do líder, dos liderados e da situação. O estilo de liderança tem absoluta relevância sobre os resultados da ação organizacional, do trabalho em equipe, da motivação humana, do trabalho decente, dos níveis de compromisso e de autenticidade das relações sociais existentes no cotidiano.

Hoje o que ouvimos e distinguimos não é a voz uníssona ou o sinal nítido da liderança, mas uma balbúrdia de sons que se contradizem: um violino aqui, um quinteto de metais acolá, o grito da gang enfurecida nas galerias, a voz rouca das ruas cansada de tanto pleitear.

O que sabemos com certeza é que não podemos esperar o florescimento de uma nova geração para verificarmos o que nos acontece. Temos que tentar interpretar e agir em função do burburinho das vozes que se contrapõem, ousar e reger o coro desarticulado pela anomia, e, portanto, inteiramente desarmônico.

Foi-se o tempo em que o líder podia liderar. E decidir. Hoje, seus sucessores, ainda equivocadamente chamados de líderes, acham-se acorrentados ou manietados por inúmeras limitações: por exigências governamentais crescentemente burocráticas; por órgãos de controle que se superpõem, repetem-se desnecessariamente, tornando-se muitas vezes o custo do controle superior ao risco; por ações de movimentos sociais que se auto-referenciam como paladinos da moralidade; por grupos organizados de consumidores, ambientalistas, protetores dos animais, sindicalistas, feministas, de minorias raciais, sexuais e religiosas e assim por diante que se pretendem donatários da verdade e da redenção dos costumes da sociedade. E lutam por impor as suas questões particularistas ao universo da sociedade e ao mundo das organizações.

As forças externas que invadem e dominam o âmbito de nossas instituições, concomitantemente com o cipoal de exigências burocráticas, o mais das vezes contraditórias, são as causas originárias da perda de autodeterminação de nossas organizações e de suas reais lideranças.

Assim, as organizações são obrigadas a hipertrofiar a sua dependência às estruturas externas de apoio e de prestígio para poderem navegar em mares tão turbulentos. As concessões reiteradas em busca da sobrevivência tolhem, debilitam e desgastam as verdadeiras lideranças.

Esses grupos de pressão são intencionalmente fragmentados. Mantêm-se isolados e freqüentemente conflitantes entre si. Não querem ser parte da sociedade, integrar-se à comunidade. Querem apenas ser "eles mesmos", e somente eles, isolados, tribalizados, parte independente e autônoma do conjunto social ao qual se recusam pertencer. Ao não se assimilarem efetivamente, querem impor os seus valores e opções de minoria à maioria. Vêem-se como a totalidade, quando são apenas partes, e assim se comportam. E os líderes que se subordinem ao voluntarismo de seus desejos. É o que fazem amiúde!

Relações institucionais tão fragmentárias, constituídas por grupos e facções, e de múltiplas reivindicações, estão a nos dizer da impossibilidade de assimilação das multidões diversificadas e segmentadas que constituem a sociedade moderna.

Claro, esses grupos agregam indivíduos que estão fartos de ser ignorados, rejeitados, excluídos, subordinados. No entanto, eles não mais protestam simplesmente em passeatas e atos públicos, realizam intermediações e negociações, por canais de articulações e de agregações de interesses. Bem mais do que isso: agora abrem processos na Justiça, valem-se de uma politização crescente do Judiciário, que parece pretender substituir as instancias do Legislativo e do Executivo na cena nacional.

E assim nos tornamos uma sociedade judicializada, litigiosa, na qual indivíduos e grupos sociais organizados recorrem à Justiça para solucionar questões, algumas vezes comezinhas, que antes teriam sido facilmente equacionadas em processos particulares de solução de conflitos.

Sem pretender considerar o mérito de quaisquer dessas causas, o fato dominante é irrefutável: as mãos do administrador estão cada vez mais presas por questões jurídicas reais ou potenciais. Agora é preciso primeiro consultar o advogado antes de tomar decisões, ainda que rotineiras. Hoje não há gestor público que fique imune sem ser formalmente processado em instâncias administrativas e judiciais. Dentro em pouco, não mais haverá também gestores privados que não passarão por tais vicissitudes, como já acontece crescentemente em organizações empresariais particulares de prestação de serviços em geral e de saúde em particular.

Os Tribunais de Justiça e as instâncias administrativas de controle são, evidentemente, necessários ao estado democrático de direito, à proteção dos direitos individuais e à preservação dos interesses públicos em casos, por exemplo, de negligência, fraude ou quebras de contrato.

No entanto, a confusão, a ambigüidade e a complexidade das leis, agravadas pela lentidão processual e por interpretações conflitantes por partes das esferas julgadoras, conduzem à paralisia institucional. Quando não, o mais das vezes, essas instâncias, como usualmente fazem os representantes do Ministério Público, pretendem substituir através das TACs – tais bizarros termos de ajuste de conduta – a direção, o conhecimento e as capacidades das próprias organizações sobre as quais se arvoram determinar os seus destinos e impor a sua vontade à luz de seus critérios jurisdicistas claramente equivocados, inexperientes e leigos.

Muitas de nossas organizações estão claramente fazendo água em decorrência dessa invasão de forças externas alienígenas.

Sabemos muito bem o que a dependência externa causa nas pessoas: incapacidade para controlar o próprio destino.

Cada vez se tornam maiores as necessidades de acenos externos, de sugestões, de recompensas e de punições. As gerências evitam qualquer comportamento e ação para os quais não concorram apoios externos. As birutas passam a ser orientar apenas pelos ventos externos que sopram lá fora dos muros das organizações. Não havendo sinais externos de aprovação, elas vegetam, tornam-se catatônicas, imobilizadas pela paúra paralisante "do medo do que vã pensar e dizer" os nossos parceiros e stakeholders.

O mesmo ocorre com as organizações e suas lideranças: sob a submissão de normas coercitivas de caráter legal, burocrático, administrativo e político, mais ainda pela busca desmesurada de obediência ao que seja considerado politicamente correto pela sociedade, elas sofrem dos mesmos efeitos de paralisia catatônica. Tanto faz ser a organização pública ou privada, sejam os controles legítimos ou não, sejam as restrições adequadas ou não, subsiste apenas uma conclusão inescapável: esse cipoal de controles e de constrangimentos (mesmo quando bem intencionados) leva inelutavelmente à construção de organizações lobotomizadas.

O que a sociedade, seus legisladores, políticos, juristas e jornalistas, e principalmente a dita opinião pública, não parecem compreender que todas essas restrições tratam apenas dos efeitos e não das causas dos pecados praticados e dos cometimentos de ilícitos e de irregularidades. Não tratam dos pecados da omissão. Esses, por certo, são bem mais difíceis de tratar. E, certamente, são eles os dutos principais pelos quais as organizações se esvaem sistematicamente.

É extremamente complexo, na prática, distinguir o erro honesto do intencional ou deliberado. Correr um risco legitimo pode levar um executivo à cadeia. Por outro lado, "jogando no seguro", só fazendo "o politicamente correto", não correndo qualquer risco, muito menos ousando, ficando sempre na onda, como uma "Maria vai com as outras", uma instituição, um líder, um profissional podem evitar o erro e a crítica, e, se continuarem assim na conformidade serão provavelmente promovidos por nunca se exporem, se bem que à custa de renunciar a viver. Exaltamos a ode à omissão, à autoproteção, à exacerbação do líder factóide, que teatraliza uma competência gerencial que efetivamente não mais possui.

Na proporção em que os sistemas político e legal, as instâncias formais de controle e de auditoria, se tornam mais focados nos desvios de cometimento, a ponto de já se perceber uma dramática mudança de precaução do consumidor em relação ao vendedor para exacerbar-se a precaução do vendedor em relação ao consumidor, no dilúvio de uma legislação de proteção ao consumidor cada vez mais exigente, em ações por mau serviço, no movimento de preservação ambiental, nas decisões judiciais de indenização dos prejuízos causados por produtos e serviços inadequados, os fornecedores se desestabilizam diante dos custos da incerteza e dos erros genuínos já em si mesmos muito altos para suportar.

Uma sociedade que exacerba o litígio não só reduz a contribuição e a força das organizações, como talvez lhes acarrete seqüelas irrecuperáveis e de difícil superação.

Procuramos nos acomodar à constatação equivocada de que todos os nossos problemas vividos numa sociedade de mercado globalizada, nossas falhas, perdas, inseguranças, becos sem saída, oportunidades perdidas, iniqüidades, disfunções e desequilíbrios, nossas incapacidades e incompetências possam ser sempre atribuídos a um "outro alguém", possam ser imputados ao imponderável, invulnerável, acachapante e invisível "sistema", que em linguagem de lugar comum, chamamos de neoliberalismo. Tão cômodo e apassivante para as nossas próprias consciências! E tão simplista, para não dizer simplório.

Líderes, uma espécie em extinção, estão espalhados em distintas atividades de consultoria e de mentoring, de coaching e de counseling, de mediação e de arbitragem. Contemporizam, pleiteiam, vão aqui e ali, apartam dissensões, estimulam encontros em meio a tantos desencontros.

Antes de tudo, porém, induzem pessoas por meio de medo ou da venda de ilusões. Acompanham tendências e fazem da inautenticidade a prática do cotidiano. Tornam-se especialistas em dissimular o que pensam, jamais expressam com genuinidade as suas opiniões e convicções. Estão sempre com o radar ligado para agradar aos seus stakeholders. Na arte da guerra, em vez de se dedicarem à estratégia do ataque e do avanço, da luta de conquista, preferem posições conservadoras das trincheiras de autodefesa.

Não estão mais à altura do tamanho das crises que vivemos. Focados no maquiavelismo do sucesso pessoal não titubeiam diante das repercussões inadequadas que suas ações possam ocasionar aos circunstantes, principalmente às organizações a que prestam serviços. E, assim, já não temos mais líderes para empolgarem instituições que efetivamente se defrontem com as crises do nosso tempo.

WEB TV CRA-RJ, direto de Torino e Genebra

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Thu, 20 Oct 2011 18:56:00 +0000

Ainda em fase experimental, a Web TV CRA-RJ transmitiu com sucesso, diretamente de Torino e Genebra, palestras e entrevistas com os congressistas durante o VII Congresso Mundial de Administração e XII Forum Internacional de Administração.

Na abertura, o Presidente do CRA-RJ, Adm. Wagner Siqueira, destacou que “somente as inferências, concordâncias e ilações de cada participante é que darão sentido aos temas que serão tratados, mas em cada ponto deste temário sempre estará presente a contribuição da Teoria das Organizações, para a construção de um mundo melhor, mais equitativo, com relações de trabalho mais justas.”

Ouça os podcasts de todo o evento acessando a nossa Web Radio CRA-RJ.

Em breve, você poderá assistir todos os videos acessando a Web TV CRA-RJ. Acompanhe aqui pelo blog e pelo site do CRA-RJ as fotos e notícias com a cobertura completa dos eventos.

A Época do Capital Humano

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Tue, 18 Oct 2011 00:40:00 +0000

É uma ilusão pretender conferir ao conceito de capital humano uma acepção estritamente técnica.

O capital humano é contaminado pela ideologia do mercado, pelo interesse, pela ganância e pela voracidade econômica das macro-corporações e seus acionistas.

A doutrina dominante em educação encontra hoje o seu centro de gravidade nas teorias do capital humano.

Mobiliza-se o saber, cada vez mais diversificado e especializado, como fator de produção e como mercadoria.

O capital humano é, assim, o estoque dos conhecimentos que têm valor econômico. Incorporam-se às pessoas, como um bem privado individual. Atuam como fator de produção e mercadoria, à disposição para a venda ao mercado.

É a nova versão, agora no Século XXI, do conceito de mais valia de que nos falava Karl Marx há quase dois séculos.

Conformação às regras de aprovação social.

O homem não age propriamente, mas se comporta. Ou seja: vivendo numa organização, o homem é condicionado a conformar-se com as regras de aprovação social.

No caso particular das organizações empresariais, os seus funcionários têm que se submeter às regras de conduta impostas pela aristocracia do capital, que detém o poder nas organizações.

A educação na sociedade do conhecimento não mais educa para desenvolver plenamente o potencial do individuo, mas para ensiná-lo a comportar-se em sociedade, a como sair-se bem no mundo do trabalho, a como atuar no universo das organizações.

Abandona o conteúdo intrínseco da formação do cidadão e do intelectual, para cuidar prioritariamente da forma, da formação da conduta humana, do desenvolvimento de atitudes como predisposição para se comportar e não necessariamente para agir.

Por isso, cada vez mais a seleção de quadros se dá pelo filtro do critério da atitude e menos pelo do conhecimento.

O grande desafio passa a ser identificar e ensinar quais são as atitudes adequadas para ingressar no mundo do trabalho?

E, assim a escola educa para a conformação. E o capital humano para estar a serviço dos interesses exclusivistas dos proprietários majoritários das organizações. Este paradigma não é explicitado, mas claramente praticado.

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Universidades: a serviço do mercado

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Sat, 08 Oct 2011 04:15:00 +0000

De forma geral, um novo campo de acumulação de capital se abre com a transformação das universidades em fábricas de produção do saber eficaz, ou seja, a serviço dos interesses comerciais do mercado.

Este é o destino da produção do conhecimento e do saber: ser modelado por um capitalismo universitário a serviço dos interesses comerciais e econômicos das empresas que, o mais das vezes, sustentam os aparatos acadêmicos.

O desenvolvimento científico, as pesquisas em particular, se submete cada vez mais às exigências da valorização do capital.

A subordinação do saber à economia e ao mercado se representa pela multiplicação dos laboratórios e centros de pesquisa privados, e pela estreita relação entre os interesses das empresas e os das universidades.

Essa integração de interesses, em vez de gerar prioritariamente ganhos para a sociedade, resulta em mais e maiores lucros e ganhos para as empresas e seus acionistas. Os interesses das indústrias e do mercado acabam por contaminar e dominar a produção do saber no desenvolvimento das pesquisas aplicadas. Elas dão o tom e ditam o ritmo, dizem o que fazer e o que não fazer, limitam a ciência, controlam o seu desenvolvimento.

As pesquisas acadêmicas deixam de ter o foco no interesse público, no interesse do cidadão, para se circunscrever aos interesses econômicos empresariais.

Ou seja: o interesse empresarial dá o tom do que se vai ou não pesquisar, e, portanto, do que vai se transformar em produtos ou serviços. Não é mais o interesse do bem comum. E muito menos as necessidades sentidas. A oferta tem por objetivo produzir a demanda.

A produção do conhecimento se transforma numa atividade mercantil específica, financiado pelo capital privado, estampando o seu logotipo, a sua marca e a sua propriedade industrial, em centros de pesquisa de alto prestígio dos centros acadêmicos, tanto de instituições de ensino e pesquisa públicas quanto particulares.

Hoje, em muitíssimos casos, já não mais se sabe distinguir o que são laboratórios acadêmicos e os que são empresariais.

São as sempre louvadas parcerias universidade/empresa do mundo da globalização: cada vez mais entram recursos públicos para os benefícios privados.

A característica dominante do capitalismo moderno é precisamente o fomento e o financiamento direto da pesquisa com base no interesse particularista da empresa privada.

O desenvolvimento cientifico é, cada vez mais, subjugado aos desígnios de vontade dos interesses privados empresariais.

E, assim, um novo ator entra em cena: o lobbismo acadêmico e o pesquisador como garoto propaganda das multinacionais e das grandes ONG’s, e, também, das fundações globais para as quais estão igualmente a serviço.

A universidade se presta cada vez mais agora a representar o papel de rede de proteção dos interesses econômicos das organizações empresariais. Aporta a sua autoridade científica e o seu logotipo às operações comerciais e ao lobbismo empresarial.

Os professores e pesquisadores, conscientes ou não, o mais das vezes “muito conscientes”, transformam-se em porta-vozes e garotos-propaganda dos interesses empresariais privados.

Se os centros de pesquisas não desempenharem esse novo papel, correm o risco de terem as suas pesquisas e atividades descontinuadas, sem financiamento. É o seqüestro do saber a serviço dos interesses exclusivistas do mercado!

A ciência passa a ter relações promíscuas com o mercado. Financiada e patrocinada cada vez mais se coloca a serviço do lucro e cada vez menos do bem comum. E, assim, o controle sobre a natureza que a tecnologia possibilita ao homem moderno é pago com a sua servidão a ela.

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O Ensino da Administração Centrado no Mercado

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Mon, 26 Sep 2011 23:33:00 +0000

À semelhança de todo sistema de educacional contemporâneo, o ensino e a prática da administração e da gestão das organizações são baseados nos pressupostos de uma sociedade inteiramente centrada no mercado.
O conhecimento aplicado ao mundo das organizações também está a serviço dessa sociedade de mercado.
Mas, afinal, o que é o mercado? Somos todos nós. Mas essa aparente democracia econômica é tudo, menos eqüitativa.
Como na democracia política, o mercado também tem “donos”.
Uma visão mais atenta à trajetória da humanidade ao longo dos tempos, no entanto, vai nos levar à constatação de que a sociedade de mercado não é necessariamente inarredável. Em verdade, o seu protagonismo é bem recente.
A sociedade de mercado na plenitude em que a vivemos não tem mais do que 250 anos na história. Ela surge, concretamente, a partir da Revolução Industrial. E, mais ainda, não se aplica a todas as formas de atuação humana hoje existente, ou mesmo que já existiram ontem ou que existirão possivelmente no futuro.
A lógica da sociedade centrada no mercado não pode ser aplicada a todas as formas de atuação em a que humanidade se relaciona no seu cotidiano existencial. Portanto, assim também as teorias e as práticas de administração das organizações não podem essencialmente se circunscrever somente a ela.
A teoria das organizações se aplica apenas a um tipo especial de ação do homem em sociedade: a que temos hoje no mundo das organizações empresariais e na mundialização de uma economia de consumo e de crédito.

É preciso que se destaque que em sociedade alguma do passado os negócios, como transações puramente econômicas e comerciais, constituíram a lógica e a razão - de -ser da vida comunitária.
A lógica das relações em comunidade se dava em torno principalmente da religião. Hoje, a dimensão econômica é tão presente que os shopping centers substituem as congregações das igrejas nas reuniões de domingo.
São nesses espaços de consumo que as famílias se reúnem nas áreas de alimentação, pois eles proporcionam os encontros entre amigos e para o lazer e o entretenimento, mas, acima de tudo, para fomentar o aumento do endividamento de todos nas compras a crédito do supérfluo e do desnecessário.
Na atualidade mundial, o mercado se transformou em força modeladora da sociedade como um todo.
Hoje o mercado põe e dispõe em todas as suas formas de expressão: na educação e na cultura, nos esportes e no lazer, na pesquisa e nas suas utilizações práticas, na política e na defesa do meio ambiente. Enfim: em todas as dimensões da vida humana.
É sempre o critério econômico que fixa e determina o padrão da existência humana. E, assim também, como não poderia deixar de ser face à lógica dominante, o mercado determina igualmente a teoria das organizações, o ensino e a prática da administração.
As teorias das organizações se constituem numa ideologia que legitima, em nível empresarial, a sociedade demercado e, portanto, também suas iniqüidades e disfunções. E, até mesmo em especial, as suas funcionalidades.
As teorias das organizações não conseguem compreender a peculiaridades históricas das organizações de caráter econômico. Sequer admitem que possam existir outras espécies de organização social. As teorias de organização só se aplicam às organizações modeladas pela sociedade de mercado. Ignoram que a sociedade de mercado é um arranjo social singular, sem precedentes históricos. Ela, de fato, jamais existiu até o advento da Revolução Industrial.

As teorias das organizações consistem no uso consciente, deliberado, intencional de um conjunto de conceitos e sistemas operacionais cuja finalidade é levar às pessoas a interpretarem e a agirem na realidade organizacional na direção e no sentido que os agentes dominantes do mercado desejam. Elas são essencialmente instrumentais ou funcionais para o mercado. Não são substantivas, mas fundamentalmente adjetivas, complementares e funcionais.
E, assim, a racionalidade instrumental das teorias de organização se torna na racionalidade geral, indistinta, aplicada sempre a quaisquer situações em que se integrem pessoas se relacionando com pessoas, por meio de distintos usos de hierarquia para a consecução de determinados objetivos.

A raiz do caráter enganoso da teoria das organizações está no conceito de racionalidade que a sustenta.
Apresenta-se como substantiva, centrada na ética de convicções, na valorização e dignificação do homem em seus valores permanentes, mas se restringe e se sustenta nos fins calculados, na ética dos resultados, em que sempre os fins justificam os meios.
Certamente vocês me dirão, mas ela funciona, por isso é boa: as organizações progridem e o mundo se desenvolve.
E eu lhes direi: vocês têm razão, as teorias das organizações têm contribuído, de forma relevante, para o sucesso empresarial. Mas, certamente,hoje “o que é certo é o errado, e o que é errado é o certo”, afirma de forma lapidar Guerreiro Ramos em seu texto insuperável “A Nova Ciência das Organizações”.
No contexto das precárias condições em que vivemos no mundo das organizações e no seio da sociedade globalizada, e que ainda vão perdurar por longo tempo, é claro que como racionalidade instrumental, funcional, como ferramenta para a gestão das empresas, a teoria das organizações prestou , presta a ainda prestará bons serviços à sociedade de mercado, arrastando, em contrapartida, simultaneamente suas distorções, iniqüidades e baixo apreço aos elementos permanentes da vida humana. Ela se foca na submissão do homem aos fins calculados pelo mercado, na predominância dos interesses dos acionistas majoritários, na falsa apologia da supremacia do cliente na ação empresarial.

É nesse sentido que se deturpa a avaliação da contribuição da teoria das organizações à elevação da humanização do homem em sociedade.
Decididamente, não se pode confundir o que é útil com o que é verdadeiro. A utilidade é uma noção cheia de ambigüidade ética. Em si mesmo, aquilo que é útil pode servir para ser tanto eticamente correto quanto eticamente errado, mesmo que obtenha por muito tempo resultados.
É preciso que se condene explicitamente qualquer tipo fundamentalista de análise organizacional que identifique o que é hoje existente como eticamente válido e legítimo só por ser existente e por dar resultados.
A contribuição da teoria das organizações prevalecente no mundo do trabalho deve ser mais bem estudada e eticamente qualificada.
Trata-se de equacionar o conflito moral em que se vive no mundo das organizações: a racionalidade formal e instrumental é determinada por expectativas de resultados ou de fins calculados enquanto que a prevalência da racionalidade substantiva se propõe à construção de um mundo melhor, mais humanizado, capaz de levar o ser humano a estágios de evolução nunca alcançados.
É um baita contra senso julgar-se que a organização seja a mesma coisa que uma pessoa, tenha personalidade moral, como um indivíduo isoladamente, possa ser “uma empresa cidadã”, possa ou não ser ética, tenha ou não espiritualidade. Ou que possa existir motivação para a organização inteira. Ou mesmo que possa existir uma mente organizacional coletiva.
Como se pode pretender integrar objetivos pessoais e objetivos organizacionais como se fossem os mesmos?
O máximo que se obtém é realizar uns através dos outros: “uma coisa é uma coisa outra coisa é outra coisa”.
O ser humano é complexo, tem diferentes, diversificadas e mutantes necessidades. Assim, requer variados cenários, e não só um e apenas um na qual se fundamenta exclusivamente a concepção da teoria das organizações : o homem econômico-social centrado simultaneamente na sociedade de mercado e na economia do consumo e do crédito.
O sistema de mercado só atende a limitadas necessidades humanas. E o que é mais limitante: determina comportamentos humanos condicionados por imperativos eminentemente econômicos. Resgata e eterniza Adam Smith, apesar do discurso romântico do humanismo e da espiritualidade empresarial. Romântico mesmo ou essencialmente manipulativo?
As organizações são apenas instrumentos, aparatos ou uma ferramenta. Os indivíduos são os seus senhores: formam, plasmam e deformam as suas realidades.
Se não for assim, as organizações se transformam inelutavelmente em castelos de homens sem alma, instrumentos da opressão humana, do totalitarismo, máquinas de coisificação da existência humana, de subjugação do homem pelo homem.

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A Nova Ciência das Organizações

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Tue, 20 Sep 2011 03:22:00 +0000

A reedição pela Editora da FGV, em futuro próximo, do livro “A Nova Ciência das Organizações: uma reconceituação da riqueza das nações”, de Alberto Guerreiro Ramos, vai provocar novamente um terremoto nos dogmas e nas formas de pensar e de agir nas realidades organizacionais.

Por ocasião da 1ªedição, abalou os círculos intelectuais da gestão das organizações em todo o mundo, mas praticamente não teve repercussões relevantes nas ações do cotidiano dos executivos e dos operadores no mundo das empresas e no universo da sociedade. Pensado e publicado em inglês, no Brasil ficou restrito a um pequeno círculo de discussão. Augura-se, agora, melhor resultado, tanto no Brasil como no exterior para esse pequeno texto, porém de incomensurável envergadura e densidade intelectual.

Morto em 1982, as apreciações de Guerreiro Ramos hoje, neste 1º. Quartel do Século XXI, são cada vez mais atuais e necessárias à compreensão e à mudança organizacional, imprescindíveis de serem amplamente compartilhadas por todos aqueles que se dedicam à formulação teórica e à prática da gestão das organizações.

O livro põe a nu os sofismas e as falsa concepções da teoria hoje prevalecentes, cujo passamento não é de ser lamentado; é, ao contrário, um acontecimento auspicioso.

A teoria organizacional existente já não pode esconder seu paroquialismo. É paroquial porque focaliza os temas organizacionais de ponto de vista de critérios inerentes a um tipo de sociedade em que o mercado desempenha o papel de padrão e força abrangentes e integrativos. Torna-se muda, quando desafiada por temas organizacionais comuns a todas as sociedades. É também paroquial porque se alimenta da fantasia da localização simples, isto é, da ignorância da interligação e da interdependência das coisas no universo; lida com as coisas como se elas estivessem confinadas em seções mecânicas de espaço e tempo.

Uma visão mais atenta à trajetória da humanidade ao longo dos tempos nos leva à constatação de que a sociedade de mercado não é necessariamente inarredável. O seu protagonismo é bem recente, não tem mais do que 300 anos de história, a partir da Revolução Industrial. E mais ainda: não se aplica a todas as formas de atuação humana hoje existentes, ou mesmo que já existiram ontem ou que existirão possivelmente no futuro. E, assim, a teoria das organizações não pode se circunscrever essencialmente à lógica do mercado, concentrando-se apenas a um tipo especial de ação do homem em sociedade: a que temos hoje no mundo das organizações empresariais e na mundialização de uma economia de consumo e de crédito.

A presente teoria das organizações se encontra num beco sem saída. A humanidade constata no cotidiano que o aumento indefinido da produção de mercadorias e o progresso tecnológico indiscriminado não conduzem, necessariamente, ao desenvolvimento do potencial do homem. Nos limites dos interesses dominantes que prevaleceram no decurso dos três últimos séculos, a atual teoria das organizações já desempenhou o seu papel e cumpriu a missão que lhe cabia. A compreensão desse fato abre caminho para a elaboração de uma nova ciência multidimensional das organizações. Qualquer futuro que se visualize como um desenvolvimento linear da sociedade centrado no mercado será, necessariamente, pior do que o presente. A teoria das organizações deveria libertar-se de sua obsessão com o desenvolvimento , e começar a compreender que cada sociedade contemporânea está potencialmente apta a se transformar numa boa sociedade se escolher se despojar da visão linear da história.

A teoria das organizações consiste no uso consciente e deliberado de um conjunto de conceitos e sistemas operacionais cuja finalidade é levar às pessoas a interpretarem e a girem na realidade organizacional na direção e no sentido que os agentes dominantes do mercado desejam. Elas são essencialmente instrumentais ou funcionais para o mercdo.Não são substantivas, mas fundamentalmente adjetivas e complementares, funcionais. E, assim, a racionalidade instrumental da teoria das organizações se torna na racionalidade geral, indistinta, aplicada sempre a quaisquer situações em que se integram pessoas se relacionando com pessoas, por meio de distintos usos de hierarquia, para a consecução de determinados objetivos.

Wagner Siqueira

Wagner Siqueira faz palestra na Universidade Gama Filho

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Tue, 13 Sep 2011 01:31:00 +0000

No dia 5 de setembro, a Universidade Gama Filho, campus Candelária, recebeu o Adm. Wagner Siqueira, Presidente do CRA-RJ, que fez palestra para alunos e professores do Curso de Administração. O tema foi a evolução da profissão ao longo da história do Brasil e a importância do registro junto ao Conselho para o exercício legal da profissão.

Clique na imagem abaixo e assista parte da palestra.

CRA-RJ inaugura o Espaço do Administrador no Jornal O DIA

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Fri, 02 Sep 2011 19:03:00 +0000

No dia 31 de agosto foi lançada a coluna semanal ESPAÇO DO ADMINISTRADOR, no Jornal O Dia. O objetivo da coluna é levar informação aos Administradores do Rio de Janeiro, sobre tudo o que acontece na profissão, dicas, eventos e os serviços prestados pelo Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro aos profissionais, estudantes e empresas registradas.

Não se esqueça, acompanhe o Espaço do Administrador todas as quartas-feiras, no Jornal O Dia.

Para ouvir a mensagem do Adm. Wagner Siqueira, Presidente do CRA-RJ, clique na pausa da nossa Webradio, na barra lateral, e depois clique na imagem acima.

A Ordem Institucional-Legal

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Sun, 28 Aug 2011 00:26:00 +0000

O que vai limitar a Ordem Econômica ou Tecnocientífica, ou seja, o desenvolvimento das ciências e das tecnologias, o progresso científico-tecnológico, os avanços da economia de mercado?
Será a Ordem Jurídico-Política ou Institucional-Legal, ou seja, a lei e o Estado, a organização e o arcabouço institucional-legal da sociedade democraticamente consensada, quer de um só país quer de todo o mundo.
É o legislador quem nos diz se devemos ou temos o direito ou não de fazer a clonagem reprodutiva, as manipulações genéticas, o uso das células-tronco, a interrupção da gravidez nos casos dos fetos anafiláticos, a eutanásia, o aborto, a pena de morte e assim por diante.
É o legislador que estabelece os regramentos e a fixação dos limites ao desenvolvimento das ciências e das técnicas, que contém a voracidade do mercado por meio da mediação dos interesses e das vontades do povo numa democracia representativa.
A Ordem Jurídico-Política é estruturada, internamente, pela oposição entre o legal e o ilegal, entre o que a sociedade admite como legítimo e o ilegítimo, entre o que até se possa fazer, mas não se deva fazer como decorrência da vontade predominante da população.
Jurídica e institucionalmente, há o que a lei autoriza (o legal) e o que a lei proíbe (o ilegal), democraticamente fixado pela vontade majoritária da sociedade.
Politicamente, há os que têm competência para fazer a lei, isto é, detêm a maioria da representação, e os que não têm competência para fazer a lei que desejam, ou seja, a minoria, a oposição. É assim a ordem democrática e republicana.
Nem toda lei é boa, de um ponto de vista moral, nem eficaz, de um ponto de vista econômico. Se assim fosse, seria muito simples legalmente proibir que as empresas demitissem os seus empregados e dobrar o valor do salário mínimo. Seria muito fácil, como conta famosa piada da época da Revolução de 64 do general de plantão que mandou o ministro do planejamento revogar a lei da oferta e da procura para acabar rapidamente com a inflação. Bastaria a edição de uma lei aprovada democraticamente no Congresso. Claro, seria uma lei legitima, democrática, moralmente positiva, mas muito pouco provável de aplicação econômica prática.
Assim, portanto, como se limita a Ordem Econômica ou Tecnocientífica através da aplicação dos regramentos estabelecidos pela Ordem Jurídico-Política, também esta precisa ser limitada por outra ordem que lhe seja exterior.
E, essencialmente, por duas razões: uma razão individual, que vale para cada um de nós; e uma razão coletiva, que vale para o conjunto da população.
Imagine-se um indivíduo perfeitamente respeitador da legalidade do país em que viva, que sempre faz o que a lei determina, que nunca faria o que a lei proíbe - o cidadão "legalmente correto" ou “politicamente correto”,como usualmente se fala no linguajar do cotidiano.
Vejamos o que poderia acontecer com ele se nos restringíssemos apenas a essa percepção legalista:
Nenhuma lei veda o egoísmo;
Nenhuma lei veda o desprezo;
Nenhuma lei veda o ódio;
Nenhuma lei veda a inveja;
Nenhuma lei veda o ciúme, e por aí vai.
Mas também nenhuma lei veda a mentira, a não ser em situações bem definidas.

De modo que esse nosso cidadão "politicamente correto" pode ser mentiroso, invejoso, mau, egoísta, cheio de ódio e de desprezo, mas um perfeito cumpridor das leis e das posturas públicas. Seria, assim, um canalha "legalmente correto". E, assim, por se julgar "politicamente correto", fica tão em moda e valorizado no contexto atual de nossa sociedade.
Imagine-se, ainda, que ele possa ser científica e tecnicamente competente. Mas nem por isso deixará de ser um canalha, um canalha "competente legalmente correto", e até percebido por muitos como "politicamente correto". Ele, acima de tudo e de todos, sempre se auto-avaliará dessa forma.
Se quisermos, individualmente, escapar desse espectro do canalha "competente legalmente correto", devemos encontrar outra ordem ou dimensão, além dessas duas outras - a Ordem Econômica ou Tecnocientifica e a Ordem Jurídico-Politica, para tudo o que seja científica e tecnicamente possível, e ainda que política e legalmente autorizado, nem por isso seja feito.
A segunda razão, a razão coletiva, para limitar a Ordem Jurídico-Política ou Institucional-Legal, fundamenta-se na necessidade de escapar dos riscos colocados pelo povo que, ao açambarcar todos os direitos, poderia inclusive fazer o pior.
A história da humanidade é permeada de exemplos: foi a Ordem Jurídico-Politica alemã que sustentou os crimes nazistas na perseguição aos judeus. Foi a Ordem Jurídico-Politica sul-africana que embasou o apartheid. Foram as Ordens Institucionais-Legais de muitas nações que por séculos e séculos legitimaram a exploração o homem através da escravatura e a coisificação da mulher e da criança.
Diz Martin Luther King em mobilização pelos direitos raciais nos USA:” a desobediência às leis injustas constitui uma responsabilidade moral”.

Como a Ordem Jurídico-Politica ou Institucional-Legal também é incapaz, como as demais, de se limitar a si mesma, só pode ser limitada do exterior, por outra ordem ou por limites que lhe sejam interpostos externamente.
Não há limites democráticos à democracia. Há que se buscar no exterior dela os seus mecanismos de controle.
Assim, também, não há limites jurídicos ou políticos ao direito e à política.
Não há limites biológicos à biologia, ou científicos à ciência, assim como não há limites econômicos à economia.
Há que se buscar, de novo, e´ um limite externo, exterior à Ordem Juridico-Politico. É a Ordem Moral, que atua como limite externo à política e ao direito.
Charles Darwin tem toda a razão quando afirma que a “grande diferença entre o homem e o macaco é o senso moral”. Bem, pelo menos até aqui pelo que conhecemos da vida animal. Nada nos assegura que isto será assim amanhã.

A Ordem Tecnocientifica ou Econômica

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Sat, 30 Jul 2011 23:29:00 +0000

As teorias das organizações se forjam nas possibilidades e nas realidades objetivas da Ordem Tecnocientifica ou Econômica. Legitimá-las ou rejeitá-las são circunstâncias que podem conduzir ao sucesso corporativo no universo da sociedade.

Que limites devem ser interpostos aos avanços da ciência? E quais os limites para a manipulação genética, o uso de células-tronco, a clonagem reprodutiva, a interferência na constituição dos fetos e de suas características, as escolhas de sexo, dos níveis de inteligência, da eliminação das propensões a determinadas doenças etc.?

Essas questões as ciências, e a ciência médica em particular, não respondem nem jamais as responderão por não serem de sua competência.

Tudo o que as ciências podem fazer é nos dizer o que é possível ou tecnicamente impossível, pelo menos no estágio de desenvolvimento científico em que nos encontramos. Ou pode até prospectar sobre o cientificamente cogitável no futuro.

Mas fixar, no campo do possível, limites a que as ciências deveriam se auto-impor, ou que não deveriam transpor em nenhum caso, é questão que as ciências, em quaisquer de suas distintas ramificações, são definitivamente incapazes de fazer.

Que limites para a biologia? A biologia não é capaz de responder e muito menos de se auto-impor. E assim em quaisquer ciências.

A ciência como ciência jamais se limitará a si própria no seu processo de desenvolvimento. Fazê-lo seria contrariar a sua própria natureza. A ciência não conhece nem valores nem deveres. Ela conhece unicamente fatos: ela sempre fala no indicativo, nunca no imperativo, e é o que a impede de fazer as vezes da moral e da ética.

Assim também se colocam as questões: que limites para a economia? Que limites para o capitalismo? Que limites para o mercado?

Nem a economia, nem o capitalismo ou o mercado serão capazes de responder. Jamais vão se autolimitar ou vão deixar de querer se expandir.

Por exemplo, que limites a economia deve fixar para a expansão do preço do barril de petróleo?

A economia não responde. Vai querer sempre aumentar, se lhe for permitido.

O máximo que poderá fazer é nos dizer o preço previsível para amanhã, daqui a seis meses ou dez anos. Mas estabelecer previamente uma espécie de cotação-teto acima do qual o barril de petróleo não deveria ultrapassar em caso algum é questão que a economia, como tal, definitivamente se apresenta incapaz de fazê-lo, pois contrária à sua própria lógica.

Que limites para a economia? A economia não responde, porque não é a economia que se auto-controla, mas sim outras ordens externas que não lhe pertencem, e que lhe interpõem limites. No caso, a ordem institucional-legal ou jurídico-política, e as ordens moral, ética e espiritual, cada uma delas dentro de suas esferas de influência.

A Ordem Econômica ou Tecnocientífica é estruturada pela oposição entre o possível e o impossível. O que ontem era impossível, hoje pode não mais o ser. O que hoje é impossível talvez possa ser possível amanhã com as descobertas e o desenvolvimento contínuo das ciências e das tecnologias da sociedade do conhecimento.

A Ordem Econômica ou Tecnocientífica não pára historicamente de se deslocar. É o que chamamos de progresso científico e tecnológico, e nem sempre isso se faz para a construção do bem. Lembremo-nos da bomba atômica, do antrax e de outras formas insidiosas de assassínio em massa desenvolvidas pelo homem ao longo de sua trajetória.

Cada vez que a cotação do café, por exemplo, perde alguns centavos nas bolsas de commodities, milhares de pessoas perdem os seus empregos, mergulham em níveis abaixo da pobreza nos países produtores.

Isto não basta para fazer a cotação do café subir, mas certamente nos proíbe de nos entregarmos passivamente às leis do mercado e às possibilidades tecnocientíficas.

De sorte que somos obrigados a limitar essa Ordem Econômica ou Tecnocientífica a fim de que tudo o que seja cientificamente pensável e tecnicamente possível, que seja economicamente viável, nem por isso seja feito. A ciência sem consciência não é mais do que a ruína da alma, como bem diz Rabelais.

E como a biologia, a economia e todas as demais ciências e técnicas são incapazes de se limitarem a si mesmas, elas devem ser necessariamente limitadas e contidas do exterior a elas, isto é, pelas demais ordens: a ordem jurídico-política ou institucional-legal, a ordem moral, a ordem ética e a ordem espiritual.

O problema dos limites e da distinção das ordens

noreply@blogger.com (Presidente do CRA-RJ) — Fri, 29 Jul 2011 02:16:00 +0000

Como se formam as doutrinas e as ideologias organizacionais, as teorias e as práticas que vicejam no mundo corporativo, nas relações de trabalhos, nas circunstâncias da vida empresarial?

No cotidiano de nossas vidas perpassamos indistintamente por ordens de conduta convenientes que nos levam a atitudes e a comportamentos característicos de nossas identidades como pessoas. É evidente que essas ordens se fecundam reciprocamente, uma influencia a outra, e as distinções delas entre si só são possíveis para efeito didático ou pedagógico, não se distinguindo facilmente na realidade vivencial. São elas:
1. Ordem Tecnocientífica ou Econômica.
2. Ordem Jurídico-Política ou Institucional-Legal
3. Ordem Moral
4. Ordem Ética
5. Ordem Espiritual

Essas quatro primeiras ordens são necessárias para todos. A quinta ordem, ou seja, a Ordem Espiritual só o será para aqueles que têm claramente alguma crença religiosa ou perspectiva espiritual como referência em suas vidas.
No entanto, nenhuma delas é, por si só, suficiente. Não basta a si própria. Uma não funciona sem a outra; interagem, relacionam-se e influenciam-se reciprocamente. Mas cada uma delas tem a sua própria lógica, que subsiste sempre em interação com as demais.
No cotidiano, em verdade, todos nós estamos, sempre, simultaneamente, transitando por essas cinco ordens.
Por exemplo, imagine-se que você esteja num supermercado, fazendo as compras do mês. Ao fazer a opção pelos diferentes produtos oferecidos nas prateleiras você se encontra exposto à prevalência da Ordem Econômica ou Tecnocientífica.
O roubo de produtos é legalmente proibido pela Ordem Jurídico-Política ou Institucional-Legal, que criminaliza os shopliftters.
Mas, é claro, você nem se dá conta disso: não se permitiria a desonestidade de levar qualquer produto sem pagar em função dos limites que lhe são interpostos pela Ordem Moral.
E é bem possível que muitas de suas escolhas sejam influenciadas não só por sua consciência moral, mas também em função da sua preocupação ética com o meio-ambiente, por sua opção preferencial por produtos com selo verde, por sua recusa em comprar produtos de organizações que não tenham programas de responsabilidade social e de sustentabilidade. Todas essas circunstâncias condicionam o seu comportamento e atitudes pelos limites que lhe são interpostos pela Ordem Ética.
Mas a Ordem Espiritual também o influencia nas suas decisões de compra por razões dos fundamentos de sua crença religiosa ou por sua espiritualidade, o que para os demais clientes do supermercado podem não ter a menor importância, se não compartilharem com você das mesmas opções religiosas ou espiritualistas.
Assim, as sua consciência moral e ética e as suas opções religiosas ou espiritualistas , assim como o arcabouço institucional-legal da sociedade em que você vive não revogam a lei econômica da oferta e da procura, mas intervêm poderosamente na realidade do mercado, que necessariamente precisa se ajustar a todas essas circunstancialidades se quiser existir, crescer e se desenvolver.
O problema para o supermercado, sob o ponto de vista estritamente econômico, ou seja, referente à Ordem Econômica ou tecnocientifica, não é saber se você tem ou não tem moralmente razão de escolher um determinado produto com selo verde, ou produzido obedecendo às regras de sua crença religiosa ou espiritualista.
O que importa ao supermercado é saber se você vai comprar o produto que lhe é oferecido, se o custo/benefício desse produto hipotético comercialmente se justifica, se compensa para ele oferecer-lhe tal produto atendendo às suas opções morais, éticas e religiosas ou espiritualistas, constituintes das ordens moral, ética e espiritual. É claro, cumprido o requisito da legitimidade interposta pela Ordem Jurídico-Politica ou Institucional-Legal, ou seja, o pleno atendimento aos requisitos de legalidade e de licitude do ato que autoriza a produção e venda desse produto hipotético.
Na explicitação desse exemplo do supermercado, as representações legais, morais, éticas e religiosas ou espirituais intervêm na Ordem Econômica ou Tecnocientífica, tanto na decisão, na pesquisa e na forma de produção quanto na venda dos produtos oferecidos.
A descriminalização do aborto talvez seja outro caso bem ilustrativo do problema da distinção e dos limites das ordens.
Para a Ordem Tecnocientífica há muito a ciência controla os processos médicos adequados à sua realização sem riscos à paciente.
A autorização do aborto, no entanto, depende da Ordem Jurídico-Política ou Institucional-Legal, que estabelece as condições em que se deva realizar, de forma ampla ou restrita. Ou que não se deva realizar sob nenhuma circunstância.
A Ordem Institucional-Legal é limitada pela Ordem Moral, que, predominante na sociedade, possibilitará o grau de amplitude dos casos de aborto legalmente possíveis. Neste caso, a Ordem Moral é intrinsecamente conectada na prática de decisão à Ordem Ética.
Subsiste, então, a Ordem Espritual ou Religiosa, que atua poderosamente sobre as Ordens Ética, Moral e Institucional-Legal no sentido de proibir ou liberar a prática do aborto numa determinada sociedade.
O mesmo exemplo se aplica à liberação do jogo, à descriminalização do uso da maconha, à severidade das penalidades aplicadas aos réus condenados, ao uso das pesquisas de células-tronco, aos fetos anencefálicos, etc.

Por isso, necessitamos dessas cinco ordens ao mesmo tempo, em sua independência pelo menos relativa (cada uma tem sua lógica própria) e sua interação. Uma não pode funcionar sem as outras. Cada uma delas é independente, mas se mantêm em permanente interação, interinfluenciação e interdependência .
As cinco ordens são intrinsecamente necessárias. Nenhuma é auto-suficiente. Nenhuma se basta por si mesma.

Estamos sempre sendo confrontados em nossos cotidianos por essas cinco ordens: a) a Ordem Econômica ou
Tecnocientífica, estruturada internamente pela oposição entre o possível e o impossível de ser realizado, mas, por isso mesmo, incapaz de se auto-limitar;
b) limitada do exterior por uma segunda ordem, a Ordem Jurídico-Politica, que também se pode chamar de Ordem Institucional-Legal, a qual é estruturada internamente pela oposição entre o legal e o ilegal, mas também, igualmente como as demais, incapaz de se auto-limitar por si só.
c) Esta Ordem Econômica ou Tecnocientifica é também limitada, por sua vez, do exterior pela Ordem Moral, que se efetiva pela oposição entre o dever fazer e o não dever fazer, tomada pela perspectiva do foro íntimo, da escolha individual de cada um;
d) Finalmente, essas três primeiras ordens são complementadas e abertas por cima pela quarta ordem, a Ordem Ética, ou seja, a ordem do amor, do respeito ao próximo, do amor à humanidade, daquilo que julgo ou não adequado para os outros, para o conjunto da sociedade.
e) Claro, para aqueles que crêem em Deus ou em divindades transcendentes superiores ao homem, haveria uma quinta ordem, ou seja, a Ordem Espiritual, que, por sua vez, constrange e limita sobremaneira todas as demais ordens já que se fundamenta nos postulados da fé e das crenças professadas por cada um.
O universo da sociedade, e particularmente o mundo das organizações, objeto direto de nosso interesse neste texto, são decididamente condicionados pela busca de satisfação das determinações da hierarquia das ordens, que, ao fim e ao cabo, são a fonte e o limite das atitudes e dos comportamentos organizacionais, das doutrinas e das ideologias, das teorias e das práticas.
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