Blog de Oscar Corbelli

Novedades ITIL Edición 2011 (III)

2011-12-15T10:46:00.000+01:00

Además de los 3 nuevos procesos (Estrategia, BRM y Coordinación del Diseño) se han realizado algunos ajustes y ampliaciones a otros que ya conocíamos de la versión 3. Tal es el caso del proceso de Mejora Continua, que si bien continúa con sus 7 pasos, los mismos han sido "tan aclarados" que algunos ahora tienen otra connotación.

Asimismo se ha confirmado, a través del gráfico que figura en la página 40 del respectivo libro, y como uno de los Principios de la mejora continua (cap. 3) su asociación a la Gestión del Conocimiento (Datos-Información-Conocimiento-Sabiduría). En la versión anterior esta relación estaba limitada a los pasos 3 a 5 del proceso (Capturar datos-Procesar-Analizar). En la edición actual ambos procesos están completamente ligados, tal como podemos observar en la figura siguiente:

Tal como vemos, el proceso de Mejora Continua está dentro del cuadrante de la Gestión del Conocimiento y ambos, además, relacionados al ciclo P-D-C-A de Deming, confirmando, una vez más, que las enseñanzas que ha dejado este experto en Gestión siguen completamente vigentes y basadas en el conocimiento para mejorar. La base de desarrollo de las organizaciones es y será el conocimiento utilizado para mejorar continuadamente tanto a la Organización como a las Personas.

Lo que confirmamos, una vez más, en que la Gestión de Servicios DEBE ser considerada con el enfoque completo de las 5 fases del Ciclo de Vida para crear valor duradero para el cliente.

El 1º paso ahora está relacionado más enfáticamente a la Estrategia -recordemos que CSI es el control final de ésta- cuando antes el foco era sobre el negocio -misión, visión- que obviamente están integrados, pero en este punto me gusta más el concepto de estrategia ya que engloba a todos los planes y tácticas que se tienen en cuenta para el alineamiento de negocio y TI.

Del 2º al 6º paso casi no hay cambios en la actividad, sólo que es importante observar su ubicación dentro del cuadrante del conocimiento. Ahora se puede ver claramente el cómo vamos de los datos a la sabiduría. El 7º paso es Implementar las mejoras, es decir que este proceso asume la responsabilidad de supervisar la decisión tomada por la respectiva autoridad de cambios -según el nivel y objetivo de la mejora propuesta-.

En el área de la Sabiduría se reúnen el paso 1º con el 7º, cerrando el circuito de control de la estrategia. Lo que yo llamo juntar el dedo pulgar -Estrategia- con el índice -Mejora Continua- en señal de OK.

La Mano del Ciclo de Vida del servicio

2011-11-25T11:08:00.001+01:00

El lenguaje de signos es utilizado por millones de personas, generalmente sordas, en todo el mundo y es un extraordinario medio de comunicación. Asimismo los dedos de la mano son representativos de muchos aspectos característicos de cada ser humano. He realizado una analogía de ambos contenidos para aplicarlos al Ciclo de Vida de los Servicios y mostrar gráficamente como actuan las etapas del mismo y las relaciones entre sí.

Los nombres de los dedos de la mano nos pueden ayudar a interpretar las cinco fases del Ciclo de Vida de los Servicios.

En la foto lateral podemos ver claramente el signo "Cinco" referido a las cinco etapas, ¿las puede ver, verdad? ¿No? Vuelva a mirarla por favor… ¿ve ahora que son cinco fases?

En relación con sus dimensiones, los dedos tienen diversos significados. Los dedos largos, por ejemplo, indicarían una persona cuidadosa, paciente, meticulosa y metódica, aunque si son muy largos, la persona sería excesivamente meticulosa y son también índice de vanidad (uno de mis pecados favoritos). Los dedos bien proporcionados serán indicadores de un buen temperamento.

El dedo gordo -por su tamaño y su importancia- también recibe el nombre de pulgar, viene del latín pollex-icis. Lo asociamos a la Estrategia puesto que está en el centro del Ciclo de Vida tocando y apoyando a todos los músculos de los otros dedos a través de la palma de la mano. Además es el único que toca con su extremo a los otros dedos, transfiriéndole energía a través de la comunicación. Es el que da la señal de OK para iniciar cualquier acción.

La artrosis de este dedo es un problema que aqueja a algunas organizaciones mayores y se caracteriza por causar dolor, inmovilidad y deformaciones, lo cual produce una limitación en la capacidad de hacer cosas y resultar en un deterioro en el ciclo de vida.

La forma del pulgar nos da algunas indicaciones sobre las cualidades del carácter de la organización. Este dedo representa la voluntad y la lógica en la utilización de recursos. El desarrollo del pulgar está en proporción con el desarrollo de las facultades mentales. Habrá entes que lo tendrán atrofiados o muy cortos, como sucede con los chimpancés.

El dedo meñique es el más pequeño en tamaño y viene del latín minimus. Lo asociamos a la etapa de Diseño, que tendrá que realizar todos los diseños en un entorno equilibrado y en el lenguaje de signos haciéndolo girar significa “todos”. Los dedos pulgar y meñique –Estrategia y Diseño- extendidos representan una posición de exactitud y se puede hacer oscilar la mano para la seña de “todo bien”.

En el entorno de la quiromancia (lenguaje de manos) el meñique es señal de intuición y de habilidad, incluso puede ser indicio de aptitud para las ciencias y la habilidad en los negocios. Si el meñique está torcido, mal hecho, pertenecería a personas muy inteligentes, pero que no consiguen gran cosa en sus proyectos porque son imprudentes.

El dedo anular del latìn anulus, “anillo” es el portador de los anillos y representa a la Transición ya que es donde se produce el compromiso de construir, probar y desplegar los servicios de acuerdo a las estrategias, los diseños y los requerimientos del cliente.

El anular inclinado hacia el dedo mayor denota sumisión al destino –despliegue de servicios en producción-; si está inclinado hacia el meñique, indica tendencia a las artes y a las ciencias, por lo que si aplicamos demasiado tiempo en el arte del diseño no se tendrá el deseado equilibrio de recursos-funcionalidad-calendario, es decir que debemos buscar un balance entre la ciencia y el arte de diseñar.

El dedo corazón -también conocido como mayor por su longitud- debe su nombre al término latino cordis, debido a que en la antigüedad, los servidores de una casa real juraban lealtad uniendo el dedo índice (Mejora) y el dedo central, cruzando el pulgar con el cuarto dedo y apoyando el conjunto sobre el pecho, sobre el corazón. También se lo denomina dedo Cordial, por lo que dentro del Ciclo de Vida del Servicio lo asocio a la etapa de Operación ya que aquí primará la acción de ser serviciales, amables y cordiales sobre todo en la dación de soporte. Se une a las actividades de mejora –dedo índice- y se compromete a la entrega, en relación al cruzamiento de lo acordado en las fases –dedos- anteriores y al equilibrio entre la responsabilidad y la estabilidad.

El dedo índice es la Mejora Continua, del latín index-icis, está apuntando y revelando dónde están las oportunidades de mejora. No es un dedo acusador sino indicador, con el apoyo de toda la mano, donde el dedo pulgar –Estrategia- junta a los otros en la misma dirección y con la fuerza de la unidad.

En el entorno de la quiromancia es el dedo de Júpiter; domina, amenaza y condena. Generalmente, en todas sus formas indica amor propio, ambición y orgullo. Únicamente si es corto, indica bondad y carácter benévolo hacia los demás (no es un objetivo de la Mejora Continua) por lo que esta fase debe ser considerada con el alcance que está desarrollado en la biblioteca de buenas prácticas y aplicar su acción en todo el Ciclo de Vida del servicio. Si es demasiado largo, es señal de orgullo y de tendencia al control (Napoleón tenía el dedo índice tan largo como el dedo mayor).

Cuando este dedo índice se junta con el pulgar representa la conjunción de la Estrategia con la Mejora Continua, en señal de aprobación, asegurando que las dos se unen para conseguir el control final en el cumplimiento de las tácticas y objetivos estratégicos implementados –por los otros dedos- en el Ciclo de Vida de los Servicios. Estaremos en una situación "redonda" que representa la satisfacción de clientes y de TI.

Para cerrar esta analogía indiquemos que todas las manos son necesarias para llevar a cabo el Ciclo de Vida del servicio -negocio y TI- por lo que si están unidas será un verdadero desafío para las organizaciones y el liderazgo será clave para dirigir el Barco TIC, que está simbolizado por la señal adjunta.

No deje ninguna fase sin implementar y menos la Mejora Continua.

ITIL: las 4 Ps del servicio en la creación de valor

2011-11-21T00:00:00.000+01:00

La biblioteca ITIL indica que para la gestión de los servicios TI se necesita combinar 4 Ps: Personas, Procesos, Productos (Tecnología) y Partners (Suministradores y otros). Pero ¿qué pasa si no utilizamos alguna de ellas? o ¿qué sucede si no estamos posicionados en un equilibrio en las 4 Ps? He realizado el análisis de estas respuestas; veamos el siguiente gráfico:

Marco estratégico donde interactúan las 4 Ps de la gestión del servicio

Estar en los extremos significa desconocer la influencia de las otras Ps y ya sabemos que los extremos son malos. Una posición límite en las Personas probablemente genere un desequilibrio de objetivos ya que estaríamos perdiendo o desconociendo las metas del negocio y terminaríamos en el no alineamiento y la falta de integración.

Una posición excesiva en la Tecnología crearía sin ninguna duda la inefectividad en el uso de los recursos ya que estamos desconociendo la importancia de la gestión a través de los procesos y las capacidades que nos ubicarán estratégicamente en el mercado donde actuamos.

La extremidad en los Procesos está negando la importancia de las otras Ps por lo que estaríamos en un lugar ineficiente por la incorrecta utilización de los recursos tecnológicos y personas.

Por último un foco desmesurado en los Partners ubicaría a la organización en el extremo de la externalización, olvidándose de las personas y roles internos de la organización y el negocio.

Puntos claves que habrá que tener en cuenta en la intersección entre los distintos círculos:

Procesos-Partners: es significativo el peso que tiene el compromiso que deben tener los terceros involucrados en la gestión de los servicios.

Partners-Tecnología: la envergadura de la organización y la complejidad de los servicios van a definir la magnitud que tendrá la red donde los suministradores se impliquen para cumplir con los niveles de servicio.

Tecnología-Personas: en este punto debería haber un gran aprovechamiento de las personas en la generación de innovaciones tecnológicas o en la utilización o aprovechamiento de las tecnologías para crear nuevos servicios y transformar los negocios

Personas-Procesos: sin duda el mejor resultado que se logre aquí estará a través de la gestión del talento de todos los integrantes de la organización TI, siendo un aspecto completamente "duro" al considerar no solamente los conocimientos técnicos sino también el compromiso, la ejecución y la actitud de los profesionales involucrados.

Conclusión: el gran desafío será encontrar ese equilibrio entre las 4 Ps para estar Creando Valor (vea mi post anterior a éste) dentro del marco estratégico de la gestión de los servicios TI.

Novedades ITIL Edición 2011 (II)

2011-11-09T13:44:00.000+01:00

Más cerca del negocio, sin ninguna duda, es donde está la nueva edición de la biblioteca ITIL.

Leyendo y observando el nuevo libro de Estrategia se me pasó por alto un gráfico que, debo reconocer, lo vi en la presentación que hizo David Cannon en el Congreso itSMF Visión 2011. Observe la imagen:

Basado en fig. 3.8 pág. 58 ITIL Service Strategy

Si nos enfocamos en los componentes (Servidor, Red, Comunicaciones, PC) de un servicio o un sistema -que probablemente es el foco parcial del gestor financiero o del dirigente de un negocio- sólo estaremos viendo Costes, es decir "dinero gastado" o en el mejor de los casos también la porción de "dinero invertido".

La creación de valor estará en la gestión de dichos componentes, por lo que el esfuerzo de la organización TI estará en comunicar ese Valor agregado de los servicios que el negocio utiliza para producir y entregar sus productos y/o servicios al mercado.

Aunque es un paso tremendo en las comunicaciones, la cosa no termina allí. Obsérvese que aparece el Consumidor, es decir el cliente de nuestro cliente. Y entonces vemos el concepto de Valor Realizado. Nada más obvio y claro; si el negocio no ofrece valor en sus productos no crecerá y pone en peligro su continuidad y entonces el esfuerzo estará en la creación de valor en los servicios (aunque no será garantía absoluta) para realizar valor en los productos que entrega el negocio a sus consumidores. Y aquí tenemos otro gran esfuerzo de comunicación en conectar los servicios TI con ese valor realizado. Por lo tanto, analice lo siguiente:

Cuando la organización TI considere -además de los componentes y sus relaciones- dentro del análisis de impacto y/o de riesgos (cambios, mejoras, planes de contingencia, etc) la realización de ese valor, entonces seremos felices porque TI estará ubicado estratégicamente dentro de ese negocio y no será una opción sino una parte de la empresa.

Si TI se enfoca solamente en la salud operativa de la infraestructura estará gestionando tecnología. Si TI además se enfoca en la gestión de los niveles de servicio tendrá objetivos relacionados a la creación de valor en los servicios. Si TI se implica con la realización de valor en los productos del negocio estará integrada al mismo y en la mejor posición posible.

6 formas de asesinar al Mejor instructor 2011 itSM

2011-10-26T19:36:00.000+02:00

Debido a lo publicado en el blog de Tecnofor he recibido muchas felicitaciones las cuales agradezco. He compartido una rueda de prensa con el referente en innovación Pau García Mílá quien me sorprendió por la madurez de sus comentarios. A propósito de ambos temas, les agrego hoy un excelente artículo publicado por Miguel Angel Santos Guerra (Fuente: El Adarve). (Mis comentarios en itálica).

El artículo describe dos tipos de instructores, el tipo A son personas comprometidas con la institución educativa, que buscan la mejora en forma permanente y el tipo B que no se preocupa excesivamente de mejorar las cosas. Son profesionales del cumplimiento: es decir, del cumplo y miento. Son mercenarios que se ocupan en extender la mano al final del mes aunque no hayan puesto pasión en la tarea ni les haya importado la suerte que corran sus alumnos/as. Obedecen a una ley: “pudiendo no hacer nada, ¿por qué motivo tengo que hacer algo?”.

Cuando un profesor tipo A, le propone a otro, tipo B, emprender un proyecto para la mejora de la institución, es probable que el B se sienta interpelado y vea puesto en evidencia su desgano y su desaliento. Por eso es fácil que reaccione no sumándose a la causa ni argumentando con rigor sobre la inutilidad de la propuesta sino destruyendo a quien la hace. Es decir que, descalificando a quien quiere hacer algo, desmantela también lo que el innovador/a deseaba hacer.

(¿Le suena lector a alguna cultura que conoce en organizaciones TI?)

Santos Guerra describe 25 cuchillos que usan los B para matar a los A. Aquí solamente seis:

1. No hagas caso al A, tiene problemas emocionales. No es que no quiera estar mucho tiempo en el Colegio, es que no quiere ir a casa. Porque se está separando, porque no tiene hijos, porque vive solo…”. Es decir que, como es un idiota, hará propuestas que también serán idiotas.

2. “¿Qué es lo que vas a salir ganando?”. Como no ve motivos claros (le van a pagar, le van a certificar, va a servir para ascender…) le atribuye al instructor A intenciones torcidas: “con tal de sobresalir es capaz de trabajar más, es un adulador de la dirección, es un trepador…”.

3. La armería del etiquetado. La puñalada consiste en colgar una etiqueta del cuello de quien hace la propuesta: ”no le hagas caso, es de Izquierda Unida, es de UGT es…”. El caso es que esa etiqueta tenga un efecto negativo.

4. Hay un cuchillo de doble filo que se identifica por la edad. Si quien hace la propuesta es un jovencito (si es una jovencita, la ironía suele ser mayor), el interpelado dice: “¿cuántos años tienes, hijo? Hace falta savia nueva…”. Me preocupa más el cuchillo que representa a la edad adulta. Cuando un veterano tipo A le propone a un joven tipo B, embarcarse en un proyecto comprometido y el joven dice: “este señor no ha entendido nada, está muy verde, con la edad que tiene se diría que no ha madurado…”.

5. El quinto cuchillo se refiere a la ironía: “qué, dice el B, ¿te van a hacer un monumento?, ¿vas a heredar la escuela?, ¿te van a hacer un homenaje?, ¿te van a dar la tiza de oro (expresión muy utilizada en Argentina)?…”. (¿te van a dar el premio itSMF al mejor instructor?

6. Y finalmente, la invocación de la experiencia con ánimo destructivo. “Eso ya lo intentamos el año pasado y no valió para nada. Bueno, peor que eso, desencadenó un conflicto tremendo. Mejor no hacer nada”.

Probablemente no haya personajes que se puedan catalogar de forma tan dicotómica. Quizá en una mañana una persona pueda pasar de A a B y de B a A tres veces. Por otra parte, están por las instituciones otros personajes: el C, el D, el E… Y siempre se plantea la pregunta: ¿quién nos sirve de modelo?

El riesgo es responderse que el modelo es el B porque no es idiota, no es un joven iluso, no es de Izquierda Unida, no quiere que le hagan un monumento y ha aprendido de las experiencias anteriores… Si además el Director/a es un B´ y el inspector/a un B´´, el A lo tiene muy difícil.

Le pasa al A que no sólo que no le felicitan por lo que hace ni le agradecen los esfuerzos. Le castigan de muchas formas por su compromiso. Le pasa al A lo que le pasó a aquel soldado del que cuentan que cavó una trinchera tan profunda, tan profunda, que le declararon desertor. De modo que la tentación del A es dejar de serlo. Así de claro, porque si deja de ser generoso y entusiasta será menos feliz.

Hay unos chalecos y pantalones que protegen contra las cuchilladas. Se fabrican con la profesionalidad entusiasta. Y si se recibe alguna los mejores docentes y los amigos tienen unas pócimas eficaces para la curación. Se elaboran con solidaridad y buen ejemplo.

Creo que es bueno ser A y jubilarse de A. Porque se es más feliz. Algunos me preguntan qué es lo que se puede hacer con los B. Siempre digo que hay que invitarles a la fiesta de los A. Porque los A lo pasan mejor. Y si no se dejan invitar siempre se puede hacer con ellos lo que decía Voltaire: “No hay mayor venganza sobre nuestros enemigos que la de que nos vean felices”.

Tener un hijo, plantar un árbol, escribir un libro...

2011-10-22T18:53:00.000+02:00

Vieja sentencia sobre los objetivos humanos que evidentemente no puede ser posible en todos los casos y no por eso se deja de ser feliz.

Que TSO haya impreso y distribuya mi libro, itSMF Internacional sea el editor y además tenga el respaldo de itSMF España, sinceramente me hace muy feliz y me hace creer que el mismo puede ayudar a las organizaciones y profesionales TI, ya que veo sinceramente que estos últimos tienen una gran oportunidad de elevar su nivel profesional y ser navegantes expertos en los mares de crisis y destinos de progreso.

Tal como dice Marlon Molina en su blog mi libro es la travesía de la integración de la tecnología con el negocio. Para ello he incluido 16 anexos de plantillas que pueden ayudar a que la gestión de servicios TI sea más real y se ejecute. Aquí esta la clave, en la ejecución. Ninguna idea es innovadora si no se lleva a la práctica. También se ofrece un mapa para hacer la travesía y una propuesta de marco cultural para el cambio organzacional.

Un libro lleva mucho tiempo y esfuerzo. Varios profesionales han sido revisores del mismo y algunos han colaborado para hacerlo real, un agradecimiento muy especial a todos ellos y en especial a mi hija Juliana quien ha sido la correctora y empleó muchísimas horas para que mi escritura se haya transformado en ágil lectura.

Un saludo

Dentro de 50 años...

2011-09-23T12:28:00.000+02:00

Dentro de 50 años…

…no se recordará a ZP, ni a Rajoy, ni a Cristiano, ni a Messi, ni al pichichi, ni al botín de oro, ni a Belén Esteban, ni al ganador de OT, ni si el Faisán fue un chivatazo o no, etcétera, etcétera.

Sólo se recordará a quien haya hecho algo por la educación HOY.

Es probable que dentro de 50 años haya una placa de ZP en una plaza de León y los trofeos futbolísticos de Cristiano y Messi adornen los respectivos museos de RM y BFC. Nadie recordará lo que hizo Aznar el 11-M y menos sus memorias.

Pero la gente recordará con admiración a aquellos que hayan hecho algo por la educación HOY.

Dentro de 50 años es posible que haya alguna estatua de un político en una plaza perdida de su pueblo en reemplazo del busto de un escritor. Se podrá ver el nombre de un ministro en una calle pero lo que será imposible de no ver es lo que se haya hecho por la educación HOY.

Dentro de 50 años nadie se acordará del porcentaje de acatamiento a la huelga de los maestros ni los asistentes a la marcha en contra de medidas de gobierno. A Esperanza Aguirre sólo se la verá en fotos. Lo que sí estará presente es lo que hagamos por la educación HOY.

Dentro de 50 años Ud. y yo seremos parte del pasado pero no nuestros hijos y nuestros nietos; necesitamos dejarle un país y una sociedad educada y con sabiduría y a prepararlos para ello. Por lo tanto tenemos que hacer algo HOY para eso. Sin dejar a nadie afuera, ya sea por razones geográficas, políticas, de religión o económicas.

Quien haga hoy algo por ella, quien muestre verdadero interés y se ponga a trabajar ahora apasionadamente para mejorarla, extenderla, financiarla, multiplicarla, quien se desvele para que llegue a todas partes, para que nadie quede afuera, para que tenga calidad y que la calidad sea gratis. Quien entienda que un país mal educado es un país condenado a muerte y modifique este destino, entonces su nombre no será olvidado; dentro de cincuenta años estará presente en todos los rincones del país, será recordado con admiración y respeto.

(Basado en una nota publicada por Mex Urtizberea, Buenos Aires, Sept 2011.)

Novedades ITIL, Ciclo de vida y nuevo KPI

2011-09-18T16:51:00.001+02:00

El viernes pasado Tecnofor hizo una presentación de las novedades de ITIL® e ISO 20000, que se inició el jueves en Barcelona y continúa esta semana en otras ciudades de España. En dicha reunión hice énfasis en lo que no había cambiado en la biblioteca de buenas prácticas que era la esencia, es decir el Ciclo de Vida del servicio con la Estrategia en el centro y la Mejora Continua como garante de la estrategia definida.

En un momento pregunté a la audiencia –más de 120 personas- quiénes tenían colgado de las paredes del área TI el gráfico del ciclo de vida. Me imaginé que si estaban allí era porque aplicaban ITIL® para la gestión de servicios. Nadie levantó la mano. En ese mismo momento implanté una nueva métrica “oficial”:

Cantidad de metros lineales de pared de las áreas de TI, dividido por 10 ó 12 (metros) es igual a cantidad de lugares donde colgar un cuadro con el gráfico del ciclo de vida. ¿Cómo vamos a implantar el ciclo de vida si no lo vemos, si no visualizamos la imagen completa? El cambio organizacional debe ser adoptado por todos y ayudado con imágenes.

Ayer sábado recibí de una profesional que ha asistido a varios de nuestros cursos el siguiente correo:

Hola Oscar,

te envío una foto del cuartito que utilizo para maquillarme y pintarme, donde verás el diagrama (ITIL) en la pared, eso sí en una carpetilla de plástico para que no se estropee. No sé si te acordarás, pero yo llegué al nivel Expert a través del Bridge V2-V3 de Service Manager. Por ello necesitaba recordar las interrelaciones entre ambas versiones y sobre todo centrarme en el ciclo de vida del servicio. Como no estaba trabajando, el mejor sitio que encontré donde vería el diagrama todos los días era éste y puedo asegurarte que entre lápiz de ojos y rimmel, le echo de vez en cuando vistazos...

Muchísimas gracias a Tecnofor por el estupendísimo seminario de ayer.

Como veréis el KPI que me había inventado el viernes para enfatizar en lo esencial de ITIL ya estaba implantado en la intimidad de un profesional de primer nivel. Excelente M.P.!

Cómo aprobar exámenes ITIL V3 (II)

2011-08-17T13:26:00.003+02:00

En un post anterior dábamos algunas recomendaciones sobre los exámenes intermedios. Éstos se aprueban con el 70% de los puntos como mínimo (28 sobre un total de 40= 8 preguntas x 5p cada una); la mejor respuesta le dará 5p, la segunda mejor opción 3p, la siguiente sólo 1p y la peor de ellas, cero. Nuestras recomendaciones fueron las siguientes:

1. leer detenidamente el escenario, marcando los puntos que considere que son destacables (por ejemplo aquellos que indiquen las causas de incidentes, de problemas, lista de recomendaciones de una auditoría, etc)
2. leer detenidamente las 4 opciones disponibles del examen -tipo test- donde generalmente, si Ud. ha estudiado, habrá 2 de ellas que le resultarán las positivas.
3. vuelva a leer el escenario, es la CLAVE del examen, tratando de asociar esas probables opciones al mismo. Tenga en cuenta que habrá algunas opciones "de libro"; es decir con referencias teóricas a ITIL, pero que no se adecuan al escenario y están allí para distraerlo.
4. recuerde los objetivos, actividades y relaciones de los procesos involucrados en las preguntas, para tratar de asociarlas al escenario.
5. Tome la decisión con sentido común aplicando los conocimientos al escenario -trate de olvidarse de lo que haría en su trabajo diario-; algunas veces la decisión será por descarte, esto es aceptable ya que para descartar también hay que conocer del tema.

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Hay 6 exámenes de nivel intermedio: uno por cada libro (5) y otro que es un resumen de todos ellos. Tienen distintos niveles de dificultad:

- Los 5 exámenes de nivel intermedio solicitan que el candidato conozca y aplique los niveles 3 y 4 (Analizar y Aplicar) del Bloom´s taxonomy. Es importante aquí que se estudie desde los materiales del curso y/o de los libros ITIL.

- En el examen MALC (ciclo de vida de la gestión que otorga los 5 créditos para obtener el nivel Expert V3) el nivel Bloom necesario son 5 y 6 (Síntesis y Evaluación), es decir que, además de los conocimientos teóricos, para aprobar este examen es importante el background y experiencia del candidato en las soluciones a los trabajos prácticos que debe contener el curso.

- No estime la solución sin aplicar alguna técnica de análisis.

TECNICAS DE ANÁLISIS:

1. No agregue información al escenario, es decir NO lea algo que allí no está.
2. No asuma que la respuesta más corta es siempre la de 1 ó 0 punto.
3. No asuma que la respuesta más larga es siempre la acertada.
4. No asuma que una opción es la de 5 p porque uno de los conceptos contenidos en la misma es correcto. Generalmente las 4 opciones de cada uno de los escenarios tienen contenidos adecuados pero su habilidad deberá estar en encontrar que el conjunto de ellos son positivos para el escenario planteado.
5. Si Ud. ha estudiado seguramente que en un par de minutos sabrá cuáles respuestas son las que tienen 1 y 0 puntos. Esto será su “técnica de descarte” que le sugiero para que a Ud. le queden las 8 respuestas entre 3 y 5 puntos. Ahora solamente debe elegir dos respuestas de 5 puntos y obtendrá el mínimo requerido de 28 puntos (2 de 5p. y 6 de 3p).
6. Controle el tiempo. Invierta no más de 10 minutos por cada pregunta; de esta forma le quedan otros 10´para la revisión final.

ITIL V3 "EDICIÓN 2011" NOVEDADES.

2011-06-23T19:54:00.005+02:00

OGC ha anunciado las modificaciones a la librería ITIL® que será publicada el 29 de julio. Esperábamos una publicación adicional con los cambios pero no es así, los libros son nuevos con las modificaciones realizadas. Lamentable para aquellos países que han realizado el esfuerzo en las traducciones de los libros anteriores y ahora quedan desactualizados.

Los detalles:
1- tendrá el agregado “Edición 2011” por lo que los libros tendrán la misma imagen con el nuevo “flash”.

2- El libro de Estrategia se ha escrito desde cero y han agregado dos nuevos procesos: Gestión de Relaciones con el Negocio (Business Relationship Management) y G. de la Estrategia. Lo que me sorprende de la información que han enviado es que dice que esta fase define la estrategia de negocio y la de TI, haciendo descripciones separadas de ambas. Asimismo dicen que han ampliado la G. Financiera; espero que se hayan dedicado exclusivamente a su relación con TI. (¿Explicarán cómo se calcula el VOI?)

3- En Diseño también hay un nuevo proceso: Gestión de Coordinación del Diseño.

4- En Transición han renombrado a G. de Evaluación como Gestión de la Evaluación del Cambio. Estaba claro que este proceso era evaluar las RFC antes de su aprobación y los cambios a posteriori de su implantación, pero parece que algunos distraídos se confundían respecto a lo que había que evaluar. Pues ahora el nombre no deja dudas. También algunas mejoras en la utilización del CMS.

5- En Operación se han modificado todos los modelos de flujos de actividades de los procesos –tenían errores importantes- y se han agregado aclaraciones sobre técnicas de análisis en la G. de Problemas. También se ha trabajado sobre algunas de las funciones, sobre todo Aplicaciones.

6- En Mejora Continua se han realizado “maquillajes” cambiando el nombre al Modelo CSI por CSI Approach (¿Enfoque/propuesta?). Asimismo se ha creado un Registro de mejoras para aquellas iniciativas individuales de mejoras.

7- Respecto a los exámenes de nivel intermedio se actualizarán a partir de la publicación de los nuevos syllabus que será el 8 de agosto próximo. Las certificaciones actuales seguirán vigentes y no habrá que actualizarse ni recertificarse.

Como estoy escribiendo en jueves de Corpus Christi, pues tengamos fe y esperanza en que estas modificaciones arrojen claridad sobre la gestión de servicios TI.

Navegando en la nave TIC

2011-01-27T19:50:00.005+01:00

Ir en busca de la Integración de TI con el negocio es como ir hacia la isla del tesoro, navegando a través de flotas enemigas y mercenarios, en el Archipiélago de la Estrategia.

Algunos lo consideran una ilusión y para otros es una realidad.
La nave TI será abordada por su tripulación sólo si TODOS conocen el destino, la razón de por qué están a bordo, los medios que cuentan para la navegación y cuáles son los planes para conseguir llegar a buen puerto. El compromiso de tripulación y capitán son claves.

Referencias del mapa:
1- Flota Enemiga: Competencia, Mercado,
2- Flota Aliada: Buenas Prácticas y Metodologías de Gestión.
3- Flota de Mercenarios: ciertos Consultores y Proveedores sin escrúpulos, Cultura, Incompetencia, etc.

Será una travesía que tendrá que atravesar tres islas. Primero será la isla de la Formación, donde tendrá que pasar por los pueblos Técnico, Gestión, Dirección y el gran puerto Negocio. En esta isla podrá utilizar la ayuda de la flota Aliada, donde encontraremos ayuda del barco de Buenas Prácticas y otras naves Metodológicas que ya han sido utilizadas con éxito en otros proyectos similares.

Para llegar a la segunda isla, la Ejecución, será necesario atravesar un canal infestado de mercenarios, donde podrían encontrarse con ciertos consultores o proveedores sin escrúpulos, cultura y comportamientos que le compliquen su derrotero hacia el tesoro. En esta isla se realizarán muchas acciones con el fin de adquirir ciertos compromisos con la misión y los cambios de actitud necesarios en algunos de los tripulantes. En ocasiones, varios componentes del equipo podrían tener que volver hacia atrás y volver a pasar un tiempo en la isla Formación. No es un fracaso, es aprender más de los errores.

Cruzar hacia la tercer isla, la Profesión, será para todos aquellos que hayan adquirido la experiencia y capacidades necesarias en cada puerto de la isla Ejecución, aplicando los conocimientos aprendidos en la primer isla.
La isla Profesión es un puerto de elevado nivel, donde se requiere el paso por la gestión del Talento y asumir las características de Liderazgo.

En esta isla es donde llegan los mejores, los verdaderos profesionales, los líderes que quieren integrarse de verdad, los que han visto los beneficios que representa estar cumpliendo con los nuevos horizontes de la profesión y ven concretados los sueños profesionales que tuvieron cuando se subieron al barco TIC.
Son los que han disfrutado cada paso de la travesía, que han celebrado los errores y aprendido de ellos, y que llegar al tesoro sólo es un logro profesional que les permite seguir navegando otros mares.

La esperanza no es una metodología...

2011-01-04T20:10:00.003+01:00

Iniciamos un nuevo año y parece, como siempre, que renovamos nuestros deseos de cambios y de esperanza. Pero como la esperanza no es una metodología de gestión, me centraré en aquellos aspectos que podemos cambiar.

Y en este sentido creo que podríamos iniciar en hacer un poquito más de:

• … pensar en mejorar algún procedimiento que no nos gusta demasiado. Es probable que eso derive en…
• … mejorar algún proceso de entrega o soporte de servicios. Es posible que esto genere en…
• … mejorar la relación con algún cliente…
• … también un poquito más de dedicación en horas productivas. Quizás menos tiempo en el desayuno de las 11, podría ser un inicio; digamos que sólo sea de 30 minutos, ¿Qué os parece?
• … un poquito más de definir y controlar objetivos y metas.
• … un poquito más de análisis de riesgos…
• … ¿buenas prácticas?, sí, un poquito más…

En definitiva, un poquito más de esfuerzo, vamos, que es lo que tenemos que hacer para superar la crisis y no trabajando un poquito menos.

¿Se os ocurre algún poquito más donde se podría iniciar el 2011?

El desafío en la creación de valor en TI

2010-11-19T17:50:00.015+01:00

Esta semana hemos asistido al Congreso ITSMF "Dibujando el futuro de las TIC", que tuvo una importante presencia de profesionales TI. Asimismo, hubo presentaciones de empresas de primer nivel, que nos ilustraron sobre la gestión y el gobierno de las areas TI.

En lo personal, hice una ponencia sobre el Desafío en la creación de valor en inversiones TI y haré un breve resumen. La misma se basó en una analogía sobre la responsabilidad y estrategias del profesional TI en los momentos actuales, con las asumidas por Diego Velázquez al pintar su increible cuadro "Las Meninas", la más famosa obra del museo El Prado, de Madrid.

Básicamente hacíamos la analogía entre la aspiración de Velázquez en ser considerado un artista, en lugar de artesano y también de su objetivo en ser parte de la corte del rey Felipe IV, con los intereses actuales que surgen de la profesión de los técnicos TI y su integración con el negocio.

El círculo que se puede formar al unir las cabezas de los personajes principales del cuadro, tiene, en su centro, a los reyes, es decir, al cliente.

La creación de valor en las TI no está en utilizar una u otra metodología, como Cobit o Val-IT, ya que éstas son formas de medir y conocer en qué medida lo estamos creando.

El desafío estará en hacerlo REAL. Cumplir con las recomendaciones de ITIL, en el sentido que los servicios sean útiles y con garantía, es inherente a la profesión. El desafío está en ejecutar los niveles de servicio, implementando los procesos para la gestión y en conseguir la integración. La única explicación que encuentro que una organización TI y/o sus profesionales no se integren en el negocio es porque no quieren hacerlo. Por temor a perder poder, o cualquier otra explicación.

Una integración se dará cuando, primero, se defina la estrategia, alineada con el negocio. Pero eso no se conseguirá si el CIO no tiene el deseo REAL de hacerlo. Y esto se generará sólo si el CIO asuma un rol de verdadero liderazgo. Es decir, cuando este rol crea en los beneficios de la integración. No antes.

Los clientes vienen "dañados" por TI desde hace muchos años. Habrá que trabajar mucho en cambiar la imagen, partiendo en modificar el lenguaje técnico y hacerlo en términos del cliente.

La posición de los profesionales TI es privilegiada, ya que conocen transversalmente a todo el negocio. Sugerimos que utilice otras gafas para mirar las unidades del negocio, ahora desde la òptica de los negocios y aprovechar la oportunidad de posicionarse estratégicamente.

Imaginamos que Diego Velázquez estaba tan seguro del valor que creaba en su cuadro, que se pintó en él. Nos encantaría ver, en los catálogos de servicios, la foto de cada Service Owner.

¿Qué opina?

Hasta la próxima

Aspectos relevantes en la integración de TI con el negocio

2010-10-17T13:28:00.009+02:00

Es imposible hoy en día pensar que una organización puede actuar sola, que pueda valerse por sí misma, ni siquiera lo pueden hacer los grupos políticos más radicales, aislados del resto. Menos lo podrá hacer una organización que busque cumplir objetivos relacionados a las actividades de sus clientes. No sé si a esto se le llama globalización, pero se asemeja bastante al cómo deben actuar las organizaciones en la actualidad. No tener la visión global de un negocio podría hacer desviar su misión completamente o definir una estrategia equivocada.

Muchos consultores y profesionales TI dicen, con justa razón, que su vida profesional está dedicada a entregar los servicios que el cliente necesita y para eso están en este mundo, cumpliendo este objetivo con profesionalidad, eficiencia y equilibrio de costes.
No puedo pensar esto si no tengo claro cuál es la estrategia de ese cliente, cuáles son los valores donde esa estrategia está fundada, el lugar que ocupa en la comunidad donde actúa, quienes son sus clientes y proveedores, cuál es su imagen y posicionamiento en el mercado, cuál es su modelo de liderazgo y cómo gestiona su negocio.

Algunos pensarán que esto es pedirle demasiado a la organización TI, sin embargo sin el conocimiento de dichos componentes -naturales en todo negocio- que estarán explícitos o implícitos, escritos o no, comunicados o no, nunca podrá alinear o integrar su estrategia con la de su cliente. Es aquí donde debe iniciarse el gran desafío de las relaciones; con el CEO y el consejo de administración, con las unidades de negocio y sus líderes y dirigentes.

Una organización TI deberá tener en común con las distintas unidades de negocio los objetivos, sus metas y planes para desarrollar las soluciones para que dicha unidad consiga los mejores resultados posibles. Debe conocerlos, entender el por qué y el para qué de esos objetivos, esto es clave, no puede obviarlo, ha pasado a ser su obligación profesional desde que ha asumido la entrega de soluciones informáticas para ese negocio. El profesional TI es responsable solidario de esos resultados.

Algunos creerán que estoy yendo demasiado lejos, sin embargo piense en esta propuesta: si el profesional TI tiene el poder y la profesionalidad de manejar la tecnología, algo en ciertos aspectos –o en muchos- desconocido para el cliente y usuarios, debería ser el responsable absoluto de las consecuencias que provoca dicho manejo. El dirigente de la unidad de negocio está cada vez más atado a la tecnología y si el profesional TI no toma conciencia que su responsabilidad va más allá que la sola gestión de la tecnología, alguien lo hará por él.
Así como el dirigente de la unidad de negocio no puede deslindarse de los resultados que produce su equipo, tampoco el responsable TI debería hacerlo, por lo que debería estar integrado a los premios y castigos que son comunes a toda unidad de negocio.
¿Integrarse al negocio? Sí, pero en todos los aspectos.

Dentro de las responsabilidades del CEO debería considerarse un plan de integración de TI al negocio, con etapas, como si fuera un proyecto y establecer incentivos y penalidades en la medida que TI vaya siendo el motor y promotor de los negocios y cumplimiento de metas de producción, distribución, ventas, cobros, marketing, negociaciones, controles, mejoras en procesos de negocio, análisis de costes y económico-financieros; en definitiva toda aplicación de soluciones para mejorar, ampliar y promover negocios.

Ir dando pasos en el sentido propuesto es el camino de la integración, sin olvidar que se debe partir de establecer una estrategia TI adherida y alineada a la estrategia del negocio y ser parte de la misma. Las estrategias de negocio van cambiando, nada es estático; cambia el mercado, los clientes y las regulaciones. Lo más probable es que TI sea, en la medida que se vaya avanzando en el camino de la integración, parte de la definición estratégica del negocio-cliente. Cuanto más conozca el negocio, mejor podrá aportar a su estrategia.

Los dirigentes TI están en una posición privilegiada en ese sentido, porque deben estar involucrados en el conocimiento de las actividades que se hacen en todas las unidades de negocio ya que todas ellas necesitan de sus soluciones; ningún otro profesional ni dirigente del negocio está en esa posición. Lamentablemente no todos los profesionales TI asumen esto como una ventaja sino como una carga. Este es parte del cambio cultural que hablamos.

Muchas veces se escucha decir que cuando pensamos en implantar procesos de gestión de servicios TI debemos considerar el cambio cultural en las organizaciones, haciendo participar a los dirigentes del negocio y a los usuarios de dichos proyectos, amén del compromiso inicial de la dirección superior. Sin embargo no podemos olvidar a TODOS los integrantes de la organización TI en ese cambio cultural; esto es clave. Los profesionales TI deben cambiar su lenguaje; su profesionalismo debe incluir la cortesía, deben abandonar cierta dosis de vanidad y en algunos casos de soberbia que los hace sentir seres superiores. Deben iniciar una etapa de Relaciones con los otros -interna y externamente- y ser parte de mejorar las Comunicaciones.

El proceso de comunicación debe ser perfectamente planificado para que Emisor y Receptor se entiendan a través de un Mensaje de lenguaje común a ambos, claro y transparente; establecer los mejores canales para enviar los mensajes, los cuales serán variados dependiendo de ciertos aspectos como cantidad de receptores, momentos, volumen de mensajes. Una comunicación especial estará entre TI y el Consejo de administración, que generalmente será a través del CEO. Hemos mencionado en otras oportunidades una conclusión de un foro de profesionales TI en México, donde se mencionó que cuando el CEO puede explicarle al consejo de administración lo que hace TI, recién en ese momento se puede hablar de integración o, al menos, de alineamiento.

Asimismo los líderes de las unidades de negocio, además de comprender, en términos generales, todas las cuestiones que están implicadas en la tecnología y su gestión, deben promover relaciones fluidas entre los integrantes de su organización y equipos con los grupos que gestionan la tecnología TI y de los cuales reciben soluciones para hacer su trabajo y cumplir objetivos.

Como ya mencionamos más arriba, si una unidad de negocio tiene establecido un plan de incentivos y penalidades para sus integrantes en pos de consecución de objetivos, el mismo debería incluir a la organización TI y sus integrantes.

Algunas de las relaciones que TI además debe considerar y cultivar son las que tiene con organizaciones que no se consideran como “generadoras de ingresos” pero que forman parte de un negocio, tales como áreas de RRHH, Marketing o Finanzas, que, a su vez, están dando servicios a las unidades de negocio generadoras de ingresos. Esto en el aspecto interno.

En el alcance externo, la organización TI debe gestionar y ser parte de las relaciones con suministradores y proveedores de productos y servicios, que como ya mencionamos forma parte de la cadena o red de valor en la entrega de las soluciones tecnológicas al negocio. Por otro lado, el negocio está inmerso en una comunidad, no está aislado y lo que realiza tiene consecuencias directas o indirectas en la sociedad donde actúa.

Consideramos que hay dos elementos claves para gestionar estas relaciones: la Comunicación y el Liderazgo.
Con la gestión Financiera, por ejemplo, además de cuestiones presupuestarias y contables que en alguna medida son actividades tradicionales y comunes a toda organización, hay que definir, planificar, desarrollar y gestionar el análisis de las inversiones a través del Business Case. Esta actividad no es un tema menor y sin embargo hay organizaciones que sólo se basan en hacer dos columnas, de ingresos y gastos, relacionada a una inversión y el que toma la decisión es el gestor financiero, muchas veces dependiendo de la situación financiera del momento. Un Business Case no es un plan de negocio y es un tema más ampliamente desarrollado en otro blog sobre este tema.

En lo que respecta a Marketing el punto en común, además de proveer herramientas de análisis para el desarrollo de los planes específicos de esta área, es lo que se conoce con el término de Social Media o Medios sociales, ya que algunos lo toman como una actividad eminentemente de tecnología, cuando es todo lo contrario. Hoy muchas empresas, incluso multinacionales como Ford Co. realizan campañas de difusión a través de redes como Facebook, Twitter y otros medios.

En otro aspecto del alcance externo, la organización TI debe estar consciente de la gestión de la cadena o red de valor que involucra a todos sus proveedores y no descuidar el nivel de calidad que debería estar recibiendo de los mismos en base al nivel de servicios comprometido. Tenemos evidencias a diario de contrataciones tanto públicas como privadas que no es posible cumplir en base a lo que pide el cliente o simplemente porque el proveedor es un audaz que no puede rechazar una oferta de trabajo. Otra forma de incompetencia que lleva a que el conjunto de la comunidad tenga que subsidiar los resultados de esa situación.

Ir poniéndose firme en este aspecto tampoco es un tema menor y no es unilateral. Implica a todas las partes de una sociedad. Hay empresas que se están comprometiendo a solicitar normas de calidad, como la ISO 20000, para sus proveedores de servicios TI. Otras normas como las ISO 9001, 14000 o 27001 -Seguridad- son también normas apetecibles u obligatorias para ciertas organizaciones. Aquí debemos hacer la salvedad que hay que también conocer cuáles servicios han sido certificados a través de las normas ISO. No toda una organización al completo, generalmente, está certificada en esa norma, sino alguno de sus servicios o productos. Aunque también debemos decir que tener un servicio certificado hace que la gente se vaya amoldando a gestionar en base a ciertos criterios de calidad y eficiencia. Esto forma parte del cambio cultural que mencionábamos que debe producirse en los integrantes de una organización TI.

Con respecto a las relaciones con la comunidad donde actúa la organización, hoy ya tenemos ciertos avances en lo que se llama la tecnología verde o Green IT. No podemos negar las consecuencias del alto consumo de energía que tiene la tecnología y sus consecuencias en el planeta que habitamos. Es una responsabilidad que debemos asumir todos y forma parte del cambio cultural que deben tener los responsables y profesionales involucrados en las TI.

La vanidad es mi pecado favorito...

2010-10-06T18:54:00.005+02:00

…famosa frase que Al Pacino, en su papel de Satanás y de cara al espectador, dice en la escena final de la película “The devil´s advocate” (Pacto con el diablo) al corromper al abogado defensor interpretado por Keanu Reeves: “Definitivamente, la vanidad es mi pecado favorito”.

Todos tenemos, en alguna medida, ciertos niveles de vanidad. Aunque a nadie le guste expresarlo en público, debemos considerarlo a la hora de trabajar en equipo y conseguir un equilibrio entre sus integrantes. La armonía que debe tener todo equipo debe primar, aunque esto no quiere decir que no debe haber conflictos; ya que podrían ser necesarios porque pueden ser generadores de innovación y mejoras, además de mostrar la proactividad de los miembros.

Esta semana cayó en mis manos un libro de Ferrán Soriano, ex vicepresidente económico del Barça F.C. y actual presidente de Spanair; se llama “La pelota no entra por azar” y es una muy buena analogía del management desde la óptica futbolera, además de dar algunos detalles muy interesantes sobre su gestión en dicho club, el mundillo económico del fútbol y la gestión de equipos. Dice Soriano que habría 3 reglas básicas para la gestión de equipos:

1- Cambiemos el yo por el nosotros
2- El éxito se consigue por el esfuerzo de todos los miembros del grupo
3- Agradecer públicamente toda contribución; todas tienen valor

No cabe duda que gestionar el talento de los miembros de un equipo es el factor determinante para conseguir el éxito. Por lo que formar un buen equipo es la obligación del liderazgo de una organización que gestionará, en definitiva, relaciones.

Mi opinión es que la conformación de un equipo es como un cóctel; primero definir los Ingredientes con sus respectivas características que estarán de acuerdo al resultado que se busca; luego Mezclar y agitarlo, etapa que puede ser conflictiva pero también generadora de lecciones aprendidas y experiencia para modificaciones, tercero Servirlo y que se asiente, es decir que iniciamos una etapa de trabajo y asentamiento del equipo en sus relaciones y por último Bebérselo, es decir disfrutar de las relaciones establecidas entre los ingredientes, que ya estarán bien mezclados, asentados y hermanados.

Un interesante informe sobre la gestión de equipos publicó recientemente el Harvard Business School, a través del MIT Sloan Management Review, cuyos autores ( A. Williams, C. Chabris, A. Pentland, N. Hashmi y T. Malone) han concluido que los equipos más inteligentes no están directamente relacionados a la inteligencia individual de sus miembros ni con la del más listo del grupo. Incluso algunos aspectos que siempre se mencionan, como cohesión del grupo, satisfacción y motivación tampoco se hicieron presentes como elementos importantes para los equipos de mejores resultados.

Los grupos estudiados fueron equipos de hasta 5 miembros y la conclusión del trabajo es que los grupos más productivos, es decir aquellos que resultaron tener mayor inteligencia colectiva, fueron los que se destacaban por las siguientes características:

1- Equilibrio en la sensibilidad social de sus miembros
2- Las conversaciones no están dominadas por algunos pocos miembros
3- Porcentaje de mujeres dentro del grupo

¿Da para pensar, verdad?
Gestionar y crear buenas relaciones, talento puesto a disposición del grupo, equilibrio social, apertura a nuevas ideas, libertad de opinión y de elegir actitudes parecen ser los valores que deben primar a la hora de trabajar en equipo.

Un saludo y gracias por su opinión

Cómo aprobar exámenes ITIL

2010-09-30T17:19:00.008+02:00

Si Ud. está pensando en aprobar exámenes ITIL para lograr una certificación que lo acredite para la gestión de servicios IT, considere que lo mejor que puede hacer es considerar algunas buenas prácticas que podemos resumir en las siguientes, y que las mismas son solamente consejos que les damos en este post, derivados de nuestra experiencia en el aula:

1- asistir a un curso en un centro de formación acreditado por APMG, Exin u otra organización que da a los centros la autorización correspondiente para entregar el nivel adecuado de formación. Estos centros son auditados periódicamente, incluyendo exámenes a profesores, auditoría de procedimientos y materiales.

2- es bueno asegurarse que dicho centro no tenga actividades de consultoría o venta de determinadas herramientas, sobre todo para que haya independencia de criterio en la entrega del conocimiento ITIL. El asistente, de esta forma, no será orientado al uso de una herramienta específica, sino que recibirá formación independiente, tal cual dictan las buenas prácticas; luego de aprobar tendrá un acceso a la página ITIL,

3- Estudiar. Si quiere aprobar el examen, tendrá que leer los materiales que le entreguen en el curso o los libros oficiales de la biblioteca. Si su examen es el de Fundamentos, (el curso no es obligatorio) le bastará con conocer las fases del ciclo de vida, los conceptos de servicios y su gestión; con respecto a los procesos de gestión, incluidos en cada fase; su definición, objetivos, actividades y relaciones con otros procesos. Hay algunas opciones de tomar cursos de fundamentos en forma gratuita.

Si su examen es de nivel intermedio el curso (obligatorio) tendrá otros materiales y su enfoque será más intensivo respecto a cada una de las fases, ya que es un curso de 25 hs.

Para aprobar este examen es imprescindible que realice los exámenes de prueba que hay para cada uno; en lo posible dos. En estos tests hay 8 escenarios con preguntas muy complejas, donde hay opciones de respuesta muy similares, con pequeñas diferencias entre las mismas, a veces sólo una palabra, que lo harán dudar respecto a la mejor opción.

Este examen se aprueba con el 70% de los puntos (28 sobre un total de 40= 8 preg. x 5); la mejor respuesta le dará 5p, la segunda mejor opción 3p, la siguiente sólo 1p y la peor de ellas, cero. Nuestras recomendaciones son las siguientes:

3.1 leer detenidamente el escenario, marcando los puntos que considere que son destacables (por ejemplo aquellos que indiquen las causas de incidentes, de problemas, lista de recomendaciones de una auditoría, etc)

3.2 leer detenidamente las 4 opciones disponibles del examen -tipo test- donde generalmente, si Ud. ha estudiado, habrá 2 de ellas que le resultarán las positivas.

3.3 vuelva a leer el escenario, es la CLAVE del examen, tratando de asociar esas probables opciones al mismo. Tenga en cuenta que habrá algunas opciones "de libro"; es decir con referencias teóricas a ITIL, pero que no se adecuan al escenario y están allí para distraerlo.

3.4 recuerde los objetivos, actividades y relaciones de los procesos involucrados en las preguntas, para tratar de asociarlas al escenario.

3.5 Tome la decisión con sentido común aplicando los conocimientos al escenario -trate de olvidarse de lo que haría en su trabajo diario-; algunas veces la decisión será por descarte, esto es aceptable ya que para descartar también hay que conocer del tema.

Mucha suerte! y cualquier duda consúltenos.

¿El líder nace o se hace?

2010-09-22T13:56:00.007+02:00

Creemos que un líder tiene aspectos innatos, otros que son adquiridos y por último algo que debe ganarse. Para explicar esto creamos un acrónimo con la palabra LÍDER, tal como sigue:

Lucidez

Este concepto tiene que ver con la visión que tiene toda organización y es un valor que está asociado al líder de la misma. Es ser visionario; tiene que ver con encender la luz en sus ideas y hacer que los demás la vean, que actúen con el foco puesto en la visión. Lucidez es el estado de la conciencia capaz de lograr la máxima concentración de una persona en una actividad de forma clara, con nitidez y distinción. Es ser claro y preciso en comunicar y también en saber aprender y estar abierto a nuevas ideas.

La lucidez es un concepto que podemos ubicar dentro de los círculos de Actitud y Compromiso de la Gestión del Talento. Actitud para romper barreras, crear culturas, actuar con pasión, reconocer el talento de los jóvenes y el aporte de la tecnología. Compromiso con los valores.

Inteligencia

El cerebro humano es portador de la inteligencia; ésta se encuentra extendida en toda la masa cerebral y utiliza en cada momento partes del cerebro para la realización de sus funciones. Podríamos afirmar que los genes con que nace toda persona influenciarán en su inteligencia y en su lucidez para encarar situaciones, así como también su historia, la relación con sus padres y otras vivencias.

Nuestro cerebro está constituido por neuronas y una sola neurona puede ser utilizada para múltiples funciones, e incluso componentes de un circuito pueden ser utilizados en distintos contextos para distintas funciones. Lo verdaderamente importante es que existan estos circuitos, que esas sinapsis neuronales, se constituyan y cuanto más conexiones o sinapsis neuronales haya mayor nivel de inteligencia.

Pero todo esto debe incentivarse y estimularse durante la niñez, es decir que los primeros años de vida de un niño –de 0 a 7 años- y aún en períodos nonatos, son los más importantes para la capacidad que tendrá el cerebro. Por esto ubicamos a la inteligencia como innata de todo ser humano, ya que esas sinapsis neuronales van disminuyendo con el correr de los años.

También debemos considerar que muchos especialistas en el tema consideran que la inteligencia es adquirida a través de conocimientos. Y esto es así; el ser humano va evolucionando y se ha comprobado que puede incrementar su inteligencia a través de la incorporación de nuevos conocimientos. Sin embargo para que esto suceda antes debe existir algún grado de inteligencia que permita adquirir nuevos conocimientos que nos harán más cultos o más sabios, pero esto último no debe confundirse con la inteligencia.

También debemos decir que el líder es alguien emocional; aplica sus sentimientos y su alma a todo lo que hace, por lo que debe saber manejar las emociones en las relaciones con los demás. Ya mencionamos que el liderazgo es una cuestión de relaciones y éstas tienen una gran dosis de carga emocional.
El concepto de inteligencia emocional desarrollado ampliamente por Daniel Goleman, engloba no sólo los sentimientos propios sino también los sentimientos de los otros que podemos incluir en el concepto de empatía, que explicamos más abajo.
La inteligencia emocional, imprescindible en todo líder, no es innata, debe adquirirse. En muchos casos el primer paso será aprender a desaprender; dejar de lado viejos conceptos o preconceptos y también algunos prejuicios. El verdadero líder es el que contrata a personas más inteligentes que él.

Dedicación

Todo líder debe respetar cierto comportamiento dentro de su actividad si quiere tener influencia en los demás y ganarse el respeto de los que lidera. La dedicación se refiere al Comportamiento respecto a las acciones que realiza en pos de conseguir objetivos establecidos y sobre todo porque el líder debe demostrar con hechos y no con palabras.

Las acciones cotidianas son las que demostrarán a sus liderados si es una persona confiable, si es capaz, si es responsable de lo que está a cargo, si cumple con sus promesas –prometa poco, haga mucho-, si tiene valores. Dedicarse es ser disciplinado, comenzando con uno mismo.
La dedicación es ocupación, esfuerzo, empeño y también disciplina. Lo podemos resumir en los círculos de Acción y Comportamiento del gráfico de Gestión del talento y abarca actividades relacionadas a la planificación, dirección y control. Esto no puede dejar de hacerse.

Tenga coraje y sea elogioso. Sea cortés y siéntase satisfecho de reconocer los éxitos de los demás. William James, decía que: “…el principio más profundo de la naturaleza humana es el afán de ser valorado”. Sea usted mismo en todo momento, ya que todas las empresas, públicas o privadas, son básicamente empresas de relaciones humanas. Ud. y su gente tienen que darle sentido y sentirse orgullosos de su trabajo y pasárselo en grande trabajando; no importa la cantidad o importancia de su tarea. Todo trabajo merece ser valorado, incluyendo el suyo. Asimismo, una importante dosis de buen humor es fundamental para que el buen ambiente se desarrolle, concepto este último que toda persona lo debería tomar como una responsabilidad inherente a su rol de líder.

Empatía

El que dirige debe ser capaz de manejar relaciones complejas y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre la gente que dirige; saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente y de generar entusiasmo y compromiso en la gente.
Pero, para lograr esto, es necesario, como ya hemos mencionado, que antes sea capaz de conocerse a sí mismo, reconocer su estado de ánimo, sus debilidades y fortalezas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá generar entusiasmo en los que lo rodean. Y para sentir entusiasmo debe encontrarle el sentido al trabajo que tiene a cargo.

La empatía representa la capacidad para relacionarse con los demás de una manera honesta; de observar y captar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros. Algunos lo definen como “ponerse en el lugar del otro”. No es simpatía, ya que ésta puede considerarse como una “solución temporal degradada” de la empatía.

Reconocimiento

Por último, el reconocimiento de un líder debe ganarse; no es un cargo jerárquico el que tiene reconocimiento sino la actuación con hechos cotidianos es lo que hace que alguien sea reconocido por sus valores, llámese nivel profesional, respeto a los demás, cumplimento de las normas éticas y morales, etc.
Un líder no busca la popularidad ni caerle simpático a su gente, sino que prefiere conseguir los resultados y la rendición de cuentas para asegurarse que se han entendido los objetivos y tomar decisiones para modificar acciones para conseguir los mismos.

Sea líder de sí mismo y dentro del ambiente de trabajo, no importa si detenta o no un cargo, transfórmese en un líder de su tarea, sea el mejor en lo que hace y transfiera esa actitud a los otros. Es lo mejor que puede hacer por Ud. mismo.

Hasta la próxima y no dude en discernir de este post, ya que sé que este tema da para mucho más.

Oscar

Táctica y Estrategia. Diferencias

2010-08-27T17:52:00.000+02:00

Mi táctica es
mirarte
aprender como sos
quererte como sos

mi táctica es
hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible

mi táctica es
quedarme en tu recuerdo
no sé cómo ni sé
con qué pretexto
pero quedarme en vos

mi táctica es
ser franco
y saber que sos franca
y que no nos vendamos
simulacros
para que entre los dos
no haya telón
ni abismos

mi estrategia es
en cambio
más profunda y más
simple

mi estrategia es
que un día cualquiera
no sé cómo ni sé
con qué pretexto
por fin me necesites

Este hermosísimo poema del escritor y poeta uruguayo Mario Benedetti (1920-2009) referencia a los sentimientos de un ser que ama y describe perfectamente la diferencia entre los dos conceptos tan utilizados en la gestión de empresas.

Espero que le haya gustado. Ahora le pido algo. Vuelva a leerlo pensando en que el que habla es TI y se dirige a su cliente. Hágalo por favor.

Crear activos estratégicos (II)

2010-08-26T12:40:00.000+02:00

Es importante que se entienda que una estrategia no es un plan; sino un proceso útil para comprometer a las personas dentro y fuera de una organización para conseguir los objetivos establecidos.
Una estrategia debe ser comunicada -y vendida- a todas las partes relevantes de una organización, especialmente a los niveles dirigentes y personal clave y no detenerse hasta que la misma forme parte de la cultura de dicha organización.

Es un proceso, no es escribir algo bonito y ponerla en la web para que la lean clientes y empleados y se enteren de ella por ese medio. Eso no es comunicar y menos decir que hay una estrategia. No hay que ser un experto en estilos de escritura para desarrollar y escribir una estrategia. No se trata de escribir una frase bonita.

Para establecer una estrategia hay que conocer el negocio donde uno está. Si Ud. es profesional del área TI, su profesión no es el negocio donde Ud. está, incluso si pertenece a una organización de consultoría TI. Su negocio es otro y debe conocerlo, este es el primer paso.
Su negocio está relacionado a sus clientes, el nicho de mercado donde su organización está proveyendo o pretende proveer servicios o productos. Ese es su negocio. No es su profesión. Pregúntese a sí mismo: ¿cuál es mi negocio? Piénselo y escríbalo, en pocas palabras. Es un punto de partida para definir una estrategia o entender la estrategia del negocio donde Ud. trabaja o donde provee productos o servicios.

¿Por qué esto es importante? Pues recibimos mensajes de alinear e integrar constantemente desde todos los rincones de foros, congresos y bibliotecas relacionados a los servicios TI, por lo que no cabe duda que alguien habrá comprobado la certeza de estos consejos y por eso se insiste en ello.

Ahora bien, ¿Cómo es el proceso de definir estrategia?
Partiendo de saber cuál es su negocio, de acuerdo a las consideraciones descriptas más arriba, ahora hay que definir cuáles son los objetivos de la organización.
De lo que se trata, por ejemplo, es definir ¿Qué es lo que la organización quiere alcanzar? Aquí hablamos de Objetivos. ¿el objetivo tendrá que ver con ganar más dinero, mejor rentabilidad para los accionistas, mejor ROI para un proyecto, mayor productividad con eficiencia de costes, ser los mejores en un determinado servicio, ser los únicos en el mercado, etc. etc.?

La Estrategia deberá establecer cómo se hará para conseguir los objetivos que se desean. Puede haber varios objetivos y varias estrategias respecto a ellos, pero lo que se aconseja, en términos generales, es que se defina la misma en base a tres opciones, como ya hemos mencionado anteriormente (Fuente: Treacy and Wiersma -1977):
1- Las mejores soluciones para el cliente
2- Conseguir la excelencia operativa (probablemente relacionada a los costes y márgenes)
3- Obtener el liderazgo en el mercado de servicios.

Toda organización TI debería elegir una de estas tres opciones y darle prioridad; estar en el medio, buscando un equilibrio la llevará a una pobre gestión o, en el peor de los casos, la desaparición del mercado. Lo que Porter llamó “poner el foco”, es decir definir una de las opciones, que será la que los dirigentes crean que es la más fuerte para posicionar su organización y hacer que todos se enfoquen en ponerse detrás de ella, porque estarán convencidos que la elegida es la que los llevará a cumplir con los objetivos.

Por ejemplo: si el objetivo es ganar más dinero y que los accionistas estén felices por obtener una mejor rentabilidad, ¿cómo se conseguirá? ¿A través de crear la mejor solución para los clientes? o ¿siendo excelentes en el manejo de los costes? o ¿siendo líderes en el mercado?. Ahí es donde se define el rumbo; esto es clave, no puede dejar de hacerse, de lo contrario la dirigencia hará lo que le sea más cómodo o crea que su decisión es lo mejor, aplicando, en el mejor de los casos, el sentido común que tenga en ese momento.
“Es más fácil ser genial que tener sentido común” (Jacinto Benavente. Escritor español 1866-1954)

Así que hágalo fácil, sea genial y defina una estrategia. No permita que los dirigentes empleen el sentido común –tan solicitado por las bibliotecas de buenas prácticas para la gestión de los servicios TI- por la falta o el no conocimiento de las estrategias. Asegúrese que la entiendan, que cada nuevo proyecto TI sea un proyecto de negocio buscando que esté alineado a una estrategia establecida de antemano. Recuerde que una estrategia no es un plan de negocio; es el rumbo que debe seguir la gente.

Luego vienen las Tácticas, es decir ¿Qué es lo que se hará para implementar esa estrategia? La táctica debe contestar esa pregunta de cómo llevaremos a cabo la estrategia. Se debe calcular con la mayor exactitud posible cada paso; encontrar soluciones, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posición; todo eso es competencia de la táctica.
La relación entre los dos conceptos es básica. No es posible considerarlos en forma independiente. Sin táctica la estrategia difícilmente se podría concretar, ya que no se tendría los planes para lograr los objetivos. Sin estrategia con ese rumbo de lineamientos generales, la táctica no tendría objetivos claros y su aplicación resultaría equivocada, con demoras, mayores costes, costes ocultos, resultados parciales, falta de alineamiento, etc.

Recordemos a Sun Tzu (El arte de la guerra):
“Una táctica sin estrategia es el ruido que precede a la derrota; una estrategia sin táctica es el camino más lento a la victoria”.

Y por último están los Planes, es decir poner en detalle lo respectivo a tiempos –cronogramas, calendarios-; el orden cronológico de cómo se van a hacer las cosas y los responsables de hacerlas con una apropiada asignación de roles y responsabilidades. Por ejemplo utilizar herramientas como un RACI para esta última definición y un BSC para aglutinar todo lo expuesto.

Pero recordemos como conclusión que no son las herramientas las que van a definir todas las cuestiones, sino que es responsabilidad inherente de los profesionales que están inmersos en las organizaciones. Repito, es inherente, forma parte de su responsabilidad como dirigente.

RAE: dirigir.
1. tr. Enderezar, llevar rectamente algo hacia un término o lugar señalado.
2. tr. Guiar, mostrando o dando las señas de un camino.
3. tr. Poner a una carta, fardo, caja o cualquier otro bulto las señas que indiquen a dónde y a quién se ha de enviar.
4. tr. Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin.
5. tr. Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión.

Campeones del mundo y una analogía

2010-07-13T20:10:00.000+02:00

Si Iker Casillas no hubiera hecho esos dos paradones a Robben y el partido lo ganaba Holanda, ¿Ud. creería que se podría considerar un fracaso para el equipo español?

Creo que algunos pocos considerarán que sí y otros considerarán que seguir una filosofía de buen juego, sin brusquedades e ir a buscar el resultado constantemente, sin abandonar el esfuerzo y coordinación de equipo ya era un triunfo. Y esta última opinión será de aquellos que VEN que los resultados se obtienen jugando en equipo, con un buen liderazgo basado en actitud seria y profesional y no en figuras mediáticas o técnicos de arcilla.

Ese liderazgo conformado por profesionales dentro y fuera del campo de juego es el que modifica actitudes y comportamientos de los profesionales. He podido observar que algunos jugadores españoles han tenido actuaciones superiores al que han desempeñado en sus equipos durante la liga local. ¿Mayor motivación? ¿Otro tipo de Liderazgo? ¿Prestigio? Puede ser una mezcla de varias cosas. Pero la actitud de todos los jugadores ha sido fundamental en el logro de los resultados porque estaban seguros y confiados en sus capacidades. Jugar en equipo es cubrir los fallos de un compañero y ofrecerse a jugar y colaborar. ¿Conocen algún profesional TI u otro ámbito que tenga esa actitud?

Espero que sirvan de ejemplo para otras organizaciones que mantienen a incompetentes en su plantilla solamente porque creen que es inevitable o creen que es más barato mantenerlos que darles formación y hacerles cambiar de actitud.

Ayer lunes 12 de julio vimos una increíble y merecida demostración de adhesión a la alegría que generó el equipo campeón. En algunas organizaciones deberíamos hacer una demostración de la no adhesión a la incompetencia, pero, lamentablemente, creo que a nadie le importa.

Hasta la próxima.

Cómo superar una crisis

2010-05-17T14:05:00.000+02:00

Estimo muy útil volver a publicar esta nota que hice hace algo más de un año.

Muchos de los lectores recordarán el tristemente famoso “corralito” argentino, donde el efecto dominó de retirada de fondos provocado por una situación política de Desconfianza y la falta de medidas razonables (El famoso economista Roberto Alemann opinó que la dirigencia económica-política de ese momento era idiota) degeneró en el cierre de bancos, en algunos casos en forma definitiva, como el Scotia Bank de Canadá. Mucha gente perdió sus ahorros y desaparecieron miles de empresas.

El ejemplo del que hablo fue el de una empresa de un gran amigo que yo asesoraba en ese momento, que entró en una grave situación de suspensión de pagos, ya que una de las consecuencias de la crisis fue la degradación del ciclo comercial de las empresas y las más perjudicadas fueron las pymes.

Luego del análisis financiero, el resumen de mi consejo fue: "muéstrale a todos los empleados la situación tal cual es, pero por favor no mientas ni disfraces la situación real pues generarás desconfianza; tampoco prometas algo que no estés seguro de cumplir". La resistencia fue inmediata. El Director General se negó de plano. Convencí a mi amigo, principal accionista, que los empleados eran personas que también estaban sufriendo y que comprenderían mejor si se les mostraba la situación real, no seguirían creando fantasmas y llegando a conclusiones falsas y trabajando con temor a un desenlace no deseado por ninguno.

Preparamos una presentación simple, concisa y con números de la situación económica y financiera de los últimos tres meses para mostrar la evolución que se había producido. No solamente informamos de los hechos reales sino que planteamos algunos caminos alternativos para superar la crisis y abrimos un debate controlado para analizar todas las propuestas.

En la reunión participaron todos, incluyendo la recepcionista. Les aseguro que la reacción fue espectacular. Primero porque los pillamos de sorpresa pues no esperaban que se les informara en términos numéricos sobre los resultados de la empresa, de los cuales todos especulaban y obviamente cada uno tenía conclusiones distintas sobre los mismos y sobre el destino de los fondos.

Conclusión: surgieron ideas de muchos de los empleados, algunos sorprendentes; varios de los administrativos salieron a vender! Todos se “ajustaron el cinturón” y lo más notable fue que se adoptaron sugerencias para mejorar los servicios y bajar costes que hasta ese momento estaban en la mente de los empleados. Nació un nuevo equipo de trabajo. Debo confesar que todo esto nos pilló de sorpresa a nosotros.
Hoy, varios años después de aquel hito, la política de la empresa es informar trimestralmente sobre la situación de la empresa a todos los empleados y aún se siguen promoviendo mejoras a través de la aceptación de sugerencias de todos. Mantuvieron aquél impulso nacido de aquella crisis.
Como siempre digo: en las crisis surgen los héroes y se toman decisiones que nunca antes se hubieran tomado. Pero el punto de partida debe ser cultural, mostrar e informar con claridad, generar confianza e ir afianzándola en el tiempo mostrando consistencia en las decisiones.
Hasta la próxima…mejora.

Business Case no es un Business Plan

2010-04-26T11:56:00.000+02:00

Siguiendo con la creación de valor en las inversiones TI, propongo analicemos el concepto de Business Case -o caso de negocio- imprescindible para el análisis profesional de toda inversión TI.

Un business case no es un business plan; es un caso para un proyecto concreto; es una herramienta operativa que se actualiza para reflejar la realidad y dar soporte a la gestión de cartera. Hacer un informe con una columna de gastos y otra de beneficios es una información débil, muy pobre y de poco peso para tomar decisiones.
En un caso de negocio, se debe identificar la naturaleza de la contribución de cada iniciativa, es decir cómo se va a medir dicha contribución, y todas las suposiciones claves. En el caso de negocio, se deben establecer también las métricas o indicadores similares para el monitoreo de la validez de dichas suposiciones. También es necesario identificar y documentar los riesgos principales, tanto para la realización con éxito de las iniciativas individuales como para la consecución de los resultados deseados, junto con las acciones de mitigación.

El caso de negocio debe ser:
1- desarrollado internamente, involucrando a los stakeholders claves
2- ser objetivo, claro y sencillo
3- admitir cualquier debilidad
4- ser lo más corto posible
5- focalizado en los resultados, no en las características

Los desafíos más importantes para realizarlo son:
1- integrar las inversiones a los objetivos del negocio
2- respetar los procesos legales
3- considerar las políticas internas (y cultura)
4- superar las limitaciones presupuestarias
5- ser capaces de validar el retorno sobre las inversiones

Los casos de negocio tienen que dar respuesta a Cuatro Interrogantes (los 4 "estamos" de John Thorp); es decir dar respuestas basadas en información relevante enfocada en el negocio sobre los futuros programas:

¿Estamos haciendo lo correcto? ¿Qué se propone y para qué resultado de negocio, y cómo contribuyen los proyectos dentro del programa? Esto es una cuestión estratégica.

¿Lo estamos haciendo correctamente? ¿Cómo se va a hacer, y qué se está haciendo para asegurar su anclaje con otras capacidades actuales o futuras? Este concepto tiene que ver con la arquitectura de la solución.

¿Lo estamos logrando bien? ¿Qué plan tenemos para hacer el trabajo, y qué será necesario en cuanto a recursos y financiación? Concepto relacionado a la entrega de servicios.

¿Estamos obteniendo los beneficios? ¿Cómo se van a entregar los beneficios? ¿Cuál es el valor del programa? Relación directa con la creación de valor.

En toda estructura de B. Case hay relaciones. Estas relaciones implican que existen tres flujos de actividades interrelacionadas para la creación de capacidad técnica, operativa y de negocio. Se pueden distinguir estos tres flujos dinámicos durante todo el ciclo de vida de un proceso o sistema. Se puede resumir el ciclo de vida en cuatro etapas: elaborar, implementar, operar y retirar. Se debe desarrollar el caso de negocio de arriba hacia abajo, empezando con un claro conocimiento de los resultados de negocio deseados.

La monitorización se hará desde lo técnico hacia los resultados de negocio a conseguir.

Cada uno de los flujos de actividad tiene varios componentes que son esenciales para evaluar el caso de negocio completo. Todos estos componentes sientan las bases para un modelo analítico y se definen como sigue:

Resultados - Los resultados claros y medibles deseados, incluyendo los resultados intermedios – aquellos resultados que son necesarios pero no suficientes para lograr el beneficio final – y los resultados últimos o finales – los beneficios de negocio finales a realizar. Estos beneficios pueden ser financieros o no financieros.

Iniciativas - Acciones/proyectos de negocio, procesos de negocio, personales, tecnológicos y organizacionales (cubriendo la elaboración, implementación, operación y retiro de actividades) que contribuyen a uno o varios resultados.

Contribuciones - La contribución medible que se espera de las iniciativas o resultados intermedios y que derivan hacia otras iniciativas o resultados.

Suposiciones - Hipótesis relativas a las condiciones necesarias para la realización de resultados o iniciativas, pero sobre las cuales la organización del programa tiene poco o nada de control. La evaluación de riesgo, representada por suposiciones y cualquier otra limitación referente a coste, beneficios y alineación, constituye una parte importante del proceso del caso de negocio.

Otros componentes identificados en el caso de negocio son los recursos necesarios para llevar a cabo todas las actividades que componen la iniciativa, así como los gastos para adquirir y, cuando sea necesario, mantener estos recursos.

El desarrollo del caso de negocio consiste en ocho pasos:

Paso 1- Elaboración de una hoja de datos con todos los datos relevantes, seguida por un análisis de los datos relativos a

Paso 2- Análisis de alineación

Paso 3- Análisis de beneficios financieros

Paso 4- Análisis de beneficios no financieros

Paso 5- Análisis de riesgo dando como resultado:

Paso 6- Evaluación y optimización del riesgo/rendimiento de la inversión posibilitada por TI representado por:

Obsérvese que no solamente se analizan resultados financieros -más o menos fácilmente medibles, tal como el ROI- y riesgos sino también beneficios no financieros -posicionamiento, imagen, marca, moral, cultura, etc- no tan fáciles de medir pero sí de evaluar y darle una puntuación para que sea considerada. También deberá puntuarse el nivel de alineación.

Paso 7- Registro estructurado de los resultados de los pasos anteriores y documentación del caso de negocio y por último mantenido por:

Paso 8- Revisión del caso de negocio durante la ejecución del programa, incluyendo todo el ciclo de vida de los resultados del programa

Conclusiones:
El Business Case es una herramienta operativa que no solamente debería ser útil para evaluar las inversiones -aspecto clave- antes de tomar una decisión sino para el seguimiento posterior de los resultados de dicha inversión. Esto no solamente aportará información sobre las diferencias en los resultados sino también conocimiento empírico para futuros casos.

Si en algunas organizaciones -empresas públicas, por ejemplo- las decisiones de inversión tienen un fuerte componente político, asimismo debería realizarse el Business case, en definitiva ayudará a mejorar la imagen profesional que debe tener la organización TI.

Creación de Valor en las inversiones TI

2010-04-17T10:41:00.000+02:00

La creación de valor en los servicios TI está condicionada por muchos aspectos, algunos internos (cultura, liderazgo) y otros externos (competencia, clientes).
Todos estos aspectos influirán en menor o mayor medida en el análisis que hay que realizar para definir un caso de negocio en cada gestión de una inversión que se necesite. No es el mismo valor el que creará una organización TI con clientes cautivos y sin haber implementado procesos de gestión de servicios, con poca integración de los mismos al negocio, que otra que esté gestionando en base a buenas prácticas y dirigiendo la organización en base a metodologías de gobierno.
Hacer un análisis de las inversiones TI en base a columnas de ingresos y gastos es una óptica demasiado pobre y si dejamos que eso sea solamente medido por el gestor financiero, no se tendrá la visión global de la inversión propuesta.

La metodología Val IT® desarrollada por ITGI del ISACA, como una extensión de CobiT tiene tres dominios:
Gobierno de Valor - VG: Este dominio tiene como objetivo optimizar el valor de las inversiones posibilitadas por TI de una organización:

· Estableciendo el marco de gobierno, monitoreo y control

· Marcando la dirección estratégica para las inversiones

· Definiendo las características de la cartera de inversiones

Gestión del porfolio - PM: La gestión de cartera tiene como objetivo asegurar que la cartera global de inversiones posibilitadas por TI de una organización esté alineada y contribuyendo valor óptimo a los objetivos estratégicos de la misma mediante:

· El establecimiento y gestión de perfiles de recursos

· La definición de umbrales para la inversión

· La evaluación, priorización y selección, aplazamiento o rechazo de nuevas inversiones

· La gestión de la cartera global

· El monitoreo e informes sobre el rendimiento de la cartera

Gestión de inversiones - IM: La gestión de inversiones tiene como objetivo asegurar que los programas individuales de inversiones posibilitadas por TI entreguen un valor óptimo a un coste económico y con un nivel conocido y aceptable de riesgo, mediante:

· La identificación de necesidades de negocio

· Un claro entendimiento de los programas de inversión candidatos

· El análisis de las alternativas

· La definición del programa y la documentación de un caso de negocio detallado, incluyendo detalles de los beneficios

· La asignación clara de responsabilidad y propiedad

· La gestión del programa durante todo su ciclo de vida económico

· El monitoreo e informes sobre el rendimiento del programa

Este dominio realiza el Caso de Negocio –Business Case- de cada inversión y su desafío es identificar los beneficios tanto financieros como no financieros así como también el nivel de alineamiento y hacer el análisis de riesgo de no conseguir esas estimaciones. Su realizador es el que realiza la primera aprobación y luego es enviado para su priorización a la Gestión de Cartera.

En la próxima nota hablaremos del Business Case.

Integrar TI al Negocio

2010-03-07T13:28:00.000+01:00

En notas anteriores mencionaba la Zona BusSIT y prometí hablar de ella. Pues aquí va. Imaginen el siguiente diálogo:

Cliente, dirigiéndose al profesional TI:
“…no me importa COMO lo hagas, me basta con que con TU software en MI ordenador yo pueda hacer ESTO”.

Si Ud. piensa o habla con su responsable TI y asume esta posición, NO tiene derecho a limitar el presupuesto asignado a las soluciones TI para su negocio; ni muchos menos a pedirle que haga una reducción de costes. Sin embargo es común que esto suceda.

Sr. Director General o CEO, su mayor responsabilidad es hacer que su organización gane dinero y para ello define estrategias, planes, objetivos y metas que reúnen una mezcla de acciones de producción, distribución, marketing, ventas, etc, etc.
Le pregunto ¿Por qué deja afuera de todo eso a TI? Una de sus responsabilidades, dentro de todo ese mix de áreas de su organización es el tema costes asociados y su control. El coste de TI forma parte de su negocio y no puede desconocer su composición. No son cuestiones tecnológicas, ni lo conforman conceptos tecnológicamente incomprensibles. El análisis de sus componentes, evidentemente, hay que hacerlo en términos de su negocio y no en términos tecnológicos.
Sr CEO, entienda el gasto TI, comprenda esa torta 80/20 ó 70/30 o la que sea dentro de su organización y haga que el área financiera lo entienda y le de información relacional del mismo. No puede desconocer el contenido y los componentes de esa torta de gastos TI.

Avance en ese sentido y haga un esfuerzo por la integración del gasto TI dentro de su organización comercial. Póngale objetivos y metas a TI, relacionadas a sus objetivos comerciales; establezca un claro y transparente sistema de incentivos y premios. Recuerde que la cadena de valor está compuesta por la gestión de planes de productividad, satisfacción y retención de los profesionales.

Probablemente los líderes del negocio hayan realizado un análisis interno y externo respecto a su estrategia, conocido como análisis DAFO, FODA o en inglés SWOT, tal como se ve en el siguiente gráfico:

Un análisis externo es un estudio de mercado. Las Amenazas de una organización surgen del entorno donde actúa y la principal es la Competencia, aunque también pueden ser Clientes y Proveedores, dependiendo estos últimos de la posición de los mismos en el entorno de negocio.
Las Oportunidades surgen también del análisis de mercado y, como he mencionado en otras ocasiones, hay empresas que están continuamente en la búsqueda de las mismas. Por lo que el análisis del entorno debe darnos las amenazas y oportunidades del mismo y hay elementos comunes a ambos conceptos.

Un análisis interno parte fundamentalmente del conocimiento de los Recursos y Capacidades; sin embargo no podemos dejar de analizar las Estrategias que tiene la organización y el grado de implementación y adherencia del personal a la misma.
Mi sugerencia es hacer un esquema DAFO Relacional de TI, integrado al DAFO del negocio y establecer conectores entre ambos, tal como, por ejemplo, muestra la siguiente figura:

Es posible que una organización pueda y desee potenciar una fortaleza y sin embargo resulte en una amenaza para su organización TI, como es el caso donde se analice la externalización de un servicio que esté proveyendo el área de TI. Del mismo modo una amenaza que podría surgir del mercado o de la competencia al negocio podría ser compensado o resuelto a través de una nueva solución tecnológica del área TI. Por esto mismo le pedimos a TI que entienda el negocio y sea motor de innovación para el mismo. Luego analizar toda la información y establecer objetivos para cada componente del DAFO.

Zona Bus-S-IT
Entrar en la zona Bus-S-IT es una propuesta donde la Estrategia (Strategy) es el corazón de la organización, es decir que es el punto común para que TI se integre al negocio. No vemos otra forma. Debe haber un esfuerzo de TI para conseguir esa integración y la misma se puede lograr aplicando buenas prácticas para el gobierno y la gestión de los servicios TI.
Sin embargo, todo eso no se puede lograr si el negocio, a través de sus líderes, no permite la total integración. BusSIT es el término que he imaginado en el sentido de hacer integrar TI al negocio partiendo de la definición de una estrategia común. En definitiva la única estrategia que debe existir.

Como mencionábamos en artículos anteriores, no hablar de “proyectos de TI” sino de “proyectos de negocio”; no hablar de “estrategias de TI”, sino de ser componentes de la única estrategia que debe existir.
Un sistema de negocio podemos resumirlo en el siguiente gráfico, basado en uno realizado por Leavitt en 1964, donde cambiamos Procesos por Tareas.

La idea de la zona BusSIT, tomando como base el gráfico anterior, se puede resumir en el siguiente gráfico:

Para que las Personas asuman la responsabilidad de gestionar las Soluciones TI –deseo eliminar la palabra Servicios del entorno TI- hay que gestionar el Talento, tal como menciona Pilar Jericó en su enorme libro La nueva Gestión del Talento, Edit. Prentice Hall.

Hacer que las Personas asuman la responsabilidad de ponerse detrás de las estrategias y establecer un adecuado control de objetivos lo haremos a través de las buenas prácticas establecidas para la dirección o el gobierno TI, con metodologías como CobIT® y Val IT®, de ITGI-ISACA.

La gestión de Soluciones será el marco de buenas prácticas ITIL® para trabajar en base a procesos, teniendo en cuenta la creación de valor en los resultados del negocio.

La zona Bus-S-IT es la Gestión de la Integración, donde el foco de atención es todo lo que tiene que hacer el negocio, a través de sus líderes –CEO, Director General, Consejo de Administración- para conseguir esa integración, entendiendo las TI. No más “…no me importa COMO lo hagas…”
Aquí hablamos de la cultura de Necesidad de Conocer para Compartir, hablar de la eficiencia global a través del bien común y el equilibrio de objetivos.

En resumen, lo que llamo la Zona BusSIT podríamos caracterizarla como:
· El corazón de la Zona Bus-S-IT es la S de Strategy
· La estrategia debe estar fundamentada en los Principios y Valores
· Los Principios y Valores son la Cultura
· El cambio cultural es el contexto natural de la Dirección y Gestión de TI

Hasta la próxima, donde seguiré desarrollando este tema.