Metroviários e Metrô fizeram várias rodadas de negociação. Naturalmente, as partes barganharam, firmaram posições, mas foram incapazes de avançar até um acordo possível, ainda que razoavelmente distante do desejado. E então veio meio dia de greve e de caos, com milhões de inocentes prejudicados.

São Paulo é uma megalópole, cheia de oportunidades e de problemas. Aqui, o bater de asas de uma borboleta não provoca um tsunami do outro lado do planeta. Provoca dois, aqui mesmo.

Cinco milhões de usuários e meia dúzia de gatos pingados, dos dois lados, avançam até a beira do precipício da radicalização e dão um passo à frente. À frente de ré, isso sim.

Greve é um direito legítimo sempre que outras vias mais inteligentes não produzem os resultados que a parte entende legítimos.

Se o diálogo, tentado e esgotado, não foi capaz de criar e ampliar a zona de negociação, aquele espaço virtual co-criado que sensibiliza as partes, ilumina a cena, legitima e valida as posturas e estratégias negociais, então se aceita que a ameaça e algum nível de confronto surjam como táticas de negociação.

Por representarem direito, greves precisam se legitimar pela ponderação e proporcionalidade. Não dá para simplesmente calçar uma bota de sola grossa e chutar o pau da barraca. O direito de alguns, por mais legítimo que seja, não pode se sobrepor ao direito de milhões, que não são parte da negociação. São usuários de um serviço essencial e por ele pagam e pagam caro.

Felizmente, mesmo com algum atraso o bom senso deu as caras e as partes se acertaram ao longo do dia. A Justiça do Trabalho mediou o toma lá da cá e o caos da manhã durou pouco, mas o suficiente para estragar o dia da Cidade.

Zona de negociação é um conceito vital. Se mantida estreita, empobrece o processo e amesquinha os resultados. Se ignorada, tende a inviabilizar o acordo e, como aconteceu, cria um perde-perde generalizado.

Deflagrar a greve, na dimensão adotada e ignorando as determinações da Justiça do Trabalho esnobou a zona de negociação e transformou o dia paulistano numa zona.

• “O empregador é a empresa, o chefe, o patrão”. Esta forma de pensar leva ao uso da terminologia “empregado” e de “funcionário” para se referir a quem trabalha numa empresa. E os líderes a fazerem “gestão por cargos”. Melhor pensar que o verdadeiro empregador é o cliente. Isso facilitaria a tão sonhada prática da Meritocracia, que não conseguimos implantar porque insistimos em tratar todos de forma igual. Melhor seria tratar pessoas diferentes de formas diferentes. Os jovens talentos não tolerarão ser tratados de forma igual, sem o respeito requerido à sua individualidade.  No futuro os clientes terão voz crescente na promoção e remuneração de pessoas.
•  “Plano de Carreira é responsabilidade da empresa”. Em primeiro lugar, algumas carreiras tradicionais já nem existem mais e outras tantas estarão fadadas a desaparecer. Em segundo lugar, o “plano” de carreiras foi adequado a uma era em que o mundo corporativo se movia lentamente e as pessoas almejavam passar toda a sua vida profissional dentro da mesma empresa. Dizia-se: “trabalhe cada vez mais que um dia você chega lá”. Isso funcionaria se “o lá” estivesse no mesmo lugar que se imaginava. Não é mais o caso. Os jovens estão rejeitando esse discurso porque esse “lá” certamente não estará no mesmo lugar. Melhor pensar que a responsabilidade pela “carreira profissional” – se é que ainda assim podemos chamá-la – não pode mais ser delegada à empresa e deve ser tarefa pessoal e intransferível de cada profissional.
• ”Patrimônio Humano é sinônimo de quadro de funcionários da empresa”. Essa crença está na raiz da “Miopia do RH”, que restringe bastante o campo de atuação dos profissionais dessa área por limitá-la ao papel tradicional de recrutamento, seleção e treinamento dos funcionários da empresa.  Melhor pensar que o Patrimônio Humano também está do “lado de fora”, na relação da empresa com distribuidores, fornecedores, parceiros e comunidades.
• “Profissional competente é o expert”. A Era dos especialistas está chegando ao fim. Melhor pensar que o profissional de sucesso, desejado pelo mercado, será Multicompetente.
•  “Aposentar os que completam 65 anos de idade”. Essa regra de ouro concebida na Era Industrial foi adequada na época em que se vivia, em média, 20 anos a menos do que hoje e em que a força física era importante para a execução da maioria das atividades nas empresas. As empresas estão desperdiçando parte do Capital Humano e do Conhecimento simplesmente para cumprir um conceito absurdamente fora do contexto atual. Sabedoria não se aposenta!

Quais outras “ideias mortas” sobre Pessoas, Carreiras e Força de Trabalho precisam ser sepultadas em prol do NeoManagement? E na sua empresa?

No próximo e ultimo post da série listarei as Ideias Mortas sobre Clientes e Parceiros.

Um jovem e promissor maestro vai visitar um grande maestro, bem mais velho, considerado na época um dos maiores compositores de seu tempo.

Ao chegar na casa do mestre, o jovem maestro se surpreende ao vê-lo compondo ferozmente em meio a uma dantesca algazarra familiar, com direito à crianças e seus gritos agudos, que são a trilha sonora da infância.

Intrigado, o jovem maestro pergunta ao mestre como ele consegue compor no meio daquela bagunça. A resposta veio junto com uma baforada de seu indefectível charuto “Menino, o ouvido de dentro não tem nada a ver com o ouvido de fora.”

O jovem maestro era Tom Jobim.

O mestre era Heitor Villa Lobos.

E essa aula de música serve como uma lição para muitas coisas na vida.

Inclusive Inovação.

Villa Lobos tinha na cabeça a afinação de todas as notas e seus desdobramentos em escalas, acordes e harmonias. O instrumento era uma extensão natural da sua mente. Por isso, conseguia compor sem ele.

O instrumento era apenas uma ferramenta.

Ele próprio era o instrumento.

O que interessava era seu diapasão interno.

Que ele chamava de ouvido de dentro.

Para Villa Lobos alcançar esse nível de integração com o instrumento estamos falando de Vocação, Disposição e Concentração. Três qualidades fundamentais ao se implementar um processo de Inovação.

Vocação porque a Inovação não acontece de fora para dentro, mas de dentro para fora. A ajuda para a implementação pode ser externa, mas a vontade tem de ser interna.

É preciso que a empresa escute o ouvido de dentro, para descobrir suas reais e mais íntimas aspirações. Só assim ela estará verdadeiramente vocacionada para a mudança e poderá reconhecer qual recorte da Inovação é naturalmente condizente com a essência do seu negócio.

A empresa também precisa de Disposição para incorporar um processo de Inovação. Disposição para quebrar paredes, destruir dogmas, queimar navios, fazer desafetos. Liderar uma reforma agrária de democratização de poder e informação nos feudos e seus cargos de nobreza, nas zonas de conforto que com o tempo se transformam em prisões de segurança máxima que mantém a empresa refém.

Para manter essa Disposição durante todo o processo, é preciso que a Inovação tenha um gestor dentro da estrutura que ganhe imunidade diplomática, com benefícios de Ombudsman, proteção e estabilidade na empresa durante todo o processo. A Disposição tem de vir de cima, como um poder constituído, uma blindagem.

Porque todo mundo acha a Inovação muito legal e muito bacana até ela chegar ao seu departamento. Quando isso acontece, a equipe afetada começa os movimentos escusos e os conchavos para articular sabotagens, operações tartarugas, alimentar a indústria do boato. Tudo com o objetivo de desacreditar o processo e demitir o gestor, antes amigo de churrascos, agora alvo das conversas sussurradas no café que, como sabemos, é o tom de voz da conspiração.

Uma vez garantidas a Vocação e a Disposição, a Empresa precisa de Concentração.

Inovação não é uma corrida para velocistas, mas para fundistas.

É uma maratona. Exige preparo para manter a velocidade constante, gerenciar dores, cãibras ideológicas que vão aparecer para tentar paralisar o processo.

Mas assim como um corredor precisa de torcida para cruzar a linha de chegada, a Inovação precisa de comprometimento de todos para que a empresa atravesse o árido deserto da mudança. Transparência e feedback constantes para a equipe são fundamentais.

Porque a Inovação é, por definição, aberta, colaborativa e orgânica.

Se não for assim, será apenas uma algazarra infantil, com executivos se comportando como crianças, condenando a empresa a ser uma eterna sinfonia inacabada.

“Trata-se de reconhecer, compreender e atuar nas interconexões – especialmente aquelas entre a economia, a sociedade e o meio ambiente natural. O mundo ainda não está neste caminho. Já houve progresso, mas ele não tem sido nem rápido nem profundo o suficiente e a necessidade de uma ação de maior alcance está se tornando cada vez mais urgente”, alerta o relatório.

O documento também sugere que as escolhas individuais podem ter consequências globais, quando cita a globalização e as pressões sobre os recursos naturais do planeta. “Para muitos de nós, no entanto, o problema não se limita às escolhas não sustentáveis, mas principalmente à falta de escolhas. A verdadeira escolha só será possível quando os direitos humanos, necessidades básicas, segurança e resiliência humanas forem garantidos.”

As áreas prioritárias de ação mencionadas pelo relatório são as seguintes:

• Cumprimento dos princípios fundamentais do desenvolvimento: compromissos internacionais para erradicar a pobreza, promover os direitos humanos e a segurança humana e avançar a igualdade de gênero;
• Promover a educação para o desenvolvimento sustentável, inclusive educação secundária e vocacional, e capacitação para ajudar a assegurar que toda a sociedade possa contribuir para soluções para os desafios atuais e aproveitem as oportunidades;
•  Criar oportunidades de emprego, especialmente para mulheres e jovens, para fomentar um crescimento verde e sustentável; capacitar os consumidores para fazerem escolhas sustentáveis e promover o comportamento responsável de maneira individual e coletiva;
• Gerenciar os recursos e possibilitar uma revolução verde do século 21: agricultura, oceanos e sistemas costeiros, energia e tecnologia, cooperação internacional;
• Construir resiliência por meio de redes sólidas de segurança, redução de risco de desastres e planos de adaptação.

Segundo o relatório, para o mundo atingir o desenvolvimento sustentável, é preciso construir um arcabouço efetivo de instituições e processos decisórios em escalas local, nacional, regional e global. “A visão em longo prazo do Painel de Alto Nível sobre Sustentabilidade Global é erradicar a pobreza, reduzir a desigualdade e fazer que o crescimento seja inclusivo e a produção e o consumo sejam mais sustentáveis, ao combater a mudança climática e respeitar diversos outros limites planetários”, conclui o documento.

- Conheça o relatório da ONU na íntegra, em PDF - 

Além de voz, o telefone atualmente compra, vende, paga, recebe, controla, prospecta, pesquisa, filma, fotografa, joga, tuita, conecta e o que mais a inventividade humana se dispuser a criar. Mr. Meucci, Mr. Bell, a coisa ainda vai mais longe. Thanks mesmo.

Como qualquer outra invenção revolucionária, também o telefone enfrentou os céticos e detratores iniciais. Quem se interessaria por algo tão desnecessário, devem ter pensados os descrentes de então. Para esses, a fila da utilidade sempre acaba andando.

No Brasil, já temos mais aparelhos do que usuários. Fala-se de tudo e de todos. Pode faltar dinheiro para qualquer outra necessidade, menos para os créditos da caixinha de voz, texto e demais aplicações. Há uma nova hierarquia das necessidades humanas, diria Maslow.

Na dimensão legítima, onde se expurga todas as variantes do tele crime, você conhece algum outro meio de comunicação tão eficiente e versátil como o telefone?

Por favor, Ignore e releve os scripts pobres, os mailings furados e as ofertas inconsequentes de muitas operações de telemarketing. Apesar deles, o telefone é um dos grandes recursos de prospecção e venda modernos.

Infinitamente mais barato que uma visita, mais rápido, mais flexível, com maior alcance e maior cobertura de clientes atuais e futuros, além de mais prático comparando com muitas situações de contato pessoal, o telefone como instrumento de comunicação com clientes requer planejamento, criatividade, disciplina e processos bem ajustados à sua natureza e características funcionais.

O telefone, como todas as criações geniais, tem um lado simples, prático, fácil. E outro que pode ser complexo, se ignorarmos a boa técnica, a eficiência operacional e a eficácia situacional. Quem liga de fato para o cliente, sabe que há um mundo de comunicação própria e específica antes e na sequência do alô.

• “O maior concorrente de uma empresa é quem fabrica os mesmos produtos ou presta os mesmos serviços”. É mais fácil culpar o concorrente pelo insucesso no negócio. Na realidade, o maior adversário de uma empresa está quase sempre dentro da própria casa: falta de clareza no rumo, estrutura inadequada, falta de integração entre as áreas, atitudes e práticas equivocadas sobre os clientes, as pessoas, os parceiros. A desintegração entre pessoas e entre departamentos cria um considerável custo invisível, que deveria ser contabilizado no Balanço da nossa empresa. Perdemos talentos e clientes vão embora devido à falta de integração. Quanto custa isso? Vamos monetizar e contabilizar esse custo?
• “Tamanho é documento, ser grande é importante para o sucesso”. Esse pensamento está nos bastidores da onda de fusões e aquisições que presenciamos. Mais da metade das fusões fracassam ao não cumprir os benefícios econômicos prometidos por seus arquitetos. Muitas vezes, o valor da empresa comprada é até destruído. Na maioria dos casos, o valor de mercado resultante da fusão acaba sendo menor que a soma do valor individual de mercado das empresas antes da fusão.
•  “Ser pioneiro no lançamento de um produto ou serviço é garantia do sucesso”. Em alguns casos essa crença até se confirma, mas não existe evidência que prove, de forma taxativa e consistente, que a vantagem em ser o primeiro a lançar um produto se transforma em garantia de sucesso. Por exemplo, a Xerox inventou o primeiro computador pessoal. E a Amazon.com não foi a primeira, mas a quarta ou quinta a vender livros no mercado virtual. Exemplos semelhantes podem ser encontrados na indústria farmacêutica e em empresas emissoras de cartões de crédito, dentre outros. Melhor pensar que as empresas vencedoras são pioneiras na forma de apaixonar clientes não porque simplesmente foram os primeiros a lançar produtos “matadores”.
• “Sucesso é ampliar a base de clientes e ser o líder de mercado”.  Muitas empresas perdem o foco porque vivem em função do que percebem ser a estratégia do concorrente. Ficam tão obcecadas com os lançamentos dos novos produtos do competidor, com suas promoções e sua precificação que viram reféns dos concorrentes. Ao tentar passar o concorrente e ser o líder do mercado, muitas atraem clientes ruins, que custam caro, são inadimplentes e nem valorizam seus produtos ou serviços. Melhor pensar que o sucesso consiste em superar-se, hoje ser melhor do que ontem e amanhã melhor do que hoje, em um processo de evolução contínua. A verdadeira olimpíada empresarial está dentro da própria empresa.
• “Estrategistas são visionários”.  Esse pensamento elitista criou diversas fragmentações na vida empresarial. Afastou o planejamento da ação, separou o escritório central do chão de fábrica, e isolou a operação da direção. Criou o elevador social x o de serviço; o restaurante da Diretoria x o bandejão dos funcionários; a garagem dos gerentes x o estacionamento dos demais. Criou o planejamento top-down, os departamentos verticalizados, o ciclo de Planejamento Estratégico como um ritual hierárquico. Melhor admitir que todos têm o potencial de ser estrategista em pelo menos seu escopo de atuação. Assim, as pessoas saberiam que são pagas para fazer e também para pensar.

Sepultar essas e outras “ideias mortas” sobre as Empresas e suas Estratégias vão contribuir para a construção do NeoManagement e da NeoEmpresa. Portanto vale a pena uma reflexão sobre quais são as “ideias mortas” que precisam ser sepultadas na sua Empresa.

No próximo post listarei as Ideias Mortas sobre Pessoas, Carreira e Força de Trabalho.

Participantes da Cúpula dos Povos ameaçam acampar na zona sul do Rio/Foto: Rototom

O número representa a metade do público estimado para o encontro. Segundo os organizadores, até o momento, a Prefeitura do Rio disponibilizou duas escolas municipais, com capacidade total para mil pessoas, e o sambódromo, que comportará as 8 mil restantes.

De acordo com a prefeitura, esta semana será lançado um portal com indicações de quem queira receber visitantes. O governo municipal afirmou ainda que estuda alternativas de hospedagem. O órgão municipal proibiu os acampamentos no Aterro do Flamengo, disponibilizando a Quinta da Boa Vista, na Zona Norte do Rio, à Cúpula dos Povos.

O presidente do grupo de trabalho da prefeitura do Rio para a Rio+20, Sergio Besserman, esclareceu à Agência Brasil que, da Marina da Glória até o Aeroporto Santos Dumont, “se eles tiverem interesse, há espaço suficiente” para a Cúpula dos Povos. Mas não serão permitidos acampamentos. “Se houver necessidade de algum acampamento, como na Rio 92, tem que ser na Quinta [da Boa Vista]. Já as tendas onde ocorrerão os debates poderão ser montadas no aterro”, ponderou Besserman.

Na sexta-feira, 11 de março, o ministro das Relações Exteriores, Antonio Patriota, admitiu que o governo está preocupado com a falta de quartos e o preço cobrado pelos hotéis na cidade, mas minimizou o impacto do tema no sucesso do evento.

A pressão do governo sobre a rede hoteleira fez com que esta concordasse em reduzir os preços da hospedagem. De acordo com o presidente da Embratur (Instituto Brasileiro de Turismo), Flávio Dino, as tarifas cobradas no período serão reduzidas em mais de 20%, preço que valerá também para os contratos que já foram assinados com hotéis do Rio.

Além disso, a rede hoteleira decidiu que vai acabar com a exigência de um pacote mínimo de sete dias para os participantes da conferência. A expectativa é de que 50 mil pessoas venham ao Rio para participar da conferência.

Informações trocadas entre especialistas em Empresas Familiares, em todo o mundo, geraram um dado estatístico importante:  somente 12% a 15% das Empresas Familiares conseguem passar o controle para a 3ª. geração.

Quais as causas principais?

A grande maioria está ligada aos conflitos, não tratados, que atingem membros das famílias que controlam o capital dessas Empresa.

E os conflitos inter-gerações respondem por mais da metade dos casos de insucesso.

Há algumas verificações importantes dentro do aspecto inter-geracional.

Um exemplo:  conflitos não resolvidos entre membros da família em uma geração passam, automaticamente, para os membros da geração seguinte. Outro exemplo:  o modelo de gestão de uma Empresa Familiar, em 99% dos casos verificados, sofre modificações importantes quando membros das novas gerações assumem o comando, por conta de mudanças no mercado, ambiente social, tecnologia.

Os membros das primeiras gerações, de negócios familiares, via de regra, viveram em um mundo empresarial muito menos complexo.

Muitos deles, ainda à frente da gestão dos negócios que criaram há 30, 40, 50 anos, pecam na abordagem de aspectos vitais, como:

a)     Forma de exercitar o controle da gestão:  utilizam conceitos herdados dos pioneiros do negócio, época em que o mundo (e o mundo dos negócios) eram bem menos complexos e exigiam menor conhecimento estratégico de variáveis locais, regionais e  mundiais;

b)     Comunicação com o  mercado, com a estrutura da Empresa:  comunicam-se com pouca propriedade;  sufocam importantes canais de comunicação na Empresa e na família;

c)     Comunicação com a família (com quotistas e acionistas):  este é um dos principais itens responsável pelo surgimento de ressentimentos e desconfianças por parte de familiares que recebem nenhuma, poucas informações sobre o desempenho da Empresa;

d)     Composição da estrutura da Empresa da família:  utilizam práticas pouco recomendáveis que contrariam a máxima  “…não contrate quem você não poderá demitir…”; contratando parentes e amigos inaptos;

e)     Utilização do conhecimento de especialistas em áreas fundamentais como finanças e marketing:   não confiam nesse tipo de contratação;

f)      Contratação de talentos:  preocupam-se pouco com a capacidade de atração, desenvolvimento, motivação e retenção de profissionais talentosos;

g)     Motivação para a formação de novas lideranças na Empresa, na família empresária;

h)     Inovação:   confiam na imagem da Empresa, construída ao longo de muitas décadas. Negam-se a procurar entender o modelo mental dos consumidores e clientes.

Em meio a acusações a respeito desta natureza de falhas, complementadas por conflitos de origem emocional, inúmeras Empresas Familiares navegam nos limites da estatística citada no início deste post.

Convite:  faça de um exame crítico da forma como sua família aborda conflitos emocionais e àqueles ligados à saúde do patrimônio.

Utilize seu network, aproxime-se de centros de excelência, muna-se de informações atualizadas, confiáveis, vindas de fontes competentes e confiáveis.

Não exite: siga nada menos do que as melhores práticas de gestão para proteger a Empresa e o patrimônio da família.

Contudo, a ansiedade de suplantar o gap tecnológico nos faz perder consistência no processo do aprendizado. É certo que diversas sociedades, como a brasileira, têm entre suas características a objetividade, o que permite antecipar soluções e resolver problemas pontuais.

Mas essa competência pode tornar-se negativa quando questões mais complexas carecem de uma reflexão mais aprofundada, que deveria ser realizada por um grande número de atores. A motivação para o “fazer” não deveria, como costuma acontecer, ser maior do que o estímulo para o “refletir”.

Outro aspecto a ser destacado no que se refere ao aprendizado e a inovação é o compartilhamento de informações. O trabalho colaborativo tem sido cada vez mais aplicado, tanto entre áreas ou unidades de uma mesma organização, por meio de parcerias com fornecedores, concorrentes, instituições de pesquisa e desenvolvimento etc, assim como aplicada as práticas do open innovation e da cocriação. Atualmente, podemos afirmar que um número cada vez maior de empresários sabe que a cumplicidade de toda a cadeia de valor é que faz um novo negócio ter sustentabilidade.

Um ponto que merece nossa atenção e reflexão é o perigo da cultura da “cópia”, ou seja, simplesmente copiar o que outras organizações ou países mais desenvolvidos e competitivos fazem, sem que haja minimamente um processo de “adaptação” à realidade e cultura local. Isso é aplicável não somente a produtos e serviços, mas também aos processos gerenciais e respectivas metodologias ou modelos de referência à gestão.

Cabe destacar, ainda, que uma sociedade se desenvolve por meio de um processo de aprendizagem, que se viabiliza com educação, sistematização de seus processos e inovação. Nesse sentido, o envolvimento de todos os seus atores é fundamental para a competitividade sistêmica e sustentável de um país.

Boa parte do nosso entendimento sobre o mundo empresarial e sobre a forma como concebemos, organizamos e operamos nossas empresas, é baseada em um conjunto de equívocos,  ideias cujo tempo já passou, mas que continuam, como fantasmas, a nos rondar.

Da mesma forma que a Humanidade, para dar alguns passos adiante, precisou sepultar certas ideias ultrapassadas – o sol gira em torno da terra; a caixa craniana do ser humano é rígida; o mundo foi criado em seis dias; o ser humano não pode voar, dentre tantas outras “verdades”.

Precisamos nos livrar de alguns pensamentos e crenças da Era do Management que podem ter sido úteis no passado, mas já não funcionam mais. Estão mortas. Precisamos sepultá-las a fim de que parem de nos atormentar, desocupem o nosso tempo e deixem de guiar decisões equivocadas sobre nossas carreiras e o modo de organizar nossas empresas.

Nos próximos posts vou listar e detalhar algumas Ideias Mortas…

…sobre a Empresa e sua Estratégia

…sobre Pessoas, Carreiras, Força de Trabalho

…sobre Clientes e Parceiros

Para concluir, vale a pena repetir o já dito:  o maior obstáculo para enveredarmos rumo à Nova Era do Management reside exatamente no que “já sabemos” sobre o Management.  O primeiro passo para aprender o novo consiste em fazer um grande esforço para desaprender algumas das ideias, crenças e princípios consagrados e em sepultarmos algumas ideias mortas que já não fazem mais sentido acreditar.

Até semana que vem!