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La empatía y el homo emphaticus

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Tue, 28 Jun 2011 17:00:00 +0000

La empatía es considerada hoy por hoy como un fenómeno muy importante por diversas disciplinas como la psicología. Muchos científicos le han asignado un rol de mediador cultural, para evaluar las diferentes conductas sociales.

La empatía es definida como:

"Una habilidad, propia del ser humano, que nos permite comprender y experimentar el punto de vista de otras personas o entender algunas de sus estructuras de mundo, sin adoptar necesariamente esta misma perspectiva".

Para que esta habilidad pueda desarrollarse de la mejor manera se deben tomar en consideración algunas capacidades del comportamiento tales como, las respuestas emocionales.
El bienestar que orientamos hacia las otras personas, y algunos sentimientos empáticos (simpatía, compasión y ternura).

La empatía cumple funciones de motivación e información, ya que va dirigida a entender la necesidad de otra persona, permitiendo obtener información acerca de la manera en la cual se debe valorar el bienestar de los demás.

Esta habilidad empleada con acierto, nos facilitara el progreso de las relaciones entre dos o más personas, convirtiéndose en algo así como nuestra conciencia social, ya que situarse en el lugar de la otra persona, ayuda a comprender lo que esta siente en este momento.

Ser empáticos no significa estar de acuerdo con el otro, ni tampoco implica dejar de lado nuestras propias decisiones para asumir como nuestras las de los otros.

Podemos estar en completo desacuerdo con alguien, pero debemos tratar de respetar su posición, debemos aceptar como válidas sus propias creencias y motivaciones.

Es de sabios recordar que los malos entendidos solo terminaran cuando las personas entiendan el punto de vista de los demás. Por ello debemos estar atentos en todo momento, pues no siempre lo que le funciona a una persona le funciona a otra.

Los poderes secretos del tiempo

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Tue, 03 May 2011 01:47:00 +0000

Philip G. Zimbardo es un importante investigador del comportamiento, reconocido a nivel mundial por sus trabajos en psicología social

Cada uno de nosotros tenemos una perspectiva única del tiempo, que condiciona nuestra productividad,, salud y bienestar.

El tiempo influencia la persona que eres, cómo percibes tu relación con los demás y cómo actúas en el mundo.

En uno de sus últimos libros, La paradoja del tiempo, analiza las diferentes perspectivas del tiempo que tenemos tanto a nivel individual como grupal. Algunos enfocados en el pasado, otros en el presente y otros en el futuro, y esta perspectiva temporal, no sólo influye en nuestro comportamiento sino también en nuestro idioma, en nuestra cultura en general y nos da características distintivas como grupo, como sociedad y como nación

En un reciente estudio, en EEUU, para saber cuan ocupada estaba la gente; más del 50% de los adultos consultado expresó estar más ocupado este año, que los años previos, y que a fin de alcanzar el éxito sacrificaban familia, amigos y descanso. Y aún más,si tuvieran un día extra en la semana, no lo dedicarían a la familia, amigos y descansar: seguirían trabajando más duro ese 8º día!
Hace 20 años, el 60% de las familias compartían una cena familiar. Hoy sólo un 20% comparten todos juntos una comida diaria.

¿Qué es un Flashmob?

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Sun, 13 Feb 2011 12:21:00 +0000

Un Flash Mob es una acción organizada en la que un gran grupo de personas se reúne de repente en un lugar público, realiza algo inusual y luego se dispersa rápidamente. Básicamente en áreas Metropolitanas. Un flashmob, traducido literalmente de inglés como «multitud instantánea» (flash: destello, ráfaga; mob: multitud), es una acción organizada en la que un gran grupo de personas se reúne de repente en un lugar público, realiza algo inusual y luego se dispersa rápidamente.

Suelen convocarse a través de los medios telemáticos (móviles e Internet) y en la mayor parte de los casos, no tienen ningún fin más que el entretenimiento, pero pueden convocarse también con fines políticos o reivindicativos Los flashmob empezaron como espectáculos sin sentido, y se considera que la única razón posible para organizar estos encuentros es la diversión. ¿En dónde atacamos? Una de las particularidades de estas «tribus temporales» es que no requieren contar con el apoyo de los mass media para comunicarse, coordinarse y actuar de manera conjunta, ya que su comunicación funciona a través de redes sociales virtuales. Se trata de individuos que apoyados por las tecnologías de comunicación difunden mensajes a sus redes sociales de amigos y conocidos, los cuales hacen lo mismo hasta construir una gran cadena de comunicación, que es capaz de movilizar a miles de personas.

Oprah Winfrey, decidió hacer algo diferente para el estreno de la temporada 24 de su programa The Oprah Winfrey Show. Diferente es un término algo limitado cuando nos referimos a estrenar tu programa en directo en medio de Chicago con el I Gotta Feeling de Black Eyed Peas en directo y 21 mil personas bailando una misma coreografía. El culpable de esta barbaridad es el australiano Michael Gracey, especialista en flash mobs.

¿Que es el community managment?

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Tue, 08 Feb 2011 11:01:00 +0000

Ser Community Manager es mucho más que plantar un página en Facebook y una cuenta de Twitter de la empresa y actualizarla de vez en cuando. El Community Manager pasa a ser una figura importante en la empresa con una serie de tareas y responsabilidades no siempre muy claramente definidas.

Responsable de comunidad El community manager o responsable de comunidad es la persona encargada de crear, gestionar y dinamizar una comunidad de usuarios en Internet con independencia de la plataforma que empleen. La figura se remonta al origen de las comunidades virtuales como "The well" y luego siguió teniendo relevancia en el ámbito de las listas de distribución, los grupos de noticias y los foros web. A partir de 1996 con el nacimiento de las redes sociales y posteriormente de los medios sociales ha ido cobrando paulatinamente mayor protagonismo.

Entre las habilidades que debe contar un buen responsable de comunidad se encuentran la facilidad y corrección en la redacción de textos (con especial interés a la hora de titular) y la habilidad para fomentar el intercambio de conocimientos y opiniones entre los usuarios. Por eso es una profesión especialmente indicada para los Periodistas, profesionales del marketing, publicistas y otros comunicadores, así como profesionales de la información como son los bibliotecarios y los documentalistas. Algunos piensan que ser un community manager es más que una actividad, una filosofía distinta de trabajo similar a la de la Web 2.0, sin embargo hay que destacar que ésta debe estar acompañada por unos conocimientos técnicos y de marketing. Asimismo, el community manager debe conocer muy bien las plataformas que utiliza para vincular los usuarios de la red, y debe construir contenidos constantemente y ser experto de los temas que discute su comunidad. En definitiva, y como define Carlos Nuel, debe ser la persona encargada o responsable de sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los planteamientos estratégicos de la organización y los intereses de los clientes. Una persona que conoce los objetivos y actuar en consecuencia para conseguirlos, llegando incluso a definir las estrategias para la consolidación de una comunidad y/o crear un Plan de Comunicación en Redes y Medios Sociales. Trabajo que llaman Social Media Optimization. El Community Manager debe perfilarse como un estratega especializado en comunicación online, con conocimientos en marketing, publicidad y relaciones públicas, un early adopter en esencia y con experiencia para establecer relaciones de confianza con las audiencias. Debe poseer un profundo conocimiento de la empresa y la industria, sentido común, empatía, inteligencia contextual, emocional y ser capaz de evaluar e interpretar tendencias. Tener habilidad para inducir y evangelizar a las distintas áreas de la empresa para que comprendan la necesidad estratégica de formar parte de la conversación en los medios sociales. Monitorear la marca e interpretar datos, prever escenarios de crisis o de oportunidad, establecer vínculos estratégicos (comunidades), identificar y "reclutar" líderes de opinión y recopilar feedback para utilizarlos como propuestas de mejoras internas. Para asegurar sus competencias, la selección del profesional debe responder a un proceso minucioso y exhaustivo que involucre a todas las áreas de la organización, transversalmente.[1] Responsabilidades del Community Manager,

1.Escuchar. monitorizar constantemente la red en busca de conversaciones sobre nuestra empresa, nuestros competidores o nuestro mercado. 2. Circular esta información internamente. a raíz de esta escucha, debe ser capaz de extraer lo relevante de la misma, crear un discurso entendible y hacérselo llegar a las personas correspondientes dentro de la organización. 3. Explicar la posición de la empresa a la comunidad. el cm es la voz de la empresa hacia la comunidad, una voz positiva y abierta que transforma la “jerga interna” de la compañía en un lenguaje inteligible. responde y conversa activamente en todos los medios sociales en los que la empresa tenga presencia activa (perfil) o en los que se produzcan menciones relevantes. escribe artículos en el blog de la empresa o en otros medios sociales, usando todas las posibilidades multimedia a su alcance. Selecciona y comparte además contenidos de interés para la comunidad. 4. buscar líderes, tanto interna como externamente. La relación entre la comunidad y la empresa está sustentada en la labor de sus líderes y personas de alto potencial. el cm debe ser capaz de identificar y “reclutar” a estos líderes, no sólo entre la comunidad sino, y sobre todo, dentro de la propia empresa. 5. encontrar vías de colaboración entre la comunidad y la empresa. La mayoría de directivos desconoce cómo la comunidad puede ayudar a hacer crecer su empresa. no es algo que hayan utilizado nunca en su carrera, ni que hayan estudiado en las escuelas de negocios. el cm les debe mostrar “el camino” y ayudarles a diseñar una estrategia clara de colaboración.

Innovación en la experiencia a bordo Cebu Pacific

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Fri, 14 Jan 2011 16:55:00 +0000

Esta sin lugar a dudas es la mejor demostración de la Seguridad de Vuelo jamás realizada!!! Las azafatas (aeromozas) de la Aerolínea Cebu Pacific dieron su demostración de seguridad antes del despegue del avión asegurándose que todos les presten atención, para esto realizaron su exposición bailando al ritmo de Lady Gaga y Katy Perry. Algo más para tener en cuenta la próxima vez que reserves un vuelo en Filipinas es reservar con esta aerolínea. Versión Masculina Practica en la empresa Cebu Pacific Air es una compañía de bajos costes con base en Pasay City, Manila, Filipinas. Es la segunda mayor aerolínea del país, tras Philippine Airlines. Su base principal es el Aeropuerto Internacional Ninoy Aquino, Manila, con un hub en el Aeropuerto Internacional Mactan-Cebu.

Video motivador

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Thu, 13 Jan 2011 21:42:00 +0000

Vídeo muy creativo, emotivo y emotivo acerca de un grupo marcianos que llegan a la tierra para hacer amigos, No siempre las cosas salen como esperamos, pero nos lleva a interesantes y porque no a reflexiones personales.

El cerebro del hombre y la mujer!

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Thu, 28 Oct 2010 11:56:00 +0000

¡Vos no entendés nada!

¿Alguna vez escuchaste esta frase?, ¿Cómo funciona el cerebro masculino y el femenino? Muchos autores trataron lo diferentes que son hombres y mujeres a la hora de encarar la vida. Activo- pasivo, femenino-masculino, XX y XY, Yin-Yang... Desde el comienzo de los tiempos, en la llamada guerra de los sexos, se entrecruzan reproches y recriminaciones que han dado de comer a novelistas, productores de televisión, psicólogos, poetas y humoristas. Se sabe: Las mujeres hablan demasiado. Los hombres, en vez de escuchar, dan consejos. Que cada vez que una mujer ve a un hombre tranquilo, lo pone a trabajar. Que ellos pueden estar perdidos pero que no van a preguntar ni que los maten. Que las mujeres se enamoran del Che Guevara y después quieren afeitarle la barba... Es verdad que no todos los hombres son iguales. Ni es del todo cierto que a las mujeres nadie las entienda. Las generalizaciones no son rigurosas, pero a veces ayudan a aceptar las diferencias por el camino de la risa.

"Dentro de la cabeza de los hombres -explica Gungor-, hay cajas. Cajas perfectamente ordenadas de modo tal que no se toquen entre sí: una caja para su relación con su madre; otra para el trabajo; otra para su relación con su mujer; otra para sus hijos; para el cuadro de fútbol de sus amores... Cuando abren una caja, los varones se cuidan muy bien de que no se le mezcle con el contenido de las otras. Tratan el tema y la cierran... Pero hay una caja especial, que las mujeres desconocen por completo: la caja de la NADA, donde los hombres pasan mucho tiempo. Puede saberse cuando están ahí porque (hace el gesto de un hombre frente al televisor haciendo zapping a velocidad, control en mano, mandíbula colgando y ojos en el vacío y también el gesto de hombre pescando durante horas). Los hombres aman su caja de la nada y cuando están ahí -advierte Gungor- mejor no molestarlos." Y ¿qué pasa cuando es ella la que tiene un problema? Ella necesita hablarlo, urgente, porque si no, siente que su cabeza estallará. El quiere ayudarla pero no da pie con bola (él sólo habla de sus problemas con un amigo cuando necesita ayuda para resolverlo). Le da soluciones pero ella no quiere que la ayuden -dice Gungor-. Sólo quiere que la escuchen y se callen, como hacen sus amigas.

Ahora bien: la cabeza de las mujeres es completamente diferente. Allí todo está conectado con todo: el auto con la mamá; la mamá con los hijos; los hijos con la empleada; la empleada con el trabajo; el trabajo con el marido... Como una gran autopista de Internet, y todo conectado con emociones.

Obviamente, esto tiene consecuencias: cuando él tiene un problema, se mete en su caja de la nada. Ella lo ve callado y se acerca. ¿En qué estás pensando? En nada (él). Es imposible que no pienses nada (ella, porque para ella es imposible), en algo estás pensando. El se encierra más, furioso. Lo que dice la ciencia Los estudios científicos explican algunos de los pragmatismos del pastor Gungor. Según la antropóloga norteamericana Helen Fisher, directora del departamento de investigación en la Universidad de Rutgers (Nueva Jersey) y autora de El primer sexo (1999), hombres y mujeres tienen sistemas cerebrales diametralmente distintos. "El cerebro está dividido en dos partes, pero el cerebro femenino está mejor conectado: hay más nervios uniendo ambas zonas y tiene cables más largos que llegan a distintas zonas del cerebro en cada hemisferio. El cerebro masculino, en cambio, es más compartimentado, más lateralizado. Sus dos lados operan más independientemente. La antropóloga llama al sistema cerebral femenino web-thinking (pensamiento en red) y al masculino step-thinking (pensamiento paso a paso).

Según Fisher, el hecho de que las mujeres tengan un cerebro mejor "conectado" se traduce en una serie de habilidades particulares: "Cuando piensan, reúnen más información y la configuran también de manera más compleja, por lo que son más capaces de relacionar cosas. Eso las hace intuitivas e imaginativas. Tienden a sintetizar, a generalizar, a contextualizar y eso las capacita para planificar a largo plazo y les da, probablemente, una mayor flexibilidad mental", dice la antropóloga. En la misma línea, el neurólogo argentino Facundo Manes -director de INECO y del Instituto de Neurociencias de la Fundación Favaloro- señala que los hombres suelen ser mejores en el razonamiento matemático, en actividades motoras que incluyen alcanzar un blanco y en ciertas tareas espaciales, como son la rotación mental de imágenes o imaginar y entender la tridimensionalidad. "El origen de estas diferencias suele explicarse desde un punto de vista evolutivo, porque mientras los hombres estuvieron más dedicados a la caza y la navegación, las mujeres necesitaron mejores habilidades de comunicación para el cuidado de los hijos", agrega. El viejo Freud El padre del Psicoanálisis descubrió que hay una diferencia estructural entre varones y mujeres y que está dada por la forma en que viven la "falta". Una mujer puede pasarse horas frente al espejo tratando de ser otra (suelen hacer hincapié en todo lo que les falta) mientras que un hombre corre a ver si sigue siendo el mismo (él no quiere perder lo que tiene). Esta relación diferente con el "debe" y el "haber" es, para el psicoanálisis, una cuestión estructural entre los sexos. Freud explicará que la angustia básica para el hombre es la "angustia de castración", es decir, la impotencia, en sus diferentes manifestaciones: a eso se debe que viva con el temor al fracaso: el temor de "no poder", "no saber" o "fallar" . En el caso de la mujer, la angustia básica es a la pérdida del amor, el miedo de que el objeto de amor (desde la madre en adelante) la deje de querer. Debido a estas marcas de origen, también el narcisismo -la autoestima- va a ser diferente de acuerdo con el género. En el hombre está más ligado al poder, a la potencia, al reconocimiento en el mundo de relación. En las mujeres, tiene más que ver con la afectividad, la sensibilidad y la belleza. Después de toda una vida dedicada al estudio Sigmund Freud se expidió con crudeza: dijo que la pretendida completud -el sueño de la media naranja- es imposible. ¿Será este contrapunto constante de encuentro y desencuentro lo que hace que la relación entre los géneros sea tan pasional como en el comienzo de los tiempos? Fuente: http://www.clarin.com/

Logoterapia, que es?

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Wed, 27 Oct 2010 21:59:00 +0000

Lejos de haber logrado el desarrollo teórico que caracteriza al psicoanálisis, e incluso a la psicología profunda, de Jung, la logoterapia resulta interesante. Como su denominación lo sugiere, se trata de darle un sentido a la existencia humana (en esto se asemeja a ciertos postulados de Sartre). Para entender la génesis de la logoterapia corresponde saber que Frankl fue prisionero en un campo de concentración. Allí, considera haber podido sobrevivir más que nada porque le supo dar un logos (en griego: sentido, significado) a su existencia.

De su experiencia da cuenta en el libro El hombre en busca de sentido. (descargar resumen del ebook)

Consta de tres partes que son fundamentales para su desarrollo:

1. La libertad de voluntad (Antropología): que explica que todo hombre es capaz de tomar sus propias decisiones, por lo que es libre de escoger su propio destino y no convertirse en una marioneta a merced del mismo, o del inconsciente colectivo (Pandeterminismo).

2. La voluntad de sentido (Psicoterapia): expresa la preocupación de Frankl ante los

métodos psicológicos enfocados en la percepción del “componente exterior”, desvirtuando la idea del animatismo presente en el ser humano que lo hace único ante el reino vegetal y animal (Psicologismo).

3. El sentido de vida (Filosofía): que para la Logoterapia es un factor incondicional que no se pierde bajo ninguna circunstancia, pero puede escaparse de la comprensión humana. La Logoterapia es una percepción positiva del mundo (Reduccionismo).

Freud creía que la neurosis estaba encadenada a episodios de impulsividad reprimida y por tanto su terapia consistía en volver conscientes tales represiones. Esto a través de un proceso de intervención médica conocido como "asociación libre". De ahí la clásica imagen del diván, el paciente y el médico.

Frankl incluye otro elemento del inconsciente: el espiritual, haciendo énfasis en la búsqueda de significado de la existencia, lo cual no necesariamente se refleja en la búsqueda de dios u otro ser sobrenatural. No solamente subsisten en el interior de la conciencia humana una impulsividad natural sino también una espiritualidad natural. La cura de muchos traumas estaría dada por el reconocimiento de tal sustrato y la posterior toma de conciencia es decir, de responsabilidad frente a esa condición. Para Frankl la espiritualidad no tiene que ver sólo con un ejercicio tautológico de búsqueda de refugio, es un "modo de existir humano".

Una de sus técnicas más destacadas es la "intención paradójica": El miedo inducido por la ansiedad anticipatoria ante una posible situación provoca la reproducción de aquello que se teme. El procedimiento consiste en invertir la actitud del paciente, es decir, hacer conscientemente aquello que tanto teme. Imaginaos un simple caso de reiterado insomnio, el miedo del sujeto ante la repetición de no poder dormirse, reproduce la misma situación ansiosa. Una solución pasaría por proponerse la reproducción consciente de lo que se teme, o sea, "esta noche no voy a dormir, no quiero, y me voy a quedar pensando en los pajaritos de mi estrés todo el tiempo"... Apostaría que a los cinco minutos se ha dormido.

La técnica del autodistanciamiento, con el que se anima al sujeto a distanciarse de sí mismo, a verse con ironía. El buen humor es una técnica que permite a uno reírse de sí mismo y conseguir ese distanciamiento necesario para trascender un problema. Otras técnicas son la 'derreflexión' y la 'modificación de actitudes', donde se analizan los puntos claves del comportamiento que provocan ineludiblemente los conflictos, para hacerlos conscientes y poder ver nuevas actitudes que motiven otras conductas.

Con la dramatización del momento desesperado que vive el sujeto (psicodrama), se permite dar con un escenario adecuado para el siguiente planteamiento: "¿Qué cambiaría usted si tuviera una segunda oportunidad?". Pensado para que esa dormida voluntad de sentido comience de nuevo su tensa andadura. La mayéutica, más conocida como diálogo socrático, es otra de las técnicas utilizadas en logoterapia, con vistas al autoconocimiento y a precisar la responsabilidad de un individuo ante la libertad de sus acciones. La logoterapia ha sido precursora a su vez de la metodología psicoterapéutica, hoy llamada 'terapia breve', ya que por la misma idiosincrasia de sus planteamientos lo ha estado llevando a cabo desde sus comienzos, y ha podido comprobar sus efectos duraderos en el tiempo.

El octavo hábito - Stephen Covey

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Mon, 19 Jul 2010 22:11:00 +0000

A pesar de todos los cambios que ha sufrido el mundo laboral (nuevas tecnologías, nuevas concepciones, nuevos métodos, etc.), aún seguimos pensando en buena medida desde el paradigma de la llamada Era Industrial, que considera a los trabajadores como una materia prima más. Esta es una concepción en extremo inconveniente, pues no logra sacar lo mejor de cada una de las individualidades que componen a la organización: algo fundamental en la Era de las Comunicaciones y la Información. Es preciso, pues, hacer que los trabajadores identifiquen sus potencialidades y aprendan a utilizarlas en beneficio propio y, en definitiva, de la organización. El octavo hábito supone escuchar nuestra propia “voz interna” y enseñar a los demás a identificar la suya propia. Se trata de enseñarle a los demás el arte de sacarle provecho a lo que es propio de cada individuo; de modo que cada persona se vuelva indispensable en la organización en virtud de sus capacidades irrepetibles.

Descargar libro haciendo click aquí

Coaching Comercial

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Wed, 07 Jul 2010 17:06:00 +0000

Fragmento de una sesión de entrenamiento para consultores. Ideas, técnicas sugeridas y enfoques recomendados para el desarrollo de habilidades y competencias requeridas para los distintos roles que ocupan las personas dentro de las estructuras corporativas

. En este caso el tema es de coaching comercial o coaching de acción, diseñado para el entrenamiento y acompañamiento de equipos comerciales. La tecnica esta basada en la metodología de Pascal Debordes, donde se trabaja en dentro de un enfoque simple, a partir de observaciones específicas de los comportamientos de los miembros del equipo y un análisis acerca de nuestra forma de dirigirlos. Muestra claramente los cinco pasos del coaching y siete tipos de entrenamientos recomendados según las brechas que encontremos. Sabemos que hay miembros de nuestro equipo que quieren hacer el trabajo (motivación) pero no pueden (falta de habilidades), otros saben (tienen los conocimientos) pero no quieren (falta de motivación), en fin, la técnica aqui desarrollada permite tomar conciencia en los participantes sobre cuales son las acciones recomendadas para reducir la brecha entre lo que los miembros de un equipo hacer y lo que realmente deberían hacer. Parte I Los tipos de desfases en una tarea

Parte II Tipos de entrenamientos recomendados

Si les gusto, espero comentarios y si no, también!

Cordialmente

Carlos Melo

carlos.melo@profitgroup.com.ar

Como motivar a la generación Y

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Tue, 15 Jun 2010 14:01:00 +0000

Los clásicos modelos motivacionales, (Maslow, Alderfer, Adams, Vroon, Herzberg), los modelos de liderazgo situacional, Adizes, House, entre muchos otros. Son modelos provenientes de la mitad del siglo XX. Todavía se sigue confundiendo la diferencia entre el ciclo motivación, con los factores motivacionales de las personas.

Discursos alentadores y optimistas, sustentados en jugosas recompensas (incentivos), seguimos creyendo que estamos motivando a los colaboradores. Durante el siglo XX discutimos sobre como lograr alcanzar el potencial de la gente y dentro de discursos casi estereotipados, llevaron siempre escondidos: el palo y la zanahoria.

Con la esperanza de los alquimistas, tratamos de encontrar la piedra de toque. Ese secreto que motivara a todo el mundo, creando equipos de alta performance, auto dirigidos y muy motivados.

Tratamos de fabricar la pastilla de MOTIVOL o inventar el Actitudómetro.

Hemos fracasado.

Con un Tom Peters que buscaba Reinventar la excelencia, nos hablaba de reclutar gente rara, romper, moldes y paradigmas.

El ciclo motivacional de una persona sigue siendo el mismo, los factores que lo logran, NO.

Porque seguimos haciendo más de lo mismo entonces.

Porque seguimos siendo alquimistas.

Dan Pink, nos ofrece una versión renovada, como un alegato en el que muestra pruebas sobre el comportamiento humano. Una visión renovada, para un encuadre distinto sobre el tema. Audaz y desafiante, frente a los modelos que se han encarnado en las empresas y damos como válidos. Aunque nunca hayan funcionado tal como esperábamos. Veámoslo, quizá ponga en duda algunas de nuestras creencias y empecemos a pensar en siglo XXI, la generación Y (Why?), sigue creciendo y demanda, valora y se motiva por cosas que a nuestra generación X, no nos hubiera movilizado en absoluto.

La generación Y se mueve distinto, valora el reconocimiento y pertenecer, aportar lo que sabe y compartir. Nosotros los X seguimos creyendo que ocultar información da poder. (?)

Esta muriendo el copyright, el software, los cursos presenciales carecen de la dinámica y continuidad que ellos necesitan.

Aplicaciones on line, twitter, cloud, open source, redes, aplicaciones móviles. Todo esta ahí.

La nueva alquimia tiene que ver con la conectividad, dejar a los jóvenes aportar para reconocer lo que saben y no marcarles, lo que les falta.

Los jóvenes quieren tener experiencia, experimentando.

Pero en los pasillos seguimos escuchando: - Aquí lo hacemos así, no te compliques.

ja!, perdón por el exabrupto.

No matemos el impulso motivador de esta generación, sus motivos son distintos.

Aprovechemos la energía de gente que fue capaz de matar a Encarta, sin cobrar un peso, solo por pertenecer y ser miembros de los desarrolladores de Wikipedia.

Unos jóvenes pudieron contra un monstruo como Microsoft. y van...

Dejemos de revolver la cajita de conocimientos que nos dejo la universidad, cuando no decían que existía una jerarquía de necesidades (Clayton Alderfer, se encargo de demostrar que no existía tal cosa) sin embargo, no sigue gustando la pirámide e ignoramos deliberadamente el concepto red, compartir , colaborar y comunicarse.

Sigo esperanzado, sigo siendo un alquimista, pero estoy dispuesto a cambiar los ingredientes de la formula, es hora que probemos nuevas recetas.

Mi caldero me espera, acertaré?

Quien lo sabe, pero, porque no?

Carlos Melo

Profit 2.0

Manual De Conflictos

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Mon, 31 May 2010 23:06:00 +0000

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Manual De Conflictos

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Linkedin Net Working Amco 25 Marzo 2010

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Mon, 31 May 2010 01:09:00 +0000

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Satanás, ¿el mejor vendedor del mundo?

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Fri, 28 May 2010 03:24:00 +0000

Una excelente nota de Federico Ast, donde en un profundo reportaje Satanás cuenta de su éxito. Por otro lado el Arcángel Gabriel exige su derecho a replica, como vocero y Director de Relaciones Institucionales de Paradiso Incorporated.
Una ingeniosa analogía escrita con humor inteligente e irónico, donde también encontraremos una interesante conclusión.

¿Cómo convencer al cliente de que pague con su alma?

El diablo tiene la respuesta. Y se lo contó a MATERIABIZ...

Por Federico Ast

Confieso que dudé mucho antes de gestionar la entrevista con el príncipe de las Tinieblas. La idea de un tête-à-tête con el mismísimo diablo me provocaba escalofríos. Sólo me decidí tras largas conversaciones con mi analista, quien me convenció de la necesidad de enfrentar mis miedos más arraigados.

A través de intensas maniobras de networking, logré contactar al fundador y CEO de Inferno Incorporated, quien me invitó a almorzar en el lujosísimo restaurante Al Muntaha, en el piso 27 del increíble hotel siete estrellas de Burj al-Arab de Dubai.

Si bien yo esperaba encontrarme con un monstruo, el diablo resultó ser un amable anciano completamente canoso e impecablemente trajeado (algo pasado de moda, eso sí).

Satanás ingresó al restaurante, saludó a algunos encumbrados hombres de negocios que almorzaban en las mesas vecinas y se sentó frente a mí.

Satanás (guiñándome el ojo): Disculpe que me entretuve con estas personas. Son clientes míos...

MATERIABIZ: Vayamos directamente al grano. ¿Cuál es su secreto para ser el mejor vendedor del mundo?

Satanás (con una sonrisa): Ese título me queda grande. Confieso, sin ninguna clase de vergüenza, que no soy un gran vendedor. Prefiero definirme como un emprendedor apasionado, un buen motivador de equipos de trabajo y un obsesivo de la tecnología de la información.

MATERIABIZ: Pero, ¿cómo convence a los clientes de que le paguen con lo más valioso que tienen?

Satanás: Desde luego, la posición estratégica de mi compañía sería bien frágil si se basara exclusivamente en mis dotes de persuasión. El 90 por ciento de mi trabajo se realiza antes de entrar en contacto con el cliente. La clave del modelo de negocio de Inferno es un sofisticadísimo CRM.

MATERIABIZ: ¿Un CRM en el Infierno?

Satanás: ¡Por supuesto! El proceso de ventas comienza por la recolección y el entrecruzamiento de datos de diversas fuentes para construir perfiles ultra específicos de nuestros potenciales clientes.

MATERIABIZ: ¿Qué clase de información utilizan?

Satanás: De todo un poco... Tenemos datos sobre todas las transacciones que usted realizó en su vida, las páginas web favoritas, sus contactos de email, correo postal, etc, etc, etc. Con esta información y sofisticadas herramientas estadísticas, mi equipo detecta patrones de consumo y estima los bienes y servicios que cada ser humano podría estar dispuesto a pagar con su alma.

MATERIABIZ: Debe estar exagerando... ¡Nadie puede disponer de esa información!

El diablo extrajo una carpeta de su portafolios y la abrió frente a mí. Allí estaban registradas absolutamente todas mis transacciones del último año.

MATERIABIZ: ¡Increíble! ¿Cómo obtuvieron datos sobre mis compras en efectivo?

Satanás (sonriendo): Lo siento, eso es confidencial. Pero quédese tranquilo. Somos absolutamente estrictos con nuestras políticas de privacidad.

MATERIABIZ: Es decir, usted utiliza esta información para visitar a cada potencial cliente y ofrecerle exactamente lo que quiere, ¿no es cierto?

Satanás (sorprendido): ¿Está bromeando? ¡Eso sería tremendamente costoso! Todo ser humano atesora deseos inconfesables. Pero sólo una ínfima fracción está dispuesta a pagarlos con su alma. ¡Imagine usted la ineficiencia de recorrer puerta por puerta!

Nuestros métodos de DataMining nos permiten detectar aquellos que, con mayor grado de probabilidad, serían clientes nuestros.

Así, mi equipo de desarrolladores de negocios sólo visita personalmente a aquellos que prometen mayores probabilidades de cerrar el contrato. Ellos llenan un formulario estandarizado que se ingresa en el sistema.

Luego, en base a las respuestas, utilizamos otras herramientas estadísticas que predicen la probabilidad final de realizar la transacción.

MATERIABIZ: ¿Y usted en qué momento hace su aparición?

Satanás: Yo visito únicamente a las personas con un mínimo de 95 por ciento de probabilidades de firmar el contrato. Es decir, aquellos que ya están prácticamente convencidos.

Mi función es más bien ceremonial. Pero, estrictamente, la venta ya ha sido concretada a través del sofisticado análisis previo.

MATERIABIZ: Y el precio es, desde luego, el alma del cliente... ¿Es Inferno una empresa ética?

Satanás: Me esperaba esa pregunta... ¿Por qué cree usted que no somos éticos?

MATERIABIZ: ¡Porque construyen su modelo de negocio sobre las debilidades de la gente!

Satanás: Eso que usted llama "debilidad", yo prefiero llamarlo "deseo". ¿Y qué empresa sobre la Tierra no pretende satisfacer los deseos del público?

MATERIABIZ: Pero...

Satanás (interrumpiendo teatralmente): ¿Acaso nosotros obligamos a las personas a comprar nuestros productos?

Lo único que hacemos es rastrear los deseos más íntimos de los consumidores y ofrecerles su satisfacción. Desde luego, como en todo negocio, existe un precio que debe pagar el cliente. Y, en este caso, es el alma.

Pero se trata de una transacción absolutamente transparente. El contrato, sin letra chica, estipula claramente los derechos y obligaciones de cada parte. Nosotros no engañamos a nuestros clientes. Sólo les proponemos una transacción mutuamente ventajosa.

Luego, son ellos quienes deciden. ¿Eso no le parece digno de una organización socialmente responsable?

MATERIABIZ (con la mayor cordialidad posible, intentando no enfurecer al diablo): Disculpe, pero sigo teniendo mis reservas...

Satanás: Le contaré cómo empecé en el negocio. Muchos siglos atrás, yo era gerente de operaciones de Dios. Todos los días, recibíamos miles de pedidos. ¿Sabe a cuántos respondíamos?

Guardé silencio.

Satanás: ¡Menos del uno por ciento! Dios, con su liderazgo autoritario, dirigía una organización ultra burocrática de asfixiante ineficiencia. Y, si usted lo piensa bien, los efectos eran nefastos.

Constantemente, recibíamos pedidos de curaciones milagrosas que finalmente no ejecutábamos. ¿Cuánta gente ha muerto por su culpa? ¡Dios podría haber salvado millones de vidas! ¡Podría haber extendido la felicidad sobre toda la Tierra!

Un buen día, me harté de aquella cultura organizacional y abrí mi propio negocio en los reinos subterráneos con una clara misión: brindar un servicio de excelencia a nuestros clientes. ¿Y sabe usted lo que ocurrió?

MATERIABIZ: ¿Qué?

Satanás: Fui sometido a la mayor campaña de desprestigio de la historia. Dios no tolera competidores. Y, si no me cree, piense en todos los millones de dólares que invierte en publicidad para calumniarme.

En cambio, yo no he dedicado un centavo a estrategias de comunicación. Todo lo he invertido en perfeccionar mis sistemas de información y mejorar mi servicio al cliente.

Y la apuesta ha rendido sus frutos. Ya llevamos varias décadas con indicadores de satisfacción del 100 por ciento. Y, mientras tanto, hemos cumplido los sueños de millones de personas.

MATERIABIZ: Pero a cambio exige el alma a una persona desesperada...

Satanás: ¿Y usted qué esperaba? Yo estoy en los negocios por la rentabilidad. Inferno no es una asociación de caridad. Nosotros cobramos por nuestros servicios. Pero los entregamos en tiempo y forma.

¿Por qué Dios despidió al diablo? La verdadera historia...

El diablo era un exitosísimo ejecutivo de Paradiso Incorporated hasta que fue despedido. ¿Qué fue lo que ocurrió realmente?

Por Federico Ast

La entrevista a Satanás, CEO de Inferno, generó gran revuelo en la comunidad MATERIABIZ. Muchos lectores exigieron, razonablemente, que se ofreciera a Dios el derecho de replicar a las insidiosas acusaciones del diablo.

El pedido me situaba, por mi trabajo como editor, en una posición particularmente incómoda. Al fin y al cabo, ¿cómo lograr una entrevista exclusiva con Dios?

Así, me encontraba yo abatido en mi oficina pensando en cómo disculparme con los lectores cuando un extraño personaje ingresó sin golpear a la puerta. Era un joven de extraordinario porte, ataviado con una toga.

El individuo apoyó su portafolios sobre mi escritorio, desplegó unas alas adosadas a su espalda y anunció solemne:

"Soy el arcángel Gabriel, vocero y Director de Relaciones Institucionales de Paradiso Incorporated"

MATERIABIZ (boquiabierto): Tome asiento, por favor. ¿En qué puedo ayudarlo?

Gabriel (guardando sus alas): El Creador está muy disgustado por la entrevista que usted hizo a Satanás. Usted ha publicado una serie de gravísimas acusaciones que no han sido debidamente chequeadas. Paradiso desea ejercer su derecho a réplica.

MATERIABIZ (sacando, con mano temblorosa, el grabador): Por supuesto, lo escucho...

Gabriel: He venido a hablarle de Satanás, el nefasto personaje que usted pretende posicionar como ejemplo de gran vendedor.

Años atrás, él era Director de Operaciones de Paradiso. En aquellos tiempos, era un joven ejecutivo de enorme potencial, un administrador nato con grandes dotes de liderazgo.

Dios le asignaba los proyectos más difíciles. Y él siempre salía airoso. Así, poco a poco, fue quedando a cargo de los asuntos corrientes de la compañía. Desde su posición, Satanás tenía acceso a información clave de las distintas unidades de negocios y se convirtió en uno de los ejecutivos más influyentes de la organización.

Y así empezaron los problemas...

MATERIABIZ: ¿Qué ocurrió?

Gabriel: Satanás comenzó a plantear exigencias absolutamente contrarias a la visión y misión de Paradiso. Por ejemplo, empezó a presionar por una feroz reestructuración y una reingeniería de procesos.

MATERIABIZ: Pero, ¿qué tiene esto de malo? Las reestructuraciones son políticas comunes en cualquier organización...

Gabriel: Paradiso siempre ha implementado una política de trabajo de por vida. Y las reformas de Satanás habrían dejado en la calle a miles de ángeles. Dios, desde luego, se negó. Por otro lado, Satanás también comenzó a proponer políticas comerciales claramente contrarias a la misión de la compañía.

Las exigencias se volvían cada vez más fuertes y comenzaron a impactar negativamente en el clima laboral. Los trabajadores percibían falta de alineamiento entre los objetivos de la alta dirección. Y eso, por supuesto, derivó en una alta incertidumbre.

Así, necesitábamos resolver la situación antes de que los rumores se extendieran.

MATERIABIZ: ¿Qué ocurrió entonces?

Gabriel: Al principio, intentamos con el coaching. El Creador destinó buena parte de su atareada agenda en mantener reuniones periódicas con el joven ejecutivo para brindarle una formación compatible con la cultura organizacional.

MATERIABIZ: ¿Tuvieron buenos resultados?

Gabriel: Así lo creímos en un primer momento. A las pocas semanas de empezar el proceso, las demandas se moderaron.

Pero pronto descubrimos que nuestro entusiasmo era ilusorio. Si bien Satanás parecía aceptar el coaching, en realidad preparaba un auténtico golpe de estado en la cúpula de Paradiso.

Así, dedicó todos sus esfuerzos en convencer a los distintos directores de la corporación de que los tiempos de Dios como CEO estaban llegando a su fin. "Paradiso", argumentaba, "necesita sangre joven en la cúpula para conducir el negocio en un nuevo ambiente competitivo".

Así, empezó a alinear voluntades para quedarse con el puesto de CEO y relegar a Dios al cargo de Presidente, una posición ceremonial sin demasiado poder real.

MATERIABIZ: ¿Qué ocurrió?

Gabriel: Desde luego, Dios no tardó en descubrir los planes. Pero, a pesar de los consejos de sus asesores, decidió insistir con el coaching: "Debemos ser pacientes", decía, "Satanás es un elemento valiosísimo. Sólo está confundido. Si le demostramos amor, pronto volverá al rebaño".

MATERIABIZ: Pero eso no ocurrió...

Gabriel: Efectivamente, el golpe no tardó en llegar. Bajo las órdenes de Satanás, un tercio de los directores y empleados de Paradiso se declararon en huelga exigiendo un recambio gerencial.

Las operaciones se paralizaron y los pasillos de la compañía se convirtieron en un hervidero de conspiraciones. Todos sospechaban de todos.

MATERIABIZ: ¿Qué hizo Dios?

Gabriel: En un primer momento, se intentó una mediación. Algunos personajes altamente respetados en la organización se ofrecieron como facilitadores para el diálogo. Pero pronto quedó claro que las posiciones eran irreconciliables.

Satanás no decretaría el final de la huelga si no era nombrado CEO. Dios, por su parte, nunca renunciaría ni aceptaría quedar relegado a un puesto ceremonial.

La situación se resolvió finalmente en una tensa reunión de directorio donde los ejecutivos leales votaron por la expulsión de Satanás. Con su multi millonaria indemnización, fundó su propia empresa en los reinos subterráneos. Así nació Inferno Incorporated.

MATERIABIZ: ¿Y qué ocurrió en Paradiso?

Gabriel: La partida de Satanás fue un duro golpe que nos hizo perder buena parte de nuestro conocimiento organizacional. Al fin y al cabo, el diablo controlaba muchos procesos críticos. Y cuando partió, se llevó a muchos de nuestros mejores gerentes.

El golpe no sólo afectó nuestras operaciones sino también nuestro ánimo. Piense que habíamos dedicado muchos años en construir una organización de la que los empleados pudieran estar orgullosos.

Imagine la frustración cuando un tercio de los trabajadores adhirió a la rebelión. Eso fue, sin dudas, lo peor.

MATERIABIZ: Entiendo... ¿Alguna vez hicieron una autocrítica sobre la forma en que manejaron el conflicto?

Gabriel: Desde luego, mil veces nos hemos preguntado si podríamos haber alcanzado una solución menos costosa. Y mil veces hemos concluido que tomamos la decisión correcta.

En momentos críticos, toda organización necesita plantearse cuál es realmente el servicio que presta a la sociedad. Es decir, ¿por qué su existencia hace que el mundo sea un lugar mejor?

Yo estoy convencido de que ceder ante las propuestas puramente mercantilistas de Satanás habría sido una traición a nuestros principios. La rentabilidad es necesaria, desde luego. Nadie sobrevive sin ella.

Pero cuando la rentabilidad se convierte en la única razón de la existencia de una compañía, es evidente que algo está funcionando mal.

Fuente:

http://www.materiabiz.com/mbz/biografas.vsp?tok=1217964046762&nid=34340

Los secretos del liderazgo por Marcelo Bielsa

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Wed, 26 May 2010 19:19:00 +0000

Marcelo Bielsa, argentino, actual director técnico de la selección chilena de fútbol, fue invitado por INACAP a la ciudad de Punta Arenas para dictar una charla sobre los desafíos para alcanzar el éxito y las claves del trabajo en equipo

Los secretos del liderazgo, por Marcelo Bielsa

“No soy un apasionado del fútbol, soy un apasionado. Puedo apasionarme con muchísimas cosas aparte del fútbol. De hecho, hace muchos años que aprendo cada vez menos de fútbol, porque me doy cuenta que no necesito saber tanto”, añadiendo que, “los instintivos son tan efectivos como los perseverantes. Hay que tener claridad sobre las virtudes de cada uno, y los conductores tenemos la obligación de generar escenarios para que los componentes desarrollen las virtudes”, señaló.

Aquí alguno de sus secretos:

Sobre la búsqueda del éxito (el logro del objetivo) - No solo hay que hacer los que conviene, si no lo que da tranquilidad - La mayoría de las veces, la misma herramienta no produce el éxito - Conozco lo frustración… no me permito olvidarlo

Liderazgo, motivación y valores: Éxito y felicidad no son sinónimos. Conferencia de Marcelo Bielsa en el Congreso Percade 2009 (fragmento)

Sobre la importancia del camino recorrido al lograr el objetivo y la tolerancia al fracaso

- Lo más común es que suceda lo que nos merecemos - Cuando uno se esfuerza, siempre aspira al premio, pero no se es feliz cuando no se tolera lo distinto - Sino disfrutamos el recorrido, la llegada no produce placer - No se debe dejar de conquistar, por el efecto de lo ya conseguido

Sobre las dificultades de construir liderazgo (“nunca ha existido una relación sencilla entre los que mandan y los que tienen que obedecer”), basada en entregar libertades y “querer a los jugadores” - Una muestra de nuestra debilidad, es excluir.

- Cuando no “aguanté” a los jugadores siempre me fue mal. Si no los quiero no hay proyecto posible - Si no quiero a mis jugadores sería imposible ganar - El liderazgo es liberar al grupo, a los jugadores en determinados momentos

La fuerza y convicción de un líder

Sobre cómo un grupo de trabajo se compone de personas con diferentes capacidades. La fortaleza de un grupo está dada por la solidaridad entre los “mejores” y los “débiles”: - Los mejores tienen mayor obligación que los mediocres. Esto no es materia opinable. - Hay que crear consciencia de solidaridad que nos hará indestructibles

Sobre el aprendizaje que nos entregan los fracasos propios y ajenos - Siempre se debe saber qué es lo que no se sabe - Siempre aprendo más del derrotado que del ganador

Sobre el ejercicio de la autoridad, el poder y la disciplina. El lider busca ser “interpretado, más que obedecido”; es la única forma que ese liderazgo sea duradero y se mantenga incluso cuando ya se ha perdido el poder: - Ejercer el mando para convencer, no para que simplemente te obedezcan, lo importante es que te interpreten - El que entendió porque te respeta, sigue obedeciendo aun cuando no tengas poder. - Los jugadores no olvidan lo que les hicimos sentir - El enojo de un jugador, no es una agresión hacia nosotros, es una expresión de frustración en la mayoría delos casos

Liderazgo, motivación y valores: Éxito y felicidad no son sinónimos. Conferencia de Marcelo Bielsa en el Congreso Percade 2009 (fragmento)

Sobre la importancia de la constancia, por sobre el talento - El comportamiento define el peor y al mejor - El comportamiento no tiene que ver con tener un buen día o la casualidad - Propongo constancia, no abandonar lo intentado en la adversidad, el cuidado de los más débiles y la valentía bien entendida

Marcelo Bielsa y el liderazgo

Y, finalmente, sobre las posibilidades de Chile en el Mundial - Estar a un punto de Brasil, es absurdo, si esto se reubica jugaremos tres partidos. Si se confirma el absurdo no sé hasta dónde llegaremos

Marcelo Bielsa

El Secreto " La película" (Completa)

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Sat, 24 Apr 2010 15:43:00 +0000

Super Pack: Película + Guía de estudios + El libro

Guía de estudios Descargar

Libro "El secreto" Descargar

El Secreto descubre la más poderosa LEY del universo. El conocimiento de esta ley ha tramado como fino hilo de oro a través de la vida y enseñanzas de todos los profetas, visionarios, santos y salvadores de la historia del mundo y por medio de las vidas de grandes hombres y mujeres

Tienes un Gran Secreto entre las manos. El Secreto ha sido altamente codiciado, oculto, perdido, robado y comprado por grandes sumas de dinero. Este Secreto milenario lo conocieron algunos de los personajes más destacados de la historia: Platón, Galileo, Beethoven, Edison, Carnegie, Einstein, así como muchos otros inventores, teólogos, científicos y grandes pensadores. Ahora El Secreto es revelado al mundo

Trampas y mitos en el desarrollo de los equipos de trabajo

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Tue, 09 Mar 2010 22:50:00 +0000

Cuando nos llega la responsabilidad de hacernos cargo de un equipo de trabajo, en muchas ocasiones la decisión de nuestros superiores fue tomada por algunos de estos criterios:

Premio a nuestros resultados individuales, razones políticas, afinidad o muestra de confianza.
Nuestros ingenuos jefes esperan que podamos transmitir nuestro secreto del éxito o nuestra influencia personal y lograr que el equipo obtenga resultados extraordinarios.

Esta expectativa es explícita o tácita, lo que es peor si dan por sentado que esto pasará porque sí. Se habla de manejar, conducir, liderar, motivar, acompañar a la gente que compone el equipo que nos tocará llevar a la cima del éxito. Pocas veces he escuchado: formar, enseñar, contener, generar espacios de aprendizaje, de contención y menos que menos practicar (este último es el más extraño de todos, ya que “esta gente que hace tiempo que trabaja aquí ya lo sabe, y si no lo hace es porque no quiere”).

Traducción del glosario utilizado en el management a la hora de hablar de equipos de trabajo

Liderar: repetir hasta el cansancio los resultados esperados, arengando al equipo con las tres o cuatro palabras más usadas en la empresa, que por supuesto no inspiran a nadie.

Motivar: Las tres acciones más comunes en el arte de motivar equipos son:

Acción uno: premio por el logro de un resultado esperado por la empresa. Los jefes o gerentes se siguen empeñando en querer demostrar que un premio va a motivar al equipo, confundiendo la motivación con la incentivación.

Acción dos: influir en las personas y en el ambiente:

A) Pasar un video (que generalmente vimos hasta el cansancio en YouTube) o mandar por mail unos ppt con música de Kenny G, frases empalagosas, fotos robadas de Internet y lugares comunes, que solo inspiran borrarlo rápidamente de nuestra PC.

B) Variante menos usada: carteles y posters con águilas, montañas, gente levantando brazos (éxito) o unos tipos sonrientes con el pulgar para arriba, que raramente nos representan (generalmente en la foto hay una cantidad de razas que poco tienen que ver con los sudamericanos).

C) La amenaza y la comparación. En este caso los posters son zanahorias, viajes u otros incentivos en la pared junto a un ranking de ventas que le demuestra a la gente todos los días lo bien o lo mal que le va, esperando que esa información saque lo mejor de nuestro equipo (sobre todo a los que están en los últimos puestos).

Acción tres: reconocer cualquier comportamiento, con un “Vamos, vamos, bien, ahí va”, entre otras frases, más propias de un padre cuando alienta a su hijo a andar en bicicleta sin rueditas o cuando juega un partido con sus compañeros de tercer grado. (En seguros se realiza generalmente haciéndole las primeras pólizas para que se motive y luego lo haga por sí mismo.) (¿?).

Las acciones citadas tienen un carácter lateral que por sí solas no logran NADA

No nos olvidemos de una de las palabras que más se usan en estas últimas décadas: el coaching.

Éste puede ser de acción u ontológico, cargado de buenas intenciones y analogías deportivas y planillas de seguimiento o sesiones de charlas que terminan siendo catárticas (del lado del coachee) o bajadas de línea (del lado del coach); por lo tanto, termina siendo algo así:

Coachear: acompañar a los miembros del equipo en una tarea y hacerla nosotros por ellos, mostrándole “cómo se hace”, como si fuéramos un patrón de acción de éxito, y olvidándonos de que solo le mostramos “nuestra” manera de hacer las cosas Esto ocurre, en el mejor de los casos, cuando encontramos tiempo para hacerlo. Por supuesto que, además de la ironía con la que presentamos estas acciones, reconocemos que ayudan si acompañan un trabajo serio de liderazgo y motivación.

La pregunta es: ¿Sabemos liderar? ¿Podemos liderar? ¿Queremos liderar?

Piense la respuesta por un segundo antes de contestar. Nadie nos enseñó cómo aprende un adulto, cuáles son las principales barreras para el aprendizaje, cómo el entorno afecta su comportamiento, cómo muchas de estas acciones pueden ser contraproducentes si no están enmarcadas dentro de un trabajo pensado en el desarrollo grupal e individual de un equipo de trabajo.

Pero no tengo tiempo para esto!

He sentido muchas veces que los consultores insultamos la inteligencia de la gente, cuando tratamos de que entiendan la diferencia entre lo urgente y lo importante. Cualquier persona que haya llegado a tener a cargo un equipo posee la inteligencia necesaria para entender esto, sin la intervención de un experto en time management.

Lo que los responsables de equipo no pueden decir es “no”. Por lo tanto, dicen no a liderar, motivar o coachear, porque siempre hay algún foco de incendio. Situación atractiva si es que tenemos el síndrome de superhero (nos queda la sensación de “menos mal que estoy aquí para solucionarlo”).

Cuántas veces se escuchó diciendo: “Ya se lo expliqué”, “Se lo dije mil veces”, “Le mostré cómo se hace”, “La gente no quiere cambiar”, “La gente les tiene miedo a los cambios” (como si usted no los tuviera…).

Para un adulto, pedir ayuda no es fácil (usted está incluido en esta afirmación), porque es una ataque a su propia identidad (no está bien no saber).

Nos educaron dentro de la cultura de la respuesta, no de la pregunta. El que pregunta o pide ayuda da muestras de debilidad o es tomado como un molesto que no entiende nada.

Solo un líder puede cambiar una cultura que pone en peligro un ambiente de aprendizaje. Solo un motivador generará un ambiente no solo competitivo, sino también de colaboración e interacción entre sus miembros. La valoración será más que una frase aduladora y estará sostenida por una visión grupal o por motivos individuales. Sin motivos, no existe la motivación. Recuerde que cada uno tiene sus propios motivos; los suyos solo deben importarle a usted. Solo un coach ayudará a cada uno y en grupo a resolver las barreras del éxito a través de la palabra, las preguntas y la reflexión.

Si algo de esto a usted lo representa, haga lo que le pide a su gente. Pida ayuda. Nadie tiene porque ser un líder, un mentor o un coach, solamente porque lo pusieron al frente del equipo.

Este círculo donde todos queremos satisfacer la expectativa del otro (en 360°) es un círculo infectado de excusas, razones y motivos, donde en general la responsabilidad es de otro (llámese mercado, proveedores, clientes o el país).

El cambio empieza en cada uno. Recuerde a S. Covey y propóngase ganar su primera victoria: la victoria privada. Por su parte, la victoria pública que tiene que ver con cómo influir en el ambiente; nunca sucederá si no obtiene primero su victoria privada.

Sea proactivo (no espere que su jefe le diga qué hacer. Usted no está solo para hacerlo feliz sino para obtener resultados que lo hagan feliz, y esto implica muchas veces negociar).
Comience con un fin en mente (para qué hace lo que hace. Si tiene la respuesta, deje de decir: “tengo que hacer A o B”. Cámbielo por un: “voy a hacer A o B”).
Ponga primero lo primero (simplemente aprenda a decir “no” y haga lo que sea necesario para cumplir el punto 2).

Ser jefe no es fácil; pero no es menos fácil aprender a ser jefe.

Carlos Melo Profit 2.0 www.profitgroup.com.ar http://apuntescomerciales.com

La estrategia del océano azul

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Wed, 13 Jan 2010 17:48:00 +0000

Fuente: Chan, W.; Mauborgne, R. La estrategia del océano azul.

La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.
Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules.

Estrategia del océano rojo

Estrategia del océano azul

Competir en el espacio existente del mercado

Crear un espacio sin competencia en el mercado

Retar a la competencia

Hacer que la competencia se torne irrelevante

Explotar la demanda existente en el Mercado

Crear y captar demanda nueva

Elegir entre la disyuntiva del valor o costo

Romper la disyuntiva del valor o costo

Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o bajos costos

Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajos costos.

Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoríasurge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes.

El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se tornairrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.

Cambio de sistema operativo y los paradigmas

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Mon, 30 Nov 2009 23:26:00 +0000

Por paradigmas se entienden el conjunto de conceptos que conforman la estructura mental a través de la cual los seres humanos perciben tanto al mundo exterior y sus sensaciones, como sus experiencias personales. Este conjunto de conceptos es el producto de la experiencia, el entrenamiento, la enseñanzas y patrones culturales existentes en una sociedad. Estos se generan tanto a nivel individual, como así también a nivel social. En este último caso estamos hablando de paradigmas vigentes en una sociedad a un momento dado. Se suele representan los paradigmas como anteojos mentales a través de los cuales contemplamos y/o percibimos la realidad. Sin estos anteojos no podemos contemplar el entorno, pero nuestra concepción del entorno no necesariamente responde a esa realidad sino más bien a un plano al cual se ajustan las percepciones.

COMO NACE UN PARADIGMA ?

Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de bananas. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo golpeaban.

Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de las bananas. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido.

Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aun cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.

Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería:

“No se, las cosas siempre se han hecho así, aquí…” ¿te suena conocido?

No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus amigos, para que, de una o de otra manera, se pregunten por qué están golpeando …. y….

por qué estamos haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra.

“Es mas fácil desintegrar un átomo que un pre-concepto” -Albert Einstein.

Estilos de negociación

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Thu, 19 Nov 2009 20:15:00 +0000

El instrumento Thomas Kilmann de Modos de Conflicto™ (TKI®) fue diseñado para ayudarlo a entender sus conductas habituales en situaciones de conflicto. Se entiende por “situaciones de conflicto” aquéllas en las que los intereses de dos personas parecen ser incompatibles. En tales situaciones, es posible describir la conducta de una persona según dos dimensiones básicas: determinación (la medida en que un individuo intenta satisfacer sus propios intereses) y cooperación (la medida en que el individuo intenta satisfacer los intereses de la otra persona). Estas dos dimensiones básicas de la conducta pueden utilizarse para definir cinco modos específicos de manejar los conflictos, tal se muestra en el diagrama siguiente.

Aquí tenemos un fragmento de una conferencia de Carlos Melo, explicando en un lenguaje amigable y comprensible el significado de cada estilo, su utilidad y su uso en distintos tipos de negociación cotidianas. Los cinco modos son aplicables en situaciones diferentes: cada uno de ellos representa un conjunto de habilidades sociales útiles. La eficacia de un modo dado de manejo de conflictos, depende de los requerimientos de la situación específica y la habilidad con la que usted utiliza el modo. Todos podemos utilizar los cinco modos: ninguna persona se caracteriza por utilizar un único modo al enfrentar un conflicto. Sin embargo, todo individuo emplea algunos modos mejor que otros y por lo tanto tiende a usarlos más, ya sea por su temperamento o por costumbre.

Esta herramienta le permite evaluar cuán apropiada es la utilización de cada uno de los cinco modos en una situación específica y los principales aspectos que tendrá que tener en cuenta en relación a su perfil. La interpretación de los resultados: brinda información acerca de la forma de manejo de los conflictos con base en lo que indique la puntuación del TKI® comenzando por el modo usted utiliza más frecuentemente (por ejemplo Colaborador).

La venta estrategica y conceptual

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Mon, 02 Nov 2009 22:48:00 +0000

Vendiendo en un Mundo Aplanado

Por Robert Miller

Escribiendo para la revista Time, casi un siglo más tarde, el titán automotriz Lee Iacocca, antiguo presidente de la Corporación Chrysler, argumentó que lo que él llamó la actitud Ford de "al diablo con el cliente" finalmente obstruyó la capacidad de la compañía para derrotar a los competidores.

Iacocca, cuya experiencia temprana incluyó un período exitoso de ventas en Ford Motors Co., también describió el comentario de "mientras sea negro" como emblemático del énfasis de Ford no sólo en la producción en masa, sino en el consumo masivo de sus productos. El approach de "vender-vender-vender, comprar-comprar-comprar" puede haber funcionado a principios del sigo XX, pero de seguro que no funcionará en el siglo XXI.

Hoy vs. Ayer

¿Qué es lo que ha cambiado en los últimos años? Bueno, realmente el mundo entero. En su brillante best seller TheWorld is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century (El Mundo es Plano: Una Breve Historia del Siglo veintiuno) -Farrar, Straus and Giroux, 2006 - Thomas L. Friedman,ganador del Premio Pulitzer, argumenta de manera persuasiva que la globalización está haciendo más que nivelar los campos de juego, está volviéndolos planos. Con ello, Friedman quiere decir que las fuerzas económicas poderosas, comprendiendo desde modas

como el outsourcing y el off-shoring hasta tecnologías como softwares, work-flow y, sobre todo, la Internet, están reduciendo los costos de entrada. Hoy en día, casi todo el mundo puede participar del juego. Una entrada más fácil, significa que la mayoría de los productos y servicios se han convertido en commodities. De hecho, cuando hablamos con nuestros clientes nos dicen que la comoditización es su problema principal. Dicen que es más y más difícil diferenciarse, no solo de sus principales rivales sino de todos los demás jugadores en el mercado.

Casi literalmente de la noche a la mañana, los mercados pueden ser erosionados por nuevos jugadores, e inclusive viejos jugadores con nuevos productos. Y, a diferencia del pasado, cuando a los recién llegados les tomaba años ascender hasta un nivel que les permitiera convertirse en una amenaza seria, muchos "nuevos jugadores" entran al juego en un nivel casi igual al de los jugadores existentes.

La razón: los clientes y prospectos ya no ven el valor individual de una compañía. Nuestros clientes nos cuentan que escuchan argumentos como éste todo el tiempo: "Los productos y servicios no se pueden diferenciar de aquellos que ofrece su competidor de menor costo; por lo tanto, sus precios deben coincidir también con los de sus competidores".

El problema no se limita a los Estados Unidos y Europa. Otras naciones, desde Sudáfrica a Australia y Singapur, están sintiéndolo también. Compañías alrededor de todo el mundo están encontrando que deben justificar convincentemente sus precios o lograr distinguirse con algún tipo de valor diferencial reconocible.

Alcanzar lo último requiere que el vendedor abandone ese viejo approach de "un tamaño que les cabe a todos" y que en su lugar, ponga foco en los objetivos inmediatos y de largo plazo de cada cliente, y en sus necesidades y desafíos particulares. En otras palabras, necesitan dedicarse a las ventas centradas en el proceso de compra del cliente.

Estrategia vs. Concepto

Hemos hablado mucho acerca de la importancia de tener un approach científico para las ventas, siguiendo un proceso secuencial lógico para cada transacción. Ese consejo está bien, siempre y cuando funcione. Pero, ya no es suficiente comprender el proceso de ventas a cabalidad. La venta centrada en el comprador requiere que usted también comprenda el proceso de compra de cada cliente y que sepa en qué punto del proceso se encuentra el cliente en todo momento. Por supuesto que los procesos de compra y venta son procesos correlativos que involucran pasos similares. Pero, no son idénticos. Esto en ningún lugar es más evidente que cuando usted está hablando de ventas complejas de negocio

a negocio (B2B) - es decir, aquellas que involucran a múltiples jugadores de diferentes niveles, - cada uno de los cuales puede decir "sí" o "no" y tomar la decisión. Por lo tanto, los vendedores que quieren sobrevivir y prosperar en tales entornos deben conocer los procesos de compra de sus prospectos, tan bien como conocen los procesos de venta de su organización. En pocas palabras, esa es la diferencia entre la venta estratégica y la venta conceptual. La venta estratégica consiste en posicionarse, en alcanzar objetivos de venta, en comprender dónde estamos en el proceso de ventas. La venta conceptual, por su parte, se trata de comprender en qué lugar del proceso de compra se encuentra el cliente. ¿Por qué "conceptual"? Porque cuando los clientes quieren comprar algo, siempre tienen conceptos acerca de cómo aquello que están buscando los ayudará a llenar una necesidad, cumplir un objetivo o solucionar un problema. Por supuesto, los vendedores también tienen conceptos acerca

de lo que sus productos lograrán, cambiarán o solucionarán, pero usualmente son diferentes a los de sus prospectos.

Por eso, en el mundo actual los vendedores exitosos comprenden los conceptos de cada comprador. De hecho, usted no sabe realmente qué es lo que está vendiendo hasta que no sabe qué es lo que el cliente quiere comparar. A menudo, los clientes no están seguros acerca de qué es lo que quieren comprar. No han conceptualizado dicha imagen; posiblemente, no han definido todavía el problema. En esos casos, el primer paso de un vendedor exitoso es ayudar al cliente a reconocer o identificar la necesidad específica y desarrollar un concepto alrededor de ello. De lo contrario, estarán en lugares diferentes en el proceso de compra, cruzándose como dos barcos en la noche. Si todavía no está convencido, considere este hecho: nuestras investigaciones muestran que la razón principal por la cual los vendedores no alcanzan sus pronósticos de ventas es porque aunque entendieron en qué lugar del proceso de ventas se encontraban, no comprendieron en qué lugar del proceso de compras se encontraba el cliente. Una manera simple de descubrirlo: preguntar. Pregunte y/o escuche a su cliente. "¿Por qué ahora? ¿Cuál es la razón por la cual estamos teniendo esta conversación en este momento? La respuesta - ya sea que "estamos preparándonos para un gran avance competitivo" o "hemos tenido un par de trimestres malos" - llevará al cliente a definir su concepto y la línea de tiempo del proceso de compra. (Como un aparte, hacer preguntas es además una táctica excelente para la venta orientada al comprador. Recomendamos que los vendedores pasen alrededor del 80 por ciento de su tiempo haciendo preguntas, en vez de presentando productos o servicios).

Producto vs. Solución

Históricamente, las ventas han estado orientadas al producto, significando que los vendedores funcionaban primariamente como expertos en productos. Durante décadas, el proceso de ventas fue reactivo, comenzando a menudo en respuesta a una lista de requerimientos del cliente detallados en una solicitud de propuesta formal (RFP) o una solicitud de cotización (RFQ). En dichos casos, el trabajo de los vendedores era hacer coincidir las capacidades del producto con las necesidades del cliente de acuerdo a lo establecido en dichos documentos. Luego, en los años '90, los líderes de negocio comenzaron a hablar de manera progresiva acerca de los beneficios de las ventas orientadas a soluciones. Dicho modelo requiere que los vendedores funcionen más como asesores confiables.

Hoy en día, los vendedores más exitosos se basan en un proceso mucho más proactivo. Las verdaderas estrellas comprenden, se mantienen actualizadas, y hasta anticipan los problemas de sus clientes, ofreciendo soluciones customizadas. En los (cada vez más extraños) casos que requieren un RFP o RFQ, los vendedores y clientes típicamente colaboran y preparan las especificaciones beneficiosas

para ambas partes. Las relaciones personales también han cambiado de manera dramática. En el pasado, los vendedores típicamente trataban con uno o dos compradores en cada organización.

Hoy en día, deben enfrentar un grupo de ejecutivos, los cuales participan activamente en la compra de soluciones y aprueban las ventas a este nivel.

Los mayores cambios siempre generan algo de dolor y resistencia y, como la evolución de esas relaciones lo indica, la venta conceptual no es la excepción. Pero, les creemos a nuestros clientes cuando nos dicen que las ventajas a largo plazo bien valen alguna incomodidad en el corto plazo.

Por último, el approach conceptual es un perfecto ejemplo de una venta no "ganar-ganar". Es la única postura probada que conduce a negocios continuos, relaciones a largo plazo y clientes satisfechos.

Nuevamente, ese es un gran avance sobre el approach de hace 30 años. Durante la era Watergate, los norteamericanos perdieron la fe no solo en su gobierno, sino en las instituciones. Sospechaban particularmente de los vendedores. Como consecuencia, si usted quería espantar a las personas

a su alrededor, todo lo que debía hacer era decirle que usted trabajaba en ventas. Comparar a alguien con un vendedor de autos usados era un insulto bastante grave. La animosidad trabajó de ambos lados. Los vendedores utilizaban muchas metáforas deportivas y de guerra, expresando desdén hacia sus compradores: El cliente era el enemigo. Usted debía atraparlo antes de que él lo atrapara a usted. Alguien debía ganar y alguien debía perder. Los vendedores que querían ascender en su carrera, trabajaban duro para permanecer victoriosos. La misión de Miller Heiman es - y siempre ha sido – reemplazar la desagradable mentalidad del "yo gano – usted pierde" por un approach más efectivo de ganancia bilateral (ganar-ganar). De hecho, la gente a menudo nos pregunta: "¿Todos no venden así hoy en día?" Sin embargo, muchos todavía no lo hacen; siguen más enfocados en la venta que en la satisfacción del cliente. Todavía están más interesados en lograr que los clientes compren nuevos productos o servicios, que en ayudarlos a alcanzar objetivos, evitar dolores de cabeza o solucionar problemas. Aún no han aprendido que, a diferencia de los approaches que manipulan o engañan a los compradores, la venta conceptual conduce a relaciones a largo plazo con los clientes; en el mejor escenario, automatiza ventas futuras.

Todavía les queda por descubrir que los clientes que se sienten como ganadores, tienen más posibilidades de regresar, realizar mayores compras, y recomendar negocios adicionales.

En fin: Las relaciones profundas y duraderas involucran clientes satisfechos porque, esencialmente, están comprando algo que fue, aunque sea en parte, su idea en primer lugar. Eso construye lealtad. Eso agrega valor. Eso diferencia a las organizaciones de ventas centradas en el comprador de sus competidores. Y esa es la razón por la cual el approach conceptual, de la venta orientada a la solución es la fórmula para alcanzar el éxito del siglo XXI.

Acerca de Miller Heiman

Miller Heiman es reconocida por ser una empresa líder e innovadora en el área de las ventas desde hace casi treinta años, ayudando a clientes alrededor del mundo a ganar negocios complejos de alto valor, haciendo crecer sus cuentas clave, protegiendo y manejando talentos y optimizando las estrategias y operaciones de venta.

La empresa se tiene su sede principal en Reno, Nevada y cuenta con oficinas alrededor del mundo.

Sales Training Pack Profit Group

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Wed, 21 Oct 2009 22:03:00 +0000

Programa de entrenamiento para responsables de departamentos comerciales. Directores, gerentes y mandos medios, necesitan motivar, formar y entrenar a sus propios equipos o departamentos, para alcanzar las metas corporativas. El Sales Training Pack, provee no solo los contenidos adaptados a la situación de entreenamiento (entrenamiento funcional, situacional y/o de desarrollo), sino tambien el espacio necesario para trabajar en todos aquellos escenarios con los que nos podemos encontrar: Grupos desenergizados, grupos desmotivados, grupos con conflictos, entre otras situaciones.

Sales Training Pack Profit Group

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Plan de negocios, una hoja de ruta para tiempos tormentosos

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Thu, 25 Jun 2009 22:50:00 +0000

Un Business Case es un documento que resume los principales aspectos de una acción comercial y suele utilizarse para justificar una inversión en un proyecto. A continuación, una guía de siete pasos para desarrollarlo...

Precisamente, un "caso de negocios" (comúnmente llamado Business Case) es un documento que resume los principales aspectos de una acción comercial y que nos permite ganar claridad para justificar una inversión y suscribir los acuerdos de nivel de servicio necesarios para el correcto desarrollo del plan, en función de indicadores de eficacia y eficiencia preestablecidos.

El principio básico del análisis consiste en descomponer una acción comercial (como una campaña, un evento o acciones de marketing directo) en sus procesos más relevantes, para analizar su performance y prever sus resultados.

Siete pasos para desarrollar un caso de negocios

1) Poner en contexto la acción

El primer paso consiste en poner en contexto la acción que se desarrollará, en función de la situación de mercado en que se encuentra la empresa y definir los objetivos comerciales que se pretenden alcanzar.

Por ejemplo, si estamos analizando el negocio de los restaurantes, es evidente que la crisisimpone un contexto muy diferente al del año anterior en relación con las acciones comerciales a desarrollar.

Justamente, uno de los principales servicios que se vieron afectados por la recesión es el negocio de comidas fuera de la casa, llegando a contraerse casi un veinte por ciento según datos de la industria. El consumidor busca ahorrar llevando el entretenimiento y la comida puertas adentro.

Este sector, por lo tanto, enfrenta la necesidad de cambiar su mix de estrategias. Un ejemplo sería optar por: 1) Racionalizar y aprovechar recursos internos; 2) Mantener los precios en cambio de bajarlos; 3)Ofrecer un servicio adicional que haga más atractiva la oferta, lo cual significa adoptar medidas que achiquen sus costos pero preserven su propuesta de valor.

2) Conceptualizar la acción

En segundo lugar, se debe conceptualizar la acción. Para esto, es necesario analizarla en función del posicionamiento global, el relevamiento de la competencia y un estudio de segmentación de la demanda que nos permita fortalecer el modelo de negocio a partir de la acción comercial que estamos desarrollando.

Cuando, en los 90, American Express lanzó la "Black Card", una tarjeta negra con crédito ilimitado para muy pocos socios, buscó generar una oferta que pudiera escapar a la masividad de las tarjetas Gold y Platinum y, al mismo tiempo, reforzar el posicionamiento de la marca, la exclusividad y sentido de pertenencia de los segmentos más altos.

3) Resumir la oferta comercial

En tercer lugar, comenzamos a resumir la oferta comercial: establecer elprecio, la vigencia, los atributos del producto, los canales preferidos y las condiciones de acceso, entre otros.

Para esto, por supuesto, debemos conocer el comportamiento del segmento al cual nos estamos dirigiendo. Así, podremos adaptar nuestra estrategia de comunicación y explicar la elección del canal en función de las preferencias de los consumidores.

En este punto, también debemos identificar las tareas a realizar y los responsables de cada una de ellas.

4) La estrategia de comunicación

Luego de resumir la oferta comercial, debemos diseñar la estrategia de comunicación en función del segmento objetivo. Definir el estilo y el tono de la comunicación, los conceptos a comunicar, las piezas gráficas y la estrategia de medios.

Siguiendo con el negocio de las tarjetas de crédito, el mensaje puede ser funcional o emocional. Es decir, podemos destacar componentes, como la modalidad de pago, que vinculan la oferta con las especificaciones del producto o usar otros atributos que escapan a las especificaciones como seguridad, pertenencia o estatus que nos relacionan con la marca desde nuestros deseos para obtener la tarjeta.

Los atributos elegidos determinarán el tono, el estilo y los medios que mejor capten la atención del grupo al que nos queremos dirigir.

Aquí también debemos decidir los canales a través de los cuales nos comunicaremos con los potenciales clientes. Diversos estudios realizados sobre el comportamiento de los segmentos más altos (dentro del nivel socioeconómico ABC1) demuestran una mayor preferencia hacia canales directos de información como el email y la folletería gráfica, menor aceptación de medios como el contacto telefónico y la venta personal.

5) Definición del proceso operativo

En quinto lugar, debemos describir un proceso operativo en base a las oportunidades detectadas en otras acciones comerciales referentes, que nos permita dimensionar la capacidad actual en función de esas necesidades.

¿Cuál es el porcentaje de aplicación de recursos por acción comercial? ¿Cuántas horas tengo disponibles por recurso? ¿Cómo se distribuye la atención por franja horaria?

6) Acuerdos de servicio

Una vez que hemos logrado definir, contextualizar, establecer tareas y responsables y la estrategia de comunicación, podremos coordinar los distintos procesos y tareas mediante acuerdos de servicio entre los diferentes actores responsables del plan de acción.

Un acuerdo de servicio es el compromiso de prestación de tareas que asume cada sector o persona de la empresa. Por ejemplo, ¿cuántos prospectos visitará el sector comercial cada semana? ¿Cuántas notas o contactos generará el área de Relaciones Públicas? ¿Cuánta investigación brindará el sector de I+D? ¿Cuánta capacitación ofrecerá el Departamento de Recursos Humanos?

7) Análisis de rentabilidad

Finalmente, debemos presupuestar las acciones y calcular la rentabilidad de la inversión, el plazo de recupero, la tasa interna de retorno y el valor actual neto. Esto nos permitirá identificar si la acción comercial justifica la inversión, si es factible, rentable y sinérgica para la organización.

En definitiva, el Business Case permite plasmar diversos componentes en un documento que integra y comparte visiones sobre la dinámica de toda la organización, resumiendo los procesos fundamentales de una acción comercial.

Es un documento que registra la historia, consolida el trabajo de las distintas áreas y se convierte en un instrumento fundamental en el proceso de toma de decisiones, que se retroalimenta, generando valor para la empresa.

Podemos ser el mejor capitán de un barco, tener el timón óptimo, la proa adecuada y buenos vientos. Pero si tenemos vendados los ojos difícilmente podamos llegar a buen puerto.

Marcela Seggiaro Master en Administración de Negocios de la Universidad Politécnica de Valencia. Desarrolla trabajos de consultoría en estrategia y marketing. Profesora Titular de la Maestría de Negocios de la Universidad de Belgrano. Profesora Adjunta de la Universidad de Buenos Aires.

Antes de comprar un smartphone, lo pienso dos veces

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Thu, 18 Jun 2009 13:06:00 +0000

Son varios los motivos por los cuales es necesario detenerse a pensar en el modelo de smartphone que compraremos. Dejarnos llevar por la oferta de turno que ofrece la operadora celular, o la atractiva publicidad del fabricante, sería desatinado. No hay que olvidar que se trata del hardware que más tiempo estará junto a nosotros durante su ciclo de vida.

De hecho, nos despertaremos con él al usarlo como alarma y nos acompañará a lo largo de toda la jornada. Mediante este dispositivo nos comunicaremos con nuestros contactos y portaremos en él datos importantes de nuestra vida personal y laboral.

Por todo esto, y por algunas razones más, es necesario considerar los siguientes aspectos, a fin de elegir el que más se amolde a nuestras necesidades:

• Conectividad: como mediante el equipo se puede chequear el e-mail y navegar por Internet, entre otras aplicaciones basadas en datos, los modelos que ofrecen conectividad Wi-Fi cuentan con ventaja adicional con respecto a los que sólo ofrecen acceso mediante la red celular.

• Batería: su duración es vital. Dadas las funcionalidades de un teléfono inteligente, el usuario le exigirá mucho más que a uno convencional. Por tal motivo, es necesario que cuente con una batería potente, que permita reproducir música, capturar muchas fotos, chequear e-mails varias veces y acceder a Internet, sin tener la obligación de recargarlo todas las noches.

• Tamaño: se trata de una variable muy subjetiva. Los que tienen buena vista y quieren llevar su smartphone en el bolsillo, pueden optar por uno pequeño. Ahora, quienes prioricen la agilidad a la hora de escribir y tengan dedos grandes, deberían inclinarse por uno con teclado Qwerty. En ambos casos, un buen tamaño de la pantalla es esencial: sus ojos se lo agradecerán.

• Ergonomía: sería fácil optar por el celular que tenga la pantalla y el teclado más amplios, para trabajar más cómodos. Eso sí, a la hora de utilizarlo para hablar, la sensación de tener “un ladrillo en la oreja” será inevitable.

• Capacidad de almacenamiento: además de las aplicaciones que vienen de fábrica, hay otras que pueden descargarse desde la web, incluso gratuitamente. Si a esto le sumamos los archivos laborales, cientos de contactos, miles de citas de la agenda, las canciones favoritas y algunas fotos, el teléfono colapsará rápidamente. No olvide detenerse en la capacidad de memoria interna que incorpora y, sobre todo, la capacidad de memoria externa que acepta. En ambos casos, mientras más alta sea, mejor.

En definitiva, el mejor consejo es testear, aunque sea rápidamente, los modelos que más le gusten: redacte un mail; intente conectarse a Internet y leer una página web; cárguelo en la mano, guárdelo en su bolsillo, y navegue rápidamente por su menú. Y por último, no olvide realizar una llamada para verificar su calidad y es, en definitiva, se trata de un teléfono.

Débora Slotnisky es Licenciada en Ciencias de la Comunicación y Periodista. Después de varios años de experiencia profesional, se ha especializado en el mundo tecnológico, y actualmente es Secretaria de Redacción de ExpandIT. Tras asistir a cientos de eventos, leer miles de gacetillas, testear centenas de soluciones y entrevistar a varias decenas de ejecutivos del sector, tiene por objetivo acercar la Tecnología a las pymes.

Manual de Manejos de Conflictos

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Thu, 30 Apr 2009 20:55:00 +0000

Definición de Conflicto

Un diccionario común dice de Conflicto lo siguiente: “Lo más recio de un combate. Punto en que aparece incierto el resultado de la pelea. Fig. Combate y angustia de ánimo. Fig. Apuro, situación desgraciada y de difícil salida. Psicol. situación emotiva desagradable, provocada por la tensión entre deseos opuestos...” Conflicto es pues un “estado determinado de las cosas”, uno que se caracteriza, además, por presentar dificultades y que explica con nitidez la existencia de un combate, de una “pelea”. Un estado que provoca angustia de ánimo y apuro, que representa una situación desgraciada y de difícil salida. La definición da a entender, además, que esta “situación de las cosas” surge como un efecto de “tensión entre deseos opuestos”. Esto quiere decir, claramente, que el Conflicto no tiene un carácter emergente desvinculado de una relación causal. Existe un motivo concreto para el surgimiento del Conflicto, y éste se relaciona con la existencia de “deseos opuestos”. En un combate, en una pelea, se enfrentan deseos opuestos y el efecto de ello provoca el carácter de los elementos que califican un Conflicto. Los “deseos”, por otra parte, son un producto del interés. Nadie desea nada de aquello que no esté involucrado entre sus intereses o entre percepciones de utilidad y beneficio. Cuando el afán de cumplir estos intereses se enfrenta con intereses opuestos, surge el Conflicto. Por otra parte, para que exista el Conflicto, los intereses habrán de “movilizarse”, es decir tendrán que emerger de un estado pasivo a uno activo que busque su realización concreta. Cuando dos o más intereses se encuentran en estado activo, buscando su realización y perfeccionamiento, se presenta el grado más recio del Conflicto. Los intereses propios se enfrenta a los intereses opuestos y cada uno busca prevalecer sobre el otro. El efecto previsible de esta acción (porque en su estado activo los intereses conducen precisamente a la acción), solo puede conducir a un resultado: un interés se impone sobre el otro, un interés prevalece y el otro no. En esta lógica resulta muy difícil entender estados intermedios o resultados parciales. Para establecer que un Conflicto en particular ha concluido se necesita también establecer qué interés ha prevalecido y qué interés ha desaparecido. Así es la naturaleza de los componentes de un Conflicto y con ella debe interactuar el STRATEGOS desde su humilde condición de ser humano. Conceptualmente el Conflicto no desaparece nunca. Entre el conjunto algunos desaparecen, otros cambian y otros nuevos aparecen, pero constituye una irracionalidad el suponer que la dinámica social vive exenta de Conflicto en un momento dado. La propia naturaleza del ser humano lo prepara para enfrentar el Conflicto, la especie humana ha demostrado ser la más evolucionada para vencer las contrariedades. No se trata pues, de aprender a vivir con el Conflicto ni asumir una perpetua interacción con él, estos dos elementos quedan descontados porque no representan nada nuevo. Se trata que el hombre sepa actuar con VENTAJA sobre el Conflicto, que pueda anticiparse a su desarrollo y a sus consecuencias negativas, que pueda manejar el Conflicto mejor que otros, para que de ésta forma alcance a su vez una segunda ventaja, una de carácter estrictamente competitiva. Existen dos puntos de partida muy importantes para conocer, más a fondo, la naturaleza del Conflicto:

En primer lugar el Conflicto no es ajeno a nadie. Todos los seres humanos y todas las Organizaciones que ha formado, viven perpetuamente entre conflictos de la más diversa naturaleza. No existe una sola persona en el mundo que pueda afirmar lo contrario.

Y por muy curioso que esto parezca, aquí radica precisamente, la forma más apropiada de tratar el Conflicto. Cuando las personas y las organizaciones se encuentran ante conflictos pierden el enfoque, la dinámica del Conflicto prevalece de inmediato sobre todo lo demás, hasta un punto en que la mayor parte de los esfuerzos se destinan a trabajar sobre el Conflicto. Existe una respuesta muy emocional al Conflicto, muy personal, muchas veces excesivamente subjetiva, casi siempre condicionada por el apremio, incluso por la angustia. Aunque no siempre se lo reconozca, el Conflicto provoca Desesperación y éste es el peor estado en que se pueden tomar decisiones y establecer respuestas. La percepción del Conflicto puede ser muy diferente a partir de que se entienda que no es ajeno absolutamente a nadie. En tanto una persona o una Organización se encuentra enfrentando un Conflicto, todo el resto lo está haciendo simultáneamente, tan solo cambian las formas y los grados de dificultad. Es probable que este argumento carezca de la necesaria contundencia para el caso de las personas en particular, dado que no ayuda mucho en el tratamiento del Conflicto propio el entender que todas las demás personas se encuentran también enfrentando el suyo, pero en el caso de las organizaciones sujetas a dinámicas importantes de competencia, el hecho tiene relevancia trascendental. El STRATEGOS debe entender perfectamente que el Competidor también está enfrentando conflictos en forma permanente. Por lo tanto el propio Conflicto no representa un elemento diferenciador, no constituye en sí mismo, ni una ventaja ni una desventaja, es una variable que adquiere, en última instancia, un valor completamente neutro. Si el Conflicto como tal es un factor neutro a efectos de la dinámica competitiva, dado que tiene presencia similar y simultánea entre todos los agentes que compiten, la diferencia sólo puede estar definida por la forma en que los conflictos son enfrentados y tratados por parte de cada uno de los agentes. Acá radica la única y exclusiva diferencia y de acá emerge la posibilidad de obtener una ventaja. La inexistencia del Conflicto no es una ventaja, porque es un estado que a su vez no existe. La forma de abordar el Conflicto constituye la ventaja. Y la ventaja, por supuesto, se encuentra asociada de manera íntima a la oportunidad. Allí donde existe la posibilidad de encontrar una ventaja, allí existe una oportunidad. Por otra parte, las oportunidades se buscan, no se esperan, luego es importante buscar la ventaja y en este proceso encontrar el propio Conflicto. La afirmación que establece que tras todo Conflicto existe una Oportunidad es mucho más que una frase que reconforta, es un resumen poderosamente lógico de la realidad. Ahora bien, es una lógica que se encuentra reservada para quién ha podido desarrollar las habilidades necesarias para enfrentar con ventaja el Conflicto. Cuando el STRATEGOS se encuentra en el punto preciso de quienes tienen el conocimiento y la habilidad para extraer ventajas del Conflicto, entonces se convertirá fácilmente en alguien que BUSCA los conflictos porque entiende que entre ellos, precisamente, se hallan las más importantes oportunidades. Y resulta muy difícil competir contra alguien que encuentra específicamente en el Conflicto sus principales oportunidades y ventajas, porque esto en esencia va contra la propia naturaleza humana, aquella que condiciona al hombre de forma negativa con respecto al Conflicto.

En segundo lugar, todo Conflicto tiene una estructura y una mecánica. Esto por supuesto lo aleja de cualquier “dimensión desconocida”.

Teoría de Miller sobre el conflicto.

Miller (1951), aprovechando los conceptos de “grediente de meta” utilizados por Hull, elaboró un modelo teórico del conflicto que incluía los cinco enunciados siguientes:

a) y b) Existen gradientes de aproximación y evitación. La tendencia a acercarse o evitar una meta aumenta en función de la proximidad con respecto a dicha meta.

c) El gradiente de evitación, está más inclinado que el de aproximación y, consecuentemente, aumenta con mayor rapidez cuanto más cerca se halla sujeto de la meta.

d) Ambas tendencias son función de la fuerza de sus impulsos.

e) Cuando entran en conflicto, se producirá la más fuerte.

Proximidad a la meta

Brown (1948) realizó un experimento con ratas, con objeto de confirmar la hipótesis de Miller, implicadas en su modelo teórico. En general, quedaron confirmadas las implicaciones (hipótesis) derivadas del modelo propuesto.

CONCLUSION DE LA TEORIA DE MILLER

Dentro del ámbito experimiental, no existe, por el momento, un acuerdo total sobre los efectos motivacionales de la frustración y el conflicto. Para algunos autores, la frustración, uno de cuyos casos específicos lo constituiría en conflicto, incide sobre el nivel general del impulso, aumentando su fuerza. Es decir, la frustración tiene unas consecuencias motivacionales para la conducta. Para otros autores, la frustración no es más que un tipo de respuesta concreta, y, por esta razón, puede ser condicionada y evocada total o parcialmente. Y aunque los resultados experimentales hacen sugerir una interpretación motivacional de la frustración, es conveniente esperar a que nuevos resultados, conseguidos mediante nuevas investigaciones, ofrezcan una base empírica más segura para un mejor conocimiento de la naturaleza de dichos fenómenos.

CONFLICTO

La palabra latina conflictus es un compuesto del verbo fligere, flictum, de donde se deriva affigere, affictum e infligere, inflictum, afligir, infligir, Significa Chocar.

CONCEPTO DE CONFLICTO

Así pues, el Conflicto es de acuerdo con su origen, Un Choque en la actualidad los diccionarios lo definen como “Lo mas recio de un combate“ definiciones indican que significa, choque, combate, lucha, antagonismo.

En psicología el significado viene siendo, Estado emocional doloroso producido por una tensión entre deseos opuestos y contradictorios.

Los conflictos entre seres humanos es decir los interpersonales y los sociales, refiriéndonos a individuos y grupos, los conflictos implican una interacción o una madeja de interacciones y tensiones. Una forma de experimentar el conflicto es el STRESS palabra inglesa stress combina dos elementos:

A. Presión.- Comprimir, apretar, estrechar con fuerza

B. Tensión.- Estirar , jalar

Los vocablos anteriores fueron definidos para delinear realidades del orden físico y solo por una metáfora se habla ahora de presiones, tensiones y conflictos de la Psique.

En la naturaleza y la cultura ningún aspecto se substrae al conflicto, la vida, las relaciones humanas, los negocios, la educación, la política y el desarrollo profesional tienen mucho de conflicto.

ESTÍMULOS Y EVENTOS.

Cada ocasión en que se presenta un estimulo (Objeto, Actuación, o Conducta) capaz de ocasionar una reacción a la persona, esta decide si el estimulo, se encuentra dentro de algunas de estas categorías.

- Agradable

- Conveniente

- Interesante

- Valencia Positiva

- Adecuado a sus objetivos

- Beneficio

Si la persona esta estimulada por este tipo de valencia, se acercara o aceptara dichos eventos.

Por el caso contrario, si los estímulos, eventos o situaciones son de estos tipos:

- Nocivo

- Desagradable

- Inconveniente

- Valencias Negativas

- Doloroso

- Dañino

Por ende la persona queda motivada a evadirlo o rechazarlo, alejarse de el, o no permitir que se acerque.

Indiferencia : No despierta el interés es inocuo y no presenta otra reacción que el percibirlo y analizarlo; Valencia Cero.

La persona permanece a la expectativa, en caso de que exista un cambio, este constituye un nuevo estimulo y el proceso se inicia nuevamente.

Dentro de los diferentes tipos de conflicto tenemos que se distinguen como sigue:

a) Los conflictos entre eventos deseables (conflictos de atracción-atracción )

Un ejemplo de un conflicto deseables puede ser:

Que tienes oportunidad de ir a la playa pero hay dos opciones igualmente atractivas y tu conflicto ante este evento es que no sabes a cual ir o decidirte por alguna, pero el evento es deseable porque habías deseado ir a la playa.

b) Los conflictos entre eventos desagradables ( conflictos de evitación- evitación )

Un ejemplo de estos eventos y que pueden ser desagradables, es que al mismo tiempo son inevitables,:

como puede ser, que estés enfermo y tengas que aplicarte una inyección por lo que tratas de evitarla tomando pastillas, identifica el evento como la enfermedad, y para salir de ella evitas inyectarte.

c) Los conflictos entre un evento deseable y otro desagradable (conflictos de atracción-evitación)

Tomando el primer ejemplo, de conflictos de atracción-evitación, podemos decir que al viajar a la playa al regresar de esta no tendrás dinero, es algo desagradable y trataras de evitarlo.

-Conflictos consistentes y no consistentes.

-Conflictos institucionalizados y no institucionalizados

-Conflictos psicológicos, sociales, legales y armados.

-Conflictos de ruptura básica y conflictos medios.

-Conflictos positivos y negativos

-Conflictos horizontales y oblicuos

-Conflictos primarios y secundarios

-Conflictos vividos directamente y conflictos inducidos

-Conflictos reales y simbólicos

LOS PROBLEMAS COMO CONFLICTOS

El tema del análisis y solución de problemas se ha hecho uno de los mas actuales e interesantes de los últimos años.

El problema es una realidad que tiene mas de subjetivo que de objetivo; un problema no “ esta allí “ con una realidad física, como una casa o un árbol, es una desviación entre lo que debería ser, según el sujeto y lo que en realidad existe.

Los problemas existenciales llevan implícita la idea de choque, y por tanto se les puede llamar conflictos.

Pero hay que reconocer que existen también problemas académicos sin dichas connotaciones. Podría decirse que muchos problemas causan conflictos. Indudablemente en el estudio del conflicto entra el análisis de problemas

LA DOCENA SUCIA:

1.- ORDENAR, DIRIGIR, MANDAR, IMPONER

2.- AMONESTAR, AMENAZAR

3.- MORALIZAR, SERMONEAR, CREAR, OBLIGACIÓN

4.- ACONSEJAR, DAR SOLUCIONES

5.- PERSUADIR CON LÓGICA

6.- JUZGAR, CRITICAR, CENSURAR

7.- ALABAR, APROBAR, EVALUAR, POSITIVAMENTE

8.- RIDICULIZAR, AVERGONZAR

9.- INTERPRETAR, ANALIZAR, DIAGNOSTICAR

10.- CONSOLAR, AMPARAR, ALENTAR

11.- PREGUNTAR, INTERROGAR, SONDEAR

12.- DISTRAER, DESVIAR, HACER BROMAS.

MANEJO DEL CONFLICTO

Manejo inadecuado del conflicto :

No esta muy generalizado el manejo correcto de los conflictos, y será un magnifico empleo del tiempo aprender un poco de este difícil arte.

Algunas fallas de manejo son frecuentes, y es preciso exponerlas.

Rebelarse y pretender eliminarlos por completo, olvidando que el conflicto es ingrediente de la vida.

Darle salidas extremistas: por una parte, la represión que lo cubre sin resolverlo, y lo condena a transformarse en depresión, pasando por alto que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo. Por parte contraria, tomar el camino de la explosión que ofende, destruye y crea nuevas agresiones.

-TENSIÓN

-FRUSTRACIÓN

-AGRESIVIDAD

-REPRIMIR

-EXPLOTAR

El error vital de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas.

Los mecanismos de defensa mas comunes: negación racionalización, desplazamiento y formación reactiva tampoco resuelven los conflictos, sino que los cubren o los disfrazan.

Las actitudes inspiradas en el dogmatismo y en la rigidez, que cierran las mentes y anulan toda posibilidad de diálogo.

La poca capacidad de negociar, que se traduce en posturas extremas de todo o nada en vez de buscar puntos intermedios, no tan alejados ni de una ni de otra.

La mala costumbre de etiquetar al otro, ya se trate de un individuo, grupo o institución, negando la flexibilidad y tendencia al cambio propia de la vida.

El monologo disfrazado de diálogo, cuando una persona escucha mas de si misma que le interlocutor (diálogo de sordos)

La ilusión de resolver los conflictos sin previa identificación y con información incompleta o inexacta. Viene a cuento lo que hemos visto en estudio del problema.

La confusión de la discusión, con la polémica: discutir es sacudir para aclarar, polemizar es luchar para ver quien gana.

La tendencia morbosa a dramatizar las situaciones conflictivas y verlas con lente de aumento a ver tragedias donde no las hay.

Así mismo dejar que desboque la propia emotividad, hasta que se pierde la objetividad.

La actitud egoísta de “yo todo”, yo tengo que ganar todo, olvidando el respeto a la persona y los puntos de vista de los demás.

MANEJOS ADECUADOS DE CONFLICTOS

La habilidad un compuesto de actitudes y técnicas- de saber manejar airosamente los conflictos sigue caminos inversos a los enumerados en capitulo de manejos inadecuados del conflicto.

En los manejos adecuados vamos a distinguir dos aspectos:

Las actitudes

Señalaremos los aspectos positivos:

Aceptar la condición humana que hace de la vida una cadena de conflictos.

Apreciarlos como forjadores del carácter, estímulos para el desarrollo, promotores de cambio y progreso.

Cuando el conflicto es negativo, aprender a convivir con el. Enfrentar el conflicto mas que evitarlo. Cultivar el gusto de vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las dificultades.

No Atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente.

Aceptar a las personas con todo y sus ideas diferentes a las nuestras.

No convertir los conflictos reales en personales.

Aprender a dialogar, y para ello cultivar la empatía: entender al otro antes de defenderse de el.

Distinguir entre la discusión y la polémica, entendiendo que discutir denota el acto de sacudir una cosa que parezca tal cual, en tanto que la polémica, significa enemistad y batallas. Aceptar que quien dialoga toma el riesgo de ser persuadido y tener que cambiar sus ideas y/o conductas.

Fomentar en si mismo y en el equipo de trabajo, la actitud mental y emotiva de ganar-ganar en vez de ganar y perder.

Combinar la disposición a la tolerancia con asertividad, por que esta es firmeza, seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal, que da solidez a cualquier negociación.

Encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Buscar desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente canalizados.

LAS TÉCNICAS

Como medida técnica en el manejo de muchos conflictos, se aplica el análisis de problemas, que aquí solo recodaremos en su quinta esencia. Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas para definir como esta uno viendo la situación.

Reconocer la forma en que las propias actitudes, contribuyen a crear o continuar el problema y aclarar las propias opiniones al respecto. Encontrar y ubicar todas las alternativas de acción es decir de reacción del conflicto- con verdadero deseo de mejorar las cosas. Decidir la alternativa mas adecuada y una estrategia para implementarla.

La forma mas común del error de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas, consiste en el uso del lenguaje tu, recriminatorio. Por ejemplo :

“ TU no me tomas en cuenta” , “ TU siempre te quieres salir con la tuya”.

Basta pensar en el impacto menos negativo de expresar en estos casos los sentimientos de en primera persona:

Por ejemplo como lo siguiente :

“ YO me siento ignorada” , “ Me siento molesto cuando veo que buscas privilegios a costa de los demás”

Desarrollar en si mismo y en los miembros del equipo las habilidades de negociar: iniciar sin atacar, escuchar con empatía para llegar a un diagnostico que integre las aportaciones de todos, crear en los interlocutores actitudes de cooperación, enfatizar los valores comunes y ceder en poco para encontrar un punto intermedio.

Llevar los asuntos a votación cuando este claro que no se puede llegar a un acuerdo unánime y por otra parte, se imponga la necesidad de decidir y actuar.

En los casos especiales, recurrir a la mediación y arbitraje de personas respetadas por las partes en conflicto.

En los casos especiales saber ejercer resistencia pasiva, como: huelgas, boicots y firmeza sin brusquedad destructiva.

Por último practicar técnicas de relajación para serenarse y mantener el control de las propias emociones

MADUREZ PERSONAL Y MANEJO DE CONFLICTOS

El manejo de conflictos para se una practica de alto nivel, requiere asertividad, prudencia, respeto, altruismo, condescendencia, autocrítica, disciplina, y capacidad de renuncia.

Estas cualidades son productos de un largo proceso de educación y reeducación. Quien es egoísta, inseguro y Explotador, no será un buen negociador en caso de conflicto.

Considerando el estrecho parentesco entre el conflicto y la frustración, una de las mejores definiciones dado la madurez humana es tan simple como esto : tolerancia a la frustración.

Aquí las perspectivas se amplían y desembocan al mar abierto del equilibrio de la personalidad y del sentido de la responsabilidad social

· BIBLIOGRAFIA

· Motivación y Conducta

· Biblioteca UNAM

· 1985.

· RELACIONES HUMANAS

· Rodríguez Estrada Mauro

· INTEGRACIÓN DE EQUIPOS

· Rodríguez Estrada Mauro

· MANEJO DE CONFLICTOS

· Rodríguez Estada Mauro