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La venta estrategica y conceptual

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Mon, 02 Nov 2009 22:48:00 +0000

Vendiendo en un Mundo Aplanado

Por Robert Miller

Escribiendo para la revista Time, casi un siglo más tarde, el titán automotriz Lee Iacocca, antiguo presidente de la Corporación Chrysler, argumentó que lo que él llamó la actitud Ford de "al diablo con el cliente" finalmente obstruyó la capacidad de la compañía para derrotar a los competidores.

Iacocca, cuya experiencia temprana incluyó un período exitoso de ventas en Ford Motors Co., también describió el comentario de "mientras sea negro" como emblemático del énfasis de Ford no sólo en la producción en masa, sino en el consumo masivo de sus productos. El approach de "vender-vender-vender, comprar-comprar-comprar" puede haber funcionado a principios del sigo XX, pero de seguro que no funcionará en el siglo XXI.

Hoy vs. Ayer

¿Qué es lo que ha cambiado en los últimos años? Bueno, realmente el mundo entero. En su brillante best seller TheWorld is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century (El Mundo es Plano: Una Breve Historia del Siglo veintiuno) -Farrar, Straus and Giroux, 2006 - Thomas L. Friedman,ganador del Premio Pulitzer, argumenta de manera persuasiva que la globalización está haciendo más que nivelar los campos de juego, está volviéndolos planos. Con ello, Friedman quiere decir que las fuerzas económicas poderosas, comprendiendo desde modas

como el outsourcing y el off-shoring hasta tecnologías como softwares, work-flow y, sobre todo, la Internet, están reduciendo los costos de entrada. Hoy en día, casi todo el mundo puede participar del juego. Una entrada más fácil, significa que la mayoría de los productos y servicios se han convertido en commodities. De hecho, cuando hablamos con nuestros clientes nos dicen que la comoditización es su problema principal. Dicen que es más y más difícil diferenciarse, no solo de sus principales rivales sino de todos los demás jugadores en el mercado.

Casi literalmente de la noche a la mañana, los mercados pueden ser erosionados por nuevos jugadores, e inclusive viejos jugadores con nuevos productos. Y, a diferencia del pasado, cuando a los recién llegados les tomaba años ascender hasta un nivel que les permitiera convertirse en una amenaza seria, muchos "nuevos jugadores" entran al juego en un nivel casi igual al de los jugadores existentes.

La razón: los clientes y prospectos ya no ven el valor individual de una compañía. Nuestros clientes nos cuentan que escuchan argumentos como éste todo el tiempo: "Los productos y servicios no se pueden diferenciar de aquellos que ofrece su competidor de menor costo; por lo tanto, sus precios deben coincidir también con los de sus competidores".

El problema no se limita a los Estados Unidos y Europa. Otras naciones, desde Sudáfrica a Australia y Singapur, están sintiéndolo también. Compañías alrededor de todo el mundo están encontrando que deben justificar convincentemente sus precios o lograr distinguirse con algún tipo de valor diferencial reconocible.

Alcanzar lo último requiere que el vendedor abandone ese viejo approach de "un tamaño que les cabe a todos" y que en su lugar, ponga foco en los objetivos inmediatos y de largo plazo de cada cliente, y en sus necesidades y desafíos particulares. En otras palabras, necesitan dedicarse a las ventas centradas en el proceso de compra del cliente.

Estrategia vs. Concepto

Hemos hablado mucho acerca de la importancia de tener un approach científico para las ventas, siguiendo un proceso secuencial lógico para cada transacción. Ese consejo está bien, siempre y cuando funcione. Pero, ya no es suficiente comprender el proceso de ventas a cabalidad. La venta centrada en el comprador requiere que usted también comprenda el proceso de compra de cada cliente y que sepa en qué punto del proceso se encuentra el cliente en todo momento. Por supuesto que los procesos de compra y venta son procesos correlativos que involucran pasos similares. Pero, no son idénticos. Esto en ningún lugar es más evidente que cuando usted está hablando de ventas complejas de negocio

a negocio (B2B) - es decir, aquellas que involucran a múltiples jugadores de diferentes niveles, - cada uno de los cuales puede decir "sí" o "no" y tomar la decisión. Por lo tanto, los vendedores que quieren sobrevivir y prosperar en tales entornos deben conocer los procesos de compra de sus prospectos, tan bien como conocen los procesos de venta de su organización. En pocas palabras, esa es la diferencia entre la venta estratégica y la venta conceptual. La venta estratégica consiste en posicionarse, en alcanzar objetivos de venta, en comprender dónde estamos en el proceso de ventas. La venta conceptual, por su parte, se trata de comprender en qué lugar del proceso de compra se encuentra el cliente. ¿Por qué "conceptual"? Porque cuando los clientes quieren comprar algo, siempre tienen conceptos acerca de cómo aquello que están buscando los ayudará a llenar una necesidad, cumplir un objetivo o solucionar un problema. Por supuesto, los vendedores también tienen conceptos acerca

de lo que sus productos lograrán, cambiarán o solucionarán, pero usualmente son diferentes a los de sus prospectos.

Por eso, en el mundo actual los vendedores exitosos comprenden los conceptos de cada comprador. De hecho, usted no sabe realmente qué es lo que está vendiendo hasta que no sabe qué es lo que el cliente quiere comparar. A menudo, los clientes no están seguros acerca de qué es lo que quieren comprar. No han conceptualizado dicha imagen; posiblemente, no han definido todavía el problema. En esos casos, el primer paso de un vendedor exitoso es ayudar al cliente a reconocer o identificar la necesidad específica y desarrollar un concepto alrededor de ello. De lo contrario, estarán en lugares diferentes en el proceso de compra, cruzándose como dos barcos en la noche. Si todavía no está convencido, considere este hecho: nuestras investigaciones muestran que la razón principal por la cual los vendedores no alcanzan sus pronósticos de ventas es porque aunque entendieron en qué lugar del proceso de ventas se encontraban, no comprendieron en qué lugar del proceso de compras se encontraba el cliente. Una manera simple de descubrirlo: preguntar. Pregunte y/o escuche a su cliente. "¿Por qué ahora? ¿Cuál es la razón por la cual estamos teniendo esta conversación en este momento? La respuesta - ya sea que "estamos preparándonos para un gran avance competitivo" o "hemos tenido un par de trimestres malos" - llevará al cliente a definir su concepto y la línea de tiempo del proceso de compra. (Como un aparte, hacer preguntas es además una táctica excelente para la venta orientada al comprador. Recomendamos que los vendedores pasen alrededor del 80 por ciento de su tiempo haciendo preguntas, en vez de presentando productos o servicios).

Producto vs. Solución

Históricamente, las ventas han estado orientadas al producto, significando que los vendedores funcionaban primariamente como expertos en productos. Durante décadas, el proceso de ventas fue reactivo, comenzando a menudo en respuesta a una lista de requerimientos del cliente detallados en una solicitud de propuesta formal (RFP) o una solicitud de cotización (RFQ). En dichos casos, el trabajo de los vendedores era hacer coincidir las capacidades del producto con las necesidades del cliente de acuerdo a lo establecido en dichos documentos. Luego, en los años '90, los líderes de negocio comenzaron a hablar de manera progresiva acerca de los beneficios de las ventas orientadas a soluciones. Dicho modelo requiere que los vendedores funcionen más como asesores confiables.

Hoy en día, los vendedores más exitosos se basan en un proceso mucho más proactivo. Las verdaderas estrellas comprenden, se mantienen actualizadas, y hasta anticipan los problemas de sus clientes, ofreciendo soluciones customizadas. En los (cada vez más extraños) casos que requieren un RFP o RFQ, los vendedores y clientes típicamente colaboran y preparan las especificaciones beneficiosas

para ambas partes. Las relaciones personales también han cambiado de manera dramática. En el pasado, los vendedores típicamente trataban con uno o dos compradores en cada organización.

Hoy en día, deben enfrentar un grupo de ejecutivos, los cuales participan activamente en la compra de soluciones y aprueban las ventas a este nivel.

Los mayores cambios siempre generan algo de dolor y resistencia y, como la evolución de esas relaciones lo indica, la venta conceptual no es la excepción. Pero, les creemos a nuestros clientes cuando nos dicen que las ventajas a largo plazo bien valen alguna incomodidad en el corto plazo.

Por último, el approach conceptual es un perfecto ejemplo de una venta no "ganar-ganar". Es la única postura probada que conduce a negocios continuos, relaciones a largo plazo y clientes satisfechos.

Nuevamente, ese es un gran avance sobre el approach de hace 30 años. Durante la era Watergate, los norteamericanos perdieron la fe no solo en su gobierno, sino en las instituciones. Sospechaban particularmente de los vendedores. Como consecuencia, si usted quería espantar a las personas

a su alrededor, todo lo que debía hacer era decirle que usted trabajaba en ventas. Comparar a alguien con un vendedor de autos usados era un insulto bastante grave. La animosidad trabajó de ambos lados. Los vendedores utilizaban muchas metáforas deportivas y de guerra, expresando desdén hacia sus compradores: El cliente era el enemigo. Usted debía atraparlo antes de que él lo atrapara a usted. Alguien debía ganar y alguien debía perder. Los vendedores que querían ascender en su carrera, trabajaban duro para permanecer victoriosos. La misión de Miller Heiman es - y siempre ha sido – reemplazar la desagradable mentalidad del "yo gano – usted pierde" por un approach más efectivo de ganancia bilateral (ganar-ganar). De hecho, la gente a menudo nos pregunta: "¿Todos no venden así hoy en día?" Sin embargo, muchos todavía no lo hacen; siguen más enfocados en la venta que en la satisfacción del cliente. Todavía están más interesados en lograr que los clientes compren nuevos productos o servicios, que en ayudarlos a alcanzar objetivos, evitar dolores de cabeza o solucionar problemas. Aún no han aprendido que, a diferencia de los approaches que manipulan o engañan a los compradores, la venta conceptual conduce a relaciones a largo plazo con los clientes; en el mejor escenario, automatiza ventas futuras.

Todavía les queda por descubrir que los clientes que se sienten como ganadores, tienen más posibilidades de regresar, realizar mayores compras, y recomendar negocios adicionales.

En fin: Las relaciones profundas y duraderas involucran clientes satisfechos porque, esencialmente, están comprando algo que fue, aunque sea en parte, su idea en primer lugar. Eso construye lealtad. Eso agrega valor. Eso diferencia a las organizaciones de ventas centradas en el comprador de sus competidores. Y esa es la razón por la cual el approach conceptual, de la venta orientada a la solución es la fórmula para alcanzar el éxito del siglo XXI.

Acerca de Miller Heiman

Miller Heiman es reconocida por ser una empresa líder e innovadora en el área de las ventas desde hace casi treinta años, ayudando a clientes alrededor del mundo a ganar negocios complejos de alto valor, haciendo crecer sus cuentas clave, protegiendo y manejando talentos y optimizando las estrategias y operaciones de venta.

La empresa se tiene su sede principal en Reno, Nevada y cuenta con oficinas alrededor del mundo.

Sales Training Pack Profit Group

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Wed, 21 Oct 2009 22:03:00 +0000

Programa de entrenamiento para responsables de departamentos comerciales. Directores, gerentes y mandos medios, necesitan motivar, formar y entrenar a sus propios equipos o departamentos, para alcanzar las metas corporativas. El Sales Training Pack, provee no solo los contenidos adaptados a la situación de entreenamiento (entrenamiento funcional, situacional y/o de desarrollo), sino tambien el espacio necesario para trabajar en todos aquellos escenarios con los que nos podemos encontrar: Grupos desenergizados, grupos desmotivados, grupos con conflictos, entre otras situaciones.

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Plan de negocios, una hoja de ruta para tiempos tormentosos

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Thu, 25 Jun 2009 22:50:00 +0000

Un Business Case es un documento que resume los principales aspectos de una acción comercial y suele utilizarse para justificar una inversión en un proyecto. A continuación, una guía de siete pasos para desarrollarlo...

Precisamente, un "caso de negocios" (comúnmente llamado Business Case) es un documento que resume los principales aspectos de una acción comercial y que nos permite ganar claridad para justificar una inversión y suscribir los acuerdos de nivel de servicio necesarios para el correcto desarrollo del plan, en función de indicadores de eficacia y eficiencia preestablecidos.

El principio básico del análisis consiste en descomponer una acción comercial (como una campaña, un evento o acciones de marketing directo) en sus procesos más relevantes, para analizar su performance y prever sus resultados.

Siete pasos para desarrollar un caso de negocios

1) Poner en contexto la acción

El primer paso consiste en poner en contexto la acción que se desarrollará, en función de la situación de mercado en que se encuentra la empresa y definir los objetivos comerciales que se pretenden alcanzar.

Por ejemplo, si estamos analizando el negocio de los restaurantes, es evidente que la crisisimpone un contexto muy diferente al del año anterior en relación con las acciones comerciales a desarrollar.

Justamente, uno de los principales servicios que se vieron afectados por la recesión es el negocio de comidas fuera de la casa, llegando a contraerse casi un veinte por ciento según datos de la industria. El consumidor busca ahorrar llevando el entretenimiento y la comida puertas adentro.

Este sector, por lo tanto, enfrenta la necesidad de cambiar su mix de estrategias. Un ejemplo sería optar por: 1) Racionalizar y aprovechar recursos internos; 2) Mantener los precios en cambio de bajarlos; 3)Ofrecer un servicio adicional que haga más atractiva la oferta, lo cual significa adoptar medidas que achiquen sus costos pero preserven su propuesta de valor.

2) Conceptualizar la acción

En segundo lugar, se debe conceptualizar la acción. Para esto, es necesario analizarla en función del posicionamiento global, el relevamiento de la competencia y un estudio de segmentación de la demanda que nos permita fortalecer el modelo de negocio a partir de la acción comercial que estamos desarrollando.

Cuando, en los 90, American Express lanzó la "Black Card", una tarjeta negra con crédito ilimitado para muy pocos socios, buscó generar una oferta que pudiera escapar a la masividad de las tarjetas Gold y Platinum y, al mismo tiempo, reforzar el posicionamiento de la marca, la exclusividad y sentido de pertenencia de los segmentos más altos.

3) Resumir la oferta comercial

En tercer lugar, comenzamos a resumir la oferta comercial: establecer elprecio, la vigencia, los atributos del producto, los canales preferidos y las condiciones de acceso, entre otros.

Para esto, por supuesto, debemos conocer el comportamiento del segmento al cual nos estamos dirigiendo. Así, podremos adaptar nuestra estrategia de comunicación y explicar la elección del canal en función de las preferencias de los consumidores.

En este punto, también debemos identificar las tareas a realizar y los responsables de cada una de ellas.

4) La estrategia de comunicación

Luego de resumir la oferta comercial, debemos diseñar la estrategia de comunicación en función del segmento objetivo. Definir el estilo y el tono de la comunicación, los conceptos a comunicar, las piezas gráficas y la estrategia de medios.

Siguiendo con el negocio de las tarjetas de crédito, el mensaje puede ser funcional o emocional. Es decir, podemos destacar componentes, como la modalidad de pago, que vinculan la oferta con las especificaciones del producto o usar otros atributos que escapan a las especificaciones como seguridad, pertenencia o estatus que nos relacionan con la marca desde nuestros deseos para obtener la tarjeta.

Los atributos elegidos determinarán el tono, el estilo y los medios que mejor capten la atención del grupo al que nos queremos dirigir.

Aquí también debemos decidir los canales a través de los cuales nos comunicaremos con los potenciales clientes. Diversos estudios realizados sobre el comportamiento de los segmentos más altos (dentro del nivel socioeconómico ABC1) demuestran una mayor preferencia hacia canales directos de información como el email y la folletería gráfica, menor aceptación de medios como el contacto telefónico y la venta personal.

5) Definición del proceso operativo

En quinto lugar, debemos describir un proceso operativo en base a las oportunidades detectadas en otras acciones comerciales referentes, que nos permita dimensionar la capacidad actual en función de esas necesidades.

¿Cuál es el porcentaje de aplicación de recursos por acción comercial? ¿Cuántas horas tengo disponibles por recurso? ¿Cómo se distribuye la atención por franja horaria?

6) Acuerdos de servicio

Una vez que hemos logrado definir, contextualizar, establecer tareas y responsables y la estrategia de comunicación, podremos coordinar los distintos procesos y tareas mediante acuerdos de servicio entre los diferentes actores responsables del plan de acción.

Un acuerdo de servicio es el compromiso de prestación de tareas que asume cada sector o persona de la empresa. Por ejemplo, ¿cuántos prospectos visitará el sector comercial cada semana? ¿Cuántas notas o contactos generará el área de Relaciones Públicas? ¿Cuánta investigación brindará el sector de I+D? ¿Cuánta capacitación ofrecerá el Departamento de Recursos Humanos?

7) Análisis de rentabilidad

Finalmente, debemos presupuestar las acciones y calcular la rentabilidad de la inversión, el plazo de recupero, la tasa interna de retorno y el valor actual neto. Esto nos permitirá identificar si la acción comercial justifica la inversión, si es factible, rentable y sinérgica para la organización.

En definitiva, el Business Case permite plasmar diversos componentes en un documento que integra y comparte visiones sobre la dinámica de toda la organización, resumiendo los procesos fundamentales de una acción comercial.

Es un documento que registra la historia, consolida el trabajo de las distintas áreas y se convierte en un instrumento fundamental en el proceso de toma de decisiones, que se retroalimenta, generando valor para la empresa.

Podemos ser el mejor capitán de un barco, tener el timón óptimo, la proa adecuada y buenos vientos. Pero si tenemos vendados los ojos difícilmente podamos llegar a buen puerto.

Marcela Seggiaro Master en Administración de Negocios de la Universidad Politécnica de Valencia. Desarrolla trabajos de consultoría en estrategia y marketing. Profesora Titular de la Maestría de Negocios de la Universidad de Belgrano. Profesora Adjunta de la Universidad de Buenos Aires.

Antes de comprar un smartphone, lo pienso dos veces

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Thu, 18 Jun 2009 13:06:00 +0000

Son varios los motivos por los cuales es necesario detenerse a pensar en el modelo de smartphone que compraremos. Dejarnos llevar por la oferta de turno que ofrece la operadora celular, o la atractiva publicidad del fabricante, sería desatinado. No hay que olvidar que se trata del hardware que más tiempo estará junto a nosotros durante su ciclo de vida.

De hecho, nos despertaremos con él al usarlo como alarma y nos acompañará a lo largo de toda la jornada. Mediante este dispositivo nos comunicaremos con nuestros contactos y portaremos en él datos importantes de nuestra vida personal y laboral.

Por todo esto, y por algunas razones más, es necesario considerar los siguientes aspectos, a fin de elegir el que más se amolde a nuestras necesidades:

• Conectividad: como mediante el equipo se puede chequear el e-mail y navegar por Internet, entre otras aplicaciones basadas en datos, los modelos que ofrecen conectividad Wi-Fi cuentan con ventaja adicional con respecto a los que sólo ofrecen acceso mediante la red celular.

• Batería: su duración es vital. Dadas las funcionalidades de un teléfono inteligente, el usuario le exigirá mucho más que a uno convencional. Por tal motivo, es necesario que cuente con una batería potente, que permita reproducir música, capturar muchas fotos, chequear e-mails varias veces y acceder a Internet, sin tener la obligación de recargarlo todas las noches.

• Tamaño: se trata de una variable muy subjetiva. Los que tienen buena vista y quieren llevar su smartphone en el bolsillo, pueden optar por uno pequeño. Ahora, quienes prioricen la agilidad a la hora de escribir y tengan dedos grandes, deberían inclinarse por uno con teclado Qwerty. En ambos casos, un buen tamaño de la pantalla es esencial: sus ojos se lo agradecerán.

• Ergonomía: sería fácil optar por el celular que tenga la pantalla y el teclado más amplios, para trabajar más cómodos. Eso sí, a la hora de utilizarlo para hablar, la sensación de tener “un ladrillo en la oreja” será inevitable.

• Capacidad de almacenamiento: además de las aplicaciones que vienen de fábrica, hay otras que pueden descargarse desde la web, incluso gratuitamente. Si a esto le sumamos los archivos laborales, cientos de contactos, miles de citas de la agenda, las canciones favoritas y algunas fotos, el teléfono colapsará rápidamente. No olvide detenerse en la capacidad de memoria interna que incorpora y, sobre todo, la capacidad de memoria externa que acepta. En ambos casos, mientras más alta sea, mejor.

En definitiva, el mejor consejo es testear, aunque sea rápidamente, los modelos que más le gusten: redacte un mail; intente conectarse a Internet y leer una página web; cárguelo en la mano, guárdelo en su bolsillo, y navegue rápidamente por su menú. Y por último, no olvide realizar una llamada para verificar su calidad y es, en definitiva, se trata de un teléfono.

Débora Slotnisky es Licenciada en Ciencias de la Comunicación y Periodista. Después de varios años de experiencia profesional, se ha especializado en el mundo tecnológico, y actualmente es Secretaria de Redacción de ExpandIT. Tras asistir a cientos de eventos, leer miles de gacetillas, testear centenas de soluciones y entrevistar a varias decenas de ejecutivos del sector, tiene por objetivo acercar la Tecnología a las pymes.

Manual de Manejos de Conflictos

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Thu, 30 Apr 2009 20:55:00 +0000

Definición de Conflicto

Un diccionario común dice de Conflicto lo siguiente: “Lo más recio de un combate. Punto en que aparece incierto el resultado de la pelea. Fig. Combate y angustia de ánimo. Fig. Apuro, situación desgraciada y de difícil salida. Psicol. situación emotiva desagradable, provocada por la tensión entre deseos opuestos...” Conflicto es pues un “estado determinado de las cosas”, uno que se caracteriza, además, por presentar dificultades y que explica con nitidez la existencia de un combate, de una “pelea”. Un estado que provoca angustia de ánimo y apuro, que representa una situación desgraciada y de difícil salida. La definición da a entender, además, que esta “situación de las cosas” surge como un efecto de “tensión entre deseos opuestos”. Esto quiere decir, claramente, que el Conflicto no tiene un carácter emergente desvinculado de una relación causal. Existe un motivo concreto para el surgimiento del Conflicto, y éste se relaciona con la existencia de “deseos opuestos”. En un combate, en una pelea, se enfrentan deseos opuestos y el efecto de ello provoca el carácter de los elementos que califican un Conflicto. Los “deseos”, por otra parte, son un producto del interés. Nadie desea nada de aquello que no esté involucrado entre sus intereses o entre percepciones de utilidad y beneficio. Cuando el afán de cumplir estos intereses se enfrenta con intereses opuestos, surge el Conflicto. Por otra parte, para que exista el Conflicto, los intereses habrán de “movilizarse”, es decir tendrán que emerger de un estado pasivo a uno activo que busque su realización concreta. Cuando dos o más intereses se encuentran en estado activo, buscando su realización y perfeccionamiento, se presenta el grado más recio del Conflicto. Los intereses propios se enfrenta a los intereses opuestos y cada uno busca prevalecer sobre el otro. El efecto previsible de esta acción (porque en su estado activo los intereses conducen precisamente a la acción), solo puede conducir a un resultado: un interés se impone sobre el otro, un interés prevalece y el otro no. En esta lógica resulta muy difícil entender estados intermedios o resultados parciales. Para establecer que un Conflicto en particular ha concluido se necesita también establecer qué interés ha prevalecido y qué interés ha desaparecido. Así es la naturaleza de los componentes de un Conflicto y con ella debe interactuar el STRATEGOS desde su humilde condición de ser humano. Conceptualmente el Conflicto no desaparece nunca. Entre el conjunto algunos desaparecen, otros cambian y otros nuevos aparecen, pero constituye una irracionalidad el suponer que la dinámica social vive exenta de Conflicto en un momento dado. La propia naturaleza del ser humano lo prepara para enfrentar el Conflicto, la especie humana ha demostrado ser la más evolucionada para vencer las contrariedades. No se trata pues, de aprender a vivir con el Conflicto ni asumir una perpetua interacción con él, estos dos elementos quedan descontados porque no representan nada nuevo. Se trata que el hombre sepa actuar con VENTAJA sobre el Conflicto, que pueda anticiparse a su desarrollo y a sus consecuencias negativas, que pueda manejar el Conflicto mejor que otros, para que de ésta forma alcance a su vez una segunda ventaja, una de carácter estrictamente competitiva. Existen dos puntos de partida muy importantes para conocer, más a fondo, la naturaleza del Conflicto:

En primer lugar el Conflicto no es ajeno a nadie. Todos los seres humanos y todas las Organizaciones que ha formado, viven perpetuamente entre conflictos de la más diversa naturaleza. No existe una sola persona en el mundo que pueda afirmar lo contrario.

Y por muy curioso que esto parezca, aquí radica precisamente, la forma más apropiada de tratar el Conflicto. Cuando las personas y las organizaciones se encuentran ante conflictos pierden el enfoque, la dinámica del Conflicto prevalece de inmediato sobre todo lo demás, hasta un punto en que la mayor parte de los esfuerzos se destinan a trabajar sobre el Conflicto. Existe una respuesta muy emocional al Conflicto, muy personal, muchas veces excesivamente subjetiva, casi siempre condicionada por el apremio, incluso por la angustia. Aunque no siempre se lo reconozca, el Conflicto provoca Desesperación y éste es el peor estado en que se pueden tomar decisiones y establecer respuestas. La percepción del Conflicto puede ser muy diferente a partir de que se entienda que no es ajeno absolutamente a nadie. En tanto una persona o una Organización se encuentra enfrentando un Conflicto, todo el resto lo está haciendo simultáneamente, tan solo cambian las formas y los grados de dificultad. Es probable que este argumento carezca de la necesaria contundencia para el caso de las personas en particular, dado que no ayuda mucho en el tratamiento del Conflicto propio el entender que todas las demás personas se encuentran también enfrentando el suyo, pero en el caso de las organizaciones sujetas a dinámicas importantes de competencia, el hecho tiene relevancia trascendental. El STRATEGOS debe entender perfectamente que el Competidor también está enfrentando conflictos en forma permanente. Por lo tanto el propio Conflicto no representa un elemento diferenciador, no constituye en sí mismo, ni una ventaja ni una desventaja, es una variable que adquiere, en última instancia, un valor completamente neutro. Si el Conflicto como tal es un factor neutro a efectos de la dinámica competitiva, dado que tiene presencia similar y simultánea entre todos los agentes que compiten, la diferencia sólo puede estar definida por la forma en que los conflictos son enfrentados y tratados por parte de cada uno de los agentes. Acá radica la única y exclusiva diferencia y de acá emerge la posibilidad de obtener una ventaja. La inexistencia del Conflicto no es una ventaja, porque es un estado que a su vez no existe. La forma de abordar el Conflicto constituye la ventaja. Y la ventaja, por supuesto, se encuentra asociada de manera íntima a la oportunidad. Allí donde existe la posibilidad de encontrar una ventaja, allí existe una oportunidad. Por otra parte, las oportunidades se buscan, no se esperan, luego es importante buscar la ventaja y en este proceso encontrar el propio Conflicto. La afirmación que establece que tras todo Conflicto existe una Oportunidad es mucho más que una frase que reconforta, es un resumen poderosamente lógico de la realidad. Ahora bien, es una lógica que se encuentra reservada para quién ha podido desarrollar las habilidades necesarias para enfrentar con ventaja el Conflicto. Cuando el STRATEGOS se encuentra en el punto preciso de quienes tienen el conocimiento y la habilidad para extraer ventajas del Conflicto, entonces se convertirá fácilmente en alguien que BUSCA los conflictos porque entiende que entre ellos, precisamente, se hallan las más importantes oportunidades. Y resulta muy difícil competir contra alguien que encuentra específicamente en el Conflicto sus principales oportunidades y ventajas, porque esto en esencia va contra la propia naturaleza humana, aquella que condiciona al hombre de forma negativa con respecto al Conflicto.

En segundo lugar, todo Conflicto tiene una estructura y una mecánica. Esto por supuesto lo aleja de cualquier “dimensión desconocida”.

Teoría de Miller sobre el conflicto.

Miller (1951), aprovechando los conceptos de “grediente de meta” utilizados por Hull, elaboró un modelo teórico del conflicto que incluía los cinco enunciados siguientes:

a) y b) Existen gradientes de aproximación y evitación. La tendencia a acercarse o evitar una meta aumenta en función de la proximidad con respecto a dicha meta.

c) El gradiente de evitación, está más inclinado que el de aproximación y, consecuentemente, aumenta con mayor rapidez cuanto más cerca se halla sujeto de la meta.

d) Ambas tendencias son función de la fuerza de sus impulsos.

e) Cuando entran en conflicto, se producirá la más fuerte.

Proximidad a la meta

Brown (1948) realizó un experimento con ratas, con objeto de confirmar la hipótesis de Miller, implicadas en su modelo teórico. En general, quedaron confirmadas las implicaciones (hipótesis) derivadas del modelo propuesto.

CONCLUSION DE LA TEORIA DE MILLER

Dentro del ámbito experimiental, no existe, por el momento, un acuerdo total sobre los efectos motivacionales de la frustración y el conflicto. Para algunos autores, la frustración, uno de cuyos casos específicos lo constituiría en conflicto, incide sobre el nivel general del impulso, aumentando su fuerza. Es decir, la frustración tiene unas consecuencias motivacionales para la conducta. Para otros autores, la frustración no es más que un tipo de respuesta concreta, y, por esta razón, puede ser condicionada y evocada total o parcialmente. Y aunque los resultados experimentales hacen sugerir una interpretación motivacional de la frustración, es conveniente esperar a que nuevos resultados, conseguidos mediante nuevas investigaciones, ofrezcan una base empírica más segura para un mejor conocimiento de la naturaleza de dichos fenómenos.

CONFLICTO

La palabra latina conflictus es un compuesto del verbo fligere, flictum, de donde se deriva affigere, affictum e infligere, inflictum, afligir, infligir, Significa Chocar.

CONCEPTO DE CONFLICTO

Así pues, el Conflicto es de acuerdo con su origen, Un Choque en la actualidad los diccionarios lo definen como “Lo mas recio de un combate“ definiciones indican que significa, choque, combate, lucha, antagonismo.

En psicología el significado viene siendo, Estado emocional doloroso producido por una tensión entre deseos opuestos y contradictorios.

Los conflictos entre seres humanos es decir los interpersonales y los sociales, refiriéndonos a individuos y grupos, los conflictos implican una interacción o una madeja de interacciones y tensiones. Una forma de experimentar el conflicto es el STRESS palabra inglesa stress combina dos elementos:

A. Presión.- Comprimir, apretar, estrechar con fuerza

B. Tensión.- Estirar , jalar

Los vocablos anteriores fueron definidos para delinear realidades del orden físico y solo por una metáfora se habla ahora de presiones, tensiones y conflictos de la Psique.

En la naturaleza y la cultura ningún aspecto se substrae al conflicto, la vida, las relaciones humanas, los negocios, la educación, la política y el desarrollo profesional tienen mucho de conflicto.

ESTÍMULOS Y EVENTOS.

Cada ocasión en que se presenta un estimulo (Objeto, Actuación, o Conducta) capaz de ocasionar una reacción a la persona, esta decide si el estimulo, se encuentra dentro de algunas de estas categorías.

- Agradable

- Conveniente

- Interesante

- Valencia Positiva

- Adecuado a sus objetivos

- Beneficio

Si la persona esta estimulada por este tipo de valencia, se acercara o aceptara dichos eventos.

Por el caso contrario, si los estímulos, eventos o situaciones son de estos tipos:

- Nocivo

- Desagradable

- Inconveniente

- Valencias Negativas

- Doloroso

- Dañino

Por ende la persona queda motivada a evadirlo o rechazarlo, alejarse de el, o no permitir que se acerque.

Indiferencia : No despierta el interés es inocuo y no presenta otra reacción que el percibirlo y analizarlo; Valencia Cero.

La persona permanece a la expectativa, en caso de que exista un cambio, este constituye un nuevo estimulo y el proceso se inicia nuevamente.

Dentro de los diferentes tipos de conflicto tenemos que se distinguen como sigue:

a) Los conflictos entre eventos deseables (conflictos de atracción-atracción )

Un ejemplo de un conflicto deseables puede ser:

Que tienes oportunidad de ir a la playa pero hay dos opciones igualmente atractivas y tu conflicto ante este evento es que no sabes a cual ir o decidirte por alguna, pero el evento es deseable porque habías deseado ir a la playa.

b) Los conflictos entre eventos desagradables ( conflictos de evitación- evitación )

Un ejemplo de estos eventos y que pueden ser desagradables, es que al mismo tiempo son inevitables,:

como puede ser, que estés enfermo y tengas que aplicarte una inyección por lo que tratas de evitarla tomando pastillas, identifica el evento como la enfermedad, y para salir de ella evitas inyectarte.

c) Los conflictos entre un evento deseable y otro desagradable (conflictos de atracción-evitación)

Tomando el primer ejemplo, de conflictos de atracción-evitación, podemos decir que al viajar a la playa al regresar de esta no tendrás dinero, es algo desagradable y trataras de evitarlo.

-Conflictos consistentes y no consistentes.

-Conflictos institucionalizados y no institucionalizados

-Conflictos psicológicos, sociales, legales y armados.

-Conflictos de ruptura básica y conflictos medios.

-Conflictos positivos y negativos

-Conflictos horizontales y oblicuos

-Conflictos primarios y secundarios

-Conflictos vividos directamente y conflictos inducidos

-Conflictos reales y simbólicos

LOS PROBLEMAS COMO CONFLICTOS

El tema del análisis y solución de problemas se ha hecho uno de los mas actuales e interesantes de los últimos años.

El problema es una realidad que tiene mas de subjetivo que de objetivo; un problema no “ esta allí “ con una realidad física, como una casa o un árbol, es una desviación entre lo que debería ser, según el sujeto y lo que en realidad existe.

Los problemas existenciales llevan implícita la idea de choque, y por tanto se les puede llamar conflictos.

Pero hay que reconocer que existen también problemas académicos sin dichas connotaciones. Podría decirse que muchos problemas causan conflictos. Indudablemente en el estudio del conflicto entra el análisis de problemas

LA DOCENA SUCIA:

1.- ORDENAR, DIRIGIR, MANDAR, IMPONER

2.- AMONESTAR, AMENAZAR

3.- MORALIZAR, SERMONEAR, CREAR, OBLIGACIÓN

4.- ACONSEJAR, DAR SOLUCIONES

5.- PERSUADIR CON LÓGICA

6.- JUZGAR, CRITICAR, CENSURAR

7.- ALABAR, APROBAR, EVALUAR, POSITIVAMENTE

8.- RIDICULIZAR, AVERGONZAR

9.- INTERPRETAR, ANALIZAR, DIAGNOSTICAR

10.- CONSOLAR, AMPARAR, ALENTAR

11.- PREGUNTAR, INTERROGAR, SONDEAR

12.- DISTRAER, DESVIAR, HACER BROMAS.

MANEJO DEL CONFLICTO

Manejo inadecuado del conflicto :

No esta muy generalizado el manejo correcto de los conflictos, y será un magnifico empleo del tiempo aprender un poco de este difícil arte.

Algunas fallas de manejo son frecuentes, y es preciso exponerlas.

Rebelarse y pretender eliminarlos por completo, olvidando que el conflicto es ingrediente de la vida.

Darle salidas extremistas: por una parte, la represión que lo cubre sin resolverlo, y lo condena a transformarse en depresión, pasando por alto que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo. Por parte contraria, tomar el camino de la explosión que ofende, destruye y crea nuevas agresiones.

-TENSIÓN

-FRUSTRACIÓN

-AGRESIVIDAD

-REPRIMIR

-EXPLOTAR

El error vital de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas.

Los mecanismos de defensa mas comunes: negación racionalización, desplazamiento y formación reactiva tampoco resuelven los conflictos, sino que los cubren o los disfrazan.

Las actitudes inspiradas en el dogmatismo y en la rigidez, que cierran las mentes y anulan toda posibilidad de diálogo.

La poca capacidad de negociar, que se traduce en posturas extremas de todo o nada en vez de buscar puntos intermedios, no tan alejados ni de una ni de otra.

La mala costumbre de etiquetar al otro, ya se trate de un individuo, grupo o institución, negando la flexibilidad y tendencia al cambio propia de la vida.

El monologo disfrazado de diálogo, cuando una persona escucha mas de si misma que le interlocutor (diálogo de sordos)

La ilusión de resolver los conflictos sin previa identificación y con información incompleta o inexacta. Viene a cuento lo que hemos visto en estudio del problema.

La confusión de la discusión, con la polémica: discutir es sacudir para aclarar, polemizar es luchar para ver quien gana.

La tendencia morbosa a dramatizar las situaciones conflictivas y verlas con lente de aumento a ver tragedias donde no las hay.

Así mismo dejar que desboque la propia emotividad, hasta que se pierde la objetividad.

La actitud egoísta de “yo todo”, yo tengo que ganar todo, olvidando el respeto a la persona y los puntos de vista de los demás.

MANEJOS ADECUADOS DE CONFLICTOS

La habilidad un compuesto de actitudes y técnicas- de saber manejar airosamente los conflictos sigue caminos inversos a los enumerados en capitulo de manejos inadecuados del conflicto.

En los manejos adecuados vamos a distinguir dos aspectos:

Las actitudes

Señalaremos los aspectos positivos:

Aceptar la condición humana que hace de la vida una cadena de conflictos.

Apreciarlos como forjadores del carácter, estímulos para el desarrollo, promotores de cambio y progreso.

Cuando el conflicto es negativo, aprender a convivir con el. Enfrentar el conflicto mas que evitarlo. Cultivar el gusto de vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las dificultades.

No Atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente.

Aceptar a las personas con todo y sus ideas diferentes a las nuestras.

No convertir los conflictos reales en personales.

Aprender a dialogar, y para ello cultivar la empatía: entender al otro antes de defenderse de el.

Distinguir entre la discusión y la polémica, entendiendo que discutir denota el acto de sacudir una cosa que parezca tal cual, en tanto que la polémica, significa enemistad y batallas. Aceptar que quien dialoga toma el riesgo de ser persuadido y tener que cambiar sus ideas y/o conductas.

Fomentar en si mismo y en el equipo de trabajo, la actitud mental y emotiva de ganar-ganar en vez de ganar y perder.

Combinar la disposición a la tolerancia con asertividad, por que esta es firmeza, seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal, que da solidez a cualquier negociación.

Encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Buscar desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente canalizados.

LAS TÉCNICAS

Como medida técnica en el manejo de muchos conflictos, se aplica el análisis de problemas, que aquí solo recodaremos en su quinta esencia. Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas para definir como esta uno viendo la situación.

Reconocer la forma en que las propias actitudes, contribuyen a crear o continuar el problema y aclarar las propias opiniones al respecto. Encontrar y ubicar todas las alternativas de acción es decir de reacción del conflicto- con verdadero deseo de mejorar las cosas. Decidir la alternativa mas adecuada y una estrategia para implementarla.

La forma mas común del error de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas, consiste en el uso del lenguaje tu, recriminatorio. Por ejemplo :

“ TU no me tomas en cuenta” , “ TU siempre te quieres salir con la tuya”.

Basta pensar en el impacto menos negativo de expresar en estos casos los sentimientos de en primera persona:

Por ejemplo como lo siguiente :

“ YO me siento ignorada” , “ Me siento molesto cuando veo que buscas privilegios a costa de los demás”

Desarrollar en si mismo y en los miembros del equipo las habilidades de negociar: iniciar sin atacar, escuchar con empatía para llegar a un diagnostico que integre las aportaciones de todos, crear en los interlocutores actitudes de cooperación, enfatizar los valores comunes y ceder en poco para encontrar un punto intermedio.

Llevar los asuntos a votación cuando este claro que no se puede llegar a un acuerdo unánime y por otra parte, se imponga la necesidad de decidir y actuar.

En los casos especiales, recurrir a la mediación y arbitraje de personas respetadas por las partes en conflicto.

En los casos especiales saber ejercer resistencia pasiva, como: huelgas, boicots y firmeza sin brusquedad destructiva.

Por último practicar técnicas de relajación para serenarse y mantener el control de las propias emociones

MADUREZ PERSONAL Y MANEJO DE CONFLICTOS

El manejo de conflictos para se una practica de alto nivel, requiere asertividad, prudencia, respeto, altruismo, condescendencia, autocrítica, disciplina, y capacidad de renuncia.

Estas cualidades son productos de un largo proceso de educación y reeducación. Quien es egoísta, inseguro y Explotador, no será un buen negociador en caso de conflicto.

Considerando el estrecho parentesco entre el conflicto y la frustración, una de las mejores definiciones dado la madurez humana es tan simple como esto : tolerancia a la frustración.

Aquí las perspectivas se amplían y desembocan al mar abierto del equilibrio de la personalidad y del sentido de la responsabilidad social

· BIBLIOGRAFIA

· Motivación y Conducta

· Biblioteca UNAM

· 1985.

· RELACIONES HUMANAS

· Rodríguez Estrada Mauro

· INTEGRACIÓN DE EQUIPOS

· Rodríguez Estrada Mauro

· MANEJO DE CONFLICTOS

· Rodríguez Estada Mauro

Conferencia de Fredy Kofman en Guatemala 2002

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Sat, 14 Feb 2009 08:58:00 +0000

Conferencia de Fredy Kofman en la Universidad de Jose Marroquin

Universidad Francisco Marroquín 6 Calle final, zona 10 Guatemala, Guatemala 01010 Teléfono (502) 2338-7700 Fax (502) 2334-6896 inf@ufm.edu

http://www.newmedia.ufm.edu.gt/pagina.asp?nom=kofman

Algunos Datos acerca de Fred Kofman

Presidente y Chief Academic Officer de Axialent Inc. Fred Kofman es cofundador y presidente de Axialent. Profesor excepcional, Fred invita a las personas a actuar con mayor responsabilidad, integridad y coraje; sus ideas combinan profundidad filosófica con aplicabilidad práctica. Fred ha creado y enseñado programas sobre liderazgo, maestría personal, aprendizaje en equipos, efectividad organizacional y coaching para más de 15.000 participantes. Entre las compañías líderes con las que Fred ha trabajado se encuentran Microsoft, Shell, Yahoo! y General Motors. Fred obtuvo su doctorado en economía de la Universidad de California, Berkeley, donde fue distinguido como instructor sobresaliente. Fue profesor auxiliar de Sistemas de Información y Control Gerencial en la Escuela de Negocios Sloan del MIT, donde obtuvo el premio “Profesor del Año” en 1992. En el MIT, también se desempeñó como investigador senior en el Organizational Learning Center, donde colaboró con Peter Senge. Es miembro fundador del área de negocios del Integral Institute, donde trabaja junto a Ken Wilber. Fred es también miembro de la Dharma Ocean Foundation, organización dirigida por Rey Reginald dedicada a la práctica de la meditación. Fred ha dirigido seminarios en EE.UU., Europa, América del Sur y Asia, y ha presentado sus investigaciones en la Escuela de Negocios Sloan del MIT, el Departamento Económico y la Escuela de Negocios de Harvard, la Universidad de Chicago, la Universidad Northwestern, la Universidad de California en Los Ángeles y Berkeley, la Escuela de Economía de Londres, la Universidad de Tel Aviv, la Universidad de Barcelona, el Instituto Tecnológico Nanyang de Singapur, la Universidad de Buenos Aires, el Instituto Tecnológico de Buenos Aires y la Universidad Francisco Marroquín. También es profesor en la Universidad de Naropa, y en el Executive MBA y otros cursos para ejecutivos en la Universidad de Notre Dame. Sus trabajos han sido publicados en La quinta disciplina en la práctica, The Journal of Organizational Dynamics, Management Science y Econométrica. Es autor de la trilogía Metamanagement (Granica, 2001) y del programa de CDs Conscious Business (Sounds True, 2002). En su tiempo libre, Fred disfruta de viajar y realizar actividades al aire libre. Ha corrido nueve maratones, escalado el Aconcagua, el Kilimanjaro y el Monte Kenya; heli-skied en los Bugaboos y el Himalaya; ha buceado en el Caribe, y realizado travesías de varias semanas en Nepal y Tailandia. Fred vive con su esposa y sus seis hijos en Boulder, Colorado

Fredy Kofman

Fredy Kofman es el fundador de la firma consultora internacional Leading Learning Communities y anteriormente fue profesor de Sistemas de Información y Control Gerencial en la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Techonology (MIT). Obtuvo su Ph.D. en Economía por la University of California, Berkeley.

Fuente: www.ufm.edu Última actualización: 29/11/2007

Créditos

Vida, libertad y conciencia Fredy Kofman Auditorio New Media Universidad Francisco Marroquín Guatemala, 3 de mayo de 2002 Una producción de New Media - UFM Guatemala, mayo de 2002 Cámara 1: Marvin del Cid, cámara 2: Jose Cordón, edición digital: Fernando De León, índice: Joseph Cole. XML: Fernando De León

La realidad del Coaching en una empresa. ¿Cómo hago cuando siempre pasa esto?

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Tue, 04 Nov 2008 21:12:00 +0000

El jefe debe irse, pero un empleado en problemas le pide que no lo haga!!! No puede resolver un problema por el mismo. El diario dilema, lo urgente versus lo importante. Los problemas se repiten, nuestra capacidad de enseñar, delegar y facultar, frente a la tentación de sentirnos superman (sindrome del super-héroe) para luego repetirnos que no pódemos avanzar y los problemas nunca se acban. Diariamente vivimos situaciones como ésta. En los videos podemos ver distintas resoluciones a la misma situación.

¿Cual es la respuesta que mejor lo representa en su función como lider de equipo?

¿Se va o no se va? Posterga sus cosas o sabe decir que NO.

¿Pero a qué situación decimos que no!!??

No piense en cuál debería ser la mejor forma de resolver esta situación, sino en cúal es el comportamiento que solemos tener más a menudo.

¿A ver si con esta situación estamos más cerca de su estilo de conducción?

Veamos este otro caso.. El jefe debe irse, pero por ello no debería ser impedimento para transformar esta situación en un momento de aprendizaje. Darle pistas concretas a la gente, facultarla dentro de su ámbito de competencia y darle confianza son algunas de las cosas que estan a nuestro alcanzace, aunque nos tengamos que ir. De esta forma puede ser que el adulto pueda aprender y utilizar el criterio definido por usted en situaciones similares.

Todos los días nos enfrentamos a situaciones como esta. hasta en situaciones críticas podemos genrer ambientes de aprendizaje. Definir unmarco de contención necesaria para el adulto y oprtunidad de trabajar sobre los problemas que se repiten una y otra vez

El concursante -Una visión acerca de la economía acida y crítica - recomendable!

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Wed, 08 Oct 2008 19:21:00 +0000

Una explicación cruda, artística, real, de lo que hoy esta pasando en la economía mundial. La película, a través de la historia de su protagonista, hilvana algunas reflexiones muy interesantes sobre la economía, el dinero, el sistema monetario, los bancos, el consumismo… Obviamente, cualquier análisis económico puesto encima de la mesa por una película comercial de hora y media va a tender a simplificar las cosas, pero aun así, utiliza imágenes y metáforas para explicar cosas muy básicas, pero muy importantes.

Comenten si les gusto El archivo pesa 41 mb, vale la pena! Ficha

Concursante es una película de Rodrigo Cortés.

ARGUMENTO

Martín Circo Martín (Leonardo Sbaraglia) es un profesor de Historia de la Economía que gana un concurso de preguntas y respuestas sobre Economía. Pasa de la noche a la mañana a ser millonario gracias al premio que gana valorado en 3 millones de euros. Entre ellos está un coche de lujo, una avioneta, un chálet… El problema llega en el mantenimiento de los mismos… Cuanto más posees, más gastos generas…

COMENTARIO

Primer largometraje del director Rodrigo Cortés. Rodada en casi 6 semanas

Escuela de Negocios - Robert.Kiyosaki

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Tue, 23 Sep 2008 22:52:00 +0000

Autor: Robert T. Kiyosaki, Sharon L. Lechter

En ella alienta a las personas para prepararse mentalmente para invertir, desarrollar planes eficaces para enriquecerse y cuestiona la conducta de quienes se quedan en la pobreza por incapacidad, falta de audacia y desconocimiento de las enseñanzas económicas que no se basan en el riesgo, el deseo de abandonar la pobreza y el manejo del dinero inteligente. Uno de los propósitos de Robert T. Kiyosaki es que las personas puedan planear

provechosamente su retiro, en plena madurez, llenos de energía y con muchas ganas de disfrutar la vida, situación que las clases pobres nunca logran, para ello plantea la necesidad de construir un plan para invertir satisfactoriamente con sólidas estrategias y análisis meticulosos de las finanzas, además explica cuáles son las características de los inversionistas y la urgencia de tomar decisiones adecuadas valorando los riesgos. Guía para invertir es una herramienta indispensable no sólo para los empresarios e inversionistas lo es también para las personas interesadas en el manejo del dinero y en saber cómo transformar sus ahorros en ganancias y multiplicación de dinero; fundar grandes o pequeñas compañías y sacar provecho a la sentencia de Kiyosaki que sostiene que el dinero debe trabajar para nosotros y no nosotros para el dinero.

El Arte de la Prudencia – Baltazar Gracian (1637)

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Tue, 09 Sep 2008 11:52:00 +0000

Al lector

Ni al justo leyes, ni al sabio consejos; pero ninguno supo bastantemente para sí. Una cosa me has de perdonar y otra agradecer: el llamar Oráculo a este epítome de aciertos del vivir, pues lo es en lo sentencioso y lo conciso; el ofrecerte de un rasgo todos los doce Gracianes, tan estimado cada uno, que El Discreto apenas se vio en España cuando se logró en Francia, traducido en su lengua e impreso en su Corte. Sirva éste de memorial a la razón en el banquete de sus sabios, en que registre los platos prudenciales que se le irán sirviendo en las demás obras para distribuir el gusto genialmente.

Baltasar Gracián.

Prólogo

Baltasar Gracián (1601-1658) es un escritor moralista del Siglo de Oro Español.

La Orden de los Jesuítas, a la cual perteneció, siempre censuró sus escritos profanos, tales como El Héroe, El Político, Arte de Ingenio y El Criticón, su obra cumbre.

Oráculo Manual y Arte de Prudencia está constituido por 300 aforismos de Gracián que fueron recopilados por su mecena Vicencio Juan de Lastanosa.

Como los brillos interiores y profundos del diamante, lo interior del hombre siempre debe valer el doble que lo exterior. Hay sujetos que sólo son fachada, como casas sin acabar porque faltó caudal: tiene la entrada de palacio y de choza las habitaciones. No hay en estos donde descansar, o todo descansa, porque tras el saludo se acabó la conversación.

La prudencia se conoce en la seriedad, que está más acreditada que el ingenio. El que siempre está de burlas no es hombre de veras. A éstos los igualamos con los mentirosos al no creerlos; a los unos por recelo de la mentira, a los otros de su burla. Nunca se sabe cuándo hablan con juicio, lo que es tanto como no tenerlo. No hay mayor desaire que el continuo donaire. Otros ganan fama de chistosos y pierden el crédito de prudentes. Lo jovial debe tener su momento, y la seriedad todos los demás.

Baltasar Gracian

Si queres BAJAR EL LIBRO hace clik en la sección e-books

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Mon, 25 Aug 2008 14:33:00 +0000

A pedido de muchos amigos les dejo en la sección e-book el link para descargar el pdf de la obra de Stephen Covey. (Columna izquierda de su pantalla) Los 7 habitos marcaron el management de los nocventa con un enfoque muy creativo en cuanto abandonar la dependencia dentro de un marco de desarrollo personal. Supero los 20 millones ce ejmplares en todo el mundo, por su mesaje claro, directo, enfoque sencillo y aplicable, lo transformaron junto a "La inteligencia emocional" de Goleman los titulos mas buscados en lo que a}a inteligencia emocional se refiere

Los 7 hábitos

Comience con un fin en mente
Ser proactivo
Primero lo primero
Entender para ser entendido
Win - Win
Sinergizar
Afilar la sierra

Les adjunto un video de la serie de liderazgo, son mensajes inspiradores que apuntan a el desarrollo de las habilidaes de dirección y liderazgo. Estan en inglés pero se entiende perfecto. Son una serie de videos que desarrolla la empresa que comercializa los produtos de time management y productivity skills, Franklin Covey.

Aqui va otro video, el rescate conceptual lo hace S. Covey. Si les parecen utiles posteo algunos más que tenemos.

Saludos y digan si les gustó. Charly M

Derribando mitos en la negociación: WIn - Win?

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Fri, 15 Aug 2008 18:13:00 +0000

¿Colaborar o competir? He aquí el dilema. Rememorando al príncipe danés, mucho se lee en el mundo del management acerca de la postura que uno tomará frente a una negociación. Gran parte de los textos que llegan a nuestras manos sólo nos muestran un sinnúmero de ideas basadas en un estilo de negociación absolutamente ingenuo. Esta historia ya cuenta con más de veinte años y, producto de un equipo de estudiosas mentes de Harvard con Ury y Fisher a la cabeza, nos muestra una visión de un mundo feliz, sin llegar, claro, a meterse con Huxley. Visión que poco se asemeja a la realidad que vivimos, por lo menos aquí, en esta parte del sur del mundo. Una negociación idílica, donde lo importante es lograr cerrar acuerdos de mutuo beneficio para obtener relaciones a largo plazo con nuestros clientes, por ejemplo. Win-win. ¿No le suena a cliché? La negociación colaborativa, más que un enfoque en sí mismo, es el resultado de una estrategia a mediano plazo, donde inicialmente las partes se muestran desconfiadas entre sí legítimamente a partir de su identidad o de su rol. ¿O acaso Ud. será tan ingenuo de pensar que su nuevo proveedor de datos para su empresa es un personaje al que sólo lo desvela la productividad de su compañía? A ese personaje, enfundado en el traje de “estoy aquí para ayudarlo”, en realidad sólo le importa cumplir con los objetivos de su propia empresa. Espere, no quiero decir que no se pueda confiar en nadie. Lo que digo es que si no se convierte en mi socio y no se involucra en la rentabilidad de mi empresa está literalmente muerto en el mundo de los negocios de hoy, y esto es parte de su estrategia. Los enfoques en negociación se forman a partir de lo que pensamos acerca de lo que es para nosotros una negociación. Esta suma de creencias genera un estilo dominante que nos acompañará el resto de nuestras vidas. A menos que nos entrenemos para poder enfrentar cualquier negociación con la mayor cantidad de herramientas posibles. Y para dominar el mayor número de estilos como para manejarnos adecuadamente en la mayoría de los escenarios. “Colaboro o compito” “No hay que dormirse; lo reviento; es él o yo. De paso me anoto un poroto en la empresa. Es mejor ser visto como un duro. Cuando estuve del otro lado nadie me perdonó nada. Si lo amenazo con el otro proveedor y trato de sacar la mejor tajada posible, después veremos.“ Éste y otros diálogos internos se nos cruzan en la cabeza en el momento en que estamos negociando. Obvio que esto sucede después de haber leido que hay que agrandar el pastel y trabajar con la otra parte en un enfoque ganar-ganar. Pasamos a veces de un pie a otro, no sabiendo en quién confiar. “Le digo que estamos gastando mucho y que me interesa bajar costos; no, mejor no digo nada para que no saque ventaja de ello.” - La verdad es que estamos regio – digo, simulando indiferencia. “Para que mentí.” Quizá la respuesta sea: por costumbre. Confiar o no confiar No caigamos en la paranoia. Nadie es nuestro enemigo, pero tampoco creamos ciegamente en la definición de visión que escribió alguien en la carpeta de presentación de la empresa de su proveedor: “Somos partners de nuestros clientes alineándonos en la búsqueda de sus objetivos, manteniendo el liderazgo en las comunicaciones.” Hoy la definición de visión es una tarjeta protocolar de cualquier empresa, igual que la suya. La pregunta es: ¿Es un slogan o realmente vive dentro de todo su personal? Protocolos, rituales forman parte de la comunicación humana. Este comportamiento tribal es parte del mundo del management donde se confunde fácilmente amabilidad con cooperación. En toda negociación hay temores, posturas, simulaciones, ritos, identidades, miedos y sentimientos inconfesables, como la codicia, la envidia, sentimientos de revancha, celos entre otras cosas. Sin contar que vivimos dentro de una cultura que se cae, se levanta, y obliga a tener un enfoque muy competitivo y a muy corto plazo a la hora de actuar. Una región donde no existe la cultura de la previsión ni del largo plazo. Si no me cree, lo desafío a preguntar a un sudamericano medio cómo se ve dentro de diez o quince años. Ante esa pregunta, Ud. sólo recibirá como respuesta una mirada entre ingenua y escéptica. “En que país vive este tipo”, se preguntará nuestro entrevistado, y encontraremos como respuesta una frase hecha o un axioma de molde. Simplemente pasa esto porque somos seres humanos con sentimientos y emociones, metidas en un mundo de intereses y posiciones que, por supuesto, son condimentos terrenales; por lo tanto, muchos de mis colegas dan como ejemplo al respecto lo que hizo Egipto cuando estaba en el desierto del Sinaí, en vez de decirnos cómo puedo hacer que mi cliente me pague, que mi jefe me apoye o que mi hijo se acueste a la hora que pretendo. En cada negociación surgen diálogos internos muy primarios: negociamos con nosotros mismos muy fuertemente antes de tomar posición respecto de por qué tenemos que negociar. Hay una parte mía que me dice que es mejor sacar ventaja, destruir al otro, someterlo con mi poder sobre él; y hay otra parte que me dice que es mejor proteger el vínculo con el otro, generar confianza mutua, buscar que ambas partes queden satisfechas. Algunos puntos clave Para poder negociar con éxito es necesario conocerse a sí mismo, reconocer los diálogos internos y pensar en términos estratégicos a mediano plazo. Busque un motivo real para ser colaborativo o competitivo. No existen soluciones mágicas para resolver los conflictos o negociaciones. No hay fórmulas; sólo negociaciones distintas. Ud. puede tomar un enfoque colaborativo con quien es proveedor de materia prima para su empresa; ser competitivo con el tipo que está desesperado por vender unos terrenos, y ser obsequioso con la señorita a la que está rondando. Tomar el proyecto de negociación colaborativa de Harvard como las sagradas escrituras, al momento de enfrentar un negocio o un conflicto, no es lo que recomiendo. En el mundo hay varias escuelas de negociación, con menos marketing que la del amigo Ury, of course. Pero por ello no menos aplicables a la hora de cerrar acuerdos. El estilo de negociación es una de las herramientas más poderosas con las que podemos contar. Son literalmente herramientas clave a la hora de empujar en la negociación para que algo suceda o de tirar para mi lado situaciones que me convengan a la hora de confiar o crear situaciones de seducción. El mejor negociador no es el que más trucos tiene sino el que más herramientas domina. Si Ud. sólo usa el estilo colaborativo, pues pecará de ingenuo; si abusa del transador obsequioso, se lo verá como un manipulador sin remedio; y si su única herramienta es un estilo competitivo, será visto como un trepador sin piedad. El negociador exitoso no es el poseedor de un don hipnótico o manipulador. El negociador exitoso es aquel que posee su maletín completo de herramientas. No es un artista en el uso de una sola. En algunas empresas donde he tenido la posibilidad de desarrollar estas habilidades de negociación, tanto a líderes como a directivos o a personal comercial, me han preguntado muchas veces: - ¿No es que siempre hay que pensar en el Win- WIn? Siempre respondo lo mismo: El ganar-ganar es una situación ideal a la que debemos apuntar cuando tenemos relaciones comerciales estratégicas a largo plazo o relaciones continuas (ejemplo: relaciones internas en la compañía). En otras situaciones de negociación vamos a encontrarnos con que necesitamos transar, aprovechar, ceder, obsequiar, acomodarnos, o simplemente evadir. Agregue a lo que ya conoce de Harvard otras herramientas más pragmáticas que le permitan conocer y profundizar acerca de los estilos de negociación. Excelentes ejemplos son Cohen, Albretch, Branderburguer, Kozicki, Brian Clegg. No le tema al siniestro e inescrupuloso Robert Greene y sus 48 reglas del poder. Y, por qué no, al reflexivo y parabólico amigo oriental Sun Tzu. Trabajar dogmáticamente el estilo colaborativo de Harvard sólo le servirá para algunas pocas negociaciones. Vivimos en una parte del mundo competitiva y cortoplacista. Ser un maestro en el arte del uso del martillo no lo convertirá en un gran carpintero. Lo será cuando maneje el serrucho, el cepillo y la garlopa, y pueda escupir clavos con la precisión de un robot. Recuerde: “Si sólo cuenta con un martillo, verá todos los problemas como un clavo.” Carlos Melo

Derribando mitos en la negociación: WIn - Win?

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Fri, 15 Aug 2008 18:04:00 +0000

¿Colaborar o competir? He aquí el dilema. Rememorando al príncipe danés, mucho se lee en el mundo del management acerca de la postura que uno tomará frente a una negociación. Gran parte de los textos que llegan a nuestras manos sólo nos muestran un sinnúmero de ideas basadas en un estilo de negociación absolutamente ingenuo

. Esta historia ya cuenta con más de veinte años y, producto de un equipo de estudiosas mentes de Harvard con Ury y Fisher a la cabeza, nos muestra una visión de un mundo feliz, sin llegar, claro, a meterse con Huxley. Visión que poco se asemeja a la realidad que vivimos, por lo menos aquí, en esta parte del sur del mundo. Una negociación idílica, donde lo importante es lograr cerrar acuerdos de mutuo beneficio para obtener relaciones a largo plazo con nuestros clientes, por ejemplo. Win-win. ¿No le suena a cliché? La negociación colaborativa, más que un enfoque en sí mismo, es el resultado de una estrategia a mediano plazo, donde inicialmente las partes se muestran desconfiadas entre sí legítimamente a partir de su identidad o de su rol. ¿O acaso Ud. será tan ingenuo de pensar que su nuevo proveedor de datos para su empresa es un personaje al que sólo lo desvela la productividad de su compañía? A ese personaje, enfundado en el traje de “estoy aquí para ayudarlo”, en realidad sólo le importa cumplir con los objetivos de su propia empresa. Espere, no quiero decir que no se pueda confiar en nadie. Lo que digo es que si no se convierte en mi socio y no se involucra en la rentabilidad de mi empresa está literalmente muerto en el mundo de los negocios de hoy, y esto es parte de su estrategia. Los enfoques en negociación se forman a partir de lo que pensamos acerca de lo que es para nosotros una negociación. Esta suma de creencias genera un estilo dominante que nos acompañará el resto de nuestras vidas. A menos que nos entrenemos para poder enfrentar cualquier negociación con la mayor cantidad de herramientas posibles. Y para dominar el mayor número de estilos como para manejarnos adecuadamente en la mayoría de los escenarios. “Colaboro o compito” “No hay que dormirse; lo reviento; es él o yo. De paso me anoto un poroto en la empresa. Es mejor ser visto como un duro. Cuando estuve del otro lado nadie me perdonó nada. Si lo amenazo con el otro proveedor y trato de sacar la mejor tajada posible, después veremos.“ Éste y otros diálogos internos se nos cruzan en la cabeza en el momento en que estamos negociando. Obvio que esto sucede después de haber leido que hay que agrandar el pastel y trabajar con la otra parte en un enfoque ganar-ganar. Pasamos a veces de un pie a otro, no sabiendo en quién confiar. “Le digo que estamos gastando mucho y que me interesa bajar costos; no, mejor no digo nada para que no saque ventaja de ello.” - La verdad es que estamos regio – digo, simulando indiferencia. “Para que mentí.” Quizá la respuesta sea: por costumbre. Confiar o no confiar No caigamos en la paranoia. Nadie es nuestro enemigo, pero tampoco creamos ciegamente en la definición de visión que escribió alguien en la carpeta de presentación de la empresa de su proveedor: “Somos partners de nuestros clientes alineándonos en la búsqueda de sus objetivos, manteniendo el liderazgo en las comunicaciones.” Hoy la definición de visión es una tarjeta protocolar de cualquier empresa, igual que la suya. La pregunta es: ¿Es un slogan o realmente vive dentro de todo su personal? Protocolos, rituales forman parte de la comunicación humana. Este comportamiento tribal es parte del mundo del management donde se confunde fácilmente amabilidad con cooperación. En toda negociación hay temores, posturas, simulaciones, ritos, identidades, miedos y sentimientos inconfesables, como la codicia, la envidia, sentimientos de revancha, celos entre otras cosas. Sin contar que vivimos dentro de una cultura que se cae, se levanta, y obliga a tener un enfoque muy competitivo y a muy corto plazo a la hora de actuar. Una región donde no existe la cultura de la previsión ni del largo plazo. Si no me cree, lo desafío a preguntar a un sudamericano medio cómo se ve dentro de diez o quince años. Ante esa pregunta, Ud. sólo recibirá como respuesta una mirada entre ingenua y escéptica. “En que país vive este tipo”, se preguntará nuestro entrevistado, y encontraremos como respuesta una frase hecha o un axioma de molde. Simplemente pasa esto porque somos seres humanos con sentimientos y emociones, metidas en un mundo de intereses y posiciones que, por supuesto, son condimentos terrenales; por lo tanto, muchos de mis colegas dan como ejemplo al respecto lo que hizo Egipto cuando estaba en el desierto del Sinaí, en vez de decirnos cómo puedo hacer que mi cliente me pague, que mi jefe me apoye o que mi hijo se acueste a la hora que pretendo. En cada negociación surgen diálogos internos muy primarios: negociamos con nosotros mismos muy fuertemente antes de tomar posición respecto de por qué tenemos que negociar. Hay una parte mía que me dice que es mejor sacar ventaja, destruir al otro, someterlo con mi poder sobre él; y hay otra parte que me dice que es mejor proteger el vínculo con el otro, generar confianza mutua, buscar que ambas partes queden satisfechas. Algunos puntos clave Para poder negociar con éxito es necesario conocerse a sí mismo, reconocer los diálogos internos y pensar en términos estratégicos a mediano plazo. Busque un motivo real para ser colaborativo o competitivo. No existen soluciones mágicas para resolver los conflictos o negociaciones. No hay fórmulas; sólo negociaciones distintas. Ud. puede tomar un enfoque colaborativo con quien es proveedor de materia prima para su empresa; ser competitivo con el tipo que está desesperado por vender unos terrenos, y ser obsequioso con la señorita a la que está rondando. Tomar el proyecto de negociación colaborativa de Harvard como las sagradas escrituras, al momento de enfrentar un negocio o un conflicto, no es lo que recomiendo. En el mundo hay varias escuelas de negociación, con menos marketing que la del amigo Ury, of course. Pero por ello no menos aplicables a la hora de cerrar acuerdos. El estilo de negociación es una de las herramientas más poderosas con las que podemos contar. Son literalmente herramientas clave a la hora de empujar en la negociación para que algo suceda o de tirar para mi lado situaciones que me convengan a la hora de confiar o crear situaciones de seducción. El mejor negociador no es el que más trucos tiene sino el que más herramientas domina. Si Ud. sólo usa el estilo colaborativo, pues pecará de ingenuo; si abusa del transador obsequioso, se lo verá como un manipulador sin remedio; y si su única herramienta es un estilo competitivo, será visto como un trepador sin piedad. El negociador exitoso no es el poseedor de un don hipnótico o manipulador. El negociador exitoso es aquel que posee su maletín completo de herramientas. No es un artista en el uso de una sola. En algunas empresas donde he tenido la posibilidad de desarrollar estas habilidades de negociación, tanto a líderes como a directivos o a personal comercial, me han preguntado muchas veces: - ¿No es que siempre hay que pensar en el Win- WIn? Siempre respondo lo mismo: El ganar-ganar es una situación ideal a la que debemos apuntar cuando tenemos relaciones comerciales estratégicas a largo plazo o relaciones continuas (ejemplo: relaciones internas en la compañía). En otras situaciones de negociación vamos a encontrarnos con que necesitamos transar, aprovechar, ceder, obsequiar, acomodarnos, o simplemente evadir. Agregue a lo que ya conoce de Harvard otras herramientas más pragmáticas que le permitan conocer y profundizar acerca de los estilos de negociación. Excelentes ejemplos son Cohen, Albretch, Branderburguer, Kozicki, Brian Clegg. No le tema al siniestro e inescrupuloso Robert Greene y sus 48 reglas del poder. Y, por qué no, al reflexivo y parabólico amigo oriental Sun Tzu. Trabajar dogmáticamente el estilo colaborativo de Harvard sólo le servirá para algunas pocas negociaciones. Vivimos en una parte del mundo competitiva y cortoplacista. Ser un maestro en el arte del uso del martillo no lo convertirá en un gran carpintero. Lo será cuando maneje el serrucho, el cepillo y la garlopa, y pueda escupir clavos con la precisión de un robot. Recuerde que: “Si sólo cuenta con un martillo, verá todos los problemas como un clavo.”

Carlos Melo

Cómo acelerar la decisión de los clientes

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Fri, 08 Aug 2008 21:39:00 +0000

Hacer negocios no siempre es fácil, teniendo en cuenta que dependemos de la decisión de uno o varios terceros. En nuestro trabajo realizamos forecasts que nos cuesta cumplir. ¿En qué estamos fallando? Hacemos los llamados y visitas necesarias. Estamos siempre a disposición del cliente. Le explicamos todo, le dejamos el celular, folletería, un plan a medida, pero nada.

¿Qué esta pasando? Los clientes no deciden. Estiran…, estiran…, estiran el momento de decidir, y apenas lo hacen aparece otro personaje dentro de la misma persona: el ansioso. No importa el producto, sea un seguro de vida o patrimonial, una heladera nueva o un microondas. En cuanto toma la decisión, el cliente se convierte en un animal incontrolablemente ansioso. No puede estar un minuto más sin el producto. Nosotros nos preguntamos cómo puede ser, si lo pensó durante meses, nos hizo ir veinte veces, y ahora no puede esperar un segundo.

No crea que está en presencia de un esquizofrénico. Es un cliente absolutamente normal. Lo que ha sucedido aquí lo podemos ver desde diferentes puntos de vista. Existe mucho material de investigación sobre los comportamientos del consumidor. Le doy algunas claves que lo pueden ayudar a entender a este espécimen.

Primero, deje de ver a su cliente como un tipo raro y de comportamientos inexplicables, y fíjese por casa cómo andamos. Piense cuántos pretextos usa usted para sacarse de encima a alguien que le ofrece algo y, a partir de un evento determinado (un comentario, un episodio o simplemente ver a otro que lo usa), usted se activa como cliente, busca la tarjeta que le dejaron y llama, porque quiere comprar AHORA. Este comportamiento tiene una explicación.

Para decidir cualquier cosa, los clientes tienen que llegar a SU punto de tensión, que nunca es el mismo en un cliente que en otro. Tampoco es verdad que deben estar totalmente seguros para decidir (punto 0 en el gráfico), pero éste será más o menos alto de acuerdo a sus características personales y a su tensión frente a sus miedos.

Los miedos para decidir son tres: a equivocarse, al engaño y a las repercusiones (el “qué dirán”). Estos tres miedos son la clave para que las personas decidan. Claro que, de acuerdo a las características y experiencias de la persona, los miedos tendrán mayor o menor incidencia en el grado de tensión y, de acuerdo a su performance, esta presión bajará o subirá, acelerando, retardando o anulando la decisión a su favor. Si no me cree, le dejo este gráfico de la más pura cepa euclidiana.

Fíjese que la línea de tiempo (inferior) marca cuánto se toma una persona para decidir. Cuanto más aumenta la relación con el cliente, tanto más rápidamente baja la tensión para tomar la decisión. Por lo tanto, pregúntese si el cuerpo de su speech realmente cambia de cliente a cliente. Es probable que usted no esté ayudando a que se aceleren estos tiempos; por el contrario, el proceso lo está haciendo el cliente solo.

Éste es el desafío al que nos enfrentamos los vendedores. La rutina nos cristaliza el discurso y, después de muchas entrevistas, casi (dije “casi”) le decimos lo mismo a todo el mundo. Si no, fíjese cuántas veces se dijo a sí mismo: “Pero cómo puede ser que esta persona no vea lo beneficioso de este producto. ¡Es para él! ¡Qué tonto!”

Como dice Heimann: “El cliente compra por sus propias razones, no por las de usted.”

¿Habrá en su discurso algo que no se ajusta a los miedos de este cliente? Siempre pensamos en términos de beneficios. Lo invito a pensar no en beneficios -ya que esto usted lo hace muy bien- sino en que algo en su presentación no está ayudando a que desaparezcan los miedos. Por el contrario, está avivando la llama de la duda a ese cliente que lo ha pensado tanto, y usted sólo colaboró en justificar las razones de su falta de decisión.

Entender cómo decide una persona será material para otra charla. Hasta pronto

Carlos Melo

Master Trainer

Carlos.melo@profitargentina.com

¿Qué son los feeds RSS?

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Fri, 01 Aug 2008 15:30:00 +0000

15 de Mayo de 2008 por Gonzalo

Con unos 120 millones de blogs en el mundo, es importante divulgar qué es un feed RSS, la manera en que se gestiona y sus principales ventajas.

Este icono indica que la página web que estás viendo, normalmente un blog o una web de prensa electrónica, tiene sindicación de contenidos (horrible anglicismo; que yo sepa los contenidos no están afilados a ningún sindicato). En lenguaje más vulgar, que te están facilitando la posibilidad de conocer las novedades que se van publicando en esa web sin necesidad de que te conectes a ella.

El sistema RSS crea unos ficheros denominados feeds que se descargan automáticamente en tu ordenador cuando estás suscrito y cada vez que se publica un nuevo contenido. Para gestionar estos ficheros, existe una gran variedad de programas que se denominan lectores de feeds o agregadores de contenido. Yo utilizo Google Reader, pero hay muchos más como bloglines o MyYahoo!.

En el caso de Google Reader, si tienes una cuenta de Gmail, no necesitas darte de alta de nuevo, sino que lo puedes gestionar con el mismo usuario y password.

Con el lector de feeds, cada vez que entro veo el encabezado y un pequeño resumen de cada nueva noticia. De esta forma puedo dar un rápido repaso de todo lo que hay y si algo me interesa especialmente, pulso sobre la propia noticia y me lleva al blog de origen donde la puedo leer entera.

Como ya os imagináis el ahorro de tiempo es bestial. Otra gran ventaja es que al no llegarte las noticias a tu buzón de mail, evitas el spam y tener decenas de correos cada día. Naturalmente, puedes administrar tus suscripciones en todo momento y gestionar altas o bajas con absoluta facilidad.

Una vez leídos los encabezados, éstos no se vuelven a mostrar, pero puedo marcar alguno con una estrellita para conservarlo como destacado y volver sobre él más tarde. Te garantizo que es muy útil y sobre todo merece la pena probarlo. ¡Anímate!

A pedido de los lectores ¿Quién carga con el mono?

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Wed, 30 Jul 2008 13:18:00 +0000

El Tiempo de Gestión :

¿Quién carga con el mono? ¿Dónde está el mono? Supongamos que el gerente va caminando por un pasillo y ve venir a uno de sus subalternos, el Sr. A. Cuando se cruzan, el Sr. A lo saluda con un “Buen día. A propósito, tenemos un problema. Lo que pasa es que...................” Mientras el Sr. A continúa su explicación, el gerente reconoce en este problema las 2 mismas características comunes a todos los problemas que sus subalternos, sin causa justificada, le presentan. A saber, el gerente está en conocimiento (a) de lo suficiente como para involucrarse, pero (b) no de lo suficiente como para tomar la decisión inmediata que se pretende de él. En última instancia, el gerente expresa, “Me alegro de que me haya comentado esto, pero ahora estoy muy apurado. Déjeme pensarlo y después lo hablamos.” Luego él y el Sr. A se separan. Analicemos lo que acaba de ocurrir. Antes de se encontraran, ¿quién cargaba con el “mono”? El subalterno. Cuando se separaron, ¿quién lo llevaba a cuestas? El gerente. El tiempo impuesto por los subalternos comienza a correr en el momento en que el mono salta de las espaldas de un subordinado a las de su superior, y no finaliza hasta que el mono vuelve a su correspondiente “dueño” para ser atendido y alimentado. Al aceptar al mono, el gerente se ha convertido voluntariamente en subalterno de su subalterno. Es decir, que ha permitido que el Sr. A lo transforme en su subalterno, haciendo 2 cosas que generalmente se supone que un subalterno debe hacer para su jefe – el gerente ha aceptado una responsabilidad encomendada por su subalterno, y ha prometido tenerlo al tanto de su gestión. El subalterno, para asegurarse de que el gerente no lo olvide, se asomará luego a su oficina y le preguntará alegremente. “¿Cómo anda el asunto?”. (Esto se denomina “supervisión”). O imaginemos, por ejemplo, que al finalizar una reunión de trabajo con otro subalterno, al que denominaremos Sr. B, el gerente se despide con la siguiente frase: “Bien. Envíeme un memo al respecto.” Analicemos esto también. Ahora el mono está a cuestas del subalterno, porque es él quien debe actuar, pero está listo para pegar el salto. Hay que tener cuidado con ese mono. El Sr. B escribe obedientemente el memo solicitado y lo coloca en su bandeja de salida. Poco después el gerente lo recoge de su bandeja de entrada y lo lee. ¿A quién le corresponde actuar ahora? Al gerente. Si no lo hace rápidamente recibirá un memo recordatorio del subalterno (esta es otra forma de supervisión). Cuanto más demore el gerente, más se frustrará el subalterno (estará sin saber qué hacer) y más culpable se sentirá el gerente ( irá aumentando el tiempo que deberá dedicar a actividades impuestas por sus subalternos). Y así sus otros subalternos Sr. C y D, siguen acudiendo a él para pedirle que los ayude, dejándole un mono cada uno. ¿Por qué sucede todo esto? Porque en todas las instancias mencionadas el gerente y el subalterno dan por sentado desde el principio, a sabiendas o no, que el tema en cuestión es un problema conjunto. En cada caso el mono está parado sobre las espaldas de ambos. Todo lo que tiene que hacer es mover la pata incorrecta y –como por arte de magia- el subalterno se lo saca de encima y desaparece hábilmente, quedando el supervisor con otra adquisición para su zoológico. Por supuesto que lo monos pueden ser entrenados para que no muevan la pata incorrecta. Pero es más fácil evitar en primer lugar, que se suban a ambas espaldas. Viernes a última hora: el gerente está en su oficina, con la puerta cerrada, para poder tener mayor privacidad y poder analizar la situación. Afuera están sus subalternos esperando para recordarle que deberá llegar a algo concreto. Pero el tiempo pasa tan rápido que no llega a atenderlos. A las 19 hs. se va a su casa, pensando que el sábado para tratar de terminar el trabajo atrasado. Cuando vuelve al día siguiente, ve a través de la ventana “el green” de la cancha de golf de enfrente donde hay 4 personas jugando. Adivinen quiénes son: sus subordinados Sres. A, B, C y D. Esto le abre los ojos. Se da cuenta de quién está realmente trabajando para quién. Más aún ve que si realmente logra concretar durante este fin de semana lo que vino a realizar, sus subalternos cobrarán tanto ánimo que cada uno aumentará el límite respecto de la cantidad de monos que permitirán saltar de sus espaldas a la de él. Es decir, reconoce que cuánto más se involucre, más retrasado quedará con su trabajo. Entonces huye de su oficina, ¿cuál es su plan? Dedicarse a algo que hacía mucho que no tenía tiempo para hacerlo: pasar el fin de semana con su familia. Ya tiene planes bien definidos para el lunes. Se va a deshacer del tiempo impuesto por sus subalternos. A cambio obtendrá una cantidad de tiempo discrecional, parte del cual dedicará a sus subalternos para asegurarse de que aprendan el difícil pero gratificante arte gerencial denominado “Atención y Alimentación de los Monos”. Cómo deshacerse de sus monos El lunes el gerente llega al trabajo lo suficientemente tarde como para que los 4 subalternos estén esperando afuera de su oficina, esperando reunirse con él por el tema de sus monos. Los hace pasar a uno por vez. El objetivo de cada entrevista consiste en tomar a un mono, colocarlo sobre el escritorio y planificar juntos cómo lograr que la jugada siguiente deba estar a cargo del subalterno. A medida que cada subalterno abandona la oficina, el gerente se ve recompensado por la visita de un mono que se aleja sobre sus espaldas. La próxima jugada del subalterno puede ser tan difícil de definir que el gerente tal vez decida –sólo por el momento- simplemente dejar que el mono duerma en la espalda de aquel por una noche y hacerlo volver a cuestas a una hora convenida de la mañana siguiente a fin de continuar la búsqueda conjunta de un curso de acción más concreto por parte del subalterno. (Los monos duermen tan plácidamente sobre los tanto hombros del subalterno como los de sus superiores.) A partir de este momento el gerente le aclara a sus subalternos que las reglas básicas serán las siguientes: “En ningún momento en que yo esté ayudándole a Ud. Con este u otro problema, su problema se convertirá en el mío. En cuanto su problema se convierta en el mío, Ud. Ya no tendrá un problema, y no tiene sentido ayudar a una persona que no tiene problemas.” “Una vez finalizadas las reuniones correspondientes, el problema abandonará esta oficina exactamente del mismo modo en que ingresó –sobre sus espaldas-. Ud. puede solicitar mi ayuda en cualquier momento convenido, y juntos determinaremos cuál será la próxima acción a tomar y quién de nosotros la llevará a cabo.” Paulatinamente, el gerente se dará cuenta, que ya no tendrá necesidad de cerrar la puerta. Sus monos se habrán ido.

Regresarán, pero sólo con una cita.

Las siete leyes de la capacitación

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Mon, 28 Jul 2008 19:03:00 +0000

Dos expertos recomiendan que los gerentes se conviertan en entrenadores para el desempeño y sugieren que se abandone la estrategia del empowerment para sustituirla por la de la autoestima.

Los empleados de una compañía deben ser preparados y desarrollados. No es suficiente ofrecerles un curso de capacitación y esperar que todo resulte bien. Y sin embargo, lo que ocurre muchas veces es que la capacitación de los empleados no está ligada a los objetivos de la empresa. Se hace en el vacío, sin entablar relaciones con los problemas de la organización. Como resultado, los empleados no reciben la capacitación que necesitan para desenvolverse como corresponde. Hay una nueva filosofía en desarrollo de empleados que explican Jerry W. Gilley y Nathaniel W. Boughton en su libro Start Coaching! ("Comience a entrenar", Irwin Professional Publishing). Concretamente, recomienda poner la capacitación, no en manos de profesionales en recursos humanos como hasta ahora, sino en las del gerente experimentado, la persona que está en contacto con los pormenores de la empresa, los problemas, y las oportunidades. A diferencia de los profesionales en capacitación, el gerente, que piensa en términos de objetivos, se transforma en un entrenador para el desempeño. Lo que cuenta para él son los resultados, no la capacitación por la capacitación misma. Desde este punto de vista, los profesionales en recursos humanos -que siguen teniendo un papel- se transforman en socios del gerente. Ellos son los que le deben ayudar a desarrollar las habilidades pedagógicas que le faltan. Siguen siendo responsables de los niveles de desempeño, sistemas de evaluación, de remuneración y recompensas. Pero el proceso mismo de la capacitación pasa a manos de los gerentes. Los autores enuncian las siete leyes de la capacitación. 1. La ley del gerente.

Los gerentes deben tener conocimiento y experiencia en la materia que enseñan. Es preciso convencer a los empleados de que usted sabe de lo que habla, porque ellos quieren saber. 2. La ley del alumno

El alumno debe prestar atención a lo que se le enseña. Una de las formas más efectivas de mantener despierta la atención de los alumnos es usar métodos entretenidos como juegos o ejercicios. De esa forma aprenden sin estar haciendo un esfuerzo especial para concentrarse en el proceso de aprendizaje. 3. La ley del lenguaje. Las clases deben darse en lenguaje simple, inteligente y comprensible. 4. La ley de la sesión de capacitación. La capacitación debe estar unida a un marco de referencia que los empleados puedan comprender. El nuevo material debe poder asociarse a algo que es familiar al empleado, como un experiencia, un tema relacionado, o un proceso ya dominado. 5. La ley del proceso de capacitación. Los mejores procesos de aprendizaje ponen al alumno en situación de aprender por sí mismo. No les dé información. Presente el material de forma tal que los estimule a buscar, a comprender, a dominar la información. De esa forma se les quedará mucho más grabada que si se la entrega servida en un plato. 6. La ley del proceso de aprendizaje. El material debe ser aplicable a la tarea, y el alumno, que es empleado, debe saber cómo aplicarlo. Sólo entonces, el entrenamiento estará completo. 7. La ley de revisión, aplicación y evaluación. Revise el material para asegurarse de que los empleados lo comprenden totalmente, y saben cómo aplicarlo a sus tareas. Al final de la capacitación tanto el entrenador como los alumnos deberán ser evaluados. Evaluaciones diferentes deben medir cuánto aprendieron los empleados, qué sienten con respecto a las sesiones de capacitación y el impacto de lo aprendido en el desempeño de sus tareas. Alentar la autoestima es el proceso opuesto de delegar autoridad. Empowerment supone que los gerentes tienen poder y control total de las situaciones de negocios, y que luego deciden compartirlo con sus empleados. En una situación de empowerment, los empleados están a merced de la voluntad del gerente, que les da -o no- poder. Cuando se refuerza la autoestima se invita a los empleados a estirarse para alcanzar el poder para hacer mejor las cosas; cuando se delega poder, en cambio, los gerentes piden que ya se tenga ese poder. Resultado: el empowerment no motiva internamente al empleado en la forma que lo hace una relación basada en la autoestima. El empowerment es un proceso de una sola vía, es un regalo del gerente al empleado. Pero crear autoestima es un proceso de doble vía, en el cual tanto el gerente como los empleados dan y reciben. El éxito de este proceso depende de los esfuerzos que pongan ambas partes.

Yo Tengo Razon; Tu estas equivocado

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Mon, 14 Jul 2008 15:59:00 +0000

Edward De Bono, Ediciones B, Barcelona, octubre 1992 Siempre escuchamos que de la discusión nace la luz y que las dictaduras eliminan la discusión; en consecuencia, sólo se puede estar seguro de algo luego de haber sido debatido. Pensando así resulta absurdo negarle validez a la "discusión" como método para alcanzar la verdad. ¿Cómo se puede criticar nuestra mejor y más auténtica herramienta de análisis? ¿No sería, acaso, negar con ella lo mejor de nuestra civilización greco-latina? Pues De Bono, en este libro se mete con ella. Su idea, expresada en dos líneas, consiste en que la discusión no conduce a la verdad; solo a ganar en el torneo verbal. Un torneo con sabor medieval, como la "prueba de Dios" o arrojar al presunto culpable a los leones. Si sobrevive, es prueba del favor divino. Uno puede ganar, en una discusión, por estar mejor informado. También por tener un mejor dominio del idioma; incluso por utilizar las triquiñuelas del debate (como lo saben bien los abogados). En cualquier caso, convencer o cerrar la boca al adversario, es una maniobra psicológica ¿tiene esta operación algo que ver con el análisis razonado de las causas y las consecuencias? "Yo tengo razón" es un buen final, apetecible, como cualquier victoria que se alcanza en una competición. "Tú estás equivocado" es tanto el resultado que se pretende obtener, como el cierre de una búsqueda que se da por concluída. El debate no volverá a iniciarse hasta que alguien no salte al ruedo repitiendo las palabras rituales: "Yo tengo razón...". -" Yo tengo razón tu estás equivocado condensa la esencia de nuestros hábitos de pensamiento tradicionales que fueron implantados por el último Renacimiento". ¿En que se basa la ciencia, el derecho y la política? indaga De Bono. Y su respuesta es: en la "argumentación". Se basa en el supuesto que las dos partes enfrentadas no pueden tener la razón al mismo tiempo; y en que tampoco pueden estar las dos, simultaneamente, equivocadas. La lógica de la identidad y la contradicción rige nuestros debates. El que mejor puede manipularla tendrá la recompensa de la "verdad". Trofeo codiciable para cualquier abogado o líder político. De "verdades" ganadas en innumerables debates está sembrado el camino de tantos y tantos siniestros errores colectivos. De Bono se pregunta por las condiciones adecuadas para descubrir, conjuntamente, las posibles soluciones a un problema; y sin negar que, en su momento la controversia puede ser necesaria, descubre que hay otras alternativas al enfrentamiento ritual. Necesitamos, y esto es una reflexión personal, nuevas palabras para designar el tipo de actividad de búsqueda conjunta, no antagónica, de nuevas soluciones. Nombrar es un poderoso recurso para considerar lo no visible, las consecuencias que por lejanas no son evidentes. ¿Qué nombre dar a la acción cooperativa en la búsqueda de la verdad, y que a la vez, considere respetuosamente las diferencias de valores y experiencias individuales o colectivas? Así es como: "En el lenguaje creamos deliberadamente categorías mutuamente exclusivas, tales como acertado/equivocado y amigo/ enemigo, con el fin de practicar esta lógica de contradicción". Uno está de un lado... o del otro. No puedes compartir ideas de dos partidos políticos antagónicos. No es lógico aceptar conclusiones de tu opositor, cuando no aceptas los supuestos que él considera esenciales. En cambio este libro pretende demostrar, (también argumentando) que sí se puede hacerlo. Y que la lógica del descubrimiento y la creatividad es diferente a la lógica de la demostración. Una manera de investigar esta cuestión es preguntarnos: ¿cómo llegamos a desarrollar un instrumental intelectual que nos ha proporcionado un impresionante desarrollo científico y tecnológico; y que tambien ha creado problemas tan peligrosos como aparentemente insolubles? De Bono entiende que el pensamiento argumentativo de orígen griego es magnífico, un "procedimiento formidable" para atacar los dogmas eclesiásticos que en su momento sofocaban a la sociedad. Como así también un excelente medio para combatir las numerosas herejías que asoláron la Edad Media y el Renacimiento. Es evidente que con el "fin de derrotar la herejía, el sistema era sumamente eficaz, porque el pensador podía partir de conceptos comúnmente aceptados (axiomas), tales como ia omnipotencia de Dios, para sacar de ellos consecuencias lógicas". No es de extrañar, entonces, que tanto los que defendieron la Fé como los que la atacaron utilizaran las mismas herramientas (aunque no por ello se desdeñaron otras menos sutiles como la hoguera, la horca y el cuchillo). El caso es que nuestro pensamiento occidental (en otras culturas, como las orientales, es diferente) se basa únicamente en la argumentación utilizando la lógica como prueba de toque de cualquier posible fallo. De Bono no niega la validez de la argumentación. Sería un planteo paradójico, ya que él es un brillante argumentador. Sólo se limita a señalar sus insuficiencias: "Donde falla es en la presunción de que las percepciones y los valores son comúnes, universales, permanentes o incluso generalmente aceptados". Su interés principal se encamina a demostrar las consecuencias negativas que tiene en el plano de la investigación y la creatividad. "El pensamiento crítico, tan estimado en nuestra civilización, ha tenido algunas desafortunadas consecuencias. El pensamiento crítico carece de los elementos productores, generadores y creativos que son tan necesarios para abordar los problemas y hallar la manera dé seguir adelante". ¿Es correcto estimular, solamente, una manera de pensar que considera al "error" como un virus que debe ser exterminado? De Bono se pregunta si se puede aprender a conducir con corrección evitando equivocarse. Obviamente no. Con esta actitud "la mejor estrategia seria dejar el coche en el garaje". Al igual que en el aprendizaje de la conducción, no se deben evitar los errores a toda costa. En cambio sí es conveniente crear un ambiente adecuado para que esos errores no sean peligrosos y permitan al conductor aprendiz incorporar, gradualmente, los automatismos necesarios. La creatividad del pensamiento no puede subsistir en un ambiente excesivamente crítico, porque impide el desarrollo de nuevas soluciones para los nuevos problemas. Se necesita el desarrollo de un pensamiento "constructivo" para los importantes desafíos de esta época. Ese pensamiento no es fruto directo de los métodos argumentativos que tan buena fortuna hicieron desde el medievo. Hay muchas "verdades" que lo son simultáneamente; lo que significa que pueden ser verdades que, puestas una al lado de la otra, resulten contradictorias entre sí. En realidad no se trata de desechar la "argumentación", insisto una vez más. El mensaje de libro comentado (apoyado en diversos ejemplos y múltiples reflexiones) consiste en una llamada de atención sobre los peligros de un razonamiento encastillado. Una vuelta imperceptible al razonamiento medieval, capaz de infinitas sutilezas, pero totalmente estéril para solucionar los problemas de su época.

Marketing Viral Filmax

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Thu, 10 Jul 2008 17:02:00 +0000

Título: "¡Despierta Imbécil! Filmax" Este movimiento reivindicativo tiene como objetivo crear polémica y difundir el mensaje de la película con el propósito de despertar interés en el mayor número de personas utilizando varias estrategias de comunicación enlazadas. Filmax ha diseñado varias acciones de guerrilla en colaboración con la agencia de publicidad Diana Media Group para reforzar el efecto viral de la campaña global. Objetivo: Se creó una comunidad virtual ¡Despierta Imbécil! el jueves 22 de febrero de 2007 y se difundieron unos 20 vídeos a través de la web y de youtube.com. De forma complementaria se llevaron a cabo diversas acciones de guerrilla en las calles de distintas ciudades españolas, en las cuales se han asaltado salas de cine y se han hecho manifestaciones para despertar al ciudadano dormido. Se distribuyeron 10.000 flyers, 5.000 postales y 1.000 post-its, comunicando el manifiesto y marcando imagen de la comunidad. En dos semanas de acción se han logrado: 106.000 vídeos vistos, 262.300 páginas vistas, 80.500 usuarios únicos, 7.500 usuarios registrados en la base de datos, más de 180 webs, blogs foros y páginas personales que han hablado de la acción y de la película. Url Empresa: http://www.filmax.com/ Cont.Agencia: Nuria Kramer Email: info@dianamediagroup.com Ambito promo: España Se desarrolla: Off Agencia: Filmax Anunciante: Filmax Fecha inicio: 2007-04-28 Finalización: 0000-00-00 Tipo promo: Internet, Electrónica e Informática Tipo Premio: regalos directos Campaña de Producto : El Concursante Marca: Filmax Premio: Varios Público objetivo: clientes finales Web promo: http://www.dianamediagroup.com Estrategia: El cinismo irrenunciable del Martín Circo Martín ha generado un movimiento urbano llamado “¡Despierta Imbécil!”, que se ha comunicado a través una página web www.despiertaimbecil.com.

Liderazgo y artes milenarias

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Tue, 08 Jul 2008 21:30:00 +0000

LIDERAZGO DESDE EL AIKIDO Los elementos esenciales

"Los líderes no crean seguidores,crean líderes." Tom Peters "Aiki es el poder de la armonía, todos los seres, todas las cosas trabajando juntas." Morihei Ueshiba

El Liderazgo no es una cualidad reservada solo para aquellos personajes sobresalientes de la humanidad sino que está presente en el quehacer diario en todas las organizaciones y grupos humanos, permanentes o transitorios. A cada persona le llega la oportunidad de liderar un proyecto, una actividad o la necesidad de enfrentar un desafío que puede afectar a su familia, empresa, grupo o comunidad. Recorramos los avisos de búsqueda de personal que aparecen en las secciones correspondientes de los principales diarios locales o extranjeros y veremos frases como éstas entreveradas en la lista de cualidades que se le requerirá al futuro postulante. *El perfil buscado se alinea con una persona que posea un sólido perfil comercial, analítico, con excelentes habilidades para la comunicación y conducción, con liderazgo de equipos. *Habilidades y competencias: capacidad de liderazgo y relacionamiento con las personas. Buena capacidad de escucha. Facilidad para las comunicaciones. Facilidad para transmitir conocimientos. *La empresa valorará la capacidad de negociación y liderazgo; claridad de objetivos y determinación orientados a los resultados y al cliente; y la habilidad para mantener buenas relaciones interpersonales y trabajar en equipo. *Se busca un profesional que trabaje en forma organizada, metódica, que sepa liderar proyectos y equipos de trabajo y resolver conflictos en situaciones apremiantes. Se valorará especialmente la predisposición para trabajar en equipo, la proactividad y la habilidad de comunicación con clientes externos e internos para descubrir soluciones superadoras de mutuo beneficio. Empresas y organizaciones dedicadas a cualquier negocio u objeto, convocando personal con distintas especialidades para cubrir diferentes posiciones, coinciden en pesquisar al líder que conducirá esa compañía, división o sector. Por supuesto más se nombra esta cualidad cuanto mayor es el nivel de la posición ofrecida. Estos anuncios son altamente representativos de la escala de valores en que se desenvuelve el mundo de hoy. Por lo menos de los que encuentran su expresión a través de los niveles de remuneración ofrecidos. Resulta interesante preguntar qué es lo que quieren decir estas organizaciones con esta denominación de líder. Qué será un líder se pregunta seguramente aquel que anda explorando los diarios en busca de su futuro empleo. Será un tipo simpático, uno enérgico, alguien metódico que anda con una regla y un apuntador midiendo lo que se hizo y cuanto falta, será el despótico que azuza a su gente con gritos y amenazas o el meloso que revolotea como mosca por sobre sus cabezas con esa plañidera amabilidad que estimula a cumplir con la tarea con tal de sacarse al molesto de encima. Cuales serán las características que tomarán en cuenta los asesores de selección de personal y los directivos que me van a entrevistar para evaluar mis dotes de liderazgo? No es una pregunta ociosa la que se hace este joven, o tal vez no tan joven, en procura de una posición de relevancia. "Quiero a alguien que asuma el liderazgo de esa división", es la requisitoria que le formula el Presidente del Directorio al Gerente de Recursos Humanos. Allí ya tenemos un problema. Qué entiende el Presidente por líder. Será lo mismo que entenderá el funcionario que se ocupe de la selección y más tarde el interesado que lea el aviso? Si definimos al líder con aquel que está al frente, con el guía, con el que toma las decisiones, podríamos decir que bastaría con ungir al candidato que vamos a incorporar con los atributos del puesto e indicarle a sus subordinados que de ahora en más deberán reportar a él, obedecerlo y atender a sus indicaciones y orientación. Todos sabemos que esto no es tan fácil, ni en el ámbito de la empresa, ni en el del club de acá a la vuelta ni en el de primera división de futbol. Mucho menos en el de la política o las ONG, las organizaciones militares, sindicales o de cualquier índole. Cuanto mayor es la solidez institucional de la organización mejores chances de consolidación tendrá el líder formal, aún cuanto siempre tendrá un valor adicional sus condiciones naturales. En contextos de debilidad institucional dichas condiciones naturales adquieren una relevancia decisiva. Y acá cabe la pregunta de cuanto de natural son las condiciones del líder y, en todo caso, si éstas pueden ser desarrolladas más allá de los atributos con que nos haya podido dotar la naturaleza. En un proceso natural el líder es aquella persona en la que su grupo de pertenencia deposita su confianza para guiarlo y tomar las decisiones por ellos en pos de objetivos comunes. Cuando dicho grupo forma parte de una organización que la abarca y ésta acepta esta elección otorgándole a su vez los poderes formales, tenemos la conjunción de un liderazgo formal encarnado en el líder natural. No siempre se encuentra al líder dentro de su grupo de pertenencia y no siempre la organización coincide con la selección natural. En estos casos es necesario incorporar al líder desde afuera de la organización. Pero cómo saber si el candidato que se presenta y que cumple con todos los requisitos de formación técnica e intelectual tendrá, al mismo tiempo, las condiciones para que sus subordinados lo acepten como líder. Cómo saber si, más allá de su nombramiento formal, podrá ganarse la confianza de sus subordinados como para seguirlo de buen grado, plasmando un grupo de trabajo cohesionado y motivado en pos de los objetivos de la organización. Es allí donde se debe entrar en el análisis de las condiciones que caracterizan al líder. Si revisamos los párrafos que volcamos más arriba, extraídos al azar de una serie de avisos de búsqueda de personal, advertimos que las calificaciones que adornan, complementan y amplían la descripción del liderazgo pueden formar parte de su misma definición: Capacidad de comunicación, relacionamiento con las personas, capacidad de escucha, facilidad para transmitir conocimientos, capacidad de negociación, claridad de objetivos, determinación, mantener buenas relaciones interpersonales, trabajar en equipo, resolver conflictos en situaciones apremiantes, proactividad, compromiso, lograr soluciones superadoras de mutuo beneficio, conducción, lograr resultados de sus subordinados. No podríamos decir mucho más para definir el liderazgo. Y no podríamos decir mucho más para definir al Aikido. El aprendizaje del Aikido consiste precisamente en el desarrollo de estas cualidades. La práctica y las técnicas del Aikido pueden llamarse tales, y por ello diferenciadas de las de todas las otras artes marciales, cuando son la manifestación de estas cualidades. En esto reside la verdadera grandeza de las enseñanzas del Gran Maestro Morihei Ueshiba. En haber mostrado un camino de crecimiento personal a través de la práctica. Me quiere decir usted que practicando Aikido me voy a convertir en un líder? Para contestar esta pregunta tenemos que empezar por decir que todo entrenamiento consistente en la realización de una ejercitación metódica, regular y constante, afecta a todo nuestro ser de manera integral. Esto significa que si nuestra práctica está destinada a desarrollar la musculatura y en ello empleamos nuestro esfuerzo, tiempo y atención, expandiremos esa limitada parcialidad de nuestra humanidad a expensas del crecimiento del resto de nuestras potencialidades. Ello sin desmerecer el valor de la gimnasia y la actividad física que será siempre preferible a una vida sedentaria. Cuales son las características de la práctica del Aikido y de qué manera aporta al desarrollo del liderazgo. 1.En primer lugar debemos señalar que el Aikido es una actividad que se efectúa entre seres humanos que interactúan entre sí. Parece una nimiedad pero en esta época en que las personas pasan más tiempo relacionadas con máquinas que con sus congéneres, no es una cuestión menor. Consideremos la porción del día que le dedicamos a la televisión y la computadora como elementos de entretenimiento. Y, aunque aceptemos que resultan una gran ayuda en el quehacer diario, nos pasamos otra gran parte del día trabajando frente a la computadora, hablando por teléfono y usando innumerables aparatos eléctricos en el trabajo o en el hogar. La máquina, la computadora, el teléfono se han convertido en intermediarios entre las personas, que se comunican entre si durante más tiempo que cara a cara. Podemos escuchar una voz o leer unas líneas pero no podemos mirar a los ojos, advertir gestos, sentir un perfume, tomar una mano. Cuando somos capaces de arrebatarle al día esa hora para ir al gimnasio nos zambullimos nuevamente en el mundo mecánico del fitness, el spinning, el reformer e ingenios afines. Lamentablemente, en esa interacción, no son las máquinas las que se humanizan sino que somos nosotros los que nos mecanizamos. Y el liderazgo del que estamos hablando es un atributo esencialmente del mundo humano, que se ejerce entre seres humanos, con la complejidad, la diversidad, la amplitud y la sutileza propios de las relaciones humanas. 2.El liderazgo es esencialmente un fenómeno de contacto entre el líder y sus seguidores. Una relación de unión hacia destinos comunes. El líder alienta y estimula a sus seguidores en procura de la meta pero su avance debe tener una permanente conexión con ellos. En su entusiasmo el líder puede apurar el paso hasta romper el contacto. Si se queda pronto será superado por sus seguidores, seguramente tras otro líder. Los procesos suelen ser irreversibles pero las dificultades de relación entre el líder y sus seguidores demoran y, en ocasiones, hacen fracasar al grupo, o lo llevan a callejones sin salida. La práctica del Aikido es el desarrollo de esta capacidad de unión, de coordinación, de sincronía, de entendimiento y de protección. En su faz superior el contacto en Aikido trasciende lo físico. Mucho antes del contacto físico y mucho después, la conexión está presente e, incluso, toda la técnica puede ser desarrollada sin ningún contacto físico. Paradójicamente es allí donde se manifiesta la unión en todo su apogeo. 3.La práctica del Aikido desarrolla la conciencia del propio centro. Un centro sólido y estable en cualquier situación es el punto de partida de toda decisión, emprendimiento o relación. Si no sabés donde estás parado, desde donde partís, cuales son tus valores esenciales, si no sabés mantener el equilibrio ante los embates de la vida sin resignar tus convicciones, tus relaciones se volverán inestables y tendrás dificultades en definir tus objetivos. Mal podrás inspirar a otros si no tenés en claro tu ubicación y tus metas. 4.La práctica del Aikido te enseña a reconocer la realidad tal cual es y no como te gustaría que sea, que es la única manera de dar respuestas apropiadas a la situación y, eventualmente, readecuarla al logro de tus objetivos. No podés predeterminar tus acciones pues chocarás con los acontecimientos, que se producirán independientemente de tus deseos o ilusiones. Desde ese punto aprenderás a confluir con la realidad para aprovechar sus beneficios, evitar sus amenazas y lograr los cambios necesarios. El líder nace justamente de la confianza que deposita el grupo o la comunidad en él cuando percibe que lo puede guiar exitosamente a través de los obstáculos hacia su meta. 5.Aikido te presenta una alternativa a los impulsos primitivos de huir de la situación o de lanzarte a un enfrentamiento torpe y ciego. Aprendés a evitar los efectos destructivos del ataque, recogiendo su energía y liberándola hacia un desenlace constructivo. Esta experiencia te provee de una actitud calma y al mismo tiempo oportuna y de determinación para enfrentar los acontecimientos. La aptitud de actuar como canal energético, recibiendo información, compartiéndola con su grupo, de forma de orientarlo, alentarlo y reconocer sus logros, es una cualidad básica del liderazgo. 6.Las técnicas de Aikido se generan por la acción de dos movimientos circulares que generan una fuerza centrípeta seguida de otra centrífuga. Y ésta es tanto más poderosa cuanto lo es la anterior. Esto te enseña algo tan curioso como la aceptación y no el rechazo frente a un ataque. Esta aceptación es la proveedora de energía de la técnica. El rechazo te obliga a gastar tu propia energía. Así la capacidad de inclusión provee al líder de los recursos humanos, materiales y anímicos, que le permitirán avanzar, junto a sus seguidores, hacia la meta común. 7.La acción expansiva del Aikido proviene, además, de una perspectiva que va más allá de lo inmediato enseñándote a no tomar como vallas infranqueables a los obstáculos que se presentan en tu camino. Esta es la base del pensamiento positivo que te ayuda a superar problemas, sortear dificultades y mirar el futuro con optimismo, característica destacada de los líderes. Contestando a su pregunta anterior, no le garantizo que practicando Aikido usted va a salir automáticamente hecho un líder pero es seguro que si lo es, funcionarán en usted todas las características que hemos enumerado y otros aspectos que no seguimos detallando en honor a la brevedad que, a esta altura, ya hemos mancillado bastante. Así como cuando desarrollas musculatura, ésta te sirve no solo para levantar pesas sino para cargar cualquier otra cosa, cuando desarrollas una cualidad a través de la práctica del Aikido, ésta se convierte en un activo que te beneficiará en todos los aspectos de tu vida. Debemos tener en cuenta también que para recibir las respuestas correctas hay que hacer las preguntas correctas. Para que el Aikido te proporcione las cualidades que hemos mencionado es necesario practicarlo bajo los preceptos del Fundador, a riesgo de tomar un desvío que te lleve a alguna otra disciplina y, por lo tanto, a otras respuestas.

Sensei Luis Guz

20 REGLAS PARA EL JUEGO DEL PODER

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Mon, 07 Jul 2008 13:42:00 +0000

Nos guste o no , todas las relaciones humanas se basan en un juego y un mapa real del juego de poder. Este juego se juega siempre, entremos en él o no.

Aquí se expondrán unas reglas que generalmente conviene seguir. Son un resumen de textos de varios autores clásicos con algunos comentarios de El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián) de Napoleón Bonaparte, Sun Tzu, Sun Bin, Huanchu Daoren,El Libro de los Cinco Anillos (Miyamoto Musashi),El Príncipe (Maquiavelo), entre otros. Este particular y caprichoso catálogo tiene como único propósito poner en la mesa de discusión temas tan complicados como el de la negociación comtinua que se da en la empresas y circulos sociales.

REGLAS DEL JUEGO "A los hombre se les debe gobernar con guante de acero dentro de guante de terciopelo". Napoleón Bonaparte. 1/ Ser misterioso e impredecible. "Cualquiera que tenga forma puede ser definido, y cualquiera que pueda ser definido puede ser vencido". Sun Bin (Arte de la Guerra II) "No obrar siempre igual. Así se confunde a los demás, especialmente si son competidores. No hay que obrar siempre de primera intención, pues nos captarán la rutina y se anticiparán y frustrarán las acciones. Tampoco hay que actuar siempre de segunda intención, pues entenderán la treta cuando se repita". El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián) "Sé extremadamente sutil, discreto, hasta el punto de no tener forma. Sé completamente misterioso y confidencial, hasta el punto de ser silencioso. De esta manera podrás dirigir el destino de tus adversarios". Sobre lo lleno y lo vacío en El Arte de la Guerra (Sun Tzu) "Hay que ingeniárselas, por encima de todo, para que cada una de nuestras acciones nos proporcionen fama de hombres grandes y de ingenio excelente". El Príncipe (Maquiavelo) "Si el soberano no es misterioso, los ministros encontrarán la oportunidad de tomar y tomar." Huanchu Daoren 2/ Hacer que nadie sepa lo que piensas. "Que el enemigo nunca sepa lo que piensas". Mario Puzo en El Padrino "Confundir a los contrincantes significa actuar de tal manera que les impida mantener la mente en calma. Intenta varias maniobras según la oportunidad del momento, haciendo pensar al contrincante que ahora vas a hacer esto, después lo otro, y a continuación algo distinto, hasta que veas que empieza a estar desconcertado, y así ganar a voluntad". El Libro de los Cinco Anillos (Miyamoto Musashi) "Todo el mundo conoce la forma mediante la que resulto vencedor, pero nadie conoce la forma mediante la que aseguro la victoria". El Arte de la Guerra (Sun Tzu), 3/ Hablar menos de lo que se debería. "Alá dió al hombre dos oidos y una boca para hablar la mitad de lo que se escucha". Provebio árabe " Nunca se debe empezar a hablar antes de que lo hagan los subordinados. Cuanto mas tiempo se permanezca callado, más pronto empezarán los demás a hablar. Y mientras lo hacen, uno puede comprender sus verdaderas intenciones." Huanchu Daoren 4/ Cuando hay que dejar elegir a alguien, que sólo elija entre lo que usted quiera. Es el ejemplo de técnica de venta en el que decimos: "Perfume Brisa Marina o perfume Sol y Arena, usted elige" y, naturalmente, los dos perfumes son de la misma empresa. Elijan lo qu elijan, siempre ganamos. "Las heridas y cualquier otro mal que los hombres se ocasionan a sí mismos espontáneamente y por su propia elección son a largo plazo menos dolorosas que aquellas que les ocasionan los otros." Maquiavelo 5/ Que otros hagan las cosas por usted. "Es una gran suerte de los poderosos acompañarse de hombres de gran entendimiento que les saquen de todos los problemas causados por la ignorancia y que incluso peleen por ellos las luchas más difíciles. El que no pudiera alcanzar a tener la sabiduría en servidumbre, que la alcance en la amistad". El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián) 6/ Que su jefe no sepa ni sospeche que usted es mas listo que él. "Toda derrota es odiosa, y si es sobre el jefe o es necia o es fatal. Siempre fue odiada la superioridad, y más por los superiores. Será fácil hallar quien quiera ceder en éxito y en carácter, pero no en inteligencia, y mucho menos un superior. A los jefes les gusta ser ayudados, pero no excedidos". El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián) 7/ Hacer que la gente dependa de usted. "Un príncipe sabio ideará la forma para mantener a todos los ciudadanos en todas las circunstancias en situación de dependencia del Estado y de él; y entonces ellos siempre confiarán." Maquiavelo "Hacerse indispensable. Más se saca de la dependencia que de la cortesía; el satisfecho vuelve inmediatamente la espalda a la fuente. La primera lección de la experiencia debe ser entretenerla, pero no satisfacerla; así se conserva la dependencia que los demás tienen; incluso la del Rey." El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián) 8/ Confiar en el interés del prójimo, no en su agradecimiento. "La forma mejor y más rápida de hacer fortuna es dejar que los demás vean claramente que está en su propio interés promocionar el tuyo" Jean de la Bruyère. Si se va a pedir ayuda a alguien, no hay que recordar los favores del pasado, encontrarán las formas de ignorarlo. Hay que encontrar algo en la petición que le pueda beneficiar y exagerarlo. Entonces, la otra parte responderá con entusiasmo, ya que también podrá sacar provecho. 9/ La información es el poder: espíe. "Los espías nativos se contratan entre los habitantes de una localidad. Los espías internos se contratan entre los funcionarios enemigos. Los agentes dobles se contratan entre los espías enemigos. Los espías liquidables transmiten falsos datos a los espías enemigos. Los espías flotantes vuelven para traer sus informes. Entre los funcionarios del régimen enemigo, se hallan aquéllos con los que se puede establecer contacto y a los que se puede sobornar para averiguar la situación de su país y descubrir cualquier plan que se trame contra ti, también pueden ser utilizados para crear desavenencias y desarmonía". Sobre la concordia y la discordia en El Arte de la Guerra (Sun Tzu) 10/ Destruya totalmente a sus enemigos. Cuando Roma venció definitivamente a los cartagineses, un senador dijo: "En mi opinión, Cartago debe ser destruida". Todos sus habitantes fueron esclavizados y la ciudad fue totalmente arrasada y sembrada con sal. Nunca mas volvieron a molestar a Roma. "A los hombres se les ha de mimar o aplastar, pues se vengan de las ofensas ligeras ya que de las graves no puede: la afrenta que se hace a un hombre debe ser, por tanto, tal que no haya ocasión de temer su venganza". El Príncipe (Maquiavelo) " Aplastar " exige un estado de ánimo de aniquilamiento, como cuando ves débil a un adversario y te creces entonces para vencerle. Si tú " aplastamiento " es débil, puede volverse contra ti. Tienes que sabe distinguir cuidadosamente cuando estás en pleno control de ti mismo en el momento de atacar para aplastar. También en el arte individual de la guerra, cuando tú contrincante no está tan entrenado como tú, o cuando su ritmo disminuye, o cuando empieza a retroceder, es esencial no dejarle que tome aliento, ni concederle siquiera el tiempo de pestañear: abátele inmediatamente. Lo más importante es no dejarle recuperarse". El Libro de los Cinco Anillos de Miyamoto Musashi 11/ No discutir, actuar. "Pensar y actuar son la misma cosa". Proverbio Zen. Bushido "Nunca se debe discutir. En sociedad no se debe discutir nada, sólo hay que ofrecer resultados." Benjamín Disraeli Cualquier victoria en una discusión creará resentimiento duradero y será peligroso a la larga. Es mejor que los demás cambien de opinión a través de las acciones: hay que demostrar, no explicar. Cuando se acaba una discusión, todas las partes están mas convencidas de sus ideas. En realidad, no vale para nada discutir, salvo para enmascarar otras tretas. 12/ Elija sus enemigos y muévalos a su antojo. "Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, serás poderoso en cualquier lugar a donde vayas". Sobre la iniciación de las acciones en El Arte de la Guerra (Sun Tzu) "Hay muchas gentes que estiman que un príncipe sabio debe, cuando tenga la oportunidad, fomentarse con astucia alguna oposición a fin de que una vez vencida brille a mayor altura su grandeza". El Príncipe (Maquiavelo) " Un jefe que conoce a los soldados " es un método practicado siempre en tiempos de conflicto, tras haber alcanzado la maestría a la que uno aspira: habiendo logrado el poder del conocimiento del arte de la guerra, piensa en los adversarios como en tus propios soldados, sabiendo que puedes ordenarles lo que desees y manejarles con libertad. Tú eres el jefe, los adversarios son las tropas. Esto requiere práctica". El Libro de los Cinco Anillos (Miyamoto Musashi) "Los buenos guerreros hacen que los adversarios vengan a ellos, y de ningún modo se dejan atraer fuera de su fortaleza. Si haces que los adversarios vengan a ti para combatir, su fuerza estará siempre vacía. Si no sales a combatir, tu fuerza estará siempre llena. Este es el arte de vaciar a los demás y de llenarte a ti mismo. Lo que impulsa a los adversarios a venir hacia ti por propia decisión es la perspectiva de ganar. Lo que desanima a los adversarios de ir hacia ti es la probabilidad de sufrir daños." Sobre lo lleno y lo vacío en El Arte de la Guerra (Sun Tzu) "Al hombre sabio le son más útiles sus enemigos que al necio sus amigos. Una malevolencia suele allanar montañas de dificultad que la benevolencia no se atrevería a pisar. A muchos sus enemigos les fabricaron su grandez a. Es más fiera la lisonja que el odio, pues éste señala defectos que se pueden corregir, pero aquélla los disimula. La cautela es grande cuando se vive junto a la emulación, a la malevolencia". El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián) 13/ La retirada no es la rendición. "Una retirada a tiempo vale mas que mil victorias" Napoleón "Si puedes ganar la batalla, lucha; si no, retírate". Mao Tse Tung (estrategia y táctica) Estrategia 36: De las 36 estrategias, la definitiva es la última: retirarse. Retirarse cuando todo falla es la estrategia definitiva. Pero no significa huir definitivamente. Al enfrentarnos con un enemigo infinitamente superior, se puede rendir, negociar o retirarse. La retirada no significa la derrota total, el compromiso significa una media derrota y la rendición, la derrota total. Para Sun Tzu representa someterse temporalmente al poderoso, en espera de una transición a una nueva fase. En la Segunda Guerra Mundial, los soviéticos se retiraron hasta Moscú, dejando todo arrasado. Aliados con el general invierno, cuando pararon ahí a los alemanes, la contraofensiva les dejó en Berlín. Hay que recordar que fracasar es fácil, pero hacerlo con gracia y éxito puede ser más difícil que el mismo éxito. Además, se aprende mas de los fracasos que de los aciertos. Como recomendación final, la retirada nunca debe hacerse sin pensar, de forma impulsiva. No hay que considerar que retirarse es una manera de escapar a los desafíos, si no una manera de enfrentarse mejor a ellos. 14/ Concentrar los esfuerzos. Buscar puntos débiles. "Encontrar el punto débil de cada uno: este es el arte de mover las voluntades. Es más una destreza que determinación. Es saber por dónde se ha de entrar a cada uno. Primero hay que conocer el carácter, después tocar el punto débil, insistir en él, pues infaliblemente se quedará sin voluntad". El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián) 15/ Que otro haga el trabajo sucio. Los príncipes debe ejecutar a través de otros las medidas que puedan acarrearle odio y ejecutar por sí mismo aquellas que le reportan el favor de los súbditos. Debe estimar a los nobles, pero no hacerse odiar del pueblo. El Príncipe (Maquiavelo) Estrategia nº 3: "Matar con un cuchillo prestado" Significa utilizar los recursos ajenos en provecho propio. En vísperas de la invasión de la Unión Soviética, los servicios de inteligencia alemanes proporcionaron a los soviéticos pruebas inventadas de que el mariscal ruso Mijail Tujachevski conspiraba contra Stalin. Como consecuencia, los mismos soviéticos ejecutaron a Tujachevski y a otros siete mariscales que Alemania consideraba obstáculos esenciales para la inmediata invasión. 36 estrategias chinas 16/ Decir a los demás lo que quieren oír. "Ningún hombre tiene que desesperarse pensando que no obtendrá conversos para la causa más extravagante si tiene el arte de suficiente para representarla con colores favorables." David Hume. "La verdad es fría, no resulta cómoda. Una mentira es mas hermosa. Es mucho mas interesante y provechoso fantasear que decir la verdad." Joseph Weil, estafador. 17/ Una vez que se decide, actuar sin vacilar. Si no tenemos claro que línea de acción tomar, mejor no empezar. Las dudas y vacilaciones lo estropearán. Todos admiran al audaz, nadie al tímido. "Camina o siéntate, pero no dudes." Proverbio Zen "Creo que es mejor ser impetuoso que prudente, proque la fortuna es mujer, y se si desea dominarla, se puede ver que se deja conquistar por el audaz más que por aquellos que actúan fríamente." El Príncipe (Maquiavelo) 18/ Atacar a las emociones del contrario, buscar el desequilibrio. Eliminar el corazón: Cuando luchas con un enemigo y parece que estás ganando por tu habilidad en esta ciencia, el adversario quizás todavía mantenga la esperanza y, aunque aparentemente derrotado, se niegue a reconocer internamente la derrota. " Eliminar el corazón " se aplica en estos casos. Esto significa cambiar repentinamente de actitud, para hacer que el enemigo vez de mantener esa idea; lo principal en este caso es observar cómo se siente derrotado desde el fondo de su corazón. Puedes " eliminar el corazón " (La Esperanza) de la gente con armas, con tu cuerpo, o con tu mente. Esto no ha de entenderse de una sola manera. Cuando tus enemigos han perdido completamente el corazón (la esperanza), ya no tienes que prestarles atención nunca más. En otro caso, manténte alerta. Si los enemigos conservan aún sus ambiciones, difícilmente sucumbirán. El Libro de los Cinco Anillos (Miyamoto Musashi) 19/ Concentrar esfuerzos. "La mejor estrategia es ser siempre muy fuerte, sobre todo en el momento decisivo. No hay ley estratégica superior que mantener las fuerzas concentradas. Hay que actuar con la máxima concentración." Karl Von Clausewitz. "Se debe apreciar la intensidad más que la extensión. La perfección reside en la calidad, no en la cantidad. La extensión por sí sola nunca se eleva por encima d ela mediocridad, y es la desgracia de los hombres con amplios intereses generales que mientras les gustaría tener un dedo en todas las tartas, no lo tienen en ninguna." Baltasar Gracián 20/ Una vez que se ha ganado, hay que saber parar. "Conocer cuando las cosas están en su punto, en su sazón, y saberlos disfrutar. Todas las obras de la naturaleza llegan al colmo de su perfección: hasta allí fueron ganando, desde allí irán perdiendo". El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián)

Video Motivacional

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Sat, 28 Jun 2008 15:40:00 +0000

Use Sunscreen

Gran calidad narrativa y de edición, impecable elección de imagenes y música. El guión tiene momentos memorables.

“No te sientas culpable si no sabes muy bien qué quieres de la vida. Las personas más interesantes que he conocido no sabían qué hacer con su vida cuando tenían 22 años. Es más, algunas de las personas más interesantes que conozco tampoco lo sabían a los 40″

Video motivacional donde muestra enfoque global interesante sobre la vida. Nos recuerda algunas cosas que en el día a día, de perdemos de vista. Impecable a edición y la música. Trae sutitulos. Les dejo el guión en (ENG - ESP)

Ladies and Gentlemen of the class of ‘97, Wear sunscreen! If I could offer you only one tip for the future, sunscreen would be it. The long-term benefits of sunscreen have been proved by scientists, where as the rest of my advice has no basis more reliable than my own meandering experience. I will dispense this advice now… Enjoy the power and beauty of your youth; Oh never mind, you will never understand the power and the beauty of your youth until they’ve faded. But trust me, in twenty years, you will look back at photos of yourself and recall in a way you can’t grasp now, how much possibility lay before you and how fabulous you really looked. You are not as fat as you imagine. Don’t worry about the future or worry that know that worrying is as affective as trying to solve an algebra equation by chewing bubble gum. The real troubles in your life are apt to be things that never crossed your worried mind. The kind that blindsides you at 4 PM on some idle Tuesday. Do one thing every day that scares you. Sing. Don’t be reckless with other peoples’ hearts; don’t put up with people who are reckless with yours. Floss. Don’t waste your time on jealousy, sometimes you’re ahead, sometimes you’re behind. The race is long and in the end, it’s only with yourself. Remember compliments you receive, forget the insults. If you succeed in doing this, tell me how. Keep your old love letters; Throw away your old bank statements. Stretch. Don’t feel guilty if you don’t know what to do with your life. The most interesting people I know didn’t know at 22 what they wanted to do with their lives, some of the most interesting 40 year olds I know still don’t. Get plenty of calcium. Be kind to knees, you’ll miss them when they’re gone. Maybe you’ll marry, maybe you won’t. Maybe you’ll have children, maybe you won’t. Maybe you’ll divorce at 40, maybe you’ll dance the “Funky Chicken” on your 75th wedding anniversary. Whatever you do, don’t congratulate yourself too much or berate yourself either. Your choices are half chance, so are everybody else’s. Enjoy your body. Use it every way you can, don’t be afraid of it or what other people think of it. It’s the greatest instrument you’ll ever own. Dance. Even if you have nowhere to do it but your own living room. Read the directions even if you don’t follow them. Do not read beauty magazines, they will only make you feel ugly. Brother and sister together will make it through, Some day a spirit will take you and guide you there, I know you’ve been hurting, but I’ve been waiting to be there for you And I’ll be there just helping you out, whenever I can Get to know your parents. You never know when they’ll be gone for good. Be nice to your siblings. They are your best link to your past and the people most likely to stick with you in the future. Understand that friends come and go. But a precious few, who should hold on. Work hard to bridge the gaps in geography and lifestyle, for as the older you get, the more you need the people you knew when you were young. Live in New York City once, but leave before it makes you hard. Live in northern California once, but leave before it makes you soft. Travel. Accept certain alible truths: prices will rise, politicians will philander, you too will get old and when you do, you’ll fanaticise that when you were young, prices were reasonable, politicians were noble and children respected their elders. Respect your elders. Don’t expect anyone else to support you. Maybe you have a trust fund, maybe you’ll have a wealthy spouse but you’ll never know when either one will run out. Don’t mess too much with your hair or by the time you’re forty, it will look eighty-five. Be careful whose advice you buy, but be patient with those who supply it. Advice is a form of nostalgia. Dispensing it is a way of wishing the past from the disposal, wiping it off, painting over the ugly parts and recycling for more than it’s worth. But trust me on the sunscreen.

Tambien esta en español

Señores y señoras usen protector solar. Si pudiera ofrecerles sólo un consejo para el futuro, sería éste: Usen protector solar. Los científicos han comprobado sus beneficios a largo plazo mientras que los consejos que les voy a dar, no tienen ninguna base fiable y se basan únicamente en mi propia experiencia. He aquí mis consejos: Disfruta de la fuerza y belleza de tu juventud. No me hagas caso. Nunca entenderás la fuerza y belleza de tu juventud hasta que no se haya marchitado. Pero créeme, dentro de veinte años, cuando en fotos te veas a ti mismo comprenderás, de una forma que no puedes comprender ahora, cuántas posibilidades tenías ante ti y lo guapo que eras en realidad. No estás tan gordo como imaginas. No te preocupes por el futuro. O preocúpate sabiendo que preocuparse es tan efectivo como tratar de resolver una ecuación de álgebra masticando chicle. Lo que sí es cierto es que los problemas que realmente tienen importancia en la vida son aquellos que nunca pasaron por tu mente, de ésos que te sorprenden a las 4 de la tarde de un martes cualquiera. Todos los días haz algo a lo que temas. Canta. No juegues con los sentimientos de los demás. No toleres que la gente juegue con los tuyos. Relájate. No pierdas el tiempo sintiendo celos. A veces se gana y a veces se pierde. La competencia es larga y, al final, sólo compites contra ti mismo. Recuerda los elogios que recibas. Olvida los insultos (pero si consigues hacerlo, dime cómo hacerlo). Guarda tus cartas de amor. Tira las cartas del banco. Estírate. No te sientas culpable si no sabes muy bien qué quieres de la vida. Las personas más interesantes que he conocido no sabían qué hacer con su vida cuando tenían 22 años. Es más, algunas de las personas que conozco tampoco lo sabían a los 40. Toma mucho calcio. Cuida tus rodillas sentirás la falta que te hacen cuando te fallen. Quizá te cases, quizá no. Quizá tengas hijos, quizá no. Quizá te divorcies a los 40, quizá no. Quizá bailes el vals en tu 75 aniversario de bodas. Hagas lo que hagas no te enorgullezcas ni te critiques demasiado. Optarás por una cosa u otra, como todos los demás. Disfruta de tu cuerpo. Aprovéchalo de todas las formas que puedas. No tengas miedo ni te preocupes por lo que piensen los demás porque es el mejor instrumento que jamás tendrás. Baila, aunque tengas que hacerlo en el salón de tu casa. Lee las instrucciones aunque no las sigas. No leas revistas de belleza pues para lo único que sirven es para hacerte sentir feo. Aprende a entender a tus padres. Será tarde cuando ellos ya no estén. Llévate bien con tus hermanos. Son el mejor vínculo con tu pasado y, probablemente, serán los que te acompañen en el futuro. Entiende que los amigos vienen y se van pero hay un puñado de ellos que debes conservar con mucho cariño. Esfuérzate por no desvincularte de algunos lugares y costumbres porque, cuando pase el tiempo, más los necesitarás. Vive en una ciudad alguna vez pero múdate antes de que te endurezcas. Vive en un pueblo alguna vez pero múdate antes de que te ablandes. Viaja. Acepta algunas verdades ineludibles: los precios siempre subirán, los políticos siempre mentirán y tú también envejecerás. Y, cuando seas viejo, añorarás los tiempos en que eras joven: los precios eran razonables, los políticos eran honestos y los niños respetaban a los mayores. Respeta a los mayores. No esperes que nadie te mantenga pues tal vez recibas una herencia o, tal vez te cases con alguien rico pero, nunca sabrás cuánto durará. No te hagas demasiadas cosas en el pelo porque cuando tengas 40 años parecerá el de alguien de 85. Sé cauto con los consejos que recibes y ten paciencia con quienes te los dan. Los consejos son una forma de nostalgia. Dar consejos es una forma de sacar el pasado del cubo de la basura, limpiarlo, ocultar las partes feas y reciclarlo dándole más valor del que tiene. Pero hazme caso en lo del protector solar.

Dejen comentarios si les resulta inpirador

Coaching comercial en acción

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Sat, 28 Jun 2008 14:15:00 +0000

Coaching es la palabra que se susurra en todos los círculos de negocios, pero justamente al haberse popularizado el término, lo lleva a ser malinterpretado, mal percibido y desechado a menudo. El Coaching ha obtenido un amplio reconocimiento de su valor, relevancia e importancia en los negocios. Pero la ansiedad de muchas compañías por saber y poder hacer coaching rápidamente en sus equipos de trabajo, ha logrado gerentes entrenados en forma apurada e inadecuada. No han entendido los principios básicos psicológicos y pedagógicos relacionados con el desempeño sobre los que se basa el coaching.

Coaching es abrir el potencial encerrado para maximizar el desempeño en cualquier puesto de trabajo..

El coaching es ayudar a otros a aprender en vez de enseñarles.

El origen del coaching en el deporte

En sus orígenes el entrenamiento en el deporte era dogmático, basado en técnicas, donde el "instructor' le decía al entrenado qué hacer. Hace treinta años Timothy Galiwey, tecleó esa idea con un libro llamado El juego Interno,(The inner game) donde mostraba como elemento clave ara el éxito el estado interno del jugador y no solo su esfuerzo dedicación y técnica.

“Hablaba acerca del oponente que vive dentro de nuestra cabeza como

más fuerte que el jugador real “

El libro de Gallwey coincidió con la emergencia en sicología de un modelo más optimista del ser humano que la visión 'behaviourista" (conductista) que nos consideraba frascos vacíos en los cuales todo debe ser introducido.

Si aceptamos este modelo, la forma en que aprendemos, y más aún la forma en que enseñamos e instruimos debe ser cuestionada. Desafortunadamente los hábitos tardan en morir y los viejos métodos persisten, aún cuando la mayoría de nosotros sabe de sus limitaciones. Nuestro comercial debemos cumplirlo a partir del resultado que otra gente obtiene a partir de su desempeño individual. Sin embargo hoy aún conviven en las empresas el viejo estereotipo de jefe que pavonea su ego, haciendo gala de su poder e influencia pero sin aportar más que su visión cuestionadora y evaluativa. La moderna identidad del coach se muestra a partir de comportamientos donde se lo posiciona desde una marco integrativo, abriendo espacios de aprendizaje y dando la contención que el adulto necesita para poder hacerse cargo de su propia incompetencia.

Aquí yace la paradoja. El gerente tradicionalmente tiene el recibo de sueldo, la llave de la promoción y también el garrote. Esto está bien, mientras se crea que la única manera de motivar es a través de una juiciosa aplicación de zanahorias y varas. Sin embargo, para que el coaching funcione, la relación debe ser de socios, con confianza, seguridad y mínima presión.

“El cheque, la zanahoria y la vara solo inhiben la relación.”

¿Puede un gerente o supervisor ser un coach?

Sí, pero requiere de las más altas cualidades: empatía, integridad y en la mayoría de los casos el deseo de adoptar un enfoque fundamentalmente diferente con su equipo. Además deberá encontrar su propia forma, ya que hay pocos modelos a seguir. Deberá enfrentar una inicial resistencia y porque no desconfianza por apartarse de la forma tradicional de gerenciamiento. Hemos sido criados en la cultura del decir, y somos buenos en ello.

La atracción de lo rápido y fácil, provee al Jefe Dictador con la sensación de que está en control. Esto es, sin embargo, una falacia. El dictador enoja, irrita y desmotiva a su equipo, pero ellos nunca se atreverán a darle feedback, que igualmente no sería escuchado.

Es así que los miembros del equipo son: pichoncitos en presencia del dictador y se comportan distinto a sus espaldas, con resentimiento, bajo desempeño como mucho. El gerente de este ejemplo está en todo menos en control, se está engañando a si mismo.

También encontramos al jefe seductor que muestra su buena idea y trata de convencernos. Nosotros sabemos que no podemos desafiarlo, así que sonreímos y cumplimos sus instrucciones. Si ben este es más simpático, aún cuando es algo falso y da la apariencia de democrático. Pero ¿lo es realmente? Terminamos haciendo exactamente lo que el jefe quiere y él recibe poca información de nosotros. No ha cambiado mucho nada, seguimos sin cambios.

Muchos gerentes, demasiado frecuentemente, se encuentran apagando incendios y peleando por que el trabajo se haga. Son incapaces de dedicarle el tiempo que sienten que deberían al planeamiento a largo plazo, investigar alternativas, etc.

Más importante aún, no son capaces de dedicar tiempo para el crecimiento de su gente, de desarrollarlos. Los mandan a un curso de entrenamiento, y se ilusionan con que con eso alcanza. Rara vez obtienen lo que han pagado mal que me pese en mi propia profesión, debo reconocer que dentro de un aula no podemos resolver conflictos que los empleados traen desde sus propias empresas.

Entonces:

¿Cómo pueden encontrar los gerentes el tiempo de hacer coaching a su gente?

Paradójicamente, dejando de apagar incendios, dejar de estar metidos en cada detalle, Utilizando el coaching los liberará, al aumentar la responsabilidad de los miembros del equipo.

La demanda de cambiar las prácticas de negocios, como manejar la zona asignada, cambiar el modelo de acercamiento a cada punto de venta o comprender el potencial de rentabilidad que tenga el territorio asignado son además razones por demás necesarias para el cambio.

Asimismo la frecuente innovación tecnológica lleva a los gerentes a descubrir que no conocen las habilidades de los equipos que emplean.

La mayor parte de lo que nuestros bisabuelos le contaron a sus hijos era válido para todas sus vidas.

Ellos vivían en un estado de estabilidad o al menos la estabilidad era la norma aceptada.

Nuestros nietos serán criados con el cambio como la norma, con lo cual sólo tendrán que lidiar con la diferencia de ritmo de ese cambio.

El desarrollo de los equipos puede medirse según el grado en el que acepten la responsabilidad de su desempeño. Un buen indicador de la responsabilidad es el hecho de que tomen la iniciativa de medir, mejorar o controlar desempeños significativos para la empresa. Cuando los equipos están recién formados, es probable que tengan poco conocimiento sobre el desempeño, que carezcan de capacidad en áreas técnicas, o que no tengan las habilidades para resolver problemas que se necesitan para dirigir su propio desempeño.

También es probable que simplemente no tengan el hábito de pensar en el desempeño.

Si se han desarrollado en una organización tradicional, se han hecho dependientes de que sus directivos sean los que se preocupen sobre el desempeño.

Un Modelo de corrección eficaz

Ponga en práctica esta secuencia:

Especificar la conducta indeseable

Describir los resultados negativos a partir de la conducta

Dimensione, si es posible, la brecha negativa existente.

Enuncie los beneficios de la nueva conducta esperada

Obtenga un compromiso de cambio

Póngase inmediatamente a disposición para cualquier necesidad de entrenamiento (individual, colectivo o acompañamiento en la tarea)

Termine la entrevista dando ánimo

Al encomendar a sus miembros tareas que se encuentren al límite de sus capacidades, o incluso levemente por encima de éstas, favorecerá el progreso de sus habilidades y sus conocimientos.Por último recordemos que la plataforma necesaria para que un adulto aprenda se genera a partir de un ambiente de aprendizaje, un entorno de contención emocional y oportunidad para practicar lo aprendido. De esta forma usted será visto como un proveedor, motivador, desarrollador de capacidades y aportando más beneficios al equipo, a la empresa y a usted mismo

Carlos Melo

Profit Group

Introducción al coaching comercial

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Fri, 27 Jun 2008 14:42:00 +0000

Coaching

A través de la historia, mucha gente ha recibido asistencia para la obtención de logros y resultados. Maestros, guías, mentores, profesores, entrenadores, coaches, han estado con nosotros iluminando los pasos al éxito.

En los 80, el Coaching comenzó a asumir un rol oficial en los negocios. Muchos ejecutivos seniors comenzaron a trabajar con coaches para ayudarlos a tomar ventaja en los dominios personales y profesionales. Esto funcionó: Hay muchas historias que muestran la efectividad del coaching en el mundo corporativo y personal. Mucha gente cambió, desarrolló nuevas maestrías, habilidades y otros resultados. Las metas individuales y organizacionales comenzaron a alinearse contribuyendo al progreso de muchas organizaciones.

Coaching no es solo una palabra de moda, es una práctica profesional que en diferentes campos ha demostrado su efectividad. Actualmente, el coaching es una industria de US$ 630 millones, con más de 10.000 coaches sólo en EEUU.

Una parte vital de las compañías de las Fortune 1000, usan el coaching como método para asistir cientos miles de personas cada año para maximizar su potencial, productividad y conseguir grandes éxitos.

Definición

El "coaching" es una relación dinámica que enfoca a los jugadores, en este caso a quienes se les esta prestando el servicio de coach, a la acción dirigida hacia la realización o materialización de su propia visión, sus metas, o sus deseos. A que las cosas verdaderamente se den y no se queden escritas en los documentos o pizarrones. El coach usa un proceso de preguntar y repreguntar, en nuestro caso el método socrático, y descubrimiento personal de las respuestas, para elevar el nivel de conciencia y responsabilidad, y proveer al entrenado, o al equipo entrenado, de una estructura, de un soporte, y de retroalimentación, en el cumplimiento de la misión.

Como ya dijimos, el Coach utiliza el método de Sócrates, el filosofo Ateniense que vivió en el Siglo V a.C., que es conocido por la forma en que conducía a la gente a sacar sus propias conclusiones a través del diálogo no sólo a estudiantes, también a comerciantes, legisladores… Sócrates hacia que se activaran las neuronas del otro, o en otras palabras, despertaba el interés de su interlocutor, lo conducía a organizar su pensamiento y hacía que diera luz a algo nuevo en su cerebro. Ese es el método de Sócrates. Conducir a una persona a una decisión -porque con su ayuda- ella ve, siente, oye y se dice que es la decisión correcta.

El coaching está centrado en los entrenados, de manera individual y por equipos. Está orientada a los resultados, y se ocupa de visiones y acciones. La diferencia mayor entre un maestro en el proceso de enseñanza - aprendizaje de habilidades, un orientador, un terapeuta, un consultor, un mentor y un coach (coach) se puede describir en términos simples. El coach no tiene respuestas. El coach no provee expertizaje. Un coach opera desde la premisa o supuesto de que el cliente (jugador) tiene todos los recursos para lograr lo que desea, incluida la habilidad de descubrir y utilizar recursos. El coach orienta y ayuda a potencializar los recursos para llegar a donde se quiere. Es mucho mas que una palabra de moda.

Hoy, muchas organizaciones han adoptado este concepto como herramienta fundamental para motivar, desarrollar y mejorar el rendimiento de los individuos que las integran, han desarrollado metodologías de trabajo propias, bautizándolas con otros nombres pero que de una u otra manera se encuentran basadas en el concepto de “coaching”.

Ya se esta aplicando en las empresas en las diferentes áreas: Recursos humanos, mercadeo y ventas, management. Los objetivos del coaching que se desprenden de la definición que nos da Whitmore y que son resumidos por Roberto Malcangi y que en su mayoría, resultan ser los buscados por las organizaciones a la hora de introducir el concepto de coaching en sus planes:

· Perfeccionar el desarrollo y la productividad · Desarrollo del personal · Mejorar el aprendizaje · Desarrollar la automotivación · Mejorar la comunicación, la resolución de problemas y motivar la iniciativa · Incrementar el entusiasmo en el trabajo · Crear un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. · Mejorar las habilidades y el uso de sus recursos · Facilitar el enfrentamiento con los cambios · Facilitar la fijación de metas y mejorar la habilidad para alcanzarlas · Incrementar la calidad de vida en el trabajo · Satisfacción en el logro de los objetivos personales y profesionales.

Pascal Debordes en su libro “Coaching Entrenamiento Eficaz de los Comerciales”, trata de establecer las claves para entrenar a un equipo de ventas, aplicable a otros cargos de la organización, y lo hace a partir de seis etapas que a continuación se detallan: a) Medir el desfase (¿Qué sucede?) b) Escuchar al vendedor (¿Qué puede hacer? y ¿Qué quiere hacer?) c) Negociar un plan de progreso (¿Qué hay que hacer?) d) Tender hacia la motivación y la alta competencia (¿Qué vamos a hacer?) e) Organizar el seguimiento (¿Dónde estamos?) f) Reconocer el éxito (¿Cómo se ha conseguido?) En fin, el mensaje que les quiero dejar es el mismo de Whitmoore: Si quiere destrabar las potencialidades de su equipo de trabajo, piense en un coach o entrenador que le ayude en esta labor y descubra el verdadero potencial que tienen sus dirigidos. Objetivo del coaching Esta concepción de conciencia y responsabilidad alimenta el aprendizaje, desarrollando de esta manera las habilidades de los individuos, ampliando sus conocimientos y su experiencia. Tal vez el objetivo planteado por el citado autor, resulte un tanto amplio y de difícil comprensión. Sin embargo, de esta definición se desprende una serie de objetivos que, en su mayoría, resultan ser los buscados por las organizaciones a la hora de introducir el concepto de coaching en sus planes de RRHH

Así planteado el objetivo, o los múltiples objetivos del coaching, creemos que resulta importante y necesario definir las implicancias que tiene la adhesión a esta metodología en una organización.

El proceso de coaching implica la existencia de un coach (entrenador), ya sea individual (es decir que cada individuo posea un coach) o grupal y de uno o más coaches (discípulos).

Las mejores prácticas ("best practices") de coaching señalan que el coach y sus coaches deben mantener reuniones periódicas, si es que no pertenecen al mismo equipo de trabajo. En estas reuniones se deberán tratar todos los aspectos que tanto el coach como los coaches, crean que resultan relevantes para su trabajo y donde se pueda discutir abiertamente sobre cualquier otro tema que pueda incluir en el desarrollo profesional y/o personal.

Estas "best practices" también indican que cada coache deberá confeccionar un Plan de Desarrollo Individual que permita al coach realizar un seguimiento periódico del mismo, a fin de evaluar el grado de cumplimiento de ese plan, los puntos críticos para su alcance, los aspectos de mejora, etc.

Estilo de Coaching

A esta altura, y habiendo presentado las habilidades que en mayor o menor medida todo coach debe poseer o cultivar, nos parece importante aclarar que el coaching, por ser un proceso desarrollado por personas (coach) con características diferentes unos de otros, puede adquirir diversas formas o estilos, tantos como individuos lo practiquen. A los fines de este trabajo, agruparemos estas diversas formas en 6 grandes estilos puros.

Características de cada estilo

a) Comunicador Es fácil trabajar con este coach. Su fuerza reside en la habilidad de construir relaciones abiertas y accesibles con los miembros del equipo. Sus recursos claves se basan en la comunicación efectiva y continua, en involucrar al equipo en la toma de decisiones, en las relaciones abiertas con los miembros del equipo y en su accesibilidad como coach. Dentro de las características que evidencian este estilo de coaching, podemos mencionar la presencia de instrucciones resumidas para el equipo productivo, la política de puertas abiertas, el reconocimiento de méritos, la comunicación en los dos sentidos (de arriba hacia debajo y de abajo hacia arriba), la dedicación, por parte del coach, de trabajar al lado de sus equipos, la presencia activa del coach en el trabajo de campo de sus equipos.

b) Mentor Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de su equipo y busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus carreras a largo plazo. Estos coach ofrecen una orientación informal acerca de la organización, asuntos de la carrera y el desarrollo de sus coaches. Sus recursos claves se basan en la comunicación eficaz y continua con sus coaches, en una fuerte relación con cada unos de sus individuos-claves, en ofrecer orientación a largo plazo e insights acerca de la organización y orientación profesional. Las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach transmite a las personas que toman las decisiones, persiguiendo el interés del equipo, evidencian este estilo de coaching.

c) Tutor Los tutores promueven un coaching fuerte en la tarea y comparten su conocimiento y especialidad técnica con el equipo de trabajo. Sus recursos se basan en la competencia técnica, la transferencia de habilidades y conocimiento, el buen desarrollo de las tareas; frecuentemente es el encargado de mostrar el camino. Este estilo queda evidenciado por las siguientes características: · El coach es considerado un especialista en su campo, · Otorga oportunidades para el aprendizaje de otros, · Propicia oportunidades para que los miembros del equipo practiquen nuevas habilidades y · El coach resulta accesible y fácil de abordar

d) Modelo El modelo es alguien que lidera a través del ejemplo, hace lo que dice. Estos coach inspiran al resto del equipo. El equipo lo respeta y sus miembros piensan…."me gustaría ser como él", en algún aspecto de su desempeño. En este estilo se observa la habilidad de inspirar y motivar, el pensamiento positivo orientado al éxito y no al fracaso, a tal punto que el coach puede no ser un "buen coach", sin embargo las personas aprenden de él. En estos estilos de coaching, el coach, por lo general es "famoso" o reconocido por algo en particular. Existe un respeto, tanto de su equipo como de otros equipos, clientes de la organización y personal superior. Existe una influencia por parte del coach hacia el equipo, en forma de acciones mas que en orientaciones.

e) Desafiante Establece metas y ofrece feedback constructivo y constante sobre las tareas. Busca apoyar a las personas en la obtención de metas exigentes. Los recursos claves de estos coach se basan en el establecimiento de metas exigentes pero alcanzables, en la supervisión del trabajo del equipo, presionando por resultados pero dando apoyo para su logro. Enfrenta y desafía a los miembros de su equipo, da feedback efectivo y constante, delegando trabajos compensadores y desafiantes.

f) Consultor Este estilo de coaching, nos muestra a un coach que desarrolla a los miembros del equipo ayudándolos a descubrir el conocimiento y a desarrollar habilidades y emitir juicios por si mismos. En este estilo se evidencia la presencia de preguntas abiertas, que ayudan a los miembros del equipo a que descubran las respuestas por si mismos. Las decisiones son tomadas una vez recogida la opinión del equipo. La revisión del trabajo es realizada a través de reuniones y discusiones.

El proceso del coaching

Si bien resulta dificultoso, intentaremos aproximarnos a la identificación de las principales etapas del proceso de coaching, o por lo menos las que a nuestro juicio resultan las principales.

a) Identificar objetivos Considerar objetivos de largo y de corto plazo. Los objetivos de largo plazo representan la solución de un problema o el desarrollo de una habilidad, en tanto que los objetivos de corto plazo representan lo que la persona orientada alcanzará al término de la sesión de coaching.

b) Promover el descubrimiento Este punto involucra lo siguiente:

· Escuchar activamente. · Extraer las consecuencias. · Compartir sus experiencias. Su rol como coach es orientar al miembro del equipo para que descubra las restricciones, demandas e implicaciones de la tarea a enfrentar. Si usted se las impone, dándoselas usted mismo, nunca aprenderá a hacerlo por sí mismo. Es necesario que el coache considere las diferentes opciones disponibles y aprenda a evaluarlas.

c) Establecer parámetros Necesita establecer qué debe hacerse y para cuándo. De este modo, podrá monitorear la situación.

d) Dar autoridad y poder En esta etapa el coach debe evitar que sus coaches se golpeen contra la pared. Necesita asegurarse y asegurarles que tienen la autoridad y el poder para hacer lo que fue acordado.

e) Recapitular Al final de la sesión de coaching, asegúrese de que todo está claro, pidiendo a sus coaches que recapitulen los puntos discutidos y acordados. De la misma forma que nosotros tratamos de definir el proceso de coaching en etapas, Pascal Debordes en su libro "Coaching Entrenamiento Eficaz de los Comerciales", trata de establecer las claves para entrenar a un equipo de ventas y lo hace a partir de seis etapas que a continuación se detallan: a) Medir el desfase (¿Qué sucede?) b) Escuchar al vendedor (¿Qué puede hacer? y ¿Qué quiere hacer?) c) Negociar un plan de progreso (¿Qué hay que hacer?) d) Tender hacia la motivación y la alta competencia (¿Qué vamos a hacer?) e) Organizar el seguimiento (¿Dónde estamos?) f) Reconocer el éxito (¿Cómo se ha conseguido?)

a) Medir el desfase El papel del coach consiste en descubrir y medir los desfases entre lo que se ha hecho y lo que se debe hacer para conseguir un resultado óptimo. Para esto el coach debe, definir claramente los objetivos a alcanzar, analizar regularmente los resultados obtenidos, es decir lo que está hecho, con la ayuda de cuadros de mando y fuentes de información puestos a su disposición.

b) Escuchar al vendedor Después de haber descubierto un desfase, es decir una distancia entre lo que se ha hecho y lo que se debería haber hecho, el coach escucha al vendedor para identificar las razones de ese desfase, evaluar la percepción que tiene el vendedor y persuadirlo a realizar un plan de mejora. El coach, averigua con la entrevista individual si tiene que actuar sobre la motivación, la competencia o sobre ambas.

c) Negociar un plan de progreso La negociación es el proceso que permitirá al coach y a los coaches concluir un acuerdo satisfactorio para sus intereses respectivos y que establecerá claramente los compromisos recíprocos. Para ello, el coach deberá tener en cuenta la competencia y la motivación del vendedor para reforzar sus competencias. Toda solución impuesta unilateralmente por los coachs resultará ineficaz. Esta negociación debe permitir encontrar un acuerdo sobre el objetivo de progreso a alcanzar y sobre las etapas del plan de progreso.

d) Tender hacia la motivación y la alta competencia Es esencial que sea el vendedor, asistido por el coach, el que encuentre los medios para ganar en eficacia. No solamente porque el vendedor estará en condiciones de mejorar su rendimiento, sino también porque contribuirá a que el propio vendedor supere algunos escollos de falta de motivación.

e) Organizar el seguimiento Intervenir cuando el vendedor no haga lo que debe hacer, por falta de esfuerzo o porque hayan surgido nuevas dificultades. Hay que esforzarse en ser asertivo, es decir, plantear lo que es conveniente hacer de otra manera, sin agredir y sin andar con rodeos, apoyándose en hechos y aportando soluciones provistas de medios.

f) Reconocer el éxito Es esencial que el coach reconozca los éxitos de sus vendedores. Si se trata del éxito del vendedor: a) El coach analiza precisamente con el vendedor qué es lo que le ha permitido triunfar. b) Se limita a las felicitaciones, sin abordar otros asuntos.

Si se trata del éxito del equipo: a) El coach proporciona a los vendedores la ocasión de festejar juntos el éxito. b) Acentúa, en el curso de las entrevistas individuales, la contribución de cada vendedor al resultado colectivo. Reconocer el éxito del vendedor en el cumplimiento de una tarea es esencial, tanto por la motivación del vendedor como por la demostración del valor agregado del coach.

Este reconocimiento será tanto más eficaz en cuanto los coach: · Sean claros y firmes con sus vendedores sobre los puntos negativos. · Sean sinceros y previsibles en sus reacciones. · Exijan mucho a los mejores. · Hayan creado una tensión positiva para alcanzar el objetivo.

Un equipo exitoso se basa en:

· La utilización optima de las diferentes competencias. · Una motivación incrementada en los vendedores. Para reconocer el éxito del equipo, el coach se dirigirá: Al equipo en el curso de una reunión (detallara los éxitos obtenidos y extraerá las causas, dirigirá felicitaciones colectivas y realizara las contribuciones de cada uno en el éxito común). A los vendedores en el curso de entrevistas individuales ( entonces acentuará el papel jugado por cada vendedor con ocasión de una acción colectiva). En conclusión, podemos decir que el coach se esfuerza en proporcionar al vendedor razones por las que éste satisfecho de sí mismo, tanto por haber cumplido una tarea correctamente, como por haber ayudado a los otros a triunfar.

La motivación de equipos de trabajo

noreply@blogger.com (Carlos Melo Profit Group) — Wed, 18 Jun 2008 02:02:00 +0000

Motive ayudando a los empleados a tener éxito

La familiaridad con el equipo puede ayudar a todos a prosperar

Entre los retos de dirigir una pequeña empresa está el de encontrar buenos empleados y mantenerlos motivados para prosperar. Si lo consigue, también prosperará su empresa.

Pero no suponga que necesita manuales o seminarios para generar motivación. Como propietario o responsable de una pequeña empresa, tiene una ventaja que no la tienen organizaciones de mayor tamaño: Usted conoce a sus empleados. Lo más probable es que trabaje codo a codo con ellos habitualmente. Le habrán hablado de sus familias y amigos, conocerá sus antecedentes y sus ambiciones.

Se trata de información valiosa para un empleador que desea encontrar maneras eficaces de motivar a su equipo pero carece de los recursos para ofrecer generosos aumentos de sueldo o bonificaciones. Tenga en cuenta estas cuatro formas de convertir la información que ha deducido gracias a la familiaridad con sus empleados en una estrategia de motivación:

1. Garantizar un ambiente de trabajo positivo. Si tiene conocimiento de que hay conflictos internos o políticas de oficina que crean un ambiente de trabajo desagradable, usted es quien puede solucionarlo. El hecho de que haya escuchado, y haya actuado, será una señal de que se preocupa por crear un lugar positivo para el trabajo.

2. Fomentar el trabajo en equipo. Asegúrese de disponer de una declaración de objetivos y de que sus empleados comprenden el motivo por el que su función es importante para el éxito global de su empresa. En las conversaciones con los empleados, refuerce la noción de que la empresa es un equipo y de que cuando usted gana, también ganan ellos. Y después actúe en consecuencia. Incluso si se trata de un pequeño gesto como encargar comida para todos después de que se firme un contrato grande, asegúrese de que comparten los éxitos.

3. Ser creativo en las recompensas e incentivos. El dinero no es la única forma de motivar a los empleados para trabajar más duro o de un modo más inteligente. Tal vez tenga a una madre de familia joven que trabaja para usted que podría beneficiarse de un horario flexible o la posibilidad de trabajar desde casa un día a la semana. Tal vez su vendedor ha dedicado muchas jornadas largas para conseguir un contrato grande y desee más tiempo libre como bonificación. Si demuestra que desea ser flexible para satisfacer las necesidades de sus empleados, posiblemente descubra que sus empleados le recompensarán.

4. Proporcionar oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cuando los empleados están aburridos, por lo general lo demuestran. Usted lo advierte y también sus clientes. Cuando realice la entrevista de trabajo a sus empleados, dedique tiempo a preguntarles por sus áreas de interés. Tal vez a la nueva recepcionista que está asistiendo a cursos de redacción creativa por las tardes disfrutaría enormemente ayudando a desarrollar materiales de mercadotecnia. Quizás el nuevo camarero que declaró que esperaba ser chef en el futuro podría realizar un turno en la cocina de vez en cuando y recibir formación mientras trabaja. Ofrecer a los empleados la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y fomentar nuevos intereses puede constituir una de las acciones más eficaces que puede llevar a cabo para motivarlos y también es bueno para la empresa.

Establecimiento y supervisión de objetivos de rendimiento Una vez determinadas las estrategias para motivar a los empleados, la siguiente tarea es decidir lo que desea motivar que hagan. Puede ser tan sencillo como sentarse y hablar de lo que espera que puedan conseguir y de lo que se puede hacer para ayudarles a alcanzar sus expectativas. Pero también es buena idea anotarlo para que ambos partes tengan un conocimiento claro de dichas expectativas.

Tenga presente que los empleados se pueden sentir intimidados con una expresión como "revisión de rendimiento", que se utiliza en muchas organizaciones grandes. Pero aún así, existen motivos válidos para sentarse con cada empleado una o dos veces al año para hablar específicamente de su trabajo. Es el momento de revisar los logros y establecer objetivos. Puede dividir la conversación en las siguientes áreas temáticas:

•	Metas y objetivos de rendimiento
•	Desarrollo de habilidades y conocimientos
•	Procesos y métodos
•	Opiniones

Puede imprimir la Guía para la evaluación del rendimiento en el desempeño de funciones básica de la colección de plantillas enumeradas en Herramientas. Utilícela para incluir notas y acciones conforme habla de estos temas. También puede personalizar la guía para reflejar temas adicionales que considere que deben formar parte de una revisión de rendimiento.

Utilice estas reuniones personales para poner en funcionamiento las estrategias de motivación. Por ejemplo, a continuación se indica un escenario posible:

Problema: Ha advertido que su responsable de atención al cliente, que también es la contable, en ocasiones parece irritable con los clientes. Aparentemente, el pago de facturas, la facturación y atender a los clientes al mismo tiempo puede ser muy estresante durante los períodos de mayor ocupación.

Solución: Supongamos que esta persona es la madre de familia joven mencionada anteriormente. Puede hablar en su revisión de rendimiento que desea convertir el servicio al cliente en la máxima prioridad y, para alcanzar ese objetivo, quiere dejarle que trabaje en casa en las tareas de contabilidad una tarde a la semana.

Evidentemente, cada empresa es distinta. Pero una cuestión que los propietarios o responsables de pequeñas empresas tienen en común es la capacidad de convertir las relaciones cercanas que tienen con los empleados en una ventaja de negocio que todos desean conseguir.