Catherine REDELSPERGER

Nous avons tendance à être pris par les vertiges de l’accélération. Soumis aux pressions court termistes de la finance ou de la concurrence, soumis à l’extension de nos dons grâce aux outils digitaux (ubiquité, simultanéité, instantanéité), des questions se posent à nous en tant que personne, en tant que dirigeant, en tant que leader de projets.

Plutôt que d’en faire une liste à la Prévert, j’ai choisi de transformer ces questions en micro-histoires de sept personnages et  de leur relation au temps.

Toutes ressemblances avec des situations réelles ne sont absolument pas dues au hasard …

Fragments de nos relations possibles au temps:

Pris dans le tissu tressé des fils du passé, du présent et du futur, voici les histoires de A B C D E F G H.

A. était obsédé par le calendrier. A chaque instant, pris par le doute, il ne savait plus quel était le jour qu’il vivait. Etait-ce un lundi ? Non, si c’était  lundi il serait déjà en train de bêcher son jardin, alors mardi ? Non cela ne tenait pas, il serait déjà avec son ami Paul, installé au bord de l’étang.

Alors il allait dans sa cuisine, ouvrir le placard à balais pour regarder le calendrier offert par la Poste pour une vérification, qu’il oublierait, une fois parvenu dans son salon.

B. en avait eu assez de remplir son agenda de « to do list ». Trop, c’était trop ! Certes, il avait eu la satisfaction de pouvoir barrer d’un trait toutes les actions achevées et se sentir soulager d’un grand poids. Mais cela ne prenait plus. Il voulait juste du temps libre devant lui. Un pont au delà de la contrainte de la mesure du temps.

C. était musicien. Et la musique est faite de rythmes, de silences, de notes. Le quadrillage de la partition était son recours, son support. Une contrainte créatrice.

D. pour ne pas se faire piéger avait un jour trouvé un truc. Il regardait le monde et la montre, allongé ou en biais, jamais de face. Il voyait donc tout sous un autre angle. Il était très recherché et apprécié, car ses conseils étaient étonnants. Il jouait des mots et des conjugaisons des temps. Et la réalité prenait une nouvelle tournure.

E. s’était mis en suspension. Il avait construit une nacelle. Il regardait l’activité humaine des hauteurs, flottant dans les airs. Il éprouvait une grande pitié pour ses congénères.

F. depuis qu’il était petit était le médiateur. Entre ses frères et sœurs. Entre ses petits camarades à l’école. Il avait un talent certain pour repérer les temporalités de chacun. Il devint un grand synchronisateur temporel. Les gens s’entendaient mieux à son contact.

G. se bagarrait tous les jours avec lui-même. Il était toujours en retard. Sa femme lui disait que c’était maladif. Que c’était un moyen pour lui d’échapper à ses engagements, de fuir la réalité. Et lui avait l’impression d’être un pauvre Sisyphe incompris.

H. maîtrisait tout. Il avait une vision du temps macro et micro. Quand il parlait ainsi, cela faisait bien rire sous cape ses collaborateurs. Car l’imprévisible le mettait en grande colère.

Prenons le temps d’une pause entre accélération, sentiments d’être maître du temps et d’être dépassé !

Catherine REDELSPERGER Associée

Poursuivez votre voyage en venant découvrir sur notre site ce que nous apportons à nos clients !

Hélène SOLIGNAC

Le Cercle des Administrateurs Sciences Po a invité Sylvie Le Damany,  
avocat associé du cabinet Jeantet et associés, et Jean-Pierre Charlet, Directeur juridique de Gemalto, à débattre sur l’influence croissante de la soft law et ses conséquences en termes de responsabilité des administrateurs. Pourquoi ces codes de gouvernance se sont-ils progressivement imposés, et comment s’inscrivent-ils dans notre dispositif juridique ? Pourquoi le législateur est-il tenté parfois de reprendre la main ?

Nous reprenons ci-après quelques-unes des questions soulevées au cours de ce débat et des nombreux échanges avec les participants.

• Quelle compatibilité entre soft law et hard law ?

L’entreprise est une entité juridique, et comme telle assujettie au droit local, dont les règles, même complexes, garantissent à la fois sécurité juridique et prévisibilité : le cadre est connu, il définit les contraintes, les sanctions, les recours et les délais de prescription.

A contrario, la soft law, ou droit mou – qualifié aussi d’incitatif, souple, gazeux, assourdi… – consiste en un ensemble de recommandations, réunies dans un code de gouvernance. Les sociétés cotées sont tenues de s’y référer, et d’expliquer, le cas échéant, les dispositions qu’elles ont choisi de ne pas appliquer (principe “comply or explain”).

Alors qu’au Royaume-Uni, pays de common law, la soft law fait office de droit en matière de gouvernance, aux Etats-Unis, les scandales successifs ont abouti à l’adoption de la loi Sarbanes-Oxley, qui impose un cadre juridique très contraignant pour les entreprises.

En Europe continentale, et notamment en France, pays de droit romain, le recours à la loi est certes plus répandu qu’au Royaume-Uni : mais les sociétés cotées privilégient aujourd’hui à une législation jugée trop rigide, l’auto-régulation, qui permet d’adapter quelques grands principes aux spécificités des entreprises. Le recours à la loi peut toutefois s’avérer nécessaire lorsque les recommandations des codes de gouvernance ne sont pas suivies d’effets : c’est le cas aujourd’hui en France en ce qui concerne la diversité dans les conseils  avec la loi Copé-Zimmermann, la politique RSE, peut-être demain avec le Say on Pay ?

La soft law présente également l’intérêt d’acculturer progressivement à la gouvernance les structures non cotées, quelle que soit leur nature (sociétés par actions, (sociétés par actions non cotées, mutuelles, associations et fondations..), leur taille ou leur actionnariat, quand elles ne sont pas contraintes par la loi.

Ainsi, la soft law, corpus de concepts “moraux” s’impose progressivement dans tous les pays. Il reste que son application et son interprétation varient en fonction des cultures, et soulèvent parfois des questions au regard des règles juridiques existantes.

Par ailleurs, l’influence croissante de la soft law pose la question de la légitimité des instances chargées de l’élaboration de ces codes de gouvernance. En France par exemple, le code AFEP-MEDEF est rédigé par les seuls émetteurs, contrairement à d’autres pays où les bourses locales, représentant également les investisseurs, des juristes ou des universitaires sont associés, parfois sous le pilotage de l’Etat.

• Quel contrôle et quelles sanctions ?

En matière de soft law la question centrale est en effet celle du contrôle de l’application du principe “comply or explain”: s’agissant de simples recommandations, qui est chargé du contrôle et des sanctions éventuelles ? (à titre d’exemple, la loi Copé Zimmermann prévoit des sanctions si les quotas de femmes dans les conseils ne sont pas atteints aux dates prévues, sanctions qui n’existent pas dans le code AFEP-MEDEF).

Les recommandations qui figurent dans les codes de gouvernance sont parfois floues, et donnent lieu à interprétation, ce qui rend parfois l’exercice d’explication délicat pour les sociétés concernées. L’AMF, dans son rapport annuel sur le gouvernement d’entreprise, émet régulièrement des recommandations sur la qualité des informations fournies par les entreprises, aucun organe indépendant  n’étant par ailleurs chargé de contrôler le respect de la soft law.

Comment les tribunaux peuvent-ils s’appuyer sur ces manquements pour sanctionner les conseils ? La soft law peut-elle aider les tribunaux à apprécier si les administrateurs ont fait preuve de diligence et de prudence en renforçant les standards ?

En tout état de cause, force est de reconnaître que la responsabilité des administrateurs est jusqu’à présent rarement mise en jeu, sauf en cas de faillite, et que les sanctions sont peu appliquées.

Si les rémunérations des dirigeants sont aujourd’hui jugées excessives, le conseil, qui a pris la décision, n’est pas mis en cause. Et les entreprises dont les performances satisfont les actionnaires ne sont pas davantage sanctionnées économiquement par leurs actionnaires pour leurs manquements aux règles de bonne gouvernance, comme l’atteste le succès de l’introduction en bourse de Facebook.

Hélène SOLIGNAC Associée

Catherine REDELSPERGER

Certains P.D.G. de petites entreprises sont non seulement des développeurs de business innovants, mais aussi pensent et construisent leur entreprise en laboratoire social.

Nourris par les réflexions du Centre des Jeunes Dirigeants, de l’Association pour le Progrès du Management, par leur goût de pratiques sportives, artistiques, par leur culture générale, ils osent, ils agissent en renouant avec la simplicité des valeurs dont ils sont porteurs (ce qui signifie beaucoup de sophistication et un cheminement complexe).

Un intéressant dossier de la Revue Entreprise de fin avril, recense de nombreuses expériences du « Manager autrement ».

Autant il est aisé pour des dirigeants de petites entreprises d’imaginer comment transférer, combiner, s’inspirer de ces pratiques basées sur la confiance. Autant pour des dirigeants de très grandes entreprises, de culture bureaucratique, ou fortement hiérarchisée, ou à contrôle et reporting financier fort, les conditions à réunir pour opérer la duplication peuvent paraître impossibles.

L’objet de cet article est à la fois d’illustrer certaines pratiques et d’examiner comment les transposer…..

Je précise qu’un des premiers actes nécessaires pour pouvoir transposer ces expériences basées sur la confiance, la générosité et l’efficacité, est de lever toute forme de réflexe de distance critique. La critique est vitale, mais dans un second temps, après avoir entendu la description, sans être déjà dans le jugement alimentant l’impossibilité d’envisager d’agir autrement.

J’invite donc le lecteur à d’abord entendre cette dizaine de pratiques.

Les clés sous-jacentes des exemples qui vont être décrits succinctement sont :

1) la dialectique de visions croisées

2) le management par l’absence

3) des rôles nouveaux pour l’innovation

4) l’appui du digital

5) Le corps retrouvé

1) La dialectique de visions croisées

- le binômage consiste à travailler à deux en situation commerciale, en situation d’animation de réunion de brainstorming, de réunion de résolution de problème. Pourquoi à deux : dans la phase de préparation, la dialectique favorise l’anticipation des réactions des participants, sort des habitudes, dans la phase d’animation, le niveau d’écoute de ce qui se passe (entre les participants, entre les participants et le contenu abordé, sur le niveau émotionnel, énergétique….) est nettement supérieur, et le débriefing plus complet. (UT 7 Scop, conseil en informatique)

- Le week-end stratégique (tous les trois ans) ouvert à tous les salariés quelques soit le métier et le niveau hiérarchique sur la base du volontariat (Entreprise Serda, archivages, 42 salariés)

2) Le management par l’absence :

-     En déplacement à l’étranger, un chef à deux étoiles (170 salariés) demande 5 lignes au maximum de reporting par jour.

-     Les forums ouverts mettent tous les collaborateurs quelque soit leur métier et leur niveau hiérarchique à égalité de dignité et égalité de valeurs de questionnements, d’opinion, de proposition. Il s’agit là plutôt qu’une absence de management, d’un effacement momentané de la logique hiérarchique. A un point tel où selon « la loi des deux pieds » un collaborateur est autorisé à n’importe quel moment à quitter un atelier du forum s’il estime ne rien y apprendre ou rien n’y apporter.

-     Techné (300 salariés, équipementier automobile) fait comme Favi l’expérience d’une organisation sans chefs : « Les horaires sont libres, les méthodes sont déterminées par les salariés eux-mêmes, un intéressement versé à parts égales à tous. » (Revue management mai 2012).

-     Le boulier : une initiative originale de Louise Guerre la PDG de Serva, qui lors de l’évaluation annuelle propose chaque année à ses collaborateurs de choisir entre plus d’argent ou plus de formation ou plus de confort de vie (par exemple du travail à distance)

3) Des rôles nouveaux pour l’innovation

Dans sa nursery des possibles, Happychic (4200 salariés) dirigé par Gauthier Watrelot donne les conditions d’émergence de projets innovants. De nouveaux rôles apparaissent : un porteur de projet (dans son champ de compétence ou en dehors de son de compétence) est accompagné par 10 « généreux donateurs » et des managers facilitateurs.

4) L’appui du digital

- Le PDG de Rentabiliweb (270 salariés) fait une réunion Skype par mois avec l’ensemble de ses collaborateurs dont le principe est d’autoriser toutes les questions taboues, et travaille à distance quotidiennement avec ses collaborateurs via Skype.

- Dans la logique de wikepédia, le management participatif « wikipédié » se développe et trouve particulièrement un bon écho chez les 22-35 ans et a contribué à limiter le turn-over du cabinet d’avocats d’affaires de Béatrice Joyaud.

5) Le corps retrouvé

Les dirigeants partagent de plus en plus avec leurs collaborateurs une activité sportive régulière : Mc Do Reims (les sports collectifs et le ski) – Manutan (le squash, la randonnée), le Mandarin Oriental (le judo) à titre d’exemples. Ces pratiques ont pour vocation de fédérer, de détendre, de créer de l’énergie, de développer la performance, la connaissance de soi et des autres.

La détente, la relaxation trouvent aussi leur place. Serda organise une journée Zen par an où chaque collaborateur bénéficie de 20 mn de massage et où chacun veille à « baisser le son » et à adopter un comportement « cool ».

Maintenant, revenons à la possibilité de transposer dans votre entreprise :

- Intuitivement, quelles sont les pratiques compatibles avec la culture de votre entreprise actuelle ? De la culture d’entreprise que vous souhaitez développer ?

- Qu’est – ce qui vous empêche de demander à chacun des managers d’avoir une action innovante en management dans l’année inspirée par ce type d’exemples ?

- Qui sont les managers déjà dans les starting blocks et qui n’attendent qu’un signe pour se lancer ?

- Quid des générations Facebook, des collaborateurs ayant une appétence largement supérieure pour le pouvoir latéral que pour le pouvoir hiérarchique ?

Catherine REDELSPERGER Associée

Didier SERRAT

Chers lecteurs,

J’ai le plaisir de vous transmettre ci-dessous l’invitation à la conférence sur la gouvernance que j’anime le 15 mai à 19h dans le cadre du Cercle des Administrateurs de l’Association des Sciences Po.

J’espère avoir le plaisir  de vous y revoir et d’échanger avec vous.

Didier SERRAT Président

Les codes de gouvernance engendrent-ils des responsabilités

pour les entreprises et leurs mandataires ?

Avec

Sylvie Le Damany
Avocat associé du cabinet Jeantet et associés
et

Jean-Pierre Charlet
Directeur juridique de Gemalto

Mardi 15 mai 2012 de 19h à 20h15
conférence suivie d’un verre amical

Sciences Po
28 rue des Saints Pères 75007 PARIS
Salle H 203

Le débat sera animé par Didier Serrat Président du Cercle des Administrateurs Sciences Po

Les codes de gouvernance font-ils avancer les bonnes pratiques? Ou ne permettent ils que des déclarations d’intention parfois contredites (voir les aller et retour sur la séparation des fonctions de Président et de Directeur général). Les actionnaires ou les autres parties prenantes peuvent ils exiger que leurs engagements soient respectés dans l’intérêt social de l’entreprise ? Et avec quelles sanctions ? Ne faut il pas craindre au contraire une imprécision du droit applicable qui rendrait diffuse la responsabilité des entreprises et de leurs mandataires et donc délicate sa protection ou sa mise en jeu?

Sylvie Le Damany et Jean-Pierre Charlet débattront avec vous de ce sujet qui inquiète parfois les dirigeants d’entreprise.

Tarifs : 10€ adhérents  / 20€ non-adhérents et extérieurs

10€ pour les certifiés administrateurs de société IFA Sciences Po (pour s’inscrire evenements [at] sciences-po [dot] asso [dot] fr)

Renseignements: evenements [at] sciences-po [dot] asso [dot] fr

INSCRIPTIONS EN LIGNE EN CLIQUANT ICI

Association des Sciences-Po

26, rue Saint-Guillaume 75007 PARIS
Tél : 01 45 48 40 40  / fax : 01 45 44 20 27

Hélène SOLIGNAC

Les résultats de la 8^ème enquête de Novethic sur le marché français de l’ISR, qui vient de paraître, font état d’une croissance spectaculaire de 69% sur un an, qui se démarque de la tendance affichée par l’ensemble de l’industrie de la gestion financière. Les encours dépassent 115 milliards d’euros à fin 2011, contre 30 milliards en 2008.

Quels enseignements tirer des différentes études publiées par Novethic sur ce marché, ses acteurs et leurs démarches ? Quels enjeux pour les entreprises ?

Il s’agit bien d’un mouvement de fond : si le poids des encours ISR stricto sensu, bien qu’en forte croissance, reste encore marginal dans l’industrie de la gestion financière,  l’intégration des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance) se généralise et concerne aujourd’hui plus de 2000 milliards d’euros. Cette intégration est plus largement déployée dans la gestion actions, mais se développe pour de nouvelles classes d’actifs (obligations, fonds monétaires, private equity, immobilier).  L’épargne salariale, en particulier, s’oriente largement vers l’ISR.

La transparence est renforcée avec la récente publication des décrets d’application de la loi Grenelle 2 qui impose désormais l’obligation aux sociétés de gestion françaises d’informer sur leur façon d’intégrer les critères ESG dans leurs politiques d’investissement.

Ce mouvement dépasse largement le marché français, avec des disparités dans les pratiques selon les pays européens, depuis la sélection en fonction des pratiques de développement durable des émetteurs, jusqu’à l’exclusion éthique (les armes controversées) ou l’exclusion pour risques ESG. Les objectifs convergent néanmoins : au-delà de la performance financière et de la réduction des risques, ces investisseurs cherchent à favoriser l’émergence de modèles plus durables.

Les initiatives se sont multipliées pour inciter à l’évolution des pratiques sur le long terme : parmi d’autres, la publication par l’AFG d’un code de transparence pour les fonds ISR ouverts au public et la création d’une chaire  Finance Durable et lnvestissement Responsable, le lancement du Prix de l’Investisseur Responsable, attribué en 2011 à AG2R La Mondiale, sans oublier il y a déjà 10 ans la création du CIES (Comité Intersyndical de l’Epargne Salariale) qui vise à promouvoir l’épargne salariale ISR et labellise les fonds concernés…

L’engagement actionnarial se  développe également,  avec une participation croissante en assemblée générale, et se formalise, avec la mise en place de la plate-forme de dialogue CorDial sous l’égide du Forum pour l’Investissement Responsable.

Pour les entreprises, un enjeu majeur :

L’investissement ISR contraint progressivement les entreprises cotées, grandes, moyennes ou petites, à faire évoluer leur communication, et à s’engager dans un dialogue avec de nouveaux interlocuteurs : au-delà de leur performance financière, les émetteurs doivent aujourd’hui s’expliquer sur leur gouvernance et sur leur politique RSE.

Le décret qui vient d’être publié en application de la loi Grenelle 2, pendant du décret  concernant les sociétés de gestion, impose aux entreprises une transparence accrue avec la publication d’un rapport extra-financier certifié par un tiers indépendant sur leurs performances sociales et environnementales, et l’étend aux sociétés non cotées qui comptent au moins 500 salariés. La Commission Européenne, de son côté, devrait prochainement adopter des mesures similaires.

Mais la transparence, si elle est nécessaire, ne suffit pas : les débats actuels sur la rémunération des dirigeants et le “Say on Pay” en témoignent. Les investisseurs attendent des entreprises qu’elles expliquent les choix qui sous-tendent leur politique, et qu’elles démontrent la réalité de l’intégration sur le long terme  de la démarche RSE dans la stratégie de l’entreprise. Loin d’un simple affichage, il s’agit de bien faire le lien entre la politique de développement durable et l’engagement financier qu’elle représente.

Pour les sociétés, grandes, moyennes ou petites, qui cherchent, dans un contexte de raréfaction du crédit bancaire, à  convaincre des actionnaires de long terme,  il s’agit d’une vraie opportunité. Une chance pour les directions générales et pour les conseils d’administration de partager leur vision, leur stratégie et leurs valeurs. Tout d’abord en mettant en perspective, dans leurs différents rapports (développement durable /RSE, rapport de gestion, rapport sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et les risques,…),  les orientations retenues, les indicateurs pertinents et les résultats atteints, comme des éléments de compétitivité de l’entreprise. Mais aussi en s’engageant dans un dialogue suivi avec les investisseurs et/ou les agences de notation extra-financière, pour mieux comprendre leurs attentes.

Combien d’entreprises aujourd’hui ont vraiment intégré cette nouvelle donne, et combien sauront l’utiliser pour se différencier par rapport à leurs concurrents ?

Hélène Solignac Associée

Didier SERRAT

Le dogme de la valeur actionnariale comme mobile parfois exclusif de décision de la direction générale des entreprises supposerait que les actionnaires exercent réellement leur pouvoir. Autrement qu’en “votant avec leurs pieds”. D’abord parce qu’un tel message est peu audible dans un contexte de très forte volatilité des marchés d’actions et d’autre part parce qu’il y a une grande diversité d’actionnaires: actionnaires de quelques secondes ou de long terme, opportunistes ou stratégiques, avec une action liquide ou illiquide, etc….

En France il n’y a que quelques très rares investisseurs institutionnels qui aient une “politique de vote”  et exercent le pouvoir qui leur est donné en assemblée générale (La Caisse des Dépôts, Erafp, AG2R La Mondiale, Aprionis). Force est de constater que la théorie de la gouvernance reste dans la pratique une belle construction sur le papier.

D’ailleurs Michel David-Weill, Président du conseil d’Eurazeo, qui “déteste les marchés cotés” (lire son interview dans les Echos du 26 mars 2012), s’inquiète que “les société françaises n’aient plus d’actionnaires” et qu’il n’y ait pratiquement plus d’investisseurs institutionnels. Selon lui les règles prudentielles des banques et des assureurs sont en cause. Alors il ne faut pas s’étonner de l’arrivée massive de fonds souverains étrangers. Et eux comment vont ils participer aux AG?

Un autre point à relever dans cette interview, Michel David-Weill stigmatise les consultants en rémunération, leurs benchmarks et leurs moyennes qui auraient un rôle inflationniste. Propos bien démagogique et qui est sûr de plaire tant il est de bon ton de critiquer les consultants (que nous sommes…). Mais ce sont pourtant les conseils qui donnent mission à ces consultants. Probablement sous l’influence des P et DG d’ailleurs… A ces conseils d’administration donc de garder leur raison. Mais c’est vrai que c’est difficile si l’exécutif reste présent lors des réunions du conseil ou du comité de rémunération qui débattent du “package”, ce que nous avons constaté dans certaines sociétés.

Dans ces colonnes, en décembre 2009, nous avions relevé le cynisme de certains dirigeants de banques en plein cœur de la crise (“Rien n’a changé pour certains au moins”).

L’actuelle saison des assemblées générales laisse augurer quelques évolutions, notamment sur le sujet de la rémunération des dirigeants de ce secteur.

Cette semaine l’AG de Citi a refusé la rémunération de son dirigeant (15 Millions €). On a pourtant vu plus, même en France. En prévision de l’AG, et sous la pression d’un “dialogue actionnarial” préalable qui est encore trop rarement pratiqué par les investisseurs, les dirigeants de Barclays ont réduit de moitié leur bonus.

Un actionnaire de Citi a même déposé une plainte contre les administrateurs qui auraient failli à leurs obligations fiduciaires en accordant aux dirigeants une rémunération de 54 M$ en 2011. Nous débattrons dans un prochain billet sur la notion d’intérêt social que les administrateurs ont légalement obligation de préserver car il nous semble que ce concept reste bien vague. Et doit on se réjouir que la jurisprudence l’ait très peu précisé ?

Revenons aux AG. En Suisse on attend de voir ce qui va se passer prochainement à celles d’UBS et de Crédit Suisse (Lire l’article du Temps). Plusieurs fonds sont particulièrement vigilants sur les sujets de rémunération excessive.

Autre sujet à suivre, c’est celui de la séparation des fonctions de président et de directeur général à l’AG de la Société Générale le 22 mai. L’investisseur Phitrust Active Investors a obtenu que soit débattue en AG une résolution instaurant une structure de gouvernance à conseil de surveillance et directoire alors que plupart des autres grandes banques françaises ont dissocié les fonctions de Président et d’exécutif. Le Conseil d’administration dans sa réunion du 13 avril a donné un avis défavorable à cette résolution qui vise à renforcer le pouvoir de contrôle dans la banque.

Pour notre part nous pensons et nous en avons des exemples, qu’il ne suffit pas d’instituer un système dual pour renforcer les contrôles. A juste titre le Conseil de la Société générale a relevé que la séparation des fonctions dans les conseils n’a pas empêché des errements ayant conduit à la crise de 2008/2009 (cf certains cas des banques britanniques et lire à ce sujet les rapports Walker et de Larosière). Ce qui compte beaucoup plus ce sont les moyens que se donne l’organe de gouvernance pour exercer son contrôle. Un conseil dont un vice-président compétent, autonome par rapport au Président directeur général, que celui ci laisse travailler, et entouré d’administrateurs compétents et impliqués, peuvent faire un excellent travail de contrôle et d’orientation de la politique de risques de l’entreprise. C’est aux actionnaires de le vérifier et de l’exiger. Sinon à l’autorité de contrôle pour ce qui est des banques. Mais le fait elle et en a-t-elle les moyens ?

Alors les actionnaires sont ils en passe de reprendre la main par rapport aux conseils et aux exécutifs ? A suivre dans quelques jours.

Didier SERRAT Président

Didier SERRAT

Notre questionnement est double: d’une part comment les directions générales peuvent elles innover dans leur fonctionnement, et d’autre part comment peuvent-elles faciliter l’émergence de nouveaux modèles d’affaires ?

Car ce sont bien elles qui par leur exemple ou leur soutien, motivent dans ce sens l’ensemble de l’organisation.

Dialoguer avec les directions générales sur ce sujet nous semble bien souvent être une gageure dans nos expériences de dirigeant ou de conseil. Tant elles sont souvent hermétiques au questionnement de leurs positions acquises, de leur légitimité, qu’appellent les évolutions de plus en plus rapides des besoins des individus à satisfaire,  de l’environnement concurrentiel, de la complexité des éco-systèmes. Avec le sentiment que les organisations sont toujours en retard sur les évolutions sociétales. De plus le contexte de crise économique et financière que nous connaissons en Europe renforce les comportements frileux, court-termistes. Souvent les entreprises limitent leurs efforts aux idées rentables à court terme. Ce qui laisse peu de chance à l’innovation.

Ainsi en est-il des entreprises organisées par lignes métiers et par zones géographiques qui auront tant de difficultés à organiser les synergies entre des directions jalouses de leur compte de résultat (BU et P&L…) que toute tentative d’approche transversale des besoins multiformes des clients devra, pour être soutenue, montrer d’emblée qu’elle est rentable. Ce qui laisse quasiment aucune marge de manœuvre au temps de l’écoute du client, de l’expérimentation, du prototypage, toutes étapes nécessaires à la conception et à l’innovation.

L’innovation est pourtant perçue de plus en plus souvent, au moins dans les discours des politiques, comme une stratégie de survie.

Alors serait ce une utopie d’imaginer transposer au niveau des dirigeants de l’entreprise les méthodes de conception qui ont fait leur preuve dans la conception de systèmes complexes ? Tels que l’iPad qui est bien plus qu’un terminal mais aussi une source de nouveaux usages et l’ouverture vers un nouveau business modèle pour de nombreux contenus. Car les dirigeants “conçoivent” aussi: tous les jours, au fil de leurs décisions, ils modèlent leur entreprise comme une organisation humaine collaborative qui apporte une satisfaction à ses clients, donne du sens à ses collaborateurs, mobilise des partenaires, s’inscrit dans un territoire et bien sûr nous ne l’oublions, pas satisfait des actionnaires!

Par exemple, parmi les méthodes de conception, la “pensée design” voit en effet s’étendre ses applications au delà des produits. Tim Brown et son agence de design IDEO, après avoir inventé la souris dans les années 80 aident par exemple à restructurer des organisations grâce à ce processus de réflexion qu’apportent les méthodes du design (“We help organizations build business”). Pour Colin Raney, qui dirige le bureau de Boston d’IDEO et est en charge du “business design” considère qu’aujourd’hui, “la stratégie consiste moins à concevoir et exécuter  un plan stratégique brillant que de modeler une organisation qui peut lancer rapidement et apprendre d’innovation” (lire son article dans le blog d’Harvard Business Review)

Dans le domaine des services, le département R&D d’EDF utilise ce mode de conception pour innover et susciter des nouveaux comportements économes en énergie. Gilles Rougon, Design manager dans ce département témoigne de ce qu’apporte le design dans ce domaine: “Plus que jamais le design est un levier d’innovation faisant le pont entre usages et technologies” (lire son interview). “Usages”, le terme introduit la dimension humaine. C’est bien cela qui est au cœur de la “pensée design” beaucoup plus que la technique. La technique empruntée par la souris avait été imaginée par Xerox mais c’est finalement Apple qui en a conçu l’usage et révolutionné l’ordinateur!

Mais au delà des services nouveaux, la pensée design aide à concevoir aussi des “modèles d’affaires”. Un ouvrage récent intitulé en français “Business Modèles nouvelle génération” montre de manière très attrayante, à la différence de la plupart des livres de management, comment les ateliers de créativité multidisciplinaires avec les outils habituels des designers permettent d’imaginer et de concevoir de nouvelles opportunités d’activité incluant une approche de la marge opérationnelle. Car la création d’une activité nouvelle nécessite bien sûr la convergence de nombreux corps de métiers (ingénieur de conception, de production, contrôleur de gestion, commercial, communicant, marketer, logisticien, acheteur…), chacun ayant ses techniques, le designer joue alors le rôle de médiateur qui aide à “sublimer” les contraintes de chacun. Imaginer une seconde, ce que nous avons tous vécu dans nos vies professionnelles, que l’une de ces contraintes n’ait pas été prise en compte et le nouveau projet d’activité aura bien du mal à voir le jour!

Dans le cas de l’assurance et plus généralement des services financiers, la conception des “produits” a mis longtemps à sortir des laboratoires des services marketing et d’actuariat. Aujourd’hui la complexité des projets décrédibilise e mode de fonctionnement. Les produits les plus innovants nécessitent d’imaginer de nouvelles activités à part entière. Prenez le cas de la vente de produits financiers sur le lieu de travail (assurance automobile, épargne salariale, retraite, …). En France ce type de démarche a bien du mal à percer à la différence d’autres pays comme la Grande Bretagne ou les Etats-Unis . Elle nécessite de faire coopérer des services B2B et B2C. Le produit en tant que tel n’est pas la clé. Ce qui est la clé c’est après avoir obtenu un accord cadre avec l’entreprise (autorisant par exemple l’ouverture d’un “corner” dans un établissement ou de réaliser des réunions d’information) de faire percevoir aux individus l’intérêt de souscrire un produit de faire un versement supplémentaire. La coopération entre les commerciaux grands comptes et ceux du réseau de détail qui ont le savoir faire d’approche individuelle est crucial. Généralement ce sont deux mondes qui s’ignorent, au mieux, dans l’entreprise.

L’approche par les méthodes de conception du design peut contribuer à résoudre cette difficulté dès le départ en faisant coopérer dans la conception les deux parties dès l’amont en permettant d’imaginer et surtout d’expérimenter de nouvelles manières de communiquer, de collaborer, d’interagir, pas seulement d’introduire un produit nouveau. Car les designers vont aller jusqu’à aider à faire naître de nouvelles stratégies de vente.

Alors en quoi les tenants de la “pensée design” apportent ils une nouvelle manière de développer la créativité dans les affaires ? Ils ont une méthode… difficilement synthétisable par un modèle qui pourra être reproduit par des cabinets de conseil parfois un peu mono maniaques… méthode faite de beaucoup d’empirisme, mais avec quelques invariants:

• Se confronter le plus vite possible au réel. Concevoir un prototype le plus tôt possible puis l’affiner au fil des tests.
• Comme on dit chez Google, échouer tôt pour réussir plus vite!
• 3 phases dans la conception: inspiration, conceptualisation, réalisation. A chaque phase sa dynamique, une équipe projet adaptée.
• Associer les sciences humaines à l’effort de conception, des psychologues, des ethnologues qui vont relier l’équipe aux besoins fondamentaux de l’homme, qui vont observer au quotidien les comportements réels de ceux qui pourront bénéficier de nouvelles solutions, étudier les rapports entre l’homme et le produit. Voir à ce titre les démarches menées par la RATP.
• Impliquer le plus tôt possible client dans la conception qui deviennent des participants actifs au processus de création.
• Le recours  aux ateliers de créativité, aux méthodes intuitives, visuelles, itératives appliquées par des équipes pluri-disciplinaires au lieu des traditionnelles méthodes linéaires qui font raisonner en séquence et non de manière globale.
• Une dynamique animée par des personnes qui se concentrent sur la génération des idées et la construction de consensus
• Rien ne remplace le contact visuel et physique entre les acteurs de l’innovation. Il est même utile d’avoir un espace physique propice à la créativité. Voir à ce sujet le laboratoire de codesign des écoles d’ingénieur de l’Institut Polytechnicum de Lille qui permet aux membres d’une équipe projet de visualiser en même temps sur grand écran interactif ce que chacun apporte sur leur propre outil de conception. Il est de plus en plus utilisé par des entreprises qui bénéficient ainsi d’un équipement dernier cri ainsi que du savoir faire de chercheurs tout en permettant à des étudiants de devenir acteurs.

Le développement des médias sociaux permet une interaction extrêmement riche avec les clients. C’est en particulier grâce à eux que Starbucks a réussi à la fin des années 2000 à se redresser en relançant sa créativité et en se reliant avec sa clientèle, le programme My Starbucks Idea ayant apporté des milliers d’idées nouvelles.

De même le principe de l’Appstore qui mobilise de manière décentralisée la créativité de milliers de développeurs pour imaginer et concevoir au travers de nouvelles applications les usages de l’iPad, outil encore inconnu et inutile il y a peu.

En quoi ces modes de pensée peuvent-ils intéresser les directions générales?

Parce qu’ils sont généralistes justement et englobent les différentes fonctions de l’entreprise. La conception design mêle de manière indissociable “faisabilité, viabilité et désidérabilité” dans toute approche (Tim Brown L’esprit design, Pearson, 2010). C’est bien de cette alchimie que la direction est garante. Et en particulier pour faire évoluer continuellement l’organisation. Plus on est élevé dans la hiérarchie de l’entreprise plus il faut veiller à garder le contact avec le terrain. Qu’est-ce que le terrain pour les dirigeants? Bien sûr les clients mais aussi les cadres intermédiaires, les commerciaux, tous ceux que l’on ne voit plus lorsqu’on est dans un “corner office” ou dont on entend seulement parler de manière indirecte. Alors mettre en place une nouvelle offre transversale, parce que le client se globalise et dépasse les frontières que l’on avait fixées, va nécessiter de remettre à plat de manière créative  l’organisation et son fonctionnement. Et de s’impliquer au plus haut niveau pour questionner les conformismes, les statu quo, les rigidités, le court-termisme. C’est là que les approches de design apportent une méthode féconde en construisant les nouvelles collaborations entre les dirigeants.

Didier SERRAT Président

Hélène SOLIGNAC

La rémunération des dirigeants n’en finit pas de susciter des débats : le contexte de crise, la période électorale et les discours démagogiques inspirés notamment par les pratiques des grandes sociétés cotées – Publicis est la dernière en date – remettent une fois de plus le sujet au centre des préoccupations des assemblées générales. Faut-il aller dans le sens des actionnaires des sociétés cotées, qui réclament désormais l’adoption par la France du “Say on Pay“, instauré dans de nombreux pays ? Quelle efficacité attendre de ce dispositif ? Quelles conséquences sur le rôle et la responsabilité du conseil ?

La transparence imposée progressivement sur la rémunération des dirigeants n’a pas permis de limiter les abus, mais au contraire a eu pour effet, en facilitant les comparaisons y compris au niveau international, un alignement vers le haut. En dépit du renforcement de la réglementation, comme la loi TEPA en France, et des recommandations introduites dans les différents codes de gouvernance, les investisseurs sont de plus en plus nombreux à se prononcer en faveur d’un vote en assemblée générale, obligeant le conseil d’administration à présenter et à justifier la cohérence de la politique de rémunération de l’entreprise devant les actionnaires.

Pour autant que le vote reste consultatif, les prérogatives du conseil ne sont pas remises en question et les administrateurs sont collégialement responsables de la détermination des différentes composantes de la rémunération et des objectifs associés à la rémunération variable, et bien sûr de l’évaluation de la performance du dirigeant  en fonction de ces objectifs.

Par ses décisions, le conseil doit inciter les dirigeants à accroître durablement la valeur de l’entreprise, et s’assurer que les objectifs à court terme et moyen long terme sont cohérents avec la stratégie de l’entreprise et la politique de risques associée. Il doit aussi veiller au maintien de la cohésion sociale dans l’entreprise et dans son environnement, tout en garantissant la lisibilité et la transparence vis-à-vis des actionnaires.

Quelle que soit la taille de la société, ou son actionnariat, qu’elle soit ou non cotée en bourse, ce processus doit être conduit de manière professionnelle, et en toute indépendance vis-à-vis du management, dans l’intérêt social et non dans l’intérêt des seuls actionnaires.

La compétence des membres du conseil et le courage dont ils font preuve sont au cœur de la gouvernance aujourd’hui : s’agissant de la rémunération des dirigeants, la composition du comité de rémunération est bien évidemment essentielle, mais ne suffit pas à garantir que le conseil est à même de remplir sa mission.

La question, si elle est suffisamment complexe et technique pour justifier le recours à des experts extérieurs, ne dispense pas le conseil dans son ensemble d’une réflexion approfondie et étendue à la politique de rémunération de l’ensemble de l’entreprise : quel rôle et quelle justification pour chacun des éléments du package du dirigeant, rémunération fixe, bonus, stock-options, actions gratuites, retraite chapeau, indemnité de départ, de non-concurrence ?  quel panel de comparaison retenir, et au sein de ce panel, quel positionnement ? comment fidéliser un management performant dans un marché concurrentiel ?  quels objectifs de performance à court terme, à moyen terme ? au-delà des critères financiers ou quantitatifs, quels critères qualitatifs, en cohérence avec la stratégie RSE de l’entreprise ? quelle acceptabilité de l’échelle des rémunérations entre dirigeants et entre du dirigeant et le salaire moyen ou minimum dans l’entreprise ? quelle population pour les attributions de stock-options et d’actions gratuites ?

Dans ce processus, la contribution à la réflexion de chacun des administrateurs est nécessaire, et la discussion doit être menée en toute transparence au sein du conseil. C’est également le cas lors de l’évaluation de la performance du dirigeant en fonction des objectifs qui lui ont été fixés : d’une part afin de permettre au dirigeant de faire reconnaître sa performance de la manière la moins contestable possible, d’autre part afin de rassurer les actionnaires sur la légitimité du dirigeant désigné par le conseil. Soulignons qu’à cet égard, dans les sociétés cotées, le “say on pay ” donne un levier supplémentaire aux administrateurs, par exemple pour résister à un PDG trop exigeant…Vinci est un exemple, peut-être extrême, parmi d’autres.

Loin de déresponsabiliser le conseil, le vote consultatif en assemblée générale est l’occasion pour les administrateurs de dialoguer avec les actionnaires sur le fonctionnement de la gouvernance de la société et d’apporter davantage de lisibilité sur la politique de rémunération de l’entreprise. Pour les sociétés cotées, soumises aux politiques de vote de plus en plus exigeantes des investisseurs (voir les nouvelles lignes directrices publiées par l’ERAFP), les conseils ne peuvent plus faire l’économie d’une démarche réfléchie, communiquée à l’ensemble des parties prenantes. Faute d’avoir mené cette réflexion, les actionnaires de la société SEB, dont une partie d’actionnaires familiaux, ont rejeté l’an dernier les stock-options des dirigeants en assemblée générale, alors que la performance du dirigeant est incontestable. Les sociétés non cotées ont elles aussi tout à gagner à adopter des règles claires lorsqu’il s’agit de définir la rémunération du dirigeant.

Hélène SOLIGNAC Associée

Catherine Redelsperger

Cette semaine, j’ai fait, une fois de plus l’expérience que, sous certaines conditions, il était possible de rassembler trois niveaux hiérarchiques et établir un dialogue entre égaux au sein d’une entreprise.

Certes, il ne s’agit pas là d’une société des égaux démocratique, organisée sur le mode “une personne une voix” (les Scop, Sociétés coopératives et participatives, ou les Scic, Sociétés coopératives d’intérêt collectif, sont très certainement un terreau plus favorable), pour autant le pouvoir latéral peut s’exercer dans une entreprise structurée par un actionnariat classique tout en maintenant l’autorité de la hiérarchie.

Cette position apparemment schizophrénique mérite d’y consacrer quelques instants pour comprendre de quoi il retourne en pratique et dans l’esprit.

En effet, dans des entreprises mondiales centralisées et bureaucratiques et dans les très grandes entreprises françaises hiérarchisées, ainsi que pour une génération de dirigeants pensant l’autorité à partir d’un centre, et uniquement de manière verticale, …

l’épreuve de la société latérale est rude…

Historiquement, en France, le droit de vote politique avait été conçu comme ce qui allait embarquer l’égalité économique et sociale. Ce fut une utopie. Le désenchantement immédiat. La révolution industrielle en Angleterre (avec l’emblématique Manchester), avait créé une nouvelle classe : les prolétaires. L’égalité politique confrontée à un clivage puissant de deux sociétés : les prolétaires et les autres. Et la France n’en a pas fini avec ses inégalités, renforcées par les questions de diversités (Lire l’essai La société des égaux de Pierre Rosanvallon au Seuil, qui appelle à refondre l’idée d’égalité).

En même temps, se construisent autour, par et grâce aux modes de communication en réseau des nouvelles formes de « dignités », d’égalités. Elles se font cette fois à l’exclusion des experts, et de nouvelles formes de « centre » s’inventent (“Comment le pouvoir latéral va transformer l’énergie, l’économie et le monde” sous-titre de La Troisième Révolution Industrielle de Jeremy Rifkin).

Aujourd’hui, il est plus fréquent et rapide de chercher et trouver une réponse sur un forum d’utilisateurs qu’ auprès du service après-vente (c’est d’ailleurs pour cette raison que le service après vente de Bouygues Télécom en ligne est en fait un forum alimenté par les clients mais cela reste exceptionnel). La crédibilité, la réactivité des pairs priment sur celles de l’expert qui est de plus soupçonné d’avoir vendu sciemment un produit périssable alors qu’il pourrait être durable, ou d’encourager un nouvel achat. La méfiance est de mise.

La recherche d’un « même », d’un semblable à moi dans une communauté partageant mes goûts, mes opinions, donne l’illusion d’une facilité de communication avec ses pairs. La controverse a moins de place. Chez les adolescents, celle-ci est plutôt remplacée par un « bâchage » public.

Aujourd’hui, l’autorité d’un centre, déléguant son pouvoir et les responsabilités par voie hiérarchique, n’est plus d’un apprentissage évident. Certains jeunes collaborateurs seront bilingues : « langue et codes sociaux » sur le mode vertical et « langue et codes sociaux » sur le mode horizontal, latéral. Pour d’autres, la langue et les comportements d’une société verticale sera une presque langue étrangère.

Les organisations s’expérimentent avec des « multi-centres », des régulateurs, facilitateurs qui souvent sont des équipes et non un seul individu, moyen de faire face à la complexité (liée au nombre croissant de personnes, groupes en interactions)

Dans les entreprises organisées autour d’un centre,  de la verticalité, le cloisonnement, le chamboulement à mettre en œuvre est de l’ordre de la « combinaison » et du « dialogue antagoniste ».

Il ne s’agit pas de remplacer un mode par un autre, mais de faire vivre les deux ensemble en opérant des glissements. Par exemple, l’effacement du cloisonnement peut amener à la confusion et à la déresponsabilisation, ce qui est improductif et génère du mal-être alors que le cloisonnement transformé en interfaçage d’éléments forts, ouverts avec une identité marquée, spécifique est vertueux. C’est un enjeu de sortie de mode défensif, agressif, de peur et non de perte identitaire.

Et les collaborateurs sont tout à fait souples, du moins quand ils sont à l’aise avec les deux langues.

Depuis juin 2011, nous accompagnons,  dans une filiale française d’un groupe mondial familial américain, fortement centralisé, la construction d’une communauté de managers. Articulée à la vie quotidienne, régie par l’autorité hiérarchique, cette communauté expérimente de nouvelles marges de manœuvre pour pouvoir, en inter-métiers, inter-niveaux hiérarchiques, développer la proactivité, la collaboration, l’innovation, la créativité et la fierté d’être à l’origine d’initiatives à l’intérieur d’un cadre contraint. Y compris pour le directeur général de la filiale! Cette communauté contribue à transformer l’organisation en entreprise apprenante (lire notre précédent billet sur le sujet).

En mars 2012, un cap a été franchi. Chacun des membres de la communauté (3 niveaux hiérarchiques, 25 personnes, une des trois journées de séminaire rassemblant la communauté) a été à égalité de « dignité » et de pouvoir dans la prise de parole. Cela s’est produit par un renversement. Pour la première fois, le comité de direction était en situation de s’approprier les propositions des collaborateurs.

Traditionnellement,  les comités de direction organisent la communication descendante de leur décision et espèrent que les collaborateurs vont « adhérer » et « s’approprier » le sens et « mettre en œuvre ». Le Directeur général de la filiale  fit ce constat: « C’est extraordinaire quand on donne la main aux collaborateurs ce qui en ressort, c’est qu’ils ont encore plus de talents et de force que ce que nous avions imaginé ». Le comité de direction s’est donc mis en position d’écoute, de compréhension, alors même que le cadre de départ avait été donné en position hiérarchique.

Il s’agit là d’une première étape dans le processus de latéralisation, d’horizontalité. Premièrement un renversement, et ensuite une souplesse s’organisera :  plusieurs centres, un leadership tournant.

Cet apprentissage, dans cette filiale, commence à faire « tâche d’huile » et à s’étendre au pilotage du business basé sur des délégations de responsabilités et de budgets visant en priorité des actions impliquant plusieurs métiers, le tout cadré par voie hiérarchique.

C’est un exemple de combinaison possible entre des modalités d’exercice du pouvoir vertical et horizontal.

Il reste qu’en cas de financiarisation extrême, de demande de reporting incessant et court-termiste, le travail de latéralisation et de responsabilisation est fragilisé.

Catherine REDELSPERGER Associée