Avec la crise financière, le court-termisme des marchés a été largement dénoncé, à juste titre. Les cours de bourse sont aujourd’hui déconnectés de la valeur réelle des entreprises, et la durée moyenne de détention des actions est toujours plus courte (inférieure à 6 mois dans le CAC 40).

Henri Lachmann, président du Conseil de Surveillance de Schneider Electric, soulignait il y a quelques semaines dans un article publié dans Les Echos que les actionnaires, qui jouent un rôle-clé dans le développement des entreprises en finançant leur croissance sur le long terme, sont en droit d’attendre un retour sur investissement, une vision stratégique claire, une transparence concernant les comptes de leur entreprise et la rémunération de leurs dirigeants.

Dans un contexte de resserrement du crédit bancaire, de désengagement des actionnaires individuels et des actionnaires salariés (en dépit des incitations sous forme de décote ou d’abondement, le taux de souscription aux augmentations de capital qui leur sont réservées est en forte baisse) convaincre les actionnaires investisseurs devient un enjeu vital pour les entreprises, grands groupes ou PME, contrôlées ou non par un actionnaire majoritaire.

Or sous l’impact de Solvabilité II, les compagnies d’assurances deviennent plus sélectives; les investisseurs français ou étrangers sont plus attentifs, notamment au profil de risque, et intègrent progressivement des critères extra-financiers dans leurs décisions d’investissement, même lorsqu’ils ne sont pas labellisés ISR.

Henri Lachmann juge que si les résultats semestriels sont de vrais rendez-vous avec les actionnaires, ils doivent être placés dans une perspective durable, car ils sont le fruit d’une stratégie mise en place sur plusieurs années. Il insiste sur le fait que les dirigeants d’entreprise doivent être capables de résister à la pression court-termiste des marchés financiers et sur la responsabilité du conseil d’administration dans ce domaine, qui doit soutenir le management dans sa volonté de construire, dans la durée, le développement de leur entreprise, car la performance de celle-ci ne peut pas être uniquement mesurée en termes financiers.

Mais comment construire cette relation de confiance durable entre les entreprises et leurs actionnaires ?

L’AMF, dans le rapport du groupe de travail sur les assemblées générales, qui vient d’être publié, insiste sur l’importance d’un dialogue permanent et constructif sur la stratégie et les risques entre les entreprises cotées et leurs actionnaires,  basé sur une information pertinente et des efforts pédagogiques pour produire des documents compréhensibles.

Les sociétés doivent également démontrer la qualité de leur gouvernance en expliquant clairement dans leur rapport sur le gouvernement d’entreprise les raisons pour lesquelles elles s’écartent des recommandations de leur code de référence et comment leur conseil d’administration joue son rôle dans l’orientation et le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie.

Cette évolution des mentalités et des pratiques est également encouragée par la Commission Européenne, dans son Livre Vert, qui souligne de son côté la nécessité pour les investisseurs de s’engager dans ce dialogue en s’intéressant aux performances de long terme, et à être plus actifs sur les questions touchant à la gouvernance d’entreprise.

En amont des assemblées générales 2012, de quoi méditer par les entreprises, y compris celles qui sont contrôlées par un actionnaire familial ou financier, qui tendent parfois à considérer les demandes des actionnaires minoritaires comme négligeables.

Hélène SOLIGNAC Associée

C’est aussi pour cette raison que nous avons rejoint, en tant que praticiens associés, le programme de recherche pluridisciplinaire du Collège des Bernardins dont le département “Économie, Homme et Société” conduit des travaux sur ce qu’est réellement l’entreprise au delà de la fiction simplificatrice qui a prévalu depuis les années 70, celle de la société par actions, propriété exclusive de ses actionnaires qui nécessite “d’aligner” les dirigeants sur les intérêts des actionnaires (la gouvernance).

Sous la direction d’Olivier Favereau et Baudoin Roger une première phase s’est conclue l’année dernière sur le thème “L’entreprise, formes de la propriété et responsabilités sociales” dont tous les travaux sont largement accessibles sur le site.

Une deuxième phase s’est engagée sur les deux prochaines années sur le thème “L’entreprise: propriété, création collective, monde commun”

Dans un ouvrage récent, dirigé par Pierre Rosanvallon et intitulé “Refaire société” (Le Seuil, La République des idées), deux chercheurs membres de cette équipe, Blanche Segrestin et Armand Hatchuel, par ailleurs professeurs à Mines ParisTech, soulignent bien que la notion d’entreprise est très mal définie dans le droit, qu’elle est confondue avec celle de société, qui en droit commercial se définit comme un contrat entre associés. Ce qui donne une vision très réductrice de ce qu’ils dénomment “le collectif d’action que constitue l’entreprise” associant de nombreuses autres parties prenantes qui apportent de nombreuses autres ressources.

Dans ce contexte, la “corporate governance” est un avatar de cette vision, qui recherche donc à renforcer les pouvoirs des actionnaires au détriment des autres instances. D’où aussi la difficulté de faire prendre en considération au sein du conseil d’administration d’autres objectifs tels que ceux qui entrent  dans la “responsabilité sociale de l’entreprise”.

Cet empire de l’actionnaire réduit la marge de manœuvre des dirigeants, conduisant à une crise du management.

Nos auteurs plaident donc pour la définition d’un droit de l’entreprise qui passerait par la reconnaissance d’un “objet social étendu”, au delà donc de celui qui consiste à définir les activités de l’entreprise, en incluant des objectifs économiques et sociaux.

Voilà qui aiderait certainement les administrateurs qui doivent à la fois représenter la collectivité des actionnaires et en même temps veiller à l’intérêt social de l’entreprise.

Car c’est bien l’objet de ce programme de recherche du Collège des Bernardins, après une première phase exploratoire, que de proposer des évolutions de structure et du cadre institutionnel.

A suivre donc avec curiosité et impatience! Nous vous tiendrons bien sûr informés des avancements des travaux, afin de contribuer à la diffusion de ces idées nouvelles tant auprès des dirigeants d’entreprises que des décideurs publics.

En attendant examinons un cas d’espèce, celui de Facebook et de sa gouvernance, qui montre qu’on peut arriver à ne pas se soumettre à la dictature actionnariale!

Facebook vient d’annoncer son projet d’introduction en bourse afin de lever 5 milliards de $ entre valorisant la société entre 75 et 100 M$ soit entre 75 et 100 fois le bénéfice annuel. En 2000 on ne faisait pas si bien… Un coup de baguette magique sur quelques petites fortunes!

Obligé à plus de transparence, Facebook nous apprend dans son prospectus comment va être organisée sa gouvernance. Là aussi on ne peut être que surpris… de toutes les horreurs qui ne sont pas “politiquement correctes” en matière de gouvernance (Voir article du Financial Post pour plus de détails).

Deux classes d’action dont l’une, la B,  a 10 fois les droits de vote de l’autre la A. Avec 28% du capital, Mark Zuckerberg disposera grâce aux B de 57% des droits de vote

Plusieurs pilules empoisonnées permettent d’empêcher le changement de contrôle de l’entreprise: une opération d’acquisition devra avoir l’accord d’une majorité des B.

Pas de majorité d’administrateurs indépendants puisque la société est contrôlée.

Tant que les actions B auront la majorité, M. Zuckerberg aura la maîtrise de l’ordre du jour de l’AG ainsi que la direction de l’entreprise.

M. Zuckerberg sera président et directeur général.

Alors dans ce cadre, on aimerait savoir comment les 850 millions de “clients” vont être associés à la gouvernance. On peut essayer de monter un groupe de pressions sur … Facebook!

Didier SERRAT

Président

Le projet d’entreprise est généralement le fruit d’une réflexion collective plus ou moins large (au delà du « top » management) qui part d’une analyse du marché, des forces et faiblesses de l’entreprise, des opportunités et menaces, de ses avantages concurrentiels, de la dynamique de la concurrence, etc…

Cette phase analytique se conclut au cours d’un séminaire par l’adoption d’un plan d’actions, avec des objectifs opérationnels et qualitatifs, résumés par une devise (Ambition 2015, Plan 180°, Croissance rentable, etc.) et parfois un logo servant de bannière pendant la durée du projet d’entreprise.

Mais la mise en œuvre d’un projet de changement ne peut se limiter à la communication, si bonne et nécessaire soit-elle ! Une fois la mobilisation collective retombée, une fois chacun retourné à sa mission, le réel reprend insensiblement la main sur l’ambition imaginée. L’ensemble de l’entreprise ne ressent alors plus l’impulsion qu’a voulu donner le top management.

Certes une équipe projet est généralement constituée pour coordonner les actions durant la vie du projet, équipe qui devra trouver néanmoins sa place par rapport aux directions opérationnelles et fonctionnelles.

Cependant un projet d’entreprise ayant pour ambition de mobiliser les équipes en les faisant rêver sur des cibles ambitieuses, en les faisant sortir de « la zone de confort », la plupart des actions engagées nécessitent des changements profonds de comportement pour réaliser des sauts quantitatifs et qualitatifs ambitieux. L ‘accompagnement du changement s’imposera donc de gré ou de force après que l’entreprise ait pris conscience des transformations implicites que recelait son projet.

Pour réussir ces changements il faut donc apprendre de nouveaux comportements en entreprise :

• Fonctionner en groupe (rapprochement effectif des réseaux commerciaux généralistes et articulation avec les réseaux spécialisés).
• Partager des fonctions support sans nuire à leur spécialisation marché (le marketing, la relation client, le juridique, etc.).
• Donner l’image d’un groupe unique vu d’un client qui a différents produits.
• Savoir travailler avec de nouveaux partenaires.
• Créer ou renforcer des nouveaux canaux de distribution en bonne intelligence avec les canaux existants.
• Faire fonctionner le multi-canal.
• Conquérir de nouveaux territoires.
• Savoir intégrer les nombreuses ressources du groupe dans des offres de service différenciantes et valorisées par le client.
• Faire vivre de nouveaux modes de management ou de leadership (notamment reprise du contact terrain par le management de proximité).
• Instaurer un nouveau pilotage adapté à la taille du groupe, etc.

Ces quelques exemples montrent les différentes facettes de ce que l’apprentissage doit recouvrir.

Réussir un projet d’entreprise nécessite alors d’avoir défini en amont une stratégie d’apprentissage : quels nouveaux savoir-faire acquérir et quelles techniques d’apprentissage mobiliser au travers de l’entreprise ? Quel rythme se donner et quels résultats concrets doivent être observables ? Cela peut être et doit être la mission de la direction de projet d’entreprise.

Un horizon de temps de 3 années est raisonnable mais bien nécessaire pour faire prendre corps à ces changements et les rendre durables.

L’entreprise apprend à devenir apprenante. Cela peut en soi être une belle ambition pour un projet d’entreprise qui la préparerait alors à changer une nouvelle fois de dimension lors du projet d’entreprise suivant.

C’est ce que l’équipe de Rivoli Consulting aide à réaliser.

Une entreprise qui se vit de manière apprenante a pour effet de:

• Développer la pro-activité individuelle et collective des collaborateurs en bonne intelligence avec le pouvoir de décision de la direction générale.
• Accompagner et stimuler les changements de fond.
• Se hâter lentement, pour que les changements soient durables.
• Prévenir les risques psycho-sociaux liés à la perte de sens et à la fréquente désorientation du management de proximité dans les phases  de transformation profonde.

Une entreprise qui est apprenante a un avantage compétitif sur ses concurrents.

Ses collaborateurs savent capitaliser leurs expériences ce qui est particulièrement crucial quand il s’agit de:

• Intégrer dans un groupe des sociétés acquises.
• Construire des alliances stratégiques.
• Créer de nouveaux métiers à partir des métiers existants.
• Anticiper les évolutions sociétales.
• Accueillir sereinement le changement.
• Intégrer différents produits et services de manière différenciante et créatrice de valeur.
• Innover en faisant coopérer différents métiers.

Apprendre, c’est être vivant !

Cette prémisse est capitale dans notre démarche, car l’apprentissage dépasse la gestion des connaissances  (le knowledge management) et la reproduction de modèles standards par les collaborateurs de l’entreprise (Exemple : « le leadership entrepreneurial »).

En désignant l’entreprise apprenante, nous parlons d’une entreprise dans ses composantes culturelles, collectives, individuelles, organisationnelles, systémiques, vivantes, c’est-à-dire en devenir, donc combinant des incertitudes à des invariants.

Nous avons fait le choix d’user du vocable « entreprise apprenante » plutôt que « organisation apprenante », traduction habituelle du concept de « learning organization »  apparu dans les années 90, car celui ci nous semble réduire l’entreprise à une « organisation » et susciter ainsi une attente de processus, de procédures, de modèles, voire de recettes à appliquer d’en haut à la réalité du terrain.

Toute entreprise est potentiellement une entreprise apprenante.

Quelques conditions au développement d’une entreprise apprenante :

• Une entreprise est apprenante quand elle a développé ou préservé un regard pluriel sur le réel (culturel, collectif, etc.) et qu’elle est dirigée au travers des stratégies (le lointain) et un reporting (court terme) unis par la reconnaissancedes « intouchables », non négociables pour le code d’honneur des collaborateurs et par l’observation de la manière dont les collaborateurs s’y prennent pour :
  • Réussir à satisfaire les clients malgré de nombreux freins ou entraves.
  • Ajuster intelligemment les procédures.
  • Prendre des décisions qui chaque jour transforment l’entreprise.
• Une des clés de l’apprentissage est « l’écart » : Je/nous m’écarte/ons, je/nous prends/nons du recul, je/nous regarde/ons différemment, je/nous me transforme/ons par la différence, la confrontation.
• Une entreprise est apprenante quand elle a pris conscience des biais et des leurres de ses prises de décision. Plus la complexité augmente avec la taille, la diversité des métiers, de ses segments stratégiques, plus le risque est grand que les décisions émanent de plusieurs lieux, qu’elles soient post rationalisées, prises sous influence du collectif, parfois par la parole d’un individu, mais dans les faits les décisions sont construites en amont. Retrouver les marges de manœuvre spécifiques à chacun (de la direction, aux syndicats, aux managers, aux collaborateurs) se fait par le dialogue et un fonctionnement le favorisant. Si l’entreprise ne sait plus comment elle prend des décisions, qu’est-elle en mesure d’apprendre sur elle-même pour s’organiser et construire son avenir ?
• Une entreprise est apprenante quand les conditions sont réunies pour ledialogue. Étrangement les mots coopération, co-création, co-développement sont très en vogue alors que les entreprises à la fois organisent transversalité et silotage. Ceci déclenche des culpabilités malsaines : on demande aux collaborateurs de coopérer, alors que tout est fait dans le fonctionnement pour les inciter à protéger leur autonomie.

Les conditions de dialogue nécessitent des espaces-temps  que nous vous aidons à organiser comme :

• Les réseaux apprenants qui sont inter-métiers, interhiérarchiques. Ils ont pour vocation de créer des conditions de pro-activité, de collaboration, de stimuler les forces de proposition sur des sujets opérationnels.
• Les communautés de pratiques qui sont intra-métiers. Elles ont pour vocation de professionnaliser, d’échanger les pratiques, l’entre aide.
• Le codesign qui consiste à développer la créativité et la collaboration de manière accélérée dans des conditions de pluridisciplinarité ouvertes sur le monde grâce aux technologies de l’information.
• Le world-café, une manière conviviale de faciliter le partage de connaissances et d’idées et le dialogue constructif dans de vastes groupes
• Les réseaux collaboratifs (médias sociaux) qui facilitent la coopération au travers des organisations éparpillées.
• Et bien d’autres techniques à adapter à votre contexte.

Une entreprise apprenante s’appuie sur :

• La prise en compte de la structure systémique de l’entreprise.
• La vision plurielle du réel.
• Le dialogue.
• La distribution du pouvoir de décision.
• La coopération dans une organisation ne renforçant pas les autonomies protectrices et sans excès de processus.
• La « diagonale » entre métiers, entre niveaux hiérarchiques.
• La dimension réflexive (expliciter ce qui s’apprend).
• Le développement de capacités socio-perceptives combinées avec les outils habituels du management sans illusion de croire à l’adéquation du réel à la modélisation.
• Le prototypage des solutions pour construire l’avenir sans se paralyser dans l’analyse.

Ce que vous propose Rivoli Consulting :

• Assister la direction de projet et la direction générale dans la définition d’une stratégie de :
  • Réalisation du projet d’entreprise
  • Construction d’une entreprise apprenante
• Assister la direction de projet dans l’association du management pour co-élaborer la mise en œuvre du projet d’entreprise
• Accompagner dans la mise en place de l’entreprise apprenante
• Mettre en œuvre et transférer les différentes techniques de développement de l’entreprise apprenante : réseaux apprenants, communautés de pratiques, world café, co-élaboration avec le centre de codesign de l’ISEN de  Lille, des réseaux collaboratifs, etc.

Rivoli Consulting est une société de conseil opérationnel dont la devise est : « La stratégie en action ».

Ses associés qui sont des opérationnels expérimentés des grandes entreprises, forment une équipe spécialisée dans :

• la mise en œuvre des stratégies,
• la gouvernance d’entreprise,
• l’accompagnement de la transformation,
• la concertation avec les parties prenantes.

Elle s’adresse aux directions générales de grandes entreprises.

Elle connaît particulièrement bien les problématiques des secteurs du commerce, des services, de la banque, de l’assurance, de la protection sociale.

Elle s’applique bien sûr à elle même les démarches qu’elle conseille à ses clients.

Catherine REDELSPERGER et Didier SERRAT Associés

Le sujet est d’autant plus d’actualité que la loi sur la mixité impose aux sociétés cotées des « quotas » de femmes (à hauteur de 20% en 2014 et de 40% à l’horion de 2017) ; les sociétés non cotées dépassant certains seuils d’effectif et de chiffre d’affaires sont elles aussi concernées à partir de 2020. Un an après le vote de la loi, les sociétés du CAC 40 affichent 20% de femmes à leurs conseils, celles du SBF 120 14% et les MidCaps 12% ; alors qu’en 2010, 30% des sociétés du SBF 120 hors CAC 40 n’avaient pas de femmes à leur conseil d’administration, ce pourcentage est tombé à 8% en 2011.

Au-delà des enjeux de la représentativité des femmes, cette loi est l’occasion d’une réflexion approfondie sur la composition des conseils des entreprises : la crise actuelle a largement démontré les limites de la gouvernance très formelle qui prévalait dans beaucoup d’entreprises : le Livre Vert de la Commission Européenne insiste, entre autres, sur le rôle central du conseil et sur l’importance de la diversification des profils et des parcours de ses membres, pour prévenir les réflexes suivistes et donner naissance à des idées nouvelles.

Or on observe aujourd’hui plutôt une augmentation de la taille des conseils liée à l’entrée des femmes, sans que le profil type de l’administrateur (homme, français, 60 ans, dirigeant ou ancien dirigeant exécutif) évolue significativement. 18% des sociétés cotées (Panorama 2011 de la Gouvernance Ernst & Young) ne comptent encore aucun administrateur indépendant !

Pourtant, la diversité des sujets traités dans les conseils, l’internationalisation, l’évolution technologique, les préoccupations environnementales, sociales… sont autant de raisons d’approfondir la réflexion sur les besoins de chaque société. Frédéric Bedin, directeur général de Le Public Système et ancien président de Croissance Plus, indiquait récemment à l’IFA que « pour donner un coup d’accélérateur sur leur croissance, le premier conseil qu’on donne aux entreprises est de mettre en place un conseil ouvert, le plus moderne possible et le plus efficace possible : les entrepreneurs se refilent entre eux le tuyau que les administrateurs sont les meilleurs conseils et les moins chers » (sur ce dernier point,  on ne peut que regretter en effet que le montant des jetons de présence en France ne reflète pas la qualité des membres des conseils… )

L’équilibre des compétences (expériences, expertises), des âges, des genres, des nationalités, entre administrateurs indépendants et représentants des actionnaires (qu’ils soient familiaux ou investisseurs financiers), entre membres ayant une connaissance approfondie de l’entreprise pour avoir exercé plusieurs mandats et membres plus récents, qui conservent un regard neuf et une meilleure capacité de remise en question, est propre à chaque société, et évolue nécessairement dans le temps, en particulier avec la stratégie de l’entreprise.

L’exercice d’un mandat exige par ailleurs une grande disponibilité, en particulier pour les membres de comités spécialisés : pour être performant, un conseil doit s’impliquer bien au-delà des réunions du conseil. La réflexion sur la composition du conseil s’accompagne donc nécessairement d’une revue du nombre de mandats détenus par ses membres.

Enfin, au-delà de son expertise, l’administrateur doit bien sûr faire preuve de qualités personnelles de jugement, de courage ; mais il doit également être capable d’intégrer la culture de l’entreprise, et faire preuve de compétences relationnelles qui lui permettent de fonctionner efficacement au sein de l’équipe qui constitue le conseil, et avec l’exécutif de l’entreprise. Un dirigeant, pour faire bénéficier le conseil de sa compétence technique et de son expérience du management, n’adoptera pas la même posture dans un conseil d’administration que dans ses fonctions exécutives.

En France, où le modèle du PDG est toujours prédominant, un conseil qui fonctionne bien est un appui précieux pour le dirigeant, trop souvent isolé. Le contre-exemple de Servier, parmi d’autres, en témoigne.

Hélène Solignac

Associée

Une petite vidéo (cliquer!)

Avec pour titre “Ce que veulent les Français, Styles de vie 2012-2017″, et une typographie bleue et rouge sur fond blanc, l’ambition des auteurs d’éclairer notre débat présidentiel est claire. Les thèmes  de la vie privée, de la santé ou de l’école y côtoient ceux de l’entreprise, de la mondialisation ou du travail. Ils intéressent aussi les dirigeants d’entreprise toujours en veille sur ce qui peut influencer leur business model.

Les auteurs: un collectif de sociologues, psychologues, sémiologues, et marketers réunis dans le cercle Sésame créé en mars 2011. Certains d’entre eux avaient révolutionné dans les années 70 l’analyse des “styles de vie”. Car les travaux présentés dans cet essai s’appuient sur près de 40 années d’observation du CCA, institut d’études sociologiques tendancielles appliquées aux choix stratégiques : socio-politiques, médiatiques ou commerciaux.

Un exemple de mesure d’évolution. Dans le chapitre “la France cabossée”, le CCA dit avoir mesuré un net désintérêt pour les grandes ambitions à long terme, les plans de carrière: 88% des Français disent préférer “profiter de petits bonheurs au jour le jour”; c’est 12% de plus qu’en 2000. Voilà qui ne devrait pas laisser insensible ni les politiques ni les employeurs! Et même les annonceurs à entendre la dernière pub de Volkswagen: “l’avenir appartient à ce qui est petit” pour le modèle d’entrée low cost la Volkswagen Up.

Ainsi le CCA montre sur long terme la montée du pessimisme des Français, leur défiance croissante vis à vis des responsables politiques ou des médias. Mais aussi le sentiment qu’une mutation est inévitable vers une nouvelle société.

De plus un site et un blog permettent aux lecteurs de donner leur opinion sur différentes questions de société et ainsi d’alimenter l’observatoire.

Ce sont les questions de la vie quotidienne de Français qui sont ainsi auscultées.

Exemple, l’éducation de nos enfants: faut-il qu’ils aient “la tête bien faite, bien pleine ou bien formatée”? 3 scénarios sont soumis au vote: une école communautaire, une école civique ou une école self-formation. Les internautes ont voté à près de 77% pour… l’école civique, issue d’une “rénovation de l’école républicaine pour tous, égalitaire, qui forme d’abord des citoyens responsables et solidaires, et ensuite des professionnels”

Ces scénario permettent de construire une “prospective de la vie quotidienne” et d’éclairer les décideurs quels qu’ils soient: politiques ou dirigeants d’entreprise.

Pour ces derniers, le chapitre “Pôle travail” sera particulièrement instructif. Il montre la montée du “travailleur Kleenex” et une nouvelle démographie du travail avec des “jeunes éternellement débutants et des vieux que personne ne veut plus embaucher jusqu’à la retraite”. Pourtant une très large majorité de Français aiment leur travail tout en montrant un divorce avec leur entreprise. Parallèlement on observe la montée de l’auto entrepreneuriat, des “chip and cheap works” et finalement d’une “économie atomisée dont les pilotes seraient des firmes virtuelles et les travailleurs des ghost workers”. Un scénario alternatif est possible, celui du “travailleur biactif”: avec un CDI à temps partiel, sa “demie vie sécurisée” et une autre vie d’auto-entrepreneur.

Un style de DRH est montré du doigt: la “DRH Kho-Lanta”, avatar de l’ultra libéralisme qui a suscité le dumping social des pays émergents et dont le levier est le stress. Elle s’est généralisée dans les grandes entreprises et certains service publics. Stress est le premier mot choisi pour qualifier le travail par 78% des actifs devant intérêt 43%. Les observations montrent comment cela est vécu comme un risque pour l’économie, pour les relations sociales, et c’est un enjeu politique: 74% des Français pensent “qu’il n’y a pas d’autres issues que de se battre” notamment par “des grèves plus dures” (58%).

Des alternatives existent. Notamment celle de la DRH “concorde” qui privilégie la dynamique de groupe, la solidarité, la stabilité, la responsabilité, facteurs de motivation professionnelle. Le modèle “Pack de rugby” plutôt que “Kho Lanta”. Dans un tel cadre, les Français se déclarent d’accord pour consentir plus d’efforts (83%) et faire preuve de discipline (82%). A méditer!

Au delà de la DRH, c’est aussi le modèle de patron qui est ausculté. Avec la montée des éco-systèmes de PME en réseau, est attendue celle du dirigeant mettant en œuvre un “savoir-motiver, savoir-fédérer et savoir-cogérer plus relationnel” au delà des compétences classiques de décideur.

De nombreux autres thèmes sont examinés dans cet essai qui scrute les mouvements de fond qui vont animer la société française dans les prochaines années: les médias, le leadership politique, la famille, la santé, etc…

Un petit bémol de mon point de vue. Certains chapitres sont trop clairement influencés par la campagne politique et les critiques sur le style du président sortant. Un peu plus de recul aurait été appréciable.

Didier SERRAT

Que 2012 vous apporte ainsi qu’à vos proches ce que vous souhaitez!

2012 sera aussi une année de choix politique et donc de débat, de prise de recul. Une opportunité de prendre la mesure de ce que nos entreprises peuvent faire pour contribuer au développement de notre société, à un moment où les français doivent apprendre à attendre moins de l’Etat, et prendre plus d’initiatives pour construire de nouvelles solidarités, créer de nouvelles valeurs collectives.

L’entreprise ne doit elle pas s’interroger sur sa contribution et les conséquences de son activité à l’intérieur comme à l’extérieur? Ne doit elle pas s’engager avec des convictions pour “changer le monde” ou “changer la vie” diraient les candidats?

Plusieurs acteurs engagés ont déjà apporté des contributions très intéressantes au débat public. Citons par exemple:

• le Comité Richelieu, association de PME innovantes, qui a publié un livre blanc adressé aux candidats visant à promouvoir les “entreprises d’innovation  et de croissance” en particulier en orientant l’épargne institutionnelle vers elles en restructurant le système d’innovation français.
• le Syntec – Conseil en management qui regroupe 85 sociétés de conseil en management a également publié “Compétitivité AAA, proposition pour un nouveau pacte France_entreprises”, ouvrage collectif fruit d’une enquête approfondie auprès de nombreux dirigeants et politiques et qui ouvre des pistes pour synchroniser les compétitivités de la France et des entreprises. Les candidats y trouveront certainement des arguments de campagne mais osons le croire, des lignes pour transformer réellement notre société
• Fondapol,  fondation pour l’innovation politique, qui vient de publier “12 idées pour 2012″ (mais qui présente 97 propositions) propose une voie vers “une société d’innovation, libérale, progressiste et européenne”.

Voilà quelques lectures qui nourriront chacun dans cette période propice à l’expression d’opinion et surtout au regain d’énergie pour relever les défis collectifs des prochaines années.

L’équipe de Rivoli Consulting continuera de s’engager à vos cotés pour apporter vos réponses de dirigeants d’entreprise à ces questions. Que ce soit en améliorant votre gouvernance tant au niveau du Conseil que de la Direction générale, ou en mettant en œuvre vos initiatives stratégiques, ou enfin en construisant de nouvelles dynamiques collaboratives.

Didier, Hélène et Catherine

Ces entreprises, qui ont choisi « d’apprendre collectivement », « de tirer les fruits » de cette expérience ont construit des anticorps contre la crise.

J’ai mis en évidence, quatre constats de manière suffisamment récurrente, pour les sortir de l’ombre.

Premièrement, une perte de confiance amenant les directions générales à démultiplier les reportings et à rentrer dans du micromanagement abîmant en conséquence, la confiance au sein de l’entreprise et dans le management en général.

Deuxièmement, un discours « bisounours » hyper positif engendrant le doute et la démotivation.

Troisièmement, une chasse au perfectionnisme pour trouver des niches de gain de temps.

Quatrièmement, une volonté d’innovation participative retrouvant l’esprit du « bricolage » salvateur.

Nous allons dans la suite de cet article développer ces quatre constats.

La perte de confiance

La peur vient se nicher dans les détails.

Un retour du besoin de maîtrise. Le soupçon. La volonté de comprendre. Les mauvaises surprises. Voici les ingrédients d’une reprise en main par les directions générales et donc une dépossession des équipes de leur marge de manœuvre, une vacuité de leur temps, consacré à fournir dans tous les sens des preuves de leur activité, une dévalorisation de leur résultat en raison d’une recherche constante d’explications qui tournent à la justification paralysante.

Une vraie machine à inertie, à perte d’énergie, à doublons.

La confiance a été difficile à reconstruire. Elle s’est faite par des prises de conscience collective, des remises en cause explicitées des directions générales, une simplification des reportings, une clarification des marges de pro-activité.

Sur la base de cet apprentissage collectif, les signaux d’alerte de risques de dérapage ont été assimilés.

Sous condition que suffisamment de membres du comité de direction et de leurs reports directs ont vécu la période été 2008 à aujourd’hui.

La pérennité de l’apprentissage collectif passe par un minimum de stabilité des directions.

Un discours « bisounours » hyperpositif

J’ai choisi de ne pas parler des cassandres et de leur discours mortifères, pour me concentrer sur la vague de positivisme forcée que j’ai observée courant 2009.

Certaines directions générales, pour lutter contre la morosité ambiante, avaient choisi la version « Tout sourire » d’auto programmation du genre « Tout va bien Madame la marquise ». Cela a généré plusieurs réactions en chaîne. Une perte de confiance des collaborateurs face à une direction générale qui se montrait aveugle et dans le déni du réel. Un sentiment d’injustice vécu par les collaborateurs accusés de résistants au changement quand ils cherchaient, en prenant en compte le réel, des voies de mises en œuvre de la stratégie adaptée à la nouvelle donne. Une impression de manque de sincérité, comme si un comédien surjouait son texte. Bref, un effet contreproductif.

Un retour à l’action au pragmatisme fut pour ces directions générales le chemin de sortie de l’ornière nommée « bisounours » par les collaborateurs.

Une chasse au perfectionnisme

Particulièrement dans les entreprises où marketing et commercial sont dominants, j’ai été à l’écoute de l’écart grandissant entre des commerciaux ayant besoin d’ajustement rapide à la réalité et des marketings se réfugiant dans leur excellence : fournir des analyses hyper fouillées présentées de manière parfaite (dans les critères marketing). En même temps, la démultiplication des reportings et des projets (à investissement très très faible) nécessitaient des gains de productivité.

J’ai vu des directions générales donner l’exemple et arrêter de demander l’impossible : des présentations parfaites, dans des délais impossibles. La chasse au perfectionnisme était lancée.

J’ai observé que cette chasse a été durable et qu’aujourd’hui ces entreprises sont entrées dans une phase vertueuse de simplification qui va sans aucun doute continuer à être un atout dans les années à venir.

Une volonté d’innovation participative

Je parle ici d’une innovation dans la manière d’être en relation avec les clients (par exemple: être moins arrogants, développer des ventes multi-canaux…), les fournisseurs (réduire le nombre, changer, être plus exigeants, améliorer la collaboration), les collaborateurs (créer des espaces de respiration) , la région, l’international (savoir dire non), mais aussi dans les processus, et encore dans la recherche de « redimensionnement», de niches, d’ouverture technique aux applications Smartphone, tablettes, réseaux sociaux…

J’ai ajouté le qualificatif participatif, car je ne parle pas d’une innovation qui viendrait uniquement de la R&D ou uniquement du marketing, mais d’une innovation émanant de collectif intermétiers et inter-hiérarchiques.

Plutôt que de se crisper et de rechercher des coupables, de nombreuses entreprises ont lancé des espaces temps de brainstorming.

Je tiens à préciser qu’en terme de stress, si je suis dans une entreprise qui ne me demande pas de me justifier, qui ne me dépossède pas de mes responsabilités, qui ne me demande pas d’absurdes reportings, m’aide à lutter contre mon auto perfectionnisme, m’invite à simplifier, à innover avec d’autres, j’ai devant moi un horizon plus propice à mon déploiement et mon bien-être qu’une entreprise qui m’offre des conditions de travail qui me conduisent à rétrécir mon espace, mon temps, bref à me rendre étriqué.

Il va s’en dire que la mise en œuvre d’une stratégie se fait en pratique par chacun des collaborateurs sur son terrain, et qu’en temps de crise quelque soit sa forme et sa durée, la possibilité de chacun de trouver des marges de manœuvre, des espaces et du temps de coopération, d’innovation sont des conditions nécessaires à la réussite de la concrétisation d’une stratégie.

Catherine REDELSPERGER

Pourtant, une gouvernance de qualité est créatrice de valeur, et plus que jamais en cette période de crise prolongée, elle est aussi un atout de compétitivité pour les entreprises.

C’est d’abord un moyen de rassurer l’ensemble des partenaires de l’entreprise, financiers, clients, fournisseurs et sous-traitants, salariés, actionnaires, sur sa pérennité.  En exerçant son rôle de contrôle de l’exécutif, le conseil est garant de la qualité des comptes et de l’information financière, mais s’implique aussi dans le suivi de la mise en œuvre de la stratégie, et s’assure de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques. Dans un contexte de resserrement du crédit, conserver la confiance de ses partenaires commerciaux et de ses banques est un enjeu majeur. Le recours au marché, notamment, est facilité pour les sociétés cotées qui répondent aux exigences des investisseurs, de plus en plus attentifs à la qualité de la gouvernance. Il appartient donc aux dirigeants et aux administrateurs  de veiller à la communication sur l’évaluation du fonctionnement du conseil, d’identifier et de mettre en avant les points forts par rapport aux pratiques des sociétés comparables, plutôt que de se limiter, comme c’est habituellement le cas, à une simple description des structures de gouvernance.

Parce que la crise impose une profonde remise en question, la gouvernance est aussi un moyen de challenger la stratégie, de stimuler l’innovation, d’aider les dirigeants à construire une vision de long terme de l’entreprise :

• la  diversité des membres du conseil, que ce soit en termes de compétences, d’expériences, de genre ou de nationalité apporte au dirigeant, souvent isolé, des points de vue différents, un regard extérieur qui viennent enrichir les débats au sein du conseil et questionner le dirigeant pour mieux valider les orientations stratégiques et lui apporter le soutien nécessaire;

• l’implication du conseil dans la valorisation de l’actif humain de l’entreprise, que ce soient les plans de succession des dirigeants, la maîtrise des risques humains, les enjeux humains liés aux grands projets stratégiques, la politique des compétences-clés… est encore plus nécessaire en période de crise : être en mesure de retenir les talents et de préparer l’avenir est un facteur de différenciation  concurrentielle : le rôle du conseil est d’aider le dirigeant à prendre du recul et à résister au court-termisme; il est aussi de s’assurer que les valeurs et les engagements de l’entreprise sont respectés, mais également compris et partagés, afin de préserver l’image et la réputation de l’entreprise;

• il revient enfin au conseil de veiller à l’intégration de la RSE dans la stratégie : grâce à la concertation avec les parties prenantes, l’entreprise est mieux à même de comprendre les attentes de ses clients et d’enrichir son offre, d’identifier et de préciser les risques mais aussi les opportunités sur son marché et dans son environnement.

Pour conclure, une gouvernance de qualité, efficace, est toujours un facteur de progrès pour l’entreprise. En période de crise, la vigilance et la compétence du conseil sont pour le dirigeant un appui pour traverser les turbulences, les incertitudes et préparer l’avenir, dont il aurait tort de se priver !

Le colloque organisé dernièrement par le Centre d’analyse stratégique a confirmé  l’indéniable nécessité d’une appropriation raisonnée de ces nouvelles techniques, tout en posant la question récurrente du comment débattre des nanotechnologies, de l’innovation dans la chimie, du génie génétique, de la recherche sur les cellules souches, de l’informatique, de la robotique, c’est-à-dire plus généralement des NBIC (Nanotechnologies, biologie synthétique, informatique et sciences cognitives).

De nombreux secteurs sont dès lors concernés par leurs applications parmi lesquelles les industries des cosmétiques, de l’agro-alimentaire, de la chimie, du textile, de la pharmaceutique.

L’Etat n’ayant plus le monopole du dialogue et des débats avec les parties prenantes autour des principaux enjeux des nouvelles technologies, les entreprises ont le champ libre pour se saisir de telles initiatives permettant l’association du public au processus décisionnel. Les entreprises n’étant pas contraintes par un cadre législatif et réglementaire instituant un principe de participation, le recours à de telles pratiques relève de l’innovation volontariste.

Devant leur responsabilité sociétale et environnementale, les entreprises doivent prendre des décisions compatibles avec l’intérêt général, et non plus avec leurs intérêts propres. Au-delà de leur rôle traditionnel, en contribuant au développement des nouvelles applications par la mise en circulation de leurs produits, les entreprises peuvent parfois être au cœur de polémiques, comme le risque sanitaire, dégradant fortement leur image. Voir récemment la polémique sur “Sophie la girafe”. Quant aux clients, aux consommateurs et plus généralement aux parties prenantes, ils veulent savoir, comprendre et débattre. En témoigne l’activité croissante de débat dans les médias sociaux sur ces sujets que le Media Lab de Sciences Po suit et analyse avec des outils nouveaux.

Contraintes de composer avec ces acteurs de plus en plus exigeants, aux intérêts parfois divergents, de plus en plus d’entreprises se lancent dans des procédures de concertation autonome, dans le domaine des nouvelles technologies. Conscientes qu’il est maintenant nécessaire de mettre en place plus de transparence, d’information, de participation, de concertation, elles engagent cette nouvelle orientation stratégique. Amorcé le plus tôt possible, ce dispositif de concertation offre à l’entreprise un véritable gain de temps, car le coût du recul est plus important que le coût de la concertation.

En associant les parties prenantes aux initiatives de recherche du processus R&D jusqu’à la commercialisation des produits, l’entreprise met en place une gouvernance adaptée à la complexité de son écosystème, au plus près des préoccupations, des craintes et des attentes de la société civile. Parce qu’elles auront été associées au processus décisionnel, ces parties prenantes deviennent des alliés précieux dans l’image de  l’entreprise.

Ce large débat sociétal engagé en phase amont permet de construire ensemble une représentation différente de produits acceptés, en phase avec l’intérêt général.

C’est à cet objectif que concourt l’équipe de Rivoli Consulting en accompagnant les entreprises dans l’élaboration de leur stratégie de concertation avec leurs parties prenantes.