Em recente trabalho junto há um grande cliente, assessoramos na elaboração de um “caderno de análise gerencial”. Neste caderno estavam contidas todas as informações necessárias para a tomada de decisão e era distribuído para os integrantes da reunião mensal de planejamento. As informações também estavam disponíveis (no mesmo formato e com os mesmos “números”) na Intranet da empresa e havia uma parte dedicada exclusivamente a explicar a origem (base de cálculo) de cada “número” e totais de controle relacionando todas as tabelas.

Além das avaliações naturais quanto ao desempenho das vendas e da produção, se passou a dar uma atenção especial aos “números” que não estavam classificados nas tabelas, mas que lá apareciam para fechar os totais de controle. Com o tempo esses “números órfãos” foram classificados ou suas ocorrências eliminadas; com isso as análises foram se simplificando e o caderno reduzindo de tamanho.

Atualmente a empresa possui o caderno como a verdadeira Bíblia do negócio, onde o controlador (responsável pela elaboração do mesmo) cada dia pode se dedicar a novas operações e estratégias aproveitando as simplificações que foram obtidas.

Alias, no “caderno” há um capítulo especial para análises esporádicas, que são as solicitadas para uma análise especial e que não serão parte integrante do caderno, salvo a necessidade passar a ser freqüente!

Assessorar na identificação de quais são as informações necessárias para a gestão da empresa, assim como as que precisam ser guardadas e quais podem ser descartadas após algum tempo é uma das atividades desenvolvidas pela SANNA Consultoria Empresarial e pela GHERPELLI Consultoria. Entre em contato que teremos muito para poder oferecer na simplificação dos processos de gestão de sua empresa.

Com a redução dos ganhos no mercado financeiro, o CFO passou a controlar o dinheiro da empresa objetivando a redução de custos; Faz pouco tempo observamos que o CFO tentou voltar a “gerar dinheiro” em operações financeiras complexas e novamente nos deparamos com o cenário em que o CFO gerou perdas para a empresa, e em alguns casos perdeu o emprego - aprenderam a garantir sua estabilidade, mas não conseguiram convencer seus empregadores que cada um deve ganhar dinheiro com seu negócio!

Lendo artigo publicado na Exame - “O novo CFO” – vejo novamente o perfil do CFO voltando a cuidar dos custos da empresa. Nesta atividade a experiência é vital para o sucesso e as empresas devem buscar profissionais qualificados e complementar este serviço com o suporte de consultorias que possuam essa experiência.

A SANNA Consultoria Empresarial e a GHERPELLI Consultoria atuam desde 1992 (com sócios há mais tempo ainda neste segmento) assessorando empresas a ter controles mais precisos e atualizados sobre suas finanças de forma a permitir uma gestão com menos riscos.

A grande barreira nesta prestação de serviço é que as empresas sempre acham que já sabem tudo e que a consultoria não é um investimento, mas sim uma despesa… só mudam de opinião quando a situação já é insustentável.

Os empresários precisam se estruturar para possuir um suporte na gestão financeira com recursos humanos capacitados e assessoria externa experiente numa proporção também de baixo investimento - a SANNA Consultoria Empresarial e a GHERPELLI Consultoria colocam-se à disposição para assessorar na estruturação das áreas de gestão administrativo-financeira, para tanto visitem nossos sites e entrem em contato para avaliarmos a melhor forma de atender.

Cordialmente, Mauro Gherpelli

Artigo citado: O novo CFO

Como fazer para reduzir os problemas que ocorrem durante a implantação ou atualização de um sistema de gestão (ERP)?

Existem alguns fatores que podem fazer com que sua empresa saia feliz deste processo, com um mínimo de problemas, e mais importante ainda, com nenhum problema crítico que impeça a operação da empresa (acreditem que isso acontece).

Pode até parecer simples, mas a melhor forma de evitar os problemas é o bom e velho planejamento. Ao trabalhar focado do gerenciamento eficiente do plano de trabalho, das pessoas envolvidas e dos recursos a serem locados os problemas são reduzidos ao mínimo.

Evidente que não posso deixar de ressaltar que um processo desses não é usual em muitas empresas e isso faz com que a opção pela contratação de uma empresa de consultoria para essa finalidade passa a ser extremamente interessante. Não confundir com a consultoria de implantação oferecida pela empresa do sistema, estou aqui falando de uma empresa de consultoria que entenda de sistemas e de organizações, e que terá por objetivo gerenciar as ações da implantação, avaliando cada situação com a sua experiência em implantações passadas.

Havendo interesse podem contatar a SANNA Consultoria Empresarial ou a Gherpelli Consultoria (para a região Sul do Brasil) que avaliaremos como podemos contribuir.

Em nossa experiência desde 1992, coletamos alguns dos problemas mais usuais que podem comprometer a implantação de um sistema de ERP são:

• Gerenciamento

• Falta de um gerenciamento de projeto estruturado – deve existir um líder e este deve ter total acesso aos colaboradores da empresa, à equipe de implantação do sistema, e aos terceiros que possam vir a ser envolvidos no processo (Escritório de contabilidade, jurídico, consultoria, e outros…) – um organograma da equipe é recomendado assim como a divulgação deste à todos os envolvidos
• Começar a implantar sem planejar – deve existir um plano de trabalho definido e divulgado
• Não gerenciar alterações do escopo – não ir mudando de idéia ao longo do processo sem avaliar as implicações nos recursos necessários, prazos e custos
• Falha no planejamento do projeto – neste ponto a experiência de quem já participou deste processos é fundamental; recomendamos consultorias especializadas como a nossa
• Identificação errada dos processos realmente críticos da empresa – ao levantar os processos ignorar ou esquecer de mapear processos que são vitais à operação da empresa e que podem ter implicação no restante do sistema
• Falta de detalhamento dos processos – tudo o que não for detalhado irá gerar um problema depois, assim sendo é necessário atenção ao processos mais esporádicos, mas que podem vir a comprometer a eficiência como um todo

• Falta de integração dos colaboradores - Sistema integrado requer pessoas integradas, muitas empresas esperam que o sistema integre as pessoas, a verdade é que ele irá espelhar o quão integrada é a equipe
• Falta de comprometimento dos colaboradores – Todos devem saber da importância e necessidade de participarem efetivamente do processo
• Minimizar o treinamento

• Infraestrutura incompatível – grande sistema, pouca máquina…
• Muitas alterações no padrão do sistema (“customizações”) – muitos ajustes podem indicar que a solução escolhida pode não ser a melhor; mudar muito o padrão irá dificultar atualizações futuras assim como o suporte técnico
• Migrar dados ruins do sistema antigo, ou esquecer de outros – a maioria das empresas já possui dados em outros sistemas ou meios; é necessário selecionar o que será migrado e como
• Abandonar o sistema antigo antes da hora – Considerar que está tudo em ordem no novo sistema sem ter certeza, ou seja, é necessário criar uma lista de funcionalidades a serem testadas e fazer com que todos os responsáveis confirmem terem testado tudo
• Deixar testes para depois da migração – se pode deparar com uma situação crítica sem poder contar mais com o sistema antigo
• Não preparar equipe de suporte para o novo sistema – sistema novo, testado, e colocado em produção pode dar algum problema, é necessário já ter previsto como será o suporte

Estes são apenas alguns pontos, e apara cada caso existem muitas particularidades, para as quais teremos muita satisfação em poder prestar assistência. Aguardamos seu contato.

ps.: Recomendo a leitura do artigo “Porque os projetos de ERP fracassam” publicado na Computerworld que serviu de inspiração para este post

Artigo de Guilherme Schneider publicada pela B2B levantou esta questão colocando a importância dos seguintes pontos chaves:

• Alternativas: Quais os caminhos possíveis?
• Modelo final: Como será a empresa?
• Capacidades: Como aproveitar a capacidade existente e quais mais serão necessárias?
• Governança: Como estruturar o que será mudado?
• Ecossistema: Como as mudanças irão impactar clientes, fornecedores e o meio social
• Motivação pessoal: Como fazer a equipe se envolver no processo?
• Plano de negócio: Como gerenciar as mudanças e o progresso?
• Estratégia: Como será administrado o processo de mudança?

Estas transformações envolvem os gestores, os colaboradores, os parceiros, os clientes e fornecedores e devem ocorrer de forma a permitir a sustentabilidade do empreendimento durante todo o processo de mudança.

A SANNA Consultoria Empresarial oferece assessoria aos empreendedores que buscam transformar seus negócios, aportando a experiência acumulada nos serviços prestados desde 1992, e permitindo que a transformação ocorra com o mínimo de “surpresas”!

Este tema veio a tona com a reportagem publicada pelo B2B Magazine que reproduzo à seguir.

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Artigo: Transformação de Negócios

O crescimento da concorrência, rápidas mudanças tecnológicas e a globalização das atividades exercem uma forte pressão no comando das empresas, trazendo com isso uma necessidade cada vez maior de mudanças nos focos de atuação e um comprometimento cada vez maior das atividades da empresa com a visão e objetivos estratégicos que são constantemente definidos e redefinidos em função dos movimentos do mercado.

A transformação de negócio, em sua essência, é definida como uma combinação de estratégia, processos, mudanças organizacionais e desenvolvimento de tecnologias focadas numa visão clara, resultando numa significativa mudança na empresa e claros benefícios financeiros.

Outsourcings, BPOs, fusões e aquisições, investimento em inovação e redução de riscos são apenas alguns exemplos de mecanismos que são utilizados para a transformação de negócios nos dias atuais. Uma dos grandes objetivos destes programas é “como fazer mais, com menos”.

Podemos elencar oito elementos-chave para a estratégia em programas de transformação de negócio:

• Escopo e Alternativas: Quais caminhos para o nosso objetivo são os melhores a serem seguidos?
• Target model: Como sua organização irá trabalhar para atingir as estratégias de negócio?
• Estabelecer capacidades: Como utilizar todas as capacidades da sua equipe? De quais novas capacidades irá precisar? 
• Governança: Como sua organização irá estruturar as necessidades de mudança? Como irá estabelecer a governança destes cenários?
• Ecossistema: Como irá impactar seus parceiros de negócio?
  
  Energizar as pessoas: Como você irá mobilizar, motivar e comunicar a sua equipe?
• Business Case: Como você irá registrar, acompanhar e gerenciar o progresso e realizações?
• Desenho da Estratégia: Como você irá quebrar esta jornada em etapas menores? Como serão feitos os replanejamentos para acompanhar mudanças?

Ao empreender este tipo de transformação, é preciso ter em mente a necessidade do apoio de toda a liderança da empresa e todas as decisões devem ser claramente e exaustivamente comunicadas a toda organização, em todos os níveis, pois o apoio de todos os setores e níveis da empresa é essencial para o sucesso deste tipo de programa.

Por fim, a melhor maneira de medir o sucesso ou fracasso de um programa de transformação é através de números: crescimento das vendas e da rentabilidade da organização e geração de valor para os seus acionistas e também através de benefícios intangíveis, como um alto índice de satisfação dos consumidores e fortes índices de inovação da empresa.

Um caso muito interessante de transformação de negócio pode ser observado nas grandes mudanças que a Philips sofreu nos últimos 10 anos, se reinventando como uma empresa mais flexível e inovadora, criando soluções e produtos com alto valor agregado, influenciada principalmente pela concorrência asiática de empresas como LG e Samsung. Exemplos como esse mostram como gigantes do mercado têm de se reinventar e sempre acompanhar os movimentos do mercado e da concorrência para não morrerem.

*Guilherme Schneider é gerente da Capgemini, fornecedora francesa de serviços de consultoria, tecnologia e outsourcing

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A receita é obvia, mas muitas vezes ofusca o empresário: “Empresa forte é a que trabalha”.

Isso mesmo, apenas as empresas que se dedicam ao se negócio, trabalhando e investindo em cada vez mais trabalhar melhor, de forma mais eficiente, é que conseguem a almejada solidez.

Recentemente o Brasil pode verificar isso na prática. Para todo o consumidor a Perdigão era uma empresa que vinha sobrevivendo, constantemente sendo obscurecida pela gigante Sadia. Na verdade os números indicavam que as margens da sadia vinham mais de operações financeiras do que do real trabalho eficiente, e que a Perdigão tinha que lutar para ser competitiva, mas sem o perfil de alavancar o negócio com operações financeiras de risco.

O resultado o Brasil todo está vendo… a Sadia sendo comprada pela Perdigão após um revés financeiro que abalou mortalmente a gigante.

É lógico que não basta apenas trabalhar sem um rumo claramente definido, assim como não é proibido buscar uma pequena alavancagem financeira, mas os riscos devem ser ponderados com muito cuidado para não se ter outra “Sadia” nas mãos.

A seguir reproduzo uma reportagem contando um pouco do que ocorreu entre a Sadia e a Perdigão; boa leitura.  

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Onde a Sadia perdeu o jogo

Ou por que a Perdigão comprou a Sadia - e não o contrário

Por Oscar Malvessi para a Revista Exame - 28.05.2009 - 00h01

A derrocada financeira da Sadia, que culminou com a absorção da empresa pela Perdigão, foi um fenômeno espantoso para a maioria das pessoas que acompanham o dia-a-dia dos negócios no Brasil. Como, afinal, uma empresa considerada sólida, dona de uma das mais tradicionais marcas do país, decide - do dia para a noite - se aventurar no misterioso mundo dos derivativos "tóxicos", dando origem a perdas que acabaram colocando um fim em seus dias como entidade independente? Uma leitura mais cuidadosa dos números da Sadia, porém, mostra que esse espanto não tem razão de ser. Pior, evidencia que essa derrocada, longe de ter sido causada pelos infortúnios de um departamento financeiro atrapalhado, foi consequência de uma estratégia deliberada, com origem na cúpula da empresa. Só não viu quem não quis ver.

Nos últimos anos, venho analisando sistematicamente o desempenho da Sadia e de outras dezenas de companhias abertas brasileiras. Sempre me chamou a atenção o fato de grande parte do lucro da empresa ter origem em operações financeiras. No período de 1996 a 2007, o lucro operacional - aquele que vem da tediosa venda de frangos e salsichas - representou apenas 57% do lucro total da Sadia. Os outros 43% foram resultado de transações financeiras. No mesmo período, a média de empresas de capital aberto mostra como a Sadia estava fora da curva nesse quesito. Receitas financeiras representam apenas 18% do lucro total de outras companhias. Além disso, a análise dos números mostra que a Sadia nutria um desmesurado gosto pela alavancagem. Enquanto a média das empresas abertas tem um endividamento de curto prazo de 13% de sua dívida total, na Sadia nunca representou menos do que o dobro disso. Percebe-se, portanto, que alavancar a empresa financeiramente sempre foi um objetivo. Não foi a Sadia que mudou ao se encantar com derivativos. Os instrumentos financeiros, isso sim, evoluíram de maneira mais rápida que a capacidade que seus executivos tinham para administrá-los.

Entre 2002 e 2007, fiz três apresentações à direção da Sadia. Meu objetivo era alertá-los sobre os perigos dessa crescente dependência do jogo financeiro, em detrimento da devida atenção à operação. Nessas apresentações, mostrei um dado que julgava fundamental. Enquanto a Sadia tinha lucros ilusórios, sua arquirrival, a Perdigão, crescia. Essa tendência se manteve. Entre 2000 e 2008, as vendas da Perdigão cresceram 73% mais que as da Sadia. Ao mesmo tempo, a Perdigão mantinha seu foco no aumento de sua produtividade. Na média de 2000 a 2007, 72% do lucro da Perdigão veio de sua operação. Embora seja um número menor que o da média das empresas, vale destacar que essa relação foi superior a 90% de 2003 em diante. Na Sadia, manteve-se inalterado. Disse a eles que o lucro financeiro destruía valor, em vez de criá-lo. Minhas apresentações foram encaradas como mero blá-blá-blá de um professor ranzinza.

Foi aí, hoje se sabe, que a Sadia perdeu o jogo para a Perdigão. Em vez de adotar uma estratégia inovadora para suas atividades operacionais, que traria benefícios perenes para seus acionistas, a companhia decidiu criar uma armadilha para si mesma. Qual é a lição que o caso da Sadia traz? Ela é simples, mas tem sido ignorada por empresas tradicionais e sólidas, que desmancharam no ar ao primeiro sopro dos ventos da crise. Lucros trimestrais vêm e vão. O que cria valor para o acionista, porém, é a dedicação ferrenha, dia e noite, ao aumento de produtividade da operação, o crescimento das vendas e a remuneração variável vinculada não ao lucro de um mero trimestre, mas sim à geração de valor de longo prazo. A punição para quem não o faz pode demorar, mas aparece - quem se deixa levar por soluções fáceis é invariavelmente engolido por quem fez a coisa certa.

Oscar Malvessi é professor de finanças corporativas da FGV-Eaesp

Fonte: Portal Exame

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Gerir qualquer coisa quando está tudo em ordem até que é fácil, a arte da gestão eficiente está em garantir que tudo continue em ordem mesmo quando os cenários mudam drasticamente.

Competência e dinamismo na gestão do planejamento dos vários cenários é fundamental nestes momentos.

Com a chegada da atual crise vários modelos de gestão vieram por água abaixo, mostrando suas fragilidades em não conseguir ajustar a operação do negócio às novas condições impostas.

Alguns de nossos clientes já entraram em contato conosco buscando aconselhamento quanto a como proceder no novo cenário, buscando validar os resultados do planejamento refeito com base nas novas premissas. Esse passou a ser o momento em que as consultorias passaram a ter o papel importante de assessores na orientação quanto a alternativas estratégicas e operacionais para manter os negócios estáveis dentro do possível.

Esperamos que os empresários vejam que esse é mais um momento em que as consultorias podem agregar muito aos seus negócios, aportando o conhecimento aos times responsáveis pela gestão estratégica.

A SANNA Consultoria Empresarial coloca seus serviços à disposição. Acesse o nosso site para fazer contato conosco.

Segue o artigo mencionado, boa leitura!

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Gestão repensada

por Cleyson Dellcorso - 09/03/2009

Talvez se enganem os que julgam que precisam melhorar a área comercial, ou que o segredo está em reestruturar o departamento financeiro

Até a poucos meses, vínhamos navegando em mar de almirante: não tínhamos marolas consideráveis, o vento parecia soprar a favor e principalmente: nenhuma tempestade estava prevista no horizonte. Alguns até soltaram as amarras de tão tranquila que era a situação.

De um momento para outro, porém, como um verdadeiro tsunami econômico, a paisagem se alterou e a turbulência surgiu, nos obrigando a fazer um esforço muito grande para continuar na superfície.

Os mais afoitos jogaram para fora do barco parte da tripulação, posições de trabalho foram cortadas, desprezou-se muito conhecimento e experiência, bons colaboradores foram despedidos e, principalmente, muitos amigos ficaram numa situação difícil, mas, naquele momento, parecia ser a melhor solução.
O lado bom desse turbilhão é que nos acordou de um sono letárgico e com uma severa chacoalhada nos fez ver que mudanças precisam ser implantadas com a máxima urgência, caso contrário a sobrevivência ficará comprometida.

Ações que deveriam estar em prática foram postergadas pela situação tranquila em que vivíamos, mas agora é preciso união para repensar o modelo de gestão a ser adotado.

Talvez se enganem os que julgam que precisam melhorar a área comercial, talvez de enganem também aqueles que pensam que o segredo está em reestruturar o departamento financeiro. Em minha opinião, o que necessita ser mudado é o conceito do negócio em si. Não priorizando esta ou aquela área, não dando importância apenas à área comercial, financeira ou outra qualquer. Todos precisam atuar para o bem comum e da empresa. Individualidades e vaidades pessoais e departamentais, estão fora de qualquer consideração, o importante é o grupo colaborando com a organização e esta criando o "the best place to work" para seus funcionários.

Após o choque inicial e passado o vendaval de incertezas, observamos que todos devem caminhar em bloco, todas as áreas em sintonia, focadas na missão, visão, valores e competências organizacionais da empresa. Espera-se que isto já faça parte da cultura neste momento, caso contrário, medidas urgentes devem ser tomadas para que estes sejam os pratos de subsistência da organização nos próximos dias.

Nesse modelo que se desenha, a área comercial fica isolada se não tiver o apoio e amparo da área de marketing, que deve deixar de ser uma simples demandadora de peças publicitárias para ser o centro estratégico de toda a empresa, além de atuar no enlace de todo o canal.

De nada adianta marketing e comercial andarem alinhados e em sinergia se não tiverem a companhia da área de recursos humanos, que deverá antever as necessidades e prover ao pessoal as habilidades, competências e comportamentos para que estejam perfeitamente integrados e confortáveis com os parâmetros traçados pelos estrategistas.

Essas três áreas devem estar apoiadas em pilares firmes que dão sustentação a toda estrutura organizacional: a área financeira e a área de compras e negociação com fornecedores.

Nas distribuidoras e nas revendas, os vendedores devem deixar de ser vistos como clientes finais pelo resto da organização, para todos tornarem-se parceiros e aliados do consumidor final. Todo o quadro de funcionários deve interagir no negócio, para que, como um só corpo coloquem-se à disposição do mercado para orientar, sugerir, auxiliar e, se for o caso, vender os seus produtos.

Em tempos de crise, vê-se o momento adequado de união, criatividade, empreendedorismo, coragem, visão e principalmente atender às reais necessidades do cliente, lembrando sempre que a crise não é só sua, mas afeta a ele também.

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A formação destes comandantes não ocorre da noite para o dia, mas é um trabalho de modelagem dos princípios e dos conhecimentos necessários para as tomadas de decisão. A consultoria pode ajudar aportando uma bagagem de técnicas, processos, e até de recursos para tarefas de ajuste, colaborando na evolução administrativa, mas a formação é fruto da escola e da experiência.

Um exemplo de formadores de lideranças, e que apoiamos e indicamos, e que servem de exemplo são as ações da FFM - Fundação Fritz Müller – Fundação associada à Fundação Dom Cabral e que tem se destacado como referência em Educação Continuada e Educação Corporativa no estado de Santa Catarina. Sendo destaque no desenvolvimento de pessoas e organizações, promovendo a educação, incluindo o desenvolvimento científico, tecnológico e cultural.

A iniciativa da FFM é extremamente importante para a formação de líderes capacitados para a gestão moderna que se faz cada vez mais imprescindível. É uma entidade que adquiriu respeito no meio empresarial regional.

Empresas que foquem na formação profissional de longo prazo, empregando soluções como as da FFM ou que contem com consultorias de qualidade para a solução de situações mais imediatas e específicas, estarão cada vez mais sólidas e resistentes a esta e próximas crises.

Com relação a consultorias, não deixe de consultar os sites da SANNA Consultoria Empresarial, da GHERPELLI Consultoria e de nossos parceiros, existem diversas opções, especializadas em diversos segmentos, que podem contribuir muito na gestão operacional e estratégica.

Uma das soluções mais comentadas são os cortes de pessoal. Algumas empresas iniciaram o processo dando férias, outras ofereceram planos de demissão voluntária, e outras já partiram para as demissões.

O verdadeiro objetivo é “reduzir custos”. Um fato que não se pode deixar de lado é que o corte de custos é algo que deve ser buscado em qualquer situação (com crise ou sem), assim sendo se faz necessária uma ação diferente para enfrentar este momento.

A ação que deve ser priorizada é a da criatividade!!!

Se a empresa já atuava com custos reduzidos, a solução agora é ser criativo, identificando alternativas para manter a empresa operando com lucratividade, mesmo que para isso tenha que quebrar paradigmas e começar a atuar de forma diferente, afinal de contas o objetivo da lucratividade só pode ser atingido se a empresa puder produzir algo que alguém ainda precise!!!

Se uma empresa vendia máquinas e com a crise os clientes não devem investir mais nos próximos meses, o negócio pode ser prestar serviço de manutenção; desta forma a equipe será mantida ativa, o contato com os clientes continuará, e as oportunidades de voltar a vender serão mais facilmente identificáveis.

Ser criativo é estar disposto a quebrar paradigmas e deve ser o foco das empresas, sendo assim, os recursos humanos continuam a ser necessários, pois são as pessoas que podem agregar criatividade e se dispor a quebrar paradigmas. A opção por demissões deve ser considerada só como uma das última opções, e deve estar atrelada a eliminar pessoal que já não vinha sendo adequado às necessidades da empresa, ou que com as novas metas deixam de ser necessárias. Quando a crise acabar as pessoas voltam a ser necessárias e o custo para contratar novos e treinar pode implicar em custos que inviabilizem a empresa.

Nesta linha vale a leitura do artigo da Caroline Mazzonetto para o “Empreendedor.com.br”, que reproduzo a seguir, com comentários de Edison Cunha, diretor da Trevisan Consultoria.

Boa leitura!

Demitir não é a única saída

por Caroline Mazzonetto

Para diminuir custos e manter a lucratividade durante a crise, especialistas recomendam várias alternativas para fugir da demissão de funcionários.

A crise econômica mundial já chegou ao Brasil e está deixando os lojistas preocupados. De acordo com pesquisa do IBGE, a maior probabilidade é que o varejo brasileiro cresça 4% nesse ano – em 2007, o número foi de 10%. Mesmo com o índice positivo, a situação da maioria dos países desenvolvidos, que prevê recessão para 2009 em todos os setores, já faz os lojistas brasileiros pensarem em alternativas para diminuir os gastos da empresa a fim de sobreviver à crise.

“Quando se fala em reduzir custos, a primeira coisa que surge é cortar mão-de-obra. Mas demitir gente deve ser a última conseqüência, porque ao cortar funcionários você reduz o seu poder de mercado”, explica Edison Cunha, diretor da Trevisan Consultoria. Para ele, fazer um mapeamento dos custos e reorganizá-los é uma alternativa mais eficaz às demissões.

Em geral, as empresas não têm uma separação organizada dos custos de produção – o que se gasta com energia, telefonia, água ou material de escritório, por exemplo. Com o mapeamento o lojista define os custos, dos mais aos menos relevantes. “Não adianta fazer cortes pequenos quando você tem custos muito mais relevantes que poderiam ser gerenciados de forma mais adequada”, acrescenta Cunha. Muitos dos gastos também podem ser renegociados, como planos de telefonia e contratos com fornecedores.

Por outro lado, a preocupação não pode se resumir à diminuição dos custos: é preciso também aumentar receitas. O lojista pode fazer um estudo de quais são os produtos e serviços oferecidos que têm margem de lucratividade maior. Dessa forma, os artigos deficitários podem ser eliminados do mix, enquanto os quem dão mais lucro recebem mais investimento. Outra questão é ficar de olho no que o consumidor vai exigir nesse momento de crise. “Talvez ele peça um produto diferenciado. Você pode adquirir um produto B igualmente interessante com preço mais reduzido”, diz o consultor.

O diretor de operação da Human Brasil, empresa de consultoria em Recursos Humanos, Fernando Montero da Costa, ainda cita outras medidas para enfrentar a crise, como economizar com embalagens e utilizar sistemas que tornem as operações mais rápidas e eficientes. Se ainda assim o impacto das reduções não for significativo, há alternativas que não incluem a dispensa dos funcionários: redução da jornada de trabalho, suspensão do contrato de trabalho por um determinado tempo, férias coletivas, regimes alternativos de turnos ou de descanso da mão-de-obra.

“Está se desenvolvendo um nível de criatividade bastante alto, com várias opções, mas isso tem um limite, que é a capacidade do empresário de manter os profissionais”, argumenta Costa. Em alguns casos, os cortes de custos ajudam, mas não são suficientes para conduzir a empresa à lucratividade. “Você vai por fases: diminuir custos e melhorar o mix de produtos para ser mais atrativo. Só depois disso a fórmula é reduzir uma parte da mão-de-obra. Sempre é a última possibilidade”, acrescenta Edison Cunha.

Fonte: Empreendedor.com.br

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Existem diversos fatores que influenciam nas vendas, desde a formação do preço de venda, marketing, publicidade, e até atendimento aos clientes.

Quando vemos o atendimento aos clientes sendo feito nos mesmos moldes do passado, não quanto aos quesitos de cordialidade, mas quanto ao tratamento dado ao cliente ingênuo e desinformado notamos a importância de atualizar a equipe de vendas ao novo perfil dos clientes.

Lendo a reportagem feita por Clayson Dellcorso e publicada na Reseller Web julguei importante reproduzir no nosso blog, para que nossos leitores dediquem uns instantes para ler e refletir sobre esse tema. Boa leitura!

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Ser cliente (ainda) é padecer no paraíso

por Cleyson Dellcorso :consultor e escreve mensalmente no Reseller Web

13/01/2009

cliente atual é muito mais bem informado que o de antigamente e determinadas "técnicas" de venda já estão ultrapassadas há anos

Normalmente, costumo aproveitar o recesso de final de ano não só para reflexões, analises e planejamento, mas também para algumas atividades radicais, tais como fazer compras quando as ruas estão abarrotadas de gente.

No final do ano passado, visitei algumas lojas especializadas, pois precisava trocar meu notebook e fazer um upgrade no desktop. Infelizmente, pude ver que muitas das revendas visitadas não terão vida longa frente ao cenário que se vislumbra.

Encontrei vários tipos de vendedores: desde aqueles que ainda vivem no tempo em que o consumidor tinha pouca informação sobre os produtos, até aqueles que desconhecem que o cliente tem seus direitos. São profissionais despreparados que, mesmo atuando no mercado de tecnologia, nem desconfiam que o cliente tenha acesso à Internet e que, antes de sair às compras, costuma fazer pesquisas de preço, características e modelos do que procura. Em outras palavras: o cliente atual é muito mais bem informado que o de antigamente e determinadas "técnicas" de venda já estão ultrapassadas há anos.

O panorama atual exige que o profissional da área tenha uma preparação muito maior para lidar com o cliente.

Considerando a grande concorrência, o tipo de produto oferecido e, principalmente, considerando que estamos no final da primeira década do século XXI, é difícil de acreditar que ouvi frases do tipo: "vai por mim, o preço vai subir, não há nada melhor, ninguém vende mais barato que nós" e outras pérolas. E tudo isto em revendas da área de tecnologia!

Se tudo isso não bastasse, em uma delas fiz uma compra para ser enviada via sedex em, no máximo 48 horas, pois havia somente aquele produto no estoque da matriz e o que aconteceu foi que recebi a encomenda uma semana depois via transportadora, em embalagem inadequada e com o produto diferente do faturado. Em uma época em que clientes devem ser conquistados com todo o cuidado, foi uma ação desastrada.

O mercado está seletivo, o cliente é bem informado, a concorrência é grande e as margens são pequenas. Somente estarão firmes no mercado aqueles que investirem no seu pessoal e no planejamento estratégico de suas ações.

Não podemos esquecer que mente parada não evolui. Quando uma equipe de vendas fica apenas vendendo de forma operacional, a qualidade cai e o volume de vendas também. O lucro é resultado do constante desenvolvimento dos talentos da empresa. O mercado é dinâmico, portanto as equipes também deverão ser dinâmicas.

Treinamento constante é a solução!

Além dos treinamentos, é necessário transformar a área de marketing, de um simples setor de propaganda, em uma área que tenha o desafio e competência em planejar, mostrar o caminho e unir toda a cadeia de valor envolvida no negócio.
Para ter sucesso, todos os atores desse cenário deverão ter motivação, informação, atualização, criatividade e senso de inovação, pois somente assim terão a percepção e a atitude necessárias para transformar a venda em um momento gratificante para o cliente, a fim de que ele volte a procurar aquele fornecedor e dê boas referências em sua rede de convívio.

Para que se comemore esse sucesso ao final do ano que se inicia, o momento de agir é agora!

Sucesso para você em 2009!

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Que possamos vencer os desafios que virão e cada vez mais evoluirmos juntos como empresas, e principalmente como pessoas!

A SANNA Consultoria Empresarial deseja aos clientes, parceiros e colaboradores um

feliz Natal e um próspero 2.009