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La exitosa gerencia de clientes

2012-05-08T23:04:25Z

¡No hay secretos! El cliente será fiel a una marca y la recomendará en la medida que siga apreciando valor en ella. El cliente deberá percibir beneficios en los atributos que el producto o servicio le ofrezca y, consecuentemente, le permita satisfacer sus necesidades.

Por otro lado, se entiende que las empresas deberían conocer las necesidades del segmento de mercado al cual se dirigen. Sin embargo, la realidad indica que muchas de ellas inician la gestión de clientes desde que llegan a la empresa y no desde su condición de prospectos.

En este sentido, debe quedar establecido que la gerencia de clientes no comienza con el análisis de la cartera de clientes actuales sino, mucho antes, con la definición del perfil o perfiles de los prospectos; es decir, de aquellos clientes potenciales. En otras palabras, la gestión de clientes se inicia con una segmentación externa del mercado y no con una segmentación interna de la cartera de clientes.

La segmentación externa es utilizada por ejemplo por las empresas para incrementar el tamaño de mercado o ganar participación del mismo. Así, la empresa buscará nuevos consumidores o atraer aquellos que prefieren otras marcas. Se desarrollarán estrategias relacionales sustentadas en la identificación del segmento o los segmentos de mercado que perciben valor en el producto o servicio ofrecido.

El éxito de la segmentación externa radica en la elección de los criterios seleccionados para tal fin, por ejemplo, la segmentación por niveles socioeconómicos es muy utilizada en el mercado, pero no generaliza el comportamiento o las preferencias de todos los jefes del hogar pertenecientes al mismo estrato. En cambio, los criterios comportamentales, motivacionales o psicográficos, por ejemplo, pueden ayudar a determinar de manera diferenciada el comportamiento y preferencias de los consumidores que habitan en un mismo hogar.

La segmentación interna, por el contrario, es utilizada por las empresas cuando analizan sus bases de datos de clientes y realizan, por ejemplo, campañas o promociones de algunos de sus productos o servicios. En este caso, las estrategias relacionales se pueden plantear de diferentes maneras: reconocer a los clientes preferentes, desarrollar programas de fidelización o implementar procesos de alta calidad.

La estrategia de reconocimiento de clientes implica la determinación del valor estratégico de cada uno de ellos, establecer un Pareto y fidelizar al 20% de clientes que aportan el 80% de rentabilidad a la empresa. Esta estrategia la observamos, por ejemplo, en las instituciones financieras que ofrecen a un segmento de clientes determinado un servicio diferenciado y preferente. Y al que, muchas veces, le dan promociones y descuentos exclusivos. Con esta estrategia, aquellos clientes preferentes se sentirán reconocidos y regresarán mientras lo sean. El 80% restante continuará en búsqueda de una empresa que lo valore.

Las estrategias relacionales por medio de programas de fidelidad son establecidas principalmente por las compañías aéreas. Éstas persuaden a sus clientes a comprar siempre en la misma compañía o en aquellas aerolíneas con código compartido, con la finalidad de acumular millas o kilómetros con la esperanza de ganar un ticket aéreo gratuito. Del mismo modo que la estrategia anterior, sólo percibirán beneficios aquellos pasajeros que, por ejemplo, logren un embarque preferente o tengan la posibilidad de acceder a un up grade en un vuelo determinado.

La tercera estrategia relacional consiste en la implementación de procesos que aseguren la alta calidad y desempeño del producto o servicio en el mercado al cual se dirige. Esta estrategia a pesar de los beneficios que pueda aportar al 100% de sus clientes es utilizada parcialmente por las empresas. Es decir, que si bien las empresas trazan sus objetivos para lograr altos estándares no siempre establecen indicadores de servicio que les permitan monitorear el desempeño y corregir los procesos errados.

Estas estrategias también pueden combinarse, tal es el caso, de las instituciones financieras que realizan diversas acciones. Por ejemplo, el BCP en su producto "Cuenta sueldo" ofrece diferentes promociones a sus clientes, que están dirigidas al perfil de cada uno de ellos: han diseñado varias revistas (con cupones de descuento) ofreciendo diferentes servicios como restaurantes y productos; éstos últimos pueden incluso tener un mayor descuento si el cliente tiene más productos vinculados.

La misma institución financiera posee la tarjeta de crédito de marca compartida LAN Pass para instar a sus clientes a pagar con ese medio y que les permita acumular más kilómetros y ganar pasajes gratuitos u otros beneficios que el programa de fidelidad otorga. Finalmente, se puede apreciar que el BCP hace poco tiempo ha redefinido la gestión de los tiempos de espera, dando prioridad a sus clientes preferentes. Esto último puede evidenciar una mejora en los procesos y la utilización de las nuevas tecnologías en beneficio del servicio a los clientes.

En conclusión, para lograr clientes embajadores de nuestra marca se recomienda una gerencia de clientes: estrategia dinámica que debe iniciarse con una segmentación externa de sus prospectos; es decir, de aquellos clientes potenciales susceptibles de percibir valor en nuestros productos o servicios; y continuar, con una segmentación interna de sus clientes, a quienes, después de confirmar sus requerimientos mediante el análisis de su comportamiento en las bases de datos, se les debe ofrecer productos o servicios a la medida de su perfil.

¿Cómo viene trabajando su empresa la fidelización de sus clientes?

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El presente artículo fue publicado en la revista Anda News N°118, Año 16, Abril 2012.

Entendiendo el Costo de Capital - Parte I

2012-05-07T22:06:03Z

Mientras en la academia reflexionamos si debe o no utilizarse el modelo CAPM, el mercado real resuelve de manera más práctica, efectiva y sobre todo se equivoca menos. Y este punto de partida práctico fue lo que me llevó a desarrollar una tesis doctoral al respecto, pero que trataré de explicar de la manera en la que respondieron a mi pregunta, aquella que me motivó a seguir por este camino.

Pregunté a un empresario minero: "Mi estimado Francisco, ¿cómo calculas el costo de capital que al menos debe rendir tu proyecto para que te decidas a ejecutarlo?". A lo que respondió: "Si el proyecto rinde al menos dos puntos porcentuales por encima del costo de la deuda, decidimos invertir".

Esta respuesta que me sonó tan lógica, rompía en esos momentos mis esquemas respecto a la determinación de la manera que lo hacíamos y que era popular en el mercado financiero, de la banca de inversión y de los consultores especializados.

Escribo este artículo para cubrir la respuesta que muchos reciben de los académicos, que el modelo CAPM no sirve, que no se puede aplicar en nuestro mercado y por lo tanto, sus dudas no terminan. Por ello, mostraremos una metodología que ha sido sometida a distintas pruebas estadísticas y conceptuales que nos llevan a plantear que será una de las líneas sobre la cual se trabajará en la academia.

Empecemos entonces resolviendo la primera interrogante: ¿por qué el costo de capital debe ser superior al costo de la deuda?

Para empezar vamos a estructurar un escenario donde se ha formado un negocio e invertido $10 MM, y que se ha de financiar 100% con deuda, sus pasivos ascienden a $ 10MM. Es un escenario hipotético, pero que nos llevará a visualizar: (a) la relación entre la tasa de financiamiento y la tasa libre de riesgo; (b) la relación entre la tasa de financiamiento y el costo de capital; y (c) el costo de capital y la relación deuda/capital.

Si la empresa necesita un préstamo de $ 10MM, en algún lado de la economía se ha realizado un depósito de $ 10MM (simplificando el circuito monetario). El rendimiento del ahorro representa la tasa libre de riesgo (r_f), que supondremos en 3.5% (la mejor alternativa de ahorro). Luego, el sistema bancario transformará ese ahorro en préstamos añadiendo a la tasa de ahorro un spread que incluirá los costos de la intermediación y de los riesgos del financiamiento, que asumimos en 2.5% y por lo tanto, la tasa de interés del préstamo será 6%.

En términos de flujo, la empresa pagará $ 600k, de los cuales $ 350k se irán en pagar el costo de los depósitos. La diferencia es el costo de la intermediación y de las provisiones aplicadas a los malos créditos. Observemos esta relación entre tasas pasivas y activas, que nos permitirá después plantear un nuevo modelo para la determinación del costo de capital.

Supongamos ahora que el flujo económico (aquel que deriva de ingresos menos egresos operativos, antes del pago del servicio de la deuda, incluso sin pago de intereses o gastos financieros) de la inversión de $ 10MM es equivalente a un flujo que en promedio rinde 8% +/-3% (si suponemos que es el rendimiento esperado, sería el costo de capital). Es decir, asumiendo que se considera un negocio a perpetuidad, por momentos el proyecto puede estar con un flujo económico de $ 800k ($ 10MM * 8%), aunque podría incrementarse a $ 1100k ($ 10MM * 5%) y en escenarios pesimistas el flujo descendería a $ 500k ($ 10MM * 5%).

Nótese que si el flujo económico en promedio ($ 800k) fuese uniforme e invariable podría cumplir con el servicio de la deuda en forma invariable. No obstante, el rendimiento esperado de 8% es un promedio, que como hemos visto puede ser superior (11%), pero también menor (5%), o cualquier rendimiento intermedio. El problema es cuando los rendimientos del periodo son tan bajos que no pueden cumplir con el servicio de la deuda.

Observamos que por periodos el flujo del negocio no podrá cumplir con el servicio de la deuda. Esos problemas de iliquidez podrían generar, si no son superados, dificultades que deriven en una situación de insolvencia, comprometiendo el negocio. El negocio es rentable, pero la volatilidad de sus flujos hará que no pueda cumplir con sus obligaciones.

Por lo mismo que el banco, de manera conservadora, establecerá una relación deuda/capital máxima para el negocio, de modo de no correr el riesgo que se observa. Caso contrario, tendría que elevar la tasa de interés que le cobra al negocio por asumir mayor riesgo.

Si asumimos que el banco reduce sus posibilidades de financiamiento al 80%, entonces el negocio tendrá un pasivo de $ 8MM y los accionistas tendrán que aportar $2MM. Por lo que tendremos una relación deuda/capital en el negocio de 4.00.

El servicio de deuda que equivale a un pasivo de $8MM al 6%, es de $ 480k, que en el peor escenario, donde el negocio rinde 5% y como flujo $ 500k, puede afrontar con comodidad el servicio de la deuda. Si se rompe este equilibrio (mayores niveles de deuda) sería con incrementos del costo de la deuda.

En términos de aprendizaje del costo de capital, se ha podido observar la relación que existe entre el costo de los pasivos (tasa libre de riesgo r_f) y el costo de la deuda; y entre este costo y el rendimiento esperado del negocio o costo de capital económico.

Es importante observar que el rendimiento esperado del negocio será siempre superior al costo de la deuda, pero además debe ser puntos de rendimientos adicionales ya que es la única manera de cubrir los diferenciales de riesgo que existen entre ambos. El problema pendiente a resolver es cómo encontrar esos diferenciales.

Teniendo en cuenta la importancia del costo de capital de una empresa, ¿cómo calcula usted este monto? ¿Aplicaría la metodología señalada por el profesor Bravo? ¿Por qué?

Marcas retadoras: momentos delta; marcas líderes: reglas omega

2012-05-02T23:21:00Z

David Fischman escribió en su columna de Día 1 del 19 de marzo sobre la necesidad de convertir en hábitos aquellos comportamientos saludables (hacer ejercicios, comer sano, estudiar) que nos exigen disciplina y constancia, basándose en el reciente libro "The Power of Habit" de Charles Duhigg (Feb. 2012, Random House).

No pienses, solo actúa

Duhigg, efectivamente, señala que aquello que ya está registrado en nuestro cerebro (sistema límbico, ganglios basales) ya no requiere la participación del recuerdo, de la memoria (recordar una marca, un producto), ni de actividad cerebral alguna más que actuar en automático. Es el tipo de pensamiento que corresponde a la parte más primitiva del cerebro (reptílico), donde entre la acción y reacción no media tiempo. Por ejemplo, cuando salimos volando de donde estamos en caso de un temblor violento.

Este pensamiento, llevado al marketing, es lo que AC Nielsen conoce como las Reglas Omega y los Momentos Delta. El shopper (consumidor "activado" en modalidad de compra) difícilmente recordará los cientos o miles de mensajes publicitarios de marcas interesadas en su compra. Entonces, ¿qué compra? ¿cómo compra?

Tal como lo han mostrado muchísimos estudios, el comprador usualmente "no piensa" cuando está comprando, sino que está en "piloto automático", como cuando uno maneja un auto y no piensa sino simplemente se detiene ante un semáforo en rojo, no piensa en cuándo hacer cambios o frenar, simplemente lo hace, en automático. En los puntos de venta, una prueba de este comportamiento automático es que puede haber mucha gente comprando, pero no se choca. Son las Reglas Omega.

Es por ello que las marcas compiten por el posicionamiento en la mente del consumidor, luchan por estar en el primer o segundo lugar del "Top of Mind", para que sean compradas sin dudas y sobre todo, sin pensar. No importa si la compra haya sido "planificada" o no. Apenas la mitad de las compras son planificadas, el resto se compra por impulso cuando alguna señal activa el cerebro: olores, colores, formas, aspiraciones, entre las más relevantes. La activación del Shopper en acción frente a estas señales no implican necesariamente el involucramiento "activo" del cerebro sino más bien de hábitos.

Ahora, la diferencia entre las compras "decididas" y "no decididas" (no importando si son planificadas o por impulso) es el comportamiento del shopper frente a las exhibiciones en el punto de venta. Las primeras (compras "decididas") implican registros mnémicos como ´leche Gloria´, ´Coca Cola´, ´pantalones Fordan´; mientras que las segundas implican un pensamiento como "Hay que que comprar azúcar" "Necesito una nueva blusa", sin aludir a marca alguna, sólo a las categorías. Y es allí donde las marcas retadoras tienen su posibilidad de jugar y ganar el partido.

Cuando el shopper compra en piloto automático decidirá por aquellos productos que forman parte de sus hábitos, sean estos heredados de su familia inicial (de su mamá, del comportamiento de personas relevantes) o por la tenacidad de las marcas y su repetición publicitaria, que luchan por mimetizarse con los recuerdos personales agradables (de allí la insistencia de los comerciales de detergentes en horario femenino, de las gaseosas y cervezas de mostrarse en ocasiones de uso memorables, entre otros). Estas marcas no quieren que el cliente piense, sino actúe. Escogiendo su marca, por supuesto.

Lo que les toca a las marcas retadoras es despertar el cerebro del shopper, hacer que las ondas cerebrales alfa (suaves, apacibles), se conviertan en ondas beta (más senoidales, de tramo más corto y agitado) y se corte el camino a los ganglios basales (hábitos), con la esperanza de convertirse en nuevos hábitos del consumidor. Son los Momentos Delta.

Existen algunos caminos probados para llamar la atención del shopper:

Lanzar nuevas variedades de productos, sabores, presentaciones, tamaños distintos.

Degustaciones, pruebas de producto, sampling generando un momento memorable.

Buzz Marketing. El boca-oreja es el más poderoso vehículo publicitario (Lindstrom, 2011).

Descuentos, el camino menos recomendado, veces llamado anti-marketing.

Servicio al cliente con personal que empatice con el modo de ser del shopper, con sus aspiraciones de ser mejor a través de lo que consume.

Volviendo a Duhigg, lo que importa no es que el consumidor prefiera mi marca, sino más bien, que me compre "en automático", sin pensar, con los ganglios basales. Duhigg cuenta que ya 100 años atrás, Claude Hopkins lo logró, cuando grabó en el inconsciente colectivo el hábito de cepillarse los dientes y creó una nueva categoría de consumo, impensable de no utilizar a partir de entonces.

Hoy lo siguen haciendo Procter&Gamble, Google, Microsoft y cientos de empresas que están enfocadas en el entendimiento de la neurología y psicología de los hábitos, sus fortalezas y debilidades, cuándo emergen y cómo pueden ser cambiadas.

Vale decir, aún hay mucho espacio para las nuevas marcas. A trabajar entonces en la generación de anhelo (necesidad imperiosa de tener algo) a través de señales para el consumidor que compra, el shopper.

¿Priorizaría usted una comunicación de marca orientada a los niveles de impulso del consumidor en lugar de sus niveles de decisión racional de compra?

Recomendaciones para el futuro del Lote 88 y el desarrollo de la petroquímica

2012-04-09T16:51:45Z

Cuando se menciona que recién con la "recuperación" del Lote 88 se abre la posibilidad de su desarrollo al sur, se dice una media verdad. La exportación de LNG no ha necesitado hasta ahora de las reservas del Lote 88 y esto sólo sucederá en el hipotético caso que no se encuentre más gas en el Lote 56, cuya probabilidad de ocurrencia es casi nula dada la tasa de éxito en la exploración que se viene haciendo en la zona.

Prueba de ello es que el proyecto Kuntur (hoy bajo el control de Odebrecht) no se basa en la utilización de reservas del Lote 88 sino principalmente de los lotes 57 y 58. Por lo demás, existe un Decreto Supremo que prohíbe la utilización de gas del Lote 88 para la exportación por cinco años que vence recién en el 2014. Sin embargo, debemos aceptar que existía un problema de carácter político generado por el pobre comportamiento del Consorcio Camisea en sus relaciones con el gobierno y en su estrategia comunicacional de un proyecto de envergadura nacional.

Algunos entusiastas han adelantado que no solamente habrá gas disponible para todo aquel que lo demande sino que además será vendido a un precio menor. Esto podría ser cierto, pero no ocurrirá a corto plazo. La primera etapa del proyecto se concluirá recién a fines de 2014 y eso si los procesos de consulta, autorizaciones y construcción avanzan sin problemas.

La segunda etapa, en el mejor de los escenarios, se terminará en el 2016, fecha a partir de la cual se podrán sentir los efectos del proyecto. El supuesto faltante de gas se da respecto del Gas del Lote 88 (precio regulado por contrato) y no del resto de lotes de la vecindad (57 y 58) que ya cuentan con reservas y trabajos exploratorios en proceso.

Por otro lado, tal como lo he mencionado en otros artículos, un mercado no puede funcionar adecuadamente si el mismo producto se vende a precios diferentes. Como es lógico, todos los demandantes se pondrán en la cola del más barato y sólo aquellos que tienen un margen muy elevado aceptarán negociar con el del precio más alto.

La ceremonia llevada a cabo en Camisea no resuelve el problema sino lo posterga al responder al problema político (gas para el mercado interno).

Pero tampoco queremos ser aguafiestas y dejar de reconocer que la decisión de llevar el gas al sur, mediante la construcción de un sistema de transporte que llegará inicialmente a Quillabamba y luego al lugar donde se decida ubicar el polo petroquímico (probablemente Ilo), es adecuada.

Al concretarse la obra, el potencial de desarrollo del sur mejorará significativamente. Sin embargo, tampoco hay que dejarse llevar por el entusiasmo y afirmar que en poco tiempo la "historia del sur cambiará".

Para que eso suceda se requiere inversión, mucha inversión, y para eso resulta indispensable mantener las reglas de juego sectoriales (Ley Orgánica de Hidrocarburos y respeto a los contratos suscritos por el Estado). Debemos pues celebrar que el gobierno no haya caído en la tentación de patear el tablero y más bien haya buscado una fórmula negociada con el contratista.

Se critica la participación de Petroperú como accionista y en eso debo discrepar. La participación del Estado en este tipo de proyectos de infraestructura resulta fundamental. El socio privado aportará gran parte del financiamiento, la tecnología y la experiencia de obras anteriores.

Al representante del Estado en la inversión le corresponderá acelerar el cumplimiento de los trámites (que no es poca cosa en término de costos) y en particular el relacionamiento con los gobiernos regionales y locales y con las comunidades.

Como se hizo en Camisea, sería recomendable contar con la participación de un organismo financiero multilateral que certifique la calidad de los estudios ambientales y amortigüe los contactos con ONG nacionales y extranjeras que, sin duda alguna, querrán monitorear el desarrollo de los proyectos.

La tercera recomendación es la creación de una autoridad que se encargue del desarrollo de la petroquímica y coordine el otorgamiento de permisos y autorizaciones que corresponde a diferentes sectores y niveles de gobierno. Además porque el desarrollo de un polo petroquímico implica decisiones que no le corresponden exclusivamente al contratista. Localización, infraestructura, incentivos, capacitación, etc.

Hechas las sumas y las restas el resultado es positivo. El único peligro es que nos quedemos en la retórica y pensemos que como "se recuperó" el gas, el resto se hará solo. Por el contrario, ahora que se ha optado por participar como socios en algunos de los proyectos, la capacidad de gestión de las empresas públicas que nos representarán deberá ser optimizada para que puedan cumplir el importante rol que se les ha asignado.

¿Está usted de acuerdo con la "recuperación" del Lote 88 por el gobierno y en general con su política respecto al gas?

¿Cuánto vale mi empresa? Parte III

2012-04-03T15:16:13Z

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Entérate más sobre esta interesante metodología en la primera parte de ¿Cuánto vale mi empresa? y aprende a dimensionar el valor de tu compañía en ¿Cuánto vale mi empresa? Parte II

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El Método del Flujo Económico Descontado (FED). Construcción del Flujo de Caja Económico

Para un accionista que invierte en una determinada empresa como minoritario existen tres metodologías difundidas para la determinación del precio por acción: el método de Gordon, el PER y el método de la Utilidad Neta. Este último fue utilizado en la Parte II de esta serie de artículos.

Si un inversionista quiere valorizar un proceso de adquisición (que implica la toma de control de una empresa), necesita conocer con mayor detalle cómo evolucionará el negocio en el futuro. Podría aproximar el valor del patrimonio a través de cualquiera de los métodos anteriores -como se hizo en la Parte II-.

Sin embargo, será necesario conocer con más precisión: ¿qué tasa de crecimiento tendrán las ventas? ¿Hasta qué punto crecerá el negocio? ¿Cuál será la evolución de los precios y los costos? ¿Cómo es el ciclo de las inversiones? ¿En qué tiempo se deben renovar las mismas o si el negocio tiene la perspectiva que dura meses, años o tiene un horizonte al menos de 40 años (que financieramente equivale a una perpetuidad)?

Todos estos análisis y las respuestas a las preguntas anteriores se realizan inicialmente en los procesos de Debida Diligencia (Due Dilligence) de los valores de la empresa y las bases sobre las cuales sustenta su desarrollo.

Este proceso permite al analista financiero establecer en flujos económicos (ingresos menos egresos operativos) los supuestos que se toman sobre el punto de partida y la evolución del negocio. Así se forma el método del Flujo Económico Descontado (FED) para la determinación del Valor Financiero del Patrimonio.

Si bien el proceso de valorización por el método del Flujo Económico Descontado supone mayores conceptos y detalles, revisaremos los principales. Nuevamente, el proceso se inicia en el análisis del Balance General, que supondremos refleja razonablemente los valores de los activos y pasivos de la empresa de Transportes dedicada a los servicios de movilidad de personas, valores y carga.

Realicemos supuestos de simplificación con el objetivo de centrar el concepto. Supongamos que esta empresa tiene una flota de transporte que deberá renovarse en 4 años, tiempo en el cual tiene vigente contratos de venta de servicios por $ 5´950. Para sostener los ingresos la empresa asume costos operativos de $ 2´266, costos de mantenimiento de $ 490 mil y gastos administrativos de $ 385 mil.

Sus utilidades están sujetas a una tasa impositiva del 30% y sus activos tienen una vida útil residual de 4 años, periodo donde su valor contable será cero, a una tasa de depreciación del 17,5%.

Al inicio de la explicación del método de valorización no vamos a considerar aspectos como la renovación de los activos, el ciclo de vida de las ventas de la empresa, entre otros aspectos importantes para la valorización. Nos concentraremos en la interpretación del valor de una empresa. Lo primero que construiremos será en Estado de Ganancias y Pérdidas o Estado de Resultados, que esperamos suceda en los próximos 4 años.

Como hemos visto, en aras de la simplificación, la utilidad neta de cada periodo sería similar a ingresos y costos similares. Se obtiene una Utilidad Neta por periodo de $ 435,050. Observemos que no se han considerado Gastos Financieros derivados de los intereses de la Deuda, esto porque en el método de valorización a utilizar se valoriza primero el valor comercial del activo para luego afectarlo por la deuda -luego ampliaremos-. Entonces, la Utilidad que se considera es la Utilidad Operativa Neta o Utilidad Económica.

Luego, el objetivo será la construcción de los flujos de caja esperados que nos permitan medir el valor que genera la inversión realizada. Para esto tenemos dos métodos: la construcción del Flujo de Caja (FDC) y el método de Flujo de Caja Libre (FCL) a partir del Estado de Resultados, que para los supuestos señalados resultará igual.

La estructura del Flujo de Caja es similar al Estado de Ganancias y Pérdidas, pero se consideran los ingresos y egresos efectivamente realizados. Entonces, no se considerará la depreciación porque es una asignación de costo de inversiones anteriormente realizadas -por extensión no se considera ninguna provisión-. A los egresos operativos se incluyen los impuestos.

Es importante notar que no se está considerando servicio de deuda, dado que nuevamente insistimos que se está buscando encontrar el valor económico de los activos para luego afectarlo por la Deuda. Entonces, se encuentra un Flujo de Caja Económico de $ 2´622,550 que se obtendrá en el negocio analizado. Estos mismos resultados podrían obtenerse a partir del Estado de Ganancias y Pérdidas como se muestra en el cuadro adjunto, donde si a la Utilidad Neta Operativa se le suma la Depreciación se obtiene el mismo Flujo de Caja Económico de $ 2´622,550.

Determinado este flujo, ahora es importante interpretar su significado. Si se observa el Valor del Activo que ya tiene una Depreciación Acumulada, en un periodo de 4 años, su valor contable será cero, lo que significará que el activo debe renovarse, pero hasta ese entonces se irá "desgastando" o depreciándose".

Entonces, mientras el activo pierde valor como tal, como "fierro", va dejando a lo largo de ese tiempo un flujo de dinero que tiene un valor. La pregunta ahora pendiente sería, ¿cuánto se pagaría "hoy" por ese flujo de dinero?

¿Cuánto vale mi empresa? Parte II

2012-03-19T16:29:07Z

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Entérate más sobre esta interesante metodología en la primera parte de ¿Cuánto vale mi empresa? y aprende a dimensionar el valor de tu compañía en ¿Cuánto vale mi empresa? Parte III

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El precio por acción de un inversionista minoritario

El Patrimonio se subdivide en varias cuentas, pero será importante identificar el Capital Social, porque ahí es donde se configura los derechos legales de los accionistas. En nuestro caso, el Capital Social es de $4´500,000 y la diferencia se está incluyendo como Resultados Acumulados de $1´700,000.

El Capital Social comprende la cantidad de acciones de la compañía y el valor en libros. Cabe señalar que este último es en realidad un valor arbitrario, que suele asumirse a un valor de $1.00 por acción, pero podría señalarse otro valor. Si asumimos un valor en libros de $1.00 por acción entonces tendremos un 4´500,000 de acciones (Capital Social entre el valor de la acción en libros).

Aquí existe un valor que es importante para tener una línea de análisis si el precio por acción refleja que los accionistas están recibiendo un valor por encima de lo invertido o por debajo. Esta línea de análisis es el Precio Contable de la Acción:

Entonces, el Precio Contable de la Acción es de $1.38/Acción ($6´2/$4´5 acciones). Esto indica que sí se está generando valor si el precio por acción es superior a $1.38. Caso contrario, si está por debajo, debe entenderse que se está haciendo una mal negocio.

Si suponemos que la empresa genera una utilidad de $850,500 y el costo de capital de la empresa es de 10%, tendremos, mediante la siguiente relación, que el Valor Financiero del Patrimonio es de $8'505,000.

Esto significa que el Precio por Acción (valor financiero) resultará de la siguiente relación:

El Precio/Acción resulta en $ 1.89 ($8´505/4´500, acciones). Es de suponer que sería el valor al cual estará dispuesto a comprar o vender aquel que ha realizado la valorización. Como observamos, es superior al valor contable de la acción ($1.38), lo que significa que se está generando valor en el negocio.

El precio por acción de un inversionista que adquiere el control de una empresa

Sin embargo, es necesario explicar que el valor del precio por acción dependerá del objetivo de la adquisición o venta, (i) si es un proceso de transacción entre accionistas minoritarios; o (ii) si es un proceso donde se está vendiendo el control de la empresa.

No resultará el mismo valor para un accionista minoritario, que compra y vende acciones en la bolsa, que para aquel accionista que tiene el control de la empresa y de pronto decide vender sus acciones, que incluye el control del negocio; o para el inversionista que quiere comprar la empresa, incluido el control.

La principal diferencia radica en que un inversionista que adquiere acciones en posición minoritaria no tiene la posibilidad de modificar la gestión de la empresa o los fundamentos de esta (las variables del negocio), por lo tanto, compra la acción de la empresa "en la situación de gestión en la que se encuentra".

En el caso que un inversionista adquiera el porcentaje suficiente para asumir el control de la empresa, puede modificar los fundamentos de ésta; podrá incrementar los ingresos, reducir los costos u optimizar las inversiones. Si este proceso es posible, el inversionista valorará la empresa a una cifra superior y estará dispuesto a pagar una prima adicional por la acción de la empresa.

Mientras que el inversionista minoritario esperará una Utilidad Financiera en función de la actual gestión, el inversionista que quiere tomar el control verá en cuánto puede incrementar los ingresos y reducir los costos o gastos.

Como se vio anteriormente, para el accionista minoritario significará un valor patrimonial de $8'505,000 y un precio por acción de 1.89. Mientras que el inversionista que quiere tomar en control estará dispuesto a pagar de acuerdo a la nueva Utilidad que obtenga.

El inversionista que quiere adquirir el control, valoriza la empresa ahora a $15´791, pero para lograr los cambios de los ingresos y egresos tiene que realizar inversiones. El Valor Financiero del Patrimonio ($14'251) se obtendrá restándole las inversiones, en nuestro ejemplo de $1'540.

El accionista que toma el control estará dispuesto a pagar por el paquete de acciones de control un precio por acción de $3.17.

Nótese dos cosas importantes: (i) aunque los resultados son variados, en el ejemplo se ha logrado un incremento del Precio por acción de 1.89 a 3.17. Con cambios alrededor del 10% en ingresos y egresos, el precio pudo crecer en 67.6%.

Por esta razón, se pueden observar ofertas en procesos de adquisición muy superiores a los precios de mercado o bolsa en el mismo momento de la compra; y (ii) el valor de $3.17/acción es un valor máximo al cual está dispuesto a pagar el inversionista, pero no necesariamente será el valor que pague. Esto resultará de la negociación o del proceso de competencia que se dé en la subasta.

Energía: donde otros ven crisis, veamos una gran oportunidad

2012-03-15T21:50:53Z

El tema pasa por el hecho que la minería es el principal generador de demanda de energía en Perú. Es un hecho positivo que la minería haya contribuido, contribuya, y esperamos que continúe haciéndolo, a generar demanda de energía.

De esta forma, se constituye una masa crítica de oferta energética que tiene como consecuencia beneficiosa para otros sectores que el costo marginal les sea menor. Así, cientos de miles de pobladores de menores recursos, como ocurre con los de Huancavelica, pueden beneficiarse de una energía barata.

En Perú tenemos una demanda real que proviene de la minería y otras actividades productivas. Pero también tenemos una demanda potencial en el exterior, que no estamos aprovechando en satisfacer para generar mayores ingresos que a su vez pueden convertirse en nuevas inversiones en energía.

Como he mencionado anteriormente en este blog, el costo de la energía en Perú es de US$ 0.05 por Kw/hora, mientras que en Brasil es de US$ 0.10 y en Chile US$ 0.15. Venderles energía a estos países vecinos sería un gran negocio que no estamos aprovechando. Por ello insisto en que la gran oportunidad está en invertir en centrales hidroeléctricas, aprovechando los grandes recursos hídricos con los que cuenta nuestro país.

Nuevamente, ahí donde otros ven crisis, debemos ver oportunidades. Si tenemos esta óptica más positiva el desarrollo energético dejará de ser un problema.

En el caso de Buenaventura, estamos construyendo una hidroeléctrica de 90 MW que estará en operaciones a fines de este año. Esta inversión va incluso contra nuestra rentabilidad como compañía minera. Pero nos interesa aportar con el ejemplo en algo que consideramos una clave de nuestro desarrollo: a largo plazo debemos invertir en hidroeléctricas, aprovechando la inmensa cantidad de agua que hay en la vertiente oriental del país, siendo este tipo de inversión una opción limpia en términos ambientales.

Después de Mantaro no hay otra inversión grande, de modo que estamos desaprovechando un recurso del cual Dios nos proveyó en abundancia.

¿Coincide usted con nuestro blogger, Roque Benavides, respecto a que más que una crisis energética estamos ante una oportunidad desaprovechada de inversión en energía para sostener el crecimiento económico y hacer negocios?

Apple Retail Store: completando la experiencia del cliente

2012-03-06T21:00:24Z

"Somos una empresa pequeña, un jugador marginal", pensó Art Levinson, en aquel entonces flamante director de Apple, hoy presidente del directorio, cuando Steve Jobs les propuso el año 2000 que Apple debía tener tiendas en centros comerciales y zonas de alto tráfico, vale decir, de alto valor de alquiler. No estaba seguro de apoyar esa locura. Luego de una gran discusión, el directorio aprobó a Jobs un período de prueba para 4 tiendas Apple.

Hoy, a inicios del 2012, en el mundo hay más de 320 Apple Retail Stores y casi significan un punto turístico en las grandes ciudades. De hecho es la tienda más fotografiada de la Quinta Avenida, en Nueva York, así como en París, donde se pueden ver dos pirámides cuyas cúspides se miran entre sí, como en el Código da Vinci.

Apple Store, Carrousel du Louvre

Pero no es solo eso, al cierre del 2011 lograron 14.14 mil millones de dólares en ventas retail (15% de las ventas totales), recibiendo 298 millones de visitantes. 298 millones de personas que luego se convierten en "vendedores sin comisión y con más credibilidad", gracias a que vivieron la experiencia completa de la marca.

Un término prestado de las Telcos, la "última milla", puede graficar a los marketeros la necesidad que tienen las marcas de cumplir la promesa al cliente. El "claim" de la marca, usualmente el slogan, constituye la promesa al cliente. Una buena agencia con una buena campaña y piezas publicitarias completa la idea que el cliente tiene de la marca y de lo que debe esperar de ella.

Pero allí no termina la ecuación de valor: falta el "fulfillment". Vale decir, el cumplimiento de la promesa de marca hecha al cliente. Usualmente es el punto de venta el que enfrenta este desafío, la "última milla", que se puede cubrir satisfactoriamente o morir ahogado en la playa ¡después de tanto nadar!

Las Apple Store tienen muy pocos elementos, son minimalistas. Esto no es resultado de improvisación sino de miles de horas de trabajo de Steve Jobs y del equipo dirigido por Ron Johnson (que venía de ser VP de Marketing de tiendas Target, hoy CEO de tiendas J.C. Penney) definiendo cada detalle de la sala de venta.

Apple Store, Fifth Avenue Gallery

Usualmente tienen una sala de ventas grande para la docena de productos distintos a exhibir, lo que permite que los clientes puedan probar, explorar, jugar con los productos. La facturación no implica ir a una caja, pues cada empleado a través de un iPad o iPhone puede tomar los datos del cliente, pasar su tarjeta de crédito y emitir un ticket de venta que recogen de impresoras ocultas debajo de las mesas de exhibición.

La ausencia de zona de cajas les permitió desarrollar un mueble parecido, pero de función distinta: el Genius Bar. Para formar en servicio al cliente a los "geeks" expertos informáticos, se basó en el modelo del Ritz Carlton Hotel, famoso por sus memorables experiencias al cliente y por su claim "Somos damas y caballeros atendiendo a damas y caballeros". Luego exigió a sus "geeks" ser una mezcla de conserje y bartender. Es poco usual ver a genios atendiendo exquisitamente a clientes.

Todos sabemos que lo que cuenta es la experiencia del cliente, de que estamos en una Economía "Experiencial" donde no vendemos productos ni servicios sino experiencias. Todos sabemos que el proceso de decisión de un shopper (consumidor en modo "compra") tiene cuatro pasos: sentir sensaciones, sentir emociones, pensar, y hacer. Sin embargo, son pocos los que se preocupan al detalle de la atención que su gente de ventas, de cajas registradoras, está brindando a sus clientes.

¿Cuántos pelos se necesitan en una sopa para rechazarla? Hagamos que el personal del punto de venta no sea el pelo en la sopa de nuestro negocio.

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El presente artículo fue publicado en la Guía de Marketing 2012.

A la inversión le interesa el éxito

2012-03-06T16:05:13Z

Si el proyecto Minas Conga no llega a ser realidad sería un fracaso más para el Perú, no para la Compañía de Minas Buenaventura donde desarrollamos una cultura del éxito. Ciertamente, sería una pena que no salga el proyecto, pero nosotros somos una empresa chola, 100% peruana, que seguirá invirtiendo en el Perú, pase lo que pase.

Respecto a la compañía Newmont, socia de Buenaventura en Minas Conga, no puedo afirmar si en caso de no ir el proyecto seguirá invirtiendo en Perú. Es una decisión que les compete a ellos tomar. Y es que una empresa como Newmont se debe a sus accionistas e inversionistas y una situación como la señalada, que esperamos no ocurra, puede afectar sus planes a futuro.

Nuestra opción es hablar en positivo. Ciertamente, si Conga no va, nos afectará. Pero debemos vivir en una sociedad de éxito, no de fracaso. En ese sentido, en lugar de pensar en la posibilidad de un fracaso con Conga, preferimos ver cómo los peruanos podemos beneficiamos más con nuevas inversiones mineras, en diversos lugares donde existen exploraciones y proyectos que están por salir. En Perú no se ha explorado siquiera el 10% de su potencial minero, de modo que queda mucho por hacer en este campo.

En los nuevos proyectos muchos peruanos se beneficiarán con trabajo en las minas, con la construcción de carreteras, con represamientos para almacenar agua en beneficio de la agricultura, con la posibilidad de generar más energía que les lleve luz a más pobladores en el territorio nacional, con la proveeduría de bienes y servicios, etc. El efecto multiplicador de la minería es enorme y eso nos llena de ímpetu para seguir en el camino.

A la inversión privada en general, y a la minera en particular, le interesa el éxito. Por ello, el hecho que no se lleve adelante un proyecto no nos desanimará. No sería la primera vez que ocurra y asumimos que no sería la última, repito, en caso de darse.

Lamentablemente, el Perú ha desarrollado una cultura del fracaso. Da pena saber cómo muchos peruanos se regocijan cuando a otro peruano le va mal. O que estando en el extranjero se hable mal del Perú.

Ante ello, no queda otro camino que el de persistir en la cultura del éxito y me refiero no solamente al de las grandes empresas, sino a todo emprendimiento, incluyendo los de las microempresas. Por ejemplo, existen interesantes casos de éxito exportador cuyos protagonistas son artesanos en diversos campos: la platería, cerámica, retablos, orfebrería, confecciones, etc. Nada más sano para el alma y motivador que ver los frutos del trabajo de peruanos siendo admirados en el mundo. Por ellos seguiremos adelante.

¿Considera usted que las inversiones mineras disminuirán en caso no prospere el proyecto Minas Conga?

¿Cuánto vale mi empresa?

2012-02-28T23:41:07Z

En general, podemos decir que una empresa depende de los resultados que obtiene. Si tiene una mayor utilidad vale más y viceversa, si tiene utilidades bajas tendrá menor valor. Pero ¡cuidado! puede ocurrir que teniendo utilidades no construya valor, aunque parezca increíble y este tema es de suma importancia para comprender los distintos niveles de los gestores en su empresa.

Antes de reconocer el valor de una empresa, recordemos algunos antecedentes. Si me aproximo a cualquier empresa, esta tendrá un Balance General (nótese en el cuadro), en el que su tamaño en términos contables que denominamos Activo, sobre el cuál tienen derechos los acreedores con los cuales se tienen deudas, que en conjunto se denomina Pasivo, y la diferencia es el derecho de los accionistas o el Patrimonio.

En el ejemplo, la empresa MAG Industrias tiene un tamaño contable o Activo de $10.5 millones, deudas o Pasivo por $4.3 millones y un valor contable del Patrimonio por $6.2 millones. Fíjense que la primera aproximación que tenemos al valor de una empresa es el Patrimonio contable.

Una primera aproximación al valor patrimonial de una empresa sería pensar en: ¿cuál es el flujo de beneficios que tienen los accionistas por su inversión? La respuesta sería los dividendos que obtendrán en el tiempo que resultan de la utilidad que obtiene la empresa.

Por lo anterior, obtendremos una primera relación a partir de la utilidad. Para eso debemos tener presente que la remuneración que tiene un acreedor por un préstamo que realiza o un ahorrista por el depósito que realiza en una entidad financiera es el interés, del mismo modo la remuneración que tiene un inversionista en una empresa (Patrimonio) es la utilidad que obtiene la empresa.

Por lo tanto, podremos decir que la Utilidad Esperada que debe obtener un inversionista en su inversión (Patrimonio) a un determinado Costo de Capital (k):

Esto significa que si el costo de capital de la empresa de nuestro ejemplo es 10%, entonces:

Observamos que la empresa, para mantener el valor patrimonial, debe obtener al menos $620,000. Entonces si obtiene una utilidad por ejemplo de $300,000 debe significar una pérdida para los accionistas; y si obtiene una utilidad de $720,000, habrá un beneficio adicional para ellos. Pues estos efectos podemos establecerlos invirtiendo la fórmula anteriormente mostrada.

Es decir, el Valor Financiero del Patrimonio será en el primer escenario de $3´000,000 (Utilidad de $300,000 / K=10%) y en el segundo de $7´200,000 (Utilidad de $720,000 / K=10%). Observemos que en el primer caso los accionistas han perdido patrimonio porque, a decir de los números contables, han invertido $6´200,000 y el negocio solo genera un valor de $3´000,000.

Sin embargo, en el segundo caso, el patrimonio de los accionistas se ve favorecido con un valor de $7´200,000, superior a lo invertido en el negocio ($6´200,000). Entendamos que esta apreciación financiera se debe a que se han generado las utilidades superiores a las mínimas esperadas.

Esta reflexión nos lleva a pensar que el objetivo de valor de la empresa es la utilidad que obtendrá, que debe ser mayor al rendimiento esperado por los accionistas para que paulatinamente se vaya apreciando el patrimonio de los accionistas.

Esta es la primera parte del concepto del "valor de mi empresa". Espero les haya servido la metodología, que en mi opinión resume lo más importante y simple de realizar. Más adelante presentaré una segunda entrega donde mencionaré las divisiones del patrimonio, el capital social y sus implicancias en el valor de una empresa.

Teniendo en cuenta dicha metodología, ¿qué dificultades se le ha presentado al calcular este valor?

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Entérate más sobre este tema en: ¿Cuánto vale mi empresa? Parte II y ¿Cuánto vale mi empresa? Parte III

Asegurando el abastecimiento de energía

2012-02-22T17:18:54Z

En términos generales, tomando en cuenta las obras en ejecución y su fecha de inicio de operaciones y la proyección del consumo (6.9% de crecimiento en el período 2012-2016) se proyecta un balance adecuado hasta finales de la actual administración.

Sin embargo, a pesar de lo que muestran estas proyecciones, los resultados podrían apuntar en otra dirección si ciertas variables que comentaremos a continuación se convierten en obstáculos para la ejecución de dichos proyectos; lo grave resultará que cuando admitamos la existencia del desbalance será muy tarde para corregirlo.

Hemos dicho anteriormente que no existe tema que desprestigie más a un gobierno que la falta de energía con su secuela de apagones y racionamiento al percibirse como una falta de previsión. El Perú, gracias a Dios y a la reforma del sector iniciada a comienzos de los noventa, no ha tenido que enfrentar situaciones de desabastecimiento de energía en los últimos veinte años como sí sucedió en muchos países de la región.

Justo cuando parecía un riesgo exagerado seguir dependiendo del desarrollo de proyectos hidroeléctricos para asegurar la generación, llegó el gas natural, lo que nos permitió crecer al ritmo requerido para atender las necesidades de una economía que crecía en promedio al 6% en forma sostenida y nunca faltó energía.

Para entender mejor las necesidades de ampliar la capacidad de generación diremos que el país necesita poner en funcionamiento una central de 400 MW cada año o su equivalente en generación térmica. Dentro de dos años necesitará una de 600 MW y así sucesivamente. Por su parte, el desarrollo de un proyecto hidroeléctrico mediano o grande toma entre diez a quince años.

La obra misma toma unos cinco años y a su vez los trámites y permisos requeridos para iniciar la obra toman mínimo dos años, si todo sale bien. Actualmente existen proyectos de centrales hidroeléctricas y térmicas que suman más de 5,000 MW de capacidad. Dividido entre cinco años tenemos más de 1,000 asegurados al año en el horizonte inmediato.

Sin embargo, para asegurar que la generación futura llegue a los consumidores, se requiere también de líneas de transmisión para evacuar y transportar la energía.

Actualmente tenemos tres líneas de transmisión, dos en 220Kv y una en 500 Kv. No obstante, debemos llamar la atención que en los tres casos se registran atrasos considerables en su tendido y, como se dijo en el evento que comentamos, si la demora se mantiene podríamos tener problemas de abastecimiento a partir del 2013.

¿Qué otros factores podrían afectar las proyecciones y el balance energético?

En primer lugar, las autorizaciones dentro de las cuales destaca la recientemente aprobada Ley de Consulta Previa , la cual no ha sido reglamentada hasta la fecha y que podría convertirse en una nueva barrera en la ejecución de nuevos proyectos. Habiendo expresado nuestro punto de vista sobre este tema en una nota anterior, nos limitaremos a comentar que sería altamente deseable la inmediata aprobación del reglamento.

Adicionalmente existe un conjunto de coordinaciones intersectoriales que a veces traban el avance de un proyecto. Por ejemplo, la creación de una reserva o parque que con efecto retroactivo impide el tendido de líneas de transmisión que ya contaban con EIA aprobado. Por esta razón, saludamos la creación de una comisión de alto nivel que se encargará de resolver este tipo de situaciones y otras que enfrentan los proyectos en ejecución.

En síntesis, la proyección de la oferta y demanda, en base a la mejor información disponible, indica que se mantendrá el balance que ha permitido el abastecimiento de energía sin cortes o restricciones. Sin embargo, existen variables que deben ser monitoreadas constantemente por el gobierno para que se logren los resultados esperados y en las fechas programadas.

La Ley de Consulta Previa que genera un escenario nuevo en la difusión de los impactos positivos y negativos de cada proyecto y donde el rol del gobierno en sus tres niveles: nacional, regional y local resulta protagónico. Como se ha mencionado anteriormente, las coordinaciones intersectoriales resultan indispensables para ejecutar proyectos que cuentan con todas las autorizaciones por lo que la Comisión que se acaba de crear tendrá una gran importancia para el avance de los nuevos proyectos.

Por último, mencionaremos que el sector minero cuenta con un inventario de proyectos con una inversión total que supera los US$ 50,000 millones. Resulta evidente que la energía requerida para el funcionamiento de muchos de ellos no está considerada en los estimados de demanda con que se cuenta.

Parte de esa generación adicional deberá ser acometida por el propio sector minero para lo cual empresas mineras de cierta envergadura han adquirido o se están asociando con empresas generadoras para desarrollar juntos dichos emprendimientos.

Siendo la magnitud de dichas inversiones bastante considerable, se deberán mantener estables las normas regulatorias del sector a fin de asegurar la rentabilidad de dichos proyectos. Sólo con ese conjunto de elementos bajo constante y estricto monitoreo podremos afirmar con certeza de que el abastecimiento futuro de energía está asegurado.

¿Cree usted que habrá desabastecimiento de energía en el corto o mediano plazo? ¿Por qué?

Cantidad o "calidad" de turistas para el 2012

2012-02-16T20:47:00Z

Hace poco días, el Ministro de Comercio Exterior y Turismo, José Luis Silva, anunció que durante el 2011 nuestro país recibió 2.5 millones de visitantes, los cuales dejaron en total US$ 3,300 millones de divisas.

Cifras significativas si consideramos que el turismo en Sudamérica está creciendo al ritmo del 10% anualmente comparado con el crecimiento del turismo mundial -alrededor del 4% según la Organización Mundial de Turismo.

El máximo representante del sector indicó que para el 2012 se esperan entre 2.7 y 2.8 millones de visitantes que nos dejarían US$ 3.500 millones de divisas. Para alcanzar estos objetivos, su cartera está realizando diferentes estrategias de promoción, las cuales están dirigidas a los mercados identificados como prioritarios e, incluso, incorporan la promoción del turismo interno, que es la base del desarrollo de la actividad.

Estos objetivos de crecimiento solo hacen referencia al interés por atraer una mayor cantidad de turistas y no hacen mención a la "calidad" de ellos. Para lograr un crecimiento sostenido es indispensable contar con diversos productos turísticos, que permitan ofrecer diferentes atractivos y desestacionalizar la demanda en temporada alta.

Promocionar para atraer un mayor número de visitantes anualmente implica una mayor inversión en el desarrollo de la infraestructura y de la planta turística, así como de un mayor número de profesionales capacitados en el sector. Situación que se aprecia parcialmente a nivel nacional.

Promocionar, en cambio, para retener a los visitantes unos días más -con el objetivo de incrementar las divisas manteniendo el número de turistas y la misma planta- implica afinar los criterios de segmentación, diversificar la oferta, incrementar la competitividad de la industria y capacitar a los profesionales del sector. Por ejemplo, un turista de negocios chileno podría quedarse un día más, en cada viaje, para disfrutar de nuestra gastronomía o en una de sus visitas realizar un viaje familiar.

Los objetivos a largo plazo se podrán cumplir si el Estado, la industria turística y el sector académico trabajan integrados. A corto plazo, mientras no se implemente el plan estratégico de crecimiento, y no se logre el compromiso de estos tres actores, lo mejor será atraer una mayor "calidad" de turistas.

El presente artículo fue publicado en Gestión, 10-02-2012.

Mejor marketing para los mejores clientes

2012-01-31T21:22:17Z

José Domenack (MD Seminarios) trajo a Juan Carlos Alcaide el 2004. Este gurú del marketing de servicio, en aquel entonces mostró un cuadro sobre la rentabilidad de los clientes. Me gustó tanto que lo he usado siempre en mis clases, dejando el término "costes", para reconocer los créditos del español.

El 2009, la Asociación de Marketing Americana (AMA) publicó el artículo "El impacto de las implementaciones de CRM en la eficiencia de costos y rentabilidad de las empresas", resultado de un amplio estudio de campo en instituciones del sector financiero (el más duro con los costos).

Los resultados revelan que efectivamente el marketing para los mejores clientes (basado en CRM) no es eficiente en costos. Sin embargo, la habilidad de generar mayor rentabilidad se incrementa en las empresas que lo implementan, justificando de lejos el cambio de orientación del marketing.

El autor de este valioso estudio es el Dr. V. Kumar. El más reciente, de más de una docena de premios y reconocimientos que ha recibido, es el 2012 Paul D. Converse Award, por sus contribuciones y logros en el concepto Customer Life Time Value (Valor del Cliente en toda su vida).

V. Kumar ha llamado al concepto que Alcaide trajo hace 8 años (basado en estudios de F. Reichheld), La Ruta Convencional de la Rentabilidad. La empresa cree que la inversión inicial en captar clientes (nada más veamos las millonarias campañas masivas en TV y prensa) será compensada con creces por clientes que en el tiempo tendrán menor sensibilidad al precio, hablarán bien de la marca y costará menos atenderlos. En resumen, el flujo de ingresos y rentabilidad de clientes crecerá con el tiempo.

El serio riesgo que trae esta perspectiva es tratar a todos los clientes con tabla rasa, asumiendo que si la empresa ejecuta bien sus campañas de marketing, los clientes, cualesquiera que sean, responderán positivamente a los estímulos lanzados. V. Kumar demuestra que no todos los clientes se comportan igual, que no todos están dispuestos a mantener una relación con la compañía y que no todos dejarán en el tiempo la misma rentabilidad. Por ello es preciso tener un plan de marketing para los mejores clientes.

¿Y quiénes son los mejores clientes? ¿No es que todos los clientes son iguales? Si un cliente compra productos por S/. 100 y yo también, ¿por qué hemos de tolerar que nos traten distinto? La diferencia puede radicar en lo siguiente:

La cantidad de veces que el cliente deja S/. 100 en la caja registradora de la compañía. ¿Una vez al año? ¿Sólo cuando hay promociones? ¿Frecuentemente? ¿Tiene una periodicidad predecible?

¿Cuánto cuesta servir a este cliente? Vale decir, ¿cuál es su rentabilidad?

Los sistemas de información llamados "Customer Intelligence" han avanzado muchísimo en el tiempo. Hoy es muy fácil aplicar técnicas de segmentación basadas en RFM (Recency, Frequency, Monetary), aplicar Deciles y Percentiles, hacer trazabilidad total al comportamiento del cliente, determinar el LTV, su valor a lo largo de los próximos años. ¿Cuál es la dificultad entonces?

Podemos ensayar algunas respuestas: a) el glamour del marketing masivo (comerciales, campañas de prensa y radio) es una droga difícil de dejar; b) no estamos acostumbrados a analizar números cliente a cliente; c) estamos concentrados en dar valor a la marca (ya que esto garantiza que los clientes nos valoren más; d) estamos enfocados en las 4P (¡valiosísimas!) y no entendemos aún el enfoque calidad - satisfacción - fidelidad - retención.

Posiblemente no les estoy contando nada nuevo. No obstante, que difícil es que las empresas adopten esta perspectiva. ¿Cuántos jefes de marca tienen las empresas? ¿Y jefes de producto? ¿Cuántos gerentes de categoría? Muchísimos. ¿Cuántos jefes de segmento de clientes conoces?

Las compañías están organizadas por productos, categorías o marcas. El grave problema de este enfoque es que nadie piensa en el cliente integralmente. Menos aún el área de marketing, que seguramente conoce a su cliente por lo que le dicen sus estudios de mercado.

Tengo 47 años. Consumo todas las semanas al menos un par de Bon Bon Bum. Los días de semana fácil voy un par de veces a algún buen restaurante con amigos o clientes. Los fines de semana plancho con esmero mis camisas. El domingo pasado fui a ver a Pitillo. Me gusta viajar mucho. ¿En qué segmento de mercado de mis proveedores de tarjeta de crédito, de supermercado, de gasolina, de gimnasio caeré? Seguramente en ninguno. Ustedes tampoco.

Creer que el tiempo y las buenas acciones convertirán a los clientes en buenos clientes no es una fórmula ganadora o en todo caso es muy costosa y no propicia especialmente que los buenos clientes se queden en la empresa. Creer que el tiempo es la solución está muy bien en Enya. Disfrútala pensando que no aplica para los mejores clientes de tu empresa.

La relación de la teoría financiera y las acotaciones de la Sunat

2012-01-25T16:35:12Z

Sin embargo, cuando las empresas crecen y en su madurez se convierten en "corporaciones", el número de proyectos evidentemente incrementa a lo largo del año. Entonces, es aquí que sus gerencias financieras tienen que establecer un esquema de financiamiento para dichos proyectos, del mismo modo que hicieron en años anteriores.

Seguidamente, la empresa realiza una suma de necesidades de financiamiento que corresponden a los proyectos que ejecutarán, las cuales incluyen el financiamiento de la adquisición de activos fijos y los aportes adicionales para el financiamiento del capital de trabajo.

Me detengo aquí para señalar una observación importante, las empresas no financian los proyectos en forma individualmente, lo hacen en forma global -un esquema de financiamiento para el conjunto de los proyectos-. Esto es lo que dice cualquier texto o documento de investigación que toque el tema sobre el financiamiento corporativo.

Es así que las gerencias financieras de las corporaciones determinarán si emiten acciones o retienen utilidades como aporte de capital o emiten activos financieros de endeudamiento, como bonos, pagarés, entre otros. Ninguna empresa emite acciones estableciendo que una serie es para el proyecto 1, la otra para el proyecto 2 o para el proyecto "x"; ninguna retiene utilidades por cada proyecto; como ninguna corporación emite una serie de bonos u otro activo financiero por cada proyecto. Todos emiten activos de financiamiento por el conjunto de las necesidades de financiamiento.

Este hecho es importante en la teoría financiera; por ejemplo, para la determinación de los costos de capital, del costo promedio ponderado, del costo de financiamiento de la empresa, de la relación deuda/capital. Aunque la falta de comprensión de estos conceptos también trae como consecuencia que por ejemplo la autoridad tributaria acote a las empresas por la no identificación de los gastos financieros derivados de la deuda con cada uno de los proyectos.

Dada las dimensiones de dinero que están en juego, el caso de Telefónica del Perú se ha convertido en un ejemplo notorio, pero también lo están padeciendo otras empresas grandes. La Sunat ha acotado a éstas por no poder probar que los gastos financieros corresponden al financiamiento de cada uno de los proyectos.

Lo que en realidad está pidiendo la Sunat es que las empresas tomen deuda por cada proyecto, que emitan un bono o un pagaré u otro instrumento por cada proyecto, lo cual contradice la forma como se financia los proyectos en las corporaciones, la teoría financiera en sí misma.

La deuda financiera -aquella que genera gastos financieros- corresponde al conjunto de los activos financieros, aquellos que se ejecutaron en el último ejercicio serán los responsables principales de la deuda adicional, pero en pasivo financiero en su conjunto corresponden al financiamiento del conjunto de los activos, incluyendo los corrientes (aportes al financiamiento de capital de trabajo) y a los activos no corrientes (inversiones en activo fijo y otros activos de largo plazo).

La única forma de relacionar los gastos financieros con los activos o proyectos de inversión realizados por la empresa es tomar el conjunto de estos y distribuirlos proporcionalmente entre los activos. El problema será ver que parte del capital de trabajo corresponde en ese ejercicio a cada proyecto que formó el activo no corriente, aunque también podría hacerse una proporcionalidad.

Pero todo este ejercicio se realizaría solamente para cumplir con la norma, porque al final se tomará el total de los gastos financieros que corresponden al total de inversiones realizadas por la empresa en distintos periodos, pero que su financiamiento tiene influencia en el endeudamiento actual.

Tal vez la única excepción estará en tomar y separar un activo que claramente no corresponde al negocio y se restaría la proporción de los gastos financieros. Sin embargo, el camino es distinto al asumido en la actualidad por la Sunat.

Un país que genera una base tributaria estable, con predictibilidad y sustentada en la realidad del funcionamiento de la empresa, podrá ser atractivo para los inversionistas. Una posición arbitraria, lejana de las teorías de administración de empresas y de una buena política fiscal desalentará las inversiones.

Fomentando el turismo interno en el Perú

2012-01-24T20:51:14Z

Revisando los feriados no laborables otorgados a los trabajadores estatales recientemente para el año 2012, identificamos algunos de ellos justificables, como el lunes 30 de abril, puente del Día del Trabajo; el viernes 27 de julio, víspera de Fiestas Patrias -que este año caen sábado y domingo; el viernes 31 de agosto, puente del día de Santa Rosa de Lima; el viernes 2 de noviembre, puente del Día de Todos los Santos; el lunes 24 de diciembre, víspera de Navidad; y el 31 de diciembre, víspera de Año Nuevo.

Sin embargo, hay dos feriados que han despertado en la mayoría de peruanos una gran confusión, pensando que el Gobierno quería fomentar la celebración del Día de San Valentín, el día 14 de febrero, y realizar el puente el día 13. Al respecto, el ministro de Comercio Exterior y Turismo, José Luis Silva Martinot, señaló a los medios que "los feriados declarados no laborables por el Gobierno no guardan relación alguna con San Valentín". Recordó también que "el 12 y 13 de febrero son los días centrales de la Virgen de la Candelaria, en Puno", e hizo referencia a la celebración de los carnavales tradicionales en Cajamarca.

Nos preguntamos si otras festividades que se celebran a lo largo del año en otras regiones del país no merecen la misma oportunidad. Sobre todo, sabiendo que este sector económico es estacional, nos preguntamos también si febrero es un buen mes para fomentar el turismo interno.

Con respecto a la primera pregunta, debemos recordar que la diversidad natural y cultural de nuestro país enriquece y diversifica el calendario turístico; que todas las regiones deberían recibir el mismo trato por parte del Estado y que sería recomendable darle prioridad a aquellos destinos que estén listos para recibir un mayor flujo de turistas, como, por ejemplo, la ruta Moche.

Estas festividades ya tienen un flujo turístico natural, que saturan la capacidad hotelera instalada; además, la alta demanda y la poca oferta de asientos -solo hay 432 espacios en LAN para el día 11 de febrero a Cajamarca y un solo vuelo directo a Juliaca (y 3 con escala en Cusco o Arequipa) en la misma aerolínea- hacen que los precios de los pasajes por vía terrestre se dupliquen.

Con respecto a la segunda pregunta, recordemos que el verano es temporada alta para el turismo de playas, y lo que hacen los turistas internos, sobre todo provenientes de Lima -principal región emisora de turismo interno-, aprovechando las vacaciones escolares, es saturar los destinos de sol y playa. Esto también debido a que precisamente el mes de febrero es temporada de lluvias en la sierra y que el Camino Inca está cerrado.

En resumen, podemos concluir que es recomendable promocionar un destino en temporada baja, que debe ser accesible (conectividad) y que la planta turística pueda ofrecer una alta calidad de servicio a los turistas. En este punto concreto, tal vez hubiera sido suficiente continuar con la campaña "Puno pone" e iniciar la campaña "Cajamarca pone", o tal vez declarar feriados no laborables solo en las regiones donde se dan las festividades y en aquellas conectadas al destino.

Finalmente, hacemos una reflexión: ¿Por qué no pensar en declarar un feriado no laborable durante la segunda semana del mes de marzo para promocionar el Festival de la Vendimia en Ica? Se trata de un festival internacional, de un destino accesible por la Panamericana Sur, y sobre todo, de un destino que para su reconstrucción y sostenibilidad, necesita que los turistas regresemos.

El presente artículo fue publicado en Gestión, 06-01-2012.