Blue chip

El peligro de los modelos de negocio exitosos

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Fri, 24 Feb 2012 08:00:00 +0000

Parece un contrasentido.

Parece que lo que deseamos es precisamente un modelo de negocio de éxito, una fórmula que nos permita encontrar una original proposición de valor y organizar los recursos y capacidades de la empresa para obtener una buena rentabilidad de los productos y servicios que implementan esa proposición de valor.

Si, eso es lo que deseamos. Y, sin embargo, esos modelos de negocio de éxito también esconden un peligro, una amenaza latente.

Según nos describe Henry Chesbrough en 'Open Innovation' los modelos de negocio de éxito producen una suerte de anclaje, de miopía, que impide identificar nuevos modelos y, por tanto, obtener réditos de la innovación, una innovación que, quizá, para ser adecuadamente explotada, precisa de un modelo de negocio diferente al que hasta ahora nos había conducido al éxito.

Los mercados son cambiantes. Ningún modelo de negocio será exitoso indefinidamente. Un buen modelo de negocio es fundamental, pero no debe llevar a la parálisis y el inmovilismo, no debe impedir levantar la vista y atisbar nuevos modelos, nuevas formas de hacer las cosas, quizá nuevos oceanos azules.

Colaboración: "¿Te acuerdas del futuro?" para 'A un CLIC de las TIC'

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Thu, 23 Feb 2012 08:15:00 +0000

En el artículo '¿Te acuerdas del futuro?', escrito para A un CLIC de las TIC, juego con los conceptos de pasado y futuro en relación con la innovación tecnológica, su impacto en la sociedad y los usuarios y la aportación que al respecto ha hecho Telefónica.

Más que un artículo de fondo, es una exploración casi literaria y cinematográfica por el panorama tecnológico.

¿Te animas a visitarlo? Puedes encontrar el artículo aquí.

Tres alternativas para crear valor a partir de la innovación tecnológica

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Wed, 22 Feb 2012 08:15:00 +0000

El papel de un modelo de negocio es convertir el potencial tecnológico en valor económico o, si se prefiere, el unir las decisiones tecnológicas con las entradas de carácter económico. Una forma sencilla de definir un modelo de negocio muy enfocado, eso sí, al área de innovación tecnológica. Este es, en concreto, el concepto que expone Henry Chesbrough en su libro 'Open Innovation'.

Además de esta escueta definición, el autor nos ofrece tres modelos básicos para obtener valor a partir de la innovación tecnológica. Son estos:

Incorporar la nueva tecnología al negocio actual.
Licenciar la tecnología a otras compañías
Lanzar nuevas compañías para que exploren la tecnología en nuevos contextos de negocio.

Se trataría el primero del modelo utilizado en la innovación cerrada mientras que los dos últimos se adentrían en esquemas de innovación abierta.

Sea como fuere, lo que es interesante es la simplicidad y claridad tanto de la definición como de los grandes modelos alternativos que se proponen.

Vitaminas frente a analgésicos: una metáfora sobre la proposición de valor

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Mon, 20 Feb 2012 08:15:00 +0000

Cuando en un proceso de reflexión estratégica, o en la definición de un producto o servicio o, incluso, en un proceso de innovación o de definición de un modelo de negocio, intentamos encontrar nuestra proposición de valor, aquel beneficio diferencial que entendemos proporcionamos a nuestros clientes, corremos el riesgo de un cierto 'egocentrismo corporativo', de un, permítase la expresión, 'mirarnos el ombligo' decidiendo por el cliente qué es lo que le conviene, qué es lo que va a valorar y por qué va a estar dispuesto a pagar.

Encontrar la proposición de valor adecuada, es una tarea muy atractiva pero en la que no es fácil acertar. Es necesaria una cierta 'empatía corporativa' que nos haga ponernos realmente en el lugar de los clientes (si es que no podemos directamente pulsar su opinión). Y lo que los clientes pueden valorar puede acabar siendo algo mucho más sencillo, más inmediato y menos altisonante de lo que nos podíamos imaginar.

En esa línea, me ha gustado la metáfora que Henry Chesbrough propone en su libro 'Open Innovation' cuando nos habla de modelos de negocio y en la que compara el valor de las vitaminas frente al de los analgésicos, como una ilustración de grandes frente a pequeños problemas y las proposiciones de valor relativas que ambos suponen.

Se trata de un párrafo algo extenso pero vale la pena:

"It is helpful to distinguish between small problems and large problems, through the metaphor of comparing vitamins with pain relievers. We all know that vitamins are good for us and that we should take them. Most of us, though, do not take vitamins on a regular basis, and whatever benefits vitamins provide do not seem to be greatly missed in the short term. People therefore pay relatively little for vitamins. In contrast, people know when they need a pain reliever. And they know they need it now, not later. They can also tell quite readily wether the reliever is working. People will be willing to pay a great deal more for a pain reliever than they pay for a vitamin. In this context, the pain reliever provides a much stronger value proposition than does a vitamin- because the need is felt more acutely, the benefit is greater and is perceived much more quickly."

Ilustrativo ¿verdad?

¿Cuántas veces hemos caído la tentación de centrarnos en las vitaminas en nuestras innovaciones, en nuestros modelos de negocio, en nuestras proposiciones de valor, y nos hemos olvidado de los, en apariencia, modestos analgésicos?

#macrotweet: The sillicon paradigm

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Fri, 17 Feb 2012 08:00:00 +0000

The sillicon paradigm: The companies most able to conduct research are the least able to profit from it.

David Liddle

Citado por Henry Chesbrough en 'Open Innovation'

¿Una innovación más social?

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Wed, 15 Feb 2012 08:15:00 +0000

Parece que hoy día lo social lo invade todo.Son sociales, claro, nuestras relaciones, pero potenciadas por la 'sociabilidad digital' que Internet nos ofrece y de forma más globalizada, trascendiendo fronteras y distancias por mor también de la red de redes.

Social es cada vez más el liderazgo, un nuevo liderazgo en que la capacidad de relación y motivación pasan a ser factores capitales y un nuevo liderazgo en el que espero poder profundizar en el futuro.

Y, por lo que se ve, social pasa a ser también la innovación, al menos la innovación abierta tal y como nos la describe y propone Henry Chesbrough en su libro 'Open Innovation'.

En efecto, la innovación abierta supone, en cierto sentido, una innovación interactiva y social entre la empresa y su contexto. Y, en ese escenario, la función de la innovación y la investigación corporativas cambian parcialmente su papel pasando de ser meras generadoras de conocimiento a ser realmente un corredor de conocimiento. Una función redefinida en que, en efecto, las relaciones, los intercambios, bien que más entre organizaciones que entre personas, son los protagonistas.

Así lo expresa el autor:

"Open Innovaton thinking changes the role of the research function. It expands the role of internal researchers to include not just knowledge generation, but also knowledge brokering. Previously, researchers simply added to the knowledge sitting in the silos. Today, they are also charged with moving knowledge into and out of the silos.In this new role, knowledge located from the outside may be just as useful as knowledge created from within - and it should be similarly rewarded."

Una investigación y una innovación, pues, más interactivas, más sociales, más en red.

El papel del capital riesgo en entornos de innovación abierta

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Mon, 13 Feb 2012 08:15:00 +0000

Uno de los peligros que acechan a la actividad de Investigación y Desarrollo e, incluso, al marketing de producto, es la lejanía del mercado, el investigar, definir, diseñar y lanzar productos que no gozan de ninguna evidencia acerca de su posible éxito en el mercado.

A pesar de los esfuerzos para evitar esa lejanía y de la utilización de técnicas como los estudios de mercado, el peligro siempre se encuentra latente.

El capital riesgo es una de las palancas que Henry Chesbrough identifica como promotoras de un nuevo paradigma de innovación, al que ha bautizado como innovación abierta. En efecto, al existir esta vía de financiación, los emprendedores o los investigadores no precisan del apoyo financiero de una gran compañía en que desempeñen su trabajo, sino que pueden acudir directamente al mercado de capital.

Sin embargo, tanto para la sociedad y el mercado en su conjunto, como para las grandes empresas que sepan adaptarse inteligentemnte al entorno de la innovación abierta, el capital riesgo ofrece un nuevo e importante papel: el de laboratorio de mercado.

Tal y como nos explica Chesbrough en su libro 'Open Innovation' las startups, típicamente financiadas a través de capital riesgo, actúan como un mecanismo controlado para probar qué tal funcionan nuevas tecnologías, nuevos productos o nuevos modelos de negocio en el mercado...en el mercado real. Las startups y el capital riesgo que las apoya, actúan a modo de laboratorio, experimentando con esas tecnologías y productos y verificando si son exitosos o o no.

El primer caso, el éxito, conllevaría una posterior adopción masiva de la tecnología, producto o modelo de negocio.

Así lo expresa el autor:

"These start-up function as a series of small laboratories that can guide the technological strategies and the market directions of large firms. Open Innovation regard companies financied by Venture Capital as pilot fish for potential market opportunities, because these start-up firms are selling real products to real customers , who pay with real money. These pilot fish provide the most valid, most useful market research on future technologies and future market opportunities that money can buy."

Un importantísimo papel, sin duda, y quizá especialmente necesario en estos tiempos en que tan necesitados estamos de nuevas ideas y de nuevos emprendedores para revitalizar nuestra maltrecha economía.

Colaboración: "Tecnología y estrategia competitiva (IV): innovación abierta" para 'A un CLIC de las TIC'

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Fri, 10 Feb 2012 08:15:00 +0000

Mi más reciente colaboración en 'A un CLIC de las TIC' converge en su temática con los últimos artículos de este mismo blog. Siguiendo con la serie allí iniciada sobre tecnología y estrategia competitiva, en esta ocasión abordo la temática de la innovación abierta y su engarce con la estrategia de la empresa.

De paso, comento el papel de la propiedad intelectual en ese mismo aspecto estratégico y en relación con la innovación.

¿Ten animas a leer el artículo original?

Elementos de un modelo de negocio para aprovechar la innovación

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Wed, 08 Feb 2012 08:10:00 +0000

Hace unos pocos meses, víamos un metamodelo de negocio, en concreto el modelo del lienzo (canvas) de Osterwalder y Pigneur y cómo estos autores distinguían 9 elementos que conformaban un modelo de negocio, a saber:

Segmentos de mercado
Propuestas de valor
Canales
Relaciones con clientes
Fuentes de ingresos
Recursos clave
Actividades clave
Asociaciones clave
Estructura de costes

Cuando ahora exploramos el paradigma de la innovación abierta, de la mano de Henry Chesbrough, vemos que éste concede, con toda lógica, mucha importancia al modelo de negocio, a la forma en que la empresa va a obtener una rentabilidad de la innovación.

Y Chesbrouhg también considera necesario detenerse un momento a analizar los componentes que debe incluir un modelo de negocio. Chesbrough se centra mas en las funciones que un modelo de negocio debe cubrir que en componentes...pero la relación es casi evidente y en algunos casos casi coincidentes con el modelo anterior. Para Chesbrough, las funciones que un modelo de negocio debe soportar, son:

Articular la proposición de valor, el valor creado para los usuarios por la tecnología.
Identificar el segmento de mercado, es decir, los usuarios para los que la tecnología es útil y los usos o propósitos para la misma.
Definir la estructura de la cadena de valor, necesaria para crear y dstribuir el producto/servicio y para soportar el posicionamiento de la empresa en esa cadena de valor.
Especificar el mecanismo de generación de ingresos, así como la estructura de costes y los márgenes objetivo.
Definir la posición de la empresa en la red de valor, es decir, la posición relativa frente a proveedores y clientes, identificando también socios y competidores.
Formular la estrategia competitiva a través de la cual la empresa innovadora puede conseguir y mantener la ventaja sobre sus rivales.

Me parece un modelo algo menos estructurado y coherente que el de Osterwalder y Pigneur, menos compacto y comprensivo, pero, aún así, es interesante como mecanismo de checklist para verificar que nuestro modelo cumple todas las tareas que se le encomiendan, y tambiñen por su orientación específica al aprovechamiento en el mercado de la innovación.

Innovación abierta y el mercado de la propiedad intelectual

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Mon, 06 Feb 2012 08:15:00 +0000

La propiedad intelectual, las patentes y otros mecanismos similares de protección del conocimiento y la innovación, se han utilizado tradicionalmente como un arma defensiva, un medio de protección de la inversión en Investigación y Desarrollo realizada por las empresas. Ese enfoque proviene del esquema de lo que Henry Chesbrough denomina innovación cerrada en su libro 'Open innovation'.

Sin embargo, y según este mismo autor, los paradigmas de la innovación están evolucionando hacia esquemas abiertos, hacia la denominada innovación abierta.

Uno de los drivers que motiva esta evolución es que el talento y el conocimiento dejan de ser recursos escasos y, debido a las mejoras y generalización de la educación, y debido asimismo a la movilidad de trabajadores entre empresas, ese talento y la propiedad intelectual, no tanto en un sentido legal como cognitivo del término, dejan de ser recursos escasos y propietarios para convertirse en algo más abundante y disponible, algo así como una oferta de conocimiento para una demanda por parte de las empresas.

Esa disponibilidad, esa oferta y esa demanda, conducen a lo que podríamos denominar un mercado de la propiedad intelectual. En un paradigma de innovación abierta, las empresas deben moverse en ese mercado adquiriendo, pero también vendiendo, ese bien que es el conocimiento y la propiedad intelectual.

Por una parte, las compañías deben ser capaces de identificar e incorporar la propiedad intelectual de fuentes externas y aprovecharlas para, a través de sus propios modelos de negocio y capacidades particulares, sacarle el máximo partido.

Igualmente, las empresas deben ser capaces de identificar aquel conocimiento o innovación generado en su interior pero que, debido a la idiosincrasia de la empresa, a su funcionamiento, estrategia o modelo de negocio, no son capaces de explotarlos de forma óptima. y es preferible ponerlo en manos de terceros a través de esquemas como, por ejemplo, el licenciamiento. En este caso, la empresa actuaría como vendedor de propiedad intelectual.

Así de simple lo indica Henry Chesbrough:

"In a world of abundant knowledge, companies should be active buyers -and active sellers- of Intelectual Property".

y un poco más adelante:

"instead of managing your Intelectual Property to exclude rivals, manage your Intelectual Property to profit from others' use of it."

Este concepto del mercado de la propiedad intelectual, bien entendido, visto como una forma de win-win y de uso óptimo a nivel social del conocimiento y la inversión en I+D, nos ofrece una orientación más rica, social y esperanzadora de la propiedad intelectual, una visión que supera aquellas otras que, debido a las últimas luchas, especialmente en el campo de la cultura e Internet, parecen haber teñido de connotaciones negativas la misma idea de la propiedad intelectual.

Comportamiento y economía conductual con Dan Ariely

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Fri, 03 Feb 2012 08:00:00 +0000

En 'Las trampas del deseo' su autor, Dan Ariely, nos explica diversos hallazgos más o menos sorprendentes sobre nuestro comportamiento y sobre el modo en que tomamos decisiones y hacemos elecciones, especialmente en el ámbito económico, tales como las decisiones de compra, motivo por el cual este libro, que diría cae fundamentalmente dentro de la divulgación psicológica se encuadra, sin embargo, dentro de la denominada economía conductual.

La obra parte del hecho de que, como afirma el autor, somos previsiblemente irracionales, es decir, al contrario de lo que supone la economía clásica, nuestro comportamiento económico no es realmente racional, sino todo lo contrario. Sin embargo, la irracionalidad que nos domina no es aleatoria sino que sigue una ciertas leyes o regularidades...que son las que explora el autor a lo largo de las casi trescientas páginas y trece capítulos que componen el libro.

Comienza con una Introducción en que el autor nos relata su azarosa experiencia personal con el dolor (sufrió quemaduras en el 70% de su cuerpo en su un accidente de su juventud) que le llevó a preguntarse por diversos aspectos del comportamiento humano.

En el capítulo 1, 'La verdad de la relatividad' nos explica cómo nuestras decisiones suelen hacerse por comparación, más que como un análisis absoluto, de ahí que tengan éxito tácticas como la del señuelo que intentan, precisamente, ensalzar las ventajas relativas de la opción que prefiere el vendedor.

En el capítulo 2, 'La falacia de la oferta y la demanda', experimenta con la denominada 'coherencia arbitraria' en el ámbito de los precios y de lo que estamos dispuestos a pagar. Según sus experimentos, los humanos tendemos a mantener una cierta coherencia en los precios que pagamos o estamos dispuestos a pagar. Así, si en un momento dado asimilamos un producto al universo del lujo, tenderemos siempre a pagar precios altos por él...lo valga o no. En ese sentido, el autor destaca la importancia del denominado 'anclaje' puesto que sostiene que, al igual que las crías de gansos, los humanos nos quedamos anclados a una visión inicial que, en este caso, no es la de la madre ganso sino la de unos precios.

El el tercer capítulo, 'El coste del coste cero' el autor explora el atractivo de lo gratuito, su efecto psicológico y cómo la seguridad de no perder que implica lo gratuito realza hasta extremos poco racionales el atractivo de la opción gratuita en detrimento de opciones muy baratas....pero no gratuitas.

En el capítulo 4, 'El coste de las normas sociales' el autor se adentra en la interesantísima distinción en cuanto a comportamiento, de las normas sociales frente a las normas mercantiles y cómo nuestro comportamiento es radicalmente diferente según la esfera en que nos movamos. Así, estaremos dispuestos a ofrecer nuestro esfuerzo y energía de manera gratuita por una buena causa, puesto que en ese caso aplicamos las normas sociales, mientras que nos resultará intolerable ofrecer ese mismo esfuerzo y energía por un salario bajo...puesto que en ese momento aplicaremos las normas mercantiles y en ese ámbito no es satisfactorio una baja remuneración.

El capítulo 5, 'La influencia de la excitación sexual' experimenta con las variaciones que en nuestra decisión tiene el estado anímico en que nos encontremos, aplicándolo muy específicamente al estado de excitación sexual. Se concluye que el tipo de decisiones que tomamos son diferentes y que decisiones que podrían no resultarnos admisibles en estado, digamos, 'normal', sí lo son en el estado de excitación sexual.

Pasa el autor en el capitulo sexto, 'El problema de la desidia y el autocontrol', a analizar cómo influye en nosotros la desidia, es decir, la tendencia a buscar la gratificación inmediata sacrificando la consecución de mejores objetivos de medio o largo plazo.

En el capítulo 7, 'El alto precio de la propiedad' se demuestra cómo valoramos mucho más lo que tenemos que lo ajeno, llevando a tasar en mayores precios nuestras propiedades que el precio que estamos dispuestos a pagar por ellas a un tercero. Además, se explora cómo tendemos a proyectar en el futuro la propiedad, cómo anticipamos el gusto por lo poseído incluso cuando esa posesión es sólo una posibilidad en el futuro y cómo prácticas como las del 'try & buy' se aprovechan de esta tendencia a sobrevalorar lo que poseemos y a evitar la pérdida.

'Mantener las puertas abiertas', el capítulo 8, demuestra la tendencia a no cerrar ninguna puerta, a mantener abiertas cualesquiera posibilidades y cómo esa práctica, nos distrae de nuestros objetivos principales convirtiéndonos en menos eficientes.

En el capítulo 9, 'El efecto de las expectativas' se demuestra cómo las expectativas que tenemos sobre algo influyen en nuestra valoración de ese algo y la forma en que esto se relaciona con las marcas.

El capítulo 10, 'El poder del precio' se experimenta con el efecto placebo y cómo el precio puede usar ese efecto, para que 'sintamos' una mayor eficacia de los productos más caros.

Los capítulos 11 y 12, 'El contexto de nuestro carácter', exploran el mundo de la honestidad, y concluyen que las personas son deshonestas si se les da la oportunidad para serlo pero, eso sí, sólo hasta un nivel tolerable, sin traspasar ciertos umbrales. Concluye también que el dinero, curiosamente, tiene un efecto regulador que minimiza la deshonestidad y que, igualmente, la mera mención de leyes de comportamiento o códigos éticos, nos impulsan a actuar de forma más honesta.

Finaliza el análisis en el capítulo 13, 'Cervezas y chollos', en que el autor nos explica la naturaleza de la economía conductual y cómo esta cree que nuestro comportamiento económico se ve influido por los denominados 'efectos contextuales' (influencias de aspectos irrelevantes del contexto externo), por emociones irrelevantes, estrecheces de miras y otras diversas formas de irracionalidad.

La forma habitual de enfocar el asunto objeto de cada capítulo es ir contando la experiencia del autor y, sobre todo, describir los experimentos realizados fundamentalmente con alumnos del MIT, para ir extrayendo de ellos las conclusiones.

'Las trampas del deseo' es un libro ameno, más de divulgación que propiamente científico y económico, que nos sorprende en ocasiones con sus conclusiones y en otras confirma lo que ya intuíamos. Quizá, apuntaría que me queda alguna reserva en cuanto a la validez científica de algunas conclusiones, no tanto porque el estudio no se encuentre respaldado por experimentos rigurosos sino porque algunas de esas conclusiones precisarían, entiendo, muchas más pruebas, muchos más experimentos y también porque en algunos casos, creo que el resultado de un experimento podría interpretarse de diversas formas, no necesariamente en la línea que adopta el autor.

Con todo, un libro interesante y cuyas conclusiones e ideas son, sin duda, valiosas y clarificadoras.

Dan Ariely

(Fuente: Wikipedia)

Dan Ariely (n. Nueva York, Estados Unidos; 29 de abril de 1968), es un catedrático de psicología y conductas económicas nacido en Estados Unidos y criado en Israel. Enseña en la Universidad de Duke y es el fundador del centro de la retrospectiva avanzada.

Ariely nació en Nueva York mientras su padre estaba estudiando un máster en administración de negocios en la Universidad de Columbia. Creció en Ramat Gan y Ramat Hasharon, Israel. Durante su último año de instituto, estuvo en el Hanoar Haoved Vehalomed, un movimiento juvenil socialista de Israel, y mientras preparaba "signos de fuego", una ceremonia característica de los movimientos juveniles israelitas, sufrió un accidente con una bengala de magnesio que le provocó quemaduras de tercer grado en el 70% de su cuerpo.

Ariely era profesor de física y matemáticas en la Universidad de Tel Aviv, pero fue trasladado a filosofía y psicología cuando comenzó a encontrar problemas para escribir, debido a que era un esfuerzo físico demasiado elevado. Sin embargo, en su último año, se dedicó exclusivamente a la psicología, donde recibió el doctorado. También posee un doctorado y M.A. en psicología cognitiva de la Universidad de Carolina del Norte y un doctorado en Negocios en la Universidad de Duke

Tras obtener sus doctorados enseñó en el Instituto Tecnológico de Massachusetts entre 1998 y 2008. Posteriormente, volvió a Duke como profesor de psicología del comportamiento económico. Además de sus escritos académicos ha publicado dos famosos libros 'Las trampas del deseo' y 'Las ventajas del deseo'.

Ariely está casado y tiene dos hijos.

Para conocer más sobre el autor puedes visitar su página/blog o tambien seguirle en twitter donde se identifica como @danariely

Ficha técnica:

TITULO: Las trampas del deseo

AUTOR: Dan Ariely

EDITORIAL: Ariel

AÑO: 2008

ISBN: 978-84-344-5367-8

PAGINAS: 282

Artículos de este blog relacionados

Colaboración: "Diálogos sobre innovación en eHealth con Julio Mayol" para 'A un CLIC de las TIC'

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Thu, 02 Feb 2012 08:15:00 +0000

Mi última colaboración en 'A un CLIC de las TIC', el blog de la Unidad de Grandes Clientes de Telefónica, es algo diferente de las habituales.

Se titula 'Diálogos sobre innovación en eHealth con Julio Mayol' y, como se presume a partir del título, en él converso con un amigo a la vez que autoridad no sólo en el campo de la Cirugía sino también en innovación en el sector sanitario: el doctor Julio Mayol. Exploramos las necesidades del sector Salud, las aportaciones que las TIC pueden proporcionar y la forma de enfocar el eHealth.

¿Te apetece, estimado lector, sumarte a ese diálogo?

No tienes más que visitar el artículo y aportar tus comentarios.

Dos retos para la innovación

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Wed, 01 Feb 2012 08:15:00 +0000

Como aperitivo de los comentarios a que pueda dar lugar mi lectura actual 'Open Innovation' de Henry Chesbrough, abro boca con los dos retos que el autor identifica para la innovación, ya desde la primera página del libro.

Son estos:

Predicción de impacto en prácticas sociales: Aunque es relativamente fácil identificar las capacidades y aportaciones de una disrupción tecnológica en lo relativo a los productos y servicios que habilita, es muy difícil, sin embargo, predecir la forma en que esos nuevos productos y servicios modelarán las prácticas sociales
Innovación en modelos de negocio: una innovación exitosa, a menudo, no sólo demanda ofertas de productos ligados a esa innovación, sino que, tanto como eso, demanda un modelo de negocio innovador.

¿No está mal para comenzar una serie de reflexiones sobre innovación en general e innovación abierta en particular, verdad?

Consecuencias económicas de los sentimientos de propiedad y de pérdida

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Mon, 30 Jan 2012 08:15:00 +0000

La posesión de las cosas transforma la visión y, sobre todo, la valoración que de ellas tenemos.

Según estudia Dan Ariely en su libro 'Las trampas del deseo' ese sentimiento de propiedad tiene algunas influencias relevantes en nuestro comportamiento económico, unas influencias que Ariely denomina 'rarezas'.

La primera de ellas sería que, en palabras del autor, 'nos enamoramos' de lo que poseemos, seguramente porque le asignamos un valor emocional, lo asociamos a recuerdos, sentimientos e historias. Automáticamente, ese bien tiene para nosotros mucho valor, valor que no es estrictamente material sino emocional.

La segunda rareza, que entiendo deriva de la anterior, es que prestamos más atención a lo que podemos perder que a lo que podemos ganar en una transacción.

Y la tercera es que, de forma implícita, esperamos que los demás compartan la valoración que nosotros hacemos de un bien...sin darnos cuenta de que gran parte de esa valoración es emocional y personal y, por ello, no transferible o asimilable por terceros.

Si unimos estas rarezas no es difícil concluir que tendemos a valorar más alto aquello que poseemos que aquello en que no se da esa circunstancia. Eso da lugar a comportamientos mercantiles que podemos observar por ejemplo en el mercado de la segunda mano, en que las transacciones se producen entre particulares, y que consistirían en que a un bien el vendedor, el propietario, le asigna un precio muy alto, precio que ni de lejos está dispuesto a pagar un eventual comprador. El motivo: el vendedor está 'enamorado' del producto que en teoría desea vender, le asigna un valor emocional y además, valora más esa pérdida emocional que el dinero que puede recibir y, sobre todo, el empleo que podría dara a ese dinero entrante.

Además de estas rarezas, Ariely señala un par de peculiaridades adicionales.

La primera, nada sorprendente, es que asignamos más valor a aquello que más trabajo nos ha constado conseguir.

La segunda, consiste en que podemos anticipar el sentimiento de propiedad a la propiedad efectiva de algo, es decir, si por algún motivo nos imaginamos ya como propietarios de ese algo, empezamos a aplicarle las rarezas y peculiaridades que hemos visto y, por tanto, a valorarlo más alto. Este mecanismo de 'propiedad virtiual' es esencial para la publicidad y la promoción de ventas, una de cuyas misiones sería hacernos, de alguna manera, propietarios anticipados de los bienes y servicios ofrecidos para conseguir de nosotros esa más alta valoración y, por tanto, la disposición a, no sólo a coseguir de forma efectiva el bien, sino también a pagar por él un precio más alto.

Se me ocurre preguntarme si, de alguna manera, esta propiedad virtual no estará también en la base del modelo de negocio Freemium que ya hemos comentado en alguna ocasión a propósito de los modelos de negocio ligados a la gratuidad y en el que existe una versión de un bien gratuita y la posibilidad de acceso a una versión superior a cambio de un pago. La posesión de la versión gratuita, quizá, podría estimular la mayor valoración del bien y la tendencia a pagar un precio superior por la versión de pago.

En este aspecto de los sentimientos de propiedad y de pérdida y su influencia en nuestros comportamientos económicos y mercantiles, continuamos observando cuán previsiblemente irracionales somos y cuán manipulables por eso mismo.

Una oportunidad para el marketing, sin duda.

#macrotweet: autocontrol y felicidad

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Fri, 27 Jan 2012 08:00:00 +0000

Resistir la tentación e infundir el autocontrol son propósitos humanos generales, y el hecho de fracasar repetidamente a la hora de conseguirlos es origen de una gran infelicidad.

Dan Ariely

'Las trampas del deseo'

Normas sociales versus normas mercantiles

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Wed, 25 Jan 2012 08:15:00 +0000

Una de las aportaciones que más me ha llamado la atención del libro de Dan Ariely 'Las trampas del deseo' es la distinción que establece entre normas sociales y normas mercantiles.

Afirma el autor que son dos tipos de relaciones completamente diferentes, que conducen a diferentes comportamientos y que no parecen mezclarse bien.

Las normas sociales son las que podemos establecer con nuestra familia, con nuestros amigos, pero también en otras esferas en las que, de alguna manera, prima la relación humana y personal.

Las normas mercantiles son intercambios con carácter de alguna forma comercial y en general intermediados por dinero.

Ya vimos en el artículo 'Razones para la esperanza: el poder motivador de una buena causa' cómo el altruismo, el idealismo, el apostar por una causa, se produce porque aplicamos la esfera de las normas sociales: nos olvidamos del posible valor económico de nuestro esfuerzo y lo 'regalamos' en aras de la consecución de un bien de tipo social. En una línea parecida, en la cita contenida en el artículo '#macrotweet: Una paradoja sobre salarios' se apuntaba al diferente comportamiento que podemos adoptar ante los salarios. Según la cita, podemos trabajar gratis (por ejemplo, por una buena causa) o por un salario justo...pero nunca, salvo estricta necesidad, por un salario muy bajo. ¿Por qué? Porque cuando trabajamos gratis lo hacemos por una causa y aplicamos entonces las normas sociales. La recompensa social nos compensa sobradamente por el trabajo invertido. Pero cuando ya hablamos de salarios estamos aplicando las normas mercantiles. Y en ese ámbito un salario bajo es inadmisible.

Ariely aporta algunas ideas y paradojas más. Destaca cómo las empresas se han dado cuenta del poder de las normas sociales e intentan establecer con sus clientes ese tipo de vínculos basados en normas sociales...pero cómo la magia se puede romper si, por ejemplo, devolvemos un talón...porque en ese momento estamos aplicando las normas mercantiles y el cliente se siente, de alguna forma, traicionado en esa confianza de naturaleza social que había depositado en la empresa.

Ariely piensa que las empresas deben apostar por un modelo u otro. O mantienen relaciones de tipo social con sus clientes o las mantienen de tipo mercantil...pero ambos tipos no mezclan bien y puede ser contraproducente el unirlos.

Ahora que vivimos la explosión del Social Media, que las empresas quieren dialogar con sus clientes, que apostamos por el Social CRM, quizá conviene echar una pensada a las reflexiones de Ariely y conocer qué normas vamos a aplicar y cómo hacerlo.

Social media y la posventa proactiva

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Mon, 23 Jan 2012 08:15:00 +0000

Que uno de los aspectos que caracterizan al social media en su uso como herramienta de posventa, es la proactividad, es algo que ya mencionaba en este blog hace alrededor de un año, cuando hablaba del uso de Twitter en atención posventa. Aquel artículo era, en realidad, una reimpresión de una colaboración en el denominado bazar de los locos, que databa de Agosto de 2010. Sin embargo, una experiencia reciente me ha hecho volver sobre esta particularidad concreta y diferencial del uso de los medios sociales como herramientas de posventa y me ha llevado a concederle nueva y renovada importancia.

La posventa tradicional, aquella que se presta mediante Call Center o, si se prefiere, el más moderno concepto de Contact Center, es de carácter netamente reactivo. Es el cliente quien inicia la conversación, típicamente llamando al número de atención telefónica o, en otros casos, mediante correo electrónico o formulario web.

Esta es la forma tradicional y, con sus carencias, ha dado a pesar de todo grandes frutos en el pasado y en el presente. Sin embargo, los medios sociales, tanto por posibilidades técnicas como por filosofía de interacción y comunicación, nos brindan otra forma de entender la posventa, una forma proactiva y basada en un diálogo más directo, personalizado y humano

Un canal como Twitter permite, es cierto, utilizarse de la misma forma reactiva: un cliente envía un mensaje a la cuenta Twitter de la empresa y ésta activa los mecanismos de la atención a cliente que correspondan.

Sin embargo, con cierta frecuencia, el mensaje, el tweet en este caso, no es una petición directa a la cuenta Twitter corporativa, sino que puede ser una simple mención. Más aún, un cliente, normalmente descontento, puede mencionar a la empresa sin, siquiera, utilizar para ello el nick de la cuenta Twitter.

Esta situación es a un tiempo, un problema y una oportunidad.

Es un PROBLEMA porque el cliente se refiere típicamente de forma pública y negativa a la empresa y eso conlleva mala imagen. Y es un problema porque la empresa puede no enterarse de lo que está sucediendo.

Sin embargo, es también una OPORTUNIDAD, una gran oportunidad. Si ya una mención en Twitter es una alerta, una forma de aviso y de puesta en guardia, los medios sociales ligados a Internet ofrecen también otras herramientas informáticas que permiten rastrear las menciones a la empresa, las quejas en la red y, además, obtener alguna forma de contacto con el cliente que se queja: su usuario Twitter, su perfil Facebook o la dirección del blog donde se efectúa la queja.

Ambas cosas combinadas, la detección de una conversación que se queja de nuestra empresa, y una vía de contacto con el cliente afectado, permiten lo que he denominado la posventa proactiva. El equipo de atención a cliente detecta la queja, toma el contacto del cliente y, sin que éste lo espere, se pone en comunicación con él y le ofrece la ayuda y atención que precise.

¿El resultado?

Una sorpresa positiva en el cliente que tenderá, a partir de ahí, a ser mucho más comprensivo y amigable con la empresa e, incluso, si se resuelve adecuadamente su queja, a convertirse en cliente fiel....más fiel de lo que pudiera ser, paradojicamente, antes de la queja.

El factor sorpresa y la cercanía del contacto hacen que esta posventa proactiva y social entre de lleno en el ámbito de la excelencia, en la superación de las expectativas del cliente y, por ende, tiene un alto potencial fidelizador.

Esta es la oportunidad que actualmente ofrece esta posventa social proactiva, que se adentra dentro de la nueva disciplina del Social CRM.

Pero estemos atentos.

Hoy día, la posventa social y proactiva es una oportunidad para la excelencia y la fidelización...pero en el futuro puede ser el estándar a cumplir. A medida que las empresas generalicen el uso de herramientas sociales como mecanismos de atención posventa, y que las utilicen rastreando de forma proactiva las conversaciones de los clientes, la expectativa de todo tipo de usuarios es que así sea como se deba producir siempre la posventa. La proactividad dejaría entonces de ser un atributo de excelencia para pasar a ser un nivel mínimo.

Sea como fuere, si hoy en día es un factor de excelencia y en el futuro puede ser absolutamente necesario... ¿por qué no comenzar ya a prestar este tipo de posventa social y proactiva?

#macrotweet: Una paradoja sobre salarios

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Fri, 20 Jan 2012 08:00:00 +0000

La gente está dispuesta a trabajar gratis, y también está dispuesta a trabajar por un salario razonable; pero ofrézcales una paga exigua y se darán la vuelta.

Dan Ariely

'Las trampas del deseo'

Razones para la esperanza: el poder motivador de una buena causa

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Wed, 18 Jan 2012 22:34:00 +0000

En un apartado que me ha resultado particularmente interesante de su libro 'Las trampas del deseo', Dan Ariely nos habla de un tema al que daré continuidad en un siguiente artículo, la contraposición entre normas mercantiles y normas sociales, y la interesantísima diferencia de comportamiento que unas y otras generan en los seres humanos.

Justo al inicio de esa disertación, Ariely hace una afirmación alentadora:

"Hay numerosos ejemplos que muestran que las personas se esfuerzan más por una causa que por el dinero."

Las personas, nosotros, que exigiríamos en condiciones normales una remuneración económica y unos beneficios sociales por nuestro trabajo, estamos dispuestos, sin embargo, a brindar gratuitamente nuestro mejor esfuerzo y talento si es por una causa, por una buena causa.

Quedan motivos para la esperanza y el optimismo...

Colaboración: "Tecnología y estrategia competitiva (III). Estándares y comoditización" para 'A un CLIC de las TIC'"

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Tue, 17 Jan 2012 08:15:00 +0000

Mi siguiente colaboración en el blog A un CLIC de las TIC, continúa la serie dedicada a analizar diferentes aspectos de la estrategia competitiva y el papel que la tecnología juega en ella.

En este caso, en el artículo titulado 'Tecnología y estrategia competitiva (III). Estándares y comoditización' reflexiono sobre el papel que juegan los estándares, si son una suerte de comoditización, si son beneficiosos o perjudiciales para la sociedad en su conjunto y, sobre todo, si permiten todavía a las empresas obtener beneficios de tipo competitivo.

¡No os lo perdáis!

El atractivo psicológico de lo gratuito

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Mon, 16 Jan 2012 08:00:00 +0000

Es ya conocido que un precio bajo no es lo mismo que la gratuidad; ni siquiera un precio exageradamente bajo es lo mismo que la gratuidad. Es conocido que la gratuidad atrae a muchísimos más consumidores que un precio concreto, por bajo que éste sea, y que dos céntimos de euro no concitan, ni de lejos, el mismo interés que un producto gratuito, que un regalo.

¿Cómo es posible que establezcamos tanta diferencia entre lo gratuito y lo que tiene un precio ínfimo? ¿Es ese un comportamiento económicamente racional?

Puede que no sea completamente racional, pero lo gratuito tiene un atractivo que Dan Ariely nos intenta explicar en uno de los capítulos de su obra 'Las trampas del deseo'.

Y la explicación es muy simple: seguridad. Seguridad de que no nos equivocamos, de que no perdemos nada, ni siquiera una minúscula cantidad de dinero, como contrapartida a una posible elección de compra equivocada. Así lo expresa:

"Creo que ello se debe a que los humanos sentimos un intrínseco miedo a perder. El verdadero atractivo de ¡gratis! se haya vinculado a ese temor. Cuando elegimos un artículo ¡gratis! no hay posibilidad alguna de pérdida (debido precisamente a que es gratuito)".

Es fácil entenderlo...y también darse cuenta de que no deja de ser una exageración por nuestra parte, de que sería casi tan racional como aceptar un producto gratuito, el adquirirlo por un precio minúsculo.

Tal vez, de forma inconsciente, esté actuando sobre nosotros la zona más baja de la pirámide de Maslow y, en concreto, aquella que se centra, precisamente, en la seguridad. Y tal vez eso sea aun factor más que contribuye a que nuestro comportamiento, como decíamos hace pocos días, sea tan previsiblemente irracional.

50 modelos para el análisis y la decisión recopilados por Krogerus y Tschäppeler

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Fri, 13 Jan 2012 08:00:00 +0000

'El pequeño libro de las grandes decisiones' tiene un planteamiento algo singular. Recoge, exactamente, cincuenta y dos modelos o teorías, explicadas de forma muy sucinta (la mayoría de los modelos ocupa dos páginas de las cuales una es la representación gráfica del modelo). Los modelos provienen del campo de la estrategia empresarial, pero también del mundo del liderazgo, el desarrollo personal, la psicología o las habilidades.

Así, nos encontramos con modelos tan conocidos y populares del campo de la estrategia como la matriz DAFO o la de la cartera de productos del Boston Consulting Group, junto con la pirámide de Maslow de la motivación, la matriz Eisenhower de gestión del tiempo, la ventana de Johari sobre la personalidad o el modelo de la larga cola de la economía ligada a Internet.

A pesar de que muchos modelos provienen del mundo empresarial, los autores orientan más el libro como una guía personal para la decisión (de ahí el título). En esa línea, organizan la exposición de los modelos en cuatro grandes bloques:

Cómo mejorar uno mismo
Cómo comprenderse mejor a uno mismo
Cómo entender mejor a los demás
Cómo mejorar a los demás

Ese planteamiento, en mi opinión algo engañoso, puede hacer percibir este libro como cercano a la autoayuda, cuando creo que no debería ser así. Hay mucha ciencia, mucha reflexión y mucho análisis en los modelos que se exponen, que pueden quedar algo devaluados si se entienden como recetas para la autoayuda.

En algunos casos se asimilan a modelos formas de pensar que son más unas teorías (como el estado de flujo) o unas metáforas (como el modelo de la goma elástica). Esto confiere homogeneidad al tratamiento, pero a veces resulta un poco forzado.

Casi todos los modelos se acompañan de representaciones gráficas en general muy afortunadas, que ayudan a entender el modelo (en muchas ocasiones forman parte de él) y que hacen más atractivo el libro y aún más fácil de leer una obra que ya de por si es muy sencilla.

Probablemente, la mayor fortaleza del libro sea también su mayor debilidad, a saber, la brevedad. El libro expone en unas 170 páginas, más de cincuenta modelos, muchos de los cuales se merece un libro o, como mínimo un capítulo o artículo por sí mismos. Eso quiere decir que la exposición es muy, muy superficial y, si no se conoce con anterioridad el modelo en cuestión, puede no entenderse o no apreciarse en su completitud. Es ese papel de resumen, recordatorio o directorio de modelos, probablemente su mayor aportación y lo que personalmente he encontrado en él. Sin embargo, si para un lector resulta de interés un modelo o teoría concreta, dicho lector debería recurrir a otras fuentes más detalladas para profundizar en el conocimiento y entendimiento del modelo en cuestión.

Un libro sencillo, atractivo, fácil, cuya mayor valor reside en la selección y presentación de los modelos y que flojea un tanto en lo relativo a la profundidad y el rigor.

Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler

(Fuente: Anexo del libro 'El pequeño libro de las grandes decisiones' edición de 2011 en Alienta)

Mikael Krogerus (izquierda), nacido en 1976 en Estocolmo, es un ciudadano finlandés que se crió en Suecia y Alemania. Estudió ciencias políticas en la Freie Universität de Berlín y completó sus estudios en 2003 en la Kaospilot School, en Dinamarca. Pasó a trabajar para el programa juvenil de televisión "Chat the planet" en Nueva York y desde 2005 fue redactor en NZZ Folio, la revista del Neuen Zürcher Zeitung. Desde el año 2009 trabaja como periodista autónomo para Der Freitag, Brand eins Weltwoche, Das Magazin y NZZ entre otras publicaciones.

Roman Tschäppeler (derecha) nacido en 1978 en Berna trabajó para la fábrica de ideas suiza BrainStore y de joven fundó un centro cultural. En 2003 completó sus estudios en la Kaospilot School en Dinamarca y desarrolló numerosos libros de cocina para un gran chef suizo, del cual también era representante. En 2004 fundó la agencia de comunicación Guzo, que realiza campañas para empresas y organizaciones benéficas, produce música y ofrece servicios de consultoría en el campo de la implantación de ideas e innovación.

Para conocer más sobre los autores y los modelos que van estudiando en su blog http://50topmodels.wordpress.com/

Ficha técnica:

TITULO: El pequeño libro de las grandes decisiones

AUTORES: Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler

EDITORIAL: Alienta

AÑO: 2011

ISBN: 978-84-15320-03-6

PAGINAS: 172

Artículos de este blog relacionados

Las virtudes del dibujo

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Wed, 11 Jan 2012 08:00:00 +0000

Dibujar es importante.

Dibujar es algo más que un arte o un pasatiempo. Dibujar es algo así como un catalizador cognitivo, un potenciador de algunas de nuestras actividades mentales más interesantes.

COMUNICACIÓN: Los dibujos son una potente arma de comunicación y de trasmisión de ideas. Ayudan a conceptualizar, a simplificar, a favorecer la comprensión y a captar la atención. Un poco en esa línea se expresan Mikael Krogerus y Roman Tshäppeler, al final de su libro 'El pequeño libro de las grandes decisiones', quienes nos aconsejan dibujar y nos proponen tres ventajas de dibujar cuando estamos comunicando en público:

Redobla la atención que recibimos al sumar audición y visión
Concentran la atención que ya no se dirige al ponente sino al dibujo, a la expresión de la idea.
Favorecen el recuerdo ya que los dibujos se asocian a sentimientos y lugares

PENSAMIENTO: El dibujo ayuda a pensar. Al igual que sucede con la escritura, pero quizá de forma más potente, los dibujos nos ayudan a pensar porque descargan de ideas y esbozos a nuestro cerebro, liberándolo para nuevos pensamientos. Además, permiten trabajar sobre los esquemas y bocetos, analizarlos y completarlos, observar virtudes o incoherencias. Tanto dibujo como escritura, al descargar el cerebro y al tangibilizar las ideas de otro modo balbuceantes y evanescentes, nos ayudan a concretar, elaborar...y seguir pensando sobre lo ya pensado.

CREATIVIDAD: Probablemente como corolario de lo anterior, el dibujo favorece la creatividad. Al potenciar el pensamiento y, sobre todo, al permitir plasmar ideas tentativas, esbozos, posibilidades, de forma muy rápida, comprensible pero muy rica en significado, nos permite recoger gran cantidad de ideas, elaborarlas, compararlas, analizarlas. Una herramienta de la creatividad es la generación de alternativas. El dibujo facilita esa generación rápido de 'pilotos' conceptuales, de posibilidades en construcción. En esta línea, puede consultarse el sexto punto de los 8 mantras de la innovación de IDEO que recoge en su blog, Javier Megías.

Así que, ya se ve: dibujemos.

Dibujemos cuando estemos comunicando, dibujemos cuando estemos pensando, dibujemos cuando estemos creando...

#macrotweet: líderes y primer paso

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Tue, 10 Jan 2012 08:00:00 +0000

Los grupos sólo avanzan cuando uno de los integrantes se atreve a dar el primer paso. Como líder uno debe estar dispuesto a ser el primero que puede cometer errores.

M. Krogerus & R. Tschäppeler

'El pequeño libro de las grandes decisiones'

Matrices estratégicas frente a modelos predictivos complejos

noreply@blogger.com (Ignacio G.R. Gavilán) — Mon, 09 Jan 2012 08:15:00 +0000

Matriz DAFO

Desde hace ya varios años, entre el arsenal de herramientas del análisis estratégico y también el análisis de posicionamiento de productos e incluso de personas, se intenta entender realidades complejas mediante el uso de modelos simples.

En muchas ocasiones, estos modelos simples adoptan la forma de una matriz de cuatro cuadrantes. Se establecen dos ejes de coordenadas con dos atributos ortogonales y una clasificación ambigua del tipo alto / bajo. Cada eje se subdivide en dos y el cruce de ambos genera cuatro cuadrantes...una matriz simple. Según los modelos, a cada uno de esos cuadrantes se le asigna una forma de tratar los elementos que en ella se encuadran o bien, simplemente se clasifican los elementos en uno de esos cuadrantes.

Matriz BCG

Por si esto deja más claro de qué estamos hablando, recordemos, por ejemplo, el análisis DAFO de posicionamiento estratégico, la matriz del Boston Consulting Group para el análisis de una cartera de productos o el cuadrante mágico de Gartner para clasificar empresas y/o productos en un cierto campo. En áreas ya no ligadas al análisis estratégico o de mercado, podríamos, y sólo por poner algún ejemplo, citar la matriz Eisenhower para la gestión del tiempo o la ventana de Johari acerca de la personalidad y su manifestación exterior.

Las 5 fuerzas de Porter

Existen otros modelos que simplifican la realidad aunque no adopten la forma de matrices. Mencionemos, por ejemplo, el modelo de las 5 fuerzas o el de la cadena de valor de Michael Porter para el análisis estratégico o la famosa pirámide de Maslow sobre necesidades y motivaciones.

En todos los casos, la táctica es hacer modelos muy simples, reducir una realidad tremendamente compleja a representaciones simplificadas que nos permiten entender, analizar, clasificar y decidir cursos de acción más o menos genéricos. En cierto sentido, en su simplicidad reside precisamente su virtud.

Hoy día, con el explosivo auge de las tecnologías de la información, con el espectacular crecimiento de las capacidades de computación y con el desarrollo de algoritmos complejos de análisis y explotación de la información, se nos pueden estar abriendo posibilidades nuevas.

Red neuronal artificial

Existen un arsenal de técnicas, algunas novedosas, otras no tanto que, si bien precisan de unas capacidades computacionales elevadísimas, son capaces de proporcionar resultados fiables, basados en datos reales y con entradas complejas. Estaríamos hablando, desde técnicas más tradicionales como los modelos econométricos o las redes neuronales, a técnicas más modernas como el análisis de redes complejas o la explotación del denominado Big Data.

Al explosivo aumento de las capacidades de computación se une la ubicuidad de terminales que pueden actuar como sensores, en el sentido de servirnos como puntos de generación, recogida o medida de información. No es ya sólo la generalización del uso del ordenador personal, ni siquiera se trata sólo del espectacular aumento del uso de smartphones o tablets, que añaden a sus capacidades de procesamiento y comunicación, la posibilidad de geolocalización. Es que, a todo esto se añaden Terminales Punto de Venta, medios de pago, máquinas de check-in o vending y un sin fin de dispositivos que pueden recoger y transmitir información. El desarrollo del M2M, del Internet de las cosas, hace que, incluso, elementos y sensores que antes estaban fuera del flujo general de información, se unan a él. Se conjugan además, por un lado, la recolección de ingentes cantidades de datos de tipo numérico/objetivo mediante sensores y terminales, a la obtención de datos de comportamiento o preferencia mediante análisis de navegación, resultados de compras o interacciones sociales.

Arquitectura simple M2M de ETSI

¿Qué tenemos, pues? Tenemos tres cosas:

Datos muy ricos y muy abundantes
Grandes capacidades de computación
Algoritmos capaces de analizar la complejidad y obtener conclusiones

En ese contexto ¿para qué necesitamos la simplificación? ¿Por qué recurrir a modelos simplificados y no apostar directamente por el análisis complejo?

Más o menos, esto es lo que se preguntan Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler al final de su libro 'El pequeño libro de las grandes decisiones'. Se trata de un libro que, precisamente, recoge y explica brevemente, decenas de modelos simplificados, incluyendo varios de los citados en este artículo. En ese sentido, resulta paradójico que, justo al final, en el momento, digamos, de la despedida, se planteen este tipo de cuestiones. Sin embargo, la pregunta parece pertinente.

¿Cómo contestan los autores a la cuestión que ellos mismos plantean? Veámoslo:

"¿Esto quiere decir que usted puede olvidar todos los modelos que ha aprendido en este libro? No. La aplicación de los modelos de antaño no se debe susbestimar. Nos ayudan en un mundo caótico a ordenar, reducir y establecer puntos clave. Quienes sepan qué modelos emplear, aunque reflejen sólo una parte simplificada de la realidad, pueden sacar un buen provecho de ellos."

Creo que los modelos simplificados mantienen su valor en muchos aspectos.

En primer lugar, la capacidad humana de comprensión sigue siendo limitada, por lo que, en el ámbito del aprendizaje, la comunicación y la comprensión, siempre serán valiosos esos modelos simplificados.

Por otro lado, no existen, al menos actualmente, modelos y capacidades de cálculo para entender cualquier fenómeno. En aquellos ámbitos que por novedosos, por complejos o por cualquier otra razón, no existan modelos de predicción complejos, los modelos simplificados siempre darán un primer paso muy importante hacia la comprensión del fenómeno y el soporte a la decisión.

Finalmente, incluso existiendo modelos complejos de predicción, éstos pueden no estar a nuestro alcance en un momento o circunstancia dadas. En esas situaciones, un modelo sencillo siempre lo podremos llevar con nosotros.

Big data

Por todo ello, las matrices estratégicas o, de forma más general, los modelos simplificados, conservan su valor. Eso no obsta para continuar desarrollando, adoptando y confiando de forma creciente en los modelos complejos basados en datos que, una vez refinados y maduros, parece que nos deben proporcionar diagnósticos, predicciones y propuestas mucho más confiables.

Como en tantos ámbitos, debemos elegir la herramienta, en este caso el modelo, más adecuado a la circunstancia.