How can we find the energy and the confidence needed to lead others, when our teams and their members have been under stress, because of performance pressures, leadership transitions, and/or organizational changes? When the future around us is unpredictable and may seem hopeless?

In my experience, the first condition is to ensure that we have – and provide other team members – the opportunity to consolidate our self-confidence, taking the time to step back, to accept our strengths and weaknesses and to master our own stress. It begins with understanding our stress factors and how we react in adressing the problem or dealing with our emotions. It requires identifying our adaptation strategies – eg integrative problem-solving, temporary avoidance, problem denial, addictive behaviours… – evaluating their positive/negative impact, and broadening our options.

Next comes the need to re-build trust amongst our team members and in their relation with other teams and stakehoders – customers, suppliers, shareholders…

It takes a shared understanding of the perceived breaches of trust and of the unconspicuous misbehaviours which may have eroded trust over time. It takes hard work to restore relational trust in its three dimensions – speaking plain truth; respecting fair relational ground rules; and making the best of available competencies to cope with emerging situations.

Last but not least, when the conditions of trust are assembled, it becomes possible to rebuild confidence in the future, within and around our teams. My preferred approach is to foster collaborative work on an inspiring project, which provides a sense of purpose, mobilizing resources and energy to adress business issues and to reach a truly challenging ambition, and which provides stability at the same time.

Too many organizations seem to believe that financial objectives or operational targets are enough to drive motivation. Too few seem to understand that having a clear business focus, respecting chosen fundamental values and deploying shared management principles matter for sustained performance.

Teams that have managed to overcome a crisis of confidence need to take some steps to prevent further crises. The next challenge of the team is to revisit regularly and without complacency the collective project. The challenge of individual team members is to monitor their contribution to the delivery of the project and their impact on relational trust within and beyond their team.

A swarm is a large group of insects working together for a common goal but without an apparent structure, system or hierarchy around the work organization. Ants, bees, termites are most common examples. Swarm work relies on what is called swarm intelligence and uses organization tricks that are not yet fully understood although a full scientific body is working on it (see http://en.wikipedia.org/wiki/Emergence about emergence theory).

In short it describes the collective behavior of decentralized units, more or less self organized, natural or artificial.

In the world of work of humans (although ants, bees and many other insects are much better at this…) it can be found in:

• The army where every field soldier is trained to respond to situations depending on their context and without getting an order for each action
• Swarm robotics is an emerging technology by which robots act in concert either with a centralized algorithm  (a number of scientific research uses the idle activity time of swarm of computers to perform large calculations) or, better, by reacting to their immediate environment, see the helicopter example on http://www.ted.com/talks/vijay_kumar_robots_that_fly_and_cooperate.html
• Collective work on highly divided tasks where one can choose a task, perform it, under pre-specified rules, submit it and get paid (or not). This is the realm of Amazon Mechanical Turk or, more sophisticated, of systems like Odesk or Topcoder, this is the core of work crowdsourcing. At one extreme of intellectual and interaction complexity it can be Wikipedia.
• A football stadium where the crowd (swarm) acts collectively to create noise, waves, etc. (ok this is not really in the world of work but is still interesting)
• A fleet of trucks carrying merchandise where each driver, following the road instructions, the GPS and a delivery plan (generally monitored by a computer) works, apparently independently from each other, to allow all goods to be finally delivered.

Related concepts: swarm intelligence, swarm logic, swarm algorithm (see http://dcm.uhcl.edu/c56330211spsomala/swarm.pdf )

However, let’s be modest, most of the swarm work theory and practice has still to be invented!

And by the way our workshop on May 3^rd with Ross Dawson is about crowdsourcing, a branch of swarm work.

http://www.boostzone.fr/events/crowdsourcing-business-breakfast-with-ross-dawson-on-may-3-paris/

Image credit: Wikipedia CC

En effet, il a récemment changé de sens dans le quotidien, comme le mot « ami » ou le mot « réseau ». Finis (ou presque) les partenaires sociaux, une politique sociale, un patron social, des conflits sociaux, et vivent les réseaux sociaux, le learning social, le marketing social, le recrutement social, les technologies sociales. Presque toutes les nouvelles acceptions du mot viennent de l’avènement des réseaux sociaux et des technologies du 2.0.
Ce nouveau mot valise – on fait dire au « social » ce qu’on veut – correspond cependant à l’émergence de nouveaux « temps » dans la vie des managers ; des temps qui succèdent à celui du coursier, du courrier, du télex, du fax, du mail. Mais, contrairement à ses prédécesseurs, le « social » fonctionne à plusieurs vitesses distinctes et souvent interdépendantes.

Les quatre «temps» distincts du «social»

Le premier est immédiateté, sous forme de flux twitter ou autre, dont la date de péremption est souvent de moins d’une minute mais qui peut, sans prévenir, avoir un impact considérable sur une réputation. Les flux reprennent des slogans, des actions, des paroles en les multipliant ou en opérant un fact checking (vérification factuelle de ce qui est dit) immédiat. On l’ écoute, on réagit à vif ; il est impulsif et vagabond. Il a besoin d’une nouvelle compétence d’intuition.
Le second est le temps de l’intelligence et de la recherche, celui de la quête d’informations qui peuvent être disponibles quelque part quelle qu’en soit la date de publication, sur des blogs, des forums, des sites. C’est celui qu’on utilise quand on cherche. Il est lent, il a remplacé le temps des bibliothèques et des lectures. Il permet à la décision d’être mieux prise, plus réfléchie et documentée.
Le troisième est le temps de l’influence, celui par lequel « on » (une personne ou une entité) va créer son image, sa réputation à travers des messages, des contributions. Il est plus ou moins long selon les efforts que l’on poursuit, la cause que l’on veut servir, l’urgence ou l’importance de son message. Il demande du doigté.
Le dernier est celui des instances de décision qui selon les cas est soit pas du tout affecté (instances politiques, élections) soit parfois brusqué quand le « social » conduit à agir dans l’urgence, soit enfin intelligemment adapté quand les structures du social et celles de la prise de décision sont mises en cohérence. Il nécessite un vrai chantier organisationnel.

Les nouvelles attitudes stratégiques (et savoir faire à développer). Quelques exemples.

Savoir gérer ces temps et leur synchronie ou a-synchronie demande de nouveaux savoir-faire. Le manager intermédiaire, plus ou moins engoncé dans les « temps » d’avant le « social », risque de se sentir perdu, noyé qu’il est dans la combinaison de la vieille réunionite aigue qui perdure et la nouvelle écranite aigue (le temps passé devant un écran dont une partie pour une vie « sociale » interne ou externe) qui se développe ; le free-lance, complètement plongé par nécessité dans les temps du « social », gagne un avantage compétitif car il est mieux informé et plus réactif ; le vendeur, qui voit, en magasin, ses clients comparer les produits directement sur Internet et consulter à leur sujet les réseaux sociaux, est confronté en temps réel aux temps virtuels et doit savoir être à la fois honnête (car la transparence est totale) et bon vendeur (justifier le service qu’il rend) ; le recruteur qui pose en entretien une question qui pourrait prêter à confusion doit savoir que quelques minutes plus tard elle va se retrouver sur Glassdoor.com et être twittée… au risque d’abîmer l’image de la société.

La concordance des temps, qui amusait nos grammairiens d’antan, est revenue et concerne désormais le management. La maîtriser est l’une des facettes du manager augmenté.

Cer article est également paru dans la revue RH&M d’avril 2012

Le monde est dans une sorte d’ébullition, liée à différents facteurs : changements technologiques, évolutions sociétales, évolutions économiques, réflexions quasi philosophiques sur l’évolution du capitalisme et de la gouvernance à tous les niveaux, changements écologiques et climatiques qui commencent à se faire sentir dans la vie quotidienne de millions de personnes. Ces évolutions vont toutes avoir un impact sur la nature, la quantité, la localisation du travail.

Quelques exemples d’évolution à considérer :

• Le monde est définitivement « à l’envers » : la croissance économique, démographique, industrielle, et probablement celle de l’innovation passent par les pays émergés. Notre monde du travail fait donc face à des arbitrages importants en coûts, en quantité, en spécialités.
• Le « social » n’est plus un concept vertical (comme dans luttes sociales) mais un concept horizontal (comme dans réseaux sociaux, medias sociaux, etc.). L’organisation du travail elle-même en est bouleversée par des facteurs comme le crowdsourcing, le travail virtuel, etc.
• Dans la partie verticale qui lui reste, mais qui est au fond surtout un avatar du « social » horizontal, le social est devenu celui de la contestation de la gouvernance (voir mon billet sur le nouveau normal) qu’il s’agisse de celle du capitalisme, du monde politique et demain des entreprises.
• Les technologies, notamment autour de la digitalisation envahissante, changent notre relation à l’information, au développement et à l’apprentissage, à l’innovation, au temps et donc notre relation au travail comme jamais auparavant depuis que les technologies ont changé notre relation au travail et au progrès
• L’écologie et l’exploitation des ressources naturelles commencent à imprimer leurs marques sur la vie quotidienne ; le passage du peak oil force à envisager autre chose  pour le pétrole qu’un usage consistant à le brûler et donc à reconsidérer fondamentalement la logique même de la logistique des personnes et des objets ; les ressources agricoles, minérales ou encore aquifères sont sources de convoitises et bientôt de guerres. La multiplication des catastrophes naturelles liées au réchauffement de la planète fait payer son écot à l’humanité. L’incertitude et le risque amènent donc des perspectives nouvelles sur notre monde du travail globalisé.

Notre business breakfast présentera rapidement les principaux enjeux. La discussion se centrera ensuite sur leurs implications quant au monde du travail et quant au management du capital humain de nos sociétés et nos entreprises.

Il se tiendra de 8h45 à 10h45 à l’hôtel Bedford au  17, rue de l’Arcade 75008 PARIS. L’inscription est obligatoire auprès de maryline.gerlach (at) boostzone.fr.

Tarif: gratuit pour les membres / 35 € pour les non-membres

I was surprised within the last weeks, by discussing with a number of recipients of  « La Lettre » to discover that because they received this letter and because they were morally supportive of our efforts, they inferred that they were « members ».

First, let’s not misunderstand us; nobody has to be a member to be close to us. We deliver a number of free information via La Lettre, the website, our open group on Linkedin, our Webreview, etc. for anyone to be able to follow us, to comment, or just to use the information provided. It is however true that we are closer to our members and that we support them with a number of tools and events: the BestOf, special documents on important topics helping them to use us as their curator[1] for specific pieces of information, some personalized coaching on the use of social networks, some specific information and in particular a number of documents (as a flow of information and as a stock in the form of an extended on line library), the free access to our conferences and business breakfasts, etc..

But the main reason for being a member is not just to “get the benefits”, it is more to be “part of it” where “it” is the sea change we are going through in the art/ science of management. All our members help this endeavor, via their financial, moral and intellectual contributions, to continue providing our researches, to the building of the information documents we provide, to the management of communities, to the development of trainings for executives, to the growth of our publishing house.

What is our purpose?

We aim at understanding better what happens to the world of work, at helping managers to become “augmented” and for themselves to augment their teams, at curating information for them in order to help them focus and not be dispersed. This is why we do not have a blog with many entries or we don’t send many mails but we try to give the best possible information and insight into what the future of management will mean for them and how they can adjust by becoming augmented.

The augmented manager should for example not be over busy, over stressed, feeling lost and incompetent. At a time of crisis we need executives who are able to re-conquer their time, to take the right distance with the urgency and to use intelligently the power of digitalization without being overwhelmed by it.

Why do we do what we do?

It might seem a bit awkward to dedicate efforts for understanding the management future and in particular the management of people while there are business schools and a few institutions and think tanks working already on similar topic. We just think there is a need for a new voice on management, especially with a starting point with the future of the world of work, relying more on experience, on discussions between practitioners, on insights, in a really open and cross disciplinarily way. But we don’t see a lot of institutions around us providing this approach. We follow most of them, we get inspiration from them but we try to provide novel and augmenting insights. It is for instance extremely important for executives to understand at the same time, because interactions are numerous: the future of the world via the major forces at work, from demography to geopolitics, the future impact of technologies, the changes in society and to improve their ways to manage people and knowledge.

How you can support us

The Boostzone Institute needs your support to continue its activity.

You can help us by (1) becoming a member; it is a yearly 500 euros investment that helps us to continue our efforts (including tax, 400 euros for non European residents, net of tax). (2) You can be a sponsor, some of them take a number of memberships for their executives, others sponsor some specific studies, and others just sponsor an activity like the publishing of books. (3) You can just join our free Linkedin open group and contribute to our thinking (4) just tell us that what we do is useful and that we should continue…

To know more, just click on:

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Cette technologie sociale est « fondatrice » car elle a déjà commencé à changer un nombre important de modèles d’affaires (business models). Quelques exemples parmi des légions:

• La distribution de petites tâches à des milliers de petites mains, comme par exemple remplir des données ou tagger des photos, l’un des spécialistes mondiaux est Amazon Mechanical Turk
• La distribution de tâches plus sophistiquées à plusieurs prestataires « concurrents » qui permet au donneur d’ordre de retenir et de payer seulement la meilleure proposition. L’un des spécialistes est Topcoder.
• La recherche de la résolution de problèmes scientifiques de haut niveau sans avoir les chercheurs. L’un des pionniers en est InnoCentive. Le principe est parfois appelé Open Innovation.
• La recherche d’experts de haut niveau que l’on peut utiliser à l’heure, etc. GLG group est un des plus connus.
• La recherche sociologique ou économique ou encore politique qui aujourd’hui peut se faire sur des bases de données existantes (comme par exemple quand des recherches sur Linkedin permettent d’identifier des tendances du marché du travail, ou quand des recherches sur Twitter permettent d’identifier des tendances sociologiques ou politiques) ou sur des populations volontaires pour répondre à des questionnaires ou participer à des tests. Des études de sociologie qui autrefois coûtaient des milliers d’euros en rémunération de cobayes sont désormais faites pour quelques centaines d’euros, à des échelles nettement plus grandes et dans un temps nettement plus court.
• La recherche de financements, particulièrement importante pour les ONG, des artistes, des partis politiques (aussi appelé souvent crowdfunding).
• La recherche de fournisseurs de produits et services.

Ainsi le crowdsourcing va t-il permettre de réduire les coûts, augmenter la productivité, améliorer l’innovation.

Il permet notamment :

• De mondialiser la force de travail d’une façon inconnue jusqu’alors,
• De faire appel à l’économie du don et de la contribution d’une façon qui peut sérieusement déranger l’économie marchande traditionnelle, de jouer sur la notion de compétition, de jeu, qui permet d’améliorer des résultats ou des idées sans avoir à investir financièrement.
• Pour les entreprises petites, voire très petites, de disposer d’outils dont la puissance était jusqu’à présent réservée à des grands groupes
• Pour des individus isolés par la géographie ou l’infirmité de participer activement à la vie économique.
• Pour des individus de se former grâce à l’accès à des bases de formation, souvent gratuites, désormais d’un niveau élevé et omnidisciplines. Voir par exemple le catalogue impressionnant de Kahn Academy.

Mais c’est l’une des technologies qui nous peut nous noyer ou nous « augmenter ». Elle est relativement complexe à manipuler (dans ses usages, peu dans ses technologies).

Pour y voir clair l’Institut Boostzone organise une réunion de travail, un business breakfast, sur le sujet le 3 mai  avec Ross Dawson [1],
ATTENTION LE NOMBRE DE PLACES EST TRÉS LIMITÉ!(inscriptions ici ).

Ross est le fondateur d’un think tank australien très proche dans ses finalités de l’Institut Boostzone et l’auteur d’un récent livre sur le crowdsourcing  « Getting results from Crowdsourcing » qui est une excellente introduction au concept et à ses implications managériales. (Le livre sera distribué lors du business breakfast du 3 mai )

Cette technologie aura aussi des conséquences économiques encore difficiles à cerner notamment sur les plans :

• Du coût du travail car il va se produire un arbitrage des coûts de travail à l’échelle mondiale pour un nombre croissant de savoir-faire.
• De la propriété intellectuelle car il devient difficile de vérifier que des informations, des lignes de code, des idées sont vraiment originales ou ont été extraites de bases protégées par les participants à des tâches outsourcées : confiées en crowdsourcing.
• De la confidentialité car des experts peuvent lors d’un entretien avec GLGGroup par exemple laisser filer des informations qui devraient rester secrètes
• Du contrat de travail car des chercheurs ou des programmeurs par exemple qui travailleront en parallèle depuis leur lieu de travail sur des projets de crowdsourcing se mettraient en situation illégale.
• De la quantité de travail car d’une part le crowdsourcing permet à beaucoup d’accéder au marché du travail mais dans le même temps réduit l’espace de certaines professions (les journalistes, les photographes sont déjà concurrencés par des free lance, parfois gratuits, parfois de qualité ; de nombreuses autres professions, pratiquement toutes celles qui peuvent se pratiquer à distance, le seront très bientôt)
• De la qualité du travail car certaines ressources pour lesquelles existent aujourd’hui des disparités de demandes et de disponibilités (mismatch) pourront désormais aussi être arbitrées en quantité, par exemple pour des designers, des programmeurs, des télévendeurs, etc. Bien sur cet arbitrage quantité s’ajoutera à l’arbitrage prix.

Le crowdsourcing n’est pas nouveau, en 1714 quand un concours fut lancé pour que quelqu’un invente un moyen de calculer la longitude, ce n’était rien d’autre que du crowdsourcing d’innovation. Depuis la masse, la vitesse et la transparence d’Internet ont donné à tous les moyens de proposer et de concourir. Voir à ce sujet le schéma historique de Ross Dawson ci dessous (cliquer sur ce lien pour le voir en grand).

Les implications pour le management augmenté sont multiples. Il faut que les managers apprennent à :

• Maîtriser cette technologie à la fois dans ses aspects techniques et dans ses aspects sociaux et juridiques ;
• Maîtriser les nouveaux usages qu’elle va permettre et voir en quoi elles peuvent bouleverser le business modèle de son entreprise, les procédures et process en place mais aussi sa façon personnelle de travailler ;
• Comprendre comment gérer des équipes dispersées dont, dans des cas de plus en plus nombreux, il ne connaît même pas le nom des membres (le concept de swarm work, est justement ce qui désigne ces travaux fait par des essaims de contributeurs) ;
• Comprendre que le crowdsourcing prolonge la hiérarchie horizontale vers l’extérieur de l’entreprise puisque la relation entre les experts internes et les experts externes n’est pas basée sur une hiérarchie verticale mais sur une hiérarchie de compétences ou de réputation.
• Comprendre que l’entreprise devient de plus en plus transparente et que ses limites entre interne et externe deviennent de plus en plus diffuses comme si l’entreprise devenait une bouteille de Klein (comme décrit dans l’ouvrage La nature fractale d’entreprise 2.0)
• Identifier les évolutions du crowdsourcing et leurs impacts sur la dynamique sociale et économique.
• Notamment comprendre comment l’arrivée de nouveaux communs du savoir (les bases de données de Linkedin ou de Twitter par exemple) ouvrent des horizons nouveaux à la recherche qu’il s’agisse de la sociologie, du marketing, de la finance.

Firm Governance is the heart of the capitalism system: can it be changed? The last book of Robert Locke helps to think about practical alternatives.

We all know we have to revise the current shape of the capitalism we live in. Many articles have been published on the subject in the HBR, the McKinsey Quarterly and many other high quality papers. All say the same; in short, we have to take more care about the human factor, the environment factor, the social factor, etc. But if most of these analyses recognize the responsibility of the current form of capitalism in many of the evils we are living through, most of them miss an important point: Why did our current system emerge? Without understanding its driving forces, how can we be sure our wish to change will not just remain a wishful thinking? How can we judge its resilience or its weakness? What are the chances to define an alternative model of governance?

Any system of resource management starts with the governance behind it, and governance starts at how Firm Governance is structured.

Robert Locke, as an historian (that our members at the Boostzone Institute know well because we had a working meeting with him last year on his last book, where he denounced the ideology of the MBA as a curriculum[1]), looks, in his last book, “Management From Hell: How Financial Investor Logic Hijacked Firm Governance”, just released in our Booster format, at how the current Financial Investor Logic (some would say the “cult of the Shareholder Value first”, but it is a bit more complex than that) hijacked Firm Governance.

Robert, loyal to the values that drive him as a historian, checks the birth of the model, its evolution, its “competitors” and its current consequences. He proposes to challenge the current « normal » corporate governance, dominated by financial investor logic, and to discover how it has actually led our world into a very serious social and economic disarray. As a historian he explains how other stakeholders have actually progressively lost their influence power and he demonstrates that other governance models are possible as can be seen in Germany, in Japan, in family owned business and in start up habitats like the Silicon Valley.

His book makes it possible to envisage other forms of governance, other approaches to capitalism. It is a very refreshing book, quick to read (as all the Booster Series) and it is really challenging, in a very constructive and non-polemical way, the future of firm governance.

« Management from Hell : How financial investor logic hijacked firm governance »  is a sound reading at a time where everybody wonders about what the new corporate governance should be in the upcoming but not yet defined new “normal”.

The book can be found already here and within the next weeks on all online libraries. (5,50 euros, compatible with all e-readers on smartphones or tablets, reading time 60 minutes).