Briefando

DESAFIANDO GIGANTES!

2016-05-25T13:34:00.001-03:00

Por Luisa Monteiro

“Nunca Desista, nunca volte atrás, nunca perca a fé O PODER DA CRENÇA PROPORCIONA A HABILIDADE DE VENCER. Nos seus seis anos como técnico de futebol americano de uma escola, Grant Taylor nunca conseguiu levar seu time Shiloh Eagles a uma temporada vitoriosa. E ao ter que enfrentar crises profissionais e pessoais aparentemente insuperáveis, a idéia de desistir nunca lhe pareceu tão atraente. É apenas depois que um visitante inesperado o desafia a acreditar no poder da fé que ele descobre a força da perseverança para vencer”.

Foram essas palavras, escritas na sinopse do filme que chamaram minha atenção: Desafiando Gigantes é o título do filme que aguçou minha percepção de que não devemos nunca abrir mão dos nossos sonhos e muito menos desistir dos nossos objetivos. Me senti no dever de divulgar o filme, não só dizendo que é imperdível, que não se deve deixar de assistir, mas chamando a atenção para juntos fazermos uma reflexão.

Vai existir uma grande possibilidade de algumas pessoas acharem que o filme tem uma visão um pouco romântica de como encarar a vida e os problemas nela inseridos, porém será uma visão advinda daqueles a quem posso denominar: céticos. Para aqueles que acreditam fielmente na providência divina sabe que a fé move montanhas. Cabe aqui um adendo: contanto que cada um também faça a sua parte, pois Jesus Cristo ensinou a todos como pescar e não simplesmente entregou o peixe já frito.
A grande pergunta que o treinador Grant Taylor fez a sua equipe foi:

Qual o propósito desta equipe?
Me atrevo a questionar: Qual o nosso objetivo de vida?

Independente da resposta, devemos esquecer um pouco de nós mesmos. Venho percebendo que no mundo em que vivemos, nos dias atuais há uma cultura onde queremos ser o centro de tudo e de todos, muitas vezes nos deparamos fazendo algo em troca de alguma coisa, nos importamos muito com o que ganhamos, com o que dizem a respeito do que fazemos, com a valorização dos outros e não de nós mesmos. Quantas vezes nos parabenizamos por uma tarefa bem feita mesmo que ao nosso lado não haja ninguém para olhar, valorizar ou aplaudir?

Esquecemos por inúmeras vezes que nunca estamos sós, que temos sempre Alguém muito forte ao nosso lado, mesmo que Este seja invisível aos nossos olhos Ele sempre estará ali é só crer e confiar, pois aqueles que confiam na existência de Deus jamais perecerá.
Não queria estragar a oportunidade de quem ainda não assistiu ao filme contando aqui toda a sua estória, mas gostaria de comentar um pouco sobre algumas das muitas lições que este filme traz.

Podemos ver no decorrer do filme que para alcançar nossos objetivos precisamos de:

Acompanhamento – Não reclame, negocie, dê tudo de si.
Motivação – Você pode, você consegue, você é capaz.
Atitude – A atitude tem o poder de influenciar as pessoas.
Persistência – Visualise seu objetivo no momento em que você o alcançar.
Passo a Passo – A essência do Sucesso é o preparo.
Aproveitar as oportunidades.

"Quanto mais você sua no treinamento, menos sangra no campo de batalha". (Coronel Red)

Pois, SUCESSO = Treinamento + Talento

“Cada dia os pensamentos devem ser adestrados e mantidos em direção ao alvo, como a bússola para o pólo... Deve haver firmeza no propósito para cumprir o que se pretende empreender...” (MM 1980, 64)

Independente de Religião, todos ou praticamente todos (com exceção dos que se julgam ateus) acreditam em um só Deus e acreditam que NADA com Ele é impossível.

“Sua atitude é como o aroma de seu coração, se sua atitude fede, isso significa que seu coração não está bem”.

“A vontade de se preparar precisa ser maior que a vontade de vencer”. (Bob Knigth)

Quando você é alguém influente, seja em casa, no trabalho, na equipe ou até mesmo no seu ciclo de amizades, você precisa ter cuidado com suas atitudes, pois se agir como um derrotado, aqueles que te seguem, que te acompanham, que te admiram farão o mesmo.

Vivemos muitos momentos de crise, em que temos dúvidas se vamos conseguir ou não passar por esses momentos.

O Potencial das pessoas vai muito além do que elas próprias acreditam. Por diversas vezes não conhecemos nossa força interior, não sabemos do que somos capazes, é necessário desafiar a nós mesmos de vez em quando. Possuímos uma força incrível que nos move e ela está dentro de cada um de nós, resta agora buscar profundamente dentro de si e descobrir onde guardamos aquela força que nos faz lutar pelos objetivos, defender a quem amamos e que nos faz acreditar fielmente em um Pai superior, que não conhecemos fisicamente, mas O encontramos em cada detalhe de Sua criação.

Encare seus medos, vença-os um a um. É muito fácil liderar uma situação em que você se encontra forte, onde nada atrapalha, onde não há nenhum obstáculo a frente para ser ultrapassado. Tarefa difícil para um líder é saber lidar com situações críticas de forma inteligente, com calma, habilidade, respeito e estratégia.

Passamos por momentos difíceis, mas não impossíveis.

Podemos nos sentir cansados, mas jamais derrotados.

Pode até passar pela nossa cabeça que não acreditamos mais naquilo que fazemos, mas não podemos nunca deixar de ter fé em Deus.

Lembra da velha frase que não deixa de ser pronunciada: “Tudo posso, Naquele que me fortalece”? Cabe a nós deixarmos de reclamar, não devemos temer nenhuma situação e temos por obrigatoriedade, acreditar sempre, em si, nos outros e acima de tudo em Deus.

“Disciplina é a ponte que liga nossos sonhos as nossas realizações”. (Pat Tillman)

“No final da tempestade, sempre haverá a bonança”, é o mesmo que dizer ao final de tudo vamos lembrar daqueles que deram tudo de si, que não esmoreceram, que não pararam de lutar e não desistiram.

http://www.youtube.com/watch?v=7O5UgnHY7V4&feature=related

Não desista NUNCA, dê sempre o melhor de si, vença seus obstáculos, atinja seus objetivos e não esqueça do mais importante de todos: realize seus sonhos! Deus estará sempre ao lado.

CONFIE!!!

GESTÃO DE CONFLITOS

2016-05-10T13:29:00.001-03:00

GESTÃO DE CONFLITOS
Por Luisa Monteiro

Atualmente, o cenário brasileiro está repleto de manifestações contra e a favor do impeachment da nossa atual presidente Dilma Roussef. Estamos vivenciando um tempo de conflitos, seja ele no âmbito político, social ou econômico.

Precisamos estar aptos a gerir conflitos, gerados por esse cenário, são milhões de brasileiros que perderam seus empregos, seus negócios e os que ficaram, estão sobrecarregados e aflitos com a possibilidade da perda, isso gera mal estar, insegurança, disputas e consequentemente: CONFLITOS dentro da empresa ou organização.

O que fazer?

Lendo e folheando uma das edições da revista HSM Managenment do ano de 2012, me deparei com um artigo muito interessante e atual: a Gestão de Conflitos.

Vejam o que o artigo do site da HSM trazia nessa época sobre o assunto: 6 habilidades essenciais para resolver conflitos.

Segundo a American Management Association, os gestores gastam um mínimo de 24% do tempo lidando com conflitos. Parece um desperdício, mas, na verdade, é uma oportunidade, segundo o especialista em liderança e comportamento organizacional George Kohlrieser, se o conflito for tratado de forma construtiva. Aqui ele conta como fazê-lo.Você tem medo de conflitos? Isso é perfeitamente normal! Instintivamente, nosso cérebro nos diz que um conflito é sinal de perigo -e nossa reação tende a ser enfrentar ou fugir. No entanto, temer conflitos pode tornar líderes, gestores e funcionários "reféns psicológicos", que ficam paralisados e incapazes de desafiar os outros. Os conflitos são o sangue das organizações bem-sucedidas. As brigas, os desentendimentos e os pontos de vista diversos sobre estratégia e implementação criam energia e oportunidade de mudanças, estimulam a criatividade e ajudam na formação de equipes mais bem alinhadas. Muitas das maiores multinacionais do mundo, assim como governos e agências humanitárias, até já estimulam seus funcionários a levantar questões espinhosas por acreditarem que estão levando-os à inovação, a novos objetivos (e às mudanças necessárias para atingi-los). Encarar um conflito tem seus riscos, é claro. Se não for gerenciado adequadamente, o processo pode enfraquecer as equipese minar o respeito mútuo, o comprometimento, a confiança. No entanto, há motivos para crer que os conflitos podem resultar em ganhos para todos.

O que é conflito?

O conflito se manifesta como uma diferença entre duas ou mais pessoas ou grupos -caracterizada por tensão, desacordo, emoção ou polarização-, em que o vínculo entre as duas partes é quebrado ou insuficiente. É parte do ciclo dos relacionamentos. Quando os vínculos se quebram, as pessoas experimentam sensações de perda, desapontamento, frustração. Se você for capaz de reconhecer que isso causa dor, terá melhor visão do problema e de como solucioná-lo. Uma tática-chave para lidarmos com um conflito é usar os olhos da razão, um dos mecanismos mais poderosos do cérebro. Com eles, enxergamos certa situação e determinamos como agir ou reagir. Atletas, por exemplo, melhoram bastante seu desempenho quando visualizam o primeiro lugar e nunca o perdem de vista. Executivos melhoram seus discursos em público apenas por imaginarem que estão cativando a audiência. Ambos usam os olhos da razão, formados por experiências e escolhas, que definem a maneira de ver o mundo e, em última análise, definirão o sucesso ou o fracasso ao lidarmos com o conflito.Como os líderes podem aprender a usar os olhos da razão? Pesquisas de Chris Neck e Charles Manzapontam que por meio de um diálogo interior, dizendo a nós mesmos para enxergarmos a situação como oportunidade e não obstáculo.

Eis as seis habilidades essenciais para resolver eventuais conflitos:

1. Criar e manter o vínculo, até mesmo com o "adversário". O segredo para interromper um conflito é criar ou recriar um vínculo com a outra parte. Não temos de gostar de alguém para criarmos um vínculo com ele; precisamos somente de um objetivo em comum. Trate a pessoa como amigo e baseie a relação em respeito mútuo e cooperação. Os líderes devem aprender a separar a pessoa do problema, a querer ajudar o outro legitimamente e a evitar suas próprias reações negativas a fortes emoções dos outros.

2. Estabelecer um diálogo e negociar. Em todos os momentos, é importante manter a conversa sobre o tema em questão, focar um resultado positivo e continuar atento ao objetivo comum. É imperativo evitar ser hostil e agressivo. O passo seguinte é a negociação, que inclui trocas. A conversa e a negociação criam uma transação genuína, produtiva e comprometida com duas vias. Precisamos investir nisso a energia do corpo, das emoções, do intelecto e do espírito.

3. "Pôr o peixe sobre a mesa." Ou seja, levantar uma questão difícil sem se passar por agressivo ou hostil. A analogia vem da Sicília, onde os pescadores, que são extremamente unidos, colocam seus pescados sobre uma grande mesa para que todos os limpem juntos. Eles trabalham arduamente e são recompensados com um grande jantar -prato principal: peixe- no final do dia. Se você deixa um peixe sobre a mesa, ele começa a apodrecer e a cheirar mal. Mas, se o limpa, gera um resultado benéfico para todos. O importante é lembrar que devemos ser diretos, ter respeito pelo outro e sempre ajudar o próximo, que, assim, vai nos respeitar também. Para completar, o timing é importante: não seria benéfico levantar um tópico difícil quando um colega está saindo para o aeroporto.

4. Entender a causa do conflito. Para formar um diálogo com o intuito de resolver a questão, precisamos compreender a raiz do problema. Entre as razões mais comuns para o desentendimento estão os diferentes objetivos, interesses e valores. Pode haver percepções distintas do problema, como "É um problema no controle de qualidade" ou "É um problema na produção", e também podem existir estilos de comunicação desiguais. O poder, o status, a rivalidade, a insegurança, a resistência às mudanças e a confusão sobre as regras também podem gerar divergências. Pessoas egoístas, por exemplo, costumam provocar conflitos. Ainda é crucial determinar se o conflito tem a ver com interesses ou necessidades: interesses são mais transitórios e superficiais, como propriedade, renda ou até um emprego; as necessidades, mais básicas, como sua identidade, segurança e respeito. Conflitos que provocam perdas relativas a necessidades podem deixar grandes feridas por toda a vida. Às vezes, parece que o conflito tem relação com interesses, mas na verdade se liga a uma necessidade. Por exemplo, uma pessoa que deixou de ser promovida aparentemente ficou chateada por perder o ganho extra, mas, na verdade, sua dor é causada pela perda de respeito entre os pares ou até de identidade.

5. Usar a lei da reciprocidade. Ela é a base da cooperação e da colaboração: o que você dá é o que você recebe. As pessoas têm grande dificuldade com isso, mas não deveriam. Recentemente pesquisadores identificaram no cérebro humano uns "neurônios-espelhos", sugerindo que nosso sistema límbico (parte emocional do cérebro), responsável pela empatia, "lê" a intenção alheia e os sentimentos do outro em relação a nós. A troca mútua e a adaptação interna permitem que dois indivíduos fiquem sintonizados e interligados quanto a seus respectivos estados internos. Portanto, uma técnica poderosa a fim de controlar qualquer tipo de disputa é a da empatia com os sentimentos e as opiniões dos outros, determinando o modo de nos expressarmos, seja verbalmente ou não. Essa atitude no meio social permite que façamos as corretas concessões no momento certo. Quando concedemos alguma coisa, esperamos uma resposta boa da outra parte. E, quando percebemos que nos fizeram concessões, devemos fazer o mesmo.

6. Construir uma relação positiva. Uma vez que um vínculo foi estabelecido, devemos tanto fortalecer a relação como buscar nossos objetivos. Precisamos equilibrar a razão com a emoção, porque as emoções -como o medo, a raiva, a frustração e até mesmo o amor- podem perturbar a racionalidade. Precisamos compreender o ponto de vista do outro, não importando se concordamos com ele ou não. Quanto mais eficaz for a comunicação de nossas diferenças e das áreas de concordância, mais entenderemos as preocupações do outro e maiores as possibilidades de chegar a um acordo que satisfaça as duas partes. Os vínculos mais profundos foram baseados no que o eminente psicólogo Carl Rogers chamou de "olhar positivo incondicional". Em suma, sentir-se aceito, digno e valorizado são necessidades psicológicas básicas de todo mundo. Basta lembrar-se disso e de que, como a negociação de reféns demonstra, é mais produtivo persuadir do que coagir.

Para aprofundar um pouco mais no assunto, busquei informações sobre a gestão de conflitos e encontrei uma matéria fantástica, muito bem detalhada, especialmente para vocês leitores do Blog.

Desde pequenos que somos confrontados com situações quer de conflito, quer de stress. Inicialmente essas situações são pouco significantes mas, assim como as pessoas crescem, também crescem os seus problemas.

De certeza que pela vossa vida fora vocês vão ter muitas situações onde vão necessitar de alguma forma saber reagir a um destes problemas. Porque não começar a aprende-lo já antes que seja tarde demais?

Gestão de Conflitos

Basicamente todos sabemos o que é um conflito. A dificuldade surge quando temos de o definir.

Efectuando como que uma tradução a letra da definição encontrada no livro "Management", podemos definir o conflito como sendo:

"A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipes, departamentos ou organizações"

E, independentemente dos tipos de divergências de onde pode resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos:

Conflitos de Objetivos;
Conflitos Cognitivos;
Conflitos Afetivos;

Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem três tipos formas de se atuar perante um conflito:

Formas Negativas

O indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou

O indivíduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma competição intensiva.

2. Formas Positivas

O Indivíduo tenta manter sempre um conflito;

O Indivíduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo;

O indivíduo graças a esse conflito vai tentar descobrir as diferenças de opinião entres os diversos participantes.

3. Formas Equilibradas

Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo fato de se tentar encontrar um ponto de equilíbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organização ou para as próprias pessoas envolvidas.

Esta medida permite reduzir a ambiguidade e o conflito no trabalho.

Conflito e Ambiguidade do Trabalho

O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa está sujeita a pressões ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes.

A Ambiguidade do trabalho ocorre quando:

Não existe informação adequada;

A informação que chega ao indivíduo não é propriamente a que essa pessoa necessitava para desempenhar a sua tarefa o que, obviamente, conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar.

A informação é confusa ou incompleta;

A Informação transmitida ao indivíduo não revela os pormenores mais importantes para que a tarefa seja realizada sem existirem duvidas de que de facto o trabalho que estamos a desempenhar é aquele que nos foi mencionado.

Não se sabe as suas consequências;

Quando não se conseguem saber os resultados quer para a própria pessoa, quer para a empresa, de se realizar certa tarefa, a ambiguidade aparece novamente.

Quando surge um conflito no trabalho, possivelmente, ele enquadra-se em uma das seguinte categorias:

Conflitos Intrapessoais;

Quando o conflito que temos diz respeito a apenas uma pessoa (o nosso chefe, um colega ou outro membro da nossa organização)

Conflitos Interpessoais;

Quando o conflito existe para com várias pessoas dentro da organização.

Como exemplo apresenta-se a seguinte situação: O Diretor de Vendas comunica ao indivíduo que pretende que se tenha pronta mais quantidade do produto mas, o Diretor de Marketing necessita que o produto seja muito mais testado de forma a não ter falhas.^

Conflitos com outros trabalhos;

Quando existem outros trabalhos/tarefas dentro ou fora da organização, que não possibilitam que o trabalho seja efectuado devidamente.

Conflitos entre necessidades e valores.

Quando o que necessitamos para cumprir o objetivo do nosso trabalho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores que prezamos, estamos sem duvida face a um Conflito entre necessidades e valores.

Como exemplo suponha que com um objetivo de aumentar a produção vamos lançar no mercado uma quantidade elevada de produtos em estado deficiente. Esta situação pode levar à existência de um conflito deste tipo.

Estilos de Gestão e de Conflitos

Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essência existem Cinco estilos de gestão de Conflitos:

Estilo "Evitar"

Consistem em tentar evitar a existência de conflitos.

Chega-se a dá-se razão a outra parte, mesmo que esta não a tenha, só para que esse conflito não apareça.

Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando:

Os assuntos são pouco significantes;

Existe falta de Informação pelo que não convém tomar certas atitudes que podem-se revelar erradas;

A falta de Poder que temos não nos possibilitas que a nossa posição seja tida em consideração;

Existe outro indivíduo que consegue resolver melhor este problema

Estilo "Calmo"

Permite a existência de conflitos mas sem haver grandes discussões sobre o assunto.

Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste da sua posição.

São condições para que este estilo seja utilizado com sucesso:

Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas

Ser fundamental que a harmonia se mantenha

O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e não nos objectivos ou meios utilizados.

Estilo "Ditador"

Como o próprio nome indica, o funcionamento deste estilo, é a base da ditadura.

Independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "Ditador" tem de "vencer" sempre.

Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas situações onde a sua utilização se revela benéfica.

A emergência da situação em que nos encontramos implica uma ação imediata;

É necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a posição dos outros elementos.

As consequências de uma "derrota" são muito elevadas especialmente para nós.

Estilo "Compromisso"

Difere do estilo "Ditador" pelo fato de permitir que exista um compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem.

Exemplos de situações onde este tipo de ação se torna eficaz são:

A existência de um acordo é preferível a este não existir;

Não será possível levar a avante a nossa posição pois sabemos que não nos é possível ganhar;

Os pontos de vista existentes são muito diferentes.

Estilo "Colaborativo"

O estilo Colaborativo consiste, como o próprio nome indica em colaborar.

Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas.

Este tipo de atitude é muito útil quando:

O objetivo é o mesmo apenas existe uma divergência na forma como o obter;

Existe necessidade de se obter um consenso

A solução a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade;

Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que não se devem resolver com base neste método.

O tempo que dispomos é muito curto não permitindo amplos debates;

Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos do grupo;

A tomada de uma ação desse tipo seria má vista pela empresa caso se trata-se de uma empresa cuja gestão se basea-se em métodos antiquados.

Negociação e gestão de conflitos

Definição

Negociar é o processo necessário que os indivíduos com objetivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo.

Características

Implica envolvimento de 2 ou mais entidades

Não são apenas os gestores que têm que negociar, são todas as pessoas. Os filhos com os pais, a mulher com o marido, etc.

Divergências em pelo menos um aspecto

Se não houvessem diferenças entre as entidades envolvidas, não haveria necessidade de negociar. Essas diferenças costuma surgir quando há diferentes objetivos ou diferentes formas de os atingir.

Partilha de aspectos comuns

É extremamente necessário que as entidades envolvidas tenham alguns interesses em comum, que partilhem alguns objetivos. Porque se não for assim, dificilmente chegarão a um acordo, ou quando conseguir chegar a algum acordo, já não haverá resultados positivos a tirar desse acordo.

Por exemplo, entre 1994 e 1995 houve uma greve de jogadores de basebol nos EUA, que durou meses, simplesmente porque nenhuma das partes se preocupou com os interesses mútuos, mas sim, apenas com os seus próprios interesses.

É um processo sequencial

As partes envolvidas apresentam à outra parte, propostas e contrapostas, no sentido de chegarem a um acordo. Durante todo o processo de negociação haverá troca de informação, e deverá haver flexibilidade, confiança e responsabilidade, para que se chegue a um verdadeiro acordo.

Implica uma solução partilhada

A solução que resulta de negociação, pode envolver a partilha de recursos relativos às duas partes, como é o caso de um acordo laboral, onde há por um lado o recurso horas de trabalho e a produtividade que interessa à organização e do outro estão os pagamentos e benefícios para os trabalhadores.

Diagnosticar a situação: 6 questões a ter em conta

Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as questões que criaram a necessidade de negociação. Isto é muito importante porque a falha no diagnóstico da situação, pode causar hostilidade durante o processo e consequente fracasso. Para diagnosticar a situação devem ser respondidas algumas questões, tendo em conta as causas, mais do que as personalidades envolvidas. No mínimo, deveram ser encontradas respostas para as seguintes 6 questões:

O que se quer? É isso mesmo?
O que se acha que a outra entidade quer ou precisa? De certeza?
Há divergências relativamente a fatos, objetivos, métodos ou funções?
O que se perde se o conflito reinar?
Que objetivos são partilhados por ambas as partes?
Se se decidir a colaborar durante a negociação, quais os primeiros passos a dar?

Negociação e estilos de conflitos

A relação existente entre negociar e os estilos de conflito, é bastante interessante e não deve ser desprezada, pois há estilos que ajudam ou pioram a negociação. Se não, vejamos o caso tradicional, onde cada parte envolvida fazia sempre uso do estilo "ditador", cedendo apenas em última instância, com algum compromisso. É portanto, evidente que o estilo colaborativo é o que produz melhores resultados na maioria das negociações. A seguinte frase de Leornard Greenhalgh (professor de negociação no Dartmounth's Tuck School of Business Administration) ilustra bem o contrário da filosofia tradicionalista: "Os gestores precisam de fazer negócios, baseados nas relações com os outros."

Ou seja, não é estranho, o uso dos vários estilos de gestão de conflitos durante as negociações. Principalmente se os estilos colaborativo e compromisso dominarem o processo, e neste caso normalmente chega-se a soluções positivas para ambas as partes. É ainda aconselhável o uso do estilo calmo, para ceder em alguma situação que seja muito importante para a outra parte, e pouco penosa para a nós.

Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser usado o estilo compromisso quando nenhumas das partes consegue fazer valer a sua solução. Neste caso pode ainda recorrer-se ao estilo "evitar", deixando para futuras negociações os pontos de discórdia.

Usando de novo a exemplo da breve dos jogadores de basebol, a negociação durou meses, porque as duas partes (jogadores e clubes) usavam o estilo "ditador", querendo apenas impor a sua própria solução, causando hostilidade.

Mecanismos para resolver impasses

Durante as negociações poderão ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos são apenas uma ajuda à resolução, mas não substituem a negociação.

1. Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discórdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva).

2.Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhá-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração.

3.Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação.

4.Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objetivo e ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação.

5.Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

Dilemas Éticos

Estão presentes em qualquer conflito ou negociação e a sua resolução está claramente dependente do estado de espirito das partes envolvidas no conflito. Um dos dilemas mais comuns é a partilha de informação, por parte duma entidade. Partilhar informação até que nível?

Ou seja, se não são revelados todos os factos envolventes, não é ético, mas se são revelados, pode prejudicar a solução que mais interessa a essa parte. É de facto um compromisso.

Gestão de Stress

Nesta seção, discute-se as causas e efeitos do stress relacionado com o trabalho e o que fazer para tentar geri-lo.

Definição

É a reação emocional, física e cognitiva que um indivíduo tem, para com uma situação que lhe exige demais dele próprio. O stress, pode ser provocado pela existência de conflitos, de ambiguidades ou ainda de estilos de gestão de conflitos pouco eficientes, como o estilo "ditador". Normalmente o indivíduo não dá conta da reacção que está a ter face às exigências que sofre.

Tipos de Stress

Mas … o stress nem sempre é algo de negativo nem de prejudicial, que deve ser evitado. Como dizia Hand Selye: " Apenas a morte nos separa do stress ". Isto significa que nem todos os conflitos são negativos.

Há que distinguir dois tipos de stress: eustress e distress. O eustress é agradável e construtivo (emoções positivas devido a bons feitos). O distress é por outro lado, desagradável, prejudicial e causador de doenças relacionadas com o stress.

À atividade ou ação que provoca stress, é normal denominar por stressante.

Causas do Stress

Todos tipos de conflitos e de ambiguidade, que anteriormente referimos, são potenciais causadores de stress.

É possível identificar três tipos principais de causas, sendas elas:

O ambiente físico

Os conflitos de trabalho

As ambiguidades de trabalho. Um elevado grau de stress pode ser causado pela pouca satisfação que um indivíduo tem pelo trabalho que desenvolve, causando o desejo de abandonar o emprego ou ainda um elevado grau de distração.

Efeitos do Stress

Há cinco principais categorias de efeitos negativos:

Efeitos Subjectivos: ansiedade, agressividade, apatia, falta de paciência, depressão, fatiga, frustração, nervosismo e solidão, de entre outros.

Efeitos Comportamentais: Consumo ilegal de drogas, distúrbios emocionais, excesso do tabaco e de álcool, instabilidade, etc.

Efeitos Cognitivos: Falta de concentração, incapacidade para tomar de decisões, lapsos de memória, etc.

Efeitos Fisiológicos: Aumento da pressão arterial, suores, falta de ar, etc.

Efeitos sobre a Organização: Distracção, más relações, má produtividade, má qualidade do trabalho, insatisfação pelo emprego, etc. Apesar de ser possível um indivíduo apresentar efeitos em mais que uma das categorias acima indicadas, apenas se torna mais grave a situação quando o stress é frequente e intenso.

Esgotamento

O esgotamento pode ocorrer quando alguém fica sujeito a um elevado grau de stress durante um período de tempo mais alargado. Esta situação é claramente bastante prejudicial para a saúde. Mas não se atinge este nível sem mais nem menos. É resultado de problemas pessoais, no emprego, no trabalho em equipe ou ainda das características culturais da organização onde se insere.

Essas pessoas, normalmente seguem este três estágios:

Confusão, resolução difícil de problemas e aparecimento de frustração.
Frustração intensa e raiva.
Apatia, desordem e perca de esperança.

Ações Individuais - 7 maneiras de gerir o Stress

Para que cada indivíduo saiba gerir o stress é muito importante o conhecimento das causas do stress e das reações às situações stressantes.

Há 7 acões principais que ajudam a eliminar os efeitos negativos do stress. Se elas:

Clarifique os seus valores: não faça as coisas ao seu ritmo
Melhore a relação consigo próprio: é sabido que todos as pessoas falam consigo mesmas, só que muitas vezes negativamente, prevendo o fracasso. Seja positivista e agressivo consigo mesmo.
Aprenda a relaxar: retire-se para um sitio isolado, confortável e tente relaxar afastando todas as distracções por 10 a 15 minutos.
Faça exercício regularmente: Tente fazer exercício físico pelo menos três vezes por semana.
Divirta-se: A melhor maneira de evitar o esgotamento é divertir-se um pouco de modo a renovar a sua orientação no trabalho e para recarregar as baterias.
Faça dieta: Mantenho o peso e tome sempre um pequeno almoço normal.
Evite as "substâncias": Evite o abuso da tabaco, do álcool e de drogas.

Mudanças de comportamento e de atitude

Muitas das vezes são as atitudes das próprias pessoas perante a situação, que a torna stressante. Se cada indivíduo melhorar o seu comportamento perante as situações, poderá gerir mais facilmente o stress.

Isto pode ser feito, recorrendo aos estilos colaborativo e de compromisso relativamente aos conflitos, para conseguir vencer mais facilmente a pressão causa pelo conflito.

Comportamentos Tipo A e Tipo B

Os indivíduos com um comportamento Tipo A, caracterizam-se por ser agressivos estarem constantemente a tentar fazer mais e mais em menos tempo, passando por cima do que for preciso.

Do outro lado está o comportamento Tipo B, que é mais contemplativo, pouco ou nada agressivo, realista nos seus objectivos e não demasiado critico consigo e com os outros.

Como se pode verificar, os Tipos A e B representam extremos opostos. Mas a maioria das pessoas identifica-se num ponto intermédio.

Retirada estratégica

A maneira mais fácil de reagir face ao stress é fugir das situações. Pode ser através de mudar de departamento, de chefe, de emprego ou até mesmo de carreira.

No entanto, esta estratégia pode não ser a melhor, por se estar constantemente a fugir à realidade, fugindo sempre aos problemas.

Medidas anti-stress na organização

Nas organizações e nas equipes, convém que os gestores sejam capazes de reduzir o número de situações stressantes com as quais os empregados se deparam. Se não as reduzem, convém que pelo menos consigam que os colaboradores se habituem a viver com o stress.

Para tal existem algumas técnicas, tais como:

Definir os objetivos

Fazer com que os empregados participem na definição dos objetivos, ajuda na redução de conflitos e de incertezas face às funções de cada um. Juntando a isto a delegação de responsabilidades ligadas ao trabalho de cada um, ajuda a controlar o stress, pois cada um participa nas decisões em que ele e o seu próprio trabalho são envolvidos.

Dar apoio emocional

O apoio emocional nesta situação, é a preocupação e a confiança que se tem com um indivíduo.

As organizações onde este tipo de apoio faz parte da sua cultura conseguem, com sucesso, que os seus empregados consigam reagir bem às pressões e expectativas criadas sobre o seu desempenho.

O uso dos estilos "calmo", "colaborativo e "compromisso", na gestão dos conflitos, permite criar uma imagem de preocupação e confiança para com o empregado.

Programas especiais

A criação de programas de saúde, de exercício físico, de treino de liderança, de trabalho em equipe e de restruturação do trabalho, são exemplos de atividades que as organizações podem levar a cabo como prevenção de estados avançados de stress.

Dentro deste conjunto de programas especiais, há que dar também importância a programas que flexibilizem o horário dos empregados com situações especiais, tais como pais que têm que levar os filhos à escola, quando ao mesmo tempo já deveriam estar a entrar ao serviço. Este tipo de programa elimina a carga de stress que os pais desenvolvem devido às preocupações com os filhos.

Os programas de saúde são igualmente muito úteis, para prevenir o aparecimento de doenças devido ao trabalho. Programas deste tipo incluem normalmente seminários sobre gestão de stress, redução de peso, deixar de fumar e exercício físico, tal como o aeróbica.

O Briefando busca para você assuntos do seu interesse, entre em contato conosco e sugira temas que você queira que abordemos aqui.

Esperamos você!

CRM - Customer Relationship Management

2014-10-30T11:43:00.000-03:00

Significado:

CRM – Customer Relationship Management (ou Gestão do Relacionamento com o Cliente, em português) – é uma abordagem que coloca o cliente como principal foco dos processos de negócio, com o intuito de perceber e antecipar suas necessidades, para então atendê-los da melhor forma. (fonte: Wikipedia “Customer Relationship Management”)

Esse é o conceito, ou seja, o significado na sua essência. Mas o que isso quer dizer pra você? O Briefando foi as pesquisas e trouxe para você algumas pautas sobre o CRM, vamos lá?

Nas pesquisas que realizamos encontramos um artigo publicado no site Administradores.com.br, escrito por Camila Neves, confira:

O CRM - Customer Relationship Management é na tradução literal a Gestão de Relacionamento com o Cliente. Para Brown (2001), o CRM não é nem um conceito nem um projeto, é uma estratégia de negócios que visa entender e antecipar as necessidades dos clientes.

Deve fazer parte da cultura da empresa, pois um ótimo sistema de nada adianta se não existe uma cultura na empresa voltada para atender o cliente e obter informações úteis. Ao adotar a estratégia de CRM, a empresa interage com os clientes, conhece os seus hábitos, cria eventos, promoções e campanhas direcionadas, torna o atendimento mais personalizado e consegue a fidelização.

“Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente por meio de qualquer ponto de contato com a empresa.” Peppers & Rogers (2000)

O objetivo principal é melhorar o relacionamento da empresa com o mercado-alvo, propiciando benefícios mútuos. Através da união das estratégias de marketing e tecnologia da informação - TI.

“Do ponto de vista dos sistemas, CRM é a integração dos módulos de automação de vendas (SFA), gerencia de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente (SAC), automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, web e comércio eletrônico” Peppers & Rogers (2000).

Arquitetura do CRM

CRM operacional (identificação) – onde a maioria das empresas está focada. Consiste em sistemas como automatização da força de vendas, atendimento em campo e sistemas automatizados de pedido.

CRM colaborativo (interativo) – engloba os pontos de contato onde ocorre a interação com o cliente (e-mail, telefone). É fundamental que todos esses pontos estejam preparados para interagir com o cliente e transmitir as informações levantadas para os sistemas do CRM Operacional.

CRM analítico (diferenciação) – contempla as funções de análise do desempenho e da inteligência dos negócios, possibilita diferenciar e determinar dos melhores clientes. É a fonte de toda inteligência do processo, desde a identificação até a personalização das abordagens.

Através da análise das informações é possível saber quais clientes estão prontos para uma oferta de melhoria do produto, quais podem comprar outros produtos da empresa, quais têm maior valor ao longo do tempo e merecem mais atenção e vantagens. A partir daí pode-se determinar ações de:

cross-selling (indicação de produtos complementares),
up-selling (indicação de produtos top, upgrades) e
fidelização (descobrir fatores da possível perda de clientes e agir preventivamente).

A nova tendência: CRM On Demand

O CRM tradicional que apresenta altos custos de instalação está sendo substituído pelo CRM On Demand, também conhecido como CRM em modo Saas (Software as a Service) ou Cloud CRM. Esta modalidade permite uma acesso através da Internet e requer menores custos de instalação e manutenção que o CRM tradicional.

O Assunto é amplo, mas pouco se explica na realidade como funciona. Gustavo Paulillo, autor do Blog Agendor, exemplifica melhor o CRM da seguinte maneira:

Na verdade, CRM em sua essência, é uma estratégia de negócio com o foco no cliente. Ou seja, as ações da empresa ficam voltadas para as necessidades dos clientes, ao invés dos próprios produtos. Engloba as áreas de marketing, vendas e serviços de atendimento.

Não confunda a estratégia com os sistemas de CRM (as soluções tecnológicas), que permitem a aplicação mais eficaz da estratégia de CRM. Para obter as informações, os sistemas são divididos em dois tipos (blocos): o de aquisição do conhecimento e o de interação.

Os sistemas de interação

Entre os sistemas de interação, por exemplo, estão os sistemas de automatização dos canais de atendimento (Call Center), sistemas de frente de caixa (PDV’s) e o Força de Vendas (SFA – Sales Force Automation). Para você entender melhor, os SFA’s (Força de Vendas) são aqueles usados pela equipe comercial, para acessar os produtos, registrar as vendas, agendar a entrega, etc.

Os sistemas de aquisição do conhecimento

Já os de aquisição do conhecimento, são aqueles usados para analisar os dados que foram coletados pelo Call Center, pelo frente de caixa, pelo Força de Vendas, enfim, dados de transações, como vendas realizadas e de relacionamento, como um atendimento feito através do SAC. Esses dados são processados e apresentados no formato de relatórios e gráficos para a tomada de decisões.

A empresa pode utilizá-lo para segmentar clientes, planejar campanhas e ficar por dentro dos processos de vendas e relacionamento. Quando são analisados os dados de atendimento, o pessoal têm acesso ao histórico de cada cliente, quais casos estão em andamento e quais foram finalizados, quem fez o último atendimento, se os clientes estão satisfeitos com os produtos / serviços oferecidos e a eficiência da equipe de suporte.

Aplicado nas vendas, é possível analisar a abrangência dos produtos / serviços nas áreas de atuação da empresa, fazer um gerenciamento territorial (qual local aceita melhor o produto), gerenciar os melhores contatos e oportunidades de negócio, melhorar as etapas de vendas e identificar vendas casadas. As vendas casadas são aquelas em que um produto pode ser vendido com outro complementar.

Um caso real no uso de sistemas de CRM

Provavelmente você já passou por algo parecido com isso: você está assistindo televisão normalmente, quando de repente o sinal cai. Com certeza essa é um situação nada agradável, mas acontece! Para melhorar o cenário, vou ilustrar a situação da forma mais positiva possível.

Para resolver o problema, primeiro você confere os cabos, vê se tudo está conectado corretamente e percebe que aparentemente o aparelho está funcionando. Como não encontrou nenhum problema, você liga na operadora de TV por assinatura para buscar a solução:

Atendente: MaisCanais, Diego Di boa tarde. Em que posso ajudá-lo?

Você: Boa tarde, estou sem o sinal da TV por assinatura.

Atendente: Ok, pode confirmar os dados por favor?

Nesse momento, você confirma seus dados e ele gera o tal número de atendimento:

Atendente: Pode anotar o número de atendimento, por favor? É 11002233.

Daí pra frente, o histórico do atendimento já é registrado no sistema de CRM deles. Sim sr., seu atendimento será utilizado (ou pelo menos, deveria) para que a operadora melhore os serviços prestados. Na vida real, geralmente você aguardaria mais uns 20 minutos na linha até conversar com um técnico. Mas vamos ser otimistas, pensando que isso demorou apenas 15 minutos…

Técnico: Os cabos estão conectados? Ok. Irei fazer uma análise em sua conexão.

Mais 10 minutos…

Técnico: Realmente havia um problema no sinal. Estará normalizado dentro de pouco tempo.

Bom, o serviço volta a funcionar normalmente e em alguns dias, o pessoal da operadora entra em contato. Dessa vez, para saber se você ficou satisfeito com o atendimento e o suporte técnico prestado. Esses dados junto ao histórico do atendimento, são armazenados em um banco de dados onde serão processados para que sejam feitas análises de perfis dos clientes, da eficiência do atendimento e até mesmo da qualidade do serviço oferecido (já que eles estão recebendo muitos casos de problemas no sinal).

Existem ainda algumas publicações porém muito superficiais que abordam o CRM, para esse assuntos escolhemos essas publicações para dividir com você.

Para mais informações sobre sistemas de CRM e relacionamento com clientes, tomamos a liberdade de citar aqui o twitter da Agendor: @agendor! Aplicando os conceitos de CRM!

Até o próximo assunto no Briefando!

Fontes:

Wikipédia

http://www.administradores.com.br/

http://www.agendor.com.br/

COMO VOCÊ GERENCIA SEU TEMPO?

2014-10-17T12:03:00.000-03:00

Atualmente com o avanço das informações online, passamos mais tempo navegando na internet. Somos homens e mulheres em busca de sucesso profissional, familiar e ainda queremos lazer. Como administramos nosso tempo?

Você já pensou nas inúmeras tarefas do dia que você já fez ou que você ainda tem para fazer?

E a agenda? Utiliza?

Para começar faça uma lista agora de tudo o que você faz desde que acorda até a hora de dormir e avalie se você tem gerenciado bem seu tempo. Se você necessita administrar melhor seu tempo, aqui daremos algumas pequenas dicas, mas aconselho que se aprofunde mais no assunto para reduzir o estresse de não conseguir fazer tudo o que é importante e urgente que está na sua agenda.

3 coisas que você não percebe sobre a maneira como gasta tempo:

1. Quanto mais perto do fim, maior a motivação

De acordo com publicação da revista Harvard Business Review, a motivação de uma pessoa para alcançar seus objetivos aumenta na mesma proporção em que a distância para esse objetivo diminui. O efeito, conhecido como “Goal Looms Larger Effect”, faz com que as metas mais próximas recebam mais atenção e dominem seu pensamento. Sabendo disso, você pode dividir seus prazos em períodos menores, fazendo com que grandes objetivos se tornem pequenas ações diárias e gerando disciplina.

2. Procrastinação e impaciência estão intimamente ligadas

Embora pareçam coisas muito diferentes, pesquisas explicam que a procrastinação é um sentimento muito próximo da impaciência. Os dois se referem à tendência humana para eventos futuros, com uma diferença simples: os custos ou benefícios que uma situação pode oferecer. Quando um evento apresenta maiores possibilidades de benefícios, nos tornamos impacientes, ao passo que quando a probabilidade de prejuízos é mais alta, acabamos por procrastinar aquela tarefa até o último instante. Com essa informação é possível se proteger do excesso de procrastinação. Basta dar mais ênfase aos pontos positivos de uma situação, evitando assim deixar tudo para a última hora.

3. Procrastinar tem seu valor

No entanto, procrastinar nem sempre é uma característica negativa. Tomar decisões importantes, por exemplo, pode render resultados mais seguros quando o responsável procrastina o momento final. Por isso, é fundamental lembrar-se de que nem tudo precisa ser feito exatamente no instante em que foi demandado. Pensar por mais tempo em uma situação pode ser positivo

Confira 3 passos para gerenciar melhor o seu tempo:

1. Tenha um plano

Ao chegar ao trabalho, é importante que você tenha um plano. Isso significa saber qual será o seu horário de almoço e quanto tempo você terá para realizar as suas atividades. Assim, você pode organizar os seus horários.

2. Priorize

Depois disso, você deverá priorizar as suas atividades mais importantes e que requerem mais tempo. Dessa forma você poderá realizar tarefas mais fáceis ao fim do expediente, garantindo que você fez mais coisas em menos tempo.

3. Utilize aplicativos

Existem diversos aplicativos feitos para gerenciar o seu tempo. Escolha o melhor para você e utilize a tecnologia a seu favor.

Sente que não tem tempo pra nada? Veja como mudar isso:

Planeje o que você tem que fazer

Parece besteira, mas a boa e velha lista de tarefas é uma ótima forma de organizar seu dia. Tente fazê-la de modo que você calcule quanto tempo será gasto em cada atividade colocando as tarefas mais importantes nos horários em que você sabe que é mais produtivo. Caso você não tenha tempo para fazer isso no começo de cada dia, deixe listas prontas no fim de semana. Faça uma tarefa de cada vez e sempre termine o que começou, tentando também perceber quais atribuições da lista podem ser deixadas de lado. Às vezes pensamos que temos muitas coisas para fazer, quando na verdade algumas tarefas são desnecessárias.

Controle seus emails

E, mais do que isso, controle a sua vontade de checá-los. É muito importante que você determine horários para verificar e responder seus e-mails, e que estabeleça o tempo necessário para isso (de preferência marcando na lista de tarefas para organizar melhor). Lembre-se: quanto antes você responder um e-mail, mais rápido receberá a réplica da resposta. Tente informar na sua mensagem daqui a quanto tempo entrará em contato novamente, assim você faz com que o remetente se dedique a e o máximo possível o que precisa dizer.

Encontros e Reuniões

A mesma regra da lista de tarefas pode ser utilizada para encontros e reuniões (viu como a lista é realmente útil?). Marque, mesmo que numa agenda, os eventos onde você deverá estar presente. Isso serve não só para se organizar, mas também para não cometer a gafe de esquecê-los. Tente marcar reuniões de trabalho com alguma frequência como uma vez por semana, por exemplo. Assim os assuntos acumulam menos e os debates podem ser mais rápidos.

Intervalos de tempo

Utilize intervalos ociosos para adiantar pequenas tarefas. Limpar sua caixa de e-mails, ler ou mesmo relaxar são coisas que podem ser feitas sem necessariamente alterar sua rotina.

Distrações são tentações

E, como a maioria das tentações, devem ser evitadas ao máximo. Interromper momentos produtivos para checar seu Facebook, Twitter, ver fotos ou qualquer coisa que não seja seu foco é extremamente prejudicial ao desempenho de tarefas. Cada vez que você para sua atividade por um motivo desnecessário acaba jogando tempo produtivo fora e, consequentemente, ficando com menos tempo ainda no futuro.

Nesse post do Briefando, buscamos chamar a atenção para fazer você refletir sobre o investimento do seu tempo e passamos algumas dicas que encontramos no site universia.com.br.

Espero você no próximo Briefando!

Fonte: universia.com.br

(Significado de procrastinar - Adiar; deixar para outro dia, para depois; usar de delongas.)

A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR - Última Parte

2014-10-10T10:00:00.000-03:00

Espero que estejam aproveitando o Briefando!

Seguimos hoje com a última parte. Vamos lá!

A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR

Peter Drucker

O MUNDO DO EXECUTIVO

AS INFORMAÇÕES DE QUE OS EXECUTIVOS REALMENTE NECESSITAM

Desde que surgiram as novas ferramentas de processamento de dados, os homens de negócios têm exagerado e também subestimado a importância das informações na organização. As novas ferramentas nos capacitam – na verdade, podem nos forçar – a ver nossas empresas de forma diferente, a vê-las como:

Geradoras de recursos, isto é, as organizações que convertem custos em rendimentos;
Elos numa cadeia econômica, a qual os gerentes precisam entender como um todo para administrar seus custos;
Órgãos da sociedade para a criação de riqueza;
Criadores e criaturas de um ambiente material que é a área externa à organização, na qual estão oportunidades e resultados, mas também se originam as ameaças ao sucesso e à sobrevivência de toda empresa.

Este capítulo trata das ferramentas requeridas pelos executivos para gerar as informações de que necessitam e também dos conceitos subjacentes a essas ferramentas:

Da contabilidade de custos ao controle de rendimento – Muitas empresas já passaram da contabilidade de custos tradicional para o custeio baseado em atividades. Este representa, ao mesmo tempo, um conceito diferente do processo da empresa, em especial para os fabricantes, e maneiras diferentes de medição. A contabilidade de custos tradicional postula que o custo total de fabricação é a soma dos custos das operações individuais. Porém, o custo que importa para a competitividade e a lucratividade é o do processo total, e é isto que o novo custeio baseado em atividades registra e torna gerenciável. Sua premissa básica é que a fabricação é um processo integrado que se inicia quando suprimentos, matérias-primas e partes chegam à plataforma de carga da fábrica e continua mesmo depois do produto acabado chegar ao usuário final. O atendimento ainda é um custo do processo e também a instalação, mesmo se o cliente pagar. Por outro lado, enquanto a contabilidade de custos tradicional mede quanto custa fazer alguma coisa, o custeio baseado em atividades registra o custo de não fazer, como o custo de uma máquina parada, do retrabalho ou rejeição de uma peça defeituosa etc. Enquanto a contabilidade de custos tradicional assume que uma certa operação precisa ser feita e no local em que é feita agora, o custeio baseado em atividades pergunta se a operação precisa ser feita e onde é melhor fazê-la. Assim, o custeio baseado em atividades integra atividades anteriormente separadas – análises de valor e de processos, gerenciamento da qualidade e custeio numa única análise. A contabilidade de custos tradicional também não mostra o impacto das decisões a respeito de preços sobre a participação de mercado. O custeio baseado em atividades mostra – ou ao menos procura mostrar – o impacto das mudanças nos custos e rendimentos de cada atividade sobre os resultados do todo.

Da ficção legal à realidade econômica – Não basta conhecer o custo de suas operações. Para concorrer num mercado global cada vez mais competitivo, uma empresa precisa conhecer os custos de toda a sua cadeia econômica e trabalhar com outros membros da cadeia para gerenciar custos e maximizar o rendimento. Portanto, as empresas estão deixando de custear somente aquilo que acontece em suas próprias organizações para custear o processo econômico inteiro, no qual até mesmo a maior empresa é apenas um elo. Uma força poderosa que está levando as empresas na direção do custeio da cadeia econômica é a passagem da formação de preços baseada em custos para a formação de custos baseada em preços. Hoje o custeio baseado em preços está se tornando a regra. Porém as empresas somente podem praticar isto se conhecerem e administrarem o custo inteiro da cadeia econômica. Isto irá exigir sistemas contábeis uniformes, ou no mínimo compatíveis, nas empresas ao longo de toda a cadeia. Entretanto, cada uma faz sua contabilidade à sua maneira e está convencida de que seu sistema é o único possível. Além disso, o custeio da cadeia econômica requer a partilha de informações entre as empresas, quando mesmo na mesma empresa as pessoas tendem a resistir a isto.

Informações para a criação de riqueza – As empresas são pagas para criar riqueza, não para controlar custos. Mas este fato óbvio não se reflete nas medições tradicionais. Os alunos do primeiro ano de contabilidade aprendem que o balanço retrata o valor de liquidação da empresa e fornecem aos credores informações sobre a pior hipótese. Mas as empresas normalmente não são dirigidas para serem liquidadas. Elas devem ser administradas como negócios permanentes, isto é, para a criação de riqueza. Isto requer informações que possibilitem aos executivos fazer julgamentos informados. São necessários quatro conjuntos de instrumentos para diagnóstico: (1) informações básicas – projeções de fluxo de caixa, de liquidez e medições-padrão; (2) informações sobre produtividade; (3) informações sobre competências essenciais; e (4) informações a respeito da alocação de recursos escassos. Esses quatro tipos de informações nos falam somente a respeito do estado atual da empresa. Elas proporcionam informações e direções táticas. Para a estratégia, necessitamos de informações organizadas a respeito do ambiente – mercados, cliente e não-clientes, de tecnologia na própria indústria e em outras, finanças mundiais e das mudanças na economia mundial. É aí que estão os resultados. Dentro da organização existem somente centros de custos. O único centro de lucros é um cliente cujo cheque não foi devolvido.

O importante disso tudo não são as ferramentas, mas os conceitos por trás delas. Eles convertem técnicas que eram consideradas distintas, para serem usadas isoladamente e para fins separados, num sistema de informações integrado. Esse sistema torna possíveis diagnósticos, estratégias e decisões empresariais. Esta é uma visão nova e radicalmente diferente do significado e da finalidade da informação: como uma medida na qual se baseiam as ações futuras, ao invés de um registro daquilo que já aconteceu.

O ADVENTO DA NOVA ORGANIZAÇÃO

A grande empresa típica daqui a vinte anos terá menos da metade dos níveis gerenciais da sua equivalente de hoje, e não mais que um terço dos gerentes. Ela terá pouca semelhança com a empresa manufatureira típica de 1950 e, provavelmente, se parecerá com organizações às quais nem os gerentes praticantes nem os estudiosos de administração dão hoje muita atenção: o hospital, a universidade e a orquestra sinfônica. Como elas, a empresa típica será baseada no conhecimento, uma organização composta em grande parte por especialistas que dirigem e disciplinam seu próprio desempenho através do retorno organizado fornecido por colegas, clientes e sede central. Por esta razão, ela será aquela que chamo de organização baseada na informação. As empresas, especialmente as grandes, têm poucas opções a não ser se tornarem baseadas na informação. Fatores demográficos exigem a mudança. Fatores econômicos ditam a mudança, em especial a necessidade de inovar e serem empreendedoras das grandes empresas. Mas acima de tudo, a tecnologia da informação exige a mudança. À medida que a tecnologia avançada se torna cada vez mais predominante, precisamos nos empenhar em análise e diagnóstico – isto é, em "informações" – de forma ainda mais intensiva ou nos arriscamos a ser afogados pelos dados que geramos.

Podemos ver o primeiro passo deste processo de transformação quando consideramos o impacto da tecnologia de computador sobre decisões de investimento de capital. Sabemos que não existe uma maneira correta para se analisar uma proposta de investimento de capital. Para entender isso precisamos de no mínimo seis análises: a taxa esperada de retorno; o período de maturação e a vida produtiva esperada do investimento; o valor presente descontado de todos os retornos durante a vida produtiva do investimento; o risco de não se fazer o investimento ou adiá-lo; o custo e o risco em caso de fracasso; e finalmente o custo de oportunidade. Antes do processamento de dados, as análises teriam levado anos-homens de trabalho para serem concluídas. Agora com uma planilha qualquer um deve ser capaz de fazê-las em poucas horas. A disponibilidade dessas informações transforma a análise de investimento de capital de opinião em diagnóstico, isto é, em ponderação real de hipóteses alternativas. A segunda área que é afetada quando uma empresa focaliza sua capacidade de processamento de dados na produção de informações é sua estrutura organizacional – o número de níveis gerenciais e o número de gerentes podem ser drasticamente cortados.

Informações são dados dotados de relevância e finalidade. Portanto, transformar dados em informações requer conhecimento. E conhecimento é, por definição, especializado. Por isso, a organização baseada na informação requer muito mais especialistas e necessita de trabalho operacional central como assessoria jurídica, relações públicas e relações com os funcionários. Finalmente, os departamentos tradicionais irão servir como guardiões de padrões, centros de treinamento e a designação de especialistas; não será neles que o trabalho será feito. Este será feito, em grande parte, em equipes focalizadas em tarefas. Assim, a organização que será desenvolvida irá além da matricial e poderá, de fato, ser muito diferente desta. Mas uma coisa está clara: ela irá exigir maior auto-disciplina e ênfase ainda maior na responsabilidade individual para o relacionamentos e comunicações.

Requisitos da organização baseada na informação – Esta exige: (1) um ou poucos objetivos claros, simples e comuns que se traduzem em ações particulares; (2) especialistas, aos quais não se pode dizer a eles como fazer o trabalho; (3) estruturação em torno de metas que declarem claramente as expectativas da direção para o empreendimento e para cada parte e cada especialista e em torno de uma realimentação organizada que compare os resultados com essas expectativas de desempenho, para que cada membro possa exercer autocontrole; e (4) que todos assumam responsabilidade pelas informações.

A chave para este sistema é que cada um pergunte: Quem nesta organização depende de mim para quais informações? E de quem dependo eu? A lista de cada pessoa sempre irá incluir superiores e subordinados. Mas os nomes mais importantes serão os de colegas, pessoas com as quais o relacionamento principal da pessoa é de coordenação. Por isso, executivos e especialistas precisam definir o que é informação para eles e de que dados necessitam: primeiro, saber o que estão fazendo; a seguir, poder decidir o que deveriam estar fazendo; e finalmente avaliar como estão se saindo. Até que isto aconteça, os departamentos de sistemas de informações gerenciais permanecem como centros de custos ao invés dos centros de resultados que poderiam ser.

Problemas gerenciais na organização baseada em informação - Esta organização apresentará problemas gerenciais especiais que considero particularmente críticos: (1) desenvolvimento de recompensas, reconhecimento e oportunidades de carreira para especialistas; (2) criação de visão unificada numa organização de especialistas; (3) definição da estrutura gerencial para uma organização de forças-tarefas; e (4) garantia de suprimento, preparação e testes do pessoal da alta gerência.

A NOVA SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES

O conhecimento é o principal recurso para os indivíduos e para a economia em geral. Terra, mão-de-obra e capital – os tradicionais fatores de produção dos economistas – não desaparecem, mas tornam-se secundários. Eles podem ser obtidos, e com facilidade, desde que haja conhecimento especializado. Ao mesmo tempo o conhecimento especializado por si só não produz nada. Ele se torna produtivo somente quando está integrado a uma tarefa. E é por isso que a sociedade do conhecimento também é uma sociedade de organizações: a finalidade e a função de cada organização, empresarial ou não, são a integração de conhecimentos especializados numa tarefa comum.

Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Elas procuram manter a estabilidade e evitar, ou pelo menos desacelerar, as mudanças. Mas a organização moderna é desestabilizadora. Ela precisa ser organizada para inovação e a inovação é "destruição criativa" (Josepf Schumpeter). E ela precisa estar organizada para o abandono sistemático de tudo aquilo que é estabelecido, costumeiro, conhecido e confortável, quer se trate de um produto, um serviço ou um processo, um conjunto de aptidões, relações humanas e sociais ou a própria organização. Em resumo, ela precisa ser organizada para as mudanças constantes. A função da organização é colocar o conhecimento para trabalhar em ferramentas, produtos e processos, na concepção do trabalho, no próprio conhecimento e que, por natureza, muda rapidamente e as certezas de hoje sempre se tornam os absurdos de amanhã.

Para os gerentes, as dinâmicas do conhecimento implicam num imperativo claro: cada organização precisa embutir o gerenciamento das mudanças em sua própria estrutura. Por um lado, isto significa que cada organização tem de se preparar para o abandono de tudo aquilo que faz. Os gerentes devem aprender a fazer, a cada dois ou três anos, a seguinte pergunta a respeito de cada processo, produto, procedimento e política: "Se já não fizéssemos isto, será que começaríamos a fazer agora, sabendo aquilo que sabemos?". Se a resposta for não, a organização deverá perguntar: "Então o que faremos agora?". E ela tem de fazer algo, e não dizer: "Vamos fazer outro estudo". Cada vez mais as organizações terão de planejar o abandono, ao invés de tentar prolongar a vida de um produto, política ou prática de sucesso.

Por outro lado, cada organização deve se dedicar à criação do novo. Em termos específicos, sua direção tem que adotar três práticas sistemáticas: (1) aperfeiçoamento contínuo de tudo aquilo que a organização faz, o processo que os japoneses chamam de kaizen; (2) aprender a explorar seus conhecimentos, isto é, a desenvolver a próxima geração de aplicações a partir de seus próprios sucessos; e (3) aprender a inovar - e agora a inovação pode e deve ser organizada – um processo sistemático. Tudo isso significa que as organizações da sociedade pós-capitalista precisam constantemente perturbar, desorganizar e desestabilizar a comunidade.

Um outro fato da vida organizacional produz igualmente rupturas: a organização moderna precisa estar numa comunidade, mas não poder ser dela. Sua "cultura" deve transcender a comunidade. É a natureza da tarefa, não a comunidade na qual esta é executada, que determina a cultura de uma organização. Para executar sua tarefa, a organização precisa ser organizada e administrada da mesma maneira que as outras do mesmo tipo.

A questão da responsabilidade social também é inerente à sociedade de organizações. A organização moderna tem, e precisa ter, poder social – e muito. Ela necessita de poder para tomar decisões a respeito de pessoas: quem contratar, quem demitir, quem promover. Ela necessita de poder para estabelecer as regras e disciplinas exigidas para produzir resultados: por exemplo, a atribuição de cargos e tarefas e a fixação dos horários de trabalho. Ela necessita de poder para decidir que fábricas construir, onde e quais fechar. Ela necessita de poder para fixar preços, e assim por diante.

Toda organização deve assumir plena responsabilidade pelo seu impacto sobre os funcionários, o meio ambiente, seus clientes e tudo e todos a quem tocar. Esta é sua responsabilidade social. Mas também sabemos que, cada vez mais, a sociedade irá querer que as grandes organizações, com ou sem fins lucrativos, solucionem os principais males sociais. E a esse respeito devemos estar atentos, porque boas intenções nem sempre são socialmente responsáveis. É irresponsável uma organização aceitar – para não falar em buscar – responsabilidades que a impeçam de desempenhar sua tarefa e missão principais ou a levem a atuar em áreas nas quais ela não tem competência.

Outras características da organização moderna:

Como essa organização é composta por especialistas, cada um com sua área de conhecimento, sua missão precisa ser absolutamente clara. Ela tem que ser determinada, caso contrário seus membros ficarão confusos e seguirão cada um sua própria especialidade, ao invés de aplicá-la à tarefa comum. Somente uma missão focalizada e comum poderá mantê-la unida e capaz de produzir.
A melhor definição de funcionários na sociedade pós-capitalista: são pessoas cuja capacidade de fazer uma contribuição depende delas terem acesso a uma organização.
A organização precisa conquistar a lealdade provando aos seus funcionários de conhecimento que ela lhes oferece oportunidades excepcionais para colocar seus conhecimentos para trabalhar. A empresa não mais obtém a lealdade por dinheiro.
Como ela consiste de especialistas de conhecimento, essa organização precisa de iguais, de colegas e associados. Nenhum conhecimento vale mais que outro; cada um é julgado por sua contribuição para a tarefa comum, ao invés de por qualquer superioridade ou inferioridade inerente. Portanto, ela não pode ser uma organização de chefe e subordinado. Ela deve ser organizada como uma equipe.

Mesmo assim, uma organização precisa ser gerenciada. O gerenciamento pode ser intermitente e superficial como é, por exemplo, na Associação de Pais e Mestres de uma escola americana de subúrbio. Ou ele pode ser uma tarefa absorvente e de tempo integral para um grupo relativamente grande de pessoas, como no caso dos militares, da empresa, do sindicato trabalhista e da universidade. Mas é preciso haver pessoas que tomem decisões, ou nada será realizado. É preciso haver pessoas responsáveis pela missão da organização, por seu espírito, seu desempenho, seus resultados. A sociedade, a comunidade e a família podem ter "líderes", mas somente as organizações conhecem uma "gerência". E embora esta possa possuir autoridade considerável, sua tarefa na organização moderna não é comandar. É inspirar.

O QUE AS EMPRESAS PODEM APRENDER COM AS INSTITUIÇÕES SEM

FINS LUCRATIVOS

Poucas pessoas estão cientes de que o setor sem fins lucrativos é, de longe, o maior empregador da América. Um em cada dois adultos – um total superior a 80 milhões de pessoas – trabalha como voluntário, dedicando em média quase cinco horas semanais a uma ou mais organizações sem fins lucrativos. Cada vez mais e mais voluntários estão se transformando em "pessoal não-remunerado", assumindo as tarefas gerenciais e de profissões liberais em suas organizações.

Subjacente a isto está um compromisso com o gerenciamento. As instituições sem fins lucrativos aprenderam que necessitam de gerenciamento ainda mais do que uma empresa, precisamente por carecer da disciplina do lucro. É claro que elas ainda se dedicam a "fazer o bem". Mas também compreendem que boas intenções não substituem organização, liderança, responsabilidade, desempenho e resultados. Isto exige gerenciamento e este, por sua vez, começa com a missão da organização.

De modo geral, as instituições sem fins lucrativos são mais conscientes do dinheiro do que as empresas. Elas se preocupam com dinheiro porque é muito difícil levantá-lo e sempre têm muito menos do que necessitam. Mas suas estratégias não se baseiam no dinheiro. Elas começam com o desempenho da sua missão. Começar com a missão e seus requisitos pode ser a primeira lição que as empresas podem aprender com as instituições bem-sucedidas. Ela focaliza a organização na ação, define as estratégias específicas necessárias à realização das metas cruciais e cria uma organização disciplinada. Uma missão bem definida serve como lembrete constante da necessidade de seu olhar para fora da organização, não somente em busca de "clientes", mas também de medidas de sucesso. Por outro lado, uma missão claramente definida irá fomentar idéias inovativas e ajudar os outros a entender porque elas precisam ser implantadas. Muitas instituições sem fins lucrativos possuem hoje aquilo que ainda é exceção nas empresas – um conselho de administração que funciona. Também possuem um item mais raro: um CEO claramente responsável perante o conselho e cujo desempenho é revisto anualmente por um comitê do mesmo. E também um item ainda mais raro: um conselho cujo desempenho é revisto anualmente em relação a objetivos prefixados. Assim, o uso eficaz do conselho é uma segunda área na qual as empresas podem aprender com o setor sem fins lucrativos.

As instituições sem fins lucrativos costumavam dizer: "Não pagamos aos voluntários; portanto, não podemos exigir deles". Hoje é mais provável que elas digam: "Os voluntários precisam obter uma satisfação muito maior com suas realizações e fazer uma contribuição maior precisamente porque não são remunerados". A transformação gradual do voluntário, de amador bem-intencionado em membro treinado, profissional e não-remunerado da equipe, é o acontecimento mais importante no setor sem fins lucrativos 0 bem como uma das implicações de maior alcance para as empresas de amanhã

O que essas pessoas não-remuneradas exigem? O que as faz permanecer?

É claro que elas podem sair a qualquer momento. A primeira e mais importante exigência delas é que a instituição tenham uma missão clara, que impulsione tudo aquilo que a organização faz. A segunda coisa que esta nova espécie exige é treinamento, treinamento e mais treinamento. E a maneira mais eficaz para motivar e reter veteranos é reconhecer sua competência e usá-los para treinar recém-chegados. Então esses trabalhadores do conhecimento exigem responsabilidades – acima de tudo, para definir e fixar suas próprias metas de desempenho. Eles esperam ser consultados e participar da tomada de decisões que afetem seu trabalho e o trabalho da organização como um todo. E esperam oportunidades para progredir, isto é, oportunidades para assumir atribuições mais difíceis e mais responsabilidades, de acordo com seu desempenho. É por isso que muitas instituições elaboraram planos de carreira para seus voluntários. Apoiando toda esta atividade está a responsabilidade.

Esta passagem de voluntário de instituições para profissional não-remunerado pode ser o acontecimento mais importante na sociedade americana de hoje. Ouvimos falar muito a respeito da decad6encia e da dissolução da família e da comunidade e da perda de valores. Mas as instituições sem fins lucrativos estão gerando um poderoso contrafluxo. Elas estão forjando novos elos de comunidade, um novo empenho para a cidadania ativa, a responsabilidade social, os valores. E certamente a contribuição da instituição para o voluntário é tão importante quanto o serviço, seja religioso, educacional ou ligado ao bem-estar, que a instituição presta à comunidade.

O NOVO DESAFIO DA PRODUTIVIDADE

A principal prioridade econômica para os países desenvolvidos deve ser elevar a produtividade do trabalho do conhecimento e em serviços. O país que conseguir isso primeiro irá dominar economicamente o século XXI. Entretanto, o desafio social mais premente enfrentado pelos países desenvolvidos será elevar a produtividade do trabalho em serviços. A menos que este desafio seja superado, o mundo desenvolvido irá enfrentar tensões sociais e polarização crescentes e radicalização cada vez maior, talvez até uma guerra de classes. Aumentos maciços em produtividade são a única maneira para se sair deste brejo. E esses aumentos podem vir somente daquilo que Taylor chamou de "trabalho inteligente", significando trabalhar de forma mais produtiva sem trabalhar mais duro ou mais tempo.

Quando Taylor estudou a operação da pá, a única pergunta que o preocupava era "Como isto é feito?". Contudo, no trabalho do conhecimento e em serviços as primeira perguntas para elevar a produtividade – e se trabalhar de forma mais inteligente – devem ser "Qual é a tarefa? O que estamos tentando conseguir? Por que fazê-la, afinal?". Os ganhos de produtividade mais fáceis nesse trabalho, mas provavelmente também os maiores, virão de se definir a tarefa e, em especial, da eliminação daquilo que não precisa ser feito.

Definir desempenho é o terceiro passo no sentido de se trabalhar de forma mais inteligente. Para alguns cargos de conhecimento e serviços, desempenho significa qualidade. Tome cientistas em um laboratório de pesquisa onde a quantidade – o número de resultados – é secundário em relação à qualidade. Porém, ainda não sabemos como analisar o processo que produz resultados de qualidade. Portanto, para elevar a qualidade podemos somente perguntar "O que funciona". A Segunda categoria inclui a maior parte do trabalho do conhecimento e em serviços: funções nas quais qualidade e quantidade em conjunto constituem desempenho. As vendas de lojas de departamento são um exemplo. A elevação da produtividade nessas funções requer que se pergunte "O que funciona" e também se analise o processo passo a passo e operação por operação. Finalmente, existem muitas funções de serviço (arquivar, manusear reivindicações de seguros, arrumar leitos em hospitais) nas quais o desempenho é definido da mesma forma em que o é na produção e movimentação de coisas: isto é, em grande parte por quantidade. Nessas funções de "produção", a qualidade é mais uma questão de critérios externos do que um atributo do desempenho em si. Definir padrões e embuti-los no processo de trabalho é essencial. Porém, uma vez feito isso, aumentos reais de produtividade virão através da engenharia industrial convencional, isto é, através da análise da tarefa e da combinação das operações individuais simples numa função completa.

Definir a tarefa, concentrar trabalho na tarefa e definir desempenho: por si mesmos, esses tr6es passos irão produzir um crescimento substancial na produtividade – talvez a maior parte daquilo que poderá ser conseguido em qualquer época. Eles precisarão ser repassados, talvez a cada três ou cinco anos e certamente sempre que o trabalho ou sua organização mudar. Mas há uma condição que apliquemos aquilo que aprendemos desde a II Guerra Mundial a respeito de aumento de produtividade em produzir e movimentar coisas. Assim, o quarto passo no sentido do trabalho mais inteligente é a gerência formar uma parceria com as pessoas que ocupam as funções, as pessoas que devem se tornar mais produtivas. A meta deve ser embutir responsabilidade pela produtividade e pelo desempenho em cada cargo de conhecimento e serviços, independente de nível, dificuldade ou qualificação.

O último componente do trabalho mais inteligente é uma lição em duas partes, que nem Taylor nem Mayo conheciam: (1) o aprendizado contínuo precisa acompanhar os ganhos de produtividade e (2) os trabalhadores do conhecimento e em serviços aprendem mais quando ensinam. A melhor maneira para melhorar o desempenho de um vendedor que já é um astro é pedir que ele apresente "o segredo do meu sucesso" na convenção de vendas da empresa. Ouvimos com freqüência que na era da informação toda empresa precisa se tornar uma instituição que aprende. Ela também precisa se tornar uma instituição de ensino.

A GERÊNCIA E O TRABALHO DO MUNDO

Finalmente, o que é gerência? É um saco de técnicas e truques? Um pacote de ferramentas analíticas como aquelas ensinadas nas escolas de administração? É claro que elas são importantes, assim como o termômetro e o conhecimento de anatomia são importantes para o médico. Mas aquilo que a evolução e a história da gerência – seus sucessos assim como seus problemas – ensinam é que gerência é, acima de tudo, um conjunto de poucos princípios essenciais. Especificamente:

A gerência trata de seres humanos. Sua tarefa é tornar pessoas capazes de desempenho em conjunto, tornar suas forças efetivas e suas fraquezas irrelevantes. É para isso que existe uma organização e é por isso que a gerência é o fator crítico, determinante.
Como a gerência lida com a integração de pessoas num empreendimento comum, ela está profundamente impregnada na cultura. Aquilo que os gerentes fazem na Alemanha, nos Estados Unidos, no Japão ou no Brasil é exatamente o mesmo. Assim, um dos desafios básicos enfrentados pelos gerentes em um país em desenvolvimento é encontrar e identificar as partes da sua tradição, história e cultura que podem ser usadas como blocos de construção.
Toda empresa requer objetivos simples, claros e unificadores. Sua missão tem de ser clara e grande o suficiente para prover uma visão comum. As metas que a incorporam têm de ser claras, públicas e, com freqüência, reafirmadas. Hoje em dia ouvimos falar muito a respeito da "cultura" de uma organização. Mas o que isso quer de fato dizer é o compromisso de toda uma empresa com alguns objetivos e valores comuns. Sem esse compromisso não há empreendimento; apenas uma multidão. A tarefa da gerência é definir, fixar e exemplificar esses objetivos, valores e metas.
Também é tarefa da gerência possibilitar que o empreendimento e cada um de seus membros cresçam e se desenvolvam à medida que mudam as necessidades e oportunidades. Isso significa que toda empresa é uma instituição de aprendizado e ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser nela embutidos em todos os níveis – treinamento e desenvolvimento que nunca param.
Toda empresa é composta de pessoas com diferentes qualificações e conhecimentos, realizando muitas espécies diferentes de trabalho. Por esta razão, ela precisa ser construída sobre comunicação e responsabilidade individual. Cada membro deve definir o que visa realizar – e certificar-se de que seus associados conhecem e entendem esse objetivo. Cada um deve definir o que deve aos outros – e certificar-se de que eles entendem e aprovam. Cada um deve definir o que necessita dos outros – e certificar-se de que estes sabem o que deles se espera.
Nem a quantidade produzida nem o lucro é, por si só, uma medida adequada do desempenho da ger6encia e do empreendimento. Posição no mercado, inovação, produtividade, desenvolvimento de pessoal, qualidade, resultados financeiros – todos são cruciais para o desempenho da empresa e, é claro, para sua sobrevivência. A este respeito, uma empresa é como um ser humano. Assim como precisamos de uma diversidade de medidas para avaliar a saúde e o desempenho de uma pessoa, precisamos de uma diversidade de medidas para uma empresa. O desempenho deve ser embutido na empresa e em sua gerência; ele precisa ser medido – ou pelo menos julgado – e deve ser continuamente melhorado.
Finalmente, a coisa mais importante a ser lembrada a respeito de qualquer empresa é que não existem resultados dentro das suas palavras. O resultado de uma empresa é um cliente satisfeito. O resultado de um hospital é um paciente curado. Dentro de uma empresa há somente centros de custos. Os resultados existem somente fora dela.

Muito mais poderia ser dito. Mas os gerentes que realmente compreendem os princípios acima delineados e gerenciam a si mesmos à luz dos mesmos serão gerentes realizadores e consumados – a espécie de gerentes que constróem empresas bem-sucedidas e realizadoras por todo o mundo e estabelecem padrões, fixam exemplos e deixam como legado uma maior capacidade para produzir riqueza e também maior visão humana.

Fonte:

http://www.unicap.br/marina/profadm.html, acesso em 16/08/2010.

Editora Pioneira, São Paulo, 1998

(Livro com 187 páginas, compilado em 18)

A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR - Parte II

2014-10-09T11:37:00.000-03:00

Dando continuidade a matéria de Peter Drucker, vamos a mais um Briefando!

A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR
Peter Drucker

AS RESPONSABILIDADES DO ADMINISTRADOR

A TEORIA DO NEGÓCIO

Nunca houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje. Com exceção da terceirização e da reengenharia, elas foram concebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que já é feito. São ferramentas de "como fazer". Contudo, "o que fazer" está, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial as empresas que tiveram sucesso por muito tempo. A história é conhecida: uma empresa que ainda ontem era uma estrela de primeira grandeza hoje vê-se estagnada, frustrada, com problemas e, muitas vezes, numa crise inadministrável. A causa básica de quase todas essas crises não é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas, nem erradas. Na maioria dos casos, estão sendo feitas as coisas certas – mas inutilmente. Qual o motivo deste aparente paradoxo? As hipóteses sobre as quais a organização foi construída e está sendo dirigida não mais se encaixam com a realidade. Elas moldam o comportamento de qualquer organização, mudam suas decisões a respeito do que fazer ou não, definem o que as organizações consideram resultados significativos, tratam de mercados, clientes e concorrentes, seus valores, comportamentos, da tecnologia e sua dinâmica e das forças e fraquezas de uma empresa. Estas hipóteses são a respeito do motivo pelo qual uma empresa é paga. Elas são o que chamo a teoria do negócio de uma empresa. O que está por baixo da atual doença de tantas organizações grandes e bem-sucedidas em todo o mundo é que suas teorias do negócio não funcionam mais.

Uma teoria do negócio tem três partes. Primeiro, existem hipóteses a respeito do ambiente da organização: da sociedade e sua estrutura, o mercado, o cliente e a tecnologia. Segundo, há hipóteses a respeito da missão específica da organização. Terceiro, existem hipóteses a respeito das competências essenciais necessárias à realização da missão da organização.

As hipóteses a respeito do ambiente definem aquilo que uma organização é paga para fazer. Aquelas a respeito da missão definem o que uma organização considera resultados significativos; em outras palavras, elas mostram como ela está fazendo uma diferença na economia e na sociedade em geral. Finalmente, as hipóteses a respeito de competências essenciais definem em que a organização precisa se superar para manter a liderança.

É claro que tudo isso soa enganosamente simples. Normalmente são necessários anos de muito trabalho, reflexão e experimentação para se atingir uma teoria clara, consistente e válida do negócio. No entanto, toda organização precisa desenvolver a sua para ter sucesso.

As especificações de uma teoria válida do negócio são:

As hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências essenciais precisam se encaixar na realidade.
As hipóteses nas três áreas precisam encaixar-se.
A teoria do negócio precisa ser conhecida e compreendida em toda a organização.
A teoria do negócio precisa ser constantemente testada.

Algumas teorias do negócio são tão poderosas que duram por muito tempo. Porém, sendo artefatos humanos, elas não duram para sempre; aliás, hoje em dia elas raramente duram muito tempo. Com o passar do tempo, toda teoria do negócio torna-se obsoleta e sem valor. Isto aconteceu com a GM, AT&T, IBM, hoje com o Deutsche Bank e sua teoria do banco universal e com os keiretsu japoneses atualmente em rápida desagregação.A primeira reação de uma organização cuja teoria está se tornando obsoleta é quase sempre defensiva, ou seja, fingir que nada está acontecendo. A segunda seguinte é a tentativa de remendar, mas remendar não funciona. Ao contrário, quando a teoria dá os primeiros sinais de obsolescência, está na hora de começar a pensar novamente, de perguntar novamente quais hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências básicas refletem com maior precisão a realidade – a partir da clara premissa de que nossas hipóteses historicamente transmitidas, aquelas com as quais crescemos, não mais são suficientes.

O que então precisa ser feito? Há necessidade de:

cuidados preventivos – isto é, embutir na organização o monitoramento e teste sistemáticos da sua teoria do negócio. A primeira medida preventiva é o abandono, ou seja, a cada três anos, uma organização deve questionar cada produto, serviço, política, canal de distribuição com a pergunta: Se já não estivéssemos nisto, nós entraríamos agora? Questionando políticas e rotinas aceitas, a organização se força a pensar a respeito de sua teoria, a testar suas hipóteses e a perguntar: Por que isto não funcionou, apesar de parecer tão promissor quando entramos há cinco anos? É porque cometemos um erro? Porque fizemos as coisas erradas? Ou é porque as coisas certas não funcionaram? A segunda medida preventiva é estudar aquilo que acontece fora da empresa, especialmente os não-clientes, pois uma organização também tem de ser movida pelo mercado.
diagnóstico precoce – isto é fundamental. Repensar uma teoria que está estagnada e tomar providências efetivas para mudar políticas e práticas, alinhando o comportamento da organização `às novas realidades do seu ambiente, a uma nova definição da sua missão e às novas competências essenciais a serem desenvolvidas e adquiridas.

A DECISÃO EFICAZ

Os executivos eficazes não tomam muitas decisões. Eles se concentram naquilo que é importante. Eles procuram encontrar as constantes numa situação, definir o que é estratégico e genérico, ao invés de "resolver problemas". Eles querem saber a respeito de que é a decisão e quais as realidades subjacentes que ela deve satisfazer. Eles querem impacto, não técnica. E querem ser seguros ao invés de espertos.

Os elementos por si sós não "tomam" as decisões. Na verdade, toda decisão é um julgamento de risco. Porém, a menos que esses elementos sejam os pontos de partida do processo decisório, o executivo não chegará a uma decisão correta e certamente não a uma decisão eficaz. Portanto, a seqüência de etapas envolvidas no processo de tomada de decisões são:

Classificar o problema. Ele é genérico? É excepcional e único? Ou é a primeira manifestação de uma nova espécie, para a qual ainda é preciso desenvolver uma regra?
Definir o problema. Como o que estamos lidando?
Especificar a resposta para o problema. Quais são as "condições limitadoras"?
Decidir o que é "correto", ao invés do que é aceitável, para satisfazer as condições limitadoras. O que irá satisfazer plenamente as especificações antes que se dê atenção a compromissos, adaptações e concessões necessários para tornar a decisão aceitável?
Embutir na decisão a ação para executá-la. Qual deve ser o compromisso com a ação? Quem deve saber a respeito dela?
Testar a validade e a eficácia da decisão em relação ao curso real dos eventos. Como está sendo executada a decisão? As suposições sobre as quais ela se baseou são apropriadas ou obsoletas?

Tomar decisões é apenas uma das tarefas do executivo. Normalmente ele toma somente uma pequena fração do seu tempo. Mas tomar as decisões importantes é a tarefa específica do executivo. Só um executivo as toma. Um executivo eficaz toma essas decisões como um processo sistemático com elementos claramente definidos e numa seqüência distinta de etapas. De fato, o fato de serem esperadas (em virtude de posição ou conhecimento) decisões que têm impacto significativo e positivo sobre toda a organização, seu desempenho e seus resultados caracteriza o executivo eficaz.

COMO TOMAR DECISÕES SOBRE PESSOAS

Os executivos passam muito tempo tomando decisões sobre pessoas do que com qualquer outra coisa – e devem fazê-lo. Nenhum outro tipo de decisão é tão durável em suas conseqüências ou tão difícil de desfazer. Contudo, os executivos, em sua maioria, tomam más decisões a respeito de pessoal. Não existe um juiz infalível de pessoas. Existem, porém, alguns executivos que levam a sério as decisões sobre pessoal e trabalham neles. Marshal e Sloan eram tão diferentes quanto podem ser dois seres humanos, mas seguiram – conscientemente – mais ou menos os mesmos princípios para tomar decisões sobre pessoas:

Se coloco uma pessoa em um cargo e ela não se desempenha bem, cometi um erro. Não posso culpar a pessoa, nem invocar o "princípio de Peter", nem reclamar. Cometi um erro.
É dever dos gerentes assegurarem o bom desempenho das pessoas responsáveis em suas organizações.
É melhor tomar bem as decisões sobre pessoas, porque elas determinam a capacidade de desempenho da organização.
A única coisa que não se deve fazer: não entregue a pessoas novas, novas e grandes atribuições, pois isso só aumenta os riscos. Dê atribuições deste tipo a alguém cujo comportamento e cujos hábitos sejam seus conhecidos e que tenha conquistado confiança e credibilidade dentro da sua organização. Coloque um recém-chegado de alto nível inicialmente numa posição estabelecida na qual as expectativas são conhecidas e o auxilio disponível.

As etapas da decisão – Assim como há somente poucos princípios básicos, também há poucas etapas importantes para seguir na tomada de decisões eficazes a respeito de pessoal:

Defina a atribuição
Analise um certo número de pessoas potencialmente qualificada
Pense bem a respeito de como analisar esses candidatos
Discuta cada um dos candidatos com várias pessoas que tenham trabalhado com eles
Certifique-se de que a pessoa nomeada entenda o cargo.

Mesmo que os executivos cumpram todas essas etapas, algumas das suas decisões sobre pessoas ainda irão falhar. Estas são, na maior parte dos casos, as decisões de alto risco que, não obstante, precisam ser tomadas. Não sabemos como testar ou prever se o temperamento de uma pessoa irá se adequar a um novo ambiente. Só podemos descobrir com a experiência. Se a passagem de um tipo de trabalho para outro não for bem sucedida, o executivo que tomou a decisão precisa transferir depressa o desajustado. Manter pessoas em um trabalho que elas não conseguem realizar não é bondade; é crueldade. Mas também não é motivo para deixá-las ir embora. Tomar decisões certas sobre pessoas é o meio básico de se controlar bem a organização. Essas decisões revelam o quanto a gerência é competente, quais são seus valores e se ela leva a sério suas funções. Não importa o quanto os gerentes procurem manter secretas suas decisões – e alguns ainda se esforçam para isso – as decisões sobre pessoas não podem ser ocultas. Elas são eminentemente visíveis. Os executivos que não se esforça para acertar em suas decisões sobre pessoas estão se arriscando a algo mais que o mau desempenho. Eles se arriscam a perder o respeito de suas organizações.

O GRANDE PODER DE PEQUENAS IDÉIAS

O futuro não pode ser conhecido. A única coisa certa a respeito dele é que será diferente de hoje, ao invés de uma continuação. Mas o futuro ainda não nasceu, nem está formado e é indeterminado. Ele pode ser moldado por ações intencionais. E a única coisa que pode efetivamente motivar essas ações é uma idéia – de uma economia diferente, uma tecnologia diferente ou um mercado diferente, explorado por uma empresa diferente. Mas as idéias sempre começam pequenas. É por isso que o planejamento a longo prazo não serve apenas para a grande empresa. É por isso que a pequena empresa pode de fato ter uma vantagem em tentar dar forma ao futuro hoje. O novo, o diferente, quando julgado em dólares, sempre parece tão pequeno e insignificante que tende a ser apequenado pelo simples volume dos negócios existentes na grande empresa. Contudo, o novo requer muito tempo. Tanto que a pequena empresa com freqüência está muito disposta a enfrentar a tarefa. É por isso que há bons motivos para a grande empresa organizar um esforço especial de planejamento a longo prazo; caso contrário, ela não conseguirá passar do trabalho de hoje.

Mas é claro que a pequena empresa que fizer um bom trabalho de moldar o futuro hoje não permanecerá "pequena" por muito tempo. Toda emprega grande e bem-sucedida hoje existente foi – em muitos casos até recentemente, como no caso da IBM ou da Xerox – um pequeno negócio baseado numa idéia de como deveria ser o futuro. Entretanto, essa "idéia" precisa ser empreendedora – com potencial e capacidade para produzir riqueza – expressa num negócio que produz e eficaz através de ações e comportamento. Subjacente à idéia empreendedora está sempre a pergunta: "Que grande mudança na economia, no mercado ou em conhecimento possibilitaria que nossa empresa conduzisse os negócios da maneira que realmente gostaríamos, com os melhores resultados econômicos?". A pergunta dominante não deve ser: "Como será a futura sociedade?". Esta é a pergunta do reformador social, do revolucionário ou do filósofo – não do empreendedor.

Fazer o futuro acontecer requer trabalho e não "genialidade". O homem com imaginação criativa terá, certamente, mais idéias imaginativas. Mas se estas irão ter mais sucesso é incerto. A criatividade, tão presente em discussões atuais sobre inovação, não é o verdadeiro problema. Normalmente há nas organizações mais idéias do que elas poderiam pôr em prática. O que falta é a disposição, por parte dos dirigentes, pare receber bem as idéias – eles deveriam solicitá-las, assim como fazem por produtos e processos. Mas sempre é preciso haver a disposição para pensar em termos gerais ao invés de específicos, em termos de um negócio, das contribuições que ele faz, da satisfação que proporciona, do mercado e da economia por ele servidos. Este é o ponto de vista empreendedor. E ele é acessível ao homem de negócios médio.

O gerente também precisa ter a coragem para comprometer recursos – e, em particular, pessoal de primeira classe – para trabalhar para fazer o futuro acontecer. O pessoal necessário para este trabalho deve ser pequeno, mas constituído pelos melhores elementos disponíveis; caso contrário, nada acontecerá. O homem de negócios necessita de uma base de validade e praticabilidade para idéias empreendedoras que fazem o futuro. Uma idéia precisa passar por testes rigorosos de praticabilidade para conseguir tornar um negócio bem-sucedido no futuro. Em primeiro lugar, ela deve ter validade operacional. Podemos agir com base nesta idéia? Ou podemos apenas falar a seu respeito? Podemos realmente fazer algo imediatamente para provocar o tipo de futuro que desejamos? Por outro lado, a idéia também precisa: (1) ter validade econômica, ou seja, se pudesse ser posta para funcionar imediatamente, ela teria de ser capaz de produzir resultados econômicos; (2) passar no teste do empenho pessoal – acreditamos realmente na idéia? Queremos realmente ser esse tipo de pessoa, fazer esse tipo de trabalho, dirigir esse tipo de negócio?

Fazer o futuro requer coragem. Requer trabalho, mas também requer fé. Comprometer-se com o oportuno simplesmente não é prático. Não será suficiente para os esforços que estão à frente. Porque nenhuma idéia é perfeitamente segura – nem deve ser.

Não ousando assumir o risco de fazer com que o novo aconteça, a gerência assume, por omissão, o risco maio de ser surpreendida pelo que irá acontecer. Este é um risco que nem mesmo a empresa maior e mais rica pode se dar ao luxo de assumir. E é um risco que nem mesmo a menor da empresas precisa assumir.

A DISCIPLINA DA INOVAÇÃO

O que todos os empreendedores de sucesso têm em comum não é um certo tipo de personalidade, mas um compromisso com a prática sistemática da inovação. A inovação é função específica do espírito empreendedor, seja num negócio existente, numa instituição de serviços públicos ou em um novo empreendimento iniciado por uma só pessoa na cozinha de sua casa. Ela é um meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos produtores de riqueza ou investe recursos existentes com maior potencial para a criação de riqueza. Hoje existe muita confusão a respeito da definição adequada de espírito empreendedor. Alguns observadores usam o termo para se referirem a todos os pequenos negócios; outros, a todos os novos negócios. Na prática, porém, muitas empresas bem estabelecidas possuem espírito empreendedor altamente bem-sucedido. Assim, o termo não se refere ao porte ou à idade de um empreendimento, mas a um certo tipo de atividade. No centro dessa atividade está a inovação: o esforço para criar mudanças intencionais e focalizadas no potencial econômico ou social do empreendimento.

Fontes da inovação – Existem, é claro, inovações que brotam de um lampejo de genialidade. Entretanto, a maior parte delas, em especial as bem-sucedidas, resultam de uma busca intencional e consciente de oportunidades de inovação, as quais são encontradas somente em poucas situações. Quatro dessas áreas de oportunidades existem dentro de uma empresa ou indústria: (1) ocorrências inesperadas; (2) incongruências; (3) necessidades de processo; e (4) mudanças na indústria e no mercado. Existem, também, três fontes adicionais de oportunidades fora da empresa, no ambiente social e intelectual: (1) mudanças demográficas; (2) mudanças de percepção; e (3) novo conhecimento. É verdade que essas fontes se superpõem, por mais diferentes que possam ser na natureza de seu risco, na dificuldade e na complexidade, e o potencial para inovação pode estar em mais de uma área ao mesmo tempo. Mas no todo elas respondem pela grande maioria de todas as oportunidades de inovação.

Princípios da inovação – A inovação intencional e sistemática começa com a análise das fontes de novas oportunidades. Dependendo do contexto, as fontes terão importância diferente em épocas diferentes. Porém, em qualquer que seja a situação, os inovadores devem analisar todas as fontes de oportunidades. Como a inovação é, ao mesmo tempo, conceitual e perceptiva, os candidatos a inovadores também devem sair e olhar, perguntar e ouvir. Os inovadores bem-sucedidos usam os dois hemisférios de seus cérebros. Eles examinam números. Olham para pessoas. Determinam analiticamente o que a inovação deve ser para satisfazer uma oportunidade. A seguir eles saem e examinam os usuários em potencial para estudar suas expectativas, seus valores e suas necessidades.

Para ser efetiva, uma inovação precisa ser simples e focalizada. Ela deve fazer somente uma coisa; ao contrário irá confundir as pessoas. As inovações eficazes começam pequenas. Elas não são grandiosas. Procuram fazer uma coisa específica. Na verdade, ninguém pode prever se uma dada inovação irá terminar como um grande negócio ou uma realização modesta. Porém, mesmo que os resultados sejam modestos, a inovação bem-sucedida visa, desde o início, passar a determinar o padrão, determinar a direção de uma nova tecnologia ou indústria, criar o negócio que esteja – e permaneça – à frente dos demais. Se uma inovação não visa, desde o início, a liderança, é pouco provável que ela seja suficientemente inovativa. Acima de tudo, inovação é trabalho e não genialidade. Em inovação, como em qualquer outro empreendimento, existe talento, engenho e conhecimento. Mas a inovação necessita, acima de tudo, é de um trabalho duro, focalizado e determinado. Se faltarem diligência, persistência e empenho, talento, engenho e conhecimento de nada servirão.

GERENCIAR PARA A EFICÁCIA DA EMPRESA

O primeiro dever – e responsabilidade permanente – do gerente da empresa é lutar pelos resultados econômicos melhores possíveis a partir dos recursos empregados ou disponíveis. Tudo o mais que se espera dos gerentes, ou que eles possam querer fazer, depende do bom desempenho econômico e dos resultados lucrativos ao longo dos próximos anos. Por isso, todos os executivos de empresa se preocupam com custos e preços, com programação e vendas, com controle de qualidade e atendimento ao cliente, com compras e treinamento. Além disso, a vasta gama de ferramentas e técnicas à disposição do gerente moderno tratam, em grande parte, do gerenciamento dos negócios de hoje para o desempenho econômico de hoje e de amanhã.

Não precisamos de ferramentas melhores ou em maior número. Precisamos é de conceitos simples – algumas regras práticas – que irão ajudar a organizar o trabalho respondendo:

Qual é exatamente o trabalho do gerente? – É dirigir os recursos e os esforços da empresa no sentido de oportunidades para resultados economicamente significativos. Isso soa trivial – e é. Entretanto, o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai primeiro para os "problemas" e não para as oportunidades e, em segundo lugar, para áreas nas quais até mesmo um desempenho extraordinariamente bem-sucedido terá impacto mínimo sobre os resultados.

Qual é o maior problema nele? – É fundamentalmente a confusão entre eficácia e eficiência, que fica entre fazer as coisas certas e fazer as coisas da maneira certa. Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência aquilo que nem deveria ser feito. Contudo, todas as nossas ferramentas – em especial nossos conceitos e dados contábeis – focalizam a eficiência. O que necessitamos é de (1) uma forma para identificar as áreas de eficácia (de resultados significativos possíveis) e (2) um método para concentração nas mesmas.

Qual é o princípio para definir este problema e para analisá-lo? – Também este é conhecido – ao menos como proposição geral. A empresa não é um fenômeno da natureza, mas da sociedade. Entretanto, numa situação social, os eventos não são distribuídos de acordo com a "distribuição normal" de um universo natural (isto é, eles não são distribuídos de acordo com a curva de Gauss). Numa situação social um número muito reduzido de eventos – 10 a 20 por cento no máximo – responde por 90 por cento de todos os resultados, ao passo que a grande maioria dos eventos responde por 10 por cento ou menos dos resultados.

Mais importante que as razões pelas quais não chegamos às conclusões corretas é: Quais são as conclusões corretas? Que linha de ação irá produzir os melhores resultados econômicos e o melhor desempenho possíveis a partir dos recursos à disposição da empresa? Comecemos estabelecendo algumas diretrizes:

Os resultados econômicos exigem que os gerentes concentrem seus esforços no menor número possível de produtos, linhas de produtos, serviços, clientes, mercados, canais de distribuição, usos finais e assim por diante, os quais irão produzir a maior receita possível. Os gerentes devem minimizar a atenção dedicada a produtos que produzem principalmente custos, porque seu volume é demasiado pequeno ou pulverizado.
Os resultados econômicos também exigem que os esforços da assessoria sejam concentrados nas poucas atividades capazes de produzir resultados em negócios realmente significativos – com esforço e trabalho da assessoria tão reduzidos quanto aqueles dedicados aos outros.
controle efetivo dos custos requer uma concentração semelhante de trabalho e esforços nas poucas áreas em que melhorias no desempenho de custos irá ter um impacto significativo sobre o desempenho e os resultados da empresa – isto é, sobre as áreas nas quais um aumento de eficiência relativamente pequeno irá produzir um grande aumento em eficácia econômica.
Os gerentes devem alocar recursos, em especial os recursos humanos de alto nível, a atividades que proporcionam oportunidades para altos resultados econômicos.

Criticar é fácil; qualquer um pode encontrar erros. O leitor tem todo o direito de dizer a esta altura: "O que exatamente podemos fazer para fazer um trabalho melhor de gerenciamento?". Não tenho todas as respostas. Porém, apresento uma série de passos – meramente delineados – que constatei serem altamente eficazes em situações reais de negócios, ao menos como abordagens iniciais. Especificamente:

Passo 1. Análise – Aqui os gerentes precisa conhecer os fatos. Ele precisa identificar as oportunidades e os verdadeiros custos dos produtos, as contribuições potenciais das diferentes atividades de assessoria e os centros de custos economicamente significativos.

Passo 2. Alocação – Aqui o gerente deve alocar recursos de acordo com os resultados previstos. Para isso, ele precisa saber como os recursos são alocados agora, como deverão ser alocados no futuro para apoiar atividades de maior oportunidade e que passos são necessários para que os recursos rendam aquilo que devem render.

Passo 3. Decisão – O gerente precisa estar preparado para dar o passo mais doloroso de todos – tomar decisões a respeito dos produtos, atividades de assessoria ou áreas de custos que provocam confusão ao invés de gerar oportunidades e resultados. Naturalmente, nunca se deve alocar a eles recursos produtivos de qualquer magnitude ou potencial. Mas quais devem ser abandonados? Quais devem ser mantidos com um mínimo de esforço? Quais poderão ser transformados em oportunidades importantes, e quanto irá custar essa transformação?

Conclusão – O que delineei aqui é o verdadeiro trabalho do gerente. Como tal, requer que ele ataque o problema de se elevar sistematicamente a eficácia da empresa – com um plano de ação, com um método de análise e com o conhecimento dos instrumentos de que ele necessita. E embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade básica sempre estará presente: cada produto e cada atividade de uma empresa começa a obsolescer tão logo se inicia. Portanto, cada produto, cada operação e cada atividade numa empresa deve ter sua vida posta em julgamento a cada dois ou três anos. Cada um deve ser analisado da mesma maneira que uma proposta de um novo produto, uma nova operação ou uma nova atividade – com orçamento, solicitação de apropriações de capital e assim por diante. A respeito de cada um deve ser feita a pergunta:

"Se já não estivéssemos nisto, iríamos entrar agora?". E se a resposta for "não", a pergunta seguinte deve ser: "Como sair disto depressa?".

Os produtos finais do trabalho do gerente são decisões e ações, ao invés de conhecimento e critério. A decisão crucial é a alocação de esforços. E independente da dor, uma regra deve ser seguida, na alocação de recursos, especialmente recursos humanos de alto potencial, as necessidades das áreas mais promissoras devem ser satisfeitas em primeiro lugar e na maior extensão possível. Se isto significar que não há recursos produtivos disponíveis para uma porção de coisas que seria bom ter ou fazer, mas não vital, então será melhor – muito melhor – abandonar esses usos e não dissipar recursos de alto potencial ou tentar obter resultados com recursos de baixo potencial. Isto exige decisões dolorosas e arriscadas. Mas afinal de contas, é para isso que os gerentes são pagos.

Fonte:

http://www.unicap.br/marina/profadm.html, acesso em 16/08/2010.

Editora Pioneira, São Paulo, 1998

(Livro com 187 páginas, compilado em 18)

A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR - Parte I

2014-10-08T11:37:00.000-03:00

Depois de alguns dias sem internet, retornamos.
Fiz algumas pesquisas sobre Peter Drucker e encontrei um material muito rico que dividirei com vocês aqui no Briefando!
O artigo é um pouco longo, por isso resolvi dividir em algumas partes que será postada aqui diariamente.
Vamos então para mais um Briefando!

A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR
Peter Drucker

Por quase meio século, Peter Drucker tem inspirado e educado gerentes com seus marcantes artigos na Harvard Business Review. Aqui está reunida uma coleção inestimável das suas obras mais importantes. Um de nossos maiores pensadores sobre a prática e o estudo de administração, Drucker buscou, identificou e examinou as questões mais importantes que confrontam os gerentes, desde estratégia corporativa até estilo gerencial e mudanças sociais. Através de sua lente única, esse livro nos dá a rara oportunidade de acompanhar a evolução das grandes mudanças em nossos locais de trabalho e entender mais claramente o papel dos gerentes no esforço permanente para equilibrar mudança e continuidade. Agora, esses importantes ensaios e artigos estão estrategicamente apresentados aqui para tratar de dois temas unificantes: o primeiro examina "As Responsabilidades do Administrador", enquanto o segundo investiga "O Mundo do Executivo". Deles emerge um quadro completo da teoria e da prática gerencial, como ela era e como será. A Profissão de Administrador é certamente um livro para ser estudado, debatido e apreciado por todos aqueles ligados à gerência e é uma contribuição oportuna de um dos mais respeitados e prolíficos autores publicados na Harvard Business Review.

O FUTURO JÁ ACONTECEU

Nos negócios humanos é inútil prever o futuro, mas é possível – e útil – identificar eventos importantes que já aconteceram, de forma irrevogável, e que portanto terão efeitos previsíveis nas duas próximas décadas. Em outras palavras, é possível identificar e se preparar para o futuro que já aconteceu. O fator dominante para os negócios nas duas próximas décadas – com exceção de guerra, peste ou colisão com um cometa – não será economia ou tecnologia. Será a demografia. O fator chave para os negócios será a subpopulação dos países desenvolvidos – o Japão, os países europeus e os Estados Unidos. Isto quer dizer, seus cidadãos não estão produzindo bebês suficientes para se reproduzirem. Mesmo que os índices de natalidade crescessem da noite para o dia, seriam precisos 25 anos antes que esses novos bebês se tornassem adultos plenamente educados e produtivos. Em outras palavras, para os próximos 25 anos a subpopulação dos países desenvolvidos é um fato consumado e assim tem as seguintes implicações para suas sociedades e economias:

A idade de aposentadoria – na qual as pessoas deixam de trabalhar – subirá, em todos os países desenvolvidos, até 75 anos para pessoas saudáveis, que são a grande maioria.

O crescimento econômico pode vir somente de um aumento agudo e continuado da produtividade de um recurso no qual os países desenvolvidos ainda possuem uma vantagem: a produtividade do conhecimento e dos trabalhadores do conhecimento.

Não haverá uma única potência dominante mundial, porque nenhum país desenvolvido possui a base populacional para sustentar tal papel. Não pode haver nenhuma vantagem competitiva a longo prazo para qualquer país, indústria ou empresa, porque nem o dinheiro nem a tecnologia podem compensar, por qualquer período de tempo, os crescentes desequilíbrios em recursos de mão-de-obra. A única vantagem comparativa dos países desenvolvidos está no suprimento de trabalhadores do conhecimento.

O conhecimento é diferente de todos os outros recursos. Ele torna-se constantemente obsoleto; assim, o conhecimento avançado de hoje é a ignorância de amanhã. E o conhecimento que importa está sujeito a mudanças rápidas e abruptas, como, por exemplo, na indústria de cuidados com saúde e na indústria de computadores. A produtividade do conhecimento e dos trabalhadores do conhecimento não será o único fator competitivo na economia mundial. Mas é provável que ela se torne o fator decisivo, ao menos para a maior parte das indústrias nos países desenvolvidos. A probabilidade desta previsão contém implicações para empresas e para executivos., quais sejam:

A economia mundial irá continuar a ser altamente turbulenta e competitiva, propensa a oscilações abruptas, assim como a natureza e também o conteúdo do conhecimento relevante mudam de forma contínua e imprevisível.
As necessidades de informações das empresas e dos executivos provavelmente irão mudar rapidamente. Uma estratégia vitoriosa irá exigir cada vez mais informações a respeito de eventos e condições fora da instituição: não-clientes, tecnologias além daquelas normalmente usadas pela empresa e seus atuais concorrentes, mercados atualmente não atendidos e assim por diante.
O conhecimento torna os recursos móveis. Os trabalhadores do conhecimento, ao contrário dos trabalhadores manuais, possuem os meios de produção: eles carregam esse conhecimento em suas cabeças e portanto podem levá-lo consigo. Em decorrência, essas pessoas não podem ser "gerenciadas" no sentido tradicional da palavra. Em muitos casos, elas nem mesmo serão funcionárias das organizações, mas empreiteiras, peritas, consultoras, trabalhadoras em tempo parcial, parceiras de empreendimentos etc. Um número crescente dessas pessoas irá se identificar por seu próprio conhecimento e não pela organização que as paga.
Implícita nisso está uma mudança no próprio significado de organização. Haverá somente "organizações" tão diversas umas das outras quanto uma refinaria de petróleo, uma catedral e um sobrado suburbano o são, mesmo que os três sejam "edifícios". Nos países desenvolvidos, cada organização (e não somente as empresas) terá de ser concebida para uma tarefa, uma época e uma localização (ou cultura) específicas.
A arte e a ciência da administração irão cada vez mais se estender além das empresas. A área mais importante para o desenvolvimento de novos conceitos, métodos e práticas será no gerenciamento dos recursos do conhecimento da sociedade – especificamente educação e assistência à saúde, ambas hoje superadministradas e subgerenciadas.

Previsões? Não. São as implicações de um futuro que já aconteceu.

Fonte:

http://www.unicap.br/marina/profadm.html, acesso em 16/08/2010.

Editora Pioneira, São Paulo, 1998

(Livro com 187 páginas, compilado em 18)

BRAINSTORMING

2014-10-02T10:27:00.003-03:00

O que é:

Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. É uma expressão inglesa formada pela junção das palavras "brain", que significa cérebro, intelecto e "storm", que significa tempestade.

O brainstorming é uma dinâmica de grupo que é usada em várias empresas como uma técnica para resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento criativo.

Brainstorming é um método criado nos Estados Unidos, pelo publicitário Alex Osborn, usado para testar e explorar a capacidade criativa de indivíduos ou grupos, principalmente nas áreas de relações humanas, dinâmicas de grupo e publicidade e propaganda.

A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam e utilizem seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um determinado projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada como errada ou absurda, todas devem estar na compilação ou anotação de todas as ideias ocorridas no processo, para depois evoluir até a solução final.

A técnica de brainstorming tem várias aplicações, mas é frequentemente usada em:

Desenvolvimento de novos produtos - obter ideias para novos produtos e efetuar melhoramentos aos produtos existentes.
Publicidade - desenvolver ideias para campanhas de publicidade.
Resolução de problemas - consequências, soluções alternativas, análise de impacto, avaliação.
Gestão de processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produção.
Gestão de projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades.
Formação de equipes - geração de partilha e discussão de ideias enquanto se estimulam os participantes a raciocinar e a criar: criatividade em equipe

Há 3 principais partes no brainstorming:

Encontrar os fatos,
Geração da ideia,
Encontrar a solução.

Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas sub partes:

Definição do problema,
Preparação.

Inicialmente, define-se o problema. Poderá ser necessário subdividir o problema em várias partes. A técnica de Brainstorming funciona para problemas que têm muitas soluções possíveis tal como a geração de ideias para o seu desenho.

Depois é necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o problema.

Geração de ideias por brainstorming.

Busca da solução. Avaliar e selecionar as melhores ideias.

Princípios e Regras

O brainstorming clássico é baseado em dois princípios e quatro regras básicas:

Princípios

Os dois princípios são:

Atraso do julgamento
Criatividade em quantidade e qualidade

A maioria das más ideias são inicialmente boas ideias. Atrasando ou adiando o julgamento, é dada a hipótese de se gerarem muitas ideias antes de se decidir por uma.

De acordo com Osborn, o humano é capaz tanto do julgamento como da criatividade. Embora, a maioria da educação nos ensine apenas a usar o julgamento. Nós apressamos o julgamento. Quando praticamos o atraso do julgamento, permitimo-nos usar a nossa mente criativa para gerar ideias sem as julgar. Primeiro, não parece natural, mas depois tem as suas recompensas.

Quando geramos ideias, é necessário ignorar as considerações à importância da ideia, à sua usabilidade, à sua praticabilidade. Neste patamar, todas as ideias são iguais. É necessário atrasar o julgamento enquanto ainda não se terminou a geração das ideias.

O segundo princípio é relativo à quantidade e qualidade da criatividade. Quanto mais ideias forem geradas, será mais provável encontrar uma boa ideia. A técnica de brainstorming tira vantagem de associações que se desenvolvem quando se consideram muitas ideias. Uma ideia pode levar a uma outra. Ideias más podem levar a boas ideias.

Por vezes, não conseguimos pensar num problema enquanto não houver algumas respostas. Brainstorming dá-nos a hipótese de pôr as ideias que passam pela cabeça no papel, de maneira a conseguir obter as melhores delas.

Usualmente, as linhas de guia que se seguem são chamadas de regras. Devem ser seguidas como regras, embora sejam apenas linhas de guia ou de direcção.

Regras

As quatro principais regras do brainstorming são:

Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. A não ser que a avaliação seja evitada, o princípio do julgamento não pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra é a razão mais crítica para que a sessão de brainstorming não resulte. Esta regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos de conferência tradicionais.
Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente. As ideias mais desejáveis são aquelas que inicialmente parecem ser sem domínio e muito longe do que poderá ser uma solução. É necessário deixar as inibições para trás enquanto se geram ideias. Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta também o número de ideias geradas.
Quantidade é necessária: Quanto mais ideias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa ideia. Quantidade gera qualidade.
Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de ideias adicionais para a construção e reconstrução sobre as ideias dos outros.

Linhas de Direção

Embora, universalmente não haja linhas de direção aceitas para passos específicos a implementar numa sessão de brainstorming, as seguintes atividades principais são bastante típicas:

Desenvolver um enunciado para o problema.
Selecionar um grupo de 6 a 12 participantes.
Enviar uma nota aos participantes falando-lhes acerca do problema. Deverá ser incluído o enunciado do problema, o contexto, bem como algumas soluções e outras coisas que se revelem úteis para o caso.
Começar por escrever o problema num quadro visível a todos os elementos pertencentes ao grupo.
Falar, novamente, sobre as 4 regras principais do brainstorming.
Requisitar novas ideias aos participantes pela ordem pela qual estes levantam a sua mão. Apenas uma ideia deve ser sugerida em cada momento.
Ter um gravador, ou uma secretária de maneira a que se possa escrever e tomar nota das ideias.
A sessão deve durar cerca de 30 minutos. Não se deve durar quatro horas!
Seleccionar um grupo para avaliação de três a cinco pessoas.
Fornecer ao grupo a lista de ideias e dizer-lhes que sugiram e selecionem as melhores ideias.
Fornecer ao grupo original um relatório com as ideias selecionadas pelo grupo de avaliação e requisitar a submissão de quaisquer ideias adicionais estimulada pela lista.
Dar a lista final de ideias à pessoa ou grupo de trabalho do projecto.

Composição do grupo

A maioria dos grupos de brainstorming são constituídos por três elementos:

O líder.
Os membros.
Um secretário.

Devem ser escolhidas pessoas que tenham alguma experiência com o problema em causa. É necessário não misturar os chefes com os trabalhadores. Devem escolher-se pessoas que estejam no mesmo patamar da hierarquia na organização. A maioria das pessoas não se consegue libertar nem ser suficientemente criativo diante do seu chefe.

O líder de grupo deve ser familiar com o processo de brainstorming e ter facilidade em manter-se relaxado, e numa atmosfera descontraída.

O secretário deve ter facilidade na escrita rápida. Este vai ter que tomar nota de uma numerosa lista de ideias que vão ser geradas. As ideias não têm, necessariamente, de ser escritas exatamente da mesma forma que são ditas. O nome da pessoa que sugere as ideias não deve ser anotado, já que o anonimato encoraja a liberdade de expressão.

Brainstorming é uma boa forma de pensar e um bom caminho a seguir para a criação de um novo slogan para um produto, ou para um novo tema para uma campanha.

Esta é uma boa forma de pensar e de encontrar ideias para uma história de um jornal ou para uma coluna de uma revista.

Deve utilizar-se esta técnica para problemas que tenham um final em aberto.

Como em todas as técnicas criativas, o problema deve ser descrito em termos específicos para que ideias específicas possam ser geradas. Generalidades, mesmo as mais brilhantes, são raramente as soluções mais criativas.

Um problema de brainstorming deverá ter um grande número de possíveis soluções. A resposta nunca é demasiado restrita.

Avaliação do Grupo

Enquanto um grupo típico de brainstorming deverá conter desde seis a doze pessoas, o grupo de avaliação deve conter, exatamente três, cinco ou sete pessoas. Usando um número ímpar eliminam-se as possibilidades de empate quando é efetuada a votação das possíveis soluções.

Esta situação também ajuda quando é procurado um consenso ao invés da votação.

A composição dos membros desse grupo pode variar. Poderá consistir em pessoas que faziam parte do grupo de geração de ideias, ou na combinação de pessoas deste grupo com pessoas externas, ou de um grupo completamente novo de indivíduos.

Utilizar as mesmas pessoas poderá ter a vantagem de assegurar a familiaridade com o problema, enquanto o uso de um grupo de pessoas externas ao grupo original pode ter o benefício da maior objetividade.

A tarefa do grupo de avaliação é a de avaliar todas as ideias e selecionar as melhores para uma possível implementação ou estudo adicional. Depois do líder do grupo receber a lista de ideias do secretário, as ideias devem ser editadas em seguida, deve-se certificar e verificar que elas estão descritas claramente e estão concisas. As ideias devem ser organizadas segundo categorias lógicas (usualmente, estas categorias vão de cinco a dez) e apresentadas ao grupo de avaliação para revisão. É possível tornar este processo mais fácil e prático utilizando uma checklist organizada segundo determinados critérios como a simplicidade das ideias, menos custosas em termos de tempo e capital, e outros termos similares. O grupo de avaliação deve verificar as melhores ideias de forma a sujeitá-las a testes práticos.

Brainstorming Individual

A técnica de brainstorming é a clássica técnica criativa de um grupo. De qualquer forma, muitas pessoas adaptaram o brainstorming e usam-no como uma técnica criativa individual.

Isto significa que é sempre possível realizar uma sessão de brainstorming a qualquer altura - e quantas vezes for necessário - sem dinheiro, tempo despendido a organizar um grupo de pessoas. De fato, muitos indivíduos podem encontrar mais criatividade sozinhos do que fazendo parte de um tradicional grupo de brainstorming. Aliás, a liberdade de estar sempre disponível para um brainstorming individual é incrivelmente fácil de atingir.

Condições em que pode ser necessária a realização de um brainstorming individual

Trabalha-se sem cooperação, sozinho.
Trabalha-se sem cooperação, e emprego por conta própria.
Não há disponibilidade para uma sessão em grupo.
As pessoas que o rodeiam não gostam de sessões de brainstorming.
As pessoas que o rodeiam não seguem as regras do brainstorming.
É demasiado dispendioso e caro para si a realização de uma sessão.
O problema é demasiado pequeno para justificar a reunião de um grande conjunto de pessoas.
Quando se utiliza o brainstorming individual, pode ser de grande ajuda o uso de mapas mentais ou semanticmaps para organizar e desenvolver as ideias.

Até o próximo Briefando!

Se você está gostando dos assuntos do nosso Blog, ajude-nos, deixe sua sugestão ou comentário.

Obrigada!

Fontes:

Wikipédia

Significados.com.br

MOTIVAÇÃO

2014-09-25T10:57:00.000-03:00

Estamos de volta em mais um Briefando!

Escolhendo o tema de hoje, lembrei da hora em que acordei, nossa como foi difícil levantar com essa virose que se apossou de mim, porém alguns fatos me motivaram a levantar: lembrei que hoje é dia de postagem aqui no Blog, que tenho um curso para terminar de montar, tinha que motivar meu filho na sua primeira entrevista de emprego, além da menorzinha me acordar com seu sorriso, mesmo sem entender por que eu ainda estava na cama.

Comecei a me perguntar: o que na verdade motiva alguém em seu dia a dia? Mas na verdade, a grande pergunta é o que é motivação e o que ela faz?

Daí surgiu o tema de hoje, vamos novamente as pesquisas!

O QUE É?:

Motivação é um impulso que faz com que as pessoas ajam para atingir seus objetivos.

A motivação envolve fenômenos emocionais, biológicos e sociais e é um processo responsável por iniciar, direcionar e manter comportamentos relacionados com o cumprimento de objetivos.

Motivação é o que faz com que os indivíduos dêem o melhor de si, façam o possível para conquistar o que almejam, e muitas vezes, alguns acabam até mesmo “passando por cima” de outras pessoas.

Motivação é um tópico muito estudado pela psicologia, para saber o que faz com que as pessoas se comportem da maneira que fazem, de onde sai a motivação, e o que ocorre quando as pessoas não são motivadas. A motivação é avaliada em certos tratamentos psicológicos em que é imprescindível medir a disposição real que um indivíduo tem para iniciar um tratamento.

A motivação é um elemento essencial para o desenvolvimento do ser humano. Sem motivação é muito mais difícil cumprir algumas tarefas. É muito importante ter motivação para estudar, para fazer exercício físico, para trabalhar, etc.

A motivação pode acontecer através de uma força interior, ou seja, cada pessoa tem a capacidade de se motivar ou desmotivar, também chamada de auto-motivação, ou motivação intrínseca. Há também a motivação extrínseca, que é aquela gerada pelo ambiente que a pessoa vive, o que ocorre na vida dela influencia em sua motivação.

Na área da psicologia, Maslow e McClelland criaram suas teorias para motivação. Maslow disse que o homem se motiva quando suas necessidades são supridas, como a auto-realização, auto-estima, necessidades sociais, segurança e necessidades fisiológicas. Já McClelland, indicou três necessidades que são essenciais para a motivação: poder, afiliação e realização.

Motivação nas organizações - A motivação, e a falta dela, são assuntos muito discutidos também nas organizações. A motivação empresarial, ou seja, a capacidade de motivar cada elemento de uma empresa é essencial para o seu sucesso.

Motivação e liderança - Motivação e liderança são conceitos que estão intimamente ligados. Um bom líder deve estar motivado e ao mesmo tempo, deve ser capaz de motivar os elementos da sua equipe.

Motivação no trabalho - A motivação é um conjunto de motivos que se manifestam e influenciam a conduta de um indivíduo.

Motivação é necessidade de todos. É muito difícil conquistar metas e objetivos se ela simplesmente não existe em nosso vocabulário.

OBJETIVOS:

- Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa.

- Estimular os empregados a produzir mais a desempenhar suas funções com eficácia.

- Encorajar empregados a permanecer na empresa.

Assim, a motivação no trabalho influencia a disposição que o funcionário de uma empresa tem para cumprir as suas tarefas. Quanto mais motivado está, melhor vai cumprir o seu trabalho.

É importante que os chefes consigam motivar os seus trabalhadores, porque assim conseguem há uma existe a probabilidade de ocorrer um aumento na produtividade.

TEORIAS:

As Teorias da Motivação foram desenvolvidas na segunda metade do século XX, e estão em constante pesquisa. Muitos estudiosos caracterizam estas teorias como do estudo da “Satisfação”, pois visam medir o índice de motivação das pessoas, baseadas em suas necessidades e aspirações.

Estes anseios podem ser pessoais, no nível das necessidades internas, como explica a Teoria da Pirâmide das Necessidades de Abraham Maslow, e em nível profissional, tangível aos aspectos e ambientes externos como a teoria de Herzberg.

A Teoria das Necessidades

Proposta por Abraham Maslow (1908-1970), esta Teoria parte da idéia das necessidades subdivididas em grupos, que serão transpostos pelas pessoas à medida que forem satisfeitos os níveis inferiores.

Bem por isso é representada por um triângulo configurado em níveis de hierarquia, sendo um modelo rígido de desenvolvimento contínuo, onde as pessoas “sobem” ao nível mais alto, alcançando a auto-realização.

Na base inferior da pirâmide proposta por Maslow, representada na Figura 3, encontram-se as necessidades fisiológicas, com grande ênfase na preservação e sobrevivência do ser humano por serem inatas ou orgânicas, como, por exemplo, a fome, moradia (abrigo), repouso, sexo, etc.

O nível seguinte constitui o segundo nível em prioridade, procurado quando as necessidades básicas estão relativamente satisfeitas, se insere no contexto da necessidade de segurança, a exemplo da proteção contra qualquer perigo real ou imaginário, a doença, o desemprego, o roubo.

As necessidades sociais, que são as relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas, só serão consideradas para o comportamento humano quando as necessidades anteriores - fisiológicas e de segurança - estiveram relativamente satisfeitas. Exemplo deste nível são necessidades de associação, participação e aceitação por parte dos colegas, tal como amizade, afeto e amor.

O nível posterior às necessidades sociais é o nível das necessidades de estima, relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, como auto-avaliação e auto-estima. Envolve a auto-apreciação, a autoconfiança, necessidade de reconhecimento e aprovação social, como status, prestígio e consideração.

O último nível, as necessidades mais elevadas no topo da pirâmide de hierarquia, é denominado de necessidades de auto-realização, podendo ser satisfeita somente pelo próprio indivíduo ao interpretar seu “eu”. Esta análise interior expressa pelo impulso interno de desejar ou querer algo mais, estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e considera questões como autonomia, independência, autocontrole e competência.

Para Maslow, a satisfação plena de um determinado nível de necessidade jamais será alcançada, porém, estando relativamente satisfeita não significa maior motivação. Resta então para o administrador identificar em qual nível desta hierarquia encontra-se determinada pessoa, para concentrar ações que satisfaçam suas necessidades referentes àquele nível ou ao nível superior.

Teoria da Motivação de Frederick Herzberg

Segundo as pesquisas de Frederick, realizadas em empresas dos Estados Unidos, e que embasam a sua teoria, dois fatores são essenciais para a satisfação: a Higiene e a Motivação. Para ele estes dois elementos podem criar satisfação ou insatisfação nos colaboradores, mas não se opõem.

O psicólogo defende que a higiene embora não motive, em sua ausência também é um fator desmotivador. Já a motivação é um fator decisivo no ambiente de trabalho.

No que tange a Higiene, imagine uma empresa onde as dependências estão sempre sujas, o ambiente é “tóxico” e não dá condições para os colaboradores estarem plenos e fazerem um bom trabalho. É claro, que de forma geral, ninguém se sentirá confortável em ocupar um local como este e desenvolver suas atividades com sucesso.

A Motivação está também na forma como o ambiente é higienizado, porém inclui ainda elementos de satisfação e insatisfação no trabalho, que vão além do ambiente em si. Está ligado especialmente aos fatores relativos às condições de trabalho, estresse, bons ou maus relacionamentos entre os líderes e colaboradores, por exemplo.

Frederick Herzberg classificou e dividiu estes aspectos entre: Intrínsecos (Motivacionais) e Extrínsecos (Higiene).

Fatores Intrínsecos (Motivação)

• Reconhecimento

• Responsabilidade

• Realização Pessoal e Conquistas

• O Trabalho em si

• O Progresso ou Ascenso

Fatores Extrínsecos (Higiene)

• Política da Empresa

• Administração

• Relações Interpessoais (com superiores, com iguais e com subordinados)

• Condição de Trabalho

• Supervisão

• Status

• O Salário

• Estabilidade no seu posto

Em suma, Frederick defende que as empresas devem buscar eliminar as influências negativas relativas aos fatores intrínsecos. Para ele os gestores devem focar no equilíbrio do ambiente de trabalho e na qualidade organizacional, e dar atenção a criação efetiva de atividades estimulantes, novos elementos de motivação de forma contínua.

Ainda assim, os fatores de satisfação tendem a mudar, e os líderes devem estar atentos a estas mudanças e acompanhá-las para manter a motivação e satisfação dos colaboradores e alcançar resultados expressivos.

Espero você no próximo Briefando!

Fontes:

ibccoaching.com.br

significados.com.br

ATITUDES

2014-09-23T12:54:00.001-03:00

Hoje o nosso Briefando é sobre ATITUDES, antes de relacionar algumas atitudes esperadas num bom profissional, vamos entender um pouco o que é, na verdade, uma atitude.

O que é Atitude:

Atitude é uma norma de procedimento que leva a um determinado comportamento. É a concretização de uma intenção ou propósito.

Posso dizer que na administração a atitude é extremamente importante para o crescimento na carreira, para o sucesso. Pensando assim fui em busca de algumas atitudes vencedoras que um líder deve ter, dentre as inúmeras publicações sobre o assunto, nenhuma delas me chamou atenção para publicar aqui.

Lembrei do livro que li anos atrás de Steven Covey: Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes, mas eu não estava falando de atitudes? Sim, porque então escrever sobre hábitos?

Pesquisando o significado de hábitos, eis o que encontro:

Comportamento que determinada pessoa aprende e repete frequentemente, sem pensar como deve executá-lo. Uso, costume; maneira de viver; modo constante de comportar-se, de agir: desde criança adquirira o hábito de ler deitado. Muitas ações da vida cotidiana constituem hábitos.

Sendo assim posso dizer então que hábitos são constituídos de atitudes, não é?

Vamos assim aos sete hábitos das pessoas altamente eficazes, de Steven Covey.

Os hábitos

Um hábito está na intersecção de três componentes: o Conhecimento, as Habilidades e o Desejo (ou atitude).

O Conhecimento lhe indica o que fazer e por quê. As Habilidades lhe ensinam como fazer as coisas. O Desejo é a motivação, sua vontade de fazê-las.

Para converter-se em um comportamento e em um hábito, precisa dos três componentes.

A efetividade e o equilíbrio P/CP

Os 7 hábitos estão em harmonia com a lei natural chamada pelo autor, equilíbrio P/CP. Este princípio pode entender-se melhor com a conhecida fábula de Esopo:

Um dia, um fazendeiro pobre descobre um ovo de ouro no ninho da sua galinha. Ele não podia acreditar na sorte que teve. Porém, cada dia que passa, aparece um ovo novo, tornando-o milionário. Mas ao mesmo tempo, vira cobiçoso e impaciente – decide matar a galinha para obter todos os ovos de uma vez, sem ter que esperar um dia após o outro. Mas, ao abrir a galinha, ele vê que não tem nenhum ovo de ouro dentro do corpo.

Este é um caso claro da lei da eficiência. Muitos pensam que ser eficiente é tirar todos os ovos tão rápido como seja possível. Mas para ser realmente eficiente, precisa dos ovos e da galinha que os produz.

Daí a necessidade de equilíbrio entre P (a produção, quer dizer os ovos) e a CP (a capacidade de produzir, em Inglês Production Capability, ou seja, a galinha).

Em torno deste equilíbrio está o verdadeiro significado da eficiência em todas as áreas da sua vida. Este princípio se pode aplicar a qualquer tipo de ativo: às pessoas que supervisam, às equipes que controlam, sua saúde, suas finanças pessoais e suas relações com outras pessoas no seu lar ou no trabalho.

Hábito 1 – Seja proativo

Ser proativo significa tomar a responsabilidade por sua própria vida – exercitar a habilidade de selecionar sua resposta frente a qualquer estímulo.

Isto implica comportar-se segundo sua decisão consciente, baseado nos seus valores, e não nas condições nas quais se encontra, nem na forma como foi criado, nem na sua carga genética.

A liberdade na escolha da sua resposta se baseia em:

- Auto-consciência (self awareness): que lhe permite diferenciar-se do seu estado de ânimo, sentimentos e pensamentos.

- Imaginação: para criar idéias além da sua realidade presente

- Consciência: para distinguir o bem do mal

- Vontade independente: para atuar baseado na sua auto-consciência

Uma pessoa proativa é guiada pelos seus próprios valores, a diferença da pessoa reativa, quem entrega o controle sobre suas decisões, deixando que o comportamento e as opiniões dos outros lhe digam como deve se sentir.

Uma vez que entenda esta diferença, ficará claro porque ninguém pode fazê-lo sentir-se mal, a menos que você o permita.

Esta verdade, porém, não é fácil de aceitar, ainda mais se você está acostumado a colocar a culpa nos outros pelo seu azar e por seus problemas. Uma vez que admita “estou aqui pelas decisões que tomei ontem ”, pode então declarar “escolho ser alguma outra coisa amanhã”.

Uma chave para determinar se você é proativo ou reativo está na linguagem que utiliza. Se você diz coisas como “o gerente de marketing me deixa raivoso”, está sendo reativo – está permitindo que outro tome controle das suas emoções. O enfoque proativo seria “estou permitindo que o gerente de marketing me deixe raivoso. Posso escolher responder de outra forma”.

Para desenvolver sua proatividade, tente o seguinte:

- Ponha atenção às palavras que escolham você e os que o rodeiam . Com que frequência escuta expressões reativas como “tenho que…” em lugar de “quero…”?

- Identifique as debilidades dos outros, mas não como um pretexto para os seus próprios erros, e sim como oportunidades para escolher suas respostas.

- Trabalhe durante 30 dias praticando os princípios. Coloque especial cuidado naquelas coisas que possa controlar.

Hábito 2 – Comece com um objetivo em mente

Este é o hábito da liderança pessoal, que indica a necessidade de começar cada dia com um claro entendimento dos seus objetivos e destinos desejados.

É necessário entender que todas as coisas são criadas duas vezes. Pense na construção de uma casa – antes de começar a construção, se desenha um plano (a primeira criação). Após isso, constrói a casa (a segunda criação). Nos negócios funciona igual: a primeira vez, você define o que deseja conseguir, depois disso desenha todas as partes do negócio para conseguir o objetivo.

Isto explica a diferença entre liderança e gerência. A liderança deve vir primeiro.

A liderança implica concentrar-se na pergunta “o que quero conseguir?”, a diferença da gerência que se baseia em “ qual é a melhor forma de conseguir o que quero?”. O hábito 2 cobre o “o que quero conseguir” (liderança), e o 3 o “qual é a melhor forma” (gerência).

Liderança x Gerência - exemplo:

Imagine um grupo de pessoas abrindo uma estrada pelo mato.

O líder é a pessoa que sobe na árvore mais alta, olha ao redor, e declara “estamos no mato errado”.

Os gerentes são as pessoas que seguem os trabalhadores que cortam o mato, e vão escrevendo os manuais de procedimento. A esses últimos não lhes importa se é o mato correto ou não, sempre e quando estejam progredindo no seu trabalho.

Para ser eficiente, não importa quanto se trabalhe no mato equivocado. Dai que a liderança deve ser primeiro, e a gerência vir depois.

Começar o dia com um fim em mente implica ter seus valores firmemente estabelecidos na sua mente, de forma a afrontar o desafio, de tomar decisões que se derivem deles. Você pode fazer isto, escrevendo um enunciado de missão pessoal (personal mission statement) – não para sua empresa, para você. Faça uma lista dos princípios pelos quais você vive e trabalha. Por exemplo: “escutar as duas partes antes de tomar uma decisão; defender aos que não vieram; pedir a opinião dos outros” e assim sucessivamente. Utilize este enunciado como base para todas as decisões que tome.

Seu centro

Para escrever este enunciado, deve primeiro explorar seu centro (ou núcleo), o qual está conformado pelos seus paradigmas básicos – a lente que usa para ver o mundo. Qualquer que seja seu centro, será sua fonte de segurança (sentido do valor e auto-estima), guia (princípios que utiliza para controlar suas decisões), sabedoria (seu juízo e perspectiva da vida) e poder (habilidade para atuar e conseguir o que deseja).

Seu tipo de centro indicará o tipo de comportamento e de decisões que tome. Estes são alguns dos centros comuns, e as razões que podem impedi-lo de ser eficiente.

- Centrado no seu cônjuge ou sua família: obtém seu sentido de segurança e valor pessoal do seu matrimônio e filhos. Mas ter problemas com a sua família, pode afetar sua auto-estima. Além disso, pode preocupar-se demais por ser popular com seus filhos, em lugar de ensinar-lhes auto-disciplina.

- Centrado no dinheiro ou no seu trabalho: sua segurança vem da quantidade de dinheiro que tem ou da quantidade de trabalho que faz. Uma pequena ameaça a seu ingresso, ou um problema de trabalho, podem derrubar sua vida.

- Centrado em posses: sua segurança provém de ter casas, veículos, barcos etc. Como você equipara o seu valor pessoal com o valor do que você possui, seu valor varia constantemente. Se está em presença de alguém com mais posses ou maior status, você se sente inferior.

Cada um destes centros é volátil e pouco consistente. Se você possui um deles, você dá a outro o poder sobre suas decisões e comportamento.

O hábito 2 fala sobre conseguir o centro adequado – um centro baseado em princípios, que não mudam, nem tem horizonte de tempo. Sua segurança provirá de saber que não mudam. À diferença do seu cônjuge ou familiares, os princípios não morrem ou solicitam divórcio. À diferença do dinheiro ou dos bens, os princípios não podem ser roubados ou perdidos.

Seu comportamento e os centros – exemplo

Imagine que é o fim do dia de trabalho, e prometeu a sua esposa levá-la a um concerto . A última hora, seu chefe lhe pede, por favor, que fique trabalhando até tarde, para ajudá-lo a preparar uma apresentação.

- Se você esta centrado no seu cônjuge ou família, sua esposa vem primeiro. Dirá ao seu chefe que não pode.

- Se você esta centrado no dinheiro, pensará no dinheiro que conseguirá por trabalhar horas extras,e deixará sua esposa em casa.

- Se está centrado no trabalho, terá a oportunidade de ganhar pontos com seu chefe. Você esperará que sua esposa se sinta orgulhosa por você ter trabalhado duramente.

- Se está centrado em posses, traduzirá as horas de sobretempo em algo que se possa comprar. Se o que pode comprar vale mais do que as entradas para o concerto, você fica.

Uma pessoa centrada em princípios avalia as opções sem os preconceitos ou emoções dos outros centros. Levará todos os fatores em consideração e procurará a solução que melhor se adapte a suas necessidades.

Há cinco diferenças importantes na hora de tomar uma decisão baseada em princípios:

1.- Você toma a decisão pró-ativamente, baseado no seu sentido da razão, e não porque alguém o empurre numa direção ou outra

2.- Você sabe que sua decisão é a adequada, porque está baseada em princípios com resultados previsíveis a longo prazo

3.- Sua decisão contribui a reforçar os seus valores

4.- Pode comunicar-se honestamente com as partes envolvidas, porque tem desenvolvido relações interdependentes com eles

5.- Se sente confortável com sua decisão, seja ela qual for.

Hábito 3 – Primeiro o mais importante

No hábito 1, aprendeu que pode criar seu próprio paradigma. No hábito 2, descobriu os princípios básicos pelos quais deveria viver e trabalhar. Uma vez aprendido isto, estará pronto para colocar primeiro o primeiro cada dia, a cada momento. Em outras palavras, praticar os princípios da administração pessoal.

O hábito 3 nos leva ao campo do controle do tempo. Para ser realmente efetivo, é necessário organizar seu tempo ao redor das suas prioridades.

Considere o seguinte quadro, que leva em conta dois fatores:

1) Importância – que tão crítica é uma atividade para sua missão e seus valores.

2) Urgência – que tão insistentemente precisa da sua atenção.

	Urgente	Não Urgente
Importante	I Crises, projetos com data limite	II Prevenção, Relações, Planificação, Recreação
Não importante	III Interrupções, ligações, atividades populares	IV Algumas ligações, algum e-mail, atividades de lazer

Toda atividade no quadrante I é importante e urgente, tal como uma crise, uma reunião chave para um projeto, etc.

Uma atividade no quadrante II é importante, mas não urgente. Inclui atividades de manutenção, aprendizagem contínua, planificação estratégica, construção de relações etc.

No quadrante III, as atividades são urgentes, mas não importantes. O telefone tocando, ou um mail, exigem sua atenção, mas não estão conectadas com suas prioridades.

Finalmente no quadrante IV estão as atividades que não são nem urgentes nem importantes – tarefas que o mantém ocupado, sem conseguir nada.

As pessoas que passam a maior parte do seu tempo no quadrante I vivem uma crise trás outra. quando sobrevivem a uma crise, tem outra esperando por eles. Para escapar da pressão, acudem ao quadrante IV a perder o tempo, o qual aumenta o nível de estresse antes de voltar para o quadrante I.

Outras pessoas frequentam o quadrante III, controlando atividades urgentes, mas não importantes. Lembre-se que estas atividades são urgentes só porque são importantes para outro.

A pessoa eficiente evita os quadrantes III e IV, trata de minimizar as atividades do quadrante I, para passar a maior parte do seu tempo no quadrante II (este último é muito fácil de evadir, por que não é urgente).

Para mostrar isto, pergunte-se que atividade poderia realizar em forma regular que melhoraria significativamente a sua vida no trabalho ? Com certeza a resposta será alguma coisa como “melhorar as relações com os meus colegas ”ou outra similar no quadrante II.

Como organizar seu tempo para o quadrante II

1.- Faça uma lista de todos os seu papéis.

Exemplo: Marido, Pai, Gerente de novos produtos, Presidente de uma associação benéfica etc.

2.- Selecione seus objetivos para a próxima semana. Pense em 2 o 3 resultados importantes que queira alcançar para cada um dos seus papéis. Certifique-se de que estejam no quadrante II, e que estejam ligados aos seus objetivos a longo prazo.

Exemplo: no papel de Gerente de Novos Produtos, seus objetivos poderiam ser : fazer a análise do estudo de consumidores e entrevistar candidatos para assistente.

3.- Separe o tempo para trabalhar com cada objetivo. Identifique com precisão seus espaços de tempo, e faça encontros concretos com outras pessoas.

Hábito 4 – Pense Ganha/Ganha

Os hábitos do 1 ao 3 tratam de “vitórias privadas”, como trabalhar com você para desenvolver o seu caráter. Os hábitos 4 ao 6 o levaram a “vitorias públicas”, como desenvolver a personalidade para ter sucesso trabalhando com outras pessoas.

O hábito 4 implica que ambas partes em qualquer acordo devem sair beneficiadas. Está baseado no paradigma segundo o qual a vitória de uma pessoa não necessariamente acontece as custas da derrota de outra.

A alternativa a ganhar/ganhar é perder/perder. Si um ganha e o outro perde, nenhum dos dois obtém a confiança e lealdade do outro a longo prazo. Quer dizer, você pode ganhar fazendo a outra parte perder, mas isso afetará a próxima negociação.

Se não pode alcançar um trato ganhar/ganhar, é preferível não fazer o trato. Pelo menos manter a relação, abrindo o campo para um acordo ganhar/ganhar no futuro.

Ganhar/ganhar implica cinco elementos ou dimensões:

1.- Caráter: é a base do paradigma ganhar/ganhar, desenvolvendo os hábitos de 1 ao 3. Só quando conhece bem os seus valores, saberá o que significa ganhar para Você. Além do mais terá a integridade para manter suas promessas aos outros.

2.- Relações: se constroem sobre a base do caráter. Trabalha desenvolvendo sua credibilidade ao longo do tempo, estará investindo em relações abertas ao sucesso de ambas partes.

3.- Acordos: os acordos surgem a partir das relações. Devem ter cinco elementos muito explícitos para deixar claras as expectativas: resultados desejados, regras ou parâmetros dentro das quais se obterão esses resultados, recursos disponíveis para conseguir os resultados, medidas para avaliação dos objetivos alcançados e as consequências que perseguem os objetivos.

4.- Sistema: para que os acordos funcionem, o sistema deve estar em capacidade de controlá-lo. Inclui sistemas para capacitação, planificação, comunicação, informação etc.

5.- Processo: Um processo de quatro passos deve ser utilizado para conseguir um acordo ganhar/ganhar:

- Tente ver a situação desde a perspectiva do outro

- Identifique os aspectos e preocupações-chave

- Faça uma lista de resultados que consideraria uma solução aceitável

- Busque novas opções para obter esses resultados

Para que este processo funcione, precisa dos hábitos 5 e 6.

Hábito 5 – Procure primeiro compreender, e depois ser compreendido

Este é o hábito da comunicação efetiva. É também o hábito mais emocionante, e que podem colocar em funcionamento de forma imediata.

A maioria das pessoas passam sua vida aprendendo a se comunicarem em forma escrita ou falada, mas tem pouco treinamento em escutar – em entender verdadeiramente a outra pessoa desde seu próprio marco de referência.

É pouco comum a pessoa que escuta com a intenção de entender. Geralmente se escuta com a intenção de responder.

Escutar com empatia é uma ferramenta muito poderosa – lhe proporciona informação exata com a qual trabalhar. Em lugar de filtrar o que a pessoa fala pelo filtro com o qual você olha o mundo (ou mais bem escuta), tem que entender como a outra pessoa o vê.

Depois da necessidade física de sobreviver, a necessidade mais importante de uma pessoa é a de sobreviver psicologicamente – ser entendido e apreciado. Ao escutar com empatia, você estará satisfazendo essa necessidade (segundo Covey,está lhe dando “ar psicológico”). Uma vez que a pessoa tenha suas necessidades básicas cobertas, baixa as suas defesas, e pode então influenciá-lo e trabalharem juntos numa solução ganhar/ganhar.

Hábito 6 – Crie Sinergia

Sinergia significa que o todo é mais do que a soma das suas partes.

O hábito de sinergia implica então a cooperação criativa e o trabalho em equipe: as pessoas com mentalidade ganhar/ganhar, e que escutam com empatia, podem aproveitar suas diferenças para gerar opções que não existiam antes.

Reunir várias perspectivas diferentes, no espírito do respeito mútuo, traz como resultado a sinergia. Os participantes sentem a liberdade de procurar a melhor alternativa possível, e com freqüência conseguem propostas diferentes e melhores que as originais.

A sinergia é um método para resolver problemas baseado em recursos humanos, em contraposição com o método baseado em relações humanas. Este último é utilizado por pessoas inseguras que tendem a ter em volta gente que pense igual e que constantemente tendem a concordar ou aprovar tudo o que se diga. Confundem uniformidade com unidade.

Hábito 7 – Afie o instrumento

É o hábito da auto-renovação, a manutenção básica necessária para manter os hábitos restantes funcionando adequadamente.

A efetividade, como falávamos anteriormente, se consegue quando se pode manter o equilíbrio entre a produção (P) e a capacidade de produção (CP). Porém, é frequente que as pessoas estejam demasiado ocupadas produzindo (serrando) para prestar atenção à manutenção do seu meio de produção (afiar a serra). A razão pela qual isto ocorre é que a manutenção poucas vezes produz dividendos importantes de forma imediata.

Afiar a serra implica a invenção de um programa balanceado, sistêmico, para a auto-renovação em quatro áreas fundamentais. Deve dedicar pelo menos uma hora cada dia trabalhando nelas:

- Dimensão física: inclui exercício físico, nutrição e controle do Stress. Ao comer adequadamente, e exercitar-se 30 minutos por dia, conseguirá melhorar sua força e resistência em forma pró-ativa. Se não o fizer, seu corpo se debilitará.

- Dimensão espiritual: renovar seu compromisso com seus valores (do hábito 2) pelo meio da revisão da sua missão pessoal, ou por meio da oração, meditação, ou imersão em música, literatura, ou natureza. Se não o fizer, seu espírito será insensível.

- Dimensão mental: sua mente se “afia” por meio de atividades como leitura, escritura e planejamento. Também se consegue seguindo os hábitos 2 e 3, começar com um fim em mente e colocando primeiro o primeiro. Se não o fizer, sua mente funcionará como uma máquina.

- Dimensão social/emocional: enfocar-se nos hábitos 4, 5 e 6, utilizando-os nas interações diárias com os outros.

Como as quatro dimensões estão inter-relacionadas, o que faça para “afiar a serra” numa, impactará positivamente nas outras. Se trabalha equilibradamente nas quatro, passando pelo menos uma hora ao dia, todos os dias, fará dos hábitos uma parte fundamental da sua vida.

Fazê-lo toma tempo e dedicação. Depois de tudo, são os hábitos da gente eficiente, os que conseguem o sucesso ao fazer aquelas coisas que muitos tentam evitar.

Comece a trabalhar nos hábitos, de uma vez. comece com o primeiro, seja pró-ativo. Depois continue com suas vitórias privadas – concentre-se em princípios e enfoque-se em atividades do quadrante II. Depois continue com as vitórias públicas – Procure situações ganhar-ganhar, escute empaticamente, e crie sinergia. Mas lembre-se, este processo criativo nunca acaba. Deve continuar afiando os hábitos pelo resto da sua vida.

Até o próximo Briefando!

Fontes:

Significados.com.br

Wikipédia

Resumindo.com

NEGOCIAÇÃO

2014-09-20T10:38:00.001-03:00

Negociação, um assunto no qual sou verdadeiramente apaixonada. Se eu for falar aqui tudo o que envolve Negociação, daria um curso. Como nosso intuito aqui no Blog é briefar alguns assuntos, vamos ser objetivos e diretos.

Como surgiu?

Um dos relatos que envolve a prática de negociação está descrito na mitologia judaico-cristã na alegoria de Esaú e Jacó. O relato ilustra aspectos fundamentais da negociação: o propósito, os interesses, a oportunidade, a persuasão, a troca e a ética.

Porque usar?

A negociação pode ser praticada tanto para resolver questões pessoais, como para questões profissionais, em ambientes políticos, comerciais, diplomáticos, institucionais, gerenciais, jurídicos, trabalhistas, de libertação de reféns, entre outros . Diante dessa grande diversidade de contextos, existem muitas definições e formas diferentes de abordar o assunto.

Definições

Existem diferentes definições de negociação na literatura:

"Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão".(Cohen, 1980)
"Negociação é um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes".(Nierenberg, 1981)
"Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta".
"Negociação é um processo de interação potencialmente oportunista, pelo qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor (acordo) através de ações decididas conjuntamente ao invés do que poderia ser feito por outras maneiras" .
"Negociação implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre negociador e o oponente, que tentam chegar a uma conclusão agradável ou aceitável no ajuste de um problema ou disputa".(Sparks, 1992)
"Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo sustentável sobre diferentes idéias e necessidades". (Acuff, 1993)
"Negociação é um processo no qual as partes se direcionam de suas posições divergentes para um ponto em que se possa alcançar um acordo".(Steele, Murphy e Russill, 1995)
"Negociação é uma atividade que envolve um elemento de negócio ou barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado satisfatório".(Hodgson, 1996)
"Negociação é um conceito em contínua formação que está amplamente relacionado à satisfação de ambos os lados".(Scare e Martinelli, 2001)
"Negociação é um processo de comunicação interativo estabelecido quando duas ou mais partes buscam um acordo, durante uma transação, para atender a seus interesses".
"Negociação é uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a outra apresentando os benefícios mais relevantes em relação ao ponto de vista defendido".(MARIOTINI, Paulo Ricardo, 2010)
"Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo." (Berlew, citado por Carvalhal, 2011)

Tipos de Negociação:

Existem vários tipos de negociações que podem ocorrer durante os trabalhos que visam o comum acordo entre partes que buscam a satisfação de seus interesses.

Nesse sentido temos que as negociações, por exemplo, podem ser pacíficas ou conturbadas, espontâneas ou obrigatórias, curtas ou longas, sérias ou descontraídas, entre outras.

Porém, essas classificações, embora relevantes, não são as mais importantes. Eis então que se sobressaem como tipos distintos de negociações os seguintes modelos:

Classificação quanto à divisão do objeto

Essa classificação leva em conta a possibilidade, ou não, das partes compartilharem o objeto do negócio a ser realizado. Aqui temos os seguintes tipos de negociação: Distributiva e Integrativa.

Distributiva

Negociação distributiva é aquela em que as partes manifestam interesses opostos em relação ao objeto da negociação, como, por exemplo, duas partes que visam os mesmos bens de uma herança.

Outro exemplo pode ser dado em relação ao tempo de execução de uma consultoria empresarial para realização de um contrato, no qual o cliente e o consultor, ao discutirem o fator tempo, terão que acordar sobre o prazo de entrega, de modo que se o consultor consegue mais tempo para entregar o contrato pronto, o cliente “perde tempo” na concretização de seus negócios comerciais. Em ambos os casos, a negociação é dita distributiva porque haverá a distribuição do objeto das negociações entre as partes, de modo que, em sendo maior a fração de um, menor será a fração do outro. Além disso, nesse tipo de negociação cada uma das partes tenta levar o máximo de vantagem na distribuição do objeto, pois, naturalmente, pretende levar a maior fração possível.

Integrativa

A negociação integrativa trata-se daquela negociação realizada em torno de vários objetos, ou de vários pontos de debates, onde os negociadores, nesse caso, nem merecem serem chamados de oponentes, pois a intenção aqui será a somatória de interesses e não a divisão deles. E temos como exemplo o caso em que dois empresários parceiros, para conquistarem um cliente, precisam somar forças operacionais e intelectuais, de modo que, ao tratarem de aspectos instrumentais, ou seja, sobre quem vai fazer o que, quando e de que forma, os interesses mútuos [de conquistarem o cliente] deverão levar prioridade sobre os interesses individuais; assim eles deverão integrar seus empenhos a fim de obterem mais retorno financeiro. Aqui, ao inverso da distributiva, não vale a regra de que quanto mais um lado ganha, menos o outro leva.

Classificação quanto à concorrência das partes

Essa classificação considera levar em conta a possibilidade, ou não, das partes se disporem a alcançar ganhos mútuos, em detrimento dos exclusivos ganhos próprios. Aqui temos os seguintes tipos de negociação: Adversarial e Cooperativa (ou colaborativa).

Adversarial

A negociação adversarial é aquela negociação em que as partes lançam mão de meios competitivos para alcançarem seus objetivos, pois empreendem os trabalhos como verdadeiros inimigos que lutam para ficar com os lucros da batalha.

Esse tipo de negociação não é saudável, pois, como consequência, pode gerar o fim da relação entre as partes. As partes aqui procuram satisfazer os seus interesses por meio de soluções que visem ganhos unilaterais, ou seja, procuram estabelecer soluções do tipo ganha/perde – onde, se um ganha, o outro perde.

Cooperativa ou colaborativa

A negociação cooperativa, também denominada de colaborativa, é aquela em que as partes lançam mão de meios análogos e pacíficos para resolverem suas pendências. As partes aqui procuram satisfazer os seus interesses por meio de soluções que visem ganhos mútuos, ou seja, procuram estabelecer soluções do tipo ganha/ganha ou ainda justa e satisfatória para todos os envolvidos.

Classificação quanto à comunicação das partes

Essa classificação observa a possibilidade, ou não, das partes realizarem a negociação sem qualquer auxílio de terceiros não interessados no objeto da negociação, ou seja, por meio de uma comunicação diretamente feita entre elas. Aqui temos os seguintes tipos de negociação: Direta e Indireta.

Direta

Negociação direta é aquela em que os próprios interessados no objeto do negócio, ou do litígio, empreendem os trabalhos em prol de um acordo, contrato, ajuste ou composição dos interesses divergentes ou convergentes; ou seja, aqui a negociação não sofre qualquer intervenção de terceiros não interessados, como, por exemplo, de um mediador.

Esse tipo de negociação é a mais tradicional, porém, em certos casos não é a mais indicada, principalmente quando há muita tensão entre as partes em conflito.

Indireta

Temos como negociação indireta aquela em que as partes interessadas no objeto do negócio, ou da contenda, não se comunicam diretamente na ora de tentarem o ajuste de seus interesses. Nesse caso, sempre há a participação terceiros auxiliares, como, por exemplo, o mediador, que deverá auxiliar as partes em suas tentativas de composição do litígio.

Classificação quanto à reciprocidade dos ganhos

A presente classificação pondera o quanto de vantagem uma parte leva, ou não, sobre a outra parte, ou seja, os tipos de negociações dessa classificação verificam se as partes buscam resultados recíprocos e equivalentes ou se a intenção delas é de auferirem os resultados isoladamente. Aqui temos os seguintes tipos de negociação: Ganha-Ganha, Ganha-Perde e Perde-Perde.

Ganha-Ganha

As negociações do tipo ganha-ganha são aquelas em que as partes, imbuídas de uma disposição para, igualmente, reconhecer o direito ou as necessidades de suas partes adversas, buscam, de fato, resultados equânimes dentre daquilo que é permitido pela realidade da negociação.

Estratégias e táticas

Comece a negociação fornecendo e solicitando informações. Deixe para depois os julgamentos, opiniões e valores.
Faça o planejamento por escrito.
Trace antecipadamente as características do outro negociador.
Coloque-se no lugar do outro negociador.
Nunca esqueça que um negócio só é bom quando ambas as partes saem ganhando.
Evite perguntas cujas respostas sejam “sim” ou “não”.
Gere confiança no outro negociador.
Evite colocações definitivas ou radicais.
Não pressione o outro negociador. Lembre da terceira Lei de Newton: "a cada ação corresponde a uma reação em sentido contrário e com a mesma intensidade".
Esteja sempre preparado para uma situação de conflito.
Lembre-se que toda pessoa tem estilos, necessidades e motivações diferentes.
Veja os aspectos positivos do outro negociador.
Desenvolva contra-argumentos previamente.
Não se intimide com ofertas finais.
Negocie sempre pensando no amanhã.

Pecados do Negociador Brasileiro

- Prende-se a detalhes e esquece o todo.

- Provoca ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte;

- Evita o conflito, em vez de o administrar.

- Confia demais em suas habilidades e queima etapas importantes de negociação.

- Improvisa muito, abusando do jogo de cintura e desprezando o planejamento.

- Não cumpre prazos ou promessas e, com isso, perde credibilidade;

- Preocupa-se apenas com o seu lado.

- Ignora as diferenças e desrespeita a lógica do outro negociador;

- Trabalha com uma margem estreita.

- Não explora convenientemente o fator tempo, tornando-se impaciente.

- Assume com freqüência uma postura defensiva.

- Está mais preocupado em falar do que em ouvir.

- Possui baixa flexibilidade e não costuma colocar-se no lugar do outro.

- Utiliza termos técnicos ou linguagem inacessível à outra parte.

- Não dá importância devida aos resultados da negociação.

Lembrem-se, esse é um post resumido, com pesquisas efetuadas na internet. O assunto é muito amplo, apenas briefamos alguns pontos relevantes.

Até o próximo Briefando!

Fonte:
Wikipédia
Portal Educação
Revista Exame

Profª MS Sônia Raguer - Uninove

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STEAKHOLDERS

2014-09-18T15:50:00.000-03:00

Durante algum tempo ouvi bastante essa palavra: STEAKHOLDERS, no começo achei uma palavra forte, elegante e que enaltecia muito a quem assim era definido.

Em busca dos Steakholders, identifique, saibam quem são, invista neles, eles são a chave do sucesso no projeto. Mas afinal de contas o que signfica? O que fazem? Quem são? Onde estão?

Viver essa busca incessante na prática não é tão difícil, mas conceituar, dar um significado a palavra, isso sim é um desafio.

Como sempre vou em busca daquilo que quero saber, fui as pesquisas e vejam o que encontrei:

O que é?

Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo usado em diversas áreas como gestão de projetos, administração e arquitetura de software referente às partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.

O termo foi usado de forma mais ampla pelo filósofo Robert Edward Freeman. Segundo ele, os stakeholders são elementos essenciais ao planejamento estratégico de negócios.

De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização ).

O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento ético. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse processo.

Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve atender simultaneamente as necessidades de todas as suas partes interessadas. Para fazer isso ela precisa "gerar valor", isto é, a aplicação dos recursos usados deve gerar um benefício maior do que seu custo total .

O termo stakeholder tem se tornado cada vez mais comum, uma vez que é uma peça muito importante para contribuir no desempenho de uma organização e influenciar as atitudes e ações do stakeholder dentro da empresa.

A Definição da palavra "Steakholder"

A palavra portuguesa “acionista”, ou proprietário de ações, é traduzida pela palavra inglesa “stockholder”, isto é, “pessoa que possui ações que lhe dão direito sobre uma parte da empresa” e também da empresa.

Já a palavra “stakeholder” é um conceito mais amplo que inclui o “stockholder”, o proprietário de ações de uma empresa.

A palavra “stakeholder”, portanto, traz embutida um trocadilho com a palavra “stockholder”.

Também em inglês, “stake” é o valor econômico associado ao resultado de um evento incerto. Esse evento incerto pode resultar de uma aposta em um jogo mas também no resultado econômico de um empreendimento empresarial ou pessoal.

“Stake” também significa o interesse pessoal ou emocional que as pessoas possuem não apenas nos negócios, mas também na vida, de forma geral.

Como substantivo, "stake" também significa "estaca", "suporte", "escora". Como verbo, expressa a ação de escorar, de dar suporte. Assim, também pode-se entender a expressão “stakeholder” no sentido de sua simples tradução literal, como aquele ou o que "segura uma estaca" da base de sustentação de uma empresa ou organização.

Como verbo, “to stake” significa arriscar, colocar em risco, um determinado valor (geralmente econômico) em um evento ou em um processo que possuam resultados incertos com o objetivo de tentar ganhar um outro valor (também geralmente econômico).

Assim, a palavra “stakeholder” significa “pessoa ou organização” que possui um valor econômico ou que é responsável pela guarda de um dado valor econômico que será distribuído após a solução de um evento ou processo incerto enquanto esse evento (ou processo) incerto não é resolvido.

O objetivo subjacente que define tal agente “stakeholder” é ser aquele agente que entrega um valor económico a uma determinada pessoa ou organização, que merecidamente obteve um resultado favorável.

Finalmente, neste sentido e por extensão, “stakeholders” são os agentes da sociedade que têm algum interesse em um dado negócio, mesmo que não sejam os únicos ou nem mesmo os principais interessados nesse negócio.

Teoria da Administração, Teoria do Steakholder

Como teoria de administração, a Teoria do Stakeholder procura:

1) descrever quais são as pessoas e grupos de pessoas que estão servindo de “stakeholders” de uma empresa ou organização e

2) propor métodos que os administradores devem usar para dar a devida consideração aos interesses dessas pessoas ou grupos de pessoas.

Para a teoria econômica clássica, o “proprietário” é o único agente interessado, a única que realmente importa para a empresa, na hora de tomar as decisões. Aqui o “proprietário” pode ser “único” (apenas um proprietário) ou “múltiplo” (diversos sócios-proprietários) ou ainda podem ser acionistas, muitos proprietários de ações da empresa.

Não importa a forma de sua propriedade, toda empresa existe legalmente para colocar as necessidades dos proprietários em primeiro lugar quando são realizadas as tomadas de decisão que a dirigem, seja no longo ou no curto prazo.

Também nos modelos de insumo-produto da economia neoclássica, a empresa existe para criar valor para seus proprietários, a partir do valor inicial que eles colocaram para fazer sua constituição (ou para realizar sua aquisição).

Assim, a empresa deve transformar o valor investido pelo proprietário (ou pelos acionistas) em insumos (terrenos, instalações, equipamentos, processos tecnológicos, matéria-prima e trabalho) e com eles criar produtos (bens ou serviços) que possam ser vendidos no mercado para seus clientes de uma maneira tal que ocorra desse processo um retorno financeiro para os investidores. Isto é, a economia neoclássica considera que os fornecedores desses insumos também são "stakeholders", tão importantes quanto os proprietários, na tomada de decisão. Portanto, para a teoria neoclássica, os "stakeholders" já são de quatro tipos: os investidores (os proprietários), os fornecedores (de terra, de instalações, de equipamentos, de matéria-prima, de tecnologia, etc) os trabalhadores e os consumidores. Todos esses agentes econômicos devem ser levados em consideração nas tomadas de decisão da empresa.

Mas a Teoria do Stakeholder vai além. Freeman afirma que existem muitas outros componentes da sociedade que devem ser levadas em consideração na tomada de decisão da empresa: organismos governamentais, grupos políticos, organizações não-governamentais, as associações de empresas, os sindicatos de trabalhadores, associações de consumidores, os potenciais empregados, os potenciais clientes, as comunidades em que elas existem ou das quais obtém recursos e, na verdade, a sociedade como um todo. Mesmo as empresas competidoras podem ser consideradas como “stakeholders”, na hora da tomada de decisão.

A Teoria do Stakeholder propõe uma estratégia de somar visão econômica dos recursos à visão econômica de mercado ao mesmo tempo em que incorpora uma visão sociológica e política da sociedade, o sistema maior em que a empresa está situada, para as tomadas de decisão.

Este enfoque é usado para identificar os possíveis “stakeholders” de uma empresa (ou organização) e para examinar as condições nas quais estes possíveis “stakeholders” transformam-se em “stakeholders”, ou seja, quais agentes possuem fatores de importância que os tornam “stakeholders” de fato.

Numa abordagem com grande destaque nas modernas teorias éticas e da responsabilidade social dos stakeholders, a teoria dos stakeholders defende que a empresa não deve pautar-se apenas pelo interesse dos acionistas/proprietários mas também pelos interesses dos outros stakeholders (partes interessadas), nomeadamente os empregados, gestores, comunidade local, clientes e fornecedores.

A teoria Stakeholders, encara, pois, a empresa como centro de constelação de interesses de indivíduos e grupos que afetam ou podem ser afetados pela atividade da empresa, e que com legitimamente procuram influenciar os processos de decisão, com o objetivo de obter benefícios para os interesses que defendem ou representam.

Desta forma a empresa sente-se responsável perante a comunidade em geral e, em particular, perante todos quantos possam reclamar-se de "parte interessada" na atividade da mesma.

Esta postura da empresa é ambiciosa, na medida em que lhe é exigido gerir de modo equilibrado os interesses dos vários stakeholders, sendo de admitir, portanto, que a empresa é eticamente responsável, ou seja, não se limita ao mero cumprimento dos normativos legais, mas também se comporta de acordo com o que os vários stakeholders esperam dela.

Alguns autores sustentam que a Teoria do “Stakeholder” deve buscar identificar as normas morais e filosóficas da operação e de gerenciamento da empresa.

Outros autores procuram construir uma tipologia sobre as características de “força” (o atributo que uma pessoa ou organização possui para impor sua vontade em um relacionamento), de legitimidade (estruturas ou comportamentos socialmente aceitos ou esperados) e de urgência (isto é, a “sensibilidade ao tempo” ou a “criticalidade” que fazem parte do discurso do potencial “stakeholder”). Por exemplo: Forte-e-elegítimo, Forte-e-urgente, Fraco-e-legítimo, Fraco-e-urgente, Forte-e-ilegítimo, Forte-e-não-urgente, Legítimo-e-urgente e Ilegítimo-e-não-urgente.

FRIEDMAN E MILES (2002) exploraram as implicações das relações conflituosas entre “stakeholders” e organizações introduzindo distinções entre interesses compatíveis e incompatíveis e entre conexões necessárias e contingentes como atributos adicionais para examinar as configurações destes relacionamentos.

Blattberg critica a Teoria do “Stakeholder” porque ela pressupõe que os interesses dos vários “stakeholders” podem ser de alguma forma equilibrados entre si, uns com os outros. Blattberg considera que esta visão deriva da ênfase na negociação como modo principal de resolver conflitos entre os interesses dos diversos “stakeholders”. Assim, recomenda a palavra “conversação” ao invés de “negociação” (Talvez porque a palavra negociação implique em comprometimento em obter uma solução “amigável”) e defende uma concepção “patriótica” da empresa (ou da organização) como alternativa à Teoria do “stakeholder”.

Alguns sites falam da definição, do que é o steakholders de maneira mais objetiva, mas na minha opinião, essa definição do wikipédia é a mais completa.

Até o próximo Briefando.

Fonte: wikipédia

COACHING

2014-09-17T19:04:00.003-03:00

Ao ouvir diariamente a palavra "Coaching" e ver diversas vezes propagandas sobre o assunto, em redes sociais e outdoors, resolvi pesquisar o que na verdade significa essa palavra da moda.

Vamos ver o que significa.

O que é?

Coaching é um processo definido com um acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) para atingir um objetivo desejado pelo cliente. . O coach (motivador) apoia o cliente na busca de realizar o objetivo, ajudando a traçar as diversas metas que somadas levam o coachee(motivado) ao encontro ao objetivo estabelecido dentro do processo decoaching. Isso é feito por meio de reflexões e posterior análise das opções e da identificação e uso das próprias competências, como o aprimoramento e também o adquirir novas competências, além de perceber, reconhecer e superar as crenças limitantes, os pontos de maior fragilidade. Coaching é, portanto, um processo objetivo, guiado por um conjunto de informações crescentes oriundas de sessões, estabelecendo metas, com a finalidade de atingir transformações positivas na vida do coachee.

O Coach (treinador, numa tradução Inglês) atua encorajando, apoiando, mantendo a motivação e acompanhando a Ação e o Plano de Ação de seu Coachee, incentivando o seu crescimento, aumento de capacidades, habilidades, ação, conscientização de valores e maior controle emocional (Inteligência Emocional), por meio de técnicas que melhorem a sua performance profissional e pessoal, com foco em melhor qualidade de vida, visando a satisfação de objetivos desejado pelo Coachee, considerando ideias como a de que o simples fato de compartilhar pensamentos e ideias que estão soltos e poder organizá-los, transformando em um objetivo desafiante e guiado e mensurado por um Plano de Ações, possibilitando desta forma a concretização dos sonhos e desejos.

Como Funciona?

O trabalho inicia-se normalmente pela definição do objetivo que o cliente (coachee) quer alcançar, que podem abranger áreas tão diversas como a gestão do tempo, o relacionamento interpessoal/intrapessoal, o trabalho em equipe, a motivação de equipes, comunicação, liderança e outras. As questões ou temas podem ser de origem pessoal ou profissional, carreira, esportes, equipe, enfim, que contribuam para o desenvolvimento e aprimoramento do cliente, de seus resultados e de sua qualidade de vida.

A duração do processo é em geral de 3 a 4 meses, dependendo do caso e da resposta de cada indivíduo, podem atingir resultados significativos por meio de sessões de uma hora (que podem chegar a até 2 horas) e podem ser presenciais ou não, dependendo da disponibilidade do cliente e a técnica utilizada pelo coach. Há co-responsabilidade no processo de coaching, enquanto o resultado é de responsabilidade do cliente. Os resultados são percebidos pelo próprio cliente, como também por pessoas que fazem parte do círculo de convivência.

É uma abordagem de desenvolvimento humano e profissional que tem como objetivo apoiar profissionais de qualquer área de atuação a maximizar seus resultados com base na otimização de seus próprios recursos técnicos e emocionais.

Com fundamento no desenvolvimento de competências técnicas e emocionais, o coach atua como um "olho externo" para seu cliente. Apoiando-o em seu autoconhecimento por meio de um ângulo novo de visão.

O coaching pode funcionar como uma forma de estímulo e acompanhamento a longo prazo adaptada às necessidades de desenvolvimento pessoal. Acompanhamento profissional de pessoas em diferente profissões e contextos. Contribuição para a configuração de sistemas de trabalho e de instrução.

Contribuição para a estabilização e o desenvolvimento contínuo do procedimento profissional. Fomento para a motivação, o rendimento, a capacidade de comunicação e o sucesso, aproveitando as capacidades e os conhecimentos comuns do coach e do cliente.

Tipos:

De acordo com a matéria publicada no Jornal do Brasil*, definir os tipos de coaching não é uma ciência exata, pois ela pode ser usada para atingir os mais diferentes tipos de finalidades: de conseguir um cargo de chefia a perder 20 quilos, toda meta é possível com o coach e o trabalho correto. Mas, basicamente, existem quatro tipos principais: de Vida, Negócios, Executivo e Carreira.

Coaching de Negócios: Voltada para pequenas e médias empresas, ajuda o empresário a se transformar em um verdadeiro líder, capaz de entender todo o funcionamento da sua empresa e de organizar com clareza quais são os próximos passos para fazê-la crescer. O trabalho de coaching de negócios é benéfico para o empresário e todos que trabalham com ele, pois é feito para melhorar a empresa como um todo. O coach diagnostica a situação atual da organização, quais são os objetivos do empresário, e, junto com ele, estabelece os próximos passos e as metas intermediárias que precisam ser alcançadas para atingir o patamar pretendido. O profissional do coach acompanha toda a transformação de perto para poder fazer as correções de rota necessárias sem perder tempo.

Coaching Executivo: Parecido com o de negócios, é indicado para profissionais de grandes organizações que exerçam algum cargo de maior autoridade. Comandar muitas pessoas e operações é uma grande responsabilidade. Muitas vezes, os profissionais que chegam a estes postos são extremamente competentes mas sentem falta de alguém à altura para compartilhar os acontecimentos do seu dia a dia. O Coaching Executivo permite justamente que o gestor tenha uma pessoa experiente ao seu lado, que já tenha passado pelas situações que ele encontra no seu trabalho. Com o coach ele pode discutir seus problemas profissionais, analisar as soluções disponíveis e pensar nos próximos passos para o crescimento da empresa. Mais uma vez, esta é uma modalidade de coaching que não beneficia apenas uma pessoa mas, sim, todos aqueles que dependem do seu trabalho.

Coaching de Carreira: Começar um novo curso, sair de um emprego, aceitar um cargo novo são ações que geram dúvidas. Para acalmar a ansiedade e ajudar o profissional a seguir um rumo mais adequado ao seu objetivo final, surge o Coaching de Carreira. Podem procurar este serviço os jovens que estão começando sua vida profissional, pessoas já experientes mas que não sentem que sua carreira está crescendo ou profissionais também experientes mas que desejam mudar o ramo em que trabalham. Depois de muita conversa, são delimitadas metas e prazos para que este profissional consiga atingir seu sonhado alvo.

Coaching de Vida: Mais abrangente que os anteriores, serve para cuidar de diversos aspectos da vida das pessoas. Todos nós passamos por momentos de medo, insegurança ou desânimo, e isto é perfeitamente normal. Procurar ajuda para vencer estas barreiras é o primeiro passo para o sucesso. O Coaching de Vida é o primeiro passo para o seu desenvolvimento pessoal. É um processo constante que visa expandir seu autoconhecimento, mostrando quais são suas reais competências para atingir metas e superar obstáculos. Todo o trabalho é feito através de questionamentos, levando o próprio coach a entender e buscar suas soluções.

* Alejandro De Gyves é diretor para a América Latina da ActionCoach – líder mundial em business coaching para pequenas e médias empresas e a primeira franquia de coaching no Brasil.

Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre, Jornal do Brasil

NETWORKING

2014-09-17T19:00:00.000-03:00

Em algum momento da carreira é comum o profissional querer mudar de emprego, ir para outra área ou se movimentar profissionalmente. Nesse momento, é essencial ter uma boa rede de contatos ou, em inglês, networking.

Uma boa rede de contatos é aquela em que as pessoas conhecem o profissional, sabem o que ele faz bem profissionalmente e, o mais importante, que estas pessoas possam ter influência em seu crescimento.

Pensando nisso, resolvi pesquisar algumas informações sobre o famoso "Networking", vamos lá!

O que é?

Networking (em inglês) é uma expressão que representa uma rede de contatos. Diz respeito às pessoas que um indivíduo conhece e aos relacionamentos pessoais, comerciais e profissionais que mantém com elas.

A palavra é a união dos termos em inglês "net", que significa "rede" e "working", que é "trabalhando". O termo, em sua forma resumida, significa que quanto maior for a rede de contatos de uma pessoa, maior será a possibilidade de essa pessoa conseguir uma boa colocação profissional, realizar bons negócios, obter informações e várias outras vantagens que se pode obter da rede formada.

Por exemplo: existem reuniões, almoços e confraternizações com funcionários de várias empresas; lá eles se conhecem, trocam experiências e montam sua lista de contatos.

Network é uma troca. Se você quer extrair valor da sua rede de network precisa também oferecer valor a esta rede de contatos.

Networking é uma ação contínua que deve ser feita sempre, não somente nos momentos difíceis da sua carreira. Aliás os momentos difíceis são aqueles quando você vai “resgatar” um pouco do valor “depositado” em sua rede de relacionamentos.

Por que criar uma rede de contatos?

•Maximizar sua eficácia no networking face a face.
•Tirar o máximo proveito das oportunidades de networking on-line, inclusive via LinkedIn, Facebook e Twitter.
•Blogar para aumentar sua credibilidade, visibilidade e marca pessoal.
•Causar uma primeira impressão positiva.
•Criar um clima de empatia e afinidade e travar uma conversa produtiva com as pessoas que conhecer.
•Estabelecer contatos em um ambiente desconhecido.
•Criar sua própria comunidade.
•Vencer as barreiras culturais.
•Ser bem-sucedido na criação de uma estratégia integrada de networking.
•Arrumar tempo para tudo isso mesmo sendo um profissional, muito ocupado.

Como fazer?

Seguem algumas dicas e sugestões para cultivar e manter um bom networking de qualidade:

Selecione os contatos: Procure manter contato com pessoas que sejam realmente relevantes para o seu desenvolvimento profissional. Não deixe de fazer colegas e amigos. No entanto, esqueça aquele colega de curso que pediu seu e-mail apenas para enviar piadas e correntes. Ele não quer nada mais do que ser popular.

Esteja visível: Ser encontrado é uma forma fácil de ser lembrado. Portanto, ressalto aqui novamente a importância da reputação on-line. Ter um blog ou um perfil no LinkedIn é muito importante também para o networking. Hoje é muito comum a troca de e-mails em cursos e eventos, para isso tenha um cartão de visita em mãos para facilitar.

Organize sua rede: Ter seus contatos espalhados gera confusão e pode causar embaraços. Por isso, mantenha os dados das pessoas que você conhece em um único lugar. No celular ou no computador, não importa. O que interessa é que esses dados precisam ser facilmente acessados e atualizados.

Seja sincero: Manter uma aparência é algo muito difícil e requer muito jogo de cintura. A melhor coisa a se fazer em contatos pessoais ou on-line é ser sincero. Você não sabe quando será a próxima vez que vai entrar em contato com aquela pessoa e muito menos quem são os contatos dela, por isso mentir pode ser um risco muito grande de ter seu filme queimado em uma rede.

Não fale demais, mas fale: As pessoas, em geral, não gostam daqueles que tomam contam das conversas e falam de tudo e por todos. Em uma roda de desconhecidos, fale o necessário para ser notato e para que seu conhecimento seja visto. Esqueça a timidez e o medo de errar.

Jamais fale mal dos outros: Seja na internet ou pessoalmente, evite ao máximo falar mal de outras pessoas. Nem todos pensamos da mesma forma e obter desafetos é prejucicial para o networking.

Aplicando esses princícios e contando com a sorte, você certamente estruturará com o tempo uma boa rede de relaciomentos. Networking requer tempo e é uma estratégia de carreira. Lembre-se que ter poucos contatos não é sinônimo de networking ruim.

Confira abaixo as dicas do especialista em networking, Fabrício Barbirato, sobre erros e acertos na hora de fazer uma rede de contatos.

Erros:

1. Achar que ser conhecido é ter networking. Networking é quando as pessoas conhecem você e sabem no que você é bom profissionalmente.

2. Só usar o networking quando precisa. O mercado muda muito rápido e, por isso, é importante estabelecer contatos trimestrais ou semestrais com a sua rede profissional.

3. Fazer networking com pessoas com cargo abaixo do seu. Conhecer pessoas profissionalmente é sempre importante, mas ter networking é quando estas pessoas têm relevância na área em que você atua, seja para te indicar ou contratar.

4. Ter vergonha de fazer networking. Cada um de nós tem apenas dois ou três talentos. Por isso, não é errado falar daquilo que você é bom.

5. Não entender que a sua carreira depende de conhecimento técnico e de empregabilidade.
Além de conquistar bons contatos e saber se apresentar como um bom profissional, é importante cuidar da carreira. O mercado vai afunilando à medida em que crescemos profissionalmente.

Acertos:

1. Frequentar cursos, palestras, congressos. É importante frequentar ambientes em que as pessoas da sua área também fazem parte. É necessário apenas se apresentar em breves palavras e ter sempre um cartão de visitas.

2. Criar e manter contatos em duas vias. Da mesma forma que você precisa de contatos relevantes, também é importante ser o contato dos outros. Ajudar alguém quando for solicitado é primordial.

3. Ser conhecido em sua própria empresa. O melhor caminho para você ter uma boa rede é ser conhecido em sua empresa, mesmo que por pessoas de setores diferentes.

4. Cada mudança de emprego ou promoção deve ser comunicada. É muito importante comunicar às pessoas cada conquista profissional, pois elas percebem que você tem proatividade e busca novos desafios.

5. Tenha um plano de carreira estruturado anualmente. Verifique a cada semestre como tem percorrido o caminho traçado. No início de cada ano, avalie se você realizou o que havia projetado no ano anterior. Corrija as falhas e estipule sempre metas mais ousadas.

Como usar o networkComo você pode ver, criar um network e mantê-lo não é difícil. O maior problema costuma ser o fato de as pessoas só pensarem em networking no momento em que precisam de ajuda. Nesta situação, superar a timidez ou embaraço de admitir que esta desempregado fica muito mais difícil.

Se este for o seu caso, não pense que estará competindo com as mesmas pessoas com as quais vai estar compartilhando informações. Não é verdade. Há poucas chances de você estar concorrendo ao mesmo emprego, na mesma indústria ou na mesma empresa que outra pessoa de seu círculo de contatos.

Não se sinta constrangido em pedir ajuda, afinal networking é uma prática comum e você não está pedindo favores. Você está pedindo - e oferecendo - ajuda a várias pessoas de seu relacionamento, que certamente ficarão felizes em poder ajudá-lo.

Muito bem, você conseguiu superar a timidez, conversou com a pessoa mas não sabe como puxar o assunto? Que tal:· "Eu gostaria de ficar com o seu cartão e aproveitar para lhe dar o meu, juntamente com meu currículo...”· "Você poderia sugerir alguma empresa em seu segmento que eu pudesse contatar?”· "Eu gostaria de poder dar mais detalhes sobre minha experiência. Posso convidá-lo para um café na próxima semana?”

Estar desempregado deixou há muito tempo de significar fracasso ou falta de competência. A economia desacelerou, as regras de mercado mudaram você perdeu seu emprego e está procurando por outro. Diferente da geração de nossos pais, você provavelmente já trabalhou para várias empresas e ainda vai trabalhar para outras tantas antes de se aposentar.

Mesmo que networking seja algo novo para você, pense nisso como uma nova habilidade que você estará desenvolvendo. E da qual você não vai poder escapar, se quiser ser bem sucedido profissionalmente. Assuma o controle de sua carreira e orgulhe-se de seus esforços para manter e aprimorar sua história profissional.

- Fontes:

Wikipédia

Revista Exame

http://www.minhacarreira.com

http://g1.globo.com/jornal-hoje

http://www.futurosobmedida.com.br/