Il mondo sta veramente cambiando? Forse no, ma il modo di comunicare, che fino ad oggi sembrava averci imposto delle regole apparentemente salde (tra le più note quella delle 5 esse: sangue, sesso, scandali, soldi e sport) probabilmente sì. Non è un caso se negli ultimi anni iniziative come BuoneNotizie.it hanno preso vita sia in Italia che all’estero sotto forma di blog, siti o testate giornalistiche, più o meno riuscite.

Maggiori approfondimenti sulla ricerca dell’Università della Pennsylvania sono disponibili anche su ilsole24ore.com e corriere.it.

Uno dei primi manifesti di BuoneNotizie.it

Quello che, invece, pare non si sappia ancora bene riguarda il saper incentivare uno stile di leadership etico, l’unico che garantisce massimi risultati in termini di performances interne ed esterne dell’organizzazione.

E’ proprio sul ruolo del manager etico che si incentra infatti la nuova ricerca commissionata nel Regno Unito dal Chartered Institute of Management (www.managers.org.uk) uno degli istituti di ricerca piu’ importanti della Gran Bretagna in tema di sviluppo e promozione del management etico. La ricerca, presentata lo scorso 11 novembre 2009, si inserisce in un contesto allargato : il lancio del “Manifesto for a Better Managed Britain” per la sensibilizzazione sul tema del managment etico e responsabile.
La campagna, gia’ stata sottoscritta da oltre 2000 manager, e considerando i dati emersi dalle interviste, si spera che le adesioni crescano, al fine di sensibilizzare su un tema che investe la sfera delle risorse umane, quella della garanzia e tutela dei lavoratori e quella della cultura organizzativa stessa.

Gia’ nel 1939 un gruppo di studiosi guidati da Kurt Lewin, pioniere della psicologia sociale, ricercatore ed esperto delle dinamiche di gruppo e delle organizzazioni aveva fornito a suo tempo una categorizzazione rispetto agli stili di leadership (democrativa, autoritaria, permissiva) rivelando l’appropriatezza della leadership democrativa e collaborativa.
Basato sulla condivisione delle decisioni, sul dialogo, sulla liberta’ di espressione, quello democratico si rivelo’ infatti l’unico stile di managment in grado di incentivare la motivazione dei lavoratori, incidere sulla cooperazione, sull’ interdipendenza del gruppo di lavoro, sulla condivisione dei valori e l’identifcazione nella mission e nella cultura organizzativa e di conseguenza sul raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Se si sa’ che le lezioni vengono dal passato, si sa anche che spesso la messa in pratica degli insegnamenti richiede tempo. I dati emersi dalla ricerca del Charter Institute of Managemnt, dopo oltre 150 anni dalle ricerche di k. Lewin, non sono affatto consolanti.
“Bad bosses force staff to quit,” e’ il modo in cui la BBC sul sito web (http://news.bbc.co.uk) titola l’articolo che si riferisce alla ricerca in questione.

Dallo studio emerge non solo che 49% dei lavotori decide di lasciare il posto di lavoro per scarsa condivisione dello stile di leadership, ma che sempre piu’ spesso preferisce una remunazione minore ed uno stile di leadership etico ad uno stipendio piu’ alto abbinato ad uno stile di managment che non riflette i suoi valori e punti di vista.
Per quanto riguarda i manager, buona parte di loro ammette di non aver effettuato un dovuto periodo di training in grado di abilitarli e formarli nell’esercizio del loro ruolo e che quindi spesso si trovano “lanciati” nell’esercizio della nuova professione e coinvolti in processi di “learn by doing”. Il 68 % dei membri del management intervistati ammette, inoltre, di trovarsi a ricoprire posizioni apicali non per motivazione o per scelta personale ma per una questione di opportunita’,di questi il 40% dichiara apertamente che non avrebbe voluto assolutamente assumersi tutte le responsabilita’ legate all’esercizio di una posizione di managment.

Rilevanze empiriche queste, da non sottovalutare, specie se si pensa che lo scorso maggio all’ottavo Annual Responsible Business Summit, la piu’ grande conferenza europea sulla corporate social responsibility, quello della gestione etica d’impresa ha rappresentato uno dei noccioli piu’ importanti della piattaforma di dialogo londinese.

Il manager etico e’ considerato fautore del cambiamento socio-culturale, gestore del dialogo con gli stakeholder e di operazioni di comunicazione interna ed esterna, quindi in gran parte responsabile, nell’immagine e nella sostanza, di intervenire “sull’agire responsabile” dell’impresa, in cui si trova ad operare.

Patch Adams - foto di Andrea Basile

Patch Adams, noto medico statunitense, padre della comico-terapia, è a Milano per raccontare il suo impegno di medico clown per la cura dei bambini negli ospedali del mondo.

La storia di Patch Adams – divenuto famoso grazie al noto film nel quale il suo ruolo viene interpretato da un brillante Robin Williams – comincia in un ospedale psichiatrico, dove Patch, ancora adolescente, viene ricoverato dopo aver tentato il suicidio, per un grave problema di depressione. In ospedale aiuta il suo compagno di stanza a superare un forte malessere, ricorrendo a un gioco divertente. Improvvisamente capisce di avere un dono, quello di poter aiutare chi soffre creando un contatto speciale e profondo, attraverso l’allegria e la complicità. Decide allora di studiare medicina, laureandosi nel 1973.

Conseguita la laurea, Patch inizia a dedicarsi pienamente alla cura dei malati, concretizzando il suo ideale di una medicina che sia, prima di tutto, un atto d’amore: è così che decide di trasformare la casa dove vive in una clinica aperta a chi soffre. Insieme a un gruppo di volontari riesce, in dieci anni, a prestare cure gratuite a circa 15.000 malati e nel 1977 compra un terreno nel North Carolina, dove progetta di costruire una clinica vera e propria. Fonda quindi l’associazione Gesundheit Institute che in tedesco significa “istituto della salute”, per la raccolta di fondi finalizzata alla realizzazione di una clinica, che sia un luogo accogliente e gioioso, dove l’importanza non è la cura della patologia ma la cura del paziente, nella sua interezza di essere umano.

“Ho sempre pensato, sostiene Patch, che fosse strano e triste il fatto che le persone non abbiano alcun problema a comportarsi in modo rabbioso o burbero, ma che siano imbarazzate dal dover mostrare sentimenti positivi”. “Sappiamo tutti quanto sia importante l’amore, eppure, con quale frequenza viene provato o manifestato veramente? I mali che affliggono la maggior parte dei malati, come la sofferenza, la noia, paura o la solitudine non possono essere curati con una pillola”.

Nel concetto di “umanizzazione della cura”, Patch Adams racchiude il cuore profondo della sua idea di medicina al servizio dell’uomo e della vita per un radicale rinnovamento sociale, che ponga fine alla violenza e all’ingiustizia del mondo.

25-29 novembre _ Milano

Laboratorio: Educare al desiderio

Clown One Italia Onlus e School for Designing a Society

Ancora poche settimane e l’intera gestione delle acque potabili parigine ritornerà nelle mani del Comune. Sin dallo scorso maggio il sindaco Bertrand Delanoë aveva annunciato alla cittadinanza la decisione di ritornare ad una gestione idrica pubblica e di non rinnovare i contratti di distribuzione e fatturazione delle acque parigine alle multinazionali francesi Veolia e Suez, in scadenza il prossimo 31 dicembre. Dal 1° gennaio 2010 l’intero servizio idrico passerà nelle mani di un Ente di diritto pubblico che si chiamerà EAU DE PARIS e che si occuperà di ogni singola fase: dalla captazione delle fonti alla fatturazione. E’ stato calcolato che, grazie alla ri-municipalizzazione, il Comune risparmierà 30 milioni di euro l’anno, che serviranno sia a migliorare la rete idrica, sia a stabilizzare il prezzo di 2,77 euro al metro cubo fino al 2014.

La decisione del Comune di Parigi si iscrive nel movimento di ri-municipalizzazione dell’acqua in Francia e nella più ampia battaglia mondiale per il riconoscimento dell’acqua come diritto umano e per la ri-pubblicizzazione dei servizi idrici. La Francia a suo tempo fu all’avanguardia nella corsa alla privatizzazione: il passaggio da una gestione idrica pubblica ad una privata delle acque parigine venne deciso sin dal 1984 da Jaques Chirac (all’epoca sindaco di Parigi-n.d.a.) e diventò effettivo a partire dal 1° gennaio 1985, per una durata di 25 anni. La captazione dell’acqua alle fonti fu affidata ad una società mista, la SAGEP (diventata poi SEM-Eau de Paris) di cui facevano parte il Comune di Parigi, con una quota del 72%, Veolia e Suez, ciascuna col 14%. Compiti principali della SAGEP erano sia di monitorare la qualità dell’acqua, sia di controllare i gestori privati incaricati della distribuzione. E a chi venne affidato il servizio di distribuzione delle acque (insieme alla conseguente rendicontazione, tariffazione e fatturazione)? Al GIE, una società privata costituita da Veolia e Suez, che si divisero equamente la capitale: Veolia-Compagnie des Eaux de Paris sulla rive droite e Suez-Eau et Force-Parisienne des Eaux sulla rive gauche. In pratica i privati “controllati” dalla SAGEP erano i “controllori” stessi.

Da studi recenti si evince come la gestione privata delle acque parigine abbia generato in questi 25 anni solo un aumento sistematico dei prezzi, non accompagnato da un conseguente miglioramento dei servizi, bensì da una lunga serie di abusi, prezzi gonfiati, casi di corruzione e servizi obsoleti, perché modernizzarli avrebbe richiesto investimenti e, dunque, meno profitti. Le indagini dell’”Ufficio Servizio Pubblico 2000” hanno dimostrato come la differenza del costo dell’acqua tra Parigi e il resto della Francia non sia dipesa da un maggior consumo di acqua, ma alla presenza stessa del GIE, che ha generato un’ingiustificabile espansione dei costi, consentendo alle multinazionali di realizzare profitti enormi. Inoltre, è stato evidenziato come dietro ai lunghi ritardi nella liquidazione delle somme non dovute da parte del GIE, si nascondesse una vera e propria rendita finanziaria a favore del GIE stesso.

Nemmeno la società mista SAGEP-SEM-Eau de Paris, però, è stata immune da critiche. La Camera dei Conti dell’Ile de France, infatti, ha documentato come anch’essa si sia caratterizzata per la totale mancanza di trasparenza contabile, soprattutto nel periodo 1998-2000. Secondo l’Associazione dei consumatori “FC-Que Choisir”, infine, la gestione privata delle acque di Parigi ha vinto (nel 2006 e 2007) il primo premio della sovra-fatturazione, con un tasso di margine del 58,7%, che testimonia gli incredibili profitti di Veolia e Suez.

Per tutte queste ragioni, e nonostante in Francia la gestione dell’acqua sia privatizzata, il Comune di Parigi ha preso la storica decisione di riappropriarsi dell’intero servizio idrico. Dopo Parigi, Grenoble (già ri-pubblicizzata dal 2001) e Cherbourg (dal 2005), altre importanti città ed aree urbane come Tolosa, Lione e l’Ile de France – insieme a più di 40 comunità – stanno obbligando le multinazionali a rinegoziare i contratti e stanno prendendo in seria considerazione l’opportunità di ritornare alla gestione pubblica. Una tendenza che si osserva anche a livello planetario e che dipende dalla consapevolezza sempre più diffusa che la privatizzazione dell’acqua non è conveniente, né per la rete idrica, né per gli utenti.