ResurseUmane.Ro

Când omleta se confundă cu găina

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Mon, 11 Jun 2018 19:03:00 +0000

În limba engleză: ”troubleshoot” - în limba română, cândva, ”depanare„ - folosit azi simplu, ca atare, adică ”troubleshoot„ – înseamnă a identifica și corecta erorile și a repune, prin aceasta, în funcțiune, un sistem.

În zilele noastre, ridicat la rang de competență de falși profesioniști care confundă cauza cu rezultatul, abilitatea de ”a face troubleshooting” implică o seamă de competențe ”de bază”, printre care și rezolvarea problemelor sau ”problem solving” - cum este ea cunoscută.

Pentru a putea rezolva o problemă este esențial a-i identifica, mai întâi, cauza. Originea. Punctul de plecare. De ce am ajuns acolo. Exprimarea corectă în cuvinte contribuie și ea la păstrarea ”vie” a acestei abilități / competențe.

În România, doar profilul real al învățământului mai are o șansă minimă de a trezi această abilitate. În general tot ce presupune calcule (care ”se trag” unele din altele); acolo unde se folosesc premise, argumente, leme, teoreme și raționamente; unde avem de lucrat cu seturi de date care trebuie agregate și prelucrate etc. Asta este o realitate cunoscută profesioniștilor buni de resurse umane și pe alocuri unor psihologi, aceia care se ocupă de psihologie ocupațională.

Din păcate restul lumii nici nu știe că nu știe, ceea ce înseamnă că nu știe bine nici ce știe, de unde tragem alte belele, despre care vom vorbi altă dată.

Acum să revenim.

Acesta este un extras dintr-un test de tip SAT:

Se prezintă Jones, care nu prea vorbește nici cu membrii familiei sale și se cere a se completa trăsătura care i se potrivește lui, în acest context.

Acesta este un test pe care îl mai folosesc în activitatea de selecție și, în majoritate, candidații răspund la această întrebare alegând varianta D.

Să ne uităm puțin mai atent. Într-o engleză simplă, folosind cuvinte comune în enunț, variantele de răspuns nici măcar nu sunt alese dintre sinonime. Cine cunoaște puțin limba engleză, are idee că variantele A, B și E n-au legătură cu vorbitul puțin, ba chiar aproape deloc cu vorbitul. Mai rămân variantele C și D. Cuvântul ”taciturn” există și în limba română. El este definit de DEX prin ”Care vorbește puțin; tăcut din fire; posac; închis în sine”. Bingo! Sau nu. Majoritatea a ales ”arogant”. DEXul definește aroganța ca ”mândrie sfidătoare, purtare disprețuitoare, cu superioritate”. Ne putem gândi că un arogant nu va dori să vorbească prea mult nici cu membri familiei? Da. Doar că e puțin... ”cu manta”.

Nici un depresiv nu se va da peste cap să discute cu cei din jur. Sau un om care ascunde ceva. Sau care este supărat. Etc. Vedeți? Ne-am găsit în situația de a enumera posibilele cauze pentru care un om nu vorbește. Dar cum se cheamă un om care nu vorbește? Taciturn, desigur, în cazul de față singura variantă corectă de răspuns. Cauzele pentru care acest Jones este taciturn pot fi multiple și aroganța este una dintre ele. Însă candidații mei în loc să răspundă la întrebare nemijlocit, au mers la cauzele posibile și au ales-o pe cea enumerată ca variantă. Problema este că ei au confundat starea de fapt cu o posibilă cauză. Omul este taciturn! Dacă vom dori să aflăm de ce este el taciturn, atunci ajungem și pe la aroganță, poate. Însă nu toți taciturnii sunt aroganți și nu toți aroganții sunt taciturni. În troubleshooting acest lucru se poate dovedi fatal. Adică pur si simplu te vei învârti în jurul cozii probabilităților și variantelor, în loc să pui degetul pe miezul problemei.

Mi se pare îngrijorător că oameni absolvenți de studii superioare în sistem real, fac o astfel de confuzie, care stă la baza analizei critice sau a analizei de proces.

Cât de ușor punem etichete oamenilor! Cât de ușor confundăm comportamentul cu trăsătura personală! Cât de ușor punem la colț! Asta spune mult despre educația pe care copiii noștri o primesc. Și mie nu mi se pare că spune o poveste frumoasă.

Exemple corporatiste:

John ajunge la birou după ora 9, zilnic. John ..... (~~este leneș~~) .... sau poate vine de foarte departe?
Simona răspunde greu la mailuri. Simona .... (~~este dezordonată~~) ..... sau poate primește prea multe mesaje pe unitatea de timp?

Un exemplu mai trist: Un om îmbrăcat ponosit este căzut pe trotuar, iar oamenii doar se uită și unii spun ”probabil e beat”. Dar dacă avem de a face cu o altă cauză?

Dincolo de educație și de capcana superiorității, a face confuzie între status-quo și posibilele cauze înseamnă că acel candidat are un indice scăzut predictor al performanței pozitive pentru rolurile ce presupun troubleshooting. Dacă își dorește un astfel de rol, atunci această competență trebuie antrenată, exersată, re-formată. Pentru cine își dorește evoluție ierarhică notabilă, acest lucru este esențial. Stakeholder analysis, arborele decizional, motivarea angajaților, analiza nevoilor clienților etc. – toate au la bază abilitatea de a identifica precis și corect cauzalitățile și implicațiile. Unii au asta în sânge, alții trebuie să muncească puțin.

Însă o carieră se construiește, se planifică, exact ca un proiect. În cele mai mici detalii. Cu un Gantt. Și atunci când deviază de la traseu, ca să poți ști de ce și cum poți corecta... iată – ai nevoie să găsești cauza.

Vestea bună este că există multe instrumente la îndemâna tuturor celor care doresc să se antreneze. Și câțiva oameni buni la noi în țară, care pot îndruma în antrenarea competențelor. Doar să vrei 😉 .

Despre integritate

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Sat, 15 Oct 2016 15:08:00 +0000

De ceva vreme mă gândesc la acest articol și aproape în fiecare zi ”universul” îmi mai servește câte o pastilă, ca să nu uit că voiam să scriu.

Se vorbește mult despre integritate. Fiecare companie o declară ca fiind ”parte integranta a afacerii noastre” și se jură că niciodată nu au făcut nimic nici măcar la limita legii, darămite pe lângă ea…. S-au scris sute de pagini de proceduri și ”broșuri de valori corporate” care proclamă integritatea ca piatră de temelie; s-au ținut sute de ore de discursuri prin care oameni importanți și ”cu greutate” au încercat să demonstreze fie în nume propriu, fie în numele vreunei organizații, că integritatea este laitmotivul vieții lor. Sunt și ”traduceri în comportamente” ale acestei integrități, tot prin corporații și tot prin acele ”broșuri de valori” pe care le citesc 5% din angajați (poate).

Și totuși, când mă uit în jur observ cu tristețe că integritatea este un concept rupt de lumea reală pentru cei mai mulți dintre noi. Ea este doar declarată, nu și aplicată. Suntem crescuți să ”ne descurcăm”, iar aici limitele sunt foarte incerte. Doar știm cu toții că ”hoțul nedobândit e negustor cinstit”, nu? Ei bine, nu. Hoțul nedobândit este doar atât: un hoț despre care nimeni nu a aflat încă. Dar el tot un hoț rămâne, iar ideea de integritate se referă la conștiință. Integritatea înseamnă, în esență, că deși ești convins că nu te va descoperi nimeni, tu tot vei face ceea ce este corect. Orice altceva este doar marketing, doar manipulare de termeni.

M-am întâlnit de curând cu un profesor (de filozofie!) de la una din cele aproximativ 20 de universitati de stat si private, din Bucuresti. Discutam despre studenți, despre posibilități de angajare, despre ce fel de parteneriate se pot face între facultăți și companii private și despre situația actuală a pieței muncii. Eu am afirmat că, în experiența mea, am observat că studenții sunt aroganți și au așteptări care depășesc cu mult competențele pe care le dețin (facem un articol și despre asta). Domnul profesor îmi spune că ”studenții sunt învățați ce să spună la interviu, astfel încât să aibă impact”. Sunt de acord și apreciez acest lucru, dar îi explic că mulți dintre ei mint la interviu și își supra-apreciază calitățile. Și domnul profesor spune: ”asta, dacă sunt prinși”.

Am crezut că nu aud bine. Dar din păcate auzisem prea bine. Domnul profesor de filozofie susținea că minciuna nu mai e atât de minciună dacă nu e descoperită. Filozofie? Ireal!

Îi explic domnlui profesor că minciuna rămâne minciună indiferent dacă este descoperită sau nu și că este o mare diferență între ”a-ți prezenta calitățile astfel încât să ai succes” și ”a-ți inventa sau supra-aprecia calitățile și competențele”; aceasta din urmă se numește minciună și/sau manipulare.

Și revin la subiectul principal. Cum facem cu integritatea? Cum învață copiii noștri să se poarte corect? Răspunsul este, din păcate, că ei nu prea învață să se poarte corect, ci mai degrabă să ”păstreze aparențele”. De ce spun asta? Iată 3 exemple din viața de zi cu zi:

Exemplul 1: ”cum să vorbești așa cu mine în public? Ce o să zică lumea?” Adică, dacă eram într-un spațiu privat, era în regulă, dar dacă ne aude lumea nu mai este în regulă. Adică respectul depinde de cine te aude? Doamnelor și domnilor, contextul nu prea are legătură cu integritatea, ci cu ”fofilarea”, cu ”descurcatul”.

Exemplul 2: ”să nu-i spui mamei că ți-am dat ciocolată la ora asta”. Adică, încălcăm o regulă stabilită, dar ”păstrăm aparențele” și în public vom declara oricând că ”regula e regulă” și că noi suntem fără pată. Mai mult, o mințim pe mama, că altfel se supără, dar dacă nu știe atunci nu are de ce să se supere. Ce a învățat copilul? Că poți face ce vrei tu, indiferent de regulă, dacă nu se află. Cum s-ar fi putut comporta părintele cu integritate în acest caz? În primul rând nu i-ar fi cerut copilului să mintă. Copiii nu știu să mintă, ei invață de la noi (sau de la alți copii), în jurul vârstei de 2 – 4 ani. În al doilea rând, dacă respectiva mamă ar fi întrebat, adultul ar fi recunoscut că a permis copilului să mănânce ciocolată și ar fi expus motivele care l-au determinat să ia această decizie. Și, în mod ideal, i-ar fi explicat și copilului pe loc, că adevărul este mereu de preferat minciunii și că trebuie să ai ”curaj” să-ți susții punctul de vedere și deciziile pe care le iei.

Acest exemplu continuă și la vârsta adultă când veți auzi fraze ca: ”nu știe nevastă-mea cât a costat bicicleta asta, că m-ar omorî”. Asta înseamnă minciună și chiar dacă, în esență, nu face rău direct nimănui în acest context, ea tot minciună rămâne și integritatea a fost încă odată călcată în picioare.

Exemplul 3: ”nu trecem pe roșu; e poliția în intersecție”. Serios? Și când nu este poliția, putem trece? Putem încălca o lege atunci când credem că nu ne vede nimeni? Sau poate când ni se pare că este mai comod? Deci legea nu e lege, și iar contează cine ne vede…. Iar am dat integritatea cu capul de asfalt.

Iată cum ne formăm comportamente care devin subconștiente și, din păcate, sunt acceptate pe scară largă în societate. Și când profesorul de filozofie îți spune că e ok să spui ce vrei la interviu, dacă nu te prinde nimeni, atunci conștiința pare ceva exterior persoanei. Conștiința apare sinonim cu ”ce spun alții” despre mine, și nu sinonim cu ”ce știu eu despre mine”. Identitatea mea ca persoană devine strâns legată de gura lumii, iar eu voi deveni dependent de recompensa externă, de confirmarea externă a ceea ce fac și ce spun, ca să-mi validez din nou și din nou că totul e în regulă. Aceasta înseamnă că eu nu am principii proprii și mă ghidez doar după ce spun alții.

Dar vai! O altă vorbă din popor spune că ”nu poți muțumi pe toată lumea”. Cum, va exista mereu cineva care va considera că eu greșesc? Și atunci, eu de unde mai știu dacă sunt ok sau nu?

Cum să vină corporația acum și să ceară integritate, când ”descurcatul” este deopotrivă mult mai ușor și dobândit din fragedă pruncie? Îmi va fi mult mai ușor să promovez dacă sunt de acord cu cine trebuie; ce importanță are ce cred eu cu adevărat?

Și totuși, seara când pui capul pe pernă, tu ce crezi despre tine? Ești un individ, sau o proiecție a gândurilor celor din jurul tău? Ce contează? Contează enorm. Contează cine ești tu atunci când altcineva se îndoiește de tine. Contează cine ești tu și ce ai tu nevoie ca să te simți fericit (acasă, la birou etc.) ca să știi unde ți-e locul. Contează cine ești tu, ca să știi ce exemplu dai copiilor tăi. Contează cine ești tu, ca să nu poți fi manipulat în interesul altcuiva. Contează cine ești tu. Fără principii, ești ca nisipurile mișcătoare: nimeni nu se poate baza pe tine și poți face rău în orice moment. Chiar și ție.

Integritatea nu este o găselniță corporate. Ea începe din primii ani de viață. Ea nu este cel mai lin drum prin viață, dar ar trebui să fie singurul luat in calcul

Cel mai bun candidat

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Mon, 10 Feb 2014 20:35:00 +0000

Recrutarea și selecția, prescurtată incorect "recrutarea", este un subiect oricând actual și un domeniu la care oricine crede că se pricepe. Aud prea frecvent manageri spunând "eu știu cel mai bine ce am nevoie", ei înțelegând prin asta că se și pricep la a-și alege candidați.

Voi reveni la ideea de job design. Acum să pornim de la premiza că suntem în plin proces de selecție. Întrebat ce-și dorește pentru echipa lui, orice manager răspunde "cel mai bun" și toată audiența îl aprobă cu entuziasm. Ce înseamnă cel mai bun? Ce întrebare este asta? "Am nevoie de un om care să gândească", "să știe are făcut", să aibă inițiativă", "să producă rezultate", "să fie loial", "să fie motivat" (!!!), eventual toate în același timp.

A se citi: să aibă inițativă dar să se gândească și la toate consecințele posibile; să facă proiecții și simulări în timp ce acționează rapid; să fie analitic și întreprinzător în același timp; să se simtă confortabil și în mijlocul oamenilor și al seriilor statistice; să aibă potențial imens dar să aștepte răbdător până îi spunem noi că e momentul (dar nu prea cuminte, altfel o să credem că nu-și dorește destul) și cel mai important dintre toate, în plus față de toate cele menționate anterior, să își dorească să lucreze exact în această companie și în nici o alta.

Vă sună cunoscut?

În plus, în cele mai multe companii, HRul este văzut cu rol ”consultativ”. Acesta este un alt termen pentru ”eu decid, nu tu!”. Așa că, un HR bun vine cu argumente de specialitate. Hai să ne uităm la echipă, la rolurile din ea, la personalități etc. să vedem ce căutăm. Cum adică... ce căutăm? Doar eu știu exact ce caut - sunt managerul echipei! Și așa, se duc de râpă decenii de studiu.Și așa ne trezim cu o ”echipă” formată doar din personalități alfa, al cărei manager se întreabă de ce nu pot lucra un proiect împreună. Sau, cu o altă echipă în care cei mai mulți au un caracter sangvinic, și în care evident că un coleric iese în evidență; îl blamăm pentru că este temperamental, ne mirăm că-i intimidează pe colegi, sau îi dăm un rol corespunzător?

Și atunci, vorba scriitorului, eu cu cine votez? Pe cine alegem noi din multitudinea de candidați? Și aici apare surpriza: nu îl alegem pe cel mai bun? Ba da, dar pe cel mai bun pentru noi! Aceasta este arta selecției. Ea se mai numește ”omul potrivit la locul potrivit”. La nivel teoretic toți o cunosc, dar la nivel practic foarte puțini o aplică.

Ce înseamnă mai exact ”cel mai potrivit pentru noi?” Specialistul de la HR ar trebui să vă ajute să înțelegeți ce profil vi se potrivește cel mai bine în echipă.

Nu numai abilitățile specifice jobului contează, nu numai nota cu care a absolvit facultatea, nu numai gradul de atingere a obiectivelor etc. Contează și cum se integrează personalitatea lui în grupul de colegi. Contează și ce rol din echipă i se atribuie și dacă acel rol i se și potrivește (mă gândesc aici la ”6 thinking hats”, de exemplu). Contează și cum personalitatea se potrivește naturii postului respectiv (există studii și pentru asta).

Apelați la oamenii de HR din compania voastră. Și dacă ei nu vă pot ajuta, atunci poate că ei nu sunt oamenii de HR de care aveți nevoie. Toate pârghiile există deja, ele trebuie doar folosite. Pârghia potrivită pentru noi. Ca să ne putem alege omul cel mai potrivit pentru noi! Cu accent circumflex pe ”pentru noi”!

Gânduri de An Nou

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Tue, 31 Dec 2013 11:00:00 +0000

Cândva, acum mulți ani, a fost o vreme în care mergeam foarte mult cu taxiul. Nu aveam mașină și descoperisem alternativa la ”confortul sporit” din mijloacele RATB. Ba chiar, aveam și câțiva taximetriști care răspundeau cu consecvență la comenzile mele și cu care mergeam cu plăcere.
Îmi amintesc de un bunic taximetrist care venea în fiecare dimineață și mi-a spus că este exact ora la care își lasă nepoțelul la o școală din apropiere iar comanda mea de dimineața vine ”la fix”. Bunicul cu părul lung îmi povestea despre muzică bună, despre Phoenix, despre lupta intelectualilor împotriva lui Ceaușescu, despre nepoții lui și despre viața boemă pe care o dusese până atunci. Avea un aer mulțumit și împăcat, deborda de dragoste de viață și povestea cu un har imens. Nu purta ghiul, nu înjura în trafic, nu se văita că nu-i ajung banii de motorină și nu fura la tarif. Îmi amintesc de el cu drag.
Un altul, care îmi răspundea la comenzile făcute seara, tot cu consecvență, avea Cielo și-mi povestea despre cum a lucrat el prin multe țări ale lumii. Avea ceva stele pe care le sugera cu un zâmbet în colțul gurii. Îmi povestea despre obiceiuri din acele țări, despre nepoții lui, despre viața lui de până atunci. Avea haz și avea scoală. Nu purta ghiul, nu înjura în trafic, nu se văita că nu-i ajung banii de motorină și nu fura la tarif. M-am mai întâlnit cu el odată după niște ani, când am făcut o comandă de la o altă adresă, și m-a recunoscut :) . Îmi amintesc de el cu drag.
Ei bine, într-o zi vine la comandă cu taximetrist ”nou”. Era tânăr, simpatic, îmbrăcat sport și povestea despre concediu. M-a frapat la el eleganța pe care o ”împrăștia” prin toți porii, cu fiecare gest, cu fiecare cuvânt. Nu era îmbrăcat în haine scumpe, nu avea o mașină scumpă, cred că nu avea nici prea multă școală. Dar era elegant per se. Cred că în viața mea am întâlnit doar vreo 3 - 4 oameni astfel. Ținea volanul cu eleganță, avea gesturi potrivite și elegante, vorbea cu eleganță - era un rege deghizat în taximetrist. Nu purta ghiul, nu înjura în trafic, nu se văita că nu-i ajung banii de motorină și nu fura la tarif. Era de o eleganță absolută, și de aceea îl voi ține minte mereu.
Pentru 2014 îmi doresc să găsim acest izvor de eleganță și de calitate, în fiecare gest neînsemnat al fiecărei zile. Îmi doresc să facem lucruri mărunte dar mărețe, gesturi mici de impact mare, care să rămână emblematice peste ani, peste generații. Îmi doresc să ne dorim să facem mai puțin dar mai bine. Îmi doresc să renunțăm la cantitate în folosul calității. Îmi doresc să avem spatele drept și gândul frumos, să punem mai multe întrebări și să exprimăm mai puține opinii, să ajutăm mai mult și să cerem mai puțin.
Pentru 2014 vă doresc să descoperiți izvorul de eleganță și de calitate.

”Să ne cunoaștem la interviu”

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Sat, 12 Oct 2013 16:31:00 +0000

Cândva, într-o zi cu noroc din 2001, primeam primul meu job ca manager de resurse umane într-o fabrică ce număra atunci 1200 de angajați. Eram, probabil, unul din cei mai tineri manageri și aveam mai mult entuziasm decât cunoștințe, iar ”7 ani de experiență” mi se părea fenomenal. Nu am mai avut ocazia să vorbesc cu directorul care m-a angajat atunci, să-mi dau seama dacă era genial sau doar nebun atunci când mi-a oferit jobul. Sigur, și demisia mea semnată în alb oferea o oarecare garanție.

În anii petrecuți acolo am recrutat sute de oameni. Am început, cu moda vremii, anunțul la mica publicitate. Apoi am decis să cheltuim 43.000.000 lei vechi (în 2001!) pentru un anunț color pe 1/4 pagină de ziar. Apoi, în 2002, am angajat primul om printr-un anunț online. Am aflat ulterior că fiul lui îi trimisese CV-ul fără măcar să-i spună :) . Am făcut ”mass recruiting”, adică am pus un afis la poarta fabricii, în urma căruia vedeam câte 60 de persoane, ”în fiecare marți și joi începând cu ora 15”. Am trecut de la CV-uri primite pe fax (cu sutele) la CV-uri și corespondență pe mail.

Apoi, după câțiva ani, am ajuns să fiu eu furnizor de servicii de recrutare și selecție. Alte sute de candiați pe care i-am întâlnit și cărora le-am evaluat compatibilitatea cu diverse posturi vacante ale clienților mei. Aici am învățat că oamenii de calibru sunt mai serioși și mai punctuali decât majoritatea celorlalți și mai târziu am înțeles și de ce.

După o vreme, la următorul meu loc de muncă aveam de ”găsit” oameni care excelau în meserii rare în România. Erau 7 – 10 indivizi în toată România care știau ce aveam noi nevoie. Nimic din strategiile de recrutare aplicate anterior nu se mai aplica.

În toți acești ani, am adunat câteva gânduri pe care găsesc util a le împărtăși candidaților, pe care cred că nu le-au găsit până acum structurate într-un singur material și prezentate atât de explicit și de o manieră ușor de citit și de asimilat.

Desigur, am fost și eu candidat de câteva ori. Am auzit promisiuni neonorate, am întâlnit și oameni care îmi sunt dragi și astăzi, am observat și am învățat de asemenea, pe pielea mea. Mi s-a întâmplat și să mă simt prost, să mă simt tratată de sus, să-mi lase o impresie proastă o anume companie sau o anume persoană. În egală măsură, mi s-a întâmplat să respect oameni care nu m-au selectat, dar care s-au comportat profesionist și cu care am păstrat relații bune și peste ani. Prin comparație, am observat diferențele dintre cele două tipuri de experiențe trăite, și am pus pe hârtie o serie de gânduri destinate celor ce conduc interviuri de selecție.

Și astfel s-a născut o carte despre cum să ne cunoaștem mai bine pe durata limitată a unui interviu și cum să contribuim prin atitudine la maximizarea șanselor de a ne atinge scopul. Nu este o carte despre ”5 pași spre succes” sau despre ”10 metode de reușită”, ci este o carte care vorbește despre lucruri care ne sunt la îndemână tuturor, dar pe care, din viteză, le ignorăm de multe ori.

Cartea se numește ”Să ne cunoaștem la interviu” și este disponibilă pentru comenzi online pe site-urile Amazon.

Pentru cei mai analitici dintre noi, un preview este disponibil aici:
https://www.createspace.com/pub/community/give.review.do?id=1134418

Sper să o găsiți utilă și apreciez orice feedback despre cele pe care le-am scris.

Iata 2 linkuri:

Amazon.com :
http://www.amazon.com/cunoastem-interviu-interviuri-candidati-intervievatori/dp/1492936472

Amazon.co.uk:
http://www.amazon.co.uk/cunoastem-interviu-interviuri-candidati-intervievatori/dp/1492936472

În apărarea recrutării

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Sat, 08 Jun 2013 09:52:00 +0000

Un articol pe care l-am citit chiar zilele acestea mi-a ”stârnit” o dilemă oarecum morală privind profesionalismul agențiilor de recrutare cu care lucrăm toți. Dilema îmi este alimentată și de experiența dublă pe care o posed, căci am fost și ”furnizor”, iar acum sunt ”client”, așa că știu cum se vede lumea prin ambele lentile.
În mod tradițional, un business-case pentru externalizarea recrutării spune că astfel salvezi timp și că ai mai multe șanse pentru o recrutare de succes atunci când îi lași pe ”specialiști” să-și facă meseria. Să presupunem că-i lăsăm să-și facă meseria (vorbim despre asta cu o ocazie viitoare) - evident că specialiștii, recrutorii (și selectorii) vor lucra contra unei sume de bani. În 99% dintre cazuri clientul se uită de sus la oferta financiară și zice ”Uaaaaaaaaaaaaau! Atât de mult? Păi dacă îmi fac singur mă costă de 5 ori mai puțin” . Dar oare așa să fie?
Dacă facem un calcul simplu și simplist, la o recrutare unde avem 100 de CVuri din care 50 valide, ajungem, cu tot cu timpii ergonomici recomandați de medicina muncii, la un total de 13 zile lucrătoare necesare pentru un proces de recrutare și selecție care merge ca uns, adică fără timpi morți. Adica 104 ore de muncă pline, în care un om nu face nimic altceva, se ocupă doar de acest proiect. Adică undeva spre 3 săptămâni.
În acest timp, compania de recrutare plătește bani. Pe ce? Pe salarii, pe soft, pe telefon, pe chirie etc. La un calcul grosier pe care eu l-am făcut cu ceaiul în brațe, mi-a dat un cost săptămânal de vreo 600 eur pentru un recruiter, cu toate celelalte pe care eu le-am mentionat. Adică, tot la un calcul grosier, pentru un singur proiect de recrutare făcut ca la carte, o companie plătește pentru o resursă alocată, circa 1600 Eur.
Companiile trăiesc din profit nu? Deci în mod evident că nouă ne vor cere ceva mai mult decât costul calculat astfel de mine, cu omisiuni, cu laptopul în brațe.
Și acum vă întreb, colegi de breaslă care azi sunteți clienți ai companiilor de recrutare: vi se pare mult sau puțin să plătiți minim 2000 eur pentru un post de secretară de companie (nivel mediu de studii)? Cât ați plăti? 1000 eur? 1500 eur? De unde credeți că vine acest rabat la preț? În mod evident compania care face recrutarea nu va supraviețui dacă va merge pe pierdere pentru a ne face nouă discount. Rezultă că rabatul vine din activități dedicate procesului de recrutare, deci cel mai probabil din ”finețuri” cum este a suna personal toți candidații care nu au fost selectați pentru interviu.
Astfel încât, vedeți acum dilema mea: noi am ajuns să fim nemulțumiți de modul lipsit de eleganță și curtoazie în care procedează furnizorii noștri, pe care noi îi obligăm să lucreze pe bani puțini. Cât de etic este, din partea noastră, să-i criticăm astfel?
Ce-ar fi dacă noi, clienții, (HR Managerii din companii), am fi în stare să ne obținem bugete mai bune pentru recrutare și apoi, ”cu banii pe masă” am pretinde o astfel de calitate a serviciilor din partea furnizorilor noștri? Credeți că putem face asta? Vă provoc!

Spune-mi unde lucrezi, ca să-ți spun cine ești

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Sun, 21 Apr 2013 20:09:00 +0000

În limba română, avem acest proverb spune-mi cu cine te-nsoțești, ca să-ți spun cine ești.

În anii copilăriei și adolescenței, am fost învățați să ne alegem cu grijă prietenii și anturajul. Probabil că pentru unii dintre noi explicațiile au fost mai puține, iar pentru alții au lipsit. În general, copiii sau adolescenții manifestă o opoziție de principiu față de toate pretențiile și condițiile pe care le impun părinții, așa că nici nu au cerut explicații și nici nu s-au aplecat prea mult asupra acestor aspect.

Dar dincolo de cutuma socială, ce este în spatele acestui interes crescut față de anturajul copilului? De ce vor părinții să știe cine sunt prietenii copiilor?

Odată, pentru că e mai ușor să reziști tentațiilor atunci când ele nu există. Adică, spre exemplu, un copil care crește într-un mediu de nefumători, va avea mai puține oportunități de a se apuca de fumat, decât un copil înconjurat de fumători. Astfel, voința personală este încercată mai puțin, iar părinții stau mai liniștiți.

Apoi, pentru că acțiunile anturajului se răsfrâng indirect și asupra noastră. E, într-un fel, ca instituția complicelui. Când mulțimea te duce prin discoteci pana la 4 dimineața, puțin probabil ca tu să pleci acasă la 11. Când prietenii tăi comit vreo ilegalitate, simplul fapt ca erai cu ei te transformă într-un suspect. Așa că părinții vor să scaneze prietenii copiilor, ca să aibă mai puține surprize în viitor.

Părinții mai doresc să observe latura mai puțin tangibilă a copiilor lor. Părinții observă ce tipologii de prieteni preferă copilul, cum interacționează cu prietenii, ce îl supără, ce îi face plăcere etc. Și astfel, părinții cred că își cunosc mai bine copilul, și stau mai liniștiți.

Cu alte cuvinte, prin intermediul anturajului, părinții proiectează universul copilului în propria minte și pe baza acestor informații, încearcă să facă proiecții viitoare de evoluție și comportament ale copilului.

Dar, dacă ne influențează prietenii, atunci de ce nu ne-ar influența și alte persoane cu care ne petrecem mare parte din timp? Psihologii spun că ne influențează și că fiecare are rolul său bine determinat în dezvoltarea arhetipului în mintea noastră. Pentru că da, ne schimbăm într-una.

În funcție de tipul fiecărei persoane, iată zonele care ne marchează cel mai des:

1. “A fost ideea ta, tu conduci”

Parafrazând o reclamă savuroasă, acesta este de fapt un tip de comportament, care pe termen lung inhibă orice fel de inițiativă. Unii din managerii care aplică acest principiu, chiar au impresia că acesta este cursul logic și firesc și că oamenii care-și păstoresc ideile și proiectele, se vor lupta mai abitir pentru ele și le vor da mai multe șanse de reușită.

De fapt, este foarte posibil ca atunci când un angajat spune “cred că ne-ar fi de ajutor dacă pe peretele clădirii am afișa o siglă mare, care să se vadă de la distanță”, deși are dreptate, acest angajat să nu știe exact cum s-ar pune în practică această idee. Să-i dăm acest proiect unui jurist, să-l lăsăm să se ocupe de nuanțe, tonuri, dimensionări etc. și s-ar putea a) să-l folosim inadecvat, deoarece un jurist este plătit pentru altceva, b) să-l demotivăm dându-i altceva de făcut decât este el pregătit și c) să îngropăm proiectul, dacă acest jurist nu-l scoate la capăt. În plus, pe termen lung, ajungem la axiome culturale de genul “la noi în organizație, inițiativa se pedepsește; dacă ți se pare că nu ai destul de lucru, atunci spune că ai o idee; și dacă iese prost, vezi tu” .

Prin urmare, în timp, oamenii vor sta în banca lor, deși unii poate chiar ar avea idei bune. În timp, vor și uita cum se pun în practică ideile într-un mediu normal. Iar când vor face pasul către un alt post într-o altă firmă, vor afla cât de mult s-au schimbat de fapt.

2. Un șef toxic

Un șef toxic este în general o influență foarte proastă, similară cu cea a unui părinte “toxic”. Ne-am obișnuit să comentăm despre șef: cum nu știe să mulțumească, cum ne dă termene imosibile, că își asumă laudele pentru ce facem noi, că este nepoliticos, că ne aruncă tot ce nu-I convine lui să facă etc.

Chiar și cei care conduc echipe, vorbesc la fel despre șefii lor. Deci “pe scară ierarhică”, toată lumea e nemulțumită de șef. Dar dacă nouă nu ne place, de ce facem la fel? Răspunsul este simplu: pentru că așa am văzut în jurul nostru. Pentru că cineva ne-a învățat în mod indirect, că respectul înseamnă frică. Și asta până când vom fi uitat că ne-am putea purta și altfel, poate cu rezultate chiar mai bune.

3. Oamenii cu care lucrăm în mod direct

Nivelul de pe scara lui Maslow a nevoilor imediate ale oamenilor din jurul nostru, ne influențează, în sensul că ne determină priorități și reacții. Nu degeaba s-au scris cărți întregi despre obiceiurile oamenilor de succes. Nu degeaba se spune că mai bine să fii prost între deștepți – adică a fi în permanență provocat de mediul înconjurător, este benefic pentru dezvoltare.

Dar și reciproca este valabilă. Transformarea va fi treptată și lentă, și într-o zi ne vom trezi că suntem altcineva decât ne dorim.

4. Cât de mult “ni se cere”

Un job călduț este un deziderat al multora dintre noi, dar de fapt, atunci când totul este simplu, nu suntem motivați să învățăm, să căutăm metode noi, pe scurt, vom uita cum este să ne agităm . În timp, acest mod de a trata lucrurile va deveni a doua noastră natură și de multe ori nici nu ne vom da seama de asta.

Dacă însă, vă treziți într-o zi că cineva vă cere să vă vedeți poimâine, iar dvs. vi se pare prea din scurt, atunci acesta este un semn că ar trebui să vă analizați modul și ritmul de lucru.

Din aceste 4 zone poate veni un dram de (in)succes în ceea ce privește cariera noastră, indiferent de stadiul ei. Prin urmare, ar fi interesant de știut cum va arăta o zi / săptămână de lucru la noul angajator, atunci când ni se face o ofertă de angajare. Acești parametri variază și în funcție de industrie, vârsta companiei etc. Ar trebui deci cântărit bine unde dorim să lucrăm, pentru că totul se transformă în funcție de context și nici noi nu facem notă discordantă.

Companiile au profile de succes diferite. Ca să ne fie bine, instinctul nostru ne va îndruma să ne modelăm după tiparele vizibile ale succesului. Așadar uitați-vă în jurul vostru: cine sunt talentele organizației voastre? Cum sunt directorii de top? Acum închideți ochii și imaginați-vă că sunteți și voi printre ei. Dacă imaginea este forțată, atunci poate ar trebui să vă întrebați dacă acela este cel mai bun loc în care să lucrați.

A lucra cu plăcere nu este un lux; se poate întâmpla, dacă alegem înțelept.

Să ne fie cu noroc!

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Wed, 09 Jan 2013 13:45:00 +0000

Un 2013 minunat!

"Prin coincidenţe, Dumnezeu rămâne anonim"

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Sat, 22 Dec 2012 11:26:00 +0000

Crăciun fericit, prieteni!

Vă mulţumesc pentru că mă urmăriţi şi pentru că sunteţi alături de mine!

Mănânc ca să trăiesc sau trăiesc ca să mănânc?

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Tue, 18 Sep 2012 09:33:00 +0000

          Am auzit de curând o ştire care m-a pus pe gânduri: se făcea că trăiam într-o ţară în care absolvenţi de facultate se angajau ospătari, deoarece nu se puteau angaja în domeniul pentru care au studiat şi atunci sunt nevoiţi să accepte joburi sub nivelul studiilor. Articolul se intitulează „diplome inutile” şi proclamă mândru că „multe dintre universităţile noastre sunt doar nişte fabrici de diplome” (desigur, articol scris fără diacritice). Apoi mă gândeam la accesul la educaţie. Aceleaşi trusturi serioase de media fac reportaje despre cum sărmanii copii de la ţară nu au o şansă în viaţă pentru că nu au şansa să meargă la şcoală (la şcoala primară, la gimnaziu, la liceu). Viaţa săracă, îndatoririle casnice, ignoranţa părinţilor, lipsa şcolilor etc. sunt responsabile pentru această stare de fapt. Suntem convinşi toţi că analfabetismul este invers proporţional cu gradul de civilizaţie al unei ţări şi că influenţa este în ambele direcţii. Cu alte cuvinte, unul din primii paşi pe care trebuie să-i facem spre civilizaţie este să ne alfabetizăm în număr cât mai mare.
          Apoi revin cu gândul către vorbe de duh celebre care din vremea lui Arhimede ne spun că a învăţa ne păstrează tineri, că învăţătura este adevărata comoară, că mintea hrăneşte spiritul etc. Şi iar mă întorc la sincopa: de ce să avem locuri în universităţi, dacă apoi studenţii nu se pot angaja în acele domenii?! În definitiv aceste locuri costă bani; NE costă bani pe fiecare dintre noi şi nu suntem în situaţia de a fi darnici nu? Lasă, mai bine să înveţe mai puţin şi să-şi facă un rost în viaţă, nu să atârne la părinţi 3 ani degeaba ca apoi să se angajeze ospătar! Pentru societate, fiecare trebuie să producă, altfel de înfundăm cu toţii. Vă sună cunoscut?
          Astfel că acum am în balanţă 2 concepte: să învăţăm ca să evoluăm versus să învăţăm ca să mâncăm. Ca să zic aşa: eu cu cine votez?
          Dacă-l luăm pe al doilea, de exemplu. Într-o astfel de societate ideală, previziunile economice se vor regăsi în locuri la facultate şi la şcolile profesionale. Dar ce ne facem dacă toţi copiii se duc către licee teoretice? Îi picăm, aia facem, iar în toamnă, îi „redirecţionăm” spre şcolile de meserii şi le asigurăm locul în societate. În definitiv şcoala nu e pentru oricine, intră cei mai buni; dacă s-a tras linia peste tine te repliezi şi te aşezi pe scaunul indicat. Dar, în 3 ani vor fi mai mulţi instalatori, croitori, tâmplari, muncitori etc. pe piaţă şi care vor avea nevoie de muncă şi iată cum se reglează cererea şi oferta. Peste 4 ani însă, dintre liceeni, unii vor intra la facultate iar alţii nu. Sita numărul 2 va cerne astfel încât „cei care au învăţat” în liceu vor deveni studenţi, fix pe locurile preconizate în mod statistic de stat. Ceilalţi, stânga-mprejur la o meserie „superioară”. Deci nu irosim bani, fiecare absolvent îşi găseşte de muncă, şi trăim fericiţi până la adânci bătrâneţi. Şi cu burta plină! Toţi!
          Să luăm acum primul exemplu. Într-o astfel de societate, oamenii ar studia domeniile care îi atrag. Învăţarea cu pasiune generează evoluţie pe termen lung. Desigur, pe termen scurt, profitul devine cam subţire şi ai putea întâlni absolvenţi de astronomie lucrând ca taximetrist. Cât de rău este însă asta? Sau: este mai rău decât a studia teologia şi a te angaja agent de vânzări? Este mai rău decât a spune că diploma e inutilă? Este mai rău decât a transmite mesajul că şcoala este inutilă? Să ne punem în pielea acelor profesori care au sălile pline de elevi pasionaţi; care primesc întrebări din toate direcţiile la orice lecţie; care nu trebuie să dea vreun 2 pentru dezinteres; care vizează caiete pline de teme făcute; care trebuie să ţină pasul cu copii deştepţi şi studioşi..... Oare am vrea să trăim într-o societate în care nimeni nu pică la BAC? Oare am putea să-i învăţăm pe copiii noştri că învăţarea înseamnă evoluţie spirituală şi că ea nu trece prin stomac? Să ne imaginăm o tânără domnişoară care merge la serviciu zilnic ca secretară, iar de la ora 6 marţea şi joia studiază filologie şi se întâlneşte cu oameni care împărtăşesc aceeaşi pasiune. Poate altcineva din acelaşi grup are 2 joburi part-time, iar unul din ele este de profesor.
          Îmi amintesc de excursia mea la Copenhaga. Am discutat fără probleme cu toţi taximetriştii în limba engleză (şi nu „de baltă”); am avut conversaţii plăcute despre cum statul îi ajută să facă taximetrie pe Mercedes-Benz dar îi taxează aspru la maşina care stă degeaba, despre temperatura Marii Nordului, despre cum îşi cresc copiii etc. Nu scuipau seminţe pe geam, nu aveau ghiuluri, nu se văitau că au făcut şcoală degeaba. Este o „altă lume”, zic unii; „nu ne comparăm noi cu ăia”.
          Dar pe măsură ce trece timpul mă conving că totul ni se trage de la atitudinea faţă de viaţă. Frazele pe care le aud zilnic pe stradă şi la ştiri, mă conving de asta. „La ce ne trebuie şcoală, dacă nu ne asigură un loc de muncă?”, „Şcoala nu ţine de foame; banul contează”, „Cu ce mă ajută pe mine în viaţă să ştiu istorie?” etc. Şi aceşti oameni, care sunt mândri de ei şi se cred pragmatici, îşi formează copiii „descurcăreţi”. La început erau câţiva într-o clasă; apoi au fost un sfert de clasă; apoi jumătate şi tot aşa, iar acum cei care vor să înveţe nu doar pentru notă sunt consideraţi ciudaţi şi descurajaţi de ceilalţi. Pentru că diplomele sunt, oricum, inutile. Doar asta auzim la ştiri de dimineaţa până seara şi nici nu ne mai miră că din 3 fraze, una are greşeli gramaticale.
          În meseria mea, studiile ultimilor ani arată că pentru a fi productiv, omul trebuie să trăiască într-un echilibru între profesional şi personal. Muncim bine dacă ne simţim bine şi ne simţim bine atunci când avem preocupări şi interese variate, de la lecturi, la sport. Corporaţiile au început primele să cheltuie bani pe cursuri „practic inutile”, adică din sfera intereselor personale ale angajaţilor, din afara locului de muncă. Astfel, angajaţi au luat lecţii de dans, de gătit, de ikebana, de percuţie etc. Şi culmea, asta i-a ajutat să lucreze mai bine.
          Însă această generaţie, a fost la şcoală. Cred că generaţia care vine îşi va descoperi interesele abia la vârsta matură şi asta este deopotrivă trist şi îngrijorător. Vor fi deja angajaţi, când un specialist de HR va încerca, la identificare a nevoilor de învăţare, să afle ce preocupări au, iar ei vor ridica din umeri, sau vor întreba candizi: „cum adică?”. Şi atunci, ceea ce distrugem azi inoculând prejudecata că „şcoala nu foloseşte la nimic”, va trebui să reparăm cu şi mai mare efort, peste un număr de ani. Problema adevărată intervine abia atunci: dacă nu reuşim să reparăm? Oare ce valori sociale vom întâlni? Dacă le vom întâlni...
          Citeam deunăzi un articol despre sistemul educaţional pe care-l ştim azi, ca expresie a statului totalitar. Opusul „obligativităţii” mersului la şcoală este „dorinţa” de a merge la şcoală şi „accesul” la şcoală. Şi totuşi, în era învăţării continue, life long learning, noi decretăm că diplomele sunt inutile. Învăţăm ca să mâncăm, sau învăţăm ca să creştem? Oare ştim ce vrem şi ştim de ce vrem asta? Sau suntem doar o ceată de semidocţi care îşi dau cu părerea ca să umple timpul de antenă? Cred că doar la şcoală vom afla răspunsul.
          Aşa că să-i lăsăm pe copii să meargă la şcoală cât mai mult timp!

Ce au în comun o tobă de eşapament spartă şi o mingiuţă de cauciuc

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Thu, 19 Jul 2012 08:54:00 +0000

Din ciclul "ce am învăţat azi", aflaţi ca o mingiuţă de cauciuc în uşa maşinii sună ca o tobă spartă @-) . Desigur, câţiva "înţelepţi" şi un echipaj de service au găsit tot felul de explicaţii alternative (când s-a descoperit că toba este intactă), dar un cunoscător adevărat (Mersi, Sandi!) s-a dus fix la problemă :)

Craciun fericit!

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Sun, 25 Dec 2011 08:22:00 +0000

Dragii mei,

Va urez un Craciun fericit, incarcat de emotie pozitiva!
Sa ne vedem intr-un 2013 pe masura asteptarilor.

Bon Jovi - o lectie intr-o seara magica

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Mon, 11 Jul 2011 10:56:00 +0000

Absolutely breathtaking!
Am fost, in 2011, la concertul BonJovi la Bucuresti. A fost minunat, a depasit orice asteptari: si ale noastre si ale lor. Au fost 3 ore pline de magie, iar amprenta lui Bon Jovi se va simti multa vreme asupra noastra.

Pentru cei care ma cunosc, ceea ce am scris este putin ciudat, deoarece eu nu m-am declarat niciodata “fan” al vreunei trupe si nici nu cred in ideea de “a fi fan”. Asa ca voi incerca sa explic de ce Bon Jovi a castigat respectul meu etern pentru ceea ce am vazut aseara in Piata Constitutiei.
In primul rand (in ordinea in care le-am vazut), punctualitatea. Au zis ca incep la 8 si primele acorduri s-au auzit la 7:59:50 . Nu a contat ca inca nu era intuneric, sau ca mai era coada la bere etc. Jos palaria!
Apoi sunetul impecabil. Stiu ca in ultimele randuri se aude si ecoul sunetului reflectat de Casa Poporului. Dar calitatea sunetului a fost impecabila. Fara “stai sa vezi, ca in concert nu e ca in studio”, sau “vai, dar locatia pune probleme deosebite” sau alte replici deja standard pe care le aud la unii artisti “de prima marime” ai Romaniei.
Scena pe masura numarului de oameni chemati, cu ecrane pe masura, pe care s-a proiectat o imagine de o calitate impecabila.
Bon Jovi (ca sa zic asa- himself) de o simplitate pe care numai eleganta o poate pune in evidenta. De o naturalete si de un firesc care pe mine m-au cucerit. A baut apa plata Dorna (prima data cand vad la un artist sa accepte altceva decat marca deosebita de apa pe care si-o aduce cu el in turneu); nu si-a ascuns emotia si incantarea pe care i le-au produs cei 50.000 de oameni care cantau la unison toate melodiile; a revenit pe scena unde a cantat efectiv pana la epuizare deoarece publicul i-o cerea; a purtat steagul Romaniei (pe care l-a distins de cel al Bulgariei!) si ne-a multumit umil pentru rabdarea de a-l fi asteptat 30 de ani. Ne-a oferit un spectacol profesionist, pus in scena cu pasiune si daruire.
Si asta mi-a amintit de ceea ce Benjamin Zander in invata pe studentii sai: “de ce suntem noi aici?”, “care este scopul pentru care am urcat pe scena?”. Putem aplica asta si la unele meserii: “de ce am devenit medic?”, “de ce m-am facut profesor?”, “de ce sunt actor?”, “de ce sunt manager de resurse umane?”. Daca raspunsul la o astfel de intrebare este ego-centrat, sa ne intrebam altfel: “de ce ar veni pacientii la mine?”, “cum ar invata copiii de la mine?”, “de ce ar veni lumea sa ma vada jucand?”, “cum as avea un cuvant de spus?”. Si poate dinaceasta perspectiva a avantajului personal imediat, sa intelegem ca succesul este un efect al multor altor factori, dar in special al unei filosofii de viata: imi place ceea ce fac; pun suflet in ceea ce fac; ma incarc (nu ma consum) in fiecare zi, cu fiecare aspect al meseriei mele. Acesta este punctul primordial pe care brodeaza apoi educatia, personalitatea, inteligenta etc. ale fiecaruia. Sa ne facem meseria cu pasiune si profesionist! Sa ne lasam modelati si sa modelam prin fiecare proiect! Sa intelegem ca excelenta transpare si sa incetam sa ne mai credem “mari ghinionisti in viata” care nu au avut oportunitatea sau sustinerea sa-si arate talentul si maretia.
La Bucuresti, Bon Jovi a urmat programul concertului asa cum a fost el planificat cu grija dinainte. Nu a facut nimic special pentru noi. Sau....? Atata daruire, atata caldura pentru public, atatea emotii cu care s-a incarcat de la noi si pe care ni le-a intors inmiit cu atata generozitate sufleteasca. Vedeti, planificarea nu elimina pasiunea si daruirea, nu stirbeste din incarcatura emotionala a momentului, daca scopul de a fi pe scena este altul decat acela de a fi admirat.
Sa invatam macar atat de la BonJovi: maretia si aroganta sunt antagonice. Ganditi-va la asta atunci cand vi se va parea ca meritati mai mult decat primiti.
Si inca odata: Bon Jovi – thanks for stopping by; it’s been great! And please come back :)

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Fri, 22 Apr 2011 08:33:00 +0000

Paste Fericit!

Feminismul sau lupta pentru putere

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Tue, 01 Mar 2011 10:07:00 +0000

"Feminismul este o doctrină teoretică și de acțiune care revendică lupta împotriva inegalității de gen, promovând afirmarea femeii în societate prin ameliorarea și extinderea rolului și drepturilor sale. Doctrina nu trebuie confundată, ca în acreditarea vulgatei, cu simpla revendicare a unor drepturi."

Figura legendară a feminismului, Simone de Beauvoir a fost o femeie puternică şi independentă, care a luptat cu puterea minţii, pentru a schimba un set de prejudecăţi devenite "lege a firii". Feminismul este, aşadar, o intenţie lăudabilă, argumentat absolut genial în Le Deuxième sexe de doamna Beauvoir – o militare pentru libertate.

În ultimii ani el a fost "furat" de semidocţi pe care, probabil, (in)cultura nu-i ajută foarte mult în a se folosi de o armă inteligentă. Cum însă, aceşti semidocţi au ajuns pe alocuri în poziţia de a crea legi şi de a "orândui societatea", ne vedem acum puşi într-o postură pe care eu o găsesc cel puţin bizară: în loc să luptăm pentru libertate şi echidistanţă, noi luptăm pentru "promovarea femeii". Femeia este decretată din start capabilă, abilă, deşteaptă, ambiţioasă, puternică, diplomată, obiectivă şi desigur, în unele cazuri mult mai îndreptăţită să deţină un post managerial, decât un bărbat. Hilarul porneşte din momentul în care femeia "trebuie" să deţină un post de conducere în mediul public, în mediul privat, în industrie, în cercetare, în sport etc.

În loc să mergem spre paradigma deconstrucţiei, noi ne îndreptăm cu paşi rapizi către o paradigmă a "reconstrucţiei", dacă pot spune aşa. În loc să asigurăm egalitate de şanse, noi acordăm tratament preferenţial. Ne propunem ca în învăţământ să existe x% femei şef de catedră; ne propunem ca x% din consiliul de administraţie să fie femei; ne uităm la statistici ca la piatra filosofală şi presupunem că un procent mai mare de prezenţă feminină înseamnă evoluţie. De aici şi declaraţii prin presă "Mai mult de jumătate din angajările noastre anuale sunt femei – iată că preocuparea noastră pentru diversitate a dat rezultate".

Personal am o mare curiozitate: chiar crede cineva că astfel de abordări elimină nedreptăţile? Egalitatea de şanse, în opinia mea, înseamnă că aleg dintre candidaţi pe aceia care se potrivesc cel mai bine profilului de recrutare fără să mă intereseze genul, naţionalitatea, orientarea sexuală sau religioasă etc. Sigur, vor spune militanţii activi, dar dacă ai 2 candidaţi identici, un bărbat şi o femeie, pe care îl/o alegi? În cariera mea nu am întâlnit niciodată 2 candidaţi absolut identici, deci această situaţie ipotetică ce favorizează dezbaterile în plan teoretic, nu are nicidecum aplicabilitate practică. În plus, dacă-mi propun să ajung la o structură care să reflecte o diversitate de genuri, atunci voi aplica o discriminare pozitivă, care nicidecum nu înseamnă egalitate de şanse.

Aşadar, cine şi de ce promovează atât de asiduu procentul prezenţei feminine în diverse aspecte ale vieţii noastre profesionale zilnice? De ce "femeile trebuie să fie acolo", când unele dintre ele poate nici nu vor?

Personal mă simt defavorizată de această campanie agresivă şi nicidecum ajutată. În loc să obţin "ceva" pentru că merit, pentru că am muncit pentru asta, pentru că este rezultatul abilităţilor mele, acum există posibilitatea absolut "minunată" să obţin acel "ceva" pentru că trebuia să iasă procentul de femei la calculul statistic. În loc să câştig respectul intrinsec al colegilor de business, de exemplu, acum se vor feri să spună ce gândesc de teamă să nu mă simt discriminată. Şi tot acest context aparent favorabil femeilor, se află oarecum în contradictoriu cu ambiţia, puterea, abilităţile şi calităţile pre-setate femeilor, de care aminteam mai sus. În această situaţie se simt bine persoanele nesigure şi nu cele ambiţioase şi capabile.

Oare cine are interes să menţină nesiguranţa sub aparenţa ajutorului?

Ce ne lipseşte?

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Tue, 12 Oct 2010 13:29:00 +0000

M-am gândit deseori ce-i determină pe vest europeni să ne privească aşa, cu o oarecare condescendenţă. Mulţi ani chiar m-am supărat şi de multe ori am replicat foarte tăios la remarci care azi mă fac să zâmbesc. Mă uitam la expaţii care ajung pe la noi şi unuia chiar i-am spus odată pe şleau că asta nu înseamnă neapărat că el este mai bun decât noi, ci că managerul lui are mai multă încredere în el decât în oricare din noi.

Şi anii au trecut şi de ceva vreme călătoresc frecvent înspre vest şi încet încet revin la aceste gânduri dar "invers". Cu ciudă recunosc că mă simt mult mai bine într-un avion plin de germani sau nordici, decât într-un avion plin de români. Dar punctul de cotitură a fost anul acesta şi mi s-a administrat din 2 tranşe. Mai întâi am aterizat la Paris – un oraş absolut chic. Sinonimul perfect al cuvântului chic este "Paris". Da, sigur, mi-am luat multe cărucioare peste picioare în aeroport, dar asta nici nu a mai contat. Am petrecut 2 zile pline de şedinţe şi cine de afaceri şi la finalul celei de a doua zi am mers la Versaille. Sigur, totul acolo este absolut fabulos, dar ceea ce m-a frapat este că am condus printr-un tunel-autostradă lung de 10 km, pe drumul dintre Versaille si Nanterre, a câte 4 benzi pe sens. Cu semafoare, cu multiple ieşiri, iluminat, perfect înclinat la curbe, cu asfaltul compactat perfect... şi construit în 5 ani. 5 ani, da. Adică de 2 ori mai mult decât ne-a luat nouă să renovăm (a se citi să zugrăvim) pasajul Mărăşeşti din Bucureşti şi de trei ori mai mult decât ne-a luat nouă pasajul subteran de la Băneasa. Citeam într-un ziar că la Băneasa s-a înaintat cu 2 metri pe zi, adică 10 km ne-ar fi luat 13 ani şi jumătate. Francezilor le-a luat 5.!

Următorul punct de cotitură a fost în concediul pe care mi l-am petrecut în Bulgaria unde (recunosc) m-am dus ca la pomul lăudat, a treia oară şi ultima. Am stat la un hotel cotat cu 5 stele, care ar fi avut cu indulgenţă 3,5 într-o lume normală, cu un restaurant din care ieşeai mirosind a cantină şi unde se vorbea mult româneşte şi ruseşte. Am auzit şi de vreo 2 ori nemţeşte, odată englezeşte şi cam atât. Acel hotel funcţionează de 2 ani şi era plin.

De ce se mai duce lumea acolo? Pentru că ne mulţumim cu puţin (sigur într-un sens mai larg decât maşina care costă mai mult decât casa, pe care oricum o cumpărăm ca să epatăm, nu pentru că apreciem calitatea). Cred că asta este de fapt problema noastră, de la vlădică la opincă şi în fiecare moment al fiecărei zile din viaţa noastră. Noi ne mulţumim cu puţin – "las' că merge şi aşa". Da, sigur că nu erau 5 stele, dar este aproape şi aia e, mă duc acolo şi la anu' că abia s-a învăţat copilul cu locul de joacă. Sigur, în Austria ai fi plătit de 3 ori mai puţin la o pensiune care nu se laudă cu 5 stele dar care oferă aceleaşi condiţii, dar Austria e departe, stau ăia cu ochii pe tine pe şosea să nu depăşeşti viteza, îţi trebuie scaun pentru copil etc. Ne mulţumim cu puţin şi la birou, şi ca angajaţi şi ca şefi. Ne mulţumim cu puţin şi la magazin, când radem tot ce este pe raft, indiferent dacă este de calitate sau nu. Aşteptăm puţin de la politicieni, de la medici, de la profesori, unii de la alţii şi fiecare de la viaţă în general. Ştim de toate, dar nimic, adică ştim câte puţin din fiecare, suficient cât să ne facă să ne simţim bine în pielea noastră dar insuficient pentru a ne asigura evoluţia. Însă suntem suficient de superficiali pentru ca împreună să nu putem construi nimic. De aceea suntem în urmă şi de aceea vom fi mereu în urma celor care ştiu să-şi definească un obiectiv colectiv comun. Suntem o societate închisă, unde "problemele" sunt mereu aceleaşi, mereu de actualitate şi acum şi peste 10 ani şi peste 100 de ani.

Evoluţia începe cu fiecare dintre noi, pe cont propriu. Evoluţia socială începe prin a oferi înainte de a aştepta ceva. Evoluţia individuală precede evoluţia socială, măcar în ceea ce priveşte masa critică.

Motivarea motivatorilor

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Fri, 10 Sep 2010 10:15:00 +0000

          În plină criză motivarea angajaţilor este un subiect la modă. Specialişi şi manageri de resurse umane, directori de tot felul au pe ordinea de zi găsirea unor soluţii inovatoare de motivare a angajaţilor, dacă se poate, fără bani. Se fac studii, chestionare, poziţionări de piaţă, se refac bugete şi strategii, se readuc la viaţă proiecte mai vechi, se analizează şi se diseacă fiecare părticică, fiecare posibil factor de motivare care nu a fost explorat până acum.
          În acest iureş de back-office, vă întreb pe voi, colegi de breaslă: "pe voi cine şi ce vă motivează?". Voi, care sunteţi chemaţi să identificaţi soluţia magică a motivării angajatului, vă simţiţi motivaţi? Şefii voştri se preocupă de moralul vostru?
          Discutam cu mai multe persoane mai mult sau mai puţin apropiate, care-mi vorbeau deschis şi intens despre automotivare. Ei, care scriu prezentările pentru town-hall meeting, ar trebui să înţeleagă cel mai bine care este situaţia; ei care participă la crearea survey-urilor ar trebui să se afle cumva pe un plan paralel şi să nu vorbească despre propriile frustrări şi aşteptări neadresate. Tocmai managerul de HR nu poate fi cel care vorbeşte despre un beneficiu personal acum, când vede foarte clar cum stă cu bugetul. El, directorul de HR nu poate cere să participe la un program de MBA când alţi 7 manageri din companie nu au avut parte de astfel de programe în ultimii 3 ani. El trebuie să fie apropiat de oameni, în mijlocul oamenilor, empatic şi sensibil, vorbindu-le despre cât de multe face compania pentru ei şi cât de greu ne este tuturor în această perioadă de criză. El nu are voie să spună că este nemulţumit de maşina pe care o conduce sau de diminuarea / absenţa bonusului, sau că s-a întâmplat ceva nedrept în companie.
          Chiar mai mult, managerul de HR nu are voie să spună că a propus o măsură care "nu a trecut de board" pentru că deşi el a explicat cât de mult ar însemna pentru oameni, boardul a fost de părere că nu este prioritară sau că oricum oamenii ar trebui să fie mulţumiţi că mai au un loc de muncă în atare condiţii. El nu-i poate spune unei colege că a propus-o la un program de acreditare dar că managerul ei nu a fost de acord pentru că a auzit că vrea să aibă un copil în viitorul apropiat.
          Astfel de frustrări se acumulează şi din ce în ce mai mulţi colegi se tem că în loc să-şi facă meseria vor ajunge înapoi la HR = administrare de personal. Este o teamă care se justifică în multe din companiile aflate în cădere liberă pe piaţă sau care încă se luptă pentru a-şi redefini modelul de business. Dar pentru că "de oameni se ocupă managerul de HR", de cele mai multe ori, de managerul de HR nu se ocupă nimeni. Oare să nu înţeleagă directorii generali că e nevoie să menţii motivaţi oamenii de la care te aştepţi să-i motiveze pe alţii? Putem oare noi, cei din HR să facem ceva în acest sens? Putem să cerem acest lucru fără a părea egoişti şi desueţi?
         Haideţi să vorbim despre asta.

Ajută-mă să fiu cuminte

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Sun, 05 Sep 2010 11:44:00 +0000

          Citeam de curând un articol care explica părinţilor exasperaţi că noţiunea de "cuminte" este exclusiv pe înţelesul adulţilor; copiii habar nu au ce vrem noi să spunem cu asta şi ca atare o vor ignora. Copiii vor înţelege doar că adulţii îi opresc de la a face ceva extrem de interesant (şi de multe ori fără a le oferi vreo alternativă) - frustrarea lor va creşte - accesele de furie se vor înteţi - frustrarea părinţilor va creşte şi ea etc. Ceva constructiv pentru relaţia dintre copil şi adult? Până acum nimic.
          Aparent paradoxal, în lumea adulţilor lucrurile se întâmplă oarecum similar. Companiile (angajatorii) abundă în expresii gen "atitudinea potrivită", "o bună comunicare", "o mai bună înţelegere a situaţiei", "o ţinută adecvată" etc. Angajaţii dau din cap în semn de confirmare că au înţeles, dar oare aşa să fie? Executivii, directorii, managerii, uită că fiecare dintre noi filtrează totul prin prisma propriilor atitudini şi valori, cum spunea Peter Coleman şi se aşteaptă ca fiecare dintre cei care-i ascultă să aibă aceeaşi accepţiune a cuvintelor folosite. Şi aşa apar conflictele.
          Spre exemplu, la compania X, noul manager administrativ observă că există un anumit nivel de tensiune între angajaţi deoarece programul sălilor de întâlnire nu este cunoscut de nimeni. Fiecare ocupă sala pe care o găseşte liberă pentru ca apoi să fie deranjat de alţii care caută la rândul lor o sală liberă. Se pun bilete pe uşi, care câteodată mai şi dispar......... se consumă energie şi timp căutând şi "vânând" o sală liberă. Aşa că managerul nostru se gândeşte că ar fi foarte util ca secretara să ţină evidenţa ocupării acestor săli. Astfel, atunci când am avea nevoie de o sală am suna-o pe secretară şi am rezerva o sală; nu ne-ar mai deranja nimeni în timpul întâlnirii; nu am mai pierde din timpul întâlnirii căutând o sală etc. Cu această imagine pozitivă în minte, managerul administrativ emite un comunicat intern prin care anunţă că începând de luni, colega noastră secretara va ţine evidenţa sălilor de şedinţă; astfel, fiecare angajat este rugat să rezerve sala de care are nevoie doar prin intermediul secretarei şi să se asigure că nu stă mai mult decât a programat. Reacţiile angajaţilor? Vor fi pozitive nu, doar economisim din timpul tuturor. Sau......... Secretara a fost prima supărată că mai are ceva de făcut, despre care nu a întrebat-o nimeni şi nu i-a spus nimeni care sunt aşteptările. Toată lumea se plânge că de câte ori o sună pe secretară telefonul sună ocupat şi acum trebuie să dea 7 telefoane ca să rezerve 30 de minute de discuţie. În plus, niciodată nu este liberă sala pe care ne-o dorim şi oricum, cine ar putea să ştie exact cât durează o întâlnire ca să iasă la timp din sală?!
          Ce a greşit managerul nostru? În primul rând a presupus că toată lumea doreşte schimbarea. Apoi, a presupus că o poate decide el, de unul singur. A mai presupus că toate beneficiile pe care le vede el sunt atât de evidente încât vor fi acceptate de toată lumea şi că "mai buna gestionare" este un concept care are aceeaşi accepţiune în mintea tuturor. Evident că în exemplul nostru nu a fost aşa şi evident că în loc să îmbunătăţească atmosfera, probabil a avut exact efectul opus.
          Dar executivii, directorii, managerii ar putea îmbunătăţi claritatea mesajului lor prin exemple practice. Ce înseamnă "o atitudine potrivită"? În unele companii acest lucru înseamnă "să-ţi vezi de treaba ta şi să nu vorbeşti neîntrebat". În altele înseamnă să-ţi spui punctul de vedere pentru beneficiul echipei, chiar dacă acest lucru înseamnă să-ţi contrazici şeful. Ce înseamnă "o ţinută decentă"? În unele companii acest lucru are 5 pagini de explicaţii de la culorile permise, la lungimea exactă a fustei şi modelul de cămaşă, iar la Google de exemplu, înseamnă jeens şi tricou.
          Aud mereu vorbindu-se de motivaţie ca un antonim al frustrării la locul de muncă; sunt mulţi manageri care sunt ferm convinşi că un angajat poate fi "re-motivat" fie cu bani, fie cu training-uri, fie cu un concediu în care să se mai relaxeze puţin. Dar oare cum ar fi dacă ne-am putea ajuta angajaţii să "fie cuminţi", minimizând astfel conflictele şi frustrările? Oare cum ar fi dacă relaţia dintre motivaţie şi frustrare ar fi inversă? Sigur, ne-ar fi mai greu şi probabil că mulţi dintre managerii de azi vor refuza din start ideea că modul în care ei transmit mesajele poate crea frustrări. Suntem prea ocupaţi pentru a da explicaţii sau pentru a discuta înainte de a decide nu? Şi în fond, de ce trebuie să ne justificăm noi în faţa subordonaţilor? Ei bine, dragi manageri, fără subordonaţi, statutul vostru managerial se pierde. Un leader fără adepţi nu este de fapt nimic. Aşa că, măcar din interes propriu am putea încerca mai întâi să oferim viziunea completă.
          Ajutaţi-vă anajaţii să înţeleagă ceea ce vă doriţi de fapt. Rezistenţa lor nu înseamnă neapărat o intenţie de a vă face în ciudă; poate să nici nu fie voită. Pur şi simplu, fiecare dintre noi înţelege altceva prin "politicos" de exemplu. Face parte din respectul pe care îl acordăm celuilalt, să ne amintim că şi el are propriile valori, propriile concepte, propriile experienţe şi proprii neuroni. Am economisi mult mai mult timp cu explicaţii ulterioare şi cu medierea unor conflicte, dacă la început ne-am opri puţin din elan şi am discuta şi am explica ce vrem să spunem de fapt. Desigur, acesta nu este un remediu universal pentru eliminarea conflictelor, dar le poate diminua considerabil.
          Aştept comentariile voastre după ce aţi încercat.

Ce ție nu-ți place, altuia vei face

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Wed, 18 Aug 2010 21:29:00 +0000

          Deunăzi purtam o conversație care mi-a atras atenția asupra unui subiect ignorat cu grație de generații de manageri.
Este deja o tradiție să ne plângem de șef: fie este prea dur, fie nu ne ascultă, fie nu ne susține, fie ne pasează nouă temele cele mai delicate, fie culege laudele pentru munca noastră, fie ne face răspunzători de greșelile sale..... Este multă vreme de când am auzit pe cineva care să fie mulțumit de șeful pe care-l are.
          Aceia dintre noi care sunt manageri: credeți că imaginea voastră este alta? Ce credeți că spun angajații despre voi atunci când nu sunteți de față, sau atunci când se întâlnesc cu prietenii? Problema reală este că de fapt oamenii au dreptate: în general, "șefii" se poartă urât cu subordonații. Cu toate astea, fiecare a pornit din postura de subordonat. Adică înainte de a avea "privilegiul" de a face viața grea cuiva, fiecare dintre noi a fost măcar pentru o zi acel angajat căruia șeful i-a dat o lecție. Întrebarea legitimă este: v-a plăcut această lecție? V-a folosit? Ați învățat ceva din ea? La un sondaj liber, cei mai mulți vor spune fără ezitare că nu.
          Și atunci, de ce la rândul nostru ne purtăm la fel? "A, dar eu nu sunt nici pe departe așa" vor spune unii intrigați. Cred că ați fi surprinși să aflați ce imagine și reputație aveți de fapt. Sigur, sunt și excepții, dar acum vorbim despre o tendință generală. Deci, revenind, ce încercăm noi să demonstrăm copiind comportamentele pe care le dezaprobam?
          Pentru semidocți (care sunt destul de mulți) motivul principal ar fi că este singurul stil de management pe care îl cunosc. Un fel de "învățare experiențială" pe propria piele, pe care acum o pot replica și pe care o pot aplica noilor subordonați cu mândria de a le demonstra ce înseamnă experiența de viață, domnule!
          Pentru alții probabil că este convingerea că nemulțumirea perpetuă și condițiile dificile sunt premizele generatoare de performanță în rândul angajaților. O înțelegere greșită și distorsionată a "stresului constructiv".
          Mai există o a treia categorie, care cere un fel de echitate universală, pe principiul "lasă că mi s-a întâmplat și mie și n-am murit; acum e rândul tău să treci prin foc ".
Și totuși, un manager cu capul pe umeri ar trebui să fie preocupat de eficiența acțiunilor sale și în spiritul pur uman, poate începe de la experiența personală. Atunci când șeful intra dimineața în birou fără să salute, mă determina să muncesc mai bine și mai repede? Atunci când șeful dădea vina pe mine în public pentru ceva ce nici nu știam că făcusem cândva, îmi genera un nivel crescut de loialitate față de companie și de cultura ei? Atunci când șeful era lăudat public pentru ceva ce făcusem eu, mâ simțeam mândru că sunt parte din echipă?
          Mi-am dorit în repetate rânduri să pot vorbi deschis cu șeful meu despre ceea ce mă nemulțumește? Mi-am dorit să primesc un feedback constant și cu valoare reală? Mi-am dorit să mi se vorbească pe un ton civilizat, la un nivel acceptabil al decibelilor, fără aprecieri personale și strict la subiect? ETC.
          Întrebarea mea către voi este "ce vă împiedică să fiți pentru echipele voastre, tot ceea ce șeful nu a fost pentru voi?" Ce ne împiedică să fim politicoși, deschiși, preocupați, echitabili etc.? Cred că fiecare om și angajat are dreptul de a fi tratat cu respect, indiferent de nivelul de performanță și mai cred că violența verbală este la fel de nocivă ca cea fizică. Chiar dacă suntem manageri sau directori sau VPs sau orice, tot este datoria noastră umană să ne purtăm civilizat. Vă invit să facem asta împreună. Vă invit să fim tot ceea ce ne-am dorit să fie șefii noștri de-a lungul timpului. Dacă vreți, este și acesta un mod de a le demonstra că s-au înșelat. Și nu uitați că angajații care pleacă nu fug de organizație, ci de șef.

Interviul .... de actualitate

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Sun, 15 Aug 2010 10:51:00 +0000

          Pentru că, din păcate, din ce în ce mai mulţi oameni îşi aduc aminte în perioada asta cum este să te duci la interviu, iată câteva aspecte practice menite să vă ajute pe parcusul acestui proces. Nu (mai) contează dacă suntem la începutul carierei sau avem ceva mai multă experienţă, oricând ne putem găsi în situaţia de a ne dori un (nou) loc de muncă.
          Am investigat piaţa, am văzut locurile disponibile, am aplicat şi am fost sunaţi pentru interviu. După ce ne-am bucurat suficient, ne gândim ce trebuie să facem ca să fim acceptaţi. Mai întâi să ne calmăm emoţiile şi să vedem ce date avem. Ştim sigur că este acesta locul de muncă pe care ni-l dorim? Cel mai înţelept ar fi să acceptam că de fapt avem nevoie de informaţii suplimentare, deşi acum totul pare interesant. Aşadar, deschidem internetul şi începem să căutăm informaţii despre compania la care vom merge. Este bine să vedem şi ce spune compania despre ea şi ce spun alţii despre companie. Foşti angajaţi, foşti / actuali colaboratori, pot împărtăşi din experienţa lor pe forumuri. Ne putem interesa care este cifra de afaceri declarata oficial, care a fost evoluţia companiei, care este mentalitatea, care este structura organizatorică etc. Reţinem aceste păreri, sub rezerva conturării ulterioare a unui punct de vedere propriu.
          Cu aceste noi informaţii în minte, revedem aspectele din experienţa şi pregătirea noastră, care se regăsesc în „spiritul” companiei angajatoare. Apoi vedem dacă această nouă companie ne oferă potenţial de creştere profesională (doar dacă ne dorim să creştem, evident). Care sunt potenţialele provocări ale noului loc de muncă, aspecte cu care nu ne-am mai confruntat până acum şi care ne-ar dezvolta abilităţi noi? Care sunt aspectele pe care dorim să le perfecţionăm în ceea ce ne priveşte?
          Având şi aceste aspecte stabilite, apare in prim plan aspectul extrem de pragmatic : cum mă îmbrac la interviu ? Pentru posturile de senior, ţinuta business este obligatorie, mergând de la business casual pana la high level business, în funcţie de nivelul ierarhic al postului, de companie şi de mediul în care se desfăşoara interviul. Totuşi, nu exageraţi, din dorinta de a fi bine văzuti, sacrificând propria imagine, deoarece este puţin probabil să puteţi juca teatru la nesfârşit şi mai devreme sau mai târziu vor apărea frustrări de ambele părţi.
          Bunele maniere se aplică şi în cazul acestor întâlniri. Aceasta înseamnă că trebuie să respectaţi câteva reguli de aur care vă feresc de la a face o primă impresie proasta:

Dacă intervine ceva şi nu puteţi ajunge la data şi ora stabilite, sunaţi în timp util sau în momentul în care aţi aflat că nu veţi ajunge. Veţi transmite astfel un mesaj de respect interlocutorului dvs. care nu vă va aştepta în zadar, pierzându-şi timpul şi încrederea în dvs. Veţi fi apreciat pentru sinceritate şi conduită.
O anexă la regula de mai sus este: fiţi punctual. Orice întârziere se anunţă, dar dacă aţi întârziat mai mult de 15 minute, este cel mai bine să reprogramaţi.
Cereţi-vă scuze în cazul în care intervine ceva şi trebuie să amânaţi sau să reprogramaţi şi multumiţi pentru înţelegere. Nu presupuneţi că „are nevoie de mine ca să mă angajeze” şi ca atare putem uita de o minimă curtoazie.

          Ati ajuns la interviu. În 99% dintre cazuri, candidaţii sunt evaluati în ansamblul prezentării personale afisate. Vă va fi observat fiecare gest, fiecare inflexiune a vocii, fiecare cuvânt în parte şi veţi fi caracterizat pe baza acestora. Aceasta nu înseamna că există o prezentare universal valabilă şi acceptată, ci că toate amănuntele împreună crează imaginea dvs. ca personalitate, ca om şi ca potenţial viitor angajat. Compania va incerca să-şi dea seama dacă vă veţi putea adapta mediului, colectivului, structurii şi dacă veţi putea performa la standardele pe care şi le doreşte. Şi pentru dvs. este important să înţelegeţi dacă v-ar plăcea cu adevărat să lucraţi cu acel angajator. De aceea trebuie să existe un echilibru între imaginea de sine pe care o proiectati asupra celor din jur şi realitate. Există o diferenţă între intenţia de perfecţionare şi dorinţa de a părea cu totul diferit doar pentru a fi acceptat la un anume interviu.
          Odată ce interviul a început, ascultaţi întrebările cu mare atenţie şi răspundeţi calm, cuprinzător şi concis, punând accent pe ceea ce aţi identificat de la început ca fiind puncte comune între evoluţia personală şi compania pentru care doriţi să lucraţi. Vorbiţi atât despre ceea ce aţi facut, cât şi despre ceea ce aţi dorit să faceţi şi nu aţi reuşit încă şi mai ales despre planurile de viitor (atenţie ca acestea sa fie realizabile într-un orizont de timp mediu spre scurt).
          Nu întrerupeţi interlocutorii, ci păstraţi-vă întrebările pentru finalul întâlnirii, când veţi fi invitat sa puneţi întrebări. Atunci veţi avea ocazia să lămuriţi multe aspecte care vă vor ajuta să vă faceţi o imagine din ce în ce mai clară asupra potenţialului viitor loc de muncă.
          Pe tot parcursul interviului, aveţi în vedere că angajatorul va dori să vă inducă anumite reacţii (acest tip de interviu se foloseşe mai rar). Există persoane cu mare experienta de NLP (programare neuro-ligvistica), ce vor face uz de aceste cunoştinţe şi vă vor enerva intenţionat sau vă vor pune întrebări stupide în mod conştient, etc. tocmai pentru a vedea reacţia dvs. în astfel de situaţii. Evitati deci, să vă faceţi o impresie despre persoana care vă intervievează, doar bazându-vă pe acesta, pentru ca într-adevar aparenţele sunt îşelătoare.
          Dacă postul pentru care candidaţi necesită mai mult de un interviu pentru acceptare, veţi mai avea ocazia să întrebaţi ceea ce aţi omis prima dată. Este bine, însă, pentru dvs. să vă structuraţi gândurile şi să cereţi toate amănuntele, deoarece interviul este o ocazie de cunoaştere reciprocă. Abia după ce veţi fi acceptat şi veţi fi mulţumit de noul loc de muncă, puteţi şti cu adevărat dacă a fost un interviu reuşit. Altfel, veţi putea revedea întâlnirea (întâlnirile) şi veţi putea realiza ce informaţii v-au lipsit. Şi astfel, interviul următor va fi mai bun decât cel precedent. Ajungem aşadar la o altă regulă de aur: înainte de a merge la interviul pentru postul pe care îl visaţi, „exersaţi” puţin la alte câteva interviuri. Şi aici repetiţia este mama învăţăturii.
          Eu vă urez interviu de succes!

Stresul succesului

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Fri, 13 Aug 2010 22:07:00 +0000

De ceva ani, toată lumea vrea sa fie „cineva”. Toată lumea îşi visează copiii în „poziţii cheie”, pe posturi „de răspundere”, „realizaţi”. Succesul material a devenit de multa vreme o condiţie sine-qua-non a statutului social, dar acum şi „succesul profesional” se conturează ca alternativă. Peste tot la televizor, la radio, în presă, la conferinţe, suntem asaltaţi de exemple de „oameni de succes”. Îi privim cu admiraţie şi cu reticenţă: unii dintre noi se gândesc „al cui nepot eşti tu?”, alţii îşi promit „într-o zi voi fi şi eu acolo”, alţii se gândesc resemnaţi că viaţa nu le-a oferit o asemenea ocazie.
Şi totuşi: cine defineşte succesul? Cine, cu ce drept îmi dictează ce trebuie să vreau de la viaţă ca să fiu un om respectat? De unde aceasta fugă continuă după mai mult: un post mai bun, mai bine plătit, mai bine văzut etc. Cărţile motivaţionale sunt pline de articole care ne îndeamnă să ne autodepăşim. Ni se prezintă reţete imediate de succes previzibil: 7 paşi spre eficienţă, cum să comunici mai bine, care sunt deprinderile unui om de succes, cum se îmbracă un om de succes etc. În aceasta vâltoare în care suntem atraşi, cât din noi se pierde şi cât din noi rămâne cu adevărat al nostru?
Ne trezim dimineaţa la ora x, pentru că un om de succes nu întârzie niciodată. Mâncăm porţia de cereale pentru că un om de succes are o dietă sănătoasă. Conducem maşina de serviciu, pentru că un om de succes are o maşină de serviciu, prin traficul infernal pe care l-am fi parcurs de două ori mai repede pe jos. Asta dacă nu ne-ar fi strâns pantofii lăcuiţi, dar de firmă, exact ca ai unui om de succes. Ajungem la birou, socializăm, pentru că un om de succes este foarte popular şi apoi ne apucăm să citim mailurile; un om de succes primeşte foarte multe mailuri. Între timp răspundem şi la cele 2 – 3 telefoane mobile, exact ca un om de succes. Suntem foarte ocupaţi, un om de succes nu are vreme de căscat gura şi poate chiar sărim peste pauza de prânz, dar nu e problemă, vom ieşi la cină cu anturajul de oameni de succes cu care vrem sa ţinem aproape.
Ajungem acasă seara târziu epuizaţi, dar evident că un om de succes este obosit seara, având un program foarte concentrat.
Şi aşa am uitat „ce vroiam să ne facem când vom fi mari”. Ne-am înlocuit visul nostru din copilărie cu viziunea socială a succesului, pentru că avem nevoie să ne simţim realizaţi. Am uitat de respectul acordat integrităţii şi l-am înlocuit cu admiraţia faţă de un om „orientat spre rezultate” – adică dispus să sacrifice destul de mult pentru realizarea unui scop propriu. Am uitat de prietenii noştri care sunt fericiţi cu posturi "mediocre" de secretară sau agent de vânzări şi care nu aspiră la funcţii înalte, ci preţuiesc timpul petrecut în familie. Ne simţim stânjeniţi de părinţii noştri care nu au fost şefi sau nu au câştigat suficient de mult cât să-şi permită un concediu la Marea Egee (presupunând ca ar fi reuşit să iasă din ţară). Ne cenzurăm dezgustul pentru şefii noştri care de frica unor repercursiuni personale se tem să ne ia apărarea şi ne spunem că „astea sunt regulile jocului”. Ne îndemnăm copiii să fie mereu cei mai buni, mereu nr. 1, mereu nemulţumiţi dacă sunt mai jos de locul 1, fără să ne dăm seama că ceea ce le inducem este imposibilitatea de a se bucura de realizările mai mici.
Şi de la asta până la depresie nu mai este mult. Ne mirăm apoi că suntem irascibili şi că unii dintre noi se epuizează psihic. Ar trebui să ne redefinim noţiunea succesului. Ar trebui să apreciem şi persoanele fără „ambiţii mari”, care găsesc satisfacţie într-o rutină de 8 ore pe zi şi un program liber după aceea. Ar trebui să ne dăm libertatea să alegem ce dorim să facem cu viaţa noastră, să recunoaştem atunci când suntem depaşiţi şi să nu mai căutăm cu înfrigurare recunoaşterea publică a succesului personal. Ar trebui să reînvăţăm să ne bucurăm de o rază de soare dimineaţa, pe care nu am mai văzut-o de când ne grăbim în fiecare zi să ajungem la birou cu o secundă înaintea celorlalţi. Ar trebui să re-învăţăm să trăim cu adevărat.
Atunci vom avea cu adevărat succes.

Criza...bună

noreply@blogger.com (Ioana Predescu) — Fri, 13 Aug 2010 20:32:00 +0000

Citind titlul, veţi sune că ceva nu este în regulă. Dar, dimpotrivă – pentru angajatori şi candidaţi, criza aduce şi lucruri bune. Desigur, nu ne bagă bani în buzunar şi nici nu ne aduce un nou loc de muncă mâine. Dar este o vorbă marinărească (fără culoare) ce spune că „mările agitate crează marinari iscusiţi”. Aşadar, acesta este şi un moment bun de a învăţa sau de a ne arăta cele mai bune calităţi. Să luăm pe rând cele două ipostaze.

Candidaţii sunt acum într-o competiţie mai intensă decât au fost în ultimii ani. În ultimii ani erau locuri de muncă din abundenţă şi posibilităţi de promovare aproape nelimitate. Nu te trata bine angajatorul, plecai şi în câteva săptămâni aveai un alt loc de muncă, eventual pe mai mulţi bani. Sau îţi deschideai o mică afacere ce creştea văzând cu ochii deoarece piaţa era în creştere şi asimila tot. S-au format manageri tineri, care au urcat repede pe scara ierarhică, uneori nefiind pe deplin pregătiţi, dar de unde să luăm atâţia specialişti? De unde atâţia oameni cu experienţă? Nu avem timp pentru aşa ceva, atunci acceptăm deviaţii de la „profilul ideal”. În acest context candidaţii aveau maximum de putere. Acum lucrurile s-au schimbat. Şomajul este în creştere şi locurile de muncă se împuţinează. Acum încep să intre cu adevărat în vigoare criteriile de selecţie. Acum adevăraţii specialişti şi profesionişti încep să câştige teren. De acum va conta şcoala urmată, experienţa relevantă acumulată, atitudinea ca o componentă a postului etc.; adică tot ceea ce până acum putea fi trecut cu vederea. Aţi auzit de multe ori expresia „decât un antitalent cu şcoală, mai bine un semidoct cu stofă”. De acum concurenţa îşi va face simţite efectele şi pe piaţa muncii, ca pe orice piaţă. Pentru unii candidaţi acesta este un lucru bun, deoarece le transformă cunoştinţele şi abilităţile profesionale în atuuri. Pentru alţii va fi o lecţie dură, dar valoroasă pentru aceia dintre ei care doresc să se perfecţioneze. Putem, însă, lua atitudine înainte de a ne trezi cu o astfel de lecţie. Unii dintre noi se pot trezi pe nepusă masă în situaţia de a-şi căuta un loc de muncă nou. Situaţia de criză ne va aduce bun o mai mare atenţie acordată detaliilor de interviu şi o mai mare seriozitate la locul de muncă. De asemenea, vom preţui mai mult orele de training/ şcolarizare plătite de angajator şi poate ne vom gândi chiar să ne plătim din propriul buzunar unele cursuri, pentru a obţine un avantaj pe piaţa muncii.

În acest context, haideţi să vedem partea plină a paharului şi să ne bucurăm că suntem nevoiţi să fim mai buni. Pe termen lung acest lucru ne va folosi.

La rândul lor angajatorii au un alt fel de provocare. Pe de o parte bugetele sunt reanalizate până la exasperare şi procesele trebuie eficientizate pentru reducerea costurilor. În acelaşi timp, cu bani puţin, ei trebuie să atragă şi să păstreze cei mai buni angajaţi. Acum se reinventează procese lăsate deoparte în ultimii ani, cum ar fi motivarea personalului. Mulţi manageri de linie au considerat până acum că un salariu bun şi un bonus atrăgător sunt suficiente pentru a menţine „fericit” un angajat. A fost larg răspândită concepţia potrivit căreia trebuie să plătim bine ca să avem oameni buni. Acum, banii sunt o resursă foarte scumpă şi angajatorii trebuie să găsească alte soluţii de motivare şi retenţie a personalului. Situaţia generează un conflict serios, de vreme ce angajaţii se aşteaptă să primească bani (şi au nevoie de ei, în contextul economic actual), iar angajatorii se aşteaptă ca angajaţii să înţeleagă lipsa banilor. Angajaţii, în această situaţie, se pot gândi să-şi schimbe locul de muncă, dar posturile disponibile sunt puţine, iar falimentele răsunătoare aruncă un aer de risc asupra acestei mutări. Angajatorii ştiu acest lucru şi până la un punct mizează pe el. Şi aşa se închide un cerc vicios, din care au de pierdut şi ambele „tabere” – angajatorii vor avea echipe aparent loiale de oameni demotivaţi. Demotivarea scade eficienţa, care scade performanţele firmei, situaţie care duce la scăderea mai mare a bugetelor etc. Iată cum şi angajatorii sunt nevoiţi să se perfecţioneze, ceea ce este iar un lucru bun. Angajatorii vor pune preţ din nou pe eficienţa procesului de recrutare şi selecţie şi poate angajaţii departamentelor de HR vor avea KPIs în acest sens. Pe termen lung, acesta este un lucru bun, pentru că tot noi, angajaţii, învăţăm să lucrăm mai bine şi ne creem un avantaj competitiv pe piaţa muncii.

Vă invit deci să ne bucurăm de criză, gândindu-ne că vom ieşi din ea mai pricepuţi şi mai învăţaţi; deci mai buni şi cu mai multe şanse de a reuşi.

publicat pe http://www.pentrufemei.ro/ la 09.11.2009