Nicholas Carr nimmt diese Frage in einem aktuellen Blogpost zum Anlass, um über eine Innovationshierarchie nachzudenken, die uns hilft zu vermeiden, Äpfel mit Birnen zu vergleichen. Dabei bezieht er sich auf die Bedürfnispyramide des amerikanischen Psychologen Abraham Maslow, (die menschliche Bedürfnisse (also das Verlangen nach etwas) in fünf Ebenen unterteilt: die Grundbedürfnisse (wie Essen, Trinken und Schlafen) an der Basis, die materiellen und beruflichen Sicherheitsbedürfnisse (wie Wohnen und Arbeit) auf Ebene 2, darüber die sozialen Bedürfnisse (Freundschaft, Liebe, Gruppenzugehörigkeit), auf Ebene 4 die ICH-Bedürfnisse (wie Anerkennung und Geltung) und zu guter Letzt die Ebene der Selbstverwirklichung, die die Spitze der Pyramide bildet) und baut daraus eine Pyramide der technologischen Innovation.

Und wie so oft bei guten Ideen, hat man das Gefühl, dass seine Argumentation auf der Hand liegt:

If progress is shaped by human needs, then general shifts in needs would also bring shifts in the nature of technological innovation. The tools we invent would move through the hierarchy of needs, from tools that help safeguard our bodies on up to tools that allow us to modify our internal states, from tools of survival to tools of the self. Here’s my crack at what the hierarchy of innovation looks like (click on the image to enlarge it): The focus, or emphasis, of innovation moves up through five stages, propelled by shifts in the needs we seek to fulfill. In the beginning come Technologies of Survival (think fire), then Technologies of Social Organization (think cathedral), then Technologies of Prosperity (think steam engine), then technologies of leisure (think TV), and finally Technologies of the Self (think Facebook, or Prozac).

Für den, der Innovationen vergleichen oder gar über die Natur der Innovation nachdenken will, liefert die Innovations-Pyramide einen herrlichen Bezugsrahmen. Aber das Entscheidende sind die Konsequenzen, die Nicholas Carr daraus zieht: 1) Sie ist nicht rigide bzw. in Stein gemeißelt und bildet kein endgültiges Ergebnis ab. Innovation passiert nach wie vor auf allen fünf Ebenen und 2): sollte sie nicht dafür herhalten, einen Status Quo zu legitimieren

If the current state of progress disappoints you, don’t blame innovation. Blame yourself.

Mit konventionellen Hosting-Lösungen war in diesem Fall nicht zu punkten. So blieb dem Team um Robert Klausner eine Zeitlang nichts anderes zu tun, „als auf ein Wunder oder eine neue Technologie zu warten. Letztere kam schließlich in Gestalt der Cloud, die aufgrund ihrer Skalierungsmöglichkeiten für unsere Aufgabenstellung eigentlich prädestiniert ist. Und damit war auch unser Webshop-Projekt veneer-world auf Basis Windows Azure geboren.“

Die komplette Story ist jetzt LIVE im Referenzenweb verfügbar!

Gesucht war ein Front-End für den/die Bankmitarbeiter/in,  das ihm/ihr in jeder Phase eines wie immer gelagerten Finanzierungsgeschäfts hilfreich zur Seite steht. “Die Herausforderung bestand darin, trotz der Vielzahl der beteiligten Systeme ein Front-End für unsere BankmitarbeiterInnen zu bauen, das einen ganzheitlichen Beratungsansatz unterstützt,“ räsoniert Prokurist Rudolf Strubreiter, Entwicklung Vertriebsbank RACON Linz. “Was wir RACON Desktop nennen, ist eigentlich eine Integrationsplattform, durch die es egal ist, aus welcher Applikation heraus man eine Anfrage stellt; weil das Kundenmodul der RACON Finanzierung das gleiche ist, wie das, das in der Leasing-Anwendung angestoßen wird. Und genauso ist es mit den anderen Modulen, die im Zuge der Kreditvergabe aufgerufen werden.“

Die Details zur Referenz “Kreditantrag neu” und eine Zusammenstellung der positiven Effekte können Sie jetzt im Microsoft Web online nachlesen!

Was Sie noch darin finden? Ein VIDEO-Interview mit dem neuen General Manager von Microsoft Österreich, Georg Obermeier, und eine Standortbestimmung von Windows 8. Wir schauen wie immer über den Tellerrand hinaus. Begleiten Sie uns. Sie werden sehen: es lohnt sich!

Das fällt besonders auf, wenn man – so wie ich – seiner Arbeit gerade in einem Café in Paris nachgeht (Foto) und dabei jede Menge Inspiration und kreative Energie einfährt;  vorausgesetzt natürlich, man bringt einen Fokus mit, der die Spreu vom Weizen, das Signal vom Störgeräusch, trennt.
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Die Kernaussagen der Studie:

• Österreichische Unternehmen wollen durch eine flexiblere Arbeitsgestaltung vor allem ihre Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen und die Produktivität ihrer MitarbeiterInnen steigern.
• Die flexible Arbeitszeitgestaltung wird nach wie vor als der zentrale Faktor gesehen, flexibles Arbeiten ist aber inzwischen weit mehr.
• Die großen Potenziale, die eine innovative Gestaltung der Arbeitsumgebung mit sich bringt, werden noch weitgehend unterschätzt.
• Die Veränderung der Unternehmenskultur in Richtung Ergebnisorientierung und Vertrauen stellt aus Sicht der Unternehmen einen zentralen Erfolgsfaktor des flexiblen Arbeitens dar.
• Der notwendige Veränderungsbedarf wird aber häufig unterschätzt bzw. nicht wahrgenommen – das ist aus Sicht der Unternehmen die größte Schwierigkeit bei der Gestaltung von flexibler Arbeit.
• Flexibles Arbeiten effektiv und effizient zu gestalten, fällt vielen offensichtlich noch schwer: der Umgang mit (neuen) Arbeitsweisen und Arbeitsmitteln wird häufig als unpassend beschrieben.
• Die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben gewinnt durch die zunehmende Flexibilisierung weiter an Bedeutung.
• Der Zusammenhang zwischen flexiblem Arbeiten und flexibler Karrieregestaltung wird selten bewusst wahrgenommen.
• Die neuen Arbeitswelten verändern auch die Anforderungen an Führung: sehr heterogene Teams, komplexe Führungsstrukturen und Führung auf Distanz sind keine Einzelfälle mehr.

Die Zusammenfassung der Studie steht unter folgendem LINK zum Download bereit.
Besten Dank an Michael Bartz und seinen New World of Work Blog für den Hinweis!

Das wussten auch Tick, Trick und Track, die schlauen Mitbegründer einer neuen Entscheidungselite im Schatten Ihres Onkels, des trostlosen Systemerhalters Donald Duck, die Wolf Lotter wie folgt beschreibt: “Sie sind nicht faul, aber sie haben gelernt, zwischen Arbeit und Tätigkeit, zwischen sturer Routine und kreativem Problemlösen zu unterscheiden.”

Mehr dazu im passenden BrandEINS, der zwar nicht mehr druckfrischen aber immer noch brandaktuellen Lektüre zu einem Feiertag, der keiner mehr ist. Wir sollten aus ihm einen “Solidaritätstag” mit jenen machen, die keine Arbeit haben. Das wäre weniger zynisch.

Wenn es nach Apple geht, schaut die Sache anders aus. Da sorgt man seit Jahren für Komfort auf Kosten der Offenheit. Man baut Appliances, die den User zu einem Konsumenten in einem höchst komfortablen, aber geschlossenen System macht. Und man kann sich das leisten, weil man cool ist und der Konsument von heute, lieber mit (vorgefertigtem) PLAYMOBIL spielt als mit (offen designten) LEGOSTEINEN. 

Sie merken, ich bin heute ideologisch. Meine Position ist klar, obwohl ich diesen Text auf einem MacBook im virtuellen Windows 7-Mode schreibe und sicher nicht behaupten werde, dass die Mac-Welt keine schöne ist. Das Problem sind die Ränder dieser Welt, die Zonen, wo sie mit anderen Welten aufeinander trifft. Dort passieren die verrücktesten Dinge. Nicht auf Microsoft-Seite wohlgemerkt, denn der Umgang mit Fremdsystemen ist seit Jahren ein offener und hochsensibler. Sondern auf der Mac-Seite: denn hier ist der Umgang zuweilen präpotent und geringschätzend.

Anders kann man es sich schwer erklären, dass das iCLoud-Backup-Monster bei der Portierung der Kontakt- und Kalenderdaten einfach und ohne nachzufragen die Outlook-PST-Files leert. Das nenne ich Chuzpe. Das nenne ich Ignoranz. Das sollte sich Microsoft einmal trauen.

Dass ich in meinem zornigen Staunen nicht alleine bin, zeigt dieser Thread.

Übrigens: ich freue mich auf Kommentare, Tipps und Lösungsmöglichkeiten.

Ein friktionsfreies Rollout? An 2.800 Arbeitsplätzen und 70 Standorten? Zwei Stichworte lenken den Blick auf die richtige Fährte. “Jumpstart”, ein weltweit standardisiertes Vorgehen für Windows 7 Client-Rollouts, das gemeinsam mit den Microsoft Services 1:1 und in allen Phasen umgesetzt wurde, und “Floorwalker”, ein sehr dynamisches Begleitkonzept für die kulturelle Implementierung, das mit dem bit schulungscenter entwickelt und durchgeführt wurde und während des Rollouts dafür sorgte, dass die Helpdesk-Anfragen nicht nach oben schnellten. Es zeigt auch, dass beim Verbund das Alignment von Business und IT gelebt wird. “Nicht nur gelebt, sondern auch in budgetären Implikationen erfasst”, wie Richard Schachermayer ergänzen würde. „Die IT muss sich rechnen. Und deshalb muss sich auch eine solche Umstellung in Business-Kategorien erfassen und begründen lassen. Wenn wir davon ausgehen, dass wir durch eine solche Umstellung 2.800 Produktivitätstage durch Schulungen verlieren, dann wäre es fahrlässig, wenn man nicht versuchen würde, diesen Einsatz dadurch zu kompensieren, dass man den Vorgang möglichst reibungslos und möglichst produktivitätssteigernd umsetzt.“

Neugierig geworden?

Die komplette Referenz finden Sie hier!

W. Brian Arthur beschreibt diese Transformation in einem Artikel des McKinsey Quarterly folgendermaßen: “A primitive jellyfish doesn’t have a central nervous system or brain. What it has is a kind of neural layer or nerve net that lets it sense and react appropriately. I’m arguing that all these aspen roots—this vast global digital network that is sensing, “computing,” and reacting appropriately—is starting to constitute a neural layer for the economy. The second economy constitutes a neural layer for the physical economy. Just what sort of change is this qualitatively?

Think of it this way. With the coming of the Industrial Revolution—roughly from the 1760s, when Watt’s steam engine appeared, through around 1850 and beyond—the economy developed a muscular system in the form of machine power. Now it is developing a neural system. This may sound grandiose, but actually I think the metaphor is valid. Around 1990, computers started seriously to talk to each other, and all these connections started to happen. The individual machines—servers—are like neurons, and the axons and synapses are the communication pathways and linkages that enable them to be in conversation with each other and to take appropriate action.”

Kein Grund zur Beunruhigung. Die Irritationen nehmen wir in Kauf. Aber auch kein Grund, auf dem man sich ausruhen könnte.