En formación hay que adaptarse muy rápidamente a los vertiginosos cambios del entorno empresarial, tecnológico, social, económico y demográfico. La credibilidad y relevancia de la formación y la gestión del conocimiento en las organizaciones y la sociedad dependen de la capacidad que se tenga para satisfacer las necesidades críticas del momento.

El aula virtual es una solución de tecnología ideal para las modernas organizaciones de aprendizaje. Esta herramienta, proporciona una respuesta rápida, permite la creación de contenidos de alta calidad, proporcionan una alta interactividad y si hay un soporte metodológico y tutorial adecuado pueden utilizarla personas expertas de alta cualificación, sin ser especialistas en el uso de las tecnologías. Es además, un entorno ideal, para que los empleados participen en procesos formativos y de colaboración desde su propio puesto de trabajo.

Comúnmente se la ve como un caso especial de la formación presencial y de la formación más o menos “formal”. Sin embargo, la rápida convergencia de las herramientas de desarrollo de contenidos y el software de las redes sociales ha hecho que muchas empresas puedan utilizar estos sistemas de maneras muy diferentes.

Cinco consideraciones basadas en la experiencia de los principales proveedores de plataformas de aula virtual:

Consideración 1: Su simplicidad facilita la generalización. Citrix GoToMeeting, GoToWebinar, GoToTraining

Simplicidad a un precio relativamente bajo. Cada vez más organizaciones presionan, tanto de abajo a arriba y de arriba abajo, para poner estos medios disponibles para casi todos en la empresa y no sólo a unos pocos. En las empresas en las que esto se está haciendo realidad, los empleados ven estos entornos como parte indispensable de sus puestos de trabajo (tanto como el del aula, si no más). Son un lugar para la colaboración diaria y para el aprendizaje continuo. El hecho de que se registre la actividad en estos espacios y luego se compartan estas grabaciones es ahora fácil, también los convierte en facilitadores del intercambio de conocimientos de gran alcance.

Consideración 2: Es la herramienta de desarrollo de contenidos más rápida disponible. Adobe Connect Pro:

Adobe tiene dos familias de productos: aula virtual (Adobe Connect Pro) y una herramienta de desarrollo de e-learning: Adobe Captivate. Su combinación facilita la creación sencilla y eficaz y la distribución de eventos en vivo y de aprendizaje síncrono. Permite la grabación y distribución de contenidos. A la vez se utiliza como herramienta de desarrollo de rapid – learning y auto-formación al utilizar la grabación como un atractivo curso “llave en mano” que puede desarrollar cada uno a su propio ritmo, a bajo costo y con poca carga de desarrollo de contenido.

Claro que enriquecer las sesiones con herramientas que soporten una mejor demostración, puesta en práctica, seguimiento y evaluación añaden profundidad y alcance a las sesiones formativas, evitando que las sesiones síncronas o asíncronas, sean simples y planas presentaciones de power point. Así se entremezclan la sesión “en vivo”, lo grabado y la auto-formación.

Consideración 3: Un blended learning eficaz no necesita de manera imprescindible del aula. Harvard Business Publishing y Harvard Leadership Direct

Representan una solución que integra contenidos de programas innovadores con una plataforma tecnológica diseñada para desarrollar competencias críticas y habilidades de gestión en tiempo real y en un entorno de colaboración. Los participantes en el programa participan en discusiones en línea, estudios de casos, talleres virtuales y proyectos de action-learning y accediendo a recursos adicionales, tales como cursos on-line, estudios de casos, estudios de investigación, videos, artículos y otras herramientas, todo ello dentro del espacio virtual. Webinars y eventos de aula virtual en línea son presentados por expertos de alto nivel o conocidos profesionales y destacados expertos.

Esta experiencia de la Harvard, han tenido un gran éxito y los comentarios de los participantes han sido muy positivos. En resumen, el aula física –aunque hay resistencias entre los profesionales de la formación- ya no es un requisito indispensable y la experiencia blended learning puede producirse completamente en línea.

Consideración 4: El mobile learning y el aula virtual convergen. Blackboard Mobile

Junto con dos proveedores de aula virtual del mundo de la educación: Elluminate y Wimba a los que compró, ha creado una herramienta disponible en el iPad de Apple. No es un simple “app” para mostrar presentaciones on-demand o para apoyo al desempeño, sino que proporciona acceso a una completa experiencia de blended learning. Los estudiantes pueden acceder a los contenidos de formación, tareas, noticias, alertas, actividades de aprendizaje social y colaborativo, integradas en el espacio del aula virtual.

Su estética es decididamente académica, es como un curso on-line en la universidad. El mejor modelo de formación a distancia que se realiza en Westinghouse Electric ha demostrado que es una estrategia muy eficaz para unir el blended learning social, con el aprendizaje formal en el mundo corporativo. El aprendizaje social, mLearning, y aula virtual se combinan perfectamente. El acceso on-demand a toda una arquitectura de aprendizaje: contenidos y expertos, formal e informal, en cualquier lugar y en todas partes, hará del mLearning una corriente principal en el mundo de la formación.

Consideración 5: Poner todo junto “en vivo”, al instante, en cualquier lugar, es mejor opción para el aprendizaje social, que el software social. Saba Collaboration Suite

Hace unos años, Saba, líder en LMS y sistemas de gestión del talento compró Centra, añadiendo web conferencing y la plataforma de aula virtual a su suite de productos. Al principio, Centra era un lugar para reuniones y eventos de formación síncrona, completamente integrada con el LMS. Hoy en día, la plataforma Centra se ha transformado, asociada con Saba Live en la Saba Collaboration Suite. Proporciona una solución de negocio para la empresa en red que combina herramientas de la web 2.0 social, con la presencia, la mensajería instantánea, y las reuniones en tiempo real y las experiencias de aula virtual, lo que se puede unir a la información del perfil del empleado y sofisticados procesos de apoyo a la gestión del talento. Así se está convirtiendo la gestión del talento en gestión de personas.

Estas herramientas pueden mejorar la productividad y reducir los costes de formación. Aulas virtuales, videoconferencia y las tecnologías de telepresencia proporcionan también un mejor retorno de la inversión, que por otra parte se puede minimizar al externalizar las herramientas, por cierto en cambio constante. El aula virtual lleva la formación y el aprendizaje directamente al puesto de trabajo y en algunos casos, a su dispositivo móvil.

Estos sistemas de aula virtual ayudan a reducir la brecha entre la autoformación del e-learning y la formación dirigida por un profesor, así como, a la vez, proporcionan un gran apoyo para el aprendizaje informal.

Resumen de  experiencias sobre Aula Virtual

1. Su simplicidad facilita la generalización
2. Es la herramienta de desarrollo de contenidos más rápida disponible
3. Un blended learning eficaz no necesita de manera imprescindible del aula.
4. El mobile learning y el aula virtual convergen
5. Poner todo junto “en vivo”, al instante, en cualquier lugar, es mejor opción para el aprendizaje social, que el software social

Para alcanzar estos objetivos tan exigentes, se ha puesto en marcha un completo aplicativo de CRM que es utilizado para recibir, almacenar y responder a todas las dudas planteadas por los usuarios, al tiempo que realiza un seguimiento del progreso en las acciones formativas.

El sistema ha sido diseñado para cumplir todos los requerimientos de disponibilidad de la información del intercambio tutorial realizado con los usuarios con el fin de que las acciones formativas se ajusten a los criterios establecidos por la FTFE para que las acciones formativas puedan ser bonificadas.

Gracias a la tecnología CRM ha sido posible automatizar todos los procesos de intercambio de información entre los diferentes perfiles existentes y los alumnos. De un lado, los dinamizadores se encargan de ayudar y animar a los alumnos en todo lo relacionado con el programa y el cronograma de la acción formativa. Por otro, los tutores expertos, reciben las dudas de contenido y plantean y resuelven las actividades que periódicamente se le envían al alumno.

El modelo planteado es de ventanilla única, en el que los usuarios tienen un único punto de contacto al que dirigirse. Así se simplifica y facilita al alumno la comunicación con los tutores. Es el propio aplicativo el que en función del remitente hace llegar la consulta al dinamizador o experto que le corresponda.

Todo ello se ha completado con un amplio modelo de informes, que se obtiene de forma dinámica y en tiempo real por parte de los coordinadores del proyecto. Así mismo se dispone de un cuadro de mando desde donde el cliente puede consultar en tiempo real el estado del nivel de servicio que se está realizando.

Ante el éxito de la experiencia, se está desarrollando un módulo adicional que permita extender este servicio al resto de proveedores de formación del cliente.

Muestra de indicadores del cuadro de mando del CRM

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Hola, estoy teniendo un intercambio interesante de ideas con una persona de éstas que de vez en cuando te hacen una pregunta o te mandan algo que te hace poner en palabras ideas más o menos desorganizadas que te han ido dando vueltas en la cabeza. No sé si he llegado a un grado grande de organización pero me apetecía compartir algunas reflexiones.

Leo en un periódico de esos nacionales famosos un texto acerca de la formación y las redes 2.0. Leo acerca de un entorno implantado en una empresa, donde se comparten mogollón de recursos en diferentes formatos (podcasts, aulas virtuales, resúmenes de libros… vamos, cosas de éstas).
Bueno, me imagino que yo no podré entrar ni comentar nada ahí, ya que es una herramienta de una empresa, que ha pagado para sus empleados. Entonces no es un espacio abierto, como me quieren hacer creer un poco más adelante. ¿Una plataforma es 2.0 porque permite poner comentarios, puntuar los post y tiene mensajería interna en tiempo real y te permite navegar con cierta libertad por los apartados? Hm, no lo creo. Pero vamos, que todo esto es un supuesto, desconozco si tendrá esa herramienta la posibilidad de poner comentarios o puntuar los post o mensajería interna… pero me parece que en cualquier caso no sería bastante para justificar el uso de la expresión 2.0. Es una plataforma y/o repositorio mejorada y ya está.

Creo que la filosofía 2.0 implica falta de control y no estar circunscrito a un entorno concreto. En facebook pongo un video de youtube insertado y luego voy y lo pongo también en Twitter para que lo ve otra gente y allí un amigo ha puesto un enlace a una presentación a slideshare donde ha metido unas imágenes cogidas en google maps street view donde ha visto que le han fotografíado entrando por la puerta de la casa donde pasó las vacaciones tras intercambiar la suya con los dueños de esa en intercambiocasas.com … Web 2.0 es imprevisible y no circunscrita a un entorno. Es una forma de enfrentarse a la realidad cotidiana para resolver problemas, y esos problemas a veces te requieren conocimientos y entonces aprendes. ¿Qué competencias tienen que tener los empleados para sacar provecho de las posibilidades de las redes sociales para aprender? ¿Qué necesidad hay de tener un sistema informático especialmente creado para replicar la realidad de la web 2.0, quitándole las características que la han configurado como algo distinto de todo lo anterior? Bueno, la necesidad del control, cosa contraria a la filosofía 2.0., justifica esa inversión.

Y en esto, me dice el interlocutor:

“Interesante, creo que la actitud necesaria para 2.0 es la que falta. 2.0 es una actitud, no una tecnología. Además la incapacidad de las empresas de integrarse en Internet, hace que hagan pequeños portales privados, impidiendo que sean 2.0 por definición. En el caso de la escuela igual, solo tiene sentido 2.o si se sale a Internet y el Aula es un nodo más de Internet. Temas como aprendizaje informal, aprendizaje divergente, conexionismo y aprendizaje colectivo son claves para dar un sentido de aprendizaje operativo a los ambientes 2.0.

En cualquier caso asistimos a una venta comercial de la idea 2.0 que seguramente a algunos les funcionará, pero como cuando se quiso vender Internet, no tiene sentido real.

La cuestión es ¿Cómo se puede sacar partido a 2.o desde la empresa, para formación o aprendizaje de las personas?”

Sugerentes ideas, sin duda. Con lo que yo respondo, y me autocito:

“¿Qué competencias tienen que tener los empleados para sacar provecho de las posibilidades de las redes sociales para aprender?”

Ahí está lo único en lo que realmente se puede intervenir. Y no es poco.
Implica lograr que las personas traten las herramientas de Internet igual que si fuera la televisión. No sabes cómo funciona ni te importa, pero la utilizas y está siempre ahí, tu vida es un continuo entre la vida física y la vida online, llegas a no distinguir una de otra porque ambas son relevantes para tu ocio, tu profesión, tu aprendizaje… y la distinción online vs. offline pierde el sentido. Haces todo en ambas partes.

Pero eso implica manejo técnico y cambio de mentalidad. Y luego, otro cambio de mentalidad: mi intimidad no son mis fotos, mi intimidad no es mi número de telefóno. Por la calle, en el metro, en los edificios públicos te están viendo y te están grabando constantemente y no te importa. Tu teléfono puedes dárselo sin problema en voz alta a alguien en presencia de otra gente sin miedo a que alguien lo memorice o copie y luego te haga llamadas pervertidas o te llamen para venderte una aspiradora. Esas no son cosas que tenga que preocuparme que estén accesibles a la gente en las redes sociales, no podemos tener miedo de que nos roben la intimidad si queremos realmente aprovechar la potencialidad de la web 2.0 en todos sus sentidos, porque la creación de una red con cierta fuerza se facilita mucho introduciéndose como una persona con cara, ojos, sentimientos, problemas… y esa red será la que aprovecharé luego también para el aprendizaje. Pero la gente tiene aún miedo, como si se fueran a apropiar de algo de su persona o si fuera a venir un asesino en serie a por ellos porque ha visto su foto en Internet. Esa postura no ayuda nada y sería una cosa a cambiar también.

Luego, por supuesto, capacidad de expresión escrita.

Bueno, sería cuestión de pensar, pero lo que realmente habría que vender es capacitar a los empleados para que piensen y sientan de otra forma. Todo lo demás no es más que un intento desorientado, a veces sincero, pero a veces, una pantomima que les dará unos duros a algunos.

Ah, bueno, olvidaba otra cosa muy importante…. Luego está el punto de vista del que lo compra. Nunca comprará algo realmente 2.0 si no confía en sus empleados. Y, siendo sinceros, ¿los dptos. de RRHH confían en los empleados de la empresa? Radicalmente no, suelen tener todos los subterfugios posibles para controlarlos. (¿Alguna vez he contado lo que me pasó el primer día cuando llegué a hacer prácticas al área recién creada dedicada al elearning en una gran empresa tecnológica y me dijeron que no ponían chat en el portal de formación porque entonces la gente podía criticar al dpto. de RRHH? Se me quedó grabado. Imagino que en los pasillos tendrían micrófonos y cámaras y un poco más allá polígrafos y bidones de suero de la verdad).

Me encantará recibir respuestas a estos temas, especialmente si alguna me hace verlo menos negro y me ayuda a abandonar este excepticismo. Espero no ofender a nadie y de antemano: esa no es mi intención ni de lejos. Pero prefiero un enfoque algo radical en este momento (Sé que los dptos. de RRHH no son siempre como el MOSSAD, no se me mosqueen por la anécdota, por favor).

¡Siempre es un placer comunicar por aquí! Buen día a todos.
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Araceli Sánchez

Las causas por las que un profesional se encuentra en situación de Infidelidad son importantes de analizar, ya que son síntomas de la manera en la que estamos gestionando a las personas:

Ø      Los Procesos de selección

Ø      Los Planes de desarrollo profesional

Ø      La Retribución

Ø      El Clima

Ø      El Estilo de liderazgo de los jefes

Cada profesional debe de conocer exactamente lo que la empresa ofrece (propuesta de valor) y el nivel de necesidades que puede satisfacer, y el margen de libertad que va a tener.

Factores motivadores: 1) Aprendizaje continuo,  2) compartir una misión,   3) sueldo, 4) equilibrio dela vida profesional y personal. (HayGroup – APD España)

El sueldo es un factor fuertemente desmotivador, pero poco motivador por si mismo.

La empresa tiene que reflexionar sobre el tipo de profesionales que quiere contratar y qué necesidades podrá satisfacer para comprometerles.

Los intangibles más valiosos que se pueden aportar a la empresa pertenecen al campo de los que las personas dan si quieren … la paradoja consiste en que siendo este talento humano el principal patrimonio de una organización no pertenece en el fondo a ella, sino a cada persona.

CLAVES SOBRE EL COMPROMISO

La llave para que los profesionales aporten valor añadido y deseen pertenecer a la empresa está en el compromiso.

Compromiso = Motivación por pertenecer a una organización y aportar valor.

Capacidad de comprometerse del profesional y actuaciones de la empresa tienen que ser convergentes para conseguir el compromiso. Si no se llegará a situaciones de Rotación o Infidelidad.

La capacidad de compromiso es diferente para cada persona, esto definirá la forma de vinculación con la empresa.

Rotación. Se es más vulnerable a la rotación cuando no se alcanza una motivación trascendente. La motivación extrínseca sería el sueldo y las condiciones de trabajo, y las intrínsecas o trascendentes las asociadas a la misión y la cultura dela empresa.

CREAR VALOR

Nuestro trabajo , el de los directivos, es el de gestionar la capacidad de las personas por comprometerse con la empresa y aportar valor añadido, es decir, su capacidad de aportar su talento.

Análisis asociado al talento:

Rotación NO deseada.

Estilo de liderazgo de los jefes

Clima en el trabajo y en los equipos

Motivaciones de los profesionales

La rotación NO deseada es la mayor pérdida para una empresa cuyo activo principal son las personas.

Si nuestro principal activo son las personas, debemos de convertirlo en nuestra prioridad estratégica.

La pérdida de una persona en la compañía es la pérdida de un activo que ha sido mal gestionado, mal custodiado y mal rentabilizado. Por tanto debemos de analizar con esmero los casos de pérdidas de personas o de rotación NO deseada en la compañía para conocer a partir de los síntomas los problemas, las causas y estudiar los posibles remedios a aplicar.

El interés de crear valor al profesional no es filantrópico, es un interés puramente económico. Cuando una organización crea valor al profesional, lo hace para que alcance resultados superiores e innove. De esta forma crea valor al cliente (dando un mejor servicio) y al accionista (obteniendo resultados financieros) y a la sociedad.

La cadena de valor se modifica, pasa de apoyarse en la satisfacción del cliente y en los resultados financieros, a sustentarse en el talento organizativo y por crear valor a la sociedad. (accionista – cliente – profesional – sociedad).

¿Cómo se crea valor al profesional, para que se comprometa?

La proposición de valor es el punto de partida. Es el manifiesto de intenciones de la compañía y debe de ser definido por la Dirección por su implicación estratégica. Son unas reglas de juego a las que se compromete la empresa con el profesional desde el primer momento que se incorpora a la compañía.

Definir lo que la compañía va a ofrecer, y lo que se le va a pedir al profesional.

El principal inconveniente para definir el tipo de profesional que se precisa es que supone fuertes dosis de autocrítica.

Frustración, aparece en la diferencia entre la proposición de valor hecha en el proceso de selección en comparación con la realidad encontrada.

¿Por qué el salario emocional?

Es más difícil de reproducir por la competencia. Es la ventaja competitiva de la proposición de valor.

Satisface los motivos por los que el compromiso es más estable con la organización, es decir, el compromiso no se basa en únicamente en el sueldo.

Javier Poves

Las primeras declaraciones del nuevo Ministro de Educación, D. Angel Gabilondo se refirieron a la necesidad de potenciar la Formación Profesional: “en una sociedad donde no había tantos estudiantes universitarios, hace treinta años, había cierta mentalidad de que si no ibas a la enseñanza universitaria habías tenido un fracaso personal”, por lo que, a su juicio, “hay que revalorizar, reivindicar y hacer valer la calidad de la Formación Profesional”

Desde la reforma educativa promovida en los años 70’s, la Formación Profesional es una asignatura pendiente en nuestro país. La falta de entendimiento, la incomunicación, la diversidad de conceptos entre los espacios de la educación y del empleo ha sido una de las principales causas de los actuales índices y realidades que observamos hoy con preocupación.

Durante años el sistema educativo ha respondido más a ideales paternales que a las necesidades profesionales de los jóvenes. ¿Porque hemos llegado a una pirámide educativa deformada por el acceso masivo a la Universidad, y con un claro deficit en el acceso a la Formación Profesional? ¿Qué efectos tiene esta realidad en la capacidad de acceso al empleo de los jóvenes? Con una raíz profunda en la realidad histórica y social de nuestro país. ¿Porque no se valora adecuadamente la Formación Profesional?, más directamente, pregúntese si usted valora la Formación Profesional como una buena opción para sus allegados o para usted mismo.

En un reciente estudio “La formación profesional en España. Hacia la sociedad del conocimiento” del profesor Oriol Homs publicado en Cuadernos Estudios Sociales de la Obra social de La Caixa, se aborda la realidad del mercado laboral en España, y por tanto se sitúa la base de partida sobre la que se tendría que recomponer el sistema productivo. ¿es esto posible a partir de esta realidad?

Nivel 0-2 Sin estudios o primaria

Nivel 3-4 Secundaria

Nivel 5-6 Universitaria

Resumiendo, lo que podemos concluir de este estudio es que el sistema productivo español se sustenta sobre la base de un 42,4% de la población activa sin cualificación, mientras que las cualificaciones medias solo son del 23.1% frente al 48,8% en Europa; por otra parte el 34,5% de la población activa se ocupa en puestos de menor cualificación que para los que se han preparado. El esfuerzo formativo por parte de los agentes sociales se enfoca a aumentar la cualificación de los no cualificados, pero sería más indicado aumentar las cualificaciones medias en el sistema productivo y la creación de puestos de trabajo de mejor cualificación, y que estos mismos accedan a través de una formación más adaptada a las cualificaciones profesionales necesarias para el sistema productivo.

Según relata Oriol Homs en su informe: “el problema español no se encuentra principalmente en un exceso de cualificaciones superiores, sino en la incapacidad del sistema de formación de incentivar y producir mayoritariamente cualificaciones intermedias ………… las empresas han utilizado mano de obra con titulaciones superiores (que es la abundante), en lugar de exigir más oferta de cualificaciones intermedias; esto ha dado lugar a un modelo de cualificación poco eficiente y con un resultado de baja productividad.

El Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional actualmente en desarrollo aparece como una referencia común para Educación y Trabajo del nuevo sistema de formación profesional integrador de la formación profesional inicial y de la formación para el empleo, y supone un esfuerzo en la identificación sectorial de las ocupaciones con relevancia para el empleo actual y futuro, la definición sistemática de las unidades de competencia y su contraste con los agentes sectoriales y sociales.

Tanto la sociedad como la economía española tienen mucho que ganar con un renovado sistema de formación profesional que impulse una economía más competitiva y que sea capaz de ofrecer ocupación de calidad y cualificada a la mayoría de la población.

Para esta renovación es imprescindible un impulso y reconocimiento de la función docente, que incida menos en la transmisión de conocimientos y más en la orientación, el acompañamiento y el entrenamiento de capacidades profesionales, permitiría dar un salto en la concepción del “aprendizaje a lo largo de la vida”. La formación de los docentes y su reciclaje se convierten en una cuestión prioritaria para actualizar sus conocimientos y adaptarlos a una nueva dimensión formativa.

La potenciación del uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación en las aulas y el desarrollo del e-learning serán requisitos necesarios para implantar los nuevos conceptos de la formación.

Para una descripción del Sistema Nacional de Cualificaciones,

ver fichero Catalogo de Cualificaciones Profesionales.doc

Antecedentes:

Hasta la fecha se han utilizado las definiciones oficiales del INEM de los Certificados de Profesionalidad para la Formación para el Empleo, pero a partir de la ley de integración del Subsistema de Formación Profesional las definiciones a considerar serán las del Catalogo de Cualificaciones Profesionales que está desarrollando y publicando en el BOE el INCUAL, que depende del MEC.

Estas nuevas definiciones actualizan aspectos como los referentes ocupacionales y los criterios de realización o evaluación.

Las cualificaciones estan desarrolladas en función de una ocupación, para la que se determinan las Unidades de Competencia asociadas, pero surge la necesidad de basarse en estos referentes competenciales para abordar acciones formativas para trabajadores en activo, que tienen condiciones diferentes de aquellos en busca de empleo. Esencialemente los trabajadores en activo tienen menos disponibilidad de tiempo para la formación, y ya tienen una formación o competencia en algunos o todos de los referentes competenciales asociados a las Unidades de Competencia.

Por tanto aparece como una cuestión de importancia la implantación de un método coherente de análisis y diferenciación de objetivos (referente competencial) dentro de las Unidades de Competencia, ya sea por disgregación del Verbo, el Objeto o la Circunstancia. Así cómo un método coherente de análisi y diferenciación de los tipos de aprendizaje y de contenidos.

Planteamiento:

Desde la definición de una Cualificación Profesional dentro del Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional se pretende llegar a la determinación de las metodologías, recursos y contenidos necesarios para alcanzar los objetivos de aprendizaje requeridos. Y no solo eso, sino que se pretende que desde una única definición se pueda adaptar la metodología para que sirva para la formación en Unidades de Competencia completas, así como para la formación de personas activas en su trabajo que requieren unas acciones formativas de menos horas, pero también en esta orientación competencial.

Desde el trabajo realizado en nuestro proyecto, hemos procesado las definiciones de Objetivos y Contenidos de los Certificados de Profesionalidad (que todavía no han sido las Cualificaciones) para estructurar los objetivos y los contenidos en Unidades Didacticas, que podrían identificarse como Acciones Formativas asociadas a un referente competencial y con una acreditación de créditos formativos para la Unidad de Competencia.

Estructura descriptiva de Cualificaciones Profesionales:

Competencia General

Unidades de Competencia

Entorno Profesional

            Ambito profesional

            Sectores productivos

            Ocupaciones y puestos de trabajo relevantes

Formación asociada

            Módulos Formativos

Unidad de Competencia

            Realizaciones Profesionales y Criterios de Realización

            Contexto Profesional

                        Medios de Producción

                        Productos y resultados

                        Información utilizada o generada

Modulo Formativo

            Capacidades y criterios de evaluación

            Capacidades a completar en entorno real de trabajo

            Contenidos

            Requisitos básicos del contexto formativo

            Perfil profesional del formador

Estructura conceptual de Cualificaciones Profesionales:

Unidad de Competencia

            àMódulo Formativo

                        àUnidad Didactica (Credito Formativo – Referente competencial)

                                   àObjeto de aprendizaje

UNIDAD DE COMPETENCIA

            Referente competencial - Objetivos

            Criterios de Realización (CR)

CREDITO FORMATIVO

            Referente competencial - Objetivo

            Contenidos formativos

OBJETO DE APRENDIZAJE

            Objetivo de aprendizaje

            Tipo de Aprendizaje

            Tipo de Contenido

            Nivel cognitivo

            Contenido

Curriculo

            IMPRESCINDIBLES

Objetivo del crédito formativo

Contenidos a impartir en el crédito formativo

OPCIONALES

Elementos de evaluación del crédito formativo

Elementos del ámbito de los métodos pedagógicos

Elementos para regular la impartición

Metodología

1. Determinación de los objetivos de los créditos formativos
   1. Lectura analítica y comprensiva: VERBO – OBJETO - CIRCUNS
   2. Elección del factor de desagregación: Verbo – Objeto - Circuns
   3. Denominación de los referentes competenciales u objetivos
2. Determinación de los contenidos formativos asociados a los objetivos de los créditos formativos
   1. Tipificación de contenidos
   2. Transversalidad
   3. Formación previa o de base
3. Determinación de otros elementos curriculares
   1. Criterios para evaluación
   2. Criterios sobre aspectos metodológicos
   3. Criterios sobre requisitos y directrices para la impartición

Consideraciones en torno a la tipificación de los contenidos

Los contenidos formativos son los instrumentos clave para alcanzar los objetivos, pero no hay que descuidar otros componentes como los criterios de evaluación u orientaciones metodológicas necesarias.

Tipificación de contenidos:

1. Relativos al saber hacer. Procesos y procedimientos. Abordar tareas, llevar una sucesión de acciones mentales o motrices o combinadas. Competencias de intervención para las realizaciones del referente competencial.
2. Relativos al saber. Datos y Conceptos. Carácter declarativo, expositivo.

Método de trabajo:

1)     Denominación de referente. VERBO + Objeto + Circunstancias

2)     ¿Qué hay que saber hacer o qué procedimientos hay que dominar o adquirir para realizar la acción establecida en la denominación del referente? Procesos y Procedimientos.

3)     Para dominar el Proceso-Procedimiento, ¿qué saberes, conocimientos, datos, hechos o conceptos se deben adquirir?. Datos y Conceptos. Lo importante es seleccionar aquellos que se ajusten a los procedimientos de referencia.

4)     El desempeño de este procedimiento, ¿Qué actitudes, valores y/o normas deben aprenderse? Reflexión y Actitudes. Lo importante es discriminar y ajustar al procedimiento.: niveles de Iniciativa, Trabajo en Equipo, Autonomía.

CONTENIDOS FORMATIVOS

1.      Análisis y denominación del referente: verbo+objeto+circunstancia.

2.      ¿Qué hay que saber hacer? à Contenidos Procedimentales

3.      ¿Qué hay que saber? à Contenidos Conceptuales

4.      ¿Qué actitudes? à Contenidos Actitudinales

Condición de cierre: la totalidad de los contenidos formativos de todos los créditos es igual al cómputo global de los contenidos establecidos en el módulo formativo.

Secuenciación de la formación

En cualquiera de los niveles descritos, con los recursos y contenidos disponibles no hay un soporte que nos permita afirmar que es suficiente para asegurar que se alcanzan los criterios de realización asociados a los referentes competenciales.

A partir de este esfuerzo, queda en manos de la interpretación de los centros, de los profesores o de los técnicos la aplicaición de unas u otras metodologías, unos u otros contenidos, y unas u otras secuencias didacticas.

Desde nuestra experiencia, la secuenciación de los contenidos asociados a un objetivo de aprendizaje, y por tanto coherentes con su tipificación es importante en todas las fases de los trabajos de elaboración de los contenidos formativos. Pero igualmente esta tipificación debe de determinar la aplicación y secuenciación de otros recursos metodológicos, de forma que podamos llegar a un modelo predefinido de impartición.

Esta nueva secuenciación debe apoyarse en las especificaciones de Learning Design, que nos servirá de soporte para la identificación de contenidos, recursos y escenarios, así como de la relación entre ellos y su ordenación en el eje temporal.

Desde ya hace muchos años la Educación y la Formación sufren periódicas operaciones de reforma o adecuación que se parecen cada vez más a un viaje de ida y vuelta, a un cambiar para que todo siga igual. Operaciones más asociadas al cambio de contexto, ya sea social, político o tecnológico, que a un cambio real en los contenidos o los procesos de aprendizaje.

Muchas de estas convulsiones no tienen un origen intrínseco, es decir, no son fruto de un proceso de reflexión sobre cómo mejorar los contenidos o los procesos de aprendizaje de las personas, sino que tienen un origen exterior, extraño a los criterios y valores de la formación. Un ejemplo claro ha sido la última convulsión, en la aplicación de las tecnologías de la información y las comunicaciones, y más concretamente de Internet a los procesos de formación y aprendizaje, lo que se ha dado en llamar finalmente el eLearning.

El eLearning ha supuesto una ola que ha inundado todos los espacios de aprendizaje, desde las aulas, hasta el espacio personal de reflexión, pasando por las empresas.  Como un tsunami, desde las profundidades del negocio tecnológico, el e-business, ha surgido arrastrando las sutilezas del proceso formativo, la necesidad de la interacción personal o el proceso de maestro-aprendiz que tantos siglos nos ha servido como medio de transmisión del conocimiento en la especie humana. Se ha alimentado el espejismo del aprendizaje desatendido, casi automático, únicamente como efecto de la interacción con la pantalla del ordenador o como resultado de la propia función de espectador; e igualmente se ha malentendido el conocimiento como algo externo, externalizado de la persona o del colectivo.

Pero el origen de la acción de esta ola no está determinado en su efecto, sino en la aplicación de la demoledora potencia del negocio tecnológico, burbuja incluida, en la aplicación de los criterios del outsourcing o del BPO en el espacio del aprendizaje. Bien digo, del negocio tecnológico y no de la tecnología, puesto que una y otra cosa distan de ser equivalentes.

La tecnología, como expresa con claridad Michael Dertouzos, Director de Informática del MIT, en su libro La Revolución Incompleta (Fondo de Cultura Económica), no está al servicio del hombre, sino al servicio de un negocio tecnológico que evita la propia evolución de la tecnología, para sacarle un mayor beneficio. Los cinco pilares del desarrollo que él propone: la interacción natural, la automatización, la individualización, la colaboración y la personalización son las bases de una tecnología para las personas en su relación con las máquinas.  A las que les pedimos : háblame, hazlo por mí, consígueme lo que quiero, ayúdanos a trabajar juntos y adáptate a mí.

En la aplicación de las capacidades de la tecnología para facilitar y para mejorar los procesos de aprendizaje es imprescindible que la referencia no sea la propia tecnología, sino la propia persona.

Ya llevamos unos años en los que se han intentado diversos modelos de aplicación del eLearning en los procesos de formación corporativos, de las empresas y de las personas. Estamos al cabo de este tiempo, unos 10 años en España, en condiciones de evaluar los resultados efectivos que se han obtenido. Sin entrar en estudios concretos, hablando con nuestros colegas y alumnos, la conclusión es que los procesos formativos en eLearning tienen más o menos el mismo resultado que los procesos anteriores, que el resultado no depende del medio, sino de la persona que lo realiza; que el aprendizaje es un proceso de conocimiento y mejora individual, más allá del entorno tecnológico en el que se realice. Y que el reto está en mantener la calidad del contenido y de la formación en la propuesta abierta y masiva de acceso que puede realizarse.

Como una conclusión podrá afirmarse que aprende quien quiere aprender … y tiene medios para hacerlo. En la primera parte la voluntad humana es la clave, nótese que digo la voluntad y no la motivación, puesto que el querer aprender solo es efectivo cuando se le aplica voluntad propia, más allá de la motivación externa por una u otra circunstancia. Y es en la segunda parte, la de la accesibilidad, en la que el nuevo contexto tecnológico aporta su dimensión, facilitando el acceso a contenidos, al conocimiento de las personas, al apoyo tutorial, a la colaboración entre los que aprenden y a la personalización en el seguimiento y en la oferta que se recibe.

2.- La implantación de soluciones eLearning en la práctica.

Si alguna conclusión general se puede establecer en los procesos de implantación del eLearning en los entornos corporativos, es que los procesos dirigidos por la tecnología han llegado a conclusiones muy distintas de los orientados por la formación. Para ello solo hace falta identificar aquellos monitorizados por el área de sistemas y aquellos llevados de forma efectiva por el área de RRHH o formación en las diferentes entidades en las que queramos fijar nuestra atención,  tanto públicas como privadas.

La plataforma LMS ha sido el caballo de batalla, cuando en realidad se descubre que la susodicha plataforma es en realidad una base de datos con funcionalidades de gestión, de ahí su nombre (Learning Management System). Y los contenidos SCORM el santo grial, que en realidad se descubre que el estándar solo asegura que se intercambian datos con la plataforma, pero nada dice sobre su calidad, su conveniencia, ni sobre su interpretación.

Una vez que ya se ha implantado la plataforma, con todo tipo de algarabías de servidores, LDAP, firewalls, APIs, etc. y los contenidos se ponen accesibles desde ella, parece que se ha cumplido el objetivo, cuando en realidad comienza el trabajo. Y esto no es privativo de la Formación, pensar por un momento en alguno de los procesos de implantación de un ERP, o de un CRM que hemos sufrido en nuestra vida profesional, se repite la filosofía de la visión tecnológica: el problema está en las personas que no saben utilizarlo. Es decir, usted y yo mismo, o el propio Dertouzos que en su libro relata una anécdota con Tim Berners-Lee, en la que ninguno de los dos fueron capaces de hacer funcionar correctamente una aplicación; somos nosotros los que tenemos que atender a la aplicación tecnológica, pero ¿no debería ser al revés?, que la aplicación tecnológica atendiera mis necesidades, mis personales necesidades. ¿Porque necesito un manual de 600 hojas para manejar un procesador de textos para hacer lo que antes hacía con papel y lápiz?, se pregunta el Director del MIT.

Una implantación de eLearning tiene mucho de proceso de cambio en el concepto que tenemos de la formación, tanto para los que aprenden, como para los que enseñan; tanto para los que dirigen, como para los que coordinan. Y este replanteamiento tiene una primera conclusión para el que aprende o quiere aprender, la formación se convierte en estudio personal, en muchos casos sin apoyo del profesor. ¿Es este el modelo más conveniente, el más eficaz, el más rentable?

El Departamento de Defensa americano ha realizado un estudio determinando el aprendizaje eficaz, es decir, aprendizaje mantenido en el tiempo, entre alumnos que han realizado su aprendizaje en un escenario desatendido y en un escenario con tutoría personalizada, obteniendo una diferencia de 8 a 1 entre uno y otro. Se puede concluir que una vez distribuido el contenido por uno u otro medio, el aprendizaje eficaz depende de forma evidente de la atención personalizada que se pueda realizar.

3.- La asignatura pendiente de la formación.

El impulso del desarrollo tecnológico ha hecho que la reflexión necesaria para realizar una aplicación efectiva a los procesos de aprendizaje haya quedado aparcada, mientras utilizamos nuestras energías para mantener bajo control la inundación de plataformas y siglas técnicas. Pero esta reflexión queda como asignatura pendiente, año tras año, de los que nos dedicamos a la formación.

Profesores de diferentes niveles educativos, maestros de taller con experiencia profesional, consultores de formación con experiencia de muchos años y con un trabajo efectivo realizado con muchos y diferentes alumnos, de diferente edad, nivel y condición, deben de tomar la palabra. Ellos, nosotros debemos ser los protagonistas.

Como expresa Brenda Laurel en su obra “Computer as Theater”, la tecnología solo tiene sentido cuando desaparece. Es cuando se hace transparente cuando realmente ayuda a aquellos que deben utilizarla para mejorar su actividad.

Es el momento de que bajen las aguas y veamos cuales han sido los depósitos, cuales los espacios que quedan  inservibles, cuales los sedimentos que fertilizan. La operación acordeón en la aplicación de la tecnología está en marcha, después de una apertura completa para su aplicación de todas las maneras posibles, ahora se tiene que ajustar, enfocar y optimizar esta aplicación a las situaciones en las que realmente aporten un beneficio diferencial, ya sea por contexto, por limitaciones o por idoneidad. Queda esperar que el sonido final se parezca a la música.

Javier Poves

1. Brecha entre los distintos niveles de Dirección. Consejo de Administración, Comité de Dirección, Directores, Línea Media. El sistema de dirección dela empresa no está acoplado, de forma que la energía del Plan Estratégico no llega a las decisiones cotidianas.

1. Falta de Autonomía real de los niveles directivos. No se ha producido la delegación efectiva de responsabilidades y de recursos. El Comité de Dirección no ha asumido su responsabilidad de llevar adelante el Plan Estratégico, y no ha asociado su valoración a su consecución.

1. Falta de concreción del Plan Estratégico. El reglamento a aplicar en el día a día NO abre los espacios que son necesarios para potenciar el plan estratégico y hacerlo posible.

1. Falta de actitud inversora frente a la actitud gestora de gasto. La falta de riesgo de la empresa en la inversión en las personas puede inducir la falta progresiva de compromiso de las personas con la empresa.

CINCO FACTORES CRÍTICOS DEL DESARROLLO ORGANIZATIVO Y LA GESTIÓN INTERNA

1. Identidad, talento y compromiso. El compromiso es cosa de dos, del profesional y de la empresa. La propuesta de valor que CADMO hace a sus profesionales con talento debe ser la base de su compromiso.

1. Inversión en las personas y autonomía en los negocios. Si el valor principal de CADMO son las personas, debe de establecer sistemas de valoración y potenciación de su capacidad. Delegar en las personas los recursos necesarios para llevar adelante los negocios.

1. Conocimiento del mercado e Innovación en las soluciones. La capacidad de percepción y acción es un proceso colectivo, todos debemos saber lo que piensan todos, y actuar de forma colectiva.

1. Jerarquía en el apoyo y red en la colaboración. La jerarquía debe apoyar el trabajo en red.  La empresa son muchas empresas, cada equipo con un entorno definido puede y debe gestionar su propio ámbito de actividad.

1. Liderazgo en la organización y gestión en el trabajo. Ser líder debe ser el objetivo de cada una de las personas de la dirección de la empresa. La función principal de los directivos debe ser la de crear el contexto adecuado para la acción de las personas de la empresa.

CINCO FACTORES CRÍTICOS DEL DESARROLLO ORGANIZATIVO Y LA GESTIÓN INTERNA

HACER MAS EMPRESA. Hacer más nuestra, nuestra empresa. Consolidar nuestra visión de nuestra actividad. Establecer los sistemas internos de gestión en la empresa, como facilitadores y potenciadores de la actividad de las personas.

HACER MAS RED. Consolidarnos como NODO en nuestra red, la de la empresa, la de nuestros socios, la de nuestra competencia, la de nuestros colaboradores.

LAS PERSONAS PRIMERO. Nuestra empresa depende de lo que las personas quieren aportar, por tanto tienen que tener una razón para hacerlo.

SER LIDERES EN LA SOCIEDAD. Nuestro ámbito de acción no es el mercado, sino la sociedad. Nuestras soluciones van dirigidas a la sociedad, a las organizaciones y a las empresas que forman parte de ella.

DONDE ESTA EL TALENTO?

Las personas razonables se adaptan al entorno. Las personas poco razonables adaptan el entorno a sí mismos. Por ello, el progreso proviene de las personas poco razonables.

El talento innovador fractura el status-quo de las organizaciones, provoca el cambio y reinventa la compañía. Son la ventaja competitiva de la compañía.

Este talento NO sobrevive en todas las organizaciones, en especial en las jerarquizadas en las que se impide cuestionar lo establecido. Inconformismo, crítica del status quo, exigencia, crítica de la gestión son necesarias.

Estos profesionales son escasos, por la propia dificultad de ser innovador y por la propia idiosincrasia de este país que no promueve innovadores..

Profesional CAPACIDAD, COMPROMISO Y ACCION. Si las capacidades son el sustrato básico, el compromiso es el motor para que un profesional aporte lo máximo posible.

CAPACIDADES+COMPROMISO+ACCION = TALENTO

CAPACIDADES Puedo

ACCION Actúo

COMPROMISO Quiero

TALENTO INDIVIDUAL

Buenas intenciones ineficientes

Llega tarde

Desmotivado

CREAR TALENTO ORGANIZATIVO

Creación de talento organizativo

Políticas de gestión del talento

CAPTACIÓN DE PROFESIONALES Capacidades, compromiso y capacidad de acción

RETENCIÓN DE LOS PROFESIONALES Desarrollo de capacidades, refuerzo del compromiso y fomento dela acción

PROFESIONALES (capacidades + compromiso + acción)

ORGANIZACION (creación de valor al profesional)

TALENTO ORGANIZATIVO

ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA Y PROPOSICIÓN DE VALOR.

CAPTACIÓN : Seleccionar profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y pueda gestionar.

ORGANIZACION: Generar un entorno organizativo que cree valor al profesional, y que le motive aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza reforzando su compromiso con la organización.

COMPROMISO: la motivación de pertenecer y de aportar a una organización.

Compromiso y satisfacción NO es lo mismo. El compromiso depende de la empresa y de la persona.

Leyendo el artículo de Jordi Sevilla en “El Mundo” 12/04/09

Cuando se leen los artículos sobre directivos y liderazgo tengo la sensación de ir ahogándome en una sopa semántica de conceptos sin significado claro, que sirven de pantalla a las verdaderas intenciones de sus destinatarios. Liderazgo, talento y gestión son elementos a combinar entre sí dotándoles de significado según interese.

Viviendo en estos momentos la mayor crisis del sistema de mercado como fruto de sus propios mecanismos internos es imprescindible poner en cuestión los fundamentos de sus modelos culturales, y uno de los pilares ha sido el culto al liderazgo.

El liderazgo entendido desde la cultura anglosajona, o más en concreto desde la visión de la empresa y de la gestión norteamericana, ha sido una de las causas de esta crisis, posiblemente los directivos de las grandes empresas, desde Enron a AIG podrían decir que han aplicado las mejores buenas prácticas de la gestión empresarial, que han sido enseñadas profusamente por las escuelas de Management a la largo de los últimos veinte años, desde que Peter Drucker insistiera en que las empresas pueden gestionarse como si de una organización fuera, como una iglesia y un ejército combinados. Este es el modelo de empresa de las escuelas de negocios, pero es un modelo que no corresponde a nuestra cultura, y que se fundamenta en el pasado y no en el futuro.

La economía especulativa, de juego de casino, en la que se ha ido sustentando la economía mundial ha tenido un comportamiento previsible en los juegos de azar, a veces se gana y a veces se pierde. Cuando se gana, se gasta y cuando se pierde, se pide apoyo porque el sistema se cae. Pero quien quiere jugar a la ruleta?

La falta absoluta de responsabilidad colectiva de los directivos de las empresas se fundamenta en la visión del liderazgo dada por las escuelas de Management en el mundo. Como mucho fomentadoras de una filantropía camuflada en responsabilidad social corporativa.

De ahí a la competencia como base y fuente de la excelencia empresarial en un mercado, más parecido a un bingo mafioso que a un espacio de intercambio y comunicación como lo han sido los bazares y las ciudades en la cultura mediterránea. No deberíamos seguir fiando la gestión de las empresas a una visión aculturada y con la capacidad de destrucción que se ha comprobado, le llamemos liderazgo o le llamemos beneficio.

Si se aplican las buenas prácticas de la microeconomía a la macro se producen efectos dispares, si se aplicaran las enseñanzas de un MBA a la economía, las cosas serían diferentes. Los principios que se proponen, en realidad se utilizan como coartada para aplicar los criterios estrictos del beneficio particular, que es el verdadero motor, fundamento y razón de ser del sistema.

Sorprende que se propongan por parte del autor del artículo las enseñanzas básicas de un MBA como fundamento de la política económica general, e incluso se podrían  plantear como base para su aplicación en la empresa:

1. Dignificar al trabajador, o lo más importante son las personas; pero en realidad lo que se pretende es un despido barato.
2. Animar el espíritu emprendedor o valorar las iniciativas; pero no hay ninguna facilidad para financiar nuevas empresas.
3. Poner al cliente en el puesto de mando, pero la actividad principal de la empresa se orienta al valor para el accionista, siendo los directivos también accionistas.
4. Poner los valores a largo plazo como base de las oportunidades.