Calidad y Medio ambiente

Algo para reflexionar...

2011-09-16T10:54:00.000+02:00

2010-07-01T12:12:00.000+02:00

20 Medidas Para Cuidar El Medio Ambiente Desde La Oficina

Aquí les dejo este artículo que no está escrito por mí, pero me resultó interesante.

Hoy en día, el efecto invernadero y el recalentamiento global se han convertido en problemas de impacto mundial; debido al mal uso que el hombre ha hecho de los recursos naturales. En este sentido, las empresas han dedicado parte de sus esfuerzos a la implementación de políticas ambientales y a la realización de actividades que tienen influencia en la preservación de la naturaleza de las comunidades cercanas.

A continuación se exponen diversas ideas para minimizar los agentes contaminantes en los sitios de trabajo:

1.- Desconectar los aparatos electrónicos cuando no se estén usando. Por ejemplo: Computadoras, microondas, aires acondicionados, fotocopiadoras, impresoras, etc…

2.- Apagar las luces cuando se esté ausente de la oficina. Utilizar focos ahorradores de luz; éstos son más caros que los normales; pero duran hasta 8 veces más y consumen la quinta parte de la energía para dar la misma cantidad de luz que un bombillo normal.

3.- Procurar utilizar pilas recargables o enchufar los aparatos a la red eléctrica. Si es inevitable el uso de pilas desechables, éstas no deben estar revueltas entre la basura. En lugar de ello, sepárelas y colóquelas en un recipiente aparte; ya que contienen sustancias químicas que son tóxicas.

4.- Usar racionalmente el agua. Utilizar el agua caliente sólo de ser necesario. Instalar un filtro o garrafón de agua para ahorrar las botellas. No dejar las llaves abiertas para evitar el despilfarro, arreglar las goteras, reparar inmediatamente cualquier fuga y de ser posible reinvertir el agua para otras actividades.

5.- Manejar menos y utilizar el transporte público. Otra buena opción, es caminar o usar otros medios de transporte que no contaminen. En caso de que sea imprescindible salir en el automóvil para ir al trabajo, compártelo con otros compañeros o vecinos.

6.- Preguntarse si realmente se necesita un producto, antes de comprarlo. Cualquier consumo que no sea imprescindible es anti-ecológico. En caso de que este artículo sea indispensable, procure adquirir productos que contaminen menos el medio ambiente.

7.- Reflexionar antes de arrojar cualquier cosa a la basura y verificar si se puede reutilizar, reciclar, reparar o si puede ser útil para otra persona.

8.- No derrochar artículos desechables como: servilletas, pañuelos, papel higiénico, etc…

9.- Sustituir los vasos de plástico y cartón, los cuales son desechables, por tazas de cerámica o porcelana o vasos de vidrio que se puedan volver a emplear en otra ocasión.

10.- Evitar usar envolturas de plástico y/o aluminio (Latas); en su lugar, utilice recipientes reusables o envases retornables.

11.- Disminuir la cantidad de impresiones. En vez de apretar el botón de “imprimir” automáticamente, piense en si necesario tener esa información en una hoja de papel. Asimismo, se pueden utilizar otros medios alternativos como el correo electrónico o los SMS para enviar un mensaje o también se puede guardar la información en la memoria del computador; si se desea almacenar.

12.- Otra manera de ahorrar papel, consiste, en colocar anuncios de interés general en una cartelera destinada para ello; en vez de imprimirlos o fotocopiarlos de forma individual.

13.- Aprovechar el papel: Si se tienen hojas que ya no se vayan a utilizar y que estén escritas o impresas por un sólo lado; es recomendable aprovecharlas usando el lado que está limpio para hacer anotaciones, elaborar borradores o imprimir documentos no oficiales o de carácter informal.

14.- Separar la basura, organizarla selectivamente y colocarla en los lugares que están destinados para su reciclaje. Entre los materiales que se pueden reciclar, para ser posteriormente reutilizados están: Papel, cartón, chatarra, metal, pilas, baterías, pintura, aceite, plástico, vidrio, materia orgánica, medicamentos, equipos informáticos, cartuchos, celulares, etc…

15.- Utilizar lo menos posible los ambientadores; ya que éstos no eliminan los malos olores sino que desprenden otros más fuertes que nos impiden detectar los anteriores.

16.- Evitar el uso de aerosoles; ya que contienen agentes químicos y gaseosos causantes de la destrucción de la capa de ozono y que contribuyen al efecto invernadero. Una buena opción son los pulverizadores; los cuales son recargables.

17.- Al comprar productos de limpieza, es importante leer las etiquetas de los productos para poder elegir aquellos que sean biodegradables.

18.- Reutilizar las bolsas de plástico.

19.- Asegurarse de no usar plásticos que sean PVC (Productos de Cloruro de Polivinilo); porque contaminan el ambiente durante todo su ciclo de vida. Incluso, cuando están siendo usados artículos elaborados con PVC se pueden desprender de ellos químicos tóxicos. Entre los productos que contienen PVC están: Los pisos, el mobiliario, el plástico para envolver, los marcos de las ventanas y otros materiales de construcción.

20.- Participar y organizar campañas comunicacionales para mantener informadas a las personas sobre los problemas ambientales y concientizarlas acerca de la protección y el cuidado al medio ambiente.

Sobre el Autor

Jhuliana Uzcátegui Camacho es Comunicadora Social graduada en la Universidad Monteávila con mención honorífica en la tesis de grado y bajo el título de "Cumlaude". Actualmente, cursa estudios de postgrado en la Universidad Monteávila en el área de la Comunicación Organizacional; y además, es Analista de Comunicaciones y Marketing Corporativo en la empresa DANA Connect.

(Articuloz SC #1896889)

Fuente - http://www.articuloz.com/medio-ambiente-articulos/20-medidas-para-cuidar-el-medio-ambiente-desde-la-oficina-1896889.html

Según un estudio las instalaciones nucleares no afectan a la salud de las personas

2010-06-01T11:04:00.000+02:00

El Consejo de Seguridad Nuclear (CSN), el Instituto de Salud Carlos III (ISCIII) y el Ministerio de Sanidad y Política Social, presentaron ayer el estudio epidemiológico que ha analizado el posible impacto radiológico de las instalaciones nucleares y radiactivas del ciclo en la salud de la población.

El acto estuvo presidido por el Director del ISCIII, José Jerónimo Navas, el Director Técnico de Protección Radiológica del CSN, Juan Carlos Lentijo, y el Director General de Salud Pública y Sanidad Exterior, Ildefonso Hernández, y ha contado con la participación de expertos en epidemiología del ISCIII y en protección radiológica del CSN.
Los ponentes han explicado a los asistentes el alcance, los objetivos, la metodología y los resultados del estudio que, en respuesta a una demanda social sobre el posible impacto de las instalaciones en la salud de las personas, el Congreso de los Diputados encargó realizar al Gobierno, en diciembre de 2005. Por ello, el Instituto de Salud Carlos III y el Consejo de Seguridad Nuclear suscribieron un acuerdo para colaborar en su realización el 18 de abril de 2006.
Tras varios años de análisis, el informe concluye que las dosis estimadas acumuladas que habría recibido la población de las áreas de estudio a causa del funcionamiento de las instalaciones son muy reducidas, y están muy por debajo de los niveles que podrían afectar a la salud de las personas.
Además no se ha detectado un incremento de la mortalidad por cáncer asociada al funcionamiento de las instalaciones. Se han encontrado algunas asociaciones dosis - respuesta puntuales que no han podido ser atribuidas a la exposición derivada del funcionamiento de las instalaciones.
Por otro lado, tampoco se han detectado incrementos de mortalidad por cáncer debidos a la radiación natural.

Exposición radiológica artificial y natural

El CSN ha llevado a cabo las estimaciones de la exposición radiológica de la población, tanto de origen artificial, que proviene de las instalaciones, como de origen natural. Por su parte, el ISCIII, a través del Centro Nacional de Epidemiología, ha realizado el análisis de la mortalidad por cáncer en los municipios incluidos en el estudio.
Para realizar este informe se tomaron pruebas de todos los municipios ubicados en un radio de 30 kilómetros de cada instalación. Además se han seleccionado un número suficiente de municipios ubicados a una distancia de entre 50 y 100 km. de cada instalación como referencia para comparar la mortalidad por cáncer en los municipios objeto de estudio.
También se estudiaron dos áreas sin instalaciones y con distintos niveles de radiación natural. Una en Valencia, con muy bajos niveles y otra en Galicia, con niveles más altos debido a la composición granítica de su suelo.
En total, se ha estudiado a desde 1975 a 2003 cerca de mil municipios y en torno a 8 millones de personas por año en el área de 0 a30 km.

Fuente: Redacción ambientum.com

El calentamiento de los océanos se acelera

2010-05-31T15:56:00.001+02:00

Según un estudio publicado en Nature el contenido calórico de los océanos se ha multiplicado por cuatro en el periodo 1995-2005 lo que significa que hay un mayor potencial para fenómenos destructivos y además, si lo comparamos con el periodo 1975-1995 se observa una aceleración del calentamiento marino en los últimos 10 años.

El estudio ha sido elaborado por un gran número de oceanógrafos sobre las tendencias recientes del contenido calórico en el océano, liderados por John Lyman de PMEL (Pacific Marine Environmental Laboratory).
Básicamente, las conclusiones tienen en cuenta que si ha habido más energía entrando que la que está saliendo, entonces, ésta ha tenido que ir a alguna parte, y es principalmente, el océano.
Los fenómenos meteorológicos más explosivos y catastróficos se desarrollan sobre la superficie de los océanos y son principalmente, los huracanes que se alimentan principalmente de la temperatura superficial del mar. Este estudio demuestra que el calentamiento de la atmósfera acelera asimismo el calentamiento del mar entre los 0 y los 700 metros de profundidad.
Además, el aumento del contenido calórico en los océanos provocará que la inercia térmica en el futuro nos lleve a un mayor calentamiento de la atmósfera aunque dejáramos de emitir gases de efecto invernadero hoy mismo. Es más evidente que el planeta se está comportando básicamente como los científicos piensan. Y esto no es necesariamente una buena noticia.

Fuente: Redacción ambientum.com

WWF ha presenta el proyecto Testigos del Clima, una iniciativa a nivel internacional que quiere dar a conocer las personas que ya se están viendo afectadas por el cambio climático en todo el mundo.

2010-05-27T13:05:00.000+02:00

WWF ha presentado el proyecto Testigos del Clima, una iniciativa de esta organización a nivel internacional que quiere dar a conocer las personas que ya se están viendo afectadas por el cambio climático en todo el mundo. En España, 27 testigos relatan su experiencia en primera persona para acercar el problema a la sociedad y al Gobierno.

Testigos del Clima se ha inaugurado en Madrid con una exposición fotográfica de Francisco Márquez, que reúne imágenes de ciudadanos que ven cómo el cambio climático está influyendo de forma negativa en sus profesiones. Esta muestra se complementa con una página web (www.wwf.es/testigosdelclima) que recoge toda la información relacionada con los rostros humanos de esta amenaza. El tercer elemento de este proyecto es una exposición itinerante que irá recorriendo la geografía española para llegar a todos los ciudadanos, a través de la red de grupos de WWF.

Historias en primera persona
Testigos del Clima, que cuenta con el apoyo de Fundación Biodiversidad, es una iniciativa viva que irá creciendo con nuevos testimonios. Hasta la fecha, WWF España ha recopilado 27 historias dentro del territorio nacional, abarcando 11 de las 17 comunidades autónomas, pertenecientes a una amplia variedad de profesiones. En concreto, revela cómo sectores tan diversos como el agrícola, pesquero y turístico se están viendo perjudicados por el cambio climático. Por ejemplo, si la temperatura del mar sube dos grados, pueden desaparecer algunas especies de algas en Galicia, como el Kombu de azúcar o el wakame. Además, tierra adentro, las alteraciones en las estaciones del año están poniendo en peligro las cosechas.
La inauguración se engloba dentro de la iniciativa mundial de WWF Climate Witness, donde 143 testigos cuentan de qué forma el cambio climático está modificando sus formas de vida. Inundaciones, sequías, alteraciones en los patrones de los vientos, subida del nivel de los mares y retroceso de los océanos son algunos ejemplos plasmados en sus testimonios.

Lohachara, inundada
En Tanzania el mar ha avanzado unos 200 metros en los últimos 50 años y la costa está cada vez más cerca de algunos pueblos como Kunduchi, lo que es muy peligroso para los habitantes del lugar. En Madagascar los pescadores y granjeros observan con tristeza cómo se reducen las lluvias y cambian las estaciones. En la otra punta del mundo, otro testigo relata que la mitad de su casa de Lohachara fue arrasada por el río y después se fue sumergiendo el resto de la isla india.
Según Juan Carlos del Olmo, Secretario General de WWF España: “Ya no se puede obviar la realidad del cambio climático y las consecuencias negativas que puede tener sobre la economía. España es uno de los países que sufrirá de forma más intensa los efectos negativos del calentamiento global. Por ello, cuanto antes se desarrolle una respuesta adecuada, tanto en reducción de emisiones como en adaptación, menor será su impacto sobre nuestro medio natural y nuestros sectores económicos”.

Fuente: Redacción ambientum.com

Varios investigadores participan el un proyecto que busca obtener nuevos productos energéticos partiendo de las cenizas procedentes de la biomasa

2010-05-27T13:04:00.000+02:00

Investigadores de los departamentos de Protección Ambiental y de Fisiología y Bioquímica de la Nutrición Animal de la Estación Experimental del Zaidín (EEZ-CSIC) de Granada, y del departamento de Edafología y Química Agrícola de la Universidad de Granada, liderados por Rogelio Nogales Vargas-Machuca, reutilizarán las cenizas procedentes de la biomasa residual con fines energéticos para obtener nuevos productos y materiales y, de este modo,contribuir al desarrollo sostenible de los sectores agrícola, ganadero, medioambiental e industrial.

Los expertos han comenzado un proyecto de excelencia, que la Consejería andaluza de Economía, Innovación y Ciencia ha financiado con 381.668 euros, en el que desarrollan alternativas y tecnologías de bajo coste que les permitirán reciclar las cenizas, evitar apilamientos y vertidos indiscriminados. Según apuntan los investigadores, entre los diferentes sectores con potencial para la reutilización de las mencionadas cenizas están la agricultura, la ganadería y el medio ambiente.
Los investigadores caracterizarán las cenizas mediante métodos físicos, mineralógicos, morfológicos y químicos; y analizarán los efectos de su aplicación sobre el suelo. Uno de los objetivos es comprobar su efectividad como fertilizantes para su uso agrícola.
Por otro lado, evaluarán la capacidad de esas cenizas como adsorbentes en tecnologías de inmovilización de contaminantes orgánicos e inorgánicos del suelo, y en la descontaminación de aguas.
Uno de los aspectos más interesantes es su potencial como componentes de mezclas minero-vitamínicas para la alimentación de rumiantes. “Los resultados que se obtengan del proyecto de excelencia tendrán un carácter pionero y un indudable beneficio para los sectores agrícolas, ganadero y medioambiental; como también para el sector empresarial involucrado en el desarrollo de energías renovables, que podrá valorizar un residuo”, explica el responsable del proyecto, Rogelio Nogales.

Fuente: Redacción ambientum.com

Diagramas de flujo y mapas de proceso

2010-02-28T21:18:00.000+01:00

Diagramas de flujo y Mapas de Proceso

Ambas son herramientas que ayudan a comprender y analizar los procesos, sin embargo su uso y utilidad son bien diferentes.
· El Mapa del proceso está enfocado a entradas, salidas, interrelaciones entre participantes, desarrollo secuencial del proceso. Son de gran ayudan para: establecer las relaciones cliente – proveedor interno, acotar el proceso: dónde empieza y dónde acaba, qué incluye el proceso, descubrir redundancias (muchos participantes en una misma actividad), detectar carencias: actividades que creíamos que se realizaban pero no se realizan, detectar vacíos en la responsabilidad: actividades sin responsable.
· El Mapa de proceso no detalla el flujo de trabajo dentro de una actividad, en consecuencia no contiene símbolos de toma de decisión ni almacenamiento.
· El Diagrama de flujo está enfocado al flujo de la actividad (físico y de información) y a entender la lógica de la actividad. Son de gran utilidad para: descubrir bucles y repeticiones, detectar entorpecimientos en la actividad: exceso de decisiones, descubrir tomas decisiones imprecisas: no está claro qué hacer ante una circunstancia dada.
· El Diagrama de flujo no tiene en cuenta a los participantes ni sus interrelaciones.

Pautas para construir el Mapa de Procesos

· Identificar a los participantes en el proceso, escribir sus nombres en pegatinas y pegarlos en vertical, poniendo al cliente en la parte superior de la columna
· Identificar la acción del cliente que desencadena (inicia) el proceso, escribirla en una pegatina y colocarla junto al cliente.
· Señalar con quién trata el cliente y que actividad llevan a cabo ambos. Escribir la actividad en pegatina y colocarla a la derecha de la acción del cliente y en la misma fila que el participante que interviene.
· Señalar qué participante recibe el resultado de esta actividad y que actividades lleva a cabo. Escribirlas en pegatinas, colocar las pegatinas a la derecha de la anterior y en la fila del participante
· Continuar identificando actividades, participantes, escribir las actividades en pegatinas, colocar las pegatinas siempre a la derecha de la anterior y en la fila del participante, así hasta que el proceso termine (cuando el cliente recibe el resultado final del proceso en cuestión).

Mapa del proceso: resumen de recomendaciones

1. Hacer la lista de participantes y situarlos en columna izquierda.
2. Poner al cliente como primer participante.
3. Desarrollar las actividades o pasos de la siguiente forma: horizontalmente, en orden cronológico, verticalmente, en línea con la organización/nes (participantes) que las llevan a cabo.
4. Si dos actividades se completan en paralelo (al mismo tiempo) ponerlas en la misma columna identificándolas claramente.
5. En una misma actividad pueden intervenir varios participantes, pero uno de ellos ha de ser el responsable. Colocar la actividad repetida al lado de cada participante, sombrear el cuadro de actividad que no corresponde al responsable.
6. Numerar las actividades según su secuencia cronológica.
7. Cada actividad debe conectarse con una línea que representa el flujo. Toda actividad debe tener una línea de aportación (input) y otra de producto (output), con las siguientes excepciones:
· Actividad del cliente que inicia el proceso: sólo línea de producto.
· Cuadro que representa el producto final: solo línea de aportación.
· Actividades que realizan varias participantes, los cuadros sombreados sólo línea de aportación, sólo el cuadro no sombreado (que representa al responsable) lleva línea de producto.
8. Dibujar un cuadro alrededor del Mapa para mostrar sus límites.
9. Identificar aportaciones (inputs) y productos (outputs) que ocurren durante el proceso pero que están fuera de él. Las aportaciones externas deben reflejarse en la parte superior del marco y los productos que salen fuera del proceso en la parte inferior.

Ahondando en el enfoque de procesos

2010-02-12T13:55:00.000+01:00

El enfoque de procesos es sin dudas, uno de los puntos más importantes de los Sistemas de Gestión de calidad. Es complicado separar las actividades de una empresa por procesos, teniendo en cuenta que a veces nuestra mente se esquematiza en separarlos por departamentos existentes en la empresa y normalmente no tiene por qué ser así.

Según la norma ISO 9000:2005, un proceso es: el conjunto de actividades mutuamente relacionados o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.

Un proceso puede considerarse como una CADENA DE VALOR. Cada paso de un proceso añade valor al paso anterior, todo lo que contribuye a la creación de un producto o a la entrega de un servicio.

En el marco de gestión de calidad, las salidas del proceso deben aportar valor añadido a cada actividad y en especial a los clientes.

En la figura a continuación se muestra de forma esquemática los tipos de procesos que podemos identificar en una empresa:

Los procesos estratégicos son los que guían la actuación de una organización.

Los procesos clave son aquellos que:

Son relevantes para la consecución de objetivos estratégicos.

Están orientados al cliente.

Están guiados por directrices internas y son imprescindibles para operar.

Estos procesos permiten:

Priorizar y orientar las acciones hacia los aspectos que son críticos para el éxito de una organización

Fomentar la innovación y el aprendizaje

Aumentar la eficacia, provocando el establecimiento de indicadores.

Los procesos de apoyo:

Son los procesos que ayudan a ejecutar el proceso clave de la forma más adecuada.

No agregan valor al negocio, pero son esenciales para sustentar la cadena prinicipal de actividades.

Ejemplos de procesos de una organización

Procesos estratégicos

Planificación estratégica

Planificación del presupuesto

Toma de acciones de mejora

Procesos claves

Investigaciones de las necesidades del cliente

Producción

Diseño

Procesos de apoyo

Compras

Captación, selección y formación del personal

El mapa de procesos es la unión de diferentes cadenas de procesos para satisfacer un objetivo común. En la próxima entrada, comentaremos un poco sobre este tema.

Principios de calidad: Enfoque de procesos

2010-02-09T17:35:00.000+01:00

El resultado deseado por una organización, se alcanza con mas eficiencia cuando sus actividades y recursos relacionados, son manejados como procesos.

El enfoque orientado hacia los procesos permite una rápida y sencilla identificación de los problemas, así como la rápida resolución de los mismos sin la necesidad de mejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta. Esto repercute positivamente en las capacidades de la organización y su capacidad para adaptarse al exigente y cambiante mercado.

El sistema por procesos es más fácil de implementar y más económico de mantener en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto de procesos, es más sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto de procesos se vea afectado de forma negativa por la transformación.

La modificación o cambio de un proceso, no lleva aparejada la modificación o cambio del resto de procesos, cuyo funcionamiento, estructura y gestión siguen siendo iguales. Sin embargo, sí afecta al resultado final, por lo que todos los procesos, han de cumplir las con las expectativas y necesidades del resto de procesos. La responsabilidad de la mejora del proceso corresponde a los integrantes del proceso, con la ayuda de toda la organización.

Aunque no se mencione en absoluto, se supone que los recursos técnicos son completamente eficaces y eficientes, se dispone de los recursos y conocimientos técnicos más adecuados, ya que esto es muy difícil o costoso de mejorar, por lo que para mejorar el producto, es mejor mejorar otros aspectos de la organización, como las relaciones entre los miembros de la misma.

Una mejora tecnológica, produce resultados exponenciales, mientras que una mejora de la organización, sigue una pauta directamente proporcional. Las mejoras tecnológicas, producen resultados inmediatos, mientras que la mejora de la organización, produce resultados en el tiempo.

Para conseguir la máxima satisfacción en el cliente se ha de mejorar la tecnología cuando resulte rentable pues los beneficios son inmediatos. Mejorar la organización en el resto de los casos, produce un aumento constante y predecible de la calidad final. La máxima calidad se obtiene con la unión de las mejoras tecnológicas y en el funcionamiento de la organización.

Beneficios claves del principio

Menores costes y ciclos de tiempo más cortos mediante el uso efectivo de los recursos

Al tener una organización optimizada, pueden aprovecharse y obtener mejor uso de los recursos de la empresa, trabajo, materias primas, cadena de suministro, financiación, etc. Todo esto, además, permite aprovechar las oportunidades cuando se presenten sin involucrar costes adicionales.

Mejora consistente y resultados predecibles

Conociendo cómo funciona nuestra organización y lo que es capaz de lograr, es posible aplicar fórmulas matemáticas objetivas que obtengan resultados exactos y predecibles gracias a la mejora de la información. Con ello, se eliminan incertidumbres y permite lograr metas y objetivos.

El punto de enfoque hacia los procesos, consigue unos datos de mayor calidad. Es más sencillo hacer planes, tomar decisiones, igualmente modificar y mejorar los procesos individuales para adecuarse al plan global de la organización.

El enfoque adecuado y prioritario, mejora las oportunidades

El enfoque adecuado de los procesos clave, permite obtener ventajas, al adecuar solo los procesos que requieran ser modificados para aprovechar las oportunidades y obtener mejores resultados, así como una mejor forma de adaptarse a las necesidades y expectativas de los elementos de gestión de la organización.

Aplicar el principio conduce a:

Definir de forma sistemática las actividades necesarias para obtener el resultado deseado
Es necesario definir clara y exahustivamente los requerimientos y procedimientos del sistema productivo para con esta información fiable y estructurada se puedan tomar decisiones mas acertadas por cualquier miembro de la organización que necesite consultar esa información. Permite definir con mayor precisión, rendimiento las necesidades y posibilidades de cada proceso.

Establecer claras responsabilidades y obligaciones para manejo de las actividades clave
Hemos de saber agrupar y asociar actividades para agruparlas en procesos, lo más simple y con mayor rendimiento posible. Hay actividades, que necesitan una mayor rigurosidad en su estudio y análisis, por afectar de forma importante al resto de procesos.

Análisis y medida de la capacidad de las actividades claves
Los procesos, han de ser analizados para poder obtener información, con la que se puedan cumplir las necesidades del sistema de gestión. Conocidas nuestras fuerzas y debilidades, es posible realizar predicciones, y prever fallos.

Identificar los intermediarios de las actividades claves entre las funciones de la organización
Cada miembro de la organización, sabe cual es su grado de responsabilidad e implicación en los procesos de los que forma parte y ejercer el liderazgo en su tarea. Sabe lo que se necesita y espera de él y no se entromete en otros procesos más allá de lo que le requiera la organización. Es posible seguir la secuencia de acontecimientos programado para encontrar el proceso con deficiencias.

Centrándose en factores como los recursos, métodos y materiales que mejorarán las actividades claves de la organización
Es posible obtener un mejor aprovechamiento de los recursos y conseguir una asignación óptima de los elementos que requieran para lograr sus objetivos. Favorece el rendimiento general de la organización y a conseguir mejores costes al aprovechar las oportunidades.

Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de las actividades de los clientes, proveedores y otras partes interesadas
Resumiendo, la organización estructurada en procesos, mejora las posibilidades y la capacidad de adaptación. Minimiza la influencia sobre el resto de procesos y el resultado final. Permite una rápida resolución y se obtiene mejor información con la que elaborar un plan estratégico lo mas acertado posible.

Principios de calidad: Participación del personal

2010-02-03T16:18:00.000+01:00

Las personas, a todos los niveles, son la esencia de la organización y su completo desarrollo, permite que sus habilidades, sean usadas en beneficio de la organización.

Los integrantes de la organización, consumidores, trabajadores, mandos, proveedores, distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa como redes de transporte, comunicaciones, etc, son los elementos que constituyen la organización. El desarrollo completo de sus potencialidades permiten aprovechar al máximo las habilidades para conseguir los objetivos de la organización y la excelencia de la calidad.

El interés y la involucración en el trabajo del equipo, produce una implicación de los miembros de la organización en cumplir las expectativas y necesidades del grupo, y mejorar su grado de satisfacción personal, mediante la satisfacción del grupo. Las tareas realizadas con interés obtienen mejores resultados, que si no se estuviese implicado en la consecución de los objetivos de la organización. El desinterés y falta de involucración, produce peores resultados finales.

La implicación entre los miembros del grupo, aumenta la capacidad total de los individuos. Las habilidades personales, son potenciadas mediante la actividad en grupo, consiguiendo mejores resultados que la mera suma de las capacidades de las partes.

Beneficios claves del principio:

La motivación aplicada involucra a todo el personal dentro de la organización

Si hay motivación en los miembros de la organización, se esforzarán por mejorar sus resultados e integrarse en la organización. La motivación y la integración, son fundamentales para obtener los mejores resultados. Se obtiene la sinergia del grupo. El conjunto de capacidades de cada individuo, potencia la capacidad para resolver problemas, y obtener resultados.

La innovación y creatividad mejora los objetivos de la organización

Cuando los miembros de la organización, se implican y toman la iniciativa en su tarea, con los canales de comunicación adecuados, se generan y transmiten nuevas buenas ideas motivadas por el interés y obtenidas mediante el análisis de los datos y la experiencia. La implicación, mejora el flujo de datos por la organización.

La gente, ha de ser responsable de sus propios resultados

Los miembros de la organización, actúan por si mismos. Tienen la obligación de cumplir con las necesidades y expectativas de su labor en un proceso. Tienen que ejercer el liderazgo en su tarea, y poner todo lo que se puedan de su parte, para que la tarea se realice con éxito y se consigan los resultados deseados

Los integrantes de la organización deben de sentir el deseo de participar y contribuir al proceso de mejora continua

Los miembros de la organización, no han de estar mentalizados, sino sentir de la necesidad de participar y contribuir a la mejora de la calidad. Para ello, es conveniente estén concienciados y motivados con la necesidad de participar en la gestión de la calidad. De este modo, el proceso de mejora continua se consigue por el propio dinamismo de la organización.

La aplicación del principio de participación del personal, conduce a la gente típicamente a:

La gente entienda la importancia de su contribución y papel dentro de la organización
Todos los miembros, han de estar motivados y ser reconocidos al realizar su tarea. Conocen con claridad el ámbito de su nivel, lugar y medida de actuación y están motivados para ejecutar por iniciativa propia las funciones propias de su tarea.
Es importante explicar que los japoneses, son educados muy severamente en la cultura del deber. El individuo, no es importante. Lo importante, es el grupo, la familia, la aldea, el clan, los antepasados, la organización .... El individuo, cumple con resignación y buen talante en el peor de los casos, su deber para con el grupo. Si el bienestar del grupo lo exige, el individuo está obligado a autosacrificarse. Quien no cumple con su deber, es rechazado por la sociedad.

El personal, debe de identificar los frenos a su rendimiento
Fruto de la implicación y del deseo de mejorar, el personal tiene la capacidad de autoevaluarse, e intentar mejorar los aspectos necesarios relacionadas con su tarea que no son satisfactorios. Logrando los objetivos, mediante un proceso de mejora continua de los aspectos no satisfactorios .

La gente ha de aceptar su parte en el problema y su responsabilidad en resolverlo
Hay que asumir la propia responsabilidad e iniciativa en la necesidad de resolver los aspectos no satisfactorios de su actividad. Para ello, hay que afrontar la realidad de los hechos y poner el máximo interés en resolverlos. Todos forman parte de una maquinaria ajustada, que tiene funcionar con eficacia y precisión.

El personal, evalúa su rendimiento contra sus metas y objetivos personales dentro del desarrollo del plan de objetivos y metas global de la empresa
Logrando los resultados marcados por la organización y las metas propias. Los miembros de la organización han de ser quienes realicen acertadamente su autoevaluación.
Este punto que afecta a los miembros individuales de la organización, es difícil de obtener. Para ello, es necesario conocer y dominar previamente el proceso asociado a su labor. Se debe conocer cómo interactúa con el resto de procesos, qué se necesita y espera de él. No hay consejeros con capacidad y experiencia para ordenar o recomendar, ni más punto de comparación personal que el modo en que se comporta el resto de los miembros, por ello debe de tomarse al líder como modelo e intentar aproximarse a su nivel de rendimiento mediante la emulación.

Buscar activamente oportunidades para mejorar sus capacidades, conocimiento y experiencia
La motivación, implicación y deseo de mejora, tiene como consecuencia, que el individuo por afición y entretenimiento busque las mejores formas de mejorar el rendimiento de su tarea, adquiriendo conocimientos, experiencia y habilidades técnicas.

El trabajador ha de intercambiar libremente conocimiento y experiencia
Ha de transmitir sus experiencias al resto de miembros de la organización. Esto mejora las capacidades de los miembros para evaluar y mejorar su tarea. Sigue el principio, de flujo de toda la información a través de los miembros de la organización.

El personal discute amigablemente sobre problemas y desajustes con vistas a cumplir los objetivos
Debe de haber mecanismos para que los miembros puedan intercambiar sus experiencias sobre la marcha de su proceso. Siguiendo el principio de la realidad de los hechos y de flujo de la información, no debe de existir traba para que se resuelvan los problemas siguiendo los mismos principios.
Este es otro punto que requiere especial atención respecto al patrón cultural. No es fácil aceptar las realidades negativas. Por este motivo, los miembros de la organización, requieren medios de transmisión de la información adecuados.
Se requiere una autoridad, que coordine la marcha y discursión del grupo. Si una forma de obtener información, no obtiene soluciones y resultados, ha de cambiarse. Si en las dicursiones no se logran obtener los hechos negativos que perjudican la marcha del proceso. Puede que se requiera a los miembros informar de forma anónima sobre los problemas e incluso de las conclusiones.

La resistencia al cambio

2010-02-01T19:36:00.000+01:00

La resistencia al cambio ha sido desde los inicios de los Sistemas de Gestión de Calidad una barrera muy importante para su implantación. Está claro que cuando nos sentimos cómodos con algo que creemos que es lo mejor, somos reacios a cambiarlo por algo nuevo que ni siquiera sabemos si funcionará. Pero el cambio, en ocasiones, es bueno para el desarrollo tanto personal como de la empresa.

Aquí les dejo un video que nos ayudará a reflexionar sobre el tema. ¡Espero que les sea de ayuda!

El líder y el jefe

2010-01-29T14:37:00.000+01:00

EL LÍDER

Convence a su gente.

Hace que se quieran hacer las cosas.

Le apoyan y le respetan.

Con la palabra convence y con el ejemplo arrastra y lo siguen.

Estimula lo bien hecho, reconoce a su gente en público.

Corrige los defectos o critica en privado.

El éxito es de su equipo de trabajo.

Los errores son de líder.

Es consecuente y tiene alto poder de adaptación.

Se adapta al cambio con actitud positiva, es protagonista del cambio.

El trabajo extraordinario es un esfuerzo.

Ve en cada problema una oportunidad de mostrar talento

Se compromete con cada nuevo proyecto

Cree en el potencial de crecimiento de su gente.

Delega tareas (entrenando a priori y supervisando) y forma su reserva.

Admira y aprende de sus mejores colaboradores.

Habla poco y escucha mucho.

Supervisión mínima, confía en su gente.

Trabaja en equipo.

Ante un error pregunta: "¿Qué sucedió? ¿Cómo lo vamos a corregir? ¿Cómo lo vamos a evitar en lo adelante?".

A pesar de las adversidades siempre tiene buen ánimo, es tolerante y comprensivo.

Saluda dando la mano y se interesa sinceramente por la familia de su gente.

Ante un gran problema dice: “es diferente, pero se puede resolver”.

Se vuelve para levantar al caído y llevarle hasta la meta.

Ante un error dice: "Disculpen, no me expliqué bien".

EL JEFE

Obliga a su gente.

Se tienen que hacer las cosas.

No le apoyan y le temen. Dice una cosa y hace otra (Incongruencia entre pensar, decir y hacer).

Hacer las cosas bien es una obligación, no lo reconoce.

Corrige los defectos o critica en público.

El éxito es suyo.

Los errores son de su gente.

Cualquier cambio es un peligro para su estatus de privilegios. ¿Para qué cambiar si le va bien? Es simple espectador, reacio al cambio.

Ve el trabajo extraordinario como un sacrificio.

Los problemas son obstáculos a la tranquilidad de su puesto.

No se compromete, solo se involucra.

No cree que haya potencial de crecimiento.

No delega tareas por desconfianza y no prepara a nadie.

No admira a nadie y critica a los mejores, los considera subordinados, cumplen con su deber, para eso se les paga

Habla mucho y escucha poco.

Constante supervisión, no confía en nadie.

Toma decisiones radicales solo.

Ante un error humano pregunta: "¿QUIÉN TUVO LA CULPA?"

Es impredecible.

A veces saluda verbalmente y otras no saluda.

Ante un gran problema su frase favorita es: “a ver si se puede” o “no se puede”.

Sigue adelante hasta alcanzar las metas a pesar de los caídos.

Ante un error dice: "Ustedes no me entienden".

Principios de calidad: Liderazgo

2010-01-29T14:24:00.000+01:00

Los líderes, establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organización, se vean totalmente involucrados en alcanzar sus objetivos.

Los líderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la organización. Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de sus miembros. Proponen y desarrollan el plan estratégico de la empresa y tienen la obligación de transmitir su impulso al resto de la organización.

El líder, ha de tener los suficientes conocimientos técnicos, información de calidad y experiencia, para que sus acciones conduzcan al éxito. Mandar, por derecho legal, no convierte en líder. Al líder se le sigue, porque entiende, y es modelo y referente. El líder puede exigir, pero no mandar. Por imitación o deseo de agradar al líder, al que todos respetan, sus decisiones no son cuestionadas y los liderados, son más propensos a intentar implicarse en la obtención de los objetivos. Es ejemplo y fortaleza para todo el colectivo, que se esforzará por estar a su nivel de exigencia.
Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. En la empresa, ha de ser imaginativo, diligente, esforzado. Con conocimiento de la empresa y la organización. Y ser capaz de no solo ya de tomar decisiones acertadamente. Ha de saber involucrar al resto del grupo en la consecución de los objetivos.

Beneficios claves del principio

Los integrantes de la organización, deben de entender y estar motivados hacia las metas y objetivos de la organización

Entendiendo las metas finales y los procesos que nos afecten, nos integraremos mejor en la empresa, tendremos mas interés y nos implicaremos para conseguir las metas impuestas por la dirección. Además, mejora la compresión del trabajador de cuál es su tarea, qué se necesita y qué se espera de él. Estando informado, puede tomar decisiones en su labor con mas eficiencia y eficacia. El resultado de su trabajo, está integrado con el resto de procesos de la empresa, con lo que el resultado final mejora en calidad.

Las actividades son evaluadas, orientadas e implementadas de una forma unificada para toda la empresa u organización

Con la orientación global, todos los procesos son de calidad y el resultado final de la organización mejora, si se realiza un estudio tanto conjunto, como individual orientado a integrar en el plan global de los hechos o datos obtenidos se consiguen las mejoras necesarias para mejorar la calidad del producto.

La falta de comunicación entre niveles de la organización debe de ser minimizada (un mal nivel de comunicación es perjudicial para la empresa)

Mejorando la comunicación, cada uno sabe lo que los otros esperan y necesitan de su trabajo. Por tanto, pueden adecuar su proceso a las necesidades del grupo, obteniendo una mejor calidad en cuanto a los objetivos marcados.

Aplicar los principios del liderazgo conduce a:

Motivar a todos los factores que influyen en la empresa

Hay que motivar incluso hasta a los consumidores a que se identifiquen con la empresa. Esto, les motivará a obtener un mejor comportamiento y a una mejora de la satisfacción global. Todos los factores que influyan de alguna forma sobre la empresa, han de ser estudiadas, e integradas solucionando los problemas que surjan en el proceso
El mercado, es el que impone, no las compañías. La organización comercial, ha de integrarse en la organización social general.

Establecer una clara visión del futuro de la organización
Corresponde a los líderes gracias sus conocimientos e información obtenida del resto de la organización en el pasado y en el presente, el fijar los objetivos estratégicos a largo plazo de la organización.

Establecer metas y objetivos a alcanzar
Los objetivos y metas, han de ser alcanzables y razonables, en un proceso de mejora continua. Hay metas tácticas, a corto plazo, y objetivos estratégicos a conseguir mediante una política a largo plazo. La mejora, ha de ser progresiva, y centrada en objetivos concretos, y en continuo moderados en cuanto a ámbito de la mejora. Es difícil mejorar muchas cosas a la vez, porque no se puede saber cual es el resultado individual de cada cambio. El estudio de la economía, está basada en la cláusula de "Ceteris Paribus", por el que los modelos matemáticos de economía y empresa se estudian modificando o estudiando una sola variable de la ecuación manteniendo los valores del resto del sistema de ecuaciones.

Crear y sustentar valores compartidos, deben ser modelos de imparcialidad y ética a todos los niveles de la organización
El ejemplo propio, motiva a los subordinados o conseguir las metas impuestas al grupo y debe de fomentar el espíritu de grupo con aficiones o intereses que todos compartan. Ayuda a conseguir las metas, mejora la cooperación las relaciones del grupo y el bienestar general de la organización.

Establecer el empuje necesario para eliminar el miedo
Hay que eliminar las barreras que suponen miedos o tabús para mejorar los resultados de la organización. El miedo, paraliza a los individuos de la organización, y les impide tomar las mejores soluciones a los problemas.
"The only thing we have to fear, is fear itself", Declaró Franklyn D. Roosvelt al anunciar el "new deal" -nuevo contrato- de la economía americana. La única cosa que debemos de temer, es al miedo del miedo. Hay que tener confianza en el colectivo de la organización, en sus capacidades y posibilidades. Esta está bien organizada y dirigida, mediante el uso de estos principios de la norma ISO 9001 y mediante la mejora continua, aumenta su capacidad.

Proveer a los miembros de la organización con los recursos requeridos, entrenamiento y dejando libertad para actuar con responsabilidad en el desempeño de sus funciones
Para que la organización funcione correctamente, ha de disponer de los recursos suficientes para mantener su nivel de actividad y producción. El personal en el ámbito de sus funciones, ha de proveer los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Estos han de actuar libremente para resolver los problemas que surjan en el desempeño de su labor. En el ámbito de su responsabilidad, el personal goza de libertad táctica -en el momento- para realizar su tarea. Mayores niveles de responsabilidad, permiten mayores grados de libertad para actuar y administrar recursos dentro del plan general.

Inspirar y reconocer las contribuciones de los trabajadores
La motivación es imprescindible para el buen término de aplicación de la política de gestión de la calidad e implantación de la norma ISO 9001. Los líderes, son encargados de motivar al resto de miembro de la organización, transmitirles impulso y reconocer las contribuciones del resto del personal.

Principios de calidad: Enfoque al cliente

2010-01-27T14:33:00.000+01:00

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

Todo en la organización, esta orientado hacia el consumidor. La norma ISO 9001, trata de adaptarse a la realidad, de que las empresas, dependen de la aceptación y consumo de sus productos o servicios por parte de los clientes. Esta necesidad, da origen al principio de la orientación hacia el cliente de toda la actividad productiva de la empresa u organización.

Es necesario conseguir la satisfacción del cliente, cubrir sus necesidades, y satisfacer sus expectativas. A cambio, el cliente se identificará con la organización, y estará predispuesto a mantener su nivel de implicación hacia la organización.

Este es el punto mas importante de la norma, es el motivo de su origen. El resto de los principios, lo único que hacen es intentar satisfacer esta necesidad mediante el cumplimiento y aplicación del resto de los puntos. Cumpliendo los demás principios, es posible cumplir este primer principio de visión orientada hacia el cliente. Por tanto debemos de esforzarnos en su práctica y aplicación.

Beneficios del principio:

Incrementar los beneficios y cuota de mercado mediante respuestas rápidas y flexibles hacia las oportunidades de mercado: El mercado, evoluciona rápidamente al igual que los gustos y necesidades de los clientes. El empresario, ha de poder adaptarse y gestionar rápidamente para poder obtener beneficios. Los beneficios, es lo que motivan al empresario. Y permite pagar sus sueldos, impuestos, y generar riqueza.

Incrementar la efectividad en el uso de los recursos de la organización y aumentar la satisfacción de los clientes: Para obtener beneficios, hay que vender y para vender, hay que contentar al cliente.
Incrementar la lealtad de los consumidores para repetir el negocio o compra: Teniendo asegurado el beneficio, se pueden hacer planes de futuro basado en datos exactos y fiables, es decir, permanecer en el mercado, y mejorar la calidad del producto.

Aplicar el principio de orientación hacia el cliente, conduce a:
· Investigar y entender las necesidades y expectativas de los clientes
La información se obtiene mediante investigación. Desde datos estadísticos y encuestas, hasta saber interpretar las quejas de los clientes.
· Asegurar que los objetivos de la organización están enlazados con las necesidades y expectativas de los clientes
Si el producto responde a las expectativas del cliente, este lo adquirirá ahora y en el futuro. Si no le gusta, si es rechazado, porque existe un producto similar que le produce mayor satisfacción o incluso si es un bien sustitutivo -producto que hace las veces de otro producto, sin ser una réplica -. El consumidor lo rechazará y consumirá otros productos de otra organización, con la consiguiente pérdida de ventas, beneficios y cuota de mercado.
· Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes a través de la organización
La comunicación, debe ser fluida para obtener datos e información. Se debe conocer los defectos para mejorar el producto o servicio. La comunicación, incluye experiencia y conocimiento técnico para aprovechar todos los recursos y potencialidades del grupo. Lo que permite tomar decisiones adecuadas.
· Medir la satisfacción del cliente y actuar según los resultados
Todas las organizaciones, deben de tener medios para conocer la satisfacción del cliente, e intentar mejorarla teniendo en cuenta los datos conocidos y las capacidades y posibilidades de la organización. El fin es satisfacer al cliente en el máximo grado posible.
· Manejo sistemático de las relaciones con los clientes
El cliente, ha de sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso cuando efectúa quejas. Ha de hacerse todo lo posible para mantener contento al cliente eliminando todo elemento de insatisfacción.

Asegurar una aproximación balanceada satisfaciendo a los clientes y otras partes interesadas (como propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales, y la sociedad como un todo).
Si todo marcha bien, todo va bien. Para que todo marche bien todo el mundo debe estar contento y no se deben producir problemas -elementos de roce, desajustes- que interfieran en la producción. La organización, es algo mas que un conjunto de directivos y trabajadores, involucra a todas las partes y procesos que iteractuen con la empresa. Hay que tener las mejores intenciones hacia todo el mundo.

Concepto de calidad y sus 8 principios

2010-01-26T18:46:00.000+01:00

Al final de todos estos días nos surge la gran pregunta: ¿Qué es calidad?

Según la norma ISO 9000: 2005, calidad es el: "grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos".

Este concepto de calidad hay que aplicarlo a un proceso o servicio específico definiendo certeramente cuales son las características o atributos que ese cliente espera, que es lo que él desea y en que medida sus necesidades van cambiando para poder satisfacer sus expectativas y mantener dichos clientes.

No se puede asociar la definición de calidad con lujo o valor. Para cada cliente y sector del mercado existe una calidad determinada por sus necesidades, no podemos hablar de buena o mala calidad, se habla de la existencia de calidad o de la falta de calidad.

CROSBY planteó: “Cuando la dirección de una empresa no define claramente la calidad, cada empleado desarrolla su propia definición”.

Entonces, un sistema de gestión de calidad es un: "sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad" .

La gestión se concreta en el programa de calidad que las diferentes organizaciones aplican, permite no solo dar un servicio de calidad sino que va a asegurar el nivel de competitividad que alcanza la institución, garantiza que no se cometan fallos, se ahorren recursos al corregir los errores y lograr mayores beneficios en la competencia y la eficiencia de los resultados.

Cualquier análisis que se haga de la calidad necesita profundizar en los siguientes aspectos:

· Conciencia de donde estamos.
· Conciencia de donde queremos estar y por qué.
· Dar los pasos para pasar del estado actual al estado deseado.
· Medir donde quedamos y por qué.

La norma ISO 9000: 2005 establece ocho principios de Gestión de la calidad como un marco hacia la mejora del desempeño de una organización:

1. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

2. Liderazgo: Los líderes establecen unidad de propósito y dirección de la organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

3. Participación del personal: El personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

4. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización.

6. Mejora continua: La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa intensifica la capacidad de ambos para crear valor.

A partir de aquí los iremos explicando cada día con más profundidad.

Las 5 S

2010-01-25T21:53:00.000+01:00

Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados de trabajo. 5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.

Seiri (ordenamiento o acomodo): la primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a una área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Seiton (Todo en Su Lugar) es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.

¿Qué necesito para hacer mi trabajo?

¿Dónde lo necesito tener?

¿Cuántas piezas de ello necesito?

Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos imaginamos cómo se pierde tiempo buscando una escoba que no está en su lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

Seiso (¡que brille!): Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que sí necesitamos, viene una super-limpieza del área. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes fatigadas, deformadas, rotas, desalineamiento. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.

Seiketsu (Estandarizar): Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en nuestra área de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Pensemos en lo que McDonalds, Pizza Hut, UPS, serían si no tuvieran efectivas normas de trabajo o estándares.

Shitsuke (Sostener): Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementación de las "5S's". Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la "vieja" forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo.

Una vez bien implementado, el proceso de las 5S's eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organización. No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos y más rápida revolvencia, cualquiera de los cuales, hace a nuestra organización más remunerativa y competitiva en el mercado.

Gurús de la calidad: Shigeo Shingo

2010-01-23T17:37:00.000+01:00

Sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a abatir sus costos en un 60 y hasta un 80%.

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido contrario a las tradicionales.

Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:

- El Justo a Tiempo

- El sistema de Jalar vs. Empujar

- El Poka Yoke

- El Sistema de Control Visual

Su definición de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero que no agrega valor al servicio.

Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas “el sistema de producción de Toyota” .

Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre “TOYOTA” que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.

Breve explicación de los aportes de Shingo:

“El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”

Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:

• Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.

• Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros.

• El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.

• Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.

El sistema de “JALAR” versus “EMPUJAR”

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza unicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cuanto.

El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten.

POKA – YOKE

Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”.

Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.

Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, por que es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un hábito para que siempre este limpio y ordenado.

Gurús de la calidad: Genichi Taguchi

2010-01-21T21:24:00.000+01:00

Científico y pensador de la calidad de la época actual, Ingeniero en Electrónica con Doctorado en Estadística, es reconocido por sus estudios de Capacidad del Proceso y su metodología de Diseño de Experimentos.

Afirma que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un costo para la sociedad.

Desarrolló el Metodo Taguchi para efectuar diseño de experimentos, Diseños Robustos, simplificando esta técnica estadística, elaborando el libro del mismo nombre.

Desarrolló sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.

DISEÑO ROBUSTO

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

Gurús de la calidad: Jan Carlzon

2010-01-20T17:11:00.000+01:00

Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios. Creador del concepto Momentos de la Verdad, a partir del cual desarrolló un programa de administración de la calidad para empresas de servicio. Los momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan solo 5 segundos, en los que los empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un servicio; en esos momentos la compañía se pone a prueba, pues su imagen depende de la capacidad del empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle una grata impresión.

Sus estrategias de calidad consisten en apoyar y hacer de la persona que se encuentra en contacto directo con el cliente, la más poderosa de la organización, para así poderle dar autoridad de pasar por encima de políticas y reglas internas con tal de lograr la satisfacción del cliente, a esto Carlzon lo llama invertir la pirámide organizacional.

La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.

La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”.

Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades.

No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.

APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN: LA PIRÁMIDE INVERTIDA

Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través de la gente.

Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos.

A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, por que el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.

Gurús de la calidad: Philiph B. Crosby

2010-01-19T16:55:00.000+01:00

Este autor estadounidense se ha distinguido por su carisma y menciona que la calidad es gratis, definiéndola como "conformancia a los requerimientos" e indicando que el 100% de la conformancia es igual a cero defectos. Aboga por el desarrollo de una cultura de calidad en la organización.

Establece que en las organizaciones que no se trabaja con un plan que contemple la calidad, los retrabajos y desperdicios alcanzan del 20 al 40%.

Promueve sus 14 pasos para administrar la calidad en otro libro denominado "Calidad sin Lágrimas".

Autor del libro " La Calidad es Gratis ", se le conoce por su lema de Cero Defectos.

Implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”.

Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:

1. Participación y actitud de la administración.

2. Administración profesional de la calidad.

3. Programas originales.

4. Reconocimiento.

1. Participación y actitud de la administración.

La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera motivado.

2. Administración profesional de la calidad.

Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.

3. Programas originales.

Aquí tienen cabida los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad.

1. Compromiso de la dirección

2. Equipo para la mejora de la calidad

3. Medición del nivel de calidad

4. Evaluación del costo de la calidad

5. Conciencia de la calidad

6. Sistema de acciones correctivas

7. Establecer comité del Programa Cero Defectos

8. Entrenamiento en supervisión

9. Establecer el día "Cero defectos"

10. Fijar metas

11. Remover causas de errores

12. Dar reconocimiento

13. Formar consejos de calidad

14. Repetir todo de nuevo

4. Reconocimiento.

Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad.

Gurús de la calidad: Armand V. Feigenbaum

2010-01-18T23:12:00.000+01:00

El doctor V. Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho.

APORTES DE FEIGENBAUM

Control total de calidad.

Sostiene que los métodos individuales son parte de un exhaustivo programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra “control” que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

a. Definir las características de calidad que son importantes.

b. Establecer estándares.

c. Actuar cuando los estándares se exceden.

d. Mejorar los estándares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos. Estos controles se clasifican como:

a. Control de nuevos diseños.

b. Control de recepción de materiales.

c. Control del producto.

d. Estudios especiales de proceso.

Es así como se considera al control total de calidad como un proveedor de estructuras y de planes que nos ayudan a administrar la calidad. Por esta razón las empresas u organizaciones impulsan mucho el liderazgo, y proponen un compromiso con la calidad y la productividad desde los niveles más altos hasta los más bajos, por que están convencidos que solo con la ayuda de todos, se puede lograr esto.

Gurús de la calidad: Kaoru Ishikawa

2010-01-17T20:38:00.000+01:00

Participó en el movimiento de calidad japonés, siendo sus principales contribuciones el Diagrama de Causa y Efecto, también conocido como Diagrama de Pescado o Diagrama de Ishikawa.

Integró lo que hoy conocemos como Las Siete Herramientas Estadísticas Básicas del Control Total de Calidad, de donde se le considera inclinado hacia las técnicas estadísticas.

Entre sus libros se encuentra "¿Qué es el Control Total de Calidad?", donde indica que el CTC en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.

El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son:

1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.

2. Los productos son más confiables.

3. Los costos bajan.

4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales.

5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.

6. Se establece una técnica mejorada.

7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.

8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.

9. Crecen las ventas.

10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.

11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.

12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.

13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.

14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.

15. Las relaciones humanas mejoran.

CIRCULOS DE CALIDAD

La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varia junto con sus objetivos según la empresa de que se trate.

Las metas de los Círculos de Calidad son:

1. Que la empresa se desarrolle y mejore.

2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas.

3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.

Los que pertenecían a los círculos estaban al tanto del control de calidad estadístico, aprendían a estandarizar la operación y lograr resultados. Se les enseñaban 7 herramientas a todos:

1. La Gráfica de Pareto.

2. El diagrama de causa-efecto.

3. La estratificación.

4. La hoja de verificación.

5. El histograma.

6. El diagrama de dispersión.

7. Gráficos de Control.

Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar.

Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo.

La filosofía de Ishikawa se resume en:

o La calidad empieza y termina con educación.

o El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.

o El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.

o Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.

o El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.

o No se deben confundir los medios con los objetivos.

o Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como consecuencia.

o La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad

o La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados.

o El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad.

o Los datos sin dispersión son falsos.

Gurús de la calidad: Joseph Juran

2010-01-16T14:52:00.000+01:00

Afirma que la Alta Administración es la responsable del cambio, abogando por crear el cambio cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son esporádicos.

Logró desarrollar la técnica de los Costos de Calidad, elaborando un Manual de Calidad, en donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a la planeación, organización y responsabilidad.

En 1954 fue invitado por el JUSE para dar conferencias en Japón, por lo que junto con Deming e Ishikawa se les considera los principales promotores del éxito de Japón

Planeación de la Calidad:

• Determinar quiénes son los clientes.

• Determinar las necesidades de los clientes.

• Determinar características de los productos que respondan a las necesidades de los clientes.

• Desarrollar procesos que sean capaces de producir esas características del producto.

• Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

El Control de la Calidad:

• Evaluar condiciones actuales de operación.

• Compara condiciones actuales a metas.

• Actuar sobre la diferencia.

El Mejoramiento de la Calidad:

• Crear conciencia de la necesidad de mejorar.

• Determinar objetivos.

• Organizar el programa completo.

• Entrenamiento.

• Proyectos.

• Reportar Progresos.

• Reconocimiento.

• Comunicación.

• Publicación de avances.

• Institucionalizar el Proceso Anual de Mejora.

Gurús de la calidad: William Edward Deming

2010-01-15T16:56:00.000+01:00

Hoy comienzo una serie de varias entregas sobre los grandes pensadores sobre temas de calidad. El primero de estos padres de la calidad es William Edward Deming.

Impulsor del desarrollo en calidad de Japón, fue invitado en 1950 por la Unión de Científicos e Ingenieros del Japón (JUSE), logrando que implementaran el Control Total de Calidad usando el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) de Shewhart y el Control Estadístico de Procesos.

Se le considera el "Padre" de la Tercera Revolución Industrial o La Revolución de la Calidad, con sus famosos 14 puntos.

Entre sus libros se puede citar "Calidad, Productividad y Competitividad", en donde hace ver la necesidad del liderazgo en la calidad.

A) Fundación Teórica

- En un proceso por conseguir la calidad entran en juego los siguientes factores críticos:

Clientes

Necesitamos:

- Comprender sus necesidades actuales y futuras.

- Satisfacer tales necesidades.

- Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta calidad y bajo costo.

- Forjar relaciones de largo plazo con ellos.

Personal

Se requiere:

- Trabajo en equipo.

- Prevención, no corrección de defectos.

- Capacitación como proceso continuo.

- Motivación a participar en el mejoramiento incesante del proceso.

- Responsabilidad y autoridad desplegadas lo más cerca posible del nivel donde se realiza el trabajo.

- Iniciativa, innovación y toma de riesgos necesarios para el desarrollo.

- Comunicación libre y abierta de ideas y opiniones.

Inversionistas

Estamos obligados a:

- Mejorar incesantemente la calidad y la posición competitiva.

- Ofrecer ganancias razonables a los accionistas.

Proveedores

Debemos:

- Integrarlos a la organización.

- Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante.

- Establecer con ellos vínculos a largo plazo.

- Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza.

- Exigir de ellos evidencias estadísticas de calidad.

La comunidad

El compromiso es:

- Trato justo, ético y profesional con todos los integrantes de la comunidad.

- Influencia positiva sobre la comunidad.

- Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el negocio.

- Difusión amplia de nuestras operaciones entre la colectividad.

B) Metodología para implantar la calidad

Deming afirma que no es suficiente tan sólo resolver problemas, grandes o pequeños. La dirección requiere formular y dar señales de que su intención es permanecer en el negocio, y proteger tanto a los inversionistas como los puestos de trabajo.

La misión del organismo es mejorar continuamente la calidad de nuestros productos o servicios a fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Esto se logra generando un ambiente de integración y cooperación en el que los que estén involucrados. si la organización consigue llegar a esa meta, aumentará la productividad, mejorará su posición competitiva en el mercado, ofrecerá una ganancia razonable a los accionistas, asegurará su existencia futura y brindará empleo estable a su personal.

El esfuerzo anterior debe ser encabezado por la administración superior. Para facilitar el logro de tal meta de mejoramiento, Deming ha propuesto a los directivos de diversas organizaciones un sistema constituido por los siguientes catorce puntos:

1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto o servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía de “conciencia de la calidad”. Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos deben ser conscientes del reto, afrontar sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.

3. Suprimir la dependencia de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el costo total. Establecer la tendencia a tener un solo proveedor para cualquiera artículo, con una relación a largo plazo, de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la CALIDAD y la productividad y así reducir los costos continuamente.

6. Instituir la formación en el trabajo.

7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debe consistir en ayudar a las personas, a las máquinas y a los aparatos para que hagan un trabajo mejor:

8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la organización.

9. Derribar las barreras entre dependencias. Las personas de diferentes departamentos deben trabajar en equipo, para prever los problemas de producción y los que podrían surgir en el uso del producto, con el mismo o con el usuario.

10. Eliminar las metas numéricas, los carteles y los lemas que busquen nuevos niveles de productividad, sin ofrecer métodos que faciliten la consecución de tales metas. El grueso de las causas de baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y, por tanto, caen más allá de las posibilidades del personal operativo.

11. Eliminar cuotas numéricas prescritas y sustituirlas por el liderazgo.

12. Eliminar las barreras que impiden al empleado gozar de su derecho a estar orgulloso de su trabajo.

13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto – mejora.

14. Involucrar a todo el personal de la organización en la lucha por conseguir la transformación. Esta es tarea de todos.

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual

4. Movilidad de la administración principal

5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles

6. Costos médicos excesivos

7. Costos de garantía excesivo

Evolución de las normas ISO

2010-01-14T16:52:00.000+01:00

La Organización Internacional para la Normalización tiene sus orígenes en la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926–1939).
De 1943 a 1946, el Comité Coordinador de las naciones Unidas para la Normalización (UNSCC) actuó como organización interina.
En octubre de 1946, en Londres, se acordó por representantes de veinticinco países el nombre de Organización Internacional para la Normalización. La organización conocida como ISO (International Organization for Standarization), celebró su primera reunión en junio de 1947 en Zurich, Alemania, su sede se encuentra ubicada en Ginebra, Suiza. Su finalidad principal es la de promover el desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo.

En 1959, el Departamento de la Defensa de los Estados Unidos estableció un Programa de
Administración de la Calidad que llamó MIL–Q–9858. Cuatro años mas tarde se revisó y nació MIL–Q–9858A.
En 1963 la Organización de Tratados del Atlántico Norte (NATO) prácticamente adaptó la norma MIL–Q–9858A para elaborar la primera Publicación del Aseguramiento de la Calidad Aliada (Quality Assurance Publication 1 (AQAP–1).
En 1970, el Ministerio de la Defensa Británico adoptó la norma AQAP–1 en su Programa de
Administración de Estandarización para la Defensa DEF/STAN 05–8. Con esa base, el Instituto Británico de Estandarización (British Standard Institute, BSI) desarrolló en 1979 el primer sistema para la administración de la estandarización comercial conocido como BS 5750.

Con este antecedente, ISO creó en 1987 la serie de estandarización ISO 9000 adoptando la mayor parte de los elementos de la norma británica BS 5750. Ese mismo año la norma fue adoptada en los Estados Unidos como la serie ANSI/ASQC–Q90 (American Society for Quality Control); y la norma BS 5750 fue revisada con el objetivo de hacerla idéntica a la norma ISO 9000.
De acuerdo con los procedimientos de ISO, todos los estándares ISO, incluyendo las normas ISO 9000, debían de ser revisadas por lo menos cada cinco años.

La revisión de las normas originales ISO 9000 y sus componentes: ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y 9004 publicadas en 1987 fue programada para 1992/1993, fecha en la que se creó el “Vocabulario de la Calidad” (estándar ISO 8402), el cual contiene terminología relevante y definiciones. Desde ese entonces se han modificado las normas ISO 9000 y la norma ISO 9004, además se agregó la serie de normas ISO 10000 (ISO 1011–1, 1011–2 y 1011–3. Criterios para auditoría y administración de programas de auditorías).
Tanto en Gran Bretaña como en toda Europa se implantó la norma con gran rapidez debido a que algunos organismos poco escrupulosos exigían a las empresas que se registraban que sus proveedores debían certificarse también, hecho que obligó a cada uno de los proveedores de empresas certificadas seguir el procedimiento. El requisito de certificación, para el caso de los proveedores, que impusieron los organismos certificadores no era necesario, pero representó ingresos de 80 millones de libras anuales (140 millones de US dólares) en concepto de honorarios para los organismos certificadores.
La norma ISO 9000 se comenzó a implantar en Estados Unidos desde 1990 debido a un efecto en cascada generado, en gran parte, por la publicidad y los medios de comunicación, los cuales definieron a la norma ISO 9000 como “El Pasaporte a Europa” que garantizaba competitividad global y que además, la empresa que no se certificara se vería incapaz de comercializar con países europeos. Desde 1993, el tema del pasaporte a Europa dejó de mencionarse, hoy en día los anunciantes simplemente enumeran los programas de cursos tales como: ISO 9000 y las Buenas Prácticas de Manufactura, ISO 9000 y la Administración de la Calidad Total, Cómo Aplicar la Reingeniería a través de la ISO 9000, entre otros.

ISO se encuentra integrada por organizaciones representantes de cada país, solamente una
organización por país puede ser miembro.
La totalidad de miembros se encuentran divididas en tres categorías: Miembros del Comité Ejecutivo, Miembros Correspondientes y los Miembros Suscritos.
Miembros del Comité Ejecutivo: Estas organizaciones se responsabilizan por informar a las partes potencialmente interesadas en cada uno de sus países de oportunidades e iniciativas relevantes de la estandarización internacional. También se asegura que los intereses de su país se encuentren representados durante negociaciones internacionales al momento de realizar acuerdos en las estandarizaciones. Y por supuesto, cada representante es responsable de aportar una cuota de membresía a la Organización para financiar sus operaciones. Cada uno de los miembros Ejecutivos tienen derecho a voz y voto durante las juntas generales de ISO en el comité técnico y el comité político.
Miembros Correspondientes: Son organizaciones de algunos países que usualmente no poseen un desarrollo pleno en las actividades de estandarización a nivel nacional. Los miembros por correspondencia tienen voz pero no tienen voto durante las juntas generales de ISO, pero son enteramente informados a cerca de las actividades que le interesan a las industrias en cada uno de sus naciones.
Miembros Suscritos: ISO ha implementa también esta tercera categoría para los organismos de los países con economías muy pequeñas. Ellos pagan cuotas de membresía reducidas que les permiten mantenerse en contacto con estándares internacionales.