Toda decisión difícil comparte un mismo secuestrador: el presente. Cuando un directivo se enfrenta a una elección espinosa —un despido, una ruptura societaria, una apuesta que compromete capital y reputación—, la emoción del momento tiende a ocupar todo el campo de visión. El miedo a la incomodidad inmediata, la ansiedad de la reunión que viene, el deseo de que el problema desaparezca cuanto antes: todo empuja a decidir mal, o a no decidir, que suele ser la peor decisión de todas. Contra ese secuestro, Suzy Welch ideó una herramienta de una sencillez engañosa.

Suzy Welch fue reportera de sucesos en Miami antes de pasar por Harvard Business School, ejercer de consultora en Bain & Company y dirigir Harvard Business Review. Hoy es catedrática de Management Practice en la NYU Stern School of Business, tres veces autora superventas del New York Times y directora de una iniciativa académica sobre propósito y desarrollo. La regla que la hizo célebre nació, sin embargo, lejos de la academia: en una columna que escribió para la revista de Oprah Winfrey, y que acabó convertida en el libro 10-10-10: una idea que transformará tu vida.

La mecánica de una pregunta triple

El método cabe en una frase, pero su eficacia está en cómo reordena el pensamiento y la toma de decisiones efectiva. Ante un dilema, Welch propone formularse tres preguntas encadenadas: cómo me sentiré con esta decisión dentro de diez minutos, dentro de diez meses y dentro de diez años. Los plazos suponen tres horizontes simbólicos: el inmediato, el intermedio y el vital. La virtud del ejercicio reside en el tercer plazo. El primero captura la reacción visceral; el segundo, las consecuencias a medio recorrido; el tercero obliga a mirar la decisión desde la distancia de una década, donde las urgencias de hoy se encogen hasta su tamaño real.

Ese desplazamiento temporal produce un efecto psicológico preciso: destierra a las emociones más cortoplacistas del asiento del conductor y deja que otros factores tomen el volante, en especial las prioridades profundas de quien decide. Y hay un beneficio añadido para quien no tiene del todo claras esas prioridades: el propio ejercicio las hace aflorar.

Preguntarse qué pesará dentro de diez años equivale a preguntarse, en el fondo, qué es lo que de verdad importa. La regla revela los valores desde los que uno decide, algo especialmente valioso en la coherencia de la vida corporativa.

Para un directivo, la utilidad es doble. Por un lado, mejora la calidad de la decisión al equilibrar la emoción con la razón y la perspectiva. Por otro —y esto Welch lo subraya— facilita algo que todo líder necesita: explicar la elección a quienes la sufrirán. Una decisión filtrada por los tres horizontes llega acompañada de su propio razonamiento, y eso la vuelve comunicable ante un equipo, un consejo o un socio. Decidir bien es la mitad del trabajo; la otra mitad es saber justificar por qué.

El riesgo, el error y el arte de comprometerse

Sería un flaco favor presentar la regla como una panacea. La propia lógica del método tiene un punto ciego: no todas las emociones del presente son malas consejeras. Así, los consultores Chip y Dan Heath, que analizaron la técnica, apuntan que ante una injusticia flagrante que exige respuesta inmediata, la indignación del momento no es un ruido que haya que filtrar, sino una brújula moral que conviene escuchar. Aplicar el 10/10/10 a ciegas podría enfriar reacciones que piden calor.

Hay un segundo matiz que la herramienta ilumina sin resolver del todo, y que conecta con el mayor temor de quien decide: equivocarse. Welch parte de una premisa liberadora: la obsesión por acertar con la decisión "correcta" es en sí misma una trampa, porque asume que el mundo premia unas elecciones y castiga otras con una justicia que rara vez existe. Las decisiones que parecían malas producen a veces frutos inesperados, y las aparentemente buenas, resultados amargos. Vista así, la regla no sirve para eliminar el riesgo de fallar, sino para asumirlo con lucidez. El error no es el precio del mal juicio, sino el peaje del que se atreve.

De ahí que el valor del método no esté en garantizar el acierto, imposible de asegurar, sino en permitir decidir con perspectiva y luego comprometerse a fondo con lo elegido, sabiendo que buena parte del resultado dependerá de ese compromiso posterior, no solo de la elección inicial. Mirar una decisión a diez años vista vuelve el fracaso soportable, porque coloca el eventual tropiezo en su justa proporción dentro de una trayectoria larga.

Quizá esa sea la lección más honda que un CEO puede extraer de esta idea aparentemente ligera. La regla 10/10/10 nos permite recuperar la perspectiva justo cuando la presión la arrebata y elegir desde los propios valores en lugar de desde el sobresalto. En un tiempo que penaliza la pausa, detenerse a mirar una elección desde la atalaya de diez años podría ser el acto más rentable.

The post “Si no cometes errores, no estás asumiendo riesgos suficientes para crecer” appeared first on Canal CEO.

Protagonistas es una comunidad de profesionales con dilatadas trayectorias que se esfuerzan a diario para lograr la excelencia, con valores y un liderazgo humanista.

La imaginación es todo

Es la vista previa de las próximas atracciones de la vida

La imaginación es más importante que el conocimiento

Albert Einstein

A través de los clásicos de la literatura o incluso del cine, conocemos sobre la historia de la ciudad amurallada de Troya, donde los griegos hicieron entrega como obsequio de un enorme caballo de madera y que fue interpretado por los troyanos como un signo de victoria. El haber ocultado, dentro del regalo, a algunos de los mejores guerreros griegos, fue la base de una estratagema que permitió la victoria griega y posterior derrota de Troya.

Este astuto plan, mencionado por primera vez en la Odisea de Homero, es un ejemplo de cómo los ejércitos han recurrido a técnicas novedosas o avances con imaginación, creatividad e innovación, buscando conseguir una ventaja significativa y llegar a la victoria.

El concepto de estratagema, entendido como una acción hábil y astuta que emplea el engaño o la sorpresa, depende del momento o las oportunidades que se presenten, o incluso del tipo de «enemigo» al que se le quiere aplicar. Pero estas acciones tienen unas características comunes que se pueden asociar a conceptos que el nuevo liderazgo promueve, como pueden ser la creatividad, la imaginación o la innovación. Incluso algunos de estos aspectos han mantenido un vínculo tradicional con el arte de la magia o el ilusionismo, ya que combinan el ejercicio de la mente y las percepciones.

Ahora que están de moda términos asociados a las nuevas operaciones moldeadas por los ámbitos ciberespacial y cognitivo, que están creciendo de forma exponencial debido a los avances tecnológicos¹, busquemos puntos comunes para pensar en algo clásico, como la magia, con nuevas tendencias que afectan al empleo de las Fuerzas Armadas.

Dos mundos convergentes

El ilusionismo como tal, se remonta a la más lejana antigüedad, incluso la palabra «magia» tiene su origen a mediados del III milenio A. C. refiriéndose a ilusión, irrealidad, engaño, truco, …

En los tiempos de Roma (siglo I), Sexto Julio Frontino escribió una recopilación de tácticas militares bajo el título general de «Strategemata». Se hablaba de confundir, engañar, fingir, ser astuto,… y centrándose en la táctica, proporcionaba una recopilación de 500 episodios de la guerra en Roma y Grecia, con un enfoque práctico y siempre mostrando como aprovechar la situación y la creatividad de los líderes para obtener una ventaja decisiva.

THE STRATEGEMATA — Sextus Julius Frontinus — Strategemata

En su concepción más moderna, el «ilusionismo», es considerado como un arte escénico o un espectáculo de habilidad e ingenio y básicamente consiste en producir efectos inexplicables que hacen parecer realidad lo imposible, esa es su clave, jugar con las percepciones. Tanto las estratagemas como el ilusionismo convergían en el juego de las percepciones y ya se tenían asociados de alguna manera a la creatividad e imaginación en la realización de sus efectos.

En el siglo XVIII determinadas ilusiones buscaban incorporar la electricidad y otros adelantos científicos para ampliar el repertorio de ilusiones y así en el siglo XIX ya se consideraba a los magos como los que estaban a la vanguardia en empleo de la tecnología e inventos.

La ciencia ha permitido el auge de la neurociencia, que ha habilitado nuevas opciones en el mundo de la influencia, ya no se toca sólo el sentido de la vista, también se incluye al cerebro como parte del juego, los sesgos, las limitaciones, los atajos en los pensamientos,… todo vale si se busca engañar o influir en las ideas de una audiencia. El siglo XXI ha abierto una ventana de oportunidad de la mano de los avances de la ciencia² y el entorno actual, caracterizado por el ritmo acelerado que se producen los cambios, hace que el juego de percepciones evolucione y permita que surjan campos sorprendentes como la tecno-magia o neuro-magia que siguen avanzando en la búsqueda de la influencia y sorpresa, ejemplos hay muchos, la imaginación, la creatividad e innovación aumentan su valor en todas las organizaciones.

Cuando la magia forma parte de la táctica

Jean Robert-Houdin, considerado el padre de la magia moderna, forma parte de esos ejemplos que han sabido combinar conocimientos del mundo del «ilusionismo» con la táctica militar. En 1856, Robert, desarrolló el papel de asesor durante el Imperio Francés de Napoleón III, una época donde los árabes de Argelia fueron provocados para rebelarse contra los colonos franceses basándose en poderes y supuestos milagros llevados a cabo por sus líderes religiosos. Robert-Houdin, llegó a Argelia esperando que pudiese llevar a cabo ilusiones que contrarrestaran esas creencias y mostrar que los franceses tenían también capacidades sorprendentes. En una de esas luchas de las percepciones, permitió a un árabe que le disparase con una bala marcada la cual fue hallada entre sus dientes, un clásico de la magia. Con esta ilusión, además de crear la imagen que podrían ser inmunes a las balas, hizo pensar que los franceses podrían ser capaces de todo; la lucha en las mentes, en el ámbito cognitivo, estaba dando sus resultados, las ilusiones de Robert-Houdin, lograron romper el poder de los mulá y generar temor entre los árabes. Los magos, ya mostraban ser unos artistas que podían manipular la atención y la cognición provocando unos efectos deseados en las campañas.

Más adelante, con el norte de África de escenario y durante la Segunda Guerra Mundial, el conocido como «el mago de la guerra», Jasper Maskelyne, trató de «ilusionar» al mariscal Erwin Rommel³. Entre sus señas de identidad estaba: Denme libertad y no habrá límites para los efectos que puedo crear en el campo de batalla. Puedo crear cañones donde no los hay y hacer que disparos fantasmas crucen el mar. Puedo colocar un ejército entero en el terreno si eso es lo que quiere, o aviones invisibles. Precisamente pudo aplicar su visión con los nazis como audiencia y aunque la doctrina de ese momento no hablaba del «ámbito cognitivo», el efecto buscado y conseguido era similar. En El Alamein, logró crear la percepción de un auténtico ejército utilizando tanques de cartón, falsas vías de tren, barracones, depósitos de agua… o también construyendo un auténtico «fake visual» al ocultar el puerto de Alejandría de las vistas de las fuerzas aéreas. La imaginación y creatividad del equipo de Jasper, permitía innovar en el juego de las percepciones de las fuerzas enemigas. Incluso hay datos de que intentó ocultar el canal de Suez con una estratagema basada en reflectores que buscaban cegar la aviación alemana combinada con maquetas y fuegos intencionados que manipulaban lo percibido por piloto.

No había límites para influir en las percepciones, había que ser más listo que el adversario y el ilusionismo también iba ampliando sus campos. Así, las fuerzas armadas checoslovacas editaron en 1925, un pequeño manual titulado «clarividencia, hipnotismo y magnetismo al servicio de los militares». También los estadounidenses se volcaron en el uso de la radiestesia y el adiestramiento de animales, lo que permitió al general George Patton el empleo de radiestesistas para localizar fuentes de agua subterráneas en el norte de África o incluso llevaron a la Marina norteamericana a iniciar un curioso proyecto que trataba de adiestrar psíquicamente a gaviotas para que defecasen sobre los periscopios de los submarinos alemanes y japoneses que espiaban flotas e instalaciones aliadas. La imaginación mostraba no tener límite, la creatividad se potenciaba, se promovía y así los manuales⁴ y trucos iban creciendo; incluso la CIA, en 1952, solicitó a John Mulholland un manual de trucos específicos para espías.

La nueva triada

Hemos hecho referencia a tres elementos clave, la creatividad, la imaginación y la innovación, muy relacionados con aspectos del liderazgo en el siglo XXI. Pero, ¿realmente son conceptos diferentes?

La imaginación es la que produce ideas, nos permitirá avanzar y se mantiene como una capacidad exclusivamente humana; es a su vez el principal factor de la creatividad. Richard Wagner nos decía: «Es la imaginación la que crea la realidad».

La creatividad es el uso de esa imaginación, nos ayuda a llevar más allá esas ideas generadas, requiere trabajo, esfuerzo, será el primer paso para innovar y normalmente se convertirá en algo que podamos tocar o sentir. Mary Lou Cook nos dijo: «La creatividad es inventar, experimentar, crecer, tomar riesgos, romper reglas, cometer errores y divertirse».

Innovar, será el último paso, el resultado, una vez materializada la idea y si la hemos hecho útil para los usuarios por ser algo nuevo, algo diferente. Para pensar sobre los efectos de la innovación, ya nos decía Nicolás Maquiavelo: «El innovador tiene por enemigos a todos aquellos a los que les ha ido bien bajo las viejas condiciones».

Esta triada, permitirá generar esas ideas que faciliten la influencia en busca de un efecto determinado. Los «magos» pensarán con imaginación para tener ideas, utilizarán esa creatividad para dar resultados tangibles o intangibles como pudieran ser un mensaje radio o una maqueta de un carro y finalmente producirán esas innovaciones que sorprenderán y podrían dar una determinada ventaja.

La innovación es imposible sin la creatividad y ambas requieren de imaginación en un primer término. La innovación trata de la implementación, por eso podrá medirse, la creatividad trata de la imaginación y por tanto se aleja de las medidas.

En el ámbito militar también hay estudios específicos referidos a la innovación y así es como las culturas organizativas asocian a los rusos como centrados en el ámbito teórico de la guerra, los norteamericanos más enfocados en el aspecto tecnológico y los israelíes en la espontaneidad e improvisación en el campo de batalla.

Magos generadores de cambio

Magia táctica. Simulación de un carro de combate

La nueva zona de acción: el «ámbito cognitivo»

Como en alguno de los ejemplos vistos y hasta la Primera Guerra Mundial, la tierra y el mar representaban los espacios principales donde se desarrollaba la guerra y con este enfoque se organizaban los ejércitos. Poco después, con la Gran Guerra, aparecieron el aire y la novedad de un espacio artificial denominado espectro electromagnético. Pero no nos hemos quedado aquí, la imaginación y creatividad habilitaron nuevas innovaciones y así, con la Guerra Fría, surge el espacio exterior como otro campo de actuación. Por último, en los años 80 y 90 aparece el denominado ciberespacio consecuencia de la generalización de redes digitales.

Así, es como llegamos a la doctrina actual⁵ donde aparecen los «ámbitos de operación» con referencia expresa a los espacios físicos y no físicos. Entre ellos, el ámbito cognitivo, que se centra en la percepción humana y sus complejos matices, y en como aproximarse a ella de forma que se consiga la influencia deseada.

Este ámbito, referido a lo intangible e inherente al ser humano, afecta a la capacidad de juicio y toma de decisiones, lo que se relaciona con el abanico de posibilidades que la neurociencia y el juego de las percepciones e ilusiones abren; la finalidad es conseguir modificar voluntades y conseguir el grado de influencia deseado en una determinada audiencia, lo mismo que Maskelyne o Houdin buscaron.

La lucha por el predominio en este ámbito ya se ha iniciado y al igual que las estratagemas o la magia, el que disponga de nuevas herramientas o más capacidades podrá lograr esa sorpresa e influencia. Ya no nos sorprende que superpotencias inviertan en el conocimiento detallado del motor de las percepciones que representa el cerebro y el propio Obama, en 2013, iniciaba uno de los mayores retos para la neurociencia, levantar el mapa de la actividad neuronal completo; hablamos del conocido proyecto BRAIN (Brain Research through Advancing Innovative Neurotechnologies)⁶.

Es el cerebro el que construye la realidad, lo real y lo imaginado, incluso implican la misma fuente del cerebro, por eso los magos son considerados maestros de la cognición humana. El combinar conocimientos sobre el cerebro (la persona) y las posibilidades de crear ilusiones o efectos (ilusionismo) pueden aumentar las opciones de cómo distorsionar esa realidad buscando un determinado efecto.

La capacidad de influir siempre ha existido, pero hoy estamos viviendo un mundo de posibilidades exponenciales, principalmente por el alcance y difusión de las nuevas tecnologías, provocando un cambio real en el entorno operativo actual y concretamente de la mano del ámbito cognitivo.

Manual oficial de la CIA sobre el truco y el engaño

Puede sonarnos a ficción y lejano, pero cuando los «Cinco Ojos»⁷ crearon una unidad de «cibermagos», con la misión de poder condicionar las percepciones de una audiencia empleando técnicas de manipulación social, muchos se dieron cuenta que se abría una nueva era de ilusiones provocadas, posible en todos los conflictos y en la denominada zona gris. El origen, era un powerpoint⁸ de 50 trasparencias, filtrado por el ex agente del Agencia de Seguridad Nacional (NSA), de los Estados Unidos, Edward Snowden, donde se veía el interés en desarrollar nuevas tácticas de influencia, decepción y engaño con el empleo de técnicas que van desde el marketing hasta la magia.

Futuro «mágico»

La llegada y posibilidades que ofrece el nuevo ámbito cognitivo nos debe motivar a potenciar esa imaginación y creatividad a la vez que desarrollar una cultura organizativa que promueva la innovación, tanto en las capacidades actuales como en los procesos de aprendizajes, sin olvidar la mentalidad transversal que requieren. La imaginación, como algo que nos lleva al futuro, facilitará esa innovación que nos permitirá obtener tener una determinada ventaja militar, aspecto que no debemos obviar al igual que están haciendo otros ejércitos. Las organizaciones modernas o determinados países de referencia lo han visto claro y la están potenciando como valor alineado con el nuevo liderazgo y desarrollando metodologías específicas para asegurar su implementación.

"FIVE EYES". Cibermagos

Parece claro que la cultura organizativa, al igual que le pasa a los israelíes, determina la acción y puede hacer mucho para la innovación⁹.

Muchas prospectivas apuntan que en pocos años tendremos un nuevo campo de batalla con robots, vehículos aéreos autónomos, asistentes cognitivos,… un entorno¹⁰ sensorizado que requerirá de la Inteligencia Artificial para gestionar petabytes de archivos. Todo ello exigirá un nuevo entrenamiento mental para mantener la capacidad cognitiva¹¹, volveremos a requerir nuevos talentos; ahora es el momento para potenciar estas capacidades «mágicas».

Como Houdin o Maskelyne, que fueron contratados para buscar nuevas ideas y poder contrarrestar una amenaza, el disponer o formar personal con nuevas capacidades será clave, el mirar al futuro aporta a la organización. En esos talentos, se incluirán las necesidades de comprender los entresijos de la mente humana, al igual que los magos y neurocientíficos, compartimos la misma necesidad en habilidades de este tipo, más humanas. Es como si los líderes del mañana en algún sentido tuvieran que pensar como magos¹², no desperdiciemos esas características que los líderes del siglo XXI necesitarán más que nunca.

Notas

1. Entorno operativo terrestre 2035. MADOC.

2. Los Engaños de la mente. S. L. Macknik. 2015. Ed. Destino.

3. El mago de la guerra. David Fisher. 2007. Ed. Almuzara.

4. The Official CIA Manual of Trickery and Deception. Bob Wallace and y H. Keith Melton. 2009.

5. PDC-01 (A). Doctrina para el empleo de las Fuerzas Armadas, Ministerio de Defensa, 2018.

6. https://en.wikipedia.org/wiki/BRAIN_Initiative.

7. Comunidad de inteligencia formada por los Estados Unidos, Reino Unido, Canadá, Australia y Nueva Zelanda.

8. Power Point de la agencia de inteligencia británica GCHQ, titulado: «The Art of Deception: Training for a New Generation of Online Covert Operations».

9. Entorno Operativo 2035. Enero, 2019. MINISDEF.

10. The Culture of Military Innovation. Dima Adamsky. 2010.

11. https://www.cognifit.com/es.

12. Entrevista con «Tecnomago», el Mundo, 2021. https://www.elmundo.es/economia/actualidad-economica/2021/02/09/601f03e5fc6c8378118b469a.html

Bibliografía

Gamboa Herráiz, Francisco Javier. El ámbito cognitivo. Documento de Opinión IEEE 56/2019.

Fuente: Revista Ejército n.º 976 • julio/agosto 2022, pp. 20-25.

The post Protagonistas | El efecto «mágico»: el dominio cognitivo appeared first on Canal CEO.

Cuando Edgar Morin murió en París el pasado 29 de mayo, a los 104 años, se apagó una de las inteligencias más longevas y lúcidas del pensamiento europeo. Había nacido en 1921, luchado en la Resistencia contra el nazismo, roto con el Partido Comunista por sus críticas a Stalin y escrito una cuarentena de libros a lo largo de un siglo que atravesó casi entero. Pero si su nombre debe sobrevivir a los obituarios, será por una idea que hoy, en plena era de la incertidumbre, resulta más útil que nunca para cualquiera que tenga que tomar decisiones: el pensamiento complejo.

La palabra engaña, y conviene deshacer el malentendido de entrada. Complejo, en Morin, no significa complicado. Procede del latín complexus, "lo que está tejido junto": la realidad no es un conjunto de piezas separadas que podamos analizar por turnos, sino un tejido de hilos entrelazados donde cada hebra afecta a las demás. Frente al pensamiento que fragmenta, aísla y simplifica —el que heredamos de la ciencia moderna y que tan bien funciona para un laboratorio—, Morin proponía una forma de mirar capaz de sostener la conexión entre las cosas sin recortarla para que quepa en un esquema.

La realidad no es un conjunto de piezas separadas que podamos analizar por turnos, sino un tejido de hilos entrelazados donde cada hebra afecta a las demás.

El especialista que sabe cada vez más de cada vez menos

Para un directivo, la crítica de Morin al conocimiento fragmentado suena familiar. Durante décadas, la gestión se organizó como la ciencia decimonónica: en compartimentos estancos. Finanzas por un lado, personas por otro, operaciones más allá, cada departamento profundizando en su parcela hasta convertirse, en palabras que capturan bien la crítica de Morin, en un especialista que sabe cada vez más sobre cada vez menos, hasta perder de vista el conjunto. El resultado es una organización llena de expertos brillantes y ciega para las conexiones que de verdad explican por qué las cosas ocurren.

Morin sostenía que los grandes problemas de nuestro tiempo —él los llamó "policrisis", crisis simultáneas que se alimentan entre sí— son precisamente los que ningún saber aislado puede comprender. El cambio climático, las pandemias, las disrupciones tecnológicas, las migraciones: fenómenos donde lo económico, lo social, lo cultural y lo político se entrelazan hasta volver inútil cualquier lectura de una sola dimensión. Trasladado a la empresa, el diagnóstico es directo: un CEO que analiza una crisis solo desde los números, o una transformación cultural solo desde los procesos, está aplicando pensamiento simplificante a una realidad que exige lo contrario. Ve el hilo, pero no el tejido.

De esa mirada nacen algunos principios que Morin desarrolló y que funcionan sorprendentemente bien como herramientas de gestión.

• El principio recursivo, por ejemplo, describe cómo los efectos se vuelven causas de aquello que los produjo: una cultura corporativa forma a las personas, y esas personas, a su vez, transforman la cultura, en un bucle sin fin.
• El principio dialógico invita a sostener los contrarios sin eliminarlos: orden y desorden, estabilidad y cambio, control y autonomía no son enemigos que haya que resolver a favor de uno, sino tensiones que conviene habitar. Pocas descripciones más ajustadas del oficio de dirigir, que consiste casi siempre en gestionar contradicciones que no tienen solución limpia.

La incertidumbre como territorio, no como enemigo

Si algo define el legado de Morin es su manera de entender la incertidumbre. No la trataba como un defecto a corregir ni como un mal pasajero, sino como la condición permanente del conocimiento y de la historia. En sus últimas obras, ya centenario, insistía en que casi nada de lo que ocurre estaba previsto: repasaba el crac de 1929, el ascenso de Hitler, la caída de la Unión Soviética, la conversión de una China empobrecida en superpotencia, y concluía que la historia no avanza en línea recta, sino a saltos, desvíos y sorpresas.

La tentación, ante esa constatación, sería la resignación o la parálisis. Morin, precisamente, proponía lo contrario. Frente a la incertidumbre, su respuesta era una combinación de conocimiento, prudencia, creatividad y capacidad de adaptación. Reconocer que no se controla el futuro no equivale a renunciar a actuar, sino a actuar de otra manera: con estrategias revisables en lugar de planes rígidos, con atención a las señales débiles, con la humildad de saber que toda decisión entra en un universo de interacciones que puede desviar sus resultados. Él lo llamó la "ecología de la acción": toda acción, una vez lanzada al mundo, escapa a las intenciones de quien la emprende y puede volverse incluso en su contra. Cualquier directivo que haya visto una buena decisión producir consecuencias imprevistas reconocerá la verdad de esa idea.

Reconocer que no se controla el futuro no equivale a renunciar a actuar, sino a actuar de otra manera: con estrategias revisables en lugar de planes rígidos, con atención a las señales débiles, con la humildad de saber que toda decisión entra en un universo de interacciones que puede desviar sus resultados.

La responsabilidad de ver el todo

Pero cabe señalar que el pensamiento de Edgar Morin no era una técnica, sino una ética. Defendía lo que llamó "Tierra-Patria", la conciencia de pertenecer a una comunidad de destino planetaria, y en sus últimos años advirtió del estancamiento moral ante tecnologías como la inteligencia artificial. Para quien dirige, la lección trasciende el organigrama: liderar la complejidad no consiste solo en decidir mejor, sino en no perder de vista que cada decisión se inscribe en un tejido humano más amplio. El pensamiento complejo, al final, es una forma de lucidez, pero también de responsabilidad.

Quizá por eso su muerte, en un año que ha vuelto a demostrar lo imprevisible como norma, se siente menos como un final que como una cita pendiente. Morin no dejó fórmulas ni recetas, esas que tanto tranquilizan y tan poco sirven. Dejó algo más exigente y más duradero: la invitación a pensar el mundo tal como es, enredado, contradictorio e incierto, y a dirigir desde esa verdad en lugar de contra ella.

Su pensamiento en tres claves aplicadas

Si tu plan no sobrevive al primer imprevisto, no era un plan: era una apuesta disfrazada de certeza.
La enseñanza más práctica de Morin es dejar de diseñar estrategias rígidas y empezar a construir criterios flexibles. Un plan te dice qué hacer si el mundo se comporta; un criterio te dice cómo decidir cuando no lo hace.

Cuando un problema te parece simple, sospecha: probablemente estás mirando un solo hilo de un tejido.
El reflejo de simplificar tranquiliza, pero engaña. Antes de decidir sobre una crisis, conviene preguntarse qué dimensiones no estás viendo. Pensar en complejo es dejar de sorprenderse por consecuencias que estaban ahí, entrelazadas, desde el principio.

Toda decisión se te escapa de las manos en cuanto la tomas, y esa es la razón para tomarla con humildad, no con miedo.
La "ecología de la acción" de Morin recuerda que ninguna decisión controla del todo sus efectos. Lejos de paralizar, esa idea libera: permite decidir sabiendo que habrá que corregir, revisar y aprender sobre la marcha. El líder que acepta que no gobierna el resultado gana lo único que sí gobierna: su capacidad de adaptarse cuando el resultado le sorprende.

The post Pensamiento complejo: Edgar Morin para líderes en la niebla appeared first on Canal CEO.

La creciente complejidad del entorno empresarial exige combinar conocimiento, análisis y capacidad para gestionar la incertidumbre. En este contexto, los programas Executive MBA buscan acelerar ese aprendizaje mediante metodologías prácticas que enfrentan a los participantes a situaciones reales, simulaciones y proyectos con impacto empresarial. 

En una entrevista exclusiva para Canal CEO, Susana Cabello Cid, al frente del Executive MBA de ESIC analiza cómo se entrena la toma de decisiones, qué errores cometen con mayor frecuencia los directivos y por qué, en plena era de la inteligencia artificial, competencias como el pensamiento crítico, la visión transversal del negocio o la capacidad para interpretar los datos marcarán la diferencia en el liderazgo del futuro. 

1. ¿Se puede entrenar la toma de decisiones o depende de la experiencia? 

Sin duda se puede entrenar. La experiencia es fundamental, pero por sí sola no siempre garantiza que aprendamos a decidir mejor. Muchas veces repetimos patrones, reforzamos intuiciones o consolidamos hábitos sin detenernos a analizar por qué hemos tomado una determinada decisión. 

Un Executive MBA acelera ese aprendizaje. En lugar de esperar años para enfrentarte a determinadas situaciones, el participante vive en apenas 18 meses un gran número de decisiones estratégicas a través de casos reales, simulaciones y proyectos empresariales. Pero lo verdaderamente valioso no es solo decidir, sino reflexionar después sobre cómo se ha decidido: qué información se ha utilizado, qué alternativas se descartaron, qué sesgos pudieron influir o qué consecuencias habría tenido otra elección. 

Al final, la experiencia aporta intuición; la formación aporta método, perspectiva y capacidad de análisis. Y cuando ambas se combinan, el directivo desarrolla un criterio mucho más sólido para afrontar la complejidad del entorno actual. 

2. ¿Qué metodologías utiliza un EMBA para decidir en incertidumbre y alta presión? 

En un Executive MBA el aprendizaje está diseñado para que el participante tome decisiones constantemente.  Una de las metodologías más potentes es el método del caso. Analizamos situaciones reales de empresas donde no existe una única respuesta correcta. Los participantes deben posicionarse, defender su criterio y hacerlo con información necesariamente incompleta, exactamente igual que ocurre en la dirección de una empresa. 

A ello se suma nuestro Simulador de negocio, que reproduce el funcionamiento integral de una compañía. Los equipos compiten entre sí tomando decisiones de estrategia, marketing, finanzas, operaciones o personas, y cada decisión tiene un impacto directo sobre los resultados de la empresa simulada. Además, las consecuencias se arrastran de una ronda a la siguiente, lo que obliga a pensar no solo en el corto plazo, sino también en la sostenibilidad de las decisiones. 

Por último, el Trabajo Fin de Máster permite aplicar todo ese aprendizaje a un proyecto real de emprendimiento o intraemprendimiento. Es ahí donde el conocimiento deja de ser académico para convertirse en transformación empresarial. 

3. ¿Cuáles son los errores más frecuentes de los directivos y cómo se trabajan? 

Uno de los errores más habituales es creer que decidimos de forma completamente objetiva. Todos tenemos sesgos cognitivos que influyen en nuestras decisiones: tendemos a buscar información que confirme nuestras ideas, a confiar demasiado en nuestra experiencia o a dar un peso excesivo a la primera información que recibimos. 

Por eso trabajamos desde el inicio el pensamiento crítico. Antes de enseñar herramientas, ayudamos a que los participantes sean conscientes de cómo piensan y de cómo toman decisiones. 

Otro error frecuente es analizar los problemas desde una única función de la empresa. Un director financiero observa la realidad desde las finanzas; un director comercial desde las ventas. Sin embargo, las decisiones estratégicas siempre tienen impacto en toda la organización. El EMBA rompe esa visión funcional y desarrolla una perspectiva verdaderamente transversal. 

Y, por último, trabajamos la capacidad de basar las decisiones en datos sin caer en la idea de que los datos lo resuelven todo. La analítica es imprescindible, pero el criterio directivo sigue siendo insustituible. 

4. En un contexto de IA, velocidad y sobrecarga de información, ¿qué competencias son imprescindibles? 

Paradójicamente, cuanto más avanza la tecnología, más valor adquieren las capacidades humanas. 

Hoy cualquier profesional puede obtener información en segundos gracias a la inteligencia artificial. La diferencia ya no está en acceder a la información, sino en saber interpretarla, cuestionarla y convertirla en una buena decisión. 

Por eso considero esenciales cuatro competencias. La primera es el pensamiento crítico, para distinguir entre una respuesta convincente y una respuesta correcta. La segunda es la capacidad para trabajar con datos y comprender las posibilidades —y también los límites— de la inteligencia artificial. La tercera es la capacidad de priorización, porque dirigir consiste muchas veces en decidir qué no hacer. Y la cuarta es la visión integral del negocio, entendiendo cómo una decisión afecta al conjunto de la organización. 

En ESIC estamos incorporando la inteligencia artificial de manera transversal en el Executive MBA. No como una asignatura aislada, sino como una herramienta que acompaña al directivo en la toma de decisiones en todas las áreas de la empresa. 

5. ¿Cómo se prepara a los participantes para gestionar el riesgo y la responsabilidad de decidir? 

Decidir implica asumir incertidumbre y aceptar que no existe la decisión perfecta. Lo importante es aprender a gestionar ese riesgo con criterio. 

En el simulador empresarial, por ejemplo, las decisiones tienen consecuencias reales dentro del ejercicio. Si un equipo toma una mala decisión estratégica, deberá gestionar sus efectos en las siguientes rondas. Esa continuidad reproduce bastante bien la realidad de la empresa: las decisiones no son una cuestión puntual, generan nuevas situaciones sobre las que hay que seguir decidiendo y construyendo. 

Pero también trabajamos otra dimensión que considero igual de importante: el impacto humano de las decisiones. Un directivo no solo decide sobre presupuestos o estrategias; decide sobre personas, equipos, confianza y cultura organizativa. Por eso insistimos en que el liderazgo exige combinar rigor analítico con responsabilidad. 

Además, a partir de octubre 2026 en Madrid el programa incorpora un proceso de mentoring ejecutivo individual que ayuda a cada participante a fortalecer su propio criterio y a reflexionar sobre los retos reales de su desarrollo profesional. 

6. ¿Qué papel juegan el trabajo en equipo, la diversidad de perspectivas y el debate entre directivos? 

Probablemente sea uno de los mayores valores de un Executive MBA. En nuestras aulas coinciden directivos de sectores, empresas, funciones y trayectorias muy diferentes. Esa diversidad convierte cada sesión en un espacio de aprendizaje extraordinariamente enriquecedor. 

Cuando un caso se debate en clase, no solo se analizan distintas soluciones; se descubren formas completamente diferentes de interpretar un mismo problema. Esa confrontación de perspectivas obliga a cuestionar las propias certezas y amplía enormemente la capacidad de análisis. 

Además, gran parte del programa se desarrolla en equipos. Porque la realidad empresarial funciona así: las decisiones estratégicas rara vez las toma una única persona. Se construyen conjuntamente, se contrastan, se negocian y finalmente se comunican para conseguir el compromiso de toda la organización.  Aprender a escuchar, argumentar, negociar y generar consenso forma parte del entrenamiento para decidir mejor. 

7. ¿Qué transformación experimenta un profesional al finalizar un EMBA? 

La transformación más evidente es que deja de pensar únicamente desde su especialidad para comenzar a pensar como un directivo con visión global. 

Los participantes llegan siendo excelentes profesionales en un área concreta y salen comprendiendo cómo interactúan todas las funciones de la empresa. Empiezan a analizar los problemas desde una perspectiva mucho más amplia, priorizan con mayor criterio y toman decisiones considerando tanto el impacto económico como el organizativo y humano. 

También desarrollan una mayor capacidad para decidir en escenarios de incertidumbre. Aprenden que no siempre dispondrán de toda la información y que, aun así, deberán asumir la responsabilidad de decidir. 

Y hay una transformación que quizá es menos visible, pero que termina siendo una de las más valiosas: la red de compañeros que construyen durante el programa. Esa comunidad de directivos se convierte en un espacio permanente para compartir experiencias, contrastar decisiones y seguir aprendiendo mucho después de haber finalizado el Executive MBA. En un entorno tan cambiante como el actual, contar con esa red de confianza es, en sí mismo, una ventaja competitiva. 

Confía en tu talento y desarrolla tu propósito con el Executive MBA de ESIC pulsando en el siguiente enlace: Más información.

The post Susana Cabello Cid: «La experiencia aporta intuición; la formación aporta método, perspectiva y capacidad de análisis»  appeared first on Canal CEO.

Rocío participó, el pasado 24 de junio, en el sexto encuentro de Más Mujeres CEO, celebrado en el Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía y el Hotel Radisson RED Madrid. Que comenzó con un recorrido por la sala del realismo mágico del museo, guiado por Rafael Japón, doctor en Historia del Arte por la Universidad Autónoma de Madrid. Un evento, impulsado por Mediaplus Equmedia y Sarah Marlex, que unió arte y liderazgo. Donde se reflexionó sobre cómo los cambios reales en las organizaciones no se producen únicamente incorporando más mujeres en los espacios de decisión, sino transformando los criterios con los que se reconoce el talento y se define el éxito. 

Del mismo modo que el arte evolucionó cuando las mujeres dejaron de ser una presencia simbólica para convertirse en protagonistas capaces de cuestionar los relatos establecidos y redefinir el canon. El liderazgo del presente exige revisar las estructuras, los sesgos y las formas de crear valor para construir modelos más diversos, innovadores y sostenibles.

El compromiso como forma de liderar

Para Rocío, el liderazgo comienza con una palabra que trasciende lo profesional: compromiso. Es por ello que el objeto que ha elegido,  que para ella representa el liderazgo y su trayectoría, es su anillo de compromiso. Un símbolo que, explica, resume la forma en la que entiende tanto su vida como su trabajo. Un compromiso que no se limita a cumplir objetivos, sino que implica asumir responsabilidades, involucrarse plenamente en los proyectos y responder al reto de construir algo con impacto.

"Yo el compromiso lo llevo a todos los niveles, personal y profesional. Y con este proyecto tengo un compromiso muy importante porque hace un año me encargaron arrancar este proyecto y es un compromiso con el reto, que me han dado la oportunidad de gestionar”, Rocío Rivero

A través de este objeto, Rivero reivindica un liderazgo basado en la implicación, la coherencia y la responsabilidad. Un liderazgo en el que el éxito de un proyecto depende de la capacidad de asumirlo como propio y de mantener ese compromiso tanto con las personas como con el propósito que lo impulsa.

El liderazgo que se busca

Si tuviera que poner un pie de foto a su retrato, Rocío no duda en vincular su profesión con el escenario que acogía el encuentro: el Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía. Una imagen que une arte y liderazgo para explicar aquello a lo que dedica su día a día.

"El arte de buscar liderazgo”, Rocío Rivero

Con esta frase, Rocío pone el foco en una idea que va más allá de la selección de directivos. Encontrar líderes requiere intuición, sensibilidad y la capacidad de reconocer el talento allí donde puede generar transformación. Igual que sucede con el arte, identificar el liderazgo implica mirar más allá de lo evidente y descubrir el potencial de quienes están llamados a impulsar el cambio.

The post Rocío Rivero: “El compromiso lo llevo a todos los niveles, personal y profesional” appeared first on Canal CEO.

En la antigua Grecia, quien quería conocer el futuro peregrinaba a Delfos y consultaba a la pitonisa, que respondía en nombre de Apolo con oráculos tan sabios como ambiguos. Casi tres mil años después, dos investigadores de la RAND Corporation rescataron ese nombre para bautizar una técnica que perseguía lo mismo —anticipar lo que aún no ha ocurrido— pero por medios radicalmente distintos: no la voz de un dios, sino el juicio agregado de muchos expertos. Lo llamaron método Delphi, y sigue siendo, seis décadas después, una de las herramientas más lúcidas para decidir cuando los datos no bastan.

Su origen es tan revelador como su nombre. A comienzos de la Guerra Fría, el ejército estadounidense encargó a la RAND —el think tank de Santa Mónica donde se cocinó buena parte de la estrategia nuclear— una tarea imposible: prever cómo y con qué intensidad atacaría la Unión Soviética objetivos militares en suelo americano. Las herramientas convencionales, los modelos cuantitativos y la extrapolación de tendencias, se estrellaban contra un futuro sin precedentes que medir. Norman Dalkey y Olaf Helmer diseñaron entonces un procedimiento para ordenar el único recurso disponible: la intuición informada de quienes más sabían. El primer ejercicio consultó a siete expertos sobre cuestiones político-militares. De ahí saltó, con los años, a la empresa, la sanidad, la educación y la política pública.

Por qué no es una reunión más

El método Delphi es, en esencia, una consulta estructurada a un panel de expertos que responden por escrito, de forma anónima y en rondas sucesivas, con retroalimentación entre una y otra. Esa definición aparentemente anodina esconde tres decisiones de diseño que explican por qué funciona donde una reunión convencional fracasa.

La primera es el anonimato. Los participantes no saben quién opina qué, de modo que ninguna idea gana peso por el prestigio o el cargo de quien la formula. Se evita así el efecto más corrosivo de cualquier comité: que el criterio del más poderoso, el más veterano o simplemente el más ruidoso arrastre a los demás.

La segunda es la iteración: se realizan varias rondas —habitualmente hasta cuatro— en las que cada experto recibe un resumen de lo que opinó el grupo y puede revisar su postura a la luz de los argumentos ajenos.

La tercera es la retroalimentación controlada: un coordinador filtra y devuelve las aportaciones significativas, las convergencias y las discrepancias, sin ruido ni presión.

El resultado no es un promedio de opiniones, sino una convergencia razonada. Y cuando las respuestas pueden compararse después con la realidad, se observa un fenómeno notable: la mediana del grupo tiende a moverse hacia la respuesta verdadera.

Ahí reside su parentesco con una idea más amplia, la sabiduría de las multitudes. En 1907, Francis Galton observó que la media de cientos de conjeturas sobre el peso de un buey en una feria resultaba más certera que la de casi cualquier individuo, incluidos los ganaderos expertos. El Delphi refina esa intuición: no agrega a una multitud cualquiera, sino a expertos seleccionados, y no una sola vez, sino en un diálogo mediado que permite que el grupo aprenda de sí mismo.

Para qué sirve de verdad el Delphi

Conviene ser preciso sobre su terreno, porque el Delphi no es una herramienta para todo. Brilla exactamente donde los métodos cuantitativos se quedan mudos: en cuestiones complejas, marcadas por la incertidumbre o la falta de evidencia empírica, donde no hay serie histórica que extrapolar. Prever el potencial de un producto cuyo mercado aún no existe, estimar cuándo madurará una tecnología emergente, anticipar los efectos de una reforma legal antes de aplicarla, calibrar riesgos que nunca se han materializado. En todos esos casos, el pasado no sirve de guía y solo queda el juicio experto, que el Delphi ordena en lugar de dejar al azar de una tertulia.

Los ejemplos contemporáneos abundan más de lo que su origen militar haría sospechar. La propia RAND lo sigue empleando hoy, con herramientas digitales como ExpertLens, para cuestiones que van de la política de opioides a la competición tecnológica del sector de los semiconductores. En el ámbito corporativo se ha usado durante décadas para la previsión de ventas a largo plazo, el análisis de estrategia y el desarrollo de nuevos negocios. Y en la frontera tecnológica actual, el enfoque de consultar sistemáticamente a pronosticadores expertos antes de una decisión de calado ha llegado hasta las empresas de inteligencia artificial: OpenAI recurrió a pronosticadores profesionales antes del lanzamiento de GPT-4 para anticipar cómo reaccionarían sus competidores, un uso que es Delphi en espíritu si no siempre en la letra. La técnica ha servido igualmente para diagnosticar el estado de la banca sostenible europea o para prever la evolución del consumo colaborativo a diez años vista.

Sus límites

El Delphi arrastra tres debilidades que conviene tener presentes.

• La primera es la selección del panel: todo depende de elegir bien a los expertos, y ese filtro puede introducir sesgos si se hace con criterios arbitrarios.
• La segunda es que, al despojar la decisión del contexto grupal, sacrifica la riqueza del debate en tiempo real, el matiz que surge de la réplica inmediata.
• La tercera, más sutil, es el riesgo de forzar el consenso: presionar para que el grupo converja puede fabricar un acuerdo aparente que no refleja el conocimiento real.

Por eso los expertos insisten en que la dispersión de opiniones, lejos de ser un fracaso, a veces es el hallazgo más valioso, porque revela dónde el futuro es genuinamente incierto. El propio método admite variantes que renuncian al consenso y buscan lo contrario: el Policy Delphi se diseñó para hacer aflorar las posturas más divergentes sobre un asunto, no para limarlas.

De ahí una advertencia: el Delphi no sustituye al análisis cuantitativo clásico, lo complementa. Combinado con datos duros, informes sectoriales y otras herramientas, produce previsiones más completas; usado en solitario para justificar una decisión que los números contradicen, se convierte en una coartada con pátina de rigor.

Cómo implantarlo en una organización

Para un CEO que quiera incorporarlo, el procedimiento se ordena en cuatro fases. La primera y más determinante es definir con precisión el problema: formular la pregunta exacta que se quiere responder, porque un Delphi mal enfocado no se corrige después. La segunda es seleccionar el panel, la verdadera clave de bóveda del método. No se busca una muestra representativa, sino conocimiento: entre veinte y cuarenta expertos suele ser el rango óptimo, con un mínimo teórico de siete, y conviene primar la interdisciplinariedad para que dialoguen visiones distintas. Vale la pena incorporar no solo especialistas, sino también a los afectados por la decisión, que aportan una perspectiva que ningún técnico posee.

La tercera fase es el diseño de los cuestionarios y las rondas: se empieza con preguntas abiertas para dejar que emerjan los temas, y a partir de sus respuestas se construyen cuestionarios cerrados que permiten medir el grado de acuerdo, normalmente con escalas que después se tratan estadísticamente. La cuarta es la explotación de resultados, cuando se analiza la última ronda —la que representa la opinión final del panel— y se redacta el informe. El proceso se detiene cuando se alcanza un consenso suficiente o cuando las opiniones se estabilizan y dejan de moverse entre rondas, señal de que el grupo ha dado ya cuanto tenía que dar.

Hay un detalle que distingue un verdadero estudio Delphi de una simple consulta a expertos: el rigor en respetar esos principios. Sin anonimato, sin iteración, sin retroalimentación controlada, no hay Delphi, por mucho que se convoque a gente sabia a opinar.

El conocimiento que una organización necesita para decidir su futuro casi siempre ya existe, repartido entre las cabezas de su gente. El problema rara vez es la falta de criterio; es que la jerarquía, las prisas y el miedo a llevar la contraria impiden que ese criterio aflore limpio.

El oráculo de Delfos exigía un viaje a las faldas del Parnaso. El método que heredó su nombre solo pide algo más difícil: callar las voces que mandan para escuchar las que saben.

The post El método Delphi: el oráculo que sí funciona appeared first on Canal CEO.

Por Enrique Fraga, General Manager de GMV | Durante años, las tecnologías cuánticas han sido presentadas como una promesa científica. Hoy siguen existiendo incertidumbres, especialmente en computación cuántica, pero para las empresas la pregunta ya no es si deben esperar a que todo esté resuelto. La pregunta es cómo prepararse ante una transformación que, si alcanza la madurez esperada, puede alterar mercados y redefinir la seguridad de la economía digital.

Hablar de “la cuántica” como un bloque único puede inducir a error. Junto a la computación están las comunicaciones y la sensometría cuánticas, con grados de madurez y mercados distintos. Para las empresas, esto obliga a gestionar una cartera de oportunidades: unas orientadas a explorar capacidades futuras; otras, a desarrollar soluciones próximas al mercado; y otras, a responder a necesidades específicas en espacio, defensa, energía, finanzas o industria avanzada.

La computación cuántica concentra atención por su potencial para abordar problemas de optimización y simulación difíciles para los sistemas actuales. Su evolución depende de superar retos físicos y de escalado importantes. Esto aconseja prudencia, pero no pasividad. Las compañías tecnológicas deben seguir los avances, formar equipos, colaborar con universidades y probar casos de uso. No porque exista ya un retorno inmediato, sino porque llegar tarde a una posible disrupción puede ser más costoso que explorarla con criterio.

GMV ha llevado esa visión a la práctica. Junto con Qilimanjaro, participó en la construcción, instalación y puesta en marcha del primer ordenador cuántico de España, en el Barcelona Supercomputing Center y conectado con MareNostrum 5. Este hito permite adquirir experiencia, crear capacidades y situarse en una tecnología cuyo impacto todavía está por demostrar.

La computación cuántica podría aportar nuevas formas de resolver problemas

El espacio ofrece ejemplos. La planificación de misiones obliga a decidir qué imágenes debe captar cada satélite, cuándo hacerlo y con qué prioridad, teniendo en cuenta órbitas, meteorología, recursos y peticiones de clientes. En una constelación, el problema crece: hay que coordinar muchos satélites para maximizar el servicio, tanto en observación de la Tierra como en comunicaciones. La computación cuántica podría aportar nuevas formas de resolver estos problemas. Hoy es experimentación; mañana podría ser una ventaja operativa.

Pero el ámbito donde la transformación cuántica plantea una cuestión empresarial ineludible es la seguridad. La economía funciona sobre infraestructuras digitales, identidades, transacciones y comunicaciones cuya confianza depende de la criptografía. Si en el futuro un ordenador cuántico potente pudiera comprometer parte de los algoritmos actuales, no solo quedarían expuestos los datos generados entonces. También podrían verse afectados los capturados hoy y almacenados para intentar descifrarlos después.

Por eso, la seguridad no puede tratarse como un capítulo más de la agenda cuántica: debe ser uno de sus ejes centrales. Las organizaciones necesitan conocer qué información debe permanecer confidencial durante años, dónde utilizan criptografía y cuánto tardarían en transformar sus sistemas. La respuesta combinará distintas herramientas. La criptografía poscuántica (que no es una tecnología cuántica) permitirá proteger los sistemas digitales. La distribución cuántica de claves, o QKD, aportará una capa adicional para comunicaciones de valor estratégico.

El reto empresarial consiste en integrar estas tecnologías con redes, aplicaciones y procesos

La alianza de GMV con LuxQuanta combina su experiencia en QKD sobre fibra con las capacidades de GMV en ciberseguridad, espacio y gestión de claves. QuKee, el sistema multiproveedor de GMV, permite gestionar y distribuir esas claves y conectarlas con las aplicaciones que deben proteger.

La estrategia no debe ser esperar certezas absolutas ni apostar indiscriminadamente. Debe combinar vigilancia tecnológica, inversión selectiva, talento, alianzas, pilotos ligados a necesidades reales y capacidad para adaptar los sistemas sin interrumpir la operación.

España y Europa cuentan con ciencia, empresas y programas para ocupar una posición relevante. Pero la excelencia investigadora solo se transforma en competitividad cuando genera productos, servicios, propiedad intelectual y proveedores capaces de operar a escala internacional.

El verdadero salto cuántico no llegará con un hito tecnológico aislado ni dependerá de una fecha concreta. Se producirá cuando las empresas conviertan tecnologías inciertas en oportunidades, servicios e infraestructuras seguras. Quienes empiecen a prepararse hoy estarán en mejores condiciones para proteger y liderar la economía del mañana.

Enrique Fraga Moreira

Enrique Fraga Moreira es General Manager de la Dirección General de Sistemas Espaciales EST de GMV, cargo desde el que asume la responsabilidad mundial de la estrategia, el desarrollo de negocio y las operaciones de la compañía en el sector espacial: observación de la Tierra, exploración, ciencia, seguridad espacial, telecomunicaciones y transporte, tanto en infraestructura como en aplicaciones. Con más de veinte años de trayectoria en el ámbito espacial, dirigió previamente durante 21 años la unidad de control de satélites y misiones de GMV, liderando proyectos para clientes institucionales y comerciales como la ESA, el CNES, Eutelsat o SES.

The post El salto cuántico: la seguridad en el centro de una nueva infraestructura crítica appeared first on Canal CEO.

Por Soly Sakal, CEO de Rhombus | Cada final del verano tiene sus rituales en la vida de un trabajador. Volver a la oficina, revisar cientos de correos acumulados, recuperar las rutinas y, casi inevitablemente, hablar del síndrome postvacacional. Parece que, año tras año, hemos aceptado como algo normal que regresar de unos días de descanso produzca apatía, cansancio e incluso falta de motivación. Yo no estoy nada de acuerdo.

Puede haber cierta nostalgia porque se terminan las vacaciones, pero deberíamos volver con energía. Si el regreso provoca un bajón tan profundo, quizá algo no esté funcionando bien. No podemos vivir once meses aguantando la respiración para escapar durante unas semanas, como si la empresa fuera una cárcel de la que necesitamos salir para recuperarnos.

Volver no debería doler

En el caso de muchos empresarios, además, las vacaciones no implican una desconexión absoluta, sino una reconexión desde otro lugar. Seguimos pensando en la compañía, pero lo hacemos con distancia, con otros tiempos y sin la urgencia constante del día a día. Esa pausa es saludable porque permite ordenar ideas, recuperar perspectiva y observar el negocio con una mirada diferente.

También conviene distinguir entre el empleado y el empresario o CEO. Sus responsabilidades y su relación con la compañía no son las mismas. Pero esa mayor responsabilidad no significa que el empresario deba estar siempre disponible ni aceptar el agotamiento como parte inevitable de su posición.

Hemos convertido el síndrome postvacacional en una especie de peaje inevitable por volver a trabajar, cuando quizá deberíamos preguntarnos por qué una organización puede generar rechazo precisamente cuando termina el periodo en el que sus personas han podido descansar. Y, sobre todo, qué dice eso de la propia compañía.

Del síntoma a la arquitectura de la empresa

En paralelo, cada vez hablamos más del burnout de los CEO y de la presión que soportan quienes están al frente de las organizaciones. Es una conversación necesaria, pero quizá demasiado centrada en el síntoma. Porque si los líderes están agotados, las plantillas necesitan recuperarse constantemente y determinados perfiles clave terminan abandonando la compañía, el problema puede ser mucho más profundo que el cansancio de unas personas concretas. Puede estar en la propia arquitectura de la organización.

El síndrome postvacacional puede ser una primera advertencia de ese desequilibrio. No porque unos días de adaptación resulten preocupantes, sino porque una vuelta especialmente dura puede revelar una distancia excesiva entre el ritmo de las vacaciones y el del resto del año. Si no se corrige, ese desequilibrio puede terminar derivando en burnout.

El talento como activo patrimonial

Desde una perspectiva de gestión patrimonial y de operaciones corporativas, esta cuestión adquiere una dimensión especialmente relevante. Cuando pensamos en el valor de una compañía, solemos mirar al EBITDA, a la facturación, a los márgenes o a las previsiones de crecimiento. Son indicadores fundamentales, pero no cuentan toda la historia. El verdadero valor de una empresa también está en su capacidad para seguir generando esos resultados dentro de cinco o diez años. Y ahí entran las personas.

Una compañía excesivamente dependiente de su fundador puede tener excelentes resultados y, sin embargo, presentar un riesgo evidente ante una futura transacción.

Lo mismo ocurre cuando el conocimiento crítico está concentrado en unos pocos profesionales, cuando existe una elevada rotación en posiciones estratégicas o cuando la cultura corporativa dificulta atraer y retener talento. Son elementos que quizá no aparezcan inmediatamente en una cuenta de resultados, pero que sí pueden afectar a la capacidad futura de generar valor.

Por eso, cuando hablamos de construir patrimonio empresarial, deberíamos dejar de considerar la gestión de personas como una cuestión exclusivamente vinculada a recursos humanos. Es una cuestión patrimonial. La calidad del equipo, la autonomía del management, la capacidad de delegar, la existencia de procesos sólidos y una cultura capaz de mantener el talento son activos que contribuyen directamente a la sostenibilidad del valor de una compañía. También son determinantes cuando llega el momento de crecer o de plantearse una operación corporativa.

Qué compra realmente un comprador

Un comprador no adquiere únicamente una compañía o un EBITDA. Adquiere la capacidad de que ese EBITDA continúe existiendo cuando cambie el accionista, cuando el fundador deje de estar en el día a día o cuando la compañía tenga que afrontar una nueva etapa de crecimiento. Y cuanto más depende el negocio de determinadas personas o de dinámicas difíciles de replicar, mayor es el riesgo percibido y, potencialmente, menor la calidad del activo.

Lo mismo sucede con el regreso a la oficina de los CEO. No basta con enseñar a los líderes a gestionar mejor su estrés si después construimos compañías que dependen de que ellos estén disponibles permanentemente. La verdadera madurez empresarial consiste precisamente en crear estructuras capaces de funcionar sin quemar a quienes las sostienen. Quizá esta sea una de las preguntas que más deberíamos hacernos cuando hablamos de crecimiento y de patrimonio empresarial: ¿estamos construyendo una compañía que genera valor hoy o una compañía capaz de conservarlo y hacerlo crecer mañana?

El CEO como termómetro de la organización

El CEO es también el termómetro de la empresa. Su actitud, su ritmo y su forma de afrontar la vuelta se transmiten al equipo. Si regresa agotado, permanece conectado a todas horas y convierte cada asunto en una urgencia, esa tensión termina extendiéndose al resto de la organización. Un CEO no es otra cosa que un empleado caro. Su tiempo debería estar dedicado a aportar visión, tomar decisiones estratégicas y preparar la siguiente etapa de la compañía. Si está quemado o atrapado permanentemente en la operativa, no solo existe un problema personal. También se resienten el equipo, la calidad de las decisiones y la capacidad de generar valor.

Por eso me preocupa el discurso que presenta el síndrome postvacacional como algo inevitable y que cada vez ocupa más espacio en las noticias al inicio de septiembre. Ni burnout ni síndrome postvacacional. No deberíamos normalizar que las personas necesitemos marcharnos de vacaciones para volver a sentirnos capaces de trabajar. El descanso no debería ser un paréntesis que permite aguantar hasta las próximas vacaciones; debería formar parte de una organización diseñada para funcionar de manera sostenible.

Gestionar personas para mantenerlas operativas puede permitir alcanzar determinados resultados. Pero construir organizaciones capaces de cuidar el talento, distribuir el conocimiento y reducir las dependencias innecesarias permite preservar el valor de la empresa en el largo plazo. Este debería ser el verdadero objetivo. No conseguir que todos vuelvan de vacaciones con energía suficiente para sobrevivir al siguiente año, sino construir empresas a las que no necesitemos sobrevivir.

The post Ni burnout ni síndrome postvacacional appeared first on Canal CEO.

El auge de la inteligencia artificial ha convertido a España en uno de los destinos más codiciados de Europa para instalar centros de datos. El clima, la abundancia de suelo, el potencial renovable y una posición geográfica privilegiada han atraído un aluvión de proyectos que el sistema eléctrico contempla con una mezcla de entusiasmo y vértigo. Ante esa marea, el Ejecutivo ha decidido poner orden antes de que el desorden se imponga.

El Consejo de Ministros acordó esta semana la tramitación urgente de un proyecto de real decreto que regula los requisitos de sostenibilidad energética, medioambiental y de soberanía digital de estas infraestructuras. Su exigencia más comentada es contundente: los nuevos centros deberán respaldar con nueva generación renovable, cada hora de funcionamiento, al menos el 80% de su consumo energético. No una media anual cómoda, sino una cobertura horaria que impide maquillar las cifras. La norma, conviene precisarlo, se somete ahora a audiencia pública y no afectará a los centros ya operativos, sino a los que están en desarrollo o construcción.

La magnitud del reto explica la premura. España cuenta con una Estrategia de Inteligencia Artificial que estima unos 2,5 gigavatios de potencia de computación para 2030, pero los derechos de acceso a la red concedidos desde 2021 ya superan los 12 gigavatios, varias veces ese objetivo. La distancia entre lo planificado y lo solicitado revela hasta qué punto la demanda ha desbordado toda previsión. ¿Puede una red centralizada absorber semejante presión sin resentirse?

Aragón, el epicentro de la fiebre

Ningún territorio ilustra mejor esta transformación que Aragón. Según un informe de la Fundación Basilio Paraíso, la comunidad ha captado inversiones que superan los 47.000 millones de euros, una cifra que la situaría como el tercer mayor mercado europeo de centros de datos, solo por detrás de Londres y Fráncfort. El mismo estudio calcula que el consumo energético de estas instalaciones podría alcanzar entre 21 y 28 teravatios hora anuales, prácticamente el doble del consumo eléctrico actual de toda la región.

Madrid, que hoy lidera la capacidad instalada, y Cataluña completan el mapa de un sector que, según la patronal Spain DC, movilizará decenas de miles de millones de euros hasta 2030. La contrapartida es un consumo eléctrico e hídrico que ya no puede tratarse como una externalidad menor. La pregunta que sobrevuela los despachos autonómicos es si el beneficio económico compensa la tensión que introduce sobre unos recursos finitos.

Desde el sector de las renovables distribuidas, la lectura es inequívoca. Eusebio Roza, Head of IT de SotySolar, analiza así el desafío:

"España se enfrenta a una doble presión sobre su sistema energético que no podemos ignorar: la electrificación de hogares y empresas —coches eléctricos, bombas de calor, automatización— y ahora una demanda industrial sin precedentes por parte de los centros de datos. Aragón podría destinar hasta la mitad de su producción energética a servidores antes de 2030. Madrid ya suma proyecciones de inversión de 23.400 millones en esta infraestructura. El problema no son los centros de datos: son parte inevitable de la economía digital. El problema es seguir pensando que una red centralizada puede absorberlo todo.

La respuesta más eficaz no es solo ampliar líneas de transmisión, aunque también sea necesario, sino reducir la presión desde la base. Cada hogar y cada empresa que genera su propia electricidad mediante autoconsumo fotovoltaico es un punto menos de tensión en el sistema. Con el potencial solar de España, depender al 100% de una red que ya está al límite mientras le añadimos una demanda de este calibre es un riesgo que no nos podemos permitir.

Pero hay otro recurso en juego que se menciona poco: el agua. Los grandes centros de datos consumen millones de litros en sistemas de refrigeración evaporativa, en un país que ya convive con sequías estructurales. La aerotermia, que extrae energía del aire sin consumir agua en el proceso, representa una alternativa tecnológicamente madura y accesible. La combinación de fotovoltaica y aerotermia —la que ya están adoptando miles de hogares y empresas en España— demuestra que es posible climatizar y operar con eficiencia sin comprometer los recursos hídricos locales. Es el modelo que el sector tecnológico debería estar mirando".

El agua, entre la alarma y el matiz

La advertencia de Roza sobre el consumo hídrico apunta a un flanco real, pero merece contraste. Es cierto que la refrigeración evaporativa devora agua y que España arrastra sequías estructurales; el estudio de impacto ambiental de un solo gran proyecto en la provincia de Zaragoza estimó un consumo anual de 36.500 metros cúbicos y advirtió de posibles efectos sobre los acuíferos. La preocupación, por tanto, no es infundada.

Ahora bien, el sector no ha permanecido inmóvil. Según Spain DC, los centros de datos españoles han reducido su consumo a 0,21 litros por kilovatio hora, por debajo de la media europea de 0,31, gracias sobre todo a los sistemas de refrigeración en circuito cerrado que reutilizan el agua. Madrid, con cuarenta instalaciones activas, exhibe precisamente esa mejora como argumento. El futuro real decreto refuerza esa senda al exigir que los nuevos centros cumplan los niveles más altos del etiquetado europeo de eficiencia hídrica y energética, que aspira a una calificación equivalente a la etiqueta "A" de los electrodomésticos.

La refrigeración de un centro de hiperescala, con densidades térmicas enormes, plantea exigencias técnicas que hoy resuelven mayoritariamente la refrigeración líquida y los circuitos cerrados. La solución no será única, sino un mosaico de tecnologías ajustadas a cada escala.

Un modelo, no solo una norma

Lo que este real decreto pone sobre la mesa trasciende el articulado. El debate se centra en el modelo energético con que España quiere afrontar la revolución digital: si confiar todo a una red centralizada que ya da muestras de saturación o si distribuir el esfuerzo, aliviando la base del sistema con autoconsumo mientras se acompasa el despliegue de centros con nueva generación renovable. La propia norma, al vincular cada megavatio consumido a nueva capacidad limpia, se inclina por no dejar que la demanda corra por delante de la generación.

Para la empresa española, incluso para la pyme ajena al universo de los hiperescala, el mensaje tiene lecturas prácticas. La presión sobre la red y sobre el agua condicionará precios, permisos y prioridades territoriales en los próximos años, y quien haya dado pasos hacia el autoconsumo o la eficiencia energética partirá con ventaja en ese escenario.

España tiene ante sí una oportunidad y un riesgo entrelazados: convertirse en el gran hub de datos del sur de Europa sin secar, en el intento, los recursos que dice proteger. La regulación marca la dirección; queda por ver si el ritmo de la generación renovable y la eficiencia hídrica sabrán seguir el paso de una demanda que no espera. Pero... ¿está el sistema preparado para crecer sin desbordarse?

The post El dato tiene sed, pero también quien lo enfría appeared first on Canal CEO.

Durante años, la banca tradicional observó las stablecoins con la distancia de quien contempla un fenómeno ajeno, propio del ecosistema cripto y de sus sobresaltos. Esa época ha terminado. Las grandes entidades han comprendido que en juego no está una tecnología marginal, sino la infraestructura sobre la que podría moverse buena parte de los pagos de la próxima década, y han decidido entrar en la partida antes de que otros fijen las reglas. El objetivo es no quedarse atrás en una transformación que redefinirá el control del dinero digital.

El movimiento tiene forma de aceleración coordinada. En Europa, nueve grandes bancos —entre ellos CaixaBank, ING y UniCredit— han constituido un consorcio para emitir una stablecoin denominada en euros bajo el paraguas del reglamento MiCA, con lanzamiento previsto para la segunda mitad de 2026.

En paralelo, plataformas de pago y emisores privados anuncian sus propias monedas digitales, y grandes bancos de inversión trabajan en dinero tokenizado denominado en las principales divisas del G7. La banca, en suma, ya no quiere limitarse a custodiar las stablecoins de otros: quiere emitir las suyas.

Conviene explicar de qué hablamos. Una stablecoin es un activo digital cuyo valor se mantiene anclado a una moneda tradicional, habitualmente el dólar o el euro. El usuario entrega dinero convencional y recibe a cambio un token equivalente que puede transferir a cualquier hora, entre carteras y plataformas, con un coste reducido. Para garantizar la paridad, el emisor conserva una reserva equivalente, buena parte invertida en deuda pública a corto plazo. Y ahí reside la clave del negocio.

Un modelo tan rentable como concentrado

Los intereses generados por esas reservas constituyen una de las principales fuentes de ingresos del emisor. La dimensión del filón la ilustra Tether, el mayor emisor mundial: cerró 2025 con más de 10.000 millones de dólares de beneficio y una exposición a deuda estadounidense cercana a los 141.000 millones, todo ello con una plantilla de poco más de cien personas. Pocos negocios exhiben semejante ratio entre beneficio y tamaño.

Para la banca, el envite trasciende la mera adopción de una tecnología. Paula Pascual, fundadora de la firma MERGE y durante cinco años integrante del equipo de criptoactivos de Banco Santander, resume lo que está en juego: «Cuando un cliente traslada su dinero a una stablecoin privada, el banco puede perder el depósito, parte de la relación directa con ese usuario, el flujo de las transacciones y el margen generado por las reservas». La defensa del terreno propio, más que la fascinación tecnológica, explica la prisa.

La pregunta pertinente, sostiene Pascual, ha dejado de ser si las stablecoins se integrarán en el sistema financiero. «La pregunta ya no es si terminarán integrándose, sino quién las emitirá, bajo qué regulación y sobre qué infraestructura», afirma. Los bancos han entendido que quien no participe ahora en la definición del estándar tendrá que aceptar más tarde el que construyan otros.

El euro, a la sombra del dólar

La carrera encierra una dimensión geopolítica difícil de exagerar. Más del 99% de las stablecoins en circulación están denominadas en dólares, según el Banco Central Europeo. Cada vez que un usuario recurre a ellas para proteger sus ahorros o enviar dinero al extranjero, adquiere exposición a la divisa estadounidense y contribuye, de forma indirecta, a generar demanda de deuda pública de Estados Unidos. La moneda digital privada se convierte así en un vector de influencia monetaria.

Europa intenta reducir esa dependencia mediante MiCA, el reglamento que ha ordenado el sector y que ha expulsado de los mercados europeos a emisores no adaptados, como el propio Tether, cuya moneda USDT ha sido retirada de las principales plataformas del continente por no cumplir los estrictos requisitos de reservas comunitarios. Ese vacío ha abierto una oportunidad para los emisores regulados y los consorcios bancarios europeos.

El punto de partida, sin embargo, es humilde. El mercado de stablecoins denominadas en euros permanece por debajo de los 350 millones de euros y está muy fragmentado, una cifra diminuta frente al universo del dólar. La ambición europea de autonomía monetaria choca, de momento, con una realidad de mercado que apenas despega.

Prudencia regulatoria frente al entusiasmo

El Banco Central Europeo ha advertido de que MiCA podría resultar demasiado indulgente, y la Junta Europea de Riesgo Sistémico ha alertado de un peligro de fondo: una retirada masiva sobre stablecoins respaldadas por bonos del Tesoro estadounidense podría llegar a congelar mercados de deuda, como sucedió en episodios de tensión anteriores. El riesgo no es solo el vaivén de las criptomonedas, sino quién resulta damnificado cuando el mercado intente salir en desbandada.

Existe además una tensión regulatoria abierta en el seno de la propia Unión: mientras el BCE reclama mayor severidad, la Comisión Europea estudia flexibilizar ciertas reglas. Ese pulso determinará el equilibrio entre fomentar la innovación y preservar la estabilidad financiera, y su resultado condicionará hasta dónde puede llegar la ambición del euro digital privado.

Para el consumidor europeo, además, la revolución en los pagos cotidianos es relativa. En España, herramientas como Bizum y las transferencias instantáneas SEPA ya ofrecen inmediatez a coste bajo. La utilidad de las stablecoins se concentra en otros terrenos: los pagos internacionales, las nóminas de equipos distribuidos, las transferencias entre filiales o las remesas hacia economías con monedas inestables, donde su adopción avanza con mucha más fuerza.

Los frentes que vienen

Los pagos transfronterizos son apenas el primer caso de uso. La tokenización de los mercados de capitales —la emisión de bonos, fondos o acciones sobre cadenas de bloques— exigirá dinero digital dentro de esa misma infraestructura para liquidar operaciones de forma inmediata. Y despunta un segundo frente aún más disruptivo: el comercio ejecutado por agentes de inteligencia artificial, capaces de contratar servicios o realizar pagos sin intervención humana, para el que las infraestructuras tradicionales no fueron diseñadas.

En ese escenario, según Pascual, las stablecoins encajan de forma natural: funcionan de manera permanente, son programables y operan con costes mínimos. «Quien controle esa capa ocupará una posición estratégica en la economía digital de la próxima década», sostiene. La demanda, además, ya no procede solo del ecosistema cripto: los responsables de tesorería de grandes compañías empiezan a reclamar a sus bancos herramientas para pagar a proveedores internacionales o liquidar operaciones entre filiales.

La competición se libra entre tres bloques: los emisores nativos como Tether y Circle, los consorcios bancarios y las plataformas de pago con gran capacidad de distribución. Buena parte de estos actores se darán cita en Madrid a finales de octubre, en un encuentro sectorial sobre el futuro del dinero digital. La incógnita de fondo permanece abierta: si la banca tradicional sabrá convertir su ventaja regulatoria y de confianza en una posición dominante, o si llegará tarde a un terreno que otros ya han empezado a ocupar.

The post La banca reclama su sitio en el dinero digital appeared first on Canal CEO.