Corría el año 1263 cuando, en plena cacería, un ciervo embistió al rey Alejandro III de Escocia. Según la tradición del clan Mackenzie, fue Colin de Kintail quien se interpuso entre la cornamenta y el monarca. El rey, agradecido, le concedió tierras en las Highlands, el derecho a lucir un ciervo real de doce puntas en su escudo y un lema en latín: Luceo non uro. Brillo, no ardo. El pintor Benjamin West llevó la escena a un enorme lienzo que hoy cuelga en la Scottish National Gallery de Edimburgo. Aquel ciervo preside desde el siglo XIX cada botella de The Dalmore.

Casi ocho siglos después, esas tres palabras latinas dan nombre a la próxima experiencia de Canal CEO, y cuesta imaginar una divisa más pertinente para quien dirige una empresa. Brillar sin arder es, en el fondo, el gran pulso del liderazgo contemporáneo: rendir al máximo sin dejarse en el intento la salud, las relaciones y el criterio. ¿Cuántos directivos brillantes conoces que acabaron consumidos por su propia intensidad? ¿Cuántas veces has confundido tú el fuego con la luz?

La cita será el 9 de diciembre a las 19:00 horas en el club privado de la Boutique The Dalmore Madrid, en el centro comercial Caleido, a los pies de las Cuatro Torres. Solo quince directivos tendrán sitio en él. El anfitrión será Ángel Piña, General Manager de Grupo Emperador International Brands, propietaria de marcas como The Dalmore, Jura, Fundador o Terry, en una sesión que combina liderazgo, marca personal y networking de alto nivel liderada por Noemí Boza, editora de Canal CEO y autora de 'Por qué lo llaman liderazgo cuando quieren decir comunicación'.

El tiempo y las relaciones de valor: el significado del nuevo lujo

La historia de la casa arranca formalmente en 1839, cuando el comerciante Alexander Matheson fundó la destilería en Alness, a orillas del estuario de Cromarty. En 1867 tomó el relevo la familia Mackenzie, descendiente de aquel clan que salvó al rey, y una de sus primeras decisiones fue estampar el ciervo real en cada botella. Desde entonces, The Dalmore se ha hecho un nombre en la liga de los single malt de ultra lujo, con ediciones muy buscadas por los coleccionistas.

Durante décadas, el lujo se midió en metros cuadrados, en logotipos visibles y en la capacidad de exhibir. Hoy el bien más escaso se mide de otra manera. Séneca lo dejó escrito en su primera carta a Lucilio: «Todas las cosas, Lucilio, son ajenas; solo el tiempo es nuestro». Dos mil años después, el verdadero privilegio de un directivo consiste en poder sentarse sin prisa con personas que le aportan algo. Un single malt lo ilustra bien. Un The Dalmore de doce años ha pasado más de una década en barrica antes de llegar a la copa: es tiempo destilado, paciencia convertida en matices de exquisitez, buen gusto y liderazgo.

La experiencia arrancará con un Old Fashioned de bienvenida elaborado con The Dalmore 12. Después, los asistentes probarán cuatro whiskies de la casa, ediciones especiales incluidas, maridados con jamón, queso y cacao.

Al tratarse de un club privado, el espacio admite fumadores. Quien lo desee podrá traer sus puros o su tabaco, o adquirirlos en el propio espacio. No en vano, la casa tiene en su catálogo un Cigar Malt Reserve cuyo nombre ya delata su afinidad con el habano.

9 de diciembre, a las 19:00 horas

The Dalmore Boutique Madrid, P.º de la Castellana, 259E, CC Caleido, Fuencarral-El Pardo, 28046 Madrid

La comunidad, en otra escala

Canal CEO reúne a una comunidad de cerca de 25.000 directivos y ha hecho de los encuentros su seña de identidad, de los Desayunos Canal CEO a los TarCEOs o los Premios DUX. Luceo non uro abre un registro distinto: una mesa reducida, una historia de ocho siglos y una tarde para conocerse. Una nueva forma de vivir la comunidad.

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¿Cuántos meses lleva abierta esa vacante en tu organigrama? Si la respuesta se cuenta en meses, estás en buena compañía. Según el estudio Desajuste de Talento 2026 de ManpowerGroup, el 78% de las empresas españolas tiene dificultades para cubrir sus puestos, el triple que hace una década. En ese mercado tensionado aterriza Juan José Muriel, nombrado ayer CEO de Solvo Global en España, una multinacional estadounidense cuyo negocio consiste precisamente en que el talento deje de depender del mapa. Nacida en 2017, Solvo Global cuenta hoy con más de 60 oficinas en más de 24 países y más de 150.000 clientes de más de 15 sectores. Su modelo permite a las empresas incorporar profesionales cualificados dedicados en exclusiva a su negocio, con rapidez, ahorro de costes y sin complejidad para el cliente. En España, Solvo Global tiene su sede en Madrid.

Muriel toma el testigo de Henry Durán, que durante tres años ha levantado la estructura de la compañía en el país, adquisiciones incluidas. Durán sube ahora al Board del grupo para dirigir las operaciones internacionales en los más de 24 países donde opera Solvo. Con este relevo, España ha dejado de ser para la compañía un mercado más y se ha convertido en su cabeza de playa en Europa. Así lo resume Guillermo Perezcalva, presidente y fundador del grupo:

«España es una pieza clave de nuestra estrategia en Europa. Henry ha construido una base sólida y Juan José tiene la experiencia y el liderazgo para llevar a Solvo a una nueva etapa de crecimiento».

El plan para los próximos cinco años no peca precisamente de modestia. La compañía habla sin complejos de crecimiento exponencial, tanto orgánico como mediante nuevas adquisiciones, en sus tres áreas de negocio. La primera es el talento remoto, con profesionales dedicados en exclusiva a un cliente e integrados en su equipo. La segunda es la movilidad de talento, que selecciona y acompaña a quienes vienen a trabajar a España. La tercera es un área de IT e inteligencia artificial que promete optimizar los procesos de las empresas en menos de dos semanas.

El grupo quiere aprovechar la experiencia de Juan José Muriel en la dirección y el crecimiento de compañías de servicios a empresas para acelerar el desarrollo de sus sociedades en España.

Talento sin código postal

La promesa comercial resulta tentadora para cualquier director general con la plantilla al límite. Ofrece profesionales cualificados en menos de dos semanas y sin compromisos de permanencia, y el proveedor se encarga de la selección, la gestión, la tecnología y hasta la sustitución. Muriel abraza con entusiasmo y convicción esta nueva etapa:

«Llego a una compañía con un producto probado, con más de 50.000 empleados deslocalizados en todo el mundo, un grupo con un enorme saber hacer y un equipo con muchas ganas. Nuestro reto es ayudar a las empresas españolas a crecer con el mejor talento, esté donde esté, y convertir a Solvo Global en un referente en España y en Europa».

Ahora bien, ¿puede alguien sentirse parte de un equipo al que solo ve a través de una pantalla? ¿Cabe una cultura de empresa en una videollamada? Muriel lleva tiempo dándole vueltas a una pregunta muy parecida, aunque entonces la formulaba pensando en robots.

Humanizar las máquinas… y la distancia

En su etapa anterior, al frente de una compañía de servicios de cuidado y bienestar, se sentó ante las cámaras de 360° Evolution Talks, el ciclo de Canal CEO e IOON Technologies. Llevaba una tesis que sonaba casi a provocación: «Nuestro reto es humanizar las máquinas». Defendía que la inteligencia artificial, la robótica o el IoT solo tienen sentido si ayudan a «dar un mejor servicio, ser más eficientes y llegar a más personas». Y trazó una línea roja muy gráfica:

«No me veo un robot sin supervisión humana lavando a un enfermo o atendiendo a una persona».

Si cambias los robots por profesionales que trabajan a miles de kilómetros, el razonamiento sigue en pie. La deslocalización, como la automatización, abarata costes y gana velocidad, pero alguien tiene que velar por que la persona no acabe diluida en una línea de la cuenta de resultados. En aquella misma conversación, Muriel lamentaba que en España escasean quienes quieren dedicarse a cuidar a otros. Ahora le toca combatir otra escasez, la de talento cualificado, desde el lado de la solución.

Un perfil forjado en los servicios

Muriel suma más de veinte años en la dirección general, comercial y de marketing de compañías de servicios a empresas. Antes de incorporarse a Solvo fue consejero delegado del Grupo Vivofácil, a la que consolidó como socio de referencia de grandes entidades financieras como Banco Santander. Esa etapa le situó, además, entre los Top 10 LinkedIn Power Leaders de España. Anteriormente fue, durante cinco años, director general ejecutivo de Uniteco Profesional, un holding de cinco empresas del sector asegurador cuya transformación digital y comercial lideró. Antes había formado parte del comité de dirección de la multinacional francesa ADLPerformance. En Mundicorp, como director comercial para España y Latinoamérica, abrió delegaciones en siete países, un bagaje internacional que ahora le viene como anillo al dedo.

Es licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad de Cádiz, tiene un Executive MBA por ESIC y cursó el Programa de Dirección General del IESE. Además de dirigir, enseña en programas de posgrado de marketing y dirección comercial.

Este año, además, recibió el Premio DUX de Bienestar 2026, el galardón con el que Canal CEO reconoce el liderazgo humanista. Lejos de colgarse la medalla, la repartió:

«Este reconocimiento no habla de una sola persona. Habla de un propósito».

Durán, por su parte, se despide asumiendo también otro ambicioso reto: «Ha sido un orgullo construir Solvo en España. Dejo la compañía en las mejores manos y seguiré apoyando su crecimiento desde el Board». El testigo ya ha cambiado de mano. Ahora Muriel tendrá que demostrar que el talento no entiende de etiquetas, culturas o ubicaciones, y que el cuidado, igual que el talento, también puede viajar para ganar competitividad y productividad en una de las eras empresariales más exigentes.

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El reto no está únicamente en conseguir que los trabajadores hablen con sinceridad, sino en saber interpretar lo que dicen, lo que no dicen y cómo se relaciona esa información con otros indicadores de la organización. Una investigación publicada en la revista Psychology & Health pone el foco precisamente en una dimensión que puede pasar desapercibida en los procesos de escucha: el silencio de los empleados.

El silencio también es información 

El estudio ‘Associations between burnout, employee silence and voice: a systematic review and meta-analysis’, elaborado por Olga Lainidi junto a otros investigadores, analiza la relación entre el desgaste profesional y la decisión de los empleados de expresar sus opiniones o guardar silencio en el trabajo.

La investigación reúne 84 estudios y una muestra total de 34.975 participantes. Los resultados muestran una asociación significativa entre el silencio de los trabajadores y mayores niveles de burnout. En concreto, la relación entre silencio y desgaste profesional alcanza una correlación de 0,43. Es decir, en los estudios analizados, los mayores niveles de silencio tienden a coincidir con un mayor desgaste profesional. Mientras que la relación entre la expresión de opiniones (employee voice) y el burnout es negativa y más moderada, con una correlación de -0,28. Lo que indica que una mayor participación se asocia con menores niveles de agotamiento.

Los resultados indican que el silencio tiene una vinculación más estrecha con el desgaste profesional. Por tanto, no basta con habilitar canales para que los empleados compartan propuestas o preocupaciones. También es necesario identificar por qué determinados trabajadores no los utilizan.

La ausencia de quejas, desacuerdos o sugerencias no debe interpretarse automáticamente como satisfacción. Esta ausencia de participación puede estar relacionada con la falta de confianza o la percepción de que expresar una opinión no servirá para nada. 

Los autores del estudio advierten de una limitación importante: los estudios analizados son correlacionales. Es decir, la investigación identifica una asociación consistente, pero no demuestra que uno provoque necesariamente el otro.

De escuchar a tomar decisiones basadas en evidencias

Para avanzar desde la percepción hasta la toma de decisiones, los departamentos de Recursos Humanos necesitan integrar distintas fuentes de información. La OCDE desarrolla este planteamiento en su trabajo ‘The Path to Becoming a Data-Driven Public Sector', donde aborda la gestión de personas basada en datos (Data-Driven Human Resources Management).

Este modelo combina cuatro elementos, que consideran fundamentales para tomar una decisión: 

• La mejor investigación científica disponible sobre el tema
• Los hechos de la organización
• Las métricas y evaluaciones
• El criterio profesional de quienes toman las decisiones, teniendo en cuenta también a las personas afectadas

RR.HH. necesita contrastar lo que escucha. La OCDE contempla distintas fuentes para construir esta visión, como los datos administrativos, las bajas laborales, la rotación o los movimientos internos. La combinación permite interpretar mejor la información. Por ejemplo, una encuesta puede mostrar un deterioro en la percepción del clima laboral. Sin embargo, al cruzar ese resultado con los datos de absentismo, rotación voluntaria o movilidad interna, se puede detectar si el problema se concentra en determinados equipos o áreas de actividad.

De la misma manera, las entrevistas y conversaciones con los trabajadores pueden ayudar a comprender por qué se producen esas situaciones. Los indicadores muestran tendencias, mientras que la experiencia de las personas aporta contexto para interpretarlas.

La escucha necesita convertirse en acción

El valor de este enfoque está en no utilizar una única fuente como explicación de un problema. Una puntuación baja en una encuesta de satisfacción no identifica por sí sola qué está fallando. Al igual que un aumento de las bajas laborales, no permite concluir automáticamente si existe un problema de organización del trabajo.

El cambio consiste en dejar de considerar la escucha como un ejercicio aislado de comunicación y entenderla como una fuente complementaria y prioritaria para la gestión. Las opiniones de los empleados permiten detectar señales que no siempre aparecen en los indicadores tradicionales, pero las decisiones fundamentadas requieren combinar investigación, información interna, métricas y criterio profesional.

Escuchar es el punto de partida, no el resultado. Para Recursos Humanos, el reto no consiste únicamente en abrir canales para escuchar a las personas, sino en demostrar que lo que comparten se tiene en cuenta.

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Una de las ponencias tuvo como protagonista a Mónica García Pose, Learning & Development Expert de Pernod Ricard España. García presentó la estrategia de talento de la compañía: una apuesta por hacer circular el conocimiento entre generaciones, reconocer la experiencia acumulada y abrir espacios para que los más jóvenes también aporten a las decisiones.

En Pernod Ricard conviven cuatro generaciones: el 26% de la plantilla tiene menos de 35 años y el 28% supera los 50. «Tenemos cuatro generaciones actualmente conviviendo en nuestra empresa», afirmó.

Reconocer la experiencia para compartir el conocimiento

La estrategia parte de la convivialité, la manera de relacionarse en torno a las marcas y crear encuentros. «Hemos querido llevar esa convivialité no solo fuera de la empresa, sino dentro, entre generaciones», explicó García.

El primer paso fue reconocer a quienes han contribuido a construir Pernod Ricard. «Lo primero que hicimos es algo súper importante, que es reconocer la experiencia», señaló. La iniciativa tomó forma en un «paseo de la fama» en cada una de sus sedes, con estrellas para profesionales que acumulan 30, 35 e incluso 40 años en la compañía.

El reconocimiento también debía darles voz en los encuentros internos. «No solamente un premio, sino un momento para poder compartir sus experiencias, contarnos acerca de sus trayectorias y compartir con nosotros, al fin y al cabo, ese conocimiento para que todos lo pudieran conocer», resumió.

Crear espacios donde las generaciones se encuentren

La compañía cuenta con un comité de diversidad e inclusión formado por trabajadores, no por miembros de Recursos Humanos, y celebra cada año un Inclusive Day. Este año la temática es intergeneracional, bajo el claim «el valor de cada perspectiva» y reunió a profesionales para hablar de conciliación, futuro y desarrollo.

«Nos ayudó a romper muchas barreras de lo que unas generaciones piden, o pensamos que piden. Y llevando eso a una conversación nos dio mucha perspectiva», Mónica García Pose, Learning & Development Expert de Pernod Ricard España

De aquellas conversaciones, García destacó una conclusión: «no es lo que nos hace diferentes, sino lo que nos une». Según explicó, encontraron «mucha más unión que desencuentro» y pudieron romper algunas ideas preconcebidas sobre lo que piden las distintas generaciones.

El siguiente reto consistía en convertir ese intercambio en aprendizaje. «Cuanto más diversas son las perspectivas, mejores decisiones tomamos», defendió. Con esa premisa, Pernod Ricard puso en marcha programas de cross mentoring, con profesionales de distintos departamentos, generaciones y trayectorias que compartían aprendizajes en torno a una marca.

Del reverse mentoring a los planes de negocio

Junto a ESIC University, Pernod Ricard lanzó un programa de reverse mentoring con estudiantes de la generación Z. Durante meses trabajaron con los equipos de marketing, trade marketing y el comité de dirección sobre retos reales.

La iniciativa buscaba escuchar directamente a quienes forman parte de sus nuevos consumidores, más allá de los datos y las tendencias de mercado. 

«Muchas veces las empresas nos basamos solamente en los datos, tendencias de mercado, en la data al fin y al cabo. ¿Y qué tal si los escuchamos? ¿Qué tal si los traemos a nuestras oficinas y aprendemos un poco más de ellos con retos?», Mónica García Pose, Learning & Development Expert de Pernod Ricard España

El aprendizaje alcanzó también a los equipos directivos y de marketing. Las presentaciones aportaron ideas para los planes de negocio, marketing, comercial y trade marketing. Hubo «mucha inspiración y muchos aprendizajes» que se han incorporado y siguen incorporándose a los planes estratégicos. «Se implementaron muchas de las ideas», afirmó.

Una cultura que no se improvisa

Para las empresas que quieran poner en marcha iniciativas similares, García Pose descartó las soluciones rápidas: «No hay una receta mágica para que este tipo de programas funcionen». La clave, explicó, está en una cultura que lleve años integrando a todas las personas de la organización. «Esto se construye a través de iniciativas durante años», destacó. La condición es crear un entorno que favorezca la participación: 

«No puedes pretender que las diferentes generaciones en una empresa trabajen conjuntamente si no creas un clima, un espacio, un momento», Mónica García Pose, Learning & Development Expert de Pernod Ricard España

La reflexión final de Pernod Ricard conecta con el punto de partida de la ponencia: «La experiencia tiene su valor, pero también la curiosidad lo tiene». Porque, como concluyó García, «cuando el conocimiento viaja en esas dos direcciones, no solo crecen las personas, sino que crece toda la organización».

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Una de las conversaciones, bajo el nombre ‘Talent Trends’, presentada por Noemí Boza, socia directora de Más Cuota, tuvo como protagonistas a Elena Orden, Directora Global en Merco Talento.

Orden presentó algunos resultados provisionales de la edición 2026 de su monitor de reputación empleadora. Los datos permitieron conocer qué valoran los trabajadores de distintas edades y, sobre todo, cuestionar algunas de las ideas preconcebidas sobre sus expectativas y comportamientos en el entorno laboral.

Su primera advertencia fue clara: «No todas las personas de una misma generación son exactamente iguales». Una reflexión que cambia el punto de partida de cualquier estrategia de talento.

Las generaciones no son etiquetas

Baby boomers y estabilidad; generación X y esfuerzo; millennials y propósito; generación Z e inmediatez y flexibilidad. Orden recordó cómo las empresas han construido un relato alrededor de cada generación, hasta el punto de atribuir determinados comportamientos a la edad.

«Hay algo, que me pregunto. ¿Estamos atribuyendo a las generaciones comportamientos que quizá tienen más que ver con el momento personal y profesional en el que nos encontramos?», Elena Orden, Directora Global en Merco Talento

Orden compartió una experiencia personal para ilustrar esta cuestión. Con 40 años y sin hijos, había recibido propuestas de valor centradas en medidas de conciliación para el cuidado de los hijos, cuando sus necesidades podían ser otras, como disponer de tiempo para ir al gimnasio. «¿Por qué? Porque estaba en esa generación a la que se le debía ofrecer ese tipo de cosas», explicaba. 

«La edad puede ayudarnos a identificar tendencias. Eso es lo que nos dan las generaciones. Pero no nos va a permitir conocer exactamente las necesidades de todas las personas que pertenecen a esa generación», Elena Orden, Directora Global en Merco Talento

La reflexión cobra especial importancia en un mercado laboral en transformación. Orden recordó que más de la mitad de los trabajadores tienen más de 45 años y que las organizaciones ya no pueden limitarse a facilitar la convivencia entre generaciones.

«La convivencia generacional ya no es un reto. Es que ahora lo tienes que convertir en tu fortaleza. Tiene que ser un signo de competitividad, sobre todo por la sostenibilidad empresarial, porque ya no te queda otra», Elena Orden, Directora Global en Merco Talento

¿Qué nos dicen los trabajadores sobre sus empresas?

Para pasar de las percepciones a las evidencias, Orden presentó resultados en primicia de la edición 2026 de Merco Talento, elaborados a partir de cerca de 20.000 trabajadores. Una muestra todavía provisional, ya que la recogida de encuestas permanecerá abierta hasta el 13 de noviembre.

El monitor analiza 24 variables agrupadas en tres dimensiones: calidad laboral, marca empleadora y reputación interna. Una de las primeras conclusiones es que las diferencias de satisfacción entre generaciones son bastante reducidas. Aunque los trabajadores de entre 31 y 40 años presentan las valoraciones medias más bajas, las puntuaciones de los distintos grupos se mantienen en niveles muy próximos.

Al entrar en cuestiones concretas aparecen algunos matices. Los menores de 30 años son quienes muestran una menor satisfacción con la conciliación de la vida personal, con una puntuación de 7,39 sobre 10. La valoración aumenta progresivamente con la edad hasta acercarse a los ocho puntos entre los mayores de 50.

En cambio, los jóvenes valoran mejor las oportunidades de desarrollo profesional, con un 7,93. Un dato que llevó a Orden a plantear una pregunta a los responsables de talento:

«¿Estamos realmente ofreciendo oportunidades de desarrollo a lo largo de toda la vida profesional de las personas? ¿O nos centramos al principio y luego ya nos vamos olvidando?», Elena Orden, Directora Global en Merco Talento

Los datos muestran otra cuestión que merece atención: los profesionales de entre 31 y 40 años registran una satisfacción salarial de 7,10, la puntuación más baja de todas las variables analizadas.

Por su parte, los mayores de 50 años valoran positivamente el compromiso de sus empresas con la innovación, la tecnología y la digitalización. «Cuando normalmente a los mayores de 50 lo que les atribuimos es un rechazo absoluto hacia la tecnología», señalaba Orden

Flexibilidad, conciliación y fidelización: los puntos de encuentro

Más allá de las diferencias, la investigación identifica necesidades compartidas. Una de las más claras aparece al preguntar por las medidas de conciliación más importantes: la flexibilidad horaria y el teletrabajo ocupan los primeros puestos en todos los grupos de edad. «Nosotros pensábamos que esto era cosa de los jóvenes», reconoció Orden.

Las medidas adicionales para el cuidado y atención de familiares ganan peso a medida que aumenta la edad, mientras que el apoyo al bienestar físico, el deporte y la nutrición tiene mayor relevancia relativa entre los menores de 30 años.

También la intención de permanencia desmonta algunos tópicos. Aunque aumenta con la edad, siete de cada diez trabajadores menores de 30 años prevén continuar en su empresa dentro de dos años.

Una propuesta de valor que se adapte a las personas

¿Qué hace atractiva a una empresa para cada generación? El desarrollo profesional es una prioridad para los trabajadores hasta los 50 años; la retribución y los beneficios tienen un peso especial entre los 31 y los 40; y el liderazgo y la reputación adquieren mayor importancia en etapas posteriores. La calidad de vida, por su parte, destaca entre los dos grupos más jóvenes.

Ante estas diferencias, Orden cuestionó que las compañías tengan que diseñar una propuesta de valor completamente distinta para cada generación.

«A lo mejor necesitamos una propuesta de valor muy sólida, con elementos comunes que pueda recoger las necesidades y expectativas de todos y con la suficiente flexibilidad para adaptarse a esas necesidades que van más allá de esa generación, que son situaciones particulares», Elena Orden, Directora Global en Merco Talento

La conversación terminó con una pregunta de Noemí Boza, socia directora de Más Cuota: si un comité de dirección solo pudiera elegir una medida para fidelizar simultáneamente a los profesionales más jóvenes y a los sénior, ¿cuál debería ser?

La respuesta de Orden fue la flexibilidad: «Creo que en todas las etapas de nuestra vida pasamos por momentos en los que necesitamos esa flexibilidad», aseguró. Pero no entendida únicamente como la posibilidad de teletrabajar o modificar el horario, sino como una forma de trabajar basada en la confianza y la autonomía.

«La flexibilidad en términos amplios, confianza, autonomía, es la flexibilidad que viene de esa empresa que confía en ti y te dice, escucha, tú tienes un trabajo que hacer y un objetivo que cumplir, hazlo cuando tú consideres. Dentro de unos márgenes, claro», Elena Orden, Directora Global en Merco Talento

La reflexión final de Orden resume el desafío de las organizaciones que aspiran a construir equipos intergeneracionales: «El talento no tiene edad». Lo que cambia son las necesidades y expectativas de las personas. Conocerlas, en lugar de dar por hecho cómo debe comportarse cada generación, es el primer paso para atraer, desarrollar y fidelizar el talento.

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El liderazgo comercial se enfrenta a un escenario en el que los clientes exigen más personalización, los datos ganan peso en la toma de decisiones y la inteligencia artificial transforma las operaciones. Fernando Vives, Chief Commercial Officer de Minor Hotels Europe & Americas, reflexiona sobre estos desafíos y explica por qué la capacidad de adaptación, la visión estratégica y el criterio humano siguen siendo fundamentales para generar valor a largo plazo, en una entrevista exclusiva para Canal CEO.

El cliente B2B está en constante evolución. ¿Qué ha cambiado realmente en las expectativas de los clientes corporativos y cómo está obligando eso a replantear la estrategia comercial?

Lo que realmente ha cambiado es que el cliente corporativo espera la misma agilidad, personalización y transparencia que encuentra en su vida como consumidor. Ya no basta con ofrecer una tarifa competitiva o una buena ubicación; las empresas buscan socios capaces de entender sus objetivos, anticiparse a sus necesidades y aportar valor más allá de la transacción.

Esto nos obliga a evolucionar desde un modelo basado en productos hacia un modelo basado en soluciones. La estrategia comercial debe ser mucho más consultiva, apoyarse en datos y al mismo tiempo mantener una relación cercana y de confianza. El reto consiste en combinar escala y personalización para responder a expectativas cada vez más sofisticadas.

Hoy un director comercial tiene a su alcance más datos que nunca: comportamiento, demanda, pricing, canales y previsiones. ¿Dónde está el verdadero valor de esos datos y qué decisiones no debería delegar nunca un líder en un algoritmo?

Los datos son extraordinariamente valiosos cuando nos ayudan a tomar mejores decisiones, no cuando simplemente generan más información. El verdadero valor está en transformar los datos en conocimiento accionable: comprender tendencias, identificar oportunidades y anticipar cambios en la demanda.

Y hay decisiones que nunca deberían delegarse por completo en un algoritmo. La definición de una estrategia, la gestión de relaciones clave, la construcción de una marca o la interpretación de contextos complejos requieren criterio humano. Los algoritmos identifican patrones; los líderes aportan visión, experiencia y capacidad de decidir en situaciones donde no existe una respuesta evidente.

La presión por crecer convive cada vez más con la necesidad de construir relaciones de largo plazo. ¿Cómo se equilibra la búsqueda de resultados inmediatos con una estrategia comercial capaz de generar valor sostenido?

Creo que el crecimiento sostenible es la consecuencia de tomar buenas decisiones de manera consistente. Si una organización se centra únicamente en los resultados trimestrales corre el riesgo de sacrificar relaciones, posicionamiento o rentabilidad futura.

El equilibrio pasa por combinar indicadores de corto plazo con objetivos estratégicos que fomenten la fidelización, la calidad de los ingresos y el valor de las relaciones a largo plazo. En nuestro sector, los mejores resultados llegan cuando se construye confianza con clientes, socios y equipos durante años.

En Minor Hotels tenemos una visión muy clara en este sentido: nuestra ambición no es ser el grupo hotelero más grande, sino el mejor. Eso implica poner el foco en ofrecer experiencias relevantes e innovadoras que respondan a las expectativas cambiantes de los viajeros y crear valor sostenible para clientes, socios y accionistas. Crecer es importante, pero hacerlo fortaleciendo las relaciones y la propuesta de valor es lo que garantiza el éxito a largo plazo.

La IA está entrando de lleno en las funciones comerciales. ¿En qué decisiones puede convertirse en una ventaja real y en cuáles cree que seguirá siendo imprescindible el criterio y la experiencia de las personas?

La inteligencia artificial es especialmente poderosa cuando se trata de analizar grandes cantidades de datos, detectar patrones o automatizar procesos complejos. En ámbitos como revenue management, previsiones de demanda, pricing o segmentación ofrece ventajas enormes.

De hecho, en Minor Hotels estamos dando un paso más allá con el desarrollo de una nueva plataforma global de datos e inteligencia artificial, creada en colaboración con socios tecnológicos líderes como Google Cloud, Salesforce, OneTrust y Deloitte. Se trata de una de las mayores inversiones tecnológicas de nuestra historia y refleja nuestra apuesta por aprovechar el potencial de los datos y la IA para personalizar la experiencia del cliente y fortalecer las relaciones directas con nuestros huéspedes.

Pero el liderazgo, la negociación, la gestión del cambio o la comprensión profunda de las personas siguen dependiendo del criterio humano. El futuro no será una sustitución de las personas por la tecnología, sino una colaboración cada vez más eficiente entre ambos. Los mejores resultados llegarán de un modelo donde la tecnología amplifique la capacidad de los profesionales.

Su responsabilidad atraviesa áreas muy distintas —ventas, distribución, pricing, revenue, marketing o business intelligence—. ¿Qué necesita hoy un líder comercial para conseguir que todas esas piezas trabajen como una sola estrategia y no como departamentos independientes?

Lo primero es una visión compartida. Cuando cada área trabaja con objetivos diferentes es muy difícil crear una verdadera estrategia comercial integrada.

El papel del líder consiste en alinear a todos los equipos alrededor de unas prioridades comunes y garantizar que las decisiones se toman pensando en el resultado global del negocio, no en indicadores aislados. Ventas, revenue, distribución o business intelligence no pueden operar como silos; deben formar parte de un único ecosistema orientado al cliente y al crecimiento.

En Minor Hotels, uno de nuestros principales focos es precisamente consolidar la transformación de la compañía desde una perspectiva integral. Esto implica reforzar nuestro portfolio de marcas, que ha pasado de ocho a doce enseñas, y avanzar en un posicionamiento más claro de Minor Hotels como master brand internacional. Esta evolución nos permite responder mejor a las necesidades de distintos perfiles de viajeros, así como ofrecer a propietarios e inversores soluciones adaptadas a cada mercado, activo y segmento, apoyando una expansión más ágil, escalable y asset light.

Además, esta integración también se traslada al cliente final mediante una experiencia más conectada, con una única plataforma web para todas nuestras marcas, un programa global de fidelización como Minor DISCOVERY y una propuesta unificada para el segmento B2B a través de Minor PRO.

Hoy las fronteras entre ventas, distribución, marketing, revenue o business intelligence son cada vez más difusas. El éxito depende de la capacidad de integrar perspectivas diferentes para tomar decisiones más completas y orientadas al cliente.

En un entorno donde los mercados y los hábitos de consumo cambian tan rápido, ¿cómo se construye una cultura comercial capaz de tomar decisiones con agilidad sin perder la visión estratégica?

La agilidad no significa reaccionar a todo. Significa ser capaz de adaptarse rápidamente sin perder claridad sobre dónde se quiere llegar. Para conseguirlo es fundamental fomentar una cultura basada en datos, aprendizaje continuo y capacidad de adaptación. Siempre digo a los equipos que deben desarrollar ambidestreza organizativa: ser capaces de explotar con eficiencia el negocio actual y, al mismo tiempo, explorar nuevas oportunidades, innovar y anticiparse a los cambios. Necesitan autonomía para actuar con rapidez, pero también una dirección estratégica muy clara. Cuando las prioridades son compartidas, las organizaciones pueden moverse más deprisa sin perder coherencia.

Si tuviera que señalar un aprendizaje de su trayectoria que hoy aplicaría a cualquier directivo que tenga que liderar crecimiento en un entorno de incertidumbre, ¿cuál sería y por qué?

La incertidumbre es una constante en cualquier mercado y más, en estos tiempos. Por eso el liderazgo no consiste en tener todas las respuestas, sino en construir organizaciones capaces de adaptarse continuamente.

Si hubiera que resumirlo en una sola idea, diría que la flexibilidad es una ventaja competitiva. Las empresas que escuchan al mercado, aprenden rápido y son capaces de evolucionar sin perder su propósito son las que terminan generando crecimiento sostenible, incluso en los entornos más complejos. Su capacidad para combinar análisis, visión y ejecución es lo que marca la diferencia.

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Regret minimization es un modelo mental, una forma de tomar decisiones que minimiza los remordimientos, a futuro, por la opción elegida en su momento. De hecho, requiere de una proyección a largo plazo, hasta los 80 años.

Popularizada por el fundador de Amazon, Jeff Bezos, en la década de los 90, este modelo ahonda en la necesidad de pensar a largo plazo para conquistar las metas personales, de proyectarse hacia un futuro lejano. ¿Con qué fin? Con el de iniciar ahora mismo un cambio que tenga sentido, por muy incómodo que sea emprenderlo.

De hecho, es algo que hizo el propio Bezos cuando dejó una posición de éxito muy cómoda para lanzarse a la venta de libros en línea porque vislumbró ahí una gran oportunidad. Es decir, adoptó el riesgo porque pensó que, no hacerlo, le traería un futuro arrepentimiento, el de nunca haber intentado aprovechar la oportunidad que se le presentaba.

Cómo aplicar el Regret minimization de Bezos

Cuando te enfrentes a una importante disyuntiva profesional o laboral, aplicar este método puede ayudarte a tomar la decisión más acertada en tu carrera. Su utilidad es especialmente importante cuando la opción que tomes no se puede revertir o será difícil hacerlo, una de las alternativas implica actuar en consonancia con tus valores y perspectivas de futuro, la opción más sensata no te satisface realmente.

Para ello, para iniciar este modelo de pensamiento, debes seguir estos cuatro pasos:

• Proyéctate a los 80 años.

• Imagina qué pensarías entonces, de qué te arrepentirías, ¿de haber o de no haber intentado el cambio?

• Sopesa el riesgo: ¿qué podrías perder de intentarlo?

• Actúa en consecuencia: elige la opción que implicaría menos remordimientos.

Claro está que este proceso de toma de decisiones resulta menos arriesgado para quienes cuentan con una solvencia financiera elevada. Sin embargo, lejos de lo que pueda pensarse a priori, resulta beneficioso para cualquier profesional, pues obliga, de alguna manera, a tomar perspectiva y a sopesar consideraciones a largo plazo que, incluso, puedan situarse por encima del miedo o la resistencia al cambio.

La necesidad del CEO de tomar decisiones acertadas de manera constante

En el caso de los CEO, la necesidad constante de tomar decisiones puede llevar a un estado de profunda inquietud. Especialmente si alguna de ellas no ha sido adecuada. En ese caso, la inseguridad puede instalarse en el epicentro del proceso decisorio, echando por tierra cualquier camino que implique riesgo. 

Sin embargo, es necesario tener en cuenta que la decisión perfecta no existe. De hecho, si fuese así, no existiría el fracaso, y este resulta inevitable. 

Por otra parte, se debe tener en cuenta que mientras a corto plazo las personas se arrepienten más de lo hecho, a largo plazo se arrepienten de lo no ejecutado. Este modelo de pensamiento y de toma de decisiones ayuda a superar ese sesgo cortoplacista.

Un método que invita a tomar distancia y minimizar el riesgo 

Este método para grandes decisiones, por el que eliges la opción que te aportará menos remordimientos con 80 años, trata además de alejar al CEO del ruido. De hecho, para una mayor claridad, este puede optar por:

• Redactar las vías que se abren ante él.

• Colocarlas en función del riesgo que conllevan: implicaciones, capacidad de revertir la situación…

• Para cada opción, qué pensarías con 80 años si lo hubieras intentado y si hubieras fallado, ¿te arrepentirías? ¿Y si no lo hubieras intentado?

• Prioriza: ¿qué opción te dejará con menos remordimientos a los 80 años?

Normalmente, las decisiones pierden importancia a largo plazo, porque el pensamiento a corto plazo enfatiza el riesgo, y este se asocia en muchos casos al rechazo social que puede causar la decisión escogida. Por otro lado, este es un método que ayuda a racionalizar las decisiones impulsivas.

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Los trastornos musculoesqueléticos relacionados con el trabajo (TMERT) constituyen uno de los principales problemas de salud laboral en Europa. Pueden provocar dolor, malestar, discapacidad y bajas por enfermedad de larga duración. En los casos crónicos más graves, incluso pueden contribuir a la pérdida del empleo. Así lo recoge el documento ‘Nuevas formas de trabajo en la era digital: implicaciones para los riesgos psicosociales y los trastornos musculoesqueléticos’, elaborado por la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (EU-OSHA).

La digitalización ha contribuido a transformar la manera de trabajar. El teletrabajo, la expansión de las pantallas y la posibilidad de desarrollar tareas desde prácticamente cualquier lugar han reducido algunas exigencias físicas, pero también han favorecido nuevas formas de sedentarismo. Y aquí aparece una paradoja: un trabajo que apenas exige esfuerzo físico también puede perjudicar el sistema musculoesquelético.

El trabajo estático también pasa factura

Cuando se habla de riesgos musculoesqueléticos, es frecuente pensar en movimientos repetitivos, manipulación de cargas o posturas forzadas. Sin embargo, el documento de EU-OSHA advierte de otro escenario: la infracarga asociada a permanecer mucho tiempo en una misma posición.

Mantener el cuerpo sentado durante buena parte de la jornada puede exigir una activación muscular sostenida, aunque el esfuerzo sea de baja intensidad. Esta situación puede favorecer la aparición de molestias en el cuello, los hombros y las zonas dorsal y lumbar. A ello se suma la exigencia visual y cognitiva de muchas tareas frente a una pantalla, que reduce las ocasiones para cambiar de postura o interrumpir la actividad.

El problema no depende únicamente de cuánto tiempo se permanece sentado. También influyen las condiciones en las que se trabaja. El teletrabajo, por ejemplo, puede aumentar la exposición cuando se desarrolla en espacios domésticos que no cuentan con unas condiciones ergonómicas adecuadas.

El estrés influye en el dolor muscular

Los trastornos musculoesqueléticos tienen un origen multifactorial. En ellos confluyen factores biomecánicos, organizativos, psicosociales y personales. Esto significa que adaptar una silla o una pantalla puede ser necesario, pero no siempre suficiente para abordar el problema.

EU-OSHA señala que aspectos como las exigencias elevadas, la presión laboral, la falta de autonomía o el escaso apoyo pueden influir en la aparición y evolución de estas molestias. El estrés puede incrementar la tensión muscular y reducir las oportunidades de realizar micropausas.

La relación funciona en ambas direcciones: las condiciones psicosociales pueden contribuir a los problemas musculoesqueléticos y, a su vez, el dolor puede repercutir en el bienestar psicológico de las personas.

Esta conexión obliga a ampliar la mirada. Una plantilla que pasa muchas horas frente al ordenador, con una elevada carga de trabajo y poco margen para organizar sus tareas, puede estar expuesta a varios factores de riesgo al mismo tiempo. La prevención, por tanto, no debería limitarse a revisar las condiciones físicas del puesto.

La prevención empieza en la organización del trabajo

¿Qué pueden hacer las empresas? EU-OSHA propone medidas que aborden conjuntamente las demandas físicas y psicológicas ya que ofrecen mejores resultados que aquellas que actúan sobre un único factor. Para los equipos de Recursos Humanos, esto implica revisar cómo se trabaja, además de dónde se trabaja. 

• Revisar los puestos y los dispositivos: comprobar que las condiciones ergonómicas permiten desarrollar las tareas sin mantener posturas inadecuadas durante periodos prolongados.
• Facilitar los descansos y los cambios de postura: dar margen a los profesionales para organizar pausas y evitar que la jornada se convierta en una sucesión continua de tareas frente a la pantalla.
• Aumentar la autonomía: revisar las cargas y la organización del trabajo para que las personas tengan capacidad de gestionar sus tareas y tiempos.
• Escuchar a la plantilla: implicar a los trabajadores en la identificación de riesgos y en el diseño de soluciones ayuda a detectar problemas concretos de cada puesto.
• Incorporar la dimensión psicosocial: evaluar también la presión, las exigencias, el apoyo y el margen de decisión, no solo las condiciones materiales.

La clave está en que estas medidas formen parte de una estrategia integrada. Las acciones aisladas pueden quedarse cortas cuando los riesgos responden a una combinación de factores.

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Siete de cada diez líderes empresariales aseguran que su principal estrategia competitiva para los próximos tres años será ser rápidos y ágiles. Lo recoge el informe Global Human Capital Trends 2026 de Deloitte, que añade otro dato todavía más revelador: el 66 % de la alta dirección considera muy o extremadamente importante superar las fronteras de las funciones tradicionales, pero solo un 7 % está avanzando de verdad en ello. Entre lo que se desea y lo que se hace se interpone, con frecuencia, una arquitectura heredada: niveles de aprobación, firmas que esperan otras firmas, decisiones que suben por el organigrama y tardan semanas en bajar.

En ese hueco se ha instalado el debate sobre el liderazgo horizontal, un modelo que acerca la capacidad de decisión a quienes están implicados en cada proyecto, reduce los niveles de supervisión y transforma el papel del responsable, que deja de vigilar tareas para coordinar, acompañar y desarrollar talento. Farma Leaders lo aplica en su propia estructura. Esta escuela de negocios, fundada hace cinco años por Inés Martínez e Irene Campo, forma a profesionales que quieren acceder a la industria farmacéutica, al sector MedTech y al resto del ecosistema sanitario. En su organización, el liderazgo no depende de ocupar una posición de autoridad. Depende de la capacidad para asumir responsabilidades, colaborar y contribuir a los objetivos comunes.

«Durante mucho tiempo hemos asociado liderar con tener personas a nuestro cargo, pero el liderazgo va mucho más allá de una posición en el organigrama», explica Campo. «En Farma Leaders apostamos por una forma de trabajar basada en la confianza y en la capacidad de cada profesional para asumir responsabilidades. No se trata de que desaparezca el liderazgo, sino de que deje de depender únicamente de quién ocupa un puesto superior.»

Lo que el organigrama no cuenta

La jerarquía fue una tecnología extraordinariamente eficaz para un mundo estable: dividía el trabajo, ordenaba la información y concentraba la decisión donde se suponía que estaba el conocimiento. El problema aparece cuando el conocimiento cambia de sitio. Hoy suele estar en quien habla con el cliente, en quien conoce el dato o en quien lleva meses dentro de un proyecto, y no necesariamente en quien firma.

"Acercar la decisión a esas personas - sostienen desde Farma Leaders- facilita la comunicación y permite aprovechar mejor lo que los equipos ya saben".

Uno de los casos más citados de que otra arquitectura es posible procede de un sector tan exigente como la atención domiciliaria. Buurtzorg, fundada en 2006 en la localidad neerlandesa de Almelo por el enfermero Jos de Blok, se organiza en equipos autogestionados de diez a doce profesionales. Las enfermeras no dependen de mandos intermedios; cuando surge un problema, cuentan con coaches que ayudan a resolverlo. En 2018 la organización empleaba a unas 10.000 enfermeras y 4.500 auxiliares. Su crecimiento demuestra que la autonomía puede escalar, aunque conviene recordar que lo hizo con un perímetro muy claro: equipos pequeños, una misión compartida y un servicio que todos entienden igual.

Esa es la lección que suele perderse en la traducción. El liderazgo horizontal no elimina la estructura: la hace más fina, más explícita y más exigente.

La tiranía de lo informal

La advertencia más lúcida sobre los riesgos de este modelo no procede de la empresa, sino del activismo. En 1970, la feminista estadounidense Jo Freeman pronunció un discurso que se convertiría en ensayo, La tiranía de la falta de estructuras. Su tesis era que los grupos que presumían de no tener jerarquía no carecían de ella: la tenían oculta. El poder seguía existiendo, pero se ejercía de manera informal, sin que nadie lo hubiera elegido y sin que nadie pudiera pedir cuentas.

Medio siglo después, el diagnóstico de Freeman describe con precisión lo que ocurre en muchas organizaciones que se aplanan sin rediseñarse. Desaparecen los cargos, pero no las decisiones. Si nadie sabe quién las toma, las toman los más cercanos al poder, los más vehementes o los que llevan más tiempo en la casa. La propia Farma Leaders lo reconoce: la ausencia de una jerarquía marcada puede generar incertidumbre si no está claro quién decide, cómo se reparten las responsabilidades o quién responde ante los resultados. Y advierte de un malentendido frecuente: trabajar sin jerarquías tradicionales no significa que todas las decisiones deban tomarse en grupo ni que cada profesional actúe por su cuenta.

Por eso, antes de quitar escalones conviene escribir las reglas. Quién propone, quién aporta, quién decide y quién ejecuta: la distribución explícita de los derechos de decisión, como explicábamos en ¿Quién tiene la «D»?, es la condición para que la autonomía no degenere en confusión.

Lo que exige de verdad

Un modelo horizontal necesita objetivos compartidos, comunicación transparente y mecanismos de coordinación claros. Desde Farma Leaders insisten en que el verdadero cambio no consiste solo en reducir niveles jerárquicos, sino en transformar la manera en que las personas trabajan, colaboran y asumen responsabilidades. Ese giro modifica también las competencias que buscan las organizaciones: comunicación, iniciativa, adaptabilidad y resolución de problemas. Pesan especialmente en sectores como el farmacéutico y el sanitario, donde perfiles científicos, tecnológicos y empresariales están obligados a entenderse.

Campo lleva la reflexión al origen de las carreras profesionales. «Tenemos que dejar de transmitir a los jóvenes que el liderazgo es algo que llegará cuando alcancen un puesto directivo», sostiene. «Un profesional puede demostrar capacidad de liderazgo desde el inicio de su carrera cuando propone ideas, toma la iniciativa o asume la responsabilidad de un proyecto. Son competencias que las empresas necesitan y que debemos impulsar también desde la formación.» Es coherente con la misión de una escuela que trabaja para reducir las barreras de entrada a un sector muy competitivo, con másters y programas pensados para el talento joven.

Para el CEO, menos jerarquía no exige menos liderazgo, sino uno distinto y más difícil: definir el marco en lugar de supervisar el detalle, delegar decisiones reales y no solo tareas, tolerar errores que antes se habrían evitado con un control previo. Exige, sobre todo, renunciar a una forma de seguridad. Quien ha dirigido desde la aprobación descubre que dirigir desde la confianza da más vértigo, aunque funcione mejor.

Tampoco es un modelo universal, y la propia nota lo admite: las estructuras horizontales no son necesariamente la respuesta para todas las organizaciones. Una planta con riesgos industriales, una entidad sujeta a supervisión regulatoria o una organización en plena crisis pueden necesitar líneas de mando nítidas. Y aplanar la estructura con el único objetivo de recortar mandos intermedios puede dejar a los equipos sin el sostén que necesitan para decidir. Lo que sí refleja este debate es un desplazamiento de fondo: de una cultura basada en la autoridad y el control hacia otra en la que la confianza, la autonomía y la responsabilidad ganan protagonismo.

Un organigrama puede aplanarse en una tarde. La confianza que hace falta para que ese organigrama funcione tarda años en construirse, y ningún rediseño la sustituye.

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Directivos como Tony Fadell, que pasó de liderar el desarrollo del iPod y el iPhone en Apple a fundar Nest, una startup de domótica inteligente; o Padmasree Warrior, que tras dirigir la tecnología de Cisco y la filial estadounidense de NIO puso en marcha Fable, una plataforma digital creada prácticamente desde cero, ilustran bien que el salto de la gran corporación a la pequeña empresa tecnológica es posible y, de hecho, frecuente. En España, aunque a menudo con menos visibilidad mediática, también vemos ejecutivos que abandonan posiciones de primer nivel en banca, telecomunicaciones o energía para ponerse al frente de fintech, insurtech o startups de servicios digitales, aplicando el mismo rigor de gestión y de liderazgo sobre estructuras mucho más ligeras.

A pesar de los ejemplos, tendemos a pensar que quien lidera en una gran empresa no encajará en la realidad de una startup, como si fueran dos oficios distintos. Sin embargo, dirigir una organización, sea cual sea su sector, tamaño, ADN o la composición de su equipo, tiene muchas más similitudes de las que solemos admitir.

No me cabe duda de que quien ha liderado con éxito una corporación con cientos de profesionales y presencia internacional puede asumir una responsabilidad equivalente en una startup o en un proyecto emprendedor de menor escala. A menudo se piensa que una gran compañía y estos emprendimientos exigen perfiles de dirección radicalmente distintos. Disiento. Los contextos cambian, pero el liderazgo que debe mostrarse y demostrarse en ambos casos presenta más puntos de convergencia que de divergencia.

Qué CEO de gran empresa triunfa en una startup

Es cierto que una gran empresa ya dispone de una cultura, unos objetivos, unos procesos y una regulación interna que, a priori, invitan más a adaptarse que a crear o transformar. Sin embargo, incluso en las organizaciones más regladas existe margen para que se perciba la impronta de su máximo responsable. Es precisamente ahí donde las similitudes entre ambos tipos de liderazgo se hacen evidentes. Diría más: haber sido CEO de una gran corporación puede convertirse en una ventaja considerable al asumir después la dirección de un emprendimiento propio o ajeno. La experiencia ante situaciones complejas, el trato con perfiles diversos, la capacidad para leer a clientes y competidores y la red de contactos acumulada aportan un criterio muy valioso a la hora de decidir.

Por supuesto, hay excepciones. Algunos CEO son más gestores que líderes: se sienten cómodos aplicando al pie de la letra las políticas definidas desde arriba y alcanzando los objetivos fijados. Es un perfil más que respetable, pero puede desentonar e incluso fracasar al frente de una startup. Por mucha experiencia que aporte, quizá le falte ese punto de rebeldía y transgresión que exige poner en marcha un proyecto.

En cambio, un CEO retador, curioso, innovador y dispuesto a cuestionar inercias tiene muchas posibilidades de prosperar en un entorno emprendedor. Si ya ha impulsado cambios para mejorar la sostenibilidad de la empresa, el bienestar de sus empleados y la satisfacción de clientes y superiores, porque casi siempre hay un consejo, un presidente o un responsable regional por encima, sabrá desenvolverse también con menos estructura y más incertidumbre. Eso sí, puede reservar la corbata para bodas y bautizos, pero no necesita inventarse una personalidad nueva: pasar de la dieta al empacho sería un craso error.

Dirigir una gran empresa como si fuera tuya

Un CEO debe asumir riesgos, tomar decisiones y responder por ellas, con independencia del negocio que dirija. Durante mi trayectoria corporativa, también como CEO durante varios años, siempre actué como si la empresa fuera mía: aprovechaba las ventajas de pertenecer a una gran organización, pero evitaba instalarme en la comodidad. Trataba la caja de la compañía como mi propio bolsillo y evaluaba cada gasto o inversión con el rigor que aplicaría a mi economía familiar. La cercanía y la exigencia con mis colaboradores eran las mismas que mantengo hoy con los equipos con los que trabajo. Y, sobre todo, me dejaba ver entonces, cuando dirigía a cientos de personas, tanto como ahora entre mis compañeros de viaje. Nada de aislarme y encerrarme en un despacho y sentirme ajeno a lo que se respiraba dentro de las oficinas o entre mis clientes.

Puede que haya sido un CEO atípico. Mi carácter inquieto y desafiante me llevaba a oportunidades aun cuando se salieran del guion. Eso exigía cintura y rapidez para decidir, casi siempre en coordinación con mi equipo directivo. Y, del mismo modo que me apartaba del camino marcado, sabía regresar cuando la intuición fallaba o la oportunidad no era tal. También he vivido y sufrido esas situaciones, y no me arrepiento: de los errores se aprende tanto o más que de los aciertos, siempre que uno no se empecine hasta el absurdo.

No existe un único molde de CEO válido para cualquier organización. Pero, tal como entiendo el cargo, quien está capacitado para liderar una corporación o una multinacional también puede estarlo para dirigir un emprendimiento. Cambian la escala, los recursos y el ritmo; no cambian el criterio, el sentido común ni la responsabilidad con los que se afronta cada decisión.

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