La política crediticia rara vez ocupa titulares en la conversación de una pequeña empresa. Y, sin embargo, pocas decisiones ajenas condicionan tanto su día a día. Cuando la banca decide a quién presta y en qué condiciones, no solo dibuja el mapa de quién compra una vivienda: modela también el pulso del consumo del que vive la mayoría de los negocios. El grifo del crédito y la caja registradora están conectados por una tubería que a menudo se ignora.

Los datos del segundo trimestre de 2026 confirman un giro hacia la cautela. Según la Encuesta sobre Préstamos Bancarios del Banco de España, las entidades endurecieron ligeramente los criterios de concesión tanto en la financiación a empresas como en los préstamos hipotecarios, subieron los tipos de interés y, en algunos casos, ampliaron los márgenes aplicados a las operaciones de mayor riesgo. La consecuencia inmediata fue un ligero aumento de las solicitudes rechazadas, y las propias entidades anticipan un nuevo endurecimiento moderado para el tercer trimestre.

No es un fenómeno estrictamente doméstico. El Banco Central Europeo dibuja el mismo trazo a escala continental. Un 7 % neto ponderado de los bancos de la zona euro endureció sus criterios para conceder crédito a empresas, mientras que en el consumo y en las hipotecas los porcentajes fueron del 12 % y del 9 %, respectivamente. El BCE lo atribuye sin rodeos a los riesgos percibidos y a una menor tolerancia al riesgo por parte de las entidades.

La solvencia como nueva contraseña

El endurecimiento no significa que la banca haya cerrado el grifo, sino que ha subido el listón. Tener una nómina decente ya no basta. El banco escruta la estabilidad laboral, las deudas pendientes, el ahorro disponible y el porcentaje del precio que se pretende financiar. Los perfiles con ingresos variables, poco colchón o necesidad de superar el 80 % del valor del inmueble son los que más notan el cambio de humor.

El resultado no es siempre una negativa. A veces se traduce en un interés más alto, en una financiación inferior o en la exigencia de un segundo titular. La banca ha pasado de vender crédito a seleccionar solvencia, y esa selección redibuja quién puede permitirse qué. ¿Qué ocurre cuando una parte de los hogares ve reducido su margen de maniobra financiera justo cuando los precios aún aprietan?

La respuesta afecta de lleno al tejido productivo. La demanda de crédito ya flaquea: en el segundo trimestre descendió la financiación a empresas, afectando algo más a las pymes que a las grandes compañías, motivada por menores inversiones en capital fijo y por el nivel más elevado de los tipos. Un negocio que no financia su expansión crece menos; una familia que financia peor su vivienda gasta con más recelo.

Del expediente hipotecario al ticket medio

Conviene seguir el recorrido del dinero. Cuando una familia destina una porción mayor de su renta a devolver una hipoteca más cara —o cuando pospone la compra ante un banco más exigente—, ese dinero deja de circular por el comercio, la hostelería o los servicios. La renta disponible para el consumo es el oxígeno de la pyme, y el crédito regula, en buena medida, cuánto de ese oxígeno llega al mercado.

De momento, el consumo español conserva un músculo notable. El Banco de España proyecta que siga siendo el principal motor del crecimiento en 2026, sostenido por la fortaleza del empleo y por una tasa de ahorro que, aunque desciende, permanece por encima de su promedio histórico. Ese colchón de ahorro acumulado actúa como amortiguador: permite que las familias absorban parte del encarecimiento sin recortar drásticamente su gasto.

Pero un amortiguador tiene recorrido limitado. Si el endurecimiento crediticio se prolonga y coincide con un repunte de la inflación o con nuevas tensiones geopolíticas, el margen se estrecha. El empresario prudente no espera a que el termómetro marque fiebre: observa la temperatura del crédito como quien vigila el cielo antes de una cosecha.

Leer el clima financiero antes de que llueva

John Maynard Keynes advirtió que «lo difícil no es aceptar las ideas nuevas, sino escapar de las viejas». Aplicado a la gestión de una empresa, el consejo invita a abandonar la vieja creencia de que la política monetaria es asunto de banqueros y economistas. Los tipos, los márgenes y los criterios de solvencia se traducen, tarde o temprano, en el ticket medio del negocio y en la facilidad para financiar una inversión.

¿Qué puede hacer un gerente ante un escenario que no controla? Anticiparse. Reforzar la posición de tesorería antes de necesitarla, ordenar el balance para presentarse ante el banco con un expediente sólido, diversificar las fuentes de financiación más allá de la entidad de siempre y calibrar las decisiones de inversión al ritmo real del crédito. La solvencia que hoy exige la banca a los particulares es la misma que, cada vez más, pedirá a las empresas.

El endurecimiento del crédito no es una tormenta pasajera ni una catástrofe anunciada: es un cambio de estación que conviene leer con antelación. La pregunta que cada empresario debería hacerse no es si el banco prestará, sino si su negocio está preparado para prosperar cuando el dinero cueste más y el cliente cuente cada euro dos veces.

The post Cuando el banco aprieta, la caja lo nota appeared first on Canal CEO.

El 19 de julio, cuando Ferran Torres marcó en la prórroga el gol que daba a España su segundo Mundial, ocurrió algo sutil que a muchos se les escapó entre la euforia. La celebración fue distinta. Nada del desbordamiento lacrimógeno de Sudáfrica 2010 —el beso de Iker Casillas a Sara Carbonero, Sergio Ramos convertido en torero improvisado, las lágrimas que parecían tanto de alivio como de alegría—. Esta vez hubo alegría plena, sí, pero también una serenidad casi desconcertante, la de quien recoge algo que sentía suyo. No celebraban una hazaña improbable. Celebraban una expectativa cumplida.

Ese matiz emocional cuenta una historia más grande que un partido de fútbol. Habla de la primera generación de españoles que ha perdido el miedo al éxito. Y ese cambio, que empieza en un estadio, tiene consecuencias directas para cualquiera que dirija personas.

Del "no te signifiques" al "¿y por qué no?"

Durante décadas, la cultura española cargó con una relación difícil con el triunfo, cifrada en refranes que todos hemos oído: "no destaques", "no te signifiques", la sospecha atávica hacia quien sobresale. El que ganaba pedía disculpas de fondo por hacerlo. Aymeric Laporte, defensa de la selección, condensó la mentalidad opuesta en una frase que resume a toda una generación cuando le preguntaron por las opciones de España: "¿Por qué no vamos a poder ganar el Mundial? Lo tenemos todo". No hay soberbia en esa respuesta. Hay algo más valioso: la ausencia de complejo.

La misma naturalidad se ve fuera del deporte. Rosalía convirtió el flamenco en fenómeno global sin pedir permiso al purismo ni a la industria anglosajona. Carlos Alcaraz gana torneos con una sonrisa que a Rafa Nadal, forjado en otra escuela más sufridora, le habría costado permitirse en pleno punto. Quevedo llena estadios a los veintitantos. Y en la empresa, la misma actitud tiene nombres concretos: Yaiza Canosa, que fundó la operadora logística GOI a los veintipocos sin saber, según reconoce ella misma, "ni idea de logística", y hoy factura setenta millones; o Bruno Casanovas, que levantó la marca Nude Project con trescientos euros y un socio al que había conocido por redes sociales, hasta rozar los doce millones de facturación. Curiosamente, es el propio Casanovas quien cita a Quevedo y a Alcaraz como los referentes de su quinta: distintos oficios, idéntico código mental.

Por qué esto le importa a un CEO

Aquí conviene bajar de la anécdota al terreno de la gestión. El XI Informe Young Business Talents, elaborado por ABANCA y Praxis MMT sobre más de once mil estudiantes de Secundaria, Bachillerato y FP, dibuja un vuelco de mentalidad que hace una generación habría parecido impensable: en Cataluña, el 44,5% de los jóvenes preferiría emprender antes que ser asalariado; en Madrid, el 35,1%; en Murcia, la proporción llega a ser de tres a uno frente a quienes aspiran a un empleo por cuenta ajena. No es un capricho regional, sino un patrón que se repite por toda la geografía española. La aspiración por defecto de sus padres —estudia, titúlate, busca un empleo estable— ha dejado de ser la brújula.

La generación que no pide permiso trae, además, ventajas tangibles para quien sepa acogerlas. Fija metas más altas desde el principio, sin el techo mental autoimpuesto que frenaba a sus mayores. Tolera mejor la exposición y el riesgo reputacional de intentar cosas grandes. Y no interpreta la ambición como un defecto moral que haya que esconder, sino como una energía legítima.

El problema es que muchas culturas corporativas siguen calibradas para la mentalidad anterior. Premian la prudencia sobre la iniciativa, castigan el error visible más que la inacción silenciosa, y miran con recelo al que levanta la mano para decir "yo lo hago". Un CEO que quiera capturar el potencial de este talento tendrá que revisar qué comportamientos recompensa en la práctica, no en el discurso.

Las organizaciones que aspiran a la excelencia necesitan gente que arriesgue de verdad y no meros aduladores de la innovación; el matiz es que hoy esa gente existe y abunda, y la pregunta se ha invertido: ya no es dónde encontrarla, sino cómo no espantarla.

Ambición sin arrogancia, la línea fina

Conviene un apunte crítico para no caer en el entusiasmo fácil, porque los datos que celebran esta mutación también la matizan. El Global Entrepreneurship Monitor, el observatorio de referencia mundial sobre emprendimiento, ofrece la cara luminosa y la sombra en la misma página. La luminosa: entre quienes ya emprenden, el temor a fracasar ha caído de la mitad a apenas un tercio, el porcentaje más bajo desde que hay registros en España. La sombra: para el conjunto de la población, el miedo al fracaso sigue frenando al 55%, y España continúa siendo el país con menor percepción de oportunidades de los cincuenta y uno que analiza el informe, con un perfil emprendedor todavía envejecido —siete de cada diez superan los treinta y cinco años—. Dicho de otro modo, no ha desaparecido el miedo: hay una vanguardia que lo ha perdido mientras el grueso del país conserva la vieja aversión. Lo que un CEO tiene delante no es una nación transformada, sino una punta de lanza que le llega a la oficina.

Y esa punta de lanza exige una advertencia. Perder el miedo al éxito no equivale a merecerlo, y la misma seguridad que impulsa puede degradarse en soberbia si no se acompaña de trabajo y humildad para aprender. La propia Canosa matiza su historia: llama "imprudencia, no valentía" a haber empezado sin experiencia, y atribuye lo que vino después a rodearse de un equipo que sabía más que ella. Esa es la versión sana de la confianza: la que se sabe incompleta y busca complementarse. La versión tóxica —la del fundador que confunde ambición con infalibilidad— tiene un cementerio propio de startups infladas y egos que nunca se dejaron auditar.

De ahí que el papel del líder ante esta generación sea doble y algo paradójico. Por un lado, darle espacio, quitarle los techos artificiales, no contagiarle los complejos que él mismo heredó. Por otro, ofrecerle el contrapeso del rigor: la exigencia, la cultura del detalle, la conversación honesta que distingue la confianza fundada de la bravata.

Encender la ambición es fácil; orientarla sin apagarla es el verdadero oficio directivo.

España ha tardado casi un siglo en producir una generación que mira el éxito a los ojos y responde, como Laporte, "¿y por qué no?". Sería una ironía triste que, después de haber esperado tanto a que llegara, nuestras empresas la recibieran con la vieja pregunta de siempre: "¿y tú quién te has creído para intentarlo?".

The post Sin miedo al éxito appeared first on Canal CEO.

En 2017, cuando la inteligencia artificial generativa no aparecía ni en las quinielas de los foros tecnológicos, un joven emprendedor español ya llevaba años obsesionado con una idea: que las máquinas entendieran a las personas. "Hablar de esto hace casi 20 años era ciencia infusa, era una quimera", recuerda Francisco Moreno Balboa, CEO y fundador de Logixs, hoy una de las principales compañías españolas especializadas en IA generativa y agéntica, con 70 profesionales y más de 35 proyectos a sus espaldas.

Su historia fundacional tiene ese punto de serendipia que tanto gusta en Silicon Valley. Todo empezó con un encargo de Heineken: un sistema para pedir comida desde el móvil. A la cervecera le fascinó tanto el motor de personalización que animó al equipo a presentarse a su programa de emprendedores. Ganaron en España, ganaron en Europa y obtuvieron un billete para presentar el proyecto ante Google y los grandes fondos de inversión estadounidenses. Un problema de salud le impidió viajar. Como él mismo resume con una de sus frases de cabecera: "Lo que sucede, conviene". De hecho, aquella notoriedad frustrada trajo algo mejor: empresas del Ibex llamando a su puerta. Así, casi sin proponérselo, nació Logixs.

ADA o cómo cubrir el ciclo completo del software

El camino ha desembocado ahora en su lanzamiento más ambicioso: ADA, la primera plataforma agéntica europea hecha en España que une análisis de negocio y desarrollo de software en un mismo flujo. Frente a los copilotos de código, que solo asisten al programador, y los agentes individuales que ejecutan tareas aisladas, ADA despliega un sistema multiagente autónomo con dos equipos coordinados: agentes analistas que mapean la compañía, sus procesos y sus reglas de negocio implícitas, y agentes de desarrollo especializados por dominio que trabajan en paralelo y resuelven bloqueos entre sí.

Los números explican el interés del mercado: la plataforma reduce el coste por tarea hasta un 95% y acorta los tiempos de entrega en dos a cuatro semanas.

"Con ADA hemos conseguido reducir drásticamente los tiempos, gracias a agentes que trabajan en paralelo, validan cada entrega de forma automática y eliminan los tiempos muertos de coordinación, documentación y revisión, que hoy se llevan gran parte del esfuerzo del equipo técnico", explica Moreno Balboa.

En este sentido, su capacidad de operar tanto en cloud como en entornos on-premise, bajo control del cliente, la convierte en la opción de referencia para sectores regulados donde exponer código sensible a nubes externas ni se contempla.

Decidir sin varita mágica

Para impulsar su crecimiento y desarrollo de nuevas soluciones de IA generativa, Logixs acaba de cerrar una ronda de 2 millones de euros con un pool de inversores estratégicos procedentes de la banca, la tecnología, la automoción y el private equity. Pero, cuando se le pregunta por qué quiso rodearse de ese elenco después de años decidiendo solo, la respuesta desnuda el oficio de CEO: "Esto de la IA es una carrera, una maratón infinita. Yo necesito tomar decisiones correctas y no equivocarme. Cuando tomas una decisión errónea, lo que pierdes es tiempo, y el tiempo cuesta mucho dinero, mucho más que la inversión. Nadie tiene la varita mágica, pero así nos equivocamos menos y vamos más rápido. Esto es acelerar, y esto es dinero".

¿Cuántos primeros ejecutivos reconocerían con esa franqueza que buscan compañía para no fallar? La reflexión conecta con una idea que sobrevoló el primer Think Tank de Canal CEO, donde David Boronat, CEO de Multiplica, defendía que la curiosidad debería formar parte de la ventaja competitiva de cualquier organización. Preguntar antes de decidir, también en la cúpula.

Desaprender a liderarlo todo

Esa cultura de autonomía ya da frutos visibles. Un equipo de Logixs, por iniciativa propia, ganó en Zaragoza el certamen «Reto IA Responsable y Abierta en Industria», impulsado por la SEDIA y la AESIA, con Pasaporte Abierto, una aplicación de código abierto que genera el Pasaporte Digital de Productos para que las pymes industriales cumplan la normativa europea. El premio: representar a España en el hackathon de Naciones Unidas en Nueva York, donde desarrollaron TrustBrief, un copiloto de IA que verifica evidencias contra bases de datos oficiales de la ONU, con trazabilidad hasta la fuente original. "Te das cuenta de que estás creciendo como empresa cuando pasan cosas que tú no controlas, pero pasan cosas buenas", celebra.

Quizá por eso, cuando se le pide una lección aprendida, no habla de tecnología sino de ego: "Lo que tengo que desaprender es a intentar liderarlo todo. Si tú estás involucrado, podrías sacar un 9; el equipo solo, a lo mejor saca un 7, pero terminará sacando un 9 y medio". Recién incluido en el listado Lxs 100 emprendedorxs de la revista Emprendedores, este pionero asegura que rechaza los cantos de sirena del private equity: "Tengo lleno el corazón y el alma, me siento súper realizado".

Su próximo objetivo es multiplicar por cuatro la compañía en tres años, comprar empresas con producto y talento, y construir un ecosistema de referencia europea en inteligencia artificial. O, como él prefiere decirlo, seguir escribiendo: "Logixs es un libro abierto que está todavía por escribir".

¿Y si el capítulo más valioso de esa carrera infinita no fuera correr más rápido, sino saber quién corre a tu lado?

The post Francisco Moreno Balboa, CEO de Logixs: “La IA es una maratón infinita” appeared first on Canal CEO.

Algunas personas suelen recordarme que tengo una amplísima red de contactos profesionales y es cierto, gracias a mi actividad y especialmente gracias a Canal CEO tengo la enorme oportunidad de conocer a muchas personas que se convierten en buenos contactos profesionales, personas a las que admiras y aprecias, pero Enrique era otra cosa. Enrique era mi amigo, un amigo de esos que una mantiene a lo largo de la vida.  

Le conocí hace casi 25 años, entonces él dirigía su empresa de consultoría Exceltia en Barcelona y yo emprendía como editora de una revista muy cerca de su oficina. Le pedí que formara parte del consejo asesor, aceptó encantado y desde entonces no paramos de colaborar. A Enrique le gustaba decir que los dos éramos barceloneses afincados en Madrid. En cierta medida nuestras trayectorias y gustos se parecían.  

Me he leído todos los libros de Enrique. Los primeros “funny pop” y su libro-fábula “ ¿Quién teme al lobo feliz?” me sorprendieron pero fue con la publicación de  “Animaladas” cuando caí rendida. Me fascinó su forma de entender el liderazgo a través del comportamiento de los animales.

Le pedí entonces que participara en los eventos que yo organizaba sobre liderazgo y mujer vinculando la forma de liderar con el comportamiento animal y así es como empecé a contar con “aquel biólogo que era consultor, formador y además escribía”. 

Para entonces ya nos habíamos convertido en amigos, quedábamos para comer y nos contábamos muchas cosas. Cuánto disfruté el día que me contó su historia de amor con Miluca, quien fue su amor de juventud en Almería, con quien se había reencontrado muchos años después, se iban a casar y me invitó a su boda, a la que siempre me pesó que no pude ir.  

Cuando publicó su último libro, “Vender es sexy” me pidió que participara en la presentación en la Casa del libro. Para mí fue un honor contarles a tod@s los asistentes mi admiración por Enrique y nuestra amistad que iba mucho más allá de la avalancha de seguidores y fans que había ido creando en los últimos años en LinkedIn. 

Hace un par de meses me invitó a participar en su nuevo podcast “Apuntando maneras”, fue la última vez que nos vimos

En la grabación recordamos sus “animaladas” y que un día me soltó en un evento que yo era un poco águila, un poco loba y un poco elefanta y me ofreció su sabia explicación del porqué. ¿Sabéis que era él? Un gorila, el gorila del liderazgo.  

A Enrique le gustaba el gorila como líder, porque es un animal que genera respeto y confianza, se gana la autoridad, un animal que protege y cuida y que además consigue que los demás quieran seguirle y eso es precisamente lo que él había conseguido, fuera y dentro de las redes. Se nos ha ido el gorila del liderazgo. 

En su último post en LinkedIn titulado NADA MÁS  empieza Enrique diciendo: 

Delante, el mar…y así es precisamente con el mar delante en una cala de la costa dorada, como me ha llegado la triste noticia de su muerte…me he quedado inmóvil unos minutos incrédula mirando el mar, me he metido sola en el agua y he llorado su perdida.  

No soporto la idea de haber perdido a mi amigo más sexy.

Descansa en paz. 

The post Él era sexy, mucho más que vender… appeared first on Canal CEO.

Cuando los gestores que manejan cerca de un billón de euros deciden hacia dónde mirar, conviene fijarse. No porque sus decisiones dicten la agenda del pequeño empresario, sino porque anticipan qué sectores concentrarán obra, contratos y demanda en los próximos años. Y ahora mismo esos ojos apuntan a un terreno poco glamuroso pero decisivo: los cimientos físicos de la economía.

La sexta encuesta global anual de PATRIZIA, realizada entre mayo y junio de 2026 entre inversores institucionales, arroja un dato que merece atención. El 73% prevé que el volumen de operaciones en infraestructuras aumente durante los próximos dos años, impulsado por la digitalización, la descarbonización y la modernización de activos esenciales. Casi la mitad, un 45%, planea elevar su asignación a este ámbito en el horizonte de cinco años, por encima de lo registrado un año antes.

¿Qué mueve ese apetito? La respuesta es menos financiera de lo que parece. Los inversores buscan lo que en la trastienda de cualquier negocio se persigue cada mes: ingresos previsibles y resistentes al vaivén. Las infraestructuras —redes de energía, centros de datos, agua, transporte— ofrecen flujos de caja largos y estables, la clase de certidumbre que escasea cuando la financiación se encarece.

La energía y lo digital, por delante

El estudio de PATRIZIA es nítido en las preferencias. La transición energética lidera el interés con un 41% de inversores dispuestos a aumentar su exposición, mientras la infraestructura digital mantiene un atractivo elevado. Es un giro revelador: la energía ya no se mira solo como capacidad de generación, sino como seguridad de suministro y resiliencia del sistema.

Phoebe Smith, directora de Gestión de Fondos de Infraestructuras para Europa de PATRIZIA, lo formula así: «La transición energética está cada vez más vinculada a la resiliencia. Los inversores miran más allá de la capacidad de generación y centran su atención en las infraestructuras necesarias para reforzar la seguridad energética». Y añade un matiz que interesa directamente a la empresa mediana: muchas de las oportunidades más atractivas «no se encuentran en proyectos de gran escala. Están integradas en las economías locales».

Ahí aparece la grieta por la que se cuelan las pequeñas y medianas empresas. Cuando el capital global valora el conocimiento del terreno y la ejecución cercana, el proveedor local especializado —el instalador, la ingeniería comarcal, la constructora que conoce cada permiso municipal— deja de ser un actor secundario para convertirse en pieza necesaria.

España: mucho apetito, poco riego

Conviene aterrizar el entusiasmo. Porque una cosa es que el capital quiera invertir y otra que el marco lo permita. En España la brecha es considerable. Según el informe anual de SEOPAN, la patronal de las grandes constructoras y concesionarias, las necesidades de inversión en infraestructuras alcanzan los 407.341 millones de euros en la próxima década, repartidos entre conservación y nuevas actuaciones.

El problema es el pulso inversor. La inversión pública ha perdido peso en el PIB: del 5,2% en 2009 al 2,7% en 2024. Y los mecanismos que podrían suplir ese vacío apenas funcionan: en 2025 solo se licitaron 2.218 millones en concesiones de obra, el 1,9% del total de la licitación pública. El apetito privado que detecta PATRIZIA existe; la pregunta es si el país sabrá canalizarlo o lo dejará marchar a otros mercados europeos.

Cada concesión paralizada es una obra que no arranca, un pedido que no llega al taller, un contrato de mantenimiento que no se firma. ¿Cuánta actividad se está quedando en el tintero mientras el capital hace cola con la cartera abierta?

Lo que las empresas pueden leer entre líneas

La lección de fondo la resumió hace un siglo el arquitecto Frank Lloyd Wright: «La solidez de un edificio depende de sus cimientos». Sirve como metáfora económica exacta. Los inversores institucionales han vuelto a valorar aquello que no brilla pero sostiene, y esa reorientación redibuja el mapa de oportunidades para las empresas que operan a pie de obra.

Como contamos anteriormente al analizar la digitalización del tejido productivo, la brecha tecnológica de la pyme española sigue siendo su asignatura pendiente. La ola inversora en infraestructura digital —redes, centros de datos, conectividad distribuida— abre una ventana para quien haya hecho los deberes en capacitación y equipamiento.

El mensaje para el gerente que lee cifras globales con cierta distancia es este: cuando un billón de euros decide dónde poner sus cimientos, conviene preguntarse si el propio negocio está en la cadena de valor de esa decisión. ¿Está tu empresa preparada para responder cuando la obra, por fin, se ponga en marcha?

The post Un billón de euros mira hacia los cimientos appeared first on Canal CEO.

Que la definición más precisa de humildad de los últimos años la haya pronunciado el mayor ganador del tenis español es casi una lección en sí misma. Rafael Nadal (Manacor, 1986) se retiró en noviembre de 2024 con un palmarés que roza lo inverosímil: veintidós títulos de Grand Slam, catorce de ellos en Roland Garros —una hegemonía sobre la tierra batida que ningún jugador de ningún deporte ha igualado en dominio y duración—, noventa y dos torneos y dos oros olímpicos. Y sin embargo, la palabra que sus rivales, sus compañeros y hasta sus adversarios más acérrimos repiten al describirlo no es "talento", ni "récord", ni "leyenda". Es "humildad".

Ahí reside la paradoja fértil de su frase. Quien tendría más motivos para la soberbia es precisamente quien mejor ha entendido que la grandeza empieza por conocer los propios límites. Nadal nunca escondió sus debilidades: hablaba de sus miedos ante la prensa, analizaba sus derrotas, y jamás confundió su valía como persona con el resultado del último partido.

Esa lucidez para verse sin adornos —ni engrandecer las victorias ni magnificar las derrotas— es lo que le mantuvo, en sus propias palabras, con los pies firmemente en el suelo mientras el mundo lo colocaba en el pedestal.

La humildad no es modestia

Conviene deshacer un malentendido de partida, porque la humildad arrastra una fama injusta. No es sinónimo de modestia impostada, ni de esa falsa timidez que en el fondo mendiga elogios. La humildad que define Nadal es una virtud epistemológica antes que moral: es saber lo que no sabes. Es el reconocimiento realista de dónde termina tu competencia y dónde empieza la de otro. Lejos de debilitar al líder, lo blinda, porque quien conoce sus límites es también quien mejor sabe cuándo pedir ayuda, cuándo delegar y cuándo callar para escuchar a quien sabe más.

El management lleva décadas confirmando lo que Nadal resume en una línea. La investigación sobre liderazgo ha acuñado incluso un término, el de los líderes humildes, para describir a quienes reconocen abiertamente sus errores, valoran las fortalezas ajenas por encima del lucimiento propio y se mantienen dispuestos a aprender de cualquiera. Se trata de inteligencia estratégica. Un directivo que admite no tener todas las respuestas construye equipos que se atreven a aportar las suyas; uno que finge omnisciencia se rodea, tarde o temprano, de silencio y de aduladores.

Y aquí es donde la frase de un tenista retirado se vuelve una herramienta urgente de gestión, porque la soberbia directiva tiene hoy un coste que hace apenas una década no era tan visible. Ese coste se llama generación Z.

La soberbia ante una generación que no la tolera

La cohorte más joven que entra hoy en las empresas no comparte la reverencia automática hacia la jerarquía que caracterizó a sus predecesoras. No concede autoridad por el cargo ni por la antigüedad; la exige ganada, demostrada, coherente. Reclama voz en las decisiones, cuestiona el "esto se ha hecho siempre así" y detecta la incoherencia entre el discurso y la conducta con una rapidez desconcertante. Ante ese perfil, el líder soberbio —el que se atrinchera en su experiencia como si fuera un título nobiliario— no genera respeto, sencillamente, se marcha.

La humildad, en cambio, es el idioma que esta generación sí reconoce. Un directivo capaz de decir "no lo sé, explícamelo" o "en esto tú sabes más que yo" no pierde autoridad ante un veinteañero brillante; la multiplica. Porque lo que esa generación premia no es la infalibilidad, que además nadie se cree, sino la autenticidad y la disposición a aprender en ambas direcciones.

El relevo generacional que tantas empresas temen se juega, en buena medida, en esta tesitura: el senior que trata al junior como aprendiz eterno lo pierde; el que lo trata como a alguien de quien también hay algo que aprender, lo retiene y lo hace crecer.

Nadal lo escenificó al final de su carrera, formó pareja de dobles olímpicos con Carlos Alcaraz, el joven llamado a heredar su trono. No lo vivió como una amenaza, sino como una entrega de testigo con generosidad, sin el rencor del que se resiste a soltar. Esa es la humildad aplicada al liderazgo: entender que ninguna trayectoria, por brillante que sea, es eterna, y que la verdadera grandeza de un líder no se mide por cuánto brilla él, sino por cuánta luz es capaz de dejar encendida cuando se retira.

Quizá por eso su frase perdurará más que muchos de sus récords. Los títulos acabarán superándose, como se superan todas las marcas. Pero la idea de que reconocer las propias limitaciones es la forma más alta de fortaleza seguirá siendo cierta cuando ya nadie recuerde el marcador de aquella final. Al fin y al cabo, hizo falta el mejor para recordarnos que saberse limitado no es la renuncia a la excelencia, sino su punto de partida.

The post “La humildad es el reconocimiento de tus limitaciones”, Rafael Nadal appeared first on Canal CEO.

Agosto es un paréntesis. Esa tregua rara en que el trimestre siguiente aún no ha empezado y el anterior ya no aprieta, el momento idóndeo para que un primer ejecutivo mire su plan estratégico sin el ruido de fondo del comité asintiendo. Ese asentimiento, precisamente, merece más recelo del que solemos concederle. Cuando todo el mundo a tu alrededor coincide, cabe una posibilidad incómoda de admitir: que nadie esté pensando de verdad.

El fenómeno tiene nombre y apellidos científicos. En 1972, el psicólogo de Yale Irving Janis lo bautizó como groupthink, pensamiento de grupo, tras estudiar algunas de las peores decisiones de la historia reciente de Estados Unidos. Su caso estrella fue la invasión de Bahía de Cochinos: un grupo de asesores brillantes, cohesionado y leal, aprobó por unanimidad un plan disparatado porque nadie quiso ser el aguafiestas que rompiera la armonía. Janis lo formuló con una precisión demoledora: cuanto más cohesionado es un grupo, más probable resulta que sacrifique el juicio crítico en el altar del consenso.

La lealtad que no cuestiona no es lealtad

Aquí está la trampa que atrapa a los buenos equipos, no a los malos. Un comité de dirección disfuncional discute demasiado; uno excelente, unido y alineado, corre el riesgo contrario: converger tan deprisa hacia el acuerdo que las objeciones de peso ni siquiera llegan a formularse. El directivo que intuye la grieta calla por no parecer desleal, o por no enturbiar una reunión que iba bien. Y así, decisión tras decisión, la empresa se vuelve ciega justo donde se cree más lúcida.

¿Cómo se combate una fuerza tan silenciosa? Los ejércitos y los servicios de inteligencia llevan siglos haciéndose la pregunta, y su respuesta es contraintuitiva: institucionalizar la disidencia. No esperar a que aparezca el escéptico valiente, sino nombrarlo. Darle un cargo. En definitiva, pagarle por llevar la contraria.

Las raíces de la idea son antiquísimas. La Iglesia católica creó en su día la figura del advocatus diaboli, el abogado del diablo, encargado de demoler la candidatura de quien aspiraba a ser santo buscando cada fisura en su expediente. El ejército prusiano del siglo XIX ensayaba sus batallas con un destacamento que jugaba a ser el enemigo. Pero la versión moderna, la que hoy circula por las escuelas de negocio, nació de una humillación.

Del desastre militar a la sala del consejo

Tras la Guerra de los Seis Días de 1967, el ejército israelí se sentía invencible. Esa arrogancia le salió carísima: en 1973, Egipto y Siria lo sorprendieron en la Guerra de Yom Kippur pese a las señales de alarma que la inteligencia había desdeñado por no encajar en el consenso reinante. La lección fue tan dolorosa que Israel instauró una norma célebre, la regla del décimo hombre: si nueve analistas coinciden en una conclusión, el décimo tiene la obligación de defender la contraria. Décadas más tarde, y tras sus propios fracasos en Irak y Afganistán, el ejército estadounidense formalizó estas prácticas bajo un nombre que ha terminado colándose en el vocabulario corporativo: red teaming.

La traslación a la empresa es directa, y la explica bien Bryce Hoffman, el consultor que popularizó el método en el ámbito de los negocios: designar a una persona o a un equipo —a poder ser externo, sin lealtades ni carrera que proteger— con el encargo explícito de atacar la estrategia propuesta y encontrarle las grietas antes de que lo haga el mercado. El equipo rojo no diseña el plan; lo somete a tortura. Su cometido, tal como lo recogen los manuales de la disciplina, es tomar la creencia central sobre la que se sostiene la estrategia y edificar el argumento más sólido posible de que es justo al revés.

Nombrar al escéptico, no esperarlo

Media un abismo entre esto y el clásico "a ver quién me hace de abogado del diablo" lanzado al aire en una reunión. Cuando el papel se improvisa, nadie lo toma en serio y el disidente ocasional carga con el estigma del pesado. Cuando el papel se nombra formalmente, sucede algo psicológicamente liberador: criticar deja de ser una traición para convertirse en el ejercicio de una función. El que ataca no es desleal; está cumpliendo su trabajo. Y de paso legitima a los demás para hablar.

Conviene, eso sí, no confundir el red teaming con el cinismo. Nada más lejos que fichar a un contrarian profesional que diga que no a todo, o disparar objeciones teóricas que ningún competidor real se molestaría en explotar. El buen equipo rojo razona desde la lógica de un adversario concreto: qué haría un rival que quiere tu cuota, un regulador que endurece la norma, un cliente que se marcha sin avisar. Es rigor y la necesaria disciplina para mirar el propio plan con los ojos de quien no tiene ningún interés en que salga bien.

Xavier Marcet, voz habitual en estas páginas, advierte de que las organizaciones mediocres se enamoran de su propio discurso y confunden hablar con hacer. El red teaming trabaja contra ese enamoramiento: fuerza a la empresa a examinarse desde fuera, a sabiendas de que el consenso cómodo es un anestésico y de que ninguna estrategia debería salir a la calle sin haber sobrevivido antes a un ataque en casa.

De modo que este agosto, en la calma de la oficina a medio gas, quizá el plan del próximo trimestre no necesite otra ronda de aprobación. Necesite lo contrario: una silla reservada para quien se atreva a desmontarlo mientras todavía hay tiempo de rehacerlo.

The post Contrata a alguien para que dude appeared first on Canal CEO.

Icíar participó, el pasado 24 de junio, en el sexto encuentro de Más Mujeres CEO, celebrado en el Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía y el Hotel Radisson RED Madrid. Que comenzó con un recorrido por la sala del realismo mágico del museo, guiado por Rafael Japón, doctor en Historia del Arte por la Universidad Autónoma de Madrid. Un evento, impulsado por Mediaplus Equmedia y Sarah Marlex, que unió arte y liderazgo. Donde se reflexionó sobre cómo los cambios reales en las organizaciones no se producen únicamente incorporando más mujeres en los espacios de decisión, sino transformando los criterios con los que se reconoce el talento y se define el éxito. 

Del mismo modo que el arte evolucionó cuando las mujeres dejaron de ser una presencia simbólica para convertirse en protagonistas capaces de cuestionar los relatos establecidos y redefinir el canon. El liderazgo del presente exige revisar las estructuras, los sesgos y las formas de crear valor para construir modelos más diversos, innovadores y sostenibles. 

Liderar con rumbo, incluso cuando el camino cambia

Una carta náutica, un símbolo que refleja la manera en la que entiende el liderazgo en un entorno marcado por la incertidumbre y la transformación constante. Ese objeto, para Icíar representa el liderazgo y cómo lo vive día a día. La labor de un líder consiste en interpretar el contexto, aportar dirección y generar la confianza necesaria para que un equipo avance unido, incluso cuando el destino aún se está construyendo.

“Creo que liderar no consiste en tener todas las respuestas, sino en saber interpretar el entorno y aportar claridad cuando el camino no siempre está definido. Es saber adaptarse al cambio, conectar con personas, ideas y capacidades y conseguir que un equipo avance unido hacia un objetivo común", Icíar Moscoso del Prado

Para Icíar, esa carta representa también un momento muy concreto de su trayectoria: el equilibrio entre la experiencia acumulada y la voluntad de seguir aprendiendo. Porque el liderazgo no es un destino, sino un proceso de evolución permanente. "Es la combinación entre experiencia y aprendizaje continuo. No es solo saber hacia dónde quieres ir, sino mantener la curiosidad y la flexibilidad para descubrir nuevos caminos", explicaba.

Un viaje construido entre personas

Si tuviera que resumir en una sola frase la profesional que es hoy, Icíar elegiría una reflexión que reúne los principios que guían su forma de liderar: tener una dirección clara, adaptarse al cambio y reconocer que son las personas quienes hacen posible cualquier proyecto.

"Con la ambición de construir un rumbo claro, la flexibilidad para adaptarse al cambio y la convicción de que las personas hacen posible el viaje", Icíar Moscoso del Prado

The post Icíar Moscoso del Prado: “Liderar no consiste en tener todas las respuestas” appeared first on Canal CEO.

Durante 30 años, Elena Huarte-Mendicoa se dedicó a hacer crecer negocios en sectores tan competitivos como las telecomunicaciones, internet o la educación superior. Se le daba bien. Como ella misma resume: "Se me daban bien especialmente dos cosas: hacer que las cosas sucedan y acompañar al equipo para que esas cosas sucedan". Pero llegó un momento en que vender más ADSL o matricular más alumnos dejó de bastarle. "Necesitaba un para qué. Necesitaba sentir que trascendía, que impactaba en lo social", confiesa. En 2015 encontró ese para qué en la Fundación Unoentrecienmil, la organización que persigue la curación plena de la leucemia infantil, el cáncer más frecuente entre los niños de nuestro país.

El aterrizaje tuvo poco de épica y mucho de vértigo. "Cuando me incorporé y escuchaba esto de la curación de la leucemia infantil, me parecía ciencia ficción. Éramos como tres en una sala y pensaba: ¿qué vamos a hacer aquí?", recuerda entre risas. Una década después, la fundación acumula seis años de crecimiento sostenido, ha pasado de 12 a 23 profesionales y se ha consolidado como una de las entidades de referencia en cáncer pediátrico en España. La receta, adelanta, no fue un golpe de suerte: fue trasladar al tercer sector lo mejor de la gestión empresarial sin dejarse la humanidad en la mudanza.

Curar más y curar mejor

En este sentido, su nuevo Plan Estratégico 2026-2030 nace de una reflexión que descolocaría a más de un consejo de administración: el problema ya no era solo el dinero. "Podemos poner todo el dinero del mundo para que la ciencia avance, pero la ciencia también tiene que llegar", explica. De hecho, la fundación se ha encontrado con proyectos de investigación con resultados excelentes que luego tropiezan con la complejidad de un sistema sanitario descentralizado. Por eso la incidencia política entra ahora en la estrategia: pasar de financiar un sistema a transformar un ecosistema.

Detrás de ese giro late una verdad que casi nadie cuenta. Cuando alguien pregunta por la supervivencia en leucemia infantil, la cifra tranquiliza: en algunos casos roza el 90%. Huarte-Mendicoa desmonta el espejismo: "Ojo, es que uno de cada diez no sobrevive. Y todos los demás quedan hechos polvo de por vida". Los tratamientos oncológicos infantiles son más agresivos que los de los adultos, porque el organismo del niño está en pleno crecimiento, y dejan tras de sí décadas de posibles secuelas: cardiopatías, problemas óseos, cognitivos, de fertilidad. Para la directiva, garantizar que los niños "se curen más y se curen mejor" obliga a mirar esa foto completa que tanto incomoda a las estadísticas.

Un 4,8 sobre 5: el liderazgo examinado

¿Y cómo se ejecuta un plan con rigor cuando trabajas rodeada de familias que atraviesan lo peor? Su respuesta desarma cualquier manual: "La sensibilidad me da el para qué. Sentarme con un padre, una madre o un paciente y escucharles es un regalo. Y el rigor es lo que me ayuda a hacer ese para qué bien". Lejos de blindarse emocionalmente, sostiene que lo natural en las personas es mezclar sensibilidad y exigencia, y que lo que requiere esfuerzo es lo contrario.

Su equipo parece darle la razón: la puntúan con un 4,8 sobre 5. Preguntada por el secreto, recurre a lo que llama sus tríos: autonomía real, tiempo de escucha y tolerancia al error. "Cuando las personas forman parte de las decisiones, se comprometen mucho más con ellas", defiende. Y normaliza el fracaso con una aritmética poco habitual en una dirección general: "Puede que de cada siete cosas que saquemos adelante, cinco no funcionan. No pasa nada; lo importante es lo que hemos aprendido".

Como estratega, además, reivindica lo elemental: visualizar dónde quieres llegar, elegir caminos "y renunciar, siempre, siempre, siempre". Priorizar como base de todo, en un tiempo donde tantas organizaciones, grandes y pequeñas, viven instaladas en la urgencia y en apagar fuegos.

Que un buen jefe no sea uno entre cien mil

Al cierre de la conversación, el nombre de la fundación se convierte en espejo del liderazgo. ¿Qué tendría que pasar para que un buen jefe no fuera, también, uno entre cien mil? "Para mí tiene que ver con acompañar. El éxito de las organizaciones debería medirse por el crecimiento y el compromiso de las personas que están dentro, porque eso te lleva a la cifra siempre. Puedes llegar a la cifra con un estilo muy killer, de muchísima presión, o haciendo crecer a la gente. Y el segundo resultado es muchísimo más rico", sentencia esta finalista de los Premios DUX en la categoría de compromiso e impacto social.

Su ambición a diez años vista no es una sede más grande ni un presupuesto mayor: "Ahora estoy impactando en equipos; en diez años me gustaría impactar en líderes". Quizá ahí esté la verdadera curación plena que persigue: la de una forma de dirigir que confunde exigencia con dureza. ¿Cuántas cifras récord valen lo que un equipo que crece contigo?

The post Elena Huarte-Mendicoa (Unoentrecienmil): «La ciencia puede avanzar, pero también tiene que llegar» appeared first on Canal CEO.

La inteligencia artificial promete ahorrar tiempo. Sin embargo, en muchas empresas está consiguiendo exactamente lo contrario.

Nuevas licencias. Más aplicaciones. Pruebas piloto que no terminan de escalar. Profesionales experimentando por su cuenta. Datos dispersos. Resultados difíciles de medir. Y una dirección que sabe que debe avanzar, pero todavía no puede explicar con claridad qué está obteniendo a cambio.

La empresa tiene más tecnología, pero no necesariamente más capacidad.

La IA ha reactivado una vieja confusión empresarial: pensar que la transformación llega con la tecnología. No llega. La tecnología, por sí sola, no resuelve problemas ni cambia una organización. Y menos aún en este caso, porque la IA no es una herramienta convencional: cambia la forma de trabajar, pensar y decidir.

Es una tecnología que puede automatizar una tarea, analizar centenares de documentos y extraer un informe o acelerar un análisis. Pero solo el liderazgo puede convertir esa mejora puntual en productividad, foco y capacidad de innovación para toda la organización.

La IA no genera impacto por sí sola. Amplifica el sistema en el que se integra

Si la IA se aplica en procesos confusos, acelerará la confusión. Y si se añade a una operativa llena de pasos innecesarios, hará más rápido algo que quizá debería dejar de hacerse o se tendría que rediseñar. Y el mayor riesgo es que si se incorpora sin criterios compartidos, cada profesional la utilizará de una manera distinta y el conocimiento volverá a quedar disperso y generando inconsistencias.

La tecnología no corrige un mal diseño organizativo. Todo lo contrario, lo hace más visible.

El problema no es adoptar IA. Es decidir para qué

Muchas empresas empiezan preguntándose qué herramienta deberían comprar. La pregunta estratégica es otra: ¿Qué capacidad del negocio necesitamos mejorar?

Tal vez sea reducir el tiempo de preparación de una oferta. Mejorar la precisión de una previsión en logística. Detectar antes una desviación en producción. Personalizar la relación con el cliente para incrementar la fidelización y ventas. Acelerar el diseño de un nuevo servicio porque hay una oportunidad de mercado. O liberar a determinados profesionales de tareas repetitivas para que puedan dedicar más tiempo a pensar, decidir e innovar.

Cuando esa necesidad no está definida, la IA se convierte en una solución buscando problemas. Se prueba porque otros la están utilizando en lugar de indagar dónde aportaría valor en este momento y futuro. El resultado suele ser un conjunto de iniciativas interesantes, pero desconectadas de las prioridades del negocio.

Un CEO no necesita conocer el funcionamiento técnico de cada modelo. Necesita comprender el valor estratégico que puede aportar la inteligencia artificial y decidir dónde puede transformar de verdad la capacidad de la empresa.

Eso exige pensamiento crítico para evitar una adopción superficial.

¿Esta aplicación simplifica el trabajo o añade una nueva capa de complejidad? ¿Reduce un tiempo relevante o produce una mejora anecdótica? ¿Eleva la calidad de una decisión? ¿Nos permite anticiparnos?

¿Qué haremos con las horas liberadas? Esta última pregunta es especialmente importante.

Ahorrar tiempo no genera valor si ese tiempo vuelve a llenarse de tareas de bajo impacto. El retorno aparece cuando la capacidad recuperada se reinvierte deliberadamente en aquello que permite evolucionar: comprender mejor al cliente, mejorar procesos, desarrollar talento, explorar oportunidades o diseñar nuevas soluciones.

No se trata de hacer lo mismo más deprisa. Se trata de utilizar la velocidad ganada para hacer algo mejor que nos haga más competitivos.

Liderar la IA significa rediseñar el trabajo

El impacto real comienza cuando la dirección deja de superponer tecnología sobre la operativa existente y se atreve a rediseñarla.

Implantar IA no consiste en insertar una herramienta en un punto del proceso. Obliga a revisar qué tareas siguen teniendo sentido, cuáles pueden automatizarse, dónde continúa siendo imprescindible el criterio humano y cómo debe circular el nuevo conocimiento generado. También modifica el papel de los profesionales.

Cuando una herramienta puede producir en segundos un primer análisis, una propuesta o distintas alternativas, el valor de la persona deja de estar únicamente en generar contenido. Está en formular mejores preguntas, contrastar los resultados, detectar errores, interpretar el contexto y decidir.

La IA acelera la producción de respuestas. El liderazgo debe elevar la calidad del pensamiento

Por eso, una empresa no se convierte en inteligente simplemente porque su equipo utilice inteligencia artificial. Lo consigue cuando desarrolla una cultura capaz de cuestionar, verificar, aprender y compartir lo aprendido.

Sin esa cultura, aparece una nueva forma de dependencia: profesionales que aceptan resultados sin analizarlos, decisiones que parecen objetivas porque proceden de un sistema y errores que se propagan con mayor velocidad.

La IA puede reducir tareas, pero no elimina la necesidad de criterio. Todo lo contrario, la aumenta.

El líder que quiera obtener retorno debe crear un marco claro: para qué se utiliza la IA, qué decisiones puede apoyar, qué información se comparte, qué contexto es válido, quién valida los resultados y cómo se incorporan los aprendizajes a la organización.

Y eso es una responsabilidad directiva.

Lo que no se mide se convierte en entusiasmo pasajero

La IA suele presentarse acompañada de grandes promesas: eficiencia, automatización, innovación. Pero una promesa no es un resultado.

Antes de implantar una solución, la empresa debe conocer su punto de partida. Cuánto tarda hoy un proceso. Cuántas personas intervienen. Qué errores se producen. Qué coste tiene. Qué impacto genera en el cliente.

Sin esa referencia, cualquier mejora será solo una percepción. Los indicadores deben estar vinculados al negocio: horas recuperadas, reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores, aumento de la capacidad comercial, mejora del margen, rapidez de respuesta o porcentaje de tiempo dedicado a tareas de mayor valor.

También debe medirse la adopción real. Una herramienta técnicamente excelente que el equipo no integra en su trabajo no produce retorno. Y una automatización que ahorra tiempo, pero deteriora la experiencia del cliente, tampoco.

Medir obliga a abandonar el entusiasmo tecnológico y entrar en el terreno de la gestión empresarial. Permite mantener lo que funciona, corregir lo que no y escalar únicamente aquello que demuestra valor. Ahí reside la diferencia entre experimentar con IA y construir una empresa capaz de aprovecharla.

La inteligencia artificial puede liberar miles de horas, ampliar la capacidad de análisis y acelerar la innovación. Pero también puede llenar la organización de herramientas inconexas, respuestas mediocres y una falsa sensación de avance.

La diferencia no estará en el proveedor elegido, sino que estará en la calidad del liderazgo que defina el propósito, rediseñe el trabajo, desarrolle el criterio del equipo y exija resultados medibles.

Porque la IA puede acelerar casi cualquier cosa. La responsabilidad del CEO es asegurarse de que no acelere a la empresa en la dirección equivocada.

Carme Castro Domínguez, CEO de Kainova

Coach e ingeniera informática. Experta en talento y transformación organizacional. Premio Europeo a la mejor trayectoria profesional en Innovación en la Gestión del Talento. Premio Europeo al Talento Empresarial. TOP 5 empresas innovadoras. Miembro Consultivo de Fundació Factor Humà. Creadora de las metodologías K180©, las 5CCP© Comunicación Poderosa.

https://www.linkedin.com/in/carmecastro

The post IA con impacto: por qué el retorno no depende de la tecnología, sino del liderazgo que la integra appeared first on Canal CEO.