Iñigo Sagardoy llega al Desayuno Canal CEO con una particularidad que pocos presidentes de despacho pueden invocar: su apellido lleva décadas en el centro del derecho laboral español. Su padre, Juan Antonio Sagardoy, fue uno de los artífices del Estatuto de los Trabajadores. Ese peso, lejos de paralizarle, le ha dado algo más útil que la certeza: perspectiva. Y en un momento en el que la alta dirección española opera con cuatro frentes abiertos simultáneamente —inteligencia artificial, escasez estructural de talento, absentismo disparado y una Directiva de Transparencia Retributiva que llama a la puerta—, la perspectiva no es un lujo. Es lo único que permite distinguir el ruido de lo que realmente importa.

El desayuno, impulsado por Sagardoy Business School con la colaboración de AGM Abogados y Refruiting, reunió a un grupo reducido de directivos en un formato que Canal CEO lleva quince años cultivando: conversaciones sin red, donde las preguntas que no caben en un comité de dirección encuentran espacio para ser formuladas.

La adaptación como primera competencia directiva

Ante tanta complejidad simultánea, ¿pueden los directivos gestionarlo todo a la vez o hay que elegir dónde poner el foco? Para Iñigo Sagardoy: «A día de hoy, si me dijeras cuál es la cualidad más importante de quien dirige una organización, es adaptarse y adaptarse rápido. Estamos en un constante movimiento y un buen líder es el que se sabe adaptar bien a las nuevas circunstancias.» No la visión estratégica, no la inteligencia financiera, sino la adaptación. Porque los planes a tres o cinco años han dejado paso a horizontes de dos o tres meses, y quien no ha interiorizado ese cambio de escala acaba gobernando con mapas que ya no corresponden al territorio.

Y hay algo más. En un mundo donde la IA democratiza el conocimiento técnico a velocidad exponencial, la cualidad más escasa ya no es el talento especializado. Es la experiencia. «Lo que va a distinguir a una organización que aporte valor real va a ser la experiencia. Lo que es técnica, conocimientos, competencias técnicas, todo eso nos lo va a dar la IA. La experiencia no.» Dicho por el presidente de uno de los despachos laborales de referencia en España, el argumento tiene bastante peso.

«A día de hoy, si me dijeras cuál es la cualidad más importante de quien dirige una organización, es la adaptación. Estamos en un constante movimiento y un buen líder es el que se sabe adaptar bien a las nuevas circunstancias.»

La IA ya no es un piloto. Es una decisión de despliegue

Sobre inteligencia artificial, Sagardoy hizo algo que pocos hacen en un desayuno de directivos: en lugar de hacer prospectiva, habló desde lo que ya ocurre en su propia casa. «Lo que sospechaba que la IA iba a impactar de forma importante en la abogacía… me estoy dando cuenta de que me estoy quedando atrás. El impacto ya sobrepasa la pura intuición que tenía.» Hoy, las herramientas de IA en Sagardoy Abogados permiten gestionar casos con un nivel de detalle —sentencias de juzgados concretos, argumentos de la otra parte, jurimetría— que hace dos años era impensable.

Pero su lectura no es la del alarmista. Si la técnica está disponible para todos —el abogado contrario, el juez, cualquiera con acceso a internet—, el valor diferencial ya no puede estar ahí. Tiene que estar en otro sitio. «Tu cliente te tiene que dar un plus. Y ese plus tiene que ver con las soft skills, con la persuasión, con la comunicación, con una visión estratégica del asunto.» Para los departamentos de personas, la implicación es directa: «Tienen que virar de una visión técnica y administrativa a una visión de valor añadido, de formación, de comunicación, de aflorar las habilidades de las personas.» Y eso, añadió con convicción, va a elevar su protagonismo todavía más. «Vamos a ver más CEOs que procedan de Recursos Humanos. No tengo ninguna duda.»

«Escuchar. Realmente cuando un líder escucha y acepta opiniones aunque no le gusten, eso distingue a un buen líder. Es lo que hace que tome una decisión contando con las personas, no solo diciendo que las va a cuidar.»

El absentismo: el número uno con distancia

Si la IA genera debates sobre el futuro, el absentismo laboral es el problema del presente. Uno que Sagardoy nombró con toda la crudeza del dato: «El gran drama del mercado laboral español. El número uno, con distancia del resto.» Durante el desayuno compartió una cifra que dejó la sala en silencio: una empresa con un 22,5% de absentismo. «Yo había oído 12 o 13 en hostelería, pero el 22,5… eso es inviable.»

El diagnóstico es sistémico porque el problema lo es. Hay un factor regulatorio —cambios en la protección por enfermedad—, un factor paradójicamente ligado a la estabilidad en el empleo —cuando hay trabajo, el coste percibido de tomarse una baja es menor— y un factor sanitario que raramente aparece en los foros empresariales: «Las bajas son prolongadísimas no porque el trabajador quiera estar en baja, sino porque si te dan cita para el alta dentro de seis meses, tú hasta entonces no puedes trabajar aunque quieras.» La solución pasa por un acuerdo entre empresas, sindicatos, administración y sistema sanitario. Todos a la vez. Algo que, reconoció con cierto escepticismo, no parece inminente.

«Infravaloramos la capacidad de comunicación. La parte sindical lo valoró mucho y lo hizo de cine. Nosotros lo hicimos relativamente mal. Y eso complicó todo.»

Tres reformas para la ley laboral española

Preguntado por los cambios que introduciría en la legislación laboral, Sagardoy fue preciso.

• Primero: políticas activas de empleo reales, con formación e incentivos para reincorporar a quienes llevan más de un año en paro. «Nos centramos mucho en la ley laboral y poco en dinamizar el empleo de quienes están parados.»
• Segundo: menos ley y más negociación colectiva. Puso a Dinamarca como referencia —no por primera vez, no por última—, un país con regulación mínima y convenios colectivos muy sólidos que adaptan las condiciones a cada sector. «No es lo mismo la jornada laboral del sector textil que la del retail.»
• Tercero: un régimen diferenciado para la PYME. España aplica el mismo Estatuto de los Trabajadores a Inditex y a un autónomo con dos empleados. «Eso es muy complicado.»

El liderazgo humanista no es vocabulario. Es escucha

Canal CEO lleva quince años hablando de liderazgo humanista cuando todavía no era tendencia. ¿Qué distingue a quien lo practica de quien simplemente usa el vocabulario que suena bien? Sagardoy respondió con una sola palabra. «Escuchar. Realmente cuando un líder escucha y acepta opiniones aunque no le gusten, eso distingue a un buen líder. Es lo que hace que tome una decisión contando con las personas, no solo diciendo que las va a cuidar.»

Y el caso que más horas de sueño le ha quitado en toda su carrera —la reestructuración de Coca-Cola, en plena aplicación de una nueva reforma laboral— dejó una lección que va mucho más allá del derecho laboral. «Infravaloramos la capacidad de comunicación. La parte sindical lo valoró mucho y lo hizo de cine. Nosotros lo hicimos relativamente mal. Y eso complicó todo.» La narrativa, el relato, la gestión de la comunicación en momentos de crisis no son el envoltorio de una decisión estratégica. Son parte de la decisión.

Sagardoy cerró como empezó: con la energía de quien lleva décadas en el centro del ring laboral español y todavía encuentra motivos para levantarse a las 5:45 de la mañana. Las 3 E que le enseñó su padre —energía, entusiasmo, empatía— llevan décadas en la familia. Y a juzgar por la conversación, siguen siendo la fórmula más sencilla para los tiempos más complicados.

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La IA ha supuesto un cambio de paradigma en la toma de decisiones. Informes recientes de mercado revelan que el 88% de los CEO españoles considera esta tecnología como un elemento clave para el desarrollo de su organización. Para analizar este impacto y desgranar los futuros pasos de la inteligencia artificial, DES – Digital Enterprise Show 2026, el mayor encuentro europeo dedicado a las tecnologías exponenciales, reunirá del 9 al 11 de junio en Málaga a grandes gurús mundiales especialistas en la solución. 

Una de las voces más esperadas es la de Randi Zuckerberg, emprendedora tecnológica y exdirectora de marketing de Facebook, que centrará su sesión en examinar cómo la IA se está convirtiendo en una palanca real de influencia en los negocios con un impacto y crecimiento medibles. De hecho, este efecto en el retorno de las inversiones será el eje sobre el que girará DES 2026 y que también centrará sesiones como en la que participará Miguel Escassi, director de Políticas Públicas y Relaciones Institucionales en Google España, o Kimberly Ware, consultora internacional con una trayectoria en marcas como PayPal, Nike, HSBC y Michelin. Junto a ella estarán directivos de Hijos de Rivera, Securitas, Ilunion Hotels y Asisa, quienes pondrán en común el valor real que aporta la IA y métodos para escalarla.  

En esta misma línea se pronunciará Ricardo Baeza-Yates, académico en IA en el KTH Royal Institute of Technology de Suecia, una de las instituciones tecnológicas más prestigiosas de Europa. El especialista revelará las claves para implementar la herramienta de forma responsable en los entornos corporativos y aprovechar sus capacidades para fortalecer la estrategia y la rentabilidad. Una rentabilidad que, igualmente, se ve acelerada por los nuevos pasos de la solución mediante el concepto de la agéntica, que permite tomar decisiones de forma autónoma, tal y como expondrá Frank Moreno, miembro de la Oficina Europea de IA y del Foro OpenAI. 

Los principales retos que surgen de esta democratización de la inteligencia artificial, además de su escalabilidad, son integrar la soberanía tecnológica y la ética para que los datos sean más inclusivos y transparentes. Un debate que encabezará Stefaan Verhulst, académico en la Universidad de Nueva York centrado en el uso de datos, que ha sido asesor de la Comisión Europea, la UNESCO y el World Economic Forum. A él se unirán Trevor Monroe, Senior Program Manager en el Banco Mundial, y Vicent Botti, investigador destacado en IA, que harán hincapié en el papel proactivo que tiene actualmente la solución a fin de estimular la resiliencia de distintos sectores.  

China, potencia mundial en IA, país invitado a DES 2026  

En su décimo aniversario, DES contará con un país invitado que es fundamental en el progreso tecnológico global: China. El territorio ha devenido potencia mundial en IA, telecomunicaciones y en el sector industrial, a la vez que es, para España, el primer país asiático en comercio bilateral. Por ello, una delegación de alto nivel acudirá al encuentro para explicar el futuro de la IA desde su perspectiva. Es el caso de Yongdong Wang, vicepresidente corporativo de Microsoft y presidente del Grupo de I+D en Asia-Pacífico, que estudiará el alcance de la IA generativa, con iniciativas como Microsoft Copilot y Azure AI, al tiempo que analizará la colaboración entre empresas europeas y chinas para fomentar la innovación.  

Por su parte, Fred Sun, director general para Europa de Tencent Cloud, la división de computación en la nube de la matriz de WeChat y Riot Games – firma creadora del videojuego LOL –, explicará el uso que la compañía hace de la IA a gran escala. En clave de relaciones estratégicas con España, Margaret Chen, avalada por el Gobierno chino como una de las 100 personas con más impacto en el exterior, explorará los vínculos entre ambos países mediante casos destacados de colaboración en infraestructuras tecnológicas, ecosistemas de innovación y expansión de mercados.  

El impacto de la IA en la geopolítica 

La revolución tecnológica que ha supuesto la IA está redefiniendo el nuevo orden mundial, el equilibrio entre los Estados y el futuro de la cooperación multilateral. En este contexto, expertos en Big Data, IA e innovación tecnológica de la talla de Carme Artigas; Osmar Polo, CEO de T-Systems; y Richard Benjamins, CEO de OdiseIA, reflexionarán sobre la influencia de la digitalización en la diplomacia y la gobernanza global, así como los riesgos, oportunidades y los caminos para seguir fomentando la competitividad. 

Precisamente, en este escenario internacional se fijará Albert Rivera, abogado, consultor y expresidente de Ciudadanos, que repasará los factores que están replanteando la competitividad global teniendo en cuenta las tensiones geopolíticas, la IA y el exceso de información. Bajo este enfoque global intervendrá también Begoña Villacís, exvicealcaldesa de Madrid, que profundizará en el estado del ecosistema europeo de centros de datos y el papel que juega España en este ámbito.  

Paralelamente, DES 2026 desvelará iniciativas que están contribuyendo a crear territorios más inteligentes gracias a la IA. El evento dará a conocer el proyecto EIRA, una plataforma de infraestructura de inteligencia artificial urbana impulsada por el MIT, que conecta todos los datos de una ciudad para facilitar la toma de decisiones. Asimismo, el congreso abordará el impacto de la IA en la nueva gestión del talento, el acceso al empleo y la reconversión profesional, de la mano de Ángel Sáez de Cenzano, CEO de LinkedIn en España y Portugal. 

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Por David Conde Sayans, CEO de Coinscrap Finance | Confesaré algo que no suelo decir en público: me he perdido buena parte del rally del bitcoin. Estuve ahí desde el principio, participé en proyectos como advisor, escuché las tesis, las entendí. Y no entré, o casi no entré. ¿Por qué? Sencillo: nunca fui capaz de identificar qué fuerzas mueven realmente su cotización más allá de la oferta, la demanda y las convenciones sociales de grandes manos que deciden cuándo subir el precio. Cuando no entiendo las reglas del juego, prefiero no jugar. Y eso, en un mercado que recompensa a los que corren riesgos calculados, tiene un coste real.

Lo cuento porque viene al caso. Estamos en un momento en que la tentación de moverse, de hacer algo, de reaccionar, es casi física. Los aranceles de Trump, el Estrecho de Ormuz, las correcciones en el sector tech, la IA comiendo márgenes antes de que nadie haya terminado de leerla. Todo a la vez. Y los directivos —tanto los que gestionan su patrimonio personal como los que toman decisiones sobre la tesorería de sus compañías— sienten esa misma presión: el mercado se mueve, por tanto yo también debo moverme.

Error clásico. Y bien documentado.

Lo que nos hace humanos nos arruina como inversores

Las finanzas conductuales llevan décadas demostrando que tomamos peores decisiones financieras cuando más lo necesitamos. Kahneman y Tversky lo formularon con precisión: el dolor de perder dinero es psicológicamente mucho más intenso que el placer de ganarlo. Esta asimetría emocional nos lleva a deshacer posiciones demasiado pronto, a salir cuando el mercado cae y perdernos la recuperación, que casi siempre llega antes de que volvamos a entrar.

De hecho, hay estudios que lo confirman con datos duros: los inversores más activos no solo no baten al mercado, sino que destruyen valor respecto a quienes simplemente no hacen nada. La hiperactivi­dad financiera, en la mayoría de los casos, no es gestión del riesgo: es ruido emocional disfrazado de estrategia.

Piénsalo desde la perspectiva de cualquier directivo. La pandemia hundió los mercados. Luego se recuperaron. La invasión de Ucrania provocó una corrección brutal. Luego se recuperaron. Quien salió en el momento del impacto consolidó pérdidas. Quien aguantó, o mejor aún, quien siguió aportando de manera periódica, acabó mejor de lo que entró.

Págate a ti mismo primero

Hay un concepto que debería enseñarse en todos los MBA junto a los modelos de valoración y los estados financieros: págate a ti mismo primero. No significa ser tacaño ni vivir con ansiedad. Significa que el ahorro no puede ser lo que sobra a final de mes, sino un gasto fijo, tan automático como el alquiler o la cuota del seguro.

La automatización tiene una función psicológica tanto o más importante que la financiera: elimina la decisión. Y cuando no hay decisión, no hay sesgo. No hay miedo. No hay ruido.

En este sentido, los instrumentos que permiten esta automatización —los robo-advisors, los planes de aportación periódica, los ETFs indexados de bajo coste— no son productos para ‘vagos’. Son, paradójicamente, la herramienta más sofisticada disponible para la mayoría de los inversores, porque replican el único comportamiento que estadísticamente funciona: la consistencia en el tiempo.

Tecnología que entiende lo que te pasa, no solo lo que tienes

Aquí es donde entra Coinscrap Finance, la compañía que cofundé en 2016 partiendo de diez años en banca patrimonial. Nuestra tesis es tan simple como potente: los bancos tienen datos transaccionales de sus clientes desde hace décadas, pero no los entienden. Saben que pagaste en un restaurante el martes; no saben si eso forma parte de un patrón de gasto recurrente que está erosionando tu capacidad de ahorro.

Utilizando inteligencia artificial y procesamiento del lenguaje natural, hemos construido un motor que interpreta esas transacciones y permite a bancos y aseguradoras ofrecer el producto que realmente necesita cada cliente, no el que es más fácil de vender. El año pasado, en colaboración con Google, lanzamos un asistente financiero conversacional: puedes preguntarle cuánto te gastas en suscripciones, cuál es tu capacidad de ahorro real, qué impuestos te vienen. Y te responde como si fuera una persona que lleva meses estudiando tu economía.

Como diría el economista conductual Richard Thaler, el mejor diseño financiero no es el que da más opciones, sino el que arquitectura el entorno para que la opción por defecto sea la correcta.

No muevas el plan. Mueve el ruido

Volvamos a la pregunta de fondo: ¿qué hace un directivo inteligente con su patrimonio cuando los mercados tiemblan? La respuesta que yo doy —y que comparte buena parte de la gestión activa seria— es que el core de tu ahorro no debería cambiar con los ciclos de noticias. Si tienes un fondo indexado global diversificado, sigue aportando. Si tienes una estrategia de largo plazo, confía en ella.

Eso significa separar con claridad dos bolsillos: el de la estrategia y el de las apuestas. El primero, intocable salvo cambios vitales reales. El segundo, para ese 10% del patrimonio con el que puedes hacer tus movimientos tácticos: rotar de aerolíneas a defensa si crees que la energía va a subir, apostar por el oro si ves que los flujos van hacia ahí, reducir exposición a tecnología americana si los aranceles te preocupan.

Lo demás es adrenalina. Y la adrenalina, como bien sabe cualquier CEO que haya sobrevivido a más de un ciclo, es una pésima consejera.

¿Cuántas decisiones estratégicas has tomado en tu compañía movido por el miedo al titular del día? ¿Y cuántas de ellas, vistas con perspectiva, merecieron la pena?

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Iron Man y Spider-Man tienen ese tipo de relación que a todos nos engancha. No es solo una cuestión de carisma o de narrativa, es el equilibrio entre dos formas de entender la acción. Iron Man representa la experiencia, la visión estratégica, la capacidad de actuar rápido y de tomar decisiones con criterio en escenarios complejos. Spider-Man, en cambio, representa la energía, el impulso. Uno aporta estructura, el otro frescura. Uno ve el mapa completo, el otro ve con ilusión cada oportunidad. Juntos, se potencian.

En las empresas ocurre algo muy parecido. El reto no suele ser la falta de capacidad, tampoco de talento ni de recursos. Lo verdaderamente difícil es mantener la agilidad cuando todo se vuelve más complejo, más rápido y más delicado. A medida que la organización crece, también lo hacen las decisiones, los procesos, los intereses cruzados y la presión por acertar. Y en ese contexto, contar con una mirada externa puede marcar la diferencia entre reaccionar tarde o decidir bien.

CO-CEO: una mirada externa

Porque en una gran empresa, los problemas no suelen ser evidentes. No aparecen de forma clara ni inmediata. Son difusos. Se esconden entre procesos, jerarquías y prioridades que compiten entre sí. Muchas veces no es que falte información, sino que sobra ruido. Y ahí, una mirada externa no solo aporta claridad, sino que acelera.

CO-CEO no sólo introduce una mirada externa de alto nivel en el núcleo de la toma de decisiones. Otros ojos, otras perspectivas. Introduce un apoyo. Un CO-CEO ayuda a ordenar la información, a cuestionar lo que se da por hecho y a enfocar lo verdaderamente importante. Reduce el ruido, acota opciones y aporta criterio en momentos donde la velocidad es crítica. No alarga el proceso de decisión, lo hace más eficiente. Como Iron Man, un CO-CEO no viene a ejecutar por ti. Viene a mejorar cómo decides. Porque decidir rápido no es decidir solo.

Y eso tiene un impacto directo. Menos bloqueos internos, menos decisiones dilatadas, más claridad estratégica, y alineación en los equipos. En definitiva, más capacidad para avanzar sin fricción.

Detectar los puntos ciegos para avanzar mejor

Uno de los factores que muchas empresas subestiman son los puntos ciegos. Cuanto más grande es una organización, más fácil es que ciertas dinámicas se normalicen sin cuestionarse. Procesos que se mantienen por costumbre, decisiones que se repiten por inercia, oportunidades que no se ven porque nadie está mirando desde fuera. Un CO-CEO, gracias a su experiencia en grandes compañías, detecta esas inercias, abre nuevas perspectivas y obliga a replantear lo que parecía incuestionable.

Como Spider-Man, la empresa sigue teniendo la capacidad de ejecución y el conocimiento del terreno. Pero con el apoyo de Iron Man cada movimiento gana precisión. CO-CEO no cambia quién toma las decisiones, cambia cómo se toman. Y en un entorno donde el tiempo y la claridad lo son todo, esa diferencia es lo que separa a las empresas que reaccionan de las que lideran.

Quién está detrás

CO-CEO nace de la alianza entre Juan Sevillano —emprendedor e inversor con experiencia en alta dirección en compañías como Amazon y Microsoft— y Canal CEO, el medio de referencia en liderazgo fundado por Noemí Boza, con más de 15 años impulsando una mirada humanista y estratégica de la empresa en España. Juntos hemos articulado una red de mentores ejecutivos de primer nivel con recorrido real, que no teorizan sobre el crecimiento empresarial porque lo están viviendo.

¿Quieres saber qué CO-CEO encaja con tu proyecto? Accede a la plataforma, elige hasta tres perfiles y cuéntales en qué punto está tu negocio. El primer paso es tuyo.

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Cuando en España se diseñó el sistema de primas para las energías renovables, a finales de los años 80, la sostenibilidad medioambiental no era tan prioritaria como lo es en la actualidad. Se perseguía, principalmente, reducir la gran dependencia energética de nuestro país, tradicionalmente superior al 70%, generando energía autóctona con fuentes inagotables que, además, tenían la ventaja añadida de ser limpias.

No es que se quisiese otorgar una ventaja competitiva a las renovables, sino equilibrar su coste respecto a las fuentes de energía tradicionales porque estas últimas no internalizaban todos sus costes. La situación respecto a la internalización de costes no ha variado prácticamente, pero las renovables han recorrido con éxito su curva de aprendizaje y hoy son competitivas sin necesidad de incentivos, incluso en un contexto de elevada volatilidad de precios energéticos.

Hablar de sostenibilidad es hablar también de rentabilidad y de eficiencia

Mejorar nuestra productividad, con un menor consumo de energía y de la manera más económica es el trilema que llevamos décadas afrontando y da para muchas discusiones. Este es, para mí, el verdadero sentido de la sostenibilidad, en el que hay que introducir el compromiso medioambiental. Reducir el impacto, no sígnica retroceder en crecimiento o encarecer los costes, significa gestionar correctamente los recursos disponibles para no agotarlos en el futuro.

España ha logrado en los últimos años reducir su dependencia energética por dos vías. Por un lado, gracias al cambio de nuestro mix de generación con una incorporación masiva de renovables al sistema eléctrico, que en 2023 ya superaron el 50% de la producción total de electricidad. Por otro, mediante una reducción del consumo, asociada tanto a mejoras de la eficiencia, como a, de forma preocupante, por la desindustrialización que hemos sufrido en las últimas décadas y que ha tenido un impacto directo en la demanda energética. Y ambos factores deben analizarse con cautela si el objetivo es construir una economía competitiva y sostenible a largo plazo.

Reducir las importaciones de combustibles fósiles y de uranio, así como de las emisiones asociadas, tiene un impacto directo y medible sobre nuestra balanza comercial y sobre nuestro sistema de salud pública.

El efecto estructural de la transición energética

Más allá de los objetivos en materia de cambio climático que se sitúan en un horizonte a más largo plazo, la transición energética contribuye a reducir la exposición a crisis externas y a contener los precios de la electricidad en el mercado mayorista. En el caso español, este efecto es estructural en determinados momentos debido a un sistema eléctrico con una gran capacidad de generación renovable que, por su limitada interconexión con Europa, no puede exportar toda la energía que produce para evitar los vertidos de energía y mejorar la competitividad de nuestros vecinos europeos.

La transición energética es, por tanto, una oportunidad que surge de una necesidad: la de descarbonizar una economía que debe reducir su dependencia energética, sus emisiones de gases contaminantes y el precio de la electricidad, si aspira a desarrollar una industria competitiva. Los conflictos bélicos de los últimos años, como la mayoría de los anteriores, tienen el control de los recursos energéticos, especialmente gas y petróleo, como motivación de fondo. No es necesario un discurso sobre pájaros y flores para percatarse de la relevancia del cambio.

Europa no se debilita por liderar la lucha contra el cambio climático; al contrario, ese liderazgo impulsa  innovación, eficiencia y desarrollo tecnológico. Su verdadera debilidad frente a otras potencias radica en que son más competitivas en el uso de la energía. China, por ejemplo, está electrificando su economía a un ritmo vertiginoso para reducir su dependencia y la contaminación en sus ciudades. Y es que no es cierto que Europa esté sola en la lucha contra el cambio climático ni los efectos del cambio climático son abstractos: se manifiestan ya en el sector agrícola, en la frecuencia de fenómenos meteorológicos extremos y en el aumento de los costes asociados a la inacción.

El capital ha apostado por las renovables con un sentido creciente de la responsabilidad social, pero cada uno de los inversores que, apuesta su dinero, espera un retorno económico a cambio del riesgo que asume, con el añadido de que descarbonizar, genera además un dividendo social: menos emisiones, menor dependencia exterior y un sistema energético más resiliente.

El reto ahora no es decidir si la transición debe producirse, porque ya está en marcha y responde a fundamentos económicos, industriales y geopolíticos claros. El verdadero desafío es cómo gestionarla para que refuerce la competitividad del tejido productivo, permita reindustrializar la economía y aproveche al máximo las ventajas de un país con recursos renovables abundantes. La energía no puede ser un freno, sino una palanca para el desarrollo.

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Porque hoy, más que nunca, el liderazgo no se mide únicamente por los resultados que genera, sino por la legitimidad de las decisiones que toma y por la confianza que es capaz de construir en torno a ellas.

Sin embargo, esa confianza no es automática ni uniforme. Cada decisión, cada mensaje y cada acción se interpreta desde múltiples perspectivas. Lo que para unos representa avance, para otros puede generar duda o rechazo. Y es precisamente en esa diversidad de miradas donde el liderazgo se pone a prueba.

A este contexto se suma un fenómeno que está redefiniendo las reglas del juego: la creciente fragmentación social. El Edelman Trust Barometer 2026 lo denomina “insularidad”, una tendencia que refleja cómo los individuos reducen progresivamente su círculo de confianza a lo cercano, a lo que confirma sus propias creencias, debilitando los espacios compartidos.

Construyendo puentes

En este escenario, el liderazgo empresarial adquiere una nueva responsabilidad: no solo se trata de gestionar organizaciones, sino contribuir activamente a reconstruir puentes, generar cohesión y ampliar esos espacios de confianza que permiten el progreso colectivo.

Las empresas ocupan hoy una posición singular frente a otras instituciones. Son las únicas que se perciben al mismo tiempo como éticas y competentes, lo que refuerza su papel en la construcción de confianza. Pero esta posición no es permanente. La confianza es dinámica: se construye lentamente y puede deteriorarse con rapidez, especialmente en contextos de incertidumbre exposición constante.

Además, como señala el informe 2026 ‘Confidence in Business Index. Regaining Credibility in the GenAI Era’, elaborado por Page y Harris Poll, la confianza ya no se erosiona únicamente por crisis o malas prácticas. También se debilita por invisibilidad, falta de atribución y desconexión narrativa. En un entorno dominado por algoritmos, no basta con hacer bien las cosas: es necesario que ese impacto sea comprensible, relevante y visible para los grupos de interés.

En paralelo, la inteligencia artificial generativa y el escrutinio en tiempo real están transformando la forma en que se construye la reputación. Tal y como plantea el informe “Los asuntos corporativos sin margen narrativo”, elaborado por FTI Consulting con la colaboración de Corporate Excellence, la distancia entre lo que las empresas dicen y lo que hacen ha desaparecido. Hoy, todo comportamiento comunica y todo se interpreta en tiempo real.

En este nuevo contexto, los intangibles -la reputación, la marca, la cultura o la confianza- se consolidan como la principal moneda de cambio. Son los activos que permiten competir, diferenciarse y generar valor sostenible en el largo plazo. Ya no se trata solo de gestionar resultados financieros, sino de gestionar percepciones, relaciones y legitimidad.

La reputación, en este sentido, deja de ser un resultado para convertirse en un sistema de gestión. Un mecanismo de escucha permanente que permite entender expectativas, anticipar riesgos y activar procesos de mejora continua. Las organizaciones que integran esta lógica en su toma de decisiones no solo gestionan mejor su presente, sino que fortalecen su capacidad de adaptación futura.

Para liderar en este entorno, los CEO y sus equipos deben avanzar hacia un modelo de gestión basado en cuatro pilares:

• Legitimidad. En una economía donde el valor reside cada vez más en los intangibles, la capacidad de una organización para generar confianza, reputación y marca es lo que le otorga su licencia social para operar.

• Coherencia. En un entorno de hipertransparencia, la confianza y la reputación se construyen —o se destruyen— en la distancia entre lo que se dice y lo que se hace. La coherencia ya no se declara, se demuestra de forma continua.

• Escucha. Las organizaciones ya no pueden operar reactivamente o desde la intuición. Necesitan desarrollar capacidades sistemáticas de escucha activa que les permitan interpretar expectativas, anticipar riesgos y adaptar su comportamiento a un entorno en permanente transformación.

• Transversalidad. Las empresas no se pueden gestionar por áreas aisladas, como si fueran silos, sino apostando por una visión integrada que conecte estrategia, cultura, comunicación y comportamiento en toda la organización.

En un mundo cada vez más fragmentado, liderar también es unir. Implica asumir la responsabilidad de generar espacios de encuentro, construir narrativas compartidas y actuar con un propósito claro que sirva de guía en la complejidad.

Porque, en última instancia, la influencia de los CEO ya no vendrá determinada solo por su capacidad de decisión, sino por la claridad de su brújula moral y su capacidad para integrar los intangibles en la gestión.

La conciencia -entendida como la capacidad de tomar decisiones alineadas con un propósito, con impacto y con criterio- se consolida así como el verdadero atributo diferencial del liderazgo. Y es precisamente esa conciencia la que permite generar confianza, construir reputación y sostener el valor en el largo plazo.

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Si algo nos han enseñado los CEO que han participado en la última entrega de EL PULSO, es que, ante un contexto convulso, la transparencia y la honestidad son los únicos antídotos contra la desafección. Y no solo la de los equipos de trabajo inmersos en la actividad diaria de la empresa, sino de los usuarios y consumidores que confían en una marca concreta para la prestación de servicios o la adquisición de bienes. 

Y es que, la autenticidad parece la única herramienta capaz de generar confianza ante los múltiples retos que enfrentan hoy en día las organizaciones. 

La autenticidad como salvavidas de las empresas

Esta certeza es la gran conclusión a la que han llegado (además de los líderes consultados por Canal CEO), los y las profesionales detrás del último informe de OmnicomPRGroup: El poder de la autenticidad. Este mide el balance entre expectativas y percepciones reales de las compañías con sus públicos de interés. Y muestra cómo la percepción que construimos en torno a las marcas se basa en su autenticidad a la hora de comunicarse con la audiencia, de esta depende la legitimación de las mismas.

Pero, ¿cómo puede una empresa construir ese elemento tan poco tangible como puede parecer la autenticidad? Las fases son claras:

• Construir un marco ético al que deben estar sujetas todas las personas involucradas en la organización. Este debe estar por escrito y ser accesible a toda la compañía.
• Preservar la coherencia entre lo que se predica y lo que se hace. Es decir, entre las decisiones que se toman respecto a la gestión interna de la empresa y ese marco ético asentado en valores, criterios de RSC y una misión muy clara.
• Diseñar una estrategia que cale en toda la organización. Y que alcance no solo a partners, empresas distribuidoras, proveedores, inversores, etc., sino a la sociedad en su conjunto, al menos, a la comunidad en la que se asienta la organización desde un impacto positivo. 

No hacerlo, no actuar de esta manera, conlleva serios problemas para las marcas:

• Por un lado, la pérdida de confianza de consumidores y usuarios, que podrían vislumbrar un caso de –washing o lavado de imagen.
• Por otro, la pérdida del engagement de la plantilla: de su implicación en el proyecto, motivación, nivel de productividad, etc.

De hecho, el citado informe señala que “más de la mitad de la percepción de autenticidad de una empresa la construyen conjuntamente su impacto en la sociedad (35,5 %) y su gestión empresarial (22,6 %). Por tanto, ya no basta con ofrecer los mejores productos y servicios, aunque su peso sigue siendo relevante (41,9 %)”. Entre las principales áreas de mejora detectadas por el mismo destaca: la atención al cliente y el cuidado de los empleados.

El papel del CEO frente a la autenticidad

Una lectura de los datos interesante que nos deja el informe de Omnicrom es que a pesar de que el CEO es un activo reputacional clave para generar confianza, credibilidad e influencia, este suele ser cuestionado como referente ético y social. 

Una amplia mayoría opina que son buenos gestores, pero se les achaca falta de transparencia o una conducta poco acorde con los valores que predica su organización. Es decir: los líderes empresariales no estarían hoy en día a la altura de las expectativas, generando así una falta de confianza en la cabeza visible corporativa, una falta de autenticidad. Desde el punto de vista del liderazgo humanista, el grueso de los CEO estaría aún muy lejos de alcanzar el ideal de liderazgo ético.

Esto demuestra que la crisis de liderazgo actual no responde a una falta de competencia técnica, sino más bien de habilidades blandas: sociales, emocionales… Y la falta de conexión entre los líderes empresariales y las expectativas sociales del momento, muy ligadas a la necesidad de sostenibilidad, transparencia, protección de datos personales, etc.

Es decir, si la legitimidad de un directivo se basaba hasta ahora en una posición carismática, de eficacia y eficacia técnica, de cumplimiento de objetivos a corto plazo, etc., ahora se extiende a una nueva dimensión: la integridad moral. Ya no se trata solo de optimizar recursos y maximizar beneficios, se trata de ofrecer un valor añadido: el impacto social, en el seno de la empresa y fuera de ella.

De la desconexión a la identificación

Éxito de la organización, crecimiento corporativo…, la supervivencia de la empresa depende ahora de otros factores, por ejemplo, de la capacidad de resiliencia. Y para esta última, es necesario que un líder adopte una mirada centrada en lo que necesitan sus empleados y empleadas para favorecer la transformación o, cuanto menos, la adaptación, dando lo mejor de sí mismos (pues esta necesita de grandes dosis de creatividad e innovación) y responder así a las demandas de la sociedad.

Entonces, ¿por qué fallan los CEO como líderes sociales? ¿Por qué no son capaces de transmitir esa autenticidad que se les demanda? Teniendo encuesta lo arriba expuesto, podríamos achacar esta brecha a varios factores:

• Formación académica segmentada: las escuelas de negocios se han centrado tradicionalmente en las habilidades duras frente a las denominadas habilidades blandas (sociales, emocionales, etc.).
• Erosión de la confianza: en gran medida debido a escándalos que han logrado una gran repercusión mediática y que han menoscabado esa capacidad de los CEO de inspirar a través de valores compartidos.
• La tiranía del corto plazo: aquellos líderes que no alcancen los objetivos marcados de inmediato son penalizados, no solo por la junta directiva, sino por el propio mercado financiero. Esta necesidad de lograr resultados y lograrlos ya les deja poco margen para ahondar en necesidades cuyos frutos se verían a más largo plazo, y que precisan de análisis y meditaciones pausadas. 

Hacia un cambio profundo

La conclusión es que la transición hacia un liderazgo ético y social requiere una reforma estructural en las cúpulas de las empresas, para que la importancia de lograr un resultado económico sea tan importante como la de alcanzar un objetivo social o medioambiental específico. Y para que toda decisión técnica venga asociada a un impacto social estratégico.

En este sentido, se están dando pasos hacia adelante, como la implementación de los canales de denuncias o canales de comunicación abiertos y seguros. Gracias a estos, el cuestionamiento ético no es visto como un ataque, sino como un sistema de protección o barrera de contención frente a la preservación del valor de la marca. O como la introducción del pensamiento crítico, la filosofía y las ciencias sociales en la formación de altos directivos.

El líder del siglo XXI no puede permitirse ser solo un gestor eficiente, ha de ser auténtico. La eficiencia sin ética resultará inoperante en un mundo global donde, para prosperar, se precisa capacidad para generar bienestar colectivo.

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Protagonistas es una comunidad de profesionales con dilatadas trayectorias que se esfuerzan a diario para lograr la excelencia, con valores y un liderazgo humanista.

Durante los últimos años, muchas organizaciones han intentado resolver un mismo problema: cómo operar con mayor velocidad en entornos cada vez más complejos. La respuesta más extendida ha sido impulsar modelos de descentralización, reducir capas jerárquicas y trasladar la toma de decisiones hacia los equipos más cercanos a la operación. La lógica parece difícil de cuestionar. Si la información está distribuida y la realidad cambia rápidamente, parece razonable pensar que la decisión también lo esté.

Sin embargo, la experiencia acumulada en múltiples sectores muestra un patrón recurrente. Muchas de estas transformaciones no producen organizaciones más ágiles, sino sistemas más fragmentados, más difíciles de coordinar y, en última instancia, más dependientes de intervenciones constantes desde el centro. La autonomía, en lugar de resolver el problema, parece amplificarlo.

La explicación habitual suele centrarse en factores como la cultura, el liderazgo o la preparación de los equipos. Se argumenta que la autonomía no funciona porque las personas no están listas para asumirla o porque la organización no ha desarrollado aún la madurez necesaria. Aunque estos elementos son relevantes, resultan insuficientes para explicar la naturaleza del problema.

La dificultad es más estructural

La autonomía no es una propiedad organizativa que pueda introducirse directamente mediante cambios de diseño o declaraciones culturales. Es una capacidad sistémica que solo emerge cuando ciertas condiciones están presentes de manera simultánea.

Para entender esta dinámica, resulta útil observar la relación entre dos variables que suelen confundirse: el nivel de autonomía de un sistema y su capacidad interna para sostenerla. Si ambas dimensiones se representan de forma conjunta, no solo aparecen distintos estados organizativos, sino también las trayectorias a través de las cuales las organizaciones evolucionan cuando intentan descentralizar la toma de decisiones.

Figura 1. Relación entre autonomía organizativa y capacidad sistémica. La autonomía no genera por sí misma la capacidad necesaria para sostenerla; tiende a hacer visibles sus límites. Las organizaciones pueden evolucionar hacia modelos más distribuidos a través de trayectorias estructuradas (primero se construye capacidad, después se escala autonomía) o de trayectorias adaptativas (mediante procesos de aprendizaje que implican fases iniciales de fragmentación).

Como muestra la figura, no todas las configuraciones organizativas responden al mismo tipo de lógica. En entornos de baja autonomía y baja capacidad predominan estructuras burocráticas con escasa calidad de decisión, mientras que el aumento de autonomía sin una base suficiente suele derivar en fragmentación. Sin embargo, esta fragmentación no siempre es disfuncional. En determinados contextos, puede actuar como una fase de aprendizaje en la que el sistema desarrolla, a través de la fricción, los mecanismos necesarios para alinear decisiones distribuidas.

El modelo también permite observar dos trayectorias habituales. Algunas organizaciones avanzan de forma más estructurada, desarrollando primero capacidad antes de escalar la autonomía. Otras recorren un camino más desordenado, en el que la descentralización inicial genera incoherencias que, con el tiempo, fuerzan la construcción de criterios compartidos y mecanismos de coordinación. En ambos casos, la autonomía real solo emerge cuando el sistema es capaz de sostenerla sin depender de la intervención constante del centro.

Este enfoque permite reformular el problema de fondo. Incrementar la autonomía no garantiza mejores decisiones si el sistema no ha desarrollado previamente (o no es capaz de desarrollar durante el proceso) las capacidades que permiten que esas decisiones sean coherentes entre sí.

No obstante, en la práctica, la relación entre autonomía y capacidad no es estrictamente lineal. Muchas organizaciones desarrollan parte de esa capacidad precisamente a través de la fricción que genera la autonomía inicial. Equipos que toman decisiones imperfectas, conflictos que emergen entre unidades o interpretaciones divergentes de la estrategia pueden actuar como mecanismos de aprendizaje colectivo. El desorden inicial no siempre es un fallo; en ocasiones, es una fase necesaria de adaptación. El problema no es la existencia de ese desajuste, sino la incapacidad del sistema para aprender de él y convertirlo en criterio compartido.

¿Cómo se construye un sistema autónomo?

La pregunta relevante deja entonces de ser cómo diseñar estructuras más ágiles y pasa a ser cómo construir las condiciones que permiten sostener la autonomía sin que el sistema se degrade. En la práctica, estas condiciones se articulan en torno a tres dimensiones fundamentales.

La primera es cognitiva. Las organizaciones que operan con autonomía real han desarrollado un lenguaje común y marcos compartidos para interpretar problemas complejos. No se trata de homogeneizar decisiones, sino de alinear la forma en que se analizan y se priorizan.

La segunda es política. A medida que la decisión se distribuye, también lo hace el poder. Sin mecanismos que alineen incentivos y regulen la interacción entre unidades, la descentralización tiende a amplificar agendas locales y conflictos de interés.

Pero esta dimensión no se limita al diseño formal del sistema. En la práctica, se manifiesta en cómo las personas toman decisiones cuando están sometidas a presión por resultados, incertidumbre o riesgo personal. Es en ese momento (no en el diseño) donde el sistema se pone realmente a prueba. Muchas organizaciones descubren entonces que, aunque han cambiado la estructura, no han cambiado el criterio desde el que se decide.

Además, en algunos casos, la descentralización es solo aparente. La organización declara autonomía, pero mantiene mecanismos de control implícitos. La decisión parece distribuida, pero el poder sigue concentrado. En estos contextos, el problema no es solo de diseño, sino de ambigüedad en la intención.

La tercera es operativa. Incluso cuando existe criterio compartido y un equilibrio razonable de poder, la organización necesita mecanismos que permitan coordinarse sin recurrir constantemente al centro. Ritmos, procesos y puntos de conexión que actúen como sistema nervioso del conjunto.

Cuando estas tres dimensiones se desarrollan de manera coherente, la autonomía deja de ser un ideal aspiracional y se convierte en una propiedad emergente del sistema. Las decisiones fluyen con mayor naturalidad, los conflictos se resuelven sin escalar sistemáticamente y la coherencia estratégica se mantiene sin supervisión constante.

En última instancia, la autonomía organizativa no es solo una cuestión de capacidad, sino de coherencia. La capacidad permite decidir; la coherencia permite que esas decisiones encajen.

En entornos complejos, la escalabilidad del liderazgo ya no depende de la capacidad de un centro para tomar más decisiones, sino de la capacidad del sistema para producir más decisores capaces de actuar con coherencia.

Referencias

Siggelkow, N., y C. Terwiesch. “When to Decentralize Decision Making, and When Not To.” Harvard Business Review, 2017.

Lee, M. Y., y A. C. Edmondson. “Self-Managing Organizations: Exploring the Limits of Less-Hierarchical Organizing.” Research in Organizational Behavior, 2017.

Kotter, J. P. Power and Influence: Beyond Formal Authority. New York: Free Press, 1985.

Pfeffer, J. Power in Organizations. Marshfield, MA: Pitman, 1981.

U.S. Army. Mission Command: Command and Control of Army Forces.

U.S. Air Force. Mission Command, AFDP 1-1, 2023.

Emilio Martínez Cebrián

Directivo, advisor estratégico y consultor especializado en liderazgo, transformación organizativa y arquitectura estratégica, con más de 20 años de experiencia en entornos corporativos complejos. A lo largo de su trayectoria ha liderado procesos de crecimiento, internacionalización y transformación en compañías de IT y BPO, gestionando organizaciones de más de 2.500 profesionales y unidades de negocio superiores a 50 millones de euros. Actualmente acompaña a CEOs, líderes y organizaciones en procesos de evolución estratégica, cultura corporativa, toma de decisiones y desarrollo ejecutivo. Es creador de OPEN MELON, una plataforma de reflexión sobre el mundo corporativo y el liderazgo contemporáneo, desde donde impulsa conversaciones sobre cultura, poder, gestión y transformación real de las organizaciones. 

Javier Lapeña

Senior Advisor en EVPF Consulting · Es consultor senior, mentor y formador especializado en estrategia de marca, liderazgo y cultura corporativa, con más de 25 años de experiencia en el sector fashion retail. A lo largo de su trayectoria, ha desempeñado funciones de alta dirección, liderando procesos de transformación, crecimiento y reposicionamiento de marca.

Inició su carrera directiva como director comercial y de marketing en H.D. Lee para España y Portugal, donde adquirió una sólida experiencia en gestión de negocio, estrategia comercial y desarrollo de marca en entornos altamente competitivos. Posteriormente fue cofundador y director general de Dolores Promesas, una de las marcas de referencia en la moda española, desde donde impulsó su crecimiento sostenido, su expansión nacional e internacional y su evolución hacia un modelo omnicanal. Durante esta etapa lideró equipos multidisciplinares de hasta 100 personas y participó activamente en la definición estratégica de la compañía como miembro del Consejo de Administración.

Actualmente desarrolla su actividad como consultor estratégico a través de EVPF Consulting, acompañando a marcas y organizaciones en procesos de definición de propósito, fortalecimiento de cultura corporativa, posicionamiento y liderazgo consciente. Colabora asimismo con firmas y consultoras como Huete&Co y MentorPill, y participa activamente en programas de acompañamiento a líderes y equipos directivos.

Es creador del modelo T.R.E.N.D., una herramienta propia de diagnóstico y desarrollo que analiza la salud de una marca a través de cinco dimensiones estratégicas: “target”, “responsable”, “emocional”, “notoria” y “deseada”, integrando la marca como eje de liderazgo, coherencia y conexión con los públicos.

Es licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad Luis Vives CEU y cuenta con formación especializada en retail coaching. Compagina su labor profesional con la docencia, impartiendo formación en escuelas de negocio como ISEM Fashion Business School (Universidad de Navarra), ESDEN Escuela de Negocios e IMF Smart Education, donde comparte su visión sobre liderazgo transformador, estrategia de marca y cultura organizacional.

Su enfoque combina pensamiento estratégico, sensibilidad humana y orientación a resultados, situando a las personas en el centro de la transformación de las marcas y las organizaciones.

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María Encinas participó, el pasado 20 de marzo, en el quinto encuentro de Más Mujeres CEOcelebrado en la sede del Instituto de Ingeniería de España. Un evento donde se rescataron las figuras de Hedy Lamarr, quién registró una patente que sentaría las bases del wifi, el bluetooth y las comunicaciones seguras, y de Pilar Careaga, primera mujer ingeniera en nuestro país.

Este encuentro fue posible gracias al impulso de Mediaplus Equmedia y Sarah Marlex en colaboración con Marcas de Restauración (MDR) y el Instituto de la Ingeniería.

“Las mujeres, por lo general, estamos sobrecualificadas, tenemos mucha más formación que un hombre para un mismo puesto”, Encinas.

Derivas comunes para alcanzar el liderazgo

María Encinas señala que intenta hacer las cosas lo mejor que puede porque, cuando se acuesta, tiene que estar lo suficientemente contenta de lo que ha hecho en el día para dormir bien. Ojalá otros líderes tuvieran esa misma necesidad.

Porque la de Encinas, además, se alinea con objetivos colectivos, aquellos que se transforman de manera conjunta para impulsar desde el sentido social de la responsabilidad. “Cada persona tiene un talento diferente, y hay que ayudar muchas veces a descubrirlo. A cambio, se desprende en el equipo ilusión, ganas de emprender cosas nuevas, de llegar a otro sitios y de caminar juntos para conseguir objetivos más grandes”, explica y puntualiza: “Se respira felicidad”. 

“Nosotras nos salimos de detrás de la pantalla del ordenador, corremos para sacar el trabajo del día a día, no nos quedamos a ese café de networking y, por lo tanto, perdemos visibilidad, no nos conoce el sector profesional”, Encinas.

Y en este camino hacia la excelencia individual y colectiva, las mujeres tienen mucho que decir, mucho que aportar, mucho que reivindicar. Algo para lo cual se necesita de los hombres: “No se va a poder llegar si lo hacemos solas, tenemos que implicar a los hombres”, aduce Encinas.

Esta profesional impulsa un foro anual en el que se dan cita perfiles femeninos y masculinos con el fin de trazar una hoja de ruta para impulsar el liderazgo de ellas. Y lo curioso es que, a pesar de congregar a profesionales de muy diversos sectores, las dinámicas y tendencias suelen ser las mismas. 

Encinas aprovechó su intervención en el encuentro Más Mujeres CEO para explicar las detectadas en las últimas citas:

• Las mujeres están sobrecualificadas, da igual la actividad que desempeñen. Para un mismo puesto, la mujer tiene mucha más formación que el hombre.

• Ellas dedican mucho menos tiempo a tejer lazos y alianzas profesionales, por ejemplo, a través del networking, porque están demasiado ocupadas detrás del ordenador, sacando el trabajo adelante de manera minuciosa. Y esto resta a las mujeres una importante visibilidad.

• Las mujeres no cuentan con la corresponsabilidad de los hombres, “las mujeres llevamos el peso del mundo a nuestras espaldas (…), si la mujer falla en el cuidado de las personas que la rodean, la sociedad como tal se cae a plomo. No hay manera de sostener el sistema”, explica Encinas.

• Los estereotipos son acusados para ellas y la educación (en casa y en el ámbito educativo) resulta clave para eliminarlos, “algo que resulta dificilísimo, porque se queda innato y programado en nuestro cerebro desde edades tempranas”, explica la gerente.

• Tenemos que desprendernos de la competitividad. “Lo importante es el legado que vamos a dejar a nuestras hijas”, señala Encina, quien alude a la competitividad individual como un lastre para el éxito colectivo de la mujer.  

“Entonces, ¿qué necesitamos?”, se pregunta Encinas. Ella misma nos facilita la respuesta: “El desarrollo de las habilidades, de formación que nos quite los miedos, que los reduzca, que nos ayude a confiar en nosotras mismas”.

“Las mujeres llevamos el peso del mundo a nuestras espaldas. En España, hay dos millones y medio de mujeres que se están ocupando de personas mayores, de hijos con problemas, que además son profesionales y además, además, además… Si la mujer falla en el cuidado de las personas que la rodean, la sociedad como tal se cae a plomo”, Encinas.

Un objeto inspirador: un cargador de móvil 

“El objeto que yo he traído es un cargador de móvil,  porque yo practico un liderazgo humanista, el cual está al servicio de mi equipo, y este cargador representa toda esa energía, la motivación, la alianza que trato de impulsar en el equipo y que crean en ellos mismos porque valen mucho. Cada persona tiene un talento diferente y hay que ayudar, muchas veces, a descubrirlo, y llevarlo hacia arriba, que sea visible, que pueda crecer”.

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Higinio Martínez y Maite Ruiz de Viñaspre, de Omnicom PR Group Iberia, junto a Albert Corbella de Claire Joster, cerraron el Tarceo de Canal CEO con un dato que debería incomodar a cualquier CEO: nunca han tenido tanto altavoz. Y nunca han sido tan poco creídos.

El estudio llevaba meses sobre la mesa de Omnicom PR Group. Más de dos mil encuestas en España a consumidor informado. Una pregunta central: ¿a quién le creemos? Los empleados, muy arriba. Las asociaciones de consumidores, primeras. Los CEOs, abajo. Y no por falta de presencia. Precisamente al contrario.

Noemí Boza lo planteó antes de presentar la última mesa del Tarceo: «Estamos siendo juzgados más por lo que hacemos que por lo que decimos.» Y para ello invitó a debatir a dos personas que llevan años midiendo esa brecha: Higinio Martínez, CEO de Omnicom PR Group Iberia, y Maite Ruiz de Viñaspre, Directora de Reputación de la misma compañía. Albert Corbella, de Claire Joster, completó una conversación que empezó en los datos y terminó en algo mucho más difícil de gestionar: la coherencia como práctica diaria.

El gap no es entre lo que dices y lo que haces

Martínez fue directo desde el principio para desmontar una confusión frecuente. El authenticity gap no es simplemente incoherencia entre discurso y acción. Eso sería demasiado fácil de resolver: bajas el listón de lo que prometes y listo, coherencia garantizada. «El tema no es si estoy haciendo lo que digo. Es si estoy escuchando a mis stakeholders y respondiendo a su expectativa.» La autenticidad, en este marco, no se construye hacia dentro. Se construye hacia fuera. Y su termómetro más fiable no es la memoria de sostenibilidad. Es el empleado.

«Si no fidelizas al empleado, no lo conviertes en embajador y no tienes el primer testigo de la coherencia de tu narrativa corporativa», argumentó Martínez. «Y el primero que te va a denunciar siempre es el empleado, porque es el que está más cerca de la realidad de la empresa.» Ruiz de Viñaspre lo desarrolló con precisión clínica: cuando lo que la empresa dice no tiene nada que ver con lo que el empleado vive dentro, «lo que hay es una ruptura de confianza y de conexión que afecta a muchos niveles.» Primero el clima. Luego la colaboración. Después el talento. Y al final, los resultados. «Si el empleado no cree en la compañía, se pone en modo de mínimos. Y ahí es donde la innovación baja, la iniciativa baja, la conexión baja.» El deterioro, como el de la cultura que describía Rafael Solís en la mesa anterior, empieza siendo invisible. Y termina siendo irreversible.

Hiperinflación de imagen, deflación de credibilidad

El dato más perturbador de la tarde llegó cuando Martínez describió la paradoja en la que viven hoy los CEOs: «Estamos en máximos de que el CEO ocupa espacio en los medios propios, en los canales de difusión de la compañía, a través de vídeo, de town halls, de entrevistas corporativas.» Más presencia que nunca. Y sin embargo, «estamos en mínimos de credibilidad.» El CEO solo sale bien en el ranking de confianza cuando consigue los resultados financieros que espera el accionista. El resto de stakeholders —los que determinan la capacidad de innovar, de atraer talento, de construir marca— no le creen.

La conclusión de Martínez fue tan directa que generó silencio: «El CEO no es el que manda. Es un activo que hay que poner a trabajar para extraer todo el valor para la empresa.» Un activo infrautilizado, añadió, porque nadie le está enseñando a gobernarlo.

«La reputación no está en el departamento de comunicación. Una compañía reputada es el resultado de que toda la empresa entera está orientada a construir reputación.» Si atención al cliente falla, la reputación falla. Si el empleado no cree, la narrativa se cae. No hay gabinete de comunicación que lo remedie.

Coherencia interna primero. Narrativa externa, después

Ruiz de Viñaspre aportó el orden de prioridades que muchas organizaciones tienen invertido: «Invertir en coherencia interna antes de pensar en la narrativa corporativa externa.» Primero las evidencias que respaldan el relato. Primero encarnarlo como líder. Primero que todo el mundo pueda ver esa coherencia desde dentro. «Muchas veces esas preguntas no se hacen o fallan. Y entonces nos lanzamos al discurso, a rellenar la memoria de sostenibilidad con millones de cosas que no están vividas desde la coherencia.»

Y cuando algo sale mal —que saldrá— la credibilidad no se recupera callando ni girando el relato. «No consiste solo en apuntarse el tanto cuando sale bien», señaló Martínez. «Consiste también en comunicar cuando algo se ha hecho mal y aportar el plan para que no vuelva a suceder. Ahí se gana mucha credibilidad con muchos stakeholders.» En un entorno donde cualquier persona con un teléfono puede saber quién es el CEO de una compañía, dónde opera y qué ha dicho en los últimos seis meses, la coherencia ya no es una virtud. Es una necesidad de supervivencia.

La autenticidad se protege

Corbella cerró con una pregunta que viene del terreno que él mejor conoce, el de la selección directiva: ¿cómo se trabaja la autenticidad en un entorno que sistemáticamente la penaliza? Su diagnóstico fue incómodo: «Las empresas somos máquinas de homogeneizar personas. Muchas veces no damos permiso para que exista esa autenticidad o esa diversidad.» Y la solución no pasa por mandar a los directivos a una escuela de autenticidad. Pasa por crear entornos donde ser auténtico no tenga coste. «Lo primero es que tenemos que ser motores, como CEOs, de que las personas puedan ser auténticas. Es mejor saber que alguien no encaja porque genuinamente sabes cómo es, que tenerla treinta años en tu organización pensando que está encantada de la vida y todo lo contrario.»

Ruiz de Viñaspre lo remató con la frase más limpia de la tarde, que vale tanto para una persona como para una organización: «La reputación no se construye. Uno se la gana.» Y se gobierna. Siempre desde dentro. Siempre desde la coherencia que nadie ve hasta que desaparece.

Cuando el sol empezaba a caer sobre la terraza del Club Financiero Génova, quedaba flotando una pregunta que ninguno de los once invitados del Tarceo había formulado explícitamente pero que atravesaba todas las mesas: ¿cuánto de lo que comunicamos hacia fuera está realmente vivido hacia dentro? La respuesta, en cada organización, la conoce mejor que nadie quien menos poder tiene para cambiarla: el empleado.

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