Pongamos que se llama Marta. Tiene 52 años, dirige un área en una empresa industrial y lleva veinte años ganando bien. Tiene su casa, un piso alquilado, acciones de la compañía y algún fondo que le recomendaron en el banco. Si alguien le preguntara, diría que su patrimonio está diversificado y su futuro, razonablemente resuelto.

Un domingo se hace una pregunta distinta: ¿qué pasaría si dentro de cinco años quisiera trabajar menos? Solo bajar el ritmo, emprender algo propio, recuperar tiempo y, descubre que no sabe responderla.

En más de veinte años en el sector financiero he visto a muchas personas capaces de tomar decisiones profesionales complejas, aplazar las de su propio patrimonio por falta de tiempo o por confiar en que unos buenos ingresos lo resolverán todo. Marta nunca había separado dos tareas: ganar dinero y prepararlo para que dure.

Lo primero que descubre es que su mayor activo no aparece en ningún extracto. Es su capacidad de generar ingresos, lo que los economistas llaman capital humano. Mientras trabaja, ese activo sostiene su vida. Planificar consiste en transformar parte de esos ingresos en patrimonio que la acompañe cuando quiera, o necesite, reducir el ritmo.

Lo segundo es que su nivel de vida tiene precio, y sube. Con una inflación hipotética del 2% anual, dentro de treinta años necesitará unos 181 euros para comprar lo que hoy cuesta cien. La pregunta útil es qué gastos quiere mantener, qué parte cubrirán la pensión y otros ingresos y qué diferencia tendrá que financiar su patrimonio y durante cuánto tiempo.

Ahí aparece un dato que le afecta de lleno. Según el INE, las mujeres que alcanzaron los 65 años en 2024 podían esperar vivir otros 23,6 años; los hombres, 19,9. Son medias: el dinero puede tener que durar más. Para las mujeres, ese horizonte coincide, en muchos casos, con trayectorias laborales condicionadas por los cuidados. Planificar exige contemplar ambas realidades y dejar margen para posibles gastos de salud y dependencia.

También conviene revisar algunos prejuicios. Un estudio de Warwick Business School sobre inversores de Barclays durante tres años encontró que las mujeres obtuvieron una rentabilidad anual media 1,8 puntos porcentuales superior a la de los hombres y operaron con menor frecuencia. No es una garantía de resultados, pero sí una razón para dejar de confundir actividad con acierto. La disciplina merece más reconocimiento.

¿Está tu patrimonio realmente diversificado?

Marta revisa su balance y lo que parecía diversificado resulta estar concentrado. Su sueldo y sus acciones dependen de la misma empresa: una dificultad profesional podría convertirse también en un problema patrimonial. El piso alquilado aporta renta, pero no garantiza una venta rápida cuando necesite liquidez.

Marta comprende entonces que no basta con acumular patrimonio: necesita un plan para utilizarlo. Si el mercado cae cuando empiece a vivir de sus ahorros, tendrá que vender más participaciones para obtener la misma renta. Y esas participaciones ya no estarán cuando llegue la recuperación. Es el riesgo de secuencia. Reservar liquidez para los primeros años de retiradas puede ayudarla a no vender inversiones en un mal momento.

Cómo elegir los productos que te ayudan a construir tu futuro

Esa necesidad de disponer del dinero en distintos plazos da sentido a la elección de los productos. Para la parte que puede mantener invertida a largo plazo, los fondos indexados y los ETF permiten acceder a mercados globales con costes reducidos, por ejemplo. Pero Marta debe mirar qué contienen: tener varios que invierten en las mismas compañías no reparte mejor el riesgo. También debe comparar sus costes y su fiscalidad, porque ambos influyen en el capital que seguirá creciendo.

En España, los fondos que cumplen los requisitos permiten traspasos con diferimiento fiscal; los ETF quedan fuera de ese régimen. Propuestas como myETF buscan combinar ETF con un seguro unit linked que, si cumple los requisitos legales, permite cambiar entre las inversiones previstas en el contrato sin tributar en cada movimiento, aplazando la tributación de los rendimientos hasta el rescate o cobro. Diferir no es eximir, pero permite que ese dinero continúe invertido. La ventaja debe compensar los costes de la estructura.

El plazo también ayuda a valorar otras opciones. Marta solo debería destinar a mercados privados, mediante vehículos como los ELTIF, dinero que pueda mantener comprometido: una ventana de reembolso no garantiza disponibilidad inmediata. Y, para el ahorro destinado a la jubilación, los planes de empleo pueden ampliar las aportaciones más allá del límite general de 1.500 euros anuales de los planes individuales, bajo determinadas condiciones.

Cada instrumento ocupa así un lugar por la función que cumple en su vida. Marta decide delegar la gestión, pero conserva el criterio. Antes de firmar, pregunta cuánto cuesta todo, qué riesgos asume, cuándo podrá recuperar el dinero y cómo tributará. Sobre todo, pregunta cómo encaja cada decisión con su objetivo: poder trabajar menos sin comprometer su tranquilidad.

El verdadero rendimiento del patrimonio se mide también en libertad. Marta sigue trabajando, pero ahora sabe qué necesita para poder elegir cuándo y cuánto. Su independencia económica ha dejado de ser una suposición para convertirse en un plan.

Gabriela Orille, cofundadora y CEO de myETF

Gabriela Orille acumula casi tres décadas dedicadas a democratizar, digitalizar y divulgar el ahorro y la inversión, construyendo la infraestructura tecnológica sobre la que hoy se digitaliza el sector financiero. Ha liderado esa transformación desde dentro de las grandes entidades, como co-CEO de MyInvestor —el primer neobanco español—, Global Innovation Officer de Andbank y directora global digital de Wealth Management & Insurance en Banco Santander. Más allá del asesoramiento, ha optado por construir: es cofundadora de myETF, la primera plataforma WealthTech de España que permite operar ETFs UCITS en tiempo real dentro de un seguro Unit Linked con diferimiento fiscal, levantada sobre Flinket, la infraestructura fintech e insurtech que lleva a bancos, aseguradoras, agencias de valores y EAFs.

En la actualidad compagina tres frentes: la gobernanza, como consejera independiente en Denarius y Onyze, donde aporta visión digital y regulatoria (MiFID, DORA, Solvencia II); la construcción de plataformas WealthTech e InsurTech que amplían el acceso a los productos financieros en España, Latinoamérica y Europa; y la inversión como business angel y miembro de advisory boards en compañías como Onyze, Ubicuity, myGolf o Nomade Vans. Formada en instituciones como el MIT Sloan, la Harvard Kennedy School, el IESE, IE University e ISDI, ha sido reconocida entre los Top 50 Influencers Fintech del mundo, en el Top 100 Forbes de los españoles más creativos en los negocios (2020) y entre las Top 100 Mujeres Líderes en España (2018), además de recibir la Distinción al Liderazgo Disruptivo de la revista Capital (2021).

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Por Carmen Moreno, Fundadora de Retail sin excusas | Estamos hablando tanto de inteligencia artificial que quien no lo hace parece que no está en el mundo y, sin embargo, tengo la sensación de que dedicamos demasiado tiempo a hablar de lo que la IA va a sustituir y bastante menos a pensar en la enorme oportunidad que nos ofrece.

Cuando juntamos IA y talento, una de las primeras preguntas que aparece sigue siendo cuántos puestos podremos sustituir.

Entiendo que nos la hagamos porque cualquier transformación tecnológica acaba llegando a la productividad, los costes, las estructuras y el empleo. Pero cuanto más rápido avanza la IA, especialmente todo lo que estamos viendo alrededor de la IA agentica, más pienso que si empezamos por ahí estamos empezando la casa por el tejado.

A mí, si estuviese revisando el talento de una organización, me interesaría bastante más responder a otra pregunta: ¿qué funciones que hoy desempeñan algunas de nuestras mejores personas no deberían seguir desempeñando dentro de tres años?

Porque quizá, antes de calcular cuántas personas necesitaremos mañana, deberíamos entender para qué estamos utilizando las que tenemos hoy, cuánto tiempo de profesionales extraordinariamente preparados seguimos dedicando a trabajos necesarios, pero de escaso valor y cuánto conocimiento y experiencia empleamos en tareas que una máquina ya puede realizar mejor, más rápido y, por el momento, a menor coste.

¿Cómo crear valor con el tiempo liberado?

Y aquí mi apasionante mundo del Retail vuelve a ser un extraordinario laboratorio para observarlo.

Durante muchos años he visto a magníficos directores de tienda, con un enorme conocimiento del negocio, del cliente y de sus equipos, dedicar demasiado tiempo a recopilar información, revisar stocks, cuadrar horarios, preparar informes, perseguir incidencias o alimentar procesos administrativos y demasiado poco allí donde realmente podían cambiar las cosas: observando qué estaba ocurriendo, entendiendo por qué caía la conversión, desarrollando a una persona con potencial, hablando con clientes o tomando pequeñas decisiones que, multiplicadas cada día por cientos o miles de personas, terminan llegando a la cuenta de resultados.

Por eso creo que la conversación sobre IA debería empezar hablando de tiempo. Pero no solamente del que ahorramos, sino de qué decidimos hacer después con él. Porque liberar tiempo no es todavía crear valor.

Reinvertirlo significa que las horas que dejamos de dedicar a recopilar información vuelvan al análisis y a la decisión; las que ahorramos preparando informes, al cliente; las que eliminamos de tareas administrativas, al desarrollo de personas; y el tiempo que antes dedicábamos a buscar respuestas, a hacernos mejores preguntas, construir criterio y conseguir equipos con mayor autonomía y responsabilidad.

Porque si una tarea que necesitaba tres horas ahora se resuelve en veinte minutos y llenamos inmediatamente el tiempo recuperado con otra reunión, otro informe, otro nivel de supervisión o veinte correos que tampoco deberían existir, tendremos una organización tecnológicamente más eficiente, pero no necesariamente mejor.

Y ahí empieza, para mí, la responsabilidad del CEO

La IA no debería llevarnos solamente a revisar cómo hacemos nuestro trabajo, sino a decidir qué trabajo merece seguir existiendo, qué tareas debemos eliminar, qué decisiones podemos acercar a quien está más cerca del cliente y, sobre todo, dónde queremos reinvertir cada hora que la tecnología nos devuelva.

Porque ese tiempo recuperado es capital. Y el capital, como bien saben mis queridos amigos CEOs, se puede gastar o invertir.

Dentro de muy poco muchas compañías tendremos acceso a tecnologías similares y disponer de ellas dejará de ser suficiente para explicar la diferencia competitiva. La verdadera ventaja empezará a construirse en cómo cada organización rediseñe el trabajo y en qué decida hacer con el tiempo y la capacidad que la tecnología consiga liberar.

Si mañana la inteligencia artificial nos devolviera un 20 % del tiempo de nuestros mejores profesionales, ¿sabríamos exactamente dónde queremos reinvertirlo?

¿Más cerca del cliente, pensando y decidiendo mejor, desarrollando personas, innovando o anticipándonos a problemas que hoy simplemente resolvemos cuando llegan?

Y esa decisión seguro que no la va a tomar la inteligencia artificial por nosotros.

Quizá dentro de unos años no distingamos a las mejores compañías por cuánta inteligencia artificial fueron capaces de incorporar, sino por algo bastante más difícil de copiar: qué fueron capaces de hacer con todo el talento que la inteligencia artificial les permitió liberar.

Carmen Moreno, Retail Sin Excusas

Estratega empresarial, Consejera y Advisor.
Especialista en crecimiento rentable y liderazgo de negocio y equipos.

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Cuando una empresa contrata una herramienta de inteligencia artificial, la electricidad necesaria para generar una respuesta no aparece en la factura. Lo que aparece es una suscripción, un consumo de API, una factura cloud o un plan empresarial. Pero detrás de esos servicios existe una infraestructura que necesita chips, servidores, almacenamiento, refrigeración y electricidad para funcionar.

Y cuanto más se utiliza la IA, mayor es esa necesidad de computación. Por eso, el coste energético de la IA puede terminar teniendo una traducción económica para las empresas, aunque no aparezca como una partida independiente de la cuenta de resultados.

El coste de la IA no termina en la suscripción

Es más que probable que las empresas vean crecer su gasto en herramientas de IA a medida que aumente su utilización. No necesariamente porque los proveedores tengan que trasladar directamente el precio de la electricidad a sus clientes, sino porque ofrecer IA a gran escala exige una infraestructura cada vez mayor.

La IEA calcula que el consumo eléctrico de los centros de datos orientados específicamente a IA aumentó un 50% en 2025. Al mismo tiempo, las compañías tecnológicas están aumentando sus inversiones en infraestructura. El gasto de capital de cinco grandes empresas tecnológicas superó los 400.000 millones de dólares en 2025 y la IEA prevé que aumente otro 75% en 2026.

Para las empresas, la consecuencia no es que tengan que añadir una nueva línea de electricidad a su presupuesto. Es que debería empezar a preguntarse ¿qué parte de su gasto tecnológico depende del volumen de IA que utiliza y cómo puede evolucionar ese coste?

El verdadero problema aparece cuando se escala

Una consulta individual puede tener un coste energético reducido. El problema es que la IA no está pensada para utilizarse una sola vez.

Un modelo puede responder millones o incluso miles de millones de consultas. McKinsey señala que, aunque el coste de cada consulta suele ser pequeño, se acumula a medida que aumenta el volumen de inferencia. De hecho, el coste por token (unidad de texto que utiliza un modelo de IA para procesar una petición) y la energía utilizada por token se están convirtiendo en variables relevantes para determinar la economía de la IA.

Para una empresa, esto significa que una herramienta que empieza como una suscripción aparentemente marginal puede convertirse en un coste operativo mucho más relevante cuando pasa a utilizarse de forma generalizada. Diez empleados utilizando IA ocasionalmente y cien empleados utilizándola durante toda su jornada no representan la misma estructura de costes. La IA mejora cada día más y sus herramientas también, por lo que es más que probable que el precio de las suscripciones suba cada vez más. 

El precio de entrada de las principales herramientas de IA no necesariamente está subiendo, pero la estructura de costes sí se está ampliando. ChatGPT Plus, Claude Pro y Perplexity tienen un coste de 20€ al mes por usuario. La diferencia aparece cuando aumenta la intensidad de uso, ChatGPT Pro y Perplexity Max alcanzan los 200€ mensuales, Midjourney ofrece planes de hasta 120€ y GitHub Copilot llega a los 100€. 

Algunas plataformas incorporan créditos y límites de uso, de modo que el coste para una empresa ya no depende únicamente del número de licencias contratadas, sino también de cuánto y cómo se utiliza la IA.

“En todos los sectores, las organizaciones están descubriendo que los costes de la IA pueden dispararse mucho más rápido que el gasto tecnológico tradicional”, Pankaj Sachdeva, socio de McKinsey & Company

¿Qué deberían hacer las empresas?

McKinsey & Company, una de las grandes firmas internacionales de consultoría de gestión, recoge esta preocupación en una encuesta de 2026. El 93% de los participantes declaró haber superado sus presupuestos de IA, mientras que una quinta parte afirmó haber limitado su utilización por los costes operativos asociados.

Apunta precisamente hacia esta nueva economía de la IA. Para algunas empresas, los costes de inferencia todavía tendrían que reducirse varias veces para alcanzar márgenes sostenibles. La razón está en el conjunto de hardware, memoria, infraestructura, software y energía necesarios para ejecutar los modelos.

Por eso, una empresa que quiera dimensionar el coste de su apuesta por la IA debería mirar más allá del precio de la licencia. La pregunta pasa así de “¿cuánto cuesta esta herramienta?” a “¿cuánto nos cuesta utilizarla a esta escala?”. 

La conclusión para las empresas no pasa por frenar el uso de la IA, sino por entender su economía antes de escalarla. La eficiencia de los modelos está mejorando y el coste energético por consulta puede seguir bajando, pero esa reducción convive con un aumento del volumen de uso y con aplicaciones más complejas. 

Como señala la IEA, las mejoras de eficiencia están siendo muy rápidas, pero también crece el uso de aplicaciones intensivas en energía, como los agentes de IA. Para una empresa, el reto será medir cuánto cuesta realmente cada caso de uso y si el ahorro de tiempo, la reducción de costes o la capacidad adicional que genera compensan el gasto.

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Cuando la última palabra pesa

Hay una silla en las reuniones que pesa más que las demás: la del CEO. El que marca el rumbo, sostiene al equipo y toma decisiones incluso cuando tiene dudas. Entonces aparece una pregunta: ¿Con quién contrastar las cuestiones  cuando no quieres trasladar incertidumbre a quien depende de ti? Puedes contar con un gran equipo y, aun así, echar de menos una mirada externa con la que ordenar tus pensamientos. Ahí empieza la soledad del CEO.

En diferentes ocasiones son los propios líderes los que terminan recurriendo al aislamiento, especialmente con las personas de su entorno más cercano. Un fenómeno acuñado por Harvard Business Review en 2017 bajo el concepto the isolation of power, según el cual a medida que los líderes ascienden, experimentan una profunda soledad y una fuerte presión por mostrar una fachada de absoluta certeza, lo que les impide comunicar sus dudas legítimas.

Esta dinámica suele generar varios desafíos en la gestión moderna:

• La trampa de la infalibilidad: Se espera que el líder tenga todas las respuestas. Mostrar dudas se malinterpreta a menudo como debilidad o falta de competencia, lo que silencia la vulnerabilidad.
• El filtro de la información: Los equipos tienden a decir a los líderes lo que quieren escuchar. Al no comunicar sus dudas, el líder no fomenta un espacio seguro para que otros cuestionen las decisiones estratégicas.
• Sobrecarga psicológica: Guardarse la incertidumbre y la presión de tomar decisiones críticas en solitario incrementa drásticamente el estrés y el agotamiento (burnout) ejecutivo.

Para contrarrestarlo, la tendencia actual en liderazgo se desplaza hacia la humildad intelectual y la creación de redes de confianza (como mentores externos o asesores independientes) donde el líder pueda explorar escenarios sin el miedo a ser juzgado.

CEOs quemados: un nuevo fenómeno

La tensión constante también acaba pasando factura y teniendo un impacto directo en la salud personal. El BCG CEO Insomnia Index 2026, elaborado a partir de una encuesta en la que han participado más de 500 CEOs, señala que más del 70 % presenta niveles altos de estrés y que un 57 % reconoce que los asuntos a corto plazo consumen la mayoría de su tiempo. Las principales fuentes de tensión proceden, precisamente, del equipo más cercano.  A eso se suma otro reto: pensar en el futuro mientras el presente reclama atención constante.

Muchos líderes se encuentran acompañados la mayor parte del tiempo. Por su familia, amistades, equipos de trabajo..., y aún así sienten la soledad cuando hay que ejecutar acciones, notando la ausencia de una mirada crítica que les acompañe. El informe Loneliness at the Top, de HEC Montréal, pone el foco precisamente en esa falta de un entorno de confianza para compartir dudas esperando respuestas claras. 

Crear una red de confianza para pensar en voz alta

Erróneamente, aún muchos primeros ejecutivos se sienten sin permiso para dudar o, incluso, que poner ciertas cuestiones encima de la mesa puede comprometer su experiencia, su credibilidad o reputación. Sin embargo, en un contexto de plena transformación, la duda no es más que la cara oculta del pensamiento crítico, la mejora continua y el detonante de la innovación. De ahí la necesidad acuciante hoy de construir nuevas redes de confianza para  ampliar la perspectiva antes de decidir.

Formar parte de un entorno con el que puedes compartir tus ideas puede hacerte crecer y avanzar más rápido a la hora de sostener una iniciativa. 

La confianza genera un impacto real. La 28ª Encuesta Global de CEOs de PwC, señala la importancia de compartir las opiniones con otros líderes y contrastar las decisiones, generando mejores resultados empresariales. Construir una red de apoyo puede ayudarte a ampliar el enfoque, sin cambiar tu propuesta inicial.

El fin de la soledad del CEO: acompañar también es liderar

Por tanto, liderar hoy no debería significar encerrarse en un cuarto para tomar las decisiones y comunicarlas al equipo al día siguiente. También implica saber cuándo parar y saber con quién compartir una duda.

CO-CEO, la nueva iniciativa de Canal CEO, responde a esa necesidad. Su misión es poner en contacto a CEOs y directivos con otros líderes en activo que afrontan los retos actuales del mercado. No para sustituir su criterio, sino para aportar la experiencia que acumulan en el día a día y una mirada externa que te ayude a acelerar el crecimiento de tu negocio, evitar errores estratégicos y, en definitiva, tomar decisiones más sólidas.

Como explica Juan Luis Polo, fundador y presidente de Good Rebels, “esa decisión tiene que tomarla esa persona” y el papel del CO-CEO es “dejarle encima de la mesa todas las posibilidades” para ayudarle a pensar mejor antes de decidir. La última palabra sigue siendo tuya, pero llegar a ella con otra perspectiva puede cambiar la forma de afrontar la cuestión.

Si estás en un momento clave de tu empresa y necesitas contrastar una decisión, visita la web de CO-CEO, conoce los perfiles disponibles y cuéntanos cuál es tu reto. Te ayudaremos a encontrar al líder que mejor encaje contigo.

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El debate pone el foco en una cuestión especialmente relevante para las empresas: cómo conseguir que el crecimiento venga acompañado de una mayor capacidad para generar valor con los recursos disponibles. Y en este punto, el tamaño empresarial aparece como uno de los elementos que condicionan la productividad.

Midiendo la productividad como PIB por hora trabajada, España se sitúa en torno a 75 puntos, frente a los cerca de 97 puntos del grupo europeo de referencia. La diferencia es de unos 22 puntos del índice y apenas se ha reducido durante las últimas tres décadas. La OCDE coincide en señalar la productividad como uno de los principales retos estructurales de la economía española. 

El tamaño importa, pero no lo explica todo

La dimensión empresarial aparece como uno de los elementos que pueden marcar diferencias. Según los datos de OCDE, en 2024, las pymes de los países analizados registraron, de media, una productividad laboral equivalente al 65% de la de las grandes empresas. En España, el problema no está únicamente en las empresas que ya son pequeñas, sino en la dificultad de muchas compañías para crecer. 

“Las grandes empresas españolas son aproximadamente dos veces más productivas que las microempresas, mientras que las compañías medianas y grandes presentan niveles de productividad similares a los de sus equivalentes europeas”, Rafael Doménech, responsable de Análisis Económico de BBVA Research 

La digitalización es otro de los ámbitos donde aparece esta brecha. España cuenta con una posición favorable en conectividad e infraestructuras digitales, pero mantiene carencias en capital humano y competencias avanzadas que pueden limitar el aprovechamiento de tecnologías como la inteligencia artificial. 

“España dispone de empresas, trabajadores, infraestructuras y tecnología, pero seguimos teniendo dificultades para combinar todos esos recursos y dirigirlos hacia los usos donde pueden generar una mayor productividad”, Miguel Ángel Vázquez Taín, presidente del Consejo General de Economistas de España

La formación también forma parte de la ecuación

La productividad no depende únicamente de maquinaria, software o inteligencia artificial. Las capacidades de los trabajadores y de los equipos directivos también condicionan cuánto valor puede extraerse de esas herramientas.

Tal y como señala Vázquez Taín, no basta con incorporar tecnología y subrayó la necesidad de invertir también en formación y ayudar a las pequeñas y medianas empresas a adaptar su organización y sus procesos de trabajo

“El crecimiento de la productividad exige unas políticas educativas efectivas, que garanticen la adquisición de los skills básicos por parte del grueso de la población y pongan el acento en la oferta de conocimientos útiles para el sistema productivo”, Ángel de la Fuente, director ejecutivo de Fedea

¿Qué pueden hacer las medianas empresas?

Aunque buena parte de los factores que condicionan la productividad dependen del entorno económico y regulatorio, el debate deja también varias cuestiones directamente relacionadas con la gestión empresarial.

• Medir la productividad por procesos, identificar dónde se genera valor y dónde existen ineficiencias puede ayudar a orientar las inversiones. La tecnología, por sí sola, no garantiza una mejora: necesita integrarse en procesos y acompañarse de capacidades adecuadas.
• Invertir en formación y capacidades es otra de las palancas señaladas por los expertos. La digitalización y la IA requieren profesionales capaces de utilizarlas y organizaciones capaces de incorporarlas a su funcionamiento.

El reto para la mediana empresa, por tanto, no es únicamente crecer en número de empleados o facturación. Es conseguir que ese crecimiento venga acompañado de más inversión productiva, mejores capacidades, innovación y una organización capaz de convertir esos recursos en mayor valor añadido.

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Madrid, 1981. Nadie en España sabía todavía lo que era un centro de negocios cuando el fundador de Lexington, José Manuel Vega Sánchez, volvió de un viaje a Estados Unidos con una idea bajo el brazo y la abrió en pleno Paseo de la Castellana. Se adelantó cuatro décadas a un sector que hoy da por sentado eso de trabajar en espacios flexibles. Y lo hizo apostando por algo que entonces parecía menor y hoy es su mayor ventaja: cuidar a las personas que habitan esos metros cuadrados.

Esa manera de entender la empresa es la que ha unido a Canal CEO y a Lexington en su regreso a Barcelona. Dos organizaciones que llevan años defendiendo lo mismo desde orillas distintas —la firma pionera del flex office y la plataforma del liderazgo humanista— coinciden ahora en una alianza que parte de una convicción compartida: lo que de verdad distingue a una empresa es su liderazgo.

Lexington, cuarenta años convirtiendo el cuidado en ventaja

Aquel primer espacio de la Castellana fue el germen de un sector que hoy mueve el mercado inmobiliario corporativo. Bajo el liderazgo de su CEO, David Vega, la firma ha sabido evolucionar desde el alquiler tradicional de despachos hacia un modelo híbrido y tecnológico que elimina las barreras de la inversión inicial. Diseño de vanguardia, sostenibilidad y servicios compartidos de alta gama, en las mejores ubicaciones financieras de Madrid y Barcelona, permiten a multinacionales y equipos en crecimiento escalar su infraestructura de forma inmediata.

Lo interesante es la apuesta que Vega ha sostenido en un sector tentado por la estandarización: convertir la hospitalidad en su principal ventaja competitiva. Mientras muchos competían por metros y precio, Lexington decidió competir por cómo se siente quien entra por la puerta. ¿Y no es esa, al fin y al cabo, la pregunta que hoy se hace cualquier directivo que quiere retener talento? El espacio pasa a convertirse en una decisión cultural.

Ahí es donde las dos marcas se miran. Canal CEO lleva quince años defendiendo que las personas, el propósito y la confianza no son adornos del discurso corporativo, sino el núcleo del negocio. Lexington lleva cuarenta demostrándolo en ladrillo y hospitalidad. Cuando dos trayectorias tan distintas llegan a la misma conclusión, la alianza se entiende sola.

Una alianza que arranca conversando

La colaboración se estrena el 13 de noviembre con un Desayuno Canal CEO en Lexington Paseo de Gracia, 56, de 09:30 a 12:00. Un segundo encuentro ya está previsto para el primer trimestre del año, señal de que esto no es un acto aislado sino el comienzo de un recorrido conjunto.

Para inaugurar la alianza, la conversación estará a la altura del espacio que la acoge. El invitado será Santiago Ávila, doctor en Economía por el IESE, exdirectivo y autor del fenómeno editorial Tontocracia (Vergara, 2026), que reivindica el pensamiento crítico y el criterio como la tarea más inspiradora del liderazgo actual. Un tema que dialoga con la propia filosofía de ambas casas: las empresas con alma son las que deciden que pesa más el criterio que la condescendencia, y que el talento florece donde alguien se ha ocupado de crear las condiciones.

Si estás interesado, reserva tu plaza en este enlace.

Barcelona, una parada en un mapa que crece

El regreso a la Ciudad Condal se enmarca en una expansión territorial con la que Canal CEO ha decidido que el liderazgo humanista no puede quedarse en un solo código postal. La gira ya pasó por San Sebastián el 14 de julio, de la mano de Fomento San Sebastián y con Paula Fernández-Ochoa como protagonista, y aterrizará también en Málaga el 27 de octubre, con la Universidad Europea de Andalucía como anfitriona y Javier Fernández-Aguado como entrevistado.

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La 'Memoria de Sostenibilidad 2025' de Cuerva, permite observar cómo una compañía puede trasladar ese enfoque a diferentes áreas de su actividad. Elaborada voluntariamente y tomando como referencia los estándares GRI (Global Reporting Initiative), recoge avances en materia ambiental, social y de gobernanza.

“Esta memoria recoge el esfuerzo de toda la organización por avanzar en nuestro compromiso ambiental, social y de gobernanza, y por seguir construyendo, año a año, un modelo energético más sostenible, más cercano a las personas y más consciente del territorio que nos vio nacer”, Ignacio Cuerva, CEO de Cuerva.

El ecosistema energético fundado en Granada en 1939, ha ejecutado más de 160 proyectos, ha mantenido activos 17 proyectos europeos de innovación relacionados con el uso de datos, la inteligencia artificial, el almacenamiento y la digitalización de infraestructuras y continúa operando una red eléctrica de más de 920 kilómetros.

Pero, más allá de las cifras, su estrategia deja varias ideas que otras empresas pueden aplicar a sus propios modelos de sostenibilidad.

1. Convertir los recursos en indicadores concretos

En 2025, la generación renovable de Cuerva ha permitido evitar más de 19.000 toneladas de CO₂. La compañía ha reducido su huella de carbono de alcance 1 y 2 de 487,50 toneladas de CO₂ equivalente en 2024 a 418,71 toneladas en 2025, un descenso del 14,1%.

Ha destinado el 100% de los residuos no peligrosos y el 97% de los peligrosos a operaciones de reciclaje o valorización. A esto se suma una reducción del 13,48 % en el consumo de agua y del 38,43 % en el consumo de papel respecto al año anterior.

Para otras empresas, la lección está en identificar aquellos recursos que forman parte de la actividad diaria y establecer objetivos concretos sobre su consumo y gestión. Agua, energía, papel, materias primas o residuos pueden convertirse en indicadores que permitan detectar ineficiencias y tomar decisiones. Fijar objetivos cuantificables ayuda a pasar de las declaraciones de intenciones a medidas concretas y permite comprobar si las acciones adoptadas están dando resultados. Además, revisar periódicamente estos indicadores facilita detectar dónde es necesario ajustar procesos y dónde existen oportunidades para utilizar los recursos de una forma más eficiente.

Estas actuaciones forman parte del sistema de gestión ambiental y energética de Cuerva, respaldado por las certificaciones ISO 14001 e ISO 50001, y se complementan con medidas de protección de la biodiversidad y seguimiento ambiental de sus instalaciones.

2. Llevar la estrategia ESG hasta los proveedores

Otra de las claves está fuera de las instalaciones de la empresa: en su cadena de suministro. Durante 2025, Cuerva ha realizado compras por 20,6 millones de euros a proveedores de la provincia de Granada, cerca de la mitad del volumen total de compras de la compañía.

Al mismo tiempo, ha incorporado progresivamente criterios ambientales y sociales en la gestión de proveedores. La memoria identifica precisamente como uno de sus próximos pasos continuar avanzando en esta integración.

Esto supone ampliar la mirada. La estrategia de sostenibilidad no termina en aquello que controla directamente la empresa, sino que también puede trasladarse a las relaciones comerciales y a los criterios utilizados para seleccionar y gestionar proveedores. Las empresas pueden incorporar criterios ambientales y sociales en sus procesos de compra, valorar cómo trabajan sus proveedores y establecer requisitos que estén alineados con sus propios objetivos de sostenibilidad. De esta forma, la estrategia deja de ser una cuestión exclusivamente interna y se extiende a parte del ecosistema empresarial con el que la compañía trabaja.

3. Vincular sostenibilidad y territorio

El dato de las compras en Granada también muestra otra posible vía: utilizar las decisiones empresariales para generar impacto en el territorio en el que opera la compañía.

Cuerva ha destinado 20,6 millones de euros a proveedores de la provincia, mientras que también ha apoyado a más de 25 entidades sociales, culturales y deportivas, con más de 76.000 euros en colaboraciones y donaciones, principalmente vinculadas a Granada y a los territorios en los que está presente.

La sostenibilidad puede incorporar una dimensión territorial que va más allá de los indicadores ambientales. Esto implica tener en cuenta el impacto que genera su actividad en los lugares donde opera: desde la contratación y las compras a proveedores locales hasta la colaboración con entidades sociales, culturales o deportivas. Las decisiones empresariales pueden contribuir también al desarrollo económico y social de los territorios en los que están presentes. 

4. Incorporar a las personas a la estrategia

La dimensión social también forma parte de la memoria. En 2025, Cuerva ha impartido 570 horas de formación a 65 profesionales, prácticamente el doble que el año anterior. La compañía ha continuado reforzando sus políticas de prevención, conciliación, igualdad y desarrollo profesional.

No se trata únicamente de reducir el impacto ambiental, sino también de crear entornos en los que las personas puedan desarrollar nuevas capacidades, mejorar profesionalmente y trabajar en condiciones adecuadas.

Formación, prevención, conciliación, igualdad y desarrollo profesional pueden formar parte de una misma estrategia. Separar las políticas de personas de la estrategia de sostenibilidad supone dejar fuera una parte importante del impacto de la empresa. No se debe separar a las personas de la estrategia. 

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El problema es especialmente relevante para las pymes. Una campaña puede generar un volumen extraordinario de pedidos y, al mismo tiempo, dejar un margen demasiado ajustado. Más ventas no siempre equivalen a más rentabilidad si el descuento se aplica indiscriminadamente, se atrae a clientes que solo compran por precio sin fidelizar a ninguno.

Por eso, la planificación de Black Friday debería empezar mucho antes de noviembre. La guía de estrategias para Black Friday 2026 de Connectif sitúa el epicentro en octubre.

Llegar preparado, la gran estrategia

En 2024, el número de consumidores que compraron en comercios españoles de Shopify durante el fin de semana de Black Friday y Cyber Monday aumentó un 52% respecto al año anterior. En las tiendas físicas, la afluencia durante la semana de Black Friday creció un 40,5% frente a 2023, según Sensormatic.

Las cifras muestran la capacidad de Black Friday para concentrar demanda en pocos días, pero también explican por qué improvisar puede salir caro. Cuando aumenta el tráfico y crece el número de compradores, también lo hace la presión sobre el stock, la logística, la atención al cliente y, sobre todo, el margen si la respuesta pasa únicamente por rebajar precios. 

La cuestión para las empresas no es solo cuánto pueden vender durante Black Friday, sino cuánto de ese crecimiento pueden convertir en una relación rentable con sus clientes. Llegar a noviembre con los datos analizados, los segmentos definidos y los objetivos claros permite aprovechar el pico de demanda sin dejar que el descuento termine siendo el protagonista de la campaña.

El primer objetivo

Uno de los errores de Black Friday es mirar únicamente el volumen de ventas. La pregunta relevante debería ser otra: ¿qué ventas aportan realmente valor al negocio?

No todos los clientes tienen el mismo comportamiento ni necesitan el mismo incentivo. Hay compradores frecuentes, clientes que llevan meses sin comprar, personas que han visitado determinados productos o usuarios que han abandonado un carrito. Tratar a todos de la misma manera significa utilizar el mismo descuento incluso cuando no es necesario.

La segmentación permite cambiar esa lógica. La guía propone utilizar criterios como la frecuencia y valor monetario (RFM) para distinguir diferentes perfiles de clientes y adaptar la comunicación a cada uno. El objetivo no es dejar de aplicar un descuento igual a todos cuando los datos permiten tomar decisiones diferentes.

Esto puede traducirse en decisiones muy concretas: reservar determinadas ventajas para los clientes más fieles, utilizar la campaña para recuperar a quienes han dejado de comprar o dirigir una comunicación específica a quienes ya han mostrado interés por una categoría.

Cuatro decisiones que deberéis tomar

Black Friday será el 27 de noviembre, seguido del Cyber Monday el 30 y la planificación para cualquier empresa es el punto clave de la campaña. Ese trabajo previo puede organizarse en cuatro preguntas:

• ¿Qué sabemos de nuestros clientes? Historial de compras, frecuencia, productos consultados, carritos abandonados o interacción con las comunicaciones pueden ayudar a identificar comportamientos diferentes.
• ¿A quién queremos activar? No tiene por qué ser toda la base de datos. Los clientes de mayor valor, los compradores recientes, los que están en riesgo de no volver o quienes han mostrado interés por determinados productos pueden necesitar mensajes distintos.
• ¿Qué incentivo necesita cada grupo? El descuento no debería ser automáticamente la respuesta. Puede haber clientes para los que sea suficiente un acceso anticipado, una recomendación personalizada o una ventaja asociada a su compra.
• ¿Qué vamos a medir? Facturación, sí, pero también conversión, ticket medio, coste de adquisición, margen, recurrencia y comportamiento posterior de los compradores.

Una parte importante del tráfico de los ecommerce es anónimo, por lo que limitar la estrategia a quienes ya están registrados puede dejar fuera a potenciales compradores. La ventaja está en llegar a noviembre con las decisiones importantes ya tomadas.

¿Qué ocurre después?

Una persona que compra por primera vez atraída por una promoción no se convierte automáticamente en cliente habitual. De hecho, el verdadero valor de la campaña puede estar en conseguir que esa primera compra se convierta en una segunda.

Por eso, diciembre también forma parte de Black Friday.

Los compradores pueden segmentarse después de la campaña según si son nuevos o recurrentes, mientras que quienes visitaron productos, abandonaron un carrito o estuvieron cerca de comprar pueden recibir comunicaciones diferentes. Connectif plantea precisamente esta fase como una oportunidad para convertir el pico de tráfico de noviembre en tráfico recurrente durante las semanas posteriores.

Los datos obtenidos durante la campaña pueden servir para preparar la siguiente. Saber quién compró por primera vez, qué productos interesaron o qué clientes respondieron a determinadas comunicaciones permite construir una base de conocimiento que permanece cuando termina el descuento.

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Y es que, se habla a menudo de que el management está en crisis. De que un alto porcentaje de managers no se siente preparado para liderar sus empresas. El escenario no es el más idóneo:

• Cambios en los modelos de gestión: espoleados por la necesidad de responder a las necesidades de los nuevos talentos: más flexibilidad, más autonomía, más capacidad de decisión, mayor bienestar, etc., el management tradicional resulta demasiado encorsetado, rígido.

• Cambios en las herramientas de trabajo: ¿cómo abordar esas brechas críticas ligadas al uso de la IA? No ya las que tienen que ver con la inversión en esta tecnología ni con su uso por parte de los equipos de trabajo, sino por todo lo que tiene que ver con la seguridad de los datos y de la información sensible.

• Cambios en el mercado: El aumento de la incertidumbre dificulta la consecución de resultados comerciales a corto plazo, la capacidad de los managers se pone en entredicho y, cuando han de tomar decisiones drásticas para la absoluta transformación, pierden la confianza de accionistas, colaboradores, empleados y empleadas…

¿Así pues, cómo prepararse para afrontar con desenvoltura los desafíos de liderazgo más críticos en la actualidad? El liderazgo humanista tiene la respuesta, pero ¿y un liderazgo de servicio?

A qué se refiere el liderazgo de servicio

El liderazgo de servicio (servant leadership) es aquel que brinda a los y las CEO las habilidades necesarias para alcanzar los objetivos corporativos a pesar de las presiones (internas y externas) y de la escasez de recursos. Dichas habilidades pasan por:

• Un alto grado de empatía y capacidad comunicativa hacia los y las empleadas (conversaciones difíciles).

• Capacidad para tomar decisiones y negociar con rapidez en escenarios de alta incertidumbre.

• Convicción a la hora de acompañar a la plantilla en la adaptación al cambio constante: motivación, empoderamiento, resiliencia, confianza…

• Resistencia para mantener el equilibrio entre los objetivos de la cúpula ejecutiva y las expectativas de los trabajadores y trabajadoras. 

• Facilidad para atisbar el cambio, la nueva tendencia (en las cadenas de suministro, en los hábitos de consumo, en los nuevos valores sociales…), y actuar con antelación. 

Todas estas habilidades, inherentes al liderazgo de servicio, deben entrenarse en el tiempo y extenderse a través de la cultura organizacional para evitar que la falta de un buen liderazgo sea motivo de rotación, absentismo, falta de compromiso o falta de productividad.

¿Por qué el liderazgo de servicio es un tipo de liderazgo humanista?

Llanamente, por qué es capaz de conciliar propósito organizacional, eficiencia y satisfacción, salud y bienestar en los equipos de trabajo. Y este es precisamente el pilar sobre el que se asienta el liderazgo humanista. En otras palabras: conjuga ética laboral y rendimiento empresarial para garantizar la sostenibilidad empresarial y la fidelidad de la plantilla.

De hecho, en este tipo de liderazgo, el CEO responde ante los trabajadores y trabajadoras de la misma forma que lo hace ante la junta accionarial. Su responsabilidad es así bidireccional.

¿Puede este tipo de liderazgo remediar la actual crisis del management?

El liderazgo de servicio, conceptualizado en la década de los 70, apuesta por el desarrollo de equipos de alto rendimiento con grandes márgenes de autonomía. Porque estos son más capaces y están más motivados y comprometidos, pues palpan la confianza que la empresa deposita en ellos. De hecho, el CEO se posiciona al servicio de estos equipos, y no al revés.

Así, este tipo de liderazgo humanista es propio de organizaciones donde se trabaja por proyectos a través de equipos multidisciplinares y prácticamente autogestionados donde el CEO asume un rol de mentor, guía y consejero. Y muy especialmente en entornos ágiles y colaborativos, donde se trabaja por resultados y existe un gran sentimiento de pertenencia.

El liderazgo de servicio se sustenta, de hecho, sobre varias premisas fundamentales:

• Priorizar la escucha activa.

• Generar espacios seguros y transparentes para el diálogo.

• Comunicar con honestidad y respeto.

• Desarrollar la empatía.

• Acompañar a los y las profesionales en su día a día.

• Crear estructuras de apoyo mutuo. 

• Consensuar, debatir y negociar para convencer y no obligar.

• Mantener una visión a largo plazo para anticiparse a los cambios.

T* omar conciencia y responsabilidad del impacto de las acciones diarias sobre los demás y sobre el entorno.

En resumen, ¿cómo desarrollar el liderazgo de servicio y estar preparados para los retos presentes y del futuro? La respuesta pasa por hacer grandes a los equipos, liberar su potencial, y asumir un rol discreto basado en el acompañamiento y la creación de espacios donde los y las profesionales puedan crecer. Y pasa también por asumir la necesidad de optimizar los recursos y de responder a las expectativas de la sociedad. 

FAQs

1. ¿Qué es el servant leadership o liderazgo de servicio?

Es un estilo de liderazgo humanista que prioriza el bienestar y el desarrollo de los empleados y empleadas incluso sobre el de los propios líderes porque entiende que solo así lograrán alcanzar los objetivos de la empresa. El líder se ve a sí mismo como un servidor del equipo.

2. ¿Cuáles son las principales características de un líder de servicio?

Las cualidades clave incluyen la escucha activa, la empatía, la capacidad de conversar, la autoconciencia, la conceptualización del futuro y un profundo compromiso con el crecimiento de las personas.

3. ¿El liderazgo de servicio debilita la autoridad del líder?

No. No significa ser un líder débil o pasivo. La autoridad no se ejerce mediante el miedo, la coacción o la jerarquía, sino a través de la confianza, el respeto mutuo y la influencia positiva, dando lugar así a un compromiso mucho más sólido y duradero.

4. ¿Cuáles son los beneficios para las empresas que adoptan este modelo?

Genera entornos de trabajo con alta confianza, mayor innovación, menor rotación de personal y un incremento en la productividad, ya que los empleados se sienten valorados, empoderados y motivados para dar lo mejor de sí.

5. ¿En qué se diferencia del liderazgo tradicional?

Mientras que el líder tradicional se enfoca en que el equipo le sirva a él y a los resultados de la organización, el líder de servicio trata de derribar obstáculos y asegurar que su equipo tenga todo lo necesario para alcanzar los objetivos corporativos.

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El jueves 24 de septiembre, mientras Madrid apuraba las últimas horas de la tarde, reunimos a diez altos directivos para reflexionar sobre el tiempo y el liderazgo. Rodeados de barricas de roble, nos preguntamos qué estamos dejando envejecer en sus organizaciones y qué están sirviendo antes de tiempo. El escenario fue la casa de Flor de Caña en el número 19 de la calle Claudio Coello, en pleno barrio de Salamanca. Y la excusa, tan sensorial como intelectual, era un ron nicaragüense que lleva más de un siglo aprendiendo a esperar.

Así se desarrolló la primera experiencia premium de liderazgo de Canal CEO, concebida junto a Stunt. La empresa de outsourcing hizo posible cada detalle de la velada y abrió las puertas del espacio que la marca de ron tiene en Madrid. La idea de partida fue el criterio de un líder —su coherencia, su manera de decidir, su forma de cuidar— no se fabrica deprisa. Se añeja, igual que el ron que espera años en roble, y como él obedece a una ley sin atajos: sin tiempo, no hay sabor.

La parte de los ángeles

Condujo la tarde Noemí Boza, socia directora de Más Cuota y editora de Canal CEO, que abrió con una imagen que los maestros roneros conocen bien. Mientras el ron duerme en la barrica, una parte se evapora año tras año a través de la madera y nunca vuelve; en el oficio lo llaman la parte de los ángeles. Nadie protesta por esa pérdida, porque es exactamente el precio de lo que queda: un destilado más denso, más complejo, con notas de vainilla y cacao. Lo que se entrega al tiempo es lo que da carácter a lo que permanece. La traslación al liderazgo se ofrecía sola: ¿qué estamos dispuestos a dejar evaporar para que lo esencial gane cuerpo?

El recorrido inmersivo por la historia de Flor de Caña, de la mano de Noelia Rey Medina, Brand Ambassador de Stunt para la marca. La casa nació de una decisión de arraigo. Francisco Alfredo Pellas llegó a Nicaragua desde Génova en 1875 para ocuparse del negocio naviero familiar. Quince años después, en 1890, empezaba a destilarse el ron. Más de 135 años y cinco generaciones más tarde, la compañía destila con energía cien por cien renovable a los pies de un volcán activo y luce como el primer destilado del mundo certificado Carbono Neutral y Fair Trade. Entre estación y estación, los asistentes recorrieron la bodega de añejamiento, compararon tres añadas distintas y terminaron diseñando y llevándose su propia botella personalizada, con su etiqueta y su grabado.

Bienestar de crianza

El momento de mayor calado llegó con la entrevista a Juan José Muriel, CEO de Vivofácil y Premio DUX al Bienestar, una compañía que lleva más de un cuarto de siglo cuidando a personas y que ha dado un giro poco común: sacar el bienestar del cajón de Recursos Humanos y sentarlo en la mesa de la estrategia. Preguntado por cómo distingue un directivo si su cultura está envejeciendo bien —esa cultura que, como el ron en la barrica, parece evaporarse pero luego revela su valor—, Muriel fue rotundo y concreto. "El indicador para mí más importante, y lo pregunto siempre, es cuánta gente ha ascendido los últimos dos años y tiene un plan de carrera profesional a tres años", explicó. "Es mucho más barato a corto plazo fichar fuera, pero si tú quieres saber que a largo plazo se penaliza mucho". Cuando quieres que las personas creen cultura, desarrollen y avancen, defendió, necesitas una política interna donde sean ellas quienes transformen y lideren la empresa. Su segundo indicador apuntaba en la misma dirección: vigilar la rotación de los perfiles que suman, que innovan, que aportan.

Interrogado sobre qué cualidades debe cultivar hoy un líder en el interior y cuáles proyectar hacia fuera, Muriel resolvió con una sola palabra para lo esencial —"humildad, porque esto va muy rápido"— y una exigencia para lo visible: "que todo el mundo sepa que lo que dices lo vas a cumplir". Coherencia, en definitiva, entre lo que se promete y lo que se cumple. Boza lo recogió con una frase que resumía el espíritu de la jornada: el bienestar se cría, como un buen añejo.

Lo que no se ve, pero acaba llegando a la copa

Si algo unió las intervenciones fue la reivindicación de lo invisible: aquello que no aparece en el cuadro de mando pero termina, inevitablemente, notándose en el resultado. Esa idea encontró su ejemplo más elocuente en la dinámica de cierre, cuando Boza lanzó al grupo la pregunta sobre el legado: qué permanecerá en vuestra empresa cuyos frutos quizá no lleguéis a ver. Fue entonces cuando uno de los participantes de esta experiencia, Domingo Guillén, director general de Fnac, habló de Menos Smart. Una iniciativa con la que la compañía ha abierto el debate social sobre la gestión del acceso de los jóvenes a la tecnología y el equilibrio entre la vida digital y la presencial.

El propio Guillén ha protagonizado el spot central de esa campaña, El Contrato. En ella, un padre —interpretado por él mismo— pacta con su hija el uso del primer móvil a cambio de que la pantalla no la aleje de sus pasiones. "No se trata de estar en contra de la tecnología, sino de encontrar juntos la manera de que sume sin restar, de que conecte sin aislarnos de lo que más importa: la vida, la cultura y las personas que tenemos al lado", ha explicado el directivo. Un legado, en efecto, cuyos frutos maduran despacio y en buena medida fuera del alcance de quien los siembra, que es precisamente la definición de sembrar bien.

Terminó la tarde como había empezado, con los ángeles cobrándose en silencio su parte y cada asistente con una botella en la mano que llevaba su propia palabra grabada. Entre una cosa y otra habían pasado cinco estaciones, más de 135 años de historia y tres ideas que Boza dejó para el camino: que el tiempo no es un coste, sino un ingrediente; que lo que no se ve siempre acaba llegando a la copa; y que las primeras impresiones importan, claro que importan, pero es lo que hay dentro lo que hace que alguien quiera repetir. La conversación, como el buen ron, promete durar bastante más que el sabor.

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