Iron Man y Spider-Man tienen ese tipo de relación que a todos nos engancha. No es solo una cuestión de carisma o de narrativa, es el equilibrio entre dos formas de entender la acción. Iron Man representa la experiencia, la visión estratégica, la capacidad de actuar rápido y de tomar decisiones con criterio en escenarios complejos. Spider-Man, en cambio, representa la energía, el impulso. Uno aporta estructura, el otro frescura. Uno ve el mapa completo, el otro ve con ilusión cada oportunidad. Juntos, se potencian.

En las empresas ocurre algo muy parecido. El reto no suele ser la falta de capacidad, tampoco de talento ni de recursos. Lo verdaderamente difícil es mantener la agilidad cuando todo se vuelve más complejo, más rápido y más delicado. A medida que la organización crece, también lo hacen las decisiones, los procesos, los intereses cruzados y la presión por acertar. Y en ese contexto, contar con una mirada externa puede marcar la diferencia entre reaccionar tarde o decidir bien.

CO-CEO: una mirada externa

Porque en una gran empresa, los problemas no suelen ser evidentes. No aparecen de forma clara ni inmediata. Son difusos. Se esconden entre procesos, jerarquías y prioridades que compiten entre sí. Muchas veces no es que falte información, sino que sobra ruido. Y ahí, una mirada externa no solo aporta claridad, sino que acelera.

CO-CEO no sólo introduce una mirada externa de alto nivel en el núcleo de la toma de decisiones. Otros ojos, otras perspectivas. Introduce un apoyo. Un CO-CEO ayuda a ordenar la información, a cuestionar lo que se da por hecho y a enfocar lo verdaderamente importante. Reduce el ruido, acota opciones y aporta criterio en momentos donde la velocidad es crítica. No alarga el proceso de decisión, lo hace más eficiente. Como Iron Man, un CO-CEO no viene a ejecutar por ti. Viene a mejorar cómo decides. Porque decidir rápido no es decidir solo.

Y eso tiene un impacto directo. Menos bloqueos internos, menos decisiones dilatadas, más claridad estratégica, y alineación en los equipos. En definitiva, más capacidad para avanzar sin fricción.

Detectar los puntos ciegos para avanzar mejor

Uno de los factores que muchas empresas subestiman son los puntos ciegos. Cuanto más grande es una organización, más fácil es que ciertas dinámicas se normalicen sin cuestionarse. Procesos que se mantienen por costumbre, decisiones que se repiten por inercia, oportunidades que no se ven porque nadie está mirando desde fuera. Un CO-CEO, gracias a su experiencia en grandes compañías, detecta esas inercias, abre nuevas perspectivas y obliga a replantear lo que parecía incuestionable.

Como Spider-Man, la empresa sigue teniendo la capacidad de ejecución y el conocimiento del terreno. Pero con el apoyo de Iron Man cada movimiento gana precisión. CO-CEO no cambia quién toma las decisiones, cambia cómo se toman. Y en un entorno donde el tiempo y la claridad lo son todo, esa diferencia es lo que separa a las empresas que reaccionan de las que lideran.

Quién está detrás

CO-CEO nace de la alianza entre Juan Sevillano —emprendedor e inversor con experiencia en alta dirección en compañías como Amazon y Microsoft— y Canal CEO, el medio de referencia en liderazgo fundado por Noemí Boza, con más de 15 años impulsando una mirada humanista y estratégica de la empresa en España. Juntos hemos articulado una red de mentores ejecutivos de primer nivel con recorrido real, que no teorizan sobre el crecimiento empresarial porque lo están viviendo.

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Protagonistas es una comunidad de profesionales con dilatadas trayectorias que se esfuerzan a diario para lograr la excelencia, con valores y un liderazgo humanista.

Durante los últimos años, muchas organizaciones han intentado resolver un mismo problema: cómo operar con mayor velocidad en entornos cada vez más complejos. La respuesta más extendida ha sido impulsar modelos de descentralización, reducir capas jerárquicas y trasladar la toma de decisiones hacia los equipos más cercanos a la operación. La lógica parece difícil de cuestionar. Si la información está distribuida y la realidad cambia rápidamente, parece razonable pensar que la decisión también lo esté.

Sin embargo, la experiencia acumulada en múltiples sectores muestra un patrón recurrente. Muchas de estas transformaciones no producen organizaciones más ágiles, sino sistemas más fragmentados, más difíciles de coordinar y, en última instancia, más dependientes de intervenciones constantes desde el centro. La autonomía, en lugar de resolver el problema, parece amplificarlo.

La explicación habitual suele centrarse en factores como la cultura, el liderazgo o la preparación de los equipos. Se argumenta que la autonomía no funciona porque las personas no están listas para asumirla o porque la organización no ha desarrollado aún la madurez necesaria. Aunque estos elementos son relevantes, resultan insuficientes para explicar la naturaleza del problema.

La dificultad es más estructural

La autonomía no es una propiedad organizativa que pueda introducirse directamente mediante cambios de diseño o declaraciones culturales. Es una capacidad sistémica que solo emerge cuando ciertas condiciones están presentes de manera simultánea.

Para entender esta dinámica, resulta útil observar la relación entre dos variables que suelen confundirse: el nivel de autonomía de un sistema y su capacidad interna para sostenerla. Si ambas dimensiones se representan de forma conjunta, no solo aparecen distintos estados organizativos, sino también las trayectorias a través de las cuales las organizaciones evolucionan cuando intentan descentralizar la toma de decisiones.

Figura 1. Relación entre autonomía organizativa y capacidad sistémica. La autonomía no genera por sí misma la capacidad necesaria para sostenerla; tiende a hacer visibles sus límites. Las organizaciones pueden evolucionar hacia modelos más distribuidos a través de trayectorias estructuradas (primero se construye capacidad, después se escala autonomía) o de trayectorias adaptativas (mediante procesos de aprendizaje que implican fases iniciales de fragmentación).

Como muestra la figura, no todas las configuraciones organizativas responden al mismo tipo de lógica. En entornos de baja autonomía y baja capacidad predominan estructuras burocráticas con escasa calidad de decisión, mientras que el aumento de autonomía sin una base suficiente suele derivar en fragmentación. Sin embargo, esta fragmentación no siempre es disfuncional. En determinados contextos, puede actuar como una fase de aprendizaje en la que el sistema desarrolla, a través de la fricción, los mecanismos necesarios para alinear decisiones distribuidas.

El modelo también permite observar dos trayectorias habituales. Algunas organizaciones avanzan de forma más estructurada, desarrollando primero capacidad antes de escalar la autonomía. Otras recorren un camino más desordenado, en el que la descentralización inicial genera incoherencias que, con el tiempo, fuerzan la construcción de criterios compartidos y mecanismos de coordinación. En ambos casos, la autonomía real solo emerge cuando el sistema es capaz de sostenerla sin depender de la intervención constante del centro.

Este enfoque permite reformular el problema de fondo. Incrementar la autonomía no garantiza mejores decisiones si el sistema no ha desarrollado previamente (o no es capaz de desarrollar durante el proceso) las capacidades que permiten que esas decisiones sean coherentes entre sí.

No obstante, en la práctica, la relación entre autonomía y capacidad no es estrictamente lineal. Muchas organizaciones desarrollan parte de esa capacidad precisamente a través de la fricción que genera la autonomía inicial. Equipos que toman decisiones imperfectas, conflictos que emergen entre unidades o interpretaciones divergentes de la estrategia pueden actuar como mecanismos de aprendizaje colectivo. El desorden inicial no siempre es un fallo; en ocasiones, es una fase necesaria de adaptación. El problema no es la existencia de ese desajuste, sino la incapacidad del sistema para aprender de él y convertirlo en criterio compartido.

¿Cómo se construye un sistema autónomo?

La pregunta relevante deja entonces de ser cómo diseñar estructuras más ágiles y pasa a ser cómo construir las condiciones que permiten sostener la autonomía sin que el sistema se degrade. En la práctica, estas condiciones se articulan en torno a tres dimensiones fundamentales.

La primera es cognitiva. Las organizaciones que operan con autonomía real han desarrollado un lenguaje común y marcos compartidos para interpretar problemas complejos. No se trata de homogeneizar decisiones, sino de alinear la forma en que se analizan y se priorizan.

La segunda es política. A medida que la decisión se distribuye, también lo hace el poder. Sin mecanismos que alineen incentivos y regulen la interacción entre unidades, la descentralización tiende a amplificar agendas locales y conflictos de interés.

Pero esta dimensión no se limita al diseño formal del sistema. En la práctica, se manifiesta en cómo las personas toman decisiones cuando están sometidas a presión por resultados, incertidumbre o riesgo personal. Es en ese momento (no en el diseño) donde el sistema se pone realmente a prueba. Muchas organizaciones descubren entonces que, aunque han cambiado la estructura, no han cambiado el criterio desde el que se decide.

Además, en algunos casos, la descentralización es solo aparente. La organización declara autonomía, pero mantiene mecanismos de control implícitos. La decisión parece distribuida, pero el poder sigue concentrado. En estos contextos, el problema no es solo de diseño, sino de ambigüedad en la intención.

La tercera es operativa. Incluso cuando existe criterio compartido y un equilibrio razonable de poder, la organización necesita mecanismos que permitan coordinarse sin recurrir constantemente al centro. Ritmos, procesos y puntos de conexión que actúen como sistema nervioso del conjunto.

Cuando estas tres dimensiones se desarrollan de manera coherente, la autonomía deja de ser un ideal aspiracional y se convierte en una propiedad emergente del sistema. Las decisiones fluyen con mayor naturalidad, los conflictos se resuelven sin escalar sistemáticamente y la coherencia estratégica se mantiene sin supervisión constante.

En última instancia, la autonomía organizativa no es solo una cuestión de capacidad, sino de coherencia. La capacidad permite decidir; la coherencia permite que esas decisiones encajen.

En entornos complejos, la escalabilidad del liderazgo ya no depende de la capacidad de un centro para tomar más decisiones, sino de la capacidad del sistema para producir más decisores capaces de actuar con coherencia.

Referencias

Siggelkow, N., y C. Terwiesch. “When to Decentralize Decision Making, and When Not To.” Harvard Business Review, 2017.

Lee, M. Y., y A. C. Edmondson. “Self-Managing Organizations: Exploring the Limits of Less-Hierarchical Organizing.” Research in Organizational Behavior, 2017.

Kotter, J. P. Power and Influence: Beyond Formal Authority. New York: Free Press, 1985.

Pfeffer, J. Power in Organizations. Marshfield, MA: Pitman, 1981.

U.S. Army. Mission Command: Command and Control of Army Forces.

U.S. Air Force. Mission Command, AFDP 1-1, 2023.

Emilio Martínez Cebrián

Directivo, advisor estratégico y consultor especializado en liderazgo, transformación organizativa y arquitectura estratégica, con más de 20 años de experiencia en entornos corporativos complejos. A lo largo de su trayectoria ha liderado procesos de crecimiento, internacionalización y transformación en compañías de IT y BPO, gestionando organizaciones de más de 2.500 profesionales y unidades de negocio superiores a 50 millones de euros. Actualmente acompaña a CEOs, líderes y organizaciones en procesos de evolución estratégica, cultura corporativa, toma de decisiones y desarrollo ejecutivo. Es creador de OPEN MELON, una plataforma de reflexión sobre el mundo corporativo y el liderazgo contemporáneo, desde donde impulsa conversaciones sobre cultura, poder, gestión y transformación real de las organizaciones. 

Javier Lapeña

Senior Advisor en EVPF Consulting · Es consultor senior, mentor y formador especializado en estrategia de marca, liderazgo y cultura corporativa, con más de 25 años de experiencia en el sector fashion retail. A lo largo de su trayectoria, ha desempeñado funciones de alta dirección, liderando procesos de transformación, crecimiento y reposicionamiento de marca.

Inició su carrera directiva como director comercial y de marketing en H.D. Lee para España y Portugal, donde adquirió una sólida experiencia en gestión de negocio, estrategia comercial y desarrollo de marca en entornos altamente competitivos. Posteriormente fue cofundador y director general de Dolores Promesas, una de las marcas de referencia en la moda española, desde donde impulsó su crecimiento sostenido, su expansión nacional e internacional y su evolución hacia un modelo omnicanal. Durante esta etapa lideró equipos multidisciplinares de hasta 100 personas y participó activamente en la definición estratégica de la compañía como miembro del Consejo de Administración.

Actualmente desarrolla su actividad como consultor estratégico a través de EVPF Consulting, acompañando a marcas y organizaciones en procesos de definición de propósito, fortalecimiento de cultura corporativa, posicionamiento y liderazgo consciente. Colabora asimismo con firmas y consultoras como Huete&Co y MentorPill, y participa activamente en programas de acompañamiento a líderes y equipos directivos.

Es creador del modelo T.R.E.N.D., una herramienta propia de diagnóstico y desarrollo que analiza la salud de una marca a través de cinco dimensiones estratégicas: “target”, “responsable”, “emocional”, “notoria” y “deseada”, integrando la marca como eje de liderazgo, coherencia y conexión con los públicos.

Es licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad Luis Vives CEU y cuenta con formación especializada en retail coaching. Compagina su labor profesional con la docencia, impartiendo formación en escuelas de negocio como ISEM Fashion Business School (Universidad de Navarra), ESDEN Escuela de Negocios e IMF Smart Education, donde comparte su visión sobre liderazgo transformador, estrategia de marca y cultura organizacional.

Su enfoque combina pensamiento estratégico, sensibilidad humana y orientación a resultados, situando a las personas en el centro de la transformación de las marcas y las organizaciones.

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María Encinas participó, el pasado 20 de marzo, en el quinto encuentro de Más Mujeres CEOcelebrado en la sede del Instituto de Ingeniería de España. Un evento donde se rescataron las figuras de Hedy Lamarr, quién registró una patente que sentaría las bases del wifi, el bluetooth y las comunicaciones seguras, y de Pilar Careaga, primera mujer ingeniera en nuestro país.

Este encuentro fue posible gracias al impulso de Mediaplus Equmedia y Sarah Marlex en colaboración con Marcas de Restauración (MDR) y el Instituto de la Ingeniería.

“Las mujeres, por lo general, estamos sobrecualificadas, tenemos mucha más formación que un hombre para un mismo puesto”, Encinas.

Derivas comunes para alcanzar el liderazgo

María Encinas señala que intenta hacer las cosas lo mejor que puede porque, cuando se acuesta, tiene que estar lo suficientemente contenta de lo que ha hecho en el día para dormir bien. Ojalá otros líderes tuvieran esa misma necesidad.

Porque la de Encinas, además, se alinea con objetivos colectivos, aquellos que se transforman de manera conjunta para impulsar desde el sentido social de la responsabilidad. “Cada persona tiene un talento diferente, y hay que ayudar muchas veces a descubrirlo. A cambio, se desprende en el equipo ilusión, ganas de emprender cosas nuevas, de llegar a otro sitios y de caminar juntos para conseguir objetivos más grandes”, explica y puntualiza: “Se respira felicidad”. 

“Nosotras nos salimos de detrás de la pantalla del ordenador, corremos para sacar el trabajo del día a día, no nos quedamos a ese café de networking y, por lo tanto, perdemos visibilidad, no nos conoce el sector profesional”, Encinas.

Y en este camino hacia la excelencia individual y colectiva, las mujeres tienen mucho que decir, mucho que aportar, mucho que reivindicar. Algo para lo cual se necesita de los hombres: “No se va a poder llegar si lo hacemos solas, tenemos que implicar a los hombres”, aduce Encinas.

Esta profesional impulsa un foro anual en el que se dan cita perfiles femeninos y masculinos con el fin de trazar una hoja de ruta para impulsar el liderazgo de ellas. Y lo curioso es que, a pesar de congregar a profesionales de muy diversos sectores, las dinámicas y tendencias suelen ser las mismas. 

Encinas aprovechó su intervención en el encuentro Más Mujeres CEO para explicar las detectadas en las últimas citas:

• Las mujeres están sobrecualificadas, da igual la actividad que desempeñen. Para un mismo puesto, la mujer tiene mucha más formación que el hombre.

• Ellas dedican mucho menos tiempo a tejer lazos y alianzas profesionales, por ejemplo, a través del networking, porque están demasiado ocupadas detrás del ordenador, sacando el trabajo adelante de manera minuciosa. Y esto resta a las mujeres una importante visibilidad.

• Las mujeres no cuentan con la corresponsabilidad de los hombres, “las mujeres llevamos el peso del mundo a nuestras espaldas (…), si la mujer falla en el cuidado de las personas que la rodean, la sociedad como tal se cae a plomo. No hay manera de sostener el sistema”, explica Encinas.

• Los estereotipos son acusados para ellas y la educación (en casa y en el ámbito educativo) resulta clave para eliminarlos, “algo que resulta dificilísimo, porque se queda innato y programado en nuestro cerebro desde edades tempranas”, explica la gerente.

• Tenemos que desprendernos de la competitividad. “Lo importante es el legado que vamos a dejar a nuestras hijas”, señala Encina, quien alude a la competitividad individual como un lastre para el éxito colectivo de la mujer.  

“Entonces, ¿qué necesitamos?”, se pregunta Encinas. Ella misma nos facilita la respuesta: “El desarrollo de las habilidades, de formación que nos quite los miedos, que los reduzca, que nos ayude a confiar en nosotras mismas”.

“Las mujeres llevamos el peso del mundo a nuestras espaldas. En España, hay dos millones y medio de mujeres que se están ocupando de personas mayores, de hijos con problemas, que además son profesionales y además, además, además… Si la mujer falla en el cuidado de las personas que la rodean, la sociedad como tal se cae a plomo”, Encinas.

Un objeto inspirador: un cargador de móvil 

“El objeto que yo he traído es un cargador de móvil,  porque yo practico un liderazgo humanista, el cual está al servicio de mi equipo, y este cargador representa toda esa energía, la motivación, la alianza que trato de impulsar en el equipo y que crean en ellos mismos porque valen mucho. Cada persona tiene un talento diferente y hay que ayudar, muchas veces, a descubrirlo, y llevarlo hacia arriba, que sea visible, que pueda crecer”.

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Higinio Martínez y Maite Ruiz de Viñaspre, de Omnicom PR Group Iberia, junto a Albert Corbella de Claire Joster, cerraron el Tarceo de Canal CEO con un dato que debería incomodar a cualquier CEO: nunca han tenido tanto altavoz. Y nunca han sido tan poco creídos.

El estudio llevaba meses sobre la mesa de Omnicom PR Group. Más de dos mil encuestas en España a consumidor informado. Una pregunta central: ¿a quién le creemos? Los empleados, muy arriba. Las asociaciones de consumidores, primeras. Los CEOs, abajo. Y no por falta de presencia. Precisamente al contrario.

Noemí Boza lo planteó antes de presentar la última mesa del Tarceo: «Estamos siendo juzgados más por lo que hacemos que por lo que decimos.» Y para ello invitó a debatir a dos personas que llevan años midiendo esa brecha: Higinio Martínez, CEO de Omnicom PR Group Iberia, y Maite Ruiz de Viñaspre, Directora de Reputación de la misma compañía. Albert Corbella, de Claire Joster, completó una conversación que empezó en los datos y terminó en algo mucho más difícil de gestionar: la coherencia como práctica diaria.

El gap no es entre lo que dices y lo que haces

Martínez fue directo desde el principio para desmontar una confusión frecuente. El authenticity gap no es simplemente incoherencia entre discurso y acción. Eso sería demasiado fácil de resolver: bajas el listón de lo que prometes y listo, coherencia garantizada. «El tema no es si estoy haciendo lo que digo. Es si estoy escuchando a mis stakeholders y respondiendo a su expectativa.» La autenticidad, en este marco, no se construye hacia dentro. Se construye hacia fuera. Y su termómetro más fiable no es la memoria de sostenibilidad. Es el empleado.

«Si no fidelizas al empleado, no lo conviertes en embajador y no tienes el primer testigo de la coherencia de tu narrativa corporativa», argumentó Martínez. «Y el primero que te va a denunciar siempre es el empleado, porque es el que está más cerca de la realidad de la empresa.» Ruiz de Viñaspre lo desarrolló con precisión clínica: cuando lo que la empresa dice no tiene nada que ver con lo que el empleado vive dentro, «lo que hay es una ruptura de confianza y de conexión que afecta a muchos niveles.» Primero el clima. Luego la colaboración. Después el talento. Y al final, los resultados. «Si el empleado no cree en la compañía, se pone en modo de mínimos. Y ahí es donde la innovación baja, la iniciativa baja, la conexión baja.» El deterioro, como el de la cultura que describía Rafael Solís en la mesa anterior, empieza siendo invisible. Y termina siendo irreversible.

Hiperinflación de imagen, deflación de credibilidad

El dato más perturbador de la tarde llegó cuando Martínez describió la paradoja en la que viven hoy los CEOs: «Estamos en máximos de que el CEO ocupa espacio en los medios propios, en los canales de difusión de la compañía, a través de vídeo, de town halls, de entrevistas corporativas.» Más presencia que nunca. Y sin embargo, «estamos en mínimos de credibilidad.» El CEO solo sale bien en el ranking de confianza cuando consigue los resultados financieros que espera el accionista. El resto de stakeholders —los que determinan la capacidad de innovar, de atraer talento, de construir marca— no le creen.

La conclusión de Martínez fue tan directa que generó silencio: «El CEO no es el que manda. Es un activo que hay que poner a trabajar para extraer todo el valor para la empresa.» Un activo infrautilizado, añadió, porque nadie le está enseñando a gobernarlo.

«La reputación no está en el departamento de comunicación. Una compañía reputada es el resultado de que toda la empresa entera está orientada a construir reputación.» Si atención al cliente falla, la reputación falla. Si el empleado no cree, la narrativa se cae. No hay gabinete de comunicación que lo remedie.

Coherencia interna primero. Narrativa externa, después

Ruiz de Viñaspre aportó el orden de prioridades que muchas organizaciones tienen invertido: «Invertir en coherencia interna antes de pensar en la narrativa corporativa externa.» Primero las evidencias que respaldan el relato. Primero encarnarlo como líder. Primero que todo el mundo pueda ver esa coherencia desde dentro. «Muchas veces esas preguntas no se hacen o fallan. Y entonces nos lanzamos al discurso, a rellenar la memoria de sostenibilidad con millones de cosas que no están vividas desde la coherencia.»

Y cuando algo sale mal —que saldrá— la credibilidad no se recupera callando ni girando el relato. «No consiste solo en apuntarse el tanto cuando sale bien», señaló Martínez. «Consiste también en comunicar cuando algo se ha hecho mal y aportar el plan para que no vuelva a suceder. Ahí se gana mucha credibilidad con muchos stakeholders.» En un entorno donde cualquier persona con un teléfono puede saber quién es el CEO de una compañía, dónde opera y qué ha dicho en los últimos seis meses, la coherencia ya no es una virtud. Es una necesidad de supervivencia.

La autenticidad se protege

Corbella cerró con una pregunta que viene del terreno que él mejor conoce, el de la selección directiva: ¿cómo se trabaja la autenticidad en un entorno que sistemáticamente la penaliza? Su diagnóstico fue incómodo: «Las empresas somos máquinas de homogeneizar personas. Muchas veces no damos permiso para que exista esa autenticidad o esa diversidad.» Y la solución no pasa por mandar a los directivos a una escuela de autenticidad. Pasa por crear entornos donde ser auténtico no tenga coste. «Lo primero es que tenemos que ser motores, como CEOs, de que las personas puedan ser auténticas. Es mejor saber que alguien no encaja porque genuinamente sabes cómo es, que tenerla treinta años en tu organización pensando que está encantada de la vida y todo lo contrario.»

Ruiz de Viñaspre lo remató con la frase más limpia de la tarde, que vale tanto para una persona como para una organización: «La reputación no se construye. Uno se la gana.» Y se gobierna. Siempre desde dentro. Siempre desde la coherencia que nadie ve hasta que desaparece.

Cuando el sol empezaba a caer sobre la terraza del Club Financiero Génova, quedaba flotando una pregunta que ninguno de los once invitados del Tarceo había formulado explícitamente pero que atravesaba todas las mesas: ¿cuánto de lo que comunicamos hacia fuera está realmente vivido hacia dentro? La respuesta, en cada organización, la conoce mejor que nadie quien menos poder tiene para cambiarla: el empleado.

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Antes de que empezara la mesa, Albert Corbella, Business Leader de Claire Joster, ya había dicho algo que merece ser anotado. Su empresa no busca que los candidatos encajen con una descripción de puesto. Busca el encaje cultural. La diferencia parece sutil. No lo es. Y lo que vino después, con Rocío Sicre, Country Manager de EDP en España, y Rafael Solís, Director de Governmental Affairs de la misma compañía, fue exactamente una demostración práctica de por qué esa distinción importa tanto.

La pregunta que Corbella lanzó para abrir la conversación era la que todo CEO lleva tiempo esquivando: ¿cómo se liga la cultura con los resultados? No en teoría. En la cuenta de resultados de verdad. Solís respondió sin rodeos: «Buena cultura es igual a buenos resultados. Es un axioma para mí.» Es, en definitiva, el resultado de la observación empírica de años trabajando en organizaciones con culturas muy distintas y viendo, una y otra vez, la misma película.

Cuando desaparecen los silencios, aparece el negocio

Lo que Solís describió a continuación es uno de esos mecanismos que todos conocen y pocos nombran con claridad. «Cuando hay esa cultura, las conversaciones fluyen, las decisiones se toman, la gente opina, se avanza.» Y cuando no la hay, «aparecen los silencios. El talento se desmotiva. No se toman las decisiones adecuadas en los momentos adecuados.» Lo más perturbador, añadió, es que ese deterioro empieza siendo invisible. «Quizás el impacto inicialmente es invisible. Y al final te impacta directamente en los resultados.»

La cultura, en este marco, no es un intangible bonito para la memoria de sostenibilidad. Es, dijo Solís, «la energía que mueve la empresa y que te permite alcanzar los resultados.» Y es también el suelo sobre el que crece o muere la creatividad, la tolerancia al riesgo, la capacidad de innovar. Quitarle espacio a la cultura para ganar eficiencia a corto plazo es, en su experiencia, uno de los intercambios más caros que puede hacer una organización.

Para ilustrar cómo se construye esa cultura en la práctica, Solís contó algo que hace con su equipo: dos tipos de reuniones. Una semanal de coordinación, con datos y métricas. Y una trimestral que llama think: sin móviles, sin agenda fija, solo pensamiento compartido. «Al principio era un poco incómodo porque no salía nada, nadie quería decir nada.» Con el tiempo, salieron cosas. Y algo más importante: mejoró la relación del equipo. Porque cuando las personas tienen espacio para opinar de verdad, empiezan a pertenecer de verdad.

La transición energética como cultura

Sicre llevó la conversación a un terreno más concreto: el de cómo una cultura sólida permite mantener el rumbo cuando el ruido externo empuja en sentido contrario. EDP lleva dieciséis años consecutivos en el Dow Jones Sustainability Index. Apostó por las renovables antes de que fuera tendencia. Y el año del gran apagón en España, cuando las renovables se convirtieron de repente en el problema a solucionar, EDP no cambió de dirección. «La transición energética no es un eslogan. Es parte de nuestra cultura y de cada decisión estratégica.»

Esa coherencia, explicó Sicre, no es rigidez. Es convicción construida durante años. «Para EDP no hay una decisión industrial o de inversión que no tenga en cuenta la parte ambiental, la parte social, la parte de gobernanza. Es todo uno.» Y un año después del apagón, las renovables han pasado de ser señaladas como el problema a ser reconocidas como parte de la solución para bajar el precio de la energía. La apuesta a largo plazo, de nuevo, rinde. Pero solo si la cultura es lo suficientemente sólida como para no ceder ante el ruido del trimestre.

Las conversaciones que cuestan son las que más valen

La parte más densa de la mesa llegó cuando Corbella planteó algo que su propio equipo de Claire Joster repite con frecuencia: «La cultura no es lo que se dice. Es lo que se permite decir. Y lo que se evita decir.» ¿Cómo se trabaja con los equipos para tener las conversaciones difíciles, las que nadie quiere iniciar pero que todos necesitan?

Sicre fue directa: «La base es la confianza. Y esa confianza se genera con conversaciones, tanto con lo que se dice como con lo que no se dice.» Para ella, crear ese clima es la tarea más concreta del liderazgo humanista. No un concepto abstracto. Una práctica diaria: estar disponible para la discrepancia, proteger al que piensa distinto, escuchar para comprender y no solo para responder. «Cada vez que alguien te lo sigue discutiendo, te están dando otro punto de vista, te están haciendo reflexionar de nuevo. Y al final siempre vas a tener una solución mucho mejor que la que podías pensar desde el principio.»

Solís añadió el matiz que cierra el argumento: el empoderamiento real no es delegar tareas. Es dejar que las personas tengan su rol, sus objetivos y la seguridad psicológica para defenderlos. «Las personas quieren sentirse bien y quieren tener la capacidad de poder ir al CEO y decir: esto no estoy de acuerdo, yo tengo otra opinión.» Cuando eso ocurre con naturalidad, no hay plan de retención de talento que lo supere.

Corbella cerró la mesa con una reflexión en tres tiempos que vale la pena llevarse: piensa en la cultura que tienes en tu organización. Pregúntate si tú, como CEO, estás alineado con ella. Y evalúa si tu equipo lo está también. Porque a veces el primer desajuste cultural no está abajo. Está arriba. Y desde ahí, todo lo demás se construye o se destruye.

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David Whyte era un hombre de empresa que quería ser poeta. Un día le dijo a su mentor que estaba agotado, que ya no tenía fuerzas para pensar. La respuesta le cambió la vida: cuéntate verdad. Carmen Bustos llevó esa frase al primer Tarceo del año de Canal CEO, el pasado 28 de abril en el Club Financiero Génova, y de repente toda la sala supo de qué estaba hablando.

Porque el agotamiento que describía Whyte no era físico. Era el agotamiento de quien lleva demasiado tiempo comprando discursos enlatados, tomando la opción menos mala, gobernando a medio gas. «Muchas veces lo que nos agota es no contarnos verdad», explicó Bustos. «Y lo que te quita el agotamiento no es descansar. Es contarte verdad.» Esa conversación llevó a Whyte a dejarlo todo y escribir un poema, Empieza cerca, que habla de algo que los líderes suelen complicar más de lo necesario: que los grandes cambios no empiezan con grandes gestos. Empiezan con un primer paso. Que lleva a un segundo. Y a un tercero. «Y de repente te das cuenta que no era tan difícil.»

Bustos protagonizaba en la primera mesa del Tarceo junto a María Ángeles Quesada, CEO de Equánima y filósofa autora de La virtud de pensar moderada por Elena Carrascosa, Directora de Canal CEO. Dos voces muy distintas —una desde la consultoría estratégica, otra desde la filosofía aplicada— con un diagnóstico compartido: el problema del liderazgo hoy no es la falta de información. Es la falta de pensamiento real. Y lo que Noemí Boza, editora de Canal CEO, había apuntado en la apertura de la tarde como contexto acabó siendo la columna vertebral de toda la conversación: «Nos hemos vuelto buenísimos ejecutando, pero nos falta espacio para cuestionarnos cosas.»

Una ética de mínimos que escala hacia arriba

La tesis de partida era sencilla sobre el papel y bastante subversiva en la práctica: pensar no es lo mismo que analizar. El pensamiento analítico —el de los datos, los cuadros de mando, los informes— es necesario. Pero no suficiente. «No cubre todo lo que es el pensamiento crítico, el pensamiento humano», argumentó Quesada. «El pensamiento humano también se nutre de la intuición, de la sensibilidad.» Y eso, añadió, «es algo que nos diferencia muchísimo de las máquinas y que va a ser una ventaja grande a partir de ahora.» No en el futuro. Ahora.

La conversación tomó temperatura cuando llegó la pregunta que pocos formulan: ¿cómo se rompe la inercia del piloto automático? Quesada no la esquivó. «Estamos en un mundo en el que la ética que manejamos en el pensamiento es muy de mínimos. Solemos tender a tomar la opción de la menos mala. No tenemos tiempo, hay que tomar una decisión, viene un nuevo cambio y la menos mala va para adelante.» El problema es que eso se escala. Lo que empieza como una decisión de compromiso en los mandos intermedios llega arriba convertido en norma. Y arriba, dijo, «están actuando por lo menos malo.»

La pregunta que lanzó a continuación fue clarificadora: «¿Tú le darías a tu hijo lo mínimo? ¿Le daríamos eso a las generaciones futuras?» Toda una interpelación directa a quien ocupa una posición de liderazgo y lleva demasiado tiempo sin preguntarse si sus decisiones están a la altura de lo que se le ha confiado. Pensar bien, en este marco, no es una habilidad blanda. Es una obligación ética. «Cuando tomamos decisiones tenemos que aspirar a pensar lo mejor que podamos. Y eso implica pararse, mejorar nuestra forma de pensar, tener en cuenta los valores que queremos promover en el mundo y ser éticos.»

La confusión más cara de las organizaciones

Bustos conectó todo esto con algo que ocurre en casi todas las empresas sin que nadie lo nombre: la confusión entre pensar y opinar. «En las organizaciones hay mucha opinión pero cada vez menos pensamiento.» Y eso tiene un coste real y silencioso: se instalan los sesgos, los juicios, las creencias no examinadas. «Caemos en sesgos, en juicios, en creencias, y no hay profundidad, no hay fertilidad en lo que podemos hacer.»

De ahí que el pensamiento no pueda ser algo que se practica en un retiro anual o en una sesión de formación aislada. «No es algo que haces una horita y luego el resto del día no piensas. Tiene que formar parte de tu sistema operativo.» Y volvió a las excusas: la velocidad, la agenda, la presión del trimestre. «Son palabras que en realidad son excusas para no asumir tu responsabilidad.» La inercia, en el fondo, siempre es una elección.

Pensar juntos: el relevo que nadie entrena

El cierre de la mesa fue también el más generoso. Elena Carrascosa, Directora de Canal CEO, les pidió un titular que sirviera de testigo para la siguiente conversación del Tarceo. Bustos eligió cuatro palabras: «El valor de pensar juntos.» Porque en las organizaciones se confunde pensar con argumentar bien y tener razón. Y son cosas muy distintas. Quesada fue igual de precisa: «Para crear inteligencia colectiva y creativa, el primer paso es estar presente. Mirar al otro, mirar qué pasa, asombrarte ante lo que tienes delante.» La presencia como la bola blanca en el billar. La que mueve todo lo demás.

Whyte, después de aquella conversación con su mentor, escribió Empieza cerca y no volvió a la empresa. La mayoría de los directivos que estaban esa tarde en la terraza del Club Financiero Génova no van a dejarlo todo para escribir poesía. Pero quizá sí pueden hacerse la pregunta que él se hizo: ¿qué verdad llevan tiempo sin contarse?

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¿Qué significa lo humano? Parece una pregunta filosófica sin demasiada utilidad práctica. Pero en el segundo CEO Forum de la Escuela de Liderazgo y Buen Gobierno de Mutualidad, celebrado el pasado 8 de mayo en la sede de Schiller International University en Madrid, se demostró todo lo contrario. Aún queda espacio para ese tipo de preguntas en el entorno profesional. Las que incomodan. Las que no tienen respuesta inmediata. Las que, sin embargo, determinan el tipo de líder que uno acaba siendo y las organizaciones necesitan.

La invitada fue Carmen Bustos, fundadora de la consultora estratégica Soulsight y de Wander, una escuela de pensamiento humanista para directivos que quieren, en sus propias palabras, «liderar los nuevos tiempos.» Y lleva, Patricia Moraleda, responsable de Relaciones Externas de Mutualidad, condujo la conversación con la precisión de quien conoce bien a su audiencia: profesionales que vienen buscando herramientas y salen, si la sesión funciona, con algo más difícil de medir y mucho más duradero.

Lo humano como hilo conductor

Bustos lleva más de veinte años trabajando en la intersección entre estrategia de negocio y naturaleza humana. Fundó Soulsight con un propósito que, reconoce, suena grande: «Acabar con el sufrimiento que hay en las organizaciones, con esa desafección.» Y desde el principio identificó un denominador común en todos sus proyectos: «Trabajaba con el amor y el miedo de las personas con las que trabajaba.» No con sus competencias, sino con aquello que movía por dentro.

De ahí nació también la metáfora que usa para describir el cambio de paradigma que persigue: dejar de ver a las personas como recursos al servicio de una organización, para ver a las organizaciones como el recurso que está al servicio de las personas. «Esto puede parecer muy naíf», admite. «Pero yo creo que los seres humanos hemos venido a hacer cosas que sean importantes, más que ganar dinero.» Una premisa que define el punto desde el cual, según la mirada de Bustos, se construye el valor real de cualquier empresa.

La complejidad como materia prima

Uno de los conceptos que Bustos defiende con más convicción es el pensamiento complejo, apoyándose en el filósofo francés Edgar Morin: la necesidad de cultivar una mirada multidisciplinar para resolver problemas que, por definición, nunca están parcelados. «Parcelar el conocimiento nos lleva a sitios poco fértiles, poco apropiados para resolver los desafíos», argumentó. Y lo ilustró con su propio equipo: personas formadas en arte, filosofía y antropología que resuelven retos de negocio. «¿Cómo lo hacéis?», les preguntan. La respuesta es que comprenden el problema antes de intentar resolverlo. Algo que parece obvio y que, en la práctica, se hace poco.

En este sentido, Wander —su escuela de pensamiento— propone exactamente eso: sesiones de física, literatura clásica o arte que no buscan aplicación inmediata, sino ensanchar el marco mental desde el que se toman decisiones. «El aprendizaje que realmente te transforma es un aprendizaje que te atraviesa», explicó. «Que de repente dices: no soy la misma persona que antes. Y eso necesita tiempo.» Frente a la cultura de las píldoras rápidas y los cuatro pasos, una apuesta deliberada por la lentitud como método.

El error más frecuente de los líderes innovadores: la incoherencia

Moraleda le preguntó por los errores más habituales que observa en directivos que quieren innovar sin obtener los resultados esperados. La respuesta de Bustos fue directa: «La incoherencia. Queremos ser creativos, innovadores, disruptivos. ¿Y cómo? Con certezas. Que todo se conozca, que se controle, que no se salga del tiesto.» Una paradoja que muchas organizaciones reproducen sin darse cuenta: convocan la innovación y simultáneamente eliminan las condiciones que la hacen posible.

Para Bustos, la incertidumbre no es un obstáculo que hay que gestionar: es la materia prima de cualquier empresa en el sentido más etimológico del término. «Una empresa viene de emprender algo. Está relacionada con la aventura, con un ideal común, un grupo de personas que quieren conseguir algo difícil y se lanzan porque tienen un propósito compartido.» Verla como un engranaje de piezas intercambiables es, según ella, el origen de muchos de los problemas de cultura y talento que hoy ocupan a los consejos de administración.

Humanismo no es buenismo

La parte más personal de la conversación llegó cuando Moraleda le preguntó por la lección más importante aprendida sobre liderazgo. Bustos no dudó: «Haber dejado de ser una líder buenista-humanista, para ser una líder humanista.» La diferencia no es semántica. El buenismo evita la confrontación, pospone las decisiones difíciles, confunde la amabilidad con la ausencia de exigencia. El humanismo, en cambio, «es mucho más exigente» precisamente porque parte de un respeto profundo por las personas: lo suficiente como para decirles la verdad, pedirles lo mejor y tomar decisiones que importen.

«Lo que distingue a un líder que deja huella de alguien que simplemente ocupa una posición», dijo, «es su humanidad. No en el sentido de ser buena persona, sino de dar valor a lo humano: a la sensibilidad, al criterio, a la contemplación, al tiempo para pensar.» Y añadió: los líderes que realmente dejan marca están «muy conectados con la idea de legado, de qué quieren dejar en esos proyectos.» No piensan solo en el trimestre. Piensan en lo que están construyendo.

Leer. Sin excusas

El cierre fue tan sencillo como contundente. Ante la pregunta de qué consejo daría a profesionales que quieren mejorar su capacidad de comunicar e influir, Bustos prescindió de metodologías y marcos: «Leer muchísimo. Los libros son una fuente inagotable de conocimiento, de experiencias, de aprendizajes, de vidas.» Y desmontó de paso el argumento más usado para no hacerlo: «Lo de que no tenemos tiempo no es verdad. Es una cuestión de prioridades.»

La Escuela de Liderazgo y Buen Gobierno de Mutualidad celebra este año su quinta edición, impulsada junto a Schiller International University y el Instituto de Gobernanza Empresarial. Una iniciativa que, sesión a sesión, construye exactamente el tipo de espacio que Bustos defiende: uno donde los directivos no vienen a buscar respuestas, sino a hacerse mejores preguntas.

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Todos somos portadores de un modicum de destructividad. Individuos, grupos y organizaciones.

En el artículo previo abordé ‘La triada maligna en la alta dirección: negación, triunfo y desprecio’. Hoy planteo su contrapartida: la triada virtuosa. Pero he de aclarar que ambas triadas no están codificadas en forma binaria 0 y 1, una cosa o la otra. La triada virtuosa no se sostiene si el individuo, el grupo y la organización no han hecho un trabajo previo con su propia destructividad, es decir, la virtud no es sostenible si no se complementa con un buen procesamiento de la hostilidad inherente a ser, vivir y trabajar. Vamos por partes.

Describo la triada virtuosa en la alta dirección como la combinación de: a) capacidad de elaboración de duelos, b) colaboración y c) una tensión saludable entre autonomía y dependencia. Veamos qué quieren decir estos conceptos y cómo aplican a la vida corporativa:

Capacidad de elaboración del duelo

Es probable que la palabra duelo nos traslade directamente al período que sigue a la muerte de un ser querido. En psicoanálisis, el concepto de duelo no corresponde tanto al período que sigue a una pérdida como al trabajo psíquico que permite elaborar esa pérdida, integrarla y continuar viviendo con cierta salud.

Pensemos por ejemplo en una empresa familiar que ha perdido a su socio fundador, en una pyme que es adquirida por una multinacional o en la fusión entre dos entidades. Todos estos ejemplos acarrean un duelo: pérdida de una persona, pérdida de la identidad, pérdida del equipo de trabajo, pérdida de las certidumbres previas, y un largo etcétera.

El duelo por la muerte de un ser querido requiere de una metabolización altamente individual pero, ¿y el duelo por la pérdida de unos valores, un equipo o una identidad?

En el mundo corporativo, el trabajo de duelo ha de ser impulsado por el equipo directivo: ser capaces de poner nombre a lo que se ha perdido, recordarlo, honrarlo, integrarlo en la nueva narrativa y permitir las expresiones de malestar (no de cualquier malestar o de cualquier manera) de las personas.

En mi trabajo como consultor he sido testigo de cómo proyectos de alto valor empresarial han fracasado por no tener en cuenta el trabajo de duelo a nivel corporativo, factor ignorado por líderes inteligentes a la vez que no capacitados para entender el guion invisible que se estaba desplegando entre sus equipos, equipos a su vez no conscientes de lo que estaba sucediendo a nivel subterráneo. Líderes que pensaron que un nuevo CEO, un nuevo logo o unas nuevas oficinas serían suficientes para apalancar el cambio.

Colaboración

Pasar tiempo juntos, reunirse o compartir espacio no es sinónimo de colaborar. El requisito indispensable para la capacidad de colaborar es saber que uno no lo sabe todo. Ese reconocimiento de lo que no se sabe es el que impulsa la colaboración, que se sustenta sobre el siguiente argumento: “yo no lo tengo todo, el otro tiene cosas que yo no tengo, la suma de nuestro conocimiento es mayor que el conocimiento de cada uno de forma aislada”.

La colaboración requiere también de confianza (puedo confiar, no van a atacarme o robar mis ideas), cierto sentido del humor (la vitalidad, energía o capacidad para el disfrute son gasolina para una relación de colaboración) y un sentido saludable de competición que lleve a los miembros del equipo a acompañarse en el camino sin entrar en dinámicas de bajo rendimiento.

En las entrevistas iniciales que mantengo con clientes potenciales antes de llegar a un acuerdo de trabajo ya suelen aparecer los signos de la capacidad potencial para la colaboración. Cuando el lenguaje verbal y no verbal dejan entrever algo parecido a y éste qué me va a contar a mí, suelo considerarlo una señal de dificultades para tener curiosidad por lo que uno no sabe.

Tensión autonomía/dependencia

Toda persona, equipo y organización ha de sostener este conflicto (siento decirlo) irresoluble. Ni somos unidades autárquicas autogestionadas capaces de funcionar de forma totalmente autónoma, ni podemos pretender que nuestras dificultades sean resueltas por una persona externa con sabiduría y habilidades mágicas.

No todo el mundo es capaz de aceptar el cierto grado de dependencia mutua que requiere el trabajo en equipo.

Por ejemplo, líderes con rasgos narcisistas, incapaces de colaborar, reconocer cierta vulnerabilidad en sí mismos y depender de otros darán lugar a culturas corporativas “en silos”, con departamentos donde prima la incomunicación, el recelo y el acercamiento a personas que ostentan poder como forma de protegerse.

Para terminar, retomo la cuestión del modicum de destructividad.

Quien haya observado el juego de un niño, sabe que las peleas, rivalidades y enfados forman parte del escenario normal del desarrollo. El liderazgo consciente y sostenible sostiene la triada virtuosa a nivel individual, grupal y corporativo sobre el reconocimiento de la triada maligna (no la niega): nuestros impulsos más hostiles y grandiosos pueden ser domados y transformados en asertividad, cierta ambición y fuerza vital.

Daniel Betancor. Consultor en liderazgo y organizaciones. ITER-CPLO | Boswell Group

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Después de años acompañando a organizaciones en procesos de transformación, sigo viendo el mismo error: confundir la voluntad con la integración real. Muchas compañías ya tienen un propósito, una memoria o incluso un responsable de sostenibilidad. Pero eso no significa, por sí solo, que gestionen de forma sostenible.

Hoy el contexto ya no permite ese enfoque superficial. La normativa europea ha consolidado una idea que, en realidad, debería haber estado siempre en el centro: la sostenibilidad no habla solo de impactos ambientales o sociales, sino también de riesgos y oportunidades de negocio. La CSRD y los ESRS exigen precisamente mirar en doble dirección: cómo la empresa impacta en su entorno y cómo los asuntos de sostenibilidad afectan a su desempeño, su estrategia y su capacidad de generar valor a futuro. EFRAG, además, sitúa esa evaluación de doble materialidad en relación directa con el modelo de negocio, la estrategia y la toma de decisiones empresariales.

Pero sería un error reducir esto a una obligación de reporte. La sostenibilidad no se juega de verdad en el informe final del año. Se juega antes: en el consejo de administración y en el comité de dirección, en el presupuesto, en las políticas de y principios de gestión, en el diseño de producto y servicio, en la relación con proveedores, en las operaciones, y en los indicadores que se revisan cada mes, así como en los incentivos que se remuneran tras la evaluación del desempeño anual. En otras palabras: se juega en la gestión ordinaria del día a día.

Cuando una empresa incorpora la sostenibilidad a su gestión real, empiezan a cambiar las preguntas

Ya no se decide únicamente en función de cuánto cuesta una iniciativa, sino en función de qué riesgo evita, qué eficiencia genera, qué reputación protege o qué mercado puede abrir. Ya no basta con crecer; importa cómo se crece, con qué impactos, con qué trazabilidad y con qué capacidad de sostener el negocio en el tiempo.

Por eso defiendo que la sostenibilidad no debe vivir aislada en un departamento. Debe estar integrada en la estrategia y respaldada desde la alta dirección. Si depende únicamente de una persona convencida, será frágil. Si forma parte de los criterios con los que decide el CEO, del cuadro de mando de los directivos y de la cultura de los mandos intermedios, entonces sí empieza a transformar la organización.

También conviene desmontar tres malentendidos frecuentes.

• El primero: pensar que comunicar es avanzar. No lo es. Comunicar sin gestión solo amplifica la incoherencia.
• El segundo: medir lo fácil en lugar de medir lo relevante. No se trata de acumular datos, sino de identificar los asuntos materiales y traducirlos en decisiones, objetivos, acciones y seguimiento.
• El tercero: creer que, porque Europa esté revisando y simplificando parte de sus exigencias, la sostenibilidad ha perdido importancia. No es así. La Comisión Europea lanzó en 2025 un paquete de simplificación para reducir carga administrativa y en 2026 ha seguido situando la simplificación como una línea prioritaria, pero eso no elimina el sentido empresarial de integrar estos criterios en la gestión.

La empresa que quiera llevar la sostenibilidad al terreno de la gestión debe empezar por un diagnóstico honesto. Después, priorizar. No todo puede abordarse a la vez. Hay que identificar impactos, riesgos y oportunidades materiales, asignar responsables, fijar metas, dotar recursos y revisar avances con la misma disciplina con la que se analizan ventas, márgenes o productividad. Y, solo después, comunicar con rigor.

La sostenibilidad bien entendida no resta foco al negocio: refuerza el foco. Ayuda a decidir mejor, a anticipar escenarios, a ordenar prioridades y a construir empresas más sólidas, más competitivas y creíbles.

En un entorno empresarial cada vez más exigente, ya no me parece razonable preguntar si una empresa puede permitirse integrar la sostenibilidad en su gestión. La pregunta real es otra: si puede permitirse no hacerlo.

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Rafael pintó La escuela de Atenas entre 1509 y 1511. En esa obra cumbre del Renacimiento italiano, Platón señala al cielo con el dedo y Aristóteles extiende la mano hacia la tierra. Dos maneras de entender el saber, dos formas de liderar la conversación intelectual de una época, todo en un gesto. Sin un solo folio de texto. Pocos siglos después, alguien especializado en el quattrocento italiano llegó al management y trajo consigo exactamente esa misma convicción: que lo esencial cabe en poco espacio.

Xavier Marcet, historiador del arte, articulista de La Vanguardia y uno de los pensadores de management humanista más sólidos del panorama español, presentó el pasado mes de mayo su nuevo libro —100 aforismos sobre liderazgo y management humanista, ilustrado precisamente con ese fresco de Rafael— en el Espacio Fundación Telefónica de la Gran Vía de Madrid, durante la gala del 30 aniversario de Marlex. Cien frases. Cien pequeñas explosiones de sentido.

Una sola frase puede cambiarlo todo

Entre los cien asistentes al acto, cada uno recibió un aforismo. En mi caso, fue el siguiente: «Líderes sencillos: para sofisticar sirve cualquiera». En siete palabras, un desmontaje perfecto de años de culto corporativo a la complejidad ornamental.

Pero Marcet fue más allá. Confesó que esa misma fuerza reveladora le obligó a reescribir Esquivar la mediocridad, actualmente en su 26ª edición. La frase: «La mediocridad es una elección». No un destino, ni una circunstancia. Una elección. Este giro convierte la mediocridad en algo de lo que uno es enteramente responsable. Para un CEO que lleva meses cargando con decisiones que no tienen respuesta correcta, eso no es solo un aforismo. Es un espejo.

De hecho, el poder de los aforismos siempre ha residido en eso: no explican la realidad, te la devuelven girada. Marco Aurelio llenaba sus Meditaciones con frases que cualquier directivo de hoy podría revisitar y seguirían siendo vigentes. Pascal le escribió a un amigo una carta larguísima y la terminó pidiendo disculpas: «No tuve tiempo de escribirte una carta corta». La brevedad, como reconoce el propio Marcet en su obra, «es una muestra de respeto a los demás y requiere invertir bastante tiempo en convertirla en algo prolífico y brillante». En otras palabras: la sencillez es la forma más exigente de inteligencia.

El liderazgo europeo como modelo de equilibrio

Marcet cerró el acto con el aforismo número 100, y no era suyo: era de su madre. «Sin pasión, no pasa nada. Sin compasión, no somos nada.» Ahí está todo el management humanista, sin un solo anglicismo. Como recordaba Carmen Bustos, fundadora de Soulsight, en una conversación reciente: «Tu prójimo es tu próximo». Una forma de nombrar la compasión sin que suene a autoayuda.

Esta convicción atraviesa su pensamiento desde hace años. En un Desayuno Canal CEO celebrado en Barcelona en 2024, ya exponía esta tesis: «Incomprensiblemente hemos hecho seguidismo, en Europa, de un modelo que no es el nuestro. Necesitamos crear un modelo europeo de management. Europa es equilibrio». Entre resultados y personas. Entre crecimiento y sentido. Entre urgencia y perspectiva.

Este modelo europeo supone una propuesta estratégica. Cuando Marcet analiza el ecosistema emprendedor y señala las 2.000 empresas de capital riesgo de San Francisco frente a la lógica pública de muchos entornos europeos, no lo hace para lamentarse, sino para señalar el error de imitar sin infraestructura. La clave, dice, pasa por un emprendimiento «que tenga la sensatez de orientarse más rápidamente al cliente». Y a pesar del diagnóstico crítico, lanza lo que él mismo llama «brotes de esperanza».

Lo que cabe en una frase

Las organizaciones que Marcet admira no son las más sofisticadas, sino las que «respiran autenticidad», las que procuran el mínimo hueco posible entre su discurso y sus prácticas. Las que, en definitiva, han elegido no ser mediocres. Y en esa lógica, un aforismo no es un remate bonito. Es una palanca.

Rafael tardó dos años en pintar La escuela de Atenas. Marcet lleva décadas destilando ideas hasta dejarlas en una sola frase. Lo que tienen en común: sabían exactamente qué dejar fuera.

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