La anticipación gana protagonismo como herramienta para garantizar la continuidad del negocio. Para muchas pymes, detectar los primeros síntomas de tensión financiera sigue siendo uno de los mayores retos. La caída de la rentabilidad, el incremento de la deuda o los problemas de tesorería suelen abordarse cuando ya afectan a la operativa diaria, reduciendo el margen de actuación.

Según Abencys, firma especializada en situaciones especiales, actuar con antelación permite negociar con acreedores, reorganizar la estructura financiera y diseñar un plan de viabilidad mientras la empresa mantiene el control de las decisiones estratégicas. 

"La mejor forma de gestionar una crisis empresarial es no llegar tarde a ella. Una reestructuración bien planteada permite a la compañía ordenar su situación antes de que otros tengan que hacerlo por ella", Alejandro Ingram, socio de Abencys

La reestructuración impulsa nuevos modelos de negocio

Más allá de renegociar deuda, la reestructuración se está consolidando como una herramienta para rediseñar la empresa. En muchos casos supone revisar procesos, reorganizar unidades de negocio, desinvertir en activos poco rentables o redefinir la estrategia comercial.

Este cambio refleja una evolución en la gestión empresarial: las crisis ya no se afrontan únicamente desde una perspectiva jurídica, sino también desde el análisis financiero y estratégico.

Para las pymes, esta visión abre la puerta a modelos de negocio más eficientes, con estructuras de costes adaptadas al mercado y una mayor capacidad para atraer financiación o recuperar la confianza de proveedores e inversores.

La anticipación reduce el riesgo de perder el control

Uno de los principales cambios que introduce la cultura de la reestructuración es el momento en el que se toman las decisiones. Mientras la empresa conserve capacidad para negociar y presentar un plan de viabilidad creíble, mantiene un mayor control sobre su futuro. En cambio, cuando la insolvencia ya es efectiva y se inicia un concurso de acreedores, muchas decisiones pasan a depender del procedimiento judicial y, en determinados casos, de la administración concursal.

Esta diferencia puede resultar decisiva para una pequeña empresa. Llegar tarde no solo limita las alternativas disponibles, sino que también dificulta preservar empleo, mantener la actividad o conservar el valor de los activos.

“El valor diferencial está en entender todo el recorrido de la crisis. Quien asesora una reestructuración debe saber qué ocurre si esta no se ejecuta a tiempo y quien actúa como administrador concursal debe comprender qué alternativas de continuidad pudieron o pueden todavía explorarse”, Alejandro Ingram 

La reestructuración deja así de percibirse como una solución de emergencia para convertirse en una herramienta de gestión orientada a preservar empresas viables, proteger el tejido empresarial y favorecer la continuidad de negocios que, pese a atravesar dificultades temporales, siguen siendo competitivos.

En un entorno económico cada vez más cambiante, la capacidad para anticiparse a los problemas financieros se perfila como una de las principales ventajas competitivas para las pymes españolas.

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Las pymes representan uno de los grandes motores de la economía española. Sin embargo, muchas veces no disponen del tiempo ni de los recursos necesarios para acceder a información práctica y de calidad que les ayude a tomar mejores decisiones.

Con Empresas queremos acercar a las pequelas y medianas empresas, que representan el 99% del tejido empresarial en España, las cuestiones que realmente les preocupan: las tendencias que están transformando los mercados, nuevas estrategias para crecer, herramientas de gestión, historias de empresarios que inspiran y soluciones que puedan aplicar en su día a día. Nuestro objetivo es ofrecer contenidos útiles, rigurosos y cercanos que ayuden a empresarios y emprendedores a afrontar los cambios con mayor confianza y a liderar sus organizaciones con una visión más humana.

Cuatro secciones

La sección Empresas nace con una vocación muy práctica y se articula en torno a cuatro grandes áreas que recogen los principales desafíos y oportunidades del tejido empresarial.

• Tendencia e Innovación, analizaremos los cambios que están redefiniendo el mercado, desde la inteligencia artificial y la digitalización hasta los nuevos hábitos de consumo, la sostenibilidad o los modelos de negocio emergentes.
• La Voz de la Pyme, compartiremos estrategias, casos de éxito e ideas para ayudar a las empresas a conectar mejor con sus clientes y fortalecer su marca.
• Financiación, pondremos el foco en uno de los modelos de expansión con mayor potencial, acercando oportunidades de negocio y proyectos.
• Marketing y Gestión, abordaremos los desafíos cotidianos de cualquier empresa: financiación, liderazgo, talento, productividad, innovación, organización, fiscalidad y todas aquellas cuestiones que forman parte del día a día de quienes dirigen un negocio.

Nuestro propósito: inspirar un liderazgo más humano

Con esta integración reforzamos el propósito que nos ha acompañado desde el primer día: contribuir a construir un liderazgo más humano.

Estamos convencidos de que el liderazgo humanista no pertenece solo a las grandes compañías. También tiene un enorme impacto en las pymes, donde las decisiones se toman más cerca de las personas, las relaciones son más directas y la cultura empresarial se construye cada día con cada conversación, cada decisión y cada ejemplo.

Queremos inspirar a empresarios y directivos a liderar desde la confianza, el propósito, la escucha, la innovación y el desarrollo del talento. Porque creemos que las empresas que ponen a las personas en el centro son también las que mejor preparadas están para afrontar los cambios y atraer a los mejores profesionales.

Un nuevo espacio para quienes hacen empresa

Con Empresas queremos crear un punto de encuentro para empresarios, emprendedores y profesionales que buscan información útil, historias inspiradoras y herramientas para seguir creciendo.

Celebramos nuestro 15º aniversario ampliando nuestra mirada y acercándonos aún más a las pymes, convencidos de que el futuro del liderazgo también se construye desde ellas. Porque, al final, no importa el tamaño de una empresa: lo que realmente marca la diferencia es la forma en que se lidera.

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Por Elisabet del Valle. Cofundadora y CEO de Onalabs | Dirigir una empresa implica tomar decisiones cuando todavía falta información. En algunos sectores, esa falta de datos se puede compensar con rapidez, intuición o experiencia comercial. En una compañía de tecnología médica, el margen es mucho más estrecho. La ciencia necesita tiempo, la regulación fija límites muy concretos, el mercado quiere entender qué problema se resuelve y los inversores buscan señales para confiar en que el proyecto puede crecer.

Las decisiones difíciles suelen aparecer precisamente en ese cruce de tiempos. La tecnología puede demostrar potencial antes de estar lista para llegar al mercado; los clientes o socios pueden mostrar interés mientras la validación clínica sigue su curso; y los inversores pueden pedir más visibilidad sobre plazos que dependen, en parte, de organismos externos. La empresa tiene que seguir tomando decisiones sin controlar todos esos ritmos. Por eso, dirigir bien implica decidir qué conviene proteger, qué puede ir más rápido, qué debe esperar y cómo se comunica cada fase.

En salud, como en otros sectores y ámbitos de la vida, la prisa puede ser una mala consejera. Una tecnología sanitaria llega más lejos cuando demuestra que funciona, que es segura, que responde a una necesidad real y que podrá usarse en entornos donde los profesionales no tienen margen para incorporar complejidad innecesaria. La empresa tiene que moverse, abrir oportunidades y acercarse al mercado, mientras cuida aquello que hará fiable su propuesta. La dirección exige saber cuándo conviene acelerar y cuándo hay que proteger los tiempos que hacen creíble el proyecto. Sostenerlos requiere estrategia científica, recorrido regulatorio y capacidad financiera para mantener vivo el desarrollo.

En una deeptech de salud, eso implica financiar evidencia, talento, propiedad intelectual e industrial, pilotos y procesos regulatorios durante más tiempo del que suele admitir una lógica puramente comercial. Cuando esa base falla, incluso una tecnología prometedora puede quedarse a mitad de camino. Por eso, cuidar los recursos forma parte de la dirección y ayuda a llegar con preparación al momento en que la solución pueda incorporarse al mercado.

La escucha 360º

En una compañía científica, la confianza se apoya en pruebas que otros puedan entender y comprobar. Una solución que funciona fuera del laboratorio, una necesidad bien identificada, una certificación que respalda el proceso y profesionales capaces de incorporarla a su práctica acercan la innovación a su uso real. La calidad técnica necesita encontrarse pronto con los tiempos, las limitaciones y los procesos de quienes tendrán que trabajar con ella. Escuchar desde las primeras fases a profesionales, clientes y usuarios ayuda a desarrollar mejor, corregir antes y evitar que se dedique demasiado tiempo a perfeccionar algo brillante desde el punto de vista técnico, con escasas opciones de integrarse en la práctica diaria.

Esa escucha cambia también la forma de trabajar con los equipos. En una organización científica conviven perfiles que piensan desde disciplinas muy distintas. La investigación busca evidencia, el desarrollo busca funcionalidad, la clínica mira seguridad y uso real, y el negocio debe ordenar demanda, financiación y sostenibilidad. La dirección tiene que hacer que esas áreas conversen pronto, entiendan sus límites y compartan prioridades antes de comprometer tiempo, dinero y energía. Cuando esas diferencias se trabajan bien, ayudan a formular mejores preguntas y a tomar decisiones más precisas.

La ecuación de la toma de decisiones

En las empresas de alta innovación, las oportunidades acostumbran a ser más numerosas que los recursos. Siempre aparece un nuevo mercado, una posible colaboración o una aplicación adicional. Por eso, una parte importante del trabajo consiste en decidir dónde concentrar el tiempo, el dinero y la atención disponibles. Elegir bien esas prioridades ayuda a evitar la dispersión y protege aquello que puede hacer crecer el proyecto de forma real. La forma de valorar este tipo de compañías también necesita más precisión.

En salud, una parte del valor tarda en aparecer en los ingresos. Está en el conocimiento acumulado, los datos generados, las validaciones clínicas, la propiedad intelectual e industrial, las capacidades del equipo y las barreras técnicas que no se improvisan. En plataformas biomédicas basadas en datos, esa lógica es todavía más evidente, porque el valor puede estar en una infraestructura capaz de abrir distintas aplicaciones con el tiempo.

Como CEO, una aprende que esperar a tener todas las respuestas suele ser una forma elegante de no decidir. Los datos serán incompletos, los plazos cambiarán y algunas hipótesis habrá que revisarlas. En la práctica, hace falta decidir con la mejor información disponible, asumir el recorrido elegido y corregir cuando aparecen nuevos datos.

Dirigir en salud implica aceptar que los tiempos científicos, regulatorios, comerciales y financieros no siempre coinciden. La responsabilidad está en evitar que esa diferencia rompa el proyecto o lo convierta en una carrera mal medida. Hace falta decidir con rigor, cuidar los recursos, escuchar pronto a quienes usarán la solución y mantener la ambición suficiente para que una tecnología prometedora llegue a tener un uso real para profesionales, pacientes y familias.

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La compañía, fundada en Barcelona en 2022 por la emprendedora Stephanie Marin, ha desarrollado un concepto basado en el entrenamiento de la musculatura facial mediante técnicas manuales, protocolos propios y cosmética especializada. Tras consolidar 4 centros en Barcelona, Madrid, Andorra y Estoril, la empresa busca ahora expandirse a nuevas ciudades de España y Europa a través de franquicias. 

Un modelo en el que inspirarse

Frente a los centros que ofrecen una amplia cartera de tratamientos, cada vez ganan más protagonismo negocios altamente especializados capaces de construir una propuesta de valor diferencial. El fitness facial representa precisamente esta tendencia. Inspirado en la lógica del entrenamiento físico, el método de Work Your Face estructura las sesiones en distintas fases: calentamiento, cardio facial, tonificación y relajación. Con el objetivo de fortalecer la musculatura del rostro de forma natural, evitando procedimientos invasivos.

Para las pymes, esta especialización supone una oportunidad para diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo, donde la experiencia del cliente pesa tanto como el propio servicio. El paso hacia la franquicia responde también a una tendencia creciente entre empresas jóvenes que, tras validar su modelo de negocio, buscan crecer sin asumir directamente toda la inversión necesaria para abrir nuevos establecimientos.

En este caso, la compañía ha diseñado un formato pensado para operar en locales de dimensiones reducidas, con una estructura sencilla y un fuerte respaldo desde la central, que incluye formación, apoyo operativo, marketing, implantación del negocio y mejora continua de servicios y productos. Este tipo de modelos facilita el acceso al emprendimiento para profesionales del sector de la belleza y el bienestar que buscan iniciar un negocio con una marca ya consolidada y procesos previamente testados.

Belleza, bienestar y sostenibilidad convergen

Otra de las tendencias que refleja este modelo es la creciente integración entre estética y bienestar. El consumidor ya no busca únicamente mejorar su imagen, sino hacerlo mediante tratamientos naturales, preventivos y alineados con hábitos saludables.

A ello se suma un componente cada vez más valorado: la sostenibilidad. Work Your Face completa su propuesta con una línea propia de cosmética elaborada con ingredientes europeos, formulaciones veganas y una filosofía orientada a reducir la huella de carbono. La combinación de servicios especializados, productos propios y una experiencia diferenciada permite además diversificar las fuentes de ingresos, una estrategia cada vez más habitual entre las pymes del sector para mejorar su rentabilidad y fidelizar clientes.

Con su desembarco en el mercado de las franquicias, Work Your Face busca aprovechar la evolución del consumo y acelerar la implantación de una categoría todavía incipiente en España, pero con potencial para seguir creciendo tanto dentro como fuera del país. Una estrategia que refleja cómo la especialización se está convirtiendo en una de las principales palancas de crecimiento para las pymes del sector.

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ExtranjeriaClara.com ha realizado un análisis, basado en más de 400 expedientes tramitados tanto para clientes propios como en colaboración con distintas ONG, que revela que el empleo doméstico, la construcción, la hostelería y la logística de última milla concentran cerca del 80% de los casos atendidos durante el proceso de regularización extraordinaria. A esta radiografía se suma el elevado volumen de consultas registrado desde el inicio de la medida: solo el primer día la plataforma recibió más de 400 llamadas y, hasta mediados de mayo, mantuvo una media superior a las 250 consultas diarias, un dato que pone de manifiesto el fuerte interés generado y la complejidad del procedimiento. 

El coste de la formalización llega al corazón de las pymes

Para muchas pymes, la regularización supone un punto de inflexión. La incorporación de trabajadores al circuito formal implica asumir cotizaciones sociales, obligaciones laborales y mayores costes salariales que, en sectores con márgenes reducidos, obligan a replantear precios, organización y estrategias de crecimiento. La formalización de miles de trabajadores pone a prueba a familias y empresas que operan con márgenes reducidos en sectores intensivos en mano de obra.

"Lo que estamos viendo no es una consecuencia creada por la regularización, sino una realidad que el proceso está ayudando a hacer visible. Cuando aflora empleo que operaba al margen de los mecanismos formales también afloran los costes reales asociados a su contratación", Guillermo J. Valderrábano, CEO de ExtranjeriaClara.com

El fenómeno resulta especialmente significativo en actividades donde la mano de obra representa el principal componente del coste del servicio. Hostelería, construcción, logística, cuidados y servicios personales concentran la mayor parte de las consultas empresariales recibidas por la compañía, reflejando la preocupación por el impacto económico que puede tener la formalización del empleo.

Productividad frente a costes: el gran reto empresarial

España mantiene uno de los mayores ritmos de crecimiento económico de la Unión Europea, pero diversos organismos económicos llevan años alertando de desafíos estructurales como la baja productividad, el reducido tamaño medio de las empresas y la limitada generación de valor añadido en parte del tejido productivo.

La regularización está trasladando ese debate desde el plano macroeconómico hasta la gestión diaria de miles de pequeñas empresas. Para muchos negocios, absorber el incremento de los costes laborales sin perder competitividad pasa por mejorar la productividad mediante una mayor digitalización, automatización de procesos, especialización o incremento del valor añadido de sus servicios.

Desde ExtranjeriaClara.com subrayan que muchas de las empresas afectadas no buscan reducir costes de forma deliberada, sino que operan con márgenes muy estrechos y escasa capacidad para repercutir el incremento de gastos al cliente final.

Nuevos modelos de negocio 

La regularización también está acelerando una tendencia hacia modelos empresariales más profesionalizados. En el ámbito del empleo doméstico, donde los empleadores son familias y no empresas, el margen de adaptación resulta mucho menor. Según las estimaciones de ExtranjeriaClara.com, la formalización puede incrementar el coste mensual entre 300 y 500 euros en función de la jornada y las condiciones laborales.

Con resoluciones favorables en el 100% de los expedientes presentados por la compañía y autorizaciones de trabajo concedidas en plazos de entre cuatro y seis semanas. ExtranjeriaClara.com considera que el verdadero reto comenzará una vez finalice el proceso extraordinario. La principal preocupación es que parte de la economía informal no desaparezca, sino que se desplace hacia nuevos trabajadores que todavía no puedan acceder a mecanismos de regularización. 

"La regularización es un paso importante, pero no resolverá por sí sola los problemas estructurales que explican la existencia de bolsas de informalidad. Si no se acompaña de medidas orientadas a mejorar la productividad y facilitar una integración laboral efectiva, existe el riesgo de que parte de esa economía informal termine desplazándose hacia nuevos trabajadores que aún no pueden acceder a la regularización", Guillermo J. Valderrábano

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Aunque ganar un Mundial no transforma por sí solo la economía de un país, sí provoca un importante efecto tractor sobre determinados sectores durante las semanas posteriores al torneo. Para muchas pymes, especialmente aquellas ligadas al ocio, el turismo o el comercio minorista, el campeonato puede convertirse en uno de los mejores impulsos de ventas del verano.

Según los primeros balances publicados por ‘El País’ tras la final, los bares españoles aumentaron entre un 25% y un 30% sus beneficios durante los partidos de la selección respecto a una jornada habitual. Solo el encuentro frente a Argentina generó más de 130 millones de euros en consumo, impulsado por las retransmisiones en terrazas, pantallas gigantes y reuniones de aficionados. Las plataformas de entrega de comida registraron crecimientos históricos durante el campeonato. En algunos encuentros, los pedidos llegaron a aumentar hasta un 95%.

5 goles que tu pyme puede marcar

1. Crear productos o ediciones limitadas

El Mundial puede convertirse en una oportunidad para lanzar productos vinculados a la selección o al sentimiento de celebración, siempre respetando la normativa sobre marcas oficiales. Desde una pyme tecnológica con un "pack campeones" hasta una tienda de moda con una colección inspirada en los colores de España o una floristería con ramos temáticos. Según el Banco de Inversiones Morgan Stanley, el mercado global de artículos coleccionables está valorado en 100.000 millones de dólares anuales. 

Algo tan sencillo como cambiar el nombre a los productos añadiendo un guiño futbolístico, puede subir las ventas y atraer clientes nuevos. Un ejemplo para pymes puede ser: "Modo Hat-trick": contrata tres licencias y paga dos. "Tiempo Extra": un mes gratis al renovar tu suscripción. "Gol de Oro": descuento flash.

2. Convertir las redes sociales en un escaparate

Las búsquedas y conversaciones sobre la selección se disparan tras un Mundial. Aunque haya acabado el Mundial, la conversación sigue activa y lo seguirá viva varios meses. Las pymes pueden sumarse a la conversación con campañas creativas, vídeos, sorteos, descuentos o contenido relacionado con la victoria.

Según los datos publicados por la FIFA, el Mundial de 2026 ha generado datos históricos. 30.000 millones de impresiones en redes sociales, 1.700 millones de interacciones y 20.000 millones de reproducciones de vídeo, un 160% más de engagement que el Mundial de Catar 2022.

3. Experiencias que fidelizan 

El negocio ya no consiste solo en vender productos, sino en generar experiencias. Restaurantes, hoteles, gimnasios, academias o comercios pueden organizar celebraciones, retransmisiones, concursos, degustaciones o eventos para fidelizar clientes.

El objetivo no es únicamente incrementar las ventas durante unos días, sino aprovechar ese primer contacto para construir una relación a largo plazo. Acciones como ofrecer productos exclusivos a quienes asistieron al evento, mandar quizzes y dar descuentos exclusivos a quienes más sepan sobre el Mundial, crear programas de puntos, pueden transformar a un cliente ocasional en un cliente recurrente. 

“Los coleccionistas disfrutan de tener un producto que sea especial y diferenciado y que además sea escaso”, Milton Benítez gerente comercial de Panini en Chile

4. Aprovechar el aumento del turismo

Según el Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC), los grandes eventos deportivos actúan como un catalizador para el gasto en alojamiento, restauración, transporte y comercio, además de mejorar la proyección internacional del destino. En el caso de España, la victoria en el Mundial de 2026 llega en un momento especialmente favorable, con un verano marcado por una elevada demanda turística y una imagen del país reforzada por la victoria.

Para las pymes, la clave está en entender que el turista no solo consume alojamiento o restauración. También compra productos locales, participa en actividades de ocio y busca experiencias auténticas. Adaptar la oferta a este perfil puede traducirse en un aumento de las ventas, algo tan sencillo como añadir una traducción en inglés que explique tu producto, puede abrir oportunidades de negocio.

5. Colaborar con otras pymes 

Una de las tendencias que más crece es el marketing colaborativo. Una cafetería puede asociarse con una panadería para ofrecer un desayuno "Campeones del Mundo", una tienda de deportes con un gimnasio o un hotel con un restaurante.

Un ejemplo de este tipo de estrategia lo protagonizaron Estrella Galicia y Telepizza durante competiciones deportivas anteriores, lanzando promociones conjuntas para incentivar los pedidos durante los partidos. Este modelo puede trasladarse fácilmente al ámbito local: una hamburguesería puede aliarse con una cervecería artesanal, una pastelería con una cafetería o un hotel con una empresa de actividades turísticas para crear paquetes especiales con motivo del Mundial. La colaboración permite ampliar el alcance de ambas marcas, repartir la inversión en marketing y atraer clientes que, de forma individual, quizá no habrían llegado al negocio. 

La segunda estrella de España demuestra que los grandes acontecimientos deportivos no solo se juegan sobre el césped. También representan una oportunidad para que las pymes conviertan la emoción colectiva en crecimiento, nuevos clientes y mayor visibilidad.

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Aunque los grandes eventos corporativos siguen teniendo un papel relevante, el crecimiento de las reuniones de pequeño y mediano formato refleja una nueva forma de trabajar. Los modelos híbridos, la descentralización de los equipos y la necesidad de reunir a grupos concretos para tomar decisiones o impulsar proyectos han favorecido encuentros de entre 10 y 50 personas, en los que la experiencia resulta tan importante como la propia reunión.

Este cambio está transformando el segmento MICE (Meetings, Incentives, Conferences and Exhibitions), obligando a hoteles y espacios para eventos a adaptar su oferta a una demanda que ya no busca únicamente grandes auditorios, sino salas versátiles, procesos de contratación ágiles y servicios que faciliten la productividad de los equipos.

Menos asistentes, más flexibilidad

La evolución no responde únicamente al tamaño de los encuentros, también cambia la manera de organizarlos. Las empresas demandan procesos de reserva más rápidos, presupuestos cerrados, mayor capacidad de adaptación y soluciones que permitan configurar cada reunión según sus necesidades. La digitalización también ha acelerado esta transformación, con herramientas que permiten consultar disponibilidad, gestionar espacios o contratar servicios en tiempo real.

En este contexto, la flexibilidad se ha convertido en uno de los principales factores de competitividad para el sector hotelero. La posibilidad de adaptar las salas, incorporar soluciones audiovisuales, ofrecer propuestas de restauración personalizadas o facilitar espacios para el networking forman ya parte de los requisitos habituales de los organizadores.

Esta tendencia está llevando a distintas cadenas hoteleras a reforzar su oferta específica para este tipo de encuentros. Es el caso de Minor Hotels Europe & Americas, que acaba de presentar "Small Meetings. Big Opportunities", una propuesta dirigida a reuniones corporativas de hasta 50 asistentes. La iniciativa busca simplificar la organización de estos eventos mediante procesos de contratación más ágiles, opciones de personalización y una plataforma digital que permite consultar disponibilidad y gestionar reservas de forma más rápida.

España, un mercado en crecimiento para los small meetings

España continúa siendo uno de los mercados más activos para las reuniones corporativas de pequeño y mediano formato. Madrid, Barcelona, Málaga o Sevilla concentran buena parte de esta actividad gracias a su conectividad, infraestructura hotelera y capacidad para acoger encuentros empresariales durante todo el año.

Ante este escenario, los hoteles ya no compiten únicamente por la ubicación o el número de salas disponibles: la experiencia del participante, la rapidez en la respuesta, la tecnología y la capacidad para adaptarse a las necesidades de cada empresa se han convertido en elementos diferenciadores.

En esta línea, Minor Hotels ha identificado varios de sus establecimientos en España como espacios especialmente orientados a este segmento, entre ellos NH Madrid Nacional, NH Madrid Ribera del Manzanares, NH Collection Barcelona Pódium, NH Barcelona Stadium, NH Málaga y NH Collection Sevilla, con propuestas adaptadas a reuniones ejecutivas, programas de formación, workshops o sesiones de trabajo colaborativas.

La evolución del mercado apunta a que los small meetings seguirán ganando protagonismo en los próximos años. Más que sustituir a los grandes eventos, estos formatos responden a una necesidad distinta: crear espacios de trabajo más ágiles, colaborativos y fáciles de organizar. Un cambio que está redefiniendo la oferta del sector hotelero y la forma en que las empresas conciben sus encuentros profesionales.

Si quieres conocer más sobre Minor Hotels y su propuesta "Small Meetings. Big Opportunities", haz click aquí.

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No todas las compañías atraviesan momentos complejos por las mismas razones. Algunas se enfrentan a dificultades financieras, otras a cambios regulatorios, conflictos internos o problemas reputacionales. Sin embargo, para Julio Rocafull Rodríguez, socio y codirector de la oficina de Madrid de AGM Abogados, existe un denominador común: muchos directivos reaccionan cuando el problema ya ha crecido demasiado.

Durante una entrevista concedida a Canal CEO, explicó que el mayor riesgo no suele ser una mala decisión, sino retrasar el momento de afrontarla.

"Lo habitual no es que el empresario se precipite, sino que tarde en asumir lo que está ocurriendo. Mientras tanto, el problema sigue creciendo y cada día reduce las posibilidades de encontrar una solución eficaz".

Ese retraso, añadió, limita el margen de actuación y obliga a recurrir a medidas mucho más complejas de las que habrían sido necesarias si se hubiera intervenido desde las primeras señales de alerta. A su juicio, reconocer la realidad a tiempo constituye el primer paso para recuperar el control y preservar el futuro del proyecto empresarial.

Detectar las señales antes de que sea demasiado tarde

Rocafull consideró que una de las principales responsabilidades del liderazgo consiste en identificar cuándo una dificultad puntual empieza a comprometer la estabilidad de la organización. En el ámbito financiero, señaló que el primer aviso suele llegar con las tensiones de tesorería que dificultan la actividad diaria o el pago a proveedores esenciales. Ese, explicó, era el momento de analizar la situación con rigor y valorar todas las alternativas disponibles.

"Cuanto antes se detecten los problemas, antes podremos utilizar las herramientas que ofrece la legislación para reconducir la situación".

Asimismo, recordó que la actual Ley Concursal incorporó mecanismos que permiten preservar la continuidad de muchas empresas mediante planes de reestructuración, reorganización de deuda, venta de unidades productivas o convenios con acreedores. No obstante, insistió en que todas esas opciones resultan mucho más eficaces cuando se activan con suficiente antelación.

Además de proteger la viabilidad del negocio, actuar con rapidez también reduce el riesgo de que el administrador o el CEO puedan asumir responsabilidades personales por haber retrasado decisiones relevantes. "Cuanto antes actuemos, más podremos proteger a la compañía y mayores serán las probabilidades de superar la situación con éxito", resumió.

En este sentido, defendió que la rapidez y la protección jurídica no son objetivos contrapuestos, sino dos elementos que deben avanzar de forma coordinada. La anticipación, aseguró, permite conservar más alternativas y afrontar los problemas desde una posición mucho más sólida.

El abogado como aliado estratégico del CEO

Más allá del asesoramiento jurídico, Rocafull reivindicó una función cada vez más relevante: acompañar al líder durante todo el proceso de toma de decisiones.

"Nuestro trabajo no consiste únicamente en asesorar desde el punto de vista técnico. También acompañamos al empresario desde el primer momento hasta el final".

Ese acompañamiento, explicó, incluye ayudar al directivo a gestionar conversaciones difíciles, ordenar prioridades y evitar que la presión termine bloqueando su capacidad de liderazgo. "Hay empresarios que llegan completamente desbordados. Algunos se derrumban y otros son incapaces de decidir. En esos momentos también necesitan apoyo personal", reveló.

El socio y codirector de AGM Abogados recordó que muchas situaciones obedecen a factores externos, como cambios económicos o financieros, y no exclusivamente a errores de gestión. Por ello, consideró esencial que el CEO no quedara paralizado por un sentimiento de culpa que le impidiera actuar con criterio.

En ese contexto, aseguró que la resiliencia adquiere un papel decisivo. Mantener la calma, rodearse de especialistas y dejarse asesorar permite tomar decisiones con mayor objetividad y transmite confianza tanto al equipo directivo como al resto de la organización.

Transparencia con criterio

La comunicación interna también condiciona la evolución de estos procesos. Rocafull defendió que la transparencia resulta imprescindible para mantener la confianza de los equipos, aunque advirtió de que informar no significa revelar toda la estrategia desde el primer momento.

"Hay decisiones que deben comunicarse cuando corresponde. Enseñar todas las cartas antes de tiempo puede perjudicar determinadas negociaciones".

A su juicio, el equilibrio entre transparencia y prudencia permite proteger actuaciones sensibles sin perder credibilidad ante empleados, clientes o proveedores. Del mismo modo, consideró importante que las personas comprendieran el contexto en el que se adoptan determinadas medidas y entendieran que muchas veces responden a circunstancias ajenas al control de la dirección.

Durante la conversación también señaló que los momentos de mayor incertidumbre actúan como un espejo de la organización. Mientras los resultados acompañan, muchas debilidades relacionadas con el liderazgo, la comunicación o la gestión permanecen ocultas. Cuando aparecen las dificultades, todas ellas salen a la superficie y obligan a revisar procesos, prioridades y formas de dirigir.

Aunque reconoció que no existe una fórmula para preparar a un CEO ante su primer gran desafío, sí consideró que una formación sólida en finanzas, estrategia, comunicación y gestión de personas proporciona más herramientas para responder con serenidad cuando la presión aumenta.

En definitiva, concluyó que ninguna organización está exenta de afrontar situaciones complejas: la diferencia radica en la capacidad de sus líderes para reconocer las primeras señales, buscar apoyo especializado y actuar antes de que el margen de maniobra se reduzca.

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La sostenibilidad ya no puede entenderse como un departamento aislado ni como una cuestión vinculada exclusivamente al cumplimiento normativo. Para Iria Paz Gil, directora del Máster en Sostenibilidad Organizacional de la Escuela de Negocios de la Cámara de Comercio de Madrid, se ha convertido en un elemento estratégico que debe formar parte de todas las decisiones de una organización.

Durante su participación en el programa "Humanos en la Oficina", Paz Gil explicó que el propósito del Máster fue precisamente responder a esa transformación que están viviendo las empresas, ofreciendo una formación que permitiera integrar la sostenibilidad en todas las áreas de gestión, desde la dirección hasta las decisiones más operativas.

"Queremos ofrecer un mapa conceptual que permita navegar después por la operatividad diaria de la empresa".

Con esa premisa, el programa se dirige tanto a directivos y mandos intermedios como a profesionales recién graduados que buscan especializarse en un ámbito cada vez más demandado por las organizaciones. El objetivo, según explicó, es proporcionar una visión amplia que permita comprender cómo la sostenibilidad puede convertirse en una herramienta para generar valor y mejorar la competitividad.

Lejos de entenderse únicamente como una cuestión ambiental, el Máster aborda la sostenibilidad desde una perspectiva integral, incorporando también aspectos relacionados con la gobernanza, el impacto social y la rentabilidad empresarial.

Una visión estratégica para transformar las organizaciones

Durante la conversación, Paz Gil definió el programa como una especie de "MBA de sostenibilidad", al considerar que su principal valor reside en enseñar cómo incorporar esta visión al conjunto de la estrategia empresarial.

El itinerario comienza con un bloque dedicado a comprender el papel estratégico de la sostenibilidad dentro de las organizaciones y, posteriormente, traslada ese enfoque a las diferentes áreas funcionales de la empresa.

Producción, operaciones, recursos humanos, dirección de personas, marketing, finanzas o contabilidad forman parte de un recorrido que busca que los participantes sean capaces de aplicar criterios de sostenibilidad en la toma de decisiones cotidiana.

Según explicó la directora, el propósito fue que los alumnos adquirieran herramientas para tomar decisiones concretas, tanto desde una perspectiva inmediata como pensando en el largo plazo.

El diseño del programa respondió también a esa vocación empresarial. Desarrollado conjuntamente por la Cámara de Comercio de Madrid y la Universidad Rey Juan Carlos, el máster nació con la intención de formar profesionales capaces de conectar la sostenibilidad con la creación de valor y con la competitividad de las organizaciones.

En este sentido, Paz Gil aseveró que uno de los grandes retos para las empresas consiste en comprender que la sostenibilidad no debe contemplarse únicamente como un coste o una obligación regulatoria.

"No solo queremos ayudar a las empresas a ser más sostenibles; queremos que sepan rentabilizar esa sostenibilidad."

Ese enfoque impregna un plan de estudios estructurado en distintos módulos que recorren los principales ámbitos de la gestión empresarial. Desde el análisis del contexto internacional y la Agenda 2030 hasta la economía circular, las finanzas sostenibles, la innovación, la gestión del talento, el marketing responsable o la medición del impacto, el programa busca ofrecer una visión global de los desafíos que afrontan las organizaciones.

La formación culmina con un trabajo final aplicado sobre una empresa real, en el que los participantes deben desarrollar una estrategia de sostenibilidad trasladable al entorno empresarial.

Aprendizaje práctico y conexión con la realidad empresarial

Uno de los aspectos que Paz Gil destacó especialmente fue el carácter práctico del programa, una característica habitual de la Escuela de Negocios de la Cámara de Comercio de Madrid.

Más del 60% del claustro está integrado por profesionales en activo que compaginan su actividad empresarial con la docencia, aportando experiencias reales sobre cómo las organizaciones están incorporando la sostenibilidad en sus procesos de transformación.

A esa experiencia docente se suman visitas a empresas e instituciones que permiten conocer de primera mano iniciativas vinculadas a la economía circular, la innovación tecnológica, la transición energética o la inclusión social.

Durante la primera edición, los estudiantes visitaron instalaciones como Mercamadrid, el Parque Tecnológico de Valdemingómez, los centros de control de calidad del aire de la Comunidad de Madrid o Ilunion, donde pudieron conocer distintos modelos de gestión sostenible aplicados a la realidad empresarial. La respuesta de los alumnos, según explicó la directora, fue especialmente positiva.

Muchos destacaron el enfoque estratégico del programa frente a otras formaciones más centradas en aspectos técnicos o normativos. Además, varios estudiantes comenzaron a realizar prácticas durante el desarrollo del máster y algunos lograron incorporarse al mercado laboral antes incluso de finalizar la formación, incluidos perfiles internacionales que se desplazaron a Madrid para cursarlo.

Para Paz Gil, estos resultados reflejan una tendencia que seguirá creciendo en los próximos años. Las empresas demandan cada vez más profesionales capaces de liderar procesos de transformación sostenible y de integrar los criterios ESG dentro de la estrategia corporativa.

El programa cuenta, además, con un claustro formado por más de 40 profesores procedentes tanto del ámbito universitario como del mundo empresarial, una combinación que, según explicó, permite ofrecer una formación basada tanto en el conocimiento académico como en la experiencia práctica, que es bonificable a través de FUNDAE, facilitando que las compañías puedan incorporar este tipo de capacitación dentro de sus planes de desarrollo del talento.

La segunda edición del Máster en Sostenibilidad Organizacional comenzará en octubre de 2026 y se desarrollará hasta junio de 2027.

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