Rompe en la desembocadura del Oka, solo cuando el viento, la marea y el mar de fondo se ponen de acuerdo, y puede regalar hasta 400 metros de pared. Es la ola de Mundaka, la izquierda más larga de Europa, y guarda un secreto que interesaría a cualquier consejo de administración: quienes mejor la cabalgan no son los más jóvenes ni los más fuertes, sino los que llevan más tiempo en el agua.

Si alguna vez te has sentado a la mesa de un Desayuno Canal CEO, nos has acompañado en los Summits de Canal CEO, has subido al escenario de los Premios DUX o has confesado tus dudas en una entrevista, enhorabuena: tú también llevas tiempo en remojo. Quince años, para ser exactos, los que cumple una comunidad de 25.000 directivos que se empeñó en hablar de personas y Liderazgo Humanista cuando en muchos comités eso sonaba todavía a poesía de sobremesa. Aquí no caben los CEOs de secano... Esta ola la hemos levantado entre todos.

¿Y qué pinta el surf en el aniversario de un medio de liderazgo? Bastante más de lo que parece. Un surfista no fabrica la ola, igual que tú no eliges el mercado, la coyuntura ni el estado de ánimo de tu equipo: lo suyo es leer el mar, decidir cuál coger y, lo más difícil, cuál dejar pasar. Quien intenta domar la ola acaba tragando agua; quien corrige el equilibrio a cada segundo, sigue de pie. En este 2026, con aranceles que se anuncian en redes sociales, la irrupción de la inteligencia artificial y un nuevo modelo laboral, dirigir se parece mucho más a flexionar las rodillas que a ejecutar el plan estratégico al pie de la letra. ¿Te suena?

La cita ya tiene fecha. Te esperamos el 25 de noviembre, de 18:30 a 21:30 horas, en el espacio inmersivo Cupra City Garage Madrid (Serrano, 88, Madrid) que, por unas horas, se transformará en la Playa de Mundaka. ¡Todo con el rumor del océano de fondo y Mundaka rompiendo en tiempo real!

Mar en calma nunca hizo buen marinero

Theresa Zabell es la prueba con medalla del refrán. Convirtió rachas de viento imprevisibles en dos oros olímpicos, Barcelona 1992 y Atlanta 1996, en la clase 470, y fue la primera española en lograrlo. Después llegaron el Parlamento Europeo, la vicepresidencia del Comité Olímpico Español y, en 1999, la Fundación Ecomar, para devolverle al mar lo que el mar le dio. ¿Se te ocurre mejor maestra para hablar de liderar aquello que no controlas?

Antes, tras la apertura a cargo de APD, una mesa redonda sentará juntos a dos oficios donde un milímetro, o un segundo, separa lo correcto de lo memorable. Gonzalo Merino, cofundador de Flow81 junto a su hermano, figura en el 40under40 de los mejores arquitectos europeos menores de cuarenta años y surfero. Otra amante de la sal y el equilibrio es Blanca Panzano, con más de dos décadas en el lujo, dirige TAG Heuer y la división de relojería y joyería de LVMH en Iberia y África. Pocas personas saben como ella que la excelencia se fabrica a fuego lento.

Virginia Carcedo, secretaria general de Fundación ONCE y premio DUX a la Diversidad en 2025, protagonizará la entrevista más sugerente de la velada: cómo surfear a ciegas el panorama empresarial. La guinda, la entrega del Premio al Management Humanista de Canal CEO.

Nadie aprende a surfear solo

En el surf, la técnica se pule en el agua, pero siempre se aprende con alguien que te mira desde la orilla y te avisa de que adelantas el hombro. Esa noche, cien directivos que conocen el mismo mar harán de orilla los unos para los otros. No lo harán solos. Fundación ONCE, APD, Cupra, Cámara de Madrid, Ceinsa, Emperador, Ioon, Nacex, Refruiting, Sagardoy Business School, Solvo, Stunt, W Excelence y Workout ya se han subido a la tabla y respaldan esta nueva ola del liderazgo.

Quince años después, la ola por fin está aquí. Y, como en Mundaka, no espera a nadie: rompe y se marcha. Tú ya llevas tiempo en el agua. Solo falta que te pongas de pie y fluyas con nosotros.

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Ahora llega la inteligencia artificial, con una potencia extraordinaria para ampliar nuestras capacidades, y corremos el riesgo de repetir el mismo error: incorporar nuevas herramientas sin cuestionar la forma en que las personas piensan, colaboran y toman decisiones.

Durante años hemos abordado la transformación empresarial como un proceso con principio y final. Se identifica la necesidad de cambiar, se define una estrategia, se movilizan recursos y se ejecutan las iniciativas necesarias para alcanzar un nuevo modelo. Cuando los cambios se han implantado, consideramos que la transformación se ha completado.

Pero, ¿qué ocurre cuando las condiciones del mercado vuelven a cambiar antes de que hayamos terminado de adaptarnos a las anteriores? ¿y cuando los cambios son en varios frentes simultáneamente?

El verdadero desafío ya no es transformar la empresa. Es desarrollar su capacidad para seguir transformándose sin parar.

La peligrosa ilusión de estar avanzando

La inteligencia artificial está permitiendo a los profesionales analizar información, explorar alternativas y desarrollar propuestas con una rapidez impensable hace pocos años. Los informes mejoran, las tareas se automatizan y la productividad aumenta.

Todo parece indicar que estamos avanzando.

Sin embargo, cuando aparece un desafío que requiere una respuesta diferente, demasiadas dinámicas permanecen intactas. Los responsables siguen recurriendo a sus responsables para resolver situaciones nuevas, las decisiones transversales se atascan entre departamentos y las oportunidades que no encajan en los procedimientos habituales necesitan recorrer interminables circuitos de aprobación.

La tecnología ha mejorado el rendimiento individual, pero no necesariamente la capacidad colectiva para afrontar lo desconocido.

Podemos multiplicar la productividad de nuestros profesionales y seguir teniendo una empresa incapaz de evolucionar al ritmo que necesita.

Este es uno de los mayores riesgos de la IA: que la mejora visible de la eficiencia oculte las limitaciones de una forma de trabajar que no responde a las necesidades reales del negocio.

Porque hacer más rápido lo de siempre no significa estar construyendo una empresa mejor preparada para lo que viene.

El talento que tu empresa tiene, pero no consigue aprovechar

En mi experiencia trabajando con líderes y equipos, he comprobado que muchas empresas disponen de mucho más talento del que realmente consiguen desplegar.

Profesionales con experiencia, conocimiento, iniciativa y capacidad para aportar soluciones que van mucho más allá de sus responsabilidades habituales. Sin embargo, buena parte de ese potencial permanece encerrado en los límites de cada función, en estructuras jerárquicas que concentran las decisiones y en dinámicas que dificultan construir respuestas conjuntamente.

El responsable comercial comprende aspectos del cliente que Operaciones desconoce. Finanzas identifica riesgos y oportunidades que pueden cambiar el enfoque de una decisión. Cada profesional observa una parte de la realidad que los demás no alcanzan a ver.

Cuando esas perspectivas se conectan, se cuestionan y construyen soluciones conjuntamente, emerge una capacidad muy superior a la suma de sus conocimientos individuales. Eso es inteligencia colectiva. Y no aparece por reunir profesionales alrededor de una mesa, sino cuando tienen la capacidad y la libertad de contrastar ideas, desafiar certezas y asumir conjuntamente decisiones que benefician al negocio.

Ahora imaginemos esa inteligencia colectiva combinada con la IA: profesionales capaces de ampliar su conocimiento, explorar posibilidades y desafiar sus propias hipótesis, conectando todo ese potencial para encontrar respuestas que antes ni siquiera habrían considerado.

La oportunidad es extraordinaria porque la capacidad se multiplica con la IA.

Ante este potencial un CEO debería cuestionarse: si gran parte de ese talento ya está dentro de tu empresa, ¿qué está impidiendo que se despliegue?

Un liderazgo no se demuestra únicamente por las decisiones que toma, sino también por las capacidades que consigue desarrollar en los demás.

No obstante, ahora, el salto exige dejar de entender el liderazgo como el centro desde el que se resuelven los desafíos y asumir una responsabilidad mucho más trascendente: crear las condiciones para que el talento piense con criterio, decida con autonomía y construya soluciones colectivamente.

No se trata de renunciar a dirigir, sino de conseguir que la capacidad de liderazgo se multiplique dentro de la organización.

La transformación que nunca termina

Este es el cambio de perspectiva que necesitamos.

No basta con impulsar sucesivas transformaciones tecnológicas, culturales u organizativas. Cada una de ellas debería dejar algo mucho más valioso que nuevos procesos o herramientas: personas con mayor capacidad para afrontar el siguiente desafío sin necesidad de que alguien vuelva a dirigir cada paso del cambio.

La transformación deja de ser un proyecto cuando se convierte en una capacidad instalada en las personas y en la forma de trabajar.

La inteligencia artificial puede convertirse en un acelerador extraordinario de esta evolución. Su verdadero potencial se despliega cuando profesionales con criterio, autonomía y capacidad de colaboración utilizan la tecnología para ampliar sus perspectivas, cuestionar sus decisiones y construir conjuntamente soluciones que antes quedaban fuera de su alcance.

El mayor coste de una empresa no siempre está en aquello que sus profesionales hacen mal. A menudo está en todo lo que podrían estar consiguiendo y que su forma de trabajar y liderar todavía no les permite alcanzar.

El mayor coste de una empresa no siempre está en aquello que sus profesionales hacen mal. A menudo está en todo lo que podrían estar consiguiendo y que su forma de trabajar y liderar todavía no les permite alcanzar.

Por eso, antes de preguntarte cuánto valor estás obteniendo de la inteligencia artificial, deberías plantearte otra cuestión:

¿Cuánto potencial de tu empresa estás desaprovechando por tu manera de liderar?

Porque la verdadera ventaja competitiva no estará en tener más inteligencia artificial, sino en conseguir que todo el talento de la organización piense, decida y construya conjuntamente, multiplicado por ella.

Y, sobre todo, en construir una empresa donde transformarse contínuamente sea una capacidad permanente, impulsada por el talento y multiplicada por la inteligencia artificial.

Carme Castro Domínguez, CEO de Kainova

Coach e ingeniera informática. Experta en talento y transformación organizacional. Premio Europeo a la mejor trayectoria profesional en Innovación en la Gestión del Talento. Premio Europeo al Talento Empresarial. TOP 5 empresas innovadoras. Miembro Consultivo de Fundació Factor Humà. Creadora de las metodologías K180©, las 5CCP© Comunicación Poderosa.

https://www.linkedin.com/in/carmecastro

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Junio de 2017. En la bahía de Santander abre sus puertas el Centro Botín, el edificio que Renzo Piano dejó suspendido sobre el agua, y la arquitecta Ana Palencia, que dirigía el proyecto desde 2011, ve terminada una obra de seis años. Por esas mismas fechas, en Zaragoza, una veinteañera que estudia Derecho y ADE empieza a frecuentar las comunidades locales de blockchain, cuando la palabra todavía sonaba a jerga de foro nocturno. Se llama Paula Pascual Cortés. Mientras tanto, David Peñasco hacía crecer Stunt, la compañía de outsourcing comercial que había fundado poco antes.

Los tres vivían el mismo año, aunque cada uno estaba en un momento distinto de su vida. José Ortega y Gasset le puso nombre a esa diferencia en En torno a Galileo: “todos los que vivimos en el mismo hoy somos contemporáneos, pero sólo se coincide con los coetáneos”. Casi un siglo después, la frase retrata lo que ocurre en una empresa donde trabajan juntas cinco generaciones. Comparten oficina, calendario y objetivos trimestrales, y aun así cada una lee el presente con su propio reloj.

Nueve años después de aquel junio, Ana, Paula y David compartirán mesa el 5 de noviembre en el auditorio de Cámara de Madrid, dentro del Madrid Lead Summit, impulsado por la Escuela de Negocios de la Cámara de Madrid y que cuenta con la colaboración de Stunt y Solsticio. Vienen de generaciones, sectores y trayectorias que apenas se tocan, y se reúnen para debatir una cuestión que cualquier comité de dirección conoce bien: cómo se lidera a quien no tiene tu edad.

5 de noviembre. De 9 a 12:30 horas.

C. de Pedro Salinas, 11, Cdad. Lineal, 28043 Madrid

El despacho que no seduce

La mesa llega en buen momento. Según la encuesta global de Deloitte de 2026, que ha consultado a más de 22.000 jóvenes de 44 países, el 76% de la Generación Z quiere llegar a la alta dirección en algún momento de su carrera. Sin embargo, solo el 6% de los jóvenes de la Generación Z y los millennials lo considera su meta principal, y la mitad de la Generación Z cita el estrés y el agotamiento entre los obstáculos para dar el paso. Quieren el despacho, pero no al precio que hoy cuesta ocuparlo. ¿Les falta ambición o nos están diciendo algo sobre cómo ejercemos el liderazgo?

La conversación, que conduce Noemí Boza, socia directora de Más Cuota, irá directa a ese nudo. Abordará qué pieza del gobierno corporativo conviene rediseñar primero para que las decisiones reflejen a quienes después tendrán que ejecutarlas, y qué debería cambiar en el propio puesto de CEO para que resulte atractivo a quien hoy tiene treinta años, cómo integrar en la gobernanza de una organización la intergeneracionalidad o los retos que plantea avanzar a 5 velocidades.

La mesa forma parte de un programa que Cámara de Madrid y Canal CEO han reunido bajo el lema Give me five. En la misma mañana se presentarán los datos de Merco Talento, el caso de éxito de Pernod Ricard, conversarán un CEO y un DJ, la estrategia de talento de Atresmedia, TUD SUV o Panel Sistemas y habrá una experiencia intergeneracional en directo.

Ortega sostenía que solo se coincide con los coetáneos. Liderar a varias generaciones quizá consista en llevarle un poco la contraria: conseguir que personas de edades distintas coincidan en algo más que la fecha del calendario. Durante veinte minutos, una arquitecta de grandes obras, un fundador curtido en la calle y una pionera del dinero digital van a intentarlo en público. La conversación está abierta, y queda sitio para ti en la sala.

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Son las once de la noche, la casa duerme y tú repasas los contactos del móvil con una decisión atravesada en la garganta: cerrar una línea de negocio, prescindir de un directivo con quince años en la casa o aceptar una oferta de compra que nadie más conoce todavía. Tienes cientos de nombres guardados y, al llegar a la última letra, descubres que no sabes a quién llamar para no trasladar incertidumbre o poner en jaque tu criterio como primer ejecutivo de la compañía.

La escena tiene algo de confesión colectiva. Ya en 2012, una encuesta de RHR International recogida por Harvard Business Review reveló que la mitad de los CEOs se sentía solo en su papel, y que seis de cada diez de ellos creían que esa soledad perjudicaba su desempeño. La cifra tiene ya unos años, y precisamente por eso conviene volver a preguntar. Un CEO rara vez decide solo y, sin embargo, a menudo lo siente así: rodeado de personas, pero sin un interlocutor con quien contrastar una opinión libre de intereses.

Un minuto y medio para contarlo

En Canal CEO queremos saber cómo lo resuelves tú. Por eso ponemos en marcha el estudio ¿En quién confían los CEOs?, una encuesta que pregunta a quienes dirigen empresas con quién hablan cuando una decisión importante está sobre la mesa y prefieren no trasladar la incertidumbre a su equipo, y qué buscan en esa persona. ¿Experiencia, discreción, distancia de los intereses en juego, la valentía de llevarte la contraria?

Responder te llevará apenas un minuto y medio. Tus respuestas serán confidenciales y se tratarán de forma agregada, y compartiremos los resultados en Canal CEO. Con tu experiencia aspiramos a acotar algo que rara vez se mide: los pilares de la confianza al más alto nivel.

El confidente del billón de dólares

La historia empresarial demuestra que esa figura existe y que puede cambiar el destino de una compañía. Steve Jobs, Larry Page y Eric Schmidt compartieron durante años un mismo confidente, Bill Campbell, antiguo entrenador de fútbol americano en la Universidad de Columbia reconvertido en ejecutivo, a quien sus pupilos acabaron dedicando un libro de título elocuente: Trillion Dollar Coach. Su valor, según cuentan Schmidt y sus coautores, residía en la confianza que inspiraba: podías llevarle tu duda más desnuda y recibir franqueza de vuelta.

Ahora bien, ¿cómo encontrar a tu propio Campbell cuando lideras una startup en plena expansión o una pyme que crece más deprisa que su estructura? De esa pregunta nace Co-CEO, el programa de mentoría ejecutiva impulsado por Canal CEO y Más Cuota junto al emprendedor e inversor Juan Sevillano, que conecta a quienes dirigen startups y pymes con CEOs y altos directivos de grandes compañías. En su panel de mentores figuran Rosa Carabel, CEO del grupo EROSKI; Jaime de Jaraíz, presidente y CEO de LG Electronics España; o José Ángel Preciados, consejero delegado de ILUNION Hotels.

El funcionamiento es deliberadamente artesanal. Eliges los tres perfiles que más encajan contigo, presentas tu proyecto y tus retos, y el acompañamiento solo arranca si la sintonía es mutua, con una dedicación de cuatro u ocho horas mensuales según el plan. Estrategia, crecimiento, cultura, equipo o preparación de rondas: la última palabra sigue siendo tuya; lo que cambia es que ya no tendrás que pronunciarla sin haberla contrastado antes.

Antes de buscarlo, cuéntanos cómo lo haces hoy. Tu minuto y medio nos ayudará a entender en quién confía la alta dirección y, de paso, a ti a poner nombre a lo que quizá te falta.

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Jeff Bezos, fundador de Amazon, atesora ya más de una frase épica, y esta es una de ellas: ”No estar de acuerdo y comprometerse”. Al parecer no es suya, se atribuye a Andy Grove, pero la adoptó frente a sus accionistas de la misma manera que adoptó el principio de gestión y liderazgo que encierra. Este no es otro que el siguiente: se puede mostrar el desacuerdo durante un proceso decisorio, pero tomada la decisión, todas las personas involucradas deben comprometerse a implementarla. 

¿Por qué? La razón de ser de este principio parte de la necesidad de avanzar cuando no se logra el consenso deseado. De hecho, otras empresas como Intel lo aplican para desatascar decisiones cuando se necesita rapidez. Y en un contexto como el actual, cuando los vaivenes se suceden a la velocidad de la luz en los mercados, el popular disagree and commit se impone con fuerza en los despachos.

Valentía para contradecir, valentía para ceder

Señalaba en 2020 Mark Schwartz, estratega empresarial en Amazon Web Services, que los líderes suelen responder de dos formas al desacuerdo: abandonan la idea, pues toman la postura del otro como un veto, o insisten en su derechos a tomar decisiones. Ante estas dos posiciones, Schwartz habla de una tercera vía: desarrollar un argumento basado en principios, en consideraciones, en alternativas, y tratar de influir en los demás. Este profesional señala que en Amazon tienen un conjunto de principios de liderazgo que se basan en la responsabilidad de discutir, de mostrar la disconformidad; pero también de, llegado el caso, ceder y comprometerse. “Se necesitan agallas tanto para empujar hacia atrás como para ceder. Pero así es como llegan las buenas decisiones comerciales”, señala.

Pero, ¿cómo pasar de la teoría a la práctica?, ¿cómo hacer valer este principio como CEO? Estas son algunas de las consideraciones a tener en cuenta:

• Escucha de forma activa la propuesta, indaga sobre los puntos ciegos, aquellos que te empujan a rechazar la decisión. 

• Afirma el desacuerdo en presencia del resto de personas involucradas en el proceso decisorio y justo en el momento de toma de la decisión, no más tarde y a través de personas o canales secundarios. 

• Argumentar, mostrar datos, evidencias…, y no solo opinar. De lo contrario, parecerá que se trata de una decisión irracional o que se está en desacuerdo con la persona y no con la decisión adoptada.

• Una vez que se toma la decisión, si esta es contraria a tu opinión, has de comprometerte visiblemente con su ejecución y mostrar dicha postura a tu equipo de trabajo. Si este se muestra reticente, emplea los argumentos esgrimidos en la reunión en favor de la decisión.

¿Qué ocurre si la estrategia sale mal? Huir del famoso te lo dije. No ayuda. Sin embargo, sí lo hace la búsqueda de soluciones de manera conjunta.

Si la estrategia, por contra, sale bien, asume el éxito como tuyo, de no ser por tu beneplácito e implicación, no hubiera sido posible.

El buen liderazgo se demuestra cuando se acatan decisiones de las cuales no se tiene un gran convencimiento, pues demuestran confianza en el buen juicio del resto del equipo y humildad. Mostrar la discrepancia sin tapujos es señal de valentía, también lo es apoyar al equipo incluso cuando no se comparte la decisión, sin resistencia pasiva. Esta línea es la que marca la diferencia entre aquellas empresas que se dejan arrastrar por la diversidad de posturas y las que hacen de esta variedad un elemento de riqueza y fortalecimiento. 

Las líneas rojas del principio disagree and commit

Claro está que existen líneas rojas fundamentales que, de cruzarse, rompen el propósito de esta filosofía y la convierten en una práctica tóxica. Por ejemplo, exigir compromiso sin brindar la oportunidad de rebatir la decisión o sin argumentar correctamente la idoneidad de implementarla. 

También es una línea roja toda decisión que ponga en peligro la seguridad, legalidad o valores éticos de la organización y su actividad. De hecho, frente a decisiones de ese tipo, los y las profesionales pueden acudir a canales de denuncia legalmente reconocidos.

Por otra parte, puede romperse este principio cuando existe una obstinación ciega por parte de un líder, es decir, cuando se decide seguir adelante con una estrategia que, objetivamente, no está funcionando, o cuando se demuestra que esta responde a un interés meramente personal y no colectivo o corporativo.

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Según el Instituto Nacional de Estadística (INE), que mide la presencia femenina en el conjunto de los puestos de dirección y gerencia a partir de estadísticas laborales más amplias, en los puestos de alta dirección las mujeres representaban el 37% en 2025, frente al 30,4% de 2015. La evolución confirma que la presencia femenina en los puestos de responsabilidad ha crecido, aunque el avance no garantiza el acceso de las mujeres a posiciones con mayor influencia en la misma proporción. La diferencia entre ocupar un puesto directivo y dirigir una compañía resulta especialmente relevante para entender dónde persiste la desigualdad.

El informe ‘Women in Business 2025’, elaborado por Grant Thornton, sitúa en el 40,4% la proporción de mujeres en puestos de alta dirección en España. Esta cifra no significa que cuatro de cada diez directivos de todas las empresas españolas sean mujeres: el estudio se centra en un segmento empresarial concreto y utiliza su propia metodología. 

Igualdad en la cima de las empresas

A escala global, las mujeres ocupaban el 34% de los puestos de alta dirección en empresas del mercado medio en 2025. La proporción ha aumentado desde el 19,4% registrado en 2004, pero el ritmo continúa siendo insuficiente para alcanzar la igualdad a corto plazo. El informe advierte de que, si se mantiene la tendencia actual, habrá que esperar hasta 2051 para lograr la igualdad en estos puestos.

Según el estudio, se ha registrado un aumento anual del porcentaje de mujeres en todos los puestos que integran los equipos de alta dirección. Sin embargo, el porcentaje de empresas dirigidas por mujeres como consejeras delegadas (CEO) solo ha aumentado 2,6 puntos porcentuales desde 2024, hasta situarse en el 21,7%. Esta cifra sigue por debajo del 28,4% alcanzado en 2023.

Esta distribución evidencia que la presencia femenina no se traduce de forma automática en un reparto equilibrado del poder. Las mujeres pueden ganar terreno en determinadas áreas funcionales sin alcanzar la misma representación en los cargos que concentran la máxima responsabilidad ejecutiva.

La falta de objetivos frena el avance 

La presencia de mujeres en los equipos directivos no depende únicamente de la contratación o la promoción interna. También requiere que las empresas establezcan objetivos concretos y midan sus avances. El 63,9% de las empresas del mercado medio analizadas en el estudio no tiene objetivos definidos sobre el porcentaje de mujeres en puestos de alta dirección.

Solo el 26% cuenta con objetivos relacionados con la mentoría, mientras que el 25,8% los establece para la retención del talento femenino y el 25,3% para las oportunidades de networking. Estas herramientas pueden resultar determinantes para que las mujeres no solo accedan a puestos de responsabilidad, sino que también puedan consolidar su trayectoria y continuar progresando profesionalmente.

Entre las empresas que establecieron metas para las oportunidades de networking, el 61,1% aumentó la proporción de mujeres en sus equipos directivos durante el último año. En el caso de las organizaciones con objetivos de mentoría y retención, el porcentaje fue del 50,7% en ambos casos.

La igualdad impulsa los resultados empresariales

La igualdad en los puestos de dirección no es solo una cuestión de representación. El 31,1% de los responsables empresariales encuestados afirma que estas estrategias han contribuido a crear una cultura en la que los empleados sienten que reciben un trato igualitario. Además, el 27% señala que han favorecido un entorno de trabajo inclusivo, mientras que el 23,1% considera que su empresa se ha vuelto más innovadora. Otro 19,3% relaciona estas iniciativas con una mejora en la toma de decisiones.

La diversidad también puede influir en las relaciones comerciales. Según el estudio, el 20,3% de las empresas afirma que sus estrategias de igualdad han contribuido a hacerlas más atractivas para potenciales clientes e inversores. Esta dimensión adquiere especial relevancia en un contexto en el que las organizaciones afrontan una creciente presión externa para demostrar su compromiso con la diversidad.

¿Qué necesitan las empresas para avanzar?

Cerrar la brecha exige revisar cómo las organizaciones identifican, promocionan y retienen el talento. La transparencia en los procesos de selección, los objetivos medibles de diversidad y el acceso a oportunidades estratégicas pueden ayudar a reducir las barreras que dificultan la progresión profesional de las mujeres.

Es necesario prestar atención a las trayectorias profesionales y a la conciliación. Las responsabilidades de cuidados siguen condicionando la continuidad laboral de muchas mujeres, mientras que la falta de oportunidades de promoción puede limitar su acceso a puestos de mayor responsabilidad.

La igualdad en el liderazgo no consiste únicamente en aumentar el número de mujeres en las plantillas o en los mandos intermedios. Implica que puedan acceder a las mismas oportunidades, asumir responsabilidades estratégicas y llegar a la dirección ejecutiva en condiciones de igualdad.

Los datos de España y del conjunto de las empresas internacionales muestran que el avance existe, pero todavía queda camino por recorrer. La cuestión ya no es solo cuántas mujeres llegan a puestos directivos, sino cuántas alcanzan los niveles donde se decide el rumbo de las organizaciones.

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Así lo recoge el informe ‘CEO Agenda 2026’, elaborado por Oliver Wyman Forum junto con NYSE. El estudio analiza las prioridades y preocupaciones de 415 CEO de todo el mundo, que representan el 10% de la capitalización bursátil global e incluyen en torno al 30% de las empresas del Ibex 35.

Crecimiento orgánico para transformar el negocio

El 60% de los CEO españoles encuestados sitúa la transformación a medio y largo plazo entre sus prioridades, mientras que el 50% apuesta por invertir orgánicamente en nuevas fuentes de ingresos. Esta orientación refleja una estrategia centrada en desarrollar capacidades propias y fortalecer el negocio existente antes de recurrir a operaciones corporativas. 

España es el único mercado del estudio donde la transformación a largo plazo y los nuevos ingresos superan al recorte de costes, fundamentado en las previsiones de crecimiento de España respecto a otros países.

A escala global, el 67% de los CEO sitúa el crecimiento entre sus principales objetivos y el 58% incluye la gestión de costes entre sus tres prioridades. Además, el 65% considera que la volatilidad actual representa una oportunidad para ganar terreno frente a sus competidores.

En este escenario, el crecimiento autofinanciado gana protagonismo: las empresas buscan generar ahorros y mejorar su productividad para financiar nuevas inversiones que impulsen, a su vez, la eficiencia y el crecimiento del negocio.

Prudencia en fusiones y adquisiciones

Mientras el crecimiento orgánico concentra la atención de los directivos españoles, las operaciones de fusiones y adquisiciones (M&A) ocupan un lugar más selectivo en sus planes. El 44% de los CEO encuestados en España no prevé ninguna actividad de este tipo durante los próximos uno o dos años.

«La lectura en España es mucho más estrecha. El M&A no está entre los planes, mayoritariamente, de los CEOs españoles», Alberto Mateos, líder de la plataforma de IA y de servicios financieros de Oliver Wyman para España y Portugal.

La diferencia con el panorama internacional es significativa. A escala global, el 94% de los primeros ejecutivos contempla alguna operación de M&A en ese mismo horizonte temporal, y el 65% considera movimientos destinados a ganar escala. La expansión geográfica, la entrada en nuevos productos o canales y la adquisición de capacidades y talento también forman parte de las estrategias internacionales.

En España, quienes sí contemplan operaciones corporativas mantienen la ambición de crecer mediante adquisiciones, aunque son menos numerosos. 

«Menos de la mitad de los CEOs españoles están pensando en operaciones de M&A y es verdad que, aunque son pocos los que piensan en ello, los que lo hacen todavía están jugando a juegos de escala», Alberto Mateos, líder de la plataforma de IA y de servicios financieros de Oliver Wyman para España y Portugal.

Esta menor actividad no implica necesariamente operaciones de menor valor. En 2026, el número de transacciones en el mercado español registra descensos interanuales de entre el 13% y el 18%, mientras que el capital movilizado aumenta entre el 64% y el 69%. La tendencia prolonga lo observado en 2025, cuando el número de operaciones cayó un 6%, pese a que su valor agregado creció un 42%.

La IA avanza, pero su rentabilidad genera dudas

La inteligencia artificial se consolida como una de las grandes palancas de transformación empresarial, aunque los resultados todavía no convencen por igual a todos los directivos. En España, la adopción y el despliegue de esta tecnología avanzan a un ritmo comparable al de Europa y el conjunto del mundo, pero la percepción sobre su retorno económico es más cauta.

El 60% de los CEO españoles considera que todavía es pronto para valorar el retorno de las inversiones en IA. El porcentaje se sitúa por encima del registrado en Europa, aproximadamente el 55%, y de la media global, del 53%. Esta última cifra ha aumentado desde el 41% de 2025.

«En todos estos KPIs que tienen que ver más con la adopción, las empresas españolas puntúan muy bien a nivel internacional. Pero, sin embargo, los casos de uso más transformacionales tienen menor sensación de urgencia y menor profundidad de lo que estamos viendo a nivel europeo o internacional», Alberto Mateos, líder de la plataforma de IA y de servicios financieros de Oliver Wyman para España y Portugal.

A escala mundial, el 67% de las empresas continúa en fases de planificación o prueba piloto. Al mismo tiempo, el informe identifica una brecha creciente entre las organizaciones que siguen experimentando y aquellas que ya han escalado estas tecnologías y obtienen retornos que crecen a mayor ritmo que la inversión.

La ciberseguridad y la protección de datos también ganan peso en la agenda directiva: esta cuestión preocupa ya al 40% de los CEO de las empresas europeas.

El talento y el liderazgo: claves de la transformación

La evolución tecnológica también está modificando las estructuras organizativas y las necesidades de talento. A escala global, el 43% de las empresas está reduciendo el peso de los puestos junior, frente al 17% registrado en 2025. Sin embargo, el 45% prevé mantener estable su plantilla y el 30% contempla reducciones inferiores al 5%.

Esta evolución apunta hacia estructuras con mayor peso de los perfiles intermedios y obliga a revisar cómo se desarrollan las competencias profesionales y se distribuyen las responsabilidades.

En España, el enfoque está más centrado en el ajuste de las plantillas que en una transformación profunda de los perfiles. La IA impulsa cambios en los modelos al tiempo que aumenta la necesidad de desarrollar capacidades que permitan a los empleados ser más productivos y mejorar su criterio.

La sucesión y el desarrollo del liderazgo se sitúan, además, entre las principales prioridades de los CEO españoles. Crecer sigue siendo la prioridad de las empresas españolas, pero la estrategia para conseguirlo exige cada vez más selección, planificación y capacidad de ejecución.

«La agenda del CEO se está volviendo más exigente y selectiva. La prioridad sigue siendo crecer, pero desde una base operativa más sólida, con mayor control del riesgo y con una aproximación mucho más realista al impacto de la tecnología», Alberto Mateos, líder de la plataforma de IA y de servicios financieros de Oliver Wyman para España y Portugal.

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“Más vale prevenir que curar”, recuerda Blanca. Una frase que, trasladada al terreno del talento, cambia por completo la perspectiva sobre la rotación. “Cuando un buen profesional nos comunica que se va, intentamos retener, cuando lo que deberíamos haber hecho es fidelizar”, explica. Pero ¿Qué pueden hacer los CEOs para reconstruir el compromiso de sus equipos en un mercado laboral marcado por la rotación, el absentismo y la desafección?

Para Blanca, la respuesta no pasa necesariamente por grandes inversiones ni por desplegar nuevos programas de recursos humanos. Pasa por algo aparentemente mucho más sencillo y, al mismo tiempo, más difícil de encontrar en las organizaciones: tiempo y coherencia.

Escuchar antes de que sea demasiado tarde

La primera responsabilidad de un CEO, es escuchar. Pero escuchar de verdad. No necesariamente a través de encuestas de clima o de sofisticados sistemas de medición, sino creando espacios cotidianos en los que las personas puedan hablar.

Muchas señales de desafección aparecen mucho antes de que un profesional comunique su salida. Detectarlas requiere cercanía y atención, pero también una cultura en la que expresar una preocupación no tenga consecuencias negativas.

«Escuchar como actitud manda un mensaje más potente que cualquier plan de comunicación: aquí las personas importan», Blanca Rodríguez Lainz

Cuidar a quienes lideran

Las organizaciones piden a sus directivos responsabilidades para las que muchas veces no han recibido una formación adecuada. Gestionar personas no debería darse por supuesto por el mero hecho de asumir un puesto de responsabilidad. El liderazgo también necesita formación, acompañamiento y recursos.

«Pedimos a nuestros directivos que gestionen personas, den feedback y detecten la desmotivación sin haberles dado nunca las herramientas, como si al asumir un rol de gestión les instalásemos un programa avanzado de gestión de personas», Blanca Rodríguez Lainz

Para Blanca la relación entre liderazgo y compromiso es directa. Un equipo difícilmente desarrollará un vínculo sólido con la organización si su relación cotidiana con quien lo dirige está basada en la desconfianza o la falta de autonomía. Por el contrario, ofrecer confianza permite asumir retos; conceder autonomía favorece la iniciativa; y demostrar compromiso genera reciprocidad.

«Si les das autonomía, asumirán retos, si les das confianza, aspiraran a metas mas altas y objetivos mas complejos, si les das tu compromiso, también tendrás el suyo», Blanca Rodríguez Lainz

Bienestar sin renunciar a la exigencia

Blanca también cuestiona la idea de que hablar de bienestar implique rebajar la exigencia o la ambición. Para ella, ambas dimensiones pueden convivir. Una organización puede aspirar a resultados elevados y, al mismo tiempo, preocuparse por las personas que deben alcanzarlos.

El bienestar, por tanto, no debe entenderse como una concesión, sino como una cuestión estratégica. Implica mantener conversaciones difíciles cuando son necesarias, explicar el porqué de las decisiones y ofrecer un propósito que permita entender hacia dónde avanza la organización.

«El compromiso no está reñido con la exigencia ni con la ambición. Significa que las conversaciones difíciles se mantienen, que se explica el porqué de las decisiones y que hay un propósito que compartir. Porque el pasillo es el canal de comunicación más rápido de cualquier organización y, si no lo cuentas tú, lo contará otro que probablemente te querrá menos», Blanca Rodríguez Lainz 

La coherencia empieza arriba

La coherencia para las organizaciones debería entenderse como un elemento fundamental. No basta con declarar unos valores corporativos si estos no se perciben en las decisiones cotidianas, en la forma de liderar o en la manera de relacionarse con los equipos.

En Ontier, explica Blanca, esa coherencia comienza incluso antes de que una persona se incorpore a la organización. En sus procesos de selección realizan dinámicas de grupo en las que buscan identificar precisamente aquellos valores que forman parte de la identidad de la firma.

«La clave no está en los grandes programas, sino en la coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos, empezando por arriba. En que los valores se respiren en los pasillos, desde el proceso de selección hasta las conversaciones diarias o la forma de comunicarse del CEO», Blanca Rodríguez Lainz 

El objetivo es que los valores no sean únicamente palabras que aparecen en una presentación corporativa, sino elementos que puedan reconocerse. Porque, el compromiso se construye cuando existe correspondencia entre lo que una empresa dice que es y lo que sus personas experimentan que es.

Retener no es lo mismo que fidelizar

La reflexión de Blanca Rodríguez Lainz introduce así una diferencia fundamental en el debate sobre la rotación: retener y fidelizar no son lo mismo. Retener implica actuar cuando la decisión de marcharse ya está sobre la mesa. Fidelizar significa trabajar mucho antes para que esa decisión resulte menos probable.

“La rotación, es natural y en ocasiones inevitable”, explica Blanca. El objetivo no debería ser construir organizaciones en las que nadie se marche, sino conseguir que las personas no tengan motivos para hacerlo por las razones equivocadas.

Y para ello no siempre hacen falta grandes programas. Hace falta escuchar antes de que aparezca el problema, preparar a quienes lideran, cuidar el bienestar sin renunciar a la exigencia y, sobre todo, mantener una coherencia constante entre el discurso y la realidad.

Tal y como afirma Blanca "enamorar" al equipo, puede ser una de las estrategias de fidelización más eficaces: cuando una persona confía en su organización, encuentra sentido en lo que hace y se siente valorada, resulta mucho más difícil que decida marcharse simplemente porque alguien le ofrece otra alternativa.

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En el último TARCEO de Canal CEO, entre conversaciones sobre innovación, estrategia y liderazgo, Luis Álvarez Satorre se acercó con una petición que nada tenía que ver con los negocios. Presidente de EPAM NEORIS para la región EMEA, Premio DUX a la Innovación 2026 y con más de dos décadas al frente de grandes compañías tecnológicas —de BT Global Services a SIA Group—, no pedía para él. Pedía por Carlota, su ahijada nieta. Y esa petición es la razón de este artículo.

Canal CEO lleva años defendiendo una idea: el liderazgo que merece la pena no se mide solo por lo que construye, sino por lo que es capaz de poner al servicio de los demás. Ya lo escribíamos tiempo atrás al retratar a los nuevos filántropos del siglo XXI, esos “CEO activistas” que “no dudan a la hora de mojarse en favor de las causas sociales” y que han comprendido que su red de contactos “tiene un valor enorme cuando decidimos ponerla al servicio de la vida”. Hoy esa idea tiene nombre propio y cuatro años: Carlota.

Una enfermedad que no entiende de esperas

Carlota fue diagnosticada el pasado abril de síndrome de Cockayne B, una dolencia que Soledad Tamariz Martel —CEO de Altamar Innoventures y hoy miembro del consejo de la asociación que lucha por ella— describe en un artículo en Linkedin como “una enfermedad genética ultrarrara, neurodegenerativa y multisistémica para la que hoy no existe cura”. En sus palabras, “afecta a múltiples sistemas del organismo y puede provocar deterioro neurológico, problemas de visión y audición, alteraciones musculoesqueléticas y ataxia. La mayoría de los pacientes fallece durante la infancia o la adolescencia”.

Son líneas difíciles de leer, y que nos hacen conscientes de que la situación no admite el lujo de la lentitud: “El tiempo que se pierde no se recupera”. Cuando se habla de una enfermedad neurodegenerativa y de una niña pequeña, cada mes cuenta.

No se parte de cero

Lo que separa esta historia de tantas otras parecidas es una diferencia decisiva: aquí la esperanza no es un anhelo, sino un trabajo ya empezado. Existe, en palabras de Soledad, “una línea de investigación de terapia génica para Cockayne B en fase preclínica avanzada”, basada en un “vector AAV” diseñado para “transportar una copia funcional del gen ERCC6”. La terapia ya se ha probado en animales y en células de pacientes, con resultados prometedores que permiten pensar que puede existir un tratamiento para Carlota. Aunque esos resultados, advierte, “no permiten afirmar que la terapia vaya a funcionar en personas”.

Para saberlo hay que cruzar el umbral del ensayo clínico. Un paso que tiene precio exacto: dos millones de euros en dos años para cerrar los estudios preclínicos, fabricar la terapia con calidad farmacéutica, sortear los trámites de la FDA y la EMA y encender, por fin, el primer ensayo. La ciencia tiene prisa; la burocracia y el dinero marcan su propio compás.

El liderazgo también se mide así

Ante una cifra de ese tamaño, lo natural es encogerse de hombros y pensar que nos queda grande. Sin embargo, Soledad le da la vuelta a la pregunta: “¿cuántos podemos unirnos para conseguir que la esperanza de Carlota llegue a tiempo?”.

Y es justo ahí donde la agenda directiva cobra sentido y Canal CEO decide también aportar su grano de arena. Hoy los contactos abren despachos, son altavoces de proyectos, estamos a un correo de distancia de fundaciones, organismos, empresas... y tenemos la capacidad de hacer ruido del bueno. Sí, gracias a la posición de CEO. Porque como apunta Soledad en su texto, "no se trata de firmar un cheque de siete cifras. A veces basta con quela historia de Carlota viaje, que se comparta, que llegue más lejos que nuestra propia red. Porque nunca sabemos dónde está la persona que puede abrir la siguiente puerta”.

Sus padres, Adriana y Kike, levantaron la Asociación Cockayne B España y echaron a andar El Camino de Carlota. Luis Álvarez Satorre ha dado el paso de acompañarles. Canal CEO ha querido sumar el suyo publicando estas líneas. El siguiente le corresponde a quien las lea: piensa a quién conoces que podría mover algo. Todo cuenta, porque “cada persona que entra en El Camino de Carlota hace que el camino que todavía queda por recorrer sea un poco más corto”.

Carlota tiene cuatro años. La investigación existe y la ciencia ya ha recorrido su parte. Lo único que aún está en nuestra mano es la voluntad de que llegue a tiempo.

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Así lo evidencia un análisis sobre el perfil de crédito de la población realizado por Fintonic entre más de 450.000 usuarios. Para comprender mejor los factores que influyen en la configuración del perfil de riesgo y ofrecer recomendaciones de mejora nace Credit Builder, una herramienta gratuita impulsada por esta compañía que, tras 14 años de trayectoria, se ha consolidado como la mayor plataforma multientidad de préstamos al consumo de nuestro país. 

En España, el perfil de riesgo financiero de la población tiene mucho margen de mejora. Un 44% de los ciudadanos cuenta con una capacidad crediticia muy limitada, por debajo de 450 puntos, y solo un 23% muestra buena solvencia, con más de 810 puntos. Es la fotografía del último estudio elaborado por Fintonic a partir del FinScore, el índice de perfil crediticio gratuito que desarrolla desde 2017, para el que se han agregado y anonimizado los datos de 450.000 personas. 

El FinScore analiza más de 360 variables financieras y valora a cada usuario en una escala de 0 a 900 puntos, teniendo en cuenta factores como el historial de deuda, los pagos, la liquidez o el comportamiento bancario. “Más allá de evaluarnos, esta puntuación tiene efectos muy concretos sobre cómo accedemos a la financiación: el tipo de interés que nos ofrecen, el importe concedido e incluso cuántas entidades están dispuestas a estudiar tu solicitud”, explica Eneko Fonseca, CEO de Fintonic. El directivo advierte de que una parte relevante de la población puede quedar fuera de la financiación o acceder a ella en peores condiciones, muchas veces sin conocer los motivos.  

La radiografía incorpora además matices territoriales. País Vasco, Madrid y Navarra concentran la mayor proporción de perfiles con solvencia financiera elevada, mientras que en Canarias tienen mayor peso los usuarios con capacidad crediticia limitada. “Aunque no se plantea un análisis macroeconómico, los resultados guardan una notable coherencia con las estadísticas oficiales sobre salarios y empleo. Las comunidades con salarios medios más altos y mayor estabilidad laboral son también las que arrojan mejores resultados en el FinScore. Canarias, por el contrario, se ha situado tradicionalmente por encima de la media nacional en desempleo y cuenta con una elevada dependencia de actividades estacionales como el turismo. Ese contexto influye en la capacidad de mantener una liquidez saneada o contener el endeudamiento, aunque no determina por sí solo la situación de cada individuo. Dentro de una misma comunidad conviven perfiles muy distintos, de forma que la disciplina de pago y la gestión de las finanzas siguen marcando diferencias importantes”, apunta el CEO de Fintonic.  

Los ingresos no determinan el FinScore 

Al analizar qué elementos intervienen de forma más decisiva en el cálculo del FinScore surge una conclusión relevante. Frente a la creencia de que el nivel de ingresos explica en gran medida el perfil crediticio, otras variables relacionadas con los hábitos financieros adquieren un peso mayor. Mantener un historial sin incidencias, evitar descubiertos o controlar el endeudamiento son factores que pueden representar individualmente hasta un 30% de la nota final. 

Fonseca lo ilustra comparando dos comunidades con niveles de renta muy distintos. “Castilla y León tiene un ingreso medio de 1.766 euros, inferior al de Cataluña, que se sitúa en 2.183 euros. Y, sin embargo, el score medio de ambas comunidades es prácticamente idéntico, 550 y 549 puntos respectivamente”. Parte de esa distancia se reduce por el coste de vida, especialmente por el mayor peso del alquiler y los gastos fijos en Cataluña. Pese a ello, una diferencia superior a 400 euros mensuales apenas se refleja en el perfil crediticio. “Eso confirma con datos que, de partida, la renta no determina el resultado”, señala.  

La edad aporta otra perspectiva. Entre los usuarios de 18 a 25 años, casi el 49% se encuentra en el tramo más limitado y solo el 18% alcanza el nivel de mayor solvencia. El grupo de 26 a 35 años obtiene el mejor perfil relativo, con un 25,6% en la franja superior. La trayectoria financiera ayuda a explicar la diferencia: más años de historial de pagos y de gestión de ingresos y gastos permiten consolidar comportamientos que terminan reflejándose en la puntuación. 

Para Fonseca, ese margen de mejora es uno de los mensajes relevantes del análisis. “El FinScore no es un techo de cristal impuesto por tu nómina, sino algo sobre lo que puedes actuar de forma directa y relativamente rápida. Una persona con ingresos moderados y hábitos financieros ordenados puede lograr un perfil crediticio mejor que otra con un salario elevado y un comportamiento de pago irregular”.  

Del diagnóstico a la mejora con Credit Builder 

Precisamente para actuar sobre esos factores Fintonic ha desarrollado Credit Builder, una funcionalidad gratuita integrada en su aplicación que emplea inteligencia artificial generativa para analizar el comportamiento financiero de cada usuario y traducirlo en recomendaciones concretas y personalizadas. 

Conocer la puntuación permite saber dónde se encuentra el usuario, pero no siempre entender por qué ha obtenido esa nota ni qué puede hacer para mejorarla. Credit Builder explica qué decisiones están beneficiando o penalizando el perfil, qué acciones pueden contribuir a su evolución y ofrece una comparativa anonimizada con grupos sociodemográficos afines.  

El objetivo es que la mejora pueda trasladarse a mejores condiciones de financiación, tanto en préstamos como en hipotecas. “Es una herramienta única en el mercado español en este sentido, y creemos que marca un salto respecto a lo que ofrecen otros scoring, que se quedan en el diagnóstico”, afirma Fonseca. 

FinScore, también al servicio de los lenders 

Para Fintonic, la independencia y la transparencia son la base del modelo. El usuario dispone de acceso gratuito y mensual a un índice que no depende de una entidad concreta y que le ofrece una visión objetiva de su salud financiera. 

Desde la óptica de las entidades financieras, ese índice aporta una capa adicional de información de riesgo, construida sobre datos agregados y patrones de comportamiento a gran escala, que complementa -no sustituye- sus modelos de scoring interno. “Al operar como una plataforma multientidad, podemos ofrecer a las entidades financieras con las que trabajamos una capa de inteligencia sobre el perfil del solicitante que mejora la calidad de la decisión de concesión; y al usuario le permite acceder a la oferta que mejor se ajusta a su perfil real entre varias entidades, no a la de una sola”, destaca Fonseca.  

Sobre esa base, Fintonic aspira a reforzar su posición como referencia de inteligencia crediticia dentro del ecosistema financiero español. “El crecimiento rentable de la compañía —hemos alcanzado la rentabilidad operativa por primera vez— nos da la base para seguir invirtiendo en esa dirección”, afirma el directivo. 

La compañía comenzó su recorrido en la gestión de las finanzas personales hace 14 años. El conocimiento acumulado sobre el comportamiento de los usuarios, reforzado con la creación de FinScore en 2017, abrió el camino hacia la intermediación de crédito y el actual modelo de plataforma multientidad. 

El siguiente terreno de crecimiento está en nuevos entornos digitales. Fintonic ya ha llevado su simulador de préstamos a ChatGPT, convirtiéndose en la primera fintech española con una aplicación funcional dentro de este entorno, y trabaja para extender su presencia a otras plataformas de inteligencia artificial. La compañía busca así estar presente desde el momento en que los usuarios recurren a asistentes de IA para informarse o tomar decisiones financieras.  

Una nueva etapa para Fintonic 

Este proceso coincide con la reciente incorporación de Eneko Fonseca como CEO. El directivo asume una compañía consolidada, con una base de millones de usuarios y un modelo multientidad líder en España. Su primera prioridad consiste en “crecer de forma rentable incorporando nuevas opciones de financiación adaptadas a cada tipología de usuario”, para que cada perfil, independientemente de su FinScore, pueda encontrar una oferta adecuada a su situación. 

La otra gran línea de trabajo pasa por ampliar el alcance y la utilidad de FinScore hasta convertirlo en una referencia cotidiana para los ciudadanos. Fonseca quiere que conocer el propio perfil crediticio sea algo habitual y comprensible, como sucede con índices consolidados en otros mercados. “Es importante que cualquier persona pueda conocer su puntuación, entender qué la mueve y saber qué puede hacer para mejorarla”, resume. La aspiración es convertir FinScore en un estándar accesible y reconocible, con capacidad además para integrarse en otras plataformas y ofrecerse a nuevos actores del ecosistema financiero.  

En paralelo, Fintonic seguirá invirtiendo en inteligencia artificial y computación cuántica para perfeccionar FinScore y Credit Builder, además de ampliar su red de entidades financieras y explorar alianzas en las que el propio índice pueda convertirse en un servicio para terceros.  para mejorarla”, resume. La aspiración es convertir FinScore en un estándar accesible y reconocible, con capacidad además para integrarse en otras plataformas y ofrecerse a nuevos actores del ecosistema financiero.  

En paralelo, Fintonic seguirá invirtiendo en inteligencia artificial y computación cuántica para perfeccionar FinScore y Credit Builder, además de ampliar su red de entidades financieras y explorar alianzas en las que el propio índice pueda convertirse en un servicio para terceros.

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