Hace siglos una mujer entraba en una sala como la de un museo de una sola manera: posando. Quieta, la mirada hacia abajo o el costado, como si su cuerpo —su dolor, su presencia— fuera materia prima para que otro, siempre otro, lo firmara como creación propia. Las Guerrilla Girls resumieron la trampa en 1989 con una pregunta que sigue resonando en cada galería, en cada consejo de administración: ¿Tienen que estar desnudas las mujeres para entrar en el Met? En aquella época solo el 5% de las obras expuestas eran de artistas mujeres, pero el 85% de los desnudos representados eran cuerpos de mujer. La paradoja se podría recitar de memoria: hipervisibles como objeto, invisibles como sujeto.

Esa distorsión nunca se quedó encerrada entre cuadros. Migró a los organigramas empresariales con una paciencia envidiable. Y hoy, en 2026, la seguimos teniendo delante, con otros nombres, más políticas de diversidad, pero los mismos mecanismos de fondo.

El sexto encuentro de Más Mujeres CEO, impulsado por Sarah Marlex y Mediaplus Equmedia, con la colaboración del hotel Radisson RED Madrid como anfitrión en el debate, comenzó donde tenía que hacerlo: en el Reina Sofía, enfrentando esa pregunta antigua en las mismas salas que la generaron. Una experiencia que trazaba un diagnóstico del presente disfrazado de historia, una forma de entender que lo que pasó en los museos del siglo XX sigue pasando, con variaciones, en los despachos de ahora.

«Cuando nos atrevemos a hacer algo distinto de lo que se está haciendo habitualmente, eso es lo que transforma a la sociedad, transforma a las personas y nos hace mejores.» Miriam Serrano, Previntegra

La visión como acto de poder

Rafael Japón, doctor internacional en Historia y Artes, docente e investigador, diseñó un recorrido exclusivo para dieciséis directivas españolas que como metáfora iniciaba su camino en el hombre dormido («El descanso») y concluía con el hombre accidentado («Autorretrato») de Alfonso Ponce de León. Lo que revelaba era la forma en que el poder se construye a través de la mirada de Ángeles Santos, Salvador Dalí, Rosario de Velasco, Josep de Togores y Mateo Hernández. Amy Herman, historiadora del arte que entrena agentes del FBI, lleva años trabajando sobre una hipótesis que suena extraña al principio y obvia después: observar una obra de arte con atención real entrena exactamente la misma capacidad que necesita un directivo para tomar decisiones robustas en contextos de incertidumbre. Ver los detalles que otros no ven. Sostener la ambigüedad sin resolverla antes de tiempo. Cambiar de perspectiva cuando la primera lectura no es suficiente.

Y ahí estaba el nudo que el grupo debía desentrañar: la visión no es pasiva. Es un acto de poder.

Cuando Rafa detuvo el grupo frente a «Figuras en una ventana» de Dalí les pidió que se fijaran en algo que la mayoría pasa por alto, en ese detalle que modifica todo. El cuadro no muestra la cara de Ana María Dalí, su hermana, pero lo que sí muestra es lo que ella está viendo. La composición entera depende de su perspectiva. Nosotros, espectadores, percibimos el mundo a través de su mirada. De pronto la mujer no es el objeto contemplado sino el sujeto que observa, quien define qué vale la pena ver, y eso en una empresa, en una organización, en cualquier espacio donde se toman decisiones sobre lo que importa, es todo.

Cuando la palabra se niega y otros lenguajes la reemplazan

Ángeles Santos, con apenas dieciocho años, pintó «La tertulia». Las tres jóvenes aparecen en una tertulia —ese espacio intelectual que les fue negado durante décadas— pero no hablan. La palabra se les niega. Sin embargo, Santos no pide permiso para que hablen. Simplemente transforma la sala en un espacio donde la inteligencia, el gesto, la ropa, la presencia de ellas es lo que importa. La tertulia tradicional de los cafés madrileños de la época se convierte en algo completamente diferente cuando quien pinta decide que lo relevante no es la voz sino la consciencia, no la elocuencia sino la mirada.

«Una mirada diferente porque esto lo vas moviendo y cada vez aparece un paisaje nuevo. Un paisaje nuevo y una mirada diferente», Celia Caño Mediaplus Equmedia

Esta idea resonó de manera particular en el Red Radisson cuando Noemí Boza abrió el debate con las dieciséis participantes. Porque ninguna de ellas —Miriam Serrano, Paloma Casado, Marisa Palacios, Icíar Moscoso, Lourdes López, Esther de Gaspar, Maite Rodríguez Martín, Carmen González, Isabel Flores, Yolanda Mayo, Rut Ballesteros, Lucía Corredera, Gemma Pérez Antón, Rocío Rivero, Celia Caño— hablaba de «romper el techo de cristal» en los términos que las generaciones anteriores lo hacían. Hablaban de transformar la arquitectura. De cambiar qué se considera valioso y dejar de pedir permiso para que la lógica empresarial sea completamente diferente.

Marisa Palacios, desde Solta Medical, describía cómo en medicina estética decir «no» a un tratamiento que da dinero pero viola el código deontológico requiere algo que trasciende las políticas corporativas: requiere un propósito. Esther de Gaspar, en su labor como CEO de un hospital, hablaba de preguntarle al paciente antes de decidir por él, de centrar la asistencia en la persona y no en la patología. Icíar Moscoso, desde Grupo Alkemy, explicaba cómo la transformación digital verdadera pasa por escuchar a los equipos antes de imponer soluciones tecnológicas. No eran cambios cosméticos. Eran reformulaciones del modelo completo, cuadros pintados de otra manera, donde la composición misma ha cambiado.

El equilibrio que no necesita justificarse

Rosario de Velasco había repintado siglos atrás a Adán y Eva sin culpa, sin jerarquía, sin la serpiente que falta en los cuadros tradicionales. Los dos, desnudos, en una igualdad que no grita sino que simplemente existe. La composición los pone al mismo nivel. No hay sumisión. No hay necesidad de reivindicación. Solo hay equilibrio, como si fuera lo natural.

Eso era lo que describían Lourdes López en BD, Yolanda Mayo en el Teatro Fernando Fernán Gómez, Rut Ballesteros en Cavala cuando hablaban de una forma «diferente, ni mejor ni peor» de liderar. Porque cuando la perspectiva cambia, el cuadro entero se recompone. Y no necesita disculparse por ser diferente ni requiere permiso para existir.

«En el mundo de la tecnología médica somos realmente pocas. El rol como vicepresidenta de dar visibilidad a esto, de abrir caminos, es importante porque todavía hay ciertas actitudes que requieren educación. Si hay un rol que la mujer puede jugar ahora es el tema de equilibrio, con calma y con paz» Lourdes López, BD

Grant Thornton publicó hace poco que España tiene un 37% de mujeres en dirección ejecutiva. Sin embargo, Isabel Perea, socia directora de Auditoría en Grant Thornton, recordó lo que nadie quería escuchar: de nada sirve ese número si los puestos de poder real —CEO, presidentas, socias— siguen cayendo año tras año. Es la trampa del decorado. Es el cuadro en el que la mujer aparece pero no decidió cómo pintarlo.

Noemí Boza, socia directora de Más Cuota, planteó entonces la pregunta que ninguna organización quería hacer: «¿Y si lo importante no es la visibilidad sino la manera en que nos relacionamos, nos apoyamos, decidimos juntas?». Porque hay directivas cuya trayectoria profesional es resplandeciente pero que todavía no abren puertas. Y hay otras mujeres que, desde espacios mucho más pequeños de influencia, están redefiniendo cómo se toman decisiones, quién participa, qué criterios importan.

La arquitectura que se construye después

Cuando Rafa Japón se detuvo la escultura de Mateo Hernández —una mujer saltando desde un bañador, real, sin idealización, moviéndose hacia adelante— quedó claro lo que el recorrido había querido revelar. El cuerpo de la mujer en el arte dejó de ser símbolo para ser presencia. Acción. Decisión propia. Libertad.

Eso es lo que buscaban las dieciséis directivas españolas que cruzaron el Museo Reina Sofía esa mañana: entender que la transformación verdadera no pasa por ocupar un asiento en la mesa. Pasa por cambiar la forma en que se toman decisiones alrededor de esa mesa. Por hacer que la sala entera funcione de manera diferente porque, simplemente, hay una perspectiva que antes no estaba.

Seis ediciones de Más Mujeres CEO. Seis conversaciones en torno a cómo construimos el techo después de romperlo. Porque el verdadero poder no es llegar a la cima. Es decidir qué hay cuando llegas, quién participa en esa decisión y con qué criterios se juzga. Es saber que tienes la capacidad de cambiar no solo lo que ves sino cómo ven los demás.

«Todo es gestión humana: mirar para adelante, con ojos nuevos y siempre intentando inventar», Yolanda Mayo, Teatro Fernán Gómez.

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Mª Luz Cobos participó, el pasado 20 de marzo, en el quinto encuentro de Más Mujeres CEO celebrado en la sede del Instituto de Ingeniería de España. Un evento donde se rescataron las figuras de Hedy Lamarr, quién registró una patente que sentaría las bases del wifi, el bluetooth y las comunicaciones seguras, y de Pilar Careaga, primera mujer ingeniera en nuestro país.

Este encuentro fue posible gracias al impulso de Mediaplus Equmedia y Sarah Marlex en colaboración con Marcas de Restauración (MDR) y el Instituto de la Ingeniería.

“Las mujeres tenemos un súper poder, la intuición, que nos ayuda muchísimo a tomar decisiones”, Cobos

Talento, ganas e intuición

Mª Luz Cobos, al frente de una empresa de logística integral con más de 40 años de historia en el mercado, es sinónimo de crecimiento y propósito. Esta directiva señala que su empuje le viene de su padre, que supuso un gran referente de valentía en su carrera profesional. “Tuve la suerte de tener un padre que no me educó de manera diferente, me puso los mismos objetivos que a ellos y me hizo valiente; tener un referente de valentía es fundamental”, señala durante su comparecencia en el quinto encuentro de Más Mujeres CEO para añadir: “Tener un referente profesional para las niñas es fundamental, para que sepan que pueden llegar a donde quieran y que todas esas barreras son mentira, están en la cabeza y en los estereotipos”.

No en vano, esta profesional ha señalado en varias ocasiones que en su sector, el de la logística, se necesita talento y ganas, no distinciones entre hombres y mujeres, y que para liderar, la intuicionistas femenina juega a favor de las mujeres:

“Tenemos un súper poder: la intuición, un concepto que ellos tienen capado, pero nosotras no; nosotras tenemos nuestra formación, nuestra inteligencia y luego además un punto extra de intuición, y eso nos ayuda muchísimo a tomar decisiones y a ser más valientes”, Cobos

Durante el encuentro, Cobos compartió además una reflexión sobre la importancia de confiar en las propias capacidades y de no esperar a sentirse preparada al cien por cien para asumir nuevos retos. En su opinión, el liderazgo se construye a partir de la experiencia, pero también de la capacidad para tomar decisiones en escenarios de incertidumbre, algo que forma parte del día a día de cualquier empresa. Esa combinación de preparación, intuición y determinación, aseguró, ha sido una constante a lo largo de su trayectoria.

Un objeto inspirador: una brújula

“Llevo conmigo una brújula porque representa el camino hacia donde nos dirigimos, ese que el líder debe marcar, el rumbo al que se debe dirigir la empresa”.

Para Mª Luz Cobos, esa brújula simboliza también el aprendizaje continuo y la capacidad de adaptación, dos cualidades imprescindibles en un entorno tan dinámico como el de la logística. Mantener la dirección, escuchar al equipo y estar abierto al cambio son, en su opinión, algunos de los pilares sobre los que se construye un liderazgo sólido y sostenible.

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Hay un momento en la vida de todo CEO en el que se da cuenta de algo que preferiría no ver: esperar a que los problemas sean evidentes es demasiado tarde. En ese instante, el margen de maniobra se reduce. Las opciones se empobrece. La presión del corto plazo secuestra el pensamiento estratégico. Y entonces te encuentras reaccionando en lugar de anticipando, corrigiendo en lugar de previniendo.

¿Cuántas decisiones críticas has tomado sin poder contar con una perspectiva complementaria? ¿Cuántas veces has validado internamente una estrategia sabiendo que necesitabas otra mirada, pero sin poder permitirte el lujo de mostrar dudas? Ese es el dilema que vive silenciosamente todo directivo: la soledad de la responsabilidad final contra la necesidad real de pensar mejor antes de decidir.

Existe un modelo que cambia esa ecuación. No promete resolver tus problemas. Tampoco te quita la responsabilidad. Lo que sí hace es desplazar el juego: de la corrección a la anticipación, de la reacción a la reflexión compartida. Se llama Co-CEO, y representa una forma diferente de entender el acompañamiento ejecutivo en tiempos de complejidad.

Así lo ha explicado en el programa Afterwork de Capital Rario, Juan Luis Polo, fundador de Goods Rebels y miembro del panel de Co-CEO.

Un mentor en activo, no un consultor

La propuesta parte de una premisa clara: el contexto empresarial actual es más exigente que nunca. Así lo explicaba recientemente Juan Luis Polo, fundador de Goods Rebels, durante su entrevista en Afterwork, el programa de Capital Radio dirigido por Eduardo Castillo. «El mundo no es que sea complejo, es lo siguiente», afirmó Polo, quien integra el panel de Co-CEOs de Canal CEO.

El modelo se apoya en la experiencia de directivos que siguen en activo. Un matiz que destaca el valor que un Co-CEO puede aportar a una empresa: conocimiento desde la práctica real y no solo desde la teoría. «Todas las personas que participamos como posibles Co-CEOs somos gente que estamos en activo», subraya Polo. Esa diferencia es sustancial. Un Co-CEO no es un consultor que llega con frameworks prestados o diagnósticos genéricos. Es un par que está viviendo su propia batalla empresarial en tiempo real y puede traducer esa experiencia en tu contexto específico.

El papel del Co-CEO no es intervenir en la decisión final, sino ampliarla. «Yo no soy la persona que viene a tomar decisiones de manera solidaria con la persona que tiene que tomarlas», aclara Polo en la entrevista. «Esa decisión tiene que tomarla esa persona… yo trato de dejarle encima de la mesa todas las posibilidades». El objetivo es claro: mejorar la calidad del pensamiento estratégico. «Es ayudar a pensar mejor a la persona que tiene que tomar las decisiones», resume.

El match con el Co-CEO: cuando la química es real

Polo explica que el sistema Co-CEO no es uno tradicional. Se basa en la compatibilidad, entendiendo que no todos los perfiles encajan entre sí. «Puede que no haya un match… esa química es muy importante», señala. Porque un acompañamiento forzado es tan inútil como perjudicial.

El proceso arranca con un análisis del reto del directivo para entender el contexto, el tipo de decisión y las necesidades específicas de apoyo. A partir de ahí se selecciona un perfil de mentor que no solo aporte experiencia, sino también una forma de pensar complementaria. Después se produce un encuentro individual entre ambas partes, donde se valida la relación. «El último paso es ese punto de química puro», explica Polo. Si esa sintonía aparece, y ambas partes hacen match, se activa el acompañamiento. Esto evita relaciones forzadas y apuesta por una colaboración basada en confianza, criterio y afinidad profesional.

Un ángel de la guarda

En la conversación radiofónica, Eduardo Castillo definía el Co-CEO como un «ángel de la guarda» y lanzaba un consejo afilado: «Intenta no llamar a un Co-CEO cuando solo tienes problemas, sino cuando todavía no han llegado.»

Polo refuerza ese planteamiento desde su experiencia: «Si puedes invertir un tiempo antes de que esos problemas surjan, es posible que nunca lleguen a surgir». La clave, según explica, está en intervenir en la fase de decisión y no en la de corrección, cuando el margen de maniobra ya es menor. Este enfoque desplaza el papel del mentor desde la reacción hacia la anticipación, integrándolo en el proceso de pensamiento del directivo antes de que la presión del corto plazo condicione las decisiones.

Es ahí donde reside la verdadera innovación del modelo: no esperas a tener una crisis. No reaccionas cuando la empresa ya está en caída libre. Trabajas en las encrucijadas estratégicas antes de que se conviertan en problemas irreversibles.

¿Te reconoces en esta tensión?

En un entorno empresarial marcado por la velocidad, la incertidumbre y la complejidad creciente, Co-CEO de Canal CEO propone un modelo basado en la experiencia aplicada y la reflexión compartida, que busca reforzar la capacidad de análisis del líder sin sustituir su responsabilidad final en la toma de decisiones.

Si sientes que necesitas otra mirada sobre tus decisiones críticas, pero sin delegarlas. Si buscas anticipar problemas antes de que se conviertan en crisis. Si quieres pensar mejor sin perder autonomía.

Solicita una sesión de matching con nuestros Co-CEOs.

En una conversación confidencial, analizaremos tu reto específico y evaluaremos si existe esa química necesaria para acompañarte en las decisiones que definirán el futuro de tu empresa. No es un compromiso: es una exploración de si ese acompañamiento tiene sentido para ti.

Porque anticipar no es ser cauto. Es sencillamente ser inteligente.

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Por Carme Castro, CEO de Kainova | El CEO consciente del contexto actual lleva tiempo intentando que su compañía sea más ágil, flexible e innovadora. Ha soltado control. Ha pedido a sus directores que decidan más. Ha empoderado a los equipos. Ha optimizado reuniones, simplificado comités y aligerado procesos. Ha hecho, en definitiva, todo aquello que se supone que debe ayudar a que las decisiones fluyan mejor y más rápido.

Sin embargo, tarde o temprano, todo vuelve.

Vuelve como una consulta prudente. Como un “solo quería validarlo contigo”. Como un “antes de avanzar, prefiero que lo veamos”. Como un “hay distintas opiniones y necesitamos criterio”. Como un “esto afecta a varias áreas y no está claro quién debe decidir”.

El CEO mira su agenda y entiende la paradoja: ha delegado decisiones, pero la empresa sigue dependiendo de él para interpretar qué decisión tiene sentido.

Los frenos de la agilidad empresarial

Ahí aparece uno de los grandes frenos de la agilidad empresarial. Muchas organizaciones creen que tienen un problema de autonomía cuando, en realidad, tienen un problema de criterio compartido. Han distribuido responsabilidad, pero no han distribuido la lógica desde la que se decide. Han dado margen, pero no han construido el marco. Cuando no hay un marco, esa autonomía fragmenta en lugar de ir alineados.

La empresa competitiva no es la que se reúne más, reporta más o ejecuta más, sino la que decide mejor sin tener que volver siempre al CEO.

Esta idea toca directamente el centro del liderazgo. Durante años hemos insistido en que el CEO debía dejar de ser el cuello de botella. Y era necesario. El exceso de control ralentiza, infantiliza y agota. Pero soltar decisiones sin diseñar criterio no convierte a la organización en una empresa ágil. La convierte en una suma de áreas bienintencionadas que deciden desde presiones diferentes.

Comercial decide desde la urgencia del cliente. Operaciones, desde la capacidad real. Finanzas, desde el margen. Personas, desde el clima interno. Tecnología, desde la viabilidad. Cada mirada tiene su verdad. El problema aparece cuando todas esas verdades, sin una lógica común que las ordene, empiezan a competir entre sí.

Cuando la empresa no avanza por dirección. Avanza por fricción…

Lo vemos con frecuencia: empresas con talento, equipos comprometidos, directivos capaces y CEOs que realmente quieren transformar la organización. Pero el sistema sigue funcionando como si la visión completa solo estuviera en la cabeza de una o pocas personas. Y cuando eso ocurre, la autonomía es más una aspiración que una realidad. Porque una empresa se transforma cuando el sistema aprende a pensar sin tener que volver siempre al CEO. Ese es el salto que muchas organizaciones todavía no han hecho. Un salto profundo por eso no es trivial.

El foco no es una lista de prioridades en una diapositiva. Tampoco es una declaración estratégica cuidadosamente redactada. El foco real es una infraestructura invisible que permite decidir qué importa cuando todo parece importante. Es la arquitectura que ayuda a distinguir qué urgencia merece atención y cuál solo hace ruido; qué oportunidad debe aprovecharse y cuál debe esperar; qué tensión puede resolver un equipo y cuál revela un conflicto estratégico; qué se protege, qué se posterga y qué se descarta.

Sin esa lógica compartida, cada decisión se convierte en una pequeña negociación cultural. Cada área defiende su parte. Cada comité intenta reconstruir el sentido. Cada reunión vuelve a ordenar lo que el día a día vuelve a desordenar.

¿Qué desgasta el liderazgo?

Y en ese vacío, el CEO acaba asumiendo una función que no figura en ningún organigrama: convertirse en el sistema operativo invisible de la empresa.

No aprueba cada decisión, pero acaba interpretando muchas de ellas. No entra en cada detalle operativo, pero termina conectando piezas, resolviendo contradicciones y dando sentido a tensiones entre áreas, prioridades y objetivos. No busca ejercer control permanente, pero la organización recurre a él una y otra vez cuando necesita ordenar perspectivas, establecer prioridades o encontrar coherencia en situaciones que nadie logra resolver por sí solo.

Esa es una de las mayores fuentes de desgaste del liderazgo: tener que recuperar dirección cada vez que la organización no sabe decidir con referencias compartidas. Desgasta recordar qué pesa más, traducir la estrategia en decisiones concretas e intervenir para evitar que dos decisiones razonables generen una incoherencia mayor.

Y lo más delicado es que, desde fuera, la empresa puede parecer profesionalizada. Hay indicadores, proyectos, responsables, cuadros de mando, reuniones de seguimiento y planes de acción. Todo parece avanzar. Pero movimiento no es dirección. Una empresa puede ejecutar mucho y transformar poco. Puede tener mucha actividad y poca evolución. Puede medirlo todo y seguir sin saber qué merece realmente energía.

La pregunta que un CEO debería hacerse no es: “¿Mis equipos están decidiendo?”

La pregunta verdaderamente estratégica es otra: “¿Desde qué criterio deciden cuando yo no estoy?”.

Ahí se juega la competitividad porque ahí se juega la innovación, la transformación y el liderazgo. Porque innovar no es solo tener ideas. Innovar exige decidir qué ideas merecen recursos, qué oportunidades encajan con el rumbo, qué riesgos se asumen y qué inercias deben abandonarse. Transformar no es solo cambiar procesos. Transformar exige que las personas aprendan a interpretar el negocio desde una nueva lógica. Liderar no es solo inspirar. Liderar es construir el contexto para que otros puedan actuar con libertad sin romper la coherencia del conjunto.

Ese es el liderazgo disruptivo que hoy necesitan las empresas españolas.

No un liderazgo basado en el control. Tampoco un liderazgo ingenuo que confunde confianza con ausencia de dirección. Un liderazgo que diseña las condiciones para que el talento piense, decida y aporte desde una visión compartida. Porque el talento no se empuja, se libera. Pero para liberarlo no basta con darle permiso. Hay que darle criterio.

Delegar criterio significa que un director pueda decir no a una iniciativa interesante porque no corresponde ahora. Que un mando intermedio pueda resolver una tensión sin escalarla porque entiende la prioridad estratégica. Que un equipo pueda distinguir entre una urgencia operativa y una distracción que secuestra energía. Que una persona pueda tomar una decisión sin buscar aprobación constante porque comprende el propósito, el foco y los límites.

Eso no ocurre por buena voluntad. Requiere diseño.

Se diseña conversando con sentido, es decir, se diseña haciendo explícito lo que hasta ahora solo estaba implícito en la intuición del CEO. Se diseña elevando el rol de los mandos intermedios, porque son ellos quienes convierten la visión en realidad cotidiana. Se diseña creando culturas donde pensar no sea un lujo directivo, sino una capacidad colectiva. Se diseña construyendo empresas más líquidas, capaces de adaptarse sin perder sentido.

Una organización madura es la que sabe cómo decidir cuándo duda. Es la que tiene una forma compartida de resolver tensiones sin descomponer el sistema. Es la que ha convertido su visión en una arquitectura de decisión distribuida.

El futuro pertenece a las empresas que mejor interpretan, a las que concentran mejor su energía, a las que aprenden a formular mejores preguntas desde todos los niveles de la organización.

El futuro se construye cuando una organización aprende a pensar, decidir y actuar con sentido compartido.

Ese es el verdadero reto del CEO actual: no ser imprescindible para todo, sino construir una empresa capaz de multiplicar su visión sin depender siempre de su presencia.

Porque liderar no es estar en todas las decisiones.

Liderar es crear una organización que sepa decidir bien cuando tú no estás.

Carme Castro Domínguez, CEO de Kainova

Coach e ingeniera informática. Experta en talento y transformación organizacional. Premio Europeo a la mejor trayectoria profesional en Innovación en la Gestión del Talento. Premio Europeo al Talento Empresarial. TOP 5 empresas innovadoras. Miembro Consultivo de Fundació Factor Humà. Creadora de las metodologías K180©, las 5CCP© Comunicación Poderosa.

https://www.linkedin.com/in/carmecastro

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Un CEO está solo en el cargo. La soledad no es metáfora: es arquitectura del puesto. Decides. Arriesgas. Responde ante accionistas, empleados, clientes, mercados. Y mientras esto sucede, el mundo exige que también pienses en voz alta. En LinkedIn, por ejemplo, donde todo queda registrado.

La trampa está completa. Si callas, eres opaco. Si hablas, te expones. Si publicas, arriesgas interpretación. Si no lo haces, arriesgas irrelevancia. Pero LinkedIn ha dejado de ser un acto de fe: lo que dices sobre tu liderazgo, tu sector, tu visión, construye algo más que ruido.

El estudio de Movimiento Nexo (LinkedIn España y Good Rebels) sobre la cultura de la conexión en la gran empresa española lo confirma. Analiza 37 perfiles de las 50 mayores empresas españoles durante cuatro meses. 400 posts. 6.800 comentarios. 80.000 palabras de discurso directivo. Lo que revela no es dónde publicar mejor, sino por qué el acto de publicar —cuando es genuino— se convierte en construcción de autoridad.

El hallazgo inicial refuerza esta tesis: el 91,3% de quienes comentan a un CEO son personas ajenas a su empresa. LinkedIn no es un canal interno de comunicación. Va mucho más allá: es un ecosistema relacional donde el directivo habla al sector, no a la organización. Cada post es una declaración ante pares, competidores, clientes, mercados. Esto cambia todo.

El arquitecto de confianza: tres modelos que funcionan

Rosa Carabel redacta todos sus contenidos en primera persona. La mitad trasciende la agenda corporativa de Eroski. Responde a quienes la cuestionan. Lo hace sin defensiva institucional. Obtiene 36 de 45 puntos en el índice del estudio. No lidera en audiencia, sino en algo mucho más valioso: está liderando en conversación transformativa.

Desde otro enfoque, Gabriel Escarrer construye desde la regularidad: no es el más frecuente, pero su consistencia en reflexiones que mezclan visión de negocio con perspectiva propia lo convierte en referente sectorial. Genera gravitación. Meinrad Spenger publica 16 veces al mes. Genera más conversación por seguidor que directivos con audiencia triplicada.

El patrón que une a estos tres no es el volumen ni la técnica. Es que ninguno se comporta como CEO. Se comportan como pensadores que ocupan cargos directivos. Hay una diferencia radical.

Lo que el algoritmo oculta (y lo que ves si miras de verdad)

El 64% de los CEO usa hashtags. Los posts sin hashtags generan un 19% más de reacciones, 74% más de comentarios. Los emojis aparecen en una cuarta parte de los posts y su ausencia multiplica la interacción. Las imágenes dominan (68%), pero los artículos largos generan 520 reacciones de media frente a 435 en visual puro.

La zona de seguridad —163 palabras de mediana— es donde menos transformación ocurre. Los extremos —brevedad radical o profundidad extensa— supera a la adaptación. Esto es contraintuitivo en una plataforma que premia el engagement superficial.

Pero aquí está el dato que reescribe la ecuación: un post que une humanización real (reflexión en primera persona) con hito corporativo genera 15,8 comentarios de media. Es la cifra más alta del análisis. No es disyuntiva: personal versus corporativo deja paso a que lo corporativo quede revelado desde la primera persona. Hablar de la empresa como alguien que la habita, que ve sus contradicciones, que piensa sobre sus dilemas.

Para quienes no ocupan las primeras posiciones del ranking

Si tu perfil cuenta con 15.000 seguidores en lugar de 35.000. Si la audiencia aún no existe. Si comienzas sin ventaja de escala, no te preocupes, el estudio ofrece una claridad operativa: la consistencia supera a la masa acumulada.

• Regularidad. Meinrad Spenger —MasOrange— genera mayor volumen de conversación que directivos cuya audiencia triplica la suya. El motivo es que posee decisión sostenida: cada semana, sin excepciones, comunica. Eso es replicable por cualquier directivo, no requiere siquiera de departamento de comunicación elaborado, ni esperar a que crezca el perfil. Exige, en cambio, estrategia, decidir que tienes algo que articular, y el compromiso de hacerlo con regularidad.

• La respuesta directa a comentarios multiplica impacto. Solo el 27% de los CEO responde en sus propios posts. Quienes lo hacen reciben el doble de engagement en publicaciones futuras. LinkedIn recompensa la reciprocidad con mecanismo algorítmico real: un comentario amplifica hasta 15 veces la visibilidad versus una reacción pasiva. La conversación es la arquitectura que expande alcance.

• Y la humanización —pensar en voz alta sobre lo que el puesto te hace entender— no requiere audiencia previa. No necesitas ser ya conocido. Eva Ivars (Alain Afflelou) lo demuestra: cuando articulas los dilemas que tu equipo resolvió, o lo que un error te enseñó, o cómo interpretas un cambio en tu sector, eso genera conversación. No por ser corporativo. Por ser vivo. Por ser una persona pensando, no una máquina distribuyendo mensajes.

Las cuatro palancas que funcionan: guía para empresas y líderes

El estudio de Movimiento Nexo identifica cuatro bloques críticos que separan a las organizaciones que construyen confianza genuina de aquellas que solo ejecutan comunicación.

1. Un relato coherente, pero empático

De propósito a narrativa. Tener claro quién eres y qué quieres contar es el punto de partida, no el final. Las empresas que lideran son capaces de declinar su propósito —o su relato de transformación— en una narrativa clara, reconocible y coherente que se expresa en todos los niveles de la organización.

Contenido que trasciende el «yo». Una narrativa potente no solo se centra en reforzar mensajes de marca. Aporta valor cuando conecta con intereses reales del entorno: cuando aborda temas sectoriales, culturales o sociales desde una perspectiva propia pero relevante para los demás. No es «nosotros somos los mejores». Es «esto es lo que vemos en el mercado, y así lo estamos abordando».

Voces que suman, no que replican. Impulsar la participación de los profesionales no consiste en que todos repitan el mensaje corporativo palabra por palabra. Significa animar a los empleados a personalizar el relato con su mirada propia. Cuando lo hacen, amplían el alcance exponencialmente y generan una conversación más creíble y rica que ningún canal oficial podría lograr.

2. Descentralizar para amplificar

Perder el miedo a ceder control. La comunicación ya no puede estar monopolizada por un solo canal o voz. Las organizaciones más conectadas entienden que abrir espacios y compartir el relato fortalece más de lo que expone. La descentralización bien acompañada genera autenticidad. Y la autenticidad genera confianza.

Un boost para la marca corporativa. Especialmente en compañías donde la marca institucional tiene menos visibilidad, el impacto combinado de las redes personales de los empleados puede superar con creces el alcance de los canales oficiales. Activar esas voces es, literalmente, activar la marca.

Formar nexos, no solo portavoces. Para que los empleados se conviertan en nodos activos dentro del ecosistema digital, necesitan algo más que un argumentario. Requieren capacitación en cultura de conexión: cómo generar vínculos auténticos, cómo interactuar sin defensiva, cómo cultivar redes de valor. Incentivar el networking digital multiplica alcance y sitúa a la empresa en conversaciones que importan.

3. Talento como eje relacional

No solo reclutar, sino también conectar. Las empresas que mejor aprovechan LinkedIn no lo ven solo como un portal de empleo. Lo ven como un espacio para proyectar su cultura y conectar con profesionales afines a su visión, incluso antes de que exista una vacante. Es presencia estratégica, no transaccional.

Activar el talento desde dentro. La fidelización comienza por visibilizar. Identificar a los profesionales que ya viven la cultura de la empresa y empoderarlos como embajadores construye una red fuerte, atractiva y conectada que trasciende lo corporativo. Estos no son portavoces. Son personas que genuinamente creen en lo que hacen.

4. Activar a la alta dirección: el efecto cascada

Ayuda a generar efecto cascada. Activar la Cultura de la Conexión conlleva un cambio no solo cultural, sino de mentalidad: pasar de una comunicación centralizada y muy medida a un modelo más abierto y transparente. El ejemplo de la alta dirección es imprescindible para movilizar las primeras voces y romper barreras internas.

Sin ella, el relato está incompleto. La sociedad demanda cada vez más que los directivos tengan un papel visible y participen públicamente en debates que importan. Estas estrategias humanizan a la empresa y refuerzan el liderazgo de opinión de los líderes al situarlos en el centro de la conversación.

Se refuerza la narrativa interna. Activar las voces de la alta dirección se convierte en un canal bidireccional que permite visibilizar mensajes estratégicos —posicionamiento, hoja de ruta, decisiones críticas— entre empleados de todos los niveles. Pero además, crea un espacio donde esos empleados ven que el liderazgo piensa, que está expuesto, que es accesible.

La confianza como acto deliberado

En una época donde la desconfianza es la posición inicial, el CEO deja de ser quien se esconde tras la corporación esperando que todo funcione. Se convierte en la cara visible de si esa empresa merece credibilidad. Y eso se mide hoy, en primer lugar, en si tienes el coraje de pensar donde se ve.

El estudio de Movimiento Nexo se basó en datos que reflejan las claves de la reputación digital hoy: los CEO que generan mayor confianza no son los que dominan la comunicación. Son los que practican la autenticidad como disciplina, responden cuando los cuestionan o los que poseen claridad suficiente para articular qué piensan realmente sobre lo que ocurre en su sector, sin traducir antes al lenguaje corporativo.

Son matices que los algoritmos muchas veces no comprenden, pero las personas que están al otro lado de la pantalla sí. Porque… ¿Cuándo dejó de importarte quién crees que deberías parecer, y empezó a importarte quién eres cuando hablas?

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Por María José Juanes | Directora Ejecutiva de la Plataforma del Tercer Sector | Durante años, la sostenibilidad se ha abierto paso en los consejos de administración y en las agendas de la alta dirección. Lo que comenzó como un elemento diferencial es hoy un factor estratégico para la competitividad empresarial. Ya no hablamos únicamente de cumplir requisitos regulatorios o responder a las expectativas de inversores y clientes. Hablamos de construir organizaciones preparadas para generar valor a largo plazo.

En ese camino, muchas empresas han avanzado notablemente en la reducción de emisiones, la eficiencia energética o la gestión responsable de recursos. Sin embargo, existe una pregunta que cada líder empresarial debería plantearse: ¿estamos dedicando la misma atención a la dimensión social de la sostenibilidad?

Porque el éxito de una empresa no se desarrolla en el vacío. Depende de la existencia de sociedades cohesionadas, de oportunidades para todas las personas, de entornos inclusivos y de comunidades con capacidad para prosperar. La sostenibilidad no puede limitarse a la relación de la empresa con el planeta; también debe incorporar su relación con las personas.

Y es precisamente en ese punto donde la Casilla Empresa Solidaria adquiere una relevancia especial.

Impacto y coherencia en la empresa humanista

Entre el 1 y el 25 de julio, las empresas que presentan el Impuesto de Sociedades tienen la posibilidad de marcar la Casilla Empresa Solidaria y destinar el 0,7% de su cuota íntegra a financiar proyectos sociales desarrollados por entidades del Tercer Sector. Se trata de una decisión sencilla que no supone ningún coste adicional para la empresa. No implica pagar más impuestos ni modificar el resultado de la declaración. Simplemente permite decidir el destino de una pequeña parte de la tributación ya generada.

Lo verdaderamente interesante es que esta herramienta conecta dos conceptos que cada vez aparecen más unidos en la gestión empresarial: impacto y coherencia.

Las organizaciones dedican recursos a definir su propósito, elaborar memorias de sostenibilidad y comunicar sus compromisos ESG. Sin embargo, el valor de esos compromisos depende, en gran medida, de su traducción en acciones concretas. La credibilidad se construye cuando existe una alineación real entre lo que una empresa declara y lo que hace.

La Casilla Empresa Solidaria ofrece precisamente esa oportunidad. Permite contribuir a la financiación de proyectos que luchan contra la pobreza y la exclusión social, promueven la inclusión laboral, garantizan derechos y fortalecen la cohesión social. Es una forma tangible de participar en la construcción de una sociedad más justa y resiliente. Además, las empresas que marcan la Casilla pueden solicitar el Sello Empresa Solidaria, un distintivo que reconoce públicamente su compromiso con la sostenibilidad social.

Las empresas que apuestan por este tipo de iniciativas están enviando un mensaje claro a todos sus grupos de interés. A sus profesionales, porque demuestran que la organización entiende su responsabilidad más allá de los resultados económicos. A sus clientes, porque refuerzan la confianza en una marca comprometida. Y a sus inversores, porque evidencian una visión de largo plazo cada vez más alineada con los criterios ESG que marcan la evolución de los mercados.

No es casualidad que cada vez más compañías se sumen a esta iniciativa. En la última campaña, casi 374.000 empresas marcaron la Casilla Empresa Solidaria, alcanzando una recaudación récord de 124 millones de euros. Sin embargo, apenas algo más de una de cada cinco empresas que podría hacerlo la marca actualmente. El margen de crecimiento sigue siendo enorme. 

Las grandes transformaciones suelen asociarse a decisiones complejas. Pero no siempre es así. A veces, el cambio comienza con un gesto sencillo.

En un momento en que las organizaciones buscan fórmulas para integrar de manera real la sostenibilidad en su estrategia, la Casilla Empresa Solidaria representa una de las herramientas más simples, eficaces y accesibles para reforzar el impacto social de la empresa.

Porque las empresas más admiradas del futuro no serán únicamente las que generen más beneficios. Serán aquellas capaces de generar más valor. Y, en ocasiones, ese valor empieza marcando una simple casilla.

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Todo fundador empieza siendo el sistema nervioso de su propia empresa. Cada decisión pasa por él, cada problema lo resuelve él, cada noche se la lleva a casa. Funciona, durante un tiempo. Y luego, si la empresa crece de verdad, deja de funcionar, porque ningún sistema nervioso aguanta el tamaño que él mismo ha provocado.

Rodrigo Cernadas, fundador y consejero delegado de Nutralie, conoce bien ese momento de quiebre. Su compañía, especializada en complementos nutricionales de alta concentración, facturó en 2025 veinticinco millones de euros con una plantilla que no llega a las veinte personas, una desproporción que en el tejido empresarial español casi no tiene comparación. Pero lo más revelador de esta conversación no es la cifra, sino lo que hubo que desmontar dentro de él para llegar hasta ahí.

Nacer global cuando todos esperaban primero

Nutralie irrumpió en 2018 con una promesa sencilla: condensar en una sola cápsula lo que antes exigía tomar cuatro. El verdadero atrevimiento, sin embargo, no estuvo en la fórmula, sino en la geografía. El instinto natural de cualquier empresa es validar primero en casa y exportar después, cuando ya se ha aprendido a caminar. Cernadas hizo justo lo contrario: lanzó el proyecto en dos países a la vez, antes incluso de saber si el producto funcionaría en uno solo. «Nosotros, cuando nos formamos, lanzamos a dos países. Normalmente la mayor parte de las marcas lo que hacen es lanzar a su mercado local, validan y lo van internacionalizando. ¿Por qué pensábamos que ya teníamos que ser internacionales? Porque ya veíamos una tendencia cuando empezaba el proyecto», explica. No fue temeridad sin rumbo. Fue una lectura del terreno que pocos supieron hacer entonces: Nutralie nació nativa digital en Amazon, una plataforma que ya pensaba sin fronteras cuando casi nadie en España vendía pensando así.

Esa decisión obligó a resolver, sin mapa previo, una ecuación incómoda: cómo coordinar regulación, logística y cultura de consumo en mercados que no comparten ni hábitos ni sensibilidades. «No hay las mismas tendencias de productos en España que en Alemania o en Francia», recuerda Cernadas. El trabajo de fondo, entonces, no fue tanto logístico como mental: aprender a diseñar decisiones que sirvieran para varios países a la vez, no para uno que luego se adapta a otro.

Casi una década después, el 40% de la facturación de Nutralie viene ya de mercados europeos. En España, escalar fuera sigue siendo más excepción que costumbre.

La salud como nuevo capital simbólico

El terreno en el que compite Nutralie también ha cambiado de naturaleza. Según el informe Top Global Consumer Trends de Euromonitor, el consumidor ya no busca solo vivir más años, sino vivir más años con plenitud funcional: la consultora sitúa los Healthspan Plans como la tendencia de consumo más determinante del momento, con más de la mitad de la población mundial convencida de que dentro de cinco años estará más sana que hoy. La salud bien gestionada ha sustituido, en buena parte, al reloj de lujo como forma silenciosa de presumir.

Ese cambio cultural convive con un escepticismo que crece a la misma velocidad. Cernadas no rehúye la contradicción: «La industria de los suplementos ha abusado del marketing de los milagros, de vender propiedades que la gente cree que no son ciertas. El suplemento está muy regulado en qué puede decir o no puede decir; no es un medicamento. El consumidor de hoy no perdona una promesa que luego no se cumple», admite. Su respuesta no ha sido competir con más promesas, sino con la verdad. «Mi trabajo es asegurar que el equipo de marketing y el equipo científico no hablen idiomas distintos: si el marketing promete algo, la ciencia lo tiene que poder respaldar», asegura. Esa coherencia, lejos de ser un eslogan de despacho, se nota en la cuenta de resultados: la marca mantiene una tasa de recompra superior al 40%, la prueba de que el cliente vuelve porque el producto cumplió, no porque cayó en un impulso.

Estar en todos los canales sin perder el carácter

El rasgo que más distingue a Nutralie es que se niega a pensar en canales y se empeña en pensar en personas. «El consumidor no ve canales. El consumidor ve una necesidad o una marca», resume Cernadas, desmontando buena parte del manual clásico de distribución. Por eso la compañía convive en digital y en farmacia a la vez, sabiendo que cada espacio aporta algo distinto: lo digital da alcance y comodidad inmediata; la farmacia, según explica él mismo, «nos da la autoridad y la confianza del consumidor».

Esa doble vida no es gratis. Exige una agilidad mental que pocas organizaciones cultivan: equipos capaces de moverse entre la lógica B2B y la B2C sin acomodarse en un único territorio. De hecho, Cernadas ha decidido mantener a Nutralie deliberadamente fuera del supermercado, aunque sería el camino más rápido para vender más.

«No es cuestión de monetizar. Creemos que una persona que accede por primera vez a una suplementación debería tener una información previa para poder aplicarla a su salud», afirma. Prefiere que el primer contacto de alguien con la suplementación venga con información detrás, no con el impulso de un lineal de hipermercado.

Del que resuelve todo al que sostiene la confianza de todos

La pregunta que de verdad importa aquí, sin embargo, no es cómo se vende una cápsula, sino cómo se dirige una organización capaz de multiplicar por más de un millón su facturación por persona. Y ahí Cernadas suelta una de las frases más honestas que puede decir un fundador: «El hecho de ser fundador no te convierte en una semideidad que todo lo hace bien, como se vende muchas veces. Al contrario, cometemos muchos más errores que alguien cuyo trabajo no haya sido fundar una empresa, porque muchas de las cosas las vamos descubriendo por el camino».

Ese reconocimiento explica su forma de liderar hoy. Durante los primeros años, todo pasaba por él. «Cuando fundas una empresa estás en todos los lados, tomas todas las decisiones, estás 24-7 viviendo y soñando con tu proyecto», recuerda. Ahora se define como alguien que construye un sitio donde otros puedan resolver, proponer y equivocarse sin que la empresa entera se tambalee: «Tienes que dejar de ser el solucionador de problemas para convertirte en un creador de un ecosistema donde otros puedan aportar, solucionar y crecer en el día a día».

La clave, dice, está en el equilibrio entre confianza y control: «Si tú tienes que tener todo lo más controlado posible, la confianza en el equipo no la vas a generar». Por eso trabaja menos las horas de cada persona y más la dirección compartida: «Con ellos trabajo mucho el a dónde vamos, por qué esto tiene sentido, por qué estamos alineados».

Cernadas resume su recorrido con una frase que vale la pena quedarse: hace poco, otro CEO le confesó que entendía liderar como traducir el futuro a su equipo. Él, después de pensarlo, prefiere otra definición. «La misión del CEO es ser un facilitador de la confianza», dice. No es un matiz bonito para una entrevista. Es, probablemente, lo más difícil que tiene que aprender cualquier fundador: salir del centro sin que la empresa se quede sin rumbo.

¿Cuántos líderes siguen confundiendo controlarlo todo con dirigirlo todo? Nutralie demuestra que crecer en Europa, aguantar el escrutinio de un consumidor cada vez más informado y sostener una cultura sólida con una plantilla mínima depende menos de la estrategia perfecta y más de algo mucho más sencillo de explicar y mucho más difícil de hacer: tener el valor de dejar de ser imprescindible.

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Dwight D. Eisenhower, comandante supremo de las fuerzas aliadas y después presidente de Estados Unidos, citaba en un discurso de 1954 una frase que llevaba años repitiéndose en su cabeza, prestada de un rector universitario al que había escuchado tiempo atrás: tengo dos tipos de problemas, los urgentes y los importantes; los urgentes raramente son importantes, y los importantes raramente son urgentes. La paradoja, setenta años después, sigue intacta en cualquier despacho directivo: lo que grita más fuerte casi nunca es lo que más cuenta. Y sin embargo, el grito gana casi siempre.

Domingo Guillén, director general de Fnac España, lo resume con una fórmula que compartió durante el primer Think Tank de Nacex y Canal CEO sobre retail, celebrado el pasado 19 de junio: «el corto paga el largo». Tienes que trabajar al corto, decía, porque todos los meses hay que pagar nóminas y dar cuentas a un consejo; pero si descuidas el largo, el corto, tarde o temprano, desaparece. Es la misma paradoja que señalaba Eisenhower setenta años antes, dicha con el lenguaje directo de quien dirige una compañía que cotiza resultados cada trimestre y, al mismo tiempo, tiene que imaginar en qué se convertirá su negocio dentro de cinco años.

Dejar de ser el centro de cada decisión

El primer hábito que un líder tiene que abandonar es el más difícil de soltar, porque durante años ha sido también el que le hizo imprescindible: estar en el centro de cada decisión, grande o pequeña. McKinsey ha medido el fenómeno con precisión incómoda: los altos ejecutivos dedican alrededor del 40% de su tiempo a tomar decisiones, una cifra que en sí misma no dice nada hasta que se pregunta cuántas de esas decisiones requerían realmente su criterio y cuántas simplemente requerían su firma.

Brian Chesky, cofundador y consejero delegado de Airbnb, lo resumió durante la pandemia con una frase que apunta justo a esa distinción: en una crisis se toman decisiones basadas en principios, no solo decisiones empresariales. La idea, llevada al día a día fuera de la urgencia de una crisis, tiene una traducción directa: un líder que ha dejado claros sus principios y su criterio no necesita revisar cada decisión que tome su equipo, porque ya les ha dado la brújula con la que decidir solos. Lo contrario —el control exhaustivo, la supervisión de cada detalle— no genera más seguridad, genera más dependencia. Y la dependencia, a escala, es exactamente lo que impide crecer.

Rodrigo Cernadas, fundador de la firma de nutrición Nutralie, lo vivió en primera persona al multiplicar su facturación con una plantilla mínima: «si tú tienes que tener todo lo más controlado posible, la confianza en el equipo no la vas a generar», reconoce. Tuvo que aprender, dice, a dejar de ser el solucionador de cada problema para convertirse en alguien que construye un espacio donde otros puedan resolver sin él.

Dejar de confundir estar ocupado con estar avanzando

El segundo hábito tóxico tiene un nombre académico poco conocido pero muy estudiado: el efecto de la mera urgencia. Una investigación publicada en el Journal of Consumer Research observó, en varios experimentos independientes, un patrón que cualquier directivo reconocerá enseguida: las personas tienden a elegir tareas urgentes de bajo valor por encima de tareas importantes de alto valor, incluso cuando saben perfectamente cuál de las dos les conviene más. Cuanto más ocupada se percibe una persona, más cae en esa trampa, porque la propia sensación de estar desbordado empuja a buscar el alivio inmediato de tachar algo de la lista, no la satisfacción más lenta de construir algo que importa.

El antídoto no es trabajar más rápido, sino preguntarse con más frecuencia qué pasaría si esa tarea urgente simplemente no se hiciera hoy. La mayoría de las veces, la respuesta es: nada grave. Y esa respuesta es la que libera el tiempo que de verdad hace falta para pensar el futuro de la empresa, no solo para sobrevivir a su presente.

Dejar de evitar las conversaciones que no se quieren tener

El tercer hábito es menos evidente que los dos anteriores, pero quizá el más costoso a largo plazo: la tentación de rodearse de gente que no contradice. Ramesh Srinivasan, socio sénior de McKinsey y coautor de The Journey of Leadership, lo explica con una observación que debería incomodar a cualquier directivo que la lea con honestidad: a medida que alguien asciende en una organización, la gente deja de venir a decirle la verdad o a darle sugerencias concretas sobre cómo podría mejorar como líder. No porque dejen de tener opiniones, sino porque el riesgo de decirlas en voz alta empieza a parecer más alto que el beneficio de callarlas.

Construir una cultura donde la gente se sienta segura para llevar la contraria, advierte Srinivasan, es tan fundamental como tomar el pulso real de lo que ocurre entre los equipos que están más cerca del cliente. Sin esa fricción honesta, un líder termina dirigiendo una empresa imaginaria, construida a partir de lo que su gente cree que quiere oír.

Lo que queda cuando se sueltan las tres cosas

Ninguno de estos tres hábitos se abandona de un día para otro, y ninguno se abandona sin incomodidad: hay algo profundamente humano en sentirse necesario, en que todo pase por uno mismo, en confundir el control con el cuidado. Pero la paradoja del liderazgo contemporáneo es exactamente la que señalaba Eisenhower hace setenta años: cuanto más tiempo dedica un directivo a lo urgente, menos tiempo le queda para lo que de verdad construye una empresa que dure.

¿Qué parte de la agenda de esta semana habría podido delegarse, posponerse o simplemente no hacerse? Quizá la pregunta más incómoda no es cuánto se trabaja, sino en qué se está empleando realmente ese trabajo.

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La cita es en EKINN, el espacio de innovación del Alto de San Bartolomé 16, el próximo 14 de julio de 10 a 12 horas. Y el anfitrión será Fomento San Sebastián, el organismo que lleva décadas tejiendo el ecosistema económico y empresarial de la capital donostiarra, una ciudad que ha sabido reinventarse sin perder su identidad, en un espacio dedicado a la innovación, conversando sobre liderazgo auténtico. La iniciativa se enmarca en el “Donostia Innovation Club”, impulsado por Fomento de San Sebastián, para generar espacios de encuentro de carácter exclusivo entre los distintos agentes que construyen ciudad.

La ponente elegida para inaugurar esta primera edición vasca es Paula Fernández-Ochoa: abogada, consultora, atleta de fondo, autora de Vivir corriendo y, sobre todo, alguien que ha vivido el rendimiento de élite en entornos donde el margen de error es mínimo y donde la cohesión del equipo lo es todo.

Del ego al legado con Paula Fernández-Ochoa

Hija del esquiador olímpico Paco Fernández Ochoa, Paula lleva más de 25 años en la intersección exacta donde el liderazgo, el deporte de élite y el mundo directivo se cruzan. El Marathon des Sables y la Everest Trail Race no son solo competiciones en su CV; son laboratorios donde ha aprendido algo que no entra en los másters: cómo un equipo se comporta cuando la presión es real, cuando no hay PowerPoint que lo arregle y cuando la única brújula es la confianza mutua.

¿Qué diferencia a un equipo que funciona de uno que transforma? Aquí está la provocación de Paula: los equipos de alto rendimiento no nacen de fichajes brillantes ni de metodologías de moda. Nacen de líderes que saben quiénes son, que actúan desde sus valores y que generan, a su alrededor, la confianza suficiente para que otros se atrevan a dar lo mejor de sí mismos. Sin esa base, cualquier estrategia de talento es arquitectura sobre arena.

Será una experiencia única junto a 20 directivos de distintos sectores en EKINN. Este evento, de aforo limitado, cuenta con el impulso de Fomento de San Sebastián.

¿Cuándo y dónde?

• Fecha: 14 de julio de 2025
• Hora: Evento exclusivo en formato presencial: 10:00 – 12:00 h. Recepción desde las 9:30
• Lugar: EKINN, Alto de San Bartolomé 16, San Sebastián
• Aforo limitado

Dinámica de la sesión:

• 9:30 – 10:00: Recepción y acreditaciones
• 10:00 – 10:10: Bienvenida institucional (Fomento San Sebastián)
• 10:10 – 10:50: Entrevista en profundidad
• 10:50 – 11:15: Debate abierto con la audiencia
• 11:15 – 12:00: Conclusiones y networking

La experta: Paula Fernández-Ochoa

Paula Fernández-Ochoa es consultora en entornos de alta competición, con una trayectoria que conecta el mundo legal, el deporte de élite y la alta dirección. Licenciada en Derecho y Económicas por ICADE, y con formación ejecutiva en IESE, ESADE y UPF, inició su carrera como abogada en firmas como Garrigues y Mazars, para después asumir posiciones estratégicas como Directora de Desarrollo de Negocio en Legálitas y Roca Junyent. Posteriormente fundó la consultora MoreThanLaw+ y el proyecto VivircorRiendo, desde donde acompaña a profesionales y organizaciones en procesos de estrategia, liderazgo, marca personal y motivación.

Con una sólida proyección como conferenciante y docente, ha colaborado con grandes organizaciones como Telefónica, CaixaBank, Comité Olímpico Español, FC Barcelona o LaLiga, además de impartir formación en escuelas de negocio como IESE, ESADE, EADA y UIC. Speaker en TEDx, mentora, escritora y podcaster, Paula combina su faceta profesional con un fuerte compromiso institucional y social, participando en entidades como la RFEDI, el COE o Women in a Legal World. Su trayectoria ha sido reconocida con distinciones como su inclusión entre las 100 mujeres más influyentes del deporte español y entre los profesionales más prestigiosos del sector legal.

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Eric Hoffer quedó prácticamente ciego a los siete años, tras una caída de su madre con él en brazos. Recuperó la vista a los quince, sin que la medicina de la época supiera explicar muy bien por qué, y desde ese momento le entró lo que él mismo describió como un hambre devoradora por la palabra impresa. Leía en inglés y en alemán, sin orden ni método, lo que cayera en sus manos. Cuando su padre, ebanista, murió, Hoffer se quedó sin nada. Sin estudios, sin familia, sin oficio. Decidió cuatro cosas que determinaron su trayectoria: que no trabajaría en una fábrica, que no soportaría depender de la buena voluntad de un jefe, que se mantendría pobre durante mucho tiempo, y que tenía que salir de Nueva York.

Acabó en San Francisco, descargando barcos en los muelles del Embarcadero durante veinticinco años. Y mientras cargaba sacos, leía a Montaigne en los inviernos en que la nieve dejaba el puerto cerrado. De ahí salió, en 1951, El verdadero creyente, un ensayo sobre la psicología de los movimientos de masas que se convirtió en lectura de cabecera de presidentes —Eisenhower lo citaba con frecuencia— y que sesenta años después seguía recomendando Hillary Clinton. Hoffer recibió la Medalla Presidencial de la Libertad de manos de Ronald Reagan en 1983. Nunca dejó de definirse, frente a quienes le llamaban intelectual, como lo que siempre fue: un estibador.

La frase que distingue al líder que se adapta del que se queda fijo

De toda su obra, hay una idea que conecta de manera precisa con el momento que atraviesa hoy la alta dirección: «En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe.»

No es una frase optimista en el sentido fácil del término. Es, sobre todo, una advertencia dirigida a quien ha tenido éxito. Porque el directivo que ha acertado durante años desarrolla, de manera casi inevitable, una confianza en su propio criterio que en algún momento deja de ser una virtud y empieza a ser un ancla. Hoffer no estaba hablando de ignorantes. Estaba hablando de expertos. De personas que construyeron su autoridad sobre un mapa del mundo que, en algún momento —y casi nunca se sabe exactamente cuándo—, dejó de coincidir con el territorio.

Hoffer no era un consultor de estrategia hablando de disrupción desde un despacho. Era un hombre que vivió en sus propias carnes el desplazamiento más radical que existe: pasar de la ceguera a la lectura voraz, de la orfandad a la autosuficiencia, del trabajo manual más duro a la conversación intelectual con jefes de Estado, sin que ninguna institución le acreditara nunca el derecho a hacerlo. Su biografía es la demostración práctica de su propia tesis: el conocimiento adquirido fuera de cualquier sistema formal, cuando se mantiene abierto y hambriento, puede llegar más lejos que la credencial más prestigiosa.

Hoffer dejó los muelles en 1964, ya con varios libros publicados y cierto reconocimiento, para dar clases en la Universidad de Berkeley. Y en 1970 decidió retirarse de la vida pública con una frase que resume su filosofía entera: «Cualquier hombre puede viajar en tren. Solo un hombre sabio sabe cuándo bajarse.» Saber adaptarse no es solo saber subirse a lo nuevo. Es también saber soltar lo que ya cumplió su función, incluido el propio protagonismo.

La aplicación directa al liderazgo de hoy

Trasladada a un consejo de dirección en 2026, la idea de Hoffer tiene una lectura muy concreta. La inteligencia artificial, la transformación regulatoria, los cambios generacionales en la plantilla: todo eso no castiga a quien no sabe. Castiga a quien cree que ya no necesita seguir aprendiendo. El directivo más vulnerable hoy no es el que reconoce sus lagunas, sino el que construyó su carrera entera sobre certezas que funcionaron durante una década y ya no lee el contexto que tiene delante.

Esta es, en el fondo, la misma idea que distintos protagonistas de Canal CEO han repetido con otras palabras a lo largo del año: que la adaptación, no la visión a largo plazo ni la experiencia acumulada, es hoy la competencia directiva más determinante. Hoffer la formuló hace más de medio siglo,descargando cajas en un muelle de San Francisco. Y probablemente, por eso mismo, vio con más claridad que casi todos lo que significa de verdad estar preparado para el futuro: no acumular respuestas, sino mantener intacta la capacidad de seguir haciéndose preguntas.

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