Hubo un tiempo en el que el talento se marchaba con determinación. La Gran Renuncia fue casi un acto de rebeldía elegante: si el trabajo no aportaba sentido, se abandonaba. Hoy la escena es más estática. Nadie se va. Pero tampoco nadie está del todo. ¿Y si el verdadero desafío no es la fuga de talento… sino su permanencia sin vínculo?

El fenómeno del job hugging describe precisamente eso: profesionales que permanecen en su puesto por miedo. En 2026, el 57% de los trabajadores en EEUU reconoce estar en esa situación. No es lealtad, están en estado de cautela.

El cerebro en modo supervivencia

Para entender lo que está ocurriendo en las empresas, hay que mirar menos los KPIs… y más el cerebro. Cuando una persona percibe amenaza —despidos, automatización, incertidumbre— se activa la amígdala, la región cerebral encargada de detectar peligros. Y cuando esto ocurre, el organismo entra en lo que la neurociencia denomina “modo supervivencia”.

En ese estado, el cerebro reduce su capacidad de pensamiento complejo, creatividad y toma de decisiones estratégicas. Prioriza lo inmediato: conservar el empleo, evitar errores, no destacar demasiado. Es pura biología.

Tal y como explican estudios sobre resiliencia y neuroplasticidad, el cerebro humano es extraordinariamente adaptable, pero también altamente sensible a entornos de amenaza prolongada . Cuando esa amenaza se cronifica, aparece un patrón claro: la contracción del comportamiento. Nos hacemos más prudentes. Más reactivos. Menos innovadores.

En consecuencia: nos quedamos.

Alta implicación, bajo compromiso

Desde fuera, el fenómeno puede parecer incluso positivo. Menos rotación. Más esfuerzo. Más horas. Sin embargo, los datos cuentan otra historia: aumento del estrés, deterioro de la salud mental y una implicación que nace más de la autoprotección que del entusiasmo.

Aquí es donde la filosofía lleva siglos advirtiendo de algo que hoy vuelve a cobrar sentido. Thomas Hobbes sostenía que el miedo es uno de los motores fundamentales del comportamiento humano: buscamos seguridad incluso a costa de nuestra libertad. En el entorno empresarial, esa lógica se traduce en profesionales que eligen estabilidad aunque limite su desarrollo.

El resultado no es un entorno dominado por el conflicto. La escena es mucho más sutil: conformismo operativo. Y el conformismo rara vez genera innovación.

La IA no solo transforma empleos: transforma emociones

Se suele hablar de la inteligencia artificial en términos de productividad o eficiencia. Pero su impacto más profundo es emocional. El informe de tendencias de talento de Robert Walters ya advertía que la incorporación de IA en procesos empresariales genera tanto oportunidades como inquietudes sobre el rol humano .

El miedo no surge solo por la posibilidad de perder el empleo, sino por la incertidumbre sobre la propia identidad profesional ¿Seguiré siendo relevante? ¿Mi experiencia seguirá teniendo valor?

Cuando esas preguntas no encuentran respuesta, el profesional no se marcha, comienza a protegerse.

El miedo se cuela en la estrategia

Aquí es donde este fenómeno deja de ser sociológico para convertirse en una cuestión estratégica.

• Primero, porque el job hugging distorsiona uno de los indicadores más utilizados en dirección: la rotación. Menos salidas no implica mayor compromiso. Puede implicar menor confianza en el mercado.

• Segundo, porque introduce un coste oculto: la caída del pensamiento crítico. Equipos que no cuestionan decisiones, que no asumen riesgos y que priorizan “no equivocarse” sobre “hacerlo mejor”.

• Tercero, porque afecta directamente a la innovación. La evidencia en psicología organizacional es clara: el miedo sostenido reduce la exploración y favorece la repetición de patrones conocidos. Es decir, eficiencia a corto plazo… irrelevancia a medio.

• Y cuarto, porque impacta en la cultura. Una cultura dominada por la prudencia defensiva acaba generando líderes conservadores, decisiones lentas y oportunidades perdidas.

Del control a la confianza: un cambio de lógica

Si el miedo está en la base del problema, la respuesta no puede ser más control. Debe ser más contexto, más conversación y más desarrollo. Esto implica, en la práctica, tres movimientos que no siempre resultan cómodos para la alta dirección:

• Nombrar la realidad: hablar abiertamente del impacto de la IA y de los cambios organizativos. El silencio amplifica la incertidumbre.
• Invertir en empleabilidad, no solo en productividad: formar en nuevas capacidades reduce el miedo porque devuelve sensación de control.
• Rediseñar la relación líder-equipo: menos jerarquía defensiva y más cercanía real. No para agradar, sino para generar seguridad psicológica.

Como expuso Viktor Frankl: el ser humano necesita sentido para sostenerse en la incertidumbre . En la empresa, ese sentido se traduce en entender para qué se trabaja… y qué lugar ocupa cada persona en ese futuro. Durante años, la pregunta ha sido: ¿cómo retenemos talento?

Pero el mayor riesgo en la actualidad es que tu equipo se quede… pero desconectado, prudente y en silencio. Y eso, en un entorno donde la ventaja competitiva depende de la capacidad de aprender más rápido que los demás, no es un detalle menor. Es, probablemente, el problema más serio que no aparece en los cuadros de mando.

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Negación, triunfo y desprecio son los elementos de la triada descrita por la psicoanalista británica Melanie Klein en 1940. Sus investigaciones no estaban centradas en la alta dirección, sino en el estudio de los mecanismos de defensa psicológicos que operan en estados de grandiosidad y omnipotencia propios del psiquismo infantil temprano y de los estados patológicos.

Tendamos ahora un puente a 2025, año de publicación de “Liderazgo narcisista: Narciso en el diván”. Manfred Kets de Vries, consejero en liderazgo organizacional y psicoanalista, describe en él al “narcisista maligno” como una personalidad psicopática, descrita en algunos estudios como más frecuente en directivos que en la población general.

Volvamos a los elementos de la triada: negación de la realidad externa, por evidente que sea, y de los demás como sujetos con un mundo interno propio que merece respeto y dignidad. Triunfo sobre los otros como manera de asegurar la propia sensación de omnipotencia. Desprecio por lo valioso en el otro, por los detalles.

¿Cómo conectar el desarrollo infantil con la forma en que funciona la psicología del narcisista maligno?

La clave reside en la vulnerabilidad. La primera infancia es un estado de gran vulnerabilidad y dependencia del niño hacia al adulto. Esta fragilidad genera fantasías de grandiosidad y omnipotencia para compensarla: si niego la realidad de mi desamparo, puedo crear un escenario mental de triunfo y ausencia de necesidad hacia los demás.

Cierto grado de narcisismo es necesario y saludable en la vida, de él derivan por ejemplo la autoestima, la ambición, la capacidad de decir que no y poner límites o la capacidad de agencia. Es fácil imaginar por qué estas características ayudan en el camino a la élite empresarial.

Como si se tratara de una fórmula secreta, si los elementos están combinados en la proporción adecuada tendremos como resultado líderes resilientes, inspiradores, asertivos, empáticos y con cierta capacidad para disfrutar trabajando y viviendo. Esto es contagioso.

En cambio, si el narcisismo infantil se cronifica hasta la vida adulta tendremos lo que se conoce como personalidades narcisistas o psicopáticas. ¿Y si el narcisista es el CEO y parte de su éxito se asienta sobre la negación de la realidad externa cuando esta no se ajusta a sus necesidades, el triunfo como forma de control sobre los demás y el desprecio como moneda de cambio interpersonal? ¿Qué consecuencias produce esto en la organización y las personas que la integran? ¿Cómo se detecta y se maneja la situación?

La personalidad del líder se transmite a la organización a través de la cultura de empresa

La cultura es a la empresa lo que los rasgos de personalidad al líder, y vehicula información implícita clave que los recién llegados han de entender en su onboarding: cómo nos hablamos, cómo hablamos de los demás cuando no están presentes, cómo resolvemos los problemas, cómo tomamos decisiones, cómo celebramos los éxitos, como acogemos a los nuevos y despedimos a los que se marchan, y un largo etcétera de rasgos visibles e invisibles, inconscientes.

Si la cultura organizacional está marcada por un liderazgo narcisista, todo el ecosistema responde a ese liderazgo: dos peces no se preguntan qué tal está el agua, pero nadan en ella y es fundamental para su supervivencia. Pues los peces son las personas en la empresa, el agua es la cultura corporativa, y los directivos determinan el ph, la salinidad, la temperatura y la turbiedad de ese agua.

Hay varios signos que alertan sobre este tipo de personalidades. Son difíciles de captar al inicialmente al ojo no entrenado, porque pueden estar velados por una personalidad carismática y seductora de entrada.

Hay que prestar especial atención al directivo que divide al equipo en aliados y enemigos, al que busca un cabeza de turco en situaciones de crisis, al que no se compromete en proyectos a medio y largo plazo, al que confunde sinceridad con hostilidad. Y sospechar de los que consideran el respeto y la amabilidad como una forma buenismo, o que la productividad y la cuenta de resultados no tienen relación con el clima emocional de la organización.

En el ejercicio profesional como consultor en liderazgo y organizaciones puedo observar el potencial destructivo de líderes narcisistas que operan bajo la “triada maligna”. Y no suele ser una destructividad explosiva, sino más bien un reguero de bajas laborales, abandonos del equipo, sufrimiento más o menos silencioso y ausencia de vitalidad en el lugar de trabajo. A veces en el contexto de una buena cuenta de resultados.

Y es importante recordar que un ecosistema no se cambia de la noche a la mañana: las huellas producidas sobreviven durante años, y pueden quedar incluidas de forma silenciosa en el ADN de la cultura corporativa, transmitiéndose de generación en generación si no son diagnosticadas y tratadas.

Daniel Betancor. Consultor en liderazgo y organizaciones. ITER-CPLO | Boswell Group

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Un CEO puede dominar el Excel, la estrategia, incluso la narrativa pública. Pero hay un territorio mucho más íntimo donde se juega buena parte del futuro de la empresa: esas conversaciones que sabes que tienes que tener… y no estás teniendo.

¿Te suena?

Un feedback que pospones. Un conflicto enquistado entre dos líderes clave. Una decisión difícil que nadie quiere verbalizar del todo. Porque sí: liderar no va solo de decidir. Va de decir. Y de cómo lo dices.

El nuevo ebook de Canal CEO, “El arte de las conversaciones difíciles”, desarrollado junto a seis expertos de Protagonistas.org, pone el foco justo ahí: en ese lugar donde la estrategia se vuelve humana y la incomodidad revela liderazgo.

Lo que encontrarás en el ebook

Existe una creencia bastante instalada: evitar ciertas conversaciones protege la relación. La realidad es otra. Las conversaciones que no se tienen no desaparecen. Se transforman en ruido, distancia y desgaste silencioso dentro de los equipos, tal y como se recoge en la introducción del ebook.

Esta obra invita a mirar de frente uno de los puntos ciegos más habituales en la alta dirección: saber gestionar conversaciones tensas. Liderar supone saber sostener la ficción desde ángulos complementarios: emocional, práctico y estratégico.

Porque no todas las conversaciones difíciles son iguales -algunas requieren firmeza, otras, escucha radical e incluso, timing quirúrgico-, dentro del ebook encontrarás reflexiones y claves prácticas de expertos de Protagonistas.org que trabajan cada día con líderes reales, en situaciones reales:

• Ignacio Bonasa – Liderazgo y conversaciones difíciles: cuando callar pesa más que hablar
• María José Sánchez Yago – 8 pasos para mostrar tu mejor versión en una conversación no fácil
• Eva Viedma – Conversaciones difíciles: la competencia clave que define al líder
• Javier Lapeña – Liderazgo y conversaciones difíciles: cuando el problema no es la conversación
• Alberto Garzón García – Liderar es saber mantener conversaciones difíciles
• Pasqual Prous Miró – Lograr que las cosas fluyan en el equipo de liderazgo de la empresa

Seis miradas distintas. Un mismo punto en común: entender que el liderazgo no se mide cuando todo va bien… sino cuando hay algo en juego y toca hablar claro.

El coste invisible de no tenerlas

Según el informe de tendencias de talento de Robert Walters, el liderazgo humano —basado en confianza, transparencia y comunicación— se ha convertido en una de las claves para atraer y retener talento. Pero aquí hay una trampa: muchas organizaciones creen que comunican… cuando en realidad solo informan. Comunicar de verdad implica entrar en terreno incómodo. Decir lo que no siempre apetece. Escuchar lo que no siempre gusta.

Empresas como Microsoft, bajo el liderazgo de Satya Nadella, han demostrado que transformar la cultura pasa, entre otras cosas, por cambiar la forma en que se conversa dentro de la organización: más apertura, más feedback, menos miedo al error.

Es decir, las conversaciones difíciles no son un problema a resolver. Son una oportunidad a liderar. Cada conversación que tienes —o que decides no tener— está construyendo cultura. Está definiendo qué se permite, qué se calla y qué se transforma.

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A través de Entrevista a Aristóteles (LID), Entrevista a Stalin. La lógica de un dictador (Kolima) y Entrevista a Simón Bolívar. Héroe y traidor (Kolima) acerco personajes inigualables al público actual. Propongo una reflexión transversal sobre ética, poder, management, liderazgo y coherencia. Ahora, la serie se prepara para dar un paso más con la aparición a lo largo de abril de La lógica del mal. Entrevista a Hitler (LID, en prensa), una obra que se adentra en las raíces más sombrías del siglo XX.

Un formato innovador: entrevistar a la historia

Mi propuesta parte de una premisa simple y desafiante: ¿qué pasaría si pudiéramos entrevistar directamente a los grandes protagonistas del pensamiento y la historia?

He adoptado el papel de periodista instruido y no polarizado, formulando preguntas basadas en documentación rigurosa. Las respuestas están elaboradas a partir de textos, discursos, cartas y hechos contrastados. El resultado es una reconstrucción verosímil que busca atrapar la lógica interna de cada personaje.

Este enfoque permite superar dos obstáculos habituales: la distancia temporal y la complejidad conceptual. En lugar de interpretar a los personajes desde fuera, el lector accede a su lógica argumentativa desde dentro, en forma de diálogo.

Aristóteles: la vigencia de la virtud

La serie arrancó con Entrevista a Aristóteles, publicada en 2023. Me enfrenté a uno de los pilares de la filosofía occidental: Aristóteles.

El libro se presenta como una conversación que recorre los grandes temas aristotélicos: la virtud, la felicidad, el sexo, el placer, la ética, la amistad o la toma de decisiones. Me propuse hacer accesible un pensamiento tradicionalmente considerado complejo. El objetivo es acercar las ideas aristotélicas a un público amplio, mostrando su aplicabilidad en la vida actual y en el ámbito organizacional (O’Reilly Media).

Aristóteles, además de filósofo, fue un “coach” para Alejandro Magno, capaz de ofrecer claves prácticas para el liderazgo contemporáneo. La obra insiste en la idea de que la excelencia no es un acto aislado, sino un hábito. Reivindico, junto al estagirita, la importancia de la reflexión, la prudencia, la justicia, la fortaleza y la moderación. El resultado es un libro que funciona como introducción a la filosofía y como profundo guía de desarrollo personal.

Stalin: la racionalidad del terror

El salto de Aristóteles a Iósif Stalin supuso un cambio radical de registro. En Entrevista a Stalin. La lógica de un dictador, me adentré en la mente del segundo déspota más cruel y sanguinario del siglo X, tras Mao Tse-Tung.

Lejos de caricaturizar al dictador, me propuse comprender su lógica interna: cómo justificaba sus decisiones, cómo interpretaba el mando y cómo construyó un sistema basado en el control absoluto. El texto muestra a un Stalin astuto, frío y profundamente ideologizado, capaz de justificar detenciones, torturas y asesinatos en nombre del partido…, en el que, rizando el rizo, se ejecuta todo lo que él ordena.

Uno de los aspectos más inquietantes de la obra es precisamente esa racionalidad. Stalin no aparece como un loco irracional, sino como alguien que cree firmemente en sus ideas y actúa en consecuencia. Este enfoque obliga al lector a enfrentarse a una pregunta incómoda: ¿hasta qué punto el mal puede ser coherente?

El libro desmonta mitos, presentando a Stalin no como un simple burócrata, sino como un estratega complejo cuya visión del mundo estaba marcada por la lucha de poder y la desconfianza. La obra trasciende la biografía para convertirse en un estudio sobre los mecanismos del totalitarismo y las derivas ideológicas.

Bolívar: entre el heroísmo y la ambición

El tercer título, Entrevista a Simón Bolívar. Héroe y traidor, se centra en Simón Bolívar, una figura compleja y ambivalente.

Exploro las contradicciones del conocido como El Libertador: su presunto idealismo, su ambición, su capacidad militar y su tendencia al narcisismo. Bolívar fue un individuo poliédrico, admirado por unos y cuestionado por otros, cuyas decisiones, no siempre templadas, afectaron a millones de personas.

El libro contextualiza su acción en el caos político provocado por la invasión napoleónica de España y la crisis del sistema colonial. A partir de ahí, reconstruyo su proyecto de independencia y unificación, que terminó en lamentable fiasco.

Lo más interesante de esta obra es cómo muestra la fragilidad de los grandes proyectos políticos cuando dependen excesivamente de una figura individual. Bolívar, elevado a la categoría de Libertador, termina atrapado en su propia narrativa, incapaz de consolidar el sueño republicano que había impulsado. La entrevista retrata, en fin, a un hombre y el nacimiento —y las limitaciones— de las naciones latinoamericanas.

Una trilogía sobre el liderazgo (y sus sombras)

Los tres libros abordan comparten un hilo conductor: el análisis del liderazgo.

• En Aristóteles, el liderazgo se fundamenta en la virtud.
• En Stalin, en el férreo control y la ideología.
• En Bolívar, en la ambición y el carisma.

Esta progresión permite al lector observar cómo el ejercicio del poder adopta formas divergentes según los principios que lo sustenten.

La serie introduce una tensión creciente: de la ética al poder, y del poder a sus abusos. Aristóteles representa el ideal, Stalin encarna su perversión, y Bolívar ocupa un espacio intermedio, donde conviven aspiraciones nobles y contradicciones personales.

Hacia “La lógica del mal”: el desafío de Hitler

En este contexto, anuncio La lógica del mal. Entrevista a Hitler. Supone una evolución natural y perturbadora de la serie.

Adolf Hitler representa uno de los máximos exponentes del mal histórico. Abordarla desde el formato de entrevista implica un reto intelectual y ético de envergadura. Al igual que con Stalin, comprender sin justificar, analizar sin banalizar.

En Stalin exploré la racionalidad del terror. En Hitler el foco se desplaza hacia la naturaleza misma del mal. ¿Es posible encontrar una lógica en el horror? ¿Hasta qué punto las ideas pueden conducir a la destrucción sistemática? El museo del terror, en el centro de Budapest, es el epítome de ambas ideologías.

El título anticipa una intención clara: busco reconstruir un personaje y desentrañar los mecanismos que hacen viable el mal en su forma más extrema.

Una obra necesaria en tiempos complejos

La serie de entrevistas adquiere relevancia en un contexto marcado por la polarización, la simplificación y la crisis del pensamiento crítico.

Al facilitar al lector escuchar a figuras como Aristóteles, Stalin o Bolívar, promuevo una actitud reflexiva y crítica. No se trata de aceptar sus ideas, sino de comprenderlas para juzgarlas con rigor.

Mi obra cumple una doble función: divulgativa y formativa. Acerca la historia y la filosofía. Invito a cuestionar las propias creencias y a cavilar sobre el ejercicio del poder en sus múltiples formas.

Conclusión

Mis entrevistas imposibles constituyen un proyecto ambicioso que combina historia, filosofía, management y análisis del liderazgo en un formato accesible y sugerente. Desde la sabiduría de Aristóteles hasta la crudeza de Stalin y la ambivalencia de Bolívar, la serie ofrece una mirada profunda sobre las distintas caras del poder.

En el inminente volumen, centrado en Hitler, abro una nueva etapa, llevando al lector al límite de la comprensión histórica y moral. Entender el pasado no es un ejercicio erudito. Constituye una palanca ineludible para afrontar el presente y el futuro.

Javier Fernández Aguado | Socio director de MindValue

Javier Fernández Aguado (Madrid, 1961) es doctor en Economía por la Universidad Complutense de Madrid (1996), premio nacional J. A. Artigas de Ciencias Sociales. Preside MindValue, firma de alto asesoramiento estratégico, y ha sido director de la Cátedra de Management Fundación la Caixa en IE Business School. Es autor de más de sesenta libros sobre gobierno de organizaciones, liderazgo ético y cambio (incluyendo modelos tan influyentes como “Gestión de lo imperfecto”, “Patologías organizativas”, “Feelings Management”, “Will Management” y “Dirección por hábitos”). Su trabajo ha sido aplicado por cientos de organizaciones en cincuenta países y su pensamiento ha sido objeto de simposios internacionales que reúnen a directivos y profesionales de gestión de todo el mundo.

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Hemos querido comenzar 2026 con un proyecto que nace de la escucha activa y la convicción de que el liderazgo necesita espacios reales de reflexión. Así surge El Pulso, una iniciativa con la que buscamos tomar el latido de quienes están dirigiendo empresas en nuestro país y enfrentándose, en primera persona, a los retos que marcarán los próximos meses.

Este primer ebook es el resultado de esa ambición: un compendio de diez miradas sobre la inteligencia artificial. Pero no sobre la IA como tendencia, sino sobre cómo los y las CEO deben liderar su incorporación para obtener el máximo retorno y generar impacto real en sus organizaciones.

Todo parte de una idea que nos resonó especialmente durante el último año. Como señalaba Sergi Bastardas, CEO de Orbio, “el CEO que teme a la IA, teme al cambio, no a la máquina”. A partir de ahí, lanzamos una pregunta que atraviesa esta primera entrega: ¿cómo liderar la IA de forma transversal y beneficiosa? La respuesta, como verán quienes se adentren en El Pulso, no es única. Pero sí profundamente reveladora.

Una conversación en marcha

En esta primera jugada, reunimos las reflexiones de Sergi Bastardas (CEO de Orbio), Mario Barbosa (CEO de GO fit), María Garaña (CEO Global de ClarkeModet), David Vidal (Director General para España y Portugal de Amadeus), Celia Caño (CEO de Mediaplus Equmedia), José González Osma (Director general de ADT España), Gloria Macías-Lizaso (CEO de AVOS Tech -Prosegur), José Luis Martín Zabala (Managing Director de Sage Iberia), Guillermo Rodríguez (CEO de Coface para España y Portugal y Joan Tristany Claret (Director general de AMEC).

Diez perfiles que representan sectores y realidades muy distintas —desde la tecnología al fitness, pasando por la industria, los servicios, la seguridad o el turismo—, pero que comparten una misma inquietud: cómo abordar la inteligencia artificial de forma efectiva, responsable y alineada con la estrategia de negocio.

Una diversidad que enriquece la conversación y dibuja una visión amplia y realista del momento actual: organizaciones que avanzan sin una única hoja de ruta, pero con consensos cada vez más claros en torno al papel del dato, la formación, la cultura y la necesidad de integrar la IA de manera transversal en toda la empresa.

Qué encontrarás en El Pulso para tu liderazgo

Quienes lean esta primera entrega de El Pulso encontrarán aprendizajes claros y aplicables:

• Que la IA no va de tecnología, sino de mentalidad.
• Que el cambio no es opcional, pero sí la forma de afrontarlo.
• Que la transversalidad requiere acción, no solo intención.
• Que el dato es un activo estratégico que necesita gobernanza.
• Que el talento humano sigue siendo el centro, ahora amplificado.
• Y que la ética y la confianza son imprescindibles para avanzar.

Una invitación a mirar de frente uno de los mayores desafíos actuales desde una perspectiva realista, estratégica y profundamente humana. Desde una conversación que no va de futuro, sino de presente. Y que, como todo pulso, se mide en decisiones.

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Durante años, el director financiero ha sido ese perfil que miraba el retrovisor: cierres, conciliaciones, previsiones… todo bajo control, pero siempre un paso por detrás del riesgo. Hoy algo está cambiando. Y no es menor.

La inteligencia artificial está empezando a ocupar ese espacio incómodo entre la eficiencia y la intuición. Según un estudio de Embat, el 53% de los CFOs en España ya sitúan la automatización y la IA como la tendencia tecnológica con mayor impacto en su día a día. Y, quizá más revelador, un 17% la identifica como su mejor aliada para detectar fraude y anomalías.

La pregunta no es si la IA va a transformar la función financiera. La pregunta es: ¿qué tipo de líder financiero emerge cuando deja de perseguir errores para empezar a anticiparlos?

El CFO que deja de apagar fuegos

Imaginemos una escena sencilla. Un equipo financiero revisando manualmente cientos de movimientos en busca de una desviación sospechosa. Horas de trabajo. Fatiga. Riesgo humano. Ahora cambiemos el guion: un sistema que analiza miles de transacciones en segundos, detecta patrones invisibles y lanza alertas en tiempo real.

Es lo que ya está ocurriendo.

Tal y como explica Tomás Gil, CTO de Embat, los equipos financieros “pueden detectar en segundos patrones de riesgo ocultos y generar recomendaciones para optimizar la gestión de tesorería”. La IA no solo automatiza: amplía la capacidad cognitiva del CFO.

Y eso tiene una consecuencia profunda: libera tiempo. Tiempo para pensar. Para decidir. Para asumir ese rol estratégico que durante años se le ha exigido, pero rara vez se le ha facilitado.

De hecho, este cambio conecta con una idea recurrente en el management humanista: no hay transformación sin liberar a las personas de tareas que no aportan valor. Y eso, en finanzas, empieza por dejar de ser esclavo del Excel.

Entre la promesa y el miedo: el dilema del dato

Pero no todo es entusiasmo. De hecho, el mismo estudio revela una tensión interesante: el 35% de los CFOs reconoce temores específicos sobre la seguridad y el uso ético de los datos sensibles.

¿Paradoja? No tanto. Estamos en la era del “data warfare”, donde la información se ha convertido en el nuevo oro de la economía digital . Y, como todo recurso valioso, también es vulnerable. Cuanto más poder tiene la tecnología, mayor es la responsabilidad de quien la utiliza.

Aquí aparece uno de los grandes dilemas del liderazgo actual: ¿hasta dónde delegar en la máquina sin perder el control moral de la decisión? Los riesgos no son menores. Ciberataques más sofisticados, ingeniería social, vulnerabilidades en sistemas interconectados… La digitalización ha ampliado la superficie de ataque. Y el CFO, que custodia la liquidez y la información crítica de la empresa, se convierte en guardián de algo más que números: la confianza.

Gobernar la IA: liderazgo más allá del algoritmo

La conversación, por tanto, ya no va solo de tecnología. Va de gobernanza. Porque la confianza en la inteligencia artificial —como bien apunta el propio estudio— no se construye solo con capacidad técnica, sino con transparencia, control y ética.

En este punto, el liderazgo humanista vuelve a entrar en escena. No como un discurso bonito, sino como una necesidad operativa. Según el informe Approaching the Future 2025, la gestión de los intangibles —reputación, confianza, legitimidad— se ha convertido en una palanca clave de valor empresarial .

Y aquí hay un giro interesante: lo que creemos que es un problema tecnológico (implementar IA) es, en realidad, un desafío profundamente humano (cómo decidimos, con qué criterios y para quién). Al final, ningún algoritmo responde a esta pregunta: ¿qué es lo correcto?

Una breve fábula financiera

Un CFO pidió a su equipo dos informes: uno elaborado por humanos y otro por una IA. Ambos detectaron una anomalía en una transacción relevante.

El humano dudó. Investigó. Contrastó. Levantó la mano.

La IA alertó en milisegundos. Sin dudar.

El CEO preguntó: “¿Cuál es más fiable?”.

El CFO respondió: “El que sabe por qué se equivoca”.

Quizá ahí está la clave. No se trata de elegir entre humano o máquina. Se trata de construir sistemas donde la tecnología amplifique la inteligencia… y no sustituya el criterio.

Lo que está en juego no es el fraude, es el liderazgo

La lucha contra el fraude es solo la punta del iceberg. Lo que realmente está en juego es el modelo de liderazgo financiero. Uno más predictivo que reactivo. Más estratégico que operativo. Más consciente del impacto ético de sus decisiones.

En un contexto donde la economía digital ya representa el 26% del PIB en España , la velocidad del cambio no va a reducirse. Y la presión sobre los líderes tampoco.

Así que volvamos a la pregunta inicial: ¿qué tipo de CFO quieres en tu empresa cuando la tecnología puede hacerlo casi todo?Quizá no el que más sabe de datos. Ni el que más automatiza. Sino el que mejor decide cuándo confiar… y cuándo cuestionar.

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Goya Burgués participó, el pasado 20 de marzo, en el quinto encuentro de Más Mujeres CEO celebrado en la sede del Instituto de Ingeniería de España. Un evento donde se rescataron las figuras de Hedy Lamarr, quién registró una patente que sentaría las bases del wifi, el bluetooth y las comunicaciones seguras, y de Pilar Careaga, primera mujer ingeniera en nuestro país.

Este encuentro, impulsado por Mediaplus Equmedia y Sarah Marlex en colaboración con el Instituto de Ingeniería de España. congregó a un nutrido grupo de altas directivas, compuesto por Rocío Rivero, CEO de Sarah Marlex; Celia Caño, directora general de Mediaplus Equmedia; María Encinas, gerente de Cámara de Madrid; Ana Cantero, general manager de Gewiss Iberica; María Luz Cobos, directora general de Grupo Transaher; Loli Riquelme, CEO de La Mafia se sienta a la mesa; María Garaña, CEO de ClarkeModet; Berta Caro, directora corporativa de Tecalis; o María Eugenia Blasco, socia directora de AGM Abogados.

A ellas se sumaron perfiles institucionales y del ecosistema empresarial como María Teresa Goya, presidenta de la Asociación de Mujeres Empresarias de Pozuelo; Rosa Sánchez Diz, secretaria general de la misma asociación; Almudena Semur, secretaria general de la Asociación por la Excelencia de los Servicios Públicos; Pilar Castellanos, responsable de comunicación y relaciones institucionales de MMT Seguros; Belén Campos, directora de PONTER; o Esther Viedma, dirección ejecutiva de Sixvalves.

“Me niego a creer lo que dice la UE, que vamos a tardar 50 años en conseguir la igualdad a todos los niveles”, Goya Burgués.

La importancia de llegar a la alta dirección

Presidenta de la Asociación de Mujeres Empresarias de Pozuelo, María Teresa Goya Burgués, también empresaria y atleta de élite en su juventud, aboga por la implementación de medidas como las cuotas en los consejos de administración de las empresas, porque “si no estamos en el poder, no vamos a tener esa igualdad”, y porque son necesarias “para que la próxima generación no tenga que hablar de cuotas”, subraya.

“Necesitamos un pequeño empujoncito, aunque no nos gusten las cuotas”, Goya Burgués.

Goya recordaba que pronto finalizará el plazo otorgado para alcanzar la obligatoriedad de que los consejos de administración de las empresas cotizadas mantengan una presencia femenina de al menos un 40 % en virtud de la Ley Orgánica 2/2024. Actualmente, muchas de las empresas del Ibex 35 no cumplen con dicha paridad de género, a pesar de que las mujeres conquisten posiciones en los puestos de liderazgo. Goya recuerda que este tipo de acciones de discriminacion positiva son necesarias cuando el punto de partida, para unos y para otras, es desigual.

Y es que, para esta empresaria, alcanzar cotas de poder supone tener una mejor posición a la hora de favorecer el cambio hacia una igualdad real. No en vano, su asociación trabaja actualmente en la organización de una cumbre de consejeros con el objetivo fundamental de dar visibilidad a las mujeres que han logrado llegar allá arriba.

“Si no estamos en el poder, no lo vamos a conseguir en 50 años ni en 300 años, y eso solo en Europa”, Goya Burgués.

Un objeto inspirador: un llavero

“Mandé hacerlo cuando se cumplió el 20 aniversario de mi compañía, en 2003. Yo vengo de un mundo muy masculino, que es el deporte, fui atleta de élite, y allá por el año 89 detecté un nicho de mercado: las concesiones deportivas, y en el 93 creé mi empresa. En 2017 la vendí y me transformé en una consultora deportiva, porque el gusanillo empresarial siempre lo tengo y siempre lo tendré, me da un gran bagaje”.

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Cruz Díaz participó, el pasado 20 de marzo, en el quinto encuentro de Más Mujeres CEO celebrado en la sede del Instituto de Ingeniería de España. Un evento donde se rescataron las figuras de Hedy Lamarr, quién registró una patente que sentaría las bases del wifi, el bluetooth y las comunicaciones seguras, y de Pilar Careaga, primera mujer ingeniera en nuestro país.

Este encuentro, impulsado por Mediaplus Equmedia y Sarah Marlex en colaboración con el Instituto de Ingeniería de España. congregó a un nutrido grupo de altas directivas, compuesto por Rocío Rivero, CEO de Sarah Marlex; Celia Caño, directora general de Mediaplus Equmedia; María Encinas, gerente de Cámara de Madrid; Ana Cantero, general manager de Gewiss Iberica; María Luz Cobos, directora general de Grupo Transaher; Loli Riquelme, CEO de La Mafia se sienta a la mesa; María Garaña, CEO de ClarkeModet; Berta Caro, directora corporativa de Tecalis; o María Eugenia Blasco, socia directora de AGM Abogados.

A ellas se sumaron perfiles institucionales y del ecosistema empresarial como María Teresa Goya, presidenta de la Asociación de Mujeres Empresarias de Pozuelo; Rosa Sánchez Diz, secretaria general de la misma asociación; Almudena Semur, secretaria general de la Asociación por la Excelencia de los Servicios Públicos; Pilar Castellanos, responsable de comunicación y relaciones institucionales de MMT Seguros; Belén Campos, directora de PONTER; o Esther Viedma, dirección ejecutiva de Sixvalves.

“Hay que cambiar el modelo de triunfo, porque este masculino no les sirve ni a ellos”, Cruz Díaz.

Para poder, hay que creer

Durante generaciones, las mujeres han sido educadas para ser prudentes, cuidadosas, discretas. Virtudes valiosas, sin duda. Pero que a veces pesan demasiado cuando llega el momento de levantar la mano, tomar una decisión o asumir una posición de poder. “Ahora ya hay baños, porque nosotras no teníamos baños”, señalaba María Cruz Díaz durante su intervención en el quinto encuentro de Más Mujeres CEO. Lo hacía para poner en valor lo conseguido en las últimas décadas y recordaba lo necesario que es para las mujeres reivindicarse a ellas mismas: “Si quieres más y tienes talento, que no te lo discutan”.

“Si no nos lo creemos, si no tenemos confianza, si no tenemos meta…, es muy difícil”, Cruz Díaz.

Y es que, para Díaz, las mujeres se enfrentan a una gran barrera, a ese conocido como síndrome del impostor que les impide crecer en ellas mismas, en sus posibilidades y en su capacidad para liderar el puesto que les corresponde. “Nuestra primera barrera es que no nos lo acabamos de creer”, señala.

El necesario apoyo de los hombres

La presidenta del Instituto de la Ingeniería de España aportó el pasado 20 de marzo un contexto que explica el desafío que abordan actualmente las mujeres en España. Ellas siguen siendo minoría en muchas disciplinas tecnológicas. En Europa, apenas entre el 20 % y el 28 % de quienes estudian ingeniería. El talento está, señalaba; sin embargo, el reto es otro: cómo convertir ese talento en liderazgo visible.

“Si no tenemos a los varones apoyándonos, y lo digo por experiencia, nunca llegaremos; que no nos vean como un riesgo”, Cruz Díaz. Díaz admite que las mujeres se someten a un examen continuo, al juicio de los demás, siempre ha sido así: “Las mujeres en Ingeniería teníamos que saber el doble que un hombre”, subraya para después señalar que hace falta un cambio en el modelo de liderazgo, porque “el que tenemos no les sirve ni a ellos, no son felices”.

“Tenemos la acción en las nuevas generaciones, quien decide quien es el varón y la hembra es su madre, y eso se nos olvida, somos creadoras de grandes machistas”, Cruz Díaz.

Un objeto inspirador: una naranja

“Pretendo que las mujeres que dirigimos o presidimos seamos tan cotidianas como este elemento que compramos y consumimos. Y tiene una característica especial: primero, que la marca, los Torres, tiene más de 200 años y hay detrás muchísimo estudio y muchísimo trabajo, y después, que el producto está encerado. Esta cera exterior permite que no entren los hongos de fuera, pero que respire la naranja. Y creo que nosotras tenemos que seguir respirando y procurar conservar nuestras características de mujeres y de líderes”.

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Cuando el sol empieza a caer sobre Madrid, ocurre algo interesante: la agenda pierde velocidad y, con ella, también cae cierta rigidez ejecutiva. Los líderes dejan de hablar desde el cargo y empiezan a hacerlo desde la experiencia. Desde la duda. Desde lo que realmente está pasando dentro de sus organizaciones. Y en ese pequeño desplazamiento, casi imperceptible, aparece algo escaso hoy en día: pensamiento.

El 28 de abril, en el Club Financiero Génova, tienes una elección sencilla, pero no menor. Seguir en piloto automático o darte unas horas para pensar con otros que también están tomando decisiones complejas cada día. El Club Financiero Génova no es solo el lugar; es parte de la experiencia. Un entorno al atardecer que invita a parar, a bajar el ruido y a entrar en una conversación de otro nivel con directivos de diferentes sectores de actividad. Todo está diseñado para algo muy concreto: que salgas distinto a como entraste.

Las plazas son limitadas. Inscríbete ahora al TARCEO de Canal CEO y forma parte de la conversación que puede cambiar tu forma de liderar.

Agenda y programa:

• 18:30 horas – Recepción y acreditaciones
• 19:00 horas – Bienvenida – Cómo despertar la inteligencia creativa de las organizaciones
  • 19:05 – Contexto- De organigramas a ideas: quién está pensando out of the box. Diálogo entre Carmen Bustos, Fundadora de Soulsight, y María Ángeles Quesada, CEO de Equanima y filósofa.
  • 19:20 horas – Mercados, poder y criterio: quién está tomando las decisiones con David Jiménez-Blanco Presidente en Bolsa de Madrid y Jorge Schnura, President at Keyrock Asset & Wealth Management.
  • 19:40 – Entrevista El poder de lo invisible: confianza, conversación y cultura con Rocío Sicre, Country Manager EDP en España, Rafael Solis, Director of Governmental Affairs, Stakeholders & Brand EDP Europe y Albert Corbella, Business Leader Claire Joster Spain.
  • 20:05 – ¿Quién es creíble hoy? con Higinio Martínez, CEO de Omnicom PR Group Iberia, y Maite Ruiz Viñaspre, Directora de Reputación de Omnicom PR Group Iberia.
  • 20:25 – Conclusiones. 3 aprendizajes clave con Alberto Gómez-Escalonilla, CEO de Ioon.
    
• 20:40 horas – Copa y aperitivo

¿Quién está pensando (creativamente) en tu organización?

La pregunta incomoda porque toca algo real. En muchas empresas, la ejecución ha ocupado todo el espacio. Se corre, se responde, se entrega… pero se cuestiona poco. Y sin cuestionamiento no hay inteligencia creativa, solo repetición eficiente. El problema no es la falta de talento; es la falta de espacios donde ese talento pueda pensar junto.

El contexto, además, no ayuda a seguir igual. Es por ello que Carmen Bustos, Fundadora de Soulsight, y María Ángeles Quesada, CEO de Equanima y filósofa, plantearán un giro necesario en las empresas: pasar de estructuras a pensamiento. Porque, aunque cueste admitirlo, muchas compañías siguen buscando soluciones nuevas con preguntas antiguas. Y ahí es donde todo se bloquea.

Pensar mejor para decidir distinto

Innovar no es estar de acuerdo. Es saber discrepar con criterio. Es introducir fricción sin romper la confianza. Es aceptar que, a veces, la mejor idea no nace en la jerarquía. Y ese tipo de conversación es la que se activa en este formato. A partir de ahí, el foco se desplaza hacia lo que no se ve. Albert Corbella entrará en ese territorio silencioso que condiciona cualquier organización: la confianza, la autenticidad, la cultura. Lo invisible no aparece en los informes, pero explica por qué algunos equipos avanzan y otros se bloquean.

Y cuando la conversación se abre al contexto, surge otra cuestión clave. David Jiménez-Blanco y Jorge Schnura pondrán sobre la mesa una pregunta que sobrevuela muchos consejos sin verbalizarse: ¿quién está tomando hoy las decisiones? ¿El criterio… o el ruido? Porque en mercados complejos, decidir no es solo elegir, es saber desde dónde eliges.

El cierre correrá a cargo de Alberto Gómez-Escalonilla y Noemí Boza. En él aterrizarán la conversación en cinco aprendizajes concretos para entrenar una mirada distinta hacia la gestión de talento y del negocio. Porque esa es la clave. Pensar está bien. Pero decidir mejor es lo que cambia las cosas.

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Este cambio de paradigma afecta de lleno a negocios B2C, pero igualmente a negocios B2B; incluso lo estamos viendo en negocios B2G (Business to Government). El comprador, sea del tipo que sea, utiliza la IA para descubrir compañías, marcas, soluciones y servicios, así como para comparar alternativas, precios y características. Esta puerta de recomendación puede estar abierta o cerrada y supone un desafío directo a la cuenta de resultados y a la cuota de mercado de cualquier compañía.

Analizando diferentes sectores, hemos visto además que la IA no recomienda por cuota de mercado o brand equity. Hay muchos casos en los que sobre-recomienda a nuevos players, generando un agujero en la captación de grandes compañías. Por lo tanto, no es un tema a delegar únicamente en el departamento de tecnología o marketing.

A continuación, destilamos las tres claves estratégicas que todo CEO debe conocer para navegar este nuevo Momento de la Verdad:

1. El cliente potencial puede que no llegue a tu web o a tus equipos comerciales

En el ecosistema tradicional, el usuario escaneaba múltiples opciones y existía margen para competir por su atención. Hoy, la IA actúa como un conserje implacable que interpreta datos y presenta una conclusión cerrada, recomendando, por lo general, entre una y tres alternativas.

El verdadero riesgo para la dirección general no es solo la caída del tráfico web, sino lo que ocurre en la sombra: la fuga de demanda invisible. Si la IA educa al consumidor y recomienda a tu competencia sin mencionarte, estás perdiendo clientes de alto valor sin siquiera saber que estaban en el mercado. Para el negocio, esto se traduce en verse forzado a invertir más en publicidad, lo que supone un impuesto directo a tu coste de adquisición de clientes (CAC) y a tu margen. Sin embargo, si te recomienda, te llegan nuevos clientes con alta intención de compra. O la IA te cita como autoridad, o eres completamente invisible.

¿Lo has medido?

2. El inminente salto al comercio agéntico

La evolución de estos modelos ya no se detiene en la mera síntesis de información; se dirige a gran velocidad hacia la delegación de transacciones (agent-to-agent).

Ya existen casos documentados donde los agentes ejecutan transacciones con reglas delegadas por el cliente. Esto ocurre en B2C, pero donde se estima un impacto igual o mayor es en el entorno B2B, donde se pueden automatizar compras y gestión de suministros, reduciendo significativamente los costes operativos. El mandato estratégico es inequívoco: optimizar la marca exclusivamente para ojos humanos es financiar la propia invisibilidad. Las empresas deben construir catálogos y sistemas legibles (y transaccionables) por máquinas para ser elegibles en esta nueva economía automatizada. Es evidente el esfuerzo que se está poniendo en la tokenización de activos y las stablecoins: constituyen la materia prima financiera para que estos agentes puedan comerciar.

¿Están tus productos o servicios preparados para ser transaccionados por agentes?

3. Destrucción de silos: el nuevo organigrama de crecimiento

La tecnología más avanzada es estéril si el equipo sigue operando con un organigrama diseñado hace cinco años. La clásica división departamental estanca constituye hoy una vulnerabilidad crítica.

Los LLMs (grandes modelos de lenguaje) ingieren la información de internet en su totalidad y de forma simultánea. Si tu publicidad emite un mensaje que contradice tu posicionamiento orgánico, tus relaciones públicas, las opiniones de empleados o los comentarios de usuarios, el algoritmo detecta una disonancia y penaliza a la marca, diluyendo su visibilidad. Las organizaciones que lideran en visibilidad en los LLMs ya están transitando hacia modelos de Growth Pods: células ágiles multidisciplinares donde estrategas, analistas de datos y creadores de contenido operan sincronizados bajo una narrativa unificada.

¿Sigues operando en silos o has empezado a diseñar equipos multidisciplinares?

¿Y ahora qué?

Para gobernar este nuevo escenario, el comité de dirección debe adoptar un nuevo panel de control. La métrica suprema de negocio en esta nueva era generativa es el Share of Model (SOM). En términos sencillos, el SOM es tu “cuota de recomendación algorítmica”: mide la probabilidad matemática de que una inteligencia artificial decida defender y prescribir tu empresa frente a la de tus competidores cuando un cliente potencial le hace una consulta.

Esta cuota no se basa en el tamaño de tu empresa, sino en el cruce de cuatro variables que tu equipo debe empezar a auditar hoy mismo:

• Visibilidad: cuando un cliente pregunta por tu categoría, ¿la máquina sabe que existes y te menciona?
• Dominio competitivo (Share of Voice IA): de todas las veces que la IA da una respuesta sobre tu sector, ¿qué porcentaje de las menciones te llevas tú frente a tus rivales directos?
• Sentimiento: cuando el algoritmo habla de ti, ¿qué tono utiliza? Un sentimiento positivo es el equivalente actual a la recomendación de un experto de confianza.
• Posición de autoridad: ¿aparece tu marca como la primera opción absoluta o como un actor secundario en la respuesta?

Quien domina estas cuatro variables asegura una ventaja competitiva que reduce drásticamente el coste de captación y anula a la competencia antes incluso de que el cliente llegue a pedirles un presupuesto.

Jesús Moradillo, Partner & AI Strategy at LLYC

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