• Günisigi Zan Diemer, caritas.next: “Für mich beginnt Innovation im Arbeitsalltag oft dort, wo wir bessere gemeinsame Sichtbarkeit schaffen. Wenn viele Organisationen, Perspektiven und Zuständigkeiten zusammenkommen, können selbst gute Ideen ins Stocken geraten. Die Reibung darin hat mir gezeigt, dass nicht nur neue Tools oder Funktionen wichtig sind, sondern auch Strukturen, die Austausch, Überblick und Verbindlichkeit erleichtern.”
• Johannes Landstorfer, Leiter Stabsstelle Digitale Transformation:  “Innovation fängt damit an, dass jemand eine gute Idee hat (oder die richtige Frage stellt). Aber Wirkung entfaltet sie erst, wenn sie für andere relevant, von anderen übernommen wird (unternehmerisch: Wenn das Produkt zu den Bedarfen im Markt passt). Wir merken bei unseren Vorschlägen für neue Digital-Strukturen in der Caritas: diese Bedarfe können sehr unterschiedlich sein. Das Beispiel, das bei den einen sofort zündet, sagt Entscheider:innen in anderen Organisationen nichts – weil sie einen anderen Hintergrund haben oder ihre Organisation anders ausgerichtet ist. Wo und wie wir segmentieren und wo wir „für alle“ da sind, ist eine Reibungsfläche für den Bundesverband.”
• Franziska Becker, caritas.next: “Aus meiner Erfahrung heraus weiß ich, dass wirksame Innovation vor allem Fokus auf ein konkretes, relevantes Problem braucht. Im sozialen Bereich ist diese Wirksamkeit noch wichtiger als anderswo. Was mich gerade beschäftigt: In einem großen Verband mit vielen unterschiedlichen Bedarfen und Interessen ist genau diese Fokussierung eine Herausforderung. Ohne sie kommt man nicht ins Handeln. Innovation scheitert selten an fehlendem Willen oder fehlenden Ideen, sondern daran, dass das Priorisieren und Entscheiden so schwierig ist.”
• Stephanie Agethen, caritas.next // Civic Data Lab: “Ich bilde mir manchmal ein, ich weiß, für wen wir bei caritas-digital.de kommunizieren oder wen wir mit einer Kampagne erreichen. Und dann kommt eine Reaktion, die mich korrigiert: eine Nachfrage, ein Zögern, eine Zielgruppe, die sich nicht angesprochen fühlt. Was ich für einen klaren Aufhänger gehalten habe, war meine Projektion. Das ist für mich eine der ehrlichsten Formen von Innovation: nicht das neue Tool, nicht das neue Format – sondern der Moment, wo eine Annahme bricht eine andere Perspektive entsteht. Was hat sich verändert? Ich versuche mehr zuzuhören, mehr nachzufragen, mehr Austausch zu fördern. Nicht „Was wollen wir sagen?” – sondern „Wo steht diese Person, und was braucht sie, um wirklich ins Thema einzusteigen?”
• Lea Böhm, caritas.next: “Mit Blick auf Innovationen für, im und mit dem Verband finde ich immer wieder spannend, wie groß die Spannweite ist zwischen „Das ist eine tolle Idee.“ und „Dafür gebe ich Geld aus.“ sein kann. Gerade in der Wohlfahrt ist der Spagat zwischen Innovationen, die eigene Schmerzpunkte lösen, und Innovationen, die einen gesamtgesellschaftlichen Mehrwert bieten, aber vielleicht keine Wirkung für Kosten oder Einnahmen im Verband haben, deutlich spürbar. Für Innovationen im eigenen Team finde ich wichtig, sich immer wieder selbst zu hinterfragen, ob das neue Tool oder die neue Arbeitsweise wirklich ein bestehendes Problem löst, oder Mehraufwände bedeutet. Die stetige Iteration, ein safe-enough-to-try und der Blick auf den leistbaren Verlust sind hier besonders wichtig.”

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Ein Innovationsprozess braucht noch nicht einmal eine zündende Idee. Meistens wäre das sogar hinderlich. Typische Innovationsmethoden wie Design-Thinking und Double Diamond bestehen nicht umsonst immer aus zwei Phasen:

Innovation startet also mit einer ehrlichen Einordung: wie gut verstehen wir das Problem und wie klar ist die Lösung? Genau dafür eignet sich eine Problem-Lösung-Matrix.

Die Problem-Lösung-Matrix bestimmt den Startpunkt

Die Matrix zeigt, an welchem Punkt im Veränderungsprozess das Team steht. Die Matrix trennt vier Situationen:

• Problem klar, Lösung klar: Das Team kann die Lösung einführen und umsetzen.
• Problem klar, Lösung offen: Das Team sollte Lösungen entwickeln und testen.
• Problem offen, Lösung offen: Das Team muss das Problem zuerst verstehen.
• Lösung klar, Problem offen: Das Team begeht den typischen Fehler und hat sich in eine Lösung verliebt. Eventuell muss das Team getauscht werden

Wenn das Problem noch offen ist, zählt Verstehen

Wer das Problem nicht sauber kennt, sollte nicht mit der Lösung starten. In dieser Phase helfen Methoden, die den Bedarf sichtbar machen.

Dazu gehören:

• Shadowing: beobachten, wie Menschen im Alltag mit den Herausforderungen umgehen
• Kontextuelle Interviews: zeigen, was Menschen im Alltag wirklich brauchen
• Jobs to be Done: fokussiert auf die Aufgabe statt auf das Produkt
• Umfragen: Nutzerinnen und Nutzer fragen, ob sie eine Umfrage ausfüllen könnten

Ein guter Einstieg ist auch die Vervollständigung der Frage: „Wie können wir …?“. Mit einer Sammlung von solchen WKW-Fragen öffnen wir den Problemraum. Beantworten müssen wir sie noch nicht, aber verstehen, wie wichtig die einzelnen Probleme für die Organisation sind.

Wenn das Problem klarer wird, braucht es Fokus

Sobald ein Team den Bedarf und die Probleme besser versteht, hilft es die Problemlage nochmal zu ordnen und erst dann Lösungen für die wichtigsten Herausforderungen zu entwickeln.

Hier helfen drei Werkzeuge:

• User Journey Mapping: ordnet Anforderungen entlang der Nutzerperspektive
• Aufwand-Wirkung-Matrix: priorisiert nach Nutzen und Machbarkeit

Eine gute Lösung ist selten kreativ

Wir kennen die Problemlage und können nun damit beginnen, für die wichtigsten Herausforderungen Lösungen zu finden.

Dabei hilft:

• Markt-Recherche: Welche Lösungen gibt es schon auf den Markt und wie unterscheiden sie sich in ihrer Umsetzung? Manchmal hilft es auch sich Lösungen aus einer anderen Branche anzuschauen, die aber ein ähnliches Problem lösen müssen. (z.B. Flugzeug-Checkin bei der Patienten-Aufnahme). Auch eine Wettbewerber-Analyse hilft, um zu sehen, wie andere mit dem Problem umgehen.
• Design-Recherche: Was ist der aktuelle Design-Standard zur Lösung von Herausforderungen? Was sind gewohnte Lösungen, welche jeden Tag im Alltag genutzt werden?
• Kill your Company: Angenommen wir würden zur Konkurrenz wechseln, mit welcher Lösung könnten wir unser altes Unternehmen weit überholen? Hier ist Kreativität und Mut gefragt.

Innovation gewinnt im Test

Der nächste Schritt ist entscheidend. Teams müssen ihre Lösungsansätze prüfen. Eine gute Idee reicht nicht. Sie muss auch im Alltag funktionieren. Egal ob das Team oder die Chefin schon überzeugt sind.

Dafür eignet sich die MVP-Methode: Das ‘minimal-viable-product’ oder ‚minimal awesome product‘ ist nicht eine abgespeckte Version des Endproduktes sondern der kleinstmögliche Beleg, dass die Idee tatsächlich Nutzen stiftet.

Je nach Frage gibt es verschiedene Formate, wie man MVPs testen kann:

• Papierprototyp: macht frühe Konzepte schnell sichtbar
• Card Sorting: prüft Struktur und Begriffe aus Nutzersicht
• Usability-Test: zeigt, ob Menschen mit einer Lösung zurechtkommen
• A/B-Test: vergleicht zwei Varianten im realen Einsatz
• Fokusgruppe: macht Motive, Vorbehalte und Sprache sichtbar

Der Grundsatz bleibt einfach: Teams sollten Lösungen so früh wie möglich mit der Realität konfrontieren. So lernen sie schneller. Und so senken sie das Risiko teurer Fehlentscheidungen.

Mit der Einführung beginnt Veränderung

Spätestens bei der Einführung wird aus einer Produktfrage eine Organisationsfrage. Dann reicht gute Produktlogik nicht mehr aus. Dann braucht es Change-Methoden.

Wichtig sind vor allem:

• Stakeholdermanagement: klärt, wer betroffen ist und wer Einfluss hat. Eine Einflusskarte mit 3 Kreisen, den Betroffenen im Zentrum, den indirekt Betroffenen drum herum und außen diejenigen, welche Einfluss auf die Betroffenen haben. Damit lässt sich auch Beteiligung planen.
• Kommunikationsplanung: Nicht nur begleitende Kommunikation, sondern strategische Kommunikation mit positiven Erlebnissen. Es braucht Demut, Integrität, Engagement und Freude. Dafür braucht es Events und besondere Momente und weniger Umsetzungsberichte.
• SCARF-Modell: Sind Status, Sicherheit, Autonomie, Beziehungen und Fairness bedroht, wird die Veränderung abgelehnt. Bestärkt die Veränderung diese Dimensionen, wird sie als Wertschätzung und Belohnung empfunden.
• ADKAR / Gewohnheiten-Canvas: Gewohnheiten sind der Endgegner jeder Veränderung. Das kennen wir auch, wenn es um mehr Bewegung oder bessere Ernährung im Alltag geht. Mit dem ADKAR-Modell geht es darum, die Mitarbeiter mit Information, Motivation und Fähigkeiten so auszustatten, dass Veränderungen angenommen werden können. Der Gewohnheiten-Canvas aus der Umweltpsychologie geht noch tiefer und zeigt, wie wichtig auch das Umfeld für Veränderung ist.

Fragen stellen und lernen

Innovation ist planbar. Dennoch ist der Werkzeugkasten groß und die Methoden vielfältig. Wir helfen gerne bei Ihrer Planung und besprechen gemeinsam Ihren Prozess. Buchen Sie einfach eine Sprechstunden-Beratung bei caritas.next!

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Die Antwort ist Ja. Aber die Begründung ist eine andere, als man vielleicht denkt.

Genauigkeit ist kein Alleinstellungsmerkmal mehr

Wer noch vor zwei Jahren behauptet hat, KI könne keine verlässlichen Sozialleistungsberechnungen durchführen, hat heute ein Problem: Es stimmt einfach nicht mehr. Große Sprachmodelle wie ChatGPT sind gut darin geworden, strukturierte rechtliche und finanzielle Zusammenhänge zu verstehen – und das merken die Menschen, die täglich damit umgehen.

Ratsuchende probieren das aus. Viele nutzen ChatGPT etc. für Alltagsfragen, für Bewerbungsschreiben, für das Ausfüllen von Formularen. Warum also nicht für eine erste Einschätzung zum Bürgergeld? Ob diese Einschätzung durch einen KI-Chatbot jedoch korrekt ist, können Ratsuchende meist nicht beurteilen. Hier liegt die eigentliche Herausforderung für die Caritas: nicht die KI aufzuhalten, sondern eine bessere Alternative anzubieten. Eine, die wirklich zu den Menschen passt, die Beratung suchen und die korrekte und verlässliche Informationen bereitstellt.

„Sozialberatung lebt von Vertrauen. Vertrauen braucht das Angebot des Datenschutzes und der korrekten Antworten. Das ist nicht verhandelbar.”

Stefan Kühne, Lehrbeauftragter für Digitale Soziale Arbeit aus Wien

Was „besser” bedeutet – fünf ehrliche Antworten …

Datenschutz: Der Unterschied, der für Klient:innen zählt

Wer ChatGPT mit sensiblen persönlichen Daten füttert – Einkommen, Gesundheitszustand, Schulden – überträgt diese Daten an einen US-amerikanischen Konzern. Für viele Ratsuchende ist das keine theoretische Frage, sondern eine mit echten Konsequenzen.

Der Caritas-Chatbot läuft auf datenschutzkonformer Infrastruktur nach deutschem und europäischem Recht. Keine Weitergabe an Dritte, kein Training mit Gesprächsdaten, kein Graubereich. Die meisten Ratsuchenden werden das nicht explizit einfordern – und genau deshalb ist es die Pflicht einer Beratungsorganisation, es strukturell sicherzustellen. Nicht als Feature, sondern als Haltung.

Tonalität: Duzen ist keine Kleinigkeit

Stefan Kühne, Lehrbeauftragter für Digitale Soziale Arbeit aus Wien, der professionell KI, Digitalisierung und Soziale Arbeit zusammendenkt, hat im Webinar eine wichtige Frage aufgeworfen: Was ist eigentlich, wenn es den Ratsuchenden gar nichts ausmacht, geduzt zu werden? ChatGPT duzt standardmäßig – und wer das Tool im Alltag nutzt, hat sich längst daran gewöhnt. Das ist kein Argument dagegen, sondern eine echte Designfrage: Welche Ansprache fühlt sich richtig an für Menschen in einer Krisensituation, beim Schuldenberatungsgespräch, beim Antrag auf Grundsicherung? Müde von bürokratischem Siezen oder abgeschreckt von zu lockerer Vertraulichkeit? Der Caritas-Chatbot setzt bewusst auf eine sachlich-kompetente, unemotionale Ansprache – und das ist der Punkt. Er ist auf die Zielgruppe, den Kontext und den Beratungsbereich abgestimmt. Ein generisches KI-Tool kann das nicht. Es gibt eine Einstellung, und die gilt für alle.

Verlässlichkeit: Keine Antwort ist auch eine Antwort

Ein weiterer Unterschied, der im Alltag zählt: Der Caritas-Chatbot ist so trainiert, dass er keine Antworten erfindet. Wenn er etwas nicht weiß, sagt er das – und verweist auf persönliche Beratung. Generische KI-Tools halluzinieren. Das ist bekannt, akzeptiert, in den AGB vermerkt. In der Sozialberatung ist das schlicht keine Option.

Verantwortung: Wer steht dahinter?

Wenn ChatGPT einen Fehler macht, trägt niemand die Verantwortung. Der Nutzer wurde in den AGB darauf hingewiesen, die Ausgaben eigenverantwortlich zu prüfen. Fertig.

Im Kontext der Sozialberatung reicht das nicht. Menschen, die nicht wissen, was ihnen zusteht, können fehlerhafte Aussagen oft weder einordnen noch korrigieren. Genau deshalb suchen sie Beratung. Beim Caritas-Chatbot steht die Caritas dahinter – mit Fachexpertise, Redaktionsteam, Qualitätssicherung und dem klaren Auftrag, Ratsuchende korrekt zu informieren. Wenn ein Fehler passiert, gibt es Ansprechpartner. Wenn sich Gesetze ändern – etwa mit den neuen Grundsicherungsregelungen ab 1. Juli 2026 – wird der Chatbot aktualisiert. Das ist kein Versprechen, sondern Bestandteil der Beratung.

Einbettung in echte Beratung

Der Caritas-Chatbot ist kein Ersatz für Beratung. Er ist ein erster, niedrigschwelliger Einstieg – auf Deutsch, Englisch, leichter Sprache und zukünftig fünf weiteren Sprachen – für Menschen, die um 22 Uhr nicht wissen, ob sie Anspruch auf Wohngeld haben, und nicht bis zur nächsten Sprechstunde warten wollen. Er führt zu echter Beratung hin: beantwortet erste Fragen, benennt Anlaufstellen, gibt Orientierung. Rund 600 Anfragen wöchentlich zeigen, dass der Bedarf real ist. Und das Entscheidende: Diese Einbettung in den Caritas-Kontext – mit Weitervermittlung, Fachbezug und ethischem Anspruch – kann kein generisches Tool leisten.

Was das für die Caritas bedeutet

Den Caritas-Chatbot gibt es nicht, weil KI-Tools knapp wären, sondern weil ein gutes, vertrauenswürdiges, datenschutzkonformes und fachlich verantwortetes Angebot einen anderen Rahmen braucht als ein US-Anbieter ihn geben kann.

Es geht um kollektive Verantwortungsübernahme: Caritas-Organisationen, die gemeinsam eine digitale Infrastruktur für Klient:innen weiterentwickeln – weil es ihren Werten entspricht. Die mitentscheiden, wie der Chatbot sich weiterentwickelt. Die sicherstellen, dass das Tool zum 1. Juli 2026 auf dem aktuellen Rechtsstand ist. Und nicht erst drei Monate später.

Was als nächstes kommt…

Der 1. Juli 2026 ist mehr als ein technisches Update. Mit der Ablösung des Bürgergelds durch die neue Grundsicherung wird der Chatbot inhaltlich und redaktionell neu aufgestellt – und neu beworben. Der Moment ist strategisch bewusst gewählt: ein Rechtsstandwechsel, der Millionen Menschen betrifft und eine hohe öffentliche Aufmerksamkeit erzeugt. Besser lässt sich ein Relaunch kaum timen.

Technisch wird der Chatbot bis dahin deutlich leistungsfähiger: Ein integrierter Rechner soll künftig Grundsicherungsansprüche direkt berechnen können – nicht mehr nur erläutern, sondern beziffern. Die Mehrsprachigkeit, bislang auf Deutsch, Englisch und Leichte Sprache ausgerichtet, wird auf vier bis acht Sprachen ausgebaut. Mittelfristig sind Spracheingabe und Dokumenten-Upload angedacht – beides Funktionen, die die Zugangshürde für Menschen mit geringen Schriftsprachkenntnissen weiter senken würden.

Parallel läuft die Skalierung: Per White-Label-Lösung sollen Caritasverbände den Chatbot künftig auf ihren eigenen Websites einbinden können – idealerweise verknüpft mit lokalen Beratungsstellendaten. Was das genau kostet und wie die Finanzierung aussieht, ist noch offen. Dass es geht, hat Caritas NRW als erstes Bundesland bereits bewiesen: Commitment und Finanzierung der technischen Entwicklung des Chatbots stehen.

Mehr unter: ki.das-steht-dir-zu.de

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Es beginnt mit einer Beobachtung, die viele kennen, aber kaum jemand in die Tat umsetzt. Fabio Schmidberger sieht seinen Großvater im Pflegeheim. Und er sieht die Pflegekräfte – die sich zur Erinnerung für die Pflegedokumentation Notizen auf die Hände schreiben und anschließend lange am Computer die Vitalwerte oder Besonderheiten der Dokumentation eintragen. Die Dokumentation frisst Zeit, die eigentlich für Menschen da sein sollte. Kugelschreiber, Stationszettel, Doppeleintragungen. “Das kann doch nicht der optimale Prozess sein”, denkt er.

Statt ein Produkt zu entwickeln und dann nach Kund:innen zu suchen, macht er etwas Ungewöhnliches: Er ruft einfach bei der Caritas Stuttgart an. Die Telefonnummer steht auf der Website. Sebastian Menne, Geschäftsbereichsleiter Altenhilfe nimmt ab. Und sagt, für ihn selbst überraschend: Komm vorbei.

Die Idee: Zuhören vor dem Entwickeln

voize ist ein KI-gestützter Sprachassistent, der Pflegekräfte bei der mobilen Dokumentation unterstützt. Die Grundidee klingt simpel: Statt am PC zu tippen, sprechen Pflegekräfte ihre Beobachtungen einfach ins Smartphone – voize wandelt das in strukturierte Pflegedokumentation um. Keine Doppelerfassung, keine Stationszimmer-Pflicht, keine Unterbrechung des Pflegeflusses. Und die Pflegekräfte haben mehr Zeit für die Bewohner:innen und können ohne Hektik das erledigen, was ihre eigentliche Aufgabe ist.

Was das System besonders macht, ist nicht die Spracherkennung an sich – es ist die Tiefe, mit der voize auf die spezifischen Anforderungen der Pflege zugeschnitten ist. Schmidberger und sein Team haben von Anfang an eigene KI-Modelle entwickelt, die ausschließlich auf Pflegeprozesse ausgerichtet sind – trainiert auf über 150 Millionen Pflegedokumentationen aus mehr als 2.000 Standorten.

Das Modell läuft lokal auf dem Smartphone – ohne WLAN-Abhängigkeit, ohne Serverstruktur, mit voller Datenschutzkonformität auch unter kirchlichem Datenschutzrecht. Und es lernt zudem: Akzente, Dialekte, gebrochenes Deutsch. Wer etwas einspricht, bekommt es grammatikalisch korrekt zurück. “Wie Duolingo”, sagt Schmidberger, “nur in der Pflege.” Das Verrückte: Mittlerweile hat sich nachgewiesenermaßen das Deutsch von fremdsprachigen Pflegekräften verbessert.

Die Zahlen: Was Innovation wirklich bedeutet

Eine Studie mit der Charité Berlin von Oktober 2025 belegt: voize reduziert die Dokumentationszeit um mindestens 27 Prozent. Das klingt nach Effizienzoptimierung – ist aber viel mehr. Wer hochrechnet: Pro Einrichtung fallen im Durchschnitt rund 500 Stunden Dokumentationszeit pro Jahr an. 30 Prozent davon eingespart entspricht rechnerisch ein bis anderthalb Vollzeitstellen pro Schicht, die plötzlich wieder für direkte Pflege zur Verfügung stehen. Auf Deutschland hochgerechnet ergibt sich ein Potenzial von 86.000 Pflegekräfte-Kapazitäten.

voize ist nicht der einzige Anbieter in diesem Segment – Lösungen wie dexter health oder das von Microsoft/Nuance entwickelte Dragon Ambient eXperience zeigen, dass KI-gestützte Dokumentation gerade ein ganzes Marktfeld entstehen lässt. Auch etablierte Pflegesoftware wie Connext Vivendi baut zunehmend eigene KI-Funktionen direkt ins System ein. voize ist dennoch derzeit der mit Abstand meistgenutzte spezialisierte Anbieter in der stationären Altenpflege in Deutschland.

Dazu kommen messbare Nebeneffekte: Die Mitarbeiterfluktuation sinkt um bis zu 15 Prozent. Die Qualität der Dokumentation steigt. Und Pflegekräfte – darunter viele mit nicht-muttersprachlichem Deutsch – gewinnen an Sicherheit und Selbstwirksamkeit.

Die Partnerschaft: Warum Caritas Stuttgart der Schlüssel war

Der erste Schritt war kein Pilotprojekt mit ausgeklügeltem Konzept. Es war eine Frühschicht. Schmidberger wurde mitgenommen – in den Tagesablauf einer Pflegeeinrichtung, mit Spätschicht, Nachtschicht, echten Abläufen, echten Herausforderungen. Dieses gemeinsame Entwickeln – nicht für, sondern mit der Praxis – ist das Prinzip, auf dem voize aufgebaut ist. Die Caritas Stuttgart wurde zum ersten Partner, zum Testfeld und Lernort. Und die Erfahrung, die dort entstand, war letztlich das Fundament für über 2.000 weitere Einführungen in ganz Deutschland.

Schmidberger beschreibt, was das für ihn bedeutet: “Man muss die Grundstruktur verstehen. Die Caritas ist nach außen ein Verband – nach innen hunderte eigenständige Unternehmen mit eigenen Entscheidungswegen. Wer das einmal verstanden hat, kann gezielt ansetzen. Und wer Vertrauen bei einem Verband aufgebaut hat, profitiert von enormen Netzwerkeffekten.”

Rahmenverträge mit Caritasverbänden in mehreren Regionen, die Anbindung an das bestehende Pflegedokumentationssystem Vivendi, die fachlich-rechtliche Abstimmung auf kirchliches Datenschutzrecht: Das alles ist nicht trotz der Caritasstrukturen entstanden, sondern mit ihnen.

Die Lektion: Warum das Produkt allein nichts wert ist

Was voize von vielen anderen Digitalanwendungen unterscheidet, ist eine Entscheidung, die Schmidberger und sein Co-Founder Marcel früh getroffen haben: Sie haben nicht nur in KI-Entwicklung investiert. Sie haben parallel eine eigene Change-Management-Abteilung aufgebaut.

Der Grund ist einfach: Wer seit 30 Jahren am Schichtende am PC dokumentiert, ändert das nicht, weil eine App auf dem Smartphone auftaucht. Innovation, die in der Schublade landet, ist keine Innovation.

Die Einführung von voize ist daher immer auch ein Organisationsprojekt. Einrichtungsleitungen und Pflegedienstleitungen werden aktiv eingebunden – nicht nur als Freigeber, sondern als Change-Begleiter. Onboarding, Schulungen, laufender Support, Nutzungsstatistiken, regelmäßige Vor-Ort-Präsenz: Das gehört zum Produkt.

Und: voize lernt von der Praxis. Wenn Nutzungsdaten zeigen, dass bestimmte Dokumentationsprozesse mobil schlecht funktionieren, entwickelt das Team gemeinsam mit den Einrichtungen einen Doku-Prozess-Check – eine Beratungsleistung, die Abläufe gezielt auf mobile Dokumentation hin optimiert.

“Wir wollten nie ein Tool bauen, das in der Schublade liegt”, sagt Schmidberger. “Deswegen ist Change Management für uns genauso Teil des Produkts wie der Algorithmus selbst.”

Fabio Schmidberger

Drei Empfehlungen – und was sie für die Caritas bedeuten

Am Ende unseres Gesprächs haben wir Fabio Schmidberger gebeten, aus seiner Außenperspektive drei Dinge zu nennen, die er der Caritas – und der Sozialbranche insgesamt – für die Zusammenarbeit mit Innovationsprojekten empfehlen würde. Seine Antworten sind ehrlich, konkret und weit über die Pflege hinaus relevant.

Tipp 1: Den wirtschaftlichen Case konsequent rechnen

Innovationsprojekte scheitern nicht selten daran, dass der wirtschaftliche Nutzen nicht konsequent durchgerechnet wird. Die Frage “Was kostet das?” steht im Vordergrund – die Frage “Was bringt das, und wie refinanziert es sich?” bleibt oft ungestellt. Dabei liegen die Renditen bei gut eingeführten Digitallösungen häufig zwischen 300 und 900 Prozent. Einrichtungen, die wirtschaftlich operieren müssen, sollten Innovation nicht als Kostenfaktor betrachten – sondern als Investition mit messbarem Return: weniger Fluktuation, mehr Pflegezeit, bessere Qualitätsnachweise. Die Refinanzierungslogik muss von Anfang an mitgedacht werden.

Tipp 2: Den Mut haben, etwas auszuprobieren – jetzt

Die Herausforderungen der Pflegebranche sind seit Jahren bekannt. Der demografische Wandel ist keine Überraschung. Und trotzdem warten viele Einrichtungen auf die perfekte Lösung, auf vollständige Sicherheit, auf den richtigen Moment. Den gibt es nicht. Schmidberger ist direkt: “Weitermachen wie heute können wir uns nicht leisten. Wenn wir in drei bis fünf Jahren noch genauso arbeiten, wird uns der Pflegenotstand überrollen.” Sein Vorschlag: Klein anfangen. Mit einem Piloten, einem Standort, einer echten Fragestellung. Und von dort aus lernen – gemeinsam mit dem Anbieter. Nicht das gesamte Unternehmen auf einmal transformieren, sondern in Bewegung kommen.

Tipp 3: Change Management als Kernaufgabe von Führung verstehen

Digitale Tools werden nur dann wirksam, wenn die Menschen, die sie nutzen sollen, mitgenommen werden. Das ist Führungsaufgabe – nicht Aufgabe des Softwareanbieters allein. Einrichtungsleitungen und PDLs brauchen Fähigkeiten, die heute noch nicht überall auf dem Radar sind: Prozessveränderungen begleiten, Teams motivieren, Feedback systematisch einholen und weitergeben. Für Caritasverbände bedeutet das: Investition in Organisations- und Veränderungskompetenz auf allen Ebenen. Innovation von oben freigeben reicht nicht – sie muss in der Mitte der Organisation getragen werden.

Was bleibt

voize zeigt, was möglich ist, wenn Innovation aus der Praxis entsteht – und nicht an ihr vorbei entwickelt wird. Wenn Startups sich die Zeit nehmen, Strukturen zu verstehen, statt sie zu umgehen. Wenn erste Partner Vertrauen geben, bevor alle Fragen beantwortet sind. Und wenn Einrichtungen und Verbände bereit sind, den ersten Schritt zu machen, auch wenn nicht alles vorab geklärt ist.

Der Anruf bei der Caritas Stuttgart war damals eine spontane Idee. Er hat eine sechsjährige Partnerschaft ausgelöst – und eine Technologie, die heute die Pflege verändert.

Und vielleicht ist das die wichtigste Lektion: Innovation beginnt nicht mit dem perfekten Plan. Sie beginnt damit, dass jemand mit einer guten Idee auf jemanden trifft, der zuhört.

Hinweis: Am Markt gibt es weitere Anbieter KI-gestützter Sprachdokumentation für die Pflege – darunter das deutsche Startup dexter health sowie internationale Lösungen wie Nuance/Microsoft DAX. Darüber hinaus entwickeln etablierte Pflegesoftware-Anbieter wie Connext Vivendi zunehmend eigene KI-Funktionen. voize ist nach eigenen Angaben derzeit der führende spezialisierte Anbieter im deutschsprachigen Raum.

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Florian Pomper leitet seit 18 Jahren das Innovationsteam der Caritas Wien – und hat in dieser Zeit eine Beobachtung gemacht, die ihn nicht mehr losgelassen hat: Die Caritas in Europa verschenkt ein enormes Potenzial. Nicht aus bösem Willen, nicht aus Trägheit. Sondern weil niemand so richtig weiß, welche Ideen und soziale Innovationen anderswo schon längst funktionieren.

Wenn man ihn fragt, warum er so lange geblieben ist, antwortet er ohne Zögern: Weil es keinen abwechslungsreicheren Job in der ganzen Caritas gibt. Neue Zielgruppen, neue Themen, kein Jahr wie das andere. Aber irgendwann, je mehr er auf europäischer Ebene unterwegs war, je tiefer er in die internationalen Strukturen eintauchte, desto lauter wurde eine Frage in seinem Kopf.

Aus dieser Frage ist ignato geworden – eine Art Inhouse Agentur der Caritas, die Verbänden hilft, für ihre drängendsten Probleme erprobte Lösungen aus der ganzen Welt zu finden und an den eigenen Kontext anzupassen (siehe Info-Kasten). Aber der Weg dahin war länger und holpriger, als man denken würde.

300 Leute beim Innovation Festival– und trotzdem passierte nichts

Der erste Versuch, etwas zu ändern, war naheliegend: Transparenz schaffen. 2021 startete Pomper gemeinsam mit Caritas Europa das Innovation Festival. Die Resonanz war sofort da – 300 Teilnehmende, 60 eingereichte Projekte aus ganz Europa, zehn davon auf die große Bühne gehoben, alle anderen in einer Dokumentation zugänglich gemacht. Man konnte einander endlich sehen. Endlich wissen, was es gibt.

Und dann – passierte nichts.

Die Leute waren inspiriert. Sie fanden die Projekte beeindruckend. Aber es führte nicht dazu, dass irgendjemand zum Telefon griff und sagte: Das möchte ich auch bei mir machen. Auch die Caritas Wien selbst nicht, obwohl Pomper das Festival mitorganisiert hatte. Das war ein ernüchternder Moment. Aber auch ein ehrlicher. Denn als Pomper und sein Team stärker darüber nachdachte, warum das so ist, ergab die Antwort plötzlich Sinn.

Warum gute Lösungen trotzdem liegen bleiben

Das Problem ist nicht, dass Caritas-Organisationen voneinander nicht lernen wollen. Das Problem ist, dass der Zeitpunkt fast nie stimmt. Damit eine Organisation eine fremde Innovation wirklich übernimmt, muss ein ganzes Bündel an Faktoren zusammenkommen: Das Thema muss gerade ganz oben auf der eigenen Agenda stehen. Der Leidensdruck muss hoch genug sein. Es darf nicht schon eine halbwegs funktionierende eigene Lösung geben. Die Finanzierung muss stimmen. Und es muss in die Strategie des Verbandes passen.

Und genau hier liegt der Denkfehler aller bisherigen Ansätze: Sie setzen darauf, dass die richtige Lösung zufällig auf die richtige Organisation trifft. Best-Practice-Sammlungen, Innovationspreise, Festivals – sie alle schaffen Sichtbarkeit. Aber sie schaffen keinen Mechanismus dafür, dass Wissen dann auch wirklich fließt, wenn es gebraucht wird.

Wir müssen den Spieß umdrehen!

Was wäre, dachte Pomper, wenn man den ganzen Prozess umdreht? Nicht: Hier sind tolle Lösungen, wer will? Sondern: Du hast ein Problem? Wir suchen für dich mögliche Antworten.

So entstand die Kernidee von ignato: ein Intermediär, an den sich Caritas-Organisationen mit ihren aktuellen, drängendsten Herausforderungen wenden können. ignato präzisiert gemeinsam mit der Organisation die Fragestellung, recherchiert weltweit nach erprobten Lösungen und präsentiert nach wenigen Wochen eine Auswahl. Die Organisation entscheidet dann: Übernehme ich etwas davon? Oder weiß ich jetzt wenigstens, was es gibt – und gehe bewusst einen eigenen Weg?

Das klingt simpel. Ist es aber nicht. Denn die eigentliche Arbeit beginnt erst danach.

ignato sucht also nicht nur – es begleitet den gesamten Transferprozess. Von der ersten vagen Idee bis zur lokalen Umsetzung. Und das unterscheidet es von allem, was es bisher gab.

Subsidiarität – richtig verstanden

An dieser Stelle muss man über ein Wort sprechen, das in der Caritas fast schon „heilig ist“: Subsidiarität. Lösungen entstehen vor Ort, nah an den Menschen. Jede Kirchengemeinde, jeder Verband kennt seine Zielgruppen am besten. Wer von außen kommt und sagt „Nehmt das hier“, stoßt schnell auf Widerstand. Pomper kennt das. Und er hält die Skepsis für teilweise berechtigt – und teilweise für gefährlich.

Der berechtigte Teil: Die Nähe der Caritas zu ihren Zielgruppen ist tatsächlich eine große Stärke. Und deshalb heißt Replikation von sozialen Innovationen bei ignato eben nie eins zu eins. Die Faustregel lautet: 70 Prozent Kernübertragung, 30 Prozent lokale Anpassung. Diese 30 Prozent entstehen zwingend im Dialog mit den Menschen vor Ort – durch Ausprobieren, Feedback, nochmaliges Anpassen. Genau das, was die Caritas gut kann.

Der gefährliche Teil: Wenn „nah an den Menschen“ zu „wir wissen, was die Menschen brauchen“ wird. Wenn Nähe mit Allwissenheit verwechselt wird und die Einbindung der Zielgruppe irgendwann entfällt, weil man glaubt, sie nicht mehr zu brauchen.

Scheitern – aber richtig

Was passiert, wenn eine Innovation nicht abhebt? Die Caritas Wien hat dafür über die Jahre einen Prozess entwickelt, der ungewöhnlich konsequent ist. Und der mit einer Erkenntnis beginnt, die sich viele Organisationen nicht eingestehen wollen.

„Wenn früher Projekte halb gescheitert sind oder fertig entwickelt waren und dann nie abgehoben haben, war einer der Gründe: Wir haben auf die falschen Themen gesetzt. Das waren Nice-to-have-Projekte, wo am Anfang alle dachten: Das schadet nicht, lasst uns einfach mal loslegen.“

Pompers Konsequenz daraus: Heute startet die Caritas Wien nur noch Projekte, die erstens ganz oben auf der strategischen Agenda stehen und zweitens ein klares Commitment der Leitungsebene haben. Nicht: „Schaut mal, was ihr daraus macht.“ Sondern: „Wenn das funktioniert, bekommt es von uns alles, was es braucht.“

Und dann: alle drei Monate ein Checkpoint. Kein weiches Review, sondern eine harte Frage: Glauben wir noch an dieses Projekt? Drei Rollen entscheiden gemeinsam – Innovation, IT und Fachbereich. Nur wenn alle drei Verantwortlichen überzeugt sind, geht es weiter. Jede Einzelne hat Vetorecht. Dass die IT von Anfang an dabei sitzt, ist kein Zufall. Pomper hat aus früheren Fehlern gelernt: Wenn man die IT erst einbindet, wenn die Lösung quasi fertig ist, passt sie oft nicht zu den internen Strukturen. Was dann bedeutet: nochmal von vorne. Oder: gar nicht.

Dieses Dreier-Gremium hat in der Vergangenheit auch Projekte gestoppt, bei denen es „richtig weh“ getan hat. Weil schon viel investiert war, weil das Team daran glaubte. Aber genau das, sagt Pomper, sei der Punkt: Je später man abbricht, desto teurer wird es.

Innovation kann auch Geld bringen

An einer Stelle des Gesprächs öffnet Pomper ein Fenster, das man in der Caritas-Welt selten so sieht: die Frage, ob Innovation nicht nur kosten, sondern auch Einnahmen generieren kann.

Er unterscheidet drei Felder, in denen eine Caritas-Organisation innovativ sein kann. Das erste und zentrale: Innovationen für die Zielgruppen – bessere Angebote, neue Lösungen für Menschen in Not. Hier gehe es nie ums Geldverdienen, sondern um bestmögliche Wirkung. Das zweite Feld: interne Innovation – effizientere Prozesse, bessere Tools, kluge Digitalisierung. Hier liegt das Ziel in Kostenersparnis.

Und dann gibt es ein drittes Feld, das Pomper besonders spannend findet: Innovation im Fundraising. Neue Wege, Spender:innen zu erreichen. Digitale Kanäle, die man bisher nicht nutzt. Zielgruppen, an die man nicht herankommt.

Es ist ein seltener Moment in einem Gespräch über Sozialinnovation: jemand, der offen sagt, dass Innovation in einem bestimmten Bereich auch Geld bringen darf. Nicht als Selbstzweck, aber als Mittel, um die eigentliche Arbeit besser finanzieren zu können. Für manche Caritas-Verbände – gerade in Deutschland, wo die Diskussion über Haushaltskürzungen und neue Einnahmequellen aktuell geführt wird – könnte das ein ganz neuer Blickwinkel auf ignato sein.

Vom Duschbus zum lokalen Kontaktpunkt

Aber zurück zur konkreten Praxis. Was heißt das alles im echten Leben? Eines der ersten Pilotprojekte von ignato zeigt es exemplarisch: Die Caritas Alicante kam mit dem Thema Obdachlosigkeit – klassische Ansätze reichten nicht mehr. ignato recherchierte und fand GoBanyo, ein Social-Entrepreneurship-Projekt aus Hamburg: mobile Duschbusse für obdachlose Menschen.

Das Neue: Statt sofort in eine aufwendige Infrastruktur zu investieren, setzt ignato auf den kleinsten sinnvollen Schritt zuerst – so günstig und schnell wie möglich testen, so viel wie möglich lernen. Gleichzeitig fügte die Caritas Alicante etwas hinzu, das dem Original fehlte: eine sozialarbeiterische Komponente. Die 70 Prozent Kern – das Konzept der mobilen Hygiene als Kontaktpunkt – blieben erhalten. Die 30 Prozent Lokales kamen obendrauf.

Und hier zeigt sich ein weiterer Aspekt, der in der bisherigen Caritas-Logik ungewöhnlich ist: Auch für GoBanyo in Hamburg lohnt sich das. Denn normalerweise entwickelt jemand eine Innovation, investiert Jahre und Geld – und niemand erstattet jemals die Entwicklungskosten. Bei ignato ist die Überlegung eine andere: Wenn ein Caritasverband sagt, wir möchten eure Lösung übernehmen, dann wäre er vielleicht auch bereit, dafür zu zahlen. Für die übernehmende Organisation immer noch deutlich günstiger als eine Eigenentwicklung. Und für den Urheber: eine Anerkennung, mit der niemand gerechnet hat.

Und was hat das mit Künstlicher Intelligenz zu tun?

Gegen Ende des Gesprächs passiert etwas, das zeigt, wie nah sich die beiden Welten – die Innovationseinheit der Caritas Wien, ignato und caritas.next – gerade kommen. Als wir Pomper erzählen, dass wir bei caritas.next unsere Projektsammlung über digitale Projekte versuchsweise in ein KI-Tool überführt haben, wird er hellhörig. Noch ist das rudimentär, ein Experiment. Aber es funktioniert bereits jetzt als Testversion sehr gut: Statt sich durch hunderte Datenbankeinträge mit zehn Filtern zu suchen, kann man dem System einfach sagen, wonach man sucht.

Pomper erkennt sofort das Potenzial – auch und gerade für ignato:

Für ignato ist ein solcher KI-gestützter Innovations-Scout noch ein Traum – aber einer mit klaren Konturen. Georg Schön, Mitgründer und Geschäftsführer von ignato, hat ihn als eines der wichtigsten Zukunftsprojekte benannt: eine KI, die das gesamte Wissen über soziale Innovationen in der Caritas bündelt und jederzeit durchsuchbar macht. Die Technik dafür existiert bereits – was fehlt, ist die Datenbasis und der Rahmen. Für ignato könnte so etwas zur Kerninfrastruktur werden.

Und auch der KI-Chatbot für Sozialberatung, an dem caritas in NRW mit caritas.next in Deutschland gerade arbeitet, hat Pompers Aufmerksamkeit: Er könnte sich vorstellen, dass eine solche Lösung über die Landesgrenze nach Österreich wandert – ganz im Sinne von ignato. Replikation im digitalen Raum. Die Werkzeuge dafür sind zum ersten Mal wirklich greifbar.

Was bleibt

Am Ende des Gesprächs macht Florian Pomper etwas, das man in der Innovationsszene selten erlebt: Er lobt seine eigene Organisation. Nicht sich selbst, nicht sein Team – sondern die Leitungsebene der Caritas Wien, die bereit war, in Vorleistung zu gehen. Geld zu investieren in etwas, das es noch nicht gibt. Ein Risiko einzugehen, ohne Erfolgsgarantie.

Ob ignato in drei oder fünf Jahren erfolgreich sein wird, hängt laut Pomper nicht an der Finanzierung. Die sei überschaubar, es gehe vor allem um Personalkosten. Es hängt daran, ob das Modell funktioniert. Ob Organisationen tatsächlich kommen und sagen: Sucht für uns. Ob der Transfer gelingt. Ob die 70/30-Formel hält.

Wenn es funktioniert, dann will Pomper, dass ignato weit über die Caritas hinauswächst – zu einem Angebot für alle Sozialorganisationen, egal ob Caritas, Diakonie, AWO oder ein kleiner lokaler Träger. Weil am Ende zählt nur eine Zahl: Wie viel zusätzliche Wirkung ist entstanden, weil jemand eine Lösung nicht neu erfinden musste, sondern übernehmen konnte?

Das ist, wenn man so will, Innovation in der Innovation. Und es ist, vielleicht zum ersten Mal, ein Ansatz, der nicht beim Dokumentieren aufhört – sondern genau dort anfängt, wo alle anderen aufgehört haben.

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Zunächst einmal: New Work ist natürlich nicht gleich Innovation, insbesondere soziale. Und dennoch gibt es einige Parallelen. Beides sind Containerbegriffe, nicht gerade hype-unverdächtig und damit schon immer mit Vorsicht zu genießen. Es gibt große Schnittmengen in den Grundhaltungen, die beidem zugrunde liegen. Agileres Arbeiten war oft auch mit der Hoffnung verbunden, mehr Raum für Sinn, Eigenständigkeit und Kreativität zu schaffen – ein absoluter Nährboden für Innovation. Wenn t3n nun so ein hartes Urteil zu New Work fällt: Ist dann auch die Zeit der sozialen Innovationen vorbei?

Krise als Argument für Stillstand – oder genau das Gegenteil?

Der Eindruck verstärkt sich, wenn wir auf aktuelle politische Debatten schauen. Der Sozialbereich steht unter so großem Rechtfertigungsdruck wie schon lange nicht mehr. Die Prognosen für die öffentlichen Haushalte werden regelmäßig nach unten korrigiert. Treibt das nicht in Bestehendes, Bekanntes, scheinbar Bewährtes? Eine nachvollziehbare Reaktion – aber meiner Meinung nach die falsche Konsequenz. Denn in Zeiten, die von Unsicherheiten geprägt sind, in denen funktionierende Konzepte immer kürzere Halbwertszeiten haben, ist es ratsam, die eigene Reaktionsgeschwindigkeit zu erhöhen. Nichts anderes versuche ich durch den strategischen Einsatz von Innovation zu erreichen: die Wahrscheinlichkeit erhöhen, schneller auf veränderte Bedingungen reagieren zu können. Das Motto könnte also lauten: Der Hype ist vorbei, nun ist die Zeit für die Strategie.

Natürlich wird das schwer genug. Gefühlt läuft eh alles schon am Anschlag. Und große Organisationen und Reaktionsschnelligkeit scheinen sich eher gegenseitig auszuschließen. Das Bild vom Tanker halte ich allerdings für überholt – selbst mit meinem limitierten nautischem Wissen gehe ich beim Tanker davon aus, dass es eine Brücke gibt, auf der jemand bestimmt, wohin das Schiff fährt. Bei einem Wohlfahrtsverband ist die Steuerung dann doch noch komplexer. Hinzu kommt, dass unsere Finanzierungs- und Förderungslogiken wenig auf Experiment und Ausprobieren ausgerichtet sind. Andere Quellen, wie etwa der ESF+, stehen unter enormem Druck und vor einer ungewissen Zukunft.

Am Rande des Chaos

Und dennoch: Die Voraussetzungen bei uns sind am Ende gar nicht so schlecht. Die Quantenphysikerin und Hirnforscherin Danah Zohar beschreibt einen Ort am Rand des Chaos – einen Zustand, in dem ein System noch genug Stabilität aus Erfahrung und Struktur hat, um Impulse von außen wirklich verarbeiten zu können. Genau der Ort, an dem nachhaltige Innovation entsteht. Das Bild hat mich in den letzten Jahren immer wieder begleitet – weil es beschreibt, was wir gesellschaftlich gerade brauchen: die Fähigkeit, mit scheinbar Widersprüchlichem umzugehen und es produktiv zu machen.

Ich hatte das Glück, vor meiner Tätigkeit bei der Caritas drei Jahre lang in Frankfurt am Main einen Coworkingspace für soziale Unternehmungen aufzubauen und ihn zu einem Innovationsort für das Bistum Limburg zu entwickeln. Mit den Coworkenden, ihren Netzwerken und Themen hatten wir auch das ein oder andere Mal den Eindruck, an einem solchen Ort am Rand des Chaos zu sein. Ich will damit nicht sagen, dass wir nun alle Coworkingspaces aufbauen sollten. Aber Orte, an denen die gewohnte Ordnung ein bisschen unter Druck gerät, sollten wir ab und zu aufsuchen. Andere sind sicher auch gute Gastgeber*innen dafür.

Der unterschätzte Ausgangspunkt für die Caritas

Daneben bringen wir als Caritas eine Menge mit, dass wir produktiv einsetzen können. Eine strukturelle Unzufriedenheit, die uns antreibt – nicht als Selbstzweck, sondern weil wir davon überzeugt sind, dass für viele in der Gesellschaft mehr drin ist, wenn wir einen gerechteren, solidarischeren Weg gehen. Eine lange Erfahrung in sozialer Innovation: Unsere Angebote sehen heute anders aus als vor zehn, 50 oder 100 Jahren – ein deutliches Zeichen für Veränderungsbereitschaft, auch wenn es sich von innen nicht immer so anfühlt. Gewachsene Strukturen, die nicht nur Trägheit bedeuten, sondern einen stabilen Kern bilden, von dem aus Ideen skalieren können. Und ein unternehmerisches Denken, das nicht Gewinnmaximierung meint, sondern die Grundhaltung, von Bedarfen und Verbesserungen her zu denken.

NEU – NÜTZLICH – REAL

In den vergangenen Jahren hat mir beim Containerbegriff Innovation immer wieder ein Dreiklang Orientierung gegeben: neu, nützlich, real. Und es gibt bereits viele Ansätze innerhalb der Caritas zur Umsetzung. Caritas Europa arbeitet am strategischen Ziel der Implementierung von Social Innovation und hat dazu eine eigene Working Group eingesetzt. Im Mai werden sich alle Caritas-Präsident*innen der Mitgliedsstaaten auf ihrem jährlichen Forum schwerpunktmäßig mit dem Thema auseinandersetzen. Das Caritas Europa Innovation Festival bringt jährlich rund 500 Engagierte zusammen. Mehrere Caritasverbände haben die Innovationsagentur ignato gegründet. In Deutschland vernetzt das Forum Digitale Agenda Akteure und Initiativen; alle zwei Wochen werden im Format biweekly innovative Ideen aus dem Digitalbereich vorgestellt.

Der Hype ist vorbei. Gut so. Jetzt fängt die eigentliche Arbeit an.

David Schulke ist seit Februar 2023 Landessekretär der Caritas in Niedersachsen. Der studierte Politikwissenschaftler und PR-Berater war zuvor acht Jahre im Bistum Limburg tätig, wo er die Abteilung Jugendliche und junge Erwachsene leitete – und 2019 die Villa Gründergeist gründete: Deutschlands einzigen katholischen Coworking-Space in Frankfurt am Main, der als kirchliches Innovationszentrum bis heute besteht.

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370 junge Menschen. Freiwillig. Verlässlich. In einem schweren Thema. 

Jährlich engagieren sich rund 370 junge Menschen zwischen 16 und 28 Jahren bei [U25]. Sie beraten andere Gleichaltrige, die sich in suizidalen Krisen befinden – online, vertraulich, immer eng begleitet von hauptamtlichen Fachkräften. Ein Engagement, das Haltung, Reife und echtes Durchhaltevermögen erfordert. 

Wer sind diese Menschen? Was treibt sie an? Und was hält sie? Genau das wollten [U25] und das Civic Data Lab wissen – und haben die Ehrenamtlichen befragt. 78 Peers haben an der umfangreichen Befragung teilgenommen. Die Ergebnisse sind aufschlussreich – nicht nur für [U25], sondern für alle, die mit jungem Engagement arbeiten. 

Helfen und sich entwickeln – kein Widerspruch 

Ein häufiges Missverständnis über ehrenamtliches Engagement: Entweder man tut es aus reiner Nächstenliebe – oder aus Eigeninteresse. Die Daten zeigen: Diese Unterscheidung greift nicht.  

Die Analyse der Motivationen ergibt zwei deutliche Cluster. Im ersten finden sich altruistische und werteorientierte Beweggründe: anderen helfen, Suizidprävention gesellschaftlich wichtig finden, bei [U25] die eigenen Werte wiedererkennen. Im zweiten Cluster geht es um persönliche Entwicklung: Wissen über psychische Gesundheit sammeln, das Engagement als Zusatzqualifikation nutzen, sich ausprobieren. 

Entscheidend ist: Beide Cluster schließen sich nicht aus. Es gibt keine negativen Zusammenhänge zwischen altruistischen und auf die eigene Entwicklung gerichteten Motiven. Wer anderen helfen will, kann gleichzeitig persönliche Ziele verfolgen – und ist es bei [U25] offensichtlich oft auch. 

Wer sich zugehörig fühlt, empfiehlt weiter 

Eine der belastbarsten Erkenntnisse der Befragung: Peers, die sich stark mit der [U25]-Gemeinschaft verbunden fühlen, empfehlen das Engagement mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit weiter. Dieser Zusammenhang ist statistisch robust – und er hat praktische Konsequenzen. 

Er zeigt, dass die Qualität der Gemeinschaft kein „nettes Beiwerk“ ist, sondern ein zentraler Hebel: für Bindung, für Mund-zu-Mund-Rekrutierung, für den Fortbestand des Projekts. Ehrenamtsbegleitung, die Verbundenheit fördert, zahlt sich also doppelt aus. 

Viel Aufwand, trotzdem Weiterempfehlung – was steckt dahinter? 

Noch eine überraschende Beobachtung: Wer den zeitlichen Aufwand bei [U25] als hoch empfindet, empfiehlt das Engagement tendenziell trotzdem weiter – manchmal sogar stärker als jene, die ihn als gering einschätzen. Statistisch belastbar ist dieser Effekt zwar nicht, aber er passt zu den praktischen Erfahrungen der Ehrenamtskoordinator*innen: Die Weiterempfehlungswerte sind insgesamt durchgängig hoch, unabhängig vom wahrgenommenen Aufwand. 

Was das bedeutet: Engagement bei [U25] scheint auch dann als sinnvoll erlebt zu werden, wenn es fordert. Das ist kein Argument dafür, übermäßige Belastung zu ignorieren – aber es spricht für eine hohe Sinnhaftigkeit des Engagements insgesamt. 

Raum für ehrliches Feedback 

Neben den statistischen Analysen hat die Befragung den Peers auch Raum für persönliches Feedback gegeben – anonym und offen. „Wir freuen uns über viele konstruktive Vorschläge. Und es berührt uns sehr, wie viele positive Rückmeldungen wir erhalten haben“, so Kleine-Huster. 

Im Rahmen der nächsten Teamtage der hauptamtlichen Mitarbeitenden werden die Rückmeldungen noch einmal intensiv angeschaut. Ziel ist es, die vielen guten Vorschläge der Peer-Berater*innen, wo immer es möglich ist, umzusetzen. “Die Rückmeldungen der Peers unterstützen uns sehr darin, die Begleitung bei [U25] bedarfsgerecht weiterzudenken”, berichtet Janna Kleine-Huster.   

Daten für besseres Ehrenamt 

Was bleibt? Die Befragung ist kein Selbstzweck. Die Ergebnisse helfen [U25] konkret: Akquisewege gezielter gestalten, Begleitung an den Bedürfnissen der Peers ausrichten, Verbundenheit bewusst fördern. Und sie liefern eine faktenbasierte Grundlage für alle, die über junges Engagement sprechen – in der Fachpraxis, in der Politik, in der Öffentlichkeit. 

Junges Engagement ist nicht selbstverständlich. Aber es ist da – stark, reflektiert und bereit, sich weiterzuentwickeln. Die Aufgabe ist, es zu verstehen. Und dann besser zu machen. 

Die Besonderheit der neuen Erhebung zu jungem Engagement bei [U25] liegt neben den konkreten Erkenntnissen in diesem Jahr in der Zukunft: Der Fragebogen wird ab jetzt jährlich genutzt. Durch automatisierte Auswertungen können Veränderungen über die Zeit und der Einfluss generationaler Verschiebungen sichtbar gemacht, Angebote daraufhin angepasst und neue Erkenntnisse gewonnen werden. 

Zur Methodik 

Die Entwicklung des Fragebogens erfolgte in einem mehrstufigen Verfahren unter Einbeziehung etablierter und forschungsbasierter Messinstrumente und nähert sich damit den Kriterien der Objektivität, Reliabilität und Validität möglichst nah an. Die Items der Auswahlfragen wurden basierend auf qualitativen Fokusgruppeninterviews mit Peers sowie im Peer-Reviewverfahren unter den Standortortkoordinator*innen als inhaltliche Expert*innen formuliert. Zwischendurch wurden mithilfe von generativer KI virtuelle Pre-Tests durchgeführt, die die Güte des Fragebogens noch einmal erhöhten. Die geringe Anzahl von zusätzlichen Antworten im Feld „Sonstiges“ zeigt dabei eine gute inhaltliche Vorauswahl. 

Bei der Auswertung spielten sowohl deskriptive Vorgehensweisen eine Rolle – die Verteilung der Zugangswege oder Motivationsfaktoren genau wie demografische Aspekte wie Alter und Geschlecht erlaubten schon per se Schlüsse auf das junge Engagement. Zusätzliche Analysen von Zusammenhängen wurden durch Bayesscher Statistik möglich. Diese geht im Unterschied zur klassischen Statistik davon aus, dass Vorwissen miteinbezogen werden darf. Wo die klassische Statistik fragt „Wie wahrscheinlich wären diese Daten, wenn es in Wirklichkeit keinen Effekt gibt?“, ist das Interesse der Bayesianischen Statistik „Wie plausibel ist eine Annahme, wenn ich mein Vorwissen und die neuen Daten zusammennehme?“. Statt Punktschätzungen werden Wahrscheinlichkeitsverteilungen berechnet, die präzise Aussagen über die Sicherheit eines Befunds erlauben. Als belastbar gelten Effekte mit einer Wahrscheinlichkeit von über 99 %. 

Der Fragebogen umfasste 22 Fragen; 79 Ehrenamtliche haben im Befragungszeitraum zwischen August und Oktober 2025 teilgenommen.

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KI verändert unsere Workflows. Algorithmen werden über Nacht neu geschrieben. Desinformation und Polarisierung nehmen zu. Und mittendrin: wir – die Social-Media-Verantwortlichen der Caritas, die täglich Menschen erreichen, Haltung zeigen und gesellschaftliche Debatten mitgestalten. Die Frage ist nicht ob, sondern wie wir 2026 noch souveräner und wirkungsvoller kommunizieren. Genau dafür gibt es die SocialCariMedia – am 12. und 13. März 2026 im KSI – Katholisch-Soziales Institut.

Das Programm verbindet Inspiration, Praxis und echten Austausch

Teresa Pfützner vom Deutschen Bundestag zeigt in ihrer Keynote, wie Social Media im Berliner Regierungsviertel funktioniert – und gibt im Workshop direkt mit, wie authentischer Video-Content entsteht, der auch andere zum Mitmachen bringt. Philipp Sälhoff (polisphere) gibt einen Reality-Check zu toxischen Feeds und Desinformation.

In den Hands-on-Workshops geht es ans Eingemachte

Anna Winkler vom Deutschen Caritasverband erklärt, wie die Marke Caritas im digitalen Raum stark und konsistent bleibt – von Barrierefreiheit bis Rechtssicherheit. Meike Kohlhoff von katholisch.de zeigt, wie gutes Storytelling Botschaften im Kopf verankert. Christian Egermann (DCV) nimmt Analytics auseinander: Welche Kennzahlen zählen wirklich – und welche lenken nur ab? Und wir von caritas.next zeigen live, wie ein KI-Chatbot fachlich und sozial verantwortungsvoll aufgestellt wird: DSGVO-konform, mit einer von Caritas-Expert:innen gepflegten Wissensbasis und einem klaren Konzept, wann der Bot an menschliche Beratung übergibt.

Im BarCamp-Format am zweiten Tag bestimmt Ihr selbst das Programm

… mit bis zu acht parallelen Sessions pro Runde, Euren Themen, Eurer Expertise. Und auf der Dachterrasse bleibt Zeit für das, was auch zählt: echte Gespräche mit Kolleg:innen, die genau wissen, vor welchen Herausforderungen wir stehen.

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Wenn Familien Unterstützung bei der Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger suchen, beginnt oft eine mühsame Suche. Gleichzeitig stehen Betreuungskräfte vor Unsicherheiten: Welche Rahmenbedingungen erwarten sie? Wie läuft die Vertragsgestaltung? Und was passiert, wenn sprachliche Barrieren die Verständigung erschweren?

Die klassischen Vermittlungswege sind diesem Anspruch kaum gewachsen – vor allem, wenn Betreuung über große Distanzen organisiert werden muss. CariFair selbst ist keine neue Idee: Der DiCV Paderborn vermittelt bereits seit Jahren Betreuungskräfte aus dem EU-Ausland an Familien. Doch die analogen Prozesse stoßen an Grenzen – genau hier setzt die digitale Weiterentwicklung an.

Das Problem: Wenn Betreuung über Distanzen läuft – und Papier nicht mehr reicht

CariFair begleitet nicht nur Familien vor Ort. Seit drei Jahren unterstützen die Koordinatorinnen auch Pflegebedürftige in Regionen, in denen CariFair nicht durch den lokalen Verband angeboten wird. Die Kolleginnen aus Büren beraten zum Beispiel Familien in Hessen, die aus Olpe begleiten Familien in Baden-Württemberg. Sie sitzen also nicht „im Wohnzimmer” der Angehörigen, wie es bei ambulanter Pflege üblich ist – die Betreuung läuft auf Distanz. Intern wird das bereits „CariFair digital” genannt. Allerdings: Digital ist es bisher nicht.

Die Realität sieht so aus: Kommunikation läuft über Telefon, Arbeitsverträge und Vereinbarungen werden per Post verschickt. Das dauert. Und nicht selten kommen Dokumente nicht vollständig zurück oder müssen nachgefordert werden. Ein mühsames, fehleranfälliges Handling, das alle Beteiligten belastet. Auch wenn die zu betreuende Person vor Ort versorgt werden soll, aber Angehörige weit entfernt leben, zeigt sich das gleiche Problem.

Und auch die Betreuungskräfte selbst – wenn sie nicht gerade im Einsatz sind – stehen nur fernmündlich mit den Koordinatorinnen in Kontakt. Das funktioniert, könnte aber deutlich einfacher laufen. Gerade die Kommunikation über Distanzen hinweg und in verschiedenen Sprachen ist wie geschaffen für eine digitale Lösung.

Vom Problem zur Innovation: Wie CariFair digitalisiert werden kann

Diese Herausforderung hat der Caritasverband für das Erzbistum Paderborn als konkrete Challenge #DigitalCare formuliert: Wie kann eine digitale Lösung gestaltet sein, die ausländische Betreuungskräfte, Familien und Organisationen wie die Caritas so miteinander verbindet, dass der gesamte Prozess vollständig digital, papierlos, rechtssicher und sprachübergreifend abläuft?

Venture Clienting: Innovation durch Partnerschaft

Statt die Lösung intern zu entwickeln, ging der DiCV Paderborn einen anderen Weg: Als Partner im Venture Client Inkubator von ekipa nutzt er systematisch das Startup-Ökosystem als externe Forschungs- und Entwicklungseinheit. In einem strukturierten Auswahlprozess werden verschiedene technische Lösungsansätze geprüft und getestet, um eine Plattform zu entwickeln, die praxisnah, multiplizierbar und technologisch ausgereift ist.

Zwischen Wohlfahrt und Startup: Die Rolle von caritas.next

Die Brücke zwischen Sozialarbeit und Startup-Welt baut hierbei das Team von caritas.next: Die digitale Innovationseinheit des Deutschen Caritasverbandes hat die Partnerschaft initiiert, bei der Formulierung der Challenge unterstützt und begleitet den Prozess als Übersetzer zwischen Wohlfahrts- und Startup-Kultur.

CariFair: Eine digitale Plattform, drei zentrale Funktionen:

• Betreuungsanfragen digital erfassen: Familien geben ihren konkreten Bedarf über die Plattform ein und werden durch den gesamten Prozess begleitet. Die Anfrage wird strukturiert erfasst – Grundlage für eine passende Vermittlung.
• Interessensbekundungen von Betreuungskräften: Betreuungskräfte können sich gezielt bewerben, ihre Qualifikationen transparent darstellen und erhalten einen klaren Überblick über die Rahmenbedingungen.
• Vollständig digitaler Ablauf – von der Anfrage bis zum Vertrag: Die Plattform soll den gesamten Prozess abbilden, von der ersten Kontaktaufnahme über die Vertragsgestaltung bis zur laufenden Kommunikation. Besonders vielversprechend: Eine integrierte Chatfunktion mit automatischer Übersetzung, die es Familien und Betreuungskräften ermöglichen würde, jeweils in ihrer eigenen Sprache zu kommunizieren. Verständigung würde so von einer Hürde zu einer Selbstverständlichkeit, wobei sämtliche Dokumente gut nachvollziehbar hinterlegt sind.

Zwischen Proof of Concept und MVP: Der Weg zur Marktreife und was noch zu tun ist

Das Projekt steht an einem entscheidenden Punkt. Erste Konzepte sind erprobt, grundlegende Funktionen getestet – nun geht es darum, ein marktreifes Minimum Viable Product (MVP) zu entwickeln. Dieser Schritt erfordert noch einmal einen erheblichen Aufwand.

Dokumentenflüsse vervollständigen

Aktuell müssten noch zentrale Prozesse integriert und getestet werden: digitale Signaturen, Datenablagen, Vollmachten, Formulare und Abrechnungsverträge. Diese Dokumentenprozesse sind das Rückgrat eines verlässlichen Systems – sie müssen rechtssicher, nutzerfreundlich und vollständig automatisiert ablaufen.

Technische Absicherung und Betriebslogik

Parallel dazu läuft die intensive Prüfung der technischen Infrastruktur: Wie robust ist die Betriebslogik? Wie wird das System überwacht? Welche Drittanbieter könnten für Videochats eingebunden werden – und wie wird die Sicherheit durch Zwei-Faktor-Authentifizierung gewährleistet? Fragen, die für den produktiven Einsatz in sensiblen Betreuungskontexten nicht verhandelbar sind.

Die strategische Frage: Wie geht die digitale CariFair in den Markt?

Mit der technischen Weiterentwicklung stellt sich zugleich die strategische Frage: Wer betreibt die Plattform, wer übernimmt den Vertrieb, wer trägt den laufenden Geschäftsbetrieb?

Ein mögliches Modell: DICV Paderborn als zentrale Agentur für alle sieben CariFair-Anbieter

Eine der diskutierten Optionen sieht vor, dass der Diözesancaritasverband Paderborn die Rolle der entwickelnden Agentur übernehmen könnte und aktiv neue Kund:innen aus dem CariFair-Kontext erschließt. Die Plattform würde gezielt vermarktet, der Vertrieb läge in einer Hand. Aber was würde das konkret bedeuten? Der DiCV Paderborn könnte ein Komplettpaket für potenzielle CariFair-Anbieter entwickeln – mit vollständiger Finanzierung und Umsetzung. Ein wichtiger Schritt wäre dann, die sieben weiteren Verbände deutschlandweit für die Nutzung der Plattform zu gewinnen. Dafür wird intern eine intensive Abstimmungsrunde vorbereitet: Fachbereichsleitungen und Koordinator:innen könnten die Plattform live erleben und die möglichen Kostenersparnisse durch digitale Prozesse sowie Zeitgewinne konkret nachvollziehen.

Die Vision dahinter: Ein klares Betreibermodell könnte Verlässlichkeit schaffen und schnelle Entscheidungswege ermöglichen. Die Herausforderung liegt darin, weitere Verbände von der Lösung zu überzeugen und so bundesweite Skalierung zu ermöglichen. Ob und wie dieses Modell umgesetzt wird, ist derzeit noch offen und wird in den kommenden Monaten entschieden.

Erweiterungspotenzial: Von der Betreuung zu weiteren Diensten

Die Plattformlogik von CariFair ist ausbaufähig. In einem nächsten Schritt könnte die digitale Lösung beispielsweise auf Hausnotrufdienste und ambulante Pflegedienste erweitert werden. Die digitale Infrastruktur – von der Anfrage über die Vermittlung bis zur Vertragsgestaltung – ließe sich auf weitere Versorgungsbereiche übertragen.

Warum Venture Clienting für die Caritas funktioniert

CariFair zeigt exemplarisch, warum der Venture-Clienting-Ansatz für soziale Organisationen zukunftsweisend ist: Die Caritas profitiert durch Zugang zu innovativen, marktreifen Lösungen für konkrete Probleme, schont Ressourcen durch externe Entwicklungsexpertise, minimiert Risiken durch erprobte Technologien und erhält neue Impulse durch Vernetzung mit Startup-Ökosystemen. Startups wiederum gewinnen direkten Zugang zu echten Pilotkunden in der Sozialwirtschaft, erhalten wertvolles Feedback aus der Praxis, werden beim Markteintritt in einen wachsenden Sektor unterstützt und können ihre Lösungen skalieren.

Digitalisierung mit sozialem Kompass: Warum CariFair mehr als eine Plattform sein könnte

CariFair steht exemplarisch für eine Frage, die weit über das konkrete Projekt hinausweist: Wie gestalten wir Digitalisierung in der Sozialwirtschaft – so, dass sie Menschen stärkt, statt ausschließt? Dieses Beispiel zeigt, dass digitale Lösungen nicht nur Effizienz schaffen, sondern auch Fairness, Transparenz und Teilhabe ermöglichen können. Die geplante Übersetzungsfunktion im Chat ist dafür ein weitreichendes Symbol: Technologie wird zum Brückenbauer zwischen Menschen unterschiedlicher Herkunft.

Gleichzeitig macht das Projekt deutlich, dass gute Ideen allein nicht reichen. Es braucht langfristiges Engagement, strategische Weichenstellungen und die Bereitschaft, in Infrastruktur zu investieren. Zwischen Prototyp und Produktreife liegt nicht nur technische Arbeit – sondern auch die Klärung organisatorischer, rechtlicher und geschäftlicher Governance-Fragen.

Ausblick: Die nächsten Schritte

In den kommenden Monaten wird sich entscheiden, wie die Digitalisierung von CariFair weitergeht. Die technische Entwicklung läuft, der DiCV Paderborn prüft aktuell im Verfahren verschiedene Lösungsansätze und arbeitet am MVP – parallel dazu werden strategische Entscheidungen zum Betreibermodell getroffen. Die entscheidende Phase steht bevor: Wie kann eine Lösung gestaltet werden, die weitere Verbände überzeugt und bundesweit skalierbar ist?

Klar ist: Das Potenzial ist da. Eine Plattform, die Abläufe vereinfacht, faire Vermittlung ermöglicht, Transparenz schafft und Sprachbarrieren überwindet, wird gebraucht. Die Frage ist nicht, ob CariFair gelingt – sondern wie die Caritas diesen Weg gemeinsam gestaltet.

Ihr wollt mehr über digitale Transformation in der Sozialwirtschaft erfahren? Folgt uns auf LinkedIn oder erhaltet auf caritas-digital.de weitere Einblicke in Projekte, die Digitalisierung mit sozialer Verantwortung verbinden.

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Stellen Sie sich vor: Sie sitzen in einer Kommissionssitzung und können mittels eines Dashboards quasi in Echtzeit verfolgen, wie sich eine bundesweite Befragung entwickelt. Welche innovativen Ansätze werden eingereicht? Welche Fragen werden wie beantwortet, wie viel Zeit wird benötigt und wo hakt es? Wie ausgewogen ist die Stichprobe und muss gezielt bei bestimmten Trägern nachgehakt werden? Das Dashboard „Lösungswege in der Pflege“ entwickelt von CariData und eingesetzt bei der Umfrage der „Taskforce Versorgungssicherheit in der Pflege”, macht genau das möglich – „übersichtlich, visuell ansprechend aufbereitet und vollkommen ohne komplizierte KI oder spezifisches Programmierwissen auf Seiten der Nutzenden“, betont Dr. Georg Förster von CariData. Es ist ganz einfach: klare Daten, intuitive Bedienung für die Nutzenden und direkte Einsicht in die Daten mittels Echtzeit-Dashboard.

Versorgungssicherheit in der Pflege: Die Ausgangsfrage

Aber zurück zum ursprünglichen Anlass der Umfrage: Was steckt eigentlich hinter dem Begriff Versorgungssicherheit? „Im Kern geht es um eine Frage, die uns alle betrifft: Können wir bei der Caritas mit den Ressourcen, die wir haben, die Bedarfe decken, die sich (zukünftig) stellen? In Zeiten von Fachkräftemangel und einer alternden Gesellschaft wird diese Frage immer drängender“, erklärt Vanessa Lindl aus dem Referat „Teilhabe und Gesundheit“ beim Deutschen Caritasverband. Die Rahmenbedingungen in der Pflege sind und bleiben schwierig – das ist unbestritten. Doch statt nur auf bessere Rahmenbedingungen zu warten, stellte die Taskforce unter der Federführung des Deutschen Caritasverbands und des Verbands der Katholischen Altenhilfe in Deutschland (VKAD) die Frage nun aus einer anderen Perspektive:

Gibt es Lösungsansätze und Best Practices, mit denen Caritas-Einrichtungen und Dienste schon heute besser mit den bestehenden Bedingungen klarkommen können? Was ist möglich – jetzt, mit dem, was wir haben, und wo stoßen wir unweigerlich an Grenzen?

Der Perspektivwechsel: Was läuft bereits gut?

Statt auf Defizite zu schauen, richtete die Taskforce den Blick gemeinsam auf vorhandene Lösungen. Best Practices zeigen: „Innovation in der Pflege geschieht auch außerhalb einer Projektfinanzierung. Oft laufen kreative Ansätze unter dem Radar, weil sie außerhalb der eigenen Bubble nicht sichtbar sind“, so Lindl. Die Taskforce machte es sich zur Aufgabe, genau diese Innovationen zu finden, zu analysieren und gegenseitig sichtbar zu machen. Die zentrale Frage war: Welche Lösungen funktionieren bereits – und sind sie auch auf andere Einrichtungen und Dienste übertragbar?

Gemeinsam statt allein: Verbände ziehen an einem Strang

Ein entscheidender Erfolgsfaktor lag in der engen verbandlichen Zusammenarbeit: Deutscher Caritasverband (DCV), Diözesan-Caritasverbände (DiCVen), Orts-Caritasverbände (OCVen) sowie die FachverbändeVerband katholischer Altenhilfe in Deutschland e. V. (VKAD), Caritas Behindertenhilfe und Psychiatrie e.V. (CBP) und Katholischer Krankenhausverband Deutschland (KKVD) – ALLE zogen an einem Strang. Die Fachverbände waren von Beginn an sehr intensiv in die Taskforce eingebunden, bei laufender Arbeit. Diese breite Aufstellung sorgte für Reichweite und Verteilung, Glaubwürdigkeit und Beteiligung.

Nicht ein einzelner Verband fragte, sondern quasi die katholische Pflege-Community fragte gemeinsam. Das schuf Vertrauen und Motivation zur Teilnahme.

558 Stimmen aus der Praxis: So funktionierte die Befragung

Wie findet man diese versteckten Innovationen? Durch eine bundesweite professionelle Befragung bei Trägern, Einrichtungen und Diensten. Die Befragung kombinierte offene Textfelder für qualitative Einblicke mit geschlossenen Fragen für quantifizierbare Daten. Niedrigschwellig im Zugang, damit möglichst viele teilnehmen können – strukturiert in der Auswertung, damit die Rückmeldungen sinnvoll genutzt werden können.

Die Resonanz war beeindruckend:

• Knapp 900 Besucher auf der Landing-Page
• 558 Teilnehmende an der Befragung
• 175 konkrete Lösungsansätze und Best-Practice-Ideen

Das Dashboard: Transparenz und Validierung in Echtzeit

Während der Befragung lief parallel das bereits erwähnte Dashboard – ein kontinuierliches Monitoring, das den Prozess validierte und für alle Beteiligten transparent machte. Das Tool diente dabei nicht nur der visuellen Darstellung, sondern auch der Validierung des Befragungsprozesses selbst. Die Mitglieder der Kommission sowie die Organisatoren hatten einen echten Mehrwert: einen Live-Eindruck, einen kontinuierlichen Überblick über den Stand der Befragung. Sie konnten sehen, welche Themen bewegen, wie sich Antwortmuster entwickeln, wo Trends erkennbar werden.

Best Practice Pflege: 175 innovative Lösungswege

Doch die Befragung und das Dashboard allein reicht nicht. Als 175 Best-Practice-Beispiele und Lösungswege eingereicht wurden, stand die Taskforce vor der Herausforderung: Wie filtert man möglichst einfach aus dieser Fülle die vielversprechendsten Ansätze heraus – und zwar ohne das Durchforsten einer unendlich langen Excel-Liste?

Ideen gibt es viele in der Pflege – aber wie begutachtet, beurteilt und bewertet man sie in der Menge?

Die Antwort: Ein digitales Rankingtool für die Kommissionsmitglieder.

Transparent, nachvollziehbar, demokratisch. Die Mitglieder konnten sich in einer nutzerfreundlichen Ansicht durch die eingereichten Lösungswege navigieren und diese dann auf einer Skala von 1 bis 5 bewerten, wie innovativ sie den jeweiligen eingereichten Vorschlag fanden und wie relevant die Lösung für sie ist.

Das einfache digitale Rankingtool von CariData machte den Unterschied und führte zu einem weiteren Vorteil: Nicht nur konnten so Ideen gesammelt werden, sondern diese auch von Fachpersonen strukturiert priorisiert werden. Die quantitative Bewertung hat dabei die gemeinsame qualitative Auswertung durch die Task Force nicht ersetzt, aber vorbereitet und handhabbar gemacht.

Die Lösungswege: Innovationen, die überzeugen

Das Ergebnis des Rankings: Viele der eingereichten Lösungswege waren bekannt, in den lokalen Ausprägen z.T. aber neu. Einige waren in der individuellen Konzeption vor Ort neu und drei waren selbst Fachleuten weitgehend unbekannt.

Darunter fanden sich Lösungen wie:

• Trägerübergreifende Springerpools: Schaffung flexibler Personalressourcen über Einrichtungsgrenzen hinweg. Statt eigene Reserven vorzuhalten, teilen sich mehrere Träger unter dem Dach der Caritas einen Pool – Engpässe werden gemeinsam abgefedert, Ressourcen effizient genutzt, die Mitarbeitendenzufriedenheit gestärkt und der Rückgriff auf Leiharbeit reduziert.
• Pflegeübungszentren und Pflegeübungswohnmobil: Pflegebedürftige und auf Wunsch auch deren An- und Zugehörige ziehen für bis zu drei Wochen in ein barrierearmes Apartment des Pflegeübungszentrums und lernen unter realen Bedingungen, was es für die Versorgung zuhause braucht. Ein Großteil der Menschen lebt anschließend wieder im eigenen zuhause.
• Servicewohnen Plus: Ein-Raum-Apartments mit Terrasse, Bad und Kitchenette für selbstbestimmtes Wohnen im Alter. Gemeinschaftsräume fördern Nachbarschaft, die Caritas-Sozialstation ist im Haus. Pflegekräfte bieten bedarfsgerechte Leistungen – Autonomie und Sicherheit vereint.Zugleich werden Sektorengrenzen überwunden, indem Fachkräfte aus der ambulanten und der stationären Tour zusammenkommen.
• Schwarzwald-Care: Hier wird das Modell der IstZeitPflege (Leistungen werden also nach Zeitbudget, nicht nach Modulen abgerechnet) für den ländlichen Raum erweitert durch DigitalCare. Für ländliche Regionen mit weiten Anfahrtswegen werden Kommunikationssysteme bei der pflegebedürftigen Person zuhause installiert, sodass der Pflegedienst für ausgewählte Leistungen zentral agieren kann, wodurch Anfahrtswege reduziert werden können. 

Diese Beispiele zeigen: Innovative Lösungen sind da. Sie müssen nur sichtbar gemacht und geteilt werden.

Dashboard Pflege: Transparenz in Echtzeit

Am Ende stand nicht nur eine Datensammlung, sondern verwertbares Wissen für die gesamte Caritas-Pflege-Community:

• 175 Best Practices als Innovationsdatenbank: Übertragbar und kostengünstig umsetzbar, dokumentiert für alle Teilnehmenden
• Vorstellung in einem Web-Talk Anfang Dezember: Um die Erkenntnisse in den Dialog zu bringen und den Austausch zu fördern
• PDF-Dokumentation der Umfrageergebnisse: Für alle Interessierten zugänglich und nutzbar

Die enge Zusammenarbeit von Dr. Georg Förster (CariData) und den Pflegeexpert:innen aus der Taskforce Versorgungssicherheit konnte eindrücklich zeigen: Mit den richtigen methodischen Tools – strukturierte Befragung, Echtzeit-Dashboard und Rankingtool – können wir digitale Kommunikation, kollektive Innovationen, Wissensmanagement, Organisationsentwicklung und Datenkultur innerhalb des Verbandes fördern, sichtbar und nutzbar machen. Nicht theoretisch, sondern ganz konkret. Nicht irgendwann, sondern zeitnah. Ein wichtiger Erfolgsfaktor war dabei die Kombination aus der Fähigkeit, selbst schnell technische Lösungen entwickeln zu können, und der guten Kommunikation mit den Fachleuten, um deren Anforderungen zu verstehen und passgenaue Tools umzusetzen.

Sechs Prinzipien für die Übertragbarkeit auf andere Themenfelder innerhalb des Verbandes

Das Spannende für die Praxis: Die Methodik der Befragung ist übertragbar auf verschiedene Bereiche der Caritas. Ob auf Ebene einer Einrichtung, eines Dienstes, eines regionalen Netzwerks oder eines Verbands – die Prinzipien funktionieren:

1. Niedrigschwellige Beteiligung: Offene und geschlossene Fragen kombinieren, um möglichst viele Stimmen einzufangen
2. Transparenz in Echtzeit: Ein Dashboard zur Prozessvalidierung nutzen, das allen Beteiligten Einblick gibt
3. Strukturierte Priorisierung: Ein Rankingtool einsetzen, um aus vielen Ideen die besten zu identifizieren und demokratisch zu priorisieren
4. Breite Einbindung: Alle relevanten Akteure und Multiplikatoren von Anfang an mitnehmen und ernst nehmen
5. Sichtbarmachung: Vorhandene Lösungen dokumentieren und teilen, damit andere davon profitieren können
6. Agile Entwicklung im Dialog: Die Fähigkeit, technische Lösungen schnell zu entwickeln, gepaart mit guter Kommunikation zwischen Entwicklern und Fachexperten, um Anforderungen präzise zu verstehen und umzusetzen

Fazit: Die Tools stehen bereit

175 Best-Practice-Beispiele sind ein beeindruckender Anfang. Sie zeigen: In der Caritas passiert viel Gutes – es muss nur sichtbar gemacht werden. Die Taskforce Versorgungssicherheit hat einen Weg aufgezeigt, wie das systematisch und professionell gelingen kann.

Sie möchten mehr über die Methodik erfahren? Melden Sie sich gern bei Anna Steinfort (anna.steinfort@caritas.de) oder Dr. Georg Förster (georg.foerster@caritas.de) per Mail.

Hier geht es zum Diskussionspapier “NACHHALTIGE VERSORGUNGSSTRUKTUREN IN DER PFLEGE. Verbandliche Lösungswege und politische Lösungsbedarfe” vom Deutschen Caritasverband und VKAD.

Autorin: Stephanie Agethen

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