370 junge Menschen. Freiwillig. Verlässlich. In einem schweren Thema. 

Jährlich engagieren sich rund 370 junge Menschen zwischen 16 und 28 Jahren bei [U25]. Sie beraten andere Gleichaltrige, die sich in suizidalen Krisen befinden – online, vertraulich, immer eng begleitet von hauptamtlichen Fachkräften. Ein Engagement, das Haltung, Reife und echtes Durchhaltevermögen erfordert. 

Wer sind diese Menschen? Was treibt sie an? Und was hält sie? Genau das wollten [U25] und das Civic Data Lab wissen – und haben die Ehrenamtlichen befragt. 78 Peers haben an der umfangreichen Befragung teilgenommen. Die Ergebnisse sind aufschlussreich – nicht nur für [U25], sondern für alle, die mit jungem Engagement arbeiten. 

Helfen und sich entwickeln – kein Widerspruch 

Ein häufiges Missverständnis über ehrenamtliches Engagement: Entweder man tut es aus reiner Nächstenliebe – oder aus Eigeninteresse. Die Daten zeigen: Diese Unterscheidung greift nicht.  

Die Analyse der Motivationen ergibt zwei deutliche Cluster. Im ersten finden sich altruistische und werteorientierte Beweggründe: anderen helfen, Suizidprävention gesellschaftlich wichtig finden, bei [U25] die eigenen Werte wiedererkennen. Im zweiten Cluster geht es um persönliche Entwicklung: Wissen über psychische Gesundheit sammeln, das Engagement als Zusatzqualifikation nutzen, sich ausprobieren. 

Entscheidend ist: Beide Cluster schließen sich nicht aus. Es gibt keine negativen Zusammenhänge zwischen altruistischen und auf die eigene Entwicklung gerichteten Motiven. Wer anderen helfen will, kann gleichzeitig persönliche Ziele verfolgen – und ist es bei [U25] offensichtlich oft auch. 

Wer sich zugehörig fühlt, empfiehlt weiter 

Eine der belastbarsten Erkenntnisse der Befragung: Peers, die sich stark mit der [U25]-Gemeinschaft verbunden fühlen, empfehlen das Engagement mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit weiter. Dieser Zusammenhang ist statistisch robust – und er hat praktische Konsequenzen. 

Er zeigt, dass die Qualität der Gemeinschaft kein „nettes Beiwerk“ ist, sondern ein zentraler Hebel: für Bindung, für Mund-zu-Mund-Rekrutierung, für den Fortbestand des Projekts. Ehrenamtsbegleitung, die Verbundenheit fördert, zahlt sich also doppelt aus. 

Viel Aufwand, trotzdem Weiterempfehlung – was steckt dahinter? 

Noch eine überraschende Beobachtung: Wer den zeitlichen Aufwand bei [U25] als hoch empfindet, empfiehlt das Engagement tendenziell trotzdem weiter – manchmal sogar stärker als jene, die ihn als gering einschätzen. Statistisch belastbar ist dieser Effekt zwar nicht, aber er passt zu den praktischen Erfahrungen der Ehrenamtskoordinator*innen: Die Weiterempfehlungswerte sind insgesamt durchgängig hoch, unabhängig vom wahrgenommenen Aufwand. 

Was das bedeutet: Engagement bei [U25] scheint auch dann als sinnvoll erlebt zu werden, wenn es fordert. Das ist kein Argument dafür, übermäßige Belastung zu ignorieren – aber es spricht für eine hohe Sinnhaftigkeit des Engagements insgesamt. 

Raum für ehrliches Feedback 

Neben den statistischen Analysen hat die Befragung den Peers auch Raum für persönliches Feedback gegeben – anonym und offen. „Wir freuen uns über viele konstruktive Vorschläge. Und es berührt uns sehr, wie viele positive Rückmeldungen wir erhalten haben“, so Kleine-Huster. 

Im Rahmen der nächsten Teamtage der hauptamtlichen Mitarbeitenden werden die Rückmeldungen noch einmal intensiv angeschaut. Ziel ist es, die vielen guten Vorschläge der Peer-Berater*innen, wo immer es möglich ist, umzusetzen. “Die Rückmeldungen der Peers unterstützen uns sehr darin, die Begleitung bei [U25] bedarfsgerecht weiterzudenken”, berichtet Janna Kleine-Huster.   

Daten für besseres Ehrenamt 

Was bleibt? Die Befragung ist kein Selbstzweck. Die Ergebnisse helfen [U25] konkret: Akquisewege gezielter gestalten, Begleitung an den Bedürfnissen der Peers ausrichten, Verbundenheit bewusst fördern. Und sie liefern eine faktenbasierte Grundlage für alle, die über junges Engagement sprechen – in der Fachpraxis, in der Politik, in der Öffentlichkeit. 

Junges Engagement ist nicht selbstverständlich. Aber es ist da – stark, reflektiert und bereit, sich weiterzuentwickeln. Die Aufgabe ist, es zu verstehen. Und dann besser zu machen. 

Die Besonderheit der neuen Erhebung zu jungem Engagement bei [U25] liegt neben den konkreten Erkenntnissen in diesem Jahr in der Zukunft: Der Fragebogen wird ab jetzt jährlich genutzt. Durch automatisierte Auswertungen können Veränderungen über die Zeit und der Einfluss generationaler Verschiebungen sichtbar gemacht, Angebote daraufhin angepasst und neue Erkenntnisse gewonnen werden. 

Zur Methodik 

Die Entwicklung des Fragebogens erfolgte in einem mehrstufigen Verfahren unter Einbeziehung etablierter und forschungsbasierter Messinstrumente und nähert sich damit den Kriterien der Objektivität, Reliabilität und Validität möglichst nah an. Die Items der Auswahlfragen wurden basierend auf qualitativen Fokusgruppeninterviews mit Peers sowie im Peer-Reviewverfahren unter den Standortortkoordinator*innen als inhaltliche Expert*innen formuliert. Zwischendurch wurden mithilfe von generativer KI virtuelle Pre-Tests durchgeführt, die die Güte des Fragebogens noch einmal erhöhten. Die geringe Anzahl von zusätzlichen Antworten im Feld „Sonstiges“ zeigt dabei eine gute inhaltliche Vorauswahl. 

Bei der Auswertung spielten sowohl deskriptive Vorgehensweisen eine Rolle – die Verteilung der Zugangswege oder Motivationsfaktoren genau wie demografische Aspekte wie Alter und Geschlecht erlaubten schon per se Schlüsse auf das junge Engagement. Zusätzliche Analysen von Zusammenhängen wurden durch Bayesscher Statistik möglich. Diese geht im Unterschied zur klassischen Statistik davon aus, dass Vorwissen miteinbezogen werden darf. Wo die klassische Statistik fragt „Wie wahrscheinlich wären diese Daten, wenn es in Wirklichkeit keinen Effekt gibt?“, ist das Interesse der Bayesianischen Statistik „Wie plausibel ist eine Annahme, wenn ich mein Vorwissen und die neuen Daten zusammennehme?“. Statt Punktschätzungen werden Wahrscheinlichkeitsverteilungen berechnet, die präzise Aussagen über die Sicherheit eines Befunds erlauben. Als belastbar gelten Effekte mit einer Wahrscheinlichkeit von über 99 %. 

Der Fragebogen umfasste 22 Fragen; 79 Ehrenamtliche haben im Befragungszeitraum zwischen August und Oktober 2025 teilgenommen.

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KI verändert unsere Workflows. Algorithmen werden über Nacht neu geschrieben. Desinformation und Polarisierung nehmen zu. Und mittendrin: wir – die Social-Media-Verantwortlichen der Caritas, die täglich Menschen erreichen, Haltung zeigen und gesellschaftliche Debatten mitgestalten. Die Frage ist nicht ob, sondern wie wir 2026 noch souveräner und wirkungsvoller kommunizieren. Genau dafür gibt es die SocialCariMedia – am 12. und 13. März 2026 im KSI – Katholisch-Soziales Institut.

Das Programm verbindet Inspiration, Praxis und echten Austausch

Teresa Pfützner vom Deutschen Bundestag zeigt in ihrer Keynote, wie Social Media im Berliner Regierungsviertel funktioniert – und gibt im Workshop direkt mit, wie authentischer Video-Content entsteht, der auch andere zum Mitmachen bringt. Philipp Sälhoff (polisphere) gibt einen Reality-Check zu toxischen Feeds und Desinformation.

In den Hands-on-Workshops geht es ans Eingemachte

Anna Winkler vom Deutschen Caritasverband erklärt, wie die Marke Caritas im digitalen Raum stark und konsistent bleibt – von Barrierefreiheit bis Rechtssicherheit. Meike Kohlhoff von katholisch.de zeigt, wie gutes Storytelling Botschaften im Kopf verankert. Christian Egermann (DCV) nimmt Analytics auseinander: Welche Kennzahlen zählen wirklich – und welche lenken nur ab? Und wir von caritas.next zeigen live, wie ein KI-Chatbot fachlich und sozial verantwortungsvoll aufgestellt wird: DSGVO-konform, mit einer von Caritas-Expert:innen gepflegten Wissensbasis und einem klaren Konzept, wann der Bot an menschliche Beratung übergibt.

Im BarCamp-Format am zweiten Tag bestimmt Ihr selbst das Programm

… mit bis zu acht parallelen Sessions pro Runde, Euren Themen, Eurer Expertise. Und auf der Dachterrasse bleibt Zeit für das, was auch zählt: echte Gespräche mit Kolleg:innen, die genau wissen, vor welchen Herausforderungen wir stehen.

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Wenn Familien Unterstützung bei der Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger suchen, beginnt oft eine mühsame Suche. Gleichzeitig stehen Betreuungskräfte vor Unsicherheiten: Welche Rahmenbedingungen erwarten sie? Wie läuft die Vertragsgestaltung? Und was passiert, wenn sprachliche Barrieren die Verständigung erschweren?

Die klassischen Vermittlungswege sind diesem Anspruch kaum gewachsen – vor allem, wenn Betreuung über große Distanzen organisiert werden muss. CariFair selbst ist keine neue Idee: Der DiCV Paderborn vermittelt bereits seit Jahren Betreuungskräfte aus dem EU-Ausland an Familien. Doch die analogen Prozesse stoßen an Grenzen – genau hier setzt die digitale Weiterentwicklung an.

Das Problem: Wenn Betreuung über Distanzen läuft – und Papier nicht mehr reicht

CariFair begleitet nicht nur Familien vor Ort. Seit drei Jahren unterstützen die Koordinatorinnen auch Pflegebedürftige in Regionen, in denen CariFair nicht durch den lokalen Verband angeboten wird. Die Kolleginnen aus Büren beraten zum Beispiel Familien in Hessen, die aus Olpe begleiten Familien in Baden-Württemberg. Sie sitzen also nicht „im Wohnzimmer” der Angehörigen, wie es bei ambulanter Pflege üblich ist – die Betreuung läuft auf Distanz. Intern wird das bereits „CariFair digital” genannt. Allerdings: Digital ist es bisher nicht.

Die Realität sieht so aus: Kommunikation läuft über Telefon, Arbeitsverträge und Vereinbarungen werden per Post verschickt. Das dauert. Und nicht selten kommen Dokumente nicht vollständig zurück oder müssen nachgefordert werden. Ein mühsames, fehleranfälliges Handling, das alle Beteiligten belastet. Auch wenn die zu betreuende Person vor Ort versorgt werden soll, aber Angehörige weit entfernt leben, zeigt sich das gleiche Problem.

Und auch die Betreuungskräfte selbst – wenn sie nicht gerade im Einsatz sind – stehen nur fernmündlich mit den Koordinatorinnen in Kontakt. Das funktioniert, könnte aber deutlich einfacher laufen. Gerade die Kommunikation über Distanzen hinweg und in verschiedenen Sprachen ist wie geschaffen für eine digitale Lösung.

Vom Problem zur Innovation: Wie CariFair digitalisiert werden kann

Diese Herausforderung hat der Caritasverband für das Erzbistum Paderborn als konkrete Challenge #DigitalCare formuliert: Wie kann eine digitale Lösung gestaltet sein, die ausländische Betreuungskräfte, Familien und Organisationen wie die Caritas so miteinander verbindet, dass der gesamte Prozess vollständig digital, papierlos, rechtssicher und sprachübergreifend abläuft?

Venture Clienting: Innovation durch Partnerschaft

Statt die Lösung intern zu entwickeln, ging der DiCV Paderborn einen anderen Weg: Als Partner im Venture Client Inkubator von ekipa nutzt er systematisch das Startup-Ökosystem als externe Forschungs- und Entwicklungseinheit. In einem strukturierten Auswahlprozess werden verschiedene technische Lösungsansätze geprüft und getestet, um eine Plattform zu entwickeln, die praxisnah, multiplizierbar und technologisch ausgereift ist.

Zwischen Wohlfahrt und Startup: Die Rolle von caritas.next

Die Brücke zwischen Sozialarbeit und Startup-Welt baut hierbei das Team von caritas.next: Die digitale Innovationseinheit des Deutschen Caritasverbandes hat die Partnerschaft initiiert, bei der Formulierung der Challenge unterstützt und begleitet den Prozess als Übersetzer zwischen Wohlfahrts- und Startup-Kultur.

CariFair: Eine digitale Plattform, drei zentrale Funktionen:

• Betreuungsanfragen digital erfassen: Familien geben ihren konkreten Bedarf über die Plattform ein und werden durch den gesamten Prozess begleitet. Die Anfrage wird strukturiert erfasst – Grundlage für eine passende Vermittlung.
• Interessensbekundungen von Betreuungskräften: Betreuungskräfte können sich gezielt bewerben, ihre Qualifikationen transparent darstellen und erhalten einen klaren Überblick über die Rahmenbedingungen.
• Vollständig digitaler Ablauf – von der Anfrage bis zum Vertrag: Die Plattform soll den gesamten Prozess abbilden, von der ersten Kontaktaufnahme über die Vertragsgestaltung bis zur laufenden Kommunikation. Besonders vielversprechend: Eine integrierte Chatfunktion mit automatischer Übersetzung, die es Familien und Betreuungskräften ermöglichen würde, jeweils in ihrer eigenen Sprache zu kommunizieren. Verständigung würde so von einer Hürde zu einer Selbstverständlichkeit, wobei sämtliche Dokumente gut nachvollziehbar hinterlegt sind.

Zwischen Proof of Concept und MVP: Der Weg zur Marktreife und was noch zu tun ist

Das Projekt steht an einem entscheidenden Punkt. Erste Konzepte sind erprobt, grundlegende Funktionen getestet – nun geht es darum, ein marktreifes Minimum Viable Product (MVP) zu entwickeln. Dieser Schritt erfordert noch einmal einen erheblichen Aufwand.

Dokumentenflüsse vervollständigen

Aktuell müssten noch zentrale Prozesse integriert und getestet werden: digitale Signaturen, Datenablagen, Vollmachten, Formulare und Abrechnungsverträge. Diese Dokumentenprozesse sind das Rückgrat eines verlässlichen Systems – sie müssen rechtssicher, nutzerfreundlich und vollständig automatisiert ablaufen.

Technische Absicherung und Betriebslogik

Parallel dazu läuft die intensive Prüfung der technischen Infrastruktur: Wie robust ist die Betriebslogik? Wie wird das System überwacht? Welche Drittanbieter könnten für Videochats eingebunden werden – und wie wird die Sicherheit durch Zwei-Faktor-Authentifizierung gewährleistet? Fragen, die für den produktiven Einsatz in sensiblen Betreuungskontexten nicht verhandelbar sind.

Die strategische Frage: Wie geht die digitale CariFair in den Markt?

Mit der technischen Weiterentwicklung stellt sich zugleich die strategische Frage: Wer betreibt die Plattform, wer übernimmt den Vertrieb, wer trägt den laufenden Geschäftsbetrieb?

Ein mögliches Modell: DICV Paderborn als zentrale Agentur für alle sieben CariFair-Anbieter

Eine der diskutierten Optionen sieht vor, dass der Diözesancaritasverband Paderborn die Rolle der entwickelnden Agentur übernehmen könnte und aktiv neue Kund:innen aus dem CariFair-Kontext erschließt. Die Plattform würde gezielt vermarktet, der Vertrieb läge in einer Hand. Aber was würde das konkret bedeuten? Der DiCV Paderborn könnte ein Komplettpaket für potenzielle CariFair-Anbieter entwickeln – mit vollständiger Finanzierung und Umsetzung. Ein wichtiger Schritt wäre dann, die sieben weiteren Verbände deutschlandweit für die Nutzung der Plattform zu gewinnen. Dafür wird intern eine intensive Abstimmungsrunde vorbereitet: Fachbereichsleitungen und Koordinator:innen könnten die Plattform live erleben und die möglichen Kostenersparnisse durch digitale Prozesse sowie Zeitgewinne konkret nachvollziehen.

Die Vision dahinter: Ein klares Betreibermodell könnte Verlässlichkeit schaffen und schnelle Entscheidungswege ermöglichen. Die Herausforderung liegt darin, weitere Verbände von der Lösung zu überzeugen und so bundesweite Skalierung zu ermöglichen. Ob und wie dieses Modell umgesetzt wird, ist derzeit noch offen und wird in den kommenden Monaten entschieden.

Erweiterungspotenzial: Von der Betreuung zu weiteren Diensten

Die Plattformlogik von CariFair ist ausbaufähig. In einem nächsten Schritt könnte die digitale Lösung beispielsweise auf Hausnotrufdienste und ambulante Pflegedienste erweitert werden. Die digitale Infrastruktur – von der Anfrage über die Vermittlung bis zur Vertragsgestaltung – ließe sich auf weitere Versorgungsbereiche übertragen.

Warum Venture Clienting für die Caritas funktioniert

CariFair zeigt exemplarisch, warum der Venture-Clienting-Ansatz für soziale Organisationen zukunftsweisend ist: Die Caritas profitiert durch Zugang zu innovativen, marktreifen Lösungen für konkrete Probleme, schont Ressourcen durch externe Entwicklungsexpertise, minimiert Risiken durch erprobte Technologien und erhält neue Impulse durch Vernetzung mit Startup-Ökosystemen. Startups wiederum gewinnen direkten Zugang zu echten Pilotkunden in der Sozialwirtschaft, erhalten wertvolles Feedback aus der Praxis, werden beim Markteintritt in einen wachsenden Sektor unterstützt und können ihre Lösungen skalieren.

Digitalisierung mit sozialem Kompass: Warum CariFair mehr als eine Plattform sein könnte

CariFair steht exemplarisch für eine Frage, die weit über das konkrete Projekt hinausweist: Wie gestalten wir Digitalisierung in der Sozialwirtschaft – so, dass sie Menschen stärkt, statt ausschließt? Dieses Beispiel zeigt, dass digitale Lösungen nicht nur Effizienz schaffen, sondern auch Fairness, Transparenz und Teilhabe ermöglichen können. Die geplante Übersetzungsfunktion im Chat ist dafür ein weitreichendes Symbol: Technologie wird zum Brückenbauer zwischen Menschen unterschiedlicher Herkunft.

Gleichzeitig macht das Projekt deutlich, dass gute Ideen allein nicht reichen. Es braucht langfristiges Engagement, strategische Weichenstellungen und die Bereitschaft, in Infrastruktur zu investieren. Zwischen Prototyp und Produktreife liegt nicht nur technische Arbeit – sondern auch die Klärung organisatorischer, rechtlicher und geschäftlicher Governance-Fragen.

Ausblick: Die nächsten Schritte

In den kommenden Monaten wird sich entscheiden, wie die Digitalisierung von CariFair weitergeht. Die technische Entwicklung läuft, der DiCV Paderborn prüft aktuell im Verfahren verschiedene Lösungsansätze und arbeitet am MVP – parallel dazu werden strategische Entscheidungen zum Betreibermodell getroffen. Die entscheidende Phase steht bevor: Wie kann eine Lösung gestaltet werden, die weitere Verbände überzeugt und bundesweit skalierbar ist?

Klar ist: Das Potenzial ist da. Eine Plattform, die Abläufe vereinfacht, faire Vermittlung ermöglicht, Transparenz schafft und Sprachbarrieren überwindet, wird gebraucht. Die Frage ist nicht, ob CariFair gelingt – sondern wie die Caritas diesen Weg gemeinsam gestaltet.

Ihr wollt mehr über digitale Transformation in der Sozialwirtschaft erfahren? Folgt uns auf LinkedIn oder erhaltet auf caritas-digital.de weitere Einblicke in Projekte, die Digitalisierung mit sozialer Verantwortung verbinden.

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Stellen Sie sich vor: Sie sitzen in einer Kommissionssitzung und können mittels eines Dashboards quasi in Echtzeit verfolgen, wie sich eine bundesweite Befragung entwickelt. Welche innovativen Ansätze werden eingereicht? Welche Fragen werden wie beantwortet, wie viel Zeit wird benötigt und wo hakt es? Wie ausgewogen ist die Stichprobe und muss gezielt bei bestimmten Trägern nachgehakt werden? Das Dashboard „Lösungswege in der Pflege“ entwickelt von CariData und eingesetzt bei der Umfrage der „Taskforce Versorgungssicherheit in der Pflege”, macht genau das möglich – „übersichtlich, visuell ansprechend aufbereitet und vollkommen ohne komplizierte KI oder spezifisches Programmierwissen auf Seiten der Nutzenden“, betont Dr. Georg Förster von CariData. Es ist ganz einfach: klare Daten, intuitive Bedienung für die Nutzenden und direkte Einsicht in die Daten mittels Echtzeit-Dashboard.

Versorgungssicherheit in der Pflege: Die Ausgangsfrage

Aber zurück zum ursprünglichen Anlass der Umfrage: Was steckt eigentlich hinter dem Begriff Versorgungssicherheit? „Im Kern geht es um eine Frage, die uns alle betrifft: Können wir bei der Caritas mit den Ressourcen, die wir haben, die Bedarfe decken, die sich (zukünftig) stellen? In Zeiten von Fachkräftemangel und einer alternden Gesellschaft wird diese Frage immer drängender“, erklärt Vanessa Lindl aus dem Referat „Teilhabe und Gesundheit“ beim Deutschen Caritasverband. Die Rahmenbedingungen in der Pflege sind und bleiben schwierig – das ist unbestritten. Doch statt nur auf bessere Rahmenbedingungen zu warten, stellte die Taskforce unter der Federführung des Deutschen Caritasverbands und des Verbands der Katholischen Altenhilfe in Deutschland (VKAD) die Frage nun aus einer anderen Perspektive:

Gibt es Lösungsansätze und Best Practices, mit denen Caritas-Einrichtungen und Dienste schon heute besser mit den bestehenden Bedingungen klarkommen können? Was ist möglich – jetzt, mit dem, was wir haben, und wo stoßen wir unweigerlich an Grenzen?

Der Perspektivwechsel: Was läuft bereits gut?

Statt auf Defizite zu schauen, richtete die Taskforce den Blick gemeinsam auf vorhandene Lösungen. Best Practices zeigen: „Innovation in der Pflege geschieht auch außerhalb einer Projektfinanzierung. Oft laufen kreative Ansätze unter dem Radar, weil sie außerhalb der eigenen Bubble nicht sichtbar sind“, so Lindl. Die Taskforce machte es sich zur Aufgabe, genau diese Innovationen zu finden, zu analysieren und gegenseitig sichtbar zu machen. Die zentrale Frage war: Welche Lösungen funktionieren bereits – und sind sie auch auf andere Einrichtungen und Dienste übertragbar?

Gemeinsam statt allein: Verbände ziehen an einem Strang

Ein entscheidender Erfolgsfaktor lag in der engen verbandlichen Zusammenarbeit: Deutscher Caritasverband (DCV), Diözesan-Caritasverbände (DiCVen), Orts-Caritasverbände (OCVen) sowie die FachverbändeVerband katholischer Altenhilfe in Deutschland e. V. (VKAD), Caritas Behindertenhilfe und Psychiatrie e.V. (CBP) und Katholischer Krankenhausverband Deutschland (KKVD) – ALLE zogen an einem Strang. Die Fachverbände waren von Beginn an sehr intensiv in die Taskforce eingebunden, bei laufender Arbeit. Diese breite Aufstellung sorgte für Reichweite und Verteilung, Glaubwürdigkeit und Beteiligung.

Nicht ein einzelner Verband fragte, sondern quasi die katholische Pflege-Community fragte gemeinsam. Das schuf Vertrauen und Motivation zur Teilnahme.

558 Stimmen aus der Praxis: So funktionierte die Befragung

Wie findet man diese versteckten Innovationen? Durch eine bundesweite professionelle Befragung bei Trägern, Einrichtungen und Diensten. Die Befragung kombinierte offene Textfelder für qualitative Einblicke mit geschlossenen Fragen für quantifizierbare Daten. Niedrigschwellig im Zugang, damit möglichst viele teilnehmen können – strukturiert in der Auswertung, damit die Rückmeldungen sinnvoll genutzt werden können.

Die Resonanz war beeindruckend:

• Knapp 900 Besucher auf der Landing-Page
• 558 Teilnehmende an der Befragung
• 175 konkrete Lösungsansätze und Best-Practice-Ideen

Das Dashboard: Transparenz und Validierung in Echtzeit

Während der Befragung lief parallel das bereits erwähnte Dashboard – ein kontinuierliches Monitoring, das den Prozess validierte und für alle Beteiligten transparent machte. Das Tool diente dabei nicht nur der visuellen Darstellung, sondern auch der Validierung des Befragungsprozesses selbst. Die Mitglieder der Kommission sowie die Organisatoren hatten einen echten Mehrwert: einen Live-Eindruck, einen kontinuierlichen Überblick über den Stand der Befragung. Sie konnten sehen, welche Themen bewegen, wie sich Antwortmuster entwickeln, wo Trends erkennbar werden.

Best Practice Pflege: 175 innovative Lösungswege

Doch die Befragung und das Dashboard allein reicht nicht. Als 175 Best-Practice-Beispiele und Lösungswege eingereicht wurden, stand die Taskforce vor der Herausforderung: Wie filtert man möglichst einfach aus dieser Fülle die vielversprechendsten Ansätze heraus – und zwar ohne das Durchforsten einer unendlich langen Excel-Liste?

Ideen gibt es viele in der Pflege – aber wie begutachtet, beurteilt und bewertet man sie in der Menge?

Die Antwort: Ein digitales Rankingtool für die Kommissionsmitglieder.

Transparent, nachvollziehbar, demokratisch. Die Mitglieder konnten sich in einer nutzerfreundlichen Ansicht durch die eingereichten Lösungswege navigieren und diese dann auf einer Skala von 1 bis 5 bewerten, wie innovativ sie den jeweiligen eingereichten Vorschlag fanden und wie relevant die Lösung für sie ist.

Das einfache digitale Rankingtool von CariData machte den Unterschied und führte zu einem weiteren Vorteil: Nicht nur konnten so Ideen gesammelt werden, sondern diese auch von Fachpersonen strukturiert priorisiert werden. Die quantitative Bewertung hat dabei die gemeinsame qualitative Auswertung durch die Task Force nicht ersetzt, aber vorbereitet und handhabbar gemacht.

Die Lösungswege: Innovationen, die überzeugen

Das Ergebnis des Rankings: Viele der eingereichten Lösungswege waren bekannt, in den lokalen Ausprägen z.T. aber neu. Einige waren in der individuellen Konzeption vor Ort neu und drei waren selbst Fachleuten weitgehend unbekannt.

Darunter fanden sich Lösungen wie:

• Trägerübergreifende Springerpools: Schaffung flexibler Personalressourcen über Einrichtungsgrenzen hinweg. Statt eigene Reserven vorzuhalten, teilen sich mehrere Träger unter dem Dach der Caritas einen Pool – Engpässe werden gemeinsam abgefedert, Ressourcen effizient genutzt, die Mitarbeitendenzufriedenheit gestärkt und der Rückgriff auf Leiharbeit reduziert.
• Pflegeübungszentren und Pflegeübungswohnmobil: Pflegebedürftige und auf Wunsch auch deren An- und Zugehörige ziehen für bis zu drei Wochen in ein barrierearmes Apartment des Pflegeübungszentrums und lernen unter realen Bedingungen, was es für die Versorgung zuhause braucht. Ein Großteil der Menschen lebt anschließend wieder im eigenen zuhause.
• Servicewohnen Plus: Ein-Raum-Apartments mit Terrasse, Bad und Kitchenette für selbstbestimmtes Wohnen im Alter. Gemeinschaftsräume fördern Nachbarschaft, die Caritas-Sozialstation ist im Haus. Pflegekräfte bieten bedarfsgerechte Leistungen – Autonomie und Sicherheit vereint.Zugleich werden Sektorengrenzen überwunden, indem Fachkräfte aus der ambulanten und der stationären Tour zusammenkommen.
• Schwarzwald-Care: Hier wird das Modell der IstZeitPflege (Leistungen werden also nach Zeitbudget, nicht nach Modulen abgerechnet) für den ländlichen Raum erweitert durch DigitalCare. Für ländliche Regionen mit weiten Anfahrtswegen werden Kommunikationssysteme bei der pflegebedürftigen Person zuhause installiert, sodass der Pflegedienst für ausgewählte Leistungen zentral agieren kann, wodurch Anfahrtswege reduziert werden können. 

Diese Beispiele zeigen: Innovative Lösungen sind da. Sie müssen nur sichtbar gemacht und geteilt werden.

Dashboard Pflege: Transparenz in Echtzeit

Am Ende stand nicht nur eine Datensammlung, sondern verwertbares Wissen für die gesamte Caritas-Pflege-Community:

• 175 Best Practices als Innovationsdatenbank: Übertragbar und kostengünstig umsetzbar, dokumentiert für alle Teilnehmenden
• Vorstellung in einem Web-Talk Anfang Dezember: Um die Erkenntnisse in den Dialog zu bringen und den Austausch zu fördern
• PDF-Dokumentation der Umfrageergebnisse: Für alle Interessierten zugänglich und nutzbar

Die enge Zusammenarbeit von Dr. Georg Förster (CariData) und den Pflegeexpert:innen aus der Taskforce Versorgungssicherheit konnte eindrücklich zeigen: Mit den richtigen methodischen Tools – strukturierte Befragung, Echtzeit-Dashboard und Rankingtool – können wir digitale Kommunikation, kollektive Innovationen, Wissensmanagement, Organisationsentwicklung und Datenkultur innerhalb des Verbandes fördern, sichtbar und nutzbar machen. Nicht theoretisch, sondern ganz konkret. Nicht irgendwann, sondern zeitnah. Ein wichtiger Erfolgsfaktor war dabei die Kombination aus der Fähigkeit, selbst schnell technische Lösungen entwickeln zu können, und der guten Kommunikation mit den Fachleuten, um deren Anforderungen zu verstehen und passgenaue Tools umzusetzen.

Sechs Prinzipien für die Übertragbarkeit auf andere Themenfelder innerhalb des Verbandes

Das Spannende für die Praxis: Die Methodik der Befragung ist übertragbar auf verschiedene Bereiche der Caritas. Ob auf Ebene einer Einrichtung, eines Dienstes, eines regionalen Netzwerks oder eines Verbands – die Prinzipien funktionieren:

1. Niedrigschwellige Beteiligung: Offene und geschlossene Fragen kombinieren, um möglichst viele Stimmen einzufangen
2. Transparenz in Echtzeit: Ein Dashboard zur Prozessvalidierung nutzen, das allen Beteiligten Einblick gibt
3. Strukturierte Priorisierung: Ein Rankingtool einsetzen, um aus vielen Ideen die besten zu identifizieren und demokratisch zu priorisieren
4. Breite Einbindung: Alle relevanten Akteure und Multiplikatoren von Anfang an mitnehmen und ernst nehmen
5. Sichtbarmachung: Vorhandene Lösungen dokumentieren und teilen, damit andere davon profitieren können
6. Agile Entwicklung im Dialog: Die Fähigkeit, technische Lösungen schnell zu entwickeln, gepaart mit guter Kommunikation zwischen Entwicklern und Fachexperten, um Anforderungen präzise zu verstehen und umzusetzen

Fazit: Die Tools stehen bereit

175 Best-Practice-Beispiele sind ein beeindruckender Anfang. Sie zeigen: In der Caritas passiert viel Gutes – es muss nur sichtbar gemacht werden. Die Taskforce Versorgungssicherheit hat einen Weg aufgezeigt, wie das systematisch und professionell gelingen kann.

Sie möchten mehr über die Methodik erfahren? Melden Sie sich gern bei Anna Steinfort (anna.steinfort@caritas.de) oder Dr. Georg Förster (georg.foerster@caritas.de) per Mail.

Hier geht es zum Diskussionspapier “NACHHALTIGE VERSORGUNGSSTRUKTUREN IN DER PFLEGE. Verbandliche Lösungswege und politische Lösungsbedarfe” vom Deutschen Caritasverband und VKAD.

Autorin: Stephanie Agethen

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Am Ende stand eine lange Liste von Ideen, Erfolgsbeispielen und konkreten Hinweisen – die wichtigsten Tipps und Ansatzpunkte gleich vorweg: 

• Erfolgsgeschichten teilen: Gute Praxis aus der ambulanten Pflege, Eingliederungshilfe oder Verwaltung sichtbar machen – das stärkt die Verhandlungsposition und argumentiert mit konkreten Wirkungsnachweisen. 

• Kostenträger als Kooperationspartner frühzeitig in Digitalisierungsmaßnahmen und Investitionsvorhaben mit einbeziehen. Wirtschaftlichkeitsrechnungen, konkrete Finanzierungspläne sowie standardisierte Projekte mit nachgewiesener Wirkung, stärken die eigene Verhandlungsposition.  

• Die Kommunen und Länder aktiv auf verfügbare Ressourcen und Budgets aus dem Sondervermögen über das Gesetz zur Finanzierung von Infrastrukturinvestitionen (LuKIF) ansprechen. Digitalisierung wird hier explizit als Förderbereich aufgelistet. 

• Digitalisierung als betriebsnotwendigen Bereich ausweisen: Besonders Datensicherheit, IT-Betrieb und Verwaltung müssen stärker als dauerhafte Pflichtaufgabe verankert werden – das ist ein zentrales Argument in Entgeltverhandlungen. 

• Innenfinanzierung mitdenken: Digitale Prozesse können Kosten sparen (z. B. durch weniger Fahrzeiten oder effizientere Verwaltung). Diese Effekte sollten in Finanzierungsmodellen abgebildet und strategisch genutzt werden.  

• Gesetzliche Ansprüche auf Risiko- und Wagniszuschläge sollten konsequent eingefordert werden, um Rücklagenbildung zu ermöglichen und Investitionsspielräume z.B. in digitale Geschäftsmodelle zu schaffen.    

• Austausch stärken, voneinander profitieren: Kleine, handlungsfähige Teams können ggfs. prüfen, wo Mittel umgewidmet, Nachweise angepasst oder neue Argumentationslinien für Kostenträger entwickelt werden können. Diese Informationen wiederum sollten geteilt werden.  

Komplexität und strukturelle Hürden 

Warum das Thema so schwierig ist, wurde schnell klar: die Rahmenbedingungen sind hochkomplex. Unterschiedliche gesetzliche Grundlagen auf Bundes- und Landesebene, verschiedene Zuständigkeiten in Ministerien und Finanzierungslogiken, unterschiedliche Verhandlungskulturen und wirtschaftliche Ausgangslagen – all das erschwert eine einheitliche Strategie. 

Die Diskussion verdeutlichte, dass Digitalisierung oft quer durch bestehende Finanzierungssysteme läuft, hier einige aufgegriffene Punkte. 

• Bei zuwendungsfinanzierten Angeboten existieren kaum laufende Mittel für Digitalisierung. Projektmittel helfen nur bedingt, weil ihre Logik nicht zu strukturellen Bedarfen passt. 

• Es besteht ein Grunddilemma: Digitalisierung spart Kosten, die später bei den Ist-Kosten wieder abgezogen werden. Hinzu kommt die zeitliche Diskrepanz, denn die Kostenträger fordern oft Budgetneutralität oder direkte Einsparungen, die Digitalisierungseffekte sind in der Regel erst mittelfristig wirksam – ein Teufelskreis ohne Investitionsspielräume.  

• Der Mehraufwand in der Verwaltung, insbesondere im Bereich Datenschutz und IT-Sicherheit, muss abgebildet werden. Diese Aufgaben müssten endlich in Personalkosten mitgedacht werden. 

• Cybersecurity als Schlüsselthema: Ohne Schutz digitaler Systeme kann keine Innovation funktionieren – und ohne Refinanzierung kein Schutz. 

• Unternehmerische Flexibilität innerhalb gemeinnütziger Organisationen muss mitgedacht werden: Digitalisierung müsse Spielräume schaffen, nicht Strukturen zementieren. 

Chancen und politische Notwendigkeiten 

Neben allen Schwierigkeiten war die Runde sich einig: Der demografische Wandel macht Digitalisierung nicht nur wünschenswert, sondern zwingend notwendig. Lösungen mit Künstlicher Intelligenz oder smarter Prozessautomatisierung können bis zu 10% Effizienzgewinne bringen – Potenziale, ohne die Fachkräftemangel und alternde Belegschaften kaum bewältigbar sind. Gerade deshalb brauche es ein starkes politisches Signal: Digitalisierung ersetzt keine Menschen, sie sichert Versorgung. Dafür braucht es eine nachhaltige Regelfinanzierung in sämtlichen Angeboten sozialer Dienstleistungen.  

Fazit: Gemeinsam in die Praxis 

Das Austauschformat soll im Jahr 2026 fortgesetzt werden – mit dem Ziel, gute Beispiele zu dokumentieren, Finanzierungsmodelle zu vergleichen und gemeinsame Positionen für kommende Verhandlungen zu erarbeiten. Digitalisierung kann nur gelingen, wenn sie dauerhaft finanziert wird. Wer mehr erfahren möchte, kann sich gern direkt bei Claudia Neuz (claudia.neuz@caritas.de) melden. 

Stephanie Agethen / Claudia Neuz

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Wenn Matthias Hild von der digitalen Transformation bei der Caritas redet, dann klingt das nicht nach Pitchdeck oder Strategiepapier. Es klingt eher nach: Leute, hört bitte genau zu. 

Matthias war seit Dezember 2022 im Digitalteam des Deutschen Caritasverbandes dabei. Erst als jemand, der eine Machbarkeitsstudie schrieb. Dann als jemand, der half, aus einer Idee ein echtes Team zu machen. Dann als jemand, der mit diesem Team ein digitales Produkt in die Fläche bringen sollte. Jetzt zieht er weiter und nimmt viel Wissen und Erfahrung mit. Wir haben mit ihm über diese drei Jahre gesprochen: Was gut lief. Was weh tat. Und was jetzt wichtig wird.

Matthias Hild im Gespräch mit Caritas Digital

Wie caritas.next überhaupt entstanden ist 

Am Anfang stand da gar nicht caritas.next, sondern eine relativ klassische Idee: ein Digitalfonds. Die Überlegung damals war: Überall im Verband entstehen gute Projekte, die wissen nur nicht voneinander. Darum erfinden sie die gleiche Lösung zweimal. Darum kooperieren sie nicht und verschwenden knappe Ressourcen. Ein Topf Geld ist ein probates Mittel, um Aufmerksamkeit zu ziehen. 

Als Matthias Ende 2022 anfängt, bekommt er vom Caritasrat den Auftrag, eine Machbarkeitsstudie zur Idee Digitalfonds für den DCV durchzuführen.  

Er sagte nicht sofort „Klar, machen wir den Fonds“, sondern stellt erst mal ein paar grundlegendere Fragen: Woran arbeiten die Leute gerade wirklich? Wo tut es richtig weh? Und was hindert uns eigentlich daran, digital besser zu werden? 

Dafür telefoniert er und spricht mit Vorständen, Mitarbeitenden, Leuten aus der Fläche, auch außerhalb der klassischen Hierarchie. Und ziemlich schnell stellt sich raus: Das Problem ist gar nicht nur Geld. Es fehlt noch etwas anderes. Matthias beschreibt es so: 

„Wir haben Leute, die IT können. Wir haben Leute, die Recht können. Wir haben Leute, die Förderanträge schreiben können. Aber diese verbindende Rolle – Produktentwicklung, Übersetzen, Priorisieren, Testen – die gibt es in der verbandlichen Caritas fast gar nicht.“ 

Also nicht „Wir brauchen einfach mehr Budget“, sondern: Wir brauchen eine Struktur, in der Menschen genau diese Rolle professionell ausfüllen. Das ist der Moment, in dem die Idee caritas.next eigentlich geboren wird: ein kleines Team mit neuen Kompetenzprofilen, das Bedarfe aus dem Verband einsammelt, versteht, und sortiert. 

Im Juni 2023 beschließt der Caritasrat einstimmig (!) den Aufbau dieses Teams. „Das war schon ein besonderer Moment und keinesfalls selbstverständlich“, sagt Matthias heute. „Da wurde nicht nur ein Projekt beschlossen, da wurden Stellen beschlossen.“ 

2024: Das Team caritas.next startet gemeinsam. V.l.n.r.: Johanna Koetter, Matthias Hild, Robert Dürhager, Rüdiger Dreier

Und dann ging alles schneller als gedacht 

Eigentlich war caritas.next dafür gedacht, erst mal zuzuhören. Reinzugehen in die Suchfelder („Menschen, die in finanzieller Not sind”, „Menschen, die Eltern sind oder Eltern werden” und „Menschen, die ein selbstbestimmtes Leben im Alter führen möchten”), herauszufinden: Wo hängt’s? Welche digitalen Lösungen gibt es schon irgendwo? Was fehlt? 

„Wir wurden angestellt, um Bedarfe zu sammeln und sichtbar zu machen“, sagt Matthias. „Das war Stufe 1.“ 

Diese Stufe hat aber nicht so lange gedauert wie ursprünglich geplant, denn schnell kam aus Richtung Gremien und Verband etwas anderes: Bitte zeigt uns etwas Konkretes. Etwas, das läuft. Etwas, das wir herzeigen können. Und zwar eher gestern als morgen.  

Also weg von „wir hören mal zu“ – hin zu „stellt was an die Rampe“. Also hat caritas.next den Modus gewechselt. Die richtigen Kompetenzen für die Produktentwicklung bringt das Team mit.  

Dieses erste Projekt war ein KI-Chat, der Menschen mit finanziellen Sorgen niedrigschwellig Antworten gibt und Orientierung bietet. Das Team hat sich dort nicht einfach „mit angeguckt“, was der DiCV Köln macht. Es ist richtig reingegangen. 

Das heißt ganz praktisch: 

• Anforderungen und Prioritäten mit allen Beteiligten klären („Was muss der Chat wirklich können?“) 
• Fachliche Anforderungen an die beauftragten technischen Agenturen vermitteln und zurück
• Alle Informationen und Entscheidungen für die enge Taktung von Sprints rechtzeigt sicherstellen 
• Tests mit echten Nutzer:innen organisieren 
• Datenschutzkonzept miterarbeiten  
• Mit Köln und anderen Verbänden abstimmen, wer was verantwortet 

Wer in der Caritas schon mal „Digitalisierung“ gehört hat, weiß: Das läuft nicht immer so. 

Matthias sagt rückblickend: 

„Damit ist sichtbar geworden, dass diese Rolle – Produktentwicklung als Beruf – im Verband einfach fehlt. Und dass caritas.next sie übernehmen kann.“ 

Matthias Hild lässt mit uns die letzten drei Jahre bei der Caritas Revue passieren, bevor er ein letztes Mal seinen Laptop zuklappt.

Was caritas.next in diesen drei Jahren verändert hat 

Wenn man die Zeit mit Matthias durchgeht, tauchen drei Dinge immer wieder auf: 

1. Geschwindigkeit.
   Das Team hat in ein paar Monaten Dinge auf die Füße gestellt, für die man in der Caritas normalerweise sehr viel länger ansetzt. „Wir haben in der Hälfte der Zeit geliefert, was sonst doppelt so lange dauert. Das beschreibt ziemlich gut den Druck, unter dem das Team mitunter stand: hohe Erwartungen, wenig Ressourcen.”
   
2. Ein anderes Arbeiten mit Vorständen. 
   caritas.next hat Leitungsgremien nicht einfach nur informiert, sondern aktiv begleitet – auch mit klaren Hypothesen, Herausfordern, Einordnen. Nicht alles war bequem. „Ich habe auch schonmal klar gesagt: Ich denke nicht, dass diese Aussage eines Vorstands richtig ist“, erzählt Matthias. Diese Rolle, Vorstand und Verband freundlich, aber ehrlich zu spiegeln, war für viele ungewohnt und doch sehr wertvoll. 
   
3. Ein neuer Zugang nach außen. 
   Das Team hat angefangen, mit Start-ups zu netzwerken – aber nicht mit der Idee „wir kaufen was Fertiges“, sondern als „wir definieren unser Problem, und ihr baut mit uns mit“ (Stichwort „Venture Clienting“). Das ist für Wohlfahrt untypisch. Für die Caritas ist es eine Chance: schneller werden, ohne Entwicklung und den späteren Betrieb selbst stemmen zu müssen.

Die einfache Übersetzung davon lautet: caritas.next hat die Caritas ein Stück näher an die Art gebracht, wie moderne Produktteams arbeiten – und gleichzeitig versucht, diese Logik in Caritas-Sprache übersetzbar zu machen. 

Wo es hakt (immer noch)… 

Man landet mit Matthias sehr schnell bei Strukturen. Nicht bei „die Leute wollen nicht“, sondern bei „das System macht es schwierig“. 

Er beobachtet vor allem drei Dinge: 

1. Förderlogik statt echter Verantwortung. 
   Viele digitale Projekte starten über Fördermittel. Das klingt gut („Wir haben das Geld bekommen“), führt aber zu einem Muster: Eine engagierte Person in einem Verband entdeckt ein Problem, schreibt einen Antrag, bekommt das Projekt – und ist plötzlich verantwortlich für ein digitales Produkt. Obwohl sie eigentlich Schuldnerberatung macht. Oder Pflege organisiert. Oder irgendwas anderes, das nichts mit digitaler Produktentwicklung zu tun hat. Matthias beschreibt es so: „In der Caritas lässt man bei Digitalisierung oft einfach alle drauflos. Das Problem ist: Produktentwicklung ist ein Beruf, nicht ein Ehrenamt.“ 
   
2. Lokale Abhängigkeiten. 
   Selbst wenn etwas funktioniert, hängt es oft an einer einzelnen Person oder einem einzelnen Standort. Soll es dann größer werden, steht sofort die Frage im Raum: Wer gibt das frei? Wer kontrolliert die Daten? Wer hat Mitsprache? Wenn Governance, Finanzierung, Betrieb nicht geklärt ist, findet man sich oft in vielen, ressourcenfressenden Schleifen wieder. 
   
3. Keine dauerhafte Struktur.
   Im Moment ist nicht klar: Wo liegt diese Kompetenz eigentlich fest verankert? Also wer ist in Zukunft offiziell zuständig für „Wir hören Bedarfe, wir übersetzen sie, wir bauen Lösungen, wir bringen sie in den Verband“? Genau das ist der Raum, in dem Matthias caritas.next sieht – nicht als „Projekt“, sondern als dauerhafte Funktion des DCV. 
   Matthias ist da unmissverständlich: „Das hier ist überlebensnotwendig.” Und mit „das hier“ meint er nicht das eine Produkt. Er meint die Fähigkeit des Verbandes, digital angebots- und leistungsfähig zu werden, ohne jedes Mal bei null anzufangen.

Matthias’ Wunsch an caritas.next – und an den Verband 

Zum Schluss haben wir Matthias gefragt, was er sich wünscht, wenn wir ihn 2027 wieder treffen. Er muss nicht lange überlegen.

Matthias wünscht sich vor allem eine feste Struktur. Damit meint er zum Beispiel die geplante Genossenschaft, in der Verbände bewusst zusammen investieren – nicht als Symbol nach dem Motto „wir sind dabei“, sondern weil klar ist: Ohne diese Kompetenz sind wir in ein paar Jahren nicht mehr konkurrenzfähig in unseren eigenen Feldern.

Außerdem liegt ihm die Präsenz außerhalb der eigenen Bubble am Herzen. Matthias sagt sehr direkt: „Die Caritas darf nicht nur im eigenen System über Digitalisierung reden. Sie muss dahin, wo gerade wirklich Zukunftsbau passiert – zum Beispiel rund um KI-Ökosysteme.”

Und dann sagt er noch etwas, das ziemlich gut als Schluss stehen bleiben kann: „Ich würde mir wünschen, dass wir irgendwann nicht mehr erklären müssen, warum Produktentwicklung Fachlichkeit ist. Sondern dass es in der Caritas so normal ist wie Pflege-Fachlichkeit oder Jugendhilfe-Fachlichkeit.“

Das ist vielleicht der Kern. caritas.next bleibt. Matthias geht. Aber sein Echo bleibt.

Danke für das Interview und für die spannenden Jahre mit Dir, lieber Matthias!

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Anne hat zwei Masterabschlüsse – einen in Text- & Kultursemiotik, den andere in Caritaswissenschaften und werteorientiertem Management. Beide Erfahrungen prägen ihren differenzierten Blick auf eine Welt, in der Digitalisierung immer mehr Einfluss gewinnt. Wer ihr begegnet, spürt sofort: Hier spricht jemand, der Theorie und Praxis in der sozialen Arbeit zusammendenkt und Ahnung von dem hat, worüber sie spricht.

Werteorientierung vs. Algorithmus

„Am Anfang fand ich Caritaswissenschaften ehrlich gesagt etwas skurril“, lacht Anne, „aber der Mix aus Ethik, Anthropologie und Organisationsentwicklung hat mich schnell überzeugt.“ Ihr Studium lenkte ihren Blick auf die Frage, wie alte Werte und neue Strukturen in einer Zeit rasanter Technologieentwicklung zusammenfinden. Für sie ist klar: Diese Spannung prägt heute die gesamte Wohlfahrtspflege. „Jede*r hängt irgendwo noch hinterher, tippt immer wieder selbst Daten ein oder passt Prozesse an digitale Systeme an. Die KI ist ein offenes, unterstützendes Instrument – aber auch da gilt: Wie bei jedem Medium sollte ich mich fragen, wie und warum nutze ich es – und wo sind die Grenzen.

Digitalisierung heißt verstehen, nicht nur handeln

Bis vor Kurzem lautete der Leitsatz der Caritas: „Not sehen und handeln“. Jetzt steht neu in der Satzung: „Not sehen, verstehen und handeln“. Das „Verstehen“ macht einen Riesenunterschied. Denn ohne richtige Daten bleibt vieles nur Bauchgefühl oder Anekdote – nicht genug, um wirkungsvoll zu helfen. Auch Anne bestätigt: „Es ist superwichtig, Daten sauber zu sammeln und auszuwerten. Aber dabei muss man natürlich auch aufpassen, dass man nicht nur bestätigt, was man sowieso denkt, sondern auch andere Sichtweisen zulässt.“ Daten helfen dabei, Zielgruppen besser zu verstehen, politische Unterstützung zu gewinnen und sogar Angebote gezielt für bestimmte Menschen zu machen.

Gemeinsam geht’s besser: Die Wohlfahrts-Digitalisierung

Digitalisierung geht nicht allein. Anne findet es wichtig, dass Caritas, Diakonie und andere Wohlfahrtsverbände zusammenarbeiten. Denn nur so entstehen Schnittstellen, sichere Systeme und Wissenstransfer, damit Digitalisierung sozial gerecht bleibt. Nicht zu unterschätzen seien auch der Austausch zwischen Mitarbeitenden vor Ort, Fortbildungen und einfach die Offenheit, neue digitale Wege zu wagen. Das mache Mut und hilft, Technik im Sinne der Menschen sinnvoll einzusetzen.

KI und Digitalisierung werfen viele offene Fragen auf, gerade im sozialen und ethischen Bereich, meint Anne. Deswegen brauche es Transparenz, Schulungen und auch den kritischen Diskurs: Denn was passiert, wenn KI sich weiterentwickelt oder Fehler macht? Wie gehen wir mit den Daten der Klient*innen respektvoll um? Das sind Fragen, die wir gemeinsam beantworten müssen.

Wo KI Sozialarbeit stärken kann

Aber KI bietet auch viele Chancen: Sie kann helfen, riesige Datenmengen zu analysieren, Mitarbeitende entlasten oder Infos für Menschen niedrigschwellig bereitstellen. Anne sieht die große Herausforderung darin, KI so zu entwickeln, dass sie wirklich sozial und gemeinwohlorientiert ist. Ohne das verkommt sie zur reinen Technikspielerei. Der neue KI-Chatbot der Caritas sei ein sehr gutes Beispiel dafür, wie Digitalisierung Menschen konkret hilft. Hier wird mit KI niedrigschwelliger Zugang zu Sozialleistungen geschaffen: mehrsprachig, rund um die Uhr, unkompliziert. Für Menschen, die klassische Anlaufstellen nie betreten hätten, ist das ein echter Türöffner. Daten können Barrieren abbauen, Ressourcen gerechter verteilen und politische Argumente liefern.

Die Grenzen digitaler Hilfsmittel: Trauerarbeit bleibt menschlich

Doch der Technikoptimismus hat Grenzen – gerade in existenziellen Krisen. Wir sprechen mit Anne auch über einen KI-Chatbot, den ein kranker KI-Entwickler für seine Frau programmierte, um nach seinem Tod mit ihr zu „kommunizieren“[1]. Für Anne ist das eine gefährliche Illusion: „Das ist wie eine Serienfigur – aber eben auf Basis meines echten Partners. So entsteht eine künstliche Beziehung, die echte Trauerarbeit verhindert.“ Ihre Sorge: Menschen klammern sich an digitale Abbilder, statt den Abschied in ihrer eigenen Zeit durchzuleben. Und was ist, wenn sich die KI weiterentwickelt oder einfach abgeschaltet wir? Dann droht Liebeskummer – ausgelöst durch Algorithmen, nicht durch Trennung im realen Leben.[2]

Heilung braucht Zeit und echten Kontakt

Anne nutzt hierzu ein wunderschönes Bild aus ihrem Kintsugi-Kurs: Dort werden zerbrochene Gefäße mit Gold wieder vereint. Es geht nicht darum, dass das Gefäß wieder perfekt wird. Die Bruchstelle bleibt sichtbar – und wird zum kostbarsten Teil. Das Gefäß ist trotzdem wieder nutzbar, sogar wertvoller als zuvor. Genau das symbolisiert für sie, wie Trauer funktionieren kann. „Heilen heißt nicht verschließen, sondern Wertschätzung der Narben.” Die Bruchstelle wird sichtbar gemacht, nicht versteckt – und genau darin liegt der Prozess der Heilung. Das gilt auch für die digitale Trauerhilfe: Technik kann helfen, begleiten, informieren – aber die eigentliche Arbeit, das innere „Loslassen” und „Sich-finden”, das braucht ein echtes Gegenüber. „Der Geruch eines getragenen T-Shirts bedeutet für Trauernde viel mehr als hundert Chatbot-Nachrichten.” Trauerbegleitung ist somit für sie ein gelebtes Echo des Ichs – Selbstreflexion, Loslassen, sich neu (wieder-)finden. Das braucht Zeit und Raum – und idealerweise auch menschliche Nähe. „Es gibt keine gesunde Abkürzung in der Trauer”, erklärt sie.

Am Ende unseres Gesprächs wird deutlich: Es geht nicht um ein Entweder-oder. Digitalisierung und KI können die soziale Arbeit stärken, Zugang schaffen, entlasten. Aber sie dürfen nie die menschliche Begegnung ersetzen – gerade dort, wo es um Leben und Tod, um Verlust und Neufindung geht. Hierfür benötigt man einen klaren Blick für die Möglichkeiten der Technik. Und ein noch klareres Bewusstsein für ihre Grenzen.

Zur Person:
Anne Strauß ist selbstständige Trauerbegleiterin (Website: angenommen-praxis.de, Instagram: @angenommen_praxis) in Ansbach und betreut dort nicht nur Menschen in klassischer Trauer, sondern auch bei Liebeskummer oder dem Verlust von Haustieren. Sie arbeitet zudem in Teilzeit bei der Diakoneo im Bereich Azubi-Wohnen und ist ehrenamtlich bei der bundesweiten Trauer-Taskforce engagiert, die die Trauerkultur zum Sichtbaren verändern möchte. Anne hat an der Universität Passau Text- & Kultursemiotik sowie Caritaswissenschaften und werteorientiertes Management studiert.

• [1] Siehe: Ewiges Leben als digitale Existenz: Warum Michael Bommer nicht sterben wird – DER SPIEGEL und Unsterblich als KI? | ARD Wissen: Mein Mann lebt als KI weiter.
• [2] Die sogenannte „Digital Afterlife Industry“ entwickelt Technologien, die es ermöglichen, auch nach dem Tod mit Verstorbenen in Kontakt zu bleiben – und das auf scheinbar immer realistischere Weise. Neben Chatbots, mit denen Text- oder Sprachnachrichten ausgetauscht werden können, entstehen ausgefeilte Avatare: digitale Zwillinge, die mithilfe generativer KI als künstliches Abbild einer verstorbenen Person agieren.​ Um solche virtuellen Persönlichkeiten zu erschaffen, werden umfangreiche Datenquellen kombiniert. Dazu gehören gezielt bereitgestellte Sprachaufnahmen, Chatverläufe, private Informationen, biographische Daten sowie Vorlieben und Abneigungen der verstorbenen Person. Auch öffentlich verfügbare Daten aus dem Internet und aus sozialen Medien können für das Training der KI genutzt werden. Das Ziel: Trauernde sollen langfristig über verschiedene Plattformen mit einem KI-Abbild des Verstorbenen kommunizieren und so den Eindruck eines Weiterlebens erhalten – so realitätsnah, wie es die gespeicherten Daten ermöglichen.

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Die Antworten möchten wir Euch nicht vorenthalten!

Buchtipps:

“Der Afrik von unserem Kollegen Sven Recker”

“Pipi Langstrumpf – gerade wiederentdeckt: Was für ein starkes Kind!”

“Air von Christian Kracht”

“Demon Copperhead von Barbara Kingsolver – bricht einem das Herz und macht Mut gleichzeitig!”

“Our Women on the Ground: Essays by Arab Women Reporting from the Arab World von Zahra Hankir”

“Der große Sommer von Ewald Arenz”

“Factfulness von Hans Rosling, Anna Rosling Rönnlund und Ola Rosling: Macht gute Laune!”

“Das Ende der Einsamkeit von Benedict Wells”

“Sonnehang von Kathrin Weßling”

“Das Narrensschiff von Christoph Hein”

“Maybe you should talk to someone von Lori Gottlieb”

“Mensch und Politik. Zwei Aufsätze von Hannah Arendt”

“Die Allee von Florentine Anders”

“Die Mitternachtsbibliothek von Matt Haig”

“Schönwald von Philipp Oehmke: Bitterböse, entlarvende Gesellschaftssattire aus Berlin”

Hier noch das Ergebnis der Eis Umfrage:

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Bevor das Interview begann, unternahmen wir gemeinsam mit Dr. Susanne Pauser und Nadja Lück eine „Traumreise“ ins Jahr 2037. In unserer KI-generierten Zukunftsvision hat sich die Caritas stark gewandelt: Bürokratie wurde durch digitale Assistenten und KI entlastet, neue Berufsbilder entstanden und Begegnungsräume statt Verwaltungsgebäude prägen den Arbeitsalltag. Pflegekräfte, Sozialarbeitende und Quereinsteiger*innen arbeiten in vielfältigen Teams, unterstützt von KI und Robotik, aber mit mehr Zeit für das, was bleibt: menschliche Nähe und echte Empathie. Dieses Szenario diente als Ausgangspunkt für das Interview, zu dem wir beide Führungskräfte eingeladen haben, aus der „Zukunft“ auf das Jahr 2025 zurückzublicken und ihre Eindrücke auf die verändernde Zeitspanne zu schildern.

Lesezeit: ca. 15 Min.

Stephanie Agethen (SA): Liebe Frau Pauser, liebe Frau Lück, wir blicken auf zwölf bewegte Jahre bei der Caritas zurück. Wie fühlen Sie sich jetzt, in der Caritas im Jahr 2037?

Dr. Susanne Pauser (SP): Ich fühle mich im Jahr 2037 etwas entspannter als 2025, weil wir die Übergangszeit, in der analog und digital zusammentreffen – wo alte Berufsbilder und neue Hoffnungen kollidieren – hinter uns gelassen haben. Diese Ambiguität, oft Ambidextrie genannt, also beidhändiges Führen und Agieren, ist nicht mehr so präsent. Die Zielkonflikte, die uns damals noch zu schaffen machten, sind heute weitgehend weg. Wir haben eine Fokussierung geschaffen. Das, was uns vorher lästig war, liegt hinter uns, und die Aufgaben, die wir als unsere identifiziert haben, erledigen wir effizienter.

“Der Berg der Herausforderungen, vor dem wir damals standen, liegt hinter uns.” Nadja Lück

SA: Frau Lück, wie sehen Sie das?

Nadja Lück (NL): Ich kann beide Perspektiven nachvollziehen. An manchen Stellen habe ich gedacht: “Ok, so weit weg von dem, wo wir 2025 sind, fühlt es sich gar nicht”. (Frau Pauser zeigt beide Daumen hoch). Es gibt viele Anknüpfungspunkte. Frau Pauser hat es gut beschrieben: Der Berg der Herausforderungen, vor dem wir damals standen, liegt hinter uns. Wir gehen auf sichtbaren Wegen, ohne dass uns ständig Hügel die Sicht versperren. Manche Ideen klangen damals fast wie eine Traumwelt – zum Beispiel Community- und Beziehungsmanagement gezielt in den Fokus zu stellen, Verwaltungsprozesse zu verschlanken und die Chancen zu nutzen, um die menschlichen Beziehungen in den Mittelpunkt zu rücken. Heute im Jahr 2037 ist soziale Arbeit bei der Caritas attraktiv – nicht nur wegen des Inhalts, sondern auch, weil sie anerkannt wird.

SA: Wir möchten Ihnen gern ein Zitat vorlesen, das uns zu diesem Interview mit Ihnen beiden inspiriert hat, es ist aus einem Spiegel-Interview mit der KI-Investorin Jeanette zu Fürstenberg: 

“In unserer alternden Gesellschaft müssen wir dahin kommen, dass wir Krankenpflegern und allen, die Arbeit verrichten, die eine KI nie wird machen können, die notwendige Anerkennung beimessen. Krankenpfleger werden künftig viel wichtiger als Aktienanalysten, das kann KI besser.“[1]

In unserem KI-Zukunftsszenario Caritas 2037 haben wir dies weitergedacht und nehmen an, dass die Gesellschaft bis 2037 die Anerkennung für Pflege- und Sozialmitarbeitende zunehmend spürbar macht und sich das dann auch der Bezahlung niederschlägt.

SP: Ich merke, dass ich mit diesem Narrativ echte Schwierigkeiten habe. Ich glaube, wir schwätzen uns da heute (in 2025, Anm.d.Red.) manchmal schwächer, als wir sind. Klar, die Rahmenbedingungen sind herausfordernd — durch Vorgaben, Bürokratie, Dokumentation — aber ich tue mich schwer mit der Aussage, dass unsere Mitarbeitenden ganz grundsätzlich nicht genügend wertgeschätzt und anerkannt werden. Ich sehe, dass sich die Gesellschaft verändert, dass Respekt in Teilen durch “me, myself, and I“ verloren geht. Wir sollten vorsichtig sein, dies als dauerhafte Defizite darzustellen. Gehalt ist ein Teil der Wertschätzung, und wir sollten nicht nur klagen, denn verglichen mit manchen Branchen der Privatwirtschaft sind unsere Rahmenbedingungen wirklich gut. Wir versuchen, Innovationen zu schaffen, machen politische Arbeit und holen Modellprojekte an Bord. Eine klare Empfehlung an Kinder heute könnte ja auch sein: „Studiert nicht zwangsläufig Informatik, sondern lernt ein Handwerk oder Pflege – diese Berufe sind nah am Menschen und haben klare Chancen.“ Ich möchte da eine positive Geschichte vertreten.

“Im Jahr 2037 hat sich eine veränderte gesellschaftliche Haltung zur sorgenden Gesellschaft eingestellt.” Nadja Lück

NL: Für mich beschreibt auch dieses Zitat eher 2025, nicht 2037. Corona hat eine enorme Wirkung auf Wahrnehmung, Anerkennung von systemrelevanten Berufen und Gehälter gehabt, das müssen wir klar sagen. Im Jahr 2037 hat sich eine veränderte gesellschaftliche Haltung zur sorgenden Gesellschaft eingestellt – auch durch normative Kraft. Die Zahl der Pflegekräfte bleibt begrenzt, und wir müssen das gemeinsam lösen, ähnlich dem Prozess des Kindererziehens. Früher funktionierten unsere Systeme oft starr mit Belegungsvorgaben und Sozialhilfe-Finanzierung. Heute haben wir verstanden, dass wir einfache und flexible Finanzierungssysteme brauchen, die Wechsel zwischen stationärer, ambulanter und familiärer Pflege ermöglichen. Unser Beitrag war es, KI gesellschaftlich zu verankern – weil auch die Familien anerkennen: “wir geben unsere Alten nicht einfach irgendwo ab und dann war’s das.” Die jüngeren Generationen müssen mithelfen, freiwillige Dienste sind entscheidend, und das erreicht man nicht allein mit humanoiden Robotern.

SP: Ich glaube, das ist das Große, was bis 2037 passiert ist, da bin ich bei Ihnen, Frau Lück: Uns hat die Realität eingeholt. Wir mussten neue Wege gehen, Mut entwickeln und Ängste, z.B. vor Datenschutz überwinden. Toll an der Vision ist ja die viel höhere Selbstverständlichkeit im Umgang mit Technik und weniger Angst. Früher ging es noch zu oft um Grenzen und Angst, zu wenig um Mut und Aufbruch. Die Entscheidung, mit Daten bewusst Risiken einzugehen, ist selbst ein Risiko – aber nichts zu tun ist ebenfalls gefährlich. Das gefällt mir an der Vision: mehr Entspannung, mehr Selbstverständlichkeit, mehr Mut zur Technik. Diese Veränderung schont unsere Berufe, denn sie bleiben wertvoll – ganz anders als z.B. in der IT, wo viele Jobs durch KI weggefallen sind.

Johanna Koetter (JK): Neben Gesellschaft und Organisation spielte auch die Politik eine wichtige Rolle, besonders bei der Finanzierung von Digitalisierung, Fachkräftegewinnung und Ausbildungsförderung.

SP: Absolut. Volkswirtschaftliche Finanzierbarkeit war ein großes Thema. Wir generierten Steuern über Löhne, aber wir brauchten weitere Einnahmequellen, etwa eine Digitalsteuer – das hielte ich für richtig

JK: Bleiben wir im Jahr 2037: Gab es einen „Turning Point“, an dem Sie das Gefühl hatten, dass sich in den Köpfen wirklich was verändert hat?

SP: Der Wendepunkt war für mich die Novellierung der Datenschutzgrundverordnung 2028: Datenschutz entwickelte sich vom Rechtsrisiko zum Möglichkeitsraum. Das war ein echter Wendepunkt.

NL: (schmunzelt) Für mich war es, als wir im Leitungsteam gemeinsam entdeckten, dass wir unsere Stellen nicht mehr gut besetzen konnten, und beschlossen, Quereinsteigerinnen und neue Qualifizierungswege einzuführen. Wir verabschiedeten uns von der starren Abschlussorientierung und holten Menschen rein, die anderes mitbringen: Pflegewirtschaft, IT-Projektmanagement, Community Management, KI-Anwendungen – Hauptsache, sie wollen die Caritas und haben Kompetenzen. So entfernten wir uns von der Rolle als verlängerter Behörde, die nur nach formalen Abschlüssen rekrutiert.

“Der Slogan, der uns half: „Empathie ersetzt Bachelor“ – Kompetenz ersetzt formellen Abschluss.” Susanne Pauser

SP: Ja, seit 2030 gilt es als Caritas-Vorgabe, auf formelle Abschlüsse zu verzichten und die Einschätzung der jeweiligen Einrichtung zu akzeptieren. Der Slogan, der uns half: „Empathie ersetzt Bachelor“ – Kompetenz ersetzt formellen Abschluss.

JK: Was waren die größten Herausforderungen für Sie in der Mitarbeiterführung und Organisationskultur?

SP: Die Überzeugungsarbeit weg von Umschulungen für einzelne Menschen hin zu Organisationsentwicklung war eine große Herausforderung. Einrichtungen mussten das Recht und Risiko erhalten, jemanden einzustellen, der nicht nur umgeschult ist, sondern langfristig gecoacht wird. Dafür gab es dann von der Politik großzügige Finanzierung in Pauschalen, ohne Stundenzettel.

NL: Ich erinnere mich an unterschiedlichste anstrengende Momente. Ein wesentlicher war aber die Kolleg*innen davon zu überzeugen, dass wir mit dem, was wir mit Unterstützung von KI, mit Robotern und der Reduzierung von Verwaltungsanteilen, uns nicht verschlechtern. Die Überzeugungsarbeit, dass die KI eine Kolleg*in ist, und keine Konkurrenz, war mühselig. Auch die Gespräche mit Mitarbeitenden, die gerne in der Verwaltung gearbeitet haben, waren schwierig. Diese haben sich besonders schwer getan damit, in andere Arbeitsfelder zu gehen. Sie konnten sich bis dahin gar nicht vorstellen, an der/dem Patient*in oder Klient*in zu arbeiten. Diese Unterhaltungen waren schwierig. Die Überzeugungsarbeit hat lange gedauert, und es gab auch Menschen, die gesagt haben: “Das ist nicht mehr meine Caritas, da will ich nicht mehr sein”.

JK: Gab es einen bestimmten Moment, an dem Sie gemerkt haben: „der Groschen ist gefallen“?

NL: Ja, im Grunde war das an den Punkten, wo im Kollegium anhand von ganz praktischen Beispielen klar geworden ist, die KI ist auch gut für uns. Ich erinnere mich an einen Moment, als unsere KI frühzeitig eine Diagnose gestellt hat. Im Reflektionsgespräch danach waren sich alle einig: Das Risiko für eine Sepsis hat die KI-Kolleg*in festgestellt und alle anderen Kolleg*innen wussten: Wir hätten es erst in dem Moment erkannt, in dem es eingetreten wäre.

“Es war schwer, aber wir sind diesen Weg gegangen.” Susanne Pauser

SP: Rückblickend war auch das Verlassen der alten „Heimat“, also das Aufgeben vertrauter Räume und das Entstehen neuer Begegnungsorte, auch außerhalb der Caritas-Häuser, mitten in der „Caring Community“, ein großer Schritt. Das war für viele schmerzhaft, aber notwendig. Die Transformation wurde dadurch richtig greifbar. Es war schwer, aber wir sind diesen Weg gegangen.

NL: Genau, wichtig war auch das gemeinsame Trauern um die alte „Heimat“ und das Loslassen liebgewonnener Dinge. Die Arbeitswelten unterscheiden sich heute im Jahr 2037 stark. Anfangs gab es Skepsis, aber dann wurde klar: “Wow! Der Schritt zur Caritas ist ein Schritt in die Zukunft.”

SP: Ich denke da auch an den Umgang mit Hierarchie. In 2025 waren wir, besonders an den Schnittstellen zur verfassten Kirche, noch höchst hierarchisch: “Wer darf wen wie anschreiben?” – das war ein großes Thema. In 2037 haben wir eine andere Kommunikation. Hierarchie ist auch heute noch Teil einer Organisation, da brauchen wir uns nichts vorzumachen. Aber das Kommunizieren aus der Kompetenz heraus, statt aus der Organisationsebene, das ist heute anders. Nur so konnten wir Ressourcen aktivieren, Schnittstellen verbessern und gut mit Engagierten und Ehrenamtlichen kooperieren. Da bin ich bei Frau Lück: wir sind weit gegangen und viel besser geworden.

SA: Wir haben mal in eine Zeitung aus dem Jahr 2037 geschaut. Darin steht: „Die Caritas macht wieder genau das, wofür sie gegründet wurde: Sie ist ganz für die Menschen da und traut sich als eine der wenigen Organisationen noch reale Begegnungen und sogar Berührungen und im ursprünglichen Sinne Nächstenliebe – und damit ist die Caritas wohl die wertvollste Vertreterin der neuen Wertehaltung.” Was löst dieses Zitat aus unserem Zukunftsszenario bei Ihnen aus?

“Wir machen immer noch das, wofür wir gegründet worden sind, aber vielleicht in unterschiedlichen Aggregatszuständen.” Susanne Pauser

SP: Ja, wir machen immer noch das, wofür wir gegründet worden sind, aber vielleicht in unterschiedlichen Aggregatszuständen und in unterschiedlichen Strukturen und mit unterschiedlichen Methoden. Ich glaube, wenn wir es schaffen, noch stärker zu den Wurzeln zurückzugehen, ganz stark als Personen da zu sein, tatsächliche zu berühren – dann sind wir gut unterwegs. Das würde ich voll unterschreiben.

NL: Wenn ich auf das Zitat schaue, fällt mir auf, dass da steht, “die Caritas macht wieder genau das, wofür sie gegründet wurde.” Ich würde entgegnen: “die Caritas macht das, wofür sie gegründet wurde, auch in den vergangenen 12 Jahren”. Ich würde sagen, wir sind da, um gute Lösungen für dringende Herausforderungen zu finden und um zu dienen. Insofern: volle Zustimmung, mit meiner Änderung.

SP: Darf ich das Weiterdenken und das Zitat ebenfalls abwandeln? „Die Menschen in der Caritas machen wieder genau das, wofür sie eingestellt wurden: sie sind ganz für die Menschen da und trauen sich reale Begegnungen und sogar Berührungen und im ursprünglichen Sinne Nächstenliebe zu leben – und damit ist die Caritas wohl die wertvollste Vertreterin der neuen Wertehaltung.” (Lück nickt zustimmend)

JK: Frau Lück, bei der Caritas Schwarzwald-Alb-Donau leben Sie an der Basis ganz besonders diese Werte, von denen in dem zitierten Zeitungsartikel die Rede ist. Was hat die gestiegene gesellschaftliche Anerkennung mit Ihren Mitarbeitenden vor Ort gemacht?

“Die Mitarbeitenden sind sehr zufrieden damit, wie sie den Alltag ihrer Arbeit aktiv ohne die ständigen Vorschriften und Anleitungen gestalten können.” Nadja Lück

NL: Es gibt eine hohe Zufriedenheit damit, selbstwirksam und autark arbeiten zu können: Man ist miteinander vernetzt, kann dadurch auch Gemeinschaft leben. Es gibt gemeinsame Zeiten und gemeinsame Erlebnisse in den Teams, die über das berufliche Tun hinausgehen. Die Mitarbeitenden sind sehr zufrieden damit, wie sie den Alltag ihrer Arbeit aktiv ohne die ständigen Vorschriften und Anleitungen gestalten können. Auch wenn es schwierig wird, berät man sich gemeinsam im Kollegium und kommt zu guten Lösungen. Besonders hoch ist die Zufriedenheit dort, wo Menschen sich zum Beispiel im ambulant pflegerischen Bereich die Arbeit und Zeit selbst einteilen können und nicht mehr mit der Stoppuhr in der Hand fahren müssen.

JK: Frau Pauser, könnten Sie das, was was Frau Lück gerade von der Regionalebene gespiegelt hat, nochmal von der Bundes- bzw. von der politischen Ebene aus beleuchten?

SP: Ich finde, dass unsere Caritas-Bundesebene im Jahr 2037 anders arbeiten könnte: Wir haben uns nochmal stärker aufgestellt was unsere interne und externe Kommunikation, was Informationsweitergabe und was Aktualität und Geschwindigkeit angeht. Vielleicht sind wir auch fokussierter geworden. Wir haben uns in den 12 Jahren öfter gefragt “ist alles wichtig und richtig, was wir tun?” Wir versuchten 2025 immer alles mit immer weniger Mitteln und Ressourcen zu bedienen. Da sind wir heute anders. Wir sind kommunikationsstärker, wir bespielen sehr aktiv unsere Netzwerke und sind nicht in jeder Fachlichkeit tief drin, denn dafür haben wir unsere Kolleg*innen in den verschiedenen fachlichen und verbandlichen Strukturen.

SA: Frau Lück, Frau Pauser – ich bringe Sie nun wieder zurück in die Gegenwart, ins Jahr 2025: Sie sollen fiktiv eine gemeinsame Keynote für den Caritaskongress 2026 zum Thema Zukunftskompetenzen vorbereiten. Was möchten Sie vermitteln?

“Es geht um das Thema Mut, Vertrauen in Menschen und ihre persönlichen Entwicklungshaltungen.” Nadja Lück

NL: Ich weiß gar nicht, ob ich es Kompetenzen nennen würde. Ich würde sagen, es geht um Haltung. Es geht um das Thema Mut, Vertrauen in Menschen und ihre persönlichen Entwicklungshaltungen. Es geht um Mut für neue Wege und gute Entscheidungen und Mut um Dinge loszulassen. Das was wir vorhin beim Verlassen der alten „Heimat“ als mutig und überzeugt zu sein, beschrieben haben. Dass man eine vertraute Umgebung neu schaffen kann; dass sie dann vielleicht anders aussehen kann, aber trotzdem gut ist. Dann gibt es noch eine Eigenschaft, die haben Sie vorhin schon genannt, Frau Pauser: das Thema Ambidextrie wird uns nie ganz verlassen, weil es immer ein Thema sein wird. Diese Beidhändigkeit, im Hier und Jetzt fokussiert zu sein, aber auch in die Zukunft blicken zu können und sich Dinge vorzustellen, die noch nicht da sind.

SP: Dem stimme ich voll zu. Wir brauchen Mut, auch in die Vergangenheit zu blicken – nicht um Asche zu bewahren, sondern um das Feuer weiterzutragen. Wir sollten uns immer fragen: Wo ist akute Not? Hier möchte ich um Mut und um den Heiligen Geist ringen. Wo schwebt der gerade? Auch diese Wurzeln, unsere spirituellen, geistlichen Wurzeln als Caritas, sind zukunftsfähig – davon bin ich überzeugt. Wir haben einen Schatz, den wir hegen und pflegen sollten und der uns Kraft gibt.   

SA: Sie sind heute in die Zukunft gereist, ins Jahr 2037. Was möchten Sie denn Ihren Kolleg*innen beim Caritaskongress aus der Zukunft erzählen?

SP: Mir fällt da der gute, alte Spruch ein: Heiter weiter!

SA: Heißt, wir sind auf dem richtigen Weg?

SP: …begeistert weiter, ja!

SA: Frau Lück, welches Learning aus der Zukunft würden Sie teilen?

NL: Bei mir dreht es sich auch um Mut. Sich nicht entmutigen zu lassen, sondern mutig Entscheidungen zu treffen und diese miteinander umzusetzen. Mut, bei uns zu bleiben, bei unseren Wurzeln, das tolle Zitat im Blick habend. Ich fand das wichtig, was Sie gesagt haben, Frau Pauser: Wir haben eine Spiritualität, die unterscheidet uns, die sollten wir uns bewahren, denn sie ist wertvoll. Wir sollten sie vielfältig leben und miteinander.

SA: Vielen Dank für diesen Mutdialog!

[1] Künstliche Intelligenz: Investorin Jeannette zu Fürstenberg sieht große Chancen für Deutschland – DER SPIEGEL, Stand: 8.8.2025

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Die Kostenschere klafft immer weiter auf

Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Die Schere zwischen den tatsächlichen Kosten der Verwaltung und den Refinanzierungsmöglichkeiten über verhandelte Entgeltsätze wird immer größer. „Die Rückmeldungen der Entgeltverhandler*innen ziehen sich wie ein roter Faden über alle Fachbereiche hinweg, es braucht mehr Ressourcen und Freiräume, um die Digitalisierung auf ein höheres Level zu heben“, erklärt Claudia Neuz, Referentin für unternehmerische Belange, beim Deutschen Caritasverband. Diese beunruhigende Entwicklung war ein zentrales Thema der diesjährigen Konferenz des Bundesarbeitskreises für Pflegesatz- und Entgeltfragen der Diözesancaritasverbände, die im Mai 2025 in Essen stattfand.

Was zunächst wie ein rein buchhalterisches Problem erscheinen mag, erschließt sich bei genauerer Betrachtung als einer der Hauptbremser für die dringend benötigte Digitalisierung im Sozialbereich.

Bürokratie, Cybersicherheit und Software: Die Kostentreiber der modernen Verwaltung

Die Gründe für die steigenden Verwaltungskosten sind vielfältig und spiegeln die Herausforderungen unserer Zeit wider:

• Zunehmende Bürokratie und Regelungsdichte belasten die Verwaltungen mit immer komplexeren Dokumentations- und Berichtspflichten.
• Cybersicherheit ist längst existenzielle Notwendigkeit, gerade auch wenn es um digitale Prozesse mit personenbezogenen Daten geht. Auch steigenden Anforderungen an Datenschutz und IT-Sicherheit erfordern nicht nur technische Investitionen, sondern auch entsprechend qualifiziertes Personal.
• Softwaresysteme verbrauchen erhebliche (Kosten-)Ressourcen – nicht nur in der Anschaffung, sondern vor allem in der laufenden Wartung und Pflege. Hinzu kommen regelmäßige Updates, Schulungen und Qualifizierungen für die Mitarbeitenden und die Integration verschiedener Systeme.
• Nicht zu vergessen: Soziale Einrichtungen müssen heute professionelle Recruiting-Strategien entwickeln, ihre Arbeitgebermarke aktiv kommunizieren und ihre Öffentlichkeitsarbeit gut aufstellen – Aufgaben, die zusätzliche Verwaltungskapazitäten binden.

Das Dilemma der zentralen Kostenverteilung und starren Richtwerten

Ein besonders kritischer Punkt liegt in der Struktur der Kostenverteilung: Ein Großteil der o.a. genannten Verwaltungskosten fällt zentral auf Trägerebene an, muss aber über die Entgelte der einzelnen Standorte erwirtschaftet werden. Dies führt zu einem zähen Ringen mit den Kostenträgern, das oft in langwierigen Verfahren mündet. Viele Bundesländer haben daher Richtwerte für Bereiche wie Verwaltung, Leitung und IT etabliert. Doch diese Lösung birgt eigenen Risiken, denn niedrige Auslastungsquoten und kurze Verweildauern können zu einer Unterfinanzierung führen, die den konstanten Fixkosten in der Verwaltung gegenüberstehen.

Drittmittel für Digitalisierungsprojekte und einmalige IT-Pauschalen können hier durchaus als kurz- und mittelfristige Anschubfinanzierung dienen. Doch die Konferenzteilnehmenden sind sich einig: Auch für diese Instrumente braucht es zusätzliche eigene finanzielle Mittel und qualifiziertes Personal, sie decken daher bei weitem nicht die klassischen Regelaufgaben und notwendigen Investitionen ab, die in den kommenden Jahren im Zuge der digitalen Transformation auf die sozialen Organisationen zukommen werden.

Was könnten Lösungsansätze sein?

1. Schaffung angemessener Rahmenbedingungen von der Politik: Der erste und wichtigste Appell richtet sich an die Politik: Die Aufgaben der Verwaltung und die damit verbundenen Kosten werden systematisch unterschätzt und finden in der politischen Arbeit nicht genügend Gehör. Dabei bilden sie die unverzichtbare Basis für eine funktionierende fachliche Arbeit. Mehr noch: Eine gut ausgestattete Verwaltung fungiert als Motor der Organisation für Prozessoptimierungen, die Einführung neuer Angebote und digitaler Anwendungen.
2. Verbandliches Potenzial nutzen: Ein vielversprechender Ansatz liegt in der intensiveren Nutzung des verbandlichen Potenzials. Konkret bedeutet das:Ausbau von Einkaufsgemeinschaften für Softwaresysteme, um Kosten zu reduzieren und Verhandlungsmacht zu bündeln
3. Trägerübergreifende Zusammenarbeit im Verwaltungsbereich, um Synergien zu schaffen und Doppelstrukturen zu vermeiden helfen gemeinsame Standards und Schnittstellen, um die Interoperabilität verschiedener Systeme zu verbessern
4. Eigene Effizienz aufseiten der einzelnen Träger optimieren: Auch die Träger selbst sind gefordert, aktiv zu werden und die Effizienz ihrer Verwaltungsstrukturen zu optimieren. Das Projekt “Verwaltungsbenchmarking für katholische Träger” unter der Leitung von Arnd Schäfer bot hierfür auf der Konferenz konkrete Ansätze.

Angesichts der nach wie vor wirtschaftlich instabilen Lage in der Sozialwirtschaft ist es dingend notwendig, sich umfassend mit den Verwaltungsausgaben zu beschäftigen – sowohl um die Zahlengrundlage für eine ausreichende Refinanzierung zu schaffen als auch um Stellschrauben für Effizienzsteigerungen zu identifizieren.

Fazit: Die Verwaltung als Schlüssel zur Digitalisierung

Die Digitalisierung in sozialen Einrichtungen wird häufig durch strukturelle Finanzierungsprobleme in der Verwaltung gebremst. Wer allerdings die Sozialwirtschaft fit für die Zukunft machen will, muss hier ansetzen. Es braucht einen Dreiklang aus politischen Rahmenbedingungen, die die realen Verwaltungskosten anerkennen, kooperativen Lösungen, die das verbandliche Potenzial nutzen, und einer internen Optimierung, die Effizienzreserven hebt. Nur so kann die Verwaltung in der Sozialwirtschaft Motor der digitalen Transformation werden.

Autorin: Claudia Neuz, DCV (Kontakt: claudia.neuz@caritas.de)

Kontakt für Verwaltungsbenchmarking: Arnd Schäfer, arnd.schaefer@beratung-schaefer.de. Basierend auf den Erkenntnissen der Konferenz des Bundesarbeitskreises für Pflegesatz- und Entgeltfragen der Diözesancaritasverbände, 15.-16. Mai 2025, Essen

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