Uma excelente apresentação do futurologista da Rádio James Cridland

- Trata-se da aquisição de mais de cinco mil personagens (entre super-heróis e super-vilões).

- Foco na inovação tecnológica e expansão internacional para garantir aos accionistas crescimento a longo prazo.

Ou seja, um activo único de grande qualidade e com reconhecimento mundial de grande número destas personagens que são inimitáveis e que vão garantir uma enorme vantagem competitiva. Para além disso, permitirão chegar a um segmento de mercado (adolescente e adulto) ainda pouco explorado pela Disney (que tem até agora forte presença no público infanto-juvenil).

Há quem levante dúvidas sobre a fusão das duas culturas destas duas empresas, e sobre os resultados desta fusão a médio e a longo prazo. Mas, a experiência anterior da Disney na compra da Pixar (com uma cultura completamente distinta da “burocrática” Disney), é a garantia de que a Disney saberá gerir activos, áreas de negócio e criatividade/talento.

A Marvel traz uma enorme quantidade de “matéria-prima”, que como se espera, sejam bem trabalhados em multiplataformas (Cinema, TV, Jogos, Internet, Merchandising, etc.) e de forma global. Para além da experiência de fusão bem-sucedida, a Pixar poderá também contribuir com o seu know-how nas histórias dos Super-Heróis da Marvel.

A “mudança” de cultura que Ed Catmull (Pixar) conseguiu implementar na Disney Animation Studios (para uma cultura próxima da Pixar) e modelo de operação demonstram que a Disney percebeu a importância da criatividade e gestão de talento no processo criativo e inovação tecnológica. Estou certo, que o know–how, modelo de organização, cultura e a liderança de Ed Catmull da Pixar terão um papel central e determinantes no sucesso desta fusão da Disney com a Marvel.

Hoje, a Disney tem diversos negócios (TV, Banda Desenhada, Rádio, Parques Temáticos, Distribuição, Produção Cinematográfica, Editora Discográfica, Licenciamento, Merchandising, Jogos, Internet, etc.), e mais do que nunca percebe que o sucesso assenta no conteúdo e este depende do capital humano e da sua criatividade e inovação (nem sempre foi assim na Disney).

Robert Iger, Presidente e CEO da Walt Disney, percebeu claramente a capacidade que a Disney terá de dinamizar o negócio da Marvel “A Disney é a casa perfeita para o portfólio da Marvel, pois temos provas na capacidade de criar conteúdo e licenciar/gerar negócio.” Para a Marvel “Esta é uma oportunidade única para a Marvel criar sobre as suas marcas e personagens e aceder à gigantesca organização mundial e de infra-estruturas globais” - Ike Perlmutter, CEO da Marvel.

Não há dúvidas que a Disney tem marcas e conteúdos de elevada qualidade e que com a sua rede de canais de distribuição em multiplataformas e pode garantir excelentes ciclos de vida dos produtos, garantindo a maximização de valor nos diversos mercados e plataformas físicas e digitais.

Fica também provado que um dos pontos em que assenta a Teoria da Cauda Longa de Chris Anderson está errada, porque nos modelos de negócio de Media & Entretenimento em multiplataformas, há diversos picos de audiência e receitas associadas ao longo do tempo para o mesmo produto/conteúdo/personagem. Ou seja, a cauda/curva de venda do produto não é decrescente ao longo do tempo, mas sim com diversas oscilações e que podem em determinados momentos ter vários picos inclusive em algumas situações superiores ao pico de vendas/receitas inicial.

Teoria à parte, independentemente dos níveis de sucesso, tal como já acontecia na Marvel, no futuro os super-heróis vão continuar a vencer os vilões, pois a responsabilidade social da Disney assim o “obriga”.

Pixar – O Início

A história da Pixar começa com Alvy Ray Smith, um entusiasta da tecnologia que, através do seu amigo Dick Shoup (cientista informático que em 1974 trabalhava no Centro de Investigação da Xerox PARC em Palo Alto), descobriu um computador com capacidade de armazenar imagens e um programa que permitia produzir imagens. Algo que parecia mágico juntando tecnologia e arte.

Alvy não conseguiu ser contratado pelo Centro de Investigação da Xerox, mas partiu para a Costa Este à procura de Ed Catmull, que não conhecia mas sabia que trabalhava em computação gráfica. Depois de se conhecerem, depressa se tornaram amigos e começaram a trabalhar juntos no New York Institute of Technology, onde desenvolveram alguns projectos para os Estúdios Disney.

E foi por causa desses projectos, que George Lucas os descobriu e os desafiou para participarem no filme “A Guerra das Estrelas – O Império Contra-Ataca” (1980).

Mais tarde, em 1984, foi a vez de John Lasseter, um animador dos Estúdios Disney que tinha feito um trabalho em animação computorizada, que quis conhecer os “mágicos” de Lucas.  Alvy e Ed percebem a desmotivação de John Lasseter com a Disney e acabaram por convidá-lo a juntar-se à equipa de computação gráfica da Lucasfilm. Estava assim constituída a tripla que mudou o mundo do cinema de animação.

Nessa altura também a vida pessoal de George Lucas registava mudanças. O processo de divórcio pelo qual estava a passar e a consequente partilha de bens, levou-o a decidir pela venda do departamento de computação gráfica da Lucasfilm.

Em 1985, Steve Jobs tinha acabado de receber 150 milhões de dólares por acordo de rescisão com a Apple e iniciava o investimento na NeXT. Aconselhado pelo seu amigo Alan Kay (ex-Xerox PARC), foi visitar o departamento de computação gráfica da Lucasfilm.  Depois de goradas as negociações com a Disney e com o empresário Ross Perot, Steve Jobs inicia então negociações com George Lucas e acaba por comprar o departamento de computação gráfica da Lucasfilm por cerca de dez milhões de dólares (inicialmente Lucas pedia trinta milhões de dólares), dando a Alvy e Ed 8% das acções da nova empresa, a que deram o nome de Pixar.

Primeiro filme da Pixar

No início da actividade, a Pixar desenvolveu o programa Pixar Image Computer (PIC) que vendeu ao Governo e à Comunidade Médica para trabalhos de animação 2D, criava também anúncios de publicidade e colaborava com Disney no desenvolvimento de software de animação. Em 1991, a Pixar fecha o acordo com a Disney para produzir três filmes. O primeiro foi Toy Story, lançado a 22 de Novembro de 1995.

Sete dias depois (29 de Novembro de 1995), são colocadas em bolsa as suas acções numa operação de Oferta Pública de Subscrição (IPO- Initial Public Stock Offer), com um valor de subscrição de 22 dólares.

Seguem-se depois os filmes: Vida de Insecto (1998), Toy Story 2 (1999), Monstros & Companhia (2001), Nemo (2003), Os Incríveis (2004).

A 24 de Janeiro de 2006, a Walt Disney surpreende tudo e todos e anuncia a compra a Pixar por 7,4 biliões de dólares. Depois disso, já foram criados mais quatro originais: Carros (2006), Ratatouille (2007), Wall-E (2008) e UP (2009).

Lista de Filmes da Pixar

Pixar – Pilares do sucesso

A Pixar é hoje um caso de sucesso empresarial na indústria dos Media & Entretenimento. O maior pilar deste sucesso deve-se ao facto de ter tido excelentes líderes – George Lucas, Alvy Ray Smith, Ed Catmull, John Lasseter e de ter feito “renascer” o carismático Steve Jobs.

Todos eles perceberam a importância da computação gráfica na indústria do cinema e entretenimento e investiram nesta inovação.

Inovar é um processo longo e “violento”, porque é consumidor de recursos humanos e capital e comporta um elevado nível de risco, pois inovar obriga a investigar, testar e criar. E como entra em áreas onde não há experiência, surgem sempre imprevistos. Por isso, a liderança é o factor determinante para quem quer marcar uma posição no mercado através da inovação. Quando uma empresa consegue essa inovação, cria a sua diferenciação no mercado e ganha vantagem competitiva. Este foi claramente o caso da Pixar com a computação gráfica no cinema de animação.

Numa indústria com a dos Media & Entretenimento, a inovação tem mais factores de risco do que noutras indústrias e, por isso, obriga a modelos de gestão e organização das empresas onde a liderança, comunicação, conhecimento e gestão de talento estejam sempre presentes.

A Pixar seguiu (julgo que inconscientemente), o modelo de organização definido por John Kotter (no seu livro Leading Change – 1996), para a “Empresa do século XXI”, onde define que esta deve ter:

- Uma estrutura não burocrática com poucas hierarquias (o mais horizontal possível);

- A administração lidera e os directores de negócio gerem (para garantir maior performance e rapidez de curto prazo);

- Orientação para a rapidez na implementação;

- Promoção do trabalho de equipa onde os procedimentos tenham o menor número de interdependências;

- Partilha de opinião e visão;

- Passagem de poder e responsabilidade para os colaboradores.

Consciente ou inconscientemente, estas foram as regras base seguidas por Ed Catmull ao longo de anos na Pixar, embora sabendo detalhá-las e adaptá-las às características de uma empresa na indústria de Media & Entretenimento. Regras estas que foram também alargadas à Disney Animation Studios.

Ed Catmull descreveu em 2008 na Harvard Business Review (o artigo mais lido até hoje no site da HBR), os pilares da sua organização:  Estímulo da Criatividade Colectiva, Cultura e Princípios.

- Estímulo da Criatividade Colectiva:
• São os líderes de projecto (negócio) que decidem.

• Cultura e processos que incentivam a partilha e cooperação no trabalho como pares, independentemente da posição hierárquica que ocupam na empresa.

• Derrubar de barreiras entre as várias áreas (“disciplinas”): tecnologia e criatividade. Porque inovar e criar obriga a que pessoas de áreas diferentes trabalhem em conjunto e “falem a mesma linguagem”, e os líderes de projecto devem analisar todas as ideias e encaixá-las de forma coerente.

• Confiança e respeito entre colegas e profissionais talentosos é um factor importante para um bom resultado final.

• As instalações e ergonomia dos postos de trabalho estão pensadas para promover o bem-estar, a criatividade individual e a comunicação entre as diversas equipas.

• Para combater momentos de stress e garantir a boa forma dos colaboradores, as instalações têm Ginásio, Médico e Massagista.

- Cultura:
• Pessoas inteligentes são mais importantes do que boas ideias.

• Assente na tecnologia (animação) digital (inovação).

• Prazer em trabalhar juntos.

• Nível de excelência.

• Cultura de pares (todos têm liberdade de comunicar e partilhar informação, sem desrespeitar as regras da hierarquia).

• Possibilidade de convocar o “Brain Trust Criativo” (comité de administradores e directores) para colocar as suas ideias a apreciação e pedir opinião (mantendo sempre a decisão final, podendo não seguir os conselhos do “Brain Trust”).

• A tecnologia inspira a arte e a arte desafia a tecnologia.

• Poder para quem cria. Apostar nos criativos e dar liberdade e apoio, num ambiente onde possam receber feedback honesto.

- Princípios:

• Todos têm liberdade para comunicar (a estrutura hierárquica toma decisões).

• Todos podem dar ideias.

• Manter proximidade com as inovações académicas.

• “Derrubar muros”, dar formação das várias disciplinas (estimular a aprendizagem entre colegas para perceberem as “linguagens”).

• Sangue novo, acolher com frequência novos colaboradores com novas perspectivas.

Mas este modelo de organização pressupõe uma forte liderança. Arrisco, dizer que o modelo também teve sucesso na Disney Animation Studios porque Ed Catmull assumiu simultaneamente a liderança do estúdio e do processo de mudança na organização.

“Quando a tecnologia é boa, ela inspira os artistas.
E quando os artistas são bons, eles desafiam a tecnologia.”
Ed Catmull

“Uma boa ideia numa má equipa será um fracasso.
Uma má ideia numa boa equipa ou a corrige, ou cria uma nova.”
Ed Catmull

“Pessoas inteligentes são mais importantes do que boas ideias.”
John Lasster

Nuno Ribeiro

Nota: Artigo (parcialmente) publicado no jornal Meios & Publicidade de 09/11/2009

Ao longo dos tempos, a ficção científica tem antecipado realidades futuras. As viagens ao espaço, os submarinos, os tanques de guerra e até a bomba atómica foram criações literárias de Jules Verne (1828 – 1905) e Herbert G. Wells (1866-1946), antes de serem realidade.

Cory Doctorow

Há quem diga que foram os sonhos destes profetas que inspiraram engenheiros e cientistas, mas há também quem tenha outra abordagem como Cory Doctorow, um escritor de ficção científica da actualidade, também activista, jornalista e blogger. Numa recente entrevista, Doctorow não hesita em afirmar que «ficção científica não é sobre o futuro, mas sobre o presente» e assume que as suas histórias «tentam prever os efeitos da tecnologia na sociedade e vice-versa».

O caso da Nokia é um dos mais interessantes, por ser uma empresa que já demonstrou ter capacidade para este exercício de percepção dos efeitos da tecnologia e adaptação do seu negócio ao longo dos tempos.

Tero Ojanperä, o vice-presidente executivo da Nokia

Antes de fabricar telemóveis, a Nokia iniciou a sua actividade em 1865 como produtor de papel, passando depois para a borracha, cabos de telecomunicações, computadores, monitores e televisões. Hoje, a Nokia é uma das empresas que entende o que Cory Doctorow referiu, e prepara-se mais uma vez para antecipar o presente com mais uma mudança de rumo.

MISSIONARY MAN: Stewart no seu estúdio de L.A.. Como embaixador da Nokia's para o entretenimento, quer criar uma plataforma aberta concorrente do ecosistema fechado da Apple's. | Photograph by Jill Greenberg Fonte: FastCompany

Mas a grande surpresa foi que para fazer esta mudança, contratou como consultor, o músico Dave Stewart (fundador da banda Pop Eurythmics), a quem deu o cargo de “Agente de Mudança”.

Dave Stewart já definiu o caminho: preparar um concorrente em “open-source” à plataforma fechada da Apple e, com isso, mudar a indústria de Media e Entretenimento e, consequentemente, a forma como hoje se coloca no mercado uma música, um filme, um jogo ou informação.

E está certo, pois não há fronteiras tecnológicas que impossibilitem que tudo se cruze. Por exemplo, podemos estar a jogar e comprar imediatamente banda sonora desse jogo, ver um filme dentro do jogo (como já acontece por exemplo, no Playstation Home da PS3), comprar as músicas desse filme ou ver notícias em directo sobre o que se passa no mundo. E claro, ter publicidade e possibilidade de comprar online bens físicos e digitais.

Qual o limite? Só a imaginação e criatividade.

Dave Stewart pode não ter sido o primeiro “Agente de Mudança”, mas estou certo que muitas empresas estão a precisar de criar esse cargo, de entenderem as mudanças tecnológicas e sociais, de perceber e prever o presente, ou seja, de fazer ficção científica.

Video de Dave Stewart e Cindy Gomez
(que será também avatar do jogo da Nokia – Dance Fabulous)

Nuno Ribeiro

Nota: Artigo publicado no jornal Meios & Publicidade de 25/09/2009

Video da agência Scholz & Friends

As grandes inovações nas TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação têm forçado os Media a grandes alterações de paradigmas na gestão e a movimentos de concentração (horizontal e vertical) nas indústrias das TMT (Tecnologias, Media e Telecomunicações).

Neste cruzamento entre empresas e mercados (TMT), os Media são e vão continuar a ser os “Reis”. A dúvida que existe é se, em caso de aquisição ou fusão com uma empresa de telecomunicações ou de tecnologia, pode ser um “casamento de sonho” ou um “pesadelo”.

AOL-TimeWarner

Aquele que foi, até hoje, o maior “casamento” entre Bricks and Clicks (Tijolos e Cliques – indústria tradicional com indústria Tecnológica e Telecomunicações), ocorreu em Janeiro de 2000, com a compra e fusão entre a AOL (America On Line) – uma empresa Tecnológica e de Telecomunicações (ISP – Internet Service Provider) – e o gigante dos Media a Time Warner (CNN, Sports Ilustrated, WarnerBros, etc.), da qual resultou a empresa AOL-TimeWarner.

No passado mês de Maio (nove anos depois da fusão), foi anunciado o spin-off da AOL, justificado pela actividade da AOL (maioritariamente a gestão de sites e a publicidade on-line) estar a prejudicar os resultados e a performance da cotação das acções.

Várias circunstâncias contribuíram para esta “desagregação”: a “bolha da Internet” (em 2000), o aparecimento de novos players e a crise que hoje vivemos, forçando as empresas a focar-se em algumas áreas de negócio (separando ou vendendo parte das suas operações).

É por isso, difícil de identificar, o que contribuiu ou o que mais contribuiu para o “fracasso” desta fusão. Se foram falhas de gestão, problemas na integração em áreas convergentes ou contingências adversas de mercado.

Outro caso, desta vez de sucesso, é o da participação da GE (General Electric) na NBC Universal. A multinacional com um conglomerado de negócios distintos, tem conseguido assegurar uma boa gestão na área dos Media e Entretenimento.

Independentemente do sucesso ou do fracasso de alguns “casamentos”, vamos continuar a assistir a movimentos de concentração nas TMT. Principalmente com as Telecom a procurarem ter uma oferta de conteúdos para se diferenciarem nas suas ofertas.

O que ninguém pode esquecer é que o negócio dos Media é um negócio de capital humano intensivo, onde é necessária uma grande sensibilidade para a gestão de talento e para as especificidades da operação, que actualmente são mais complexas de gerir pelas mudanças de paradigma.

Nuno Ribeiro

Nota: Artigo publicado no jornal Meios & Publicidade de 24/07/2009

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No início da Internet fizeram-se muitas previsões sobre o impacto que esta viria a ter na sociedade. À medida que as previsões passavam a ser realidade, foram surgindo várias denominações para o que estava a acontecer e para o que se previa, como por exemplo: “Revolução das comunicações”, “Auto-estrada da informação”, “Revolução da Informação” e “Revolução Digital”. O que poucos conseguiram prever, é que desta vez não estamos a entrar num novo ciclo, mas sim a iniciar uma nova Era, a Era Digital.

Nicholas Negroponte

Nicholas Negroponte, fundador do Media Lab do Massachusetts Institut of Technology (MIT), um dos primeiros e talvez o mais respeitado dos “visionários”, partilhou as suas ideias sobre o futuro, no livro “Being Digital” (Ser Digital) - Janeiro de 1995. Negroponte explica a base em que assenta toda a revolução digital: a transformação de átomos para bits. Ou seja, a passagem de muitos negócios do físico para o digital e o impacto que terá nas várias indústrias.

Veja o video da apresentação “Quatro previsões para o futuro” de Nicholas Negroponte em 1984.

Road Ahead - Bill Gates

Seguiu-se o fundador da Microsoft, Bill Gates, outro visionário e um dos maiores impulsionadores desta nova Era, que lançou o livro “The Road Ahead” (Rumo ao Futuro) – Dezembro 1995. O título do primeiro capítulo não podia ser mais claro e mais antecipador: “O início da revolução”.

Alguns anos mais tarde, Chris Anderson, editor da revista Wired, dá continuidade às ideias de Negroponte abordando o impacto económico da passagem de átomos para bits, nos livros “The Long Tail” (Cauda Longa) – 2006 e “Free” (Grátis) – 2009.

Independentemente dos livros que se editaram sobre o tema, desde muito cedo se percebeu que as novas tecnologias iriam provocar grandes alterações socioeconómicas. As visões e previsões sobre o futuro, criaram expectativas de resultados a curto prazo e isso provocou a “Bolha da Internet” (e tecnológicas).

Os principais motivos deste “atraso” na concretização das visões e previsões, foram:
- A maturação e massificação da tecnologia e o acesso Internet em banda larga, foram mais lentos do que se previa.

- As diversas indústrias que viram os seus negócios de “átomos” ameaçados criaram resistências à mudança (o que também gerou oportunidade para novos players em várias indústrias – música, media, retalho, viagens, etc.).

Hoje, já ninguém tem dúvidas sobre o impacto dos “bits” na sociedade. Entrámos na Era Digital e à medida que avançamos tudo se torna mais rápido. Muitas indústrias e profissões vão mudar totalmente ou mesmo desaparecer, e com isso, vão surgir novas oportunidades de negócio, novos mercados e novas profissões.

A crise económica que hoje vivemos é um catalisador para esta nova Era, pois obriga a uma maior racionalidade na gestão das organizações, desempenhando a tecnologia um papel cada vez mais importante na eficiência da gestão.

Nesta (nova) Era, já muitos perceberam que as organizações têm de se reinventar, que os negócios têm de ser mais inovadores e que surgirão novos líderes na gestão e na política. E dúvidas existenciais sobre se estamos num novo modelo de capitalismo ou socialismo.

Nuno Ribeiro

Nota: Artigo publicado no jornal Meios & Publicidade de 26/06/2009

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O futuro é grátis…

Link relacionado:
Entrevista de Carlos Vaz Marques – TSF – a Chris Anderson, editor-chefe da revista Wired (entrevista disponível no site da TSF) – Clique aqui para ouvir

No final do mês passado, a Nielsen divulgou um estudo onde revela que, neste momento, quase um terço dos lares norte americanos possuem DVR – Digital Video Recorder (gravadores digitais de vídeo). Não há dados disponíveis sobre o mercado português, mas não é difícil de adivinhar que ainda estamos longe de chegar a um terço dos lares, como nos EUA.

Ainda assim, é perceptível, o aumento dos alugueres das ZON BOX, MEO BOX ou TV BOX do Clix e o aumento de vendas de computadores com Windows Media Center/Vista nos últimos meses.

A cada vez maior utilização destes equipamentos, leva-nos a reflectir sobre os hábitos de consumo de conteúdos de TV em formato broadcast e, consequentemente, no modelo de publicidade em TV.
Uma das conclusões do estudo da Nielsen, é que os DVRs aumentaram o consumo de conteúdos TV/Vídeo pela conveniência de poder decidir o que ver e quando. E com isso, há dois impactos imediatos:
- O fim do prime time (não preciso de estar junto à TV no momento em que está a ser difundido o programa).
- Os blocos publicitários passam a ser vistos em fast forward.

Os equipamentos vão continuar a evoluir e vale a pena perceber as funcionalidades, por exemplo do TIVO e AppleTV, para concluir que a convergência de meios é já uma realidade.

A integração de serviços de TV, vídeo (On Demand), música, PodCast, VideoCast, fotos,… e a sincronização de conteúdos entre diferentes dispositivos como o iPod, PC ou Playstation Portable é o desafio do momento para os produtores de conteúdo, meios, agências e anunciantes a repensar modelos de negócio e estratégias de comunicação. Por exemplo, é previsível o aumento de product placement, que na plataforma internet pode ser acrescida de uma experiência interactiva permitindo o clique para se obter mais informações sobre o produto ou serviço.

A quota de investimento de publicidade no tradicional spot TV vai diminuir e redistribuir-se pelos restantes meios, sobretudo a Internet, dando protagonismo aos formatos de criatividade rich media, ao ingame advertising e à publicidade intercalada com os vídeos on-line que terão maiores taxas de crescimento, pois são formatos que garantem maior envolvência com a marca, maiores índices de reconhecimento, notoriedade e com isso maior fidelização e retorno dos investimentos em publicidade.

Os anunciantes e agências vão deixar de analisar apenas o GRP (gross rating point) e taxa de click, para passarem a analisar também “tempo de exposição” ou “interacção com a publicidade” (nº de vezes em que o anúncio foi expandido, quantos clicks no play, pause, stop,…), número de subscritores do podcast/videocast,… e novos indicadores que serão específicos de cada formato criativo e plataforma.

Nuno Ribeiro

Nota: Artigo publicado no jornal Meios & Publicidade de 22/05/2009

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Internet com mais video ou televisão mais interactiva?

Susan Boyle – uma anónima até quarta-feira.
A sua participação no reality show – Britan´s Got Talent – é o sucesso do momento no YouTube .

Clique aqui para ver o Video (YouTube)

Veja também a entrevista de Susan Boyle ao programa “The Early Show” da CBS – Clique Aqui

Melhorar a eficácia e os resultados das empresas no momento de incerteza que vivemos, foi um dos temas abordados por Ram Charan, considerado um dos gurus da gestão actual, numa breve passagem por Lisboa, para participar numa conferência promovida pela Jason Associates e pelo Barclays.
Uma das medidas que Charan apontou como essencial, foi a necessidade de reforçar o factor inovação nas empresas. Este é também o tema que aborda no capítulo 6 do seu mais recente livro – “Leadership In The Era Of Economic Incertainity“.

Poucos dias depois, mais uma passagem em Lisboa, desta vez de David Plouffe, o director de campanha de Barack Obama. Numa conferência realizada na Universidade Católica e promovida pela agência de comunicação Cunha Vaz, Plouffe falou dos factores que levaram à eleição do novo presidente dos Estados Unidos.
Teria valido a pena juntar as duas conferências, pois muitas das recomendações que Ram Charan deixou aos gestores portugueses, são facilmente identificadas na estratégia de campanha de Barack Obama (perfil no Linkedin), com especial foco na inovação que foi o factor diferenciador da estratégia eleitoral.
Os novos modelos de gestão referidos por Ram Charan, não são mais do que o caso prático, aplicado à política,  que David Plouffe apresentou.

Por coincidência, ou talvez não, a revista Fast Company do mês de Março tem como destaque as 50 empresas mais inovadoras, e o primeiro lugar foi atríbuido à “Equipa Obama” que foi avaliada como uma “start up” com início de actividade em Fevereiro de 2007, quando Obama oficializou a sua candidatura e lançou o site de rede social MyBO – MyBarackObama.com.

Desde o seu lançamento, registaram-se mais de 2 milhões de utilizadores, criaram-se 35 mil grupos de voluntários, planearam-se e divulgaram-se 200 mil eventos. A “Equipa Obama” apostou na tecnologia para comunicar com os eleitores pela rapidez e eficácia que o meio permite a baixos custos.

David Plouffe não escondeu que a Internet serviu para criar “organizações de base”, permitiu aproximar os cidadãos da política, de um projecto no qual muitos se reviram e para o qual muitos contribuíram com trabalho voluntário e dinheiro (quase 1 bilião de dólares em donativos).

Apesar de muitos referirem que foi a Internet que elegeu Barack Obama, David Plouffle prefere afirmar que a eleição do novo presidente só foi possível por “conseguir passar uma mensagem consistente”. Na realidade, a Internet foi apenas o meio escolhido desde a primeira hora, por ser poderosíssimo e por estar assente numa comunicação em rede (de cada pessoa para com os seus amigos e colegas). Este foi o efeito viral/social que a “Equipa Obama” quis e soube utilizar para fazer passar a dita “mensagem consistente”, para se defender dos adversários, para esclarecer os eleitores e para receber feedback sobre o que se estava a passar no terreno.

A gestão nas empresas e na política não são diferentes. Se pudéssemos sentar à mesma mesa Ram Charan e David Plouffe, estou certo que teriam muitos pontos em comum, porque está cada vez mais provada que na vida, na política ou nas empresas, a inovação (certa) somada a uma mensagem consistente antecipa resultados positivos.

Nuno Ribeiro

PS: Ram Charan regressa a Lisboa, no dia 29 de Maio, para mais uma conferência, desta vez promovida pelo Diário Económico.

Nota: Artigo publicado no jornal Meios & Publicidade de 09/04/2009

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Não há dúvidas que para se fazer uma boa pizza, necessitamos de bons ingredientes, de uma boa receita e de um bom cozinheiro. E quanto mais coisas boas tivermos, melhor será o resultado final.
Na internet não é diferente. Para se fazer uma boa campanha, necessitamos de bons conteúdos, de bons utilizadores/leitores e de um bom plano de media. E quanto mais coisas boas tivermos, melhor será o resultado final.
Afinal que mais coisas podemos ter?
Basta espreitar algumas práticas de outros mercados, onde o investimento em publicidade online têm quotas do mercado total de publicidade de dois digitos e onde a eficácia da comunicação está cada vez mais refinada (com estudos que comprovam o aumento da notoriedade das marcas que investem online e que relatam o aumento efectivo das vendas).
Como bons chefes de cozinha, os meios têm sem dúvida um grande papel a desempenhar no desenvolvimento de receitas vencedoras, mas vamos por partes. Primeiro o recipiente, ou seja o servidor de publicidade (AdServer), é importante que se tire o máximo partido das suas potencialidades, e cabe aos meios e às suas equipas comerciais a tarefa de divulgá-las ao mercado.

Depois, analisemos então os ingredientes que podem fazer a diferença numa campanha de publicidade online:

- Segmentação Geográfica (Geotargeting):
Muitos dos sites portugueses são visitados por utilizadores oriundos de outros países. Depende do site, mas em média estamos a falar de 15% a 30% de impressões que não são apresentadas ao público-alvo do anunciante. Com a colocação de um simples filtro, o anunciante pode assegurar que está a mostrar o seu banner apenas a utilizadores em Portugal.

- Frequência por utilizador (Frequency Caping):
Quantas vezes, um anunciante quer mostrar o mesmo banner à mesma pessoa? Se um utilizador já viu um banner três vezes em 15 minutos de navegação, pode ser suficiente para passar a mensagem. Ao colocar este filtro, está claramente a aumentar o número de utilizadores únicos que são impactados com a campanha.

- Segmentos por comportamento (Behavioral Targeting):
Se o utilizador esteve a consultar conteúdos de viagem e foi para outra área ou outro site da mesma rede, é possível apresentar-lhe uma comunicação optimizada de acordo com as suas preferências de leitura, ou seja mostrando-lhe publicidade relacionada com viagens.

- Muitos outros filtros podem fazer a diferença de acordo com cada marca/produto/campanha:
Filtro por hora, por browser, por sistema operativo, etc.

Para terminar, vamos à massa. Ou seja, os formatos de publicidade online. Os mais elaborados e surpreendentes são os RichMedia que conjugam tecnologia e criatividade garantindo um elevado impacto e forte notoriedade para o anunciante. E nesta área vale tudo, como colocar objectos a “sobrevoarem” os sites, desdobrar um banner como se fosse um folheto que vai ocupando grande parte da página de internet e tudo o que a imaginação permitir.

Depois de colocar o avental, estes são os passos mais simples a seguir, para que os meios digitais nacionais acompanhem a gestão e optimização de campanhas das grandes “cozinhas” internacionais.

Nuno Ribeiro

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Nota: Artigo publicado no jornal Meios & Publicidade de 06/03/2009