Elegidos para la Gloria (The Right Stuff), es una excelente película de 1983 basada en la novela del mismo nombre de Tom Wolfe. Nos cuenta la historia de la carrera espacial americana, que se inicia cuando los rusos lanzan su famoso Sputnik al espacio. A partir de ese momento, comienza una competición sin precedentes entre ambos países para hacerse con el control del espacio exterior.

Para ello, los americanos reclutan a los mejores pilotos de aviones de pruebas y los someten a toda una serie de análisis, entrenamientos y ejercicios de adiestramiento para convertirlos en los mejor capacitados de cara a los retos que habrán de afrontar.

Durante el transcurso de estos acontecimientos, se produce por todo el país (americano, of course) todo un movimiento de apoyo incondicional a este equipo basado en el orgullo y la supremacía indiscutible de las fortalezas propias como nación. Se hacen presentaciones a la prensa, se organizan fiestas y “saraos” de todo tipo, y se les ensalza como a héroes o divinidades cuando aún no han hecho realmente nada ni obtenido ningún logro.

Al parecer, esto forma parte del carácter innato de los “yankis”, ya que este mismo comportamiento se repite en prácticamente todas las compañías de origen estadounidense como filosofía empresarial. Y lo mejor de todo (o lo peor), es que la exportan allá donde van con sus multinacionales.

Podemos comprobarlo por nosotros mismos en cualquier empresa de origen americano, cuando nos convocan a los tan conocidos “kick-offs“, “open-meetings” y demás eventos lúdico-festivo-corporativos para el equipo ejecutivo.

En esta especie de reuniones/vacaciones pagadas, en las que lo mismo tenemos 8 horas de presentaciones sobre “targets“, “pipelines“, “fees“, “revenues“, “margins“, “attrition“, “costs“, “work-forces” y otros términos absurdos al más puro estilo “Lost in Translation“, cenas en exclusivos restaurantes o “cocktails” en “garitos” de renombre, nos encontramos a todos los asistentes (empezando por los más altos cargos) dándose golpes en el pecho al más puro estilo de King Kong en la siguiente imagen:

Se felicitan los unos a los otros por los logros obtenidos, y se alaban entre todos por los resultados futuros al son de “¡SOMOS LOS MEJORES!”. Vamos, una orgía colectiva egocéntrica en toda regla.

Actitud ésta que siempre me ha parecido de lo más infantil (El Patio de Colegio), y que si bien parece motivar estupendamente a los americanos, resulta del todo ridícula especialmente en nuestra sociedad española.

Especialmente si tenemos en cuenta que a todos esos profesionales y equipos formados por “los mejores”, cuando llegan las épocas de crisis o “vacas flacas” en sus mercados, se les trata como a meros números que pasan a engrosar los datos de “rotación de personal” o “salidas gestionadas“, no dudando ni por un momento en poner a gran parte de su “capital humano” de patitas en la calle.

En estos momentos en que la crisis internacional está haciendo estragos en prácticamente todos los sectores, cuando los EREs proliferan más que las setas después de un día de lluvia, ¿a cuántos de estos profesionales (”los mejores”) no se les habrá brindado la oportunidad de desarrollarse profesionalmente en la competencia?

Por tanto, si los americanos no importan nuestras mejores costumbres sociales, tales como reunirnos con los amigos después del trabajo, relacionarnos con nuestros vecinos o cerrar un negocio durante una buena comida, ¿por qué adoptamos nosotros una de las más absurdas tradiciones anglosajonas? Por favor, seamos profesionales, y además intentemos parecerlo.

Así que, por decirlo de alguna manera: “Si haces el mono, parecerás un mono“… por muy bien vestido que vayas.

Próximas entregas:

• ¡Bonito Culo!
• El Lado Oscuro de la Fuerza
• Fusilado al Amanecer
• El Padrino
• El Diablo se Viste de Prada

Y otras que vendrán…

Toma el Dinero y Corre (”Take the Money and Run“, en su versión original de 1969), es la primera película que dirigió Woody Allen, además de escribirla y protagonizarla.

Realizada en formato de documental, la comedia trata sobre Virgil Starkwell (Woody Allen) y cómo intenta desarrollar su carrera como delicuente profesional. El protagonista es un completo inepto, carente por completo de capacidad de análisis y planificación, resultando la ejecución de sus “golpes” del todo desastrosas. A pesar de todo, y debido a su absoluta falta del sentido de la responsabilidad, persiste en sus objetivos hasta dar con sus huesos en prisión.

Sin embargo, no es el argumento de la película lo que nos interesa en esta entrega, sino que es el propio título el que nos viene “al pelo” para describir otro flagrante caso de comportamiento indeseado en el mundo empresarial: la falta de responsabilidad asociada al poder de delegar.

Nunca dejaremos de asombarnos de la frecuencia con que se siguen manifestando estos comportamientos en nuestros entornos de trabajo, pero la realidad (y la experiencia, aunque mala en estos casos) nos dicta que en demasiadas ocasiones nos encontramos con personas en puestos de ejecutivos medios y altos que ejercen su poder de forma equivocada.

Viene siendo habitual que un “alto mando” (o mandos medios y bajos, hay de todo), haciendo uso de los privilegios de su cargo deleguen la práctica totalidad de sus tareas a subordinados de su equipo. Esto por sí mismo no está mal, dado que sin el poder de delegar el modelo de pirámide en que se basan la mayoría de las empresas se iría al traste.

En cambio, los conflictos surgen cuando en el transcurso de un proyecto o desarrollo de un trabajo, el “subordinado delegado” comete algún error de cierta magnitud, hasta el punto que el director, socio o máximo responsable se entera de la “pifia”. Es estos momentos cuando estos “brown dispatchers” (término habitual para denominar a los “repartidores de mierda“, que suena mejor al “anglonizar” o “inglesizar” el nombre) muestran su verdadero talante. Que no es otro que el de culpar directamente al empleado encargado de la tarea, restándose ellos mismos toda importancia y poniéndose de parte del “jefazo”. La situación suele derivar en que ambos reunidos en un despacho convocan al “pringao” a su presencia, para lo que viene a convertirse en una especie de Tribunal de la Inquisición. Inevitablemente, el afectado y “responsabilizado” se marcha con una buena reprimenda (en el mejor de los casos), mientras que el “repartidor” se retira alegremente a prepararse para el próximo “marrón” que vaya a dejar flotando sobre la cabeza de algún otro incauto.

Es evidente que forma parte de nuestra debilidad humana centrarnos en los aspectos positivos de cualquier cosa, rechazando o ignorando los puntos menos agradables. En este caso, lo positivo o atractivo de una determinada posición de poder reside en el aumento salarial correspondiente y en el privilegio de delegar trabajos y responsabilidades a otros, de la misma forma que hacen con nosotros nuestros inmediatos superiores.

Pero, aún cuando trasladamos una tarea (y parte de la responsabilidad implícita) a nuestro equipo, seguimos siendo responsables de la calidad de sus resultados. En última instancia, y cuando haya que “dar la cara“, es el responsable del equipo el que debe hacerlo asumiendo como propios los errores de todos sus subordinados (ya en privado podremos pedir cuentas al que ha cometido el error), y reconociendo los logros como resultado del trabajo conjunto.

Por decirlo de forma más clara:

“Nos pagan para que dirijamos y gestionemos equipos de personas (delegando y repartiendo el trabajo de forma equilibrada y justa), recogiendo las “medallas” cuando todo sale bien (en nombre de todos los miembros) y para que demos la cara cuando algo sale mal (y si hay que partir alguna).”

Por tanto, no hagamos como el protagonista de nuestra película, que sencillamente “Toma el dinero y Corre” cuando se presentan problemas. Recordemos que Poder = Responsabilidad.

Próximas entregas:

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Y otras que vendrán…

“El Hombre que Sabía Demasiado“, en su versión original de 1934 (imagen de la izquierda) dirigida por Alfred Hitchcock y protagonizada por Peter Lorre, fue objeto de un “remake” del mismo nombre en 1956 (imagen de la derecha) del propio Alfred Hitchcock, y protagonizada en esta ocasión por James Stewart y Doris Day.

En ambas versiones el argumento es muy similar, en cuanto que una familia que está de vacaciones (en Suiza y Marruecos, respectivamente) es testigo accidental del asesinato de alguien a quien han conocido poco antes durante su viaje, y que resulta ser un espía que les hace partícipes de cierta información de vital importancia (difusa e imprecisa, todo hay que decirlo) poco antes de expirar.

A partir de ese momento, las cosas empiezan complicarse para la familia, al verse involucrados en una trama de secuestros y asesinatos con implicaciones políticas, por lo que el padre de familia debe actuar para rescatar de las garras de los “malos” a su hijo, a quien retienen con el objeto de que el padre no divulgue la información.

El hecho es que el protagonista no tiene ni idea de lo que siginifica la información de que dispone, y mucho menos cuál es su utilidad real, pero a pesar de todo, empieza a jugar sus bazas como si estuviera plenamente al tanto de lo que ocurre, tratando de controlar y dirigir la situación. Obviamente, podemos imaginar el desconcierto que genera y los líos en los que terminan metiéndose todos los implicados.

Y éste es precisamente el punto que más nos interesa de la “figura profesional” que analizamos a continuación.

En contraposición a “El Hombre que Nunca Estuvo Allí“, que como ya comentamos es una persona “gris” y prácticamente anónima que pasa desapercibida en nuestro entorno de trabajo, nos encontramos con una rara especie (pero no por ello menos peligrosa) completamente opuesta a la ya citada, y que daremos en llamar “El Hombre que Sabía Demasiado“.

Concretamente, el protagonista de nuestro análisis suele aparecer, por lo general, como un profesional cualificado, altamente capacitado y “experto” en una gran variedad de temas, participando proactivamente en todas las conversaciones técnicas a su alcance, y presentándose a reuniones a las que ni siquiera ha sido convocado. Gusta de frecuentar conversaciones en las que los miembros manifiestan su desconocimiento y se deja ver en aquellas propuestas en las que se debaten “puntos grises” de conocimiento.

Y por supuesto, para todo tiene una opinión bien formada y aparentemente basada en sus amplios conocimientos y experiencia. Acompaña sus afirmaciones con un tono categórico y tiene tendencia a “sentar cátedra”, por lo que sus interlocutores rara vez dudan de la veracidad de sus afirmaciones y, por lo general, alaban su autoridad en dichas materias (no olvidemos que desconocidas o poco dominadas por ellos).

(En la imagen anterior podemos observar al magnífico Peter Lorre en una pose “chulesca” y de clara superioridad ante la situación.)

Lo más curioso de estos sujetos es que el “ciclo de vida” de sus intervenciones se limita precisamente a eso: intervenciones. Jamás se implican en el asunto tratado y mucho menos pasan a formar parte del equipo que tendrá que llevar a cabo el correspondiente proyecto “envenenado” con sus recomendaciones y “geniales” aportaciones.

La realidad nos demuestra que estos “expertos” tienen un porcentaje de error considerable (por no decir escandoloso) ya que rara vez aciertan, debido precisamente a su carencia de conocimientos de base y de los conceptos más fundamentales de los temas tratados. Son personajes con un extraordinario afán de protagonismo, que buscan aquellas oportunidades y situaciones “de bajo riesgo” para ellos (temas o áreas desconocidas por los demás) en las que puedan dar su opinión sin miedo a ser descubiertos.

El problema viene cuando se los toma en serio, y se incluyen sus recomendaciones en las propuestas o planteamientos de proyectos que otras personas deberán llevar a cabo, descubriendo tarde y mal que dichos elementos son inviables o terriblemente inexactos… lo que provoca serios conflictos en el desarrollo de los proyectos, además de retrasos, problemas técnicos y de planificación y todo tipo de tensiones imaginables en el seno del equipo.

Huelga decir que todo esto podría evitarse si tuviéramos por costumbre contrastar la información con varios expertos reales en cada tema, pero ya sabemos cómo son los procesos de propuestas por lo general…

Por tanto, resulta fundamental identificar a tiempo a estos “expertos” y “gurús“, y evaluar en detalle sus conocimientos y experiencias profesionales, con el objetivo de separar claramente los reales de los imaginarios, para no tener que lamentarnos demasiado tarde de contar con “El Hombre que Sabía Demasiado Poco” en nuestros equipos (caracterizado para la ocasión por el simpar Bill Murray).

Como reza aquella famosa categorización convertida en lema de una multinacional de las Tecnologías de la Información:

• Si has oído algo sobre el tema… eres “el que sabe“.
• Si has leído algo sobre el tema… eres “el experto“.
• Y si lo has probado… eres “el gurú“.

Próximas entregas:

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• El Lado Oscuro de la Fuerza
• Fusilado al Amanecer
• El Padrino
• ¡Toma el Dinero y Corre!

Y otras que vendrán…

Ya ha pasado tiempo más que suficiente desde el “acontecimiento del año”, habiendo incluso superado la correspondiente resaca que conlleva tamaña “borrachera friki”.

Es por ello que podemos echar la vista atrás para recordar el fenónemo que no hace tanto ha arrasado dentro y fuera de nuestras fronteras. Éste no es otro que El Baile del Chiqui Chiqui y su protagonista Rodolfo Chuikilicuatre.

Sin ánimo de entrar en las ya manidas polémicas sobre lo bueno/malo del espectáculo (en todos los sentidos), la manipulación de los medios, el descojone desprecio mostrado hacia el certamen de Eurovisión, o incluso la utilización sistemática del personaje por parte del programa de Buenafuente (que para eso lo creó y le promocionó), nos centraremos en los reveladores pasos del inolvidable baile:

¡Uno! - ¡El Breikindance!

¡Dos! - ¡El Crusaíto!

¡Tres! - ¡El MaiquelYason!

¡y Cuatro! - ¡El Robocop!

Resulta curioso comprobar que en nuestro entorno de trabajo nos podemos encontrar con profesionales que practican estos mismos pasos a lo largo de su carrera, y lo que es peor, de forma absolutamente inconsciente, a saber:

1. Bajo la presión de tener que destacar sobre el resto de sus compañeros, aquellos individuos que están en un momento crucial de su carrera para una posible promoción, se muestran capaces de realizar los malabarismos más inverosímiles de cara a sus superiores, demostrando unas dotes impresionantes para ¡El Breikindance!
3. Alcanzada la tan esperada subida de categoría profesional, estos mismos individuos se encuentran en una situación de máxima desorientación, en tanto que nadie (mentores, superiores, nuevos compañeros de categoría, etc.) se ha tomado la molestia de explicarles sus nuevas atribuciones y responsabilidades, por lo que siguen desarrollando sus antiguas tareas (las conocen y se sienten seguros con ellas), mientras tratan de adivinar sus nuevos quehaceres (en ocasiones con excaso éxito, todo hay que decirlo). Así que se muestran como unos maestros de ¡El Crusaíto!, sin saber a ciencia cierta por dónde tirar.
5. Como consecuencia de lo anterior, y si dicha etapa se dilata en el tiempo, sus superiores encuentran que dichos “figuras” les transmiten más seguridad para la realización de ciertos trabajos “inferiores” que aquellos “pitufos” a los que aún les falta experiencia, por lo que terminan volviendo a sus antiguas tareas (o incluso de categorías inferiores) como una costumbre adquirida y un retroceso evidente en su carrera, y ya de paso perfeccionando ¡El MaiquelYason! (y al igual que éste, cobrando de más por el trabajo que hace). Algunos incluso llegan a desarrollar los comportamientos de “El Patio de Colegio“.
7. Finalmente, y como resultado del cúmulo de despropósitos anteriores, estos profesionales acaban sirviendo como “chico para todo” (lo de “chica para todo” suena fatal) ya que sirven tanto para un “roto” como para un “descosido”. Así que, sin darse cuenta, pierden todo control sobre su trabajo y quedan a merced de lo que se les asigne, bordando los movimientos de ¡El Robocop!.

Huelga decir que estos “fenónemos” sufren una profunda ralentización (por no decir estancamiento, que también) de sus carreras profesionales, llegando en ocasiones a preguntarse el porqué de dicho efecto “espacio-temporal”. Cabe reseñar el hecho de que el citado efecto puede (y suele) mantenerse incluso cuando estas personas cambian de compañía, dado que se trata más de un estado mental que físico (actitud vs. aptitud).

Por lo general, esta reflexión les llega tarde, y obviamente son incapaces de identificar la verdadera causa de su pérdida del control sobre su trabajo y de la merma de su imagen profesional (son percibidos por sus superiores como poco ambiciosos o inmaduros para puestos de mayor responsabilidad), que no es otra que la de haber soltado las riendas de su carrera profesional.

En contraposición a la creencia general en las empresas (o al “miedo al Jefe”, del que ya hablaremos más adelante), un profesional dueño de su carrera y con unos objetivos claros, asume sus nuevas responsabilidades y promociones como un reto u oportunidad de mejora de las capacidades demostradas (si no, constituye un claro error de sus superiores por ascenderle), y puntualmente durante los primeros meses en su nuevo cargo, puede desarrollar alguna (que no todas) de sus antiguas tareas. Es del todo imperativo oponerse al hábito de continuar en la dinámica que se debería dejar atrás con el antiguo cargo, diciendo “NO” con toda claridad al “Jefe”, o en su defecto, debiendo hacer una profunda reflexión sobre la situación profesional y el conjunto de la carrera que se persigue.

Tomemos ejemplo de Chikilicuatre, aprendámonos el baile de memoria y, si conseguimos no ponerlo nunca en práctica, quizá tengamos tanto éxito como él.

Próximas entregas:

• ¡Bonito Culo!
• El Lado Oscuro de la Fuerza
• Fusilado al Amanecer
• El Hombre que Sabía Demasiado
• El Padrino

Y otras que vendrán…

La película protagonizada por Russell Crowe (en el papel del Capitán Jack Aubrey) es un claro ejemplo de cómo una estructura jerárquica perfectamente organizada puede compatibilizarse con la convivencia diaria de un grupo cerrado de personas con unas obligaciones y responsabilidades muy dispares.

En un momento determinado, el oficial médico/naturista y amigo personal del Capitán de la nave en la que viajan, le pide permiso para bajar a tierra al estar fondeados frente a las Islas Galápagos, lo que supone una oportunidad única de estudiar dicho tesoro natural. Sin embargo, el Capitán ha de negarse al presentir el peligro inminente de un barco “fantasma”/pirata con el que ya han coincidido en varias ocasiones. El oficial se rebela y protesta, dando lugar a una discusión en la se deja caer el riesgo de motín por parte de los hombres de la tripulación, ante la disciplina impuesta y sugiriendo cierta “relajación” de las normas y obligaciones. Ante lo cual, el Capitán responde que “A los hombres hay que gobernarlos” y concluye recordándole al oficial su posición en el proyecto.

Cabe destacar que dicho Capitán Aubrey se involucra personalmente en las tareas del barco, participando en gran parte de ellas para así ganarse el respeto de sus hombres a base de conocer a todos y cada uno de ellos, pero sin “confraternizar” en exceso, ya que tal y como él mismo apunta, los oficiales son sus superiores, por lo que no pueden ser tratados como iguales.

Constatamos el evidente contraste con la figura del Capitán Bligh que nos presentaba en su momento “El Botín de la Bounty” (Mutiny on the Bounty en su versión original), en el que éste se excedía en la disciplina hasta el punto de negar el agua a su tripulación en favor de las plantas del “árbol del pan” que habían recogido durante su expedición. El capitán resulta en una suerte de tirano cruel y despótico, lo que deriva en el inevitable motín liderado por su propio Segundo Oficial Fletcher Christian (interpretado por Marlon Brando).

Curiosos, cuando menos, los diferentes modelos de gestión aplicados por ambos capitanes y, más curioso aún, los resultados conseguidos y el efecto final en sus equipos… Buen modelo a tener en cuenta el de “Maestro y Comandante”.

Ya en nuestros días, vemos que las empresas mantienen (y así deber ser) el mismo modelo o muy similar, dada la eficiencia demostrada a lo largo de muchos siglos de organizaciones sociales y empresariales de lo más variopintas. En la mayoría (si no en todas) de las organizaciones actuales podemos encontrar la figura de un Presidente o Director General, los Socios o Directores del Comité de Dirección, y los Gerentes como miembros que conforman el Equipo Ejecutivo, seguido por el “Staff” (ejemplo de “Lost in Translation” para decir plantilla), formado por los Jefes de Proyecto, Responsables y demás variaciones.

A pesar de todo, y como llevamos años acostumbrados a vivir en Democracia (afortunadamente), en demasiadas ocasiones tendemos a pensar que podemos opinar sobre cualquier tema del que estamos absolutamente convencidos, llegando incluso a “ofuscarnos” si nuestro superior no adopta nuestras recomendaciones. Más aún si somos miembros del Equipo Ejecutivo, ya que estamos imbuídos del “poder” que con tanta ligereza ejercemos sobre nuestros subordinados.(Véase “Arriba y Abajo“).

Sin embargo, olvidamos el hecho indiscutible e innegable de que una Empresa NO es una Democracia, ya que si bien tenemos el derecho a opinar no tenemos el de votar en las decisiones de la compañía, por lo que aunque nuestros superiores puedan tener en cuenta dichas opiniones no tienen ninguna obligación de adoptarlas. Más bien al contrario, y dada la estructura jerárquica o piramidal, todos y cada uno de los integrantes de la misma están sometidos a las mismas reglas de juego.

No olvidemos, por tanto, que aunque podemos opinar, debemos acatar… y si no, dediquémonos a la política.

Por cierto, ¿será que los partidos democráticos y los gobiernos son organizaciones anárquicas y des-estructuradas?

Próximas entregas:

• ¡Bonito Culo!
• El Lado Oscuro de la Fuerza
• La Familia Corleone
• Fusilado al Amanecer
• El Baile del Chiki-Chiki
• El Hombre que Sabía Demasiado

Y otras que vendrán…

Arriba y Abajo (en inglés Upstairs, Downstairs) es una serie de televisión de origen británico que relata los acontecimientos que suceden en el domicilio de la familia Bellamy, situado en el 165 de Eaton Place, en Londres .

La serie abarca las tres primeras décadas del siglo XX y nos da a conocer como vivían las distintas personas de la casa, desde la familia Bellamy, compuesta por Richard (un político), Lady Marjorie (hija de un aristócrata), James (militar) y Elizabeth (la hija), hasta los criados, Hudson (mayordomo), la señora Bridges (cocinera), Rose (sirvienta) y otros personajes de menor importancia.

Durante las cinco temporadas que duró la serie, relataba las peripecias de la familia mezclados con momentos históricos como el hundimiento del Titanic , la Primera Guerra Mundial o el Crack del 29 y de qué modo estos hechos afectan a la familia.

[ Extracto de la Wikipedia: " Arriba y Abajo " ]

Lo más destacable de la serie, sin embargo, es que pone de manifiesto las brutales diferencias entre las clases sociales en aquella época, y más concretamente en Gran Bretaña (que no ha cambiado tanto a día de hoy).

De una parte, la de “Arriba”, los “señores” de la casa, amos indiscutibles y acostumbrados a que sean satisfechos todos sus requerimientos o caprichos sin demora ni excusa. Sus preocupaciones están más allá de los pequeños e insignificantes menesteres cotidianos, dado que se deben a causas más honorables. Al fín y al cabo, son los propietarios y poseedores del capital que permite a todos los demás en la casa desarrollar sus tareas y tener una vida digna, por lo que pueden permitirse el acto de despreciar a tan “insignificantes” miembros de la sociedad (si es que se puede considerar así a unos meros empleados).

De otra, la parte de “Abajo”, los sirvientes. Trabajadores incansables sometidos al estricto control del mayordomo, que con una metodología ejemplar y una rutina diseñada al milímetro, impone la férrea disciplina necesaria para que todos y cada uno de los engranajes de la casa funcionen como una maquinaria de relojería perfectamente engrasada y ajustada.

El equipo humano que completa el “servicio” tiene como objetivo único cumplir todas y cada uno de las necesidades de sus “amos”, haciendo para ello lo que sea menester, y siempre de forma abnegada y sin protesta que valga. Al fín y al cabo, tan sólo han de gestionar las compras de suministros, el servicio de lavandería, limpieza e higiene, los desayunos, comidas y cenas, recibir y atender correctamente a las visitas, acomodar a los invitados, trasladar a sus señores, vigilar la finca y velar por la salud de sus miembros por el correcto orden y funcionamiento de la familia a quien deben obediencia y que tan bien los trata y los acoge en su seno.

Dado que los integrantes del servicio también viven en la propia casa (abajo), podemos considerarlos como una familia en sí misma, que deben convivir y saber aceptar las pequeñas manías de los demás miembros, al tiempo que se coordinan de acuerdo a sus diferentes perfiles y capacidades para ofrecer un mejor servicio. Por supuesto, dentro de un orden completamente estructurado, dadas las diferentes categorías de sus integrantes, ya que no es lo mismo la cocinera que una mera ayudante de cocina o una “fregona”. Es más, las diferencias de categoría dentro de este segundo grupo acaban convirtiéndose en diferencias de clase social, a imagen y semejanza de lo que sus “amos” practican con ellos.

Es evidente que en un conjunto de personas tan variado, con intereses y obligaciones tan dispares, podamos encontrarnos con prácticamente cualquier ejemplo de comportamiento social que imaginemos, como “El Hombre que Nunca Estuvo Allí“, “El Cuento de la Cenicienta“, “El Loro del Pirata” y por supuesto “El Patio de Colegio“. Situaciones y actitudes todas ellas que serán resueltas de una u otra manera mediante la convivencia, o por “decreto”.

Sin embargo, y como podemos observar en la siguiente imagen (aunque no están todos los que son), la suma de las partes (la de Arriba y la de Abajo), terminan conformando una sola familia. Queda patente que la Casa/Familia, propiedad de los “señores” sólo puede funcionar gracias al compromiso y entrega de los “sirvientes”, que hacen posible lo anteriormente ya dicho, que la maquinaria esté engrasada y ajustada para sacar adelante los objetivos comunes, esto es, el estado de bienestar para los dueños a fin de seguir generando capital, y la seguridad y continuidad de los empleados para seguir proporcionando el servicio más adecuado.

Por tanto, resultaría absurdo pensar que cualquiera de las partes podría funcionar sin la otra, dadas las dependencias y necesidades mutuas.

Sin ánimo de entrar en cuestiones morales y éticas, centramos nuestro interés en la realidad de nuestro entorno profesional, y descubrimos con sorpresa (sorpresa para algunos, claro), que en prácticamente todas las empresas tenemos “sirvientes” a quienes gran parte de los “Señores” desprecian de forma sistemática, por considerarlos piezas no-clave del negocio. A saber, los departamentos de Recursos Humanos, Administrativos, Contabilidad, Formación, Viajes, Soporte Técnico, Secretarias, Recepcionistas, Empleados de Seguridad, Empleados de la Limpieza y Mantenimiento y otros…

Si bien es evidente que no contribuyen de manera directa al negocio de la compañía, tengamos por seguro que dicho “negocio” no podrá salir adelante sin la anónima aportación de estos profesionales, tan a menudo ignorados. Y si lo pensamos detenidamente, en nuestro quehacer diario profesional, dichas personas juegan, a menudo, un papel decisivo a la hora de agilizarnos muchos de los trámites que debemos realizar para sacar adelante nuestros proyectos de “negocio”.

Personalmente, he conocido a empresarios de éxito que saludan por su nombre al guardia de seguridad de la empresa, pasando por la recepcionista, hasta el último de los miembros del departamento de archivo y reprografía (por poner un ejemplo) de su compañía. Al fín y al cabo, son miembros del equipo que les ha llevado a donde están.

No olvidemos que para que un motor funcione, han de hacerlo todas sus piezas.

Próximas entregas:

• ¡Bonito Culo!
• El Lado Oscuro de la Fuerza
• Ciudadano Kane
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• Fusilado al Amanecer
• El Baile del Chiki-Chiki

Y otras que vendrán…

[ Fragmento de " Una Sentencia Peligrosa " de Kyotaro Nishimura - El texto no corresponde a la imagen anterior ]

Es posible que no hayamos entendido nada, ¿verdad?. Hasta se nos puede quedar la misma cara que a Bill Murray en “Lost in Translation“, de Sofia Coppola.

A ver qué tal este otro fragmento:

- Carlos, tenemos una call (Conference Call) en cinco minutos para tratar la oportunidad del Cliente-X

– ¿Ahora? ¿Con quién?

- Con Antonio, el Client Partner, y con los del Delivery Center de Málaga…

– Vaya, ¿ya ha salido la RFP (Request For Proposal)?

- No, es para revisar la RFI (Request For Information), ya que la RFP del cliente la haremos nosotros, y tenemos que dejar claros algunos puntos del scope

– O sea, que hacemos la RFP y luego presentamos proposal nosotros, ¿no?

- Sí, pero tenemos que discutir el Project Plan para ver si nos sale el Business Case… ya sabes, el Partner ya ha marcado el target y los revenues, así que tenemos que ajustar items, plazos, pirámides y demás para abrir el job

– Ya, supongo que está contemplado el outsourcing de parte del equipo, por lo menos…

- Of course, lo que tenemos que evaluar es si vamos por BPO (Business Process Outsourcing), y les montamos un CSC (Customer Service Center)

– Ya, ya, pero habrá que modificar todos los deliverables, key points y demás, y el planning ya está submitido desde el New Business Meeting

- No problem, como todavía hay que meter toda la parte del AM (Application Management), el file está abierto a cambios, así que hasta que el Partner no le dé el OK, podemos versionarlo todo lo que queramos

– ¿Alguien lleva el log de los cambios? Porque podemos tener un lío…

- Tenemos un analyst para eso, lleva el tracking de toda la documentación, y cuando tengamos el offering final en powerpoint, se lo pasamos a la assistant del Socio

– ¿qué timeline tenemos para cerrarlo?

- ASAP (As Soon As Possible), tío, para ayer, al salir de la call nos ponemos al 200% para tenerlo mañana, que el Socio la haga el cheking y lo enviamos el lunes a primera hora… así tenemos el finde para los fixes y el cooling.

– Otia, es que tengo varias meetings de las workforces en las que participo y…

- Tío, Up To You, pero recuerda que Client First, ya sabes, cancela todo y te vienes, que esto es High Level

– Ok, Business As Usual…

[ Diálogo figurado ...o no tanto ]

Muchos se habrán quedado igual que antes al leer este diálogo no tan atípico en muchas oficinas, especialmente en empresas de consultoría.

Cada vez es más habitual escuchar este tipo de conversación entre “ejecutivos trendy de moda” o aspirantes a ello, como si por utilizar “palabros” anglosajones supieran más. ¿O es que en este país no se hacían negocios hasta que vinieron los “yankis”?. Debemos, sin dudarlo un instante, considerarla como otra actitud de “Patio de Colegio” a desterrar de nuestro comportamiento profesional.

Malo es que los informáticos tengan su propia jerga, pero inevitable al fin al cabo, dado que no disponemos de traducciones adecuadas a la gran mayoría de conceptos y términos de dicha ingeniería. Pero de ahí a inventarnos una jerga “de negocios” por el simple hecho de aparentar, hay un gran trecho… sembrado de imbecilidad y mediocridad.

Curiosamente, para muchos (si no todos) los vocablos empleados en el diálogo anterior, contamos con equivalentes perfectamente útiles en el idioma castellano:

- Deliverable = Entregable (que suena muchísimo mejor que la versión inglesa)

- Business Case = Caso de Negocio

- Project Plan = Plan del Proyecto

- Planning = Planificación (de toda la vida…)

- Client Partner = Socio de la Cuenta

- Conference Call = Conferencia

- Delivery Center = Centro de Desarrollo

- Scope = Alcance

- Request For Information= Petición / Solicitud de Información

- Request For Proposal = Petición / Solicitud de Propuesta

- Target = Objetivo (también de toda la vida…)

- Outsourcing = Externalización/Subcontratación

- Job = Cuenta de Cargo (según la empresa)

Y muchísimas otras. Destacar, así mismo, el empleo de algunas palabras “españolizadas” como verbo, con lo que ya terminamos de destrozar la frase, como por ejemplo “submitir” de “submit”. (Que ya tiene delito).

Lo más grave, si cabe, es que en más ocasiones de las que nos damos cuenta, nuestros propios clientes nacionales no sólo no utilizan este vocabulario artificial, sino que lo rechazan rotundamente, resultando en la pérdida de confianza por su parte y de propuestas presentadas en más de una ocasión. De la misma manera que cuando los “consultores de negocio” se sientan con un “técnico”, desprecian a este último porque les hablan en un idioma intinteligible, y procuran mantener las distancias para que no se les vea con dichos “freakis elementos”.

Como ya he dicho, esta actitud infantil demuestra poca madurez profesional, menos aún confianza en uno mismo y, curiosamente, menor dominio de lo temas hablados, al tratar de “embellecer” las conversaciones con términos inapropiados. Con frecuencia, si nuestro interlocutor es una persona medianamente inteligente, y domina las áreas de negocio de su/nuestra compañía, tengamos por seguro que en lugar de causarle buena impresión nos tomará por “perfectos gilipollas”.

Como casi todo en este mundo de competitividad sin límites, cada día surge algún “adelantado” que trata de poner de moda algún término nuevo más “cool”, por lo que incluso corremos el riesgo añadido de quedarnos al margen de estas conversaciones (que tampoco se perdería nada, por otra parte). Sobre el absurdo de dar el 200% ya hablaremos más adelante en otra entrega…

Por tanto, si no queremos dejar a nadie o quedarnos nosotros mismos como el Sr. Murray en esta última imagen, por favor, hagamos un uso adecuado y respetuoso de nuestro idioma castellano, que nos proporciona la riqueza y variedad de matices más que suficiente para mantener cualquier conversación sobre cualquier tema. En cualquier caso, muchísima más variedad que el pobre idioma inglés, que sin ánimo de faltarle al respeto, está a “ten thousand lightyears” de la Lengua Castellana.

“Una imagen vale más que mil palabras”… (sobre todo si están mal dichas.)

Próximas entregas:

• Arriba y Abajo
• ¡Bonito Culo!
• El Lado Oscuro de la Fuerza
• Ciudadano Kane
• La Familia Corleone
• Fusilado al Amanecer

Y otras que vendrán…

H ubo una vez una joven muy bella que no tenía padres, sino madrastra, una viuda impertinente con dos hijas a cual más fea. Era ella quien hacía los trabajos más duros de la casa y como sus vestidos estaban siempre tan manchados de ceniza, todos la llamaban Cenicienta.

U n día el Rey de aquel país anunció que iba a dar una gran fiesta a la que invitaba a todas las jóvenes casaderas del reino.

- Tú Cenicienta, no irás -dijo la madrastra-. Te quedarás en casa fregando el suelo y preparando la cena para cuando volvamos.

L legó el día del baile y Cenicienta apesadumbrada vio partir a sus hermanastras hacia el Palacio Real. Cuando se encontró sola en la cocina no pudo reprimir sus sollozos.

- ¿Por qué seré tan desgraciada? -exclamó-. De pronto se le apareció su Hada Madrina.

- No te preocupes -exclamó el Hada-. Tu también podrás ir al baile, pero con una condición, que cuando el reloj de Palacio dé las doce campanadas tendrás que regresar sin falta. Y tocándola con su varita mágica la transformó en una maravillosa joven.

L a llegada de Cenicienta al Palacio causó honda admiración. Al entrar en la sala de baile, el Rey quedó tan prendado de su belleza que bailó con ella toda la noche. Sus hermanastras no la reconocieron y se preguntaban quién sería aquella joven.

E n medio de tanta felicidad Cenicienta oyó sonar en el reloj de Palacio las doce.

- ¡Oh, Dios mío! ¡Tengo que irme! -exclamó-.

[ Fragmento de " La Cenicienta " ]

El temor de la Cenicienta se debía a que el Hada Madrina le había advertido que a partir de las doce, el encantamiento se desharía, recuperando su aspecto de antes y convirtiendo la maravillosa carroza en una gran calabaza.

Ya en nuestros días, si bien no solemos acudir a festejos similares con príncipes azules y demás (bien sea por pereza o por escasez de príncipes y princesas), sí nos encontramos con compromisos sociales tales como fiestas, eventos de fin de semana o escapadas lúdico-festivas, todas ellas organizadas por la empresa.

Cabe destacar que, si bien dichos acontecimientos tienen un alto componente informal, no dejan de ser encuentros profesionales, ya que a fin de cuentas, están promovidos por la compañía y los asistentes son miembros de la misma (y en ocasiones sus acompañantes).

Este punto resulta interesante por el simple hecho de que con frecuencia nos olvidamos precisamente de dónde y con quién estamos, y superados los primeros momentos del encuentro, tendemos con demasiada facilidad a comportarnos como si estuviéramos en una fiesta de amigos. Ya ni hablamos del tema si al final de la comida o cena tenemos a nuestra disposición una “barra libre” de tónicos revitalizantes con alcohol…

En más de una ocasión, encontramos al compañero que, por el abuso del alcohol monta el “numerito”, o por el exceso de confianza mal entendida le dice “cuatro verdades” a su jefe, o aquel que pierde los papeles con una compañera (vale para ambos sexos, aunque se da con mayor frecuencia entre los hombres). Y por supuesto, tendremos al “grupo de cachondos” que al término de la velada, hacen saber al resto que ellos continúan la juerga en otro sitio, para aquellos que quieran apuntarse.

No hay que olvidar que a pesar de ser un evento para relajarse del trabajo diario y relacionarse con otros compañeros, sigue siendo un entorno profesional, donde no hay amigos (aunque tengamos una cierta amistad o relación de confianza con algunos), y donde muy probablemente algunos superiores evalúen nuestro comportamiento, así como nuestros subordinados tomarán buena nota del ejemplo que les demos.

Siempre es positivo confraternizar, de la misma manera que es negativo pecar de exceso de confianza, ya que no olvidemos, que al día siguiente o el lunes deberemos re-encontrarnos con las mismas personas. Y queramos o no, seguirá habiendo una estructura jerárquica, que siempre resulta más llevadera si va apoyada por el respeto a la persona que por el número de “galones”. Recordemos también, que no debemos caer en actitudes de “El Patio de Colegio“, “El Hombre que Nunca Estuvo Allí” o “El Loro del Pirata“, y que por supuesto, tendremos ocasión de practicar con “Los Caballeros de la Mesa Redonda“.

Así que, cuidado con lo que hacemos y decimos en estos encuentros (profesionales), que pueden tener un impacto definitivo (tanto negativo como positivo) en la imagen que los demás puedan tener de nosotros, si no queremos que nos ocurra como a la chica del cuento: que pasemos de “príncipe” o “princesa” a calabaza.

Y para que no se nos olvide, recordemos aquella regla básica del protocolo que con tanta sabiduría nos dice:

“Nunca seas el primero en llegar a una fiesta, ni el último en irte de ella”.

Próximas entregas:

• Arriba y Abajo
• ¡Bonito Culo!
• El Lado Oscuro de la Fuerza
• Ciudadano Kane
• La Familia Corleone

Y otras que vendrán…

Tradicionalmente, siempre que pensamos en piratas, corsarios y bucaneros, nos viene a la memoria la imagen del típico pirata con barba, parche en el ojo, pata de palo (si ya lleva un tiempo en el oficio) y, por supuesto, el ya famoso loro como animal inseparable de su amo.

Es interesante ver cómo, a lo largo de la historia de cine, el género de “piratas” siempre incluye a este bicho, que se caracteriza por su insolencia, su mirada hostil y su constante vigilar a los subordinados del capitán en cuestión. Dicho animal acaba resultando pesado e irritante la mayoría de las veces, cuando no odioso. En definitiva, y salvo raras excepciones, a todos nos entran ganas de desplumar al animalito en cuestión para que calle, o cuando menos, tirarlo por la borda para poner fin a su constante mirada inquisitoria.

Curiosamente, este misma figura (el “loro”, no el “pirata” que también los hay), la encontramos en prácticamente todas las empresas, ya sea en forma de Jefe de Proyecto, Gerente o Director de “algo”, es decir, como “mando intermedio” con algo de poder, pero tampoco demasiado. Su comportamiento típico para con sus subordinados consiste en delegarles tareas o asignarles trabajos que habrán de realizar (siempre de acuerdo a sus capacidades profesionales, por supuesto) en un plazo determinado o para una fecha de entrega concreta.

Hasta aquí, todo bien, dentro de un orden jerárquico natural. Sin embargo, lo preocupante de su comportamiento viene a continuación de dicha asignación de trabajo a un empleado, ya que en lugar de llevar a cabo una supervisión puntual y razonable del progreso de dicha tarea (con el objetivo de identificar posibles errores a tiempo de corregirlos), el sujeto en cuestión se transforma en el animal de nuestro análisis: el “Loro del Pirata”. Adquiere la identidad de dicho plumífero y, lo que es peor, su comportamiento básico consiste en estar permanentemente encima del subordinado, controlando y verificando cada minuto de su tiempo, cada palabra tecleada en el ordenador, cada acción realizada y cada pequeño avance que éste pobre incauto pueda llevar a cabo. Digo pequeño avance porque, cuando tenemos unos ojos a nuestra espalda, justo encima de nuestro hombro, nos sentimos vigilados y tendemos a desarrollar cierto grado de tensión, lo que impide que cualquier persona, por adulta y profesional que pueda ser, se encuentre cómoda y pueda rendir de manera satisfactoria.

La situación, que puede llegar a resultar del todo surrealista en función del grado de “pegajosidad” del capullo supervisor, deriva en una inseguridad para la persona delegada (más cuanto menor sea su experiencia y edad), pudiendo llegar a hacer que se sienta un inútil, poco productivo e incapaz de acometer ninguna tarea de cierta responsabilidad por sí solo.

En el caso de personas con más experiencia o edad, la sensación resultante es más bien del tipo “como este tío siga mirándome, le tiro el portátil a la cabeza”. Actitud ésta del todo comprensible, pero que en cualquier caso demuestra un claro estado de incomodidad.

Está demostrado (como decía aquel, por “cienes” y “cienes” de estudios), que la mejor forma de que alguien desarrolle su mayor potencial, y pueda, en consecuencia, realizar su mejor trabajo, es en un entorno tranquilo y cómodo, en el que sienta un cierto grado de presión (la justa), y se le demuestre confianza en sus capacidades. Siempre, por supuesto, estando dispuestos a ayudarle en lo que pudiera necesitar para completar sus carencias y contribuir a su constante desarrollo como profesional.

Por tanto, si somos profesionales, adultos y perfectamente capaces de realizar las tareas que se nos encomiendan y, en la mayoría de los casos, nuestros “discípulos” o juniors también lo son, ¿por qué seguimos encontrando este tipo de “loros” insoportables?

Volvemos a caer en el comportamiento de “Patio de Colegio“, pero en esta ocasión por considerar que nuestros subordinados son niños inmaduros e incapaces de hacer nada por ellos mismos sin nuestra continua supervisión. ¿Será que el inmaduro e inseguro es el “loro”?

Próximas entregas:

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Y otras que vendrán…

Cuentan las “Leyendas Artúricas” (del Rey Arturo, a saber), que los Caballeros de la Mesa Redonda se sentaban ante una mesa con forma circular, con el objetivo de que ninguno tuviera más privilegios que otro, incluido el propio Rey. De esta manera, nadie sobresalía del resto, siendo todos iguales y sin un “líder”, como los de otras tantas mesas medievales.

Curiosamente, podía inferirse la importancia de cada uno en función del número de asientos que lo separaban del Rey, por lo que éste (astuto como era), dejaba que sus caballeros se sentaran aleatoriamente sin saber dónde se sentaría él cada vez.

Ya en nuestros días, las “Leyendas Accentúricas” (de Accenture, que bien valdría cualquier otra compañía) nos cuentan que rara vez se da la ocasión de sentarse ante una mesa redonda (en algún despacho, quizás), si acaso ovalada, cuadrada o rectangular. Mucho menos aún, se da el hecho de que todos tengan los mismos privilegios o condición ante los demás (tema este que trataré con más profundidad en una próxima entrega que lleva por título “Master and Commander“).

Aunque nos parezca trivial, el simple hecho de sentarnos a una mesa de reunión (con más gente, obviamente), puede tener un impacto enorme para nuestra carrera profesional o para alcanzar los objetivos con un cliente. He observado con demasiada frecuencia cómo ejecutivos experimentados (y no digamos comerciales) cometían errores imperdonables en el momento de sentarse a una reunión, reduciendo notablemente sus posibilidades al situarse de forma incorrecta ante sus interlocutores.

Tanto en el caso de reunirnos con un directivo (superior) de nuestra empresa, como en el de sentarnos con un cliente, es evidente que hay una figura clave en dicho encuentro. En nuestra mano está, por tanto, ser el objeto de atención de dicha persona o, por el contrario, pasar completamente desapercibidos sin dejar huella ni recuerdo de nuestra visita (en la línea de actuación de “El Hombre que Nunca Estuvo Allí“).

Por tanto, ¿qué debemos hacer para captar la atención del interlocutor “clave”, y no terminar como “actores secundarios” o meros espectadores del encuentro? (Por razones obvias, descarto comentar estrategias del tipo “strip-tease”, apariencia o vestimenta “surrealista” y actitudes de “circo” o “patio de colegio”….).

La pista más importante nos la da el propio Arturo, al dejar que sean los demás caballeros los que se sienten primero, para luego escoger él su propio asiento:

• En nuestro caso, tan sólo deberemos esperar a que se siente nuestro “cliente” o interlocutor clave, así como sus acólitos. Por ello es crítico conocer de antemano cuántas personas acudirán a la cita, tanto por la otra parte como por la nuestra, siendo lógico que los acompañantes de nuestro objetivo se sienten a su lado (o a ambos lados). Si se diera el caso de que algún acompañante se sitúa lejos de su “jefe”, seguiremos con el punto de mira en nuestro interlocutor, sin perder de vista a los “rebeldes” (en una reunión, y aunque sólo fuera por cortesía, hay que prestar atención a todos los visitantes, de la misma forma que siempre nos dirigiremos a todos ellos, ya que no siempre sabremos el papel que juega cada uno de ellos en la decisión final).

• Una vez que tenemos localizado al “comandante enemigo”, o bien sabemos de sus preferencias, deberemos ubicarnos en la posición que esté directamente frente a él, y desde la que podamos abarcar al resto de sus acompañantes (la posición ideal es justo a su lado, para que nos preste toda su atención y podamos, incluso, compartir notas y documentos). Debemos, por tanto, anticiparnos a las posiciones que vayan a ocupar tanto ellos (especialmente), como nuestros propios compañeros (imposición de “galones” si una indicación no bastara). De la misma forma, si somos nosotros quienes acompañamos a nuestro superior, deberemos seguir las reglas anteriores situándonos, a su vez, lo más cerca posible de nuestro “jefe”, dado que es evidente que el interlocutor natural para nuestro “objetivo” será éste.

• A tener en cuenta algunas excepciones a la regla, tales como dicho asiento esté al lado de la puerta de la sala, lo que nos puede producir distracciones o interrupciones, o que dicha ubicación se encuentre demasiado lejos del interlocutor (que prácticamente no nos vea u oiga), así como que el resto de la mesa se encuentre prácticamente vacía y/o todos los asistentes se sitúen en una misma esquina.

• La experiencia nos recuerda situaciones en las que nosotros mismos o nuestros compañeros se han sentado en posiciones “invisibles” o “imposibles” para nuestro interlocutor, entre las que destacamos especialmente los laterales de una mesa larga (el objetivo está en un extremo), obligando al susodicho a tener que girar la cabeza constantemente para vernos o, incluso peor, haciendo que seamos nosotros los que tengan que arrimarse para sacar la cabeza y ser vistos…

Así que, si eres de los que según entran en una sala de reuniones se sientan en la primera silla que encuentran libre, quizá deberías plantearte tus objetivos para dicha reunión (y tus posibilidades de alcanzarlos).

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Y otras que vendrán…