Conteúdo, Meio e Forma

28/09 - Sexta-Feira - WORKSHOP ESTRATÉGICO DE COACHING das 8h30m às 17h

2012-09-17T20:42:00.000-03:00

RH estratégico: o business partner das empresas

2012-03-06T10:14:00.002-03:00

Por João Xavier

Alta performance. É isso o que todas as empresas têm buscado para se manter competitivas no mercado. Hoje, porém, a maioria já se deu conta de que para obter esse diferencial é preciso, antes de tudo, investir nas pessoas, gerir os talentos.

Dessa forma, a área de Recursos Humanos tem se tornado cada vez mais estratégica para as empresas, uma verdadeira business partner (parceira de negócios) que, muito além de folha de pagamentos, controle de pontos e benefícios, é hoje uma área consultora, que avalia, desenvolve, treina e auxilia na busca pela alta performance.

As empresas estão percebendo que, ao não gerirem corretamente seus talentos, seja por uma contratação equivocada, às pressas, ou pela falta de um plano de carreira e de desenvolvimento para seus colaboradores, atrasam seu próprio desenvolvimento e crescimento, perdendo assim em diferenciais competitivos.

Um exemplo dessa tendência de ter um RH cada vez mais estratégico é que muitas empresas já mudaram até o nome da área internamente. Há quem a chame de “área de Pessoas”, de “Capital Humano”, e outras nomenclaturas que, na realidade, têm o mesmo objetivo: humanizar cada vez mais a área.

Por isso, é fundamental que os profissionais desse setor estejam também preparados para atender às necessidades dessas empresas. O que elas querem? Contratações assertivas, avaliação de competências com foco em desenvolvimento, redução de gaps, definição e acompanhamento de metas, feedback estruturado e, além de diagnósticos, planos de ações: treinamento, comunicação assertiva e lideranças capacitadas, que possam ser referências.

Essas ações, sejam elas terceirizadas e assistidas por consultorias ou realizadas internamente, precisam do conhecimento e da condução da área de RH da empresa, e por isso, esta precisa estar alinhada com a pPresidência, com os responsáveis pelas tomadas de decisões, definindo junto a eles onde sua companhia está e onde quer chegar. Não há plano de ação sem diagnóstico.

Percebe-se assim que, o DP (Departamento de Pessoal), a que muitas vezes o RH foi igualado, deu espaço em muitas empresas para uma área de gestão, com ações de planejamento, foco em conhecimento, desenvolvimento e busca de diferenciais para crescer de forma sustentável. Uma evolução que, com certeza, só tem a enriquecer as empresas que aderirem.

Só usando da forma correta seus recursos humanos, as organizações conseguirão conduzir e multiplicar seu potencial produtivo individual e corporativo e se manter competitivas no mercado por mais tempo. A regra é simples.

E as mudanças não param por aí. Quanto mais o mundo muda, mais o perfil dos clientes muda. Logo, as empresas têm sempre que se reinventar ou se adaptar para atender essas mudanças e, para isso, elam precisam ter um bom capital humano, que entregue mais do que é pedido, que seja motivado e resiliente. Tarefas nas quais o RH pode contribuir muito.

Me formei em COACHING. E agora?????????

2012-03-02T12:55:00.005-03:00

Nos últimos 10 anos desenvolvendo e aplicando coaching, criamos uma metodologia testada e aprovada em mais de 20.000 horas coaching aplicado. Temos mais de 600 empresas em nossos cases e milhares de executivos com resultados relatados e ROIs comprovados.

Porque estou falando isso? Por que, com todos os profissionais com os quais falo sobre coaching, formados nas academias, sociedades, institutos e etc, por mais famosos e marketeiros que sejam essas sociedades, academias e etc, esses profissionais saem dessas formações apaixonados pelo processo e pelo desenvolvimento pessoal que alcançam durante suas formações mas, sempre tem um mas, rapidamente percebem que essas formações não os transformou em coaches, que não bastam as ferramentas, que não basta o entusiasmo gerado durante a formação, percebem que falta o processo, o método, o apoio, a orientação na prática, inclusive para se colocar no mercado reconhecido como um coach de nível internacional abrindo assim portas em empresas conceituadas de sua cidade e região.

Alguns mais insistentes continuam tentando por meses as vezes anos com resultados inexpressivos, outros abandonam o "sonho" e voltam para o mesmo contexto que precedeu sua formação, outros ainda se frustram e acabam com a auto estima comprometidas.

Resumindo o que mais ouço é que os cursos disponíveis, informam e não formam coaches.

Pensando nisso, incomodados por essa realidade, resolvemos abrir nossa metodologia para TREINAR e FORMAR coaches de fato.

Recentemente nossa metodologia foi reconhecida e homologada pelo CAC - Center of Advanced Coaching pelo Hendre Coetzze que nos relatou "não ter visto em nenhum pais que já tenha visitado uma metodologia tão estruturada em Executive Coaching".

Nossas recém lançadas formações são chanceladas CAC - Center of Advanced Coaching e estão a sua disposição.

Mesmo que você já tenham formação em coaching, mesmo que você já atue como coach, agora você tem a opção de fazer uma Up Grade na sua performance como coach, não pelas ferramentas, inclusive porque muitas delas você já usa e conhece, mas principalmente pela metodologia, pelo processo e principalmente pela mentoria inclusa em sua formação totalmente Gratuita após a conclusão do treinamento.

Nosso objetivo é que você como coach tenha rentabilidade e eficácia em padrões internacionais.

Acredite, temos um novo ponto B disponível para você e te desafiamos a relizar isso.

Treinamento agendado em São Paulo
Life & Gloabal Coaching
de 19 a 22 de abril com 4 mentorias quizenalmente após conclusão em um período de até 90 dias.

Investimento R$ 2.800 (dois mil e oitocentos reais) à vista ou 6x de R$ 500 (quinhentos reais)

Especialização agendada em São Paulo
Executive Coaching
29, 30, 31 de março e 1 de abril continuação 28, 29, 30 de abril e 1 de maio, com 4 mentorias quizenalmente após conclusão em um período de até 90 dias.

Investimento R$ 6.650 (seis mil e seiscentos e cinquenta reais) à vista ou 6x de R$ 1.150 (hum mil cento e cinquenta reais reais) ou em até 12x pelo PagSeguro.

Informações e Inscrições
Edgard Rufino
Diretor Comercial
Consultor Especialista em implantação de políticas de T&D,
DO, DHO, Coaching, Mentoring, Mentoring of Coaches,
Gestão e Retenção de Talentos
Net Profit Brasil
Regional São Paulo
(11) 4119-9011 - 8334-4008
edgard@netprofitbrasil.com.br

2012-03-02T11:58:00.002-03:00

FORMAÇÃO EM EXECUTIVE COACHING com CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL pelo CAC

2012-02-15T11:46:00.000-02:00

Empresas em sincronia com as competências interpessoais

2012-02-14T16:25:00.000-02:00

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Atitudes certas, adotadas no momento em que a empresa mais necessita e sem, obrigatoriamente, a presença da liderança. Um profissional que apresenta um comportamento como esse, certamente passará a ser visto com bons olhos tanto pelo seu gestor quanto pela direção, uma vez que através de sua iniciativa conseguiu administrar uma situação inesperada. Quem dera que toda empresa tivesse em seu quadro colaboradores com características similares, mas isso não é algo intangível, pelo contrário. Atualmente, quando uma vaga surge para ser preenchida, logo no início do processo seletivo, o contratante observa quais os candidatos que possuem as chamadas competências interpessoais. Ou seja, aquelas que no dia a dia agregarão valor significativo ao desempenho do profissional e à própria equipe que ele integrará.
Para enfatizar quais as competências interpessoais que o mercado globalizado tanto valoriza, o RH.com.br entrevistou Rafael Kaysel, consultor e especialista em Competências Interpessoais e Relações Humanas pela Net Profit Brasil. Kaysel que também atua como coach, menciona que dentre as várias competências interpessoais valorizadas pelas companhias encontram-se as chamadas Core Competences: autoconfiança; automotivação, a comunicação eficaz, a inteligência social e o autoconhecimento. "O sucesso pessoal e profissional estão diretamente relacionados às atitudes e às habilidades que temos de nos relacionar com as pessoas e o meio em que vivemos", pontua o consultor. Boa leitura e confira a entrevista na íntegra!
RH.com.br - O que podemos compreender por competências interpessoais?
Rafael Kaysel - Competências interpessoais são as atitudes, habilidades e conhecimentos que as pessoas utilizam em sua relação com outras pessoas e o meio em que vive. Muitas vezes, é bom enfatizarmos que os indivíduos podem usar estas competências de forma consciente ou utilizá-las de forma instintiva. Através de treinamentos específicos as pessoas passam a utilizar conhecimentos específicos para atuar de forma ainda mais eficaz.
RH - O que levou as empresas a valorizarem tanto as competências interpessoais dos profissionais?
Rafael Kaysel - Vivemos na Era do Conhecimento, onde o capital intelectual é muito valorizado como diferencial das empresas. Na maioria das vezes, acreditamos que somente o conhecimento técnico é suficiente para conseguirmos os resultados em nosso trabalho e nos esquecemos de outras variáveis muito ou até mais importantes, que são nossas atitudes e habilidades. Cada vez mais as empresas precisam ter os seus setores sincronizados, exigindo um perfeito entrosamento entre as pessoas que trabalham nos mesmos processos. Cada vez mais o cliente apresenta expectativas crescentes sobre a forma pela qual deseja ser atendido e respeitado como pessoa. Cada vez mais os líderes necessitam obter o comprometimento dos seus liderados. Cada vez mais se comunicar de forma eficaz, relacionar-se bem com as pessoas, falar em publico, saber controlar as emoções em situações de pressão e estresse, conseguir liderar e ser liderado, vender ideias, dentre outras competências, vem tornando-se essenciais e um grande diferencial competitivo para empresas de todos os segmentos.
RH - Quais as competências interpessoais mais requisitadas pelo mercado?
Rafael Kaysel - Existem várias competências interpessoais valorizadas pelo mercado. Porém, no dia a dia, vemos que algumas das principais - as chamadas Core Competences - são a autoconfiança, a automotivação, a comunicação eficaz, a inteligência social e o autoconhecimento. Por quê? Porque essas competências ao consideradas as mais básicas e se bem desenvolvidas pelos profissionais podem alavancar diversas outras competências importantes no mundo atual como, por exemplo, liderança, vendas de ideias, falar em público, relacionamentos interpessoais, empreendedorismo, flexibilidade, entre outras.

RH - As competências são natas ou podem ser desenvolvidas por qualquer pessoa?
Rafael Kaysel - Existem pessoas que podem nascer com um dom ou uma aptidão para línguas estrangeiras, matemática, práticas desportivas. Assim como há pessoas com tendências para liderar equipes, vender, empreender. Porém, a realidade mostra que qualquer pessoa pode, se quiser, tenha foco, vontade e disciplina desenvolvendo suas atitudes, desenvolver através de estudo - desenvolvimento de conhecimento -, e treino -desenvolvimento das habilidades -, suas competências.

RH - As competências interpessoais são importantes para qualquer segmento profissional?
Rafael Kaysel - Dependendo do cargo, da função e do setor de atuação podem ser mais ou menos importantes. Porém vemos que, cada vez mais, o sucesso pessoal e profissional estão diretamente relacionados às atitudes e às habilidades que temos de nos relacionar com as pessoas e o meio em que vivemos.

RH - No dia a dia, como as organizações conseguem estimular o desenvolvimento das competências interpessoais entre seus colaboradores?
Rafael Kaysel - A liderança e a cultura da empresa influenciam muito para criação de um ambiente favorável para o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e de suas competências interpessoais. Por isso, as empresas vêm cada vez mais buscando formas de desenvolver uma cultura e líderes voltados para o desenvolvimento e a capacitação de seus colaboradores, através de programas de treinamentos comportamentais, de coaching - metodologia que utiliza ferramentas eficazes no auxilio do desenvolvimento pessoal e profissional para aumento de performance e busca de metas e objetivos -, e de mentoring -programa de orientação.

RH - Essas competências podem ser trabalhadas a partir de iniciativas próprias e individuais dos profissionais?
Rafael Kaysel - Muitas empresas oferecem recursos aos seus colaboradores, para que desenvolvam ou aprimorem competências. Contudo, podemos observar que cresce o numero de pessoas e de profissionais que nos procuram para participar de programas de coaching e treinamentos com o objetivo de se desenvolverem e se destacarem no mercado.

RH - Quais os benefícios que as competências interpessoais geram aos profissionais?
Rafael Kaysel - O que faz um vendedor vender mais do que outro, sendo que ambos disponibilizam aos clientes o mesmo produto, da mesma empresa? Sem duvida são as presenças das competências interpessoais, da habilidade de comunicação, de se relacionar com as outras pessoas, a automotivação e a autoconfiança. Portanto, esses podem ser fatores chave de diferenciação frente aos concorrentes, pois podem aumentar significativamente sua performance. Segundo pesquisa realizada pela consultoria americana McKinsey, 84% dos profissionais com atitudes comportamentais desenvolvidas estão satisfeitos com sua carreira.
RH - Que vantagens há na contratação de pessoas com competências interpessoais destacadas?
Rafael Kaysel - Diria que essas pessoas tendem a atuar de acordo com as necessidades atuais do mercado que é fazer mais, melhor, com maior rapidez mais. Ou seja, esses profissionais oferecem ao ambiente corporativo maior produtividade, maiores e melhores.

Palavras-chave: | Rafael Kaysel | aprendizagem | competência |

ABRH dá 10 dicas para atrair e reter talentos

2012-01-09T17:48:00.001-02:00

O desafio dos gestores de Recursos Humanos para atrair e reter talentos é cada vez mais complexo. A oferta de empregos em alta favorece a infidelidade e proporciona aos profissionais maior controle sobre a própria carreira. Assim, empresas que oferecem um modelo de gestão que afasta talentos ou com líderes que ainda mantem o perfil de chefe estão na berlinda. O Diretor Nacional de Educação da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional), Luiz Edmundo Rosa, aponta 10 dicas para reverter a situação.

1. Cuidar bem dos talentos

Em tempos de apagão, o pior que pode acontecer é perder pessoas com quem contamos. O momento nos convida a repensar as estratégias de retenção. Pessoas não deixam suas empresas apenas por remunerações maiores, mas por verem frustrados seus planos e expectativas de melhoria de vida, aonde o lado financeiro se inclui. Por isso, é necessário acompanhar de perto seu desenvolvimento e aspirações, construindo soluções adequadas.

Para atrair e reter talentos, programas genéricos e coletivos são pouco eficazes. Na empresa podem conviver várias gerações em momentos diferentes de vida e carreira. A solução para um não é a mesma para outro, muito menos para todos. O relacionamento líder-liderado é fundamental na solução personalizada.

2. Atualizar a proposta de valor

No meio da crise de falta gente qualificada, muitas empresas têm aumentado salários e desequilibrado suas curvas salariais. A única certeza que temos com esta medida é que vamos elevar os custos.

Em tempos de escassez de talentos, é bom a empresa rever a sua proposta de valor como empregadora: oportunidades de carreira, estímulo a iniciativa e inovação, programas de desenvolvimento, profissionalismo das lideranças etc., assim como o pacote de remuneração e seus critérios de distribuição.

Uma boa proposta de valor se diferencia na hora de contratar, contribuindo para a empresa manter sempre atualizada e competitiva sua atratividade e retenção de pessoas.

3. Ser um melhor lugar para trabalhar

O apagão de talentos é mais um motivo para as empresas se empenharem em criar um ambiente produtivo, rico e estimulante. As pesquisas comprovam que as melhores empresas para trabalhar têm maior atratividade, comprometimento de suas equipes e resultados superiores. Ambientes saudáveis, pautados por valores como respeito e confiança, lideranças inspiradoras e comprometidas criam equipes que se sentem orgulho e disposição para realizar e inovar.

4. Ter um plano estratégico de educação corporativa

Para enfrentar o apagão de talentos será ainda mais essencial ter um plano estratégico de educação corporativa, com visão de longo prazo, integrado ao negócio e investimentos definidos. Não há mais espaço para improvisações ou mudanças repentinas, se quisermos ter os talentos que os concorrentes não conseguiriam.

A educação corporativa deve ser um dos pilares de sustentação da empresa e estar entre as prioridades da alta direção e dos conselhos de administração das empresas.

5. Ser parceira da universidade

Fazer tudo dentro de casa nem sempre é a melhor solução. Se a empresa trabalhar em parceria com a universidade poderá realizar programas a quatro mãos, assegurando que o conteúdo dos programas tenha a objetividade e atualidade mais apropriada ao seu negócio. Todos vão ganhar trabalhando juntos, evitando-se retrabalhos e reduzindo custos.

Muitos bons exemplos da parceria empresa-universidade mostram que é possível formar com qualidade os profissionais mais procurados.

6. Fazer da empresa um verdadeiro ambiente de aprendizado

Criar um ambiente rico em aprendizado contribui para aprimorar a qualificação. De um lado a empresa oferece oportunidades diversificadas: presenciais e a distância, de reflexão e de capacitação, de domínio de uma técnica e de inovação, de gestão e de liderança. De outro, estimula pessoas e equipes a assumir sua responsabilidade pelo seu desenvolvimento e tomar iniciativas.

Por exemplo, mensalmente, cada um se encarrega de estudar um assunto que será debatido em equipe. A riqueza da experiência é a descoberta de que todos podem ensinar e aprender. Cabe a empresa saber reconhecer essas iniciativas.

7. Criar equipes polivalentes

Em época de apagão, temos que aproveitar o máximo dos talentos das pessoas que trabalham conosco. Equipes podem se tornar polivalentes, aprendendo uns com os outros. E, equipes polivalentes são muito mais produtivas e eficazes. No setor de serviços, empresas com equipes polivalentes chegam a ter menos da metade do número de empregados em relação às que se utilizam da tradicional divisão do trabalho.

8. Começar mais cedo para ter os melhores

Quanto mais cedo descobrimos jovens com potenciais será melhor. Teremos a primazia de testar, formar e integrar bons profissionais para o negócio.

Podemos começar com o programa Menor Aprendiz visto como uma oportunidade e não uma obrigação legal. Cuidar da formação de estagiários que é tão ou mais importante que a de trainees. Estabelecer com os jovens talentos uma relação madura e responsável, transmitindo valores e não só técnicas. Precisamos ouvir suas idéias e permitir suas iniciativas inovadoras.

9. Investir nas classes menos favorecidas

Nas periferias das cidades brasileiras há enormes reservas de talentos. Há milhões de jovens aguardando por oportunidades, que precisam de uma chance para aprender e trabalhar.

São jovens com perfil diferente da tão falada geração Y. Distanciam-se daqueles que passam os dias nas redes sociais ou jogos eletrônicos. Na periferia se aprende a viver bem cedo a dura realidade da vida e o valor de cada conquista. Por isso, sabem reconhecer quem os ajuda a progredir.

Empresas que contratam na periferia e investem na capacitação de seu pessoal vêm alcançando resultados surpreendentes quanto ao comprometimento, dedicação e retenção.

10. Flexibilizar o jeito de contratar

Precisamos apostar mais nos talentos que estão dentro de casa, ao invés de ficar com vagas em aberto por muito tempo. Podemos ser menos exigentes em sua promoção, mas na contrapartida dar a formação necessária, melhorando suas competências e valorizando sua carreira.

A mobilidade temporária é um ótimo recurso para testar e preparar talentos. Pode ser melhor e mais barata que transferências. Imaginem a motivação e a riqueza do aprendizado que um jovem pode ter se for trabalhar por algumas semanas na sede da empresa, em outra cidade ou no exterior.

Se precisarmos ir ao mercado, há ainda muita gente boa que se aposentou ou ótimos profissionais que não querem mais trabalhar 40 horas numa empresa, mas aceitariam um contrato por tempo determinado ou com horário flexível. Há ainda estrangeiros dispostos a trabalhar no Brasil. Melhor será quando estes puderem aportar novos conhecimentos e tecnologias.

O Profissional do Futuro

2012-01-09T17:29:00.000-02:00

Em entrevista, o professor Gilberto Guimarães dá algumas dicas sobre as principais qualidades do profissional do futuro

“Manda quem pode, obedece quem tem juízo.” Foi-se o tempo em que esse provérbio ditava as regras no ambiente empresarial e os subordinados submetiam-se aos mandos e desmandos de seus superiores por considerarem que estes sabiam mais. Em tempos modernos, o sistema hierárquico vem perdendo força e cede espaço a um novo tipo de profissional, o trabalhador do conhecimento. A entrevista com o executivo e professor do IBMEC - SP, Gilberto Guimarães mostra como será o profissional do futuro. Segundo Guimarães, o líder do futuro não dará mais ordens e, sim, pedirá colaboração.

Quais Foram as principais mudanças que ocorreram no mercado de trabalho nos últimos anos?
Gilberto Guimarães – O mercado de trabalho foi modificado em função de uma transformação profunda que houve no mercado em geral e na economia das empresas. Um dos fatores que contribuiu para promover essa alteração foi o esgotamento do mercado consumidor. A globalização também teve seu papel pois, se há esgotamento em um país, a saída é ir buscar mercado consumidor na nação vizinha. Tudo isso mexe com a estrutura da indústria. Antes, a produtividade do trabalhador era medida pela velocidade da máquina. Agora, sua produtividade é mais em função do conhecimento do que da velocidade com que ele trabalha.

Quais as vantagens e desvantagens que essas mudanças trouxeram para os profissionais?
Guimarães – Colocando os profissionais em uma pirâmide, podemos dividi-la em três partes. Na base estão os trabalhadores que não são especializados, que vendem sua força física e precisam estar presentes no trabalho. Esses, certamente, têm muitas desvantagens nesse mundo novo. No centro da pirâmide ficam os profissionais que tem especialização, porém não têm as características necessárias para liderar. A vantagem para os que estão no centro é poder ter melhor qualidade de vida, já que não precisam estar presentes na empresa. No topo, estão os que além de terem especialidade tem qualidades adicionais para serem líderes.

Quais são as características profissionais mais valorizadas hoje?
Guimarães – Antes de tudo, o profissional deve ser especialista em alguma coisa, pois aquela história de que bom é o generalista não é verdade. O empregador de hoje não sabe quanto tempo a empresa dele vai durar; por isso, ele não tem tempo para formar craques. Ele quer um que já esteja pronto. Esse profissional deve conhecer a si próprio, saber identificar suas limitações e no que é bom. Ele precisa ter autocontrole, pois quem não se controla não controla nada nem ninguém. É preciso também ter empatia, que é perceber o que os outros querem e fazer as pessoas perceberem o que você quer. Ter coragem de optar por um caminho sem medo, assim como a capacidade de influenciar outros. E, finalmente, a habilidade de se antecipar, que nada mais é do que estar atento ao que está acontecendo hoje e que pode influenciar o amanhã.

Hoje, é possível falar em emprego seguro?
Guimarães - Hoje, as empresas não podem mais dar a segurança do emprego permanente. O empregado tem de buscar empregabilidade por conta própria, e empregabilidade é o quanto ele vale fora da empresa.

É possível traçar um panorama de como o mercado de trabalho estará nas próximas décadas?
Guimarães – O trabalhador do futuro vende sua competência e não está preocupado com a perenidade. Em tese, é uma legião de prestadores de serviços, pois cada um está craque na sua especialidade e põe essa especialidade a disposição de um projeto, de uma organização. Daqui a alguns anos, a não presença do profissional na empresa vai ser muito mais forte. Será preciso mexer até mesmo na estrutura educacional, pois escolas e faculdades têm estruturas idênticas as das indústrias, com inflexibilidade de horário e descansos intermediários. O líder do futuro não dará ordem. Ele pedirá autorização.

Coaching é tendência para retenção e desenvolvimento em 2012

2012-01-09T11:21:00.002-02:00

Recursos Humanos precisam despertar o interesse do alto escalão pela gestão e pelo desenvolvimento de pessoas

O modelo de gestão de outrora está em ruínas. As fórmulas de recrutamento, seleção e desenvolvimento do século 20 não funcionam mais porque a complexidade aumentou. Esta é a avaliação da coach corporativa Jaqueline Weigel, diretora do Núcleo de Coaching Integração, da Integração Escola de Negócios. Para ela, os profissionais de Recursos Humanos precisam sair da teoria e tornarem-se imediatamente parte da estratégia do negócio.

Mas, para de fato o avanço ocorrer, é preciso um movimento de mão dupla, que passa por uma nova atitude do RH e também o amplo entendimento da alta gerência sobre a relevância da gestão de pessoas.

De acordo com Weigel, o engajamento e a mobilização espontânea das pessoas pelas metas do negócio somente é alcançada com o entendimento da essência humana. “As organizações precisam saber mais sobre o ser humano que trabalha na empresa, quais são suas demandas e desejos atuais.

Sem este viés, planos de carreira, remunerações, benefícios, não serão suficientes para motivar e mobilizar pessoas pelos resultados da companhia”, acrescenta.

Um estudo recente divulgado por Jaqueline, com mil profissionais de diversos estados no primeiro semestre de 2011, aponta que 68% dos profissionais declaram-se felizes, mas ao mesmo tempo demonstram uma ausência relevante de plano de vida e carreira, já que 65% não têm metas de médio e longo prazo. “Declarar felicidade e satisfação abundante sem ter objetivos claros parece algo sem fundamento. A ausência de um propósito maior ou significado motivador e a dificuldade para estabelecer objetivos atrasa o progresso dos negócios e da carreira”, afirma a coach executiva.

Segundo Jaqueline Weigel, os resultados do estudo são um reflexo da dificuldade dos RHs e dos altos escalões entenderem que ferramentas tradicionais deixaram de ser a melhor rota para desenvolver pessoas e muito ineficazes para analisar a complexidade de seres humanos sob os aspectos mais profundos. “Nessas condições, ações como contratar, medir, comandar e controlar, punir ou bonificar, hoje são estratégias falidas para apoiar o sucesso ou o crescimento de um negócio”, explica.

Por que as pessoas deixam as empresas?

2012-01-07T12:21:00.002-02:00

Segundo recente pesquisa da HayGroup (agosto/2011) as pessoas deixam as empresas pelos seguintes motivos:

1) Falta de clareza da estratégia;
2) Falta de liderança ou supervisão "pobre";
3) Monotonia ou falta de desafios;
4) Oportunidades limitadas de crescimento, de treinamento e desenvolvimento;
5) Falta de "encantamento";
6) Baixas expectativas e padrões em relação a posição que ocupa;
7) Colegas de trabalho menos capacitados ou ineficazes;
8) Burocracia excessiva;
9) Falta de equilibrio entre trabalho e vida pessoal;
10) Pacote de remuneração não competitivo, falta de reconhecimento por desempenho;
11) Localização da empresa.

E você, deixaria sua empresa por qual motivo?

Cuidando do verdadeiro capital da empresa: as pessoas

2012-01-04T15:35:00.000-02:00

Por Rogério Gurgel

Já visitei e ainda visito muitas empresas de diversos portes e segmentos, não só por conta do projeto Extreme Makeover ao longo dos últimos seis anos, mas também como profissional da área bancária atuante no sistema financeiro nacional por mais de 20 anos.

Nestas visitas, sempre adoto uma visão consultiva para buscar soluções para necessidades pontuais e específicas ligadas ao dia a dia financeiro das empresas. Fica claro que um empreendimento somente caminha rumo ao crescimento sustentável se tiver atenção e cuidado com seu verdadeiro DNA, o capital intelectual e humano: as pessoas que fazem parte da empresa.

Lembro-me de casos nos quais as mudanças com mais impacto em uma empresa não foram novas tecnologias ou a ampliação nas linhas de crédito do cliente, mas o treinamento e o desenvolvimento de competências de liderança e a implantação de uma política regular de coaching e feedback. Em outros, a simples implementação de uma política de valorização profissional, possível mesmo para uma pequena empresa, resultou numa melhoria em performance inigualável.

Uma simples e regular celebração de resultados já tem um grande efeito na moral de uma equipe, afinal, somos pessoas. E pessoas agem por motivação, ou seja, um motivo para ação, um motivo para acordar, vestir-se, se transportar ao ambiente de trabalho e produzir uma atividade que possa ser valorada financeiramente e trazer resultados para elas mesmas e para a empresa onde trabalham.

Experiência da DNAventura

Falando em DNA, muito me alegro em ver que a DNAventura e Turismo realmente encontrou um bom rumo, já que, além de seus tradicionais serviços de trilhas, escalada, passeios de aventura e excursões, agora também desenvolve trabalhos para o público corporativo, promovendo atividades com funcionários de empresas ao ar livre com o propósito de:

- aumentar a interatividade entre as pessoas
- consolidar senso de equipe
- aumentar o comprometimento entre funcionários e a missão da empresa
- fortalecer o sentimento de pertencer a uma mesma família
- realizar atividades que demonstrem claramente que, quando todos estão sintonizados numa mesma missão, o sucesso acontece de forma natural

Na última quarta-feira, dia 14 de dezembro, a DNA realizou uma atividade com um grupo empresarial que tem três áreas de atuação: exploração de petróleo, marketing e assessoria imobiliária. Um grupo de 75 pessoas foi para a Floresta da Tijuca do Rio de Janeiro, acompanhado por uma equipe de sete pessoas da DNAventura. Foram realizadas diversas atividades lúdicas e educacionais, que resultaram no alcance dos objetivos acima descritos, num ambiente de muito oxigênio e fora das paredes do dia a dia do escritório da empresa. É a DNA ajudando as empresas a zelarem pelo seu bem mais precioso, o capital humano.

Pelo Extreme, eu e meus colegas especialistas do Nicho Turismo do Itaú Empresas sempre temos dito que a palavra deste segmento é “parceria”. Além disso, é importante ampliar o portfólio com novos produtos que garantam boas margens de lucro. A DNA acertou, pois a demanda para desenvolver recursos humanos sempre haverá aqui e em qualquer empresa do mundo, independentemente de seu porte.

*Rogério Gurgel é gerente de produtos empresas do Banco Itaú e consultor para o projeto Extreme Makeover Tecnológico e Financeiro

Acaba distinção entre trabalho na empresa, em casa ou a distância

2012-01-04T14:17:00.000-02:00

A Lei 12.551, sancionada no meio de dezembro, alterou o artigo sexto da CLT para equiparar os efeitos jurídicos do trabalho exercido por meios telemáticos e informatizados ao exercido por meios pessoais e diretos. Significa que, no Brasil, deixa de haver distinção entre trabalho na empresa, em casa ou a distância. A lei é uma tentativa de acompanhar o avanço da tecnologia e o aumento da preocupação com qualidade de vida. Agora, oficialmente, não importa mais o local de trabalho, mas se o trabalhador executa a tarefa determinada pela empresa.

O funcionário com carteira assinada que trabalha longe do escritório passa a ter os mesmos direitos dos outros, como hora extra, adicional noturno e assistência em caso de acidente de trabalho. O controle das horas e a supervisão do trabalho podem ser feitos por meios eletrônicos.

Desde o dia 15 de dezembro, data de publicação da Lei 12.551, o artigo sexto da CLT passa a ter a seguinte redação:
“Art. 6o Não se distingue entre o trabalho realizado no estabelecimento do empregador, o executado no domicílio do empregado e o realizado a distância, desde que estejam caracterizados os pressupostos da relação de emprego.

Parágrafo único. Os meios telemáticos e informatizados de comando, controle e supervisão se equiparam, para fins de subordinação jurídica, aos meios pessoais e diretos de comando, controle e supervisão do trabalho alheio.”

Como reconquistar clientes perdidos

2011-10-14T21:13:00.000-03:00

Uma simples pesquisa por telefone seguida de pequenas melhorias pode trazer de volta clientes insatisfeitos. Confira no artigo.

Você trabalha da melhor forma possível, coloca seu coração no negócio, mas ele não cresce. Existem muitas razões para isso, mas, com certeza, a perda de clientes é um “alerta importante”.
Não existe negócio no mundo com 100% de retenção de clientes. O sucesso, como se sabe muito bem, está em manter os antigos enquanto se conquistam os novos. Melhor ainda se conseguir recuperar aqueles que foram perdidos.

Não me refiro ao cliente que reclama. Esse está tentando melhorar o negócio para permanecer cliente. O desafio é aquele que vai embora sem um pio, sem dar chance de reverter sua insatisfação. Este parece pedido para sempre. Mas acredite: há formas de recuperar essa ovelha desgarrada. Vejamos como.

1. Rastreie clientes perdidos
Você sabe que eles existem, mas não sabe ainda quem são. Se já faz um cadastro de clientes, essa tarefa é fácil. Se não, pode usar, por exemplo, o cadastro de quem comprou com cheque ou a prazo. Faça um levantamento dos que não compram há mais de, por exemplo, três meses (esse tempo vai ser determinado pelo tipo de negócio que você tem).

2. Abra um canal de comunicação com o cliente que sumiu
Use a insatisfação do cliente a seu favor. Faça uma pesquisa para descobrir por que ele não tem aparecido. No mínimo, obterá informações valiosas para o negócio. A abordagem deve ser “gostaríamos da sua ajuda para melhorar a empresa”, e não “estamos ardilosamente buscando formas de trazê-lo de volta”.
O cliente, na hora certa, será seduzido - jamais o pressione. Faça uma lista detalhada dos depoimentos colhidos, mesmo que sejam negativos. Importante: essa pesquisa, feita por telefone, deve ser muito concisa. O pesquisador deve estar preparado para ouvir alguns desaforos, sem cair na tentação de defender a empresa ou seus colegas. O mais indicado é mesmo usar um pesquisador terceirizado, que vai ser neutro e objetivo.

3. Planeje as ações
As críticas colhidas devem ser cuidadosamente analisadas. Não só pelo dono do negócio, mas em uma reunião com toda a equipe. O comprometimento da empresa como um todo é fundamental para esse trabalho ser bem-sucedido. É provável que você encontre muitas reclamações sobre atendimento, que é a principal causa de perda de clientes. Peça sugestões. Seus funcionários são excelente fonte de ideias, e, além disso, são co-responsáveis pela perda desses clientes.

4. Faça acontecer
Não deixe as ideias morrerem no papel. Aproveite essa oportunidade rara, uma vez que a maioria dos clientes tem resistência a dar opiniões sobre os serviços, pois acham que tudo será jogado no lixo.

5. A reconquista
Se esse trabalho fosse encerrado aqui, já teria sido proveitoso. Com custo muito baixo, você já tem uma análise valiosa do negócio, feita por quem realmente interessa, o cliente. Ele vai gostar de saber que sua contribuição foi valiosa para a empresa de alguma forma. Conte a ele, de uma forma muito especial, que sua participação foi fundamental, tão importante que foi usada para melhorar o negócio. Convide-o a conhecer a nova empresa. Esse trabalho cria um fluxo contínuo de retorno de clientes para o negócio.

Esse caminho foi percorrido recentemente por Mônica Lima, proprietária de uma pequena, porém moderna academia de musculação no Rio de Janeiro que vinha perdendo clientes há algum tempo.
“Era nítido que muitos clientes vinham, mas um número ainda maior ia para não voltar”, diz Mônica. Para resolver esse problema, ela mapeou seu cadastro. Analisou o perfil de todos os clientes que frequentaram a academia nos últimos seis meses. No total, foram 216 pessoas, divididas em três grupos.
1. 153 Mulheres com mais de 30 anos, com frequência média de 2 meses
2. 28 Jovens entre 17 e 20 anos, com frequência média de 3 meses no verão
3. 35 na rubrica “outros”

Mônica fez a pesquisa por telefone. Descobriu que as mulheres de mais de 30 anos foram embora porque os instrutores davam atenção apenas às alunas mais jovens. Com isso, elas se sentiam negligenciadas.
Percebeu também que os melhores horários eram frequentados por rapazes que “malhavam pesado” e, por isso, ocupavam aparelhos horas a fio. No final da sessão, deixavam os pesos espalhados pelo chão. Além disso, muitos implicavam com o ar-condicionado, que não refrescava o suficiente nos horários de pico.
A pesquisa ainda mostrou que os jovens foram embora porque estudavam à noite e as aulas na faculdade haviam recomeçado. Esses alunos tinham sido atraídos pelo curso de verão de forró e faziam musculação no pacote. Os “outros” saíram principalmente por falta de dinheiro, já que a academia não era das mais baratas.

Houve uma reunião com toda a equipe (incluindo o faxineiro, o segurança, e a concessionária da lanchonete, pessoas também fundamentais no processo de retenção do cliente). Os instrutores reagiram à reclamação da falta de atenção, mas admitiram estar mais acostumados com alunos que preferem malhar sem interferência. Dessa reunião, saíram as seguintes ações:
1. Uma palestra para os instrutores com especialista. Tema: perfil psicológico e físico da mulher de 40.
2. Criação de um sistema de identificação dos alunos com pulseiras coloridas. Cada instrutor ganhou uma camiseta com sua cor e seu nome, e ficou responsável pelos alunos com a pulseira correspondente.
3. Não foi necessário instalar mais um ar-condicionado: Apenas uma vedação mais eficiente e película nas janelas.
4. A área dos levantadores de peso ficou restrita. A arrumação do salão ficou a cargo de um instrutor-fiscal do salão
5. O curso de forró foi reativado
6. Foi criada uma carteirinha de estudante, com descontos em horários especiais

Todos os ex-clientes foram convidados a conhecer a “nova academia”. Aqueles que responderam à pesquisa (cerca de 80% dos contatados) ganharam um mês grátis. Resultado: o índice de recuperação dos clientes perdidos foi de 64% entre as mulheres, 36% entre os jovens e 18% entre os “outros”. Um resultado e tanto!
Daniela Falcão (Administradora com MBA em Marketing, especializada em Marketing de Relacionamento, consultora, palestrante e sócia da DFalcão Comunicação e Marketing)

Fonte: Mundo do Marketing

VOCÊ PRECISA DE COACHING?

2011-10-14T19:59:00.002-03:00

Coaching já foi sinônimo de “última chance” em algumas empresas. Quando a chefia já não conseguia mais trabalhar com um determinado funcionário, depois de algumas tentativas de recuperação indicava-se o coaching.

Claro, em parte, a atividade visava apenas complementar um processo de comprovação do problema, que mais tarde serviria para justificar a demissão do funcionário. Ou seja, coaching era quase parte do processo de outplacement do profissional já praticamente indesejável para a organização.

Felizmente este tipo de utilização do coaching já deixou de existir ou, se existe, é a minoria nos dias de hoje.

Provavelmente a origem desta situação remonta algumas décadas atrás, quando num período de crises e buscas de redução de custos, as empresas reduziram a função de Recursos Humanos às atividades operacionais da área. Passou-se a dizer que o desenvolvimento e a gestão do pessoal era responsabilidade da própria chefia.

Obviamente com o passar dos anos, as consequências da adoção desta abordagem nas empresas apresentou a sua conta. Chefes sem preparo adequado para gestão de pessoas e para cuidar do desenvolvimento dos mesmos, passaram a escolher e contratar subordinados através de um critério pouco desafiador. O principal fator de seleção para muitos passou a ser o “low maintenance”, ou seja o candidato mais fácil de se lidar, menos contestador e mais cordato com o chefe.

Mas se não é a esta a razão que deve levar os profissionais ao processo, então quem precisa de coaching? Porque, você, um profissional em evolução, um executivo já comprovado pelos resultados alcançados precisaria de coaching?

Apesar da mudança da situação econômica do país da da performance financeira das empresas, pouco se viu em termos de recuperação da função essencial de desenvolvimento de Recursos Humanos durante muito tempo, dificultando a gestão das chefias.

O que se fez neste emprego distorcido do coaching no passado foi sem dúvida uma subutilização de uma ferramenta de alto valor para as organizações.

A minha experiência no uso do coaching já acumula alguns anos de bons resultados.

A mudança na maneira de ver o ferramenta fez com que o seu uso passasse de uma “operação de salvamento” para uma abordagem de preparação de novas lideranças. O candidato, principalmente interno, ao seu escolhido para uma promoção ou para uma mudança de função significativa, é indicado para o processo de coaching como parte da sua preparação para o novo cargo.

A promoção ou a mudança de posição traz um substancial aumento de responsabilidade e de expectativas que nem sempre são devidamente percebidas e atendidas pelo profissional indicado. Com o processo de coaching, o despertar do novo líder é estimulado, através de uma preparação mais profunda do que a sua própria chefia é capaz de fazer, lidando com as questões profissionais e pessoais.

Os exercícios praticados no processo servem para habilitar o novo líder e treinar as práticas de gestão rapidamente, para não expô-lo aos riscos iniciais da nova função.

Pela experiência, este tipo de coaching não deve ter características de um processo terapêutico, mas deve focalizar nas necessidades do novo líder no exercício da nova função. Principalmente o inventário das percepções sobre a sua performance, características positivas e negativas, habilidades e debilidades, relacionamento com pessoas dentro e fora da organização, imagem pessoal na organização, etc, são os elementos que servem de base para a preparação do profissional.

As experiências realizadas com abordagem terapêutica, cujo ponto de partida é a percepção do próprio profissional, tem demonstrado uma eficiência muito menor em função do foco que é estabelecido pelo candidato. Se a sua maturidade ainda não é adequada, o processo é desviado para o reforço das suas próprias percepções e não para a sua instrumentação adequada.

O coaching é hoje visto pelos funcionários como um processo de desenvolvimento importante para a formação da liderança, e é buscada pelos profissionais jovens que levam a sério a sua carreira.

A conclusão é de que todos nós necessitamos de coaching como uma ferramenta eficaz de apoio para encarar mudanças significativas no exercício das nossas funções na organização. De tempos em tempos, uma “tapa na cara” nos faz bem e o processo de coaching é uma ferramenta fabulosa.

Foi assim que busquei o coaching, mesmo sendo presidente da empresa e tendo bons resultados nos negócios. É um processo de feedback muito interessante em que descobrí que tinha mais coisas a serem melhoradas do que imaginava.

Uma das grandes vantagens do uso do coaching esta no fato de ser um processo imparcial e sem influências de julgamentos que poderiam ocorrer num processo interno, com a própria chefia.

Outro aspecto importante é que o processo é conduzido por profissionais capacitados e especializados para esta atividade, diferente do mentorship ou mentoring que praticamos dentro da organização ou fora, com base na experiência profissional.

Conselhos de carreira do coach mais famoso do mundo

2011-10-07T18:34:00.001-03:00

O americano Marshall Goldsmith já orientou mais de 50000 executivos e é autor do livro What Got You Here Won´t Get You There

Mariana Lemann, de Nova York 08/12/2009

Crédito: Denis Poroy

O matemático Marshall Goldsmith, que há 30 anos treina executivos: "O que eu faço não tem nada a ver com terapia"

O americano Marshall Goldsmith, de 60 anos, faz o que poucos se atrevem a fazer: ele se tornou um especialista em mexer em times, ou mais especificamente em jogadores, que estão ganhando. Atualmente, ele é o mais renomado (e o mais caro) coach de executivos. Matemático de formação, com MBA e PhD em comportamento organizacional pela Universidade da Califórnia, em Los Angeles, nos Estados Unidos, Marshall ensina como ótimos profissionais podem se tornar ainda melhores.

Em 30 anos de carreira, ele se vangloria de já ter recebido o feedback de 50 000 executivos pelos treinamentos que realizou. Segundo Marshall, oito em cada dez profissionais que passaram pelo seu programa o consideram entre os 20% melhores programas de formação de liderança. Os preços cobrados pelos seus treinamentos são salgados. Executivos que o contratam chegam a desembolsar 250 000 dólares em honorários.

Seus clientes são, de acordo com suas próprias palavras, presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. "Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas", diz. Marshall tem 26 livros publicados, considerando os que assina em coautoria com outros especialistas. No momento, ele está concluindo seu próximo livro, cujo título é Mojo, que será publicado em fevereiro, nos Estados Unidos. Nele, Marshall faz uma análise detalhada dos atributos que determinam o sucesso no mundo corporativo. De seu escritório, na Madison Avenue, em Nova York, Marshall falou a VOCÊ S/A.

" Se for contratar um coach, não conte a ele seu problema, pergunte antes qual é a sua especialidade "

Como você define seu trabalho?
Minha área de especialidade é ajudar líderes bem-sucedidos na transformação positiva e duradoura de comportamento. Líderes com os quais trabalho recebem feedback confidencial de todos seus chefes, pares e subordinados e assim identificam o comportamento mais importante a ser transformado. Nós temos um processo de follow up [acompanhamento] muito disciplinado, pelo qual os líderes são monitorados no seu processo de transformação de comportamento, sendo julgados pelas pessoas certas.

Qual foi o caso mais complicado que você atendeu como coach?
Foi o caso de um executivo que serviu de inspiração para o personagem de Gordon Gekko, no filme Wall Street. O ator Michael Douglas ganhou o Oscar de melhor ator com o papel de Gekko, para muitos a personificação da ganância. Ele era o estereótipo do banqueiro de investimento, considerado rude por todos ao seu redor. A sua pontuação no quesito respeito no tratamento as pessoas, medido por avaliação 360o, era de 1% de aprovação. Ao final de um ano no qual trabalhei com ele, sua avaliação subiu para 53,7%. Ele percebeu que o seu comportamento constituía um exemplo muito ruim para seus filhos. Ao não querer que eles agissem da mesma maneira, começou a mudar.

Qual é a diferença entre coaching e counseling? O que eu faço não tem nada a ver com terapia, cujo foco é o passado. Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas. São presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. Meu foco está no futuro, e não no passado. Portanto, eu não dedico tempo algum para falar sobre papai e mamãe, o que aconteceu na infância ou coisas do gênero.

Há uma frase do guru Peter Drucker que diz que o líder do passado sabe dar ordens, enquanto o líder do futuro sabe como pedir. Por que os gestores relutam em praticar esse ensinamento? Para conseguir transformar comportamentos, líderes precisam pedir feedback. Nas minhas aulas, pergunto aos alunos se eles consideram a satisfação do consumidor importante, e eles dizem que sim. Eles concordam que as empresas precisam escutar o consumidor para melhorar seu desempenho. Então lhes pergunto quanto tempo dedicam a perguntar como ser um melhor companheiro aos seus parceiros. A resposta é o silêncio total. O que me sugere que acreditamos na ideia de pedir feedback até o momento em que ele se aplica a nós mesmos. O que eu ensino é aplicar esse conceito a nós mesmos.

Recentemente, o senhor escreveu em seu site, na revista BusinessWeek: “Adicionar valor é um desafio clássico para pessoas inteligentes e bem-sucedidas. Como líderes, precisamos passar do papel de realizador para o de desenvolver pessoas”. Como se faz essa transição?
Essa é uma das transições mais difíceis para os líderes, porque, para o grande realizador, tudo gira ao seu redor. Mas, para o grande líder, tudo deve girar ao redor dos outros. Essa transição é muito difícil porque o foco da atenção é completamente diferente.

Como fazer essa transição?
Uma das coisas que tento ensinar aos profissionais que treino é verificar se vão adicionar valor antes de falar. Outro dia, perguntei a um dos meus clientes o que ele havia aprendido sobre liderança. Uma lição difícil, ele disse, é que sugestões se transformam em ordens, independentemente de serem estúpidas ou não. O que eu ensino é olhar nos olhos da pessoa com quem estamos falando e perguntar a si próprio: “O comentário que estou prestes a fazer vai aumentar o comprometimento dessa pessoa?”. Se a resposta for não, por que, então, fazêlo? Há momentos em que esses comentários precisam ser feitos de qualquer forma, mas em outros, não.

Como identificar um bom coach?
Se você quer contratar um coach, não conte a ele imediatamente qual é o seu problema. Pergunte qual é a especialidade dele. Assim, você poderá identificar se a sua necessidade casa com a especialidade do coach. Em segundo lugar, não se detenha em diploma ou credenciais. Converse com clientes, busque referências. Se o coach lhe disser que seus clientes são confidenciais, procure outro.

Você trabalha com executivos bemsucedidos do primeiro escalão de grandes empresas. O que motiva essas pessoas a procurar um coach? No caso dos presidentes, o que eles procuram é como ser um bom exemplo. Nesse caso, o melhor que têm a fazer, para levar os demais a uma melhora de desempenho, é melhorar a si próprios a olhos vistos. Nesse processo, os funcionários tendem a reconhecer a necessidade de melhorar também. Tiger Woods, o melhor jogador de golfe do mundo, tem três coaches. Pessoas inteligentes estão sempre procurando melhorar, não importa o quão boas sejam.

O outro grupo de clientes que eu atendo são os potenciais presidentes. Esses geralmente precisam mudar um ou dois aspectos de comportamento. Há uma correlação inversa entre a necessidade de educação e o desejo de educação. As pessoas que mais querem ajuda, normalmente, são as que menos dela necessitam. As pessoas que mais precisam de ajuda são as que menos a querem. Eu lido com pessoas que não precisam [da ajuda de um coach], mas que a querem.

Você encontra algum tipo de resistência no processo de coach desses executivos?
Eu recebo feedback das pessoas que trabalham com esses executivos e eu os desafio a definir o que eles querem mudar. Eu não tento convencêlos, nem coagi-los. Se eles não estiverem dispostos a passar pelo processo, eu digo adeus.

Como o processo com esses executivos pode servir de lição a pessoas interessadas em promover mudanças de comportamento? Meu próximo livro vai se chamar Mojo. Ele trata do espírito positivo que certas pessoas emanam de dentro pra fora. Uma das qualidades das pessoas de muito sucesso é que elas fazem duas coisas ao mesmo tempo. Elas se dedicam a algo que produz satisfação de curto prazo, ou felicidade, e ao mesmo tempo produzem resultados de longo prazo, ou conferem significado as suas vidas.

A crise impactou seu trabalho?
Antes da crise financeira, as solicitações eram três vezes superiores aos dias que eu tinha disponíveis para atender clientes. Agora eu tenho uma vez e meia mais solicitações do que dias disponíveis. Continuo com a agenda lotada.

Que sinais podem nos ajudar a identificar que uma mudança de comportamento é necessária?
Você pode nunca ter tais sinais. O que eu sugiro é incorporar o hábito de pedir feedback às pessoas.

Traços de liderança: o que todos os líderes têm em comum?

2011-09-23T12:33:00.000-03:00

By Informa Group

Com quantos traços se forma um líder? - Imagem por Géssica Hellmann

O que é liderança?

Liderança é um conceito de múltiplas definições, quase tantas quantas as pessoas que se debruçam sobre o fenômeno. De um modo geral, todas essas definições envolvem o ato de influenciar o comportamento de outras pessoas, induzindo-as a fazer alguma coisa que, sem a intervenção do líder, normalmente não seria feita. O fato observável de que, sim, é possível influenciar o comportamento de outras pessoas, desperta intenso interesse pelos modos de reproduzir esse efeito quando necessário ou desejado.

Traços de liderança: o que todos os líderes têm em comum?

O primeiro passo dos estudiosos da liderança foi observar os líderes da vida real e tentar descobrir o que eles têm em comum. Esse grupo de teorias é o mais antigo de todos, remontando às obras de Platão, Confúcio e Lao-Tsé, tendo encontrado sua mais alta popularidade no século 19, quando as teorias da liderança baseadas na figura do “grande homem” gozavam de grande popularidade.

Mais tarde, no início do século 20, as teorias do “grande homem” evoluíram para as chamadas “teorias de traços”, que partiam do princípio de que os líderes apresentariam traços de personalidade típicos que os tornariam diferentes dos não-líderes. As teorias dos traços perderam credibilidade por volta da metade do século 20, quando o teórico Ralph Stogdill descartou, após extenso estudo da literatura então existente, a possibilidade de que as pessoas se tornem líderes devido a uma combinação qualquer de traços de personalidade.

Hoje, prevalece o consenso sobre o fato de que os traços de personalidade, sozinhos, não explicam o fenômeno da liderança bem sucedida, especialmente no ambiente de negócios. Mas persiste a percepção de que alguns traços, que refletem em alguns casos o efeito de um conjunto de características, são componentes essenciais para o exercício bem sucedido da liderança no ambiente de negócios. São eles:

1 – Necessidade (drive): É uma combinação de elementos que inclui o desejo de realizar e conquistar, ambição, energia, persistência e iniciativa.

2 – Desejo de liderar: o líder tem uma necessidade forte de se colocar em posição de autoridade e de ser reconhecido como tal

3 – Honestidade/Integridade: refere-se à coincidência entre palavras e ações, entre intenções declaradas e realizações. É essencial para que o líder seja visto pelos liderados como confiável.

4 – Autoconfiança: a prática da liderança envolve tomar decisões difíceis, assumir riscos e agir sob incerteza. Todas essas ações exigem que o indivíduo tenha autoconfiança para desempenhá-las a contento.

5 – Habilidade Cognitiva: os líderes devem ser capazes de reunir, integrar e interpretar grande quantidade de informações, o que exige uma grande dose de inteligência para formular estratégias exequíveis, resolver problemas e tomar decisões adequadas.

6 – Conhecimento do negócio: os líderes mais bem sucedidos, ainda que sem instrução formal, costumam exibir grande conhecimento do negócio em que atuam, inclusive nos seus aspectos mais técnicos, o que possibilita que tomem decisões mais bem informadas e com entendimento mais preciso das consequências dessas decisões.

Deste modo, se desejamos exercer a liderança de forma eficaz em nossas organizações, precisamos nos esforçar para estimular, nos outros e em nós mesmos, o desenvolvimento desse conjunto básico de qualidades pois só assim teremos uma equipe motivada e capacitada para enfrentar as situações de turbulência no ambiente de negócios.

Saiba por que as empresas perdem seus talentos

2011-09-23T00:36:00.002-03:00

Estudo do Hay Group demonstra que 84% das companhias não possuem políticas para manter funcionários qualificados.

O item retenção de talentos está na pauta do dia. Apesar disso, 84% de um grupo de quase 100 empresas entrevistadas pelo Hay Group, consultoria especialista em recursos humanos, ainda não possuem programas estruturados para isso.

"A maior parte das organizações ainda faz uma gestão de retenção sem regras preestabelecidas e desenvolvem ações caso a caso", diz Caroline Marcon, gerente de pesquisas corporativas da consultoria.

Entre as empresas com programas estruturados, 35% aumentaram o investimento na área no ano anterior, mas, apesar disso, as ações são consideradas de curto prazo e atuam mais na solução que na prevenção.

Foi identificado que 71% dos programas formais realizam esses esforços durante dois a três anos, diz a gerente responsável pela pesquisa realizada no Brasil entre 2008 e 2011.

Na tentativa de identificar boas práticas para reter os talentos, foi feita uma segunda etapa da pesquisa com executivos de recursos humanos de 17 grandes empresas no país, de setores diversos, como 3M, Alpargatas, Bradesco, Braskem, Nestlé, Odebrecht, Santander, Unilever e Votorantim.

Nesta fase foram identificados seis elementos principais para evitar a perda de profissionais. São eles: estrutura e processos; valores e liderança; oportunidade de desenvolvimento; equilíbrio na vida pessoal e profissional; percepção de suporte e remuneração tangível.

Em relação à existência de oportunidades de desenvolvimento, 72% das pessoas que pretendem ficar mais de cinco anos na empresa conseguem identificar chances de alcançar seus objetivos de carreira onde trabalham. No grupo daqueles que pretendem deixar as companhias em até dois anos, esse índice cai para 36%.

"Neste caso, o superior imediato é figura-chave no processo de retenção, pois é ele que deve conhecer as intenções de sua equipe, motivá-la, representá-la e ser a ponte perante a empresa para apontar caminhos", diz Caroline.

Na agência de publicidade DM9DDB, a tática da área de recursos humanos é identificar a diferença de interesse entre os funcionários.

"Para uma pessoa, o mais importante pode ser buscar o filho na escola; para a outra, que tem familiares em outra cidade, pode ser sair mais cedo na sexta-feira para viajar", diz Maria Eduarda Gordilho, diretora de recursos humanos da DM9DDB.

A executiva completa que "o RH se torna estratégico quando consegue influenciar na decisão do indivíduo de permanecer na empresa".

Envolvimento gera resultados

Identificar as particularidades de cada situação é uma preocupação na Cielo.

"Diagnosticar o que funciona para a sua empresa aliado ao que a sua liderança deseja e pode fazer é fundamental, pois é o envolvimento que gera resultados", afirma Roberto Dumani, vice-presidente de recursos humanos da Cielo.

No Magazine Luiza, varejistas de eletrodomésticos e eletroeletrônicos, foi criado o programa "De volta para casa", com a intenção de fazer com que a junção entre os interesses pessoais e profissionais dos funcionários estivessem equilibrados e, assim, propiciasse a retenção.

"Foi detectado que boa parte dos funcionários era do Nordeste e, com a expansão para o local, a empresa privilegiou aqueles que eram da região, convidando-os a retornarem a seus estados", conta Caroline.

Um benefício para a empresa com a ação foi levar profissionais treinados que já conheciam a cultura da rede de magazines para as novas lojas, o que facilitou a entrada do Magazine Luiza em novas regiões.

Por Mariana Celle

Fonte: Brasil Econômico

Mais da metade dos executivos são demitidos por questões Comportamentais ou Atitudes.

2011-09-21T15:05:00.000-03:00

O que parecia apenas uma percepção dos profissionais de recursos humanos, agora já pode ser provado de forma mais objetiva: além de motivos relacionados à falta de competência e de resultados, questões comportamentais também estão entre os principais fatores para a demissão de executivos.

A conclusão é de pesquisa junto a 12.122 profissionais de empresas privadas de todo o Brasil feita ABRH.

Conforme o levantamento, produzido em 2010, a falta de resultados (19,24%) e a incompetência técnica (13,6%) são as principais causas de dispensa de executivos. Depois deles, surgem motivos comportamentais, como a falta de relacionamento com o grupo de trabalho (13,34%), a falta de dinamismo (10,49%) e a pouca capacidade de supervisionar pessoas (9,64%).

Tais aspectos foram os cinco mais lembrados no quadro geral que compila as três principais razões de demissão apontadas pelos executivos de RH consultados na pesquisa.

Isso quer dizer que podemos evitar mais da metade das demissões (52,71%) e re-contratações dos executivos se treinarmos e capacitarmos nossos profissionais.

E esse é o principal objetivo da Net Profit Brasil.

Somos uma empresa, especializada em ensino corporativo, atuante nas áreas de desenvolvimento de lideranças e equipes, através de metodologias altamente eficazes de Training (treinamento), Coaching e Mentoring.

Possuimos uma das melhores e maiores equipes atuante em coaching (coaches) e treinamento (trainers) do Brasil, com vasta experiência corporativa, vindos de cargos executivos e outras posições relevantes.

Independente disto todos passam por um rigoroso programa de treinamento intensivo para se tornar um Trainer (treinamento) e Coach (coaching) Net Profit Brasil.

Alta experiência corporativa com resultados comprovados

“Hoje o nosso corpo de liderança tem performado com grande sucesso, isso a partir do trabalho de coaching executivo realizado pela Net Profit Brasil, proporcionando à nossa corporação as condições necessárias para atingir o sucesso.”

Viviane Tonin
Recursos Humanos – Totvs IP.

Clientes satisfeitos, resultados mensuráveis e níveis de satisfação dos treinados superior a 96%, são bons motivos para que a sua empresa considere a oportunidade de uma reunião para, juntos, identificarmos O QUE? O COMO? e O QUANDO? podemos agir para que sua equipe supere resultados e metas estabelecidos.

Aguardo a oportunidade desse contato.

Edgard Rufino

Consultor Comercial

Consultor de implantação de políticas de T&D,

Coaching, Mentoring, Gestão e Retenção de Talentos

Net Profit Brasil

Matriz, São Paulo capital e Grande São Paulo

(11) 4119-9011

(11) 8334-4008

edgard@netprofitbrasil.com.br

www.netprofitbrasil.com.br

Buscas totalmente personalizadas, sem você saber.

2011-08-30T15:26:00.000-03:00

A internet está cheia de filtros

Por Álvaro Oppermann

Eli Pariser em palestra no Maine (EUA), em que critica a customização do conteúdo online.

No dia 4 de dezembro de 2009, o blog do Google publicou um discreto post anunciando mudanças em seu sistema de busca.

O algoritmo PageRank, até então usado para calcular e exibir os resultados mais relevantes de pesquisa, ganhava um companheiro. O Google anunciou um segundo algoritmo. Sua função: personalizar a busca. Assim, o cálculo e a ordem de exibição dos resultados levariam em conta o histórico da atividade do browser do usuário nos últimos 180 dias.

Ou seja, os resultados da pesquisa passariam a ser talhados ao perfil do usuário — ao seu histórico de cliques. Desde então, os resultados saem diferentes de um usuário para outro, mesmo que de forma sutil. O novo algoritmo molda os resultados de acordo com os gostos pessoais de quem está no teclado.

Bem-vindo à internet personalizada. Ou melhor dizendo, à sua internet. Pois ela não é igual à de seu amigo. Queira ou não, a web ganhou um filtro. O seu filtro. “Nós costumamos pensar na rede como uma gigantesca biblioteca, na qual serviços como o Google nos suprem com um mapa universal. Não é mais o caso”, afirma Eli Pariser, cofundador do instituto político antiterrorismo Move On e autor do livro The Filter Bubble: What the Internet Is Hiding from You (A Bolha do Filtro: O que a Internet Está Escondendo de Você).

O Google não está sozinho nisso. Facebook, Apple, Microsoft, Yahoo! E Amazon também apostam na personalização — ou customização — da internet. Segundo Pariser, os grandes sites se tornaram máquinas de predição de nossos gostos, de nossos perfis, e, claro, do que gostaríamos de ler, assistir e consumir online.

A fórmula dos gigantes é simples: quanto mais relevante e pessoal for o serviço oferecido, mais anúncios serão vendidos. E os anunciantes, portanto, comercializarão mais produtos.

Para a diretora de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, em poucos anos o site que não for customizado será visto como relíquia histórica. No Facebook, a customização está a cargo do algoritmo EdgeRank (veja quadro acima). Os jornais The New York Times e Washington Post criaram sistemas de recomendação de artigos aos leitores de acordo com seu perfil, analisado quando o login é feito.

Na Amazon, segundo estudo da consultoria McKinsey, uma média de 30% das vendas da loja provêm do seu sistema de recomendação ao cliente. Na Netflix, locadora de DVDs online dos Estados Unidos, esse porcentual chega a 60%. Trata-se de uma grande ferramenta de negócios, que ajudou a melhorar a experiência de uso em sites como Google e Facebook.

Segundo o engenheiro do Google Jonathan McPhie, o click rate do site aumentou depois da implementação do segundo algoritmo. Mas um porta-voz do Google diz que a palavra filtro é imprópria, pois o site só estaria priorizando os resultados, sem filtrar ou omitir nada. Eli Pariser não concorda. Ele argumenta que, ao personalizar o conteúdo oferecido, os sites estão nos isolando das outras pessoas.

Antigamente — e dezembro de 2009 já é passado longínquo —, estávamos todos em conexão, desfrutando de um conteúdo online comum. A web customizada teve o efeito de isolar o usuário numa bolha. O conteúdo é tão vasto que a própria priorização é uma forma de filtragem. “Cada IP virou uma ferramenta, e depois as ferramentas nos moldam”, diz Pariser, repetindo a frase do teórico da mídia Marshall McLuhan. O primeiro risco do filtro é o de gerar mesmice. É o que o escritor e ativista Pariser chama de “problema do Chipotle”, em alusão à rede mexicana de lanchonetes presente nos Estados Unidos.

Todo mundo curte seus tacos e burritos. “É uma experiência consistente de três a quatro estrelas. Mas não faz ninguém pirar, está longe de ser cinco estrelas”, diz Pariser. Do jeito que os algoritmos de recomendação são desenhados, para dar palpites seguros, é inevitável que mais e mais pessoas recebam recomendações do tipo Chipotle. Está provado que os algoritmos funcionam, nos prevenindo de entrar em roubadas. Mas ao mesmo tempo nos tiram o prazer do novo. O algoritmo evita extremos: o ruim e o excepcional. E também as surpresas, que podem ser boas.

Com tempero pessoal
“Porém, o grande risco”, diz Pariser, “é transformar a web numa grande egotrip. Está provado que a mídia tem o efeito de talhar, numa certa medida, a identidade de quem a consome.” No mundo “aberto”, em que as informações fluem livremente, o leitor é desafiado a assimilar informações novas, que questionam suas crenças, propõem coisas diferentes. Com o conteúdo customizado, isso não acontece.

Os sites — conhecendo-nos cada vez melhor — tendem a oferecer uma versão mais palatável da realidade, no tempero certo ao nosso gosto pessoal. Segundo Pariser, isso cria um estranho loop cognitivo, como num balão de rodovia, onde o conteúdo que nos alimenta é o espelho de nós mesmos. Mas ninguém escolhe entrar nessa bolha.

“Na mídia convencional, se você era mais liberal, escolhia o noticiário da CNN. Se era mais conservador, colocava na Fox News. Mas a decisão era sua. Com a informação filtrada, você se torna inconsciente do processo. A escolha é feita em seu nome”, diz Pariser. O problema é que a personalização veio para ficar. “O gênio não volta mais para a garrafa”, diz Pariser. “Mas você deveria ter a opção de entrar ou não nessa bolha.”

Casamento é saúde

2011-08-29T18:48:00.001-03:00

Relações felizes ajudam as pessoas a viverem mais.

Se você tem a felicidade de ter um casamento satisfatório, saiba que o seu coração pode estar mais protegido do que quem não conta com a mesma sorte. Um estudo revelou que pessoas felizes no matrimônio e que já tiveram que passar por uma cirurgia de ponte de safena, têm três vezes mais chances de estarem vivas 15 anos após a intervenção do que os solteiros nas mesmas condições ou aquelas em casamentos infelizes.

"Há algo em um bom relacionamento que ajuda as pessoas a se manterem vivas," diz Kathleen King, coordenadora da pesquisa da Universidade de Rochester, nos Estados Unidos. Para o co-autor do estudo, Harry Reis, o efeito da satisfação conjugal chega a ser tão importante para a sobrevivência após a cirurgia de ponte de safena quanto os fatores de risco mais tradicionais, como o uso do tabaco, obesidade e pressão alta.

Porém, as diferenças e os benefícios do casamento não são os mesmos para homens e mulheres. Para os homens, o casamento em geral está ligado a taxas mais elevadas de sobrevivência e, quanto mais satisfatório o casamento, maior a taxa de sobrevivência. Já para as mulheres, a qualidade da relação vale ainda mais. De acordo com o estudo, enquanto casamentos infelizes não fornecem nenhum bônus de sobrevivência para as mulheres, uniões satisfatórias aumentam a taxa de sobrevivência de uma mulher em quase quatro vezes. "Um bom casamento afeta interiormente, seja homem ou mulher," diz Reis.

Durante a pesquisa, os estudiosos avaliaram 225 pessoas que tiveram cirurgia de ponte de safena entre 1987 e 1990. Os resultados mostraram que 83 por cento dos maridos e esposas felizes casados ainda estavam vivos 15 anos depois de suas cirurgias. Dos homens, mesmo os não tão felizes no casamento se saíram bem. Eles desfrutaram de uma taxa de sobrevivência de 60%, significativamente, melhor do que a taxa de 36% para os homens solteiros.

Desse modo, os estudiosos destacaram a importância dos relacionamentos, tanto para homens quanto para mulheres. "Cônjuges compreensivos são mais propensos a incentivar comportamentos saudáveis, como aumentar os exercícios ou parar de fumar, que também são essenciais para a sobrevivência a longo prazo após as doenças cardíacas," finaliza Kathleen.

Fonte: American Psychological Association

Precisamos de mais TREINAMENTOS e menos CURSOS.

2011-08-29T17:41:00.000-03:00

CURSO é o que normalmente acontece. Um professor competente, slides bem elaborados, apostilas coloridas e com boa qualidade de impressão, aulas padrão (normalmente com o professor lendo os slides e, quando for um bom professor, dando diversos exemplos de aplicação do conceito explanado), exercícios e provas. Este é o modelo clássico de um CURSO.

TREINAMENTO é diferente. Primeiramente não tem professor, tem instrutor, moderador ou facilitador. Seu objetivo não é ensinar ou falar sobre determinado assunto. Mas, gerar aprendizado, ou seja, constatar que houve compreensão do que foi ensinado. Pode ter também slides, mas o treinando tem dois materiais em seu poder: a íntegra dos slides utilizados pelo instrutor e uma série de folhas dirigidas, em branco, para serem preenchidas para fixação do aprendizado.

Medir o resultado de um treinamento é possível quando existe algum tipo de indicador de desempenho que possa comparar o “antes” com o “depois”. O treinamento não acaba enquanto não ficar comprovado o aprendizado mínimo desejado do participante. Não há provas, mas sim exercícios que são repetidos até que o treinando consiga o nível mínimo de acerto.

Os cursos, palestras e seminários são e serão sempre importantes para dar informações. Mas sem os treinamentos, não haverá resultados sustentáveis. Nos treinamentos existe o fundamento da REPETIÇÃO.

Quantas vezes forem necessárias, até que se tenha aprendido o que se pretende ensinar. Quantas vezes um jogador de vôlei repete seus fundamentos básicos até que tenha excelência de desempenho. Ele TREINA vôlei e não faz curso dessa modalidade de esporte.

Precisamos de mais TREINAMENTOS e menos CURSOS. Não se trata de parar com os CURSOS, pois eles são vitais para dar a informação. Porém, são insuficientes para gerar o aprendizado que efetivamente trará o resultado pretendido. É essencial que um mesmo evento de capacitação contemple iniciativas de CURSO teórico, seguidas de TREINAMENTO prático. Assim o ciclo se completa.

A linha entre ficção e realidade está desaparecendo .....

2011-08-29T00:38:00.001-03:00

Por Kenrick Vezina, The New York Times News Service/Syndicate

Tatuagem eletrônica adesiva

Pesquisadores inventaram um dispositivo eletrônico elástico e ultrafino que
adere à pele como uma tatuagem temporária e pode medir a atividade elétrica
do corpo. Essas 'tatuagens eletrônicas’ podem permitir aos médicos realizar
diagnósticos e monitorar o ritmo cardíaco ou distúrbios do sono de forma não
invasiva.
John A. Rogers, professor de ciência dos materiais da Universidade de
Illinois, em Urbana-Champaign, desenvolveu o protótipo que pode reproduzir a
capacidade de monitoramento de dos volumosos eletrocardiógrafos e outros
dispositivos médicos que ficam geralmente restritos a ambientes clínicos ou
laboratoriais. O trabalho foi apresentado na revista Science.
Para chegar a esse dispositivo eletrônico flexível e elástico, Rogers
empregou princípios que já havia utilizado antes para obter substratos
flexíveis. Ele desenvolveu os componentes – feitos de materiais tradicionais
e de alto desempenho, como o silício – não apenas incrivelmente finos, como
também “estruturados em um formato espiral”, o que permite a ocorrência de
deformidade sem que haja uma ruptura. Como resultado, o sistema todo adquire
uma estrutura do tipo teia de aranha``, afirma Rogers.
No passado, ele podia criar dispositivos que fossem flexíveis sem serem
elásticos ou elásticos sem serem flexíveis. Em particular, seu trabalho
anterior estava limitado devido ao fato de a parte eletrônica do projeto não
ser tão flexível e elástica quanto o substrato em que estava montada.
A 'tatuagem eletrônica’ consegue ter as mesmas propriedades mecânicas da
pele, que pode resistir a torção, pressão e tração sem se romper. O
dispositivo de Rogers também pode se adaptar à superfície da pele, expandir
e se deslocar junto com ela. Ela pode ser usada por longos períodos sem
causar irritação, o que muitas vezes ocorre quando são usadas fitas adesivas
e dispositivos eletrônicos rígidos. Embora os testes preliminares de Roger
tenham sido realizados em substratos produzidos sob medida, ele demonstrou
que o dispositivo eletrônico também pode ser montado em uma tatuagem
temporária disponível no mercado. O protótipo foi equipado com eletrodos para medir os sinais elétricos
produzidos pela atividade muscular e do cérebro. Isto pode ser útil para
diagnosticar a apneia do sono de forma não invasiva ou monitorar a atividade
cardíaca de bebês prematuros. Além disso, é possível usá-la para estimular
os músculos de pacientes em processo de reabilitação física, embora este uso
não esteja demonstrado no artigo.
A fim de demonstrar o potencial do dispositivo como interface entre humanos
e computadores, Roger fixou uma das tatuagens na garganta de uma pessoa e
usou medições da atividade elétrica dos músculos para controlar um jogo de
computador. O sinal do dispositivo continha informações suficientes para que
o software distinguisse as palavras 'esquerda’, 'direita’, 'subir’ e
'descer’, a fim de controlar o cursor na tela.
O dispositivo incluía sensores de temperatura, tensão e sinais elétricos do
corpo. A tatuagem também possuía LEDs para fornecer feedback visual;
fotodetectores para medir a exposição à luz e transmissores e receptores de
rádio minúsculos. O dispositivo é pequeno a ponto de necessitar de muito
pouca energia, que pode ser colhida via células solares minúsculas e por
meio de uma bobina sem fio que recebe a energia de um transmissor próximo.
Rogers espera incorporar um tipo de recurso de armazenamento de energia,
como uma pequena bateria, no futuro próximo. Os pesquisadores também estão
trabalhando para transformá-lo em um dispositivo sem fio.
Em última análise, ''nós queremos uma integração mais profunda`` com o corpo,
que permita mais do que simplesmente colocar o dispositivo muito próximo da
pele, afirma Rogers, que também espera que seus os dispositivos consigam, no
futuro, usar informações químicas da pele junto com as informações
elétricas.
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We are the future - (Legendado Português BR)

2011-08-25T22:07:00.000-03:00

Silvio Santos - mais de 30 anos de receitas de sucesso

2011-08-22T14:53:00.001-03:00

O apresentador e empresário Silvio Santos - em visual totalmente descontraído, de bermuda rosa, camisa floral e chinelos - faz seu discurso em prol dos 30 anos do SBT no Hotel Jequitimar Guarujá e é sabatinado por funcionários da empresa (20/08/2011).

Exibido no "Programa Silvio Santos" de 21/08/2011.

Feliz dia dos pais !

2011-08-13T21:02:00.000-03:00

Eu nunca imaginei uma surpresa tão especia,l e com uma história tão verdadeira, o amor exite eu sinto e vivo esse amor, vivo a gratidão eu sou muito feliz. Eu tenho Deus no coração que me ama, eu tenho uma família que me ama mas, isso não seria tão importante se eu não tivesse aprendido a amar também. Amo a Deus sobre todas as coisas e você minha ESPOSA, e você minha SARAH e você minha CLARA, mais do que a mim mesmo. Obrigado, eu só posso comemorar o meu dia dos pais, porque vocês me deram essa oportunidade. Amo vocês!