ARTÍCULOS COMUNDO

Nos Mudamos. Nace RevolucionComunicacion.com

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 07 Dec 2006 22:55:00 +0000

Estimados lectores… Desde hoy nace un nuevo proyecto en donde albergaremos ideas, reflexiones y artículos sobre comunicación, los invito a conocer RevolucionComunicacion.com

Mejores Prácticas: Lecciones de la F1 y otros deportes…

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 09 Nov 2006 22:45:00 +0000

Estaba todo listo, un Formula uno a 300 kilómetros por hora en la Costanera Norte, pero el ministerio de transporte evaluó que el evento entregaba una señal confusa a la supuesta campaña pro-seguridad que estaban llevando acabo. Luego de algunas vueltas y “trompos” el auto demostrará su poder frente al Parque Forestal.

No es para nada mi intención entrar en polémica con el asunto, menos aún cuando ya lleva un par de semanas fuera de los medios, pero me pareció un muy buen punto de partida a reflexionar: ¿es tan directa la relación entre el mensaje (un formula uno en la Costanera norte) y las acciones de la ciudadanía? Decir que sí sería quedarse en la teoría de la aguja hipodérmica de los medios de comunicación, que estuvo tan moda hace bastantes décadas atrás, pero no puedo negar que más de algún autodenominado “piloto” callejero se puede creer el cuento. Me parece que el asunto pasa por las explicaciones que se generen del evento, de la estrategia que esté detrás, puede ser una alabanza al profesionalismo deportivo y al manejo seguro o simplemente un llamado a la locura urbana….

Pero ¿Podemos extraer algo positivo de un Formula 1 a 300 KM/H? Por supuesto, que sí, hace algún tiempo llegó a mis manos un libro que era escrito por los principales pilotos de la NASCAR, “Lecciones para la Vida de las Carreras de Autos”.

No sólo las carreras de autos nos entregan buenas prácticas, los deportes en general son inspiradores de grandes estrategias, algunos de ustedes sabrán que yo mismo fui piloto de motocross durante años, corriendo el campeonato chileno y argentino, época en que aprendí muchísimo sobre estrategia, disciplina, competitividad y “enfoque en los objetivos”. El Dr. Peter Jensen un connotado entrenador deportivo canadiense, hoy es uno de los más respetados coach de negocios de ese país, en su libro “The Inside Edge” muestra algunas lecciones del deporte a los negocios. Me gustaría compartir con ustedes algunas de las prácticas aplicables a los negocios que podemos extraer de las carreras de Formula 1:

• Todo trabajo es trabajo en equipo: Un piloto de formula uno puede estar sólo en la pista, un tenista sólo contra su rival, pero nunca ha llegado a esa posición de éxito sin contar con otras personas. Los lobos solitarios al interior de la organización, esos talentos que no se relacionan con otros, sólo pueden ser eficientes si son capaces de generan una buena comunicación con el equipo que está detrás. Lo mismo para los departamentos, muchas veces un departamento se aísla del resto, pensando que es autosuficiente, genera sus propios objetivos y metas. Pero los objetivos finales son siempre y repito siempre, los objetivos de la organización, agregar valor en conjunto. Todo trabajo es trabajo en equipo, incluso el del piloto estrella que se enfrenta en apariencia sólo contra la pista.

• Toda competencia es al mismo tiempo colaboración: Claro que es sólo un auto el que llega primero, un solo ganador, en este sentido es un ejemplo perfecto de juego de suma cero. Sin embargo La única manera de que todos los pilotos puedan cruzar a salvo la meta es tener en cuenta que deben coordinar sus movimientos, si bien están en competencia, al mismo tiempo están en una colaboración mínima para no chocar entre ellos. ¿Les suena alguna guerra de precios por ejemplo?

• Debemos conocer la pista: Las primeras vueltas y el entrenamiento son para conocer la pista, el piloto debe comprender cada curva y cada recta. En los tiempos que corría en motocross una de las primeras cosas era caminar la pista. Las empresas hoy se gastan más en publicitar sus productos que en conocer realmente el mercado y el funcionamiento de su organización. En general falta conocer, explorar y caminar la pista, antes de correr.

• Decisiones límites, decisiones estratégicas: Como en todo deporte, el Formula 1 nos prueba que la estrategia es una capacidad humana antes que nada, una capacidad humana que responde a la interpretación de los estímulos, el piloto en microsegundos interpreta el panorama y reacciona. Esta capacidad que es nombrada por Rafael Alberto Pérez como “Estrategar” nos enseña que los modelos utilizados deberían ayudarnos a interpretar y leer el mercado, sin embargo muchas veces lo único que aportan es sólo más confusión.

Precioso Metal. Desafíos y Oportunidades en la Comunicación Minera Chilena. Publicado en Revista Dircom

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 09 Nov 2006 22:36:00 +0000

Para citar el artículo:
Villegas, D (2006) Precioso Metal. Desafíos y Oportunidades en la Comunicación Minera Chilena. Dircom, 61, pp. 25

Indiscutidamente la Gran Minería es una de las industrias más importantes en Chile no sólo es responsable del 15% del PIB (Producto interno Bruto) y un 51% de las exportaciones, además estuvo entre las de mayor crecimiento en el 2005.

No deja de ser una industria exenta de críticas y polémicas, su imagen proyectada depende en gran medida de factores ideológicos, lo que dificulta el diseño de argumentaciones y estrategias comunicacionales. Grandes debates sociales a nivel nacional se han dado con respecto al Royalty minero promulgado el año pasado y sobre la instalación de la Minera Pascua-Lama.

Por ello no sorprende la preocupación de los ejecutivos de la industria por mejorar la imagen pública y la relación con la sociedad.

El dar a conocer lo que la minería significa para el país y las oportunidades que representa es parte clave de la agenda del desarrollo minero (Bande, 2006), si bien se ha avanzado en este sentido, y en especial sobre la percepción de los efectos ambientales (Undurraga, 2004), el tratamiento de los medios de comunicación sigue siendo poco favorable para la imagen de la minería. En lo laboral por ejemplo, aparece como riesgoso y poco capacitado, a pesar de encontrarse sobre los estándares normales de seguridad y tener una de las tasas de accidentabilidad más bajas en Chile.

Una de las tendencias interesantes, para nosotros los comunicólogos, es la constante y emergente preocupación por temas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y de Gestión Medio Ambiental, un ejemplo de esto es que si revisamos los sitios Web de las empresas integrantes del “Consejo Minero” – entidad que agrupa a las 17 principales empresas mineras en Chile - nos encontramos que todas le dan un lugar de relevancia a conceptos como desarrollo sustentable, relaciones comunitarias o medio ambiente, sólo en una se debe buscar más allá de la página de inicio para encontrar estas nociones y en la mayoría están presentes en la misma definición de su negocio. La arista comunicacional de los esfuerzos de de RSE deben ir orientados a mejorar las relaciones con los actores involucrados, por un lado dando a conocer las actividades desarrolladas y por otro recogiendo información desde la comunidad tanto para futuras acciones como para la gestión valórica de la empresa, Codelco por ejemplo “ha generado mecanismos de comunicación, interacción e información con sus stakeholders relevantes internos y externos” (Codelco, 2005 pp:60).

La comunicación entendida como una gestión de relaciones, tanto a nivel directo con los stakeholders, como a través de medios de prensa, es preponderante en las organizaciones mineras. Un alto ejecutivo de la comunicación, en una entrevista que realicé por e-mail, mencionaba que su principal aporte a la empresa es el “crear valor en la relación de la compañía con sus grupos de interés”, mientras que otro mencionaba que su función es “situar a la compañía a nivel de la comunidad local como una empresa responsable socialmente”, este a mi entender es el camino correcto, sin embargo la comunicación en las empresas mineras todavía tiene mucho que avanzar, a nivel mediático por ejemplo no se ve todavía un posicionamiento claro de las acciones de responsabilidad social o de responsabilidad medio ambiental. Al entender la comunicación como relaciones y principalmente relaciones simbólicas (Villegas, 2006) las empresas mineras presentan una serie de desafíos entre los que se encuentran los siguientes:

• La distancia geográfica hace que se sepa poco de los aspectos positivos de la vida en la minería y que finalmente sólo trasciendan accidentes, huelgas u otros fenómenos negativos. Las empresas mineras deben ser capaces de acercar su mundo distante al ciudadano común y corriente, no a través de grandes campañas publicitarias como se ha intentado anteriormente, sino que más bien dando a conocer relatos, narraciones de historias de vida que los vinculen emocionalmente.

• Identificarse con causas sociales en Chile, si bien la minería y sus programas de RSE apoyan diversas causas y programas sociales - Minera Los Pelambres por ejemplo tiene una fundación con el mismo nombre – no se han identificado con alguna causa específica. Las líneas de acción en este campo son delicadas ya que el apoyo social muchas veces es visto como encubrimiento o lavado de imagen, por ello es importante que las empresas mineras se puedan identificar con una causa en el que su involucramiento sea lógico y coherente, el “desarrollo país” , “tecnología e investigación” son algunos ejemplos a abarcar.

• Al comienzo de este artículo mencioné que uno de los problemas de la minería se debe a que su imagen depende en gran parte a nociones ideológicas, es decir a formas de cognición social compartida por los miembros de un grupo de personas (Van Dijk, 2001) , a pesar de la carga negativa de la palabra ideología, con esta sólo me refiero a las maneras de comprender y actuar frente a un fenómeno por un grupo determinado, así por ejemplo los ecologistas tendrán una mala percepción de todo lo que haga una empresa minera y los ejecutivos de una de ellas no comprenderán las criticas después de “toda la inversión medio ambiental” . Los directores de comunicación tienen el desafío de comprender las estructuras ideológicas de su propio medio junto con la de otros grupos/actores implicados, para poder dialogar, retroalimentar sus prácticas y dar a conocer sus avances.

Si bien existen otros desafíos comunicacionales de la minería, como por ejemplo la importancia y complejidades de la comunicación a nivel interno, me parece que las anteriormente planteadas han pasado desapercibidas en los análisis clásicos sobre la materia. En general en las empresas mineras los directivos de comunicación están presentes en las más altas esferas de decisión, tema central para sortear con eficiencia estos y otros desafíos.

Referencias:

Bande (2006) Hacia una agenda minera para el desarrollo. Revista Areaminera Url: http://www.areaminera.cl

Matta (2004) Minería, medio ambiente y comunicaciones. Revista Ambiente y Desarrollo de CIPMA. Vol XX/ N°2, pp. 67-69

Codelco (2005) Memoria Anual.

Villegas (2006) Para una Dimensión Relacional /Simbólica de la Estrategia, Aportes de las teorías del discurso FISEC ESTRATEGIAS, Año II, Revista nº 3, págs.29-44
URL : http://www.fisec-estrategias.com.ar/

Van Dijk (2001). Discourse, Ideology and Context. Folia Linguistica, XXXV/1-2. 11-40. Número especial. "Critical Discourse Analysis in Postmodern Societies".

Villegas y Fernández (2002) Imagen de la Gran Minería en los medios de Comunicación Social. Tesis para optar al grado de Comunicador Social con Mención en Marketing y Gestión de Negocios. U.Mayor.

CONCLUSIONES DEL IV ENCUENTRO IBEROAMERICANO SOBRE ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 03 Oct 2006 12:44:00 +0000

Estas conclusiones son provisionales
Los participantes en el IV Encuentro disponen hasta el 30 de Octubre para hacer llegar a la secretaría de FISEC sus comentarios y rectificaciones, si las hubiere

Reunidos en Granada, en la sede de la Fundación Euroárabe de Altos Estudios los días 20 al 22 de septiembre de 2006, los 75 participantes procedentes de 13 países de la Comunidad de Estados Iberoamericanos, e Italia, representando a 30 Universidades, y otras tantas Instituciones Públicas, y empresas, han llegado- a través de seis mesas de debate- a las siguientes conclusiones:

1. Conclusiones generales:

o El Foro ha vuelto a generar un espacio de encuentro, reflexión y debate interdisciplinario, entre académicos, y expertos del mundo profesional tanto empresarial como institucional

o El IV Encuentro, haciendo honor a su título, se ha centrado en los avances ya producidos en la construcción de la nueva teoría estratégica, lo que implica repensar la Estrategia desde:

- el paradigma de la complejidad

- la lógica del encuentro y la generación de significados compartidos, y

- desde el enfoque humano-relacional que nos aporta la comunicación.

o La riqueza y amplitud de los temas tratados- estrategias contra la violencia, para el desarrollo, la educación, la salud, la política, la organización y la empresa vino a evidenciar que la Estrategia- con mayúsculas- no se limita a lo económico, que siempre estará ahí, sino que abarca todos los ámbitos del comportamiento humano y que por ello es posible construir una Teoría General de la Estrategia y como tal válida para todos los campos y contextos de actuación.

o El Encuentro ha dejado claro que esta diversidad de campos y la multidisciplinariedad de su estudio no es impedimento para precisar la unidad del objeto de estudio de la Estrategia. Sino mas bien al contrario evidencian que tanto la estrategia como la comunicación intervienen de forma transversal en todos esos procesos, y que por ello es preciso encontrar lo que de común tienen mas allá de lo que les separa. Un objeto de estudio que los diferentes ponentes acotaron de forma reiterada- diríamos unánime- como: los procesos dinámicos, concretados bajo el término “estrategar” (neologismo propuesto en el III Encuentro de México y que este IV Encuentro ha hecho suyo)

o El IV Encuentro al dar la voz a nuevos interlocutores y ponentes ha permitido profundizar en la línea de investigación y en los enfoques que animan desde sus inicios al Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación. Y lo ha enriquecido con nuevos lenguajes y formas de decir. Todo ello debe significar una reafirmación y animarnos a continuar el camino emprendido y a profundizar en el potencial de estos enfoques

o Se debe así mismo destacar la intensidad, franqueza y riqueza de los debates y coloquios que han hecho que este IV Encuentro sea el mas dialogante y clarificador de cuantos se han celebrado

o Al tratarse por primera vez en nuestros Encuentros de temas muy específicos como:

- El encuentro entre victimas y victimarios como terapia restauradora (en el contexto de la violencia del conflicto armado colombiano)

- el tráfico de armas (y las campañas de sensibilización social sobre este tema)

- la matriz de marco lógico (en el contexto de las políticas para el Desarrollo)

- la coordinación de las administraciones públicas en una comarca rural (en el contexto del Valle de Aburrá, Colombia)

- la fragmentación del conocimiento impartido en la educación superior

- la enseñanza de la comunicación estratégica en las Universidades españolas (en un contexto pre-Bolonia)

- la anorexia y la bulimia (y la influencia de los estímulos audiovisuales como causa y como solución)

- los mecanismos psicológicos que intervienen en las comunicaciones en materia de salud

- el consenso político

- el papel de los medios masivos en las elecciones políticas (en el contexto de las presidenciales bolivianas)

- la comunicación organizacional en tiempos de cambio, y

- los procesos estratégicos para generar un mercado dialogante

- etc. etc.

Se pudo comprobar sobre el terreno hasta que punto los enfoques de la nueva teoría estratégica se diferencian de los que desde décadas se vienen aplicando en las campañas mediáticas de las relaciones públicas y la publicidad

También se comprobó la dificultad de abstraer de las experiencias concretas, modelos de carácter general aplicables a otros contextos. El estudio de casos, adecuadamente seleccionados, puede ser de interés, siempre que se acompañen de un ejercicio de inducción que nos permita extraer conclusiones válidas para una propuesta teórica que pretenda ser general. Este es muy probablemente, el principio de un camino en el que el Foro ha de profundizar.

2. Propuestas y avances planteados

Con las salvedades ya comentadas se puede concluir que el Encuentro ha dejado sobre la mesa propuestas novedosas y enriquecedoras que significan avances específicos en nuestra línea de investigación. Entre ellas se podrían citar:

a) La justicia restaurativa como una alternativa frente a las campañas de comunicación/sensibilización de corte convencional

b) Diferentes formas de insertar la comunicación en la matriz de marco lógico

c) Nuevos enfoques participativos para coordinar las estrategias municipales de una comarca

d) Otros paradigmas y enfoques para superar la fragmentación en la formación universitaria y encauzar sus planes de estudio

e) Otras perspectivas psicológicas reorientadoras en materia de comunicación de salud

f) La importancia del factor espacio. Las relaciones como lugares que redefinen las identidades

g) La gestión por comunicación y el mercado como un diálogo multidimensional, basado en la confianza, y en integrar a las personas

3.- Líneas de actuación a seguir:

- Investigación:

o a) Cerrar la propuesta y poner en marcha con un workshop financiado con fondos de instituciones internacionales el proyecto denominado Estrategar e invitación a los miembros de FISEC a participar en el mismo

o b) Dar un paso mas para bajar de la teoría a la concretización de modelos de acción (siempre dentro del enfoque complejo y dinámico que nos anima)

- Web Forofaro: Proyecto de reformas en la web existente y creación de una intranet para miembros

- Publicaciones:

o a) La edición en formato de libro de las ponencias de los cuatro primeros Encuentros de FISEC, hoy día en nuestra revista académica www.fisec-estrategias.com.ar (este proyecto se está llevando a cabo con el apoyo de la Junta de Andalucía)

o b) Obtener el reconocimiento e indexación en repositorios de orden internacional para nuestra revista académica on line www.fisec-estrategias.com.ar ,

- Encuentros:

o a) Por primera vez disponemos de un horizonte a tres años: 2007: Celebración del V Encuentro en la Universidade do Algarve, Faro, Portugal; 2008: VI Encuentro de nuevo en Andalucía (con el apoyo de la Junta de Andalucía) y 2009: VII en Cartagena de Indias organizado por las Universidades Javeriana y Tadeo Lozano

o b) Se entiende que los futuros encuentros deberían aportar ya los primeros modelos generales orientados desde la nueva teoría estratégica

- Convenios: Estudio de la oportunidad de un convenio entre FISEC y la red UNISOFIA de Universidad Abierta de acuerdo con la interesante propuesta presentada por los Profesores Silvano Tagliagambe y Crespellani para la puesta en marcha de un magíster FISEC (u otro formato educativo) con la participación de todas las Universidades de la red FISEC que así lo estimen conveniente

Finalmente el IV ENCUENTRO IBEROAMERICANO SOBRE ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN quiere expresar su agradecimiento a la Junta de Andalucía, a la Universidad de Granada y a la Fundación Euroárabe de Altos Estudios. Agradecimiento que hacemos extensivo a nuestros patrocinadores UNION FENOSA e IBERIA, y a nuestros colaboradores Facultad de Ciencias de la Comunicación de la UCM, Consultores Quantumleap, y Blue Room sin cuyo sostén el Encuentro no hubiese podido celebrarse.

Granada , 22 de septiembre 2005

Estrategar para un mercado dialogante

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 11 Sep 2006 22:19:00 +0000

Ponencia a ser leida en el IV Encuentro Sobre Estrategias de Comunicación.

RESUMEN:
Nos preguntamos por el aporte de la comunicación en la concepción de una nueva teoría [global] de la estrategia, ya nos hemos puesto de acuerdo en el camino a seguir, pero nos faltan herramientas efectivas que traduzcan estas conversaciones en decisiones y acción [es]. Justamente esta es la ruta que me propongo en la presente ponencia, el avanzar en la propuesta de herramientas que entreguen un marco lógico, que permita a los ejecutivos de las organizaciones estrategar (Pérez, 2005) teniendo en cuenta una mirada más amplia de la que actualmente utilizan. Para esto reviso bibliografía de diferentes disciplinas y aproximaciones cotejándolas con propuestas actuales del Management. Casos de éxito son revisados para apoyar la argumentación.

El mundo en red, interconectado (Castells 1998), con una ciudadanía [y consumidores] cada vez más exigentes y de mayor conocimiento hacen del mercado un foro interactivo de conversación, entre consumidores y empresa, en la que entre ambos crear experiencias de valor (Prahalad y Ramaswamy, 2004).

Bajo esta óptica las principales aportaciones/ conclusiones de la ponencia son las siguientes:

Definir un espacio de conversación: Las empresas deben desarrollar un discurso corporativo que les permita insertarse en un espacio de conversación delimitado. Como todo discurso debe prestar especial atención [constante] a la lectura del contexto social y a su interacción con otros discursos (Hardy, Palmer y Phillips, 2000), e incluir no solamente a los textos escritos y hablados, sino que además las acciones (Phillips, Lawrence y Hardy, 2004).

Pero en un mundo sobre comunicado, este discurso no puede ser neutro ni aséptico, debe identificarse con causas sociales (Porter, 2005; Villegas, 2006b), es lo que hace Harley Davidson con su causa perdida de “libertad” (de fin de semana), lo hace The Body Shop con “ecología” y en Chile lo está haciendo Líder con “facilitar la vida a la mujer”.
Potenciar Relaciones: El espacio simbólico de experiencias no solamente depende de la empresa y el consumidor, sostengo que diferentes actores - tanto los que clásicamente han sido incorporados, como otros actores sociales - configuran el escenario de ésta interacción (Hax y Wilde 1999; Hax 1990; Villegas, 2006 a), aportando o contrariando al discurso corporativo, así por ejemplo, ONG´S, tendencias culturales, tribus urbanas y otros deben ser consideradas en el análisis.

Todas las conexiones o relaciones que la empresa forje, deberán facilitar ésta “conversación” y vínculo con el cliente. Al fijar la atención en las relaciones y no en los actores, las posiciones se vuelven vagas y lo que podíamos considerar como competencia, bajo ciertas circunstancias es un complementario de nuestro discurso y viceversa (Villegas, 2006) de esta manera se analizan algunas relaciones empresariales posibles.

Más allá de las Competencias: En este diálogo con el consumidor los equipos de primera línea son nuestros sentidos, nuestro hablar y escuchar, el desafío es capturar esas fuerzas vivas, expertas en el consumidor y gestionar sus experiencias de manera tal que permita a los estrategas tener un monitoreo constante de la relación. Las empresas deben fijar más la atención en como gestionan la interacción entre sus miembros, que en sus competencias específicas, hacer que las personas compartan sus experiencias y metas personales potencia la relación y sinergia al interior de la organización (Whitney y Trosten-Bloom, 2003).

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URL para bajar el Documento Completo:
http://www.cienciared.com.ar/ra/doc.php?n=431

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URL de la Revista:
http://www.fisec-estrategias.com.ar/

Mejores prácticas: Del Focus Group a la sala de reunión.

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 05 Sep 2006 23:16:00 +0000

Uno de los principales desafíos del liderazgo en las empresas es poder dirigir eficientemente las reuniones, para ello los ejecutivos deben lograr que la conversación fluya entre los participantes, asegurándose de que ninguna opinión importante quede sin ser expresada.

Los moderadores de un Focus Group se enfrentan a una realidad similar día a día, por ello considero relevante destacar algunas mejores prácticas que se utilizan en los grupos focales y que son traspasables a una reunión de equipos ejecutivos.

• Tratar de no exceder un número superior a 8 personas, resguardar que no existan interrupciones y en lo posible que estén sentados en círculo.

• Preparar una agenda con los principales temas y objetivos. Diseñar un pequeño discurso inicial que motive la participación, aclare las reglas y los objetivos de la sesión.

• Iniciar con los temas en que los participantes se sientan más familiarizados para motivar la participación, luego pasar a los más complejos.

• Si alguien esta dominando la reunión y no da oportunidad a otros, se debe moderar. Una posibilidad es tomar una frase de la persona que habla y preguntar uno por uno la opinión.

• Mantener el debate pero sin caer en confrontaciones personales. Si un comentario deriva a confrontaciones, desviar la atención hacia el tópico tratado, preguntar por el aporte, sugerencias o plan de acción

Dino Villegas P.

Comunicación de equipos, más allá de los talentos.

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 25 Jul 2006 17:41:00 +0000

Debo decir que no soy precisamente un fanático del fútbol, pero habiendo terminado la Copa del Mundo hace poco, me gustaría comenzar este artículo con unas palabras de Bufón, el arquero de la selección italiana, “Para mí se hizo realidad un sueño de juventud. Pero ganamos gracias a nuestro buen funcionamiento como equipo. Eso es más importante que los talentos individuales"

Y es que Bufón está en lo correcto, no son los talentos individuales lo que importa, sino más bien la comunicación que se genere en los equipos. Hace un tiempo atrás escribí el artículo “Gestión por Comunicación”, en él propongo ir más allá de la gestión por competencias y enfocar nuestra preocupación en la interacción de los individuos como un gran sistema, más que en las competencias propias de cada persona, esto me parece aún más claro en el desarrollo exitoso de equipos que pretenden un alto rendimiento.

No digo que las competencias sean irrelevantes, veo a los equipos como grandes rompecabezas en donde cada pieza debe complementar a otra, y es en este sentido que las competencias individuales aportan al grupo, pero de la misma manera como temas valóricos, culturales y etéreos, por nombrar algunos, aportan a la complementariedad y diversidad del equipo. Lo importante es que se complementen e interactúen eficientemente y no que cada pieza o cada persona sea una copia de la otra.

Un ejemplo de lo anterior lo encontramos en la investigación publicada en el 2001 y llevada a cabo por Edmondson, Bohmer y Pisano en la que estudian 16 casos de equipos de cirugías cardiacas y como aprenden/adaptan en un ambiente de alto riesgo y de reducido tiempo. Entre otras respuestas, concluyen que los médicos líderes que pueden elegir a los miembros de su equipo lo hacen con la colaboración de otros departamentos y la “selección es basada no sólo en las competencias sino que también en factores como la habilidad de trabajar con otros, el deseo de trabajar en situaciones ambiguas y confianza para ofrecer sugerencias a miembros del equipo de más alto rango”(pp9).
Pero no basta con la complementariedad, volviendo al ejemplo del rompecabezas, podemos tener todas las piezas perfectamente diseñadas, pero no podremos armarlo de no contar con una superficie plana para ello. Veamos algunos consejos para potenciar la comunicación de los equipos.

• Mantenerse en pequeño
El mejor ambiente de trabajo se da en una escala reducida, esto aumenta la creatividad y la comunicación (Goleman, Kaufman y Ray 2000). Los grandes equipos pierden efectividad y la comunicación se dificulta. De estar en equipos de gran número se debería trabajar en dinámicas de pequeñas unidades primero y luego participar en conjunto.

• Confianza y el viaje a Abilene.

Jerry B. Harvey en su libro de 1988 “The Abilene Paradox and other Meditations on Management” cuenta una historia que me parece ejemplfica muchas decisiones de equipo:

“Una calurosa tarde en Coleman, Texas, una familia compuesta por suegros y un matrimonio está jugando al dominó cómodamente a la sombra de un pórtico. Cuando el suegro propone hacer un viaje a Abilene, ciudad situada a 80 km., la mujer dice: "Suena como una gran idea" (pese a tener reservas porque el viaje sería caluroso y largo, pensando que sus preferencias no comulgan con las del resto del grupo). Su marido dice: "A mí me parece bien. Sólo espero que tu mamá tenga ganas de ir." La suegra después dice: "¡Por supuesto que quiero ir. Hace mucho que no voy a Abilene!"

El viaje es caluroso, polvoriento y largo. Cuando llegan a una cafetería, la comida es mala y vuelven agotados después de cuatro horas.

Uno de ellos, con mala intención, dice: "¿Fue un gran viaje, no?". La suegra responde que, de hecho, hubiera preferido quedarse en casa, pero decidió seguirlos sólo porque los otros tres estaban muy entusiasmados. El marido dice: "No me sorprende. Sólo fui para satisfacer al resto de ustedes". La mujer dice: "Sólo fui para que estuviesen felices. Tendría que estar loca para desear salir con el calor que hace". El suegro después refiere que lo había sugerido únicamente porque le pareció que los demás podrían estar aburridos.

El grupo se queda perplejo por haber decidido hacer en común un viaje que nadie entre ellos quería hacer. Cada cual hubiera preferido estar sentado cómodamente, pero no lo admitieron entonces, cuando todavía tenían tiempo para disfrutar de la tarde. “(wikipedia.org)

Esta situación la podemos observar en muchas decisiones de equipos, la principal razón es la falta de confianza de sus miembros. Para evitar esta falta de confianza los equipos deben:

- Reunirse periódicamente formal e informalmente
- Realizar dinámicas que permitan conocer el aporte de cada integrante y sus deseos.
- Establecer lugares seguros para las ideas y opiniones
- Reconocer lo positivo y los avances

• Pasión y debates, lo positivo de los conflictos

Muchas veces se considera que los equipos que llegan a consenso rápidamente son los equipos ideales, sin embargo esto puede ser un signo de falta de confianza, una repetición de la paradoja de Abilene.

Los equipos deben ser capaces de generar conflictos positivos guiados por el objetivo de tomar mejores decisiones, la pasión y los debates fundamentados son signos de personas comprometidas con el equipo (Lencioni, 2002). La clase de conflictos necesarios son aquellos que respetan a todos en el equipo y sus opiniones, que además permite reconocer errores y construir sobre las ideas propuestas.
Eisenhardt, Kahwajy y Bourgeois (2000) nos entregan algunas pautas a seguir para generar debates en los equipos sin destruir la relación:

- Centrarse en asuntos no en las personas
- Cooperar en pos de las metas
- Inyectar humor a las reuniones
- Estructuras de poder equilibradas
- No forzar los consensos

• Objetivos Comunes

Imaginemos a un coach deportivo en el entre tiempo de un partido llamando a cada integrante del equipo uno por uno y entregándole objetivos individuales, esto es justamente lo que pasa en muchas empresas (adaptado de Lencioni, 2002).

Los equipos deben tener un gran objetivo común, por mucho que provenga de diferentes unidades, con distintos objetivos, estos se deben clarificar y luego proponer una meta común por la cual trabajar.

Dino Villegas P.

Referencias:

• Edmondson, Bohmer y Pisano (2001). Speeding Up Team Learning. Harvard Business Review. October.

• Goleman, Kaufman y Ray (2000). El espíritu creativo. Ediciones Vergara.

• Lencioni (2002) The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.

• Eisenhardt, Kahwajy y Bourgeois (2000) Cómo Pueden Tener Un buen Debate los Equipos de Dirección. Comunicación Eficaz. Harvard Business Review. Deusto.

• Villegas (2006) Gestión por Comunicación. http://www.chilecapacita.cl/mundo/MundoCapacita.php?pag=archivo&id=593

• Wikipedia.org. http://es.wikipedia.org/wiki/Paradoja_de_Abilene

Comunicación y Educación: una relación transdisciplinaria, por Mónica Herrera

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 07 Jul 2006 14:59:00 +0000

Ponencia de Mónica Herrera, Decana Facultad de Comunicación y Diseño de la Universidad Mayor, en el Encuentro Internacional de Comunicación (Santiago de Chile, 28 de junio 2006).

Los nuevos Paradigmas de las ciencias en general y de la comunicación en particular, nos ponen en un nuevo contexto desde donde planear la enseñanza de la comunicación universitaria.

Las Facultades de Comunicación que conocemos obedecen a los sistemas jerárquicos de las ciencias positivistas. Sus centros de significancia y saberes se han organizado en función del pensamiento cartesiano y el método hipotético deductivo, como punto de partida y como principio del saber. Y todo es coherente con los modelos de universidad imperantes hoy en el mundo, modelos que corresponden a la lógica del modelo de montaje de la sociedad industrial.

Así, los planes de estudio de la comunicación se han articulado en torno a asignaturas ejes, tales como Teoría de la Comunicación y sus correspondientes teorías: Teoría del Periodismo, Teoría Audiovisual, Teorías de la Persuasión, etc. etc.

Detrás de estos planes subyace, como es lógico, la división de la enseñanza en teórica y práctica; la división de la investigación en teórica y aplicada y la división de la tecnología en pesada y ligera.

Estas divisiones son consecuencias de las dos guerras mundiales, en donde la hegemonía del poder fue definida por la tecnología pesada, por la investigación aplicada y la enseñanza teórico–práctica.

Pero, mis queridos amigos, ya no estamos en la era industrial, sino en la era del conocimiento y más específicamente en la era de la innovación.

Mi propuesta, entonces, es a ser innovadores en nuestra área y a atrevernos a hacer nuevas propuestas pedagógicas, para formar a los nuevos profesionales de la comunicación que demandan las nuevas audiencias.

Ese fue y ha sido nuestro caminar por la docencia de nivel universitaria. Comenzamos en 1980 con la creación de la Escuela de Comunicación y su extensión a Guayaquil – Ecuador, en 1992 y, en El Salvador – Centro América, en 1995.

En el 2000 la Escuela de Comunicación pasa a formar parte de la Universidad Mayor, en Chile y desde allí en el 2004 se configura la Facultad de Comunicación y Diseño, con sus Sedes en Santiago y Temuco.

En este transitar hemos innovado y seguiremos innovando, y esas experiencias son las que deseo compartir en este Encuentro.

Nuestra primera innovación como Escuela, fue concebir una metodología de la enseñanza de la comunicación, basada en la interacción comunicativa. Nuestro principio fue de gran obviedad: dado que en las salas de clases, el proceso de enseñanza–aprendizaje se concreta en interacciones orales o escritas, hicimos de esa interacción nuestro eje metodológico y obtuvimos sorprendentes resultados: formar generaciones de Publicistas y Comunicadores Sociales de excelencia. Profesionales que hoy dirigen la actividad persuasiva en Chile, Ecuador y El Salvador.

A esa innovación le acompañamos otros dos hitos:

a) Vinculación del proceso de enseñanza–aprendizaje a situaciones reales, a través de CASOS.
b) Pensar la estructura de la Escuela como un Sistema e implementar administrativamente las relaciones y procesos sistémicos.

La experiencia de venirnos a la Universidad Mayor nos ha potenciado en otras dos innovaciones, que queremos compartir:

• La primera se refiere a pensar el diseño no ya como una práctica derivada del arte o de la estética, sino de la comunicación.
• La segunda comenzar a prepararnos para implementar un modelo educativo coherente con la sociedad de la información y de la innovación.

Pero, ¿qué ideas–fuerza, han motivado nuestras últimas innovaciones?

En primer lugar, poner el foco de nuestra atención en cinco ejes que constituyen la trama del cambio de Paradigma actual. Uno de ellos es el eje de las Tecnologías. Para nadie es un misterio el impacto que han tenido y tendrán, en los ámbitos de la comunicación y el diseño las tecnologías. Pero nosotros hacemos foco en dos características de ellas: la digitalización y la inter-actividad.

Durante las próximas dos décadas (2010 y 2020) la biotecnología orgánica se superpondrá con las tecnologías de la información y aparecerán nuevas industrias, tal como ocurrió con los semi-conductores y el software en la segunda etapa de la economía de la información.

Hasta ahora predominan en el mundo cuatro tipos de información:

• Los números,
• Las palabras,
• Los sonidos, y
• Las imágenes.

Y todas ellas ya se han digitalizado. Lo que ya está comenzando a ocurrir es que se está empezando a digitalizar información proveniente de otras vías:
• Olores,
• Sabores,
• Tacto,
• Imaginación, e
• Intuición.

Las tecnologías necesarias para estas nuevas formas de información no han sido desarrolladas lo suficiente, pero lo serán para el 2020.

Así, el olfato ya se está digitalizando, tal como ya se hizo con los sonidos y las imágenes. La esencia del olfato puede capturarse molecularmente y expresarse digitalmente en un chip y a un precio razonable. Empresas como Digiscents y Ambryx, de California, ya han desarrollado olores digitales. Y Cyrano Sciences de Pasadena, está también desarrollando una tecnología de diagnóstico médico que puede “oler” las enfermedades.

Como ustedes podrán imaginar, las consecuencias de esto son enormes para la Publicidad y el Diseño, de manera que este foco nos da otra visión hacia los planes de estudio de nuestras carreras.

Otras ideas–fuerza, que nos guían, son las de pensar en los procesos y relaciones que se dan en los sistemas vivos como son las universidades en general y las facultades y carreras en particular.

Me llama poderosamente la atención el que no se reflexione, ni se tomen decisiones a partir de considerar que una universidad, una facultad o una carrera es un sistema vivo. Y esto es central, porque los sistemas vivos, en primer lugar,
a) son autopoiéticos, es decir, se producen a sí mismos;
b) en segundo lugar generan patrones nuevos de auto–organización, de formas que no se podrían predecir a partir de su pasado; y
c) tercero, están conscientes en el sentido de la interacción efectiva con su ambiente. (cognición)

Estos tres puntos centrales de los sistemas vivos nos conducen al hecho de que lo principal de ellos son precisamente estos procesos: auto–creación, auto–organización y cognición. ¿Y dónde residen estos procesos? en las relaciones que se establecen entre los integrantes de un sistema, y en sus patrones de interacciones o formas de interacción o conversaciones.

Esta perspectiva es fundamental, entonces, porque nos hace comprender que a diferencias de lo que ocurre en una fábrica, en donde el input son materias primas que van a las máquinas y líneas de montaje transformándose luego en refrigeradores o zapatos o lo que sea que allí se produzca, en los sistemas vivos, es decir, en las organizaciones son precisamente los procesos y relaciones comunicativas o conversaciones, en el sentido de Searle, lo que determina el resultado o producto, que allí se genera.

Y esto mismo ocurre con la educación, como ya lo anticiparan Gene Stanford y Albert Roark, cuando a fines de la década de los años noventa sostenían: “Deseamos llamar la atención hacia el elemento clave de un aprendizaje significativo, que parece estar ausente en el intento por cambiar la educación. Y es el hecho de que la educación es esencialmente un proceso social es decir no es algo que uno adquiere, sino que es algo que ocurre continuamente, como resultado de la interacción con otros seres humanos”.

Y ésta es la razón por la que, a manera de ejemplo, posibilitamos en los niños una postura crítica frente a los contenidos de la televisión, a través de conversar con ellos a propósito y sobre esos contenidos.

A partir de estos principios, ya esbozados, es necesario cambiar nuestra manera de enfrentar el cómo estructuramos una carrera o una facultad. No se trata ya más de establecer un plan de estudios, con una base común y luego asignaturas por especialidad. Esa manera de pensar está caduca. Tal vez fue útil en la era industrial, pero ya no lo es. Lo que debemos hacer, a partir de pensar la carrera o facultad, como un sistema vivo es hacernos las siguientes preguntas:

1. ¿Qué sistema de relaciones vamos a establecer en el proceso de enseñanza–aprendizaje? Porque lo que debemos comprender ahora es la Ley Sistémica que afirma que “cada vez que en un conjunto de elementos comienzan a conservarse ciertas relaciones, se abre espacio para que todo lo demás cambie en torno a las relaciones que se conservan”.
Es lo que se conserva lo que determina lo que pasa, no otra cosa.

2. ¿Cuáles son los procesos centrales que vertebrarán la enseñanza y el aprendizaje en esta carrera?

¿Acaso el proceso de tener clínicas a la comunidad? ¿O bien el proceso de CASOS? ¿Acaso el proceso de producir un programa de televisión o de editar un periódico?

Sólo cuando hayamos dado respuesta a esas preguntas, estaremos abandonando el modelo de facultad o escuela sustentado en una teoría de la comunicación que explicaba el fenómeno desde la psicología conductivista, como lo hacía el Paradigma de Laswell, o desde la sociología funcionalista, o bien desde la semiología estructuralista y el marxismo clásico.

Lo que se requiere, ahora, es transitar el camino de la transdisciplinaridad, para enfrentar la pérdida de las certidumbres teóricas en las Ciencias Sociales en general y en las Teorías de la Comunicación en particular.

Sólo así lograremos romper los límites, las fronteras en la constitución de los saberes y abrimos espacio al conocimiento multipolar, descentrado, ramificado y entrecruzado. Sólo así daremos paso a un conocimiento no compartimentado, no fragmentado, ni separado por disciplinas estrictas que sólo permiten enfoques cerrados y parcelados sobre los problemas que abordan.

Deleuze y Guattari describen la transdisciplinaridad como “una modalidad rizomática de saberes, organizada por mesetas, ya que una meseta no está ni al principio ni al final, sino en el medio, y como tal es una zona continua de intensidades, que vibra sobre si misma y se desarrolla evitando cualquier orientación hacia un punto culminante o hacia el exterior”.

“La meseta es una multiplicidad que se conecta con otras, por tallos superficiales o subterráneos para extender un rizoma. Una meseta a través de esos rizomas conecta con otro punto, de distinta naturaleza, de signos distintos y que no puede ser reducido a lo uno, ni a lo múltiple, porque no está hecha de unidades, sino de dimensiones cambiantes. No tiene principio ni fin, sino un medio por el que crece y se desborda. Está constituida por multiplicidades lineales de infinitas dimensiones, sin sujeto ni objeto, y que por su naturaleza no varía sus dimensiones sin cambiar ella misma”.

Por último otras ideas–fuerza que nos guían, son nuestro foco sobre el Mercado y los Valores.

Pensamos que en el siglo XXI el problema de los valores se situará en la mayor complejidad que se genera al existir interdependencia entre:

a) los valores individuales,
b) los valores de la especie humana (biológicos),
c) los valores de las sociedades (diferentes culturas y creencias).

Sin valores, la relación con el ambiente (ecología) puede ser crítica.
Sin valores las redes de pedofilia y comercio sexual, vía Internet, se constituyen en peligro social.
Sin valores, la Persuasión en general y la Publicidad en particular, pueden transformarse en potentes herramientas de manipulación.

La sociedad del conocimiento es la estructura resultante de los efectos y consecuencias de los procesos de mundialización y globalización. Esta estructura dinámica surge de la creación de un sistema de comunicación diverso que se construye desde la tecnología.

Más allá de los resultados económicos, estos procesos requieren de visiones críticas. En especial se necesitan análisis focalizados entre Norte y Sur y entre Desarrollo y Progreso para considerar a los marginados del mundo globalizado.

No es posible hacer análisis de los mercados locales medidos en términos puramente adquisitivos. Se requieren nuevas segmentaciones y visiones transversales de nuevos nichos, segmentos y sub–segmentos que nos plantea la globalización.

Por ejemplo, los efectos del envejecimiento de la población en el mundo y de las tendencias migratorias. O el perfil mundial y transversal de los jóvenes de 12 a 24 años, cuya herramienta tecnológica principal es el teléfono móvil, el que usan en un promedio de 9 funciones, y donde el menor uso es para hacer llamadas telefónicas. Jóvenes que por hacer de tres a cuatro actividades paralelas, tales como chatear, navegar en Internet, hablar por teléfono y estudiar con un libro, todo al mismo tiempo, tienen días de 32 horas, pero con un promedio de concentración muy bajo.

La perspectiva de análisis de los mercados, entonces, debe ser hecha desde la perspectiva de la cultura y del pensamiento crítico profundo, porque no es posible crear, innovar, sin reflexionar. Al mismo tiempo que toda democracia robusta exige que las afirmaciones de valor emerjan de la deliberación y del diálogo.

En nuestra opinión la sociedad del conocimiento requiere de instancias educativas que permitan la apropiación reflexiva de valores, que es diferente a tener clases de ética profesional.

Esas son las cinco ideas-fuerza que articula nuestra reflexión sobre la formación de comunicadores del siglo XXI:
1. Tecnologías,
2. Procesos,
3. Relaciones,
4. Mercados, y
5. Valores.

Y pensamos en formas de trabajo que nos permita la transdisciplinaridad.

La concepción que tenemos por un lado, para entender la construcción de la realidad
y por otro, la comprensión de la realidad construida por el lenguaje de las nuevas tecnologías nos hace percibir la sociedad emergente, con un sentido de red y de sistemas dinámicos en interacción permanente. Eso nos orienta para hacer énfasis en que los alumnos siempre establezcan relaciones, busquen relaciones que les permitan tener visiones globales, que les permitan ver la totalidad.

Relaciones entre el campo profesional que han elegido, la economía del país, su cultura y problemas sociales. Relaciones entre la calidad de interacción con sus amigos, pareja, familia y su vida interior. Buscar las relaciones, pensar las relaciones siempre.

Hacemos énfasis en que comprendan que las actividades de la Comunicación Social y del Diseño son de alta complejidad. Debido a que se trata de una actividad de personas, con personas y para personas.

Para nosotros es importante que desarrollen flexibilidad para adaptarse a continuos cambios, sean creativos, con capacidad emprendedora y con posturas éticas, valóricas y reflexivas.

Quiero finalizar mi ponencia, citando a Javier Steinou, quien dice: “ya es tiempo que los profesionales de la comunicación construyan condiciones para que los seres humanos se conozcan a sí mismos, se encuentren, se aproximen, se humanicen y evolucionen hacia etapas superiores del ser”.

Nosotros, la Facultad de Comunicación y Diseño de la Universidad Mayor, para tales efectos, pensamos, que la tarea de enseñar requiere trabajar vía interacción comunicativa simultáneamente en nuestro cuerpo, inteligencia racional, inteligencia emocional e inteligencia espiritual.

Muchas Gracias
Santiago, junio – 2006

BIBLIOGRAFÍA

Davis, Stan y Meller, Cristián, (mayo–2000) : Revista Times.

Deleuze, G. y Guattari, F., (1994): “Mil Mesetas”, citado por Migdalia Pineda de Alcázar.

Esteinou Madrid, Javier: “El Impacto del Pensamiento de Armand Mattelart en la Academia de la Comunicación Mexicana”, encuesta realizada a los Estudiantes y Profesores de las Carreras de Comunicación de la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco (UAM-X), la Universidad Iberoamericana (UIA), la Universidad Intercontinental (UIC), el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) y la Universidad Autónoma de México (UNAM), En México, D.F., en mayo y junio del 2000.

Herrera Cerda, Mónica (2006): “Proposiciones para un nuevo Modelo Pedagógico de la Enseñanza de la Comunicación en las Universidades: El Desafío de Enseñar a Aprender”, Tesis Doctoral, Universidad de Sevilla, España.

Maturana, Humberto y Vignolo, Carlos (2001): “Conversando sobre Educación” en Perspectivas, Vol. 4 N° 2. Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Chile.

Pineda de Alcázar, Migdalia: “Los Paradigmas de la Comunicación: Nuevos Enfoques Teóricos–Metodológicos”.

Stanford, Gene y Roark, Albert (1981): “Interacción Humana en la Educación”.

Derribando Mitos

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 05 Jul 2006 14:36:00 +0000

Todo Comunica:No estoy de acuerdo, todo de alguna manera tiene un potencial comunicativo, todo significa, pero no necesariamente comunica. Para que exista comunicación debe haber un cambio, una reacción de parte de un otro.
Un árbol en la entrada de una organización puede comunicar grandeza o respeto por el medio ambiente, o simplemente puede ser un árbol en la puerta de una organización, va a depender de la experiencia, ideología y momento del visitante.
La próxima vez que digamos, “pero si le dije al…” comprobemos que existió comunicación, y más importante aún, que fue estratégica, es decir que correspondió a los objetivos que teníamos.

Emisor-Mensaje-Receptor: Un clásico, pero sus autores Shannon y Weaver pretendían buscar un modelo matemático para ser utilizado en el intercambio de señales en los radiotransmisores (de allí los términos emisor y receptor), nunca pretendieron explicar la comunicación humana. Incluso Shannon en un artículo publicado en la Bell System Technical Journal en 1928 advierte que no le interesan los aspectos semánticos de la comunicación.

La comunicación es más compleja, se da en una esfera de símbolos, es una interacción simbólica y las empresas deben gestionar esta complejidad y no sólo tratar de mejorar el intercambio de información (que también es relevante).

Guerra en medio Oriente con EE.UU, divorcios, problemas entre Marketing y Finanzas, son “sólo” problemas de comunicación, si la comunicación fuera lineal, nuestras vidas serían mucho más fáciles.

Dino Villegas P.
Socio Consultor
Comundo

Liderar con historias. Publicado en Comunidad Virtual de Gobernabilidad.

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 05 Jul 2006 14:30:00 +0000

Había una vez, en una tierra muy, muy, lejana… De esta manera comienzan historias, cuentos, narraciones que han marcado a generaciones de personas y moldeado de alguna u otra manera la cultura.

Pero el contar cuentos, no es solamente una cosa de niños, los ejecutivos han comenzado a descubrir el potencial de las historias. Libros de gestión y de estrategia, contados como narraciones han sido grandes éxitos en ventas. “Quien se llevó mi queso” de Spencer Jonson explica el cambio con una simple narración, “La Meta” de Coldratt se sumerge en los problemas de una fabrica y en las dificultades de un ejecutivo para entregarnos consejos útiles de gestión, “La Paradoja” de Hunter nos habla de liderazgo, Robien Sharman nos entrega “El Santo, El Surfista Y El Ejecutivo” y “El Monje Que Vendió Su Ferrari: Una Fábula Espiritual”… Estos son sólo algunos ejemplos, que más allá de su calidad narrativa (a veces criticada) demuestran el boom de este tipo de libros.

Las historias son poderosas, Jesús las usaba constantemente (más allá de las posturas religiosas, no se puede negar que es uno de los líderes que más ha influido en la historia occidental) y los católicos hemos forjado nuestras creencias en base a su historia. Por otro lado el Código Da Vinci genera una controversia e interés que no se vio en sus antecesores contados como libros teóricos. Las historias son poderosas

Los gerentes/líderes deben ser capaces de recrear y contar historias, Tom Peters (2004) nos advierte: “seguramente que nuestra atención obsesiva al hablar doctamente puede abaratar la práctica de contar historias. Pero la idea básica es acertada. Un líder debe ser capaz de contar historias que sean coherentes. Historias que comprometan” (pp:215)

Tanto Peters (2005) como los geniales suecos Ridderstrale y Nordstrom (2000) coinciden en señalar que los líderes de hoy se deben convertir en Contadores de Historias Generales, creo que se debe ir más allá y ser Gestionadores Generales de Historias. Los líderes no sólo deben contar historias deben incentivarlas, rescatar y escuchar historias de éxitos y fracasos de sus equipos.

Es “a través de la comunicación que las personas pueden significar objetos, eventos y sucesos y construir una narración colectiva dentro de la cual interactuar y desarrollar actividades” (Manucci, 2005), el líder debe propiciar historias que refuercen la cultura y que generen un cuerpo de narraciones que den vida a la organización, que motiven a sus personas los hagan soñar y avanzar.

Algunas ideas sugeridas para liderar gestionando historias:

• De conceptos a Historias: Cuando les cuenten fortalezas o debilidades de su organización, pregunten por historias, por ejemplos concretos. Es muy fácil decir tenemos un problema con el trabajo en equipo, cada uno puede entender cosas diferentes. Una historia ayuda a los líderes a visualizar el problema o la oportunidad.

• Registrar Historias: Las historias deben ser reales, los cuentos y fábulas conocidas ayudan a clarificar el punto, pero las historias reales son poderosas. Registrar y categorizar cada situación anecdótica como una historia a ser usada en los momentos precisos es lo aconsejable. Tu vida es una historia, resúmela y cuéntala para motivar a otros. Se dice que Bill Gates comenzó Microsoft en un garage… excelente historia para sustentar la cultura Microsoft.

• Buscar Héroes: Las historias necesitan de héroes, búsquenlos en su organización, los que han dado un gran salto en su empresa, los más innovadores, los de mejores resultados, los… que mejor representen la cultura organizacional. Búsquenlos, motívenlos, anímenlos a contar.

• Compartir Historias: Las historias deben socializarse para existir, un Newsletter es una manera clásica e interesante para hacerlo, un blog mejor aún.

• Soñar: Muchos dicen que Julio Verne predijo muchas de las tecnologías actuales, pero creo que pudo ser al revés. Sus geniales relatos motivaron las subconciencias de los hombres de ciencias para apuntar sus esfuerzos a determinados espacios de acción. El soñar con historias de futuro nos permite clarificar nuestras metas y dirigirnos hacia ellas (Whitney y Trosten-Bloom, 2003), contemos nuestros sueños. Pregunten a los miembros de su organización ¿cómo se ven el próximo año en esta fecha?, escuchen sus historias.

Para comenzar a contar, los invito a usar el espacio de este blog para relatar historias y anécdotas de comunicación en sus empresas.

Dino Villegas P.
Socio Consultor
Comundo

Referencias:

Peters (2004) Re-Imagina. Pearson Educación.

Ridderstrale y Nordstrom (2000) Funcky Business. Pearson Educación. Whitney y

Trosten-Bloom (2003) The Power of Appreciative Inquiry. BK Publishers Inc.

Manucci (2005). Narraciones corporativas. Comunicación, estrategia y futuro en las organizaciones. http://www.estrategika.com.ar/articulos.htm

Mejores Prácticas : Lo que nos enseñan los secundarios

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 09 Jun 2006 12:22:00 +0000

Más allá de las movilizaciones, más allá de si las razones que esgrimen son justas o no, la revolución pingüina sorprende por la capacidad organizativa, el liderazgo de sus lideres, la coordinación y principalmente la comunicación entre ellos.

Me parece importante poder leer lo que estos estudiantes nos enseñan sobre negocios y organizaciones:

Sobre la gestión por competencias: Las empresas se gastan millones en adquirir nuevas competencias. Capacitaciones y largos reclutamientos son ejemplo de ello, sin embargo con 16 años, sin postgrados ni pregrados en el cuerpo y con una pésima educación escolar (según ellos) han logrado lo que muchos gerentes soñarían. Pero no lo hicieron gestionando las competencias de los integrantes del movimiento (aunque ciertamente cuentan con las mínimas competencias para ello) por el contrario, gestionaron sus sueños, motivaciones, decepciones, miedos y esperanzas.
Buscar Causas: Hoy no sólo debemos encontrar una posición en el mercado, debemos buscar causas a defender. Lo hace Harley Davidson con su causa perdida de “libertad” (de fin de semana), lo hace The Body Shop con “ecología” en Europa y EE.UU, en Chile lo hace Líder con “facilitar la vida a la mujer”, y lo hacen los secundarios con “educación”, causa a la que se sumaron partidos políticos y otros gremios, un discurso con el que todos se querían identificar.
Ojo con las misiones y las metas, si bien apoyan y son muy importantes en la gestión, de no ser bien manejadas pueden matar las causas, le pasó a la Nasa con “ser los primeros en poner un hombre en la luna” y les está pasando ahora a los secundarios. Nadie está seguro si lo que lograron era suficiente, ¿y ahora que?, los estudiantes tienen el desafío de reposicionar su función sin perder la causa “educación”.
Tecnología: Uno de los temas que resaltan y ha sido objeto de análisis es el uso de las tecnologías por parte de los estudiantes, pero los secundarios sólo hicieron uso de lo que tenían a su disposición, foros, weblogs, fotologs y chats , todo de uso gratuito, además del teléfono y mensajes de texto. No tenían grandes sistemas informáticos e incluso dudo que hallan hecho consiente el proceso de uso de las tecnologías, es tan simple como que los foros son sus plazas y los chats sus bares, por lo que es la forma lógica de coordinarse.
Las empresas debemos comprender que es la capacidad de las personas de proyectar en forma natural sus espacios a través de las tecnologías lo que importa y no las tecnologías en si mismas.

Para una Dimensión Relacional /Simbólica de la Estrategia, Aportes de las teorías del discurso. Publicado en: FISEC ESTRATEGIAS

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 05 Jun 2006 12:10:00 +0000

Resumen

Bajo la premisa que las compañías tienen éxito o quiebran según la capacidad que tengan para relacionarse con otros (Lawrence et al, 2005) y que estos vínculos nacen de un intercambio simbólico entre ellos (Manucci, 2004; Otero y Varela, 2005), se realiza una exhaustiva revisión de los aportes de las teorías del discurso a la estrategia empresarial, integrándola a modelos actuales de gestión.

Se concluye con la importancia de considerar los contextos y ampliar la manera de leer los mercados, comprendiendo la complejidad de las relaciones entre los diferentes actores sociales vinculados a la organización. Se plantea como desafío posterior la profundización en la estructura del texto estratégico y el diseño de mapas de las relaciones simbólicas de cada empresa.

Palabras Claves: Estrategia, Discurso, Empresa

(2006), Villegas P. Dino, Para una Dimensión Relacional /Simbólica de la Estrategia, Aportes de las teorías del discurso FISEC ESTRATEGIAS, Año II, Revista nº 3, págs.29-44
URL de la Revista: http://www.fisec-estrategias.com.ar/
URL del Artículo: http://www.fisec-estrategias.com.ar/3/fisec06_03pp61-72.pdf

Contáctese con la presidenta. E-scuchar ciudadano y gobierno.

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 25 May 2006 20:30:00 +0000

"Contáctese con la presidenta", dice una sección en el sitio www.portalciudadano.cl, esto me llevó a reflexionar sobre la necesidad del estado de generar, a través de las nuevas tecnologías, mecanismos de escucha y de gestión del conocimiento ciudadano con el objetivo de estimular las nuevas ideas, el emprendimiento y la asociatividad.

En el mismo "Portal Ciudadano" encontramos un ejemplo, podemos ver que se definen como una 2iniciativa conjunta para fortalecer la alianza entre la sociedad civil y el estado", me parece que este es el camino correcto. Creo que las nuevas tecnologías deben colaborar a tender puentes entre el ciudadano común y las más altas esferas del gobierno, no necesariamente en un contacto directo, pero sí para que este último pueda conocer cualitativamente las necesidades, deseos y propuestas del primero.

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Buscar causas, más allá de la RSE

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 19 May 2006 18:24:00 +0000

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ha llegado para quedarse, diplomados, libros, talleres y conferencias en el tema demuestran la relevancia que ha adquirido en los últimos años, un 67%[i] de las empresas manifiesta realizar esfuerzos en este sentido y un 74%[ii] encuentra relevante su uso.

Una de las razones para este auge es la necesidad de generar confianzas y acercar la empresa a la sociedad, en EE.UU por ejemplo un 80% siente que las organizaciones hacen un pobre trabajo al equilibrar la búsqueda de utilidades con el interés público[iii]. En este mismo sentido un 47%[iv] de los ejecutivos chilenos considera que la RSE mejora la reputación corporativa de sus organizaciones.

Con esto no quiero decir que la RSE deba ser sólo una herramienta “publicitaria” o “maquilladora”, que apoye la construcción de imagen y credibilidad, pero tampoco creo que sea meramente una forma de filantropía. Considero las empresas como “actores sociales” inmersos en una red de relaciones[v] con sus diferentes públicos con los cuales debe interactuar permanentemente y es en este vínculo que me parece que la responsabilidad social se hace presente.

Una de las tareas pendientes en relación a la RSE es la capacidad de comunicar con éxito sus iniciativas realizadas[vi], con identificarse con causas sociales específicas y no sólo colaborar con ellas. Si como mencioné anteriormente las empresas son “actores sociales” que dependen de sus vínculos para subsistir y tener éxito, el generar relaciones socialmente responsables debe estar presente en el ADN[vii] de la organización, nacer desde la estrategia corporativa, mientras que la comunicación debe estar orientada a potenciar estos valores en la sociedad.

En una sociedad fragmentada en subculturas[viii] la capacidad de las empresas de identificarse con causas sociales es el “posicionamiento” de la nueva era, es la forma de generar diferenciación ante los embates de múltiples mensajes que está sometido nuestro público.

El Banco Grameen, por ejemplo, creado por Muhammed Yunus, más conocido como el “banquero de los pobres”, se ha expandido por todo el mundo, tiene tasas de un 98% de recuperación (más altas que cualquier otro banco) y han desarrollado nuevas líneas de servicios que abarcan telefonía, Internet y otros. Siempre defendiendo la causa de derrotar la extrema pobreza, a través del apoyo de mujeres de bajos recursos.[ix]

Otra experiencia a resaltar es la de Anita Roddick y su empresa “The Body Shop”, una de las principales marcas de cosméticos en Europa, enfocados en productos naturales han amparado la defensa del medio ambiente desde sus inicios, sus afiches se acercan más a lo que haría una fundación que a los de su competencia.[x]

Las causas pueden provenir desde muchas fuentes, desde experiencias propias como la Ken Lyotier, persona en situación de calle de Vancouver que logra montar una empresa de reciclaje y que hoy emplea a muchas personas en esta situación[xi] o desde los mismos trabajadores, como en el caso de Nutrimental que mejora todos sus indicadores al indagar, seguir y compartir los sueños de todas las personas que integraban la empresa.[xii]

El mercado y sectores marginados también son una fuente importante, Hart y Clayton (2002)[xiii], por ejemplo, entre sus estudios han demostrado la capacidad de generar riquezas desde las bases más pobres de la sociedad, generando oportunidades y servicios a personas que han sido excluidas, y al mismo tiempo abriendo nuevos mercados y posibilidades de negocios.

Finalmente las empresas deben preguntarse por lo que realmente las mueve, ¿qué motiva a sus integrantes?, ¿cómo se relacionan con la sociedad?, ¿cuál es el mandato de la visión? El posicionamiento de hoy son las causas con las que nos identificamos, y el marketing ya no es sólo de la marca, es marketing de causa.

Dino Villegas
Socio Consultor
Comundo

[i] SOFOFA. (Septiembre 2003). Informe de la Industria. Boletín SOFOFA Responsabilidad Social N°13
[ii] SOFOFA. (Septiembre 2003). Informe de la Industria. Boletín SOFOFA Responsabilidad Social N°13
[iii] Argenti, Howell Y Beck (2005), The Strategic Communication Imperative, Mit Sloan Management Review, 46 (3), 83-89.

[iv] SOFOFA. (Septiembre 2003). Informe de la Industria. Boletín SOFOFA Responsabilidad Social N°13
[v] Villegas (2006) Gestión por Comunicación. http://www.arearh.com/
[vi] Dawkins (2004), Corporate Responsibility: The Communication Challenge, Journal Of Communication Management, 9 (2), 108.
[vii] Rochlin (2005), Llevar la Responsabilidad Corporativa al ADN de su empresa, Harvard Business Review.
[viii] Un trabajo interesante en el tema es: Nordström y Ridderstrale, (2000) Funcky Business, Madrid: Pearson Educación S.A
[ix] Para más información ver: Yunus (1997) Para un Mundo Sin Pobreza. Editorial Andrés Bello.
[x] Para más información ver: Goleman, Kaufman y Ray (2000). El espíritu creativo. Editorial Vergara.
[xi] Para más información ver: http://www.portalciudadano.cl/detalle_noticia.html?id=1066;id_seccion=123
[xii] Para más información ver: Barros y Cooperrider (2000) “A story of nutrimental in Brazil: How wholeness, appreciation, and inquiry...” Organization Development Journal, 18:2, 22
[xiii] Hart y Clayton (2002), “The great leap – Driving Innovation from the base of the pyramid. MIT Soan Management Review, 44:1, 51-52

Primera columna en portal Gobierno Electrónico: Reflexiones desde la comunicación

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 13 Apr 2006 20:50:00 +0000

y bueno… esta mi primera columna en el Directorio del Estado, debo reconocer que no tengo la experiencia, con respecto al Gobierno Electrónico, de otros que rondan por estos lados, tampoco tengo una formación directa en el tema.

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Escuchar es un buen consejo: Counseling Empresarial por Celina Behrensen

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 06 Apr 2006 13:05:00 +0000

Artículo escrito por Celina Behrensen directora de CBadviser, consultores amigos en Argentina.

Consolidada como una herramienta dentro de los Recursos Humanos, esta disciplina (Counseling) se esta insertando en nuestro mercado considerablemente.
Esta actividad facilita los procesos de cambio en las empresas brindando apoyo, asesoramiento y acompañamiento en cada situación laboral.
Basado en una teoría psicológica sistémica, nuestra tarea esta fundamentada en un trabajo de desarrollo personal del individuo para que pueda superar sus conflictos interrelacionales y poder alcanzar sus metas propuestas no dejando de lado el contexto donde se encuentra inmerso. Esta es la diferencia con las teorías tradicionales. El individuo nace, crece y muere en un contexto determinado. Nada tan importante como para tener en cuenta a la hora de poder determinar las vías de solución a los conflictos ocasionados en el mundo laboral.
La concepción sistémica aplicada a las organizaciones toma al individuo en situación laboral como parte de un sistema interrelacionado, donde cada parte es importante y donde cada cambio que allí ocurre mueve a las demás partes componentes.
Cada organización tiene su historia, sus creencias, su cultura. El individuo se adapta activamente a ese entorno donde va afianzando su rol.
Hay situaciones laborales que desbordan y provocan muchas veces conflictos difíciles de solucionar por si mismos.
Ante situaciones de desorden y desborde los Counselors nos conectamos con las diferentes realidades y nos ponemos en contacto para poder ayudar a solucionar todo aspecto que signifique una mejora del clima y de la persona en el contexto donde trabaja.
A diferencia del terapeuta tradicional, un Counselor sistémico aborda temas orientados al trabajo pero íntimamente ligados a problemas humanos, algunas veces de comunicación, otras buscan resolver conflictos o tomar decisiones.
Las empresas que procuran un pleno desarrollo de sus trabajadores ponen foco en esta disciplina ya que brindan un espacio para que puedan a través de una “conversación” con un Counselor laboral, resolver problemas que interfieren en su tarea de todos los días.

¿ Como encontrarse con uno mismo en la realización de los objetivos en comùn?

Indudablemente el Counselor organizacional contiene al empleado a través de la búsqueda de un conocimiento de los propios problemas, y de los bloqueos de modo que, estos no afecten el desarrollo de la empresa o sector y que a su vez los problemas intrínsecos de la empresa no afecten más allá de lo lógico la vida personal de sus empleados.

¿ Cual es la metodología de trabajo de un Counselor especialista en empresas?

Se establece mediante reuniones individuales y/o grupales según la necesidad o el problema a resolver.
Impartimos vías de solución a través de ejercitaciones, tareas y objetivos a cumplir.
En una tarea conversacional nos acercamos a la dificultad indagando las posibles soluciones en un aquí y ahora, breve, focalizado y definido en un tiempo preciso.
Las Técnicas utilizadas son las técnicas sistémicas que se aplican a las Terapias breves y nuevas corrientes psicológicas aplicadas a las organizaciones.

¿Cuales son las ventajas de la aplicación de esta disciplina en las empresas?

a) Menos tiempo perdido en discusiones, chismes, conflictos interpersonales y “radio pasillo” dentro de su compañía.
b) Menos tiempo perdido a causa de la desconcentración de un trabajador por algún inconveniente ya sea externo o interno a la empresa.
c) Un ambiente de trabajo positivo y de confianza estableciendo relaciones humanas cordiales.
d) Un liderazgo para los Gerentes y Directivos que se oriente tanto a resultados como a las personas.
e) Poder desarrollar su propio potencial emocional y el de sus colaboradores.
f) Alcanzar los objetivos y metas propuestas.

Nosotros como Consultores Organizacionales, mediante un conocimiento profundo de las organizaciones, su funcionamiento y de sus componentes vemos de gran utilidad incorporar esta disciplina de aplicación netamente practica, concreta y medible a nuestra tarea con nuestros clientes.

Celina Behrensen
Counselor Psicológico Sistémico
Especialista en Organizaciones
cbehrensen@cbadviser.com.ar

En busca de la relevancia de la comunicación

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 31 Mar 2006 21:56:00 +0000

En general son los mismos autores, provenientes de diferentes disciplinas, los que le otorgan significados distintos y responsabilidades diferentes a la comunicación empresarial. Estos pensadores van desde considerarla como pilar fundamental hasta un mero instrumento operativo. De este modo su línea de atribuciones, responsabilidades y relevancia se ha vuelto difusa. Podríamos decir que se ha vuelto “un concepto con cierto aura de misterio y no pocas sospechas de truculencia semántica” (Tironi y Cavallo, 2004:11), o como diría el padre del Management actual, Peter Drucker (2002) “Las comunicaciones se han mostrado tan esquivas como el Unicornio” (:172), por ello es necesario preguntarse ¿cómo la está utilizando y considerando los ejecutivos chilenos en la práctica cotidiana?, ¿más cercana a las nuevas posturas teóricas o a las posturas más clásicas? es decir ¿es considerada como un instrumento estratégico o como un ente constituyente? O lo que sería mas grave ¿Apenas está siendo considerada?

Pero, preguntarse por los problemas y desafío de la comunicación corporativa en la práctica, ¿Es hoy en día una pregunta relevante?, ¿Es compartida la dificultad de entender el campo de acción de la comunicación en las empresas por otros estudiosos?, ¿Nos sirven los actuales modelos estratégicos al uso?

La relevancia general de un diagnóstico de la comunicación aplicada a los negocios está marcada por las conclusiones del II Encuentro Iberoamericano sobre Estrategias de Comunicación en donde se concluyó que:

“Los profesionales de la comunicación se consideran carentes de las teorías que necesitan, y expresan que en muchos casos se ven obligados a construir su propia teoría desde su propia experiencia. Reclaman así una nueva teoría estratégica sobre la cual puedan construir el oficio de Director de Comunicación. En este sentido se reivindica la necesidad de un rearme ético de la comunicación corporativa para generar beneficios corporativos y sociales para el futuro”

Y que como consecuencia: “Necesitamos una nueva teoría estratégica para la vida cotidiana que sea menos geométrica y más cualitativa, menos racional y, en cambio, mas hermenéutica y relacional” (II Encuentro Iberoamericano sobre Estrategias de Comunicación)

Específicamente en relación a la comunicación corporativa el encuentro sostuvo que: “Para poder dar forma a este rearme teórico y práctico exigido, debemos contar con información pertinente al estado actual, que actúe como soporte de futuras propuestas”. (II Encuentro Iberoamericano sobre Estrategias de Comunicación)

Dentro de un contexto globalizado se hace evidente la necesidad de nuevos enfoques que sitúen a la comunicación como pilar fundamental de una nueva teoría estratégica (Pérez 2001), pero ¿se ven reflejado estos contextos en el entender de la comunicación por parte de los ejecutivos?, ¿Qué papel juega la comunicación actualmente en las empresas chilenas?, ¿Qué se espera de ella?, ¿Qué lugar de importancia se le adjudica?, ¿Es estratégica u operativa?, ¿Qué relación tiene con la dirección?, ¿Representa este papel un problema para el accionar de la empresa?, ¿Son compartidos los beneficios de la acción comunicativa en y de las empresas por los diferentes miembros de su consejo directivo?

En la discusión sobre la relevancia estratégica de la comunicación, nos preguntamos ¿las empresas chilenas perciben la comunicación como transversal a su cultura o sólo como una parte más de sus variables?, ¿están al tanto los ejecutivos de la comunicación de las nuevas posturas existentes?, ¿son innovadoras las herramientas que utilizan?, ¿dicen estas herramientas relación con la nueva mirada estratégica?

Estas son algunas de las preguntas e inquietudes que junto con Alejandro Kemp buscamos explorar en nuestra investigación sobre el estado de la comunicación Corporativa en Chile.

Las Experiencias Internacionales

No es mucho lo que podemos encontrar al respecto en los estudios internacionales, si bien encontramos abundante material teórico, las investigaciones empíricas sobre el tema son reducidas, debemos rescatar eso si a España como el país que más se ha preocupado de la temática.
Las investigaciones revisadas son suficientes para darnos cuenta de que la relevancia de la comunicación ha comenzado a ser cada vez más alta en las organizaciones alrededor del mundo, existe evidencia de que los comunicadores estarían en posición de aportar activamente en el diseño de la estrategia (Argenti, Howell y Beck, 2005; DIRCOM, 2005; Dolphin y Steyn, 2003; Fan, 2000). Algunos de los resultados de estas investigaciones son los siguientes:
En España el 73% de las empresas considera que la importancia de la comunicación es mayor que hace unos años, y el 70% considera que aporta mucho o bastante a la estrategia corporativa, un dato a recalcar es que el 65% de los directores de comunicación participan en el comité de dirección (DIRCOM, 2005).
Argenti, Howell y Beck (2005), en un estudio realizado a las empresas más respetadas en términos comunicacionales en EE.UU afirman que “los profesionales de la comunicación deben tener un asiento en la mesa donde se diseña la estrategia” (:84)
Así mismo en un estudio realizado en el Reino Unido podemos encontrar una situación similar; “los resultados sugieren que el director de comunicación juega un creciente rol en la formulación de la estrategia corporativa” (Dolphin y Fan, 2000:100 ),
Y ¿la situación en Chile? Es justamente esta la situación que estamos explorando, les estaremos informando de los resultados, por mientras los invitamos a comentarnos sus experiencias y reflexiones.

La metodología de estudio pretende encuestar a encargados de comunicación corporativo de diferentes empresas chilenas, las industrias seleccionadas para la muestra son Recursos Naturales (Minería- Peca- Forestal), Consumo Masivo y Sector Financiero, si conocen responsables de comunicación corporativa en este perfil por favor escríbanos un mail a dvillegas@comundo.cl

De antemano, muchas gracias,

Dino Villegas P.
Socio-Consultor
Comundo

Referencias.

• Argenti, Howell Y Beck (2005), The Strategic Communication Imperative, Mit Sloan Management Review, 46 (3), 83-89.

• DIRCOM (2005). Anuario de la Comunicación 2005. Agrupación de directivos de la comunicación en España. DIRCOM.

• Dolphin Y Fan (2000), Is Corporate Communications A Strategic Function?, Management Decision, 38 (1/2), 99.

• Tiróni y Cavallo (2004). Comunicación Estratégica. Vivir en un Mundo de Señales. Taurus.

• Drucker (2002). Escritos Fundamentales. Tomo 1 El Individuo, Editorial Sudamericana.

• II Encuentro Iberoamericano sobre Estrategias de Comunicación, Documento Conclusiones.

• Pérez, (2001) Estrategias de Comunicación. Ariel Comunicación

Gestión por Comunicación

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 21 Mar 2006 12:07:00 +0000

Hace un par de días atrás conversando con un consultor amigo, sobre la Gestión por Competencias y sus beneficios para las organizaciones, me di cuenta de la importancia de reflexionar sobre la necesidad de una gestión desde la comunicación. No me refiero a saltar de un modelo a otro y dejar la Gestión por Competencias a un lado, por el contrario creo muy relevante el poder gestionar el talento y administrar las competencias de las personas que ingresan a la compañía. Pero me parece que las empresas deben sumar lógicas de acción que aporten en la generación de valor futuro, y en este sentido la comunicación nos brinda un marco perfecto para ello, algunos podrán considerar la comunicación sólo como una competencia más, sin embargo basta mirar lo que como seres humanos hemos construido (y destruido) para ver que todo se debe a un ponernos de acuerdo, a una puesta en común de proyectos e ideas.

La comunicación no es sólo una habilidad personal es una interacción simbólica que se da entre distintos individuos (Pérez, 2001), por lo tanto una persona puede ser muy hábil comunicando pero no logrará nada encerrado en una pieza sin los medios, instrumentos o estructuras que faciliten esta interacción.

Como diría el padre del management Peter Drucker (2002), “La comunicación en una organización, no es el medio para organizar. Es el modo de organizar", es la manera de coordinar las acciones, y a la vez es la manera en que se genera la mística organizacional.

La competitividad en las empresas no está dada sólo por las competencias de sus talentos, lo que compite no son grupos de personas aisladas contra otro grupo de personas aisladas, son las culturas empresariales las formas de organizarse, de comunicarse, de interactuar entre ellos lo que hace la competitividad en la organización. Es cosa de preguntarse ¿cuántas veces no hemos visto a equipos deportivos llenos de talentos individuales, fracasar por falta de coordinación?, ¿Cuántas veces un procedimiento perfectamente diseñado no se cumple por no haberse comunicado eficientemente?, ¿Cuántos ejecutivos no logran las metas por no poder entablar buenas relaciones con sus subordinados?, son éstas y muchas otras las instancias en que la comunicación debe ser el ente coordinador entre sus talentos, procesos y estrategias.

Pero las organizaciones no sólo son un entramado de relaciones internas además están inmersas en una red de conversaciones con sus proveedores, clientes, alianzas, complementarios, sociedad y otros (Eisenhardt, 2002; Lawrence, et al, 2005), y es la lógica comunicacional la que debe aportar en la gestión de estas relaciones.

La gestión por comunicación debe darnos la comprensión de una real interacción entre y con los actores presentes en la organización, es decir un diálogo de dos vías, no sólo dar a conocer la estrategia o los nuevos procedimientos, sino que compartir ideas, levantar percepciones, administrar participativamente, la gestión por comunicación debe enseñarnos a escuchar más que a hablar.

Algunas claves de la lógica comunicacional aplicada a la gestión podemos resumirlas en las siguientes;

- Comprender y facilitar los actuales flujos de comunicación formales e informales, es decir estudiar las estructuras actuales y rediseñarlas en función de propiciar la comunicación entre sus integrantes. Con especial énfasis en generar espacios de conversación, orientados a escuchar y propiciar comunidades.

- Diseñar los procesos desde la comunicación, que nazcan de programas bottom-up o diálogos con los interesados. Muchas veces los procesos no se cumplen por no ser compartidos por los que deben ejecutarlos, la comunicación no debe ser sólo un instrumento para persuadirlos a seguir estos procesos, sino que debe darnos pistas de cómo diseñarlos.

- Considerar las aspiraciones, sueños y valores personales, ¿cómo se complementan entre si?, ¿pueden estas aspiraciones colaborar con el objetivo global de la compañía?, hacer que las personas compartan sus propios objetivos potencia la interacción y sinergia al interior de la organización (Whitney y Trosten-Bloom, 2003).

- Por último debemos tener en cuenta los lenguajes a utilizar, las historias y narraciones crean una mística especial (Gargiulo, 2005), por lo que se deben propagar al interior de la empresa, sin embargo pueden ser muy abstractas y poco concretas. Por otro lado el lenguaje estadístico o matemático genera mayor precisión sobre la intención estratégica, herramientas como el BSC permiten diseminar la estrategia y sus estados a la organización, pero no propician la mística empresarial. Lo ideal es poder balancear la utilización de estos lenguajes.

Dino Villegas P.
Socio-Consultor
Comundo.

Referencias:

• Perez, (2001) Estrategias de Comunicación. Ariel Comunicación
• Drucker (2002) Escritos Fundamentales Tomo 1. Ed. Sudamericana
• Gargiulo (2005) “The Strategic Use Of Stories” Terrence Performance Improvement,. 44:10, 27-33
• Eisenhardt (2002) “Has Strategy Changed?” MIT Sloan Management Review 43:2, 88-91
• Lawrence et al. (2005) “Managing your portafolio of connections” MIT Sloan Management Review, 46:2, 58-65

Para una Comunicación Positiva

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 16 Mar 2006 12:36:00 +0000

Podemos encontrar en todos los libros de management actuales,
en las revistas y en la reuniones de gerencia, frases como "las
personas son el verdadero valor agregado de las organizaciones"
o "es en la cultura organizacional que se encuentra la riqueza",
pero pocas veces encontramos la manera de llevar esta afirmación
a la realidad, a planes de acción concretos y medibles.

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Competencia y Cooperación - Artículo publicado en Gestopolis.com

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 16 Mar 2006 12:21:00 +0000

Este ensayo lo escribí hace algún tiempo atrás, es una revisión de la teoría estratégica desde el punto de vista de la comunicación, se discute la necesidad de convivir con los estados de cooperación y competencia.

Para finalizar reflexiono sobre algunos aporte de la comunicación en el pensar estratégico.

Pueden acceder a el en el portal de Gestopolis.com, través del sguiente vínculo:

http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/estrategia-competencia-y-cooperacion-en-marketing.htm

Dino Villegas P.
Socio Consultor
Comundo
http://www.comundo.cl