MIguel Ferrer

Te quejas de los bancos pero ¿a quien darías tú financiación?

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Tue, 14 May 2013 10:09:00 +0200

Cuando hablas con un director de sucursal de cualquier entidad financiera te dice: “Yo financio pero sólo operaciones buenas”.

Desde siempre los criterios en la banca para conceder una operación financiera se han basado en tres criterios o “patas”:

a) Finalidad: ¿Para qué quieres la operación?

b) Capacidad de devolución: ¿Cómo me la vas a devolver?

c) Garantías: ¿Si no me pagas de donde cobro?

Además se estudiaban otros criterios económicos financieros: análisis de balances, CIRBE, avales, trayectoria, morosidad, etc… pero podríamos decir que estos criterios eran el primer filtro, si no se pasaba no se seguía viendo el expediente.

¿Y qué nos encontramos hoy? Imagínate que eres un director de oficina bancaria y no tienes problemas de preferentes, o sí, porque tienes que convivir con el activo y el pasivo.

Pues que en la mayoría de los casos la finalidad es refinanciar operaciones concedidas por otras entidades y que tienen una dudosa trayectoria por lo que son denegadas. Que se quede con el problema quien lo concedió.

Con la caída de facturación, el incremento del nivel de impagados, la estrechez de los márgenes y los problemas de tesorería es casi imposible tener ni cash flow, ni beneficios. Otro punto en contra para conceder la operación.

Las garantías, a no ser que sean importes pignorados, suelen ser o personales o hipotecarias. Probablemente en ambos casos con altos niveles de endeudamiento y con bajos valores de tasación a día de hoy. Tampoco suma.

¿Qué hacemos entonces?

La documentación que aportan las empresas, en su inmensa mayoría pequeña y mediana, suele ser el Impuesto de Sociedades de los años anteriores y si estamos en mayo un balance no oficial de febrero sin cerrar.

Con este planteamiento y si el dinero no fuese mío yo no invertiría mi dinero en ninguna empresa, si fuese mío a lo mejor me arriesgaba por temas emocionales, pero como el de las entidades financieras no es de las personas que los conceden si no de los accionistas no hay más que hablar.

Aunque, siempre hay un aunque, puede darse la vuelta a este escenario.

Vuelve a ponerte en los zapatos del director de la oficina y a atender al cliente anterior que viene con otro planteamiento y acompañado.

Te dice que ha contratado a un director financiero externo, quien le acompaña, para reflotar la empresa, quitar ineficiencias, actualizar información amén de otras medidas.

Te entrega los mismos impuestos de sociedades de los últimos años.

Balance y cuenta de resultados a 30 de abril.

Análisis económico financiero de la empresa.

Listado de medidas tomadas enfocadas a la gestión.

Previsión de tesorería.

Previsión de cobro.

Compromiso de pago a proveedores.

Calendario de cobro a clientes.

Inventario actualizado.

Ajustes de la cuenta de resultado.

Plan de ventas anual

Y parece que los números salen, todo debidamente explicado por el consultor que le acompaña. Pues te lo piensas y a lo mejor apoyas la operación ante tu director de zona o tu comité de riesgos, porque tu visión de la empresa ha cambiado.

Porque en definitiva la banca si ve una empresa profesional, bien gestionada y controlada es muy difícil que no la apoye. No basta con decir:”Le he entregado a mi banco todos los papeles que me han pedido y me han denegado el préstamo”.

No se trata de la cantidad de papeles, si no de la calidad y del compromiso de profesionalizar tu empresa.

No nos engañemos este es un ejemplo práctico pero difícil de conseguir. La financiación bancaria va a ser cada vez más difícil por los antecedentes que van a quedar a la mayoría de los empresarios por esta crisis, habrá pues que acudir a otras fuentes alternativas.

Las que son utilizadas en otros países: amigos y familiares que crean en ti y en tu proyecto.

¿Qué van a necesitar estos potenciales inversores?

Los inversores particulares querrán obtener una inversión cercana a los dos dígitos antes que un plazo fijo al 2% anual, ahí tienes un nicho pero para ello tienes que transmitir credibilidad y profesionalidad.

Esos son temas para otro día.

Miguel Ferrer

¿Empleo o trabajo en Chile?

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Mon, 11 Feb 2013 11:32:00 +0100

Este es un artículo de Fernando Vigorena, www.fernandovigorena.cl ,chileno, prestigioso conferenciante internacional y experto en recursos humanos entre otras materias donde nos escribe de la evolución del empleo al trabajo.

Ha escuchado usted esa famosa frase, "el empleo se recuperará en el próximo trimestre móvil". El asunto no deja de ser controvertido. Pero, ¿qué es empleo y qué es trabajo?

Empleo es una fuente laboral fija, con contrato, horario, una o unas horas para almorzar, una descripción de cargo, jefe, vacaciones anuales, salario mínimo, sueldo, y "seguridad laboral", sin considerar imposiciones y el derecho a baja por enfermedad. En síntesis, beneficios muy estimados por la sociedad moderna.

En el caso de quienes trabajan en una oficina, el beneficio de un empleo le da derecho además a un escritorio, un despacho, una lámpara, un teléfono, un ordenador y un archivo para los papeles. Todo esto se resume en estos tiempos, en muchos casos, a una bolsa plástica donde se lleva lo esencial cuando lo despiden.

Mientras tanto, trabajo, es una función sin dependencia laboral fija, más bien temporal y flexible. Puede ser resultante de una actividad por proyecto, por trato, outsourcing, temporal o inclusive por honorarios o por tiempo definido.

De tal forma que cuando los índices de desocupación del INE señalan que se han creado nuevos empleos, lo que en realidad se han generado son nuevos trabajos.

Generar empleos se tornó muy caro. Antiguamente, con un 1% de crecimiento económico se generaba un 0,5% de empleo, hoy se necesita más de un 2% para obtener lo mismo. Es bien probable que de mantenerse la rigidez del mercado se incremente esta diferencia.

1.-El empleo, como expresión de trabajo fijo, disminuye en el mundo. Durante estos años en Chile se perdieron muchos empleos fijos, mientras que los empresarios crearon centenas de nuevas organizaciones de servicios, educación, comercio, finanzas, internet y otras, que han estado absorbiendo a los desvinculados, bajo otras formas de trabajo.

2.-El empleo fue una figura creada por la sociedad industrial, gran consumidora de mano de obra. Pero la actual sociedad del conocimiento no requiere gran cantidad de empleos, sino más bien de trabajadores. En los últimos años los empresarios están desarrollando alianzas con ex empleados, colaboradores free-lance y contratando servicios externos (outsourcing), subcontratación, etc. transformando costos laborales fijos en variables, gente que permanece o participa en la organización mientras el proyecto se desarrolla con resultados satisfactorios. Ahora estamos siendo capaces de producir sin empleo, pero no somos capaces de consumir sin empleo. Una paradoja del Siglo XXI.

3.-Mucha gente cree que ingresa a una empresa a un trabajo fijo, pero no percibe que está participando de un proyecto que podrá continuar sólo si las cosas van bien. Las estadísticas así lo demuestran, verificándose un drástico aumento de la rotación en los cargos. Las empresas están rápidamente reconociendo a los participantes flexibles y exigiéndoles nuevos requisitos a los empleados fijos, quienes disminuyen en número por su falta de adaptación al cambio y porque tienen un costo más elevado de contratación ante un mercado -que somos nosotros- que desea productos y servicios cada vez más baratos, presionando a las empresas a reducir costos y a tener gente que brinde mejor servicio.

Estos nuevos participantes que trabajan para la empresa, son personas que permanentemente desarrollan habilidades técnicas y profesionales que los hacen empleables y que son capaces de agregar valor en su trabajo. Gente con más habilidad intelectual, comunicacional y de trabajo en equipo. Trabajadores que se ganan el pan con el sudor de sus mentes.
4.-De alguna manera las empresas están siguiendo el siguiente camino:

- Más de un 60% de ellas están decidiendo tener la mitad de la gente con que trabajan ahora y haciendo Outsourcing de sus funciones medios.

- Otra mayoría reducen los sueldos y aumentan las obligaciones a los que se quedan.

- Esperan que los sobrevivientes produzcan mucho más que todos los que operaban antes la empresa.

- Cambian trabajo rutinario, que es la mayoría, por tecnologías, ERP o software de gestión, etc.

5.-En Chile 4 de cada 5 personas ya no trabajan en empresas industriales, sino en empresas de servicio, comercio, intermediación, etc. La era fabril está agonizando, las industrias ahora ya no fabrican, en su mayoría, arman, externalizan producción, unen, en síntesis tienen clientes.

6.- Las empresas ahora no compran tu tiempo, sino el resultado de tu tiempo. Por lo visto, las empresas desean contar cada día con menos empleados de 9 a 6 y cada vez más gente que solucione problemas, que agregue valor, que sea capaz de innovar para satisfacer un mercado repleto de buenos productos, precios bajos, buena calidad y sobreoferta.

Por lo tanto, si dejas de agregar valor te cambian. La idea entonces es mejorar la versión de uno mismo, de uno como producto, ver qué voy a ofrecer a mi empresa, cual es el valor agregado que voy a dar para que mi organización me siga considerando rentable.

7.-Mientras en 1982 los servicios temporales o part-time, a contrata o subcontratados respondían por pocos reemplazos en funciones de secretaría y similares, transcurridos 24 años dan trabajo temporal a cerca de 1.000.000 de personas al mes, incluyendo las más variadas áreas profesionales. Personal de diversos niveles que no posee un empleo fijo, todo lo contrario, y que constituye motivo de discusión en la determinación de los índices oficiales de cesantía, que consideran a este tipo de trabajadores como personas con empleo. Miden todavía cantidad pero no calidad.

Este tipo de trabajador se puede ver en los negocios de comidas rápidas, en los reemplazos de personal en las empresas y en otras manifestaciones laborales, que poco tienen que ver con el trabajo fijo y seguro de antaño. Mientras el empleo se reduce matemáticamente, el trabajo flexible aumenta geométricamente. Sin embargo para los organismos oficiales, esta gente esta empleada y tiene un empleo. La verdad que solo tiene un trabajo temporal.

Hay empresas estatales en que más de la mitad de su personal no es empleado sino trabajadores subcontratados a través de empresas externas, sistema conocido con el nombre de Outsourcing o subcontratación o a contrata.

8.-Para el obrero o empleado el desafío lo constituye luchar contra la tecnología que reemplaza vertiginosamente el trabajo rutinario y manual, debiendo desarrollarse un nuevo tipo de educación y capacitación que habilite mentes y no brazos. Las empresas nos dicen tácitamente: ¡no queremos más tu lealtad, queremos tu trabajo! El profesional de hoy debe comenzar a administrarse a sí mismo como si él fuera una empresa; como un proveedor más que un empleado, ser capaz de negociar, traducir, interpretar, capacitar, unir y proporcionar servicios.

En síntesis son tres las características básicas: ser empleable, poseer mentalidad de proveedor independiente y además contar con un alto grado de flexibilidad.

Sin lugar a dudas que estamos transitando desde las carreras basadas en los empleos a las carreras basadas en el trabajo. Pero para poder hacerlo debemos modernizar las leyes laborales que ya no se ajustan a los tiempos que vivimos, como también cambiar el paradigma que nos obliga a dar empleo fijo.

9.-Hay que romper el viejo long-play 33 1/3 que sigue sonando sobre la recuperación del empleo a partir del crecimiento económico: la nueva sociedad del conocimiento dará muchos menos empleos que la sociedad industrial, pero dará mucho trabajo. Por lo tanto, hay que generar nuevas oportunidades incentivando una gran campaña emprendedora que desarrolle nuevas empresas y genere más trabajo de valor, menos orientado a la industrialización básica, habilitando una generación empresarial que asuma los riesgos y cree nuevas oportunidades, no dándole tanta importancia a los índices de cesantía, sino a los índices de nuevas oportunidades.

La solución no pasa por los anuncios de las autoridades para flexibilizar el pago de las deudas de los pequeños y medianos empresarios, sino que además, el cómo reinventar sus negocios para que tengan sustentación globalizada en el tiempo. Las medidas hasta ahora adoptadas, son como tratar de reducir el alcoholismo reduciendo el tamaño de la botella. Necesitamos de nuevos emprendedores con ideas sustentables y creativas, con apoyo estatal y privado. También Capital de Riesgo. Como estos osados e intrépidos aventureros no abundan en nuestro país es necesario generar incentivos para la creación de nuevas empresas con nuevos sistemas de capacitación, educación universitaria y fomento al emprendimiento.

Las principales manifestaciones del cambio son las siguientes:
10.- Conclusiones finales:

A) Proceso de anorexia estructural en las empresas. Menos personas hacen las mismas funciones. Reingenierías, reestructuraciones (downsizing).

B) Nuevas tecnologías desplazan la mano de obra.

C) Incremento del trabajo intelectual.

D) Las empresas buscan sub-contratar a terceros funciones como los servicios, la producción y las ventas, eliminando empleos (outsourcing).

E) Se privilegia al personal que agregue valor a su trabajo y que sea conocedor de tecnologías computacionales.

F) El principal capital de una empresa no son las máquinas y los equipos, son las neuronas activables de su gente.

G) Las estructuras de las empresas competitivas son ahora, desmontables, descartables, desechables, transportables, franquiciables y virtuales. En medio de todo esto, un ser humano desconcertado.

H) Las empresas quieren gente joven y la carrera laboral termina a los 45 años, mientras las expectativas de vida se estiman en 85 años. Esto deja en jaque nuestro sistema de pensiones ya que es muy difícil que alguien tenga un empleo hasta los 65 o 60 años, dependiendo del sexo. Además nos demuestra que las grandes mayorías tendrán que vivir sin empleo muchas décadas.

El mejor consejo a para los jóvenes que salen de la Universidad es decirles "Hijo, no busques empleo en una empresa, desarrolla, habilidades, productos y servicios. Véndelos en el mercado abierto y tendrás trabajo toda tu vida".

Miguel A Ferrer

Concertta

Analistas de Negocios

Mi negocio está en FourSquare y yo no lo sabía!!

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Thu, 7 Feb 2013 10:57:00 +0100

Antes de mis traslado a Chile solía ir a Granada con asiduidad por motivos profesionales, en estas semanas que llevo en España no he podido resistirme a acercarme allí para saludar a amigos y clientes. En una de esas ocasiones decidí comprar una caja del producto más típico, los “ pío nonos”, maravilloso dulce de bizcocho, emborrachado y con crema tostada.

Me encontraba en Puerta Real y no sabía a qué pastelería dirigirme, por lo que tiré de iPad y en FourSquare hice una búsqueda de los que estaban a mí alrededor. Inmediatamente identifiqué uno con más de quince tips y todos alabando la calidad del producto y el servicio del centro.

Era una céntrica pastelería que estaba a menos de cien metros por lo que me fui andando hacia ella. Cuando entré me dirigí al que parecía el propietario/encargado y le pedí una caja del exquisito dulce. Mientras la preparaba le dije que había encontrado el sitio a través de internet, una red social que se llama “FourSquare”, siguió con la cabeza agachada, enlazando la caja, de pronto levanta la cabeza, me mira a los ojos y me pregunta:”¿Usted es español?” No entiendo lo que me quiere decir y me quedo callado. Vuelve a decir:”Es que no hablo inglés”.

En un segundo comprendo que no tiene ni idea de lo que le estoy hablando y le pregunto, en un proceso inductivo, lo que sabe de internet:”Poco, el tuenti y el facebook de mis hijos, que están todo el día enganchados”. Le explico, lo más breve y simple posible lo que es FourSquare, que quince personas habían dejado comentarios positivos sobre su negocio y que, más que probablemente, gente desconocida para él había entrado en su pastelería a comprar guiada por esta aplicación, ese era mi caso.

Cuando hice una breve pausa intervino con dos frases lapidarias típicas del empresario español: “Yo no me he dado de alta en ningún sitio y yo no voy a pagar nada”.

Retomo el hilo de mi argumentación, pensando si valía la pena seguir con el esfuerzo, y le indico las bondades de la aplicación. Me mira de perfil, se queda pensando y termina con la tercera frase del empresario cuando le hablas de las redes sociales:”Se lo diré a mis hijos a ver qué piensan”…por cierto, los “ pío nonos” estaban buenísimos.

Una vez en Málaga, mi ciudad, me tomé la molestia de hacer un recorrido por las calles más comerciales y, a través de FourSquare, ver cuáles eran los negocios más seguidos. Pregunté en hoteles, donde la mayoría sabían de la existencia de esta apps. Pregunté en restaurantes, solo uno. Pregunté en boutiques de moda, ninguna y por últimos en comercios, tampoco ninguno. Y eran negocios con más de diez tips.

¿A qué se debe esta situación?

¿El empresario va por detrás de la realidad? ¿No se asesora bien a los empresarios? ¿No es influyente una apps como esta en la empresa o negocio, más si va dirigido al consumidor final?

¿Qué opinas?

Miguel A Ferrer

Concertta

Analistas de Negocios

Yo, hasta que no tenga algo seguro no me voy al extranjero.

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Mon, 31 Dec 2012 12:36:00 +0100

Juan Valderrama y el Langui cantan a los emigrantes españoles

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Juan Valderrama y el Langui cantan a los emigrantes españoles

Este paradigma solo se cumple en muy pocos casos y sin embargo está en boca de una gran mayoría de español@s que sin tener ni empleo ni trabajo siguen subsistiendo en su casa, o en la de sus padres, cumpliendo fielmente el guión de la fábula de “la rana y la olla”.

A todos ellos les digo: Si por casualidad, haciendo arabescos con las manos hacia arriba tal que Dani Rovira, estas pensando en emigrar a otro país, ten claro que no te van a contratar a distancia.

Puede ser que a tu primo sí lo contratasen ó al hijo de un amigo de tu padre, pero a ti, no. Salvo que te contrate una empresa en España y te lleve a Colombia, Polonia, Perú o Australia. Pero desde España ningún head hunter te va a contratar para otro país.

Ergo lo primero que debes hacer es elegir el país al que piensas ir, eso lo dejo a tus criterios, pero te aviso que no consideres que el tener el mismo idioma es una ventaja, lo es solo en parte porque los códigos sociales son muy distintos a los nuestros y tendrás que aprenderlos. Te debes adaptar a ellos, ellos no se adaptaran a ti, en todo caso elegirán a otro que sí se adapte.

El inglés es fundamental, pero no el inglés que hablamos en España, hablo del inglés, inglés. Si en tu CV dices que tienes un nivel medio de inglés procura que sea verdad porque te van a hablar en inglés. Sí, también en ese país sudamericano que tú piensas que casi es tercer mundista te van a hacer parte de la entrevista en inglés.

Será raro que encuentres un empleo tal y como pensabas. “¿Con mi formación, experiencia y siendo español como es que no me contratan?” Pues porque es cuestión de oferta y demanda, de mercado. Probablemente estés “sobre cualificado” o el mercado no demanda tus servicios todavía ó, también puede ser, nunca los demandará.

En ese caso debes estar atento a los toques que el mercado te da en el hombro:”No necesito de…, pero sí de…” te al principio no haces caso porque tú estás formado para… pero, como te decía antes, el mercado te avisa de donde te necesita y tienes que estar atento para captar esa oportunidad.

Puedes viajar a un país donde hay pleno empleo y piensas:”Si en este país hay pleno empleo con mi CV voy a colocarme en seguida”. Pues sí o no. Relee los párrafos anteriores.

Porque puede que no haya empleo pero sí, trabajo.

¿Qué diferencia hay? De verdad quieres que te lo expliques?

Será más fácil que encuentres proyectos concretos para trabajar que un empleo fijo y con nómina y, probablemente, estos proyectos te los proporcionaran tus propios compatriotas, lo que te permitirá ir entrando poco a poco en el mercado laboral. Aunque te parezcan mal pagados y de corto plazo acéptalos, te va a permitir conocer las reglas del juego empresarial de ese país.

Un último consejo, si me permites, si vas con una empresa española no debes descartar que no tengan paciencia con la obtención de resultados, los seis primeros meses son de adaptación, constitución de sociedad, busca de socios, contactos, oficinas, permisos, etc… y los resultados pueden que tarden un par de años en llegar.

Pues si no tienen paciencia probablemente recibas un whatsapp diciendo que están pensando en cerrar la delegación dónde estás y se quedan tan tranquilos. No tienen en consideración el esfuerzo que has hecho por la empresa, por tu familia y por ti mismo. En este caso, de septiembre a diciembre he conocido tres casos así en Chile, te quedas como decimos en mi tierra con una mano delante, otra detrás y la boca abierta.

Así que, de alguna forma blíndate ante un cierre imprevisto y lo que considero más importante, si haces contacto o clientes en ese país, esos son tuyos. Sigue trabajando con ellos y o bien constituyes una empresa nueva o le dices a la empresa competidora de tu ex en España que estás en el extranjero y tienes contactos y clientes.

Para terminar, si te vas al extranjero debes tener fondos para aguantar seis meses mínimo. ¿Cuánto? Depende del país al que vayas pero menos de 1000€ al mes de gastos no creo que tengas.

Concertta

Analistas de Negocios

Las notas del cole de tu hijo y los objetivos de tu empresa.

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Fri, 28 Dec 2012 18:43:00 +0100

Estaba reunido con Juan Martín en su despacho, el pasado día 21, cuando entró su hijo Álvaro de catorce años con las notas del colegio, primer trimestre.

A Juan y a mí nos une una amistad de años y no le importó ver las calificaciones de su hijo en mi presencia. Cuando las observó, varias veces, empezó a soltar por la boca una serie de improperios como nunca le había oído, ni imaginaba que fuese capaz de pensar esa retahíla de adjetivos que dirigió al adolescente.

Por dos suspensos, en matemáticas e inglés, le castigó sin salir de casa, sin “maquinitas” y sin tv hasta que terminasen las vacaciones. Supongo que a estas fechas, 28 de diciembre, la madre, siempre las madres, habrá intercedido y el niño estará con sus amigos por ahí o jugando con la X-box en casa, sin salir por su voluntad, que todo es posible.

Me contó Juan que no se explica lo que había ocurrido pues mensualmente recibe las calificaciones de su hijo y aunque no estaba rindiendo pensaba que lo iba a aprobar todo. “¿Qué va a hacer el día de mañana?”- me dice.

“Tiene que llegar a junio con todo aprobado, si no, no se va de vacaciones a Estados Unidos!!” – continuó.

Me vino inmediatamente una idea a la cabeza. Le dije : ¿Te imaginas que el colegio no le diera las notas a tu hijo en todo el curso o que las de octubre las entregara en febrero y así todos los meses? ¿Qué pasaría si no supieses que nota ha de sacar tu hijo para aprobar en junio? ¿Si a lo largo del curso no supieras como va en Matemáticas, Cocimiento del Medio, Lengua, etc… y solo tuvieses la información que te da él mismo?

Me miró como diciendo:”¿Por donde me quieres coger Miguel?”

Le pregunté si en su empresa tiene la información económica mensualmente con la misma periodicidad y puntualidad que recibe las notas de su hijo.Sí conocía la nota tenía que alcanzar a final de año en cada “asignatura” de su empresa para aprobar.

Si tomaba medidas a mitad de “su” curso para no suspender. Si se organizaba en sus horas de estudio. Si había pensado en la posibilidad de contratar a un “profesor de apoyo” para los temas en los que su empresa estuviera más floja.

Me volvió a mirar y me dijo lacónicamente, pero inseguro:”No es lo mismo”.

“¿De verdad?”- le contesté. Se quedó pensando y no dijo nada.

Un ángel paso entonces y nos pusimos a hablar de sus alas.

Concertta

Analistas de Negocios

Chilenos y/o/con españoles

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Wed, 21 Nov 2012 17:42:00 +0100

Estoy en Santiago de Chile desde hace unos meses, adaptándome a la sociedad que, aunque tenga el mismo idioma, tiene unos códigos diferentes a los nuestros. Por ello es muy importante, si piensas en venir, conocer un poco de la sociedad chilena. No son comentarios despectivos, en absoluto, al contrario, solo apunto la forma de ser y comportarse para que veas las diferencias con nuestra cultura española.

Este listado surgió de una jornada de trabajo de la Cámara de Comercio de España en Chile celebrada hace unas semanas y a la que acudimos españoles, chilenos, italianos y de otros países sudamericanos.

Trataré de explicar el porqué de cada afirmación.

1) Existe un cierto rechazo a lo español porque cuando desembarcaron las grandes empresas españolas hace quince años destituyeron a los gerentes chilenos y pusieron a españoles. Implantando sus propios sistemas. Les quedó la impresión de que ellos no servían.

2) En la Cumbre Iberoamericana del viernes 16/11/12 España pidió a los países sudamericanos que flexibilicen su actitud en la frontera con los emigrantes españoles. Al revés de los últimos veinte años.

No puedes llegar al aeropuerto de Santiago y decir que vienes a trabajar, te devuelven si no tienes contrato de trabajo. Has de decir que vienes como turista o como inversor.

3) Este país tiene dos problemas que han de solucionar a medio plazo. La sanidad, es casi privada y cara, la educación también. Muchos chilenos aún estando en paro se han quedado en nuestro país por recibir sanidad y educación gratis, aunque ahora haya cambiado aún la diferencia es enorme.

4) Es una sociedad polarizada, tiene la peor distribución de la riqueza de la OCDE.

5) Tienen mentalidad de “isleños”. País estrecho, el desierto de Atacama al norte, los Andes en todo el este, la Antártida al sur y el Pacífico al Oeste.

6) Lo de los temblores es cierto…acojonan.

7) El color del chileno es el gris.

8) La corrupción es mínima, se detecta y persigue.

9) Las instituciones funcionan y bien, ya quisiéramos nosotros.

La estructura administrativa es : Presidente y Gobierno. Quince regiones con un “Intendente” por región nombrado directamente por el gobierno.

Un alcalde por ciudad y concejales. Plana total.

10) Aquí más que empleo lo que hay es trabajo.

11) La cultura chilena es tradicional, muy tradicional.

12) El chileno dice una cosa y hace otra. Las encuestas electorales previas suelen ser sonoros fracasos.

13) Con el chileno no se puede ser directo, hay que utilizar estrategias indirectas y ser políticamente correctos.

14) Uno de los lugares de encuentro son los supermercados, por donde se pasean con carros llenos de productos de alta gama que devuelven antes de irse.

15) Hay que preocuparse del continente personal, les dan mucho valor a la apariencia, no me refiero a la imagen.

16) Es un país muy segmentado. Las primeras palabras que digas de ti te segmentaran, no hables de crisis de España, de problemas de tu empresa, solo triunfos y éxitos.

17) El 72% de los chilenos lo pasan mejor con la familia que con los amigos.

18) El chileno es menos verbal que el español y más reflexivo. Hay que hacer pausas cuando se hable con ellos para que reflexionen. NO son nada torpes.

19) Les cuesta mucho llegar a un acuerdo por escrito, necesitaras varias reuniones y tiempo.

20) Al igual que el español echa muchas horas en el trabajo pero no son productivos.

21) No les saque de su zona de confort, rehúyen las conversaciones conflictivas. Hay que perseverar.

22) Se fijan mucho en el lenguaje corporal, mandan y reciben muchos mensajes así.

23) Los fines de semana se reúnen en asados toda la familia. Esto procede de que cuando ocurre un terremoto y se colapsa el país solo puedes acudir a tu familia.

24) Es muy difícil tener una cuenta corriente en un banco.

25) Gran parte de la sociedad obrera de Chile no trabaja con entidades financieras. Funcionan a través de tarjetas de los centros comerciales.

26) Es una sociedad sobre endeudada en el consumo diario.

27) El status: donde vives, a que club vas, donde estudiaste, que auto tienes? Es un valor muy importante, hay que venderse.

Bueno, aquí tienes una serie de notas que como dije antes en absoluto son para etiquetarlos solo para que te hagas una idea de las diferencias sociales que tenemos, aunque es mayor lo que nos une que lo que nos separa.

Para complementar esta información te recomiendo que leas un pequeño libro de Isabel Allende titulado “Mi país inventado” .

Miguel A Ferrer
Economista
Santiago de Chile

Una historia de dignidad

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Fri, 21 Sep 2012 21:48:00 +0200

Temas profesionales me han traído a Santiago de Chile desde mediados de agosto hasta no sé cuando, eso es lo menos importante.

Los primeros días estuve aclimatándome, aquello del jet-lag, que aunque suena a excusa de mal futbolista o cantante pop, es cierto, otro continente, otro país, otra cultura… pero como si estuviese en Las Ramblas o en la calle de Alcalá. Santiago de Chile es tan europea o más que Barcelona o Madrid, por supuesto que cualquier otra ciudad española si no fuese por el factor localizador.

Las semanas siguientes tuve reuniones con empresarios y directivos chilenos para palpar la aceptación de lo español pues es una nueva invasión la que estamos realizando en estos tiempos tras la de Pedro de Valdivia. En general somos bien aceptados, pero empieza a sentirse una disminución de esa aceptación hacia las empresas, un ligero rechazo.

¿Por qué? Pues por lo de siempre: “vini, vidi, vinci”; aterrizo , invierto, gano dinero y me lo llevo, principios generales básicos de empresa y legal.

Esto me lo hizo saber un alto gerente cuando hablábamos del concepto marca “España” en deporte, el cual nos ha sido y es muy útil para mantener la imagen de nuestro país a través de iconos como Alonso, Nadal, Gasol, Barcelona FC, Real Madrid, Selecciones Españolas, etc…

Y me dijo que precisamente “eso” es de lo que se le acusa a las empresas españolas, la falta de implicación en la sociedad chilena. El situarse al lado del ciudadano chileno para escucharlo, apoyarle y ayudarle.

Cuando lo comento con directivos españoles me dicen que vienen con presupuestos ajustados, que la responsabilidad social corporativa es un tema que llevan desde España, pero solo son excusas no argumentos, se pueden hacer muchas cosas solo con imaginación y creatividad no solo con dinero.

Como siempre las multinacionales, Coca Cola es un claro ejemplo, saben leer más allá y se apoyan en el carácter emocional de los pueblos.

Mire en el spot que adjunto como esta empresa llega hasta lo más profundo de la sociedad chilena y sabe dignificar a un gremio desahuciado. Es un claro ejemplo de convertir una debilidad en fortaleza y unir sus intereses empresariales con el auspicio a los más necesitados.

Miguel A Ferrer

Economista

Santiago (Chile)

Cuando la empresa estalla...

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Wed, 8 Aug 2012 11:44:00 +0200

Es una empresa que va por la cuarta generación y tras el golpe sufrido días atrás no sé si ha llegado a su final. Cuando conocí a Esteban lo primero que tuve que hacer fue enseñarle la diferencia entre oficio, negocio y empresa, él no lo sabía. Para él solo existía su pasión: el trabajo, lo mismo estaba negociando con un proveedor que acarreando materia prima en el almacén.

Vivía en el filo del concurso de acreedores, aunque sin aceptarlo, porque decía que sería el fin de la empresa. Le quemaba el orgullo de fallar a su padre, su abuelo y su bisabuelo pero la crisis y la perra informalidad de los ayuntamientos ahondaban día a día la pena.

A pesar de todo ello, antes de final de abril, conminado por las autoridades, tuvo que trasladar sus instalaciones al extrarradio de la ciudad, donde no hubiera peligro,era su gran ilusión. Espacio, modernidad, seguridad, sin un euro pero adelante como los grandes.

Hace unos días leí en un diario digital lo de la explosión en una de las cabinas de montaje de carcasas, dos muertos y un herido, no les conocía pues yo dejé la consultoría en abril. El tercero está grave, no sé quién es , no sé si es el todoterreno de Paco o el díscolo Pepe, todos recios y con personalidad, lo más parecido a marineros que me he encontrado en tierra. Quizás por aquello de que llevaban la cruz de la muerte pintada en la frente.

Le envié un sms a Esteban, dándole ánimos y mejoría, me contestó con un lacónico: “muchas gracias”. Ese mensaje sonaba a "esto es lo último, ya no puedo más". Ni lo pienses Esteban, este país necesita gente como tú, que lucha contra todo, contra los bancos, proveedores, alcaldes que no cumplen, es tu pasión, vívela.

Un abrazo

La priorización y delegación de tareas en la pyme.

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Fri, 9 Mar 2012 17:57:00 +0100

Una de mis prioridades como consultor es convencer a los pequeños y medianos empresarios, con los que trabajo, sobre el valor de su hora como “empleado”. Para ello entraríamos en dos conceptos importantes a comprender: la priorización y delegación de tareas.

Esto viene unido al triángulo formado por: oficio, negocio y empresa, con todas las combinaciones posibles que se pueden dar y que casi siempre resulta la errónea. Al pequeño empresario hay que hablarle de su "negocio", una de las grandes ideas que me transmitió Antonio Sánchez, Socio Director de la Escuela Internacional de Gerencia de Granada, pero además hay que hacerle ver que por facturación, empleados, clientes, proveedores, etc... puede necesitar de una estructura gerencial para el buen funcionamiento de la misma.

Si no, puede ocurrir lo que planteaba en el primer párrafo. Que el empresario esté pendiente de los pequeños detalles, de las incidencias, de los errores, es decir, del día a día en vez de mirar el medio y largo plazo. Esto es la priorización.

Cuando no ha aprendido a delegar, todo lo tiene que hacer él, no confía en la calidad del trabajo de sus empleados, lo revisa. Incluso le encarga, por ejemplo, a un administrativo que haga una gestión y cuando éste la va a realizar comprueba que ya la ha hecho el jefe, con la consiguiente desmotivación.

El empresario ha de estar para las cosas importantes de la empresa y ha de tener estructurada la misma de forma que a través de informes, simples cuadros de mandos, información actualizada y un par de reuniones a la semana pueda controlarla.

Hace unos días fui a una “oficio-negocio-empresa”, reúne los tres requisitos, estábamos citados para realizar el comité semanal a las 9,30h, me extrañó que no estuviese mi cliente, el empresario, me dijeron que había ido al banco.

Al cabo de una hora volvió, ufano, alegre, jovial, parecía contento. Me dice: “le he peleado al director de la oficina bancaria una comisión de tres euros y por narices me la ha retrocedido". Le dije que su tiempo en el comité valía más de tres euros, que podía haber hecho la gestión por el móvil o enviar a alguien de administración.

Me contesta:"sí, pero quería decirse lo a la cara, ya está bien. Además después, para quedar bien, nos hemos ido a desayunar con la interventora, les he invitado".

Sin comentarios.

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Pues así funciona la banca: Hoy vendemos zapatos verdes en cajas rojas y mañana zapatos azules en cajas amarillas, es lo que hay.

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Tue, 7 Feb 2012 16:51:00 +0100

La semana pasada en el programa “Salvados” de Jordi Évole, “La Sexta, se emitió un reportaje sobre el papel de los empleados de banca y cajas como “correas de transmisión” de las decisiones comerciales de sus entidades financieras, lo puedes ver aquí, muchas veces en contra de sus criterios pues saben cuando son apropiadas o no para sus clientes, pero “ordenes son ordenes”.

Quien habla no fue director de sucursal, por lo que comenta, tendría un puesto de comercial, interventor o cajero en la CAM y se fue de la citada entidad por motivos de conciencia.

Estoy de acuerdo con todo lo que dice y aunque los medios de comunicación saquen, ahora, a la luz este tema, el mecanismo de funcionamiento siempre ha sido el mismo. No podemos argumentar que hay que vender y que la empresa privada funciona así, no, estamos hablando de ahorros, del futuro de familias. ¿Te imaginas un hospital que a todo el paciente que ingrese le opere de apendicitis, aunque venga con un problema cardíaco? Pues así funciona la banca: Hoy vendemos zapatos verdes en cajas rojas y mañana zapatos azules en cajas amarillas, es lo que hay.

A finales de los ochenta, principios de los noventa, algunas cajas de ahorro vendían a sus clientes unos productos de seguros que no soportaban ningún tipo de control por parte del Ministerio de Hacienda y eran considerados “opacos” fiscalmente, al no tener retención y no declararse la rentabilidad final era superior a las Letras del Tesoro o las imposiciones a plazo fijo, muy atractivos para los clientes, ese carácter de Lazarillo de Tormes que todos llevamos dentro. Los clientes tenían la obligación de declararlos en su declaración sobre la renta pero como no había ningún tipo de comunicación a Hacienda nadie lo hacía.

En aquellos años yo era delegado de una de esas sucursales y vendía esos productos de seguros como financieros, realmente cumplían la ley por una interpretación rigurosa, llamémosle así, por parte de las cajas, pero el ”run run” de que Hacienda iba a pedir el listado de clientes para que regularizaran su situación fiscal crecía en la misma proporción que los clientes contrataban estos productos.

Cuando trasladaba a mis jefes, de zona, regional y otros superiores las dudas que nos presentaban nuestros clientes sobre la legalidad del producto y , lo más importante, si la entidad iba a entregar las listas de clientes a Hacienda, todos contestaban que era un producto que cumplía la ley y que lo siguiera vendiendo.

Con el tiempo hubo que dar las listas de clientes para que regularizaran su relación con la Agencia Tributaria y la mayoría de los delegados no pasamos buenos momentos ante los clientes que desde meses, años, antes nos habían comentado sus dudas…pero nuestros jefes decían:”cógelo, cógelo”,

En una asamblea de la caja, a la que asistimos casi todos los delegados de oficina de España, cuando el tema estaba de lo más candente el Director General se refirió a esto diciendo, más o menos: “Este producto nunca ha sido de dinero negro y quien lo haya vendido así será responsable de sus acciones”, o sea, yo no he sido, habéis sido vosotros.

En ese momento a un compañero, delegado de una oficina de Barcelona, le dio un infarto.

Me consta que hoy día, con las participaciones preferentes, se están dando soluciones a los clientes para tratar de evitar lo que supuso en los noventa aquel producto, no obstante, ayer noche vi en televisión una manifestación ante la puerta de una caja de ahorros en Alora, Málaga, la historia se repite.

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Funcionarios: Empleados inquebrantables.

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Thu, 5 Jan 2012 14:16:00 +0100

Desde hace meses circulan por internet manifiestos de funcionarios en los que ponen en valor su trabajo, esfuerzo y sacrificio. Nos dicen de las vicisitudes que han debido pasar para aprobar las oposiciones y lograr el puesto de trabajo deseado y los años de preparación de las mismas. Asimismo nos cuentan de la congelación de su sueldo e incluso de la reducción que se ha producido en algunos sectores en años anteriores. Presentan las obligadas comparaciones con el sector de la construcción cuando en época de bonanza se cobraban altos sueldos y gratificaciones mientras ellos miraban el euro día a día y a final de mes.

No seré yo quien les quite la razón pero, siempre hay un pero, me gustaría añadir a estas informaciones algunos matices que supongo, por desconocimiento u olvido, no han sido señaladas:

1º) Si equiparamos niveles, la mayoría de los que estamos en empresas privadas también hemos estudiado: carreras; incluso Masters; hemos pasado procesos de selección; nos han destinado a otras provincias; no hemos pasado los períodos de prueba; hemos trabajado como “becarios”; no hemos cobrado “bonus” por no cumplir los objetivos, nos han despedido sin causa aparente y algunos, los más atrevidos y osados, hemos creado nuestra empresa jugándonos nuestro dinero o pidiéndolo a nuestros amigos los bancos.

2º) Si cualquier empresa privada tuviese el déficit que tienen la inmensa mayoría de los organismos pertenecientes a la Administración Pública desde tiempo inmemorial, estaría en quiebra y cerrada desde hace años, con el correspondiente despido de sus empleados.

3º) Si la gestión de cualquier empresario o directivo fuese, como la que vemos en muchos de nuestros representantes gestores de la Administración Pública, estarían privados de libertad desde hace tiempo, lo que implicaría descabezamiento de la cúpula de la empresa, cierre y despido de sus empleados.

Así que hacen bien los funcionarios en lamentarse de su mala suerte y del frío que pasan con la congelación, pero que piensen que más frío hace ahí fuera, que muchos desempleados lo son por gestiones iguales que las que ellos sufren, pero a ellos nadie les despide. Ni por pérdidas o déficit, ni mala gestión o detención de sus jefes. En sus casos, la vida continúa, pagada por todos, incluidos los desempleados.

PD. No tenemos ninguna paga por asistir a nuestro trabajo, nos pagan por trabajar.

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Oficios, negocios y empresas: un sencillo misterio no resuelto.

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Fri, 30 Dec 2011 10:39:00 +0100

A lo largo de mi extensa carrera profesional como consultor me encuentro continuamente este dilema cuando llego a un nuevo centro de trabajo. Tengo que definir exactamente sobre lo que he de trabajar:

¿El empresario tiene una empresa pero la gestiona como un oficio?

¿El empresario tiene una empresa pero la gestiona como un negocio?

No es baladí el tema y existen dos características muy definidas para llegar a la solución: la primera, si el empresario está involucrado totalmente en la producción, es su oficio y, segunda, si el empresario no puede faltar un momento de su empresa porque se para todo, es un negocio.

Añádele las circunstancias que más te gusten pero, en definitiva, esas son las dos características que más definen a estos perfiles. Por supuesto que hay empresarios que no son así y tanto por proceder de un oficio como de un negocio han evolucionado, profesionalizado, se han formado y gestionan su “negocio” , porque siempre hay que hablarles de su negocio, como una empresa.

Dice el diccionario de la Real Academia de la Lengua, en una versión libre mía, que:

a) Oficio es empleo, facultad que alguien ejerce y por el que percibe una retribución.

b) Negocio es un acto que se hace comprando y vendiendo o permutando géneros o mercancías.

c) Empresa es una unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos.

En los tres hay un elemento común que es el lucro pero también hay un sustantivo que solo lo es para la empresa: organización.

Cuando un oficio o negocio incrementa su volumen es muy difícil que el empresario adapte su forma de gestionar a ese grado de crecimiento. No sabe como reestructurar su actividad, como incorporar nuevos miembros, normalmente se acude a la familia, no sabe diversificar, etc…

Eso supone que en épocas de bonanza y llevados por la ola de la marcha económica del país no detecten sus carencias y avanzan…y crecen. Pero cuando la ola llega a la playa de la crisis se encuentran subidos en un buque de cabotaje con mucha tripulación, muchos costes y se queda varado.

Algunas veces es tarde, pues tras cuatro años varados en la orilla y, aunque se han deshecho de parte de la marinería, han pasado del gasoil a las velas, quieren llevar el mismo rumbo que antaño, hacia la arena, donde el barco quedará escorado, imposible de rescatar y en breve tiempo vendido como chatarra.

Es difícil explicarle, y que se convenza, a un capitán que ha navegado toda su vida por esas aguas, que cuando el barco encalló hizo bien en deshacerse de parte de la tripulación y pasar del gasoil a las velas pero también tendría que haber aprendido a dar marcha atrás, tomar otro rumbo, ir a puerto y pertrecharse de nuevas herramientas que le permitan dirigirse a otros lugares a vender sus mercancías u otras.

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El consultor y el becario: un viaje de ida.

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Tue, 4 Oct 2011 11:52:00 +0200

En mi experiencia como consultor he tenido conversaciones con becarios, de las empresas que asesoraba, tratando de ponerse en valor en mi presencia para que los recomendara a otras.

Por aquello de que sabe más el diablo por viejo que por diablo solo me remitía a darle algunos consejos que , varios de los becarios, tras seguirlos al pie de la letra me han pedido los publique.

Son de sentido común pero ahí van:

1) Nunca seas portador de malas noticias.

2) Siempre que te levantes de tu mesa para ir a otro sitio hazlo con un documento en la mano.

3) No le digas al consultor lo que antes no le has dicho a tu jefe.

4) La hermana de tu jefe no es tu compañera, es la hermana del jefe.

5) Sí, estás aquí para hacer fotocopias y archivar.

6) Nunca, nunca puentees a tu inmediato superior y menos si tienes una idea brillante.

7) Si los procesos se hacen mal, no digas nada. No te pagan por innovar.

8) No opines sobre la imagen corporativa, la eligió la esposa del jefe.

9) La web la lleva un sobrino del jefe, brillante informático que no terminó la ESO.

10) Las vacaciones no existen, son un mito.

11) A ti no te pagan. Te acogen y te forman, el salario es un trámite.

12) El consultor no te va a buscar trabajo en otra empresa, no le des tu CV.

13) El consultor lo que quiere es que tú le des contactos de otras empresas.

El becario es de los pocos estatus que solo se curan con el tiempo.

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Cuando el pensamiento lateral solo es pura lógica.

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Sat, 24 Sep 2011 08:08:00 +0200

1.- La NASA :

Cuando antes de los 60 la NASA inició el lanzamiento de astronautas al espacio, advirtieron que sus bolígrafos no funcionarían en gravedad cero, ya que la tinta no bajaría a la superficie en que se deseara escribir.

Al cabo de 6 años de pruebas e investigaciones, que alcanzaron un gasto de 12 millones de dólares, lograron desarrollar un bolígrafo que funcionaba en gravedad cero, abajo del agua, sobre cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde bajo cero hasta 300 grados centígrados.

Los rusos, por su parte, descartaron los bolígrafos y dieron lápices a sus tripulaciones para que pudieran escribir.

2.- El empaquetado de jabones:

En 1970, un ciudadano japonés envió una carta a una fábrica de jabones de Tokio, reclamando haber adquirido una cajita de jabones que, al abrirla, estaba vacía.

El reclamo puso en marcha todo un programa de gestión administrativa y operativa: los ingenieros de la fábrica recibieron instrucciones de diseñar un sistema que impidiera que esta dificultad volviera a repetirse.

Después de mucha discusión, los ingenieros estaban de acuerdo que el problema se había suscitado en la cadena de empaquetado de los jabones, donde una cajita en movimiento no fue llenada con el jabón respectivo.

Por indicación de los ingenieros se diseñó e instaló una sofisticada máquina de rayos 'X' con monitores de alta resolución, operada por dos trabajadores encargados de vigilar todas las cajas de jabón que salían de la línea de empaquetado para de esa manera asegurarse de que ninguna estuviera vacía. El costo de esa máquina superó los 250,000 dólares.

Cuando la máquina de rayos 'X' comenzó a fallar al cabo de cinco meses de ser operada en los tres turnos de la empresa, un obrero del área de empaquetado pidió prestado un potente ventilador y lo apuntó hacia la parte final de la faja transportadora.

Mientras las cajitas avanzaban en tal dirección, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de empacado.

3.- El hotelero neoyorkino:

El gerente general de una cadena hotelera neoyorkina viajó por segunda vez a Seúl en el lapso de un año: al llegar al hotel donde debía hospedarse fue recibido cálidamente con un 'Bienvenido nuevamente señor, que bueno es verlo una vez más en nuestro hotel'.

Dudando de que el recepcionista tuviera tan buena memoria, y sorprendido del recibimiento, se propuso que a su retorno a New York, impondría igual sistema de trato al cliente en la cadena hotelera que regentaba. A su retorno convocó y reunió a todos sus gerentes encomendándoles desarrollar alguna estrategia ad-hoc a tal pretensión.

Los gerentes determinaron implementar un software con reconocimiento de rostros, base de datos actualizada día a día, cámaras especiales, con un tiempo de respuesta en micro segundos, así como la pertinente capacitación a los empleados,... ,cuyo costo aproximado sería de 2.5 millones de dólares.

El gerente general descartó la idea por costosa. Meses después, en su tercer viaje a Seúl, después de ser recibido de la misma manera, ofreció una buena gratificación al recepcionista para que le revelara cómo lo hacían.

El recepcionista le dijo : 'Mire señor, aquí tenemos un arreglo con los taxistas del aeropuerto: durante el trayecto ellos preguntan al pasajero si ya antes se hospedó en este hotel, y, si la respuesta es afirmativa, ellos depositan sus maletas al lado derecho del mostrador. Si el cliente llega por primera vez, sus maletas son dejadas al lado izquierdo. El chófer es gratificado con un dólar de propina'.

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“¿Me estoy preparando para salir de la crisis o sigo llorando?” Ponencia :MANUAL PARA UNA EMPRESARIO QUE SOBREVIVE.

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Sun, 28 Aug 2011 22:15:00 +0200

Dice un lema de la gestión de empresas que “Cuando alguien llora, alguien vende pañuelos? Lo estamos pasando mal, muy mal, pero dejemos de llorar y pongámonos en marcha porque nadie lo va a hacer por nosotros, ni las instituciones públicas, ni el gobierno, ni la Unión Europea, incluso ni nuestros clientes.

Hablando de clientes: ¿Les hemos oído cuando nos han dicho que nuestros productos no se diferenciaban y que preferían otros? ¿Les hemos preguntado?

Nos debemos hacer una serie de preguntas para saber dónde estamos y cuáles son los primeros acordes que debemos tocar para salir de esta crisis.

Por ejemplo: ¿Qué imagen da mi negocio? ¿Tengo una estrategia? ¿Cómo empresario tengo criterios de priorización? ¿Ejerzo el liderazgo? ¿O sólo el poder y la autoridad con mis empleados?

También, es conveniente, a estas alturas, plantearnos dos preguntas:

1ª) ¿Cuál ha sido el mayor de mis errores durante esta crisis?

2ª) ¿Qué he aprendido de esta crisis?

Y nos proponemos cambiar y corregir lo que hemos hecho mal durante estos años, para ello debemos aprender que:

No debemos conducir nuestra empresa como si mirásemos el espejo retrovisor.

Tengo que estudiar mis números.

Ser un buen gestor.

Una mínima planificación.

Innovación.

¿Y lo lograremos? ¿Claro que sí porque las crisis son de las personas y de las empresas o es que no hay empresas que crecen y son rentables?

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“No se conduce un avión igual que un coche”. Ponencia sobre Negocios o Empresas.

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Sat, 27 Aug 2011 18:30:00 +0200

Esta afirmación que hago puede parecer algo banal, pero es una cuestión que muchos de nosotros no tenemos clara en multitud de ocasiones. La mayoría de nosotros creemos que tenemos una empresa cuando en realidad solo hacemos o tenemos un negocio y viceversa.

Y esa es la finalidad de esta ponencia, exponer ante el empresario o negociante unas características de cada una de las opciones para que se identifique y pueda mejorar su actividad empresarial.

Para determinar si la actividad que desarrollamos es empresa o negocio, solo tenemos que plantearnos esta situación. Imaginemos por un instante, que por un período prolongado de tiempo, por ejemplo, seis meses, tenemos que mantenernos apartados de la actividad diaria de nuestra empresa, al igual que le ha ocurrido hace poco tiempo a Steve Jo bs.

¿Puede seguir mi empresa adelante sin mi presencia? “Ni un día”, contestará alguien. Si la respuesta es esta, se han podido producir dos situaciones distintas:

a) Mi empresa es una empresa “bebé” de reciente creación, donde se necesita mi atención continua para su crecimiento e independencia como ente.

b) Yo no tengo una empresa, tengo un negocio. Lo realizo personal y directamente y mi figura es irremplazable por otra persona.

“Y además, dice, facturo dos millones de euros al año”

¿Tienes una “estructura de organización”? Esta es una de las diferencias esenciales entre “Negocios o Empresas”

Tener un negocio significa realizar una actividad económica, bajo la fórmula jurídica que deseemos, de tal forma que mi persona es imprescindible en su desarrollo. Podemos pensar que los profesionales liberales, algunas pymes y muchos autónomos se encuentran en esta coyuntura.

Este es un mal endémico de la pyme. Si soy peluquera, mi clientela está acostumbrada a mi servicio, no al recambio que yo les proporcione en un período de ausencia prolongada.

En la segunda parte de la ponencia indicamos como descubrir si estamos más cerca de “Empresa” que de “Negocio” y las medidas que hemos de tomar para transformarla.

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Michelín vs "la Caixa" ¿Extraña coincidencia de logos?

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Tue, 9 Aug 2011 18:23:00 +0200

En mi infancia, finales de los cincuenta principio de los sesenta, iba con mis padres de vacaciones a Calpe, un pueblecito marinero de Alicante, hoy convertido en una máquina turística de primer orden.

Recuerdo que salíamos de Málaga a las cinco de la mañana, en un Opel Kadett de la época, negro, robusto y durísimo , tardábamos en recorrer los aproximadamente quinientos sesenta kilómetros de distancia más de doce horas, haciendo parada en Granada para desayunar, en Baza para un almuerzo de filetes de lomo en bocadillos, que aún huelo, y después comíamos en Puerto Lumbreras en la cuneta , a la sombra de un árbol, en el suelo, pero con mantel.

Mientras pasábamos por los pueblos, en aquellos años se atravesaban por el centro de todos y cada uno de ellos, en las entradas o salidas estaban los talleres mecánicos que vivían del trasiego continuo de la N-340, Cádiz-Barcelona, y de la poca fiabilidad de autos y camiones.

Todos los citados talleres tenían el anuncio de Michelín en su fachada, con su muñeco Bibendum jugando con una rueda de coche o camión, tal y como los niños hacíamos con las cámaras de aire de las mismas en las calles.

Siempre me llamó la atención esa imagen, no supe que se llamaba así hasta finales de los ochenta, pues era demasiado original para la época, pero me gustaban su sonrisa, su figura rolliza y bonachona a punto de explotar.

Pasan los años, me hago mayor, economista, por ese orden, y en los años noventa me ficha una entidad financiera de primer orden que tiene un imagen muy original, "la Caixa". Estuve quince años y aún la siento como mi casa, entre otras cosas por la hipoteca, encontré buenos compañeros y pocos, muy pocos buenos jefes, pero supongo que eso será por su enorme dimensión.

La catalana tiene un logo muy popular que fue diseñado por Miró, incluso, para las que no lo sepan , hay un tapiz en el hall de entrada de sus servicios centrales en la Diagonal de Barcelona , como base real de la citada imagen.

Siempre pregunté qué significado tenía dicha imagen y nunca me supieron contestar, salvo un compañero que me dijo era un niño introduciendo una moneda en una hucha, queriendo replicar el espíritu ahorrador que caracteriza a Cataluña .

En unos de mis viajes a Barcelona para un curso , paseando por una calle cercana al Paralelo veo un taller abierto con la placa de Michelín pegada a la pared e instintivamente dije en voz alta: “Es el logo de la Caixa!!!”. Es que es idéntica, llámalo como quieras, pero es la versión abstracta de nuestro amigo "Biben".

Poco después, en otra de mis visitas, nos enseñó una multinacional americana como se había llegado a construir dicho logo, surgiendo tras un proceso muy largo y elaborado, según ellos de la figura de una estrella de mar…

A mí me parece que no, yo creo que Miró estaba un día en el taller donde arreglaban su coche y le vino la inspiración. Lo que no puedo decir, ni me atrevo, porque no lo sé, es lo que servían en ese taller, pero para mí que estaban muy a gusto.

Y en fin, ahí tienen los dos iconos, juzguen y saquen sus conclusiones, las mías son las de un recuerdo de mi infancia y condicionado, así que poco puedo aportar.

Lo raro es que Michelín no haya dicho nada, las empresas con sus imágenes son muy suyas.

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"El Síndrome del Príncipe Carlos" Le dejo mi empresa a mi nieto, no a mi hijo.

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Wed, 3 Aug 2011 09:21:00 +0200

Lo sabía, lo veía venir, lo intuía pero hasta este pasado mes de julio no he tenido la certeza: Tenemos una generación perdida, pero no la generación de “jasp”, si no la de sus padres.

El nivel de vida, la calidad de los alimentos y la atención sanitaria han elevado la edad de supervivencia de los hombres y mujeres de este país hasta datos nunca conocidos, cuestión que parece no va a ocurrir con nuestros hijos por culpa de la mala alimentación derivada del fast food.

Pero ¿Cómo influye esto en el terreno empresarial?

Como he comentado aquí alguna vez me dedico a la consultoría de empresas en el área de organización, estrategia, financiera y relevo generacional y es en este último apartado donde he recibido dos peticiones que por intuidas no dejan de sorprenderme.

Me llama un cliente, Juan Manuel, empresario del sector del aluminio, cercano a los ochenta años pero joven de mentalidad, se mantiene físicamente bien y dirige su empresa con la mirada, tras llevar más de cincuenta años al frente.

Tiene dos hijos: Juan, de poco más de cincuenta y Natalia, cuarenta y tantos. Juan es el director técnico de la empresa y Natalia no tiene vinculación alguna con la empresa salvo la accionarial.

Mi relación con Juan Manuel actualmente se limita a mi asistencia a los consejos de dirección que realiza mensualmente en su ciudad ,Lucena. Me dice que quiere dejar el gobierno de la empresa a su nieto, Pedro, de 28 años, hijo mayor de su hija Natalia, no a su primogénito Juan, sino a un joven licenciado en administración de empresas y con un máster de una prestigiosa escuela de negocios.

Mi primera pregunta fue ¿Por qué?

Me contestó que se encontraba bien de salud y de cabeza, que no quería dejar el mando de la empresa, que su hijo Juan no servía y que prefería volcarse en la mentorización de su nieto.

¿Has pensado en las consecuencias familiares? Le pregunté.

Me da igual, me contestó, la empresa es mía y hago con ella lo que quiero. Durante cincuenta años he estado gobernando esta empresa con más aciertos que errores y ahora no va a venir ningún familiar a decirle lo que está bien y está mal.

¿Has hablado con tu hijo Juan, sabes lo que va a suponer para él?

Me dice: Miguel, Juan ha estado toda su vida a mi lado, ha tenido todo lo que ha querido, con un sueldo bajo sí, pero yo le pagaba su coche, sus vacaciones, su casa, etc.… perdió la oportunidad en su día de dar el salto y ya se ha estancado.

En cambio mi nieto Pedro es como yo, fuerte, decidido, emprendedor, además tiene la formación que no hemos tenido ninguno, con nuestra ayuda en tres años dirige esto perfectamente y me podré retirar.

No obstante lo único que pierde es la gestión de la empresa pero continúa en el accionariado y sus comités, como toda la familia.

¿Has hablado con tu nieto?

Sí, en principio tiene reparos por saltar la sucesión de su tío pero se le pasará.

Por último me dice: prepara un plan y en el próximo comité de dirección aprobamos el tema.

Lo primero que se me viene a la cabeza es porqué no aceptaron el protocolo de empresa familiar cuando se lo sugerí, pero abstrayéndome y obviando más datos para no hacer largo este post me pregunto:

¿Es buena decisión la de Juan Manuel?

¿Se ha encargado de formar a su hijo Juan o lo ha tenido como apéndice?

¿Cómo reaccionarias en el lugar de Juan?

¿Se va a resquebrajar la familia por este tema?

¿Y qué ocurrirá con los hijos de Juan?

Quince días después me llama otro cliente y me presenta una situación idéntica, en este caso porque su hija, de cincuenta años, no tiene hijos y quiere ascender a gerente al director de administración relegando a su hija, que hasta ahora era el motor de la empresa a relaciones institucionales.

Le llamo el “Síndrome del Príncipe Carlos” a aquella situación en la cual quien tiene, por tradición, o debe, por tus valores, dejarte el gobierno de la empresa, es una persona mayor pero con lucidez y forma física para llevar el control aún más años y prefiere saltar una generación.

Conoce tus virtudes pero también tus defectos, en cambio, mira entre los jóvenes y elije a quien pueda tener los principios que conformen lo que ha sido la cultura de la empresa.

Y esto se va a repetir más y más y más…

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Particular Diccionario bancario

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Tue, 17 May 2011 14:31:00 +0200

Para tu información, aquí te facilito algunas definiciones de lo que entienden los Bancos en su particular vocabulario:

CLIENTE.- Persona normal y agradable, que después de abrir una cuenta se convierte en "mosca cojonera".

CLIENTE POTENCIAL.- Cliente a quien se le paga el desayuno.

AUXILIAR.- Licenciado en Ciencias Económicas o en Derecho, con diversos Masteres, amplio conocimiento de otras disciplinas y materias, con dominio de lenguas, que se contrata en los Bancos para archivar papeles, atender clientes, contestar el teléfono y, en la mayoría de los casos, asesorar y sacar de apuros a los Directores de Sucursal.

IMPOSICION A PLAZO FIJO.- Producto que pide el cliente y que el empleado bancario trata por todos los medios que no formalice el cliente.

FONDO DE RENTA VARIABLE.- Depósito que realiza un cliente y que, pasado un tiempo prudencial, pierde.

FONDO DE RENTA FIJA.- Depósito que hace un cliente y que, pasado un tiempo prudencial, se le devuelve juntamente con una pequeña limosna. Si el cliente se queja, es aconsejado para pasarlo a Renta Variable.

FONDO MIXTO.- Depósito que hace un cliente, a quien le han ido mal los dos anteriores y que, pasado un tiempo prudencial, también lo pierde casi todo (¡es que no aprenden!) .

FONDO GARANTIZADO.- Depósito que hace un cliente que está hasta los cojones de perder dinero, donde llegada la fecha de garantía, se le devuelve íntegramente la cantidad que aportó. Los clientes acostumbran a quedarse esperando a que les den alguna cosa más (¡son como niños!).

DEPÓSITO ESTRUCTURADO.- Depósito que hace un cliente, en el que, si una serie de hechos totalmente fortuitos coinciden, se le da un vale a cambiar por un derivado, que se convierte en una opción de futuro sobre un mercado emergente. El cliente nunca pierde el dinero, eso sí, pero tampoco lo encontrará nunca.

DEPÓSITO REGALO.- Aconsejable para todos los clientes que han pasado por todos los depósitos anteriores y ya no les queda dinero en el Banco. Entonces se le pide que lo traiga de otro banco y... ¡¡¡se le da una cacerola o una sartén a cambio!!!.

IMPOSICION A PLAZO FIJO.- Producto bancario que el empleado ofrece de rodillas al cliente para que no se lleve el dinero a otra entidad tras haber pasado por los productos anteriores.

El cliente siempre tiene razón.

Fuente: anónima, internet.

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Una mirada a tu empresa desde la bañera

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Wed, 11 May 2011 18:07:00 +0200

Estoy en un céntrico hotel esperando a reunirme con un cliente y al ver pasar a una gobernanta me he acordado de una parte de su trabajo tal y como me explicó mi amigo German, Director del Hotel Cortijo La Reina.

¿Sabías que estos cargos intermedios se meten y tumban en la bañera, sin agua, para tener una visión global del cuarto de baño? ¿Sabías que se echan encima de la cama para detectar los defectos en las paredes, techo, puertas, muebles de la habitación?

Es decir trasladan a sus ojos la visión de los clientes para tener la misma sensación y detectar y subsanar errores.

Traslademos esto a tu empresa u oficina. ¿Te has sentado alguna vez en la sala de espera como si fueses un cliente?

Hazlo te dará información.

No sólo visual, si no auditiva. Además de cómo están de ordenadas las mesas y los archivos también oirás los comentarios de tus empleados, lo que hablan entre ellos, de sus cosas, de los clientes e incluso de ti. Lo que hablan con los clientes, como se dirigen a ellos, si son solucionadores de problemas, facilitadores de gestiones o un muro impenetrable…

Ahora vayamos a tu despacho, siéntate donde habitualmente se sientan tus clientes y proveedores ¿Qué ves?

¿Hay un muro de papeles y elementos entre él y tú? ¿Tienes la mesa ordenada o esparcida de documentos?

¿Y esa magnífica librería que tienes detrás de tu sillón, está ordenada o tienes periódicos viejos y carpetas sin mover desde hace meses?

¿Qué pensarías si al llegar a tu habitación del hotel te encontrases las toallas mal dobladas? ¿Si al acostarte observas en el techo una mancha de humedad o el temido lamparón de alcohol en la cortina?

Pues lo mismo piensan tus clientes cuando están en la sala de espera de tu oficina/empresa o si atraviesan la puerta mágica de tu despacho.

Tienes que cuidar la imagen porque eso es lo que ven de ti.

Por cierto, como anécdota, ¿sabes que es lo que menos se limpia en un hotel? El mando de la tv, así que cuidado con lo que haces con él.

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Concertta

Analistas de Negocios

Las grandes reformas empiezan por detalles pequeños...o no

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Mon, 2 May 2011 13:27:00 +0200

Alberto era Delegado Provincial de una cadena alimentaria de nivel nacional en la provincia de Málaga. Llevaba cinco años en la empresa y desde su primer puesto como administrativo de contabilidad había ascendido hasta su puesto actual.

Era una mañana de junio y estaba muy preocupado, las cifras no salían, los objetivos no se cumplían y la visita del Director Regional le preocupaba. Si bien la crisis afectaba a toda la empresa él veía que no se tomaban las medidas adecuadas para reconducir la situación.

Las reuniones de directivos eran meras lecturas de informes y listados sin propuestas alternativas.

Algunos proveedores de productos tan importantes como yogures, cervezas o leche habían reducido su stock debido a los impagados de la central, lo que suministraban era por la amistad que mantenían con Alberto.

Éste había estado varios días quitándole horas al sueño para preparar un plan específico en la provincia. Al existir una diferencia entre la Costa y el interior cabía la posibilidad de hacer sinergias entre centros y otras medidas. Pensaba que si contaba con el apoyo de José Antonio, Director Regional, había una posibilidad de salir adelante.

Cuando llegó el Director Regional, Alberto estaba sentado en su despacho, hemos de decir que eso era lo mejor de la empresa, envidiado incluso por directores de otras regiones.

Con la compra del local, antigua empresa de transportes, quedó el despacho del propietario perfectamente amueblado con muebles de caoba , sillas victorianas, mesa de juntas para doce asistente y una mesa de dirección de dos por uno.

Alberto se levantó a saludar a José Antonio, tenía todos los informes encima de su mesa y le invitó a que se sentara. Había ensayado ese momento durante días, lo tenía programado todo para convencerlo y empezó a hablar.

El Director Regional le hizo un gesto con la mano y Alberto calló. José Antonio se levantó, dio vueltas por el despacho, recibió los rayos de sol, miró fijamente a Alberto y le dijo:

-¿Porqué no pones tu mesa de despacho en este otro lado, así tendrás la luz del sol a la izquierda?

Alberto se quedó mudo, no entendía…cuando comprendió que su jefe no le iba a dar ningún consejo , ni solucionar su problema estalló. Le habló de las dificultades que estaban pasando, de los despidos, de las negativas de los proveedores, de la bajada de clientes, de las ausencia de medidas a nivel regional y central.

-¿Preparo un informe durante siete días y me dices que debo mover mi mesa de despacho? Le inquirió Alberto a José Antonio.

Éste se le quedó mirando y con un aire de magnificiencia le dijo.

-Las grandes reformas comienzan por detalles pequeños- y se fue.

En seis meses la empresa quebró, Alberto hoy día es consultor y esta es una de sus anécdotas preferidas sobre la incompetencia ejecutiva.

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Analistas de Negocios

¿Cambiar la cultura de mi empresa?¿Tengo que estudiar otra vez?

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Mon, 4 Apr 2011 09:54:00 +0200

Las tendencias que condicionan el desarrollo del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, las crisis ,las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones.

La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en trabajar sobre la competitividad.

Es propio de la naturaleza de las organizaciones que cambien con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva.

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de nuestra empresa dependerá como sus procesos e individuos se adapten a la cultura de cambio rápidamente.

A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado paquete de productos y/o servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la Gerencia.

I) ¿Qué es un cambio de cultura?

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación.

Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual se presenta lleno de cambios radicales y con una situación sin precedentes en la historia reciente de nuestro país.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del empleado a tales cambios resultará más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente:

a) las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades y que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

b) A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la Gerencia desarrolle nuevas medidas, procesos, decisiones con la finalidad de mejorar los resultados y servicios de los individuos.
Todo ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial de la empresa y de cada uno de sus departamentos.

c) La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor coste.

Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos y tantas posibilidades de limitaciones, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos, tanto en la forma inicial como en el tiempo.

II) Tres ideas básicas acerca de la Gerencia del cambio

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costes, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma, desconcierto y turbulencia en la organización.

Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más complicados de cambio, los resultados obtenidos sean distintos a lo planificado inicialmente.

Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes: rechazo, inadaptación a la nueva estructura y al nuevo rumbo, infravaloración, exigencia al corto plazo.

Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado y composición de nuestro equipo para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen los elementos decisivos en la empresa, es muy probable que el cambio no tenga éxito o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para nuestra organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

III) Fases para lograr el cambio en un sistema

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran.
Presentamos un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.

Descongelamiento (invalidación), durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio.

Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio.

En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.

Nuevo congelamiento (consolidación del cambio), esta fase ayuda a la Gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan.

El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso.

“El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de reeducación”.

Estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.

IV) Pasos de un proceso de cambio

Entendemos que el proceso de cambio planificado de una organización cumple siete pasos, a saber:

1) Definir los objetivos a lograr.
2) Definir el desempeño deseado.
3) Analizar la organización actual.
4) Definir los cambios necesarios.
5) Diseñar la organización futura.
6) Planificar los cambios organizacionales.
7) Ejecutar los cambios organizacionales.

V) Cambio organizacional para una mayor competitividad

El nuevo escenario a que están sujetas las empresas son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de la misma.

En consecuencia, es de gran importancia para la Gerencia conocer la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores.

“Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación.”

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.

Una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura ejecutiva, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.

“En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad”.

Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para darle dirección al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

VI) Otras ideas sobre cambio cultural

- No es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente.

- Se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola o incluso para sobrevivir.

“Ello conlleva a desarrollar en los gerentes de una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales”.

- La conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuación con un determinado grado de permanencia. Este clima está integrado, por una parte, por la dinámica pasada, que solidifica modos de pensar y actuar; y por la dinámica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede hasta "descongelar" atributos personales preestablecidos.

"Ningún cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazo".

- El éxito de las organizaciones será de aquellos gerentes que puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados comprometidos.

"Tratar de modificar la cultura de una empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayoría de personas se resisten al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de, que este proceso es difícil hay que realizarlo".

- Se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organización alcanzar sus objetivos sin traumas.

“El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensación de pérdida de autonomía personal y control sobre los individuos.

Todo cambio implicará, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación”.

- Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reacción.

- La empresa debe convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización.

Fuente: Basado en monografía de "Glador1"

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MAGNIFICO ALEGATO CONTRA LA ESTUPIDEZ DIRECTIVA…

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Tue, 22 Mar 2011 10:15:00 +0100

Juan Gómez Pérez, consultor de “Prais Guaterjáus an Cúper”(P.G.A.C.), fue detenido ayer en las oficinas de esta empresa por «desafiar a los directivos, al utilizar en repetidas ocasiones un correctísimo español en su labor profesional», según consta en la denuncia presentada en la comisaría madrileña de la calle de la Luna.

El detenido, según los testigos, habría provocado diversas escenas de terror lingüístico entre sus compañeros. Los problemas comenzaron en abril, cuando Gómez Pérez llegó a la empresa e insistió en poner Jefe de producto en su
tarjeta de visita, en lugar del ‘Product Manager’ que aparecía en las de sus compañeros.

«Desde el primer día nos extrañó su actitud», comentó Francisco de Borja Acebo-Guindaleda y Álvarez de Las Asturias , Account Manager (director de cuentas) de PGAC, pero nunca creímos que fuera a reaccionar con la violencia verbal con que se despachó después».

Un mes más tarde, durante la presentación del catálogo comercial, Gómez Pérez proyectó sobre una pantalla varias láminas que mostraban rótulos escritos en un perfecto castellano, mientras comentaba en voz alta los gráficos y cifras de la empresa en un discurso totalmente desprovisto de anglicismos.

Ante los ojos de sus compañeros -«horrorizados», según su propio testimonio- desfilaron varias decenas de frases escritas en la lengua de Cervantes sin que el consultor mostrara ningún pudor o vergüenza por lo que estaba haciendo. «El catálogo de la empresa había sido traducido y, por lo tanto, manipulado», aseguró el Managing Director (director general), Juan Jacobo O´Callaghan García-Carrizosa de Fontejudo: «Este sujeto había sustituido todos los
‘markets’, ‘targets’, ‘inputs’, ‘slides’ y ‘sponsors’… por mercados, objetivos, entradas, diapositivas y patrocinadores y otros varios que fueron apareciendo.

«El resultado fue que no entendíamos nada de la presentación, provocando el desconcierto general». Además, y según consta en la denuncia, el detenido habría cambiado las palabras ‘outsourcing’, ‘finances’ y ‘transactions’ por
subcontratas, finanzas y transacciones. «Y se había quedado tan ancho; hasta ahí podríamos llegar», comentó indignado el responsable de PGC.

Gómez Pérez no pudo terminar su presentación, pues fue reducido por dos compañeros de la empresa -el Phone&Door Manager (recepcionista) y el Security Surveillance Officer (vigilante jurado)- y maniatado hasta la llegada
de la policía municipal, que puso al consultor a disposición judicial. «Lo ha hecho para provocar»,
comentaba ayer Ramón María Antúnez de Biedma y Fernández-Malvarrosa, consultor de PGC, refiriéndose a la actitud de Gómez Pérez.

« ¿Quién se cree que es?, ¿un Vicepresident (subdirector)? No se puede ser tan hortera.», concluyó el Manager’s Ball (pelota del director). Debe tratarse de un morning-singer de three to the quarter.

Fuente: Anónimo (Internet)

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¿Como nutro mi agenda de citas?

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Sat, 12 Mar 2011 12:02:00 +0100

Cuando nos planteamos la planificación mensual comercial siempre pensamos: ¿A quien visito? ¿Cómo busco las visitas?¿De donde nutro mi agenda?

Pues bien te vamos a dar unas ideas para que lo tengas más fácil, vamos a actuar por pasiva, dividiremos nuestras acciones en tres grupos de clientes:

a) Aumentar nuestra vinculación con nuestros clientes.

b) Captación de nuevos clientes.

c) Reducir el número de clientes que nos abandonan.

Con estos tres grupos vamos a hacer tantas subdivisiones como queramos de situaciones y después vamos a cumplimentar el cliente o no cliente que pueda cumplir ese requisito. Así nos saldrá un listado de acciones para realizar mensualmente.

Empezamos con

a) Aumentar nuestra vinculación con nuestros clientes.- 1º) Ese cliente que sabemos que necesita que los visitemos con más frecuencia o repetición.

2º) Ese cliente que sabemos que podemos ampliar nuestro volumen de negocio, que aún no hemos llegado al 100% de capacidad de servicio.

3º) Ese cliente que es receptivo porque tenemos buena sintonía con él y le podemos ofrecer un nuevo producto y servicio.

b) Captación de nuevos clientes.-

1º) ¿Porqué no visitamos a ese cliente de valor de la competencia y nos presentamos?

2º) ¿Porqué no visitamos a ese cliente que es idéntico al nuestro en dimensión, tipo de negocio, volumen,etc...?

3º) ¿Porqué no pensamos en nuevos mercados que no hemos entrado hasta ahora?

4º) ¿Porqué no vendemos estos nuevos productos que tenemos y nos pueden abrir puertas?

c)Reducción de abandonos.-

1º) Visitar a ese cliente con el que pensamos que no estamos cubriendo sus expectativas.

2º) Visitar a esos clientes que nos han saltado en los listados de alerta de nuestra organización.

3º) Visitar a esos clientes que se fueron a la competencia. A ver como les va con ellos.

Son diez preguntas, si a cada una de ellas le ponemos tres o cuatro nombres tenemos una agenda comercial preparada y lista para generar rentabilidad, fidelización, recuperación, excelencia, imagen , etc...

Si te ha sido de ayuda me alegro, yo la uso.

Fuente: Prof. Antonio Villafuerte del IIST

Miguel A Ferrer

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Madre Coraje una ONG? sí, pero gestionada como una gran empresa.

noreply@blogger.com (Concertta. Analistas de Negocios) — Mon, 14 Feb 2011 12:45:00 +0100

Hace unas semanas estuve visitando la sede de Madre Coraje en Málaga, tenía desde hace tiempo una bolsa de ropa de la familia, bastante grande, y como conocía a su gerente aquí, Fernando Almaraz, me puse en contacto con él para llevarle personalmente el paquete, él a cambio se ofreció a hablarme de su ONG.

Cuando llego a la sede, me encuentro un sótano lleno de cosas inservibles. El techo bajo, los propios enseres hacían de paredes, aquel lugar agobiaba, no puedo decir que estuviese sucio pero sí ordenadamente desordenado, vamos, comparado con cualquier empresa: un desastre.

Sé que la labor de estas personas no es de obligación, si no de vocación, y muy fuerte. Poco a poco me va presentando a los voluntarios que un sábado por la mañana estaban allí arreglando un cochecito de bebés, desarmando un monitor de ordenador para sacar sus piezas más valiosas, recuperando juguetes; ordenando libros, etc…

De pronto, empiezo a asociar ideas y me doy cuenta que estoy ante procesos empresariales de “fabricación” o “reciclaje” basados en productos de segunda mano o desechables. Que ese peluche forma parte de un subproceso bien diseñado en tiempo y coste como si fuese una Barbie.

Ante mi sorpresa, aparece ante mí una empresa que ingresó por, digámoslo así, “facturación” en el 2009, en todas sus delegaciones, por valor de 7,47M€ , más que la mayoría de las empresas a las que doy servicios de consultoría.

Que el 72% de esos ingresos son propios, monetarios y en especies, y que sólo el 28% son públicos. Que, a su vez, los gastos de apoyo son el 22% y los dedicados a su misión son el 78%.

¿Cómo pueden conseguir hoy en día que el 72% sean de ingresos propios?

Pues con una gestión al milímetro de todos sus procesos, tratando de sacar el máximo rendimiento social y económico a cada uno de las fases de

Por ejemplo, ceden a personas en libertad condicional elementos a bajo precio para que estos a su vez los revendan en mercadillos.

Se retroalimentan de sus propios clientes.

Las cajas de cartón en las que envían los productos humanitarios están unificadas en tamaño para que quepan exactamente en los contenedores y no se pierda un centímetro de espacio.

Tienen repartidos contenedores de ropa por la ciudad, con una recogida periódica.

Podría seguir enumerando procesos pero te aseguro que si las empresas comerciales mirasen sus procesos al cincuenta por ciento de lo que lo hace Madre Coraje y su equipo, garantizo un incremento del margen de dos dígitos.

Si queréis podéis ver su web http://www.madrecoraje.org/

Enhorabuena.

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