Wartezeiten kennen wir alle und niemand wartet gerne, schon gar nicht, wenn einige Parameter erfüllt werden, die uns besonders ungeduldig werden lassen. Wie Wartezeiten auf den Kunden wirken, konnten Sie bereits in Teil 1 dieses Beitrags erfahren.

Die im 1. Teil bereits erwähnten Untersuchungen ergaben dazu folgende grundlegende Ergebnisse:

• Unkalkulierbare Wartezeiten sind länger als definierte.
  Stimmt. Wenn die Sprechstundenhilfe ankündigt, dass der Arzt in 30 Minuten für mich Zeit hat, dann bin ich zwar nicht erfreut, finde mich aber ab und richte mich auf eine halbe Stunde Warten ein. Anders ist es nach der Mitteilung „Herr Doktor ist bald bei Ihnen.“ Damit kann ich nichts anfangen und bin erst einmal frustriert.

• Gefüllte Wartezeiten fühlen sich länger an als ungefüllte.
  Das wird auch gerne verglichen mit „Wenn man dem Wasser zusieht, dann kocht es nie“. Also, man sollte sich der Tatsache, dass man wartet, am besten nicht bewusst sein.

• Die Leute möchten „einfach mal anfangen“
  Sie möchten wahrgenommen werden – MIT Ihrem Anliegen. Das heißt, es hilft, wenn man aufnimmt, warum sie hier sind bzw. anrufen. Man fühlt sich dann schon als Teil des gesamten Prozesses. Warten zwischen Teilprozessen fühlt sich nachweislich kürzer an, auch wenn der Unterschied auf die Gesamtdauer keinen Einfluss hat.Eng damit verbunden ist der Punkt:
• Angst macht Wartezeiten länger
  Wir hassen das Gefühl, eventuell vergessen zu werden. Ob am Flughafen, in der Wartezone des Restaurants und – allen voran – in Telefonwarteschleifen. Wir möchten Sicherheit, dass wir noch mit in die Maschine kommen, die Küche nicht schließt – und dass wir nicht plötzlich das Besetztzeichen hören. Wenn nicht, dann packt uns Frust und die Wartezeit fühlt sich schlicht „unendlich“ an.

• Je wichtiger das Anliegen, desto größer der Wille zu warten.
  Wenn ich nur eine Telefonnummer haben möchte oder eine Antwort, die mit Ja oder Nein zu beantworten ist, dann habe ich logischerweise wenig Lust, lange zu warten. Ist jedoch meine komplette IT-Anlage abgestürzt oder meine Kreditkarte gestohlen, dann würde ich auch länger ausharren, wenn danach dieses Problem ordentlich gelöst wird.
  Vergleichbar mit Supermarktbesuchern. Leute, die ihren Wocheneinkauf erledigen warten länger ohne zu Murren als solche, die nur drei Artikel unter dem Arm haben.
  Große Herausforderungen für Service-Manager. Aber lohnend, denn:
  „Produkte werden konsumiert, Dienstleistungen jedoch erfahren“. Schenken Sie also Ihren Kunden gute Erfahrungen!

Wenn Ihr Service nicht nur am Telefon gefragt ist, dann interessiert Sie vielleicht dieses Buch von David Maister, der sich schon 1984 mit der Psychologie von Warteschlangen auseinander gesetzt hat.

Lesen Sie die Hintergründe zu diesem Artikel in “Frust in der Schleife? Muss nicht sein. – Teil 1″. 

Bieten Sie Ihren Kunden eine Service-Hotline an? Oder planen Sie einen solchen Dienst? Damit der Service für Ihre Kunden nicht zum Albtraum wird, ist es Zeit, sich mit gewissen psychologischen Automatismen zu beschäftigen, die mit diesem Thema verbunden sind.

Vielleicht geht es Ihnen ähnlich wie mir: Wann immer ich eine Nummer wähle, die mit „018…“ beginnt, dann geht mein ansonsten eher gutmütiger Blutdruck spürbar  nach oben. Einfach nur aus dem Gefühl heraus, dass ich demnächst in einer Warteschleife landen könnte (obwohl das noch gar nicht sicher ist!). Und das hat nichts damit zu tun, ob ich es eilig habe oder nicht – sogar kostenlose Hotlines versetzen mich in Panik.

Hilflosigkeit ist wohl die beste Beschreibung. Das frustrierende Gefühl, das einen packt, wenn die Stimme ankündigt, dass alle Mitarbeiter im Gespräch sind, aber der nächste frei werdende für einen reserviert ist.
Dieses Gefühl ist nicht auf das Warten am Telefon beschränkt, sondern es packt uns in allen Wartesituationen: Beim Arzt, in Restaurants, am Flughafen oder Bahnhof. Nur hat man dort mehr Möglichkeiten, den Kunden die Zeit zu vertreiben, als am Telefon. Da können Sie nicht mal ein Glas Aperitiv anbieten.

Da die Qualität des Services (und dazu gehört die Länge der Wartezeit) eng mit der Wahrnehmung eines Produktes oder einer Dienstleistung verknüpft ist, sollten wir uns verstärkt der damit verbundenen Gefühle unserer Kunden annehmen. Auf diese Idee sind Wissenschaftler, vor allem wieder einmal in den USA, natürlich schon vor Jahren gekommen. Das Phänomen der „Warteschlangen-Psychologie“ wurde ausgiebig untersucht.

Nicht alle Ergebnisse lassen sich eins zu eins auf Service-Hotlines umsetzen. Aber mit ein wenig Phantasie können wir uns inspirieren lassen, die Laune unserer Kunden zu verbessern. Gut gelaunte Kunden sind schließlich bessere Kunden. Wie an vielen anderen Stellen spielt sich hier sehr viel in der psychologischen Wahrnehmung ab, weniger in der Realität. Daher muss ein Service-Manager drei unterschiedliche Fakten unter einen Hut bringen: Was wurde tatsächlich für den Kunden getan, wie hat dieser es wahrgenommen und was hat er eigentlich erwartet? Keine leichte Aufgabe.

Was genau frustriert den Kunden in der Wartesituation und warum? Lesen Sie mehr dazu im 2. Teil dieses Beitrags.

Wie im ersten Teil dieses Blog-Artikels angekündigt, werden hier die acht Disziplinen der 8D-Methode vorgestellt.

Die 8D-Methode kann nur dann wirksam funktionieren, wenn der 8D-Report das Fortschreiten der Verbesserungsbemühungen zeitnah dokumentiert und als Arbeitsmittel zur Reklamationsbearbeitung genutzt wird. Fälschlicherweise wird ein 8D-Report oft erst nach Abschluss einer Reklamation erstellt, da der Kunde solch einen Report fordert. Die Methode wird bisweilen verwendet, um die Ursache von Abweichungen / Anomalien in technischen Prozessen zu finden. Hierbei ist zu beachten, daß dies nur dann gelingt, wenn der zu untersuchende Prozess zu einem vorangegangenen Zeitpunkt auch einmal (stabil) funktioniert hat.

Der 8D-Prozess umfasst folgende acht Schritte:

D1 – Zusammenstellen eines Teams für die Problemlösung

Die Mitglieder des Teams sollten über ausreichende Prozess- und Produktkenntnisse verfügen. Ebenso sollten sie zur Mitarbeit bereit sein und mit den notwendigen Kenntnissen und Kompetenzen ausgestattet sein, um das Problem auf seine Ursachen zu analysieren, Korrekturmaßnahmen einzuleiten und ihre Wirksamkeit überwachen zu können.

D2 – Problembeschreibung

Das Problem ist so genau wie möglich zu definieren, wobei der Kern des Problems herausgearbeitet und quantifiziert werden sollte.

D3 – Sofortmaßnahmen festlegen

Sofortmaßnahmen dienen der Schadensbegrenzung und sollen die weitere Ausbreitung des Problems verhindern, bis eine dauerhafte Lösung gefunden ist (z. B. Absonderung durch Sortierprüfung oder 100%-Prüfung fehlerverdächtigen Materials).

D4 – Fehlerursache(n) feststellen

Es wird nach Fehlerursachen gesucht und die wahrscheinlichsten Grundursachen durch Experimente, Tests und Vergleiche identifiziert und nachgewiesen.

Um nachhaltig sicherzustellen, dass ähnlich gelagerte Fehler nicht wieder auftreten, muss im Zuge der Root-Cause-Analyse über die technische Ursache hinaus auch die organisatorische Ebene betrachtet werden. Hierzu ist eine Orientierung an den drei Bereichen „Warum ist der Fehler aufgetreten?“, „Warum wurde der Fehler nicht entdeckt?“ und „Warum wurde der Fehler nicht verhindert?“ empfehlenswert.

D5 – Planen von Abstellmaßnahmen

Es werden Maßnahmen ermittelt, die die Grundursachen beseitigen können. Die optimalen Maßnahmen werden ausgewählt und durch Versuche wird nachgewiesen, dass das Problem effektiv und auch effizient gelöst werden kann und dass keine unerwünschten Nebenwirkungen entstehen werden. Bei der Festlegung von Maßnahmen steht die Fehlervermeidung und nicht die Fehlerentdeckung im Vordergrund.

D6 – Einführen der Abstellmaßnahmen

Die Abstellmaßnahmen können sich auf Prozessparameter, Produktspezifikationen und andere Vorgabedokumente sowie auf Prüfmethoden und die Mitarbeiterqualifikation auswirken. Nach erfolgreicher Einführung der Abstellmaßnahmen werden die Sofortmaßnahmen aufgehoben.

Für den Bereich der Automobilindustrie ist festgelegt, dass nur prozessverbessernde Maßnahmen als Abstellmaßnahmen im Sinne des 8D-Prozesses zulässig sind. Personelle Maßnahmen wie Ermahnungen, Schulungen oder Trainings gelten nicht als prozessverbessernd.

D7 – Fehlerwiederholung verhindern

Es muss durch Vorbeugemaßnahmen sichergestellt werden, dass gleiche oder ähnliche Fehler zukünftig ausgeschlossen werden. Die Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen wird – z. B. durch Erhöhen der Prüfschärfe – über einen angemessenen Zeitraum überwacht. Hersteller von Produkten für die Automobil- und Luftfahrtindustrie sind aufgefordert, die im Rahmen der Ursachenfindung neu erkannten Risiken im Entwicklungs- und Herstellprozess nach der FMEA-Methode (Failure Mode and Effects Analysis oder auch deutsch: Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse oder kurz Auswirkungsanalyse) zu bewerten und zu minimieren. Auch das Qualitätsmanagementsystem mit seinen festgelegten Verfahren und Regelungen wird möglicherweise an neue Anforderungen angepasst werden müssen.

D8 – Würdigen der Teamleistung

Die gemeinsame Anstrengung wird gewürdigt und die Erfahrungen ausgetauscht.

• Downloaden Sie hier kostenlos das komplette Kundenservice-Kompendium 3, in dem dieser Beitrag zur 8D-Methodik bereits erschienen ist.
• Lesen Sie auch Teil 1 dieses Blog-Artikels.

Die 8D-Methodik ist ein standardisiertes, schrittweises und teamorientiertes Problemlösungsverfahren zur Sicherung der Qualität von Produkten und Prozessen.

Diese Methodik erleichtert die strukturierte und priorisierte Bearbeitung eines Problems. Sie unterstützt bei der detaillierten Beschreibung des Problems, dem Aufzeigen von potentiellen Ursachen, der Ermittlung der Grundursache und der Auswahl der besten Maßnahmen. Gleichzeitig hilft sie bei der Reduzierung des Risikos bei der Maßnahmenumsetzung. Die dokumentierte Problemlösung ist auch für Dritte nachvollziehbar und verhindert wirkungsvoll das Wiederauftreten dieser oder ähnlicher Probleme.

Die Einführung eines zuverlässigen und nachhaltigen Reklamationsmanagements kann durch den Einsatz der 8D-Methodik erheblich erleichtert werden und führt langfristig zu wesentlich besseren Erfolgen. In der Wirtschaft in Europa ist das Verfahren zur Reklamationsbearbeitung und dem Reklamationsmanagement weitestgehend standardisiert. Das Vorgehen bei der Bearbeitung einer Reklamation wird durch die 8D-Methodik beschrieben.
Sie wird häufig bei Reklamationen zwischen Lieferant und Kunde eingesetzt.  Auch innerbetriebliche Reklamationen können jedoch durch das System unterstützt werden. Bei dem Prozess des Reklamationsmanagements sind die Bereiche Fertigung und Qualitätssicherung sowie häufig der Vertrieb beteiligt.

8D steht dabei für die acht obligatorischen Disziplinen (Prozessschritte), die bei der Abarbeitung einer Reklamation erforderlich sind, um das zu Grunde liegende Problem zu überwinden. Ein 8D-Report ist damit Teil des Reklamationsmanagements und dient der Qualitätssicherung beim Lieferanten.

Im 8D-Report werden die Art der Beanstandung, Verantwortlichkeiten und Maßnahmen zum Beheben des Mangels festgeschrieben.
Der 8D-Report ist u. a. durch den Verband der Automobilindustrie standardisiert und wird in Zukunft bei der Verkettung von Produktionsprozessen über Unternehmensgrenzen hinweg (→ SCM = Supply-Chain-Management) und bei der kontinuierlichen Verbesserung von Produktionsprozessen (→ KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) weiter an Bedeutung gewinnen.

Mit der 8D-Methodik wird, ähnlich wie bei der Six-Sigma-Methodik, eine systematische Vorgehensweise und konsequente Dokumentation der einzelnen Lösungsschritte erreicht. Der Ansatz beider Methodiken ist faktenorientiert und stellt sicher, dass Produktfehler auf ihre Ursachen zurückgeführt und diese dauerhaft abgestellt werden, anstatt nur Symptome zu überdecken.

Die 8D-Methode überschneidet sich weitgehend mit dem DMAIC-Kernprozess in Six Sigma und kann wie dieser vor allem dann angewendet werden, wenn die Ursache eines Problems unbekannt ist oder belegt werden muss und die Lösung des Problems über die Kenntnisse einer Einzelperson hinaus geht, also ein Team (aus zum Beispiel verschiedenen Abteilungen) benötigt wird.
Oft ist es ebenfalls von Bedeutung, dass für ein zeitaufwändiges Problem eine schnelle Lösung gebraucht wird.

−> Bevor die Methode angewendet wird, sollte aber geklärt werden, ob dieser Aufwand nötig ist. Kleinere Probleme können oftmals schneller durch andere Methoden gelöst werden.

• Der 8D-Prozess umfasst acht Schritte – lesen Sie diese im 2.Teil dieses Blog-Artikels, der hier in Kürze veröffentlicht wird!
• Downloaden Sie hier kostenlos das komplette Kundenservice-Kompendium 3, in dem dieser Beitrag zur 8D-Methodik bereits erschienen ist.

Gutes Wissens-Management ist essenzieller Bestandteil für einen guten Kunden-Service. Viele Anfragen können bereits über ein simples Werkzeug wie die Frequently Asked Questions (FAQ) gelöst werden – zur Zufriedenheit der Kunden und zur Entlastung der Service-Mitarbeiter. Ihre Mitarbeiter sollten übrigens unbedingt auf einem einheitlichen Wissensstand sein, um Ihren Kunden eine konsistente Service-Erfahrung bieten zu können!
Soweit die Theorie.

In der Praxis entpuppt sich dieses Wissens-Management jedoch meist als echte Herausforderung. Kate Leggett, deren Blog ich als Anregung für die zehn Service-Tipps nutze, hat Best Practices entwickelt, die sie erfolgreich nutzt – ich persönlich halte sie auch für sinnvoll:

• Nutzen Sie Ihre ganze Organisation. Budget, Ressourcen, Mitarbeiter, Projekt-Management, eine Strategie für das Rollout und den laufenden Betrieb – Sie werden die Unterstützung des ganzen Unternehmens benötigen.
• Entwickeln Sie Rahmenbedingungen für das Wissens-Management. Die Knowledge Base muss einfach zu finden und bedienen sein. Bevor es an die Inhalte geht, sollten Sie auch an die Vergabe von Rechten und Rollen denken. Welche Inhalte gehören überhaupt in die Knowledge Base, wie ist sie aufgebaut, welche Mindestanforderungen muss der Content erfüllen usw.
• Erstellen und erhalten sie nutzbares Wissen. Es klingt trivial, aber: Achten Sie darauf, dass Ihre Inhalte auf der Höhe der Zeit sind und die richtige Menge an Lösungsvorschlägen enthalten – User sollten nicht überfrachtet werden, genau so wenig dürfen sie durch fehlende Informationen verprellt werden. Legen Sie fest, wer die Inhalte erstellt und pflegt, z.B. Service-Mitarbeiter oder technische Redakteure. Geben Sie diesen Personen Arbeitsabläufe vor, die einfach genug sind, um schnell neue Inhalte hinzuzufügen.
• Befähigen Sie Ihre Kunden über die richtigen Inhalte. Eine Webseite für guten Self Service muss einfach, selbsterklärend und idealerweise personalisiert sein. Wichtig: Denken Sie an eine Möglichkeit, den Kunden auf die nächste Service-Stufe zu begleiten, wenn er sich nicht zurechtfindet – es darf keine Sackgassen geben.
• Legen Sie Wert auf die Erfahrung Ihrer Service-Mitarbeiter. Die Knowledge Base für einen Mitarbeiter muss auf ihn zugeschnitten sein, ihm Zugang zu im Kontext stehenden Bases gewähren und eine Lösung zum Management der einzelnen Fälle enthalten.
• Kaizen – werden Sie jeden Tag ein Stück besser. Ihre Knowledge Base ist niemals fertig. Führen Sie Analysen durch, um Details über die Nutzung zu erfahren und so Verbesserungen einfließen zu lassen. Welche Inhalte sind besonders gefragt, welche weniger – können Inhalte entfernt werden – ins Archiv damit? etc.
  Interne und externe Feedback-Prozesse sind wichtige Bestandteile dieser Analysen.

Sie sehen: Wissen ist Macht – wer sein Wissen nicht pflegt, wird schnell ohnmächtig, erfolgreich zu handeln. Darum ist eine Knowledge Base niemals fertig. Sie ist ein dauerhaft angelegtes Programm innerhalb eines Unternehmens, das entsprechend langfristig konzipiert sein muss – und die langfristige Unterstützung aller Beteiligter erhalten muss.

Lesen Sie auch Blog-diese Artikel von Christoff Schmalz:

• Wissensmanagement in Unternehmen – heute ein Muss für Service-Teams
• Wie kommt das Wissen in die Wissens-Datenbank?
• Teil 1: Reaktives Wissensmanagement
• Teil 2: Präventives Wissensmanagement
• “Wissensmanagement, die Vierte”

In Kundenservice-Tipp Nr. 9 schreibe ich zu den Möglichkeiten des Social Web für den Kunden-Service – lesen Sie ihn in Kürze in diesem Blog.

*****************************************************
In dieser Blog-Serie stellt Autor Andreas Stoll relevante Tipps und Herangehensweisen vor, um beim Kundenservice den gewünschten Erfolg zu erreichen. Inspiriert wurde er dabei u.a. durch Artikel im Forrester-Blog von Kate Leggett.

Alexander Schell

Im dritten Kundenservice-Kompendium der ConSol* Software GmbH interviewt Andreas Stoll, Fachbereichsleiter Products bei ConSol* Alexander Schell,  den geschäftsführenden Gesellschafter und Leiter des Europäischen Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk). Lesen Sie hier das Interview:

****************

Andreas Stoll: Haben Sie bei Ihren Kunden Verbesserungen im Kundenservice nach den Workshops bemerkt?

Alexander Schell: Ja und zwar immer dann, wenn wir nicht nur den Workshop-Fokus auf Emotionen und Gefühle der Kunden gelegt haben, sondern wenn wir die Workshop-Inhalte auch emotional und gefühlsbetont rüber bringen. Es ist wichtig, wenn der Berater im Workshop auch mit dem Teilnehmern leidenschaftlich und gefühlsbetont umgeht, wie es auch im Kundenumfeld im täglichen Leben notwendig ist. Dann verstehen die Workshop-Teilnehmer das Konzept viel besser und können das Verhalten wesentlich besser verinnerlichen. Dann passiert bei den Teilnehmern wirklich etwas – es macht Klick und das Verständnis ist plötzlich da.

Andreas Stoll: Wie gehen Sie mit festgefahrenen Einstellungen bei der Geschäftsführung / Mitarbeitern im Kundenservice um?

Alexander Schell: Wenn ich ganz ehrlich bin ist es oft nicht einfach: Manchmal müssen wir auch mit einer Schocktherapie arbeiten. Wir spielen den Kunden Videos, Tonaufzeichnungen und Original-Interviews vor und nehmen sie teilweise sogar mit in die Unternehmen, um dort live bei den Gesprächen dabei zu sein. Das führt dazu, das sie richtiggehend schockiert sind und das sprengt auch extrem verknöcherte und verkalkte Strukturen. Geschäftsleitung und Mitarbeiter erkennen, dass Veränderungen notwendig sind.

Andreas Stoll: Gibt es Kundenzufriedenheit bei potentiellen Kunden?

Alexander Schell: Ja natürlich, Service beginnt weit vor dem Kauf oder bevor der potentielle zum kaufenden Kunden wird. Es ist extrem wichtig, sich genau zu überlegen, wie man sein Unternehmen oder Produkt attraktiver präsentiert und zur Attraktivität, zum Image und zum Renommee gehört auch der Service. Und auch hier sind wieder Emotionen und Gefühle anzusprechen. Und deswegen sind potentielle Kunden als Zielgruppe vom Service eine ganz wichtige Gruppe. Leider wird dies wie so viele Dinge im Bereich Service und Kundenzufriedenheit in Deutschland nur sehr stiefmütterlich behandelt.

Andreas Stoll: Was kann ein Unternehmen für mehr Service am Kunden machen?

Alexander Schell: Ein Unternehmen kann hierzu sehr viel tun. Zu allererst muss man bei den Mitarbeitern beginnen und sich die Frage stellen: „Haben wir überhaupt eine Art Service Kultur im Hause?“. Beginnend mit dem Verhalten der Mitarbeiter untereinander, zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern und dem Mitarbeitern mit den Kunden. Zudem muss man Informationen vom Markt in das Unternehmen tragen, um herausfinden, wie die Kunden mit den Produkten umgehen und welches Verhältnis der einzelne Kunde zu den gekauften Produkten hat. Es ist auch wichtig zu ermitteln, ob es bereits Probleme und Kundenanfragen zu bestimmten Produkten gibt und daraus antizipierend die richtigen Vorgehensweisen und Lösungen anzubieten.

Andreas Stoll: Was muss man bei der Servicegewährung beachten?

Alexander Schell: Zu allererst muss man Services definieren. Standarderwartungen des Kunden im Rahmen von Supportleistungen für Produkte sind kein Service – etwa das Lächeln des Servicepersonals, freundliches Auftreten gegenüber dem Kunden, die Erreichbarkeit des Supports gehören nicht zum Service. Serviceleistungen müssen einen Mehrwert für den Kunden darstellen und eine Ergänzung zum Erwerb des Produktes sein. Es muss ein Addon sein, dass dem Kunden zusätzliche Leistungen bietet, etwa mehr Komfort, Unterstützung oder auch eine Problemlösung.

Andreas Stoll: Was wirkt als Service sofort?

Alexander Schell: Überraschung vor allem – der Kunde muss in dem Moment ein Gefühl äußern in der Form „das hätte ich jetzt nicht erwartet“. Die Ansprache von unausgesprochenem Begeisterungspotential, der Kunde muss eine emotionale Äußerung, ausgesprochen oder unausgesprochen, in sich merken. Eben ein „Wow – das hätte ich jetzt nicht gedacht“. Das ist richtiger, nachhaltiger Service, den sich der Kunde  auch merkt.

Andreas Stoll: Was macht die Kunden unglücklich?

Alexander Schell: Wenn er diese ganzen Gefühlsimpulse nicht mehr bekommt, selbst wenn das Produkt pünktlich geliefert wird, einwandfrei funktioniert und es keine Probleme gibt. Wenn der Kunde das Gefühl hat, dass sich keiner für seine Belange interessiert und es keine menschliche Ansprache von Seiten des Unternehmens gibt, birgt das große Gefahren. Das macht ihn auf Dauer unglücklich. Selbst zufriedene Kunden können abwandern und sich anderen Anbietern zuwenden.

Andreas Stoll: Was ist kein Service?

Alexander Schell: Kein Service ist tatsächlich, in Produkten zu denken und zu sagen, dass Service ein kostenpflichtiges Produkt ist. Viele Unternehmen denken so und bieten Service als eine geldwerte Leistung an. Das ist kein Service, sondern vielleicht eine intelligente Dienstleistung. Service ist kein bezahlter Dienst, er ist kostenlos und richtet sich direkt an den Kunden. Er muss emotional sein und dem Kunden ein Gefühl der Geborgenheit geben.

Andreas Stoll: Vielen Dank für das Gespräch, Herr Schell!

Über Alexander Schell:
Alexander Schell, Jurist und Sozialwissenschaftler, ist geschäftsführender Gesellschafter und Leiter des Europäischen Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk) und  gehört zu den führenden Experten für Kundenmanagement und CRM im deutschsprachigen Raum. Er kann auf eine über 20jährige Beraterpraxis im Bereich Kundenorientierung zurückblicken.

• Lesen Sie dieses Interview und vieles mehr im Kundenservice-Kompendium 3 von ConSol* nach!

Im Rahmen der ConSol* Webcast-Reihe „Kundenservice-Rezensionen“ habe ich sozusagen als Preview mein neuestes Buch „Tatort Projekt“ vorgestellt, das dieser Tage erscheint.

• Sehen sich die Sie die Aufzeichnung des Webcasts an!

Der Webcast war für mich etwas Neues und spannendes. So war es sehr angenehm, dass der Moderator Andreas Stoll von ConSol* gleich für eine entspannte Atmosphäre sorgte. Das Gespräch kam mir vor wie bei Freunden zuhause: Plaudern über ein mir sehr wichtiges Anliegen – Kundenservice!

Mit diesem Blog-Artikel möchte ich dafür werben, dass Unternehmen sich dem Thema Kundenservice ernsthaft annehmen. Software und Prozesse sind Tools und unterstützen die Menschen bei der Arbeit. Aber Service beginnt beim Menschen selber. Erst wenn die Unternehmen das erkannt haben, können Serviceoasen entstehen. Leider wird sich oft halbherzig diesem Thema gewidmet und mehr als ein Lippenbekenntnis kommt nicht dabei raus. Schade, wo doch durch Kundenservice richtig Geld verdient werden kann.

Wenn Sie, lieber Leser, mehr über dieses Thema lesen wollen, empfehle ich Ihnen mein neues Buch „Tatort Projekt – wenn die Wahrheit das Geschäft stört –”. Ein packender Roman, der mit einer kurzen Biographie beginnt, um dann in die eigentliche Geschichte überzuleiten. In diesem Roman reflektiere ich die im alltäglichen Beraterwahnsinn gesammelten Beobachtungen rund ums Projektmanagement vor dem Hintergrund meines eigenen Lebens- und Erfahrungshorizonts. Wie weit muss ich gehen, um dorthin zu kommen, wohin ich will? Und was bedeutet diese Frage für das Projekt, für die beteiligten Menschen, für das Unternehmen und für die Gesellschaft? Warum wird diese Frage oft nicht ernsthaft und ehrlich gestellt? Ich habe in diesem Projekt Indizien erkannt, dass oft weder die richtigen Fragen noch die realistischen Antworten erwünscht sind. Warum? Und mit welchen Folgen für uns alle?
Die Geschichte erinnert an das Märchen „Des Kaisers neue Kleider“: Solange niemand sagt, dass der Kaiser nackt ist, dreht sich das Karussell der Selbsttäuschung in schwindelerregendem Tempo weiter.

Habe ich Sie, lieber Leser, neugierig gemacht? Dann freue ich mich, wenn Sie das Buch lesen. In diesem Sinne wünsche ich vergnügliche Lesestunden!
Ihre Jacqueline Irrgang

Mehr über mich erfahren:

•  auf der Website CCQ – Call Center from Odyssey to Quality …
  … mein Motto “Kundenservice mit Herzblut”.

Es ist nur natürlich: Kunden nehmen üblicherweise mit Unternehmen auf dem Weg Kontakt auf, der ihnen gerade am besten passt. Seien es nun E-Mail, Chat, Telefon, mobiles Endgerät oder Self-Service per Web – nur in den seltensten Fällen steht an erster Stelle der Kontaktaufnahme die Überlegung, wie der Gesamtprozess am effizientesten abläuft. Der Grund hierfür liegt darin, dass Kunden nicht zwischen Kaufprozess und Service-Prozess unterscheiden - der Kauf von Dienstleistungen oder Produkten erfolgt schließlich auch nach persönlichem Gusto. Kurz: Kunden sind agil, darum müssen Sie es auch sein.

Ihre Kunden erwarten also ein einheitliches Interaktionserlebnis von Ihnen – es sorgt für ein vertrautes Gefühl. Sie erwarten aber noch mehr:

• Sie erwarten personalisierten Service.
• Sie erwarten, dass Sie sie kennen.
• Sie erwarten, dass Sie die Interaktionshistorie kennen, sowohl hinsichtlich dem Kauf wie auch dem Service.
• Und natürlich möchten sie wissen, ob Sie das bisherige Feedback erhalten, gelesen und verstanden haben.

Um diese Anforderungen zu erfüllen, müssen Kunden-Service-Anwendungen integriert mit den übrigen kundenrelevanten Systemen des Unternehmens arbeiten: Kundendatenbanken, Commerce-Plattformen, Empfehlungssysteme, Web Content Management und Marketing-Automatisierung – sie alle müssen ineinandergreifen und den Kunden-Service einbeziehen. Um den Kunden bestmöglich zu helfen, müssen Sie also wissen, was die Kunden bei Ihnen suchen. Nur so ist die gesamte Zusammenarbeit erfolgreich.

*****************************************************

In dieser Blog-Serie stellt Autor Andreas Stoll relevante Tipps und Herangehensweisen vor, um beim Kundenservice den gewünschten Erfolg zu erreichen. Inspiriert wurde er dabei u.a. durch Artikel im Forrester-Blog von Kate Leggett.

Mit dem heutigen Eintrag möchte ich Sie ermutigen, den Service-Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen: (Ver)setzen Sie sich doch einmal einen Tag lang an die Stelle eines Ihrer Service-Mitarbeiter und betrachten „durch seine Brille“ die im Kundenservice eingesetzten Software-Lösungen.

Seien wir ehrlich: Der Job als Service-Mitarbeiter ist nicht immer einfach. Dabei meine ich jetzt  nicht die Tätigkeit an sich, sondern vor allem das technologische Umfeld. Nicht selten müssen Service-Mitarbeiter dutzende nicht miteinander verknüpfter Tools nutzen, um den Kunden oder Interessenten die richtige Antwort geben zu können. Der Reigen an „Lösungen“ ist groß:  CRM-Systeme, Buchhaltungs-Software, ERP, Knowledge Bases, E-Mail, Handbücher usw.

Viele dieser – nochmal in Anführungszeichen! – „Lösungen“ zeichnen sich zudem dadurch aus, dass sie nicht sehr intuitiv zu bedienen sind und die Informationen nur unzureichend darstellen – sehr zum Leidwesen der Anwender, die ja eigentlich auf Geschwindigkeit setzen müssen.

Diese Schwächen führen einerseits zu sehr unterschiedlichen Zeitaufwänden bei der Bearbeitung von Anfragen. Andererseits ist das Auftreten des Unternehmens dem Kunden oder Interessenten gegenüber nicht besonders einheitlich. Und wie sollen Mitarbeiter die von ihren Managern geforderte Compliance einhalten, wenn ihre IT-Umgebung sie nicht dazu befähigt? Wissensinseln, die mehrfache Bearbeitung von im Grunde identischen Anfragen xowie fehlende Gesamtinformationen zum Kunden/Interessenten geben in der Summe folglich nur mit einer ordentlichen Portion Glück und Zufall noch ein gutes Bild nach außen. Kurz: Professionell geht anders!

Darum ist es so wichtig, den Service-Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen:

• Steigerung der Produktivität und Konsistenz des Service-Centers
• Wissen mit Kontext und Zusammenhang versehen, um es maßgeschneidert im Sinne der Kunden nutzen zu können
• Minimieren des Schulungsaufwands für Service-Mitarbeiter
• Fokussierung auf den Kunden, nicht auf Tools

Was kann getan werden, damit das Tool-Set des Service-Mitarbeiters im Sinne der Kunden perfekt funktioniert?

• Überpüfen, ob die Bildschirmdarstellung überarbeitet werden kann, so dass die Abläufe besser zu den Anfragen passen. Idealerweise sollte die Software alle relevanten Informationen auf einem einzigen Screen darstellen können – ohne scrollen und klicken!
• Eine richtige Lösung (!) zeigt die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt an – und überfrachtet den Mitarbeiter nicht mit irrelevanten Inhalten.
• Einsteiger-Lösungen für Business Process Management können Service-Mitarbeitern unter Umständen dabei helfen, besser und nachvollziehbarer durch den Workflow zu gelangen.

Wie so oft ist ein Perspektivenwechsel hilfreich – geistig oder real: (Ver)setzen Sie sich tatsächlich einmal einen Tag lang an die Stelle eines Ihrer Service-Mitarbeiter. Was halten Sie von den eingesetzten Tools?

Lesen Sie auch die bisherigen Tipps dieser Blog-Reihe:

• Tipp Nr. 1: Wissen, WIE der Kunde mit Ihnen zusammenarbeiten möchte
• Tipp Nr. 2: Das harmonische Zusammenspiel von Unternehmensservice, Unternehmenskultur und Unternehmenswahrnehmung
• Tipp Nr. 3: Integrieren aller Kanäle – Kommunikationsinseln und -brüche vermeiden
• Tipp Nr. 4: Den Kunden und sein Anliegen verstehen und die passenden Kanäle zur Verfügung stellen
• Tipp Nr. 5: Den Kunden auf dem Laufenden halten

Welches sind die Hauptprobleme in der Partnergewinnung, wie vermeide ich sie und wie schöpfe ich die Erfolgspotenziale im Partner Recruitment stärker aus? In Teil 1 meines Beitrags bin ich auf die Rolle von fehlenden Informationen zu den Zielpartnern eingegangen sowie auf die Problematik unzureichender Partnerkontakte.

Lesen Sie heute drei weitere mögliche Knackpunkte auf dem Weg zu einer erfolgreichen Vertriebspartnergewinnung:

3. Fehlende Qualifikation
Erfolgreiche Vertriebspartner erwarten, dass ihnen der Mehrwert einer neuen Geschäftsbeziehung überzeugend vermittelt wird. Viele Partner Account Manager sind dazu aber nicht ausreichend qualifiziert. Nicht selten mangelt es schon an der Fähigkeit, unternehmerisch zu argumentieren.

4. Mangelhafte Führung
In vielen Channel-Sales-Organisationen fehlen konkrete Zielvereinbarungen und Leitlinien für die Umsetzung. Der Partner Account Manager bleibt sich selbst überlassen und auf eine Erfolgskontrolle in der Partnergewinnung wird meistens verzichtet.

5. Unattraktive Partner Business Proposition
Hersteller haben oft nicht die Voraussetzungen geschaffen, um die Wunschpartner erfolgreich gewinnen zu können. Partner Account Managern fehlt dann das notwendige Ausmaß an „Belohnungsmacht“, um die Vertriebspartnerschaft über Mehrwerte und Zusatznutzen erfolgreich „verkaufen“ zu können.

Was sind Ihre Erfahrungen in der Partnergewinnung? Können Sie die genannten Punkte bestätigen oder gibt es noch andere relevante Problemfelder? Ich freue mich auf Ihr Feedback!

*********************************

Alexander Grams ist Gründer und Geschäftsführer der insalcon GmbH, spezialisiert auf Dienstleistungen rund um den indirekten B2B-Vertrieb. Er war im Januar zu Gast bei unserem Webcast “Vertriebspartner suchen, finden und gewinnen!”

Sehen Sie hier die Aufzeichnung im “ConSol TV”.