Professionals, maar ook managers en adviseurs hebben vaak een bewuste of onbewuste focus in hun werk, maar vaak ook een blindspot, taboe of zelfs valkuil. En daarmee worden vaak grote kansen voor verandermanagement misgelopen.

Slechts 30 % van alle organisatieveranderingen zijn succesvol. En toch denken, naar schatting, 70 – 80 % van de managers dat zij wel succesvol zijn!

Aandacht voor verandermanagement is dus noodzakelijk. Waar vroeger het credo opging: ‘Stilstand is achteruitgang’, is in een tijd met enorme veranderingen het credo ‘Met langzame groei, loop je alsnog achter de feiten aan’, misschien meer waar.

Kunnen we het in deze tijd dan nog permitteren om een blindspot, taboe of valkuil te hebben op het gebied van verandermanagement?

Professionals zijn specialisten. Mede door de expertise van een professional zijn we vaak op een aantal dingen gefocust en op een aantal dingen niet. Een techneut is vanuit zijn vakinhoudelijke achtergrond vaak niet met human resource management bezig en visa versa. Door onze inhoudelijke kennis en focus op bepaalde aspecten van ons werk, is onze perceptie per definitie gekleurd.

Vijf manieren om naar veranderingen te kijken

De Caluwé en Vermaak hebben met hun indrukwekkende werk zichtbaar gemaakt dat veranderen grofweg vanuit vijf percepties plaats vindt. Iedereen heeft een voorkeur, maar vrijwel iedereen heeft ook een blindspot voor een van de andere aspecten. De Caluwé en Vermaak hebben aan de hand van vijf kleuren, de vijf percepties op veranderen in kaart gebracht.

Bij elk van de kleuren zijn er punten van primaire aandacht. Deze kleuren zijn:

• Bij de gele kleur zijn we bezig met politiek handelen en invloed uitoefenen. Strategische posities, omgaan met macht, doelen formuleren en netwerken staan hier centraal. 
• De blauwe kant staat voor de harde kant van organisatieveranderingen. We kunnen dan denken aan de systeemkant, de processen, de gebouwen en de hardware.
• De zachte kant van veranderen gaat over mensen en is dus niet altijd helemaal zacht. De rode kleur staat dan ook voor menselijke aspecten van veranderingen. HRM en competentiemanagement zijn primair op deze aspecten van verandering gericht.
• De groene kleur staat voor het principe van het ‘leren leren’. Processen van co-creatie en samenwerken staan hier centraal.
• De witte kleur staat voor zingeving en betekenisgeving. Aandacht voor intrinsieke motivatie, maatschappelijke relevantie en duurzaamheid staan bij deze aspecten van verandering centraal.  

Verandermanagement, een realistische en succesvolle aanpak

Wil je echt succesvol in organisatieveranderingen zijn, is het belangrijk om aandacht voor alle vijf aspecten van veranderen te hebben. Pas dan kijk en handel je op een complete manier. Een dergelijke complete manier van kijken noemen we een integrale visie.

Uit mijn persoonlijke observaties blijkt met name de gele kleur bij de meeste professionals het taboe te zijn en de witte kant vaak een ondoordachte blindspot. Soms komt daar nog een valkuil bij en dat is wat ik zelfzorg noem.

Dr. Martin Hetebrij, mijn mentor, heeft in 2005 een nieuwe organisatie methodiek ontwikkelt. In datzelfde jaar kreeg hij de prijs van ’managementboek van het jaar’ voor het boek ‘Macht en Politiek Handelen, iedereen speelt mee‘. Bijzonder is dat deze methodiek nog steeds grotendeels in de taboesferen ligt, dat terwijl het niet alleen een effectieve maar ook transparante en integere methodiek is!

Kansen die vaak gemist worden

Jammer want deze methodiek maakt het ons o.a. mogelijk om:

1. Het Bestuur haar Missie en Visie, op een integere manier, te laten verankeren in alle lagen van een organisatie;

2. Dat het middenkadermanagement makkelijker haar targets kan halen en dat hier het ziekteverzuim aanzienlijk terug gedrongen kan worden, en;

3. Dat er een betere sfeer op de werkvloer komt.

Wij hopen zoveel mogelijk mensen op een integrale manier naar verandering, verandermanagement en organiseren te laten kijken. Een essentieel aspect hiervan is dus naast de harde kant, de zachte kant en de co-creatie kant óók organisatie politiek en zingeving voor organisaties.

groene effciency

Denken in groene integrale kaders is sinds de laatste jaren sterk in groei, naast het kenniscentrum van Core Connections zijn er ook ontwikkelingen op MBA schools en Universiteiten. Zo biedt de Universiteit voor Humanistiek in Utrecht  trainingen met betrekking tot integraal leiderschap aan en bieden zowel Nyenrode als de Vrije Universiteit Amsterdam modules duurzaamheid en innovatie aan.

Is groen wel efficiënt?

De vraag bij deze modules is altijd hoe integrale kaders de duurzaamheid van organisaties bevorderen. Want in tegenstelling tot onze oosterburen (Duitsland) zijn veel organisaties in Nederland nog enigszins terughoudend met het integreren van duurzaam beleid in hun organisatie: efficiency en investeren in duurzaamheid lijken tegenstrijdige ontwikkelingen maar  is dat ook zo?
Volgens onderzoeker Bert Bruns  van bebright zijn er zijn er verschillende manieren om op een innovatieve manier bij te blijven in tijden van crisis:

• Innoveer strategisch en gericht op specifieke doelen (klantgerichtheid, kostenbesparing, duurzaamheid, marktpositionering etc.).

• Creëer ruim voldoende ideeën, selecteer strategisch en scherp, en investeer in echt goede en vernieuwende ideeën. Niet in de plannen die al jaren van tijd tot tijd boven komen    drijven en waarvan je zeker bent dat je concurrent er ook mee bezig is.

• Innoveer goedkoper door de inzet van open innovatie, internet, sociale innovatie met eigen mensen etc.  bron

Groene leefomgeving

De leefomgeving waarin we ons bevinden wordt voor een belangrijk deel bepaald door onze werkomgeving. De leefomgeving vloeit vaak over in de systeemwereld zoals de filosoof Habermas dit benoemde. Het kantoor, of de werkplaats is een van de belangrijke onderdelen van onze omgeving. In het kantoor moeten medewerkers op een comfortabele, efficiënte en duurzame manier kunnen werken. Daarnaast moet de werkplek afgestemd zijn op het werkproces en de organisatie. Maar ook maatschappelijke en technologische ontwikkelingen moeten een integraal kader vormen alle belangrijke verbindingen met de omgeving.

Groene efficiency is zoals wij dat zien echter meer gericht op het bieden van een integraal kader waarbij duurzaamheid en efficiëntie elkaar vinden door het leggen van nieuwe nog niet gelegde verbindingen. Op dit moment loopt Duitsland ver voorop in het integreren van duurzaamheid en efficiëntie, als we goed kijken naar onze buren dan is de groene revolutie niet alleen vanuit de overheid gekomen maar voornamelijk vanuit burgerinitiatieven. De leiding van de overheid m.b.t. een groene overheid wordt door mensen uit alle bevolkingslagen gesteund waardoor de overheidsmaatregelen een groot draagvlak hebben. Dit lijkt een essentiële voorwaarde voor het bieden van een nieuw leiderschapsperspectief: in dit geval groene efficiency. Maar het biedt ook perspectieven voor andere vormen van leiderschap, bijvoorbeeld integraal leiderschap, een leider die streeft naar een organisatie met een integraal kader kan niet meer om de groene organisatie heen. Het milieubewuste organisatie is nu nog een pijn en leerpunt, in de toekomst een vanzelfsprekendheid.

Core Connections en groene efficiency

Core Connections biedt sinds november 2010 groene efficiency, hierbij wordt er binnen een integraal kader gekeken naar het politieke handelen, macht, de persoonlijke betekenissen en toekomst mogelijkheden van duurzaam ondernemen. Hierbij wordt gestreefd naar een zo efficiënt mogelijk duurzaam beleid, een organisatie die zowel integraal efficiënt als duurzaam is.

Hoe doen we dat?
Het kennisinstituut van Core Connections is constant in ontwikkeling samen met HBO instituten, Universiteiten en organisaties.

Kijk verder op onze website

Vanaf begin februari riep Toyota wereldwijd 8 miljoenen auto’s terug omdat er een fors aantal klachten was ingediend vanwege problemen met remmen en vloermatten.

26 maart werd bekendgemaakt dat de geplaagde Japanse autofabrikant de productie in fabrieken in Groot-Brittannië en Frankrijk tijdelijk opschort, omdat de verkopen flink zijn teruggevallen na de verschillende wereldwijde terugroepacties.

De productie in Groot-Brittannië lag van 6 tot 9 april stil. In dezelfde periode rolden er ook geen auto’s van de band in Frankrijk.

Primus inter parus

Vrij vertaald betekent primus inter parus: de eerste onder de gelijken. De primus inter parus is de woordvoerder van een team. Dit team maakt alleen beslissingen op basis van democratische cq communicatieve gronden.

Dit idee zien we bijvoorbeeld terug komen bij het concept van het dienend leiderschap. Een klassiek boek over deze leiderschapsstijl is het boek ‘Dienend Leiderschap’ van Greenleaf.

De wortels hiervan liggen in de verantwoordelijkheden en met name het niveau waarop deze gelegd worden; laag in de organisatie. In principe geen probleem omdat vanaf dat niveau heel veel nuttige informatie gehaald kan worden en per slot van rekening het vaak gaat om de mensen die in direct contact staan met de klant. En omdat klanttevredenheid een van de belangrijkste en zwaarste peilers is geworden voor vele organisaties is hierop een tendens ontstaan waarbij bevoegdheden en verantwoordelijkheden naar lagere organisatieniveaus zijn gebracht.

Optimo forma

Hoe kan het toch dat een bedrijf als Toyota, waarbij kwaliteit enorm hoog in het vaandel staat, kon toewerken naar een aantal enorme blamages zoals bovengenoemd. De oorzaak hiervan ligt hem in het feit dat ze bij Toyota de bevoegdheden op een dergelijk laag niveau gelegd hadden waardoor met name besluitvormingsprocessen diffuus zijn geworden en een zeer belangrijk bedrijfselement als kwaliteit in het gedrang is gekomen.

Door concepten als ‘de primus interparus’ en het laag leggen van bevoegdheden, zien we, wanneer dit niet via goede vormen van organiserend leiderschap en organiserend handelen gebeurd, dat er een grotere politieke arena komt, waarbij mensen vechten voor hun strategisch posities. Politieke stijlen die lijken op rattengedrag is dan niet iets waar je van op moet kijken.

Bij Toyota heerste de ideologie dat er op een zo laag mogelijk niveau zoveel mogelijk verantwoordelijkheden moesten liggen. Neem bijvoorbeeld een assemblage medewerker die verantwoordelijk is gemaakt voor, niet alleen het assembleren van een aantal objecten, maar ook de kwaliteitsaspecten die hiermee gepaard gaan.

Binnen andere grote organisaties zijn overeenkomende situaties te zien. Specialistische functies en daarbij specialismes worden naar een lager niveau gebracht waarbij er verwacht wordt dat de medewerkers of teamleiders ditzelfde specialisme op hetzelfde niveau kunnen continueren. Saillaint detail is echter wel dat er ten op zichtte van tien jaar geleden in gehaald Nederland 10% minder leidinggevenden bestaan dan voorheen. Opvallend dus om te zien hoe de hedendaagse teamleider dus niet alleen veel meer taken en verantwoordelijkheden moet oppakken, het aantal leidinggevenden is daarnaast ook fors gedaald waardoor zijn of haar work of spam onherroepelijk onder hogere druk komt te staan en kwaliteitsverlies niet te voorkomen lijkt.

Wat deze organisaties nodig hebben is een transparante bedrijfsvoering, heldere en logisch opgebouwde processen en bovenal een duidelijke scheiding tussen beslissingsbevoegdheden. Wanneer op een dergelijk laag niveau bevoegdheden en verantwoordelijkheden wordt gelegd bestaat het gevaar dat er een slangenkuil wordt gemaakt waarbinnen politieke trajecten de overhand krijgen, processen diffuus worden en bovenal de klant de dupe raakt.

Als je meer wil weten over integrale efficiency, politiek handelen en/of organisatie politiek kijk dan eens verder op onze site

Een bekend managementboek ‘Beelden van Organisaties‘ van Gareth Morgan legt dan ook uit dat veel management termen in feite oorlogstermen zijn. ik denk bijvoorbeeld aan, targets, doelen, strategie, missie en tal van andere zaken.Populaire management boeken maken ook wel eens gebruik van ideeën uit de ‘Art of War’. The Art of War is bijvoorbeeld gebruikt voor sport, politiek en organisaties.

De eerste organisatie die wij kennen is de katholieke kerk. Andere oude ‘organisaties’ zijn de krijgsmachten van een land.  Voor de katholieke kerk bestond, waren er geen organisaties, alles was van de staat of van andere mensen van adel. De art of war is een boek dat gebaseerd is op de holistische filosofie van het Taoisme. Het Taoisme kennen we allemaal van het zogenoemde Yin en Yang teken.

Alhoewel het hier over oorlogsvoeren gaat, laat het boek wel inzichten zien die nuttig kunnen zijn voor leiders en politiek handelen.

Wanneer u benieuwd bent naar het boek kijk dan eens bij bol.com

Voor de meer visuelen is er ook een mooie documentaire op youtube te vinden:

Voor de rest van The Art of War:

• The Art of War deel 2
• The Art of War deel 3
• The Art of War deel 4
• The Art of War deel 5
• The Art of War deel 6
• The Art of War deel 7
• The Art of War deel 8
• The Art of War deel 9
• The Art of War deel 10

Veel aspecten van nieuwe media worden niet benut. Het is van belang om daar draagvlak voor te creëren. Hoe creëer je draagvlak? In feite is het creëren van draagvlak een lastig politiek traject, waarbij je zelforganisatie, en co-creatie liever wil vermijden.

Uiteraard gaat mediawijsheid veel verder dan slechts gebruik maken van nieuwe media en het creëren van draagvlak voor deze media binnen uw organisatie. Mediawijsheid heeft ook sterk te maken met beeldvorming en storrytelling. Hoe komt uw verhaal over bij de mensen waarbij u draagvlak wil creëren.

Kijk hier voor het artikel

Of hier voor meer informatie over mediawijsheid voor organisaties

Overigens kunt u hier kijken voor een interessante training op het gebied van media wijs gebruiken

Het is een mooi boek om inzicht te krijgen waarom ethiek een veel belangrijkere plek in het werk van professionals hoort te krijgen. Ze geeft hier ten dele ook een antwoord op, maar mist nog wel de inzichten die bij met name bij het concept Normatieve Professionaliteit verworven zijn.

Wanneer u nu meer wil weten over hoe u als professional kunt excelleren, en/of meer aandacht wil voor normatieve en/of ethische vraagstukken kunt eens verder op onze website kijken of contact met ons opnemen voor de mogelijkheden voor uw organisatie.

Communicatief management is het boek waar Dr. Martin Hetebrij het werk van de Filosoof Jürgen Habermas als uitgangspunt  heeft genomen en deze filosofie vervolgens vertaald heeft naar de situatie van organisaties.

In het volgende boek van Hetebrij word er meer ingegaan op Macht en Politiek handelen.

Kijk hier voor meer informatie over ‘Communicatief Management‘.

Een grappig stuk is, wanneer de auteur zegt dat we in de tijd van het individu leven. Magazines draaien vaak om psychologische zaken en niet zo vaak over systemen. Wanneer we een magazine met de titel: “Personal Mind” zouden zien, zouden we het waarschijnlijk sneller oppakken wanneer we een ander magazine “Systems” zouden noemen. Het laatste blad zou waarschijnlijk alleen gelezen worden door mensen uit de IT wereld. Linked is een boek dat heel helder laat zien dat we in systemen zitten en dat het nodig is om ook op deze manier te kijken en te denken.

Linked wijst er op dat netwerken niet op logische, symmetrische, en wiskundige manieren groeien. Centrale knooppunten zijn van essentieel belang in netwerken. Hubs en Nodes worden deze knooppunten ook wel genoemd. Kortom willen we invloed uitoefenen op netwerken zullen we moeten zoeken naar deze Hubs of Nodes. Een goed voorbeeld van een internet Hub is bijvoorbeeld Google. Google is gelinked aan ontzettend veel verschillende andere websites. In groepen mensen zijn er ook bepaalde ‘nodes’ die aan heel veel andere mensen verbonden zijn.

De menselijke netwerken worden verder uitgewerkt in het boek: The Tipping Point van Malcolm Gladwell.

Dit boek is belangrijk voor een goed begrip van co-creatie en hoe innovatie plaats kan vinden.

Kijk hier voor Linked van Barbarasi

Het boek geeft alle vormen van psychologie een plek naast elkaar. Daarbij verbind het de visies van de wetenschap met visies over de fenomenologie/ervaringsleer en de ethieken en hermeneutiek /interpretatiefilosofie. Deze drie gebieden worden ook wel de gebieden van het ‘ware’, ‘schone’ en ‘juiste’ genoemd. Deze drie waardegebieden hebben volgens Wilber en anderen zoals Habermas, te maken met ‘ik-persoonlijke ervaringen’,  ’wij-ethiek/interpretatie’ en ‘het-wetenschap’.

Ook is de integrale benadering waar Ken Wilber voor staat een die klassieke, moderne en postmoderne wereldbeeld met elkaar wil verenigen, of beter gezegd, wil integreren.

Kijk hier voor meer informatie over integraal leiderschap of integraal coachen

Voor het boek: Integrale Psychologie kijk hier bij Bol.com

In het boek van Derk-Jan Eppink wordt beschreven hoe in de Europese Unie vergelijkbare zaken plaats vinden. Eppink heeft als Euro Parlementariër onder andere bij de Europese Commissie  en ook andere Europese politieke organen, achter de schermen gewerkt. Hij laat zien dat achter de schermen van de Europese Unie, vele intriges, slinkse vormen van manipulatie, macht en andere laagwaardige vormen van politiek handelen plaats vinden. In die zin lijkt het politieke handelen dat Eppink beschrijft op de politieke stijl van een rat. Eppink beschrijf hierin ook zijn eigen rol en zijn eigen motieven en strategieën. Daarbij geeft Eppink zijdelings inzicht in verschillende politieke stijlen van verschillende Europese landen.

Dit boek is een must voor iedereen die iets meer wil weten over politiek handelen binnen de Europese Politiek. Wanneer u nu juist meer wil weten over hoogwaardige vormen van politiek handelen kunt u hier bij Core Connections meer informatie vinden.

Kijk hier voor meer informatie over het boek