On February 18th, 2010, IE University held the second session of the “BBA Insight Series” called Branding Practice: American Express. The speaker for February was Yun K. Lee, Marketing Consultant for American Express in Europe. The agenda for the conference included brand description, company’s goals and the marketing strategy in the European market.

Yun K. Lee worked in the marketing sector for many leading multi-national companies in Asia, the US and now in Europe. Her early career started in Lucent Technologies where she worked on customized products and rolled out marketing campaigns throughout Asia Pacific. After finishing her MBA, Yun joined the American Express in New York, expanding her role to strategy. She currently works as a leader of the internal consultant team for pan-European initiatives for American Express in Spain.

American Express is a global company and a leader in the U.S. credit card market. The company focuses not only on its Premium Segment, but also tries to develop a position in the car market, and at the same time to be as competitive as other companies. Its strategy is based on the brand promise “World-class service through Personal recognition” maintaining superior customer service and top-tier performance. American Express, by using call listening, customers satisfaction survey and complaining latter service gains emotional and rational customer engagement. On the other hand, employees are engaged in social projects in order to support the brand.

For Yun the most important and challenging mission of the company is effective marketing. In order to achieve career success, she always tries to be consistent, aggressive, and strongly focuses on the market share. In her opinion, this is the only way to expand the market and beat the competition. Its strategy in Europe is to focus on and understand small business owners and to try to help with their company’s growth (B2B).

Yun K. Lee, consultora de marketing de American Express en Europa, impartió una conferencia dentro del ciclo “BBA Insight Series”, que organiza el Bachelor en Bussiness de IE University. En su ponencia, titulada “Branding Practice: American Express”, Yun K. Lee, describió la potencia de la marca, analizó los objetivos de la compañía y explicó la estrategia de marketing de American Express en el mercado europeo.

Yun K. Lee ha trabajado para varias compañías multinacionales en Asia, Estados Unidos y ahora en Europa. Su carrera profesional comenzó en Lucent Technologies, dedicándose a la realización de campañas de comercialización y marketing en la región del Asia Pacífico, actualmente la región económica más dinámica del mundo.

Después de terminar su MBA, Yun K. Lee se incorporó a American Express en Nueva York con la tarea de mejorar la estrategia de la compañía en Europa.  Actualmente trabaja como responsable del departamento de consultoría interna para iniciativas pan-Europeas de American Express en España.

American Express es una compañía global que es líder en el mercado de tarjetas de crédito en Estados Unidos.  La compañía no solo se centra en su segmento más desarrollado si no que también intenta adentrarse en otros mercados como el sector del automóvil. Su estrategia está basada en ofrecer un servicio de alcance mundial con un tratamiento hacia el cliente muy personalizado.

Para Yun K. Lee, el más importante objetivo de la compañía es desarrollar un “marketing efectivo”. Para alcanzar éxito, sostiene que “hay que ser consistente, agresivo y enfocarse fuertemente en el mercado”. En su opinión, esta es la única manera de expandirse en el mercado y ser competitivo. American Express intenta adentrarse en el mercado europeo y ser cada vez más reconocida y valorada por los consumidores. La estrategia de American Express en Europa se dirige a entender los pequeños negocios y a contribuir al crecimiento de las empresas (B2B).

El primer suspenso le ha venido de su propia denominación. Todavía no sabemos cómo llamar a “la cosa”. Hablamos de RSC, de RSE, de RC, de Acción Social… pero ahora hay muchos que empiezan a hablar de ESG (Environment, Social & Government). Mi apuesta es que en los próximos dos años se va a imponer el término ESG; porque es el que van a utilizar los inversores; y porque, de hecho, grandes consultoras como Mckinsey ya han optado por esa denominación (y ya sabemos la influencia de Mckinsey en los CEO´s de las grandes compañías). Algunos pensarán que este es un debate ya superado; yo creo que no. Cuando no sabemos a qué nos referimos cuando hablamos de una cosa, no estamos precisamente ante un problema pequeño. Hace tiempo (¿cinco o seis años atrás?) optamos por no despistarnos en estos detalles y mirar hacia delante poniéndonos de acuerdo en los contenidos que cabían bajo el concepto “responsabilidad”.
Y de ese acuerdo surge precisamente la segunda asignatura suspendida: el foco. Durante todo este tiempo hemos intentado meter tantos significados bajo el concepto de la RSC que, al final, se ha desperfilado. Hemos hablado de ética; de transparencia; de marketing social; de proyectos sociales; de filantropía; de diálogo con grupo de interés; de cambio climático; de derechos humanos; de derechos de consumidores y de empleados; de conciliación; de igualdad de género; de discapacidad; de medioambiente; de sostenibilidad; de salarios dignos… No hay función en una empresa o en cualquier organización que pueda abarcar tanto… o tan poco. Cuando en una empresa se habla de ventas, todo el mundo sabe de qué se habla; o de RR.HH; o de compras; o de finanzas; o de marketing.
Y la tercera asignatura pendiente ha sido vincular la RSC al mercado. Sin ir más lejos el otro día leía en una alerta de Google que los consumidores prefieren precio a RSC. “No es eso –me decía- no es eso… seguimos sin entender de qué estamos hablando”. Pero lo cierto es si seguimos leyendo estas cosas es que no hemos sido capaces de trasmitir al mercado que detrás de una marca, o de una empresa responsable, hay empleo digno, hay I+D, hay integridad, hay, en última instancia, confiabilidad. No sabemos todavía explicar el valor de la confianza.
No quiero en este post más que hacer una reflexión; no quiero nada más que parar y pensar. Tengo claro que la RSC ha superado la educación primaria; que incluso ha superado la ESO y el bachillerato. Pero tengo también claro que ahora empieza lo difícil: los estudios superiores, y porqué no, el master o el doctorado. Y para empezar con las cosas serias, no podemos dejar estas asignaturas sin aprobar. Pensemos en ello. Yo, por mi parte, prometo hacerlo.

¿Cuáles son esas otras variables? La respuesta quiero que sea contundente. Aquí no hay ninguna caja negra ni ninguna pócima mágica. Lo que hay es que entender y gestionar, además de la oferta de producto / servicio, otras 6 grandes variables que tienen que ver con eso que se llama la reputación corporativa. El modelo que las mide se llama Rep Track, y contempla 7 dimensiones y 26 atributos.
Aunque suene tajante, este modelo no es opinático. Después de casi 2 millones de entrevistas con ciudadanos de España, Argentina, Chile, Perú, México, Brasil, Alemania, Inglaterra, Noruega, Finlandia, Suecia, Estados Unidos y Sudáfrica podemos decir que el modelo es científico. Hoy podemos decir que las piezas que conforman la reputación de una empresa en el imaginario de un consumidor son el acumulado de las percepciones sobre estas 7 variables: su oferta de productos y servicios; ser un buen lugar para trabajar; su integridad; su capacidad innovadora; su compromiso social; sus resultados financieros; y la visión de su equipo directivo. Después de ese número de entrevistas, podemos afirmar que algunas cosas más:
- Que la dimensión oferta y productos condiciona más de un tercio de la reputación de una empresa en el imaginario de los consumidores y que, ese tercio, se convierte en lo que los anglosajones llaman un must have, es decir, una condición necesaria para tener buena reputación. Siempre se ha dicho que la principal responsabilidad de una compañía está en su propio core business.
- Que la oferta de productos, aun cuando es una condición necesaria como constructor de reputación, no es una condición suficiente: en torno al 65-70% de la reputación de la empresa, según países, deriva de las otras 6 dimensiones identificadas por el Rep Track. Y esas otras 6 dimensiones son muy concretas, son poco especulativas, y se pueden y se deben gestionar en detalle.
- Que las dimensiones “buen lugar para trabajar”, “integridad” y “ciudadanía corporativa” pueden llegar a pesar en el imaginario del consumidor, y en consecuencia, impactar en la lealtad hacia la marca en un 35%. Y no podemos que, dentro de estas dimensiones se incluyen atributos específicos como “paga a sus empleados de forma justa”, “tiene un comportamiento ético”, “hace un uso responsable de su poder”, o protege el medio ambiente”.
Quienes no compartan esto, por favor que se hagan unas preguntas: ¿Cuántas decisiones toma Ud. por impulso emocional y no por juicio racional? Si el impulso emocional es alto… ¿No es cierto que prefiere contratar con una empresa que le cae bien antes que con otra que le cae peor? Y si esto es así… acaso la RSC entendida en sentido amplio no es su constructor adicional para la satisfacción del cliente?
En el próximo post intentaré cerrar el círculo de esta serie de la RSC 2.0 estableciendo la conexión entre la cuenta de resultados y la RSC.

¿Cómo las políticas de RSC contribuyen a reducir costes? Para empezar, todas las medidas de ahorro de energía y eficiencia energética son, además de económicas, perfectamente alineadas con una política de responsabilidad. De hecho, apelando a un consumo responsable de los recursos, es como mejor se pueden explicar a los empleados.
Entre otras, se pueden incluir las siguientes medidas: adquisición de equipos eficientes; uso eficiente de equipos (encendido y apagado); apagado de edificios a una determinada hora; temperatura y climatización adecuadas en despachos y salas; impresión reducida y a dos caras; no uso del color; sustitución de la correspondencia en papel por el e-mail; uso racional del agua…Aunque estas medidas parecen “pequeñas”, lo cierto es que pueden ayudar a minorar los gastos hasta en un 10%. De muestra un botón: ¿sabe Ud. que solo para mantener encendidos en stand by todos los electrodomésticos de los hogares españoles es necesario mantener a pleno rendimiento una central nuclear en España?
Otro capítulo más destacado es el de la gestión de los riesgos. En este sentido, no es infrecuente que las empresas cuenten con un mapa de riesgos definido. En él se incluyen, por lo general, riesgos de negocio (entorno, mercados, regulatorios, competencia…); riesgos financieros (tipo de cambio, tipo de interés, liquidez…); riesgo de crédito (morosidad…); riesgos operacionales (con clientes, con proveedores, con sistemas, con aseguramiento de ingresos, con recursos humanos, fraude…), etc. Lo que sí es novedoso es incorporar en el mapa de riesgos de la compañía un capítulo de riesgos globales que incluya los riesgos de Reputación y RSC, junto a temas tan exigentes como los riesgos de imagen o de solidez en la información financiera. En el sector de las Telecomunicaciones, por ejemplo, Telefónica ha identificado los siguientes proyectos para gestionar riesgos globales: protección de los menores y uso responsable de las TIC; política de privacidad de datos; sistema gestión medioambiental; cambio climático y eficiencia energética; inclusión digital de colectivos desfavorecidos; diversidad; responsabilidad en la cadena de suministro; derechos humanos; diálogo con grupos de interés y dialogo social internacional; reporte social y medioambiental.
Por aquí hay otra vía de vinculación de la RSC a la cuenta de resultados. Hemos visto ya que ayuda a crear nuevos ingresos y a reducir costes. Ahora solo nos falta ver si ayuda a mejorar la satisfacción de los clientes

En ese post asumí el compromiso de buscar nuevos nichos de innovación social que tuviesen impacto positivo en la cuenta de resultados. Supongo que cada sector tendrá que buscar los suyos. En el sector de las telecomunicaciones, que es en el que me muevo, hemos encontrado algunos: la salud; la eficiencia energética y el cambio climático; los mayores; la educación; y la discapacidad.
Un lector apuntaba en un comentario a mi anterior post que hasta aquí no había nada distinto como para hablar de RSC 2.0, que sólo era una parte de un trabajo inacabado. Pues bien: ¿dónde entra la RSC 2.0? Entra en dos cosas diferentes. Primera: en que, de entrada, hay que invertir, quizá, sin ver retornos inmediatos; esa es una inversión tipo “capital semilla”, capaz de generar demanda intentando provocar la oferta. Y segunda, en que, para abordar este mercado se puede hacer sólo… o en compañía de otros (como reza el Código Penal, perdonadme la broma…). En compañía de otros significa, sencillamente, buscar socios en todas partes, en el mundo de las empresas… pero sobre todo en el tejido socio-institucional que rodea a la empresa. Esa es la novedad.
Y ahora, si algún lector quiere ir más lejos, aquí dejo algunos datos interesantes para establecer los tamaños de mercado para estos nuevos nichos de mercado. Y, desde ya, pido disculpas al lector por el tono “hard” de los siguientes párrafos, pero creo que por aquí vamos a encontrar puntos en común con eso que se llama la cuenta de resultados. Aquí van algunos datos sobre los nichos de mercado:
1. La salud. El mercado global de e-health se estima que tenga un potencial valor de 60.000 millones de €, de los cuales un tercio correspondería a Europa. Con estas cifras, el e-health puede ser considerada como la tercera industria de medicina más grande. El potencial de negocio con impacto social es enorme.
2. La eficiencia energética y el cambio climático. La utilización intensiva de soluciones TIC en prácticas como videoconferencia y teletrabajo proveerán ahorros de energía equivalentes al 0,8 % de los consumos eléctricos de la Unión Europea en 2020, que equivale a un 0,6% de reducción de emisiones de CO2 para el mismo año. El sector TIC tiene el potencial de reducir en un 15% las emisiones de CO2 mundiales esperadas para el 2020. Esta eficiencia energética se transformaría en ahorros económicos que podrían alcanzar los 600.000 millones de €.
3. Los mayores. Para el año 2050 se espera que en el mundo haya 2.000 millones de personas mayores de 60 años, siendo el crecimiento mayor en países desarrollados. En Europa, en 2008, más del 16% de la población europea era ya mayor de 65 años, y más del 59% de estas personas presenta algún tipo de dependencia. Para 2020, se estima que ese porcentaje ascienda el 25% de la población de la EU. Se estima que el mercado para proveer servicios a este grupo de la población puede llegar a ascender a los 3.000 millardos de €.
4. La educación. Las posibilidades de desarrollar modelos de negocio para le educación y, en consecuencia, el impacto social que esto conlleva es clara. Basta con tener presentes cuatro datos. Primero: La penetración de la banda ancha. En los países nórdicos, el 90 % de los centros educativos tienen una conexión de banda ancha a Internet. Por el contrario, Grecia, Polonia, Chipre y Lituania tienen la incursión más baja de la UE25 (menos de la mitad del 70 % de la media de la UE25). Segundo: Número de ordenadores por cada 100 estudiantes. La media de la UE es de 1 ordenador por cada 9 alumnos. Mientras que en países a la cabeza como Dinamarca, Holanda, el Reino Unido y Luxemburgo, sólo comparten un ordenador unos 4 o 5 alumnos, la disponibilidad de ordenadores se reduce a la mitad de la media de la UE en países como Letonia, Lituania, Polonia, Portugal y Grecia, donde un ordenador es compartido por 17 alumnos Tercero: Uso de las TIC en el aula por parte del profesorado en los últimos 12 meses. El 74% de los 4.475.000 profesores europeos informan que han usado las TIC en el aula en el último año. Existen, sin embargo, enormes variaciones entre países: Letonia y Grecia rondan el 35% del profesorado, mientras que Reino Unido presenta un uso del 96% y Dinamarca del 95%. El 24 % del profesorado afirma que su asignatura no es apta para el uso de las TIC. Y cuarto: Entre 2009 y 2010 habrá una inversión de 69.000 millones de euros en bibliotecas digitales en la UE.
5. La discapacidad. Existen al rededor de 650 millones de personas con algún tipo de discapacidad en el mundo; incluyendo a sus familias, cerca de 2.000 millones de personas, casi un tercio de la población mundial, tienen alguna relación con la discapacidad. Solo en España, cerca de 3,8 millones de personas sufren algún tipo de discapacidad. Pues bien, en Europa, solo el 3% de las webs del sector público cumplen con los estándares de accesibilidad. Este dato nos abre las vías a un nuevo nicho de mercado no explotado hasta hoy.
En un próximo post intentaré dar claves de dónde pueden encontrarse ahorros en la RSC. En el mientras tanto, quizá algún lector quiera coger el guante: ¿qué otros motores de crecimiento “social” se pueden encontrar? ¿Y en qué sectores?

La gran oportunidad de la RSC está impulsar nuevos motores de crecimiento de negocio de la compañía. Más allá de las grandes palabras (valores, ética, integridad…) que, aunque vitales, no siempre son conceptos universales y unívocos, creo que ha llegado la hora de cambiar el discurso y ser capaces de establecer una relación causa-efecto entre la RSC y la cuenta de resultados. Y esta es la tesis: ¿En qué medida puede la RSC generar más ingresos? ¿Y reducir los costes o minimizar riesgos? ¿E impactar en los márgenes y en la satisfacción del cliente? ¿Y mejorar el clima laboral?
Si somos capaces de establecer esa relación causa (RSC) efecto (más ingresos, menos costes, mayor satisfacción del cliente, mejor clima laboral), el debate sobre la RSC estará ganado. Pero este planteamiento exige dos premisas básicas.
En primer lugar, un cambio de lenguaje de los profesionales de la RSC. Para empezar hay que abandonar eso que algunos llaman el “buenismo”, y que se traduce en esa frase de “hay que devolver a la sociedad lo que la sociedad nos ha dado”. Este concepto, basado especialmente en la filantropía, es difícil de mantener en una época de crisis. E incluso, si se me permite, parece que la empresa tenga que justificarse por ganar dinero… ¿o es que acaso tiene que pedir perdón?
En segundo lugar, y más allá del concepto, hay que cambiar el marco de gestión de la RSC. La inversión en proyectos sociales debe hacerse de la misma manera en que se invierte en I+D. Es decir: se investigan nuevas aplicaciones para abrir nuevos nichos de negocio que, en el medio plazo, deberían convertirse en nuevos motores de crecimiento para las empresas. Y, además, el gran reto de hoy es hacer este proceso de forma dialogada, es decir, junto con otros, empresas, sociedad civil, administraciones públicas…No nos engañemos: allí donde hay demandas, hay servicios; allí donde hay clientes (cualquiera que sea su tipología) hay empresas; allí donde hay empresas, hay tejido social productivo; y allí donde hay tejido social productivo, hay riqueza.
A este nuevo foco, algunos lo estamos denominando ya como la RSC 2.0. En un próximo post veremos dónde encontrar nuevos nichos de ingresos para favorecer la innovación social.

Es curioso, pero Obama ha venido a dar la razón a una serie de personas e instituciones que, hace ya más de diez años empezaron a ver que, detrás del proceso de globalización, había oportunidades pero había también grandes riesgos.
Un primer riesgo procedía del uso abusivo y no sostenible de los recursos naturales. Los países emergentes (China, Brazil e India principalmente) acumulan ya una población cercana a los 2.500 millones de habitantes. Estos páíses, por suerte, se están incorporando al consumo con mayúsculas y están despuntando como nuevos motores económicos… con todo lo que eso supone en términos de utilización de recursos naturales. Durante ocho años los Estados Unidos miraron a otra parte y no apoyaron el protocolo de Kioto. Hoy Obama le ha dado la vuelta a esta situación: quiere convertir a los Estados Unidos en el líder en la lucha contra el Cambio Climático y reducir un 80% sus emisiones de CO2 para el 2050.
Un segundo riesgo, muy vinculado con el anterior, es el desequilibrio entre países / ciudadanos ricos y países / ciudadanos pobres. Más allá de iniciativas multilaterales como “Los Objetivos del Milenio”, y de programas concretos de algunos países como el Brasil de Lula la Silva (Fame cero), la lucha contra la pobreza se dejaba, básicamente a la caridad. Todavía recuerdo las palabras de Reagan diciendo que de la pobreza se ocupaba el Salvation Army. Pues bien. Hoy Obama incorpora un amplio programa para luchar contra la pobreza en los Estados Unidos, programa que significa dos cosas: reconocer el estado de su país, y, quizá, abrir la senda para que otros países desarrollados o en vías de desarrollo, den un paso similar.
Otro riesgo nos venía de la falta de transparencia de los actores del mundo globalizado. Las superpotencias, las grandes corporaciones, los inversores globales… ya no operan en sus países de origen, sino en todo el planeta. Ya en 2001 tuvimos un aviso con los casos de Enron y World Com, pero apenas se aprendió de aquello. Las medidas que se tomaron, incluyendo la todopoderosa Sarbarnex Oaxley Act, no han ayudado a salvarnos de la crisis de las subprimes y de los casos Madoff y compañía. ¿De qué sirvió todo aquello? Obama también ha dado la vuelta a esto; curiosamente su primera decisión ha sido regular la actividad de los grupos de presión o lobby que operan en Washington.
Podríamos seguir enumerando riesgos y más riesgos. Pero para terminar, destacaré este binomio: la defensa de los derechos humanos y la lucha contra el abuso de poder. Precisamente estos dos aspectos han hecho que, tanto los Estados Unidos, como país, como las grandes multinacionales en general, generen un nivel de confianza mínimo en diferentes encuestas sobre la globalización. Y en este punto, la primera semana de Obama ha sido ejemplar. La promesa del cierre de Guantánamo, la repulsa hacia la tortura, y la búsqueda de una política internacional basada en el consenso multilateral… son sin duda, pasos evidentes para combatir el abuso de poder y defender los derechos humanos.
Pues bien. ¿Cómo afecta todo esto al mundo de la empresa y al fenómeno de la RSC? En términos simples, la nueva era de la responsabilidad abre de par en par las puertas a la implantación de la RSC. No hay más que recordar los temas de agenda pública: derechos civiles; ética; discapacidad; pobreza; cambio climático y eficiencia energética; familia; mujer; educación; mayores… Todo esto no es sino la propia agenda de la RSC. La gran oportunidad es ésta: convertir a las empresas en aliados naturales, en centro de la solución, para resolver los problemas del planeta. Ni en el mejor de los sueños, quienes nos dedicamos a esto, hubiéramos soñado un escenario tan favorable como este.
Madrid, 2 de febrero de 2009