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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. CREANDO ORGANIZACIONES INTELIGENTES

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Fri, 19 Dec 2008 22:25:00 +0000

Las teorías administrativas obsoletas que muchas de nuestras empresas aún practican, en tiempos actuales están permitiendo ser de alguna manera intervenidas, modificadas, o reestructuradas, por los nuevos modelos administrativos generados, de la necesidad de ser actualizados, y permanentemente obligados a estar en procesos de mejoramiento continuo, dada la acelerada transformación que estamos sufriendo con el fin de ser cada día mas competitivas.
Es así como el coaching, la gestión del conocimiento, el aprendizaje organizacional, la calidad total, el empoderamiento entre otros, tienen como eje central el desarrollo del talento humano, el crecimiento del ser humano desde si mismo para ser transmitido a otros, bien sea en la parte familiar, social o cultural; por tal motivo es importante resaltar la gran responsabilidad que tienen los formadores en cualquier área del conocimiento, teniendo en cuenta la importancia de educar primero personas y luego profesionales.

La acelerada transformación y los avances tecnológicos que estamos sufriendo, obligan a las empresas a convertir sus sistemas de producción e información más eficaces con el fin de que los productos, bienes y servicios que ofrecen sean competitivos en los mercados actuales que exigen cada vez más y más calidad.

Esto obviamente se logra invirtiendo en tecnología, maquinaria, equipos, pero hoy en día también se habla de invertir en el recurso humano que permite que la empresa “aprenda”, pues sí, ya no se usa la palabra aprendizaje solo en la escuela, colegio o universidad, ahora la empresas que deseen ser competitivas en todos los ámbitos aplican “Aprendizaje Organizacional” que lo único que significa es que quienes aprenden son las personas de la organización, compartiendo sus conocimientos individuales y creando modelos mentales compartidos para lograr organizaciones altamente efectivas.

El actual contexto de negocios obliga a hablar de modelos de administración del conocimiento y administración por competencias como parte fundamental para empezar a crear y cambiar empresas establecidas en la valorización del recurso humano como fuente esencial del nivel competitivo de la organización, basado en esto, se están empezando a cambiar los modelos de conocimiento convencionales que consisten en orientar al empresario solo a que su negocio sea rentable mediante optimización y reducción de costos, y no en pensar que el talento humano puede tener más importancia a la hora de crear, producir y comercializar el producto, bien o servicio que ofrecen al usuario final.

De acuerdo con lo anterior y para ahondar en el concepto de “Aprendizaje organizacional”, debemos saber a que se refiere con que ¿se aprende en la organización? ó ¿se aprenda para la organización?, entonces:

“El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a través de sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organización y de la organización al individuo. En el primer caso, conocimiento clave que está en los trabajadores se identifica, se hace explícito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, conocimiento organizacional existente se facilita para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad”

Nuestras preguntas empiezan a tener respuestas, ya que en esta definición nos encontramos con la relación objeto-sujeto, que determina que se aprende en la empresa y para la empresa.

¿Pero estaremos preparados para asumir cambios en nuestras organizaciones, que llevan años ejerciendo las prácticas administrativas obsoletas, en las cuales solo se generan conocimientos tácitos y egoístas, sin generar conocimientos explícitos que permitan la competitividad y el mejoramiento continuo?

Esta pregunta nos permite reflexionar acerca de las experiencias administrativas de muchas de nuestras empresas a nivel local, regional y nacional, que se acostumbran a manejar conocimientos “intocables, porque siempre se han hecho así”, pero donde está la calidad de vida en el trabajo y la interacción de saberes que permiten el enriquecimiento constante de las empresas?; en tiempos pasados esto no existía, esto hubiera sido una burla a las costumbres paradigmáticas, que simplemente resultaban ser pragmáticas, y en últimas eso era lo importante. Por ello las nuevas generaciones estamos dispuestas a conformar equipos de trabajo que permitan la participación de todos los saberes tácitos de una empresa, para mejorarlos y convertirlos en explícitos de una sociedad que expresa inconformidad por la obsolencia y maltrato del conocimiento y de los seres humanos en nuestras organizaciones.

De lo anterior se debe reconocer que los cambios culturales pretendidos no se han terminado de materializar, siguen imponiéndose valores de ayer que indiscutiblemente no son fáciles de cambiar, pero que con propuestas claras, argumentadas y sustentadas podrán mejorar de una u otra forma los procesos productivos, financieros y humanos de una institución.

Peter M. Senge, en su libro La Quinta Disciplina habla sobre los modelos mentales que son “las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo” además “los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen por debajo del nivel de la conciencia, rara vez son sometidos a verificación y examen.” .

En este contexto es claro asegurar que todo se llevaría a cabo satisfactoriamente dependiendo de la disponibilidad con que se transformen los modelos mentales de cada una de las personas que operan en la organización, esto puede sonar imposible teniendo en cuenta los conceptos errados que tienen la mayoría de personas que laboran en una empresa con respecto a la labor que desempeñan, donde creen que no son importantes en una organización, y que solo trabajan por recibir un salario a cambio.

Pero es ahí donde entra la labor de una buena administración que puede iniciar buscando que el trabajador encuentre alegría y satisfacción en la labor que desempeña, haciéndole saber que sus conocimientos y pensamientos son válidos a la hora de mejorar los procesos y procedimientos de su puesto de trabajo, y así de la organización, es crear estrategias de motivación y participación, y los más importante expresar mensajes claros que hagan sentir al individuo un insumo más en el desarrollo organizacional de la empresa.

En este orden de ideas, se puede concluir que una organización que se proponga proteger sus capacidades mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en dinamismos que emergen del propio proceso de conocimiento, logrando su soporte en la interconexión con redes inteligentes de productores, compradores e instituciones.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

“Otra mirada desde el aprendizaje organizacional”

Respecto a la búsqueda del concepto de gestión del conocimiento, encontramos versiones o definiciones, donde manifiestan que:

Hace ya tiempo las organizaciones descubrieron que los activos intangibles, y no los físicos y financieros, eran los que les aportaban un verdadero valor. Estos activos intangibles son los recursos o capacidades de la organización.

Por ejemplo, son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo. La organización utiliza estos activos para crear valor, si bien no son valorados desde un punto de vista contable.

Aunque se piense que las empresas solo producen bienes o servicios, la sociedad actual exige activa participación del sector educativo en la conformación y transformación de las empresas, pues la gestión del conocimiento es en realidad una actividad que esta dirigida a administrar los activos intangibles de la organización, y en particular la capacidad de aprender de los individuos que en realidad son los que aportan el verdadero valor a las organizaciones.

Saavedra, Verdugo & Lacruz (1997:69) hablan de las siguientes etapas para crear una cadena de valor del conocimiento entre todos los empleados de la organización:

a) Localización: se refiere al descubrimiento de información.

b) Almacenamiento: se refiere al tratamiento ordenado y sistematizado para su posterior utilización por parte de los integrantes de la organización.

c) Distribución: se refiere al método con que se cuenta para compartir y difundir la información valiosa en todos los niveles organizacionales.

d) Utilización: se refiere a la aplicación práctica del conocimiento dentro de la organización.

El diagrama nos muestra gráficamente que la cadena de conocimiento es generada desde la información, utilizando como vía cada una de las etapas mencionadas para generar el aprendizaje en la organización, que permite notablemente aumentar de forma significativa el capital intelectual de la empresa, llegando así al objetivo meta que es la resolución de problemas eficientemente para generar ventajas competitivas sostenibles en los mercados. Teniendo en cuenta este análisis, los altos mandos de la empresa deben comenzar a pensar en que los activos intangibles son los que tienen verdadero valor, o por lo menos mucho valor para el desarrollo organizacional.

vía|www.geocities.com/emorenopgv/QDP004.htm.

PROPUESTA DE GERENCIA ESTRATÉGICA PARA EL USO DE TRANSGÉNICOS

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Thu, 18 Dec 2008 14:55:00 +0000

El problema que plantea esta investigación, versa sobre los avances de la Biotecnología Agrícola para producir alimentos y fortalecer la seguridad Agroalimentaria.

RESUMEN

La Agrobiotecnología tiene como objetivo, producir alimentos transgénicos o genéticamente modificados, transfiriendo o combinando genes de plantas, bacterias, o virus hacia otros organismos vivos para desarrollar resistencias en contra de plagas o condiciones climáticas adversas, para hacer más productiva la especie o buscar alguna característica particular, crear plantas resistentes a plagas y productos químicos, producir alimentos con mayor valor nutritivo, optimizar el rendimiento de los cultivos por hectáreas cultivadas. No obstante existe la incertidumbre que generan los perjuicios propios de esta tecnología de avanzada, que puede incluir entre otras, la aparición de resistencias, alergias, nuevas toxinas, contaminación alimentaria, genética, bacteriana y viral.

Las grandes empresas que desarrollan y comercializan los transgénicos crean un monopolio sobre la Agricultura y la Alimentación mundial, generando implicaciones Ambientales y sociales; sin asegurar la satisfacción humana de las necesidades presentes y comprometiendo las futuras, en pro de satisfacer las suyas propias.
En el marco teórico, los antecedentes históricos reseñan diversas propuestas que se han realizado en función de la Bioseguridad, cuidado ambiental, conciencia ecológica y resumen los diversos tratados, convenios, foros y trabajos que se han efectuado en el ámbito nacional e internacional, y sintetizan los pro y los contra de las manipulaciones genéticas hechas a distintos organismos vivos; y el marco metodológico incluye todos los elementos básicos para el desarrollo de la investigación con el objeto de crear una propuesta estratégica para el uso de transgénicos en Venezuela.

Introducción
Para los efectos de este estudio, la propuesta de gerencia estratégica para el uso de transgénicos se define como un conjunto de recomendaciones y sugerencias para la discusión o punto de encuentro y análisis de la problemática relacionada con esta materia. Esta propuesta ayudaría a la sistematización de la detección de necesidades, procesos, resultados, eficiencia y costo / beneficio, requeridos por las instituciones para la valoración y optimización de la gestión del Estado venezolano en la ejecución de los planes y programas centrados en el uso y manejo de Transgénicos.

La propuesta viene a ser el resultado de un conjunto de procesos, que mediante productos intermedios pueden contribuir en diversos grados al mejor desarrollo y prosecución de la atención en esa materia; adquiriendo así una dimensión dinámica e integradora propia de procesos concebidos en términos de una relación de interdependencia entre los aspectos que el Estado debe evaluar y controlar.

El enfoque epistemológico asumido en este estudio, se fundamenta en el basamento enmarcado dentro del contexto “Positivista de Comte”. Puesto que busca legitimar el estudio científico que trata de darle respuestas a las interrogantes que genera el uso de transgénicos en Venezuela, procurando coadyuvar con su resultado, en la potenciación de la seguridad alimentaria.

Es conveniente destacar que una de las razones fundamentales de la operacionalidad de la propuesta, es la consideración hacia un mayor uso de la infraestructura tecnológica, organizativa y gerencial; por otra parte, todo este contexto permitirá igualmente fortalecer la sociedad, la economía, la producción de alimentos y otras actividades, por cuanto se contará en lo adelante con una importante referencia.

Este estudio se realizo en el contexto de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, particularmente dentro del marco del convenio con el Comando de las Escuelas del Ejército, por cuanto esta institución ha sido pionera en educación basada en las tecnologías de la información, la comunicación y la gerencia en los últimos años.

Finalmente, esta tesis esta estructurada en seis capítulos: El capítulo I presenta la conceptualización y delimitación del problema, las interrogantes de investigación, los objetivos y la justificación y las implicaciones de estudio.

En el Capítulo II se definen y exponen los fundamentos teóricos de la investigación, correspondientes a los aspectos atinentes al uso y manejo de transgénicos y lo concerniente a los enfoques teóricos de la gerencia. El capítulo III presenta el marco metodológico en el que se precisan el soporte epistemológico de la investigación, el método de construcción teórica, el tipo de investigación, el diseño de investigación, población y muestra, instrumento de recolección de datos, validez, confiabilidad y procedimientos. En general, este capítulo contiene los métodos y técnicas utilizados para recopilar, organizar, procesar y presentar la información que da respuesta a las preguntas de investigación. El Capitulo IV contiene la presentación, los hallazgos de la investigación y el análisis de los datos. El Capitulo V contiene tres partes: conclusiones, discusión y recomendaciones: las conclusiones están basadas en el análisis de las respuestas a las preguntas de investigación, la discusión relaciona los hallazgos con la teoría y explora posible explicaciones de esos hallazgos; las recomendaciones comprenden un conjunto de acciones que los entes involucrados deberían realizar dentro del marco de la evaluación de los aprendizajes virtuales. Así mismo, se consideran en este capitulo algunas implicaciones de este estudio: para la práctica evaluativa, para la educación superior, para la UNESR, para los docentes, para los estudiantes y para futuras investigaciones; y finalmente, el Capitulo VI presenta la propuesta o razón de ser de esta tesis: propuesta de gerencia estratégica para el uso de transgénicos.

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

Tomó, pues, Jehová Dios al hombre, y lo puso en el huerto de Edén, para que lo labrara y lo guardase. Y mandó Jehová Dios al hombre, diciendo: De todo árbol del huerto podrás comer; mas del árbol de la ciencia del bien y del mal no comerás; porque el día que de él comieres, ciertamente morirás. (Génesis, 2:15 al 2: 17).
El problema que ocupa esta investigación versa sobre los avances de la Biotecnología Agrícola, como elementos para producir alimentos y fortalecer la seguridad alimentaria; ya que el hambre, es una manifestación o suceso activo, articulado generalmente por eventos climáticos, económicos, sociales y políticos; que no surge de modo repentino; puede predecirse y por tal motivo, puede preverse desarrollando y aplicando programas estratégicos.
Las poblaciones humanas en sus inicios vivieron de la caza, la pesca y la recolección de frutos, semillas y raíces. Dependían en gran medida de las concentraciones de animales y de lo que la naturaleza ofrecía. Las bandas de cazadores y recolectores se movían de un sitio a otro buscando los lugares de mayor agrupamiento de animales y plantas. (Cubero, 2000).
Cuando los humanos lograron domesticar las primeras especies vegetales, se estima que hace más de ocho milenios; le dieron origen a lo que luego se conocería como la agricultura. Por primera vez la humanidad tenía la posibilidad de influir en la disponibilidad de los alimentos y, los recolectores nómadas, se transformaron en campesinos sedentarios. (Domínguez, 2004).
Esta forma de subsistencia se iría perfeccionando lentamente, debieron transcurrir varios milenios, en los que el agricultor seleccionaba sus propias semillas. Era al mismo tiempo, mejorador de especies y consumidor; lo malo o lo bueno de lo que influía directamente en él, le permitía utilizar esa vivencia para modificar sus criterios; consciente o no, de la selección que efectuaba, los transmitiría de una generación a otra.
Luego llegaría la división y jerarquización de la sociedad en distintas clases, según el desempeño: sacerdotal, militar, funcionarios, artesanos, comerciantes, y otros, se crearían sectores no productores de alimentos pero si consumidores. Los grandes suburbios que lentamente se iban formando, aumentarían el problema de la alimentación.
Una vez delimitado el ámbito de la actividad agrícola, que fue y sigue siendo factor importante para el sustento humano; se establecerían las bases económicas y las situaciones propicias para el surgimiento de sociedades que aumentarían el control sobre la naturaleza, como también las innovaciones tecnológicas y cambios en la organización social. Estos últimos, darían origen a la comercialización y a la producción en masa, para satisfacer las demandas alimenticias.
Las grandes concentraciones humanas modificarían poco a poco el estilo y formas de vida. Ello requeriría para obtener alimentos, la especialización territorial por productos, para reducir los costos de obtención; nuevas tecnologías en semillas y control de las mismas; fertilizantes, materias primas agrícolas para la transformación de alimentos; distribución y trueques; despoblamiento de zonas; influencia en la desaparición de asentamientos campesinos; y colonización de grandes superficies en áreas rurales.
La invención de la rueda, el arado, el molino y otras herramientas, fueron concebidos para facilitar el trabajo que garantizaría la subsistencia humana. A partir de entonces se iniciaría un periodo histórico donde las nuevas civilizaciones agrícolas buscarían mejorar las técnicas ya conocidas, especialmente las herramientas, y a establecer esfuerzos cooperativistas. Pero el elemento clave del problema alimentario, seguía siendo la trasformación social, que desde el Neolítico hasta los albores de la Revolución Industrial, se había manifestado muy lentamente. Llegando así al siglo XIX, donde de manera vertiginosa, se comienza a producir una explosión demográfica, que definitivamente acentuaría el problema de carencia de alimentos para algunos sectores sociales. (Cañedo y Marí, 2003).
Cabe considerar por otra parte, que el hambre en el mundo, no es solo producto de la influencia de los elementos de la naturaleza; debe observarse como un fenómeno social, que creció lenta y sistemáticamente, pero que en los últimos tiempos, su aumento se aceleró por el incremento de pueblos desplazados a consecuencia de las guerras; programas económicos inapropiados y malas practicas en las administraciones publicas de algunos países, entre otros.
Debido a que el problema alimentario era cada vez mayor, fue necesario instrumentar políticas institucionales que permitieran el control y desarrollo de un modelo mundial. De esta manera se avanzaría al siglo XX con un problema creciente; por esa razón en 1943, representantes de los gobiernos de 44 países se reúnen en Hot Springs, Virginia, en los Estados Unidos, y se comprometen a fundar una Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), cuya función era elevar el nivel de vida de la población rural y mejorar la producción agrícola, forestal y pesquera. Mediante precios justos para los agricultores, la no utilización de la alimentación como arma política y el establecimiento de estados soberanos para arbitrar políticas alimentarias.
En la actualidad, el problema del hambre sigue sin resolverse, pese al implemento de novedosas prácticas de producción de alimentos; el número de personas que mueren por desnutrición ha aumentado en los últimos meses. De 1999 al 2003 la cantidad de hambrientos en el mundo subió a 842 millones, 18 millones más que en el periodo 1995-97. La inmensa mayoría de los indigentes viven en los llamados países en desarrollo, 798 millones, y sigue creciendo; otros 34 millones habitan en las naciones en transición y solo 10 millones en los industrializados. Los pocos países que han logrado algún éxito en la lucha contra ese flagelo de la humanidad han reportado crecimientos económicos, en especial en el sector agrícola. Así lo afirmó el enviado de la FAO a la IV cumbre del grupo de Países de África, del Caribe y del Pacífico (ACP), James Cartour. (Contreras, 2004).
En atención a la problemática de la alimentación, algunos investigadores a nivel mundial, se plantearon distintas formas de agricultura; con el propósito de mitigar el hambre; aparentemente el método artesanal tradicional, no satisfacía las demandas; de este modo, nacen y evolucionan nuevas maneras de producción agrícola; entre ellas, la agrobiotecnología, cuyo principal objetivo, es el de producir alimentos transgénicos ó genéticamente modificados. Este tipo de tecnología permite transferir genes de plantas o bacterias, o virus, hacia otros organismos, combinar genes de vegetales con otros vegetales, de vegetales con animales, o animales entre si; con el fin de desarrollar resistencia en contra de plagas o condiciones climáticas, hacer mas productiva una especie, u obtener algunas características particulares con fines medicinales.
En el caso de Venezuela no se requeriría de modo urgente, el empleo de transgénicos para la producción de alimentos con el fin de mitigar el hambre; ya que, el problema de seguridad alimentaria en nuestro país, nada tiene que ver con la infertilidad de los suelos ni condiciones naturales adversas, dicho problema, esta relacionado con la tenencia y distribución de la tierra y el modelo agrícola y pecuario que se estableció en el país desde la segunda mitad del siglo XX.
No obstante, el manejo inadecuado de la biotecnología sin ningún tipo de regulación ni control, pudiera afectar la producción de alimentos; desde el punto de vista de la contaminación genética de plantas y animales, de la dependencia tecnológica, del impacto social que ello implica y, la accesibilidad a dicha tecnología, entre otros aspectos.
Lo expuesto anteriormente lleva a la creación de una propuesta de gerencia estratégica para el uso de transgénicos en Venezuela; que permita al estado venezolano, tomar el control de los ejercicios con organismos genéticamente modificados (OGMs), impedir el manejo ilegal de los mismos y emplearlos para el beneficio de la sociedad.

Preguntas de investigación
- ¿Existe la necesidad de una estrategia para el uso de transgénicos en Venezuela?
- ¿Cuál ha sido la estrategia de producción y comercialización de Venezuela en conexión con los países Latinoamericanos y Caribeños?
- ¿Cuáles son los beneficios y perjuicios de los transgénicos en la producción agrícola de Venezuela en comparación con los países Latinoamericanos y Caribeños?
- ¿Cuál es el modelo o solución alternativo que se propone?

Objetivos de la Investigación
Objetivo General
- Crear una propuesta de gerencia estratégica para el uso de los transgénicos en Venezuela.

Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la necesidad de una estrategia para el uso de los transgénicos en Venezuela.
2. Exponer las estrategias de producción y comercialización de transgénicos en Venezuela, en conexión con América Latina y el Caribe.
3. Explicar los beneficios y perjuicios de los transgénicos en la producción agrícola de Venezuela, en comparación con los países de América Latina y el Caribe.
4. Diseñar lineamientos que permitan definir una estrategia respecto al uso de los transgénicos en Venezuela.

Justificación
La globalización del problema alimentario, ha ocasionado que se genere un cambio abrupto en el modelo agrícola tradicional, para darle paso a un arquetipo empresarial agroindustrial, que con el inapropiado uso de las tecnologías, mas específicamente la tecnología genética; políticas excluyentes y la falta de leyes que regulen adecuadamente el manejo y uso de los transgénicos; pudiera afectar la seguridad alimentaria de la población venezolana.
Este trabajo busca crear una estrategia que permita el establecimiento de normas, que admitan convenientemente la investigación, manejo y uso de los organismos genéticamente modificados en Venezuela; esto debido a la prohibición decretada por el Presidente de la República Bolivariana de Venezuela, Hugo Chávez, el 18 de abril de 2004, durante el programa “Aló Presidente” nº 189; donde suprime la producción y comercialización de transgénicos en el país.

Implicaciones del estudio
1. Desde el punto de vista institucional: brindar a la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez; la oportunidad de profundizar en un área novedosa y desconocida para muchos; así como también impulsar investigaciones que permitan potenciar la seguridad agroalimentaria.
2. Para el autor: Incursionar en un tema poco conocido, pero de una trascendental importancia, que puede servir de puente a futuras investigaciones.
3. Para la sociedad: contribuir con una estrategia que regule específicamente actividades con transgénicos, e impedir que las grandes empresas que los desarrollan y comercializan estén patentando el material genético de los seres vivos, que más bien debería considerarse como patrimonio de la humanidad y; avanzar hacia un modelo universal de sostenibilidad, haciendo el mejor uso de las ciencias y las nuevas tecnologías, aprovechando al máximo los recurso sin comprometer el de las generaciones futuras.
4. Para futuras investigaciones: la búsqueda más conveniente de mitigar el hambre empleando la tecnología de avanzada.

CAPÍTULO II
Marco teórico

Antecedentes Históricos
La necesidad de supervivencia llevó a la humanidad, a domesticar y mejorar numerosas especies silvestres de vegetales; tales como el maíz, el trigo, la yuca, el ocumo, la cebada, árboles frutales, etc.; que constituyeron los productos básicos de su alimentación y la de los animales que en su transitar iba subyugando. No obstante, fue producto de los trabajos sobre herencia genética, hechos por Gregor Mendel, en 1865, en que se expusieron los fundamentos de la genética para dar un lanzamiento significativo a esta ciencia. A partir de entonces la mejora vegetal se fue afinando permitiendo a los especialistas obtener nuevos productos, al basar la producción en fundamentos científicos que en el pasado estaban limitados a simples actividades empíricas, o a la selección que la naturaleza de modo espontánea iba realizando.
Antecedentes de la investigación en Latinoamérica y el Caribe:
El surgimiento los Organismos Genéticamente Modificados o Transgénicos, para su uso en la agricultura como para el campo farmacéutico, ha despertado inquietudes en organizaciones y en investigadores de modo particular, que han planteado algunas estrategias y recomendaciones para el manejo más conveniente de los mismos.
El Departamento de Programas Sociales y Desarrollo Sostenible de la División de Medio Ambiente del Banco Interamericano de Desarrollo, financió y coordinó un informe sobre Oportunidades y Desafíos de la Biotecnología para la Agricultura y Agroindustria de América Latina y el Caribe. El documento pretende señalar una estrategia sobre el desarrollo tecnológico agropecuario y forestal basado, entre otros aspectos, en la colaboración de la biotecnología agrícola al desarrollo de los sistemas agroalimentarios de la región y; pone énfasis en la evolución de los diversos modelos institucionales, los mecanismos de financiamiento y las prioridades de los sistemas nacionales de desarrollo tecnológico. (Jaffé e Infante, 1996).
-No obstante, debido a los riesgos que se reconocieron desde los inicios de la biotecnología, surgió la bioseguridad como tema de política pública. En este sentido, se desarrolla una propuesta en el marco de una Estrategia Regional de Biodiversidad para los Países del Trópico Andino, titulada: “Venezuela: Propuesta de normas y mecanismos de bioseguridad, y la correspondiente organización para gestionarlos, del Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales”. Relativo al Convenio de Cooperación Técnica de la Comunidad Andina, impulsada por el Banco Interamericano de Desarrollo. La propuesta consiste en la creación de una Comisión Nacional de Bioseguridad con la función de asesorar al Ejecutivo, a través del Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales, en las evaluaciones de riesgo y en políticas de bioseguridad. Así como también el deber de informar al público sobre las actividades con transgénicos que se realizan en el país, pero respetando la privacidad de la información cuando ésta tiene valor comercial, entre otros aspectos. (Jaffé, 2001).
-En el caso de Venezuela, existe por parte de la Red de Acción en Alternativas a Agrotóxicos de Venezuela, una Propuestas y Correcciones al Proyecto de Decreto sobre regulación de OMG y cuestiones a discutir en foro abierto, así como también al Reglamento Parcial de la Ley de Diversidad Biológica, sobre el Registro, Control y Fiscalización de Organismos Modificados Genéticamente (OMGs), sus Derivados y Productos que los contengan. (Haynes, 2001).
-Por otra parte, Venezuela desarrolló su propio marco de bioseguridad, durante la celebración de los Talleres subregionales para América Latina sobre la elaboración de sistemas reglamentarios y administrativos en relación con el proyecto del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) y el Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM), sobre el Desarrollo de Marcos Nacionales de Bioseguridad (MNB). A groso modo, se evidencia la necesidad de: (a) Valorar las bondades que aporta la biotecnología moderna ante los efectos adversos para la subsistencia, utilización de la diversidad biológica y los riesgos a la salud, considerando que Venezuela es uno de los países con mayor diversidad biológica; (b) Realizar programas educativos y de información que fomenten y faciliten una conciencia ecológica y la participación ciudadana en todo lo relativo a la seguridad de la transferencia, manipulación y utilización de los OGMs y la conservación y el uso sostenible de la diversidad biológica, teniendo en cuenta los riesgos para la salud; (c) Alcanzar verdaderos elementos de coordinación institucional y de asociaciones estratégicas con los organismos y entes con inherencia en la materia; (d) Desarrollar un marco legal en la materia de OGMs y Transgénicos. (e) Realizar un sistema para la gestión de riesgo; (f) Establecer efectivos controles para evitar la importación ilegal de organismos genéticamente modificados; (g) Creación de Capacidades y fortalecimiento institucional; y (h) Desarrollar sistemas convenientes de información. (PNUMA/ FMAM, 2003).
-También, la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza y de los Recursos Naturales (UICN), a través de la Dra. Tomme Young, y otros colaboradores, elaboraron un documento de antecedentes destinado a responsables de la toma de decisiones y otros interesados para ayudarles en la consideración de los asuntos relativos a los Organismos Genéticamente Modificados y Bioseguridad. Donde señala las tres áreas básicas en las cuales estos problemas se encuentran actualmente en discusión: (a) Ciencia Biológica y Genética; (b) Economía del desarrollo y análisis razonado de los beneficios económicos que se esperan de los OGMs y; (c) Aspectos socioculturales. (UICN, 2004).

Organismos Genéticamente Modificados, en Venezuela
En Venezuela, pocas personas entienden lo que representan los Organismos Genéticamente Modificados; dado que es un tema que por lo complejo de su conceptualización, se circunscribe a especialistas en el área.
El 18 de abril de 2004 el presidente de la República Bolivariana de Venezuela, Hugo Chávez, conciente del peligro representado por los Organismos Genéticamente Modificados y la falta de legislación que los regulen, se comprometió públicamente a anular cualquier acuerdo que tuviera el gobierno de Venezuela para la producción y comercialización de transgénicos.
Por otra parte, Venezuela es firmante de convenio internacional Protocolo de Cartagena, así llamado, vigente desde 11 septiembre 2003, que constituye un piso mínimo para la regulación de actividades con Organismos Genéticamente Modificados. Es importante señalar que este Protocolo existe porque se reconoce mundialmente que los Organismos Genéticamente Modificados introducen nuevos riesgos para la salud y el ambiente y que deben ser tratados de un modo diferente de los demás organismos y sus productos.
Es conveniente destacar también, que no existe legislación que regule específicamente actividades con transgénicos pero, si existen disposiciones generales en el articulado de tratados y Leyes nacionales.
Experiencias en el país: en Venezuela, se ha realizando la manipulación genética de cultivos en las universidades y Centros de Investigación del país con ayuda del ahora Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y Tecnología, a través del Consejo Nacional de Investigación Científica y Tecnológica (CONICIT). La mayoría de los transgénicos se hacen en la Universidad Central de Venezuela (UCV). Existe colaboración entre los investigadores universitarios e Instituto de Estudios Avanzados, fundado por empresas POLAR (IDEA) y DANAC, (fundación financiada por empresas del grupo POLAR). Algunos trabajos actuales para la producción de cultivos transgénicos:
(a) Plátano transgénico tolerante a herbicida, al glifosato (Round Up) al fosfinotricina (Glufosinato o BASTA): UCV, (b) Plátano resistente a la sigatoka negra: colaboran la UCV, la Universidad de los Andes (ULA) y la Universidad del Zulia (LUZ), (c) Café tolerante al herbicida glifosato: UCV, (d) Canavalia modificada para suprimir la producción de antinutrientes, (e) Arroz tolerante a herbicida glifosato: UCV, (f) En la Universidad del Centro Lisandro Álvarez (UCLA) se estudia la genómica de cepas nativas de Bacillus Thuringiensis con miras a su uso en la modificación genética de cultivos, (g) La lechosa transgéncia resistente a virus en la ULA. (Haynes, 2004).
La carencia de legislación he creado malestar en el país: Hace 4 años, Red de Acción en Alternativas al Uso de Agrotóxicos de Venezuela (RAPAL-VE), con otras organizaciones no gubernamentales (ONG), denunciaron la siembra en el estado Mérida de un ensayo de lechosa transgénico. La respuesta del Ministerio del Poder Popular para el Ambiente y los Recursos Naturales fue ordenar su eliminación. Desde ese entonces se ha exigido al mencionado Ministerio, que se decrete una prohibición sobre la liberación y comercio de transgénicos. Esta misma exigencia se ha hecho al Ministerio del Poder Popular para la Salud y al Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras. Además, estas denuncias se han expuesto en foros, convenciones y encuentros entre organizaciones especializadas en el tema, de manera pública y ante medios de comunicación. En octubre de 2003, se denunció formalmente ante la Dra. Ana Elisa Osorio, Ministra del Ambiente para el momento, irregularidades gravísimas en la conformación de una Comisión Nacional de Bioseguridad ya que se había nombrado al representante de la empresa multinacional Monsanto como representante de las Organizaciones no Gubernamentales del país y en esa comisión, la empresa POLAR figuraba como representante del sector agrícola y tenía incidencia en los representantes para el sector de Investigación Científica y Académica. Motivo por el cual, la Ministra del Ambiente canceló la juramentación de esa comisión. Lo más delicado de los experimentos que se están llevando a cabo en Venezuela, es que se están realizando sin ningún reglamento, supervisión, ni consulta pública al respecto.
Algunos antecedentes que permitieron en Venezuela la Creación de la Comisión Nacional de Bioseguridad y la contribución de RAPAL-VE.:
(a) Abril de 2000: denuncia por RAPAL-VE de un ensayo de campo de la ULA con lechosa transgénica en la estación experimental del Fondo Nacional de Investigaciones Agropecuarias (FONAIAP), San Juan de Lagunillas, Mérida, (b) Mayo de 2000: RAPAL-VE y Frente Ambiental Andina solicita moratoria sobre OGMs, entregado a autoridades FONAIAP, Ministerio de Agricultura y Cría (MAC), Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales (MARN) y entregada al Ministro del Ambiente en junio, (c) Agosto de 2000: decisión del MARN ordena la incineración de la Lechosa transgénica, basándose en el Principio de Precaución, (d) Diciembre 15 de 2000: resolución 13 del Consejo Legislativo del Estado Mérida, exigiendo cumplimiento del orden ministerial de eliminar lechosa OGMs, (e) Diciembre 28 de 2000: la comunidad de Estanquillo, Lagunillas, Mérida quema la lechosa transgénica, (f) Abril 17 de 2001: primer Taller de Consulta en Caracas sobre el Proyecto de Reglamento versión 1 sobre OGMs propuesto por el MARN. En éste y todos los sucesivos talleres de consulta sobre el reglamento (4 de julio, 7 y 30 de Noviembre) RAPAL-VE participa con un análisis critico y, basándose en el Principio de Precaución y demás artículos de la Ley de Diversidad Biológica solicita una Moratoria sobre la Liberación y Comercio de Organismos Genéticamente Modificados sus derivados y productos que los contengan. También, reclama que los talleres no fueron anunciados en prensa y por ende no eran consultas públicas, sino por invitación, (g) Abril 30 de 2001: la Comisión Universitaria de Asuntos Ambientales (CUAA) de la ULA organiza taller de discusión del reglamento propuesto. Envía al Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales; Oficina Nacional de Diversidad Biológica (ONDB) la conclusión en que se solicita una Moratoria sobre la liberación y comercio de OGMs, (h) Agosto 23 de 2001: audiencia de RAPAL-VE con la Ministra del Ambiente, Caracas en que la Ministra manifestó su preocupación por la problemática y disposición de tomar medidas al respecto. (Haynes, 2004, ob. cit.)

Bases Teóricas:
Los fundamentos teóricos de esta investigación, se sostienen en: El estado mundial de la agricultura y la alimentación 2003-04. Una publicación de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación; que estudia las posibilidades que ofrece la biotecnología agrícola, para atender las necesidades de la población mundial, perturbada por la pobreza y la inseguridad alimentaria.
Para darle respuesta al planteamiento teórico se realizará una revisión de la siguiente bibliografía: (a) Venezuela: Propuesta de Normas y Mecanismos de Bioseguridad, y la correspondiente organización para gestionarlos, del Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales. Estudio Nacional, de Jaffé Carbonell, W. Para determinar la existencia de la necesidad de una estrategia para el uso de transgénicos en Venezuela. (b) Biotecnología agrícola y desarrollo rural en América Latina y el Caribe: Implicaciones para el financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo, de Trigo Eduardo, J.; Traxler, G.; Pray, Carl E. y Echeverría, Rubén G. Para desarrollar cual ha sido la estrategia de producción y comercialización de los países Suramericano. (c) Boletines de información sobre los Organismos Modificados Geneticamente, de la Organización Amigos de la Tierra. Diez razones que explican por qué la biotecnología no garantizará la seguridad alimentaria, ni protegerá el ambiente ni reducirá la pobreza en el tercer mundo, de Miguel Altieri y Peter Rosset. 20 Preguntas sobre los alimentos genéticamente modificados, de la Organización Mundial de la Salud (OMS). Organismos Genéticamente Modificados y Bioseguridad: Un documento de antecedentes destinado a responsables de la toma de decisiones y otros interesados para ayudarles en la consideración de los asuntos relativos a los OGM, de la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza y de los Recursos Naturales (UICN). La página Web de Greenpeace ONG y la página Web de Monsanto Company. Para explicar los beneficios y perjuicios de los transgénicos. (d) Oportunidades y desafíos de la biotecnología para la agricultura y agroindustria de América Latina y el Caribe, de Walter Jaffé Carbonell y Diógenes Infante. Para crear un modelo estratégico, respecto al uso de los transgénicos en Venezuela.

Necesidad de un modelo de gerencia estratégica para el uso de transgénicos en Venezuela.
Existe un desarrollo dinámico y permanente en el ámbito científico tecnológico, estrechamente vinculado al terreno económico industrial, que permite a la agroindustria a nivel mundial, avanzar aceleradamente hacia la producción en masa de nuevos alimentos. Es evidente que el Estado venezolano no cuenta con un modelo estratégico para el manejo, uso y empleo de Organismos Genéticamente Modificados; a tal extremo que el propio Jefe de Estado, prohibió la producción y comercialización de los mismos. No obstante, es conveniente un modelo que contemple: (a) Una función rectora coordinada sistemáticamente por: el Ministerio del Poder Popular para Ambiente y los Recursos Naturales, con colaboración activa del Ministerio del Poder Popular para Agricultura y Tierras, el Ministerio del Poder Popular para la Salud, el Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y Tecnología y, el ahora Ministerio del Poder Popular para las Industrias Ligeras. (b) Amplia participación a través de una comisión asesora multidisciplinaria. (c) Respeto a confidencialidad de información. (d) Obligación de información al público, que es quien en definitivas es a quien llega el producto terminado (OGMs o transgénicos). (e) Separación de evaluación de riesgo y gestión de riesgo; la primera para la comisión multidisciplinaria y la segunda para el ente investigador bajo la supervisión del estado. (f) Responsabilidad de organizaciones de investigación, a los fines que asuman las obligaciones que implica trabajar con productos de alto riesgo de contaminación genética. (Jaffé, ob. cit.).
Estrategia de producción y comercialización de transgénicos en Venezuela en conexión con los países Latinoamericano y Caribeños:
La estrategia de producción y comercialización de transgénicos en América Latina y el Caribe (ALC), se ha basado entre otros puntos en: (a) Programas gubernamentales de apoyo al desarrollo biotecnológico en una selección de países. (b) Programas de cooperación regional en biotecnología. (c) Ensayos de campo de material genéticamente modificado, por año. (e) Acuerdos de investigación en biotecnología agrícola (1996 – 2000). (f) Establecimiento de mecanismos jurídicos, no obstante, en este aspecto no ha habido un consenso entre agricultores, empresas comercializadoras de transgénicos, gobiernos y estados. Por tal motivo el proceso de comercialización para los medianos y pequeños productores de ALC. se ha visto vulnerado por las grandes empresas que dominan el monopolio biotecnológico con fines agroindustriales. (Trigo E. J., y otros, 2002).
Beneficios y perjuicios de los transgénicos en la producción agrícola de Venezuela en comparación con los países Latinoamericano y Caribeños.
Beneficios:
Para la agricultura: (a) Creación de cultivos con mayor rendimiento productivo; (b) Creación de plantas resistentes a plagas y productos químicos; (c) Creación de plantas resistentes a las variedades climáticas.
Para el medio ambiente: (a) Menos utilización de productos fitosanitarios.
Para la salud: (a) Creación de alimentos con propiedades terapéuticas; (b) Creación de alimentos con mayor valor nutritivo; (c) Creación de plantas con fines farmacológicos.
Para la alimentación: (a) Las plantas transgénicas pueden producir mayor cantidad de alimento por hectárea. (Monsanto Company, 2004)
Perjuicios:
Para la agricultura: (a) Aparición de resistencias:
Los organismos atacados por las toxinas de las plantas transgénicas se vuelven resistentes. Entonces esta toxina pierde su eficacia y ya no se puede utilizar como plaguicida en la agricultura. El gen de resistencia a un herbicida se transfiere a otras plantas; (b) Contaminación Genética acelerada; (c) Pérdida de semillas tradicionales; (d) Dependencia de los agricultores hacia pocas empresas que controlan el monopolio de los transgénicos. (Amigos de la Tierra, 2004).
Para el medio ambiente: (a) Incremento de la contaminación química para los suelos y la flora; (b) Contaminación genética; (c) Desaparición de biodiversidad. (UICN, ob. cit.).
Para la salud: (a) Incremento de la contaminación de los alimentos; (b) Aparición de nuevas toxinas de los alimentos; (c) Aparición de alergias producidas por nuevas toxinas; (d) Resistencia de las bacterias patógenas para el hombre a los antibióticos y reducción de la eficacia de estos medicamentos para combatir las enfermedades humanas. La transferencia genética de alimentos Genéticamente modificados a células del organismo o a bacterias del tracto gastrointestinal pudiera causar preocupación si el material genético transferido afectara en forma desfavorable a la salud humana. Esto sería particularmente relevante si fueran a transferirse genes de resistencia a antibióticos usados para crear OGMs. Aunque la probabilidad de transferencia es baja, un grupo de expertos de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación y la Organización Mundial de la Salud ha incentivado el uso de tecnología sin genes de resistencia a antibióticos. (OMS, 2004).
Para la alimentación: (a) Los riesgos de desconocer las consecuencias que en el futuro pueden traer el consumo de alimentos transgénicos; (b) La mecanización de la agricultura e introducción de las semillas híbridas arruinó a los agricultores más pobres y quitó a muchas familias su única fuente de alimentación. Los cultivos transgénicos acentúan este fenómeno y puede empeorar el hambre. (Altieri y Rosset, 1999).
Para la sociedad: (a) Las grandes empresas que desarrollan y comercializan los OGMs están patentando el material genético de los seres vivos, que más bien debería considerarse como patrimonio de la humanidad. (b) Están creando un monopolio sobre la agricultura y la alimentación mundial, en un modelo de sociedad donde unos pocos aumentan sus beneficios a costa del perjuicio de la mayoría y donde se exacerban las diferencias entre pobres y ricos. (c) Por sus implicaciones ambientales y sociales, la agricultura biotecnológica, con utilización de OGMs, es profundamente insostenible. No garantiza un desarrollo que, según la definición de sostenibilidad, "asegure la satisfacción de las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas propias". (Greenpeace ONG, 2004).

Definición de términos
- Control: son mecanismos de fiscalización.
- Dirección: es conducir en función de una gestión.
- Fundamentos políticos: Bases que permiten guiar las practicas agrícolas durante cualquier gobierno, en el estado venezolano.
- Fundamentos sociales: Principios de sustentabilidad y sostenibilidad basados en el respeto por los demás y por la naturaleza y la participación de las personas en la construcción del modelo para combatir el fenómeno del hambre.
- Fundamentos jurídicos: Estructura legal que permita convenientemente, para la sociedad y las instituciones venezolanas que así lo requieran, la investigación y uso de transgénicos u OGMs.
- Fundamentos económicos: Compendio de elementos políticos, sociales y jurídicos que permitan la comercialización de transgénicos u OGMs en Venezuela, con el fin de potenciar la seguridad alimentaria.
- Metas: son fines que se pretende alcanzar.
- Organización: es un conjunto de elementos establecidos que interactúan entre sí y con su ambiente, para lograr objetivos comunes.
- Plan: es método detallado, preparado con antelación, para hacer algo.
- Planificación: organizar los factores que van a permitir la consecución de una meto u objetivo.
- Programas: son esquemas que muestran las secuencias que lleva un proyecto.
- Propuesta Estratégica: es una idea manifiesta para llevar a cabo un asunto.
- Transgénicos: son organismos vivos a los que, mediante ingeniería genética y la biotecnología, se le han insertado genes de otra especie que alteran su naturaleza.

Sistema de Hipótesis y Variables
Hipótesis descriptiva
Una propuesta estratégica que incluya una legislación acorde y un control adecuado por parte del Estado para el uso de transgénicos en Venezuela, debe permitir una comercialización y producción apropiada y un manejo eficaz y eficiente para minimizar los riesgos en cuanto a la seguridad agroalimentaria del país.

Variables
Sistema de Variables
Incluye variables descriptivas que describen o explican un supuesto implícito en la investigación.
Variable 1 Propuesta de Gerencia Estratégica
Variable 2 Uso de Transgénicos

Operacionalización de las Variables
Para determinar los cambios que afectan la variable “Uso de Transgénicos” de acuerdo al contenido de acción de la variable “Propuesta de Gerencia Estratégica” es necesario diseñar y planificar en concordancia con los elementos índices o indicadores que se relacionan con la producción, comercialización, manejo eficaz y eficiente y minimización de riesgo que salvaguarden la seguridad agroalimentaria del país. El diseño y plan implican la operacionalización de las variables desglosadas en dimensiones o indicadores, en índices e ítems de un instrumento de medición que permita verificar una realidad tangible.

Cuadro 1
Cuadro 2
Variable 1: Propuesta Estratégica
Cuadro Elaborado por M. Cristopher (2005)

Cuadro 3
Variable 2: Uso de Transgénicos
Cuadro Elaborado por M. Cristopher (2005)

Bases Legales
Es conveniente destacar, que no existe legislación que regule de modo específico en Venezuela, actividades con transgénicos pero, si existen disposiciones generales en el articulado de leyes y tratados nacionales, así como también algunos acuerdos internacionales:
(a) La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV) en su artículo 117 (el derecho ciudadano a consumir bienes y servicios de calidad); el Artículo 127 establece la obligación que tiene el Estado de proteger, con la activa participación con la sociedad, la diversidad biológica y genética, un ambiente libre de contaminación y el Artículo 129 garantiza para las generaciones actuales y futuras, el Derecho ciudadano al equilibrio ecológico, (b) Ley Aprobatoria del Convenio de Diversidad Biológica, (c) Ley Aprobatoria de la Convención sobre los Humedales, (d) Ley Aprobatoria de la Convención sobre Comercio Internacional de Especies Amenazadas de Fauna y Flora Silvestres, (e) Ley Aprobatoria de la Convención para la protección de la flora, de la fauna y de las bellezas escénicas naturales en los países de América. Y, una cantidad de acuerdos internacionales que no especifican taxativamente, las normas que regulen el uso de los Organismos Genéticamente Modificados.
Por otra parte, está contemplado en las líneas generales del Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social de la Nación (PDES) 2001 – 2007. En el punto nº 1; el Equilibrio Económico, dentro de sus objetivos, el 1.1) Desarrollo Económico Productivo contempla como sub-objetivos, en el 1.1.3) Garantizar la seguridad alimentaria. 1.1.5) Incorporar y adaptar nuevas tecnologías. En lo correspondiente a estrategias, la diversificación productiva, establece; 1.1.2) Fortalecer integración de cadenas productivas; 1.1.3) Garantizar la seguridad alimentaria; 1.1.5) Incorporar y adaptar nuevas tecnologías; 1.2.4) Garantizar seguridad jurídica y legislación estable.
En el punto nº 4; el Equilibrio Territorial, dentro de sus objetivos, ocupar y consolidar el territorio, contempla como sub-objetivos, en el 4.1.2) Establecer programas de desarrollo rural integral; 4.2.4) Promover actividades agrícolas, industriales, turísticas, mineras y energéticas. En cuanto a las estrategias de Equilibrio territorial, el 4.1) prevé la creación de Zonas Especiales de Desarrollo Sustentable (ZEDES) en áreas de gran potencial; 4.2.3) Líneas de investigación en el uso y manejo de los recursos naturales; 4.2.9) Fortalecimiento de la comunidad productiva.
Dentro de este contexto, el Ministerio de Ciencia y Tecnología de Venezuela (MCyT), ahora Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y la Tecnología. A través del Plan Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación (PNCTI) 2001-2006, también contempla, programas y metas a mediano plazo con el objeto de apoyar, promover y fortalecer la ejecución del Plan Nacional de Agricultura y de la Alimentación en los rubros bandera y rubros estratégicos definidos por el Ministerio de Producción y Comercio, ahora Ministerio del Poder Popular para las Industrias Ligeras y el Comercio, para contribuir con el desarrollo productivo del país con equidad social.

CAPÍTULO III
Marco Metodológico

Modelo de la investigación
Dado que en el estudio se combinan el enfoque cualitativo para expresar que los transgénicos no resuelven el problema del hambre, observándolo desde un punto de vista ético y; el enfoque cuantitativo para demostrar o no, mediante estadísticas, la utilidad práctica de la Agrobiotecnología en la lucha contra el hambre; se puede inferir que el modelo empleado, es un modelo mixto. (Hernández, y otros, 2004).
Es evidente que, en esta investigación convergen las mediciones de variables en función de la magnitud y la cantidad así como también la determinación de las propiedades y cualidades del objeto, lo cual refuerza su condición de modelo cualitativo y cuantitativo. (Mayorga, 2002).

Tipo de investigación
Esta investigación es un proyecto factible, debido a que consiste en la elaboración de una propuesta de gerencia estratégica para el manejo uso y comercialización de transgénicos en Venezuela. (UPEL, 2003)
Por otro lado, tiene soporte documental, debido a que está basada en la obtención y análisis de datos procedentes de materiales impresos, trabajos previos, datos divulgados de forma oficial u otros tipos de documentos. (Arias, 1999).

Diseño de la Investigación
Esta investigación presenta un diseño, bibliográfico debido a que los datos han sido recolectados de documentos de investigaciones anteriores, también conocidos como datos secundarios. (Pérez, 1997).
De la misma manera, se considera no experimental; ya que según los objetivos propuestos para la investigación, es un estudio longitudinal de tendencia, pues en parte se busca analizar la influencia de los cambios tecnológicos introducidos en la agricultura a través del tiempo. (Hernández, y otros, ob. cit.).

Nivel de la Investigación
Entendiendo que el tema en relación con los transgénicos u OGMs, no es lo suficientemente conocido, y cuyos resultados pueden constituir una visión aproximada de la materia tratada, esta investigación es de nivel exploratorio; también es descriptivo, por cuanto caracteriza un fenómeno para establecer su comportamiento. (Arias, ob. cit.).
El hecho de hacer una reseña del estado actual de la incidencia de los avances tecnológicos en la producción de alimentos, reafirma la condición de nivel descriptivo. (Salkind, 1999).

Basamento epistemológico
El proceso formal, sistemático y controlado que lleva a verificar respuestas a determinadas interrogantes, en relación con el uso de los transgénicos, para potenciar la seguridad alimentaria y disminuir el hambre; la motivación y búsqueda, observación y definición de un problema; el soporte en investigaciones previas y el empleo del método científico. Permiten deducir que el basamento epistemológico, está enmarcado dentro del contexto “Positivista de Comte”. (Castro de Niño, M. 2004).

Población y muestra de la investigación
La población está conformada por los Organismos Estatales, Instituciones, Empresas Privadas, Empresarios y otros sectores que puedan tener vinculación con el manejo de de transgénicos en el país, la muestra la constituyen los equipos de personas designados por los siguientes organismos para la contestación de la encuesta:
(a) Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras; (b) Ministerio del Poder Popular para el Ambiente y los Recursos Naturales; (c) Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y Tecnología; (d) Ministerio del Poder Popular para la Producción y el Comercio; (e) Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas; (f) Instituto Nacional de Tierras; (g) Facultad de Farmacia de la Universidad Central de Venezuela, departamento de Bioquímica u otro relacionado; (h) Facultad de Medicina de la Universidad Central de Venezuela; (i) Empresas Polar y; (j) Empresarios Agropecuarios vinculados.
El muestreo es intencional u opinático, al estar constituida por parte de los Organismos e Instituciones que de una u otra forma estarían vinculados al manejo, uso, producción y comercialización de transgénicos u OGMs; seleccionados a criterio del autor. (Arias, ob. cit.).
Criterios:
1. Organismos o Instituciones capaces de formular, coordinar la ejecución, hacer seguimiento y evaluación de las políticas dirigidas a promover la seguridad alimentaria, impulsar el desarrollo de los circuitos agroproductivos y sistemas agroalimentarios.
2. Organismos o Instituciones capaces de garantizar una mejor calidad de vida, mediante una gestión ambiental transversal, rectora, ejecutora y normativa, del uso y conservación de los recursos naturales promoviendo la participación de la sociedad para lograr el desarrollo sostenible.
3. Organismos o Instituciones capaces de conformar y mantener el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.
4. Organismos o Instituciones capaces de formular, regular y ejecutar políticas planes y proyectos orientados a rescatar, ampliar, modernizar, reconvertir y desarrollar la industria y el comercio; para construir el nuevo modelo productivo establecido en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
5. Organismos o Instituciones capaces de investigar y prestar servicios especializados, para generar y validar los conocimientos y tecnologías demandados por las cadenas agroalimentarias prioritarias para el Estado Venezolano.
6. Organismos o Instituciones capaces de garantizarles a todos los campesinos y campesinas, el derecho fundamental a perseguir su progreso material y el desarrollo humano en libertad, con dignidad e igualdad de oportunidades.
7. Organismos o Instituciones capaces de apoyar y fomentar innovaciones e iniciativas sustentables, que fortalezcan el tejido social de Venezuela y que contribuyan a mejorar la calidad de vida de sus habitantes.
8. Organismos o Instituciones capaces de formar a profesionales integrales con una actitud crítica, creativa y participativa, en el ámbito sanitario-asistencial y científico-tecnológico, orientada siempre por sólidos principios éticos, científicos y culturales; con un alto sentido de la responsabilidad y honestidad.
9. Empresarios Agropecuarios vinculados a la producción agrícola.

Técnicas e instrumentos de recolección de datos
En función de los objetivos definidos en este estudio, donde se propone la creación de una estrategia para el manejo, uso y comercialización de los transgénicos en Venezuela; ubicada dentro del modelo cualitativo – cuantitativo. Se emplearan una serie de técnicas e instrumentos de recolección de información, observación de documentos que permita la elaboración de análisis críticos de fuentes bibliográficas utilizando para ello, presentación de cuadros, gráficos e infogramas. (Balestrini, 2002).
En el proceso de recolección de los datos de información, fue considerado para la presente investigación lo siguiente:
a. Para la variable Propuesta Estratégica, se utilizó la información contenida en las Oportunidades y Amenazas del Análisis Externo y, en las Debilidades Y Fortalezas, del Análisis Interno determinados por el proceso de Planeamiento Estratégico.
b. Para la variable Uso de Transgénicos, se utilizó la información aportada a través de los indicadores: Manejo del Producto, Manejo del Recurso y Manejo de las Operaciones y de los índices que se relacionan con los tres indicadores tal como se muestra a continuación:

Cuado 4
Indicadores e índices
Elaborado por M. Cristopher (2005).

Para la recolección de información se construyó un cuestionario considerando las variables en estudio, para ser aplicado a los organismos o entes vinculados con el tema de investigación.
La construcción del instrumento se hizo, basado en el diseño tipo cuestionario, los ítems se elaboraron con la concepción teórica y, conforman un total de catorce; que miden actitudes tipo Likert, con una escala calificativa de afirmaciones dispuestas para la selección en cinco alternativas:
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.
Para la construcción de este instrumento se utiliza la escala de Likert, la cual consiste en darle un valor a cada uno de los grados de aprobación del grupo a ser encuestado, de modo de poder evaluar la actitud de ellos como grupo. Estos valores fueron determinados para la escala según los datos siguientes: (1) Totalmente en Desacuerdo; (2) En Desacuerdo; (3) Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo; (4) De Acuerdo y; (5) Totalmente de Acuerdo.

CUESTIONARIO EMPLEADO
Con el objeto de conocer su opinión en relación al manejo de transgénicos en Venezuela se requiere su opinión para el diseño de una propuesta de gerencia estratégica para el uso de transgénicos. El cuestionario consta de 14 observaciones vinculadas a la investigación, la información que aporte es estrictamente confidencial y solo para uso estadístico de la investigación.
Lugar y fecha _____
Organismo o Institución ____
INSTRUCCIONES
a) Lea detenidamente el presente cuestionario.
b) Seleccione una de las afirmaciones que se presentan en cada ítem.
c) Marque la alternativa seleccionada por cada ítem.
d) En caso de tener duda sobre el significado de alguna información puede solicitar información adicional a la persona que le administra el cuestionario.
e) Indique la repuesta en cada ítem, señalando con una X en el paréntesis que mejor refleje su opinión.
f) Su actitud con relación a cada afirmación quedará indicada con X dentro de los paréntesis de la respuesta seleccionada. Por cada ítem debe señalar la opinión con la que se sienta identificado:
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.
g) Rellene el espacio de observaciones dejando al final para que exprese su conformidad o inconformidad particular.

PARTE I PROPUESTA DE GERENCIA ESTRATÉGICA

1. Una propuesta estratégica debe incluir la revisión de experiencias internacionales para manejo de Transgénicos u OGMs en el país, América Latina y el Caribe.
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.

2. La participación de organismos involucrados en eventos internacionales que elaboran leyes de seguridad agroalimentaria es necesaria en el diseño de una propuesta estratégica para manejo de Transgénicos u OGMs.
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.

3. La legislación internacional actual es insuficiente en el diseño de una propuesta estratégica para el manejo, producción, comercialización y etiquetado de Transgénicos u OGMs.
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.
4. El diseño de una propuesta estratégica debe incluir nuevos mecanismos jurídicos para controlar el ingreso de Transgénicos u OGMs por aduanas terrestres, marítimas y aéreas.
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.

5. La derogación por parte del Ejecutivo Nacional, de los convenios de producción y comercialización de Transgénicos u OGMs puede ser reconsiderada para el diseño de una propuesta estratégica.
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.

6. El diseño de una propuesta estratégica que incluya un programa de producción y comercialización de Transgénicos u OGMs, dirigido por el Gobierno Nacional, debe estar conforme con lo previsto en el Desarrollo Económico Productivo, Desarrollo Rural Integral y Zonas Especiales de Desarrollo Sustentable previstas en el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2001 – 2007.
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.
7. El diseño de una propuesta estratégica para manejo de Transgénicos u OGMs debe considerar un programa de producción y comercialización dirigido por el Gobierno Nacional en concordancia con los Planes de Agricultura, de Alimentación y Plan Nacional de Semillas.
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.

8. Una propuesta estratégica necesita incluir la tutela del Ministerio de Ciencia y tecnología, para la investigación universitaria referida al manejo de Transgénicos u OGMs.
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.

9. Una propuesta estratégica debe considerar la revisión y actualización de los controles legales sobre Transgénicos u OGMs para la producción, manejo, regulación, comercialización y disminución del riesgo agroalimentario del país.
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.
10. El diseño de una propuesta estratégica necesita el aporte de nuevos controles jurídicos por parte del Gobierno Nacional para el manejo experimental de Transgénicos u OGMs.
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.

11. Una propuesta estratégica debe considerar la implementación de mecanismos por parte del Ejecutivo Nacional, para la difusión de información sobre producción, manejo, comercialización y riesgos agroalimentarios de Transgénicos u OGMs, para la ciudadanía venezolana.
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.

PARTE II USO DE TRANSGÉNICOS
12. Los organismos competentes del Estado deben elaborar programas para la integración, adquisición, ingreso, diversificación, investigación, desarrollo y salida de Transgénicos u OGMs del país.
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.

13. El Estado Venezolano debe desarrollar programas para el manejo legal y el manejo de información sobre Transgénicos u OGMs.
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.

14. El Estado Venezolano debe adecuar el manejo, uso, producción y comercialización de Transgénicos u OGMs, a los estándares de Bioseguridad mundial.
( ) Totalmente en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Totalmente de acuerdo.

Observaciones:

Técnicas de análisis utilizadas
Para esta investigación de modelo mixto, tipo proyecto factible con soporte documental y diseño bibliográfico no experimental; las técnicas empleadas son: (a) Análisis cuantitativo de contenido, que aceptan la elaboración de cuadros comparativos y, permiten realizar análisis estadísticos de las informaciones obtenidas de los diferentes documentos consultados en relación con los transgénicos, (b) Análisis cualitativo de los datos, donde se transforma la información verbal en enunciados no cuantificables de orden lógico; también pueden convertirse en datos numéricos mediante la codificación. (Hernández, y otros, ob. cit.).
En cuanto a los datos de orden cuantitativos; se hace uso de las técnicas de codificación, clasificación, tabulación, y ordenación de los datos. Los resultados en tablas y gráficos para los valores arrojados por los índices e indicadores determinados, según el instrumento propuesto y el análisis implica la utilización de técnicas y medidas correspondientes al análisis cualitativo y cuantitativo de la información y de la Estadística Descriptiva, tales como Frecuencia Relativa, Media Aritmética y Varianza.

Validez y confiabilidad del instrumento
El criterio de validez del instrumento tiene que ver con la validez del contenido y la validez de construcción. La validez establece relación del instrumento con las variables que pretende medir y, la validez de construcción relaciona los ítems del cuestionario aplicado; con los basamentos teóricos y los Objetivos de la investigación para que exista consistencia y coherencia técnica. Ese proceso de validación se vincula a las variables entre si y la hipótesis de la investigación.
Determinar la validez del instrumento implicó someterlo a la evaluación de un panel de expertos, antes de la aplicación para que hicieran los aportes necesarios a la investigación y se verificará si la construcción y el contenido del instrumento, se ajusta al estudio planteado y, para tal efecto, se hizo revisar el cuestionario por el siguiente panel de expertos: Ms. Sc. Ana María Rivas, Farmacéutica y especialista en el área de Gerencia Empresarial; Aura Carbonell, Economista y especialista en el área de Gerencia Empresarial; Luisa Parra, Economista y especialista en el área de Gerencia Empresarial.
La validez de construcción del instrumento queda reforzada por la inclusión del mapa de variables que establece la conexión de cada ítem del cuestionario con el soporte teórico que le corresponde.
El criterio de confiabilidad del instrumento, se determina en la presente investigación, por el coeficiente de Alfa Cronbach, desarrollado por J. L. Cronbach, requiere de una sola administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan entre cero y uno. (Hernández, y otros, ob. cit.). Es aplicable a escalas de varios valores posibles, por lo que puede ser utilizado para determinar la confiabilidad en escalas cuyos ítems tienen como respuesta más de dos alternativas. Su formula determina el grado de consistencia y precisión; la escala de valores que determina la confiabilidad está dada por los siguientes valores:

Su formula es:

Donde
α = Valor del coeficiente Cronbach para determinar la confiabilidad del instrumento, resultado de confiabilidad que puede ser expresado en %.
N = numero de ítems.
Si = Varianza de los puntajes de cada ítems.
Si = Varianza al cuadrado de los puntajes totales.

Cuadro 5
Tabulación de datos para el cálculo de coeficiente de Cronbrach, basado en el instrumento aplicado a los sujetos
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala: Propuesta Estratégica y uso de OGMs.

N = 10
Si = 15,34 Este dato se obtuvo de la sumatoria de todos los valores de las varianzas de cada ítems.
Si = 91,25
Sustituyendo los valores tenemos:
Que α tiene  92% de confiabilidad. Considerando la escala de valores que determina el rango de 0.9 a 1 un rango de Alta Confiabilidad y el valor de 0.92 obtenido en el cálculo de la confiabilidad para el Instrumento “Propuesta Estratégica y Uso de OGMs” se puede decir que el instrumento aplicado en la presente investigación posee un buen grado de confiabilidad. El resultado obtenido indica alta confiabilidad en este instrumento.

CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Resultados
TABLA 1
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA
INDICADOR: EXPERIENCIA INTERNACIONAL PARA EL MANEJO DE TRANSGÉNICOS
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

GRAFICO 1: EXPECTATIVA PROPUESTA ESTRATÉGICA Y
EXPERIENCIA INTERNACIONAL PARA MANEJO DE OGMs
INDICADOR: EXPERIENCIA INTERNACIONAL PARA EL MANEJO DE OGMs
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.
TABLA 2
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA
INDICADOR: NECESIDAD DE PARTICIPACIÓN EN EVENTOS INTERNACIONALES DE ORGANISMOS INVOLUCRADOS Y PROPUESTA ESTRATÉGICA

Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

GRAFICO 2: DISEÑO PROPUESTA ESTRATÉGICA BASADA EN
PARTICIPACIÓN DE ORGANISMOS EN EVENTOS
INTERNACIONALES PARA MANEJO DE OGMs
INDICADOR: NECESIDAD DE PARTICIPACIÓN EN EVENTOS INTERNACIONALES DE ORGANISMOS INVOLUCRADOS Y PROPUESTA ESTRATÉGICA
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

TABLA 3
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA
INDICADOR: INSUFICIENCIA LEGISLACIÓN INTERNACIONAL PARA DISEÑO DE PROPUESTA ESTRATÉGICA Y MANEJO DE OGMs

Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

GRAFICO 3: EXPECTATIVA INSUFICIENCIA DE LEGISLACIÓN
INTERNACIONAL PARA MANEJO DE OGMs Y
DISEÑO DE PROPUESTA ESTRATÉGICA

INDICADOR: INSUFICIENCIA LEGISLACIÓN INTERNACIONAL PARA DISEÑO DE PROPUESTA ESTRATÉGICA Y MANEJO DE OGMs
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

TABLA 4
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA
INDICADOR: PROPUESTA ESTRATÉGICA Y MECANISMOS JURÍDICOS PARA CONTROL INGRESO DE OGMs

Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

GRAFICO 4: EXPECTATIVA SOBRE PROPUESTA ESTRATÉGICA Y
MECANISMOS JURÍDICOS PARA CONTROL DE INGRESO DE OGMs POR
ADUANAS AÉREAS TERRESTRES Y MARÍTIMAS

INDICADOR: PROPUESTA ESTRATÉGICA Y MECANISMOS JURÍDICOS PARA CONTROL INGRESO DE OGMs
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

TABLA 5
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA
INDICADOR: DEROGACIÓN DE CONVENIOS DE PRODUCCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN DE TRANSGÉNICOS

Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

GRAFICO 5: RECONSIDERACIÓN GUBERNAMENTAL PARA DEROGACIÓN
DE CONVENIOS DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs
POR ADUANAS AÉREAS TERRESTRES Y MARÍTIMAS
Y PROPUESTA ESTRATÉGICA

INDICADOR: DEROGACIÓN DE CONVENIOS DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

TABLA 6
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA
INDICADOR: PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs CONFORME CON EL PLAN DE DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL DE LA NACIÓN 2001-2007

Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

GRAFICO 6: PROPUESTA ESTRATÉGICA Y MANEJO DE OGMs
CONFORME AL PLAN DE DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL
DE LA NACIÓN 2001- 2007

INDICADOR: PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs CONFORME CON EL PLAN DE DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL DE LA NACIÓN 2001-2007
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

TABLA 7
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA INDICADOR: PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs CONFORME CON LOS PLANES DE AGRICULTURA, ALIMENTACIÓN Y NACIONAL DE SEMILLAS

Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

GRAFICO 7: PROPUESTA ESTRATÉGICA Y MANEJO DE OGMs
CONFORME CON LOS PLANES DE AGRICULTURA, ALIMENTACIÓN Y
NACIONAL DE SEMILLAS

INDICADOR: PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs CONFORME CON LOS PLANES DE AGRICULTURA, ALIMENTACIÓN Y NACIONAL DE SEMILLAS
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

TABLA 8
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA
INDICADOR: CONTROL INVESTIGACIÓN PARA MANEJO DE OGMs POR MINISTERIO DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

GRAFICO 8: INCLUSIÓN DEL CONTROL DE INVESTIGACIÓN PARA
MANEJO DE OGMs POR MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA CIENCIA Y TECNOLOGÍA

INDICADOR: CONTROL INVESTIGACIÓN PARA MANEJO DE OGMs POR MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA CIENCIA Y TECNOLOGÍA
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

TABLA 9
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA
INDICADOR: CONTROL LEGAL SOBRE OGMs Y DISMINUCIÓN RIESGO AGROALIMENTARIO DEL PAÍS

Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

GRAFICO 9: EXPECTATIVA SOBRE CONTROL LEGAL DE OGMs PARA
DISMINUCIÓN RIESGO AGROALIMENTARIO DEL PAÍS Y
PROPUESTA ESTRATÉGICA

INDICADOR: CONTROL LEGAL SOBRE OGMs Y DISMINUCIÓN RIESGO
AGROALIMENTARIO DEL PAÍS
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

TABLA 10
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA
INDICADOR: CONTROL JURÍDICO GUBERNAMENTAL PARA MANEJO EXPERIMENTAL OGMs

Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

GRAFICO 10: CONTROL JURÍDICO GUBERNAMENTAL PARA
MANEJO EXPERIMENTAL OGMs Y PROPUESTA ESTRATÉGICA

INDICADOR: CONTROL JURÍDICO GUBERNAMENTAL PARA MANEJO
EXPERIMENTAL OGMs
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

TABLA 11
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA
INDICADOR: MECANISMOS GUBERNAMENTALES PARA DIFUSIÓN DE
INFORMACIÓN SOBRE PRODUCCIÓN, MANEJO, COMERCIALIZACIÓN Y RIESGO AGROALIMENTARIO DE OGMs

Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

GRAFICO 11: MECANISMOS GUBERNAMENTALES PARA DIFUSIÓN DE
INFORMACIÓN SOBRE PRODUCCIÓN, MANEJO, COMERCIALIZACIÓN
Y RIESGO AGROALIMENTARIO DE OGMs Y PROPUESTA ESTRATÉGICA

INDICADOR: MECANISMOS GUBERNAMENTALES PARA DIFUSIÓN DE
INFORMACIÓN SOBRE PRODUCCIÓN, MANEJO, COMERCIALIZACIÓN Y RIESGO AGROALIMENTARIO DE OGMs
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

TABLA 12
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA
VARIABLE USO DE TRANSGÉNICOS
INDICADOR: PROGRAMAS GUBERNAMENTALES PARA INTEGRAR, ADQUIRIR INGRESAR, DIVERSIFICAR. INVESTIGAR, DESARROLLAR Y EXPORTAR OGMs

Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

GRAFICO 12: EXPECTATIVA SOBRE ELABORACIÓN DE PROGRAMAS GUBERNAMENTALES PARA INTEGRACIÓN, ADQUISICIÓN, INGRESO,
DIVERSIFICACIÓN INVESTIGACIÓN, DESARROLLO Y SALIDA DE OGMs

INDICADOR: PROGRAMAS GUBERNAMENTALES PARA INTEGRAR, ADQUIRIR NGRESAR, DIVERSIFICAR. INVESTIGAR, DESARROLLAR Y EXPORTAR OGMs
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

TABLA 13
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA
VARIABLE USO DE TRANSGÉNICOS
INDICADOR: PROGRAMAS GUBERNAMENTALES PARA EL MANEJO LEGAL Y DE INFORMACIÓN SOBRE OGMs

Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

GRAFICO 13: EXPECTATIVA SOBRE EL DESARROLLO DE PROGRAMAS GUBERNAMENTALES PARA EL MANEJO LEGAL Y DE
INFORMACIÓN SOBRE OGMs

INDICADOR: PROGRAMAS GUBERNAMENTALES PARA EL MANEJO LEGAL Y DE INFORMACIÓN SOBRE OGMs
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

TABLA 14
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA
VARIABLE USO DE TRANSGÉNICOS
INDICADOR: MANEJO, USO, PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs Y ESTÁNDARES DE BIOSEGURIDAD MUNDIAL

Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

GRAFICO 14: EXPECTATIVA SOBRE MANEJO, USO, PRODUCCIÓN
Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs Y ESTÁNDARES
DE BIOSEGURIDAD MUNDIAL

INDICADOR: MANEJO, USO, PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs Y ESTÁNDARES DE BIOSEGURIDAD MUNDIAL
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.

Análisis de los Datos
1. El reporte de la investigación, muestra en el Grafico Nº 1 que un 80% de la población encuestada considera estar de acuerdo con la expectativa de incluir la revisión de experiencias internacionales para el manejo de OGMs en una propuesta estratégica diseñada con fundamentos políticos, legislativos, tecnológicos, económicos, sociales, que permita valorar las implicaciones ambientales y sociales, los riesgos biotecnológicos y la contaminación genética entre otras.
2. Respecto a la información que aporta la investigación en el Grafico Nº 2, el 70% de la población participante manifestó estar de acuerdo que es necesario la participación de organismos involucrados en eventos internacionales para la elaboración de una propuesta estratégica conformada por un marco jurídico que cubran las expectativas de la seguridad agroalimentaria del país.
3. Los datos en el Grafico Nº 3, muestran la opinión de un 80% de acuerdo con que la legislación internacional actual es insuficiente para el diseño de una propuesta estratégica que determine el manejo, producción, comercialización y etiquetado de OGMs en el país.
4. En el Grafico Nº 4, el 80% de la población encuestada reconoce estar de acuerdo con la inclusión de nuevos mecanismos jurídicos para el control del ingreso de OGMs por aduanas terrestres, marítimas y aéreas a través de una propuesta estratégica que permita establecer proyecciones en el corto, mediano y largo plazo, con escenarios diseñados para el control del manejo de los transgénicos, con leyes que regulen adecuadamente uso de los OGMs y garanticen la seguridad alimentaria de la población venezolana.
5. El 70% de la población encuestada en la investigación manifestó estar de acuerdo según la evidencia de los datos del Grafico Nº 5, en relación con la reconsideración gubernamental para la derogación de convenios de producción y comercialización de OGMs inserta en el diseño de una propuesta estratégica que permita al estado venezolano, tomar el control de los organismos genéticamente modificados (OGMs), verificar el riesgo de contaminación genética, vigilar las alteraciones de la biodiversidad, impedir el manejo ilegal de los mismos y emplearlos para el beneficio de la sociedad.
6. El reporte de la investigación señala en el Grafico Nº 6, que el 60% de la población encuestada esta de acuerdo con el diseño de una propuesta estratégica que incluya un programa para el manejo de OGMs dirigido por el Gobierno Nacional y acorde con el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2001 al 2007, que permita el control biológico y genético, la revisión de los aspectos socioculturales vinculados a los mismos y establecer una economía del desarrollo sostenible y sustentable junto con un análisis que valore los beneficios que aportan al estado venezolano los OGMs.
7. En el Grafico Nº 7 es posible evidenciar con relación al diseño de una propuesta estratégica para el manejo de OGMs que el 60% de la población encuestada considera que es necesario un programa de producción y comercialización dirigido por el gobierno nacional en concordancia con los planes de Agricultura, de Alimentación y el Plan Nacional de Semillas que regule adecuadamente el manejo y uso de transgénicos y permita establecer las pautas de control de bioseguridad de las especies.
8. Los datos que aporta la investigación en relación con el Grafico Nº 8 especifican que un 70% manifestaron estar de acuerdo con el diseño de una propuesta estratégica que incluya la tutela del Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y Tecnología para la investigación universitaria referida al manejo de OGMs.
9. Al indagar aspectos vinculados a la revisión y actualización de los controles legales para la producción, manejo, regulación, comercialización, y disminución del riesgo agroalimentario del país, en el Grafico Nº 9, los datos reflejan que entre un 90% esta de acuerdo con el diseño de una propuesta estratégica que permita el establecimiento de normas, que admitan convenientemente la investigación, manejo y uso de los organismos genéticamente modificados.
10. Los datos de la investigación en el Grafico Nº 10, muestran una población en un 90% de acuerdo en que el diseño de una propuesta estratégica necesita el aporte de nuevos controles jurídicos por parte del Gobierno Nacional para el manejo experimental de OGMs, con una estructura legal que permita convenientemente, para el Estado Venezolano el uso racional de OGMs.
11. En el Grafico Nº 11 se evidencia que el 90% de la población encuestada estuvo de acuerdo en que una propuesta estratégica debe considerar la implementación de mecanismos por parte del Ejecutivo Nacional para la difusión de información sobre producción, manejo, comercialización y riesgos agroalimentarios de OGMs para la ciudadanía venezolana, con el objeto de educar, informar, fomentar y facilitar una conciencia ecológica y lograr la participación de la ciudadanía en lo concerniente a la seguridad de la transferencia, manipulación y utilización de los OGMs y la conservación y el uso sostenible de la diversidad biológica, teniendo en cuenta los riesgos para la salud.
12. El reporte de la investigación ha determinado a partir de los datos que arroja el Gráfico N° 12 que el 60% de la población señalo estar de acuerdo en que los organismos competentes del Estado Venezolano deben elaborar programas para la integración, adquisición, ingreso, diversificación, investigación, desarrollo y salida de OGMs del país y así aprovechar los hallazgos y avances de la Biotecnología Agrícola racionalmente en función de producir alimentos y fortalecer la seguridad alimentaria del país .
13. Según los datos arrojados por la presente investigación en el Gráfico N° 13 el 60% de la población encuestada señalo estar de acuerdo con que el Estado Venezolano debe desarrollar programas para el manejo legal y la manipulación de la información sobre OGMs, con el objeto de regular las actividades con transgénicos, revisar la gestión del riesgo vinculada a las consecuencias que puede ocasionar el consumo de alimentos modificados genéticamente, la utilización de semillas híbridas, el monopolio de las transnacionales sobre la agricultura y el resto de señalamientos vinculados a las implicaciones ambientales y sociales que se relacionan con la manipulación de OGMs.
14. En Gráfico N° 14, se determina que el 60% de la población manifestó estar de acuerdo con que el Estado Venezolano debe adecuar el manejo, uso, producción y comercialización de OGMs a los estándares de Bioseguridad Mundial para avanzar hacia un modelo universal de sostenibilidad, haciendo uso adecuado de la ciencia y su aporte a las nuevas tecnologías, buscando el máximo provecho de los recursos sin arriesgar la Bioseguridad de las generaciones futuras e impedir que las grandes empresas que los desarrollan y comercializan se den a la tarea de patentar el material genético de los seres vivos.

Cuadro 6-a.
Matriz metodológica
Elaborado por M. Cristopher (2005).
Cuadro 6-b
Matriz metodológica (Continuación)
Elaborado por M. Cristopher (2005).

CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones
En esta sección del estudio se presentaran las conclusiones más relevantes de los resultados y hallazgos de la investigación reportados en el Capitulo IV.
Las conclusiones se organizaron en función de dar respuesta a las preguntas de investigación del estudio. Para responder estas preguntas fue necesario analizar exhaustivamente las bases teóricas del estudio, los resultados de la aplicación del instrumento de recolección de datos y el diseño de la propuesta:
¿Existe la necesidad de una estrategia para el uso de transgénicos en Venezuela?
Si existe la necesidad de una estrategia para el uso de transgénicos en Venezuela, ya que en los actuales momentos ni siquiera existe una norma que específicamente regule dicho uso.
¿Cuál ha sido la estrategia de producción y comercialización de Venezuela en conexión con los países Latinoamericanos y Caribeños?
Se concluye que no ha existido ninguna estrategia de producción y comercialización en Venezuela, en conexión con los países de la región, ya que, entre las instituciones científicas de dichos países, así como sus empresas nacionales de la agroindustria, existe una enorme brecha científico tecnológica que día a día avanza a pasos agigantados.
¿Cuáles son los beneficios y perjuicios de los transgénicos en la producción agrícola de Venezuela en comparación con los países Latinoamericanos y Caribeños?
Los beneficios han sido básicamente económicos, pero solo para las empresas trasnacionales y sus filiales en la región; cuyos productos han perjudicado la biodiversidad, las economías locales y las organizaciones sociales rurales.
¿Cuál es el modelo o solución alternativa que se propone?
Se concluye que debe crease un mecanismo de control y gestión de riesgo por parte del estado venezolano, que garantice la protección de la biodiversidad, establezca dispositivos de bioseguridad y eleve la soberanía y seguridad agroalimentaria.
Recomendaciones
Luego de un estudio crítico de las fuentes bibliográficas y un análisis exhaustivo de los datos obtenidos mediante la aplicación del cuestionario; respetuosamente recomiendo la conformación de una comisión multidisciplinaria, por parte del Poder Ejecutivo Nacional, constituida por especialistas del Ministerio del Poder Popular para el Ambiente y los Recursos Naturales, Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras, Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y Tecnología, Ministerio del Poder Popular para la Salud y Ministerio del Poder Popular para la Producción y Comercio. Para que elaboren un proyecto de ley, para que sea presentada a la Soberana Asamblea Nacional, o en su defecto, al Señor Presidente de la República Bolivariana de Venezuela, dentro del marco de la ley habilitante, para su aprobación. Por otra parte, dicha comisión pudiese emplearse como un cuerpo asesor del Poder Ejecutivo Nacional, en la toma de dediciones y evaluación de riesgos del manejo, uso y comercialización de transgénicos en Venezuela.

CAPÍTULO VI
PROPUESTA DE GERENCIA ESTRATÉGICA PARA EL USO DE TRANSGÉNICOS

Consideraciones Generales
Todas las instituciones humanas atienden a alguna necesidad social, pasada o actual, a pesar de que su desarrollo excesivo, indefectiblemente, le resta mérito al individuo, puesto que se eclipsa la personalidad y se menoscaba la iniciativa. El hombre debe controlar sus instituciones en vez de permitir que sea dominado por estas creaciones de la civilización en avance. (El Libro de Urantia, p. 772)

La presente propuesta está apoyada en la necesidad de una estrategia para el uso, producción y comercialización de transgénicos en Venezuela; así como también los beneficios y perjuicios que de ellos se desprende.
La prohibición decretada por el ejecutivo nacional donde suprime el uso y comercialización de transgénicos u OGMs, permite inferir que es producto de la falta de mecanismos jurídicos, que inciden en la seguridad alimentaria.
Así como en otras áreas, en el sector agropecuario, los efectos de la globalización han vulnerado los imaginarios límites de las distintas actividades científicas, tecnológicas y de comercialización, de allí que corresponde a los Estados Nacionales establecer mecanismos jurídicos que protejan adecuada y convenientemente a sus conciudadanos, implementando programas gubernamentales de apoyo al desarrollo biotecnológico; programas de cooperación regional en biotecnología; ensayos de campo de material genéticamente modificado y; acuerdos de investigación en biotecnología agrícola.
Para ello se propone una función rectora dirigida y coordinada sistemáticamente por: el Ministerio del Poder Popular para el Ambiente y los Recursos Naturales, que es el organismo encargado de atender lo relacionado a la bioseguridad. No obstante, debe existir activa participación del Ministerio del Poder Popular Para la Agricultura y Tierras, organismo encargado de formular, coordinar la ejecución, hacer seguimiento y evaluación de las políticas dirigidas a promover la seguridad alimentaria; el Ministerio del Poder Popular para la Salud con el Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y Tecnología, para que fiscalicen y alerten sobre posibles efectos patógenos, tóxicos, alérgicos, cancerígenos y resistencia a antibióticos, que puedan originar los transgénicos; de este modo la actividad científico-tecnológica en esta área, no será una exclusividad de las grandes empresas multinacionales farmacéuticas, de agroquímicos, semillas y alimentos. También es importante la participación del Ministerio del Poder Popular para las Industrias Ligeras, para que determine los mecanismos reguladores de exportación e importación de OGMs.
Es recomendable que sean los organismos antes mencionados, quienes conformen una comisión multidisciplinaria asesora del Poder Ejecutivo, ya que los señalamientos que afectan el manejo, uso y comercialización de transgénicos están en las esferas de sus atribuciones. Sin embargo, debe respetarse la confidencialidad de la información, cuando para el ente investigador represente un valor comercial y así él lo haya solicitado. Evidentemente, siempre que no contravenga la ética y los preceptos jurídicos.
Para el uso, manejo y comercialización de los productos transgénicos, tanto alimenticios, farmacéuticos o forestales; debe existir amplia y detallada información (normas de etiquetado). Por otra parte, es responsabilidad del ejecutivo la divulgación de los efectos positivos y negativos que ocasionan los OGMs. Como también, a través de la comisión multidisciplinaria, la potestad de evaluar los riesgos desprendidos de los proyectos que le sean presentados para su posterior ejecución. Pero le corresponde al ente investigador, bajo supervisión del Ejecutivo Nacional, gestionar el riesgo. Para garantizar el fiel cumplimiento de los preceptos jurídicos establecidos en función del manejo, uso y comercialización de transgénicos, se debe convenir con los entes u organizaciones públicas o privadas, que efectúan investigaciones, a los fines que asuman las obligaciones que implica trabajar con productos de alto riesgo de contaminación genética.

Modelo o solución alternativa para el manejo y uso de los transgénicos
El mayor problema que enfrenta el manejo de productos transgénicos, ante los agricultores tradicionales y ante la sociedad es, para los agricultores: la forma como afecta su principal fuente de ingreso y subsistencia y; para la sociedad en general: la falta de información y publicidad engañosa en relación con los OGMs. Si se revisa cronológicamente los ingresos económicos de los agricultores tradicionales y se comparan con los de las empresas productoras de alimentos transgénicos, se observará una gran diferencia. Debe señalarse, que la asistencia tecnológica es controlada en buena parte, por el sector agroindustrial privado y, se hace poco accesible a los agricultores, sobre todo a los de los países llamados en vías de desarrollo.
En este orden de ideas, se plantea una estrategia para combatir este fenómeno, con los mismos elementos con que cuentan las poderosas empresas multinacionales productoras de OGMs para desarrollarlos: la biotecnología, la ingeniería genética y la publicidad. Por consiguiente, se propone un patrón estratégico con fundamentos políticos y legislativos, fundamentos tecnológicos, fundamentos económicos y fundamentos sociales; que permitan establecer proyecciones en el corto, mediano y largo plazo, con escenarios óptimos, estables y pesimistas. (Jaffé e Infante, 1996).

Identificación de la Propuesta de Gerencia Estratégica para el Uso de Transgénicos
Actuar en el presente, a partir de una visión del mañana, significa trascender la acción inmediata para generar cambios estructurales amarrados a los sueños, a las grandes utopías. Significa estar permanentemente transitando un camino que va de la realidad a los sueños, y de los sueños a la realidad con un mapa en la mano que es el plan de transformación… (Córdova, Y. pp. 14).

Los llamados gurús del liderazgo, quienes en su mayoría han desarrollado y publicado estudios sobre gerencia estratégica, los han basado en la gerencia desde el punto de vista del recurso humano o del económico-financiero, sin embargo, pocos especialistas han realizado estudios sobre la gestión estratégica que debe desarrollar el Estado a través de las personas que ejercen funciones públicas. Obviamente se entiende que cada Estado Nación tiene sus propias particularidades, según las leyes que los rigen. No obstante, los esquemas generales de gerencia estratégica de un país en cuanto a la gestión pública, no deberían diferenciarse unos de otros, debido a que las leyes que estructuran el marco legal de un país, en términos amplios buscan el bienestar de sus ciudadanos y la preservación y mantenimiento de sus soberanías.
Un ejemplo trascendental y sublime se encuentra en las Sagradas Escrituras, en el libro del Éxodo, como lo son las tablas de Moisés. En dichas tablas están trazadas las líneas maestras y estrategias para la conducción de una nación, que sin duda alguna le permitieron exitosamente a Moisés gobernar su pueblo. En tal sentido, la propuesta presentada, está en consonancia con la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en cuyas líneas se recogen los elementos para generar las normas de conducción y administración del país.
La dinámica del desarrollo nacional contempla entre otros aspectos, la dimensión ambiental en la planificación del desarrollo como parte de la gestión pública, que viabiliza las capacidades del gobierno en áreas específicas como parte de un todo, observado desde una visión integral; entendiendo que la planificación es un instrumento de la estrategia de desarrollo de un país. Pese a las complejidades de la conservación del ambiente en su interrelación con todas las actividades humanas. (López, J., Giordani, J. y Castellano, H., 2002)
Los postulados teóricos explican que un modelo es la representación de un hecho o un fenómeno y conduce a la elaboración de una propuesta que contiene las partes o piezas que representan el concepto, la opinión, el significado o el propósito, que se desea alcanzar.
Construir el Modelo de la presente investigación incluye la revisión de los elementos que guardan relación con la transferencia genética a células u organismos vivos a los que la ingeniería genética y la biotecnología le han insertado genes de otra especie que alteran su naturaleza, la verificación de los riesgos y consecuencias futuras que estas maniobras determinan, las implicaciones legales, ambientales y sociales vinculadas a las posibles biotransformaciones tecnológicas hechas a la agricultura y al manejo en general de OGMs.

Presentación de la Propuesta de Gerencia Estratégica para el Uso de Transgénicos
Esta investigación se ha propuesto generar un diseño o modelo que establezca las pautas o las vías de solución cimentadas en un patrón estratégico que aporte fundamentos políticos y legislativos, tecnológicos, económicos y sociales para realizar proyecciones a corto, mediano y largo plazo, con escenarios adaptados a las expectativas que puedan presentar las acciones de las empresas multinacionales productoras de OGMs, la biotecnología, la ingeniería genética y todo posible hecho que se relacione con la manipulación genética; en este orden de ideas, el presente trabajo persigue establecer bases que faculten a quienes tienen la responsabilidad de dirigir el gobierno nacional, para la elaboración de un marco legal que permita diseñar estrategias que puedan ser incorporadas en el futuro a los Planes Nacionales de Desarrollo Económico y Social de la Nación, dentro de la dimensión ambiental.

Propósito de la Propuesta de Gerencia Estratégica para el Uso de Transgénicos
El diseño del modelo plantea la presentación de una propuesta estratégica concebida de tal manera que permita la inclusión de una legislación acorde y un control adecuado por parte del Estado para el uso de transgénicos en Venezuela con el fin de permitir una comercialización y producción apropiada y un manejo eficaz y eficiente para minimizar los riesgos en cuanto a la seguridad agroalimentaria del país.

Gráfico 16. Diagrama de flujo para la primera parte de la presentación de la propuesta.
Elaborado por M. Cristopher (2005).
Gráfico 17. Diagrama de flujo para la segunda parte de la presentación de la propuesta.
Elaborado por M. Cristopher (2005).

vía|http://www.tierra.org/transgenicos/transgenicos.htm

ALINEANDO ESTRATEGIA Y SISTEMAS

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Wed, 17 Dec 2008 22:11:00 +0000

LA FUNCIÓN DEL DESEMPEÑO CORPORATIVO
La Administración del Desempeño Corporativo ó Corporate Performance Management (CPM) es un simple sistema de gestión que apoya a los procesos de implementación y ejecución de las estrategias de una empresa. CPM nivela las mejores prácticas tecnológicas con las del negocio para permitirle a los ejecutivos de una empresa responder a las preguntas claves que le ayudan a formular la estrategia corporativa en tiempo real, con total nivel de confianza y de conocimientos.
Además, una solución CPM facilita notablemente la comunicación de la estrategia hacia todos los niveles de la organización. Según la estrategia sea actualizada, la información fluye a través de los planes operativos, presupuestos y sistemas de reporting en toda la empresa.

En cualquier momento, cualquier directivo o persona encargada de tomar las decisiones más estratégicas puede ver las estrategias en curso, cuál es su rol en ella, qué recursos tienen y cómo está evolucionando el progreso de la estrategia.

RESTRICCIONES

Un verdadero sistema de administración del desempeño o la performance tiene una amplia y rica funcionalidad analítica. No es suficiente mostrar las personas involucradas y qué están haciendo, deben decir también cómo están avanzando en sus objetivos y metas concretas y también debe proveer capacidades para comprender por qué determinadas cosas están sucediéndose. Sin embargo, CPM demanda robustas capacidades analíticas para todos los usuarios en pos de comprender los datos, las tendencias y el progreso hacia sus objetivos.

Por otra parte, muchas empresas se dan cuenta de que tienen demasiados datos pero poca información. CPM le permite a las empresas poner un contexto a esos datos y priorizar los análisis. El filtro no debiera sorprendernos: es la estrategia corporativa. CPM permite reducir el volumen de datos e incrementar la relevancia para todos los usuarios.

Dado un framework de implementación de la estrategia, una auténtica solución CPM capacita a los usuarios a investigar su propio progreso hacia objetivos estratégicos claros.

Además, cualquier solución CPM que se precie de ser efectiva debe asistir a las empresas con diferentes características, tales como: planificación estratégica flexible, análisis de inversiones, adecuada configuración de objetivos personales, grupales y organizacionales, modelado multidimensional del negocio (viéndolo desde diferentes perspectivas tales como cliente, proveedor, empleado, producto, mercado, canales de distribución, tiempo y más), análisis what-if (qué pasa si ...), la indispensable posibilidad de visualizar el impacto de nuevos productos, adquisiciones, objetivos de beneficios y movimientos competitivos, un entorno de colaboración para la creación de presupuestos realistas, la predicción de presupuestos y planes precisos y, por supuesto, un destacable reporting financiero.

EL VALOR AGREGADO

Ahora, ¿cuál es el valor agregado que ofrecen las soluciones CPM?. Bueno, debemos considerar el valor de ser capaz de superar las propias expectativas de los analistas, el valor de ser capaz de tomar ventaja de un crecimiento explosivo en lugar de ser abrumado por él, el valor de tener la información en nuestras manos cuando algo inesperado sucede...

vía|www.ruffinatti.blogspot.com

LA MATRIZ DAFO Y SU APLICACIÓN EN EL AJEDREZ

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Wed, 17 Dec 2008 00:26:00 +0000

Dentro del contexto empresarial moderno altamente competitivo, se hace necesario no solo contar con el personal adecuado y los recursos tecnológicos más avanzados para lograr los objetivos esenciales que nos proponemos y desarrollar un plan de mercadotecnia con éxito, sino que es necesario además tener algunas herramientas que nos ayuden a realizar un análisis interno y externo del entorno competitivo en que nos encontramos, para tomar con precisión las decisiones más importantes y consecuentemente optar por la mejor estrategia a seguir.
Una de las herramientas más utilizadas en los últimos años es el análisis SWOT o DAFO, según sus siglas en español, que significan:

D- Debilidades
A- Amenazas
F- Fortalezas
O- Oportunidades

¿CUÁL ES EL OBJETIVO ESENCIAL DEL ANÁLISIS DAFO?
Su objetivo esencial es establecer a través de un gráfico o tabla, una evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa, entiendase debilidades y fortalezas y al mismo tiempo evaluar las posibles oportunidades externas que nos sugiere el entorno competitivo.

Un buen estratega, directivo o empresario debe utilizar periódicamente este análisis DAFO para realizar una evaluación interna y externa de su empresa. Mucho más si pretende iniciar un negocio en el que se elabora previamente un plan y donde el análisis DAFO sería parte esencial e imprescindible del resultado que arroje ese plan de negocios.

Pongamos como ejemplo, para entender un poco mejor como usar esta herramienta, que nos corresponde hacer un análisis DAFO para medir nuestras debilidades y fortalezas como empresa y las oportunidades y amenazas del entorno y la competencia.

Imaginemos que dirigimos una división de marketing de una empresa que fabrica y distribuye artículos deportivos y en estos momentos pretendemos introducir en el mercado equipos e implementos para un gimnasio.

Nuestra empresa (x)

Matriz DAFO

Amenazas Oportunidades
Debilidades

Fortalezas

Se debe analizar por separado cada cuadrante y relacionar todas las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que encontremos, luego se comparan las debilidades con las amenazas y se puede realizar este análisis a través de un gráfico donde se interceptan los elementos que componen dichas debilidades con los conforman las amenazas y definitivamente sabremos que estrategia seguir para disminuir y/o anticipar esas amenazas así como transformar poco a poco las debilidades en fortalezas.

Mi objetivo no es profundizar sobre el análisis DAFO, sin embargo es importante que comprendan como utilizar esta herramienta e incluso pudieran realizar ejercicios prácticos como este, pues de lo contrario no comprenderían claramente como utilizar la matriz “chess in business”, herramienta tan importante del método de capacitación empresarial que he creado.

Volviendo al ejemplo de la empresa de implementos deportivos, veamos tres elementos por cada variable de la matriz y analicemos el resultado para llegar a las diferentes estrategias.

Debilidades
- Falta de recursos financieros
- Débil departamento de distribución
- Pocos años de experiencia en el mercado

Fortalezas
- Gran capacidad en los recursos humanos
- Bajos costos de producción
- Utilización de una buena estrategia

Amenazas
- Entradas de nuevos competidores
- Crecimiento lento del mercado
- Sustitución de otras productos en el mercado

Oportunidades
- Apertura de nuevas campañas publicitarias
- Eliminación de barreras legales y comerciales
- Aumento de los índices de obesidad en la población

Con estos elementos se puede realizar un adecuado análisis DAFO según lo explicado anteriormente y daría las estrategias a seguir.

¿CÓMO APLICAR LOS MÉTODOS DE ANÁLISIS DAFO EN EL AJEDREZ?
Antes de responder esta pregunta y explicar mi teoría al respecto, creo oportuno citar algunos comentarios que relacionados con el tema, nos ofrece el profesor argentino Silvio Plá, en su trabajo “Ajedrez y empresa” las cuales me parecen interesantes. El profesor Plá nos hala de la matriz DAFO y su importancia para guiar al empresario en el análisis de los negocios, tema que ya abordamos, poniendo como ejemplo la matriz o herramientas usadas por compañías como el Boston Cosulting Group y la General Electric. Seguidamente nos habla de la matriz Lasker, introduciéndonos en el juego ciencia.

La matriz LASKER que él brevemente trata en su artículo, tiene un primer paso importante que es la evaluación de la posición y luego sigue con la elaboración de las tácticas que deben ser consistentes con el plan estratégico. Por último expresa una idea magistral de LASKER en el que plantea que “todo plan exitosos nace de una evaluación previa de un alto grado de precisión” lo cual es tan válido para el ajedrez como para los negocios empresariales.

Si tomamos como base la experiencia que nos proporciona el estudio de la estrategia en el ajedrez y la aplicación práctica de la ejecución de un plan de negocios donde utilicemos como herramienta de análisis la matriz DAFO, estaremos en condiciones de conocer como aplicar los métodos de análisis DAFO en el ajedrez.

Se trata de comprender claramente la importancia del uso de la matriz DAFO, luego que hayamos estudiado su forma de aplicación y practicado su uso al menos hipotéticamente, podremos entonces realizar un mismo ejercicio a través de una partida de ajedrez.

vía|www.consultandoajedrez.com

LA ESTRATEGIA Y LOS ERRORES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 16:06:00 +0000

En el mundo de los negocios no sólo existe una enorme confusión respecto a la interpretación precisa que debe darse al termino de ESTRATEGIA, también existe una profunda equivocación. Lo primero es, probablemente, una prueba clara de la existencia de lo segundo.
La Administración utiliza la palabra Estrategia hace más de cincuenta años y hasta la fecha no existe una definición de entendimiento universal entre las propias fronteras de su sentido epistemológico. Pocos profesionales de la lógica administrativa coinciden en la interpretación del concepto. Sin embargo todos utilizan el término con una frecuencia que está reservada para pocos casos similares.

Con la Estrategia se da uno de esos extraños casos en que la proporción del uso de la palabra es similar al grado de desconocimiento de su esencial significado. Ello conduce, por supuesto, a un proceso en el que se agudizan las confusiones, casi por inercia, en un circuito sin fin.

Acudiendo a su enorme capacidad de sincretismo, la Administración ha concluido por establecer una “forma general”, amplia y generosa, de entender el concepto de Estrategia. Esta forma no es fácil, por supuesto, de precisar y debe entenderse entre un margen relativamente amplio de consideraciones:
La Estrategia, dice la Administración, es antes que nada una forma de pensar. Una que establece una orientación para los Planes, un Patrón para las acciones, una Posición para los intereses de la organización y una perspectiva de su situación en el futuro.

La Estrategia permite definir la elección de opciones que la organización tiene para alcanzar sus objetivos.

La Estrategia fundamenta su sentido y su poder en la consideración exhaustiva de los factores y de las variables medioambientales de la organización.

La Estrategia está dirigida a crear una ventaja competitiva para la organización. Sin la existencia de competencia, la consideración de la Estrategia en la gestión empresarial no se justifica.

La Estrategia es una consideración de las opciones de la organización en el largo plazo.

La Estrategia es un tipo de plan, uno que esencialmente se diferencia de otros por la consideración enfática de los factores asociados a la competencia.

Alrededor de éste sentido conceptual se han construido innumerables procesos y mecánicas de entendimiento y aplicación de la Estrategia. Entre estos destaca de una forma notable la Planificación Estratégica, ése sistema de consideraciones y entendidos que a la fecha ya tiene carácter concreto de panacea universal.

Sin embargo el “uso” que la Administración ha hecho de la Estrategia bajo estas premisas conceptuales, no ha brindado resultados positivos que puedan entenderse como proporcionales al interés y al esfuerzo que se ha puesto en el tratamiento de la temática. En ése sentido la Estrategia es ahora una más de las herramientas de gestión que se ponen en práctica para tratar de optimizar los procesos de dirección en las organizaciones. Desde la esfera privilegiada de los Conceptos, la Estrategia cae a la plataforma de las Técnicas, por invitación directa de la Administración.

Si el tema se encuentra en este punto no es por responsabilidad de la Estrategia, es por responsabilidad de la Administración. La Estrategia tiene en realidad un valor conceptual y práctico mucho mas grande que aquel que ha sido determinado por la Administración. Si hasta el momento la Estrategia ha contribuido en algo a los esfuerzos de gestión, a pesar de su interpretación y uso equivocado, ello es producto de su enorme riqueza como concepto de gobierno y del efecto que éste concepto provoca entre las personas íntimamente vinculadas con las operaciones organizacionales.

Es precisamente entre las personas, específicamente en la mente de los individuos, en donde la Estrategia en realidad se perfecciona.

A diferencia de otros sistemas de dirección, la Estrategia no puede entenderse por completo considerando solamente la dimensión de las relaciones de “estructura-función” que caracterizan su dinámica. La Estrategia es evidentemente una Función de dirección qua actúa sobre los intereses manifiestos de la estructura (la Organización), pero es una función que está enormemente condicionada por la naturaleza del Individuo que la practica.

Muchas funciones de gestión logran una independencia notable del Individuo y en ello justifican precisamente su valor: en la posibilidad de ser puestas en practica como sistemas, como procesos poco vulnerables a las equivocaciones del individuo o al menos capaces de alcanzar un equilibrio básico entre la influencia del sistema y de las personas que lo aplican.

En el caso de la Estrategia esto no se da. La Función depende íntegra y permanentemente del Individuo. La Estrategia no puede estudiarse como Función. Su estudio debe iniciarse desde el Individuo y terminar en él.

Cuando la Estrategia se estudia enfáticamente como Función prevalece un carácter enunciativo que poco tiene de práctico y mucho de confusión interpretativa. Sin embargo cuando el estudio de la Estrategia se aborda desde el Individuo responsable de su aplicación, emerge su incalculable valor.

La importancia vital del Individuo en el entendimiento básico de Estrategia se fundamenta en el propio sentido etimológico del termino. La palabra Estrategia proviene del vocablo griego “strategos” que significa General.

En su sentido original la Estrategia está intrínsecamente vinculada a un Individuo, en los hechos ES un Individuo en particular: el General, aquel llamado a comandar las operaciones militares.

Muchos pensadores del mundo de la Administración se han dado el lujo de “hacer evolucionar” el significado original de Estrategia. Mencionan el carácter de su origen como quien se remite a un accidente o a lo sumo, a una referencia anecdótica.

Es difícil comprender los móviles que la Administración (y sus pensadores) tienen para embarcarse en ése proceso ríspido de “construir” la evolución de un concepto. En realidad no se entiende Por Qué deba hacerse esto. El poder conceptual de Estrategia disminuye de forma muy aguda a medida que se aleja de su entendimiento de origen.

Cuando tratan de entenderse, y por sobre todo aplicarse, conceptos de Estrategia que emergen de las consideraciones tradicionales que la Administración hace, la confusión impide la acción eficaz.

Una buena parte de los Gerentes en el mundo de los negocios es incapaz de precisar cuando está cumpliendo una función estratégica y cuando no; cuando está haciendo Estrategia y cuando no lo está haciendo. En los hechos los gerentes pueden responder cualquier cosa, porque la Administración ha posicionado un entendimiento de Estrategia que en la práctica se aplica a todo y a nada en particular.

Si se respeta su sentido de origen, la Estrategia es exclusivamente la Función del STRATEGOS.

Si se respeta su sentido de origen, el STRATEGOS es el General, es decir quien comanda las Operaciones Militares.

En su sentido natural las Operaciones Militares se diferencian de otras en muchos aspectos, especialmente por su íntima vinculación con el Conflicto, con el Combate, con la existencia de un enemigo, de un rival.

Si se respeta la interpretación de origen, el STRATEGOS es quien comanda las operaciones para dirimir el Conflicto a favor de los intereses de la Organización a la que pertenece y representa. Y lo hace en claro detrimento de los intereses idénticos que sostiene un rival.

Hasta acá la relación conceptual de los términos puede entenderse bastante bien en el mundo de los negocios: las organizaciones están sujetas a Conflicto, éste se genera a partir de las acciones del competidor y todo ello demanda una gestión similar a la que se encuentra involucrada en una operación de carácter militar.

Sin embargo a partir de este punto es necesario hacer algunas precisiones adicionales: el motivo de Conflicto de intereses entre los agentes, a diferencia de los múltiples que pueden citarse para el caso militar, está representado en el mundo empresarial por un solo fenómeno, el Negocio.

El Negocio es una tarea, es una función. De ningún modo es una estructura. Así debe repararse otro error que es frecuente.

De acuerdo a su propio origen, el termino Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que significa “cualquier actividad que representa utilidad, interés o provecho para quien la practica”.

Todas las organizaciones empresariales (y en realidad TODAS las organizaciones), están sustentadas por un Negocio, o una actividad que les representa “utilidad, interés o provecho”. Sin la existencia del Negocio, la propia organización no existe.

Ahora bien, entre todas las actividades que las organizaciones llevan a efecto, ninguna les representa mayor “utilidad, interés o provecho” que las tareas de Producción y de Ventas. Ellas perfeccionan el Negocio. Todo el resto de las actividades en la organización deben plantearse para apoyar la Producción y las Ventas.

Y dado que las organizaciones sólo producen aquello que podrá venderse, la función de Producción se subordina a la función de Ventas, quedando ésta última como la función básica y esencial del Negocio.

Si el Negocio es el que genera el Conflicto de intereses entre los competidores, queda a su vez explicada la relación que el Conflicto tiene con las Ventas, pues éstas explican a su vez el Negocio.

El STRATEGOS debe dirigir las operaciones que explican el Negocio de forma de hacerlo prevalecer sobre los competidores. En éste caso debe dirigir las operaciones de Ventas.

Si la Estrategia es la función del STRATEGOS y ésta esencialmente está dirigida a la gestión de las Ventas, entonces la Estrategia es fundamentalmente Estrategia de Ventas.

Con esta afirmación quedan sin valor muchísimas estructuras conceptuales que la Administración ha desarrollado alrededor de la Estrategia. Entre ellas especialmente las que pretenden afirmar que existen “estrategias” en la organización que no son específicamente la Estrategia de Ventas, por ejemplo: estrategias financieras, estrategias de recursos humanos, estrategias de mercadeo, estrategias institucionales, etc.

En realidad sólo existe UNA Estrategia: la Estrategia de Ventas, a ella se ajustan TODO EL RESTO de las premisas y de las actividades de la organización.

Las Ventas son el Objeto de trabajo de la Estrategia.

La Relación se presenta pues de la siguiente manera:

STRATEGOS (sujeto) – Estrategia (función) – Ventas (objeto) – Conflicto (circunstancia).

El STRATEGOS actúa sobre el Conflicto por medio de la Estrategia, para perfeccionar el Negocio propio representado por las Ventas.

La relación condicionante se presenta en los extremos del continuo: entre el STRATEGOS y el Conflicto. Ambos se condicionan mutuamente por medio del estado y de los resultados de la Estrategia de Ventas.

vía|www.elstrategos.com

TOMAR DECISIONES EFECTIVAS. UNA CUESTIÓN PLANIFICADA

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 16:00:00 +0000

Una de las tantas exigencias que impone el rol de empresario es la de tomar decisiones de manera constante, pero habitualmente son muy pocos los que se detienen a considerar el proceso secuencial y sistemático que esto impone a fin de conseguir realmente efectividad a través de la decisión tomada.
Peter Drucker, en su libro "La decisión efectiva" refiriéndose a este tema recuerda: "Una decisión, para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos."

No tener presente esta sentencia puede llevar al empresario a perder de vista ciertas cuestiones importantes del problema a tratar y de las posibles alternativas de solución, o si estas son o no adecuadas a las necesidades de la empresa.

Conforme a la propuesta de Peter Drucker, todos los empresarios deberían seguir una secuencia sistemática para la toma de decisiones en sus empresas. Este experto de fama internacional sugiere el siguiente orden secuencial:

a) clasificación del problema
b) su definición y delimitación
c) especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones
d) tomar la decisión
e) llevarla a cabo en la realidad (ejecutarla) y controlar su ejecución y
f) retroalimentar la información obtenida

El cumplimiento serio y sistemático de esta planificación, le garantiza, en cierta manera y en un alto porcentaje, al empresario, una real y cierta efectividad en la toma de decisiones empresariales.

Quizás el paso más difícil sea el primero ya que hay que contar con cierta experiencia para reconocer y clasificar el problema. El empresario puede encontrarse ante un problema nuevo - no imaginado - o ante un problema genérico de características tanto generales como individuales. Se podrían clasificar en cuatro (4) tipos:

1) General - General
Un acontecimiento genérico que podría generarse o reconocerse en cualquier empresa y al que no se le reconoce ninguna característica particular por haber sucedido en "esa empresa" por lo que se debería hablar de "adoptar decisiones efectivas".
2) General - Individual
Son acontecimientos únicos para la empresa en cuestión pero de hecho son genéricos. En estas circunstancias, si bien existen reglas o principios generales, se deberá recurrir a experiencias de otros entes, tomándolas como base a fin de tomar las medidas efectivas que correspondan para ese caso individual. Se podría hablar de "adaptar decisiones efectivas".
3) Individual - Excepcional
Problemas que llegan a suceder en forma verdaderamente excepcional por lo que deben recibir un tratamiento individual y especial.
4) Inéditos
Problemas nuevos, no imaginados, pero que una gran mayoría de casos se tratarían de la primer presentación de un problema "General - General" nuevo.

Es conveniente fijar una regla, política o principio que sea aplicable a la mayoría de las decisiones de inicio referidas a los problemas genéricos, que deberían ser documentadas mediante tablas sistematizadoras de información. Si de esta manera se determina un sistema adecuado para iniciar el camino hacia la toma de una decisión efectiva, las distintas manifestaciones de los problemas o por lo menos la gran mayoría, podrían solucionarse en forma estandarizada, adaptando dicha regla general a cada caso concreto.

Los problemas excepcionales o inéditos deben ser tratados individualmente, puesto que no puede formularse un principio general que los solucione. Es el empresario quien en estos casos decide y aplica los criterios, la evaluación y los puntos de vista para la correcta decisión que lleve a una efectiva solución del problema.

A fin de llegar a una decisión que sea efectiva es indispensable realizar una adecuada clasificación del problema a considerar. En su defecto, un error en la categorización del problema podría llevar a la toma de una decisión errónea y por ende, nada efectiva.

Algo similar puede suceder al intentar definir el problema a tratar. A fin de evitar caer en una definición razonable pero incompleta de un problema, es indispensable que la misma sea revisada repetidamente.

Es muy importante que al definir el problema se dirija la atención a los hechos o circunstancias atípicas que ocurren paralelamente; el empresario debe constatar que la definición adoptada explique todos y cada uno de los hechos observados, por lo que deberá comprobar si esto ocurre de ese modo en la realidad y en caso de presentarse otro acontecimiento atípico, deberá redefinirse el problema.

"El mayor riesgo no radica en definir equivocadamente el contenido del problema, sino hacerlo de manera incompleta." (P. Drucker)

Después de haber recopilado suficiente información y confeccionado una corta lista de opciones posibles en cuanto a la especificación de las respuestas se refiere, falta elegir la mejor; muchas veces al llegar a este estado de cosas, ya se tiene claro cuál es la decisión idónea a tomar. O en su defecto, es muy probable que el empresario se haya inclinado, a lo sumo, por dos o tres de las opciones y haya descartado el resto.

Es necesario establecer las metas mínimas a alcanzar y las condiciones que debe satisfacer la decisión a tomar, por lo que, para que una decisión sea efectiva debe respetar estas condiciones límite.

Continuaremos en la próxima edición.

vía|www.e-estrategia.com.ar

APUNTES DE DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 15:56:00 +0000

Delimitación conceptual de la diversificación. Desde un punto de vista empresarial, uno de los factores para mantener una inversión es que ésta genere valor. La generación de valor para el accionista se producirá cuando la inversión le reporte unos rendimientos mayores que otras inversiones alternativas con el mismo nivel de riesgo.
Y precisamente esta generación de valor se mantendrá si la inversión es capaz de mantener los niveles de rentabilidad manteniendo o reduciendo el riesgo. En el caso que el accionista decida capitalizar parte o la totalidad del beneficio en la misma inversión, ésta se verá forzada a crecer para mantener la capacidad de generar valor para el accionista.

Al introducir el factor riesgo al valorar una inversión y su capacidad de generar valor estamos entrando en un terreno donde la subjetividad cobra una gran relevancia. En cualquier inversión el riesgo va a estar presente y nuestra tendencia natural va orientarnos hacia su minimización dentro de los parámetros de riesgo aceptable que cada inversor tiene.

Una de las vías de minimización del riesgo que siempre es conveniente valorar es la diversificación, por aquello de “no poner todos los huevos en la misma cesta”. Pero las vías de diversificación no son únicas y es aquí, nuevamente, donde nuestra actitud frente al riesgo dibujará nuestro perfil inversor.

Son numerosos los estudios realizados al respecto, pudiendo encontrar un buen análisis de los mismos en el trabajo de Patricia Huerta “Como medir la diversión corporativa: Una aplicación a las empresas industriales españolas”.

Podemos encontrar diferentes definiciones del mismo concepto, Gort definió la diversificación en términos de «heterogeneidad del output», es decir, en función del número de mercados a los que se dirige la producción de una empresa.

Los mercados serán distintos cuando los productos sean poco sustitutivos entre sí, es decir, bajas elasticidades cruzadas de la demanda, y si, a corto plazo, los recursos necesarios empleados en la producción y distribución de uno no pueden ser trasladados al otro.

Por otro lado, Berry (1975) define la diversificación como el incremento en el número de sectores en que las empresas están operando de una forma activa. Algo similar es lo que proponen Kamien y Schwartz (1975), ya que la consideran como el grado en que las empresas clasificadas en un determinado sector producen bienes clasificados en otro.

En 1991, Canals define la diversificación como la entrada en un sector distinto de aquél en el que la empresa opera habitualmente. En este sentido, Pitts y Hopkins (1982) definen la diversificación como el grado en el que las empresas operan simultáneamente en diferentes negocios.

Por su parte, Ramanujam y Varadarajan (1989) definen la diversificación como la entrada de una empresa o unidad de negocio en nuevas líneas de actividad, bien mediante procesos de desarrollo interno de negocios o mediante fusiones y adquisiciones, lo que conlleva cambios en su estructura administrativa, en sus sistemas y en otros procesos de dirección.

Por último incluimos la aportación de Rumelt (1974) al debate, para el cual la diversificación es la entrada en nuevas actividades de mercado-producto que requieren o implican un apreciable incremento en la posible competencia directiva dentro de la empresa.

Como podemos ver, el tema no es nuevo y puede ser analizado desde diferentes puntos de vista y considerando diferentes matices. Esto no implica una confusión conceptual sino que la diversificación puede adoptar diferentes formas, cada una de las cuales encajará en uno de los modelos mostrados o en otros que podamos formular.

Pros y contras de la diversificación

En términos generales, entre las razones principales por las cuales las empresas diversifican sus actividades destacan:

(a) La reducción del riesgo global, puesto que al diversificarse la empresa corre menor riesgo ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas vayan mal.
(b) La saturación del mercado tradicional, cuando el sector en el que la empresa opera actualmente ofrece escasas perspectivas de crecimiento.
(c) Las oportunidades de inversión de excedentes financieros, lo que puede conducirla a nuevas actividades productivas.
(d) El reforzamiento de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias de ventas, operativas, financieras y/o de dirección.
(e) Aumento del poder de mercado, explotación de sinergias y reducción del riesgo global.
(f) Las ventajas que genera a los propios directivos de la empresa que se traducen en poder, prestigio y status, con independencia del efecto neto sobre el objetivo de la empresa.

Pero, por otra parte, auque la diversificación puede crear valor para una compañía, con frecuencia termina generando justo lo contrario.

En la diversificación relacionada existen tres tipos de amenazas:

(a) la transferencia de recursos puede estar sobrevalorada, bien porque dichos recursos no son fácilmente transferibles o porque su labor en la nueva cadena de actividades no es importante.
(b) los problemas organizativos derivados de la transferencia de recursos pueden ser de difícil solución, sobre todo cuando las unidades de negocio son muy diferentes entre sí.
(c) la existencia de una amenaza legal si este tipo de diversificación puede ser objeto de una acción por parte del tribunal de defensa de la competencia.

En cuanto a la diversificación no relacionada, señala que el principal riesgo deriva no sólo del desconocimiento del negocio en el que se quiere entrar, sino que, al ser de naturaleza distinta a los existentes en la empresa, puede requerir nuevos recursos no disponibles por la misma.

Tipos o alternativas de diversificación

Si consideramos la diversificación como el incremento del número de relaciones industrias-mercados o líneas de productos-mercados, obtendremos el crecimiento de una empresa en dos dimensiones. Esto nos permite distinguir entre diversificación industrial o de productos y diversificación geográfica o de mercados.

En este sentido, siguiendo el modelo propuesto por Ansoff (1.976) podemos encontrar las siguientes estrategias de diversificación:
a) Estrategia de diversificación horizontal, vendiendo nuevos productos en mercados similares a los tradicionales de la empresa.
b) Estrategia de diversificación o integración vertical, mediante la cual la empresa se convierte en su propio proveedor o cliente emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado. Esta estrategia fue analizada en nuestro artículo anterior como estrategia de crecimiento.
c) Estrategia de diversificación concéntrica, cuando la empresa produce nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los anteriores, y decide su venta en nuevos mercados similares o diferentes de los tradicionales.
d) Estrategia de diversificación conglomerada, cuando los productos y mercados nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales.

Es fácil entender que cada uno de estos factores de diversificación puede presentarse en diferentes grados en distintas empresas.

Así, siguiendo las pautas marcadas por Rumelt (1974, 1982), podemos clasificar las empresas atendiendo a su estrategia de diversificación atendiendo a cuatro ratios:

a) La ratio de especialización (RE), la cual se define como el porcentaje o fracción de ingresos atribuibles a su mayor o más importante unidad de negocio. Este ratio permite distinguir entre empresas con negocio único o altamente especializadas (RE =95%), empresas con negocio dominante (70% =RE<95%) y empresas diversificadas (RE < 70%). Si todos los ingresos los obtenemos de un negocio, éste será único.
b) La ratio de relación (RR), considerada como el porcentaje de ingresos de la empresa atribuible a su mayor grupo de negocios relacionados de algún modo, no necesitando exhibir esta relación una habilidad única común o un recurso clave. De este modo, es posible clasificar las empresas diversificadas en relacionadas (RR =70%) y no relacionadas (RR <70%).
c) La ratio vertical (RV), como fracción de ingresos atribuibles a su mayor grupo de productos asociados con el tratamiento o procesado de materia prima a través de un conjunto de etapas. A partir de la medición de este ratio, se incluye una categoría nueva llamada de negocio dominante vertical y que se produce cuando RV =70%.
d) La ratio clave-relacionado (RC), definida como el porcentaje o fracción de ingresos atribuibles a su mayor grupo de negocios, que comparten alguna habilidad clave común, fortaleza o recurso.

La aplicación conjunta de los criterios especialización y relación permite clasificar las empresas en las siguientes cuatro categorías: negocio único —RE=95%—, negocio dominante —70% =RE < 95%—, diversificación relacionada —RE < 70% y RR =70%— y diversificación no relacionada —RE < 70% y RR < 70%.

Cuando la empresa actúa en múltiples actividades o negocios y, por lo tanto, está suficientemente diversificada, en lugar de hacer referencia a tales negocios se identifican las denominadas unidades estratégicas de negocio (UEN). La UEN, de acuerdo con Menguzzato y Renau (1991:90), es «un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible simular una estrategia común pero que no tiene porque ser la misma estrategia a seguir por otras actividades y/o unidades ». Así, la estrategia de cada unidad es autónoma aunque no es independiente de las estrategias de otras unidades puesto que se integran en la estrategia global de la empresa.

Conclusiones

Como podemos comprobar, el mantenimiento del crecimiento de la actividad se puede lograr de diferentes maneras. Si elegimos concentrar los esfuerzos en un negocio principal obtendremos unos beneficios derivados de una posición competitiva más relevante en un negocio que conoceremos bien, aunque habrá que asumir los riesgos de la concentración. En el otro extremo podemos diversificar nuestra actividad de forma significativa, con lo que minimizaremos unos riesgos, pero entraremos en negocios que no conocemos. Sea cual sea nuestra opción, la misma nos definirá claramente como inversores.

vía|Pablo Martinicorena Beruete

SIPE: SISTEMA INTEGRAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 15:52:00 +0000

Mapas Estratégicos: una solución enfocada en la sistematización del diagnóstico de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, la definición de una estrategia de mejora y el detalle del impacto comercial que tendrá dicha estrategia.
1. Poder realizar un diagnóstico de entorno y evaluar amenazas y oportunidades (Matriz de Fuerzas Competitivas).
2. Poder evaluar las Fortalezas y Debilidades de la empresa y sus competidores, de modo de poder construir sus respectivas cadenas de valor (Matriz de Cadena de Valor)
3. Con los resultados obtenidos de 1 y 2 construir un Mapa Estratégico de la empresa y sus competidores
4. Recomendar estrategias a seguir (Matriz de Decisiones Estratégicas)
5. Ajustar los recursos de la empresa para poder implementar la mejor estrategia (Matrices de ajuste)

Comandos del Negocio: una metodología sistematizada, a través de planillas dinámicas. para poder definir claramente su negocio, manejar con destreza su portafolio de unidades de negocio, conocer la percepción de sus marcas y las de su sector en la mente de los consumidores, y definir dinámicamente de estrategia genérica de costos o diferenciación.

1. Poder determinar las fronteras de su negocio en el tiempo, bajo tres perspectivas : Mercado - Producto y Tecnología (Trilogía de Ejes)
2. Tener la capacidad de conocer la percepción de sus marcas – productos en la mente de los consumidores a través de los mapas preceptúales (Matrices de Atributos)
3. Unidades de Negocio: Representar su posicionamiento y evolución en una grilla necesidades del consumidor – atributos del producto (Matriz de Posicionamiento)
4. Evaluar la mejor estrategia genérica a seguir relacionando la demanda del mercado y las recursos de la empresa (Establecer correspondencia biunívoca entre la Matriz de Demanda Actitudinal y la Matriz de Estrategias Genéricas)

Comportamiento de Canales de Ventas: una herramienta dinámica que permite evaluar la eficiencia de los canales de venta, y tornarlos eficaces.

1. Relevar y cuantificar (a través de un preguntó metro) los diferentes parámetros que hacen a cada una de las funciones de los canales (Conexión, Promoción ,Costos de Distribución, Accesibilidad; Estrategias Competitivas; etc.)
2. Ponderar los años de experiencia del Gerente a cargo y la información con que cuenta la Empresa de cada una de las funciones de los canales. De esta manera te aseguras que la probabilidad de presentación del comportamiento calificado (en el paso 1), se construye en base a la realidad de la empresa.
3. Alimentar la Matriz de Comportamiento de los Canales de Ventas con la información obtenida en los pasos 1 y 2
4. Obtener la evaluación de la eficiencia de todos los Canales de Venta de la empresa
5. Tomar acciones de corrección para tornar a sus canales en eficaces

Estrategias de Producto: set de matrices dinámicas que le permitirán:
• Elegir la mejor estrategia a aplicar, identificando la etapa del ciclo de vida de su producto.
• Tener la herramienta para evaluar el equilibrio de su portafolio de productos

1. Relevar y cuantificar (a través de un preguntó metro) los ocho factores que describen el comportamiento del producto (rentabilidad, cobertura de mercado, penetración aprendizaje, competencia, clientes, volumen de ventas, evolución tecnológica)
2. Ponderar matricialmente el resultado final, para determinar la etapa del ciclo de vida del producto
3. Asociar en correspondencia biunívoca el resultado de 2 con la matrices BCG y Ansoff
4. Recomendar las acciones estratégicas a aplicar con su producto

Estrategia de Precios por Valor Percibido: establecer los precios de sus productos, en un equilibrio entre contribución marginal y percepción de sus clientes

1. Determinar los atributos básicos que definen a su producto (las razones por las cuales son demandados)
2. Ponderar la contribución de cada atributo en la decisión de compra
3. Cuantificar el peso de los atributos para el conjunto de productos en competencia
4. Obtener la matriz de valores percibidos
5. Auditar el `precio promedio del producto en el mercado
6. Correspondencia biunívoca entre Precios y Valores Percibidos
7. Recomendar la estrategia de precios adecuada

¿Cómo crear una organización inteligente? : básicamente es una herramienta basada en la aplicación sobre la empresa contratante de la dinámica de sistemas y sus arquetipos sistémicos, para :

1. Configurar las interrelaciones de fuerzas que pautan el actual ritmo de la organización
2. Comprender los procesos complejos de realimentación que generan conductas problemáticas dentro de la organización y los sistemas humanos en gran escala
3. Identificar los puntos de apalancamiento que generan los límites internos al crecimiento de la compañía
4. Desactivar los “frenos al crecimiento” para devolverle el ritmo a la organización

Nota importante: estos modelos son aplicables por Unidad Estratégica de Negocio.

vía|http://mario-ricardo-rodriguez-olsztyn.neurona.com/

¿SU ESTRATEGIA NO FUNCIONA? HE AQUÍ ALGUNAS CAUSAS POSIBLES

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 15:49:00 +0000

El reciente cimbronazo financiero que han dejado a Estado Unidos al borde de una recesión es una prueba de que algunas estrategias, en este caso la de préstamos inmobiliarios otorgados masivamente, no funcionan. Esto es fácil verlo …..al menos en retrospectiva. Pero las buenas estrategias suelen fallar también y cuando eso sucede es difícil identificar las causas.

No obstante, a pesar de la evidente importancia de la planificación y la ejecución, todavía no se le ha prestado suficiente atención a la forma de determinar cuales son los procesos y acciones de liderazgo que mejor nos pueden ayudar para que nuestra estrategia sea exitosa.

En general se ha prestado más importancia a la planificación de las estrategias que a su ejecución. Esta deficiencia es reconocida por las escuelas de negocios. Según Lawrence G. Hrebiniak, de la escuela de negocios Wharton, “aún cuando contamos con gerentes de buena formación académica, todavía ellos deben ganar experiencia a través de los duros golpes que les aguardan en la vida real”.

Esta falta de experiencia en la ejecución de las estrategias puede tener serias consecuencias. En una reciente encuesta llevada a cabo por la consultora Marakon Associates entre Gerentes Senior de más de 197 empresas, las respuestas concluyeron que sólo el 63% de las empresas obtuvieron los resultados esperados de sus planes estratégicos. Gran parte de los fracasos se debió a los errores cometidos en la ejecución de la estrategia.

Pero ¿puede enseñarse una metodología de ejecución? Los analistas piensan que al menos se puede entrenar a los gerentes acerca de las variables más importantes de una buena ejecución de estrategias.

Si uno introduce estos factores críticos en su modelo estratégico, al menos podrá seguir su evolución y hacer las preguntas pertinentes a su debido momento.

Los escollos de una mala sincronización

Si bien el plan estratégico puede fallar por varias razones, una de las más comunes es cuando se cambian los objetivos. Un clásico ejemplo de este tipo es el de Hewlett-Packard, que luego de adquirir a Compaq desarrolló planes para competir con su rival Dell cambiando de objetivos continuamente: así una semana competía en precios, la siguiente en servicio o diseñaba políticas de venta directa que entraban e colisión con los intereses de los canales de ventas ya establecidos. Como resultado la CEO de HP, Carla Fiorina perdió su puesto y HP aún está tratando de resolver los problemas derivados de estos errores.

El primer paso consiste en definir los desafíos. Según explica Richard Steele, de la oficina de Nueva York de Marakon “últimamente el desafío en la ejecución de una estrategia está en la buena sincronización de sus partes: contar con el producto correcto, para el cliente correcto, en el momento adecuado. La sincronización es algo difícil por varias razones, en parte porque cualquier organización de mediana para arriba vende hoy en día múltiples productos a múltiples clientes en múltiples mercados y canales. La necesidad de trabajar con economías de escala conduce a una matriz de ventas muy compleja. Por ejemplo, cuando una industria de un país europeo miembro de Mercado Común introduce cambios de producción puede alterar los parámetros de distribución de sus productos en los 22 países que forman el mercado. Hacer las adaptaciones adecuadas no es fácil.

Otro ejemplo clásico de falta de sincronización es el de United Airlines, cuando intentó la estrategia de lanzar una subsidiaria de bajo precio para competir con empresas agresivas y de bajo costo como Southwest. Al principio pareció una buena idea, pero United trató de competir sin cambiar su antigua estructura de costos. El resultado fue malo.

En otras circunstancias los planes estratégicos fallan porque no se comunican bien a todo el personal involucrado. Hrebiniak cuenta que ha tenido clientes con los cuales ha colaborado en definir planes estratégicos pormenorizados y costosos….que quedan disponibles sólo para los directivos mientras que el resto del personal es mantenido en la ignorancia respecto a dichos planes.

La resistencia al cambio juega un papel importante también. Por ejemplo, la dirección quiere imponer una mayor estandarización de un producto, pero algún gerente de marketing puede estar en desacuerdo. Es importante derribar esas resistencias a base de integrar a todo el personal con los objetivos buscados.

En algunos ocasiones puede haber sólidas razones para la resistencia, pues la estrategia elegida puede responder a los planes de la dirección pero no es compartida por los niveles inferiores de la empresa. Por ejemplo imagine que la estrategia seleccionada consiste en promocionar una marca a expensas de otra.

Eso puede parecer oportuno en algún mercado pero la generalización a todos los mercados es a veces, contraproducente. Los gerentes regionales que no estén de acuerdo con esta política ofrecerán resistencia al cambio. Y eso es lo que hace fracasar un plan estratégico.

También hay factores culturales. Un típico error es tratar de transferir una fórmula de marketing exitosa a todos los mercados sin tener en cuenta que cada mercado tiene sus propias características. Aun empresas exitosas como Wal Mart comete serios errores en este sentido. Cuando esta empresa comenzó a operar en Brasil, intentó establecer acuerdos con proveedores de la misma manera que lo hacía en Estados Unidos, donde la empresa tiene un gran poder de negociación. En cambio los proveedores brasileños cuentan con un mayor poder relativo en su país y simplemente se negaron a trabajar con la empresa y la obligaron a cambiar su estrategia.

Los problemas culturales no solo son los externos. Los analistas destacan que los consumidores se cambian de marca con una frecuencia bianual. Por su parte los planes operativos y de inversión toman más tiempo para ser puestos en marcha y allí se produce una nueva falta de sincronización.

Pero el mayor factor es la falta de seguimiento por parte de los directivos. Una vez que se toma una decisión sobre un plan estratégico no se le hace seguimiento en su ejecución. Menos del 15% de las empresas siguen rutinariamente un control sobre la ejecución de sus planes estratégicos. Sólo se siguenlos indicadores de performance durante el primer año y luego se suele abandonar el control. Asimismo las empresas suelen ignorar los fracasos y esto hace aun más difícil poder identificar las causas del error y poder corregirlas.

De acuerdo a los expertos la comunicación continua es clave para ejecutar las estrategias. “Hemos podido constatar que las empresas que muestran buenos resultados en sus planes estratégicos suelen mostrar un intenso trabajo de comunicación entre los directivos y el personal.

Personas versus Procesos

¿Qué puede hacerse? Mankins dice que hay dos cursos de acción para mejorar la ejecución de las estrategias.

Una primera corriente de pensamiento enfatiza el tema en las personas. Al contar con la persona correcta haciendo las cosas bien los problemas de ejecución tenderán a resolverse. Pero dentro de esta corriente hay dos posturas. Hay quienes sostienen que la gente correcta no se promueve desde los cuadros de la empresa sino que hay que contratarla desde afuera. La idea es contratar gente con una perspectiva diferente y sin compromisos internos, de tal manera que pueda llevar a cabo los cambios que se requieren. Otros en cambio creen en la promoción interna a través de la capacitación y la creación de una cultura de responsabilidad atada a la performance individual. Por ejemplo, James McNerney, presidente y director general de 3M, argumenta que mediante la mejora en la performance de cada individuo en un 15%, con independencia de lo que posición jerárquica que ocupa, una empresa puede lograr y hacer sustentable un rendimiento superior.

Otro grupo de expertos pone el acento en los procesos antes que en las personas. Si tiene gente equivocada, seguro que nada va a salir bien. Pero, ¿cuántas empresas salen a la calle a contratar gente incorrecta para una función? Todas las empresas tratan de contratar gente adecuada; entonces el problema puede ser algo más que la simple selección del personal adecuado. Puede ser que se necesite mejores procesos de ejecución y más disciplina en su seguimiento. Los expertos tienden a concluir que una combinación de ambas teorías es lo más apropiado para obtener mejores resultados. Una encuesta reciente encuentra una alta correspondencia entre altas ganancias con una política de implementar estrategias que combina la selección del personal correcto con una mejora continua en los procesos.

Cinco factores críticos para mejorar la ejecución de su estrategia

Cualquiera sea el camino que se elija, parecería que existen factores concretos en los que las empresas pueden concentrarse para mejorar las chances de éxito. La mejora en la ejecución estratégica es un proceso continuo, que se puede reforzar con las siguientes acciones:

• Desarrollar un modelo de ejecución

Los criterios estratégicos son abundantes. Por ejemplo Michael Porter, creador de la teoría de las ventajas comparativas, sugiere la creación de modelos que conceptualicen y hagan permanentes los objetivos de liderazgo de mercado.

Hrebiniak sostiene que es importante que los estrategas tengan un modelo que incluya los factores críticos que deben tenerse en cuenta cuando se decide implementar un plan estratégico. Sin un plan específico los distintos actores de la estrategia tenderán a delegar la ejecución en otras personas, lo cual sólo traerá malos resultados.

• Elegir las métricas correctas

Si bien las métricas de ventas y market share son siempre las más consultadas se observa que con mayor frecuencia las empresas están recrriendo a otras métricas que les ayudan a evaluar no sólo su performance financiera sino también si un plan estratégico es exitoso o no. Por ejemplo cuando una gran empresa de comunicaciones por cable constató que la velocidad de penetración en un nuevo mercado tenía una alta correlatividad con la cantidad de cuadrillas de servicios a domicilio los ejecutivos comprendieron la importancia de contar con este personal adecuado.

Es importante elegir métricas flexibles que puedan adaptarse a los cambios en las condiciones de mercado. Por ejemplo la venta de unidades puede ser una buena métrica para un productor de automóviles, pero si la tasa de interés sube va a afectar al nivel de ventas. Un buen conjunto de métricas, que sigan la metodología causa-efecto, puede ser de mucha ayuda en estos casos.

¿Y qué pasa con las métricas de aquellas unidades de servicio que no cuentan con un indicador concreto? A veces los departamentos de staff como legales, recursos humanos o informática piensan que no hay métricas que puedan medir su aporte a la ejecución de la estrategia. En esos casos conviene establecer métricas según lo que los clientes internos indiquen como un buen servicio.

• No se olvide de planificar

Como se dijo antes, lo más común es establecer planes para luego olvidarlos. Una regla de oro para evitar esto es llevar a cabo reuniones de seguimiento exclusivas del plan estratégico, en donde no se traten otros temas.

• Evalúen los resultados con frecuencia

La evaluación de los resultados es un ejercicio anual en la mayoría de las organizaciones. Sin embargo las empresas que reportan altas ganancias también indican que tienen una cultura de evaluación de estrategias de mayor frecuencia. Por ejemplo, Wal-Mart que es un líder en ejecución de estrategias, tiene un seguimiento diario sobre las métricas más representativas sobre la performance de sus tiendas. En la Navidad reciente Wal Mart pudo constatar con varios días de anticipación que su estrategia de ventas para ese evento no estaba dando resultados y pudo cambiarla reduciendo significativamente los daños que se ocasionaron.

• Comunicar

Hrebiniak sostiene que muchas veces los ejecutivos que diseñan las estrategias tienen una formación cultural empresaria distinta de quienes deben encargarse de la ejecución. Realizar preguntas y estar atento a la evolución del plan acerca ambas posiciones con un saludable efecto sobre los resultados.

vía| www.sixtina.com.ar

EL PAPEL DE LOS EQUIPOS DE TRABAJOS EN LA GESTIÓN POR PROCESOS, SEGÚN EL CONTEXTO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. APLICACIÓN EN EMPRESAS EN PERFECCIONAMIENTO

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 15:46:00 +0000

En la presente investigación se muestra un análisis de papel que desempeñan los equipos de trabajo en la gestión por procesos, desde el marco de la dirección estratégica, este trabajo fue aplicado en el Hotel Villa La granjita, instalación turística que se encuentra en Perfeccionamiento Empresarial.
El mismo surge por la necesidad de potenciar el trabajo en equipo enfocado a la selección, clasificación y documentación de los procesos empresariales, convirtiendo estos en las áreas de resultados claves y reorganizando todo el aparato estratégico de la organización.

Para su concepción se parte del análisis bibliográfico y de la utilización de técnicas de trabajo en grupo en la empresa, así como de trabajo con expertos, método ponderado de selección entre otras.

Introducción

Es obvio que para insertarse y mantenerse en un entorno cada vez más cambiante y competitivo, lo óptimo es que las fuentes de ventajas sean inagotables. Asociado a tal afirmación se encuentra que el único recurso que es inagotable, que es capaz de añadir valor y que a partir de él se pueden generar todas las fuentes de ventajas ya señaladas, es el recurso humano, ya que este aporta a las organizaciones el conocimiento, la propia dinámica organizacional, la capacidad de análisis y de toma de decisiones que permite la búsqueda constante de perdurabilidad y de equilibrio con el entorno, todo se logra si realmente se realiza un trabajo consiente y dedicado utilizando las herramientas claves.

El trabajo en equipo es una técnica efectiva para el logro de los objetivos en las organizaciones, el cual implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto (aulafacil.com).

En la actualidad uno de los proyectos a los cuales se les presta más atención es a la gestión por procesos caracterizada por un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente y supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. (Consultores, 2006).

La gestión por proceso comenzó a tomar ímpetu a partir de la reingeniería pero no es hasta ahora con los principios propuestos en la serie de normas ISO 9000:2000, que se considera el enfoque por procesos puede lograr como “un camino poderoso para organizar y gestionar las actividades que crean valor en la empresa”. El enfoque por procesos elimina las barreras entre diferentes áreas funcionales y unifica sus enfoques hacia las metas principales de la organización, elimina la política tradicional de trincheras. También permite la apropiada gestión de las interfaces entre los distintos procesos. (Kaisen, 2006).

La gestión por proceso conlleva a (Peteiro, 2006):

 Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización
 Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral)
 Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).
Concretamente en Cuba, se ha dado pasos firmes en la implantación de la gestión por proceso en el contexto de la dirección estratégica, como alternativa para proporcionar soluciones económicas derivadas de una mayor eficiencia y productividad en aras de consolidar la economía cubana, de ahí surge la necesidad de formar equipos de trabajo encaminados a la identificación, documentación y organización de los procesos dentro de las empresas cubanas en perfeccionamiento, siendo esta la situación problemica de esta investigación.

De la cual se deriva el siguiente problema científico:

¿Cómo deben trabajar los equipos en las empresas en perfeccionamiento, para implantar la gestión por procesos en el contexto de la dirección estratégica?

El objetivo general:

Analizar el papel de los equipos de trabajos en la gestión por procesos, según el contexto de la dirección estratégica, aplicado al Hotel Villa Granjita, que esta en perfeccionamiento empresarial.

Desarrollo:

Este trabajo parte de buscar que elementos y que pasos se deben seguir para llevar a cabo la gestión por proceso. Para esto se realizó un análisis bibliográfico donde se encontró que los elementos más importantes en el trabajo con los procesos son los siguientes:

1. Identificación de los proceso.
2. Selección del responsable del proceso.
3. Determinación del equipo de proceso.
4. Análisis del valor añadido
5. Elaboración del diagrama de flujo.
6. Secuencia de los procesos y elaboración del mapa de procesos.

Las autoras definen que los métodos para gestionar por procesos que más se vinculan la investigación son: la Metodología para implantar la gestión por procesos. (Carballal, 2006) y Procedimiento para la Gestión por Proceso (Nogueira, 2004), debido a que conciben algunos elementos estratégicos, como:
 Misión del procesos
 Visión del procesos
 Objetivos del proceso
 Factores claves de éxito
 Objetivos estratégicos de la organización.

Por las características y finalidad de la investigación se propone, y de hecho por la propia concepción del mismo, las autoras recomienda que este sea aplicado en empresas que se encuentren insertadas en algunas de las etapas del proceso de perfeccionamiento empresarial (diagnostico, expediente e implantación), dada dos razones fundamentales:
 La necesidad del compromiso e implicación de la alta dirección y los miembros de la organización con el proceso de cambio, coherente con lo expresado en las bases metodológicas del Perfeccionamiento Empresarial.
 La profundidad con que se trabaja el subsistema de organización de la producción de bienes y servicios en el perfeccionamiento empresarial, lo cual lleva implícito la selección de los procesos denominados "operativos" en la Gestión por Proceso.

Este trabajo incluye la preparación del personal para el trabajo global de los procesos, su selección, clasificación y documentación hasta la conformación del equipo de procesos y su aplicación en el Hotel Villa la Granjita Ubicado en Cuidad de Santa Clara, provincia Villa Clara., empresa que se encuentra en perfeccionamiento empresarial.

Preparación del personal

Para la realización de momento es necesario, comenzar con una etapa preparatoria que consiste en la creación de las condiciones y sobre todo, el establecimiento de los compromisos del equipo de dirección de la propia organización que participará directamente en el proceso de diseño y/o rediseño. (Castellanos, 1998). En este momento se forma el equipo que será el encargado llevar a cabo la gestión por procesos, esta nueva forma de ver a la organización implica cambios en la forma de pensar de los directivos y los trabajadores a la hora de estructurar la organización, por tanto, la preparación del personal se convierte en un factor de éxito para la gestión por procesos.

Objetivos:

1) Sensibilizar a las personas que van a realizar el cambio de la organización hacia un rediseño basado en la gestión por procesos.

Formación del equipo de trabajo para el análisis global de los procesos.

Este equipo de trabajo puede estar integrado por personal interno de la organización, externo o mixto, en dependencia de las particularidades de la entidad y el nivel de independencia emocional de los participantes, entre otros posibles factores a considerar en casos concretos. Este paso debe culminar con la selección de un responsable del equipo por la entidad que conducirá el proceso y la realización de la preparación requerida por los integrantes para poder ejecutar el trabajo. Cualquiera de las variantes seleccionadas por la alta dirección debe estar condicionada a lograr en el equipo, una composición multidisciplinaria, experiencia y potencialidades para ejecutar este proceso. (Castellanos, 1998), no obstante se debe tener en cuenta características más especificas referidas a otros elementos en la selección de equipo de trabajo.

1. No más de siete personas (Tener en cuenta que en las reuniones no siempre estarán todos).
2. La mayor parte de sus miembros sean del consejo de dirección.
3. Un miembro del equipo tenga experiencia para graficar un diagrama de proceso.
4. El equipo debe tener conocimiento sobre las actividades que se estudiaran.

Actividades a realizar con el equipo de trabajo

1. Impartir cursos de capacitación con los directivos de la organización sobre el trabajo en equipos, desarrollar habilidades que les permita realizar un buen trabajo en equipo, teniendo con lema: El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
2. Brindar conocimientos acerca de Gestión por Procesos, con vistas a que ganen en conocimiento y comprensión sobre el tema.
3. Impartir sistemas de capacitación a todas las personas implicadas en el trabajo con los procesos, la cual se debe extender al resto de los demás miembros de la organización, las temáticas comprenden: trabajo con expertos, método Delphi, Benchmarking, técnicas para graficar, grupos nominales, entre otras.

Resultado de la aplicación

En esta etapa se selecciona en el equipo de trabajo encargado del trabajo con los procesos, el cual estuvo compuesto por 12 personas internas de la organización. Se nombra un coordinador del equipo, que funge como responsable de la gestión de calidad dentro del hotel y es el encargado de la aplicación del procedimiento sin que se incurriese en ninguna violación de las etapas del mismo.

Selección de los procesos.

En esta etapa se seleccionan los procesos relevantes y claves de la organización, que son las bases del diseño y/o rediseño organizacional, que se propone la organización y se finaliza con la clasificación de estos.

Tiene como objetivos:

1. Seleccionar todos los procesos relevantes y claves en la organización
2. Clasificar los procesos de organización
Identificación de los procesos relevantes de la organización.

En esta fase se procederá a la identificación de los procesos relevantes de la organización. Que son aquellos procesos de alcance globales, que normalmente suele atravesar las delimitaciones funcionales. Para completar el proceso es necesaria la intervención de varios miembros de la organización.

Se debe señalar que no existe una "lista catálogo" de procesos, por tanto corresponde a cada organización determinar sus propios procesos en función de:
 Sus clientes
 La naturaleza de sus actividades
 Su estrategia

De la calidad en la elaboración de la lista de procesos, de su grado de completamiento y de la forma en que estos sean separados o agregados, va a depender en mucho el éxito y la simplificación del trabajo que sigue. (Saballo & Gutierrez, 2004).

Para la selección de estos procesos se utiliza el método Delphi o la técnica de grupos nominales y están implicados los integrantes del consejo de dirección y para la selección se debe tener en cuenta las siguientes premisas. (Nogueira, 2004):
 El nombre asociado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa o pretende representar.
 El mayor número de las actividades desarrolladas en la organización deben estar incluidas en algunos de los procesos listados. En caso contrario debe hacerse un análisis de las mismas, valorando la posibilidad de unirlas con otras, reestructurarlas o eliminarlas.
 Se deben identificar procesos que aporten valor al producto.
 Los procesos deben estar enfocados a la satisfacción del cliente interno como externo.
 Se recomienda que el número de proceso oscile entre 10 o 25 en función del tipo de empresa (Amozarrain, 1999) Como regla se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestión posterior. Aunque en este se caso se propone seleccionar el numero optimo de procesos, debido a que estos procesos formaran parte de la estructura organizativa de las empresas.
 El número de procesos que se determinen no determina la eficacia del sistema.
Después de esta selección se puede aplicar un estudio de Benchmarking, en empresas vinculadas al sector en el cual se mueve la organización objeto de estudio y trabajar sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno. De esta forma se complementa la selección de los procesos.

A partir de la definición de los procesos, se realiza, si es necesario, la reestructuración de las áreas de resultado clave, para buscar la coincidencia entre estas y los procesos de trabajo, y sobre esta base desarrollar la estrategia de las entidades.

Resultado de la aplicación

Los procesos se seleccionaron teniendo en cuenta lo expuesto en esta etapa, se realizó un trabajo de Benchmarking en el Hotel Los Caneyes y finalmente quedaron los siguientes procesos:
1. Gestión estratégica.
2. Gestión de la calidad.
3. Gestión comercial.
4. Atención al cliente
5. Servicios gastronómicos
6. Alojamiento
7. Aseguramientos
8. Gestión de los recursos humanos
9. Gestión Económico – financiero
10. Servicios técnicos.

Estos procesos pasan a la estrategia de la organización como las áreas de resultado claves.
Fase 2: Selección los procesos claves.

Una vez identificada el listado de procesos relevantes, se necesita establecer prioridades para poder seleccionar cuáles de éstos pueden considerarse críticos para la organización, aportan mayor valor al producto y repercuten directamente en el cliente externo. Para la determinación de estos procesos claves es utilizado el enfoque integrado de selección, (Machado, 2003), el cual se basa en la integración de tres enfoques existentes en la literatura, resultando insuficiente la aplicación de cada uno de ellos. Estos enfoques son:
Enfoque de selección gerencial: Implica la participación de los directivos en la determinación de los procesos que comprometen el cumplimiento de las estrategias, en particular de los objetivos estratégicos.

Enfoque con Información: Implica la recolección de información interna / externa referida a los procesos seleccionados, atendiendo a los criterios del cliente; a los que se les solicitan criterios referidos a los distintos productos y/o servicios que se le brinda, además de utilizar informaciones disponibles en las distintas partes de la organización.

Enfoque Ponderado de Selección: Teniendo en cuenta los resultados anteriores el consejo de dirección y el equipo de trabajo, elabora la matriz de objetivos estratégicos vs. Impacto con el proceso, repercusión con el cliente (Amorzarrain, 1999) y el peso del proceso, este último elemento aportado por la autora:

El equipo de trabajo analiza los siguientes aspectos para su mejor comprensión y así facilita la elaboración la matriz:

1. Impacto del proceso: Contribución actual y potencial de cada proceso al cumplimiento de los objetivos estratégicos y/o metas de la organización,
2. Repercusión en el Cliente: Impacto en el cliente externo. ¿Satisface una necesidad básica del cliente? o ¿Contribuye indirectamente a satisfacerla? (Carballal, 2006)
3. Peso: Se incluyen dos elementos; el éxito a corto plazo del procesos y los recursos necesarios (incluyendo los costos)
Con estos criterios se debe conforma la matriz de Impacto del Proceso /Objetivo Estratégico / /Repercusión con el cliente/peso, éxito a corto plazo, recursos. Se le da una puntuación a cada proceso (Harrington ,1997) donde:
 0 = ninguna repercusión
 5 = moderada repercusión
 10 = alta repercusión
Se realizara el análisis por cada uno de los procesos relevantes de la siguiente manera, según la expresión 1:
(1)
Donde:
 TP: Total de Puntos
 IP: Impacto del proceso
 RC: Repercusión en el Cliente
 P: Peso
 ECP: Éxito a corto plazo
 R: Recursos
Resultados de aplicación
En la tabla 1 se muestra como quedo la selección de estos procesos:

Tabla 1. Matriz de Objetivo Estratégico /Impacto del Proceso/Repercusión con el cliente/Alcance(A), Tamaño (T), Tiempo (I), Recursos(R).
*Adaptación de Amozarrain (1999)

Una vez dadas las puntuaciones se determina la tendencia central de cada proceso y se calcula la puntuación media para seleccionar los procesos clave a través de expresión 2:
(2)
Donde:
Mpc: Media de los procesos claves.
Ptp: Puntuación total de proceso.
N: Número total de procesos.

Los procesos claves son aquellos que tienen valores por encima a la media total calculada por ser los que mayor puntuación alcanzaron en cada una de las categorías. (Machado, 2003). El número final de procesos claves estará relacionado directamente con la misión y visión de la organización, de este resultado también se determinara el orden de prioridad con que serán estudiados y analizados los procesos claves que previamente fueron seleccionados, ya que a veces no es posible acometer el estudio y diseño de todos los procesos claves al mismo tiempo, por lo que es necesario trabajarlos con determinado orden que facilite, en primer lugar, que el Equipo de la Gestión por Procesos, gane en experiencia y también que el cambio en la organización no sea tan traumático, sino más gradual, en base a como éstos se vayan implantando. Esto contribuye, a su vez, a que la cultura de la organización transite de manera gradual de una concepción o enfoque funcional a un enfoque por procesos. (Carballal, 2006).

Resultados de aplicación

Mpc = 87,5
Los procesos claves seleccionado fueron:
 Gestión estratégica.
 Atención al cliente
 Servicios gastronómicos
 Alojamiento
Fase 3: Clasificación de los procesos.

Para complementar este orden y para conocer como se manejaran desde el punto de vista estructural la toma decisiones a corto y largo plazo estos procesos claves se clasifican en dos grupos, según las autoras:

 Procesos claves estratégicos: Son aquellos procesos claves que su mayor puntuación fue otorgada al impacto de los procesos, con los objetivos estratégicos.
 Procesos claves operativos: Son aquellos procesos claves que su mayor puntuación fue otorgada al peso y a la repercusión con el cliente.

El resto de los procesos relevantes también se clasifican en:
 Procesos estratégicos
 Procesos de Apoyo.

Resultados de la aplicación

En la tabla 2 siguiente se muestra como quedaron los procesos claves del hotel clasificados:
Tabla 2: Clasificación de los procesos claves.

Los restantes procesos relevantes quedaron clasificados como se muestra en la tabla 3:
Tabla 3: Clasificación de los procesos relevantes.

Documentación del proceso.

En esta etapa se realiza la documentación del proceso mediante la elaboración de la ficha del proceso. Incluye la selección de los responsables de procesos, la definición de los límites, las personas que participara en el proceso, es decir, el Equipo del proceso (EP), la definición de subprocesos y actividades, los recursos y la documentación necesarios, el análisis del valor añadido, el diagrama de flujo del cual se puede inferir datos como: entradas y salidas con sus requerimientos, se calculan los indicadores de la mejora y la gestión.

Objetivos:
 Elaborar todo lo referido a la documentación del proceso.
 Construir la ficha de proceso.

Seleccionar los responsables de los procesos:

Los responsables de procesos, son seleccionados por el equipo de trabajo, los cuales para esta selección tendrán en cuenta que estos responsables de procesos, serán directivos de la organización y deben cumplir con todos los requisitos establecidos en la literatura internacional y en caso del sistema empresarial cubano, la autora, propone sean revisadas las bases del perfeccionamiento empresarial, como documento rector. Sin embargo, para esta selección y en aras de ser consecuente con el proceso de cambio que trae consigo el procedimiento propuesto, se propone que aparte de los estos elementos de obligatorio cumplimiento, los responsables del equipo de proceso, posean además las siguientes características:
 Fuerte mentalidad de cambio
 Deben conocer detalladamente cómo es el trabajo orientado a proceso.

El responsable del proceso junto con el equipo de trabajo son los encargados de definir los límites del proceso, dónde dar comienzo y dónde terminarlo Esto es algo que no es fácil de realizar teniendo en cuenta todos los elementos que interactúan en un proceso, como las Inputs, recursos humanos y materiales, procedimientos, outputs, etc.

Resultados de la aplicación

En esta fase se seleccionaron los responsables de todos los procesos y los limites de los procesos clave. Esta selección se realizó teniendo las Bases del Perfeccionamiento Empresarial que corresponden al segundo subsistema "Métodos y estilos de dirección", se agrega los requisitos propios del turismo para los directivos. (Tabla 4).
Tabla 4: Responsables de Procesos y límites de los procesos claves.
Fase 2. Conformar el equipo del proceso:

Una vez cumplimentada la fase anterior, se debe crear un Equipo de Proceso (EP), integrado por trabajadores de las diferentes áreas o unidades organizativas por donde el proceso cruza actividades claves, es decir, actividades que aporten valor directo al proceso.

El equipo será conformado a propuesta del responsable del proceso, siguiendo los artículos emitidos en el Decreto no. 281 del Comité ejecutivo del consejo de ministros, que abordan el tema relacionado con la brigada (equipo, grupo) de trabajo socialista y con la selección e integración al empleo, de los artículos del 232 al 239 y del 315 al 317. El mismo debe ser formalizado por la dirección de la empresa, se deben tener en cuenta con vistas a que estas personas van a comenzar una nueva ocupación en la empresa, por lo que cambiaran algunos elementos (Carballal, 2006):

 Se necesita un equipo que represente todas las disciplinas funcionales interesadas. Son equipos transfuncionales e interorganizacionales.
 Se debe otorgar el mandato por el equipo gerencial.
 Debe tener cierta cobertura para tomar decisiones.
 Es necesario que este equipo tenga una preparación en todos los elementos que formaran parte de la documentación del proceso.
 El equipo de proceso es el encargado de hacer todo lo referido a la documentación del proceso.

Resultados de la aplicación

En esta etapa a partir de esta fase se trabajará solo con el proceso de Alojamiento, por ser el proceso distintivo de toda instalación hotelera el cual esta compuesto por dos subprocesos: recepción hotelera y limpieza y avituallamiento, en la tabla 5, se muestra como quedo formado el equipo del proceso.

Tabla 5: Equipo del proceso de Alojamiento.
Fase 3: Construcción del proceso

Primeramente se elaborará la misión y visión del proceso que sirva de guía para todos sus miembros y que defina exactamente la razón de ser del equipo y del proceso. Se utiliza como técnica el trabajo en equipos con integrantes del equipo de proceso (Machado, 2005).

Luego se procede a la definición de objetivos, para lo cual se ejecutan los siguientes pasos:
1. Buscar los impactos registrados por cada proceso con los objetivos estratégicos y el contraste con el cliente, para ello es necesario apoyarse en la tabla donde se seleccionaron los procesos claves.
2. Desplegar los objetivos estratégicos que impactan a través del proceso.
3. Analizar como repercute el proceso con el cliente, mediante la realización de un aval emitido por el cliente o preguntar directamente a los clientes acerca de sus necesidades y recoger sus respuestas.
4. Redactar los objetivos estratégicos del proceso.

Resultados de la aplicación

Misión del proceso de Alojamiento: Ofrecemos a nuestros clientes, el servicio de alojamiento en el Hotel, con una esmerada atención en el servicio de recepción y ofreciendo nuestras habitaciones con una adecuada higiene, para lo que se cuenta con un personal preparado y comprometido con la instalación.

Visión del proceso de Alojamiento: Somos el proceso líder, por ofrecer un servicio excelente de recepción, ostentando en nuestras habitaciones la mejor limpieza, por lo que contamos con un personal que posee alta profesionalidad en el servicio que brinda, garantizando la máxima satisfacción del cliente.

Objetivos del proceso, elaborados según los subprocesos recepción hotelera y limpieza y avituallamiento, como se muestran a continuación:

1. Ofrecer servicio de limpieza y avituallamiento de habitaciones y áreas nobles con el estándar de calidad establecido.
2. Ofrecer servicio de alojamiento y todas las facilidades anunciadas.
La selección de los subprocesos, con su actividades y documentación quedaron seleccionados en la tabla 6

Tabla 6: Subproceso, actividades y documentación del Proceso de Alojamiento.

Conclusiones:

1. Esta investigación solo puede ser aplicada en empresas en perfeccionamiento que estén las condiciones creadas para el enfoque de procesos.

2. El equipo formado para el trabajo con los procesos es el encargado de la selección, clasificación y documentación de los mismos.

Recomendaciones

1. La aplicación de la investigación en las instalaciones hoteleras que cumplan con las condiciones establecidas, así como en otras empresas en perfeccionamiento.

2. La continuación de los estudios en el trabajo con los procesos en las organizaciones.

vía| http://consultores.com

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO - COMPRENDER LA ESTRATEGIA

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 15:40:00 +0000

El pensamiento estratégico, es una de las principales competencias que se debe desarrollar no solo a nivel profesional, sino también en lo personal. El saber dónde estoy hoy, para dónde quiero ir mañana, cómo visualizo ese mañana, cuáles son mis fortalezas y mis oportunidades, es lo que se denomina pensamiento estratégico, la forma cómo voy a hacer realidad ese mañana, los caminos que voy a tomar, es lo que se denomina planificación.
Una estrategia es una declaración de intenciones que define dónde desea ubicarse en el largo plazo. Entender los procesos que implica y la manera de evitar dificultades, es la competencia de pensamiento estratégico que se debe desarrollar.

Alguna vez se definió la estrategia como “el arte de planificar y dirigir grandes movimientos militares y las operaciones bélicas”. En los negocios, una estrategia establece qué productos y servicios se llevarán a qué mercados… y de qué manera; sin embargo primero hay que tener una visión clara de hacia dónde quiero ir y en dónde estoy en estos momentos.

¿Por qué es importante tener una Estrategia? Contar con una estrategia le permitirá asegurarse de que las decisiones cotidianas corresponden a los intereses a largo plazo de la empresa. Sin una estrategia, las decisiones tomadas hoy podrían tener un impacto negativo en los resultados futuros. La mayoría de las organizaciones cuentan con un plan estratégico a nivel superior, pero a veces no se comunica a los niveles inferiores. Una estrategia cobra igual importancia cuando sirve a los clientes externos o internos, o incluso en la vida personal.

El pensamiento estratégico es el sueño de hacia dónde quiero ir, la planificación estratégica es la cómo voy a lograr ese sueño.

vía|Odalis Rojas

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS COMO SERVICIO DE ALTO VALOR PARA LOS CLIENTES

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 15:36:00 +0000

Usted se encuentra desempeñado el rol de Gerente de un proyecto en su organización, considera que es una gestión sencillamente enfocada en la técnica y metodología para llevarlo a cabo? Esto asegurará el logro propuesto para el mismo? Ha identificado la importancia del concepto integral del servicio para su cliente?.
Cuando hablamos de prestar servicios en muchas ocasiones pensamos que simplemente nos están contratando personas que hagan una gestión técnica, con un conocimiento particular que cumpla con determinadas tareas para asegurar un entregable especifico; pero simplemente eso no es suficiente!

Los clientes cada vez mas exigen que sus necesidades sean conocidas profundamente por las empresas que contratan, con el fin de asegurar sus metas y están dispuestas a pagar por ello; por esta razón es vital considerar algunos aspectos claves:

Qué esta buscando mi cliente con mi servicio?

Con quién interactúo?

Qué beneficios espera mi cliente del servicio?

Qué aspectos vitales de su gestión estratégica , apoya su proyecto?

En la realidad actual los clientes requieren que la gestión de proyectos se enfoque en definir acciones proactivas con análisis profundos del impacto que el desarrollo de los mismos tienen en la gestión de la Compañía. Es muy importante considerar que un excelente servicio está en pensar como el cliente, para poder proponer acciones y alternativas que permitan generar los logros y metas buscadas.

Como respuesta a estos interrogantes, la gestión de proyectos debe estar alineada en su totalidad con la estrategia de negocio, ofreciendo al cliente alternativas concretas, seguimiento e información oportuna de la gestión de cada uno de los involucrados en decisiones, gestión y acciones de los proyectos.

Es fundamental ser efectivos con los objetivos de costos de los proyectos, si hoy haces ganar a tu cliente en el futuro seguirás ganando en conjunto con el. Igualmente la gestión estratégica de los proyectos, debe basarse en un servicio que facilite a la compañía la obtención de ventajas competitivas con propuestas de valor que la beneficien.

“Las inversiones y esfuerzos que se realizan, solo serán rentables (económicas y socialmente), no importa la cantidad de dinero invertida, si los clientes percibe y son conscientes de la calidad del servicio”. Terrel J. Harris – Chicago Consulting.

Una gerencia enfocada en el servicio determina al prestador de este como un aliado estratégico vital para el negocio, por la relevancia que este puede llegar a presentar en la gestión. No Piense en cobrar y facturar simplemente horas de trabajo, lleve su gestión mas allá de su rol técnico; hágale sentir a su cliente que Usted esta trabajando para su negocio enfocado en los clientes de este, anticipe los problemas, comuníquenlos inmediatamente y construya los planes de acción en conjunto con su cliente. Se requiere fidelizar a sus clientes a través de estándares de calidad superiores, de tal manera que su cliente sienta que Usted es parte vital en su gestión; determine claramente los riesgos que tiene la compañía en sus proyectos y el impacto que los mismos pueden tener en el negocio de su cliente, No piense exclusivamente en los riesgos para su labor como Gerente de proyecto.

Todas las personas involucradas deben identificar que su gestión es abierta, dinámica y flexible, basados en las necesidades del negocio, no en lo que enmarca su plan de proyecto, determine adecuadamente las acciones que sean del caso para realizar ajustes a su ruta de proyecto y acuérdela directamente con su cliente, siempre enfocado en el beneficio de este.

Fundamentalmente la alta calidad del servicio, esta determinada por un factor que pocas veces se resalta, los proyectos son realizados por personas y de la manera como ellos se involucren emocionalmente basados en su gestión de servicio como Gerente, así mismo serán los resultados, requerimos cada vez mas vivir e interiorizar los aspectos humanos como elemento preponderante en el éxito de los proyectos.

“mientras mas entramos en contacto con la ALTA tecnología, mas necesitamos un ALTO nivel de toque Humano”. John Naisbitt.

De manera definitiva la clave esta en conocer muy bien a su cliente y que obtendrá el negocio con su trabajo, siempre lleve su gestión mas allá de sus conocimientos técnicos, enfóquese en la calidad que su cliente necesita, en elementos que generen beneficios competitivos para su cliente, una alta productividad de su gestión y asegure que las estrategias de su cliente sean apoyadas por su Servicio.

Lo que hoy cosecha en su gestión como Gerente de un proyecto, mañana crecerá y fortalecerá a su propio negocio; cuando su cliente identifique e interiorice que su trabajo tiene mucho valor para el, seguramente deseará recorrer mas caminos en conjunto con Usted!!.

vía|http://www.articulosgratis.com/

¿CONCLUSIONES SOBRE APLICACIÓN ESTRATÉGICA? UN CAMINO A LA ESTRATEGIA DE LA SIMPLICIDAD

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 15:32:00 +0000

El uso que habitualmente hacemos en las Organizaciones de los términos “estrategia”, “comportamiento estratégico”, “toma de decisiones estratégicas”, “strategos” no es extrapolable a otros entornos del Saber y comportamiento humanos. En cambio sí ocurre a la inversa.
Por tanto, habría que deducir que necesariamente algo está mal. Hay que redefinir el concepto de estrategia con todo lo que ello conlleva. Estamos complicando, innecesariamente, un proceso – sobre todo en la toma de decisiones estratégicas – que debería ser lo suficientemente simple para que alcanzara a la totalidad de la estrategia corporativa. La realidad nos demuestra que hoy la aplicación de una estrategia global es un camino penoso y difícil, cuando no debería ser así. Si fuera cierto - que lo es - que todos los avances en el desarrollo de las Teorías del Caos, de la Teoría de Juegos, de la evolución natural - entre otras - confirman que la aplicación de principios estratégicos es algo de ámbito universal, algo que forma parte de la estructura básica del funcionamiento del mundo en el que vivimos, nos veríamos obligados a redefinir los conceptos que, del término estrategia, venimos haciendo. Del mismo modo, el significado de la "toma de decisiones estratégicas" o "comportamiento estratégico" e incluso del "Strategos" que hemos estado utilizando hasta ahora, se convertirían en aspectos parciales que no globales, sobre el verdadero alcance del término "estrategia". Hay que empezar a revisar conceptos.

1 - Conclusiones previas

- Nunca podré estar seguro de que las decisiones que tomo llevarán a dónde quiero ir.

- Cuanto más tiempo transcurra entre lo que decido en base a una posición inicial, más lejos quedaré del resultado que deseo obtener.

- Cuando tomo decisiones en base a unas condiciones iniciales, a medida que desarrollo mi plan de acción, estoy modificando las propias condiciones iniciales.

- Nunca podré conocer perfectamente las condiciones iniciales de las que debo partir.

- Nunca podré conocer perfectamente las condiciones en las que se mueve mi organización.

- Nunca conoceré perfectamente el entorno.

- Nunca conoceré perfectamente las condiciones del conflicto.

- Las condiciones de partida para la toma de la decisión, son exclusivas y propias, nadie más está en el mismo punto que yo.

- Lo que sirve a otros puede no servirme a mí.

- Lo que a otros no les funciona a mí sí puede funcionarme.

- Las condiciones iniciales serían distintas si estuviera en otro lugar y en otro momento.

… Y así podríamos seguir hasta el infinito

Todo ello es una conclusión necesaria si nos basamos en la Teoría del Caos – entre otras -.

"El movimiento de una simple ala de mariposa hoy produce un diminuto cambio en el estado de la atmósfera. Después de un cierto período de tiempo, el comportamiento de la atmósfera diverge del que debería haber tenido. Así que, en un período de un mes, un tornado que habría devastado la costa de Indonesia no se forma. O quizás, uno que no se iba a formar, se forma." (...) "Hay mariposas en todos sitios. Pero ¿quien ha de decir que sus movimientos de alas se cancelan unos con los otros?"

Aunque bastaría hacer caso de algún refrán popular:

Por un clavo, se perdió la herradura;

Por una herradura, se perdió el caballo;

Por un caballo, se perdió el jinete;

Por un jinete, se perdió la batalla;

Por una batalla, se perdió el reino.

Alguien, en algún lugar, dijo que para dirigir el mundo bastaría con un libro de refranes, y habrá que empezar a pensarlo seriamente.

Pero es que miremos donde miremos, biología, aprendizaje, geopolítica, economía, inversiones, historia, etc. doquier que se utiliza el término “estrategia” se hace con unas premisas diferentes a las que venimos aplicando en las organizaciones.

... Y probablemente los equivocados seamos nosotros.

2 - ¿Qué habría que entender como estrategia?

Si hay que hacer caso de todos los ámbitos en los que se emplea el término – y es lo que pretendemos – de inmediato nos damos cuenta que “algo falla”, algo no está de acuerdo con la concepción tradicional de estrategia que venimos utilizando en el entorno de las Organizaciones, heredada de la estrategia militar.

Bastan un par de ejemplos, basados en la biología para darse cuenta de ello.

“La evolución convergente es el producto de la evolución independiente de uno o más caracteres similares que, partiendo de formas ancestrales distintas, se desarrollan en líneas evolutivas separadas (especies independientes) hasta converger con el tiempo en una forma única.”

O lo que es la “evolución paralela”

“En ocasiones, la evolución convergente se distingue de la paralela. Como se ha dicho, en la evolución convergente uno o más caracteres parten de formas ancestrales diferentes, y evolucionan igualmente a lo largo de linajes separados hasta converger en una misma forma. Sin embargo, en la evolución paralela, aunque los caracteres pueden converger finalmente, en realidad parten de una misma forma ancestral.”

¿Dónde está el Strategos?, ¿Dónde esta la planificación? ¿Dónde la definición de objetivos?

Hay que redefinir conceptos: Estrategia sería, simplemente:

“El camino que lleva a un objetivo determinado”

Ello incluye todos los métodos, procedimientos, circunstancias que vaya a encontrar y utilizar a lo largo de dicho camino, pero no el objetivo pues estrategias distintas pueden llevarnos al mismo objetivo, y a contrario, las mismas estrategias pueden llevarnos a objetivos distintos.

“La estrategia forma parte de la propia forma de ser del mundo en el que vivimos, aunque en algunos casos desconozcamos su objetivo o punto de destino”.

No es propiedad del mundo empresarial, no es propiedad del mundo militar, aunque sean los campos en los que se ha profundizado más en su estudio. El propio funcionamiento del mundo nos hace partícipes de su particular estrategia. Ella existe, queramos o no, sepamos su destino o no.

“Estrategia no implica necesariamente conflicto”

A pesar de que en muchas ocasiones podamos creer lo contrario y a pesar de que no pueden disociarse los conceptos, la aplicación de la Estrategia clásica se basa en buena parte en la evitación del conflicto.

“Estrategias distintas pueden llevarnos a un punto similar”

Aunque unas permitan alcanzar dicho punto en menos tiempo y con menor coste.

“El concepto de estrategia es aplicable a cualquier situación que nos obligue a perseguir un objetivo”

Por tanto, dentro de una organización, no es patrimonio exclusivo de la alta dirección. En cualquier punto de la organización, deberán buscarse las estrategias de menor alcance para alcanzar el objetivo marcado”.

“La estrategia que a mí me está funcionando puede no funcionar a otro”

Ello es aplicable a diferentes puntos dentro de la misma organización, con lo cual hay que entender la estrategia general, como la suma de las distintas estrategias de niveles inferiores siempre orientadas a alcanzar un objetivo común.

“Todos estamos inmersos en una estrategia u otra aunque no sepamos el punto de destino”

Una persona u organización puede estar en lo que puede parecernos el buen camino incluso si no tiene un objetivo prefijado.

“La estrategia se corrige a sí misma, a pesar de que cambie el punto de destino”

Esto es así, aunque pueda no gustarnos. Lo importante es ser conscientes del camino para saber a dónde nos lleva”

“La estrategia nada tiene que ver con el objetivo o destino a alcanzar”

3 - Estrategia en las Organizaciones:

“Toda organización está inmersa en una estrategia determinada, aunque desconozca el punto de destino”

“Cuando se altera la estrategia actual, lo que se pretende cambiar es el camino para alcanzar un determinado objetivo; objetivo que suele ser distinto al que alcanzaría si no hiciera cambio alguno”

Y es en este contexto en el que hay que entender los procesos de toma de “decisiones estratégicas” y el “comportamiento estratégico”. Es un proceso de cambio del camino actual hacia otro que nos lleva a un objetivo diferente.

Ahora bien, ¿para realizar de forma voluntaria este tipo de cambio de camino qué hay que tener en cuenta?

En realidad la respuesta es bien simple:

1) Deberíamos conocer las condiciones de partida

2) Deberíamos conocer las diferentes alternativas o caminos

3) Deberíamos conocer el objetivo a alcanzar.

Aparentemente el punto más fácil sería el de decidir el objetivo. Después debería ser fácil decidir o establecer diferentes caminos o alternativas para alcanzarlo. Y por fin, el que aparentemente resultaría más difícil sería establecer exactamente la posición inicial.

Sin embargo, en realidad entramos en un circuito o cadena sin fin, ya que es absolutamente imposible conocer exactamente las condiciones de partida.

1) Decidido el objetivo

2) Seleccionado el camino

3) Dadas unas condiciones iniciales

Como:

1) Las condiciones iniciales eran erróneas

2) El camino que se toma es otro

3) El destino final cambia.

Deberé por tanto:

1) Con las nuevas condiciones que, tampoco puedo conocer exactamente,

2) Corregir el camino

3) Para cambiar el destino hacia el que voy y alcanzar el que he fijado.

Es una cadena sin fin.

La toma de decisiones estratégicas en una organización será siempre un proceso permanente. En la medida en que pueda verificar la evolución, el camino, las desviaciones, y pueda cambiar de rumbo en un momento determinado tendrá más posibilidades de alcanzar un objetivo deseable.

Todo lo que pueda Vd. leer sobre gestión empresarial va ligado en mayor o menor medida a este objetivo. Nuevas tecnologías, técnicas de dirección de recursos humanos, métodos de producción, reingeniería, van orientadas a ayudarnos a este gran objetivo que las Organizaciones se marcan:

Cambiar el destino actual por otro más deseable.

Eso siempre que tengamos por cierto que nuestro destino actual no es o suficientemente bueno.

Así pues, y en resumen, el proceso de toma de “decisiones estratégicas” o “comportamiento estratégico” de las organizaciones va orientado a alcanzar este gran objetivo, “Cambiar el destino actual de la Organización por otro más deseable” (en realidad podríamos decir lo mismo de cualquier tipo de decisión a cualquier nivel).

Y, lamentablemente, hasta que los científicos nos proporcionen las fórmulas adecuadas para predecir el futuro sólo podremos actuar por aproximación.

Aproximación para poder conocer las condiciones iniciales o punto de partida, en el que nos encontramos.

Aproximación para poder reproducir pautas estratégicas o encontrar aquella más adecuada.

Aproximación para poder intuir el destino que deseamos alcanzar

Lo único que podemos hacer, es realizar la aproximación lo mejor posible, y corregir las desviaciones a tiempo.

Así pues, cualquier método que creamos adecuado para conocer las condiciones iniciales, puede ayudarnos, siempre y cuando entendamos la relatividad que conlleva.

¿Cuáles serían las condiciones iniciales?

1) “Conócete a ti mismo”

2) “Conoce el entorno”

3) “Conoce la naturaleza del conflicto”

¿Cuáles serían las pautas estratégicas que puedo elegir?

Para nuestra suerte, la naturaleza esencial del hombre no ha cambiado, en los últimos 5.000 años, ha ido variando su entorno y organización social, pero la esencia y necesidades básicas no. Para nuestra suerte, la naturaleza esencial del mundo que nos rodea tampoco ha cambiado (y todo ello, organización social, entorno, etc. forma parte de las condiciones iniciales). Por ello podemos aprovecharnos de las experiencias ya vividas por otros que como nosotros recorrieron el camino de la estrategia, pero que además, fueron capaces de legarnos su saber.

Del mismo modo que existe la entropía, la acción-reacción, la teoría del caos, del mismo modo que siempre ha existido conflicto, todo a nuestro alrededor nos muestra diferentes caminos, pues si algo tienen en común las pautas estratégicas es que son extrapolables de un contexto a otro.

¿Cuál será el objetivo que alcanzaré?

En función de las condiciones iniciales y de la estrategia elegida me dirigiré a uno u otro, está en mis manos, elegirlo y corregirlo.

Así pues, el proceso de toma de decisiones estratégicas cierra un círculo, o lo que en programación se llama un bucle sin fin.

1) Verifico que el destino de mi Organización no es el deseable, o tal vez sí lo sea

2) Fijo un destino deseable, que puede ser el mismo que ya tenía.

3) Me conozco a mí mismo

4) Conozco el entorno

5) Conozco la naturaleza del conflicto – si lo hay –

6) Elijo la estrategia a seguir

7) Tomo las decisiones necesarias para poner en marcha la estrategia elegida (aunque esto ya es implícito en la estrategia, ya que una decisión estratégica no existe si no se lleva a la práctica – si no se lleva a la práctica, puedo haber realizado un interesante ejercicio teórico, pero nada más,-)

8) Vuelvo al punto número uno.

Aunque perfectamente podría continuar como sigue:

- Verifico que el destino de mi Organización no es el deseable.

- Fijo un destino deseable.

- Me cambio a mí mismo y por tanto me conozco a mí mismo

- Conozco el entorno

- Conozco la naturaleza del conflicto – si lo hay –

- Elijo la estrategia a seguir

- Tomo las decisiones necesarias para poner en marcha la estrategia elegida (aunque esto ya es implícito en la estrategia, ya que una decisión estratégica no existe si no se lleva a la práctica – si no se lleva a la práctica, puedo haber realizado un interesante ejercicio teórico, pero nada más,-)

- Vuelvo al punto número uno.

En este caso, no habríamos hecho más que añadir el factor de una estrategia adicional para alcanzar un objetivo adicional “Me cambio a mí mismo” con un nuevo bucle adicional.

En la práctica y a medida que la aplicación de las decisiones estratégicas generales, se llevan a la práctica se van añadiendo bucles y más bucles (todas y cada una de las personas que deben llevar a la práctica su estrategia general se ven obligados a recorrer el mismo camino pero con las condiciones iniciales que le son propias).

Y se convierte en realidad “el efecto de la mariposa” del que habla la Teoría del caos, y las Leyes de Murphy cobran vida, y empiezan a mostrarse los efectos del “Principio de Peter” y nuestra vida se convierte en una pesadilla. Eso, si no somos un verdadero “Strategos”.

Pues, éste es el último concepto que nos falta por definir.

¿Quién es el que toma decisiones estratégicas? .

En realidad todas las decisiones lo son, en la medida que cualquier decisión afecta al conjunto de la organización, - recuerde “el efecto de la mariposa” -.

Strategos – palabra que está en el origen de la misma definición de estrategia – la del diccionario -. El general, el que dirige, en definitiva quien toma las decisiones. La persona que recorre el bucle sin fin de la “toma de decisiones” y no muere en el intento. El profesional que hace de la toma de decisiones acertadas una faceta en su vida. Que lo tiene como un hábito de vida” y que además, acierta. Que es capaz de definir objetivos para la organización que depende de él, o de asumir como propios los fijados por la organización superior y fijar sus propias estrategias para, a su nivel, alcanzar dichos objetivos. En definitiva, cualquier persona en la organización que tome decisiones.

3- Conclusiones - Resumen:

- La estrategia es el camino que las organizaciones siguen para alcanzar un objetivo

- El proceso de toma de decisiones estratégicas es el que sirve para corregir el rumbo de las organizaciones – incluso si son unipersonales - hacia un objetivo más deseable.

- El Strategos es cualquier persona que toma decisiones.

Todo el resto que podamos. Leer, conocer o aprender, o nos puedan explicar, o se pueda experimentar, decir, etc. está al servicio de este proceso. Estará destinado a mejorar el conocimiento que la organización tenga de sí misma, estará destinado a mejorar la capacidad de los diferentes Strategos en el proceso, estará destinado a medir el entorno, etc. Pero todo se resume en esto: La capacidad de tomar decisiones acertadas.

“En el futuro el valor de las Organizaciones se medirá por su capacidad de tomar decisiones acertadas”.

En definitiva, hay que:

- Revisar conceptos para la toma de decisiones estratégicas

- Hay que comprender las diferentes estrategias que otros han experimentado o que existen, incluso fuera de las habituales.

- Hay que comprender las estrategias que el funcionamiento natural del mundo utiliza

- Y sobre todo simplificar todos los procesos, si no la tendencia natural a la "Entropía" - al desorden aumentará exponencialmente los costes que todo el proceso tiene para las empresas.

Y con todo ello, experimentar y aprender. Algo estamos haciendo mal cuando las estrategias que aplicamos fallan – lamentablemente muchas veces –

Tal vez todo funcionaría mejor si aplicáramos el simple principio:

"Entia non sunt multiplicanda sine necesitate" (los entes no deben multiplicarse sin necesidad o no expliques por lo más lo que puedas explicar por lo menos) en una traducción un poco menos literal "es soberbia hacer con más lo que se puede hacer con menos"

"Pluralitas non est ponenda sine neccesitate" o "la pluralidad no se debe postular sin necesidad".

Aunque hoy en día se le reconoce mejor como:

“En igualdad de condiciones la solución más sencilla es probablemente la correcta.”

Teoría de “la navaja de Occam” (Guillermo de Occam)

Hay que avanzar en pos de “La estrategia de la simplicidad”

vía|http://estrategia.info

POR QUÉ LAS EMPRESAS CREAN UNA NUEVA IMAGEN CORPORATIVA

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 15:28:00 +0000

Un repaso a las razones más frecuentes que tienen las empresas para dotarse de una nueva imagen corporativa. También se puede utilizar como herramienta de autoevaluación.
6) CAMBIO DE ESTRATEGIA

Las empresas evolucionan con el mercado, y puede suceder que cambien de producto, canal, tecnología, o incluso de sector. Cuando la empresa cambia lo suficiente como para que su imagen ya no la represente, conviene renovarla.

Hay dos modos posibles para hacer este cambio:

1. De manera planificada, en cuanto la nueva estrategia es clara, preferentemente antes de implementarla. El desarrollo de la nueva imagen debería formar parte del proceso de cambio estratégico.

2. Sobre la marcha, cuando se detecta que los clientes creen que la empresa se dedica a algo distinto de lo que realmente hace.

7) CREAR NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIO

Las empresas crean nuevas líneas de negocio y nuevas marcas por muchas razones: para introducir una nueva línea de productos, para explotar un nicho de mercado, para crear una segunda marca que compita con la principal, para atacar otras bandas de precio (más caras o más baratas), o para entrar en nuevos mercados. La nueva unidad de negocio puede utilizar la imagen de la matriz, puede adaptarla, o puede crear una completamente nueva.

8) EXPANSIÓN

Una empresa puede ampliar su campo de actuación de muchas maneras: introduciendo nuevas líneas de productos, accediendo a nuevos mercados o a nuevos canales, atacando a nuevos segmentos de clientes, etc. Si el logotipo y la imagen están ligados a un producto, región geográfica, mercado, canal o segmento, la expansión queda dificultada. Será necesario ajustar la imagen para suprimir esa limitación, redefinirla completamente, o arriesgarse a seguir con una imagen que sólo representa a parte de la actividad.

Cuándo conviene hacer el cambio:

1. Cuando se prevé una expansión importante y se planifica la estrategia. Por ejemplo cuando una empresa de servicios a profesionales decide ampliar y dar servicio directo a los consumidores. O cuando una empresa de venta directa decide ampliar y vender a través de distribuidores.

2. En cuanto la nueva actividad adquiere la suficiente importancia en el conjunto de la empresa. Por ejemplo, cuando una empresa que exporta ocasionalmente aumenta el volumen de sus exportaciones.

9) CONCENTRAR LAS LÍNEAS DE NEGOCIO

Muchas empresas crean unidades de negocio o marcas independientes, por ejemplo para comercializar productos diferentes, o en canales diferentes, o en segmentos de precio distintos. Puede ser que la diversificación vaya demasiado lejos, que ya no sirva, o que alguna línea de negocio se contraiga, por lo que la empresa decida reincorporar una marca secundaria a la marca principal. Cuando esto pasa, hay que adaptar dos imágenes: la de la marca secundaria, durante un tiempo de transición hasta que los clientes hayan aceptado el cambio de marca, y la marca principal, para aceptar la nueva línea.

10) ESPECIALIZACIÓN

Cuando una empresa se ha diversificado demasiado, puede decidir focalizarse en una parte de su negocio y desprenderse del resto. Por ejemplo, puede abandonar el canal distribuidor y centrarse en la venta directa. O conservar una sola línea de productos. O enfocarse a un nicho de mercado.

-- QUÉ HACER SI SE ENCUENTRA EN UNO DE ESTOS CASOS --

Si su empresa ya se encuentra en una de estas situaciones, y ve que necesita renovar su imagen, venga a LogoRapid: somos especialistas en el diseño y rediseño de logotipos de empresas.

vía|www.logorapid.com

AIKIDO EN LOS NEGOCIOS: COMO LOGRAR VENTAJA ESTRATÉGICA

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 15:18:00 +0000

En Aikido, los estudiantes de artes marciales estudian y practican katas (literalmente: “forma”), movimientos preestablecidos que les permiten hacer frente exitosamente a un adversario.
Este arte centenario enseña a los practicantes a utilizar la fuerza del oponente contra el mismo oponente. Esta estrategia le da al estudiante una clara ventaja en caso de ser atacado.

De forma similar, lo que eran fortalezas en la Web 1.0 se tornaron debilidades en la Web 2.0. ¿Recuerda cuando las empresas tenían legiones de desarrolladores, decenas de personas a cargo de los help-desk, un poco la idea de cuanto más grande mejor?

En la Web 2.0, lo importante es la otra cara. La agilidad y el intelecto son críticos. La co-creación proporciona apalancamiento y el riesgo es compartido. El conocimiento fluye fácilmente, resultando en un desarrollo más rápido. La colaboración es omnipresente y no hay enemigos — sólo asociados.

Hay varias cosas que las pequeñas y medianas empresas necesitan tener en cuenta si piensas sacar ventaja competitiva en la Web 2.0.

Dado que la flexibilidad es importante, esas empresas pueden ganarle a las grandes compañías si agregan valor y hacen que sus entornos internos y externos sean extremadamente cooperativos.

Algunos casos

El punto principal es que la gente tiende a moverse hacia las ideas. Usted puede verlo en una comparación de dos empresas: Microsoft y 37signals.

La primera es un gigante del software que resguarda celosamente su propiedad intelectual (PI). Microsoft todavía tiene una postura asertiva hacia sus clientes y los mercados. Su nuevo Windows Vista ha recibido evaluaciones heterogéneas — aunque su contribución a los ingresos es asombrosa.

37signals es prácticamente lo opuesto. La empresa parece interesada en la creatividad y atracción, desarrollando software como aplicaciones de servicio (SaaS), que hacen lo necesario para el usuario — nada más. Su Basecamp es un producto de gestión con un estilo colaborativo. En vez de un software difícil de usar y tedioso de aprender, 37signals usa una tipografía simple, espacio abierto y pestañas que aumenten la facilidad de uso y la productividad.

Adobe Photoshop fue acusado de ser una de las aplicaciones más difíciles de usar. Como resultado, la empresa desarrolló Adobe Photoshop Elements —lo que podríamos denominar una versión "liviana" de Photoshop. La versión tradicional de un software (la que usted compra en una caja) puede tener dificultad para competir con una gran idea que funciona desde un servidor en Internet.

Shutterfly es un site que permite a sus usuarios subir fotos, compartirlas y crear cosas con ellas. No existe un álbum individual estático. Los usuarios pueden crear un collage fotográfico e imprimirlo en una jarrita para café o armar un álbum de fotos online y luego imprimirlo y entregarlo. Es la amplitud del servicio lo que diferencia a Shutterfly, se puede hacer tanto.

El desarrollo de software sigue experimentando un tremendo cambio alejándose de las plataformas cerradas de Microsoft y otros y acercándose a la apertura caracterizada por Linux, Opera y Ubuntu.
Las corporaciones ven esos cambios y utilizan ellas mismas software de código abierto (open source), a menudo cortando drásticamente sus gastos en el proceso.

Consecuencias

Las empresas necesitan examinar más profundamente la forma en que los clientes podrían utilizar sus productos. Quizá la empresa ve el producto como un pañuelo de papel, pero el consumidor lo considera un producto para el cuidado de la salud, un producto decorativo, un vendaje de emergencia momentáneo, un artículo para uso en proyectos de arte.

Las artesanías, el tejido, la costura, la creación de colchas, la actividad artística, todos gozan de nueva popularidad. La gente está descubriendo que disfruta hacer cosas con sus manos. Hasta hay una revista llamada Make. (DYI).

Hay una relación amor-odio con la producción en serie. Y la gente quiere lo artesanal, lo único, lo inusual, y las cosas que las hacen pensar y son interesantes. A pesar de que vender artículos producidos en serie ya no es tan atractivo, todavía hay un lugar para ese tipo de productos — pero quizá ahora sea necesario personalizarlos de alguna manera.

La retroalimentación temprana de los clientes es muy importante. No podemos esperar a tener un prototipo para pedirle al cliente su opinión acerca de: terminación, packaging, sabor, textura, color, valor percibido o precio. Introduzca la opinión de su cliente en el ciclo del producto lo antes posible.

Que hacer ahora

Encuentre nuevos usos. Los usos nuevos de un producto crean nuevos mercados. Expanda su percepción y mire con nuevos ojos su producción. Cálcese los zapatos de su cliente. Proponga nuevos usos, ¡atrévase!.

Sea parte de la tendencia. Buscar maneras para sus productos o servicios pueden trabajar con las nuevas tendencias.

Personalícelo. Buscar la forma para hacer que su producto sea exclusivo. Entréguelo de la manera que los usuarios desean. Haga que esté disponibles en todas las plataformas. Que se adapte a la interfaz del usuario. Déle al consumidor la posibilidad de cambiar cosas.

Escuche a los clientes hoy. Establezca una interacción sistemática como parte integrante de la cultura de su empresa. Asegúrese que sus asociados en cada nivel se involucren.

Comience a practicar sus propios movimientos Aikido y utilice la fuerza de su oponente en su propio beneficio.

vía|www.rubiconconsulting.com

LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL MONO NÚMERO 100

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 15:14:00 +0000

En el libro: "The Hundredth Monkey", Ken Keyes describe un fenómeno simple y bastante difundido pero, curiosamente, muy superficialmente tratado considerando que sus observaciones ofrecen una clave estratégica para lograr "éxito" en casi cualquier tipo de objetivo que se pretenda lograr: la importancia estratégica del "Mono-Número-Cien".
Cuando un número limitado de personas conoce una cosa nueva, sólo es propiedad de esas personas. Pero hay un punto en el cual cuando una sola persona más sintoniza este nuevo conocimiento, el campo se refuerza de tal manera que este conocimiento es adquirido por casi todos.

¿Cómo facilitar el salto de un bien cultural desde algunos a todos?

Por aquellos eventos fortuitos de la serendipia encontré este maravilloso relato que si bien se podría considerar superficialmente como "literatura ligerita" de "divulgación científica", creo que quienes se detengan a reflexionar sobre lo que expone, como en mi caso, van a descubrir las claves para dar vuelo a sus ideas innovadoras.

Escribe Ken Keyes, en "The Hundredth Monkey":
"El mono japonés, Macaca Fuscata, fue observado en estado salvaje por un período de 30 años.

En 1952, en la isla de Koshima, al norte de Japón, los científicos comenzaron a proveerles batatas a los monos, arrojándoselas a la arena. A los monos les gustaba el sabor de la batata cruda, pero no la arena pegada a ella.

“...cuando apenas un número limitado de personas conoce una nueva forma, sólo es propiedad consciente de esas personas. Pero hay un punto en el cual cuando una sola persona más sintoniza este nuevo conocimiento, el campo se refuerza de tal manera que este conocimiento es adquirido por casi todos"
Una hembra de 18 meses, llamada IMO, resolvió el problema lavando las batatas en un arroyo cercano. Después le enseñó el truco a su mamá. Sus compañeros de juego también aprendieron esta nueva manera y la enseñaron a sus madres.

Poco a poco, ante los ojos de los científicos, varios monos fueron aprendiendo esta innovación cultural.

Entre 1952 y 1958 todos los monos jóvenes habían aprendido a lavar las batatas con arena para hacerlas más sabrosas. Los adultos que imitaron a sus hijos aprendieron esta mejora social, pero los otros adultos seguían comiéndose las batatas sucias. Entonces sucedió algo sorprendente. En el otoño de 1958, un determinado número de monos en Koshima ya lavaban las batatas (el número exacto se desconoce).

Supongamos que al salir el sol una mañana había 99 monos en la isla de Koshima que habían aprendido a lavar sus batatas. Supongamos también que un poco después, esa misma mañana, el mono número cien aprendió a lavar las batatas.

¡Y entonces sucedió! Esa misma tarde casi toda la tribu lavaba sus batatas antes de comérselas. La energía adicional de este mono número cien, de algún modo, había generado ese avance ideológico.

Sin embargo, cabe hacer notar lo siguiente: algo aún más sorprendente que observaron los científicos fue que el hábito de lavar las batatas entonces saltó y atravesó el mar.

Colonias de monos en otras islas y la tribu principal de monos del continente, en Takasakiyama, empezaron a lavar sus batatas.

De este modo, cuando un determinado número crítico logra un conocimiento, este nuevo conocimiento puede ser comunicado de una mente a otra.

Si bien el número exacto puede variar, el fenómeno del Mono Número Cien significa que cuando apenas un número limitado de personas conoce una nueva forma, sólo es propiedad consciente de esas personas.
Pero hay un punto en el cual cuando una sola persona más sintoniza este nuevo conocimiento, el campo se refuerza de tal manera que este conocimiento es adquirido por casi todos."

La observación
Necesitas conocer como se comporta y necesitas saber reconocer quien es esa persona “mono-número-cien” que vuelca una idea, un conocimiento o un hecho (por ejemplo un producto o un servicio que tu mismo intentes proveer a los demás) desde el pequeño círculo de un pequeño grupo de gente a la cultura social.

Entonces la clave de un éxito (artístico, tecnológico, político, comercial o científico) no está solo en saber reconocer y aprovechar a tiempo las oportunidades, ni en poder acceder a la información estratégica sobre cómo y cuándo hacer, ni en la mera circunstancia de poseer los medios o el contacto apropiado con quienes los tienen.

Si reparamos cuidadosamente en la explicación de Imo, la clave tiene dos llaves:
Saber que hay al menos un "mono-número-cien" (¡ya lo sabes!) que va a ayudar a despegar tu emprendimiento desde "tu tablero de diseño" hasta "el deseo y la canasta del consumidor";
Saber reconocer quién es y cómo se comporta (o como hay que motivarlo para que se comporte de determinada manera).

Algunas preguntas
¿Conoces a tu Mono-Número-Cien?
¿Puede la publicidad, las relaciones públicas o la promoción hacer que se produzca el fenómeno del "mono-número-cien"? ¿Es una cuestión de suerte o de tiempo encontrar al "mono-número-cien"?
¿Es más fácil dar con el "mono-número-100" si uno divulga las ideas que promueve, o los servicios que ofrece, o los productos que vende entre una enorme cantidad de personas o será suficiente con enlazar a la cantidad «clave» de personas estratégicas?
Ken Keyes dice que el número puede variar, pero que irremediablemente hay un punto crítico en que se produce el vuelco que produce la adopción masiva de una idea subyacente en el conocimiento de alguien o de un reducido número de personas.

Algunas respuestas
Pide ayuda.

UNO: Comenta el tema con gente que respetes (no solo con la que te guste).

DOS: Escucha. Escucha. Escucha lo que tienes que saber, no solo lo que te gusta que te digan. Escucha, sobre todo a todos aquellos que contradicen tus ideas o tus criterios. Podría ser que, en lugar de tener dificultades para encontrar y hacer actuar al "mono-número-cien", simplemente ocurra que tienes una idea que no motiva a ningún «mono» para mojar sus pies para lavar sus batatas.

TRES: Piensa en tus propias reflexiones. Si quieres compartirlas: deja tus comentarios al pie

Editorial de Mario Dehter

¿Qué le quieres enseñar a tu tribu?

¿Cuál es la base del valor que tu comunidad reconocerá en tus ideas y en lo que tú les quieras ofrecer? Puede ser un más de una cosa.

Lo primero que me ha inspirado el relato de Ken Keyes es: conviene que más de una única persona, o un reducido número de contactos de confianza, conozca acerca de los cambios que nos proponemos producir o sobre las ideas que se pretenden llevar a la práctica. Si la oportunidad presenta, es ventajoso decirle a mucha gente qué es lo que se pretende lograr.

Es necesario saber que cada uno de los acercamientos personales, individuales, que vamos tramando en nuestras vidas, puede ser uno —o algunos pocos de ellos— los que nos conecten “al todo”.

Entonces, sin caer en el lado oscuro pensando que cualquiera —menos tu mismo— tiene “la llave” de tu éxito personal, hay que estar muy atentos a los detalles de las buenas relaciones interpersonales porque una de ellas puede ser el “mono número cien”, o el que te puede conectar directamente con él.

Imo, es una mona joven de la tribu, no es El Jefe. Creó, a partir de un hecho muy simple, un cambio cultural que modificó la calidad de vida de su tribu. No le fue necesario crear un partido político, ni desencadenar un complejo proceso de movimientos revolucionarios; no tenía un Título Universitario, ni una estrategia comercial. No obstante, realizó un acto pequeño. Todo que lo hacemos puede ser lo “justo”, con recursos y esfuerzos acotados, pero si van en la dirección correcta de los intereses colectivos —aún los más pequeños gestos— pueden lograr un gran alcance.

El líder sudafricano Nelson Mandela dijo que el miedo más grande del hombre no es que sabe que es un ser limitado e impotente; por el contrario, la base de los grandes miedos de los hombres es reconocerse con capacidades de “gran alcance”.

Comienza ahora mismo a considerar que nuestras acciones individuales pueden cambiar todo alrededor de nosotros.

Esta simple contemplación acerca de nuestras grandezas individuales, no es algo que la mayor parte de nosotros suele hacer. Pero debemos comenzar.

Uno de nosotros puede ser el mono número 100. Con seguridad: uno de nosotros lo es.

vía|http://www.educactiva.eu

LOS 5 PUNTOS CARDINALES DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 15:09:00 +0000

Esta cuestión que preocupa a un sinnúmero de micro y pequeñas empresas en todo Brasil, y por supuesto de muchos otros países, impide el desenvolvimiento de la musculatura gerencial necesaria para enfrentar los escenarios de cambios y transformaciones que tanto afectan a los negocios.
¿Hay una solución, consiste en adoptar un programa de posicionamiento que considere lo que denomino "Los cinco puntos cardinales del posicionamiento estratégico". La metodología no es nueva, pero el concepto, que ya tuve oportunidad de probar con muchos empresarios, presenta resultados muy consistentes.

Si conoce la historia de "Alicia en el país de las maravillas", tal vez recuerde la parte en que ella, al verse perdida y con la opción de tener que elegir uno de los muchos caminos posibles para perseguir al conejo que había huido con el reloj, entabla con el gato, el siguiente diálogo:

- Gatito amigo, ¿qué camino debo seguir?
- ¿A dónde quieres ir?
- A cualquier lugar...
- Ah... entonces, cualquier camino sirve !

Para quien no sabe a dónde quiere ir, cualquier camino le sirve. Y esa es la preocupación de millones de empresarios, y la causa de que las empresas fueran llevadas por caminos y situaciones que, concientemente no se pensaba o imaginaba llegar. Peor aún, muchos empresarios definen hacia dónde quieren ir sin considerar dónde y cómo estan y terminan perdiéndose por el camino porque no evaluaron correctamente su situación antes de lanzarse a andar.

Para enfrentar esta situación, desarrollé el concepto que denomino "Los cinco puntos cardinales del posicionamiento estratégico", alineados como un arsenal metodológico probadamente eficaz, testeado y aprobado en numerosas empresas, con resultados muy consistentes y prácticos, como debe ser todo aquello que se desarrolla para las pequeñas empresas.

El concepto de los cinco puntos cardinales utiliza el principio oriental que considera, primordialmente, "dónde estoy", a diferencia del occidental, que tiene sólo cuatro puntos. El punto inicial lo denominé SWOT (también conocido como análisis FODA).- cómo Estoy y parte del conocido método de análisis de fuerzas del ambiente interno, los puntos fuertes (strong points) y los débiles (weak points); y del ambiente externo, las oportunidades (opportunities) y las amenazas (threats).

También incluí una evaluación importante del macro-ambiente, que cada vez genera más interferencia en los negocios. A pesar del escaso poder que las empresas pequeñas tienen en esa área, incluí temas como decisiones gubernamentales, situación de los mercados financieros, los mercados nacionales e internacionales, etc.

Pero, antes de sumergirse en el análisis SWOT, el empresario necesita evaluar profundamente su negocio en los cuadrantes empresariales: Mercado/Clientes, Productos/Servicios, Recursos Materiales y Recursos Humanos. En seguida debe evaluar su posición en el cuadrante de posicionamiento de mercado: precio, servicio, calidad e innovación. Con todos los datos extraídos del análisis, el empresario puede definir el posocionamiento estratégico que deberá adoptar entre las siguientes cuatro alternativas:

4 Alternativas para definir el posicionamiento estratégico
1. Supervivencia en el caso que prevalezcan los puntos débiles y las amenazas.
2. Mantenimiento en el caso que lo que prevalezcan sean los puntos fuertes y las amenazas.
3. Crecimiento si tenemos puntos débiles y oportunidades, y
4. Desarrollo si prevalecen los puntos fuertes y las oportunidades.
Plan de Metas
El siguiente paso es definir un Plan de Metas (hacia dónde voy) que debe ser cuidadosamente elaborado para alienear toda la empresa y focalizarse esencialmente en lo que se pretende lograr, con datos, valores, números, cantidades, etc. Hecho esto es necesario desarrollar el Plan de Acción (lo qué hacer), detallando tareas y acciones, datos y responsabilidades.

Plan de implementación
A continuación debemos elaborar el Plan de Implementación (cómo hacer), detallando cómo deberán ser desarrolladas las tareas y acciones propuestas anteriormente. Y, finalmente, el Plan de Control (Monitorear y evaluar), que está constituido básicamente por indicadores de desempeño, planillas, gráficos o cualquier otro instrumento de evaluación de sistemas, procesos y, fundamentalmente, personas.

Siempre utilizo la figura de la cabina de comando de un avión, para que el empresario comprenda el ambiente y el escenario que debe ser vivido en la empresa. El el tablero de comando del avión están todos los datos, referencias, instrumentos y herramientas para comandar la nave. Delante del mismo el empresario-piloto, antes de despegar, debe poseer un plan de vuelo y conocer detalladamente los que los instrumentos le indican.

Más aún, debe contar con un plan alternativo por si surgen situaciones imprevistas durante la trayectoria.

Por supuesto que este artículo sintetiza un programa intenso, pero el objetivo es presentar las principales lineas y llamar la atención de empresarios y formadores de opinión empresarial, de algunas referencias muy simples, sin sofisticación metodológica, pero de comprobada eficacia para el resultado empresarial. Pruebe.

vía|http://www.mujeresdeempresa.com/management/management020602.shtml

GESTIÓN DINÁMICA DE PROYECTOS MEDIANTE LÓGICA FUZZY

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 15:06:00 +0000

Este documento tiene por objetivo mostrar la importancia y las bondades que ofrece la lógica Fuzzy aplicada a los negocios, en el campo de la administración y gestión, para lo cual se plantea los fundamentos teórico-prácticos y generalidades concernientes a esta metodología, a fin de implementar un algoritmo de simulación de las estrategias concernientes a la toma de decisiones y al arte de gestionar proyectos, basado en la experiencia y conocimientos del ser humano canalizados a través de sistemas de inteligencia artificial.
1. INTRODUCCIÓN

La gestión de proyectos es el arte de planificar, coordinar, organizar, dirigir, y administrar recursos de tal manera que se pueda realizar un emprendimiento dentro del alcance, tiempo, y coste definidos, permitiendo resultados óptimos y satisfaciendo el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Cuando hablamos de una Gestión Dinámica nos referimos a la aplicación de una metodología sujeta a variables que puedan adaptarse al ambiente a fin de afrontar situaciones que afecten el desarrollo planificado inicialmente, y de esta manera poder lograr los resultados esperados. Una gestión dinámica requiere de la capacidad para tomar decisiones acorde con los cambios y nuevos retos planteados, en el menor tiempo posible y tratando de minimizar el riesgo, para lo cual se apoya en los conocimientos y experiencia del ser humano, así como en su capacidad de razonamiento.

La Lógica Fuzzy es una de las herramientas de la inteligencia artificial que utiliza la experiencia del ser humano para generar un razonamiento que permite la toma de decisiones. Mediante esta herramienta se puede representar un sistema de gestión a través de un modelo matemático no-lineal, para ello se hace uso de variables lingüísticas y una serie de condiciones o reglas previamente definidas.

Esta metodología trata de emular la experiencia adquirida por uno o más seres humanos a lo largo del tiempo, este sistema tendrá en su memoria una base de datos con múltiples soluciones a un mismo problema, luego el sistema tendrá que escoger de entre esas soluciones a la que mejor pueda aplicarse a fin de lograr los mejores resultados. La elección de la estructura de decisiones a seguir dependerá de las características del trabajo en donde se aplicará, además el sistema podrá ir aprendiendo con el tiempo y almacenar sus propias experiencias para lo cual se puede apoyar en algoritmos de redes neuronales y algoritmos genéticos.

Esta lógica puede usarse para explicar el mundo en el que vivimos, puesto que sigue el comportamiento humano de razonar, sacando conclusiones a partir de hechos observados. Su aplicación en la evaluación de estrategias de gestión empresarial permite simular el comportamiento de dichas estrategias (mediante un software), representando un escenario cuasi-real, pudiéndose de esta manera alterar parámetros y condiciones sin afectar el normal curso de un proyecto. Entre otras ventajas se puede simular el desarrollo del proyecto a fin de encaminarlo rumbo a la optimización social y económica esperada.

2. GENERALIDADES DE LA LÓGICA FUZZY

La Lógica Fuzzy también es conocida como Lógica Difusa o Lógica Borrosa, y se basa en lo relativo de lo observado. En la lógica clásica (binaria o booleana) se tiene solo dos estados posibles: verdadero y falso (1 ó 0), en la lógica Multivaluada se incluyen sistemas lógicos que admiten varios valores de verdad posibles. En cambio en la lógica Difusa se asigna valores intermedios dentro de una escala a fin de cuantificar una incertidumbre. Por ejemplo según la lógica clásica solo podemos definir la temperatura como “fría” y como “caliente”, según la lógica difusa podemos asignar infinitos valores intermedios como “poco fría”, “templada”,"tibia”, “algo caliente”, etc.
Para poder entender un proceso de gestión regido mediante una metodología basada en sistemas Fuzzy, debemos tener presente que la Lógica es la ciencia que enseña a razonar con exactitud, es el arte de pensar en concordancia con el entendimiento y el sentido común. Utilizando la lógica correcta se puede llegar a controlar un sistema, es decir establecer un conjunto de acciones que logren mantener una variable dentro de los patrones de funcionamiento deseados.

Todo sistema puede ser representado matemáticamente utilizando técnicas de identificación y parametrización de sistemas, dando lugar a un modelo matemático, cuyo comportamiento puede ser simulado y analizado empleando herramientas informáticas. Por tanto estamos en la capacidad de evaluar el desempeño de dicho conjunto de acciones a fin de establecer si su aplicación constituye la aplicación de la lógica correcta.

La Lógica Fuzzy utiliza la experiencia del ser humano para generar un conjunto de normas que permitan seguir una lógica de razonamiento, puede representar el modelo matemático de un sistema mediante el uso de variables lingüísticas y una serie de condiciones o reglas previamente definidas, sus algoritmos (reglas) hacen uso de instrucciones IF…THEN (SI…ENTONCES), por ejemplo: SI hay mucha demanda de mi producto ENTONCES aumentaré el precio.

Elementos:

- Variable Lingüística: Son variables evaluadas en un lenguaje natural y no corresponden a un valor numérico exacto. Las variables lingüísticas pueden descomponerse en términos lingüísticos. Ej. temperatura, conducta, posición, tamaño, ganancias, tiempo, etc.

- Universo de Discursión: Es el rango de toda la información necesaria para el comportamiento correcto de un sistema. Por ejemplo, “temperatura” en rango de 5 a 100 °C; “rentabilidad” en rango de 10% a 33%, etc.

- Término Lingüístico: Son los sub-conjuntos o las partes que puede dividirse una variable lingüística. Por ejemplo para la variable “tamaño” se puede tener los términos: alto, medio, bajo; para la variable “margen de utilidad” se puede tener los términos: esperado, apropiado, regular, deficiente, etc.

- Conjunto Difusos: Son formas geométricas que representan una función generada por un término lingüístico. Ellas elaborarán una salida intermedia en el sistema difuso. Pueden ser: triángulos, cuadrados, trapecios, campanas gaussianas, entre otros.

- Función de Membresía: La función de membresía es la agrupación de conjuntos difusos correspondientes a una sola variable lingüística, asociada a su grado de pertenencia o membresía dentro del intervalo 0 – 1.

- Fuzzificación: La fuzzificación es el proceso realizado para convertir un valor tradicional lógico, binario, decimal, y/o exacto, en un valor o cantidad difusa.

- Proceso de Inferencia: Es el proceso o metodología que se realiza para evaluar las normas, dado un conjunto de reglas (instrucciones SI…ENTONCES) se deben permitir determinar un resultado. Permite operar con conjuntos: Unión (OR), Intersección (AND), Complemento (NOT).

- Defuzzificación: Es el proceso inverso que el de la fuzzificación, es decir, es la acción de convertir un valor difuso en un valor exacto.

3. EVALUACIÓN, DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

Un proyecto es aquel emprendimiento conformado por un conjunto de acciones o actividades que podemos dividir en tareas que no sean cíclicas (repetitivas), que puedan caracterizarse con precisión, de duración determinada, formalmente organizadas y cuyas relaciones entre ellas sean conocidas. Los proyectos requiere la utilización de recursos (tiempo, dinero, recursos humanos, materiales, energía, espacio, provisiones, comunicación, calidad, riesgo, etc.); así mismo responde a objetivos que deben ser cumplidos dentro de parámetros definidos, por tanto un primer desafío de la gestión de proyectos es asegurarse de que el proyecto sea entregado dentro de los parámetros definidos; un segundo desafío es la asignación y la integración de los recursos a fin de cumplir esos objetivos predefinidos.

Todo proyecto tiene tres elementos diferentes que son necesarias armonizar para cumplir con los resultados deseados:
- Dimensión técnica: Se refiere al conjunto de conocimientos específicos de cada área de trabajo ("know how") requeridos para resolver el problema en cuestión o realizar la obra encomendada.
- Dimensión humana: Se refiere a las relaciones interpersonales y de negociación que se suscitan inevitablemente entre los agentes humanos que intervienen en la organización y ejecución de un proyecto.
- Variable gestión: Este hace referencia al conjunto de acciones que conforman la toma de decisiones para dirigir un proyecto particular.

La Evaluación de Proyectos consta de 3 etapas, una inicial cuando el proyecto es sólo una idea en la mente del emprendedor, una segunda cuando dicha idea se encuentra en plena ejecución, y una tercera cuando el proyecto ha sido culminado. La evaluación de proyectos es un proceso por el cual se determinas los cambios generados a partir de la comparación entre el estado actual y el estado previsto en su planificación; es decir, se intenta conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qué tanta capacidad poseería para cumplirlos. En el proceso de análisis y evaluación de un proyecto se obtiene información estratégica que favorece la toma de decisiones, por lo cual se le considera como una actividad orientada a optimizar la gestión de proyectos puesto que promueve la optimización en la asignación de recursos.

La Dirección de Proyectos consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en las actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos y alcanzar sus objetivos. La dirección de proyectos es una tarea que puede recaer sobre un equipo de trabajo, pero muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo tiene por objetivo mantener el progreso y la interacción de los elementos, de manera que se disminuya el riesgo. El líder de proyecto debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad.

La Gestión consiste en determinar qué se debe hacer, cómo se debe hacer, quién es el responsable de que se haga, y por qué debe hacerse. La Gestión de Proyectos es el arte de planificar, coordinar, organizar, dirigir, y administrar recursos de tal manera que se pueda realizar un emprendimiento dentro del alcance, tiempo, y coste definidos, permitiendo resultados óptimos y satisfaciendo el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

La Gestión de Proyectos es la rama de la Ciencia de la Administración que trata de la planificación y el control de proyectos.
- Planificación: Planear la ejecución de un proyecto antes de su inicio.
- Control y Seguimiento: Medir el progreso del proyecto.

En la fase de ejecución de un Proyecto siempre se presentan alteraciones internas y externas por cuanto la Gestión debe estar preparada para aplicar una metodología sujeta a variables que puedan adaptarse al ambiente a fin de afrontar situaciones que afecten el desarrollo planificado inicialmente, y de esta manera poder lograr los resultados esperados. Una Gestión Dinámica es aquella capaz de tomar decisiones acorde con los cambios y nuevos retos presentados, en el menor tiempo posible y tratando de minimizar el riesgo.

La gestión de proyectos consta de las siguientes fases:
- Concepción y Planificación (definición de características, objetivos, cronogramas, esquemas, actividades, responsables, asignación de recursos, etc.)
- Ejecución y Comunicación (mantener informados a todos los participantes respecto a la evolución y desarrollo del proyecto)
- Seguimiento y Control (supervisar el cumplimiento de objetivos, recolección y análisis de datos, replanteo de estrategias a seguir, etc.)
- Análisis final (evaluación de los resultados esperados versus los resultados obtenidos)

La gestión de proyectos debe administrar los siguientes elementos:
- Propuesta Técnica-Económica, la cual describe los objetivos del proyecto, las actividades a realizar y cómo se llevaran a cabo.
- Planificación y Cronograma del proyecto, que se refiere a la identificación de actividades, hitos y tiempo de entregas del proyecto.
- Estimación de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la estimación de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto.
- Supervisión y revisión del proyecto. Referido a la dirección estratégica del proyecto y a los responsables de las actividades.
- Redacción y presentación de informes progresivos.

4. SISTEMAS EXPERTOS EN LA FUZZIFICACIÓN DE VARIABLES

Un proceso de Fuzzificación es aquel que permite convertir una cantidad CRISP (valor tradicional lógico, binario, decimal, exacto) en un valor o cantidad difusa, asignándole un grado de membresía según un término lingüístico. Este proceso responde a un conjunto de normas preestablecidas, conceptualizadas a partir del conocimiento que brinda la experiencia humana canalizada a través de un sistema experto implementado vía software.

Un Sistema Experto es aquel que simula el comportamiento de un grupo de personas expertas en determinada materia, tienen por finalidad buscar una mejor calidad y rapidez en las respuestas dando así lugar a una mejora de la productividad del proyecto. Los sistemas expertos constan de una extensa base de datos alimentada con miles de reglas, luego de analizar de entre dichas reglas, selecciona la respuesta más apropiada para resolver determinada circunstancia. Los sistemas permiten proporcionar gran flexibilidad a la hora de incorporar nuevos conocimientos puesto que simplemente se programan nuevas normas en la base de datos.

Estructura básica del sistema:
- Base de conocimientos: Contiene la experiencia (conocimientos del experto) modelado mediante reglas.
- Base de hechos (Memoria de trabajo): Contiene los hechos sobre un problema particular que se ha suscitado durante el análisis.
- Motor de inferencia: Modela el proceso de razonamiento humano, es decir la estrategia de toma de decisiones.
- Módulos de justificación: Explica el razonamiento utilizado por el sistema para llegar a una determinada conclusión.
- Interfaz de usuario: Es la interacción entre el sistema y el usuario, se implementa vía software.

El proceso de Fuzzificación asigna características a las variables lingüísticas, dando lugar a “conceptos imprecisos” como por ejemplo: la temperatura está caliente, la inflación crece lentamente, las utilidades son buenas, la compañía exportó poco, etc. Así mismo estos conceptos se pueden asociar a un grado de membresía para determinar que tan compenetrado está una variable con una característica asignada difusamente.

5. MÉTODOS DE DEFUZZIFICACIÓN APLICADOS A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Luego de realizado el Proceso de Inferencia (aplicación de normas para llegar a un resultado), se realiza el proceso de Defuzzificación, el cual es el proceso inverso que el de la fuzzificación, es decir, es la acción de convertir un valor difuso en un valor exacto. Hace uso de funciones matemáticas para determinar un valor, así tenemos:

6. CASO DE ESTUDIO: APLICACIÓN PRÁCTICA

Una compañía en proceso de expansión hacia nuevos mercados desea gestionar mejor su gasto en publicidad y la segmentación del mercado a fin de obtener mayores clientes, se requiere diseñar un sistema basado en metodología Fuzzy a fin de simular distintos escenarios.

Variable de Entrada: Gasto en publicidad, Segmentación del mercado.
Variable de Salida (resultado): Cantidad de clientes.

La elección de las Funciones de Pertenencia adecuadas tiene mucho que ver con la experiencia del programador combinada con los conocimientos del sistema experto, así tenemos:

Abreviando: Cantidad de clientes (CC), Segmentación del mercado (SM), Gasto en publicidad (GP).

CONJUNTO DE NORMAS y/o reglas basados en el conocimiento de la experiencia humana (sistema experto)
- SI GP es moderado y SM es ligera ENTONCES CC es pocos
- SI GP es moderado y SM es exhaustiva ENTONCES CC es regular
- SI GP es excesivo y SM es ligera ENTONCES CC es regular
- SI GP es excesivo y SM es exhaustiva ENTONCES CC es muchos

SIMULACIÓN: Según los datos se conoce que el gasto de publicidad mensual es de U$22mil y que se cuenta con 7 patrones de segmentación de mercado, se desea conocer la cantidad esperada de clientes finales.

Según el análisis, para un GP=22 le corresponde un grado de membresía “moderado” de 0.40 y “excesivo” de 0.10, del mismo modo para un SM=7 le corresponde un grado de membresía “exhaustiva” de 0.45.

Según el Análisis de Inferencia (aplicación de normas) se observa:
- Para un GP moderado 0.40 y SM exhaustiva 0.45, se obtiene un CC “regular” con 2 grados de membresía (0.40 y 0.45), interceptando los conjuntos el valor difuso resultante es 0.40.
- Para un GP excesivo 0.10 y SM exhaustivo 0.45, se obtiene un CC “muchos” con 2 grados de membresía (0.10 y 0.45), interceptando los conjuntos el valor difuso resultante es 0.10.

El resultado del Análisis de Inferencia es la función delimitada por la región sombreada en rojo tal como se muestra en la gráfica. A continuación se realiza el proceso de Defuzzificación, para lo cual haremos uso del método del Centroide (centro simétrico de una figura geométrica), calculando la función matemática se obtiene por resultado 566 clientes finales esperados.

(*) Cabe señalar que un estudio real necesita contemplar una mayor cantidad de variables y términos lingüísticos, y por tanto contar con una base de datos de normas mucho más extensa, precisa y personalizada, para lo cual se requiere el apoyo de herramientas informáticas.

7. CONCLUSIONES

Mediante el presente documento se planteó los conceptos y fundamentos que rigen la Lógica Fuzzy, así como también se pudo determinar las generalidades e importancia de una correcta gestión de proyectos, focalizando los esfuerzos en la optimización de una toma de decisiones acorde con los cambios e imprevistos que puedan surgir, brindando los conocimientos necesarios para responder positivamente en un corto tiempo minimizando el riesgo.

Del mismo modo se determinó la importancia del conocimiento humano en el desarrollo de la sociedad y más precisamente en la dirección de negocios, por tanto contar con un método capaz de almacenar dicho conocimiento en un base de datos y emular los razonamientos humanos a fin de someter las decisiones estratégicas a escenarios cuasi-reales, brinda la posibilidad para generar negocios exitosos. El empleo de algoritmos de inteligencia artificial implementados mediante herramientas informáticas trae consigo enormes ventajas frente a métodos tradicionales de toma de decisiones puesto que se minimiza el riesgo de experimentar en el terreno real y aumenta las habilidades de las personas encargadas de gestionar y dirigir proyectos.

Por medio del presente se logró mostrar las ventajes y aplicaciones de la lógica fuzzy en el campo de la administración, dirección, y gestión de negocios y proyectos en general, empleando un conjunto de normas almacenadas en sistemas expertos, brindando una metodología de fácil implementación, robusta en el tiempo, flexible a cambios y perturbaciones, escalable a nuevas implementaciones, capaz de ofrecer resultados certeros, y de ágil desempeño, entre otras.

vía|http://www.KAYNUM.com

EL NUEVO ESTILO DE DIRECCIÓN DE LA ECONOMÍA INSTITUCIONAL QUE PRESUPONE EL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 15:00:00 +0000

El nuevo estilo de dirección de la economía institucional que presupone el Perfeccionamiento Empresarial, ha creado las bases para que las Empresas puedan desarrollar de forma organizada todas las transformaciones necesarias que permitan lograr una gestión económica, eficiente y eficaz.
Bajo las condiciones de derrumbe del campo socialista, así como el recrudecimiento del bloqueo por parte de los Estados Unidos, muchas de nuestras industrias se vieron gravemente afectadas.

Muchas empresas viven experimentando en los últimos años una expansión continuada de sus actividades y un crecimiento de la cifra de negocios.

La globalización afecta cada vez más en mayor grado a las actividades de las empresas e introduce nuevas variables en la dirección empresarial. La competencia se generaliza como consecuencia de eliminarse barreras internas y externas.

El entorno en que se desenvuelven hoy las entidades se caracteriza por una mayor necesidad de mejora continua y flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios, requiriéndose de un esfuerzo de creatividad e innovación.
Es por eso, que el enfoque tradicional de la función financiera no ofrece soluciones a la necesidad de mejora continua. Se requiere de la adaptación de los sistemas de gestión económicos-financieros y del papel que ha de jugar la función financiera. Se necesita un cambio cultural, una evolución que afecte al conjunto de la institución.

La investigación referida al análisis e interpretación de los estados financieros es de vital importancia en este contexto dado el creciente proceso de recuperación de la economía nacional y teniendo en cuenta que el perfeccionamiento empresarial se fundamenta en el autofinanciamiento por parte de la entidad, que exige que las empresas tengan que cubrir sus gastos con sus ingresos y generar un margen de utilidad para que sean cada vez más eficientes y competitivas, y lograr el uso racional de las reservas de la Empresa para su mejor funcionamiento.

El presente trabajo se desarrolla en la Empresa Moncar, que no ha estado ajena a las incidencias de la economía, y junto a muchas entidades del país se suma a la búsqueda de un mayor desarrollo, eficiencia económica, reducción de costos, incremento de los servicios y su calidad, y del uso racional de los recursos financieros y humanos

Características Principales de la Empresa.

Objeto Empresarial de la Empresa
La Empresa Moncar (Centro de Reacondicionamiento y Comercialización de equipos de Segunda mano) fue creada mediante resolución No 8 del 7 de febrero de 1995 dictada por el Ministerio de Economía y Planificación con el siguiente objeto social:

Adquisición, reacondicionamiento y reparación de equipos y maquinarias de segunda mano, así como la comercialización de los mismos.

Para ello cuenta con las siguientes licencias de operación comercial:
 Reacondicionamiento y comercialización de montacargas.
 Arrendamiento de montacargas.
 Servicios técnicos de reparación y mantenimiento de los mismos.

La Empresa posee una razón y una estrategia; dominar totalmente el mercado nacional de equipos de manipulación de cargas (montacargas) en sus diferentes marcas, modelos y versiones, tanto Diesel como Eléctricos, ofreciéndole y suministrándole al cliente equipos de óptima calidad reconocida internacionalmente, a precios muy favorables y con un eficiente y eficaz aseguramiento en los servicios de garantía y post-venta. El suministro principal será cubierto con equipos de segunda mano totalmente reparados y restituidos a sus parámetros originales de fabricación.

Estructura Actual de la Empresa.
Tomando en cuenta la experiencia acumulada con el funcionamiento de la estructura y el nivel de especialización y desarrollo de la Empresa a lo largo de estos años y con el propósito de cumplir de manera satisfactoria el encargo social contenido en la estrategia de la Empresa, se ha evaluado la necesidad de ratificar y aprobar oficialmente una organización estructural que responda a los objetivos y tareas asignadas.

Estructura de la empresa

Cada Especialista Principal o Director de la UEB, además de las funciones de dirección propias, ejecuta múltiples funciones y tareas específicas dentro de la actividad que dirige.
Con excepción de la actividad de producción, las seis subdivisiones estructurales restantes están compuestas solamente por un reducido número de trabajadores (entre 3 y 6 personas).

Consideraciones teóricas

Técnicas de análisis económico - financiero.

Análisis comparativo u horizontal

Es el análisis, como su nombre lo indica, de los mismos datos o informes en dos o más periodos de manera que puedan determinarse las diferencias entre dos. Este se realiza horizontal porque va de izquierda a derecha, y es comparativo por las relaciones que se establecen con los factores de la izquierda respecto a la derecha para la posterior toma de decisiones. Son bases comparables: otros periodos (plan - real), otras empresas y parámetros de la misma rama o sector, según características propias. En el análisis, el analista puede concentrarse en una partida y determinar su tendencia, es decir, si muestra un crecimiento o decrecimiento año por año y en la proporción o medida en que lo hace.

Análisis porcentual o vertical

Consiste en inducir una serie de cantidades a porcentajes sobre una base dada. Se dice que es vertical porque va de arriba hacia abajo, induciendo una partida de otra. Generalmente todas las partidas del estado de resultados se presentan calculando qué porcentaje de las ventas netas representa cada una de ellas. Este tipo de análisis facilita las comparaciones y es útil para evaluar la magnitud y el cambio relativo a las partidas. Además, la reducción de los valores monetarios a porcentuales permite la comparación entre entidades de diferentes envergaduras. Aquí el factor tiempo no es sustancial y es conveniente hacerlo año con año, pues de esta manera se va teniendo una historia, en números relativos y números absolutos, dentro de un mismo estado. Es más significativo este análisis en el estado de resultados que en el balance general.

Análisis de razones financieras
Es aquel que se ejecuta a partir de las razones financieras, lo que puede traducirse en varios términos: ratios, índices, indicador o simplemente, una razón. Esta última se define como la relación entre dos (2) números, donde cada uno de ellos puede estar integrado por una o varias partidas de los estados financieros de una empresa. El propósito del uso de las razones en los análisis de los estados financieros es reducir la cantidad de datos a una forma práctica y darle un mayor significado a la información.

El Sistema Du Pont para el análisis financiero
El sistema Du Pont de análisis financiero tiene amplio reconocimiento en la industria. Este conjuga, en un estudio completo, las razones de actividad y el margen de utilidad sobre las ventas, y muestra la forma en la que estas razones interactúan para determinar la tasa de rendimiento sobre los activos. . Cuando se emplea el sistema Du Pont para el control divisional, tal proceso se denomina a menudo control del rendimiento sobre los activos (ROA), donde el rendimiento se mide a través del ingreso en operación o de las utilidades antes de intereses e impuestos.

La parte superior del sistema muestra el Margen de Utilidad sobre Ventas; las partidas de Gastos individuales son totalizadas y posteriormente los Costos totales son sustraídos de las Ventas para determinar el saldo de la Utilidad Neta después de Impuestos. Al dividir la Utilidad Neta entre las Ventas se obtiene el Margen de Utilidad sobre las Ventas.
La parte inferior de la figura muestra la razón de Rotación de Activos y cada uno de los elementos que la conforman. Al dividir la Inversión Total en Activo entre las Ventas se obtiene la Rotación de la Inversión en Activos.
Luego, cuando la razón de Rotación de Activos se multiplica por el Margen de Utilidad sobre Ventas, el producto es el Rendimiento sobre la Inversión.

Cuadrante de Navegación
Luego de realizar un análisis económico de los Estados Financieros surge la incógnita de saber en qué posición se encuentra la empresa, motivo por el cual se crea la técnica del cuadrante de navegación. Esta técnica toma sólo dos ejes matemáticos, el eje de las (X) y el eje de las (Y), los que se relacionan con las dos posiciones generales en la toma de decisiones: la posición económica y la posición financiera. La primera va a tomar el eje de las Y en busca de ascenso o retroceso, y la segunda el eje de las X, en busca de nivelación y estabilidad.

Toda empresa debe trabajar por alcanzar dos metas financieras básicas: rentabilidad y liquidez. La rentabilidad muestra la posición económica de la entidad, es decir, la capacidad que ésta tiene para generar y retener utilidades en un período determinado. Por su parte, la liquidez indica la posición financiera, o sea, la capacidad de pago que tiene para enfrentar adecuadamente sus deudas en un momento determinado, tanto a corto como a largo plazo.
El análisis financiero permite conocer en qué cuadrante se ubica la entidad que se está evaluando y a partir de su situación llegar a conclusiones y proponer las recomendaciones pertinentes. Utilizando la representación gráfica a partir del cuadrante de navegación pueden encontrarse disímiles situaciones empresariales.

I. Si la empresa es rentable (+) y solvente (+), se encuentra Consolidada o en Desarrollo, ya que obtiene utilidades y genera suficiente efectivo por actividades de operación que le permiten cumplir con sus obligaciones. Debe tratar de mantenerse esta situación y de colocar el efectivo excedente (ocioso) en depósitos bancarios a plazo fijo o en inversiones de corto y largo plazo que generen ganancias adicionales por intereses y especulaciones.

II. Si la empresa es rentable (+) y no solvente (–) indica que está en Crecimiento o Reflotación Financiera, porque aunque se obtienen utilidades, no se genera suficiente efectivo por actividades de operación para pagar las deudas, lo que podría provocar que los acreedores declararan su quiebra. Se deben renegociar las deudas tratando de ampliar el período de pagos a proveedores y refinanciando las obligaciones a largo plazo. También se debe tratar de disminuir el ciclo de inventarios y el período de cobranza.

III. Si no hay rentabilidad (–) y tampoco solvencia (–), la empresa se encuentra en una situación de Muerte o Fracaso Empresarial. Hay pérdidas y no se genera efectivo por actividades de operación. Se debe tratar de fusionar o reorganizar la entidad o simplemente declararla en bancarrota y liquidarla.

IV. Si no hay rentabilidad (–) y hay solvencia (+), la empresa está Descapitalizada o en Redimensionamiento. Hay pérdidas pero la entidad las cubre haciendo líquidos sus activos no líquidos, generando de esta forma el efectivo que le permite cumplir con sus obligaciones y mantenerse con vida. Aunque el Patrimonio de la empresa está disminuyendo, la misma puede continuar adelante, pero llegará el momento en que no pueda pagar sus deudas y caiga en el Cuadrante III. Se deben llevar a cabo estudios de mercado y de investigación para la fabricación de nuevos o mejores productos, así como introducir adelantos organizativos y tecnológicos que permitan aumentar las ventas y reducir los costos a fin de lograr obtener utilidade

Equilibrio Financiero

El equilibrio financiero es otra de las técnicas de análisis. Es controvertida y muy discutida por muchos autores desde varios puntos de vista, y plantea que una empresa tiene Equilibrio Financiero cuando es capaz de satisfacer sus deudas en sus respectivos plazos y vencimientos. Existen tres relaciones básicas:

1. Relación de Liquidez. Condición donde los Activo Circulante (AC) sean mayores que los Pasivos Circulantes (PC). AC > PC.

2. Relación de Solvencia. Esta condición se cumple siempre que los Activos Reales (AR) sean mayores que los Recursos Ajenos (RA). AR > RA.

Tanto la Liquidez como la Solvencia son condiciones técnicas que definen si existe o no el equilibrio financiero. A lo anterior se le denomina Condición Necesaria, que no resulta suficiente dado a que se debe determinar la calidad del equilibrio. Es por ello que existe una tercera condición.

3. Relación de Riesgo o Endeudamiento. El riesgo en una empresa está dado por la probabilidad de llegar a ser técnicamente insolvente y esta relación no es más que comparar aproximadamente los RA y los Recursos Propios (RP). RP ≥ RA.

Las normas de comparación de acuerdo a los financiamientos son las siguientes:

a) Endeudamiento Ideal: Su comportamiento es un 50 % tanto para los RA como para los RP.

b) Endeudamiento aceptable o estable: Su comportamiento estriba entre los parámetros de 60 % para los RP y 40% para los RA, sin importar el sentido que pueda tener.

c) Endeudamiento inestable: Su comportamiento normativo radica entre los parámetros del 6.5 % para los RA y un 3 % para los RP, cuando uno de ellos predomina sobre el otro por encima del 60%. Los porcentajes de financiamiento cada vez mayores de RA indican cuanto más ingreso significa otorgarle crédito a esa Entidad.

Estos porcentajes pueden calcularse a través de la fórmula:

Situación financiera según estabilidad
1. Situación de máxima estabilidad
 No existen recursos prestados
 Es generalmente para empresas en su momento inicial (cuando se crea).

2. Situación de estabilidad normal
 Existe crédito a corto y a largo plazo
 Se mantiene la estabilidad en la empresa haciendo frente a las deudas a corto plazo con sus recursos a corto plazo.

3. Situación de inestabilidad o suspensión de pagos.
 El pasivo circulante crece y pasa a cubrir parte del inmovilizado
 La empresa no puede hacer frente a sus deudas a corto plazo con los recursos a corto plazo.

Si en estos momentos no se llega aun a la suspensión de los pagos, la empresa debe tomar medidas tales como:
 Vender parte de los activos fijo
 Conseguir nuevos créditos
 Aumentar el capital
4. Situación de quiebra
 Deudas mayores que el activo real
 El activo ficticio se engruesa por la acumulación sucesiva de pérdidas.

Métodos de planeación financiera.

Otro aspecto que de igual forma reviste gran importancia para complementar el estudio de la administración del capital de trabajo, es la planeación financiera. Esta permite realizar una proyección sobre los resultados deseados a alcanzar por la empresa ya que estudia la relación de proyecciones de ventas, ingresos, activos o inversiones y financiamiento, tomando como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia, a fin de decidir, posteriormente, la forma de satisfacer los requerimientos financieros.

La planeación financiera de una empresa se nutre del análisis económico-financiero en el cual se realizan proyecciones de las diversas decisiones de inversión y financiamiento y se analizan los efectos de las diversas alternativas, donde los resultados financieros alcanzados serán el producto de las decisiones que se vayan a tomar. La idea es determinar dónde ha estado la empresa, dónde se halla ahora y hacia donde va; si las cosas resultan desfavorables, debe tener la empresa un plan de apoyo de modo que no se encuentre desprotegida sin alternativas financieras.
El proceso de planeación financiera debe tratar de identificar los cambios potenciales en las operaciones que producirán resultados satisfactorios. Existen distintas formas o métodos para realizar el proceso.

Método de regresión

Este método calcula las relaciones promedio a lo largo de un periodo de tiempo, por tanto no depende, en gran medida, de los datos actuales de un punto particular en el tiempo, y es generalmente más exacto si se proyecta una tasa de crecimiento considerable o si el periodo de pronóstico abarca varios años.

Método de porcentaje de ventas

La utilización de este método consiste en expresar las diversas partidas del balance general y del estado de resultados como porcentajes de las ventas anuales de la empresa. La parte medular de todo presupuesto de venta es obviamente el pronóstico de las mismas. Existen numerosos métodos para realizar dicho pronostico, algunos son intuitivos, otros mecánicos y otros estadísticos.

Otro método de análisis dentro de la planeación financiera es la elaboración de estados proforma.

Estados financieros pro forma

 Estado de resultados proforma: resume de modo proyectado los ingresos y gastos de una entidad. Presenta la información relativa a los resultados netos (utilidad o pérdida), abarcando un periodo económico. Una forma bien sencilla para desarrollar dicho estado consiste en pronosticar las ventas, es decir, los valores del costo de ventas, gastos de operación y gastos por intereses, que corresponden a un determinado porcentaje de ventas proyectadas.

 Balance general proforma: es un balance de carácter conjetural que se practica para estimar la situación y los resultados probables de una empresa, con arreglo a las operaciones o planes en curso de realización. Para calcular el Balance General Proforma se tiene en cuenta el cálculo de determinados niveles deseados de algunas partidas del Balance y la estimación de otras, utilizando el financiamiento como cifra de compensación.

Administración de las cuentas y documentos por cobrar.

Las cuentas y documentos por cobrar forman parte del activo circulante y se generan producto de las operaciones de ventas a crédito que realiza la empresa y su gestión consta de cinco etapas principales:

1) Deberán determinarse las condiciones de venta. ¿Cuánto tiempo se concederá a los clientes para que paguen sus facturas? ¿Se está dispuesto a ofrecer un descuento por pronto pago?

2) Habrá que decidir el comprobante de deuda que se va a exigir, la forma de contrato con el cliente.
3) Deberá analizarse la probabilidad de pago de los clientes. ¿Se estimará esto según los historiales previos de los clientes o de los pasados estados financieros? ¿Se tomarán como base las referencias bancarias?

4) Habrá que decidir cuánto crédito se está dispuesto a conceder a cada cliente. ¿Se juega a lo seguro, denegándolo a todos los potenciales clientes dudosos? ¿O se acepta el riesgo de unos pocos insolventes como parte del coste de crear una clientela permanente?

5) Finalmente, una vez concedido el crédito, se presenta el problema de recaudar el dinero cuando llega el vencimiento. ¿Cómo seguir la marcha de los pagos? ¿Qué hacer con los morosos?

Existen varias técnicas estadísticas que ayudan a definir aspectos de la política de créditos que debe llevarse a cabo. Entre ellas se encuentra el análisis del discriminante múltiple (ADM), que se emplea para calcular la importancia que debe concederse a cada variable del criterio mínimo establecido para la selección de clientes y predecir así los riesgos comerciales de mala calidad; existe también la técnica del árbol de decisión para decidir a qué clientes deberá ofrecerse crédito una vez que se han fijado las condiciones de venta, y establecido el procedimiento para estimar la probabilidad de pago de cada cliente

Las cuentas por cobrar.

Las cuentas por cobrar constituyen el crédito que la empresa concede a sus clientes a través de una cuenta abierta en el curso ordinario de un negocio, como resultado de la entrega de artículos o servicios. Con el objetivo de conservar los clientes actuales y atraer nuevos clientes, la mayoría de las empresas recurren al ofrecimiento de crédito. Las condiciones de crédito pueden variar según el tipo de empresa y la rama en que opere, pero las entidades de la misma rama generalmente ofrecen condiciones de crédito similares.

Las ventas a crédito, que dan como resultado las cuentas por cobrar, normalmente incluyen condiciones de crédito en las que se estipula el pago dentro de un número determinado de días. Si bien es conocido que todas las cuentas por cobrar no se cobran dentro del período de crédito, sí es cierto que la mayoría de ellas se convierten en efectivo en un plazo muy inferior a un año; en consecuencia, las cuentas por cobrar se consideran como parte del activo circulante de la empresa, por lo que se presta muchísima atención a la administración eficiente de las mismas.

El objetivo que se persigue con respecto a la administración de las cuentas por cobrar debe ser no solamente el de cobrarlas con prontitud, también debe prestarse atención a las alternativas costo - beneficio que se presentan en los diferentes campos de la administración de éstas. Estos campos comprenden la determinación de las políticas de crédito antes mencionada, el análisis de crédito, las condiciones de crédito y las políticas de cobro.

Los documentos por cobrar.

La mayoría de las empresas solicitan a sus clientes que firmen documentos cuando se les amplía el plazo de pago de sus cuentas vencidas. En tales casos las empresas prefieren el uso de documentos por cobrar en vez de una cuenta abierta, debido a las siguientes ventajas que se listan a continuación:

 El documento puede convertirse en efectivo antes de su vencimiento si se descuenta en un banco o una entidad financiera.
 En caso de impago permite efectuar una demanda judicial que hace posible cobrar la deuda.
 La tenencia de un documento permite tener un reconocimiento por escrito, tanto del plazo de la deuda, como del importe de la misma.
 Los documentos ganan intereses que incrementan los ingresos ya que estos últimos constituyen un cargo por el uso del dinero. En los negocios, la mayor parte de las transacciones referentes a documentos están comprendidas dentro de un período menor de un año, y este período se expresa generalmente en días. El plazo del documento hace necesario contar con precisión el número real de días que transcurren desde el día siguiente a la expedición del documento, hasta el día de su vencimiento.

El pagaré y la letra de cambio constituyen los documentos de cobro más usados hoy en día en las empresas a nivel internacional. El primero constituye una promesa incondicional de pagar una suma de dinero a la vista, a una fecha fija o a una fecha futura determinada. Puede que devengue o no intereses, dejándose expresado en el mismo en el caso de que se carguen.

El proceso de cobro de los documentos por cobrar es muy similar al de las cuentas por cobrar. Si el poseedor de una letra de cambio, llegada la fecha de vencimiento, no la puede cobrar, podrá protestarla a través de un proceso judicial. De esta forma podrá reembolsarse de su importe, gastos de protesto y recambio. El importe a reclamar se conoce como cuenta de resaca e incluye las partidas siguientes: gastos de protesto, corretaje de negociación, daño de recambio y gastos de correspondencia.

Financiamiento a corto plazo.

Los préstamos a corto plazo son pasivos que están programados para que su reembolso se efectúe en el transcurso de un año. El financiamiento a corto plazo se puede obtener de una manera más fácil y rápida que un crédito a largo plazo y por lo general las tasas de interés son mucho más bajas; además, no restringen tanto las acciones futuras de una empresa como lo hacen los contratos a largo plazo.
Existen cuatro fuentes principales de financiamiento a corto plazo que son: el crédito comercial, los pasivos acumulados, el papel comercial y los préstamos bancarios, con y sin garantía.

CUENTAS POR PAGAR

ASPECTOS FUNDAMENTALES
Cuentas por Pagar:

Las Cuentas por Pagar surgen por operaciones de compra de bienes materiales (Inventa¬rios), servicios recibidos, gastos incurridos y adquisición de activos fijos o contratación de inversiones en proceso.

Si son pagaderas a menor de doce meses se registran como Cuentas por Pagar a Corto Plazo y si su vencimiento es a más de doce meses, en Cuentas por Pagar a Largo plazo.

Es preciso analizar estos pasivos por cada acreedor y en cada uno de éstos por cada documento de origen (fecha, número del documento e importe) y por cada pago efectuado. También deben analizarse por edades para evitar el pago de moras o indemniza¬ciones.

Las Cuentas por Pagar a Largo Plazo al finalizar cada período económico, deben reclasificarse a Corto Plazo, (las exigibles el año próximo).

PRINCIPIOS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO

• Cuentas por Pagar

1- Deben separarse las funciones de recepción en el almacén, de autorización del pago y de firma del cheque para su liquidación.

2- Es preciso conciliar periódicamente los importes recibidos y pendientes de pago según controles contables, con los de los suministradores.

3- Deben elaborarse Expedientes de Pago por proveedores contentivos de cada Factura, su correspondiente Informe de Recepción (cuando proceda) y el cheque o referencia del pago, cancelándose las Facturas con el cuño de “Pagado”.

4- Es preciso mantener al día los Submayores de Cuentas por Pagar, los de Cuentas por Pagar Diversas y no presentar saldos envejecidos.

5- Las Cuentas por Pagar a Proveedores y las Diversas deben desglosarse por cada Factura recibida y cada pago efectuado; así como por edades y analizarse por el Consejo de Dirección.

6- Las devoluciones y reclamaciones efectuadas a suministradores deben controlarse para garantizar que los pagos se realicen por lo realmente recibido.

7- Mensualmente debe verificarse que la suma de los saldos de todos los Submayores de las Cuentas por Pagar coincidan con los de las cuentas de control correspondientes.

PROCEDIMIENTOS DE COMPROBACION INTERNA:

 Cuentas por Pagar a Corto Plazo.

• Cuadre contable de las partidas pendientes en el submayor analítico por deudores.
• Verificación de los documentos en los expedientes de pago por acreedores (proveedores).
• Comprobar si existen partidas o saldos deudores (contrario a la naturaleza de estas cuentas).
• Análisis por edades determinando los adeudos vencidos (más de 30 días).
• Verificar los convenios de pagos suscritos.

 Cuentas por Pagar Diversas.

• Analizar las partidas que integran el saldo de esta cuenta, clasificarlas conforme a su contenido, comprobando su cuadre contable así como analizar por edades para determinar las envejecidas(más de días).
• Verificar los documentos justificantes de las obligaciones pendientes de pago, así como las conciliaciones, confirmaciones y convenios de pago.
• Comprobar que esta cuenta (Grupo) no se registre el Contravalor en MN de las operaciones en MLC que deben contabilizarse en la cuenta Contravalor Pendiente de Pagar en el Activo Circulante.

 Efectos, Cuentas y Partidas por Pagar a Largo Plazo.

• Verificar el cuadre contable de los saldos y partidas que integran esta cuenta en cada una de las subcuentas y submayor analítico por acreedores.
• Análisis por edades comprobando que en esta cuenta se incluyan exclusivamente los que exceden de un año.
• Comprobar los documentos en los expedientes de pago (contratos, convenios, etc).
• Comprobar las conciliaciones y confirmaciones con los acreedores.
• Analizar las obligaciones vencidas y pendientes de pago, así como las partidas deudoras (contrarias a la naturaleza de esta cuenta).

Análisis Práctico
Diagnóstico de la situación financiera a corto plazo de la empresa.

Una de las técnicas más utilizadas y difundidas en el Análisis Económico - Financiero de cualquier entidad es precisamente a través del empleo de los Ratios o Razones Financieras. Los Ratios resultan de gran utilidad para los Directivos de cualquier empresa, para el Contador y para todo el personal económico de la misma por cuanto permiten relacionar elementos que por sí solos no son capaces de reflejar la información que se puede obtener una vez que se vinculan con otros elementos, bien del propio estado contable o de otros estados, que guarden relación entre sí directa o indirectamente, mostrando así el desenvolvimiento de determinada actividad.

Los Ratios, como parte esencial del Análisis Económico – Financiero, constituyen una herramienta vital para la toma de decisiones, facilitan el análisis, pero nunca sustituirán un buen juicio analítico. Sirven para obtener un rápido diagnóstico de la gestión económica y financiera de una empresa. Cuando se comparan a través de una serie histórica permiten analizar la evolución de la misma en el tiempo, permitiendo análisis de tendencia como una de las herramientas necesarias para la proyección Económico - Financiera.

Existen varias maneras de clasificar o agrupar este conjunto de indicadores, atendiendo a sus características o las temáticas a analizar, atendiendo a los estados financieros que toman en consideraciones para su determinación, etc. Los más usados generalmente se agrupan en cuatro grupos: liquidez, endeudamiento, actividad y rentabilidad. A continuación se hará un análisis de los mismos a partir de la información obtenida de la misma.

Ratios de Liquidez
La liquidez es la capacidad que posee una entidad de hacer frente a sus deudas en el corto plazo, atendiendo al grado de liquidez del activo circulante. Pueden obtenerse varios índices según el grado de las partidas que se tomen para su confección (Ver anexo 4)

La Razón Circulante se calcula dividiendo los activos circulantes entre los pasivos circulantes. Los primeros normalmente incluyen efectivo, valores negociables, cuentas y documentos por cobrar, e inventarios; mientras los segundos se forman a partir de cuentas y documentos por pagar, pagarés a corto plazo, vencimientos circulantes de deudas a corto plazo, impuestos sobre ingresos acumulados y otros gastos acumulados. Es la razón más utilizada para medir la solvencia a corto plazo, e indica el grado en el cual los derechos de los acreedores a corto plazo se encuentran cubiertos por activos que se espera que se conviertan en efectivo en un periodo más o menos igual al del vencimiento de las obligaciones. (Ver anexo 7)

Tabla No.1. Comportamiento de la Razón Circulante.
Fuente: Elaboración propia.

Por lo general, el resultado de la razón circulante debe estar entre los valores 1 y 2 para considerarse aceptable. Un valor de este índice menor que 1 indica que la empresa puede declararse en suspensión de pagos y deberá hacer frente a sus deudas a corto plazo teniendo que tomar parte del Activo Fijo. Por otra parte, un valor muy alto de este índice supone, como es lógico, una solución de holgura financiera que puede verse unida a un exceso de capitales inaplicados que influyen negativamente sobre la rentabilidad total de la empresa. Si su valor es 1 puede hacer frente a sus deudas pero de ello depende la rapidez conque efectúe los cobros a clientes y de la realización o venta de sus inventarios.

En el caso que se analiza, los valores de solvencia indican un comportamiento adecuado. Al cierre del año 2005, la empresa contaba con 1.96 pesos disponibles de activo circulante por cada peso de pasivo circulante, variando a 1.48 en el 2006. Este indicador no muestra variaciones muy significativas de un año respecto a otro, denotando así cierta estabilidad.

La Razón Rápida o Prueba Ácida se calcula deduciendo los inventarios de los activos circulantes y dividiendo posteriormente el resto entre los pasivos circulantes. Los inventarios constituyen, por lo general, el menos líquido de los activos circulantes de una empresa y sobre ellos será más probable que ocurran pérdidas en el caso de liquidación. Por tanto, ésta es una "prueba ácida" acerca de la habilidad de la empresa para liquidar sus obligaciones en el corto plazo, para enfrentar las obligaciones más exigibles.
Un resultado igual a 1 puede considerarse aceptable para este indicador. Si fuese menor que 1 puede existir el peligro de caer en insuficiencia de recursos para hacer frente a los pagos. De ser mayor que 1 la empresa puede llegar a tener exceso de recursos y afectar su rentabilidad.

Tabla No.2. Comportamiento de la Prueba Acida.
Fuente: Elaboración propia.

En el caso de análisis el indicador se comporta de forma desfavorable en el año 2005, donde la empresa contó con 0.48 centavos, para cubrir las obligaciones inmediatas. , lo que evidencia que el inventario constituyó un elemento de peso dentro de su activo circulante. Luego, en el 2006, se denota que no es el inventario el que lleva el mayor peso, comportándose de manera favorable.

Ratios de Actividad
Estos ratios permiten analizar el ciclo de rotación del elemento económico seleccionado y por lo general son expresados en días. Sus resultados proporcionan elementos que permiten profundizar en el comportamiento de algunos índices. Entre los más utilizados se encuentran los de rotación de cuentas por cobrar, de cuentas por pagar, del activo total, del activo fijo, inventarios, así como el plazo promedio de cobro, de pago y de inventarios.
Las razones de actividad miden la efectividad con que la empresa emplea los recursos de que dispone. (Ver anexo 4)

La Rotación de Cuentas por Cobrar muestra las veces que rotan las cuentas por cobrar en el año. Se calcula dividiendo las Ventas Netas entre el saldo de las Cuentas por Cobrar a corto plazo.

Tabla No.3. Comportamiento de la Rotación de Cuentas por Cobrar.
Fuente: Elaboración propia.

El Plazo Promedio de Cobro expresa el número de días promedio que tardan los clientes en cancelar sus cuentas. A través de este índice se puede evaluar la política de créditos de la empresa y el comportamiento de su gestión de cobros. Esta razón se calcula dividiendo el número de días del año fiscal entre el número de veces que rotan las Cuentas por Cobrar, para encontrar el número de días de ventas invertidos en cuentas por cobrar, o lo que es lo mismo, el plazo promedio de tiempo que la empresa debe esperar para recibir el efectivo después de realizar una venta.
Tabla No.4. Comportamiento del Plazo Promedio de Cobro.
Fuente: Elaboración propia.

Ambos índices, relacionados con el cobro de las ventas a crédito, evidencian inestabilidad en su comportamiento durante el año 2005, y por tanto, refleja una deficiente política de cobros por parte de la empresa, mejorando considerablemente en el año siguiente del análisis.

Como promedio, las cuentas por cobrar rotan algo más de 5 veces al año, lo que se traduce a la entrada de efectivo cada 77 días.

Además de la inestabilidad que se muestra luego de este análisis en el 2005, se denota que aun en el 2006 con una aplicación de una política de cobros más agresiva, esta no resulta capaz de garantizar el cobro de los créditos concedidos a corto plazo (30 días).

La Rotación de las Cuentas por Pagar muestra la relación existente entre las compras a crédito efectuadas durante el año fiscal y el saldo final de las Cuentas por Pagar.

Tabla No.5. Comportamiento de la Rotación de Cuentas por Pagar.
Fuente: Elaboración propia.
El Plazo Promedio de Pago muestra los días que se demora la empresa para pagar sus deudas.

Tabla No.6. Comportamiento del Plazo Promedio de Pago.
Fuente: Elaboración propia.

Estos indicadores muestran cómo la empresa efectúa la liquidación de su deuda a corto plazo mediante la erogación de efectivo cada 114 días, como promedio, durante el periodo 2005-2006, o sea, 3 veces en el año aproximadamente.
Estos pagos se encuentran muy por encima de los 30 días, situación favorable hasta cierto punto para la empresa, puesto que tiene la posibilidad de financiar su activo con deudas a corto plazo.

La empresa efectúa cobros cada 77 días, como promedio, y paga cada 114 días, por lo tanto cuenta con un margen de 37 días para utilizar el efectivo disponible antes de efectuar pagos a sus proveedores. Como es evidente, la empresa demora demasiado sus pagos, situación que afecta su credibilidad para recibir crédito de terceros.
Resulta interesante que a pesar de contar con tanto margen de tiempo para el uso del efectivo disponible, los indicadores de solvencia no se encuentren por encima de dos (2), e incluso, los índices de prueba ácida denotan dificultades para el pago inmediato de las obligaciones a corto plazo.

La Rotación de Inventarios se refiere al número de veces que rota el inventario en el almacén. Se define como las ventas divididas entre el inventario.

Tabla No.7. Comportamiento de la Rotación de Inventarios.
Fuente: Elaboración propia.

El Plazo Promedio de Inventarios ayuda a determinar el número de días que permanece determinada mercancía en el almacén. (Ver anexo 9)

Tabla No.8. Comportamiento del Plazo Promedio de Inventarios.
Fuente: Elaboración propia.

El cálculo de estas dos razones indica que los inventarios tuvieron un movimiento algo más lento durante el 2005, en que rotaba cada 320, lo que equivale a 1 veces cada año, aproximadamente.
Estos índices mejoraron durante el año siguiente: en el 2006 los inventarios rotaron cada 107 días, o sea, 3 veces al año.
Esta mejoría no es significativa pues todavía la empresa debe mejorar este índice.

Dada la importancia que tienen los inventarios para las ventas, estos deben ocupar aproximadamente el 25% del capital invertido, de ahí la importancia de su correcta administración.

Los niveles de inventarios varían según la industria, pero las razones de inventarios a ventas se concentran generalmente dentro del rango de 12 a 20%, y las razones de inventarios a activos totales se encuentran generalmente dentro del rango de 16 a 30%.

Tabla No.9. Comportamiento de la relación de los inventarios respecto a las ventas y al total de activos.
Fuente: Elaboración propia.

La proporción que guarda el inventario respecto a las ventas del 2006 no resulta la adecuada. Como promedio, excedió el equilibrio que se busca entre ambos. Sin embargo en el año siguiente de análisis ambas razones se encuentran en los rangos permisibles.

La Rotación del Activo Fijo se basa en la comparación del monto de las ventas con el total del activo fijo neto. El objetivo de esta comparación es tratar de maximizar las ventas con el mínimo de activo posible, logrando así disminuir las deudas y traduciéndose, finalmente, en una empresa más eficiente.

Tabla No.10. Comportamiento de la Rotación del Activo Fijo Neto.
Fuente: Elaboración propia.

Este indicador manifiesta un crecimiento paulatino que denota la correcta administración de los activos fijos.
La Rotación de los Activos Totales mide el grado de eficiencia con que están siendo utilizados los activos para generar ventas. Se calcula a partir de la división de las ventas entre el activo

Tabla No.11. Comportamiento de la Rotación de los Activos Totales.
Fuente: Elaboración propia.

La relación expuesta concibe la mejora en la eficiencia del manejo de los activos para la generación de ventas.

Ratios de Endeudamiento
A partir de conocer en qué medida las distintas fuentes de financiamiento ayudan a financiar los diferentes activos, se hace necesario conocer también cómo se encuentran estructuradas las fuentes de financiamiento de la empresa. Es decir, qué relación guardan entre sí los recursos ajenos, los recursos permanentes y los recursos propios de la misma. (Ver anexo 4)

La Razón de Endeudamiento mide la intensidad de toda la deuda de la empresa con relación a sus fondos, mide el porcentaje de fondos totales proporcionado por los acreedores. (Ver anexo 7)

Tabla No.12. Comportamiento de la Razón de Endeudamiento.
Fuente: Elaboración propia.

La empresa se desarrolla mayormente con capital ajeno, lo que muestra un alto grado de dependencia financiera con acreedores externos. Sus activos totales han sido financiados externamente en un 76% como promedio del periodo analizado.

La Razón de Autonomía muestra hasta qué punto la empresa tiene independencia financiera ante sus acreedores. Se determina dividiendo el valor del patrimonio entre el activo total.

Tabla No.13. Comportamiento de la Razón de Autonomía.
Fuente: Elaboración propia.

La posibilidad de la empresa de financiarse con capital propio se reduce al 35% en el año 2005 y al 22% en el 2006.

La Calidad de la Deuda permite conocer qué parte de ella corresponde a deudas a corto plazo. Se determina mediante la división del pasivo circulante entre el pasivo total.

Fuente: Elaboración propia.
Al cierre del 2005 el 62% de las deudas eran a corto plazo, o sea, por cada peso de deuda, 0.62 centavos vencían antes de un año. En el año 2006 se produce un aumento del 9%, denotando que el 71% de la deuda era a corto plazo. Evidenciando que el monto que representan los financiamientos a corto plazo del total de deudas es representativo.

Ratios de Rentabilidad
Abarcan el conjunto de ratios que comparan las ganancias de un periodo con determinadas partidas del Estado de Resultado y de Situación. Sus resultados materializan la eficiencia en la gestión de la empresa, es decir, la forma en que los directivos han utilizado los recursos, ofrecen respuestas más completas acerca de qué tan efectivamente está siendo manejada la empresa. Por tales razones la dirección debe velar por el comportamiento de estos índices, pues mientras mayores sean sus resultados, mayor será la prosperidad para la misma. (Ver anexo 4)

El Margen de Beneficio Neto o Rentabilidad de los Ingresos indica cuánto beneficio se obtiene por cada peso de venta, en otras palabras, cuánto gana la empresa por cada peso que vende. Se calcula dividiendo el ingreso neto después de impuestos entre las ventas. El valor de este índice estará en relación directa al control de los gastos, pues por mucho que la empresa venda si los gastos aumentan, el resultado se verá reducido por la influencia negativa del exceso de gastos incurridos en el período.

Fuente: Elaboración propia.

Este indicador muestra un grave comportamiento de la relación costo y precio. La empresa sólo obtiene 0.06 centavos, como promedio, por cada peso que vende.

El Rendimiento sobre la Inversión o Índice de Rentabilidad Económica muestra la capacidad básica de la entidad para generar utilidades, o lo que es lo mismo, la utilidad que se obtiene por cada peso de activo total invertido. Proporciona el nivel de eficacia de la gestión, el nivel de rendimiento de las inversiones realizadas. Muestra en cuánto aumentó el enriquecimiento de la empresa como producto del beneficio obtenido y se calcula a través de la división de las Utilidades antes de Impuesto entre el activo total.

Fuente: Elaboración propia.

La capacidad básica de la entidad para generar utilidades por cada peso de Activo Total invertido es muy baja, lo cual denota bajo nivel de eficacia de la gestión. El enriquecimiento de la empresa, como producto del beneficio obtenido, apenas aumenta como consecuencia de sus bajas razones de rotación y de su bajo margen de utilidad sobre las ventas.
La Rentabilidad Económica está en función del Margen Neto que se obtenga del resultado de la gestión de la empresa y del grado de Rotación del Activo.

El Índice de Rentabilidad Financiera, también conocido como el Rendimiento del Capital Contable, muestra la utilidad obtenida por cada peso de recursos propios invertidos, es decir, cuánto dinero ha generado el Capital de la empresa(Ver anexo 7)
Fuente: Elaboración propia.

Representa el costo de oportunidad de los fondos que se mantienen en la empresa, y cuanto mayor sea su resultado, mejor será para la misma. Pero el resultado que arroja este índice en Moncar muestra que su patrimonio sólo genera 0.02 centavos por cada peso invertido en recursos propios en el 2005, mejorando considerablemente en el siguiente año 0.57 centavos por cada peso invertido.

En el caso de que el Capital o Patrimonio haya tenido variaciones significativas se debe tomar como denominador el valor medio de éste, para lo cual se calculará el promedio de sus distintos valores en el período que sé este analizando

Aunque el análisis de las razones proporciona un panorama relativamente bueno, es incompleto en un aspecto importante: soslaya en buena parte la dimensión del tiempo. Las razones son fotografías de la situación de la empresa en un punto en el tiempo, pero existen tendencias en desarrollo que se encuentran en el proceso de erosionar una posición actual relativamente buena.

A su vez, mediante la técnica del cuadrante de navegación, tomando los valores indicados, se comprueban los serios problemas de rentabilidad económica que presenta Moncar.
Fuente: Elaboración propia.

La empresa se encuentra ubicada en el primer (I) cuadrante, con una situación aparentemente consolidada o en desarrollo, capaz de obtener utilidades y generar suficiente efectivo por actividades de operación que le permiten cumplir con sus obligaciones, pero presenta muy bajos niveles de rentabilidad. Pero la realidad es que Moncar presenta una tendencia a continuar en el cuadrante (I), teniendo que vigilar muy de cerca su rentabilidad para evitar que esta se desvíe a otro cuadrante y se descapitalice.

A raíz del análisis de la situación de la empresa, se impone la evaluación del equilibrio financiero. (Ver anexo 8)

Tabla No.18. Relación de Liquidez.
Fuente: Elaboración propia.

Tabla No.19. Relación de Solvencia.
Fuente: Elaboración propia.

En Moncar se cumplen ambas condiciones necesarias. Pero recordando que no resulta suficiente con que se cumpla esta condición necesaria de tener liquidez y solvencia, dado que debe determinarse la calidad del equilibrio financiero, se procede a comprobar a tercera condición.

Tabla No.20. Relación de Riesgo o Endeudamiento
Fuente: Elaboración propia.

Tabla No.21. Evaluación de la calidad del equilibrio financiero.
Fuente: Elaboración propia.

Como el comportamiento normativo indica, el equilibrio financiero de Moncar es inestable en todo el período de análisis, ya que los recursos ajenos se encuentran por encima del 60% en la relación de riesgo, lo que evidencia que la empresa no puede hacer frente a sus deudas a corto plazo con recursos a corto plazo.
Trabajo que se realiza con las cuentas por cobrar

A partir de un análisis que se realiza a las cuentas por cobrar para la cual la evaluación es deficiente la dirección del centro conjuntamente con el departamento económico se da a la tarea de realizar un profundo trabajo en este tema, fundamentalmente por la importancia que tiene en estos tiempos y por la situación que presenta el país con la cadena de impagos
Por toda esta situación se creó una brigada para actualizar la conciliación con los clientes y proveedores así como completar todos los expedientes con todos los datos obligatorios, actualizando diariamente en una tabla todas las cuentas por cobrar, ya sea su conciliación o cobro (Ver anexo referente a las tablas de cuentas por cobrar)

Comportamiento de las cuentas por cobrar y pagar (2005-2007)

Análisis de algunos aspectos de control interno

 Existe separación de funciones entre el empleado del almacén que efectúe la entrega de productos o mercancías, el que confecciona la facturación y el que contabilice la operación, así como del que efectúe el cobro.
 Los submayores de cuentas por cobrar y pagar cuadran con el mayor de contabilidad al cierre del mes de abril del 2007
 Existen un expediente de cancelación de cuentas por cobrar debidamente confeccionado, todas las hojas se encuentran inicialazas, acuñadas, con consecutivo, existe explicación general del expediente y conciliación con cada cliente de no reconocimiento de la deuda. Presenta comprobante de operaciones de las cuentas llevadas a investigación y propuesta de comprobante para llevarlo a gasto en caso de aprobación.
 Existe un saldo contrario a su naturaleza del código 7653 (Ensuma Textil y Calzado), por 0,01 centavos el cual ya fue ajustado.

Análisis del elemento crédito en MONCAR.

Se denota que la política de créditos vigente en la Empresa es muy flexible. No presenta criterio mínimo en cuanto a la selección de sus clientes ni al monto de los créditos que brinda. No se solicita información acerca de la situación económica – financiera de cada uno de ellos, ni se procede a realizar investigación alguna en instituciones bancarias que puedan dar fe de la posibilidad real de cumplimiento de compromisos de pago de los mismos. .

Las condiciones de crédito especifican los términos de pago para cada cliente a crédito.
Por lo general se exige el cobro de cada deuda en un plazo de treinta (30) días al término de este.

Para colectar sus cuentas por cobrar a su vencimiento, la Empresa emplea una política de cobros muy parecida al resto de las entidades del país. Es conocido que a medida que una cuenta envejece, la gestión de cobro se hace más personal y más estricta. Casi siempre se comienza por una conciliación de cuentas, por cobrar por parte de la Empresa, y por pagar por parte del cliente.

Las cartas recordatorias de la obligación del cliente, las llamadas telefónicas, las visitas personales y el procedimiento legal, constituyen los pasos para proceder al cobro de las cuentas vencidas.

Es conocido que el objetivo que se persigue con respecto a la administración de las cuentas por cobrar debe ser no solamente el de cobrarlas con prontitud, también debe prestarse atención a las alternativas costo-beneficio que se presentan en los diferentes campos de la administración de éstas. Estos campos comprenden la determinación de las políticas de crédito, el análisis de crédito, las condiciones de crédito y las políticas de cobro, de ahí que a la Empresa se le propone:

1. Instaurar una política de créditos más restrictiva.
 Establecer estándares de crédito con un criterio mínimo que abarque términos de referencias, períodos de pago, e índices financieros que constituyan una base cuantitativa para la selección de clientes.

 Estipular el monto del crédito para cada cliente.

 Solicitar a cada cliente el suministro de sus estados financieros de los últimos años, y el mayor de sus cuentas por pagar, con el fin de analizar su estabilidad financiera.

 Canalizar la obtención de información acerca de la capacidad crediticia del cliente a través de las instituciones bancarias.

2. Organizar una política de cobros más agresiva.

3. Realizar un estudio de mercado para incrementar la cartera de clientes.

4. Aplicar la resolución No 91 con fecha 6 de Octubre del 2005, que implementa el mecanismo que permite que las empresas estatales y sociedades mercantiles de capital 100% cubano autorizadas a operar en moneda nacional (CUP) o en pesos convertibles (CUC), puedan ejecutar el cumplimiento de las obligaciones pactadas con una moneda distinta a la que originalmente fue contratada, a una tasa de cambio que acuerden las partes y cumpliendo con otras exigencias.

Una vez que se cuente con una política de créditos más restrictiva y una política de cobros más agresiva, habrá clientes actuales, morosos en el pago, que dejarán de optar por los servicios de MONCAR. De ahí que se sugiera la realización de un estudio de mercado para la búsqueda de clientes que cumplan con el criterio mínimo que se establezca.
Para analizar la política de créditos, se mencionó que la empresa puede basarse en varias técnicas de análisis del crédito, ya sea a través de ratios financieros, a través de la calificación de créditos mediante puntuaciones calculando un índice global de riesgo para cada cliente; mediante la elaboración de mejores índices de riesgo, como es el caso del índice de calidad crediticia que se determina a través de una técnica estadística sencilla para calcular la importancia que hay que dar a cada variable del análisis discriminante múltiple (ADM) con el fin de separar los clientes que pagan de los que no pagan.

Una vez definidas las condiciones de venta y establecido el procedimiento para estimar la probabilidad de pago de cada cliente, el siguiente paso es decidir a qué clientes deberá ofrecerse crédito.

Apoyándose en la técnica del árbol de decisión la empresa podrá determinar a partir de qué posibilidad de cobro, la política de MONCAR debería ser conceder crédito.

Esta técnica supone que la probabilidad de que el cliente pague es “p”. Si el cliente paga, se reciben ingresos adicionales (ING) y se tienen costes adicionales (COS); la ganancia neta sería el valor actual de ING - COS. Existe también la probabilidad (1 - p) de que el cliente no pague, lo que significaría no recibir ingresos y tener gastos adicionales. El beneficio esperado de las dos alternativas sería:

Beneficio esperado de denegar el crédito = 0

Beneficio esperado de conceder el crédito = pVA(ING – COS) – (1 – p)VA(COS)

Donde VA: Valor actual

Por tanto, la empresa deberá conceder crédito si el beneficio esperado de hacerlo supera el de denegarlo.

Considerando la situación proyectada de la empresa objeto de estudio, el cálculo del beneficio esperado mínimo resulta:

Análisis del flujo de efectivo

Para el análisis del flujo de efectivo se realizaron los cálculos de las diferentes variaciones en el balance comparativo, estado de resultado comparativo y los costos de venta y gastos de operaciones.

Como resultado del flujo de operaciones, la empresa cuenta con un exceso de efectivo $404390,17 según saldo optimo de efectivo. Esto viene dado fundamentalmente en un incremento significativo de las cuentas por pagar, las cuales tuvieron una variación de $700870,2

CONCLUSIONES

• La empresa cuenta con una posición financiera desfavorable con alguna tendencia positiva.

• Presenta bajos niveles de rentabilidad.

• Presenta un elevado financiamiento externo.

• El equilibrio financiero de Moncar es inestable, lo que evidencia que la empresa no puede hacer frente a sus deudas a corto plazo con recursos a corto plazo.

• Existe un exceso de efectivo según flujo de efectivo según saldo optimo de efectivo para la entidad.

• Con la aplicación de una política de cobros y pagos consecuente con la realidad que se persigue Moncar podrá solucionar los problemas existentes en su administración.
• La presente situación de cobros y pagos de la entidad no es desfavorable pero presenta deficiencias que deben ser solucionadas de inmediato.
• Existen deficiencias en la concepción de la política de créditos de la entidad.

• La entidad presenta una situación según técnica del cuadrante de navegación en desarrollo, capaz de obtener utilidades y generar suficiente efectivo por actividades de operación que le permiten cumplir con sus obligaciones.

RECOMENDACIONES

• Se continúan evidenciando problemas con su rentabilidad, y como principales responsables de esto se encuentran los elevados costos de venta y el monto de las cuentas por cobrar; de ahí que se proponga como solución un estudio profundo del costo

• Realizar una mejor administración de las cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inventario para una mejor planificación financiera y mejor administración del capital de trabajo (Ver anexo 1).

• Trabajar sobre la base de reducir el financiamiento externo.

• Mejorar la relación existente entre los recursos ajenos y los propios para lograr un buen equilibrio financiero.

• Realizar análisis periódicos de su flujo de caja para eliminar los posibles excesos o déficit de efectivo en la entidad.

• Emprender un riguroso estudio de mercado en función de clientes y proveedores.
• Desarrollar una política de créditos consecuente con la realidad.

• Tomar como base el estudio realizado en este trabajo y dar seguimiento al análisis financiero de la entidad para solucionar los actuales problemas existentes.

vía|http://www.elprismas/apuntes/economía/capitaldetrabajo.

DIAGNÓSTICO DEL PERFIL DE HABILIDADES GERENCIALES

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 14:54:00 +0000

El trabajo que se presenta a continuación fue realizado en un grupo de empresas de vanguardia del Ministerios de la Informática y las Comunicaciones de Cuba, con el fin de constatar que impacto tiene la capacitación de sus cuadros en el desempeño de su labor y la generación de Habilidades Gerenciales que ayuden a fomentar buenos líderes formales e informales. La herramienta que se utilizó está expuesta en el desarrollo del artículo y la misma se le aplicó a los directivos y a sus subordinados con el fin de cruzar la información recopilada y llegar a importantes conclusiones.
El objetivo de este trabajo es demostrar el aporte que puede significar para el desarrollo de las habilidades directivas el aplicar el procedimiento de DIAGNÓSTICO DEL PERFILES DE HABILIDADES.

En esta parte se retoman conceptos y teorías sobre lo que es liderazgo, habilidades gerenciales, entre otros a fin de obtener resultados que ayuden a mejorar los programas de desarrollo de las habilidades directivas y coadyuven a medir el impacto de la capacitación en la generación de estas habilidades gerenciales; así como verificar que los planes de superación respondan, realmente, a las necesidades que se tienen, vistas desde la situación actual en la que se encuentran y que los mismos funcionen como vía de solución a las necesidades de este ministerio. Para lograr dicho objetivo, se hace necesaria la elaboración de los perfiles empresariales por grupo, que servirán como guía que muestren el camino a transitar desde el estado real hasta el deseado, con el fin de elaborar propuestas que trabajen sobre la disminución de esta brecha.

El procedimiento a seguir consta de las siguientes etapas:
a. Identificación de habilidades a medir y selección de la escala.
b. Determinación de los tipos de encuestados a valorar (directivo o reserva, jefe del directivo o reserva, subordinados, colegas del mismo nivel de dirección, etc.)
c. Determinar la muestra y sus características.
d. Análisis de los resultados.

Identificación de habilidades a medir y selección de la escala.

Para poder desarrollar con éxito los objetivos ya planteados, se hace necesario la selección de las siguientes habilidades: Auto evaluación del potencial como directivo, Auto desarrollo de sus capacidades, Toma de decisiones, Solución de problemas, Red de relaciones efectivas, Comunicación, Planificación, Organización, Control, Trabajo en equipo y Proactividad, las cuales fueron escogidas debido a la posibilidad de ser medidas y ser puntos de comparación entre los alumnos del Diplomado y de la Maestría, conformándose con ellas una encuesta.
Para la medición de dichas variables a través de la encuesta se diseñó una escala del 1 al 10 con las siguientes características:

1 - 3 Habilidades con serios problemas.
4 - 6 Habilidades en desarrollo.
7 - 9 Habilidades con buen desarrollo.
10 Habilidades con excelencia.

Estas habilidades se relacionaron en una encuesta destinada a la muestra que se seleccionó.

Determinación de los tipos de encuestados a valorar.

Una vez determinadas las habilidades a evaluar y su escala en la encuesta diseñada se hace necesario seleccionar también la jerarquización de los encuestados, pues obviamente los resultados no serán iguales entre jefes y subordinados. Es por esto que se decidió aplicársela a los Cuadros y Reservas de Cuadros ya que son estos los exponentes fundamentales del liderazgo dentro de la organización.

Además, son estas personas las que integran los cursos de Diplomado y Maestría que imparte esta facultad, lo que facilita el trabajo y la obtención de resultados necesarios para este trabajo. Es objetivo continuar aplicando encuestas al terminar cada módulo de cada curso, para poder hacer una comparación en el tiempo del desarrollo que va adquiriendo cada persona en estas habilidades y poder evaluar el desempeño en su organización a través de la aplicación de la misma encuesta a los jefes de estos estudiantes.

Descripción de la muestra.

En este trabajo se utilizará una muestra que está conformada por 10 estudiantes de la Maestría de Administración de Negocios y 17 estudiantes del Diplomado en Administración de Empresas, cantidad que fue seleccionada debido a que como la población de ambos grupos es menor a 30, se hace necesario realizar un censo, pues al ser un número tan pequeño no resulta válido la aplicación de un muestreo y se procede a analizar a toda la población. En el caso del Diplomado la matrícula es de 20 estudiantes y en el de la Maestría es de 15, pero por ser estos cursos que se imparten a nivel nacional, hubo estudiantes que no pudieron asistir pues pertenecen a otras provincias y por lo tanto no pudieron ser censados.

Estas personas encuestadas son directivos de distintas empresas pertenecientes al MIC, razón por la cual fueron escogidos para integrar la muestra de este trabajo ya que el mismo se basa en la influencia de la capacitación en el desempeño laboral de los directivos. Ahora, resultaría válido cuestionarse, ¿por qué el MIC?

Este ministerio fue escogido para la realización de este trabajo, ya que el mismo constituye una organización de punta, de avanzada, dentro del resto de sus similares con que cuenta el país. Además, se hace necesario señalar que la Facultad de Economía, en especial el Departamento de Ciencias Empresariales y dicho ministerio, han sostenido con anterioridad varios intercambios académicos e investigativos, por lo que existen precedentes bastante positivos en este sentido.

El grupo de encuestados perteneciente a la Maestría de Administración de Negocios está conformado por un 70% de mujeres y un 30% de hombres, mientras que los analizados pertenecientes al Diplomado de Administración de Empresas, tiene una representación de un 35% de mujeres y un 65% de hombres, por lo que como se puede apreciar ambos grupos son totalmente opuestos atendiendo a su composición genérica.

Para ello se conformaron encuestas dirigidas a los mencionados estudiantes y a los jefes de los mismos, estas últimas con el objetivo que se valore el desempeño laboral de cada uno antes y después de la capacitación. Estas encuestas están conformadas por preguntas, dirigidas fundamentalmente a evaluar el impacto de la capacitación a través del desempeño en los directivos cubanos.

Los alumnos que pertenecen a la Maestría en Administración de Negocios y que fueron escogidos para conformar esta muestra, tienen un promedio de edad de 38 años y el 87% de ellos son cuadros. Con respecto a la parte de la muestra que la conforman los estudiantes del Diplomado en Administración de Empresas, se puede afirmar que los mismos poseen una edad promedio de 35 años y el 82% de ellos son cuadros.

El objetivo de esta muestra es que la información con que se trabaje sea lo más fidedigna posible y se ajuste al verdadero impacto que tiene la capacitación en los directivos cubanos, ya que es este uno de los objetivos principales de dicho trabajo.

En el caso de los jefes de los alumnos seleccionados de la Maestría en Administración de Negocios, se puede decir que suman 10 con una edad promedio de 39 años y los jefes de los alumnos seleccionados del Diplomado en Administración de Negocios suman 17 en total con un promedio de edad de 44 años. .

Para la conformación de las encuestas aplicadas y la realización de un análisis lo más profundo y certero posible, fue necesario entrevistar a varias personas con el objetivo de obtener una encuesta que respondiera a las necesidades de información que se requerían para la elaboración de este trabajo. La opinión de estas personas fue tomada en cuanta a la hora de la elaboración de las encuestas y luego en el procesamiento de la información que las mismas brindaron.

Análisis de los resultados obtenidos.

Una vez analizadas las respuestas ofrecidas por los encuestados, se pudo determinar que en el caso de la Maestría en Administración de Negocios, existe un desempeño mayor de sus habilidades que el grupo encuestado del diplomado, pues la media de cada variable del primer grupo es superior a la media de cada una del segundo y en el caso de la desviación estándar se puede afirmar que en el grupo de la maestría existe una mayor uniformidad en el desempeño de cada uno de los encuestados con respecto a los encuestados del grupo del Diplomado, ya que es menor la desviación de las variables del primer grupo con respecto a las del segundo.

Luego de la aplicación de las encuestas ya mencionadas, se han reunido todas las condiciones para la realización del perfil empresarial de ambos grupos, para una vez hecho esto, entrecruzarlo con el criterio que tienen los jefes de cada uno de los encuestados sobre la influencia que ha tenido la capacitación en los resultados laborales y la creación de habilidades gerenciales.

Esta tabla resume la información de las encuestas aplicadas a los alumnos del Diplomado:
Tabla 3.1: Resultados de los Estudiantes del Diplomado:
Fuente: Elaboración propia.

Resalta la autora aquellas casillas que mayor cantidad de estudiantes impactaron, por lo que de esta manera se puede llegar a determinadas e importantes conclusiones las que se presentan a continuación.

Aquí el punto más grave que se puede señalar es el relacionado con el Control, puesto que es dentro de los de mayor coincidencia de los estudiantes, el que se encuentra en el lugar más bajo, por lo que se puede resumir una idea vital y esta no es más que con los alumnos del Diplomado se debe trabajar más en este punto, logrando que esta competencia sea mejorada.

Es el criterio de la autora que realmente no es que no se tenga Control como característica individual de las personas, es que no está implantado un sistema que guíe y fomente el mismo, situación que podemos apreciar descrita en la mayoría de los informes resúmenes de las actividades de Control Interno llevadas a cabo por estudiantes de segundo año y profesores de la Facultad, a diversas empresas de la capital. En ocasiones resulta leve la sustitución de un trabajador por otro por falta de control y que la sanción impuesta no vaya más allá de la simple expulsión del centro laboral, situación que es posible que se repita con el nuevo trabajador pues el sistema no es riguroso en este sentido.

Después del Control, la otra que le sigue en orden de gravedad, aunque no tan mal, pues se le da una evaluación mayoritaria de 7, lo cual no implica grandes problemas, es lo referido a la Auto evaluación del potencial como directivo, que a la modesta apreciación de esta autora, debe desarrollarse más en la práctica que con los cursos de capacitación, pero que igual, influye en ella la confianza que tenga el individuo en sus conocimientos y en sus habilidades para dirigir. Aunque también hay que señalar que en ocasiones los jefes no dan la posibilidad a los subordinados de desarrollarse y que estos entran y se quedan por largo tiempo en el mismo puesto sin ánimo de lograr mejores ubicaciones dentro del centro laboral y esto repercute de forma negativa en la persona que se encuentra en esta situación y que probablemente piense que no cuenta con el potencial necesario para poder dirigir.

Hay que destacar lo bien que declaran estar estos estudiantes en cuanto a la Comunicación, la Organización y el Trabajo en equipo, encontrándose la mayoría de ellos en el máximo de estas habilidades. Sin embargo, resulta contradictorio que los estudiantes se valoren en tan alto rango en estas habilidades mientras que el Control sea su mayor debilidad, es entonces que cabe cuestionarse ¿estarán confundiendo el Trabajo en equipo con el trabajo en grupo? Si realmente se sienten tan fuertes en la primera habilidad, es imposible que se cataloguen tan mal en la segunda pues la sinergia que se logra con un correcto trabajo en equipo no permitiría incurrir en deficiencias relacionadas con el Control.

De esta manera se puede apreciar que la inclinación mayor se encuentra del 7 en adelante, lo que significa que las habilidades evaluadas poseen una situación favorable y sobre las cuales se tienen que trabajar para mejorarlas, pero que estas ya existen en los estudiantes.

Con el objetivo de determinar de qué manera los jefes de este grupo de individuos percibían los beneficios que les estaban arrojando a los mismos los programas de superación, se les realizó la misma encuesta de manera que ellos nos dieran su apreciación acerca de cómo evaluaban estas habilidades en sus subordinados, y estos fueron los resultados:

Tabla 3.3: Resultado de los Jefes de los Estudiantes del Diplomado:
Fuente: Elaboración propia.

Se puede afirmar que existe gran uniformidad en cuanto a las respuestas de estos directivos, pues apreciamos que ellos concentran casi todos sus criterios en los lugares 8 y 9, por lo que realmente han podido percibir resultados positivos en la mayoría de sus subordinados, los cuales han repercutido en mejoras en el desempeño laboral.

Es necesario precisar que los jefes han evaluado el desempeño de sus subordinados de una manera bastante positiva, pues sus respuestas en cada una de las habilidades son de un alto rango en la escala, lo que da paso para afirmar que están satisfechos con el desempeño de los mismo

A modo de facilitar la comparación de las respuestas de ambos grupos es que se muestra el siguiente gráfico donde se cruzan ambos perfiles y del cual se pueden sacar conclusiones muy interesantes.

Tabla 3.5: Cruce de los Perfiles de los estudiantes del Diplomado:
Fuente: Elaboración Propia.

Leyenda:
**Alumnos del Diplomado en Administración de Empresas.
** Jefes de los Alumnos del Diplomado en Administración de Empresas.

Resulta interesante destacar que los estudiantes se han autoevaluado de una manera mucho más severa que como lo hicieron sus jefes refiriéndose a ellos mismos, razón por la cual cabe pensar que son realmente autocríticos, característica que se considera positiva y que dice mucho de la forma de ser de las personas.

Sin embargo, esta severidad en su auto evaluación puede estar relacionada con la falta de reconocimientos en el ámbito laboral y que produce una falta de confianza en las mismas características de cada uno de ellos, pues aunque los jefes las reconozcan de manera tan positiva, si no se las hacen saber a sus subordinados en la práctica es posible que inhiban su potencial.

Se puede distinguir una total coincidencia entre los jefes y los subordinados en cuanto al Auto desarrollo de sus capacidades, Toma de decisiones, Red de relaciones efectivas y Proactividad, en los que ambos grupos tienen similitud de pensamientos. Donde se aprecia gran diferencia es en el punto referido al Control, ya que existen cuatro categorías de por medio entre lo que creen los estudiantes y lo que aprecian sus superiores. En el resto de los puntos no se puede afirmar que hayan grandes dificultades, puesto que las opiniones acerca de las otras habilidades permanecen bastante similares. Este hecho es realmente importante pues demuestra que, no solo los alumnos son capaces de distinguirlas en ellos mismos sino que también se hacen visibles para el resto de sus compañeros de trabajo, en este caso sus superiores.

A los alumnos de la Maestría en Administración de Negocios, también se les aplicó la misma encuesta con el objetivo de valorar dichas habilidades también en personas con estudios superiores ya cursados e investigar como se comportaban éstas en ellos.

A continuación se muestra la tabla con los resultados resumidos de los estudiantes de la Maestría:
Tabla 3.6: Resultado de los estudiantes de la Maestría:
Fuente: Elaboración Propia.

Se aprecia que el comportamiento de las habilidades en este caso, se encuentra concentrado en los rangos de mejor desempeño, o sea, más cerca del máximo, 10. Esto permite afirmar que pese a que no se presentan grandes dificultades en ninguna de las habilidades, en las que habría que hacer hincapié con el objetivo de una mejora futura, serían en Proactividad, Organización y Auto desarrollo de sus capacidades fundamentalmente por ser estas las de más baja puntuación dentro de todas. De aquí salen grandes reflexiones, ¿Qué pasaría si este individuo se encontrara laborando en una organización inteligente? Bueno, las cosas serían muy distintas puesto que, en ese tipo de instituciones, no son los jefes los que programan los sistemas de capacitación sino que cada uno sabe que habilidades le son necesarias para llevar a cabo las funciones de su puesto de trabajo, pero para lograr dicha sinergia se requiere de mucho más que conocimientos, también es necesario compromiso e identificación plena con la tarea que se está realizando. En este caso la que más se vería influenciada, es la habilidad de Auto desarrollo de las capacidades.

También se hace necesario precisar que según el criterio de los propios estudiantes de la Maestría, las habilidades que aprecian más desarrolladas en ellos son: Toma de decisiones, Red de relaciones efectivas, Comunicación y Trabajo en equipo, como bien se puede apreciar en la tabla anteriormente mostrada. Tampoco se puede perder de vista el hecho que quizás se estén sobrevalorando en sus habilidades, lo que resultaría perjudicial en el funcionamiento laboral pues se pudieran obtener resultados que no fueran los esperados.

Como se observa, es evidente que los alumnos de la Maestría se consideran con un elevado desempeño de estas habilidades pues, en las que opinan que tienen mayores dificultades, la puntuación más baja que le asignan en la escala es de 8. Esto los coloca en una situación bastante favorable si de lograr el estado deseado se trata, ya que lo que se hace necesario para alcanzar el mismo, requeriría de menor esfuerzo.

Este desempeño, al igual que se realizó en el análisis del Diplomado, ha sido valorado por los propios jefes de los encuestados.

Se aplicó la misma encuesta al mando superior obteniéndose la siguiente tabla:
Tabla 3.8: Resultados de los Jefes de los estudiantes de la Maestría:
Fuente: Elaboración Propia.

De lo anterior se señala que los jefes aprecian la Comunicación como la variable de mejor desempeño en sus subordinados, seguido del Trabajo en equipo, los que constituyen puntos en los que no hay que hacer mucho hincapié a la hora de buscar una mejoría, pero si se deben de seguir trabajando y fomentando su desarrollo, desde dentro de cada una de las organizaciones.

El resto de las variables, aunque no se encuentran en una situación crítica ni mucho menos, necesitan de un mayor seguimiento, fundamentalmente las Competencias Básicas que son de vital importancia en el desempeño del trabajador. Aquí cabría plantearse la misma interrogante: ¿Será cuestión de los trabajadores o es el medio en el que se desenvuelven el que no permite su total desarrollo? La respuesta no es muy sencilla, pero si se cree, como ya ha quedado expuesto, que en el desarrollo de las habilidades gerenciales influyen de sobremanera ambos factores.

Los jefes determinan, según la tabla anterior, que sus subordinados poseen un alto desempeño en Comunicación y que el resto de las habilidades no presentan en ellos dificultades aunque no llegan a la excelencia de la antes mencionada. De manera general son del criterio que el desempeño de los mismos es bastante exitoso.

A manera de facilitar la comparación entre alumnos y jefes de la Maestría, se presenta el siguiente cruce de información el cual fue elaborado a partir de los resultados obtenidos.
Tabla 3.10: Cruce de los perfiles de los estudiantes de la Maestría:

Fuente: Elaboración propia.

Leyenda:

** Alumnos de la Maestría de Administración de Negocios.
** Jefes de los Alumnos de la Maestría de Administración de Negocios.

Como se aprecia, según el cruce de la información, los alumnos de este grupo no son muy autocríticos pues en la mayor parte de las habilidades se califican con mayor desempeño mientras que los jefes no lo perciben de igual manera o lo que también puede ocurrir es que los jefes sean muy hipercríticos.

De lo anterior se desprende una total coincidencia entre jefes y subordinados en las habilidades Auto desarrollo de sus capacidades, Comunicación y Proactividad, existiendo en el resto de las habilidades diferencias de criterios que ha decir verdad, no son de importancia.

Seguidamente y para darle mayor profundidad a este análisis, se hará un cruce de información entre alumnos del Diplomado y de la Maestría, con el fin de hacer una comparación entre un grupo y el otro, en cuanto al desempeño de las habilidades ya mencionadas.
Tabla 3.11: Cruce de los perfiles de ambos grupos según sus propios criterios:
Fuente: Elaboración Propia.

Leyenda:

** Alumnos de la Maestría de Administración de Negocios.
** Alumnos del Diplomado de Administración de Empresas.

Resulta interesante apreciar como las competencias estratégicas, se encuentran en una mejor situación que el resto de las habilidades, situación que pudiera haber sido creada gracias a un correcto enfoque de liderazgo y proyección estratégica, vital para un buen desempeño de los trabajadores.

Según la tabla anterior, los alumnos de ambos grupos coinciden en el desempeño de las habilidades Solución de problemas, Comunicación, Trabajo en equipo y Proactividad, existiendo la mayor diferencia en Control seguido de Autoevaluación del potencial como directivo, Toma de decisiones y Organización. El resto de las habilidades tienen un desempeño similar en los integrantes de ambos grupos.

Se puede percibir la importancia e influencia que tiene la capacitación en la formación y desarrollo de estas habilidades, pues se hace notar que los alumnos de la Maestría tienen un mayor desenvolvimiento y por lo tanto se espera un mayor desempeño laboral que el de los del Diplomado. En el punto de Autoevaluación del potencial como directivos, la diferencia considerable que existe entre ambos grupos, se puede decir que está dada por la relación ya reconocida en este trabajo y que cada día se hace más evidente de forma internacional entre el liderazgo, las habilidades y el desempeño laboral que tiene cada uno en su puesto de trabajo, quedando demostrada cuando se ve que los estudiantes de la Maestría se consideran con mucho más potencial que los del otro grupo.

Se hace necesario trabajar con fuerza en el grupo de alumnos del Diplomado en la variable Control fundamentalmente pues es en la que presentan mayor debilidad seguido de Auto evaluación del potencial como directivo. Aunque los alumnos de la Maestría presentan mayor fortaleza en algunas habilidades en comparación con otras, es necesario afirmar que no poseen grandes debilidades según el esquema representado, por lo que se puede apreciar el impacto que ha tenido en ellos los programas de capacitación pues, no debemos olvidar que todos provienen del mismo ministerio y muchos hasta de las mismas organizaciones por lo que en ambientes iguales, los que mayores habilidades poseen lograr desempeños mayores.

Sería interesante contrastar en este momento el criterio que tienen los jefes de los estudiantes de la Maestría con los del Diplomado:
Tabla 3.12: Cruce de los perfiles según el criterio de sus jefes:
Fuente: Elaboración Propia.

Leyenda:

** Jefes de los estudiantes del Diplomado de Administración de Empresas.
** Jefes de los estudiantes de la Maestría en Administración de Negocios.
Del gráfico anterior de desprende una gran conclusión y es que los superiores del grupo de la Maestría son mucho más severos a la hora de evaluar a sus subordinados que los del Diplomado. Algo muy interesante es que tanto los estudiantes como los jefes sitúan en una misma categoría la Solución de problemas, en un lugar realmente alentador, y aún tiene mayor importancia siendo esta una de las habilidades que más se reconoce y se necesita en las empresas cubanas por la situación actual en la que nos encontramos.

Valoración de los resultados.

En el mundo tan cambiante se requiere de mucha adaptación al mismo, para poder salir adelante y esta no puede ser de otra forma que no sea tratando de superarse cada día más no solo en el plano intelectual sino también en la vida en general.

Como se ha podido apreciar a lo largo de este trabajo, existe una estrecha relación entre Liderazgo- Habilidades y Desempeño, pero el eje no está en reconocer la importancia de esta relación sino en saber cómo fomentarla y de qué manera trabajarla sobre la base de obtener los mejores beneficios.

Los integrantes de la muestra con la que se trabajó, se supone, que todos estén identificados como líderes o por lo menos se les ha descubierto potencial para serlo, por lo tanto, con una capacitación correcta el desempeño laboral de los mismos debe ir en ascenso, sería la siguiente relación:

Fuente: Elaboración Propia.

La carita feliz representa el lugar que realmente nos interesa estudiar, o sea, ¿Qué resultados se obtiene de la interacción de estos 3 factores y cómo influir en ellos para que se obtengan los mejores resultados? y precisamente, en ese punto es donde se considera que encuentran los planes de capacitación, pero siempre teniendo en cuenta que estos tiene que ser elaborados atendiendo a las necesidades específicas de cada trabajador, las cuales deben tener una directa relación con las habilidades de las que requiere cada puesto de trabajo, punto en que se ha encontrado grandes deficiencias aunque se aprecia avances, por lo menos en cuanto a la preparación de los programas de capacitación en el MIC. Se tiene conocimiento que el otro Ministerio que realmente está desarrollando un trabajo interesante acerca del tema es el MITRANS, pues no se puede hablar de un trabajo realmente bueno en el resto de los organismos, ya que en este punto se encuentran con bastantes deficiencias.

Es necesario que se desarrollen buenos sistemas de capacitación para los directivos y los cuadros, pero que no solo se quede en estas esferas sino que llegue hasta la base de todas las organizaciones, tratando de incentivar que los individuos sean los que se preocupen y ocupen de sus necesidades, en cuanto a conocimientos para llevar a cabo de una manera más eficaz las tareas que se le asignen, pero para lograr esto, es necesario, primero que cada trabajador tenga pleno conocimiento de su contenido de trabajo y se sienta comprometido con el hecho de ser cada día mejor. Este, no es solo un punto de conciencia social, sino también de incentivo material pues en la medida que el obrero vea que su buen desempeño laboral desemboca en mejoras en su vida personal se verá más interesado en, no solo capacitarse, sino también en poner en práctica todo lo aprendido. Ya que, en ocasiones se capacita a muchos trabajadores pero luego no se les mide la adquisición de las habilidades, punto del que se viene hablando desde momentos anteriores.

Según la investigación realizada, durante la cual se entrevistaron a especialistas de capacitación de cuadros, se puede afirmar que aunque existen programas de capacitación en todo el país encaminados a elevar las habilidades intelectuales descritas, no resulta suficiente la presencia de las mismas en los programas de desarrollo de las reservas.

Se estima, que en estos momentos en la mayor parte de las organizaciones las habilidades sobre las que más se hace hincapié son las técnicas.

Se aconseja que se realice una correcta selección por persona del tipo de capacitación que se debe de programar pues no todos requieren de poseer los mismos conocimientos.

Sintetizando las ideas que queremos enfatizar derivadas de este trabajo podemos decir que:

1. Identificar personas con cualidades de liderazgo para ocupar diferentes responsabilidades o ser reserva de cuadros resulta un elemento de vital interés para el desarrollo y desempeño de las organizaciones pues esto lo corrobora la práctica internacional desde hace muchos años. Los estudios de campo realizados en Cuba y señalizados en este trabajo demuestran que la relación liderazgo-desempeño tiene un comportamiento similar al internacional. En el presente estudio se añade el elemento que falta a la relación ya señalada y esta es la creación y desarrollo de habilidades directivas, en especial las intelectuales.

2. Otorgar un papel proporcionalmente adecuado a la creación de habilidades intelectuales, técnicas e interpersonales puede potenciar en alto grado el desempeño de los directivos y su impacto en el desempeño general de las organizaciones.

3. Determinar el perfil de habilidades según el procedimiento descrito puede servir de complemento a los que actualmente realiza el Ministerio de Informática y Comunicaciones pues la fotografía que aporta puede ser tomada en cuanta tanto en las decisiones sobre capacitación como en la evaluación del estado de la misma, así como para efectuar mediciones sobre el impacto de la capacitación.

4. En el perfil descrito pueden aparecer índices algo engañosos que requieran un análisis complementario para verificar su exactitud; por ejemplo los altos valores que ofrecen las habilidades de los alumnos de la maestría o el tan bajo valor mostrado en la habilidad de control. En este caso se logró contrastar opiniones propias y de los jefes, pero resulta imprescindible valorar el mismo perfil obteniendo informaciones de los subordinados y colegas del mismo equipo.

5. Aunque todos los elementos descritos son válidos no debemos descartar el papel que juega el entorno, el cual sabemos que imprime a la gestión empresarial fuerzas de mucho interés que condicionan el comportamiento y dan un marco mejor o peor al desarrollo de la relación liderazgo-habilidades -desempeño.

vía|Valietti Pérez Bengochea

ASEGURE EL ÉXITO DE SU PLAN ESTRATÉGICO

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 14:45:00 +0000

“Ahora, el general que gana una batalla hace muchos cálculos en su templo, considera muchos factores antes que ésta se libre. El general que pierde una batalla hace pocos cálculos en su templo. Considera pocos factores antes que ésta se libre. Muchos cálculos llevan a la victoria, pocos cálculos llevan a la derrota.”
“…al trazar los planes, han de compararse los siguientes siete factores, valorando cada uno con el mayor cuidado:

 ¿Qué dirigente es más sabio y capaz?
 ¿Qué comandante posee el mayor talento?
 ¿Qué ejército obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno?
 ¿En qué ejército se observan mejor las regulaciones y las instrucciones?
 ¿Qué tropas son más fuertes?
 ¿Qué ejército tiene oficiales y tropas mejor entrenadas?
 ¿Qué ejército administra recompensas y castigos de forma más justa?

Mediante el estudio de estos siete factores, seré capaz de adivinar cuál de los dos bandos saldrá victorioso y cual será derrotado.”

El Arte de la Guerra, Sun-Tzu (China, 500 a.C.).

La Planificación Estratégica no tiene fama de panacea. Pocos dudan de su valor como herramienta para la gestión de negocios, pero aplicarla no es sinónimo de éxito automático. Los estudios dicen que sólo un mínimo porcentaje de las grandes firmas que declaran haber realizado procesos formales de Planificación Estratégica, lograron resultados concretos luego de un año de haberlos realizado.

En este documento quiero expresar algunas ideas obtenidas tanto de la experiencia como también de artículos interesantes que he leído, acerca de cómo las empresas podrían obtener mejores resultados de sus procesos de Planificación Estratégica.

Prepare las mentes para la estrategia

No es poco común encontrarse con ejecutivos desempolvando sus presentaciones de años anteriores, cambiando un par de cosas, actualizando fechas y gráficos, para pararse frente a una audiencia que desea escuchar cosas novedosas, pero sin una noción muy clara de qué desea escuchar.

Yo recuerdo haber participado de procesos de planificación donde los énfasis se colocaban en que todos ocupásemos las mismas plantillas PowerPoint o que siguiésemos los mismos patrones de presentación. Llegar temprano y usar una tenida ad-hoc. Era importante ser corporativo, no parecer muy distinto.

De partida, es importante enseñar a los equipos qué es una Planificación Estratégica: cuáles son los pasos a seguir, cómo se logra un proceso exitoso, qué es una estrategia de negocios y sobretodo, qué es lo que se busca: una Ventaja Competitiva. El resto son luces.

Es importante expresar que se busca lo mejor de cada gerente, las mejores ideas, las propuestas asadas, los proyectos novedosos. No castigar a quienes se salgan del molde. Exigir pensamiento y obligar a que cada uno muestre caminos nuevos para lograr los objetivos que el negocio está requiriendo.

Llevar adelante una Planificación Estratégica para hacer más de lo mismo no tiene mucho sentido.

El proceso debe ser un momento de reflexión inteligente: el conocimiento del negocio debe encontrarse con el debate franco. Los puntos de vista deben confluir hacia conceptos consensuados, de valor hacia el mercado. Esto es como “ganar plata”. Todos aprendemos en algún momento que es una consecuencia, no el fin último.

El Gerente General debe haberse preocupado previamente de preparar las mentes: conocimiento, flexibilidad, cuestionamiento a los paradigmas, confianza. La arena política debe estar despejada y las sensibilidades deben estar preparadas. Ese es el trabajo del Gerente General: preparar las mentes tanto para su vuelo como también para su aterrizaje.

La política se resuelve antes de la reunión estratégica

Si los accionistas no están preparados para escuchar ideas novedosas o si Gerente General no está preparado para proponer nuevos caminos para el negocio, mejor no hacer un Plan Estratégico.

El Gerente General debe enfrentar un proceso de Planificación Estratégica con una idea razonablemente clara de los espacios que su Directorio le otorgará para innovar en la estrategia del negocio. Si se hace un plan no sabiendo si será “muy osado” para los accionistas del negocio, el Gerente General no ha hecho su trabajo.

Por otra parte, si la actividad de Planificación Estratégica servirá para resolver conflictos de poder o para que los gerentes demarquen sus feudos, ello debe quedar previamente resuelto. La exigencia debe ser clara y los resultados esperados deben ser concretos. En este sentido, se debe lograr que los gerentes de cada área tengan una noción muy clara de su responsabilidad en el éxito del esfuerzo estratégico.

El proceso de Planificación Estratégica es una instancia de figuración organizacional, dado que permite a quienes participan en éstos, mejorar sus posiciones de poder sobre la base de la exposición, defensa e imposición de nuevas ideas. Hasta allí todo bien. El tema es cuando otros empiezan a elaborar las estrategias por las que los ejecutivos deberán hacerse responsables.

El sentido de pertenencia sobre el Plan Estratégico es un elemento clave para la efectividad de éste. Los Gerentes deben sentirse absolutamente los autores de la estrategia del negocio. De no ser así, el grado de prioridad que ellos darán durante el año al Plan Estratégico, obviamente será menor que si ellos se sintiesen los ideólogos del mismo.

Base sus análisis en datos objetivos

Yo creo que la parafernalia sirve bien para fines que deben estar muy bien demarcados. Todas las actividades, aunque sean importantes, deben ser entretenidas y motivadoras tanto por sus razones de fondo como por la forma en que son realizadas.

Sin embargo, a la hora de proponer y argumentar, los antecedentes basados en datos objetivos (estadísticas, estudios, análisis independientes, etc.) deben ocupar la mayor parte de las discusiones. Es importante tener en cuenta una frase muy sabia: si no se ha medido es porque no es importante.

Con lo anterior no quiero decir que los fenómenos estratégicos deben ser observados sólo a la luz de los gráficos, pero es importante destacar que en las reuniones de estrategia, el grado de credibilidad, la experiencia, el grado de empatía o por último el nivel de simpatía que sentimos por nuestros interlocutores, puede influir en nuestra capacidad de aceptar o rechazar determinadas posturas o propuestas. Podemos estar mejor predispuestos a aceptar determinadas líneas de argumentación, si vienen de cierto tipo de personas.

La capacidad de argumentar es una herramienta que sabemos importante en las compañías modernas (si estamos de acuerdo en que los modelos autocráticos pertenecen al pasado), pero no debe ser el principal motor de las decisiones estratégicas. Si hay un dato duro, éste debe ser puesto por delante de cualquier PowerPoint bien diseñada o cualquier orador elocuente.

La intuición es otro elemento que creo debe tener cabida en aquellos ámbitos donde no han hecho su aparición las ciencias básicas. Si no existen datos objetivos, no significa que ciertos temas no deban ser discutidos o analizados. Muchas veces, acudir a la experiencia y al sentido común puede ahorrar un buen trecho en análisis que, de esperar a realizar un estudio, puede demorar meses.

Elija qué cosas dejará de hacer

Mi esposa tiene una gran frase: “Elegir es renunciar”. No sé si es para recordarme algo, pero yo le veo una gran utilidad para analizar ciertos aspectos de las estrategias de negocios.

Los procesos de Planificación Estratégica son en buena medida, una suerte de “renovación de los votos”. En estas reuniones se hace un recuento de lo bueno y lo malo, para sobre esas bases, montar ideas y proyectos que den nuevos impulsos al negocio.

Recuerdo que hace un par de años, en una conversación que tuve con un Gerente de Tecnología de una gran compañía en Chile, me comentaba que contaba con una cartera de más de 120 proyectos, los cuales, con los recursos que contaba la empresa, él estimaba que podrían finiquitarse en un plazo de 30 meses (y él no contaba precisamente con un área con “pocos recursos”). En ese momento intuí que allí había algo malo.

¿Alguien puede decir que no le ha tocado ver, durante su experiencia laboral en empresas de tamaño medio o grande, áreas como tecnología u otras de soporte, que están absolutamente colapsadas? La verdad es que es un lugar común.

Se puede tener una lista larga de proyectos, ese no es el punto. El tema es cuando alguien viene con una nueva idea y le dicen que se ponga a la fila, porque hay otros que llegaron antes. Si esa nueva idea es una buena idea, deberá luchar entonces contra una maraña administrativa y de luchas de poder. Una vez que esa idea ha logrado superar la burocracia, lo más probable es que de todas maneras deba compartir recursos con proyectos que si no están añejos, por lo menos ya tienen aroma rancio.

Bueno, este tema da para mucho. Pero mi punto es simple. Creo que es absolutamente imprescindible que las decisiones estratégicas no sólo consideren lo que SÍ se va a hacer, sino que también lo que NO se va a hacer.

Mientras menos objetivos, más probable alcanzarlos. Eso es una máxima.

Es claro: si queremos que los bríos organizacionales empujen a la empresa por sendas que sorprenderán al mercado, cautivarán a sus clientes e infartarán a sus competidores; los estrategas deberán no sólo mostrar el futuro, sino también aliviar los lastres.

El líder debe colocar sobre los hombros de los gerentes nuevos proyectos que signifiquen nuevos desafíos y oportunidades para la empresa, pero al mismo tiempo sacar de sus espaldas aquellos proyectos que se mantienen en carpeta sólo para alimentar burócratas, justificar cargos improductivos o bien aprovechar oportunidades que dejaron de existir hace tiempo.

Si los gerentes perciben que los procesos de Planificación Estratégica son sinónimos de sumar tareas y nunca de eliminar aquellas injustificadas, con toda seguridad la confianza que se tiene en estas actividades, disminuirá en el futuro cercano.

Sea claro en las declaraciones estratégicas

Si desea decorar el lobby de su oficina, compre una réplica de un Miró, no ocupe la Misión o la Visión. La Misión, la Visión, los Valores Organizaciones y los Objetivos Estratégicos; son herramientas para la Gestión Estratégica. Como tales, deben ser claras y simples.

Una Misión que se refiere al negocio de la empresa como “nuestros productos”, a su mercado objetivo como “nuestros clientes”, y sus diferenciales competitivos como “un servicio de excelencia”, deja mucho espacio a la imaginación y a las interpretaciones. Pero, como buenas cartas de navegación, éstas deben ser instrumentos de precisión.

Veamos un ejemplo de declaración de Misión de la empresa:

“Proveemos soluciones en el ámbito de los componentes y la ingeniería de procesos, para empresas del sector productivo nacional.”

Distinto es decir:

“Ahorramos energía en la fabricación de productos alimenticios en Chile”.

Ambas declaraciones de Misión podrían pertenecer a la misma empresa. Sin embargo, la segunda con mucha seguridad guiará más efectivamente las decisiones de los ejecutivos en esta compañía.

Es probable que la empresa desee mantener abiertas y vigentes sus opciones de negocios en el espectro más amplio posible. Esto es algo válido y legítimo para cualquier negocio. El punto es cuando, de querer abarcar mucho, se pierde el foco y las energías se disipan.

Haga seguimiento de buena calidad

Uno de los factores de mayor incidencia en el fracaso de los procesos de Planificación Estratégica, es la falta de seguimiento a las actividades que cada área comprometió una vez diseñado el plan.

Pero un buen seguimiento va más allá de sólo estar preguntando “como va este tema” o estar presionando al gerente responsable para que algo salga adelante. Un buen seguimiento debe considerar tres factores: periodicidad, indicadores e incentivos.

La periodicidad del seguimiento está directamente relacionada con la prioridad que tiene el proyecto y el ritmo que se desee dar a los avances que cada área deba ir generando. Una mayor periodicidad al seguimiento habla de proyectos con mayor prioridad que deben ir avanzando más rápido.

Los indicadores son los elementos que hablan del grado de éxito que va alcanzando el proyecto. Los indicadores objetivizan los logros. No basta con que a uno le respondan “vamos bien” o “estamos avanzando”. Los indicadores fueron definidos cuando el proyecto fue sometido a aprobación, no se inventan en el camino. Los indicadores hablan de plazos, porcentajes de avance, niveles de ventas, grados de satisfacción de clientes, nuevos productos lanzados al mercado, marcas mejor percibidas, mayores resultados, menores costos, más eficiencia, mejor clima organizacional, etc.

Si el Plan Estratégico habla de innovación, calidad de servicio o satisfacción de clientes, pero en el día a día se mide a los ejecutivos por el volumen de ventas, lo más probable es que lo que se produzca es que las ventas vayan mejor que la innovación y la satisfacción. Obvio.

Los incentivos refuerzan la intención del Plan Estratégico. Si en los objetivos estratégicos se busca incrementar la participación de mercado en determinados segmentos competitivos, el logro de los indicadores asociados claramente deberá incrementar los ingresos de las personas que lo han propiciado. Si la estrategia busca posicionar a la empresa en el ámbito de la innovación, seguramente se medirán cosas como en número de nuevos productos que se lanza al mercado, la cantidad de patentes que la empresa inscribe durante el año o bien el incremento de índices de percepción en el mercado de la empresa como una marca innovadora para sus clientes, con el consiguiente ascenso en la pirámide organizacional de los ejecutivos que logran dichas mejoras.

Conclusión

La Planificación Estratégica es un proceso racional e inteligente. Las personas que participan en dicho proceso deben estar mentalmente preparadas para entregar lo mejo de sí mismas. Igualmente, la alta administración debe facilitar las condiciones tanto para que se produzcan las ideas como también para que ellas caigan sobre terreno fértil.

El análisis estratégico debe estar basado, en su mayor parte, sobre datos objetivos. Las discusiones deben privilegiar los antecedentes por sobre las argumentaciones empíricas o la casuística. Las decisiones acerca de la estrategia a seguir, deben contemplar tanto las cosas que sí se harán, como aquellas que no serán contempladas.

Las declaraciones estratégicas deben ser muy claras, a fin de que cumplan su rol para la toma de decisiones: ser verdaderas cartas de navegación.

Por último, las acciones que se deriven del Plan Estratégico, deben estar sujetas a un estrecho seguimiento, medidas con indicadores concretos que hablen de sus logros y los ejecutivos responsables de lograr las metas, deben estar adecuadamente incentivados, a fin de lograr los cambios conductuales que faciliten los cambios en el negocio.

vía|www.hkmk.cl

Crm: ¿Por donde iniciar el diseño de estrategias de relaciones con los clientes?

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 14:34:00 +0000

El éxito de una organización está condicionado por la satisfacción que la misma sea capaz de generar a sus clientes, y que esto último sea positivamente percibido por los mismos, de acuerdo a sus características, expectativas, necesidades y deseos.
Por lo tanto, la idea de realizar una gestión de relaciones con los clientes (CRM) no debe ser una decisión a la ligera. Este es un proceso complejo y vital para el éxito empresarial, lo cual requiere de compromisos, una adecuada planificación y una acertada concatenación entre los diversos subprocesos que lo conforman.

Defina en primer lugar, si la estrategia de relaciones con los clientes (CRM) que piensa diseñar, será parte de la estrategia global de la empresa. Esto le permitirá delimitar el alcance del plan. Si es así, debe asegurarse que la misma ayude a lograr los objetivos de la organización.

Una exitosa gestión de relaciones con los clientes implica frecuentemente lograr cambios de actitudes en las personas que integran la organización, cambios en las prácticas de relacionarse con los clientes, lo cual puede implicar cambios en la manera de hacer negocios. Todo esto impondrá decisiones, algunas fáciles de tomar, y en otros casos, decisiones que pueden ser traumáticas, por los cambios que se pretenden alcanzar. Eso no podrá hacerlo si no cuenta con el compromiso de la alta directiva. Por lo tanto, como segundo paso, antes de emprender cualquier proyecto, cuente con el compromiso de los altos directivos de la empresa, quienes al final deberán tomar algunas de esas decisiones. De lo contrario, de acuerdo a mi experiencia en situaciones similares, le recomiendo no emprender ningún proyecto de este tipo, pues se arriesga al fracaso.

Es muy difícil que solo una persona por si solo pueda crear y dar vida a una gestión de relaciones con los clientes, en este sentido, como tercer paso, seleccione el equipo con el que trabajará. Las personas que lo integrarán deben tener actitudes abiertas al cambio, creativas, capacidad para generar empatía con los clientes, comprender los objetivos de la organización, comprometerse con ellos y en consecuencia dedicarse a su logro. Incluya personas de las diversas áreas funcionales involucradas con el proyecto que emprende.

Como cuarto paso, planifique cuidadosamente y realice sesiones de trabajo para diseñar las estrategias de relaciones con los clientes. Antes de iniciarlas, prepárelas en detalle, envíe a cada uno de los participantes información que considere necesaria. Durante las reuniones realice un brainstorming, primero para revisar los conceptos y herramientas asociadas a la realización de la gestión, y luego para el diseño de las estrategias. Al trabajar de esta manera, estará fomentando la participación y le dará cohesión al grupo. Es importante en este paso no desaprovechar ninguna buena idea, aunque algunas de ellas no tengan aplicabilidad en lo inmediato, le podrán servir en el futuro, por tanto, tome notas de ellas.

Como quinto paso, de la cantidad de ideas que surjan, redúzcalas a una pequeña cantidad, no mas de cinco, en función de las cuales se redactará la estrategia central de relaciones con los clientes. Para hacer esa selección, comience creando los criterios de selección, lo cual podrá lograr con otro brainstorming. En este proceso recuerde siempre que a todas las ideas debe dárseles la bienvenida, nunca las evalúe antes de haber culminado con este proceso. Déle oportunidad a cada uno de los participantes.

vía|http://www.gestiopolis.com/

¿Tu VS USA? ¿VS China?

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Mon, 15 Dec 2008 14:28:00 +0000

Utilizar la propia fuerza de tu competencia para lograr tomar un pedazo del mercado. Estrategia para negocios pequeños que compiten con grandes empresas internacionales.
Comúnmente escucho a personas y amigos quejarse de las grandes cadenas de comida rápida, de cafeterías, de supermercados, ya saben cuales son. Muchos emprendedores les temen, otros las odian y hoy les voy a dar mi punto de vista al respecto. Si tú eres emprendedor es porque eres creativo, activo, líder y desafiante.

Que tal si tuvieras la oportunidad de poner tu propio pequeño restaurante de hamburguesas, pero por tal o cual razón el local disponible estuviera lado a lado con un McDonald’s, (Que la verdad a mi me encanta), ¿qué dirías?... Piénsalo.

Yo me aventaría sin pensarlo. Que mejor oportunidad de demostrar mis habilidades de emprendedor y empresario que tener a uno de los grandes a lado. Seguramente para algunos parece un suicidio, pero deben verlo como una oportunidad.

No quieran hacer quebrar a McDonald’s, ustedes sólo necesitan una rebanada del mercado. No todo el pastel. Es fácil, todos sabemos las ventajas y desventajas de estos grandes restaurantes y sin mucho problema pueden competir con productos de mejor calidad (o menos procesados), en precio, en atención, etc. ¿Podrían hacer una hamburguesa mejor que ellos? ¡Seguro que si!

Y que va hacer tu Mac competencia, ¡nada! Es el típico caso del “Judo economics”: Si tu competidor es mas grande y fuerte que tu, usa su misma fuerza para vencerlo. Son demasiado grandes para modificar sus productos o sus precios solo para ganarte. Les conviene, y créanme no les afecta ceder una porción del mercado. Poner una cafetería a lado de Starbucks, ¡claro!, ¿una tiendita enfrente de WalMart? ¡Por que no! ¿Competir contra productos muy baratos hechos en China? ¡Se puede! Así que, hay que romper con las barreras que uno mismo se crea y hay que emprender. Un buen competidor solo te hará mejor.

vía|www.unemprendedor.blogspot.com.

¿En que deben actualizarse los ejecutivos?

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Fri, 12 Dec 2008 21:50:00 +0000

El dinamismo de la vida empresarial genera en los ejecutivos la necesidad inaplazable de permanecer atento a las nuevas tendencias mundiales del Management y en general de todo los temas relacionados que permitan adquirir nuevos conceptos gerenciales que contribuyan a un mejor desempeño en la gestión que realizan como responsables de una empresa o bien de un área o proceso en la organización.
Son muy importantes diversas líneas de actualización permanente en los ejecutivos, ya que sus competencias de éxito están asociadas a las funciones propias de su gestión, por ello podemos mencionar que los procesos de aprendizaje son permanentes y no terminan ya que la curva del conocimiento no se detiene y por el contrario cada día encontramos nuevos modelos conceptuales que sin duda nos llevan a continuar encontrando nuevas y mejores herramientas para el desarrollo de las actividades diarias.

Algunos componentes de la actualización permanente tienen que ver con:

1. Elaboración de un diagnóstico personal de competencias que permita identificar cuáles de ellas son imprescindibles para su mejoramiento personal y profesional. En este sentido encontramos en el mercado diversas herramientas que permiten medir de modo cierto el nivel actual de nuestras competencias gerenciales y las sugerencias de formación y entrenamiento para cada una de ellas.

2. Establecer un plan de acción consistente que permita incorporar en la persona dichas competencias. En ocasiones caemos en el error de creer que basta con leer un artículo, asistir a un seminario e incluso asistir a un diplomado para integrar en nuestras rutinas de gestión aspectos claves como el liderazgo, la negociación, la toma de decisiones efectivas, la administración del tiempo, etc., por tanto al hablar de un plan de acción se deben considerar diversas acciones que permitan alcanzar el objetivo propuesto. Como sugerencia debe haber una combinación de:

a. Información sobre los temas requeridos. Esto se logra mediante las lecturas de artículos y monografías de diversos temas. Otra manera de informarse es asistir a seminarios o conferencias sobre los temas seleccionados, esto nos da un marco general de la importancia que tienen estas competencias en la gestión que realizamos.

b. Procesos de formación y aprendizaje formal. Esto se logra mediante diplomados, especializaciones, maestrías y doctorados que permiten profundizar de modo teórico y conceptual en los diferentes temas que diariamente debemos abordar en nuestros puestos de trabajo.

c. Acompañamiento personalizado. Mediante metodologías como el coach y el mentoring alcanzar plena conciencia de sus fortalezas y debilidades y llevar registro y control de sus avances en cada una de las competencias seleccionadas. Estos acompañamientos parten del principio de reconocer que los procesos de actualización van más allá de una moda gerencial y que son asumidos responsablemente dentro del proceso de crecimiento personal y profesional.

d. Aprendizaje experiencial grupal. Seleccionando un grupo de ejecutivos de la misma empresa para reunirse semanalmente y reflexionar sobre los hechos relacionados con las competencias que se están trabajando en los puntos mencionados anteriormente. Esta es una manera de socializar los aprendizajes individuales y de involucrar a otros en el entrenamiento de las competencias.

e. Procesos de autoformación. Son todas aquellas actividades individuales que a nivel conciente e intencional se realizan para mantenerse actualizado como por ejemplo ciertos programas de televisión, Escuchar Cds referentes al tema que se está trabajando mientras se va a la oficina, tomar un curso e-learning, Leer libros sobre competencias gerenciales o con historias que las ilustran, etc..

Un punto especial sobre la actualización tiene que ver con el aprendizaje de los idiomas ya que si bien es cierto que se da por descontado que como mínimo debe contar con dos idiomas (El nativo y uno más) también es cierto que la globalización convierte en urgencia el dominar uno o dos idiomas más dependiendo del negocio en el cual estemos desempeñando nuestras labores, este tema es un factor de éxito indiscutible al momento de aspirar a mejores condiciones en la escala de gobierno de la organización.

De esta manera cuando se pregunta ¿en qué deben actualizarse los ejecutivos? No podemos dar una respuesta simple que incluya un listado de temas, es preciso reconocer cuáles son los temas que aplican a cada uno de ellos y el nivel de profundidad conceptual que requieren ya que no todos los ejecutivos han tenido la misma formación, ni tienen las mismas experiencias de vida, por tanto el proceso de actualización no es igual para todos.

Por último es importante considerar que las organizaciones deben, por una parte, establecer sus planes de formación, entrenamiento y actualización de sus ejecutivos de acuerdo con las necesidades de la empresa en la búsqueda de sus propósitos organizacionales y, por otra, atender las capacidades y competencias de los ejecutivos de tal manera que los costos de estos procesos sean una inversión y no un gasto.

vía|José Manuel Vecino P.

CRM: La cartera de clientes

noreply@blogger.com (Youlearnfree) — Fri, 12 Dec 2008 21:46:00 +0000

Uno de los objetivos básicos del CRM (Customer Relationship Management) o Gestión de Relaciones con los Clientes, es la retención de clientes por el mayor tiempo posible y lograr con ellos el mayor volumen de negocios. Sin embargo, esto requerirá de variadas y múltiples decisiones y estrategias, dirigidas hacia los diversos grupos de clientes que integren su base de datos.
Visualice una cartera de clientes, como un flujo de efectivo. En el existe un ingreso de efectivo, el cual se mantiene durante un periodo de tiempo determinado, para luego a diversas velocidades salir. Una de las responsabilidades del tesorero es lograr la mayor rentabilidad con el dinero que disponga por periodo de tiempo. Con la cartera de clientes sucede algo similar, lo cual origina en la práctica, casi todas las decisiones de la gestión de CRM.

Una cartera de clientes no es algo estático, tiene un flujo de entrada (clientes nuevos que ingresan), un grupo de clientes que se mantienen en el negocio, los cuales están conformados por personas con diferentes fechas de ingresos como clientes, y finalmente un grupo de clientes que tiende a ser mas pequeño, el cual se decanta en el tiempo por variadas razones.

Lo primero que debe hacer un gerente de CRM y/o mercadeo que pretenda hacer gestión de CRM, es clasificar a los diversos grupos de clientes que integran su cartera. Este sentido, considere que cada mercado tiene sus particularidades, por lo tanto la clasificación y las variables que se considerarán para lograrlo podrán variar. En líneas bastantes generales, dependiendo de la naturaleza del negocio, y de los productos y/o servicios que se comercialicen, puede definirse a los clientes no mayores de un año como clientes nuevos o niños. No todos los clientes que tengan una o pocas experiencias de compra, se quedarán en el negocio por mas de año, los que así lo hagan, pasan a integrar un segundo grupo, el cual puede denominarse como adolescentes.

Este grupo de clientes ya conoce el negocio, saben como seleccionar, sin embargo una de las labores del personal de mercadeo es direccionarlo y lograr que continúen comprando y que migren al siguiente grupo. Estos clientes por lo general está constituidos por personas que tienen mas de año y menos de dos. En ese periodo de tiempo, algunos dejarán de serlo, por múltiples razones, los que continúen, pasarán a integrar el grupo mas valioso de una cartera de clientes: los clientes maduros.

Este grupo se queda porque conoce los beneficios de comprar en ese establecimiento, o la marca que habitualmente compran, saben exactamente lo que quieren y lo que obtendrán. Pero como todo en la vida, en algún momento varios de esos clientes pasarán a integrar el último grupo, el de los viejos o veteranos.

Este último grupo, continua comprando, tal vez un poco menos, y en algún otro momento se irán. Como habrá observado el lector, el flujo es completo, y es responsabilidad del gerente de mercadeo lograr que ese flujo sea sano, lo cual ocurre cuando calidad de clientes nuevos migran hacia la adolescencia, y luego una cantidad significativa de estos migran a la madurez, un grupo menos significativo hacia la vejez. El debe lograr que los clientes que salen sean compensados por excelentes clientes que son captados y que realicen el ciclo antes descrito. Esto implica que debe generar estrategias exitosas de captación y estrategias de retención ¡la verdadera administración de clientes! Lo cual implica mucha creatividad, sobre todo en la etapa de la retención.

vía|Juan Manuel Ríos P.