DarmawanSaputra.Com

Implementasi Pendidikan dan Pelatihan Berdasarkan Kepdirjen Minerba 185 Tahun 2019: Dari Konsep ke Praktik Nyata di Lapangan

2026-04-28T10:22:00.004+08:00

Dalam industri pertambangan, keselamatan kerja tidak pernah berdiri sendiri. Ia dibangun dari kompetensi dan kompetensi lahir dari pendidikan serta pelatihan yang dirancang dengan benar. Di sinilah peran Kepdirjen Minerba No. 185 Tahun 2019 menjadi krusial, khususnya dalam mengatur bagaimana program pendidikan dan pelatihan harus direncanakan, dilaksanakan, hingga didokumentasikan.

Artikel ini akan membahas secara praktis bagaimana implementasi pendidikan dan pelatihan berdasarkan regulasi tersebut, akan dilengkapi dengan contoh nyata di lapangan dari ketentuan pendidikan dan pelatihan dalam Kepdirjen Minerba No 185.K/37.04/DJB/2019 tentang Petunjuk Teknik Pelaksanaan Keselamatan Pertambangan dan Palaksanaan, Penilaian dan Pelaporan Sistem Manajemen Keselamatan Pertambangan Mineral dan Batubara berikut.

Ketentuan Pendidikan & Pelatihan Kepdirjen 185

1. Fondasi Utama: Training Need Analysis (TNA)

Sebelum pelatihan dilakukan, regulasi menekankan bahwa seluruh program harus berbasis Training Need Analysis (TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan. Artinya, pelatihan tidak boleh sekadar formalitas atau “ikut tren”, tetapi harus menjawab kebutuhan nyata di lapangan.
Contoh: Jika sering terjadi near miss pada haul road, maka TNA mengarah pada:

Defensive driving
Fatigue management
Hazard awareness di jalan tambang

Jika banyak kesalahan prosedur di workshop:

Pelatihan SOP maintenance
Lock Out Tag Out (LOTO)

👉 Tanpa TNA, pelatihan hanya jadi kegiatan administratif, bukan solusi.

2. Metode Pelatihan: On The Job Training (OJT)

Pelatihan dilakukan langsung di tempat kerja, tanpa meninggalkan aktivitas rutin. Biasanya dibimbing oleh atasan atau pengawas yang kompeten.
Karakteristik:

Praktis dan kontekstual
Berbasis pengalaman nyata
Dilakukan saat pekerjaan berlangsung

Contoh Nyata di Tambang:

Operator baru dump truck didampingi senior saat hauling
Mekanik belajar troubleshooting langsung di unit breakdown
Pengawas melakukan coaching saat inspeksi lapangan

Kelebihan:

Cepat meningkatkan skill praktis
Lebih relevan dengan kondisi nyata
Biaya rendah

Risiko jika salah:

Jika pengawas tidak kompeten → ilmu yang diturunkan salah
Jika tidak terstruktur → hanya jadi “ikut-ikutan kerja”

👉 OJT yang buruk = replikasi kesalahan lama.

3. Metode Pelatihan: Off The Job Training
Pelatihan dilakukan di luar area kerja oleh lembaga yang memiliki akreditasi dan kompetensi yang sesuai.
Karakteristik:

Lebih formal dan terstruktur
Menggunakan kurikulum standar
Trainer bersertifikasi

Contoh:

Pelatihan POP/POM/Pengawas Operasional oleh lembaga resmi
Sertifikasi operator alat berat
Pelatihan K3 umum dari lembaga pemerintah
Simulasi emergency response di training center

Kelebihan:

Standar materi terjamin
Mendapat perspektif baru
Sertifikasi resmi

Risiko jika salah:

Tidak relevan dengan kondisi lapangan
Hanya jadi formalitas untuk compliance

👉 Off the job tanpa integrasi ke lapangan = ilmu tidak terpakai.

4. Peran KTT atau PTL: Bukan Sekadar Menyetujui

Dalam regulasi, Kepala Teknik Tambang (KTT) atau Penanggung Jawab Teknik dan Lingkungan (PTL) memiliki tanggung jawab langsung untuk:

Melaksanakan program pelatihan
Memastikan kesesuaian dengan jadwal
Mendokumentasikan seluruh kegiatan

Ini bukan tugas administratif—ini adalah kontrol kualitas kompetensi.
Contoh Implementasi:

KTT melakukan review bulanan program pelatihan
PTL memastikan pelatihan sesuai dengan risiko operasional
Audit internal terhadap efektivitas pelatihan

👉 Jika KTT hanya tanda tangan, sistem pasti gagal.

5. Dokumentasi: Lebih dari Sekadar Absensi

Regulasi mewajibkan dokumentasi lengkap dari setiap kegiatan pelatihan.
Bentuk Dokumentasi:

Absensi peserta
Foto kegiatan
Video pelatihan
Rekaman audio (jika ada)
Materi pelatihan
Evaluasi hasil pelatihan

Contoh Praktis:

Pelatihan defensive driving direkam video → digunakan untuk evaluasi perilaku
Toolbox meeting difoto dan disimpan sebagai bukti pelaksanaan
Simulasi emergency direkam untuk analisis respons tim

Kenapa ini penting?

Bukti kepatuhan regulasi
Data untuk evaluasi efektivitas
Materi pembelajaran ulang, untuk perbaikan kedepannya

👉 Tanpa dokumentasi, pelatihan “tidak pernah terjadi” secara sistem.

6. Masalah yang Sering Terjadi di Lapangan

Mari jujur. Banyak implementasi pelatihan gagal bukan karena tidak ada aturan, tetapi karena:

TNA hanya copy-paste tahun sebelumnya
OJT dilakukan tanpa struktur
Off the job hanya untuk “sertifikat”
Dokumentasi hanya formalitas audit

Akibatnya:
👉 Kompetensi tidak meningkat
👉 Risiko tetap sama
👉 Kecelakaan terus berulang

7. Cara Membuat Sistem Pelatihan yang Benar-Benar Efektif

Berikut pendekatan yang lebih realistis:

Hubungkan TNA dengan data kecelakaan Gunakan incident, near miss, dan unsafe act sebagai dasar
Integrasikan OJT & Off The Job Teori di kelas → praktik di lapangan
Gunakan pengawas sebagai coach, bukan hanya supervisor Fokus pada pembinaan, bukan hanya kontrol
Dokumentasi sebagai alat belajar, bukan arsip Gunakan video/foto untuk refleksi tim
Evaluasi hasil, bukan hanya kehadiran, tapi "Apakah perilaku berubah?", "Apakah risiko menurun?"

Kepdirjen Minerba 185 Tahun 2019 sudah memberikan kerangka yang jelas. Tantangannya bukan pada “apa yang harus dilakukan”, tetapi pada bagaimana melakukannya dengan benar. Pelatihan bukan sekadar program—ia adalah investasi langsung terhadap keselamatan. Dan satu hal yang perlu diingat: Pelatihan yang tidak mengubah perilaku, hanyalah aktivitas.

Demikian pembahasan pendidikan dan pelatihan sesuai Kepdirjen Minerba 185, Jika ada pertanyaan bisa dikolom komentar atau bisa juga ke Instagram @darmawans_setiawan, jangan lupa juga Subscribe Channel Youtube "Tanya Safety" untuk mendukung kami..terima kasih..

Empat Faktor Utama Yang Dapat Meningkatkan Keselamatan Kerja

2026-04-19T21:01:00.000+08:00

Meningkatkan Keselamatan Kerja - Keselamatan kerja bukan sekadar aturan atau prosedur yang tertulis di buku pedoman. Menurut pandangan pakar keselamatan seperti Drew Rae, fokus utama dalam menjaga keselamatan pekerja justru terletak pada beberapa faktor praktis yang langsung memengaruhi cara kerja sehari-hari di lapangan.

Drew Rae memaparkan bahwa ada empat elemen penting yang harus dipertimbangkan oleh organisasi untuk menciptakan lingkungan kerja yang benar-benar aman dan melindungi pekerja dari cedera atau fatalitas.

1. Lingkungan Kerja Fisik dan Peralatan (Physical Environment & Equipment)

Lingkungan kerja itu sendiri sering kali menjadi faktor terbesar yang menentukan risiko. Contohnya:

Bekerja di ketinggian
Bekerja di dekat lalu lintas alat berat
Sumber energi berbahaya (listrik, tekanan tinggi)
Mesin besar dan peralatan berat

Semua kondisi tersebut menghadirkan bahaya inheren yang bukan sekadar bisa diatasi dengan prosedur saja — karena sifat risiko itu datang dari kondisi fisik tempat kerja.

Intinya: Lingkungan fisik harus dilihat sebagai dasar dari risiko keselamatan — semakin berbahaya lingkungan, semakin besar kebutuhan mitigasinya.

2. Orang yang Ada di Sekitar (The People Around You)

Bukan hanya hubungan sosial atau pertemanan, “orang di sekitar” di sini berarti dua hal penting:

Kompetensi mereka: Apakah mereka punya pengalaman dan kemampuan untuk mengidentifikasi situasi berbahaya?
Kepercayaan & hubungan interpersonal: Apakah pekerja merasa nyaman dan aman untuk bertanya, memberi tahu, atau menghentikan pekerjaan ketika sesuatu tidak terlihat benar?

Keberadaan orang yang dipercaya dapat membuat perbedaan besar — terutama dalam situasi berbahaya di mana keputusan cepat diperlukan.

Intinya: Pekerja sering tidak bekerja sendiri — mereka bergantung pada rekan kerja atau supervisor untuk saling mengingatkan.

3. Alat yang Sesuai dan Tepat (Right Tools for the Job)

Alat yang salah, rusak, atau tidak tepat akan secara langsung meningkatkan risiko saat tugas dilakukan. Contohnya:

Menggunakan alat sementara yang tidak stabil atau sesuai peruntukannya
Peralatan kerja tidak dirawat dengan baik
Tidak ada akses ke peralatan yang benar untuk pekerjaan khusus

Jika tujuan pekerjaan tetap berjalan (misalnya target produksi), sementara alat tidak tersedia, pekerja sering tetap mencoba menyelesaikan pekerjaan hanya demi tidak disebut gagal atau malas dan bahaya meningkat karena kondisi alat yang buruk.

Intinya: Alat yang tepat bukan hanya soal kenyamanan — tetapi soal mencegah kecelakaan yang bisa terjadi saat pekerja memaksa pekerjaan tetap berjalan tanpa alat yang sesuai.

4. Cara Kerja Sebenarnya di Lapangan (How Work Is Actually Performed)

Ini adalah faktor yang sering luput dari perhatian manajemen: cara kerja di lapangan kadang jauh berbeda dari prosedur tertulis.

Work as Imagined: Bagaimana organisasi berpikir pekerjaan dilakukan (prosedur/sop)

Work as Done: Bagaimana pekerjaan benar-benar dilakukan di lapangan

Jika desain tugas tidak mempertimbangkan realitas atau tantangan nyata pekerja, para pekerja akan menemukan cara sendiri yang sering kali lebih berisiko.

Intinya: Organisasi perlu memahami bagaimana pekerjaan benar-benar berlangsung dan memperbaiki desain kerja, bukan hanya mendokumentasikan aturan.

Mengapa Keempat Faktor Ini Penting?

Menurut pandangan ini:

✅ Fokus hanya pada prosedur dan dokumen tidak selalu membuat pekerjaan lebih aman.

✅ Keselamatan yang kuat berasal dari mengubah kondisi nyata kerja, bukan sekadar memenuhi checklist atau persyaratan administratif.

Sebagai contoh, terlalu banyak fokus pada dokumen seperti risk assessment, audit keselamatan, atau take-five checklists tanpa memastikan faktor-faktor praktis di atas justru bisa membuat keselamatan “terlihat baik di atas kertas” tapi tetap berbahaya di lapangan.

Kesimpulan

Menghadapi tantangan keselamatan kerja bukan hanya tentang melengkapi buku prosedur. Organisasi perlu memahami dan memperhatikan:

1. Lingkungan kerja fisik

2. Lingkungan sosial dan hubungan antar pekerja

3. Ketersediaan alat yang memadai

4. Bagaimana pekerjaan sesungguhnya dilakukan

Dengan fokus pada faktor-faktor ini secara terpadu, peluang untuk mencegah kecelakaan kerja, luka serius, atau bahkan fatalitas menjadi jauh lebih besar — bukan karena kita punya lebih banyak dokumen, tetapi karena ancaman fisik dan sosial di lapangan benar-benar dikendalikan dengan baik.

referensi:

https://www.linkedin.com/posts/garethlock_safety-risk-assurance-activity-7430328766872256512-5_7A?utm_source=chatgpt.com "Drew Rae's 4 Critical Factors for Safe Work Environments"
https://www.therockwrangler.com/article/when-safety-paperwork-piles-up-but-safety-doesnt-improve-cutting-clutter-could-be-the-smartest-move-mining-can-make

Membangun Perilaku Aman: Pengkondisian untuk Meningkatkan Safety Reporting & Safety Voice

2026-04-17T09:11:00.004+08:00

Ringkasan: Artikel ini merangkum teori dan bukti empiris bagaimana pengkondisian (operant conditioning), pembelajaran sosial, dan psychological safety dapat dipakai untuk mengubah perilaku pekerja dari tidak taat aturan menjadi aktif melaporkan bahaya dan memberi masukan keselamatan. Termasuk rekomendasi intervensi praktis, contoh desain implementasi 6-bulan, dan metrik evaluasi.

1. Landasan Teori Psikologi

Perubahan perilaku yang tahan lama tidak hanya bergantung pada aturan tetapi pada bagaimana perilaku itu diperkuat. Ada tiga kerangka teori utama yang relevan:

Operant Conditioning (B.F. Skinner) — perilaku yang diberi penguatan positif cenderung meningkat; penguatan harus cepat, kontingen, dan konsisten.
Social Learning (Albert Bandura) — orang meniru perilaku yang mereka lihat dipuji atau diberi penghargaan; pemodelan oleh pemimpin sangat efektif.
Psychological Safety (Amy Edmondson) — pekerja perlu merasa aman secara psikologis untuk menyampaikan ide, mengakui kesalahan, dan melaporkan bahaya tanpa takut dihukum.

“What gets reinforced gets repeated, what gets ignored disappears.” — Prinsip ringkas pengkondisian perilaku.

2. Bukti Intervensi di Lingkungan Kerja

Penelitian dan review terapan menunjukkan bahwa intervensi berbasis penguatan positif (Behaviour-Based Safety) seringkali efektif menurunkan perilaku berisiko dan meningkatkan kepatuhan. Namun efektivitasnya meningkat secara signifikan jika digabungkan dengan perbaikan sistemik dan kebijakan Just Culture (akan menjamin pelapor tidak langsung dihukum).

Studi meta-analitik pada safety voice menegaskan peran krusial psychological safety, iklim keselamatan, dan kepemimpinan suportif sebagai prediktor utama terjadinya pelaporan dan pemberian masukan.

Contoh lapangan: perusahaan yang menerapkan umpan balik cepat dan pengakuan publik melihat kenaikan laporan near-miss hingga ratusan persen dalam beberapa bulan tanpa lonjakan laporan palsu.

3. Mekanisme Praktis Pengkondisian & Intervensi yang Direkomendasikan

a. Penguatan Positif

Berikan umpan balik cepat setiap kali ada laporan—minimal ucapan terima kasih dan ringkasan tindak lanjut. Gunakan pula apresiasi publik (rapat, papan pengumuman) dan reward kecil bermakna (voucher, poin tim).

b. Modeling & Kepemimpinan

Supervisor harus memodelkan perilaku—melaporkan sendiri, menanggapi laporan secara konstruktif, dan menceritakan kasus-kasus perbaikan.

c. Penghilangan Hukuman (Just Culture)

Terapkan kebijakan yang jelas agar pelapor tidak otomatis mendapat sanksi. Bedakan antara kesalahan yang disengaja dan yang tidak disengaja.

d. Jadwal Penguatan

Mula-mula gunakan penguatan kontinu (setiap perilaku dihargai), lalu transisi ke penguatan variabel (reward acak namun konsisten) untuk membuat perilaku menjadi kebiasaan.

e. Memudahkan Pelaporan & Feedback Loop

Sistem pelaporan harus mudah (QR form / aplikasi / kotak saran) dan setiap laporan memberi informasi tindak lanjut sehingga pelapor melihat hasil nyata.

4. Desain Implementasi Contoh (Rencana 6 Bulan)

Bulan	Langkah	Tujuan
0–1	Survei baseline (safety climate & psychological safety), publikasi Just Culture	Mengetahui titik awal & membangun kepercayaan
2	Pelatihan supervisor: umpan balik & pemodelan	Menjamin konsistensi perilaku kepemimpinan
3	Peluncuran sistem pelaporan sederhana (QR / form singkat)	Kurangi friction untuk melapor
4	Kampanye apresiasi & publikasi kisah penanganan	Penguatan sosial dan outcome visibility
5	Evaluasi menengah: jumlah & kualitas laporan	Menilai efektivitas intervensi
6	Penghargaan bulanan berdasarkan kualitas laporan	Memperkuat kebiasaan jangka panjang

Catatan: fokus bukan sekadar jumlah laporan—tetapi kualitas laporan dan tindak lanjutnya.

5. Cara Evaluasi & Metrik

Lead indicators (indikator awal):

Jumlah laporan hazard / near-miss per bulan (per 100 pekerja).
Proporsi laporan yang mendapat tindak lanjut ≤72 jam.
Skor psychological safety & safety climate (survei).
Kualitas laporan (skor berdasarkan detail + tindakan yang dihasilkan).

Lag indicators (hasil akhir):

Frekuensi kecelakaan (TRIR / LTIR).
Rasio near-miss terhadap insiden aktual (idealnya meningkat seiring pelaporan aktif).

Evaluasi kualitatif:

Wawancara & analisis isi laporan untuk melihat apakah muncul ide preventif, bukti pembelajaran, dan kepercayaan terhadap manajemen.

Risiko & Mitigasi Singkat

Over-reporting kuantitas tanpa kualitas: ukur kualitas & outcome, bukan jumlah semata.
Fokus berlebihan pada individu: kombinasikan BBS dengan perbaikan sistemik (engineering control, prosedur).
Rasa takut masih ada: buktikan kebijakan Just Culture lewat kasus nyata dan komunikasi berulang.

Kesimpulan

Mengubah perilaku pekerja bukan sekadar penegakan aturan. Dengan menggabungkan pengkondisian (penguatan positif), pemodelan kepemimpinan, dan lingkungan yang aman secara psikologis, organisasi dapat membangun budaya di mana pekerja secara aktif melaporkan bahaya dan memberi masukan keselamatan. Perubahan ini memerlukan strategi terukur, komitmen manajemen, dan pengukuran berkelanjutan.

Referensi (APA)

Bandura, A. (1977). Social Learning Theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Dekker, S. (2012). Just Culture: Balancing Safety and Accountability. Farnham: Ashgate Publishing.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Hofmann, D. A., & Morgeson, F. P. (1999). Safety-related behavior as a social exchange: The role of perceived organizational support and leader–member exchange. Journal of Applied Psychology, 84(2), 286–296.

Skinner, B. F. (1953). Science and Human Behavior. New York: Macmillan.

Tuncel, S., Lotlikar, H., Salem, S., & Daraiseh, N. (2006). Effectiveness of behavior-based safety interventions to reduce accidents and injuries in workplaces: Critical review. Theoretical Issues in Ergonomics Science, 7(3), 191–209.

Liang, J., Farh, C. I. C., & Farh, J.-L. (2012). Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 97(5), 871–882.

Semakin Banyak Bawahan, Semakin Rawan Kecelakaan? Sains di Balik Angka Dunbar Menjelaskan!

2025-11-11T16:33:00.002+08:00

Pernah dengar teori bahwa manusia hanya bisa punya sekitar 150 hubungan sosial yang benar-benar dekat?
Teori ini dikenal sebagai Angka Dunbar (Dunbar’s Number), dan sudah lama jadi bahan diskusi di dunia psikologi, manajemen, hingga media sosial. Tapi apakah angka ini masih relevan di zaman digital sekarang, ketika kita bisa punya ribuan teman di Facebook atau pengikut di Instagram? Yuk, kita bahas!

Apa Itu Angka Dunbar?

Konsep ini pertama kali dikemukakan oleh Robin Dunbar, seorang antropolog asal Inggris, pada awal tahun 1990-an. Ia menemukan hubungan menarik antara ukuran otak primata (neokorteks) dan ukuran kelompok sosialnya.

Ketika hasil riset itu diterapkan pada manusia, muncul perkiraan bahwa manusia rata-rata hanya bisa menjaga sekitar 150 hubungan sosial bermakna — yaitu hubungan di mana kita masih mengenal orang itu secara pribadi dan bisa merasa terhubung secara emosional.

Angka 150 ini bukan berarti kita cuma boleh punya 150 teman, tapi lebih ke batas kemampuan otak kita untuk menjaga hubungan sosial yang benar-benar bermakna, bukan sekadar kenalan atau kontak di ponsel.

Angka Dunbar dan Kapasitas Sosial di Tempat Kerja

Dunbar menemukan bahwa kemampuan otak manusia untuk menjaga hubungan sosial terbatas oleh kapasitas kognitif dan emosional.
Dalam konteks pekerjaan, hal ini berarti ada batas alami bagi:

Seberapa banyak rekan kerja yang bisa kita kenal dengan baik,
Seberapa banyak orang yang bisa diawasi atau dikelola secara efektif,
dan seberapa luas tim bisa berfungsi dengan rasa saling percaya yang kuat.

Studi lanjutan menunjukkan bahwa tim yang terlalu besar sering kehilangan keakraban, komunikasi terbuka, dan kecepatan pengambilan keputusan.
Itulah sebabnya organisasi modern biasanya membagi unit kerja dalam kelompok kecil, antara 5–15 orang, dengan satu supervisor yang mengenal setiap anggotanya secara personal.

Mengapa Angka Dunbar Penting untuk Pengawasan

Dalam sistem pengawasan (terutama di industri seperti pertambangan, migas, atau konstruksi), efektivitas sangat bergantung pada kedekatan dan kepercayaan antara pengawas dan pekerja.

Jika satu pengawas bertanggung jawab atas terlalu banyak orang — misalnya 300 pekerja — maka:

Komunikasi menjadi jarang,
Masukan dari pekerja sering terlewat,
Potensi pelanggaran keselamatan lebih sulit dideteksi.

Namun, jika satu pengawas hanya menangani sekitar 100–150 orang (atau lebih ideal lagi dibagi menjadi kelompok kecil dengan pengawas lapangan), maka hubungan sosial dan komunikasi akan jauh lebih efektif.

Itu sebabnya banyak sistem manajemen keselamatan (seperti Safety Leadership atau Just Culture) menekankan pentingnya kedekatan sosial — bukan sekadar struktur formal.
Pengawasan yang efektif bukan hanya soal laporan dan checklist, tapi juga soal rasa saling kenal dan keterhubungan sosial.

Keterbukaan dan Pelaporan Keselamatan

Angka Dunbar juga membantu menjelaskan kenapa budaya pelaporan keselamatan sulit tumbuh di organisasi yang terlalu besar dan impersonal.

Ketika orang tidak saling mengenal dengan baik:

Mereka lebih enggan berbicara tentang masalah,
Takut salah paham atau disalahkan,
Kurang adanya rasa memiliki terhadap kelompoknya.

Sebaliknya, dalam kelompok kecil (di bawah 150 orang), hubungan sosial lebih kuat dan terbuka.
Pekerja lebih berani menyampaikan keluhan, memberi masukan, dan bahkan melapor ketika melihat potensi bahaya — karena mereka percaya pengawas atau manajernya akan menanggapi dengan baik.

Dengan kata lain, Angka Dunbar memberi dasar ilmiah bagi budaya komunikasi terbuka dan pengawasan efektif.

Lapisan Hubungan Sosial Manusia

Menurut Dunbar, hubungan sosial manusia tersusun dalam lapisan konsentris berdasarkan kedekatan emosional dan frekuensi interaksi:

Lapisan	Jumlah Rata-rata	Jenis Hubungan	Contoh
1. Intimate Circle	5 orang	Hubungan sangat dekat	Pasangan, sahabat, keluarga inti
2. Close Friends	15 orang	Teman dekat	Rekan kerja atau sahabat utama
3. Sympathy Group	50 orang	Kenalan personal	Tetangga akrab, teman komunitas
4. Active Network	150 orang	Hubungan sosial stabil	Komunitas, unit kerja, organisasi
5. Acquaintances	500 orang	Kenalan lemah	Relasi umum, kenalan profesional
6. Recognizable Faces	1.500 orang	Dikenali wajah/nama saja	Lingkungan luas, media sosial

Dengan memahami batas sosial alami ini, manajer bisa mendesain struktur pengawasan yang lebih manusiawi, efisien, dan aman.

Sistem Berjenjang Sebagai Solusi

Sistem berjenjang membagi kelompok besar menjadi unit-unit kecil yang masih bisa berfungsi dengan baik secara sosial dan kognitif.
Setiap jenjang hanya menangani jumlah orang yang sesuai dengan kapasitas Dunbar.

Contohnya:

Supervisor → 10 pekerja langsung
Manager → 5–7 supervisor
General Manager → 3–5 manager

Dengan pola ini:

Hubungan personal tetap terjaga pada tiap level.
Arus komunikasi dan pengawasan tetap lancar.
Keputusan dan masalah dapat diselesaikan lebih cepat di level terdekat.

Efek Positif untuk Pengawasan dan Organisasi

Sistem berjenjang membuat:
Kontrol sosial informal tetap berfungsi, karena setiap kelompok kecil saling mengenal.
Rantai pengawasan efektif, karena tiap atasan hanya perlu memantau sedikit orang.
Kepercayaan dan budaya keselamatan (safety culture) lebih kuat, karena ada interaksi sosial yang bermakna di setiap lapisan.

Contoh praktinya

Militer: Setiap pemimpin memimpin pasukan kecil dalam struktur bertingkat (regu–peleton–kompi–batalyon).
Industri migas & tambang: Sistem “crew leader – supervisor – superintendent – manager” digunakan agar komunikasi dan pengawasan tetap dalam jangkauan manusiawi.
Organisasi perusahaan: Span of control (jumlah bawahan langsung) dijaga agar tidak lebih dari 7–10 orang.

Kesimpulan: Bukan Sekadar Teori, Tapi Panduan Manajemen Nyata

Angka Dunbar bukan hanya teori psikologi sosial.
Dalam praktik organisasi, angka ini menjadi panduan realistis untuk membangun hubungan kerja yang efektif, pengawasan yang dekat, dan budaya keselamatan yang hidup.

Referensi :

Dunbar, R. (1992). Neocortex size as a constraint on group size in primates. Journal of Human Evolution.
Lindenfors, P., Wartel, A., & Lind, J. (2021). Dunbar’s number deconstructed. Biology Letters.
De Ruiter, J., Weston, G., & Lyon, S. (2011). Dunbar’s Number reexamined. American Anthropologist.
MacCarron, P. et al. (2016). The Elastic Dunbar Number. Royal Society Open Science.
Dekker, S. (2012). Just Culture: Balancing Safety and Accountability. Ashgate.

Merasa Aman, Justru Celaka: Bahaya Tersembunyi dari Rasa Aman Palsu di Tempat Kerja

2025-10-26T22:55:00.001+08:00

Risk Compensation - Dalam dunia kerja modern, terutama di sektor berisiko tinggi seperti pertambangan, migas, dan konstruksi, teknologi keselamatan berkembang sangat pesat. Peralatan canggih, sensor otomatis, sistem alarm, hingga kendaraan dengan fitur keamanan tinggi kini menjadi standar operasi.

Namun, di balik semua kemajuan itu, muncul fenomena psikologis yang berbahaya: risk compensation atau kompensasi risiko.

Fenomena ini menjelaskan bagaimana manusia cenderung berperilaku lebih berisiko saat merasa lebih aman.

Ironisnya, niat baik untuk melindungi pekerja justru bisa menciptakan kondisi yang mendorong terjadinya kecelakaan besar.

Apa Itu Risk Compensation?

Risk compensation adalah teori perilaku yang menyatakan bahwa ketika seseorang merasa tingkat risikonya berkurang karena adanya perlindungan atau teknologi keselamatan, ia cenderung meningkatkan perilaku berisiko untuk mencapai “tingkat risiko yang dirasa nyaman.”

Konsep ini pertama kali diperkenalkan oleh ekonom Sam Peltzman (1975) yang meneliti dampak peraturan keselamatan mobil di Amerika Serikat.

Ia menemukan bahwa walau fitur keselamatan meningkat (sabuk pengaman, bumper kuat, rem ABS), jumlah kecelakaan fatal tidak menurun secara signifikan karena pengemudi merasa lebih aman dan berkendara lebih agresif.

Risk Compensation di Dunia Kerja dan Pertambangan

Dalam konteks industri pertambangan, fenomena ini sangat relevan.

Peralatan tambang semakin aman dan otomatis, tapi perilaku manusia tetap menjadi titik rawan.

Berikut beberapa contoh bentuk risk compensation di tambang:

Operator truk tambang yang menggunakan unit dengan sistem kamera 360° dan sensor otomatis menjadi lebih berani mengebut di jalan hauling. Mereka merasa aman karena yakin sistem akan “menyelamatkan” mereka dari tabrakan.
Pekerja bawah tanah yang mengenakan alat deteksi gas pribadi (gas detector) kadang menyepelekan prosedur ventilasi manual.
Tim pemeliharaan alat berat yang memakai APD lengkap (helm, harness, safety boots) bisa merasa terlalu percaya diri dan bekerja di ketinggian tanpa pengawasan.

Fenomena ini tidak selalu disadari. Ia tumbuh perlahan dan berujung fatal ketika sistem teknis gagal atau faktor lain ikut berperan.

Ilustrasi Kasus: Ketika Risk Compensation Menelan Korban

Kasus 1: Kecelakaan Haul Truck di Tambang Batu Bara

Sebuah unit truk tambang seberat 240 ton terguling di jalan menurun setelah menabrak tebing.

Investigasi internal menunjukkan bahwa sistem rem dan alarm berfungsi normal. Namun operator terlalu percaya diri karena unit baru dilengkapi sistem sensor tabrakan otomatis dan kamera blind spot.

Ia menurunkan kecepatan lebih lambat dari standar aman, mengira sistem akan memberi peringatan dini. Akibatnya, truk kehilangan kendali dan terguling menewaskan operator dan menyebabkan kerugian material lebih dari Rp20 miliar.

👉 Pelajaran: Rasa aman palsu dari fitur teknologi membuat operator mengabaikan batas fisik kendaraan.

Ilustrasi kasus 2: Ledakan Tambang Bawah Tanah

Sebanyak 29 pekerja meninggal dunia akibat ledakan gas metana.

Salah satu faktor yang diidentifikasi adalah rasa aman berlebihan terhadap sistem deteksi gas otomatis.

Pekerja dan pengawas mengandalkan pembacaan sensor tanpa memverifikasi ventilasi aktual di lorong tambang.

Sistem sensor sendiri kemudian gagal mendeteksi peningkatan gas tepat waktu karena posisi alat yang tidak optimal.

👉 Pelajaran: Ketika manusia terlalu bergantung pada sistem, kewaspadaan alami berkurang inilah bentuk risk compensation yang paling berbahaya.

Ilustrasi kasus 3: Insiden Pekerja Tertabrak Alat Berat

Seorang pengawas lapangan tertabrak loader saat melakukan inspeksi di area kerja.

Ia tidak menggunakan spotter (pengarah alat) karena merasa aman dengan sistem alarm mundur otomatis pada kendaraan.

Sayangnya, sistem tersebut terganggu oleh kebisingan lingkungan dan tidak terdengar jelas.

👉 Pelajaran: Ketika sistem proteksi dianggap pengganti kewaspadaan manusia, risiko justru meningkat.

Mengapa Risk Compensation Terjadi?

Ada beberapa penyebab utama:

1. Persepsi risiko menurun.

Manusia menilai bahaya bukan dari fakta, tapi dari perasaan aman.

2. Overconfidence.

Kepercayaan diri berlebihan terhadap alat atau sistem membuat pekerja mengabaikan SOP.

3. Tekanan produksi.

Pekerja kadang menggunakan alasan “alat sudah aman” untuk mempercepat pekerjaan.

4. Budaya organisasi.

Jika manajemen lebih menilai hasil produksi dibanding kepatuhan K3, pekerja cenderung mengikuti pola itu.

Strategi Mengendalikan Risk Compensation

Untuk mencegah fenomena ini, organisasi perlu menggabungkan pendekatan teknis dan perilaku:

1. Pelatihan kesadaran risiko.

Ajarkan pekerja untuk memahami batas kemampuan alat dan pentingnya kewaspadaan pribadi.

2. Evaluasi perubahan perilaku.

Setelah teknologi keselamatan baru diterapkan, amati apakah perilaku kerja ikut berubah.

3. Komunikasi risiko yang jujur.

Jangan hanya menjual “fitur aman”, tapi tekankan keterbatasan alat dan pentingnya tanggung jawab manusia.

4. Pemimpin sebagai teladan.

Supervisor harus menunjukkan bahwa kepatuhan lebih dihargai daripada kecepatan produksi.

5. Safety culture yang konsisten.

Budaya keselamatan bukan slogan; ia dibangun dari pengawasan, konsistensi, dan keadilan.

Kesimpulan

Risk compensation menunjukkan bahwa teknologi saja tidak cukup membuat kerja menjadi aman.

Keselamatan sejati tercapai ketika rasa aman diimbangi dengan kesadaran risiko dan disiplin perilaku.

Dalam dunia pertambangan, di mana setiap kesalahan kecil bisa berdampak besar, memahami fenomena ini sangat penting.

Rasa aman yang berlebihan bisa sama berbahayanya dengan rasa takut yang berlebihan.

Oleh karena itu, setiap pekerja tambang harus belajar satu hal penting:

“Teknologi melindungi kita, tapi hanya kesadaran yang menyelamatkan kita.”

Daftar Referensi

Adams, J. (1995). Risk. London: UCL Press.
Hedlund, J. (2000). Risky business: Safety regulations, risk compensation, and individual behavior. Injury Prevention, 6(2), 82–89.
Hopkins, A. (2000). Lessons from Longford: The Esso gas plant explosion.Sydney: CCH Australia.
Peltzman, S. (1975). The effects of automobile safety regulation. Journal of Political Economy, 83(4), 677–725.
Reason, J. (1997). Managing the risks of organizational accidents. Aldershot: Ashgate.
Wilde, G. J. S. (1982). The theory of risk homeostasis: Implications for safety and health. Risk Analysis, 2(4), 209–225.
Wilde, G. J. S. (1994). Target risk: Dealing with the danger of death, disease and damage in everyday decisions. Toronto: PDE Publications.

Dua Sisi Tambang: Mengejar Produksi Tanpa Melupakan Perlindungan

2025-10-05T21:43:00.000+08:00

Keselamatan Pertambangan - Setiap perusahaan yang memakai teknologi pasti menghasilkan sesuatu. Ada yang membuat barang, mengangkut orang, memberi layanan, atau mengambil bahan mentah dari alam — seperti perusahaan tambang.

Namun, di balik semua kegiatan itu, selalu ada risiko bahaya yang bisa mengancam pekerja, alat, dan lingkungan. Karena itu, setiap organisasi, termasuk tambang, butuh perlindungan atau sistem keselamatan kerja. Tujuannya agar bahaya tidak berubah menjadi kecelakaan atau kerugian besar.

Bagian produksi biasanya mudah dipahami: menggali batu bara, mengangkut nikel, atau memecah batu.

Sedangkan bagian perlindungan lebih rumit. Perlindungan mencakup hal-hal seperti inspeksi alat, pelatihan K3, prosedur kerja aman, dan sistem darurat.

Dalam kondisi ideal, produksi dan perlindungan harus seimbang.

Semakin besar kegiatan produksi, semakin tinggi juga risikonya, sehingga perlindungan yang dibutuhkan harus lebih kuat.

Contohnya, tambang terbuka yang memakai alat berat besar butuh perlindungan lebih ketat daripada tambang kecil yang dikerjakan manual.

Jika perlindungan terlalu berlebihan, misalnya setiap pekerjaan harus melalui banyak izin yang tidak perlu, waktu produksi bisa terhambat dan biaya membengkak. Akibatnya, perusahaan bisa rugi atau bahkan bangkrut.

Sebaliknya, kalau perlindungan terlalu lemah, seperti alat pelindung diri (APD) jarang dipakai atau area berbahaya tidak diberi tanda, maka risiko kecelakaan besar meningkat. Sekali terjadi kecelakaan serius, kerugian bisa jauh lebih besar termasuk kehilangan nyawa dan reputasi perusahaan.

Jadi, tantangan utama perusahaan tambang adalah menjaga keseimbangan antara tuntutan produksi dan kebutuhan perlindungan.

Dalam kenyataan, keseimbangan ini jarang sempurna. Biasanya, produksi lebih diutamakan karena hasilnya langsung terlihat: tonase batu bara naik, target tercapai, atau keuntungan meningkat.

Sementara hasil dari perlindungan sulit diukur. Tidak ada kecelakaan sering dianggap “tidak ada masalah”, padahal bisa jadi karena keberuntungan, bukan karena sistemnya benar-benar aman.

Banyak manajer tambang memahami bahwa keselamatan itu penting. Mereka tahu produksi dan keselamatan harus berjalan bersama. Namun dalam tekanan target harian, mereka kadang terpaksa memilih: mengejar target cepat atau tetap mengikuti aturan aman.

Masalah muncul ketika pemotongan standar keselamatan ini tidak langsung menimbulkan akibat.

Misalnya, operator tidak melakukan pemeriksaan alat harian karena ingin cepat berproduksi. Kalau tidak terjadi kecelakaan, kebiasaan itu bisa dianggap “aman-aman saja”.

Padahal, lama-kelamaan, cadangan keselamatan sistem menipis, sampai akhirnya terjadi insiden serius.

Kita bisa bayangkan perjalanan sebuah perusahaan tambang.

Awalnya, mereka bekerja dengan standar keselamatan tinggi. Setelah lama tidak ada kecelakaan, pengawasan mulai longgar. Lalu terjadi kecelakaan kecil. Perusahaan pun memperkuat kembali perlindungan. Namun, setelah beberapa waktu, fokus kembali ke target produksi. Akhirnya, kecelakaan besar pun terjadi, baru kemudian sistem keselamatan diperbaiki lagi.

Siklus seperti ini sering terjadi di dunia tambang.

Karena itu, penting bagi semua pihak untuk tidak hanya memperkuat perlindungan setelah ada kecelakaan, tapi menjaganya terus, bahkan saat semuanya terlihat “aman”.

Referensi:

Dekker, S. (2011). Drift into failure: From hunting broken components to understanding complex systems. Farnham: Ashgate.

Hollnagel, E., Woods, D. D., & Leveson, N. (Eds.). (2006). Resilience engineering: Concepts and precepts. Aldershot: Ashgate.

Hopkins, A. (2000). Lessons from Longford: The Esso gas plant explosion. Sydney: CCH Australia.

International Council on Mining and Metals (ICMM). (2019). Health and safety performance indicators: Annual report. London: ICMM.

International Labour Organization (ILO). (1995). Safety and Health in Mines Convention (No. 176). Geneva: ILO.

Reason, J. (1997). Managing the risks of organizational accidents. Aldershot: Ashgate.

Ironi Otomatisasi: Ketika Teknologi Justru Menambah Risiko

2025-09-21T06:52:00.000+08:00

Otomatisasi dalam Keselamatan - Penyebab kecelakaan sering disebutkan sebagai 80:20 dimana kenyataan bahwa sekitar 80% penyebab kecelakaan berasal dari kesalahan manusia dan hanya 20% dari kegagalan teknis, untuk mengurangi masalah tersebut maka ditambahlah tingkat otomatisasi dalam hubungan antara manusia dan sistem.

Tentu saja, alasan meningkatkan otomatisasi bukan hanya untuk menjauhkan manusia yang rentan salah dari kendali sistem tetapi ada faktor pendorong lainnya yaitu ketersediaan teknologi komputer murah dalam beberapa dekade terakhir, yang bisa memberikan keuntungan besar secara komersial.

Ketika konsorsium Eropa Airbus Industri dibentuk pada awal 1970-an, pangsa pasar pesawat jet komersial Eropa hampir nol. Untuk bisa bersaing dengan produsen AS yang dominan, Airbus memilih menggunakan teknologi terbaru dalam desain kokpit otomatis. Walaupun kemudian Boeing dan McDonnell Douglas mengikuti langkah ini, Airbus tetap menjadi pelopor dalam membagi peran antara pilot dan sistem penerbangan berbasis komputer.

Strategi Airbus adalah membuat pesawat lebih sedikit bergantung pada kendali manusia. Filosofi radikal mereka dalam otomatisasi kokpit memberi Airbus memiliki posisi besar di pasar pesawat jet, namun juga menimbulkan berbagai masalah baru terkait faktor manusia. Masalah ini sebenarnya tidak hanya ada pada Airbus atau bahkan penerbangan saja.

Sebelum membahas lebih jauh masalah di dunia penerbangan, perlu dilihat dulu apa yang disebut psikolog teknik asal Inggris, Lisanne Bainbridge, sebagai “ironi dari otomatisasi”:

Dengan mengambil alih bagian-bagian mudah dari tugas manusia, otomatisasi justru membuat bagian sulit jadi lebih sulit.
Banyak perancang sistem menganggap manusia tidak dapat diandalkan, namun tetap menyerahkan tugas yang tidak bisa diotomatisasi terutama mengembalikan sistem ke kondisi aman setelah kegagalan yang tidak terduga.
Dalam sistem yang sangat otomatis, manusia hanya diminta memantau apakah sistem bekerja dengan baik. Tetapi manusia sulit menjaga kewaspadaan dalam waktu lama, sehingga kurang cocok untuk mendeteksi kondisi abnormal yang jarang terjadi.
Keterampilan perlu terus dipraktikkan agar tetap terjaga. Namun, jika sistem otomatis jarang gagal, operator kehilangan kesempatan untuk melatih keterampilan yang justru sangat dibutuhkan saat darurat. Akibatnya, kemampuan mereka bisa menurun.
Dan, seperti dikatakan Bainbridge, “Ironi terbesar adalah bahwa sistem otomatis yang paling sukses (yang jarang butuh campur tangan manusia) justru membutuhkan investasi paling besar dalam pelatihan operator.”

Masalah sistem kendali otomatis ini sebenarnya tidak hanya ada di penerbangan, tapi penerbangan adalah bidang yang paling banyak diteliti. Alasannya, setiap kejadian bisa dianalisis lewat rekaman data penerbangan, dan sistem manajemen penerbangan adalah bentuk otomatisasi yang paling canggih saat ini. Karena itu, bagian berikut akan banyak membahas otomatisasi di kokpit pesawat.

Otomatisasi kokpit membawa berkah sekaligus masalah.

Di satu sisi, sistem ini sangat membantu pilot dalam navigasi horizontal (mengetahui posisi pesawat terhadap permukaan bumi), karena peta elektronik tidak hanya menunjukkan posisi pesawat terhadap wilayah geografis, tetapi juga kondisi cuaca di jalur penerbangan. Pilot menganggap ini salah satu fitur paling berguna dari pesawat modern.

Di sisi lain, masalah sering muncul dalam navigasi vertikal (perubahan ketinggian), dan beberapa kasus bahkan menyebabkan kecelakaan fatal.

Navigasi vertikal rumit karena dikendalikan oleh kombinasi kendali elevator (kemudi naik-turun) dan daya mesin. Sistem Manajemen Penerbangan (Flight Management System / FMS) menyediakan setidaknya lima cara untuk mengubah ketinggian, dengan tingkat otomatisasi berbeda-beda.

Ada mode yang dipilih pilot, dan ada juga yang aktif secara otomatis.

Misalnya, dalam satu mode, FMS mengendalikan kecepatan vertikal; dalam mode lain, FMS menjaga sudut lintasan tertentu.

FMS juga bisa otomatis berpindah mode sesuai kondisi. Contoh: jika pilot menargetkan ketinggian 5.000 kaki, mode mendaki akan aktif hingga ketinggian itu tercapai. Setelahnya, FMS otomatis berpindah ke mode “tahan ketinggian” (altitude hold).

Selain itu, beberapa FMS dilengkapi dengan sistem perlindungan otomatis (hard protection), yang mencegah pesawat melebihi batas kecepatan atau tekanan struktur pesawat. Kata “hard” berarti sistem akan mengaktifkan perlindungan ini tanpa perlu input dari pilot. Misalnya, jika kecepatan pesawat turun di bawah batas aman saat mendekati landasan, FMS bisa otomatis meningkatkan daya mesin dan masuk ke mode go-around (membatalkan pendaratan).

Namun, fitur ini kadang berbahaya: ada kasus pilot tidak menyadari perubahan mode dan malah “bertarung” dengan FMS untuk mengendalikan pesawat—kadang berakhir dengan kegagalan.

Masalah utama dari sudut pandang faktor manusia adalah: FMS bisa berubah mode karena tindakan pilot atau logika internalnya sendiri. Tidak heran jika pilot bisa bingung mengenai mode apa yang sedang aktif, atau apa yang akan terjadi selanjutnya.

Untuk tetap “selangkah lebih maju dari pesawat”, pilot tidak hanya harus tahu mode apa yang sedang aktif, tetapi juga bagaimana FMS memilih mode baru. Hal ini sulit, terutama saat beban kerja mental sedang tinggi.

Inilah salah satu ironi otomatisasi: sistem manajemen penerbangan yang dirancang untuk meringankan beban mental pilot, justru sering menambah kebingungan dan kerja keras mereka.

Referensi

Bainbridge, L., 1983. Ironies of automation. Automatica, 19(6), pp.775–779.
Billings, C.E., 1997. Aviation automation: The search for a human-centered approach. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Reason, J., 1990. Human error. Cambridge: Cambridge University Press.
Sarter, N.B. and Woods, D.D., 1995. How in the world did we ever get into that mode? Mode error and awareness in supervisory control. Human Factors, 37(1), pp.5–19.
Wiener, E.L. and Curry, R.E., 1980. Flight-deck automation: Promises and problems. NASA Technical Paper 1109. Washington, DC: NASA.

6 Jenis Perilaku Pekerja terhadap Prosedur Keselamatan di Tambang Batubara: Kenali Risiko Pelanggaran SOP!

2025-06-14T16:30:00.000+08:00

Pelanggaran prosedur kerja dan risikonya- Di tempat kerja, keselamatan bukan hanya soal alat pelindung diri atau rambu-rambu yang tertempel di dinding. Keselamatan kerja adalah pondasi utama yang memastikan setiap pekerja bisa pulang dengan selamat setiap hari. Salah satu cara paling dasar untuk menjaga keselamatan ini adalah dengan mengikuti prosedur kerja yang telah ditetapkan.

Sayangnya, kenyataan di lapangan tidak selalu seideal itu. Masih banyak pekerja yang mengabaikan prosedur keselamatan, baik karena sudah terbiasa melakukannya dengan cara sendiri, terburu-buru karena tekanan pekerjaan, atau merasa diawasi pun tidak. Akibatnya, risiko kecelakaan meningkat — dan ketika kecelakaan terjadi, dampaknya bisa sangat besar: bukan hanya pada korban, tetapi juga terhadap perusahaan secara keseluruhan.

Melalui artikel ini, kita akan membahas:

Mengapa prosedur kerja penting,
Apa yang terjadi jika prosedur tidak diikuti,
Bagaimana kebiasaan pekerja terbentuk terhadap prosedur,
Dan apa saja tantangan yang sering membuat prosedur sulit diterapkan di lapangan.

Enam Jenis Perilaku Pekerja terhadap Prosedur

Tidak semua pelanggaran terjadi karena niat buruk. Dan tidak semua kepatuhan menjamin hasil yang aman. Karena itu, para ahli mengelompokkan perilaku pekerja dalam kaitannya dengan aturan dan prosedur keselamatan ke dalam **enam jenis utama**. Pemahaman ini penting untuk membantu kita mengenali mana perilaku yang berisiko dan mana yang perlu didukung.

Matriks Variasi Perilaku Pekerja Terhadap Prosedur Kerja, Reason, J. 1997

Berikut penjelasannya dengan bahasa yang mudah:

1. Kepatuhan yang Benar (Correct Compliance)
Pekerja mengikuti prosedur dengan baik, dan hasilnya aman serta sesuai tujuan. Ini adalah bentuk perilaku yang paling ideal dan paling diharapkan.

2. Pelanggaran yang Benar (Correct Violation)
Kadang aturan tidak cocok dengan kondisi di lapangan. Pekerja mungkin melanggar aturan, tapi justru berhasil mencapai hasil yang aman. Meskipun niatnya baik, ini tetap perlu evaluasi agar prosedur bisa disesuaikan.

3. Improvisasi yang Benar (Correct Improvisation)
Tidak semua situasi punya prosedur. Dalam kasus seperti ini, pekerja mengambil inisiatif sendiri dan ternyata berhasil dengan aman. Namun, ini seharusnya jadi pelajaran untuk membuat prosedur baru, bukan jadi kebiasaan.

4. Misvention (Pelanggaran + Kesalahan)
Ini terjadi saat pekerja melanggar prosedur dan membuat kesalahan, yang akhirnya menyebabkan situasi tidak aman. Biasanya muncul dari niat baik tapi dilakukan tanpa pertimbangan yang matang.

5. Mispliance (Kepatuhan yang Keliru)
Pekerja mengikuti prosedur, tapi prosedurnya sendiri tidak tepat, atau pemahamannya salah. Akibatnya, hasilnya tetap berbahaya meski niatnya baik. Ini jadi pengingat pentingnya pelatihan dan evaluasi prosedur secara rutin.

6. Kesalahan Murni (Mistake)
Kadang, dalam situasi tanpa aturan yang jelas, pekerja membuat keputusan sendiri dan ternyata salah. Ini biasanya terjadi karena kurang pengetahuan atau pengalaman.

Pelanggaran yang Berhasil: Awal dari Masalah yang Lebih Besar

Ada satu perilaku yang tidak masuk ke enam kategori di atas, yaitu pelanggaran yang berhasil. Artinya, pekerja tidak mengikuti aturan yang benar, tapi tetap berhasil mencapai tujuannya tanpa celaka. Meskipun tampak "aman-aman saja", inilah yang berbahaya.

Kenapa?

Karena ini bisa menciptakan rasa percaya diri yang berlebihan, kebiasaan meremehkan risiko, dan pola kerja berbahaya yang sulit diubah. Dari sinilah sering muncul misvention yaitu pelanggaran berbahaya yang dilakukan secara tidak sadar, tapi berulang dan sistematis.

Mana Perilaku Yang Sering Muncul?

Dalam praktiknya:

Kepatuhan yang benar adalah jenis perilaku paling umum — karena sebagian besar aturan memang dibuat untuk melindungi.

Pelanggaran yang berhasil, meski tidak sering, cukup banyak terjadi dan sering dianggap normal oleh pekerja.

Improvisasi yang aman, kesalahan murni, dan mispliance lebih jarang terjadi, tapi tetap berisiko tinggi.

Sementara misvention adalah yang paling berbahaya meski jarang, karena dilakukan tanpa disadari.

Contoh Kasus: Perilaku terhadap Prosedur di Industri Pertambangan Batubara

Industri pertambangan batubara memiliki risiko tinggi: mulai dari longsor, ledakan gas metana, paparan debu batubara, hingga kecelakaan kendaraan tambang. Prosedur keselamatan sangat ketat namun bagaimana pekerja mematuhinya sangat menentukan hasilnya.

Berikut ini contoh penerapan enam jenis perilaku dalam situasi nyata di tambang batubara:

1. Kepatuhan yang Benar

Contoh:
Seorang operator alat berat mengikuti prosedur pre-start checklist (P2H) sebelum menghidupkan Dump Truck. Ia memastikan rem, lampu, dan klakson berfungsi normal. Saat bekerja, dia menjaga kecepatan sesuai standar dan memperhatikan area blind spot.

➡ Hasil: Operasi berjalan lancar dan aman.
✅ Ini contoh ideal dari kepatuhan yang benar.

2. Pelanggaran yang Benar

Contoh:
Seorang mekanik mendapat informasi unit rusak dan harus memperbaiki ban dump truck di area berlumpur, jauh dari workshop. Aturan di prosedur menyebutkan perbaikan hanya boleh dilakukan di area aman dengan alat pelindung lengkap. Tapi kondisi mendesak dan alat berat dibutuhkan segera. Ia menggunakan metode sederhana, dengan tetap menjaga jarak aman dan memastikan alat pendukung cukup.

➡ Hasil: Dump truck kembali beroperasi tanpa insiden.
⚠️ Walau melanggar prosedur, hasilnya aman tapi ini tetap perlu evaluasi prosedur agar lebih fleksibel dan realistis.

3. Improvisasi yang Benar

Contoh:
Saat jalur tambang longsor dan belum ada SOP untuk evakuasi rute alternatif, pengawas lapangan membuat keputusan cepat untuk mengalihkan jalur dengan pengaturan personel keamanan tambahan.

➡ Hasil: Evakuasi lancar dan tidak ada korban.
✅ Tindakan ini tidak tertulis di SOP, tapi dilakukan dengan pertimbangan risiko yang matang.

4. Misvention (Pelanggaran + Kesalahan)

Contoh:
Seorang operator mengambil jalan pintas dengan mematikan panel sensor gas karena sering mengeluarkan alarm palsu. Ia berpikir akan lebih efisien tanpa "gangguan" tersebut. Tapi suatu hari, terjadi kebocoran gas metana yang tidak terdeteksi, dan nyaris terjadi ledakan.

➡ Hasil: Situasi berbahaya yang nyaris fatal.
❌ Ini contoh klasik dari misvention — pelanggaran dengan penilaian yang keliru dan hasil yang membahayakan.

5. Mispliance (Kepatuhan yang Keliru)

Contoh:

Seorang pekerja mengikuti prosedur pembersihan belt conveyor sesuai buku panduan lama yang belum diperbarui. Ia tidak tahu bahwa metode tersebut kini dianggap berisiko karena potensi tersangkutnya tangan.

➡ Hasil: Ia hampir cedera karena informasi yang salah.
⚠️ Ia mengikuti prosedur, tapi prosedurnya salah. Ini menunjukkan pentingnya update SOP secara berkala.

6. Kesalahan Murni (Mistake)

Contoh:
Seorang operator baru (crew pompa) mencoba mematikan pompa lumpur saat tekanan tinggi, tanpa tahu bahwa itu bisa menyebabkan semburan balik. Tidak ada SOP khusus untuk kondisi itu, dan ia belum pernah dilatih untuk situasi darurat.

➡ Hasil: Air bercampur lumpur menyembur dan membahayakan rekan di dekatnya.
❌ Ini contoh dari kesalahan karena kurang pengetahuan dan kurang pelatihan.

Pelanggaran yang Berhasil: Bahaya yang Tak Terlihat

Ada satu kategori tindakan tidak aman yang tidak tercakup dalam matriks di atas, yaitu pelanggaran terhadap aturan yang sebenarnya sudah benar, tapi secara kebetulan berhasil. Dalam kasus ini, pekerja melanggar aturan, tapi tetap mencapai tujuannya — walaupun penilaiannya terhadap risiko sebenarnya keliru.

Pelanggaran yang berhasil ini berbeda dengan pelanggaran yang benar, dan sering kali menjadi awal munculnya "misvention", yaitu kebiasaan menyimpang yang berbahaya dan dilakukan tanpa disadari.

Meskipun kelihatannya tidak berdampak langsung, pelanggaran semacam ini membentuk kebiasaan yang berbahaya. Orang jadi terlalu percaya diri dengan caranya sendiri dan meremehkan bahaya secara terus-menerus, padahal risikonya bisa besar di kemudian hari.

Contoh:
Beberapa pengemudi haul truck terbiasa melewati tikungan tajam dengan kecepatan tinggi karena merasa "sudah hafal medan." Mereka belum pernah mengalami kecelakaan, sehingga menganggap hal itu aman.

➡ Hasil: Sejauh ini belum ada insiden — tapi risikonya besar.
⚠️ Kebiasaan seperti ini adalah cikal bakal misvention: rasa percaya diri berlebihan yang bisa berujung fatal.

Apa yang Bisa Dilakukan Perusahaan Tambang?

Evaluasi dan revisi prosedur agar tidak kaku tapi tetap aman.
Libatkan pekerja lapangan dalam penyusunan SOP agar sesuai dengan realitas kerja.
Latih terus-menerus, khususnya pada situasi darurat dan "tanpa prosedur".
Fokus pada perilaku, bukan hanya dokumen: pahami alasan di balik pelanggaran.
Berdayakan pengawas dan leader sebagai agen perubahan budaya keselamatan.

Kesimpulan

Prosedur keselamatan bukan sekadar aturan di atas kertas — tapi panduan hidup yang menyelamatkan nyawa. Untuk benar-benar efektif, prosedur tidak hanya perlu dipahami, tapi juga diterapkan dengan sadar. Dan agar itu terjadi, perusahaan harus memahami bagaimana pekerja berperilaku terhadap aturan: mulai dari mereka yang patuh, sampai yang kerap "berimprovisasi".

Pemahaman ini penting, karena kecelakaan kerja seringkali bukan terjadi karena niat buruk — tapi karena kebiasaan yang salah dibiarkan terlalu lama.

“Bagaimana dengan pengalaman Anda di lapangan? Pernah menghadapi pelanggaran SOP yang justru membahayakan? Ceritakan di komentar.”

Demikian pembahasan mengenai perilaku pekerja terhadap prosedur keselamatan, semoga bisa membantu sahabat safety dalam memahami kenapa selalu terjadi pelanggaran prosedur dan berdampak pada kecelakaan di tempat kerja.

Jika ada pertanyaan bisa dikolom komentar atau bisa juga ke Instagram @darmawans_setiawan, jangan lupa juga Subscribe Channel Youtube "Tanya Safety" untuk mendukung kami..terima kasih

Referensi:

Reason, J. Managing The Risk of Organizational Accidents. 1997
Guastello, Stephen. Human Factors Engineering and ergonomic-A system.approach. 2014
Hopkins, A. Risk-management and rule-compliance: Decision-making in hazardous industries. Australian National University.ACT 0200, Australia
Health and Safety Executive. Human factor : Managing human failures. https://www.hse.gov.uk/humanfactors/topics/humanfail.htm
https://www.thefreelibrary.com/Organizational%2Bcontrols%2Band%2Bsafety%3A%2Bthe%2Bvarieties%2Bof%2Brule-related...-a053590389?utm_source=chatgpt.com
http://aviationknowledge.wikidot.com/aviation%3Arule-based-behaviour?utm_source=chatgpt.com
https://oshwiki.osha.europa.eu/en/themes/violation-osh-rules-and-procedures?utm_source=chatgpt.com

Kesadaran Situasional Benteng Terakhir Pengendalian Terhadap Kecelakaan

2025-06-06T20:50:00.002+08:00

Situational Awareness - Apakah Anda sesekali melihat ke belakang saat sedang berjalan? atau Apakah Anda memperhatikan pintu masuk dan keluar saat berada di tempat baru? perilaku-perilaku ini nampaknya sepele namun sebenarnya ini memperlihatkan bahwa Anda memiliki kesadaran tentang sedang apa dan dimana Anda berada. Kesadaran ini sering disebut dengan Kesadaran Situasional (Situational Awareness). Kesadaran situasional (situational awareness) adalah kemampuan untuk memahami apa yang sedang terjadi di sekitar kita, memproyeksikan apa yang mungkin terjadi selanjutnya, dan membuat keputusan yang tepat berdasarkan pemahaman tersebut. Dalam dunia kerja terutama di lingkungan yang berisiko tinggi seperti konstruksi, manufaktur, pertambangan atau industri migas, kesadaran ini menjadi elemen krusial dalam mencegah kecelakaan.

Beberapa Definisi Kesadaran Situasional (Situational Awareness)

"Situational awareness is an abstraction that exists within our minds, describing phenomena that we observe in humans performing work in a rich and usually dynamic environment.”- (Billings, C.E. 1995)
“Situational awareness is the ability to identify, process, and comprehend the critical elements of information about what is happening to the team with regards to the mission. More simply it’s knowing what is going on around you.(USCG.1998)
“Situational awareness is being aware of everything that is happening around oneself and the relative importance of everything observed a constantly evolving picture of the state of the environment.” (Harrald, J., and Jefferson, T. 2007)

Secara umum Kesadaran Situasional juga bisa diartikan sebagai kondisi dimana kita tahu apa yang sedang terjadi di sekitar kita, di mana kita berada, seharusnya berada di mana, dan apakah ada hal atau orang di sekitar yang bisa membahayakan kita.

Pengetahuan, pengalaman, dan pembelajaran kita membantu kita memahami situasi di sekitar dan menilai apakah itu aman. Karena setiap orang punya pengalaman dan pengetahuan yang berbeda, maka kesadaran situasional tiap orang juga bisa berbeda.

Beberapa contoh kasus yang dipengaruhi oleh terganggunya atau hilangnya kesadaran situasional

Pilot salah menyalin izin ATC dan tidak membacakannya kembali (read-back), dan petugas ATC gagal menangkap kelalaian tersebut. Akibatnya, pesawat naik ke ketinggian yang tidak diizinkan, menyebabkan pelanggaran ketinggian (level bust). Contoh: C525 / B773, dekat London City, Inggris, 2009
Saat beriringan dengan unit truk lain di jalan raya, Pengemudi tidak fokus melihat ke depan, pengemudi melihat ke sisi sebelah kanan tanpa menyadari bahwa unit truk yang ada di depannya mengurangi kecepatan. Terjadilah kecelakaan dimana truk menabrak bak unit yang ada di depannya.

Perkembangan Teknologi vs Kesadaran Situasional

Perkembangan teknologi memiliki pengaruh besar terhadap kesadaran situasional dalam konteks keselamatan kerja—baik secara positif maupun negatif. Berikut ini penjelasan lengkapnya:

Pengaruh Positif Teknologi terhadap Kesadaran Situasional

Peningkatan Pemantauan Real-Time

Teknologi seperti sensor IoT, kamera CCTV, dan wearable devices memungkinkan pemantauan lingkungan kerja secara langsung, membantu mendeteksi potensi bahaya lebih awal.

Sistem Peringatan Dini (Early Warning System)

Alarm otomatis, detektor gas, atau sistem peringatan visual/auditori membantu pekerja segera menyadari adanya perubahan situasi berbahaya, bahkan sebelum mereka menyadarinya secara langsung.

Simulasi & Pelatihan Virtual (VR/AR)

Pelatihan berbasis virtual reality (VR) atau augmented reality (AR) memberikan pengalaman imersif bagi pekerja untuk menghadapi situasi berisiko tinggi secara aman, sehingga meningkatkan kesadaran dan respons mereka terhadap risiko nyata.

Penggunaan Dashboard Keselamatan dan Data Analytics

Sistem analitik memberikan informasi berbasis data tentang tren kecelakaan, area berisiko, dan kondisi kerja. Ini meningkatkan kesadaran organisasi dan individu terhadap apa yang perlu diwaspadai.

Komunikasi Lebih Cepat dan Efektif

Teknologi komunikasi (radio, mobile apps, push notifications) memudahkan pekerja berbagi informasi penting dengan cepat, menjaga kesadaran tim secara kolektif.

Pengaruh Negatif Teknologi terhadap Kesadaran Situasional

Over-reliance (Ketergantungan Berlebihan)

Ketika pekerja terlalu mengandalkan alat otomatis, mereka bisa kehilangan kewaspadaan pribadi karena merasa "sudah ada sistem yang menjaga.

Distraksi dari Gadget atau Sistem

Penggunaan perangkat digital seperti ponsel atau tablet bisa menyebabkan distraksi, terutama jika digunakan di luar konteks pekerjaan.

Kurangnya Pemahaman terhadap Sistem

Jika teknologi tidak disosialisasikan dengan baik, bisa terjadi kesalahpahaman atau kepercayaan yang salah terhadap kemampuan sistem, yang akhirnya menurunkan kesadaran situasional.

Teknik SLAM: Teknik Cepat untuk Menjaga Kesadaran Situasional

Stop, Look, Assess, Manage (SLAM) adalah teknik cepat yang dapat Anda gunakan saat menghadapi situasi yang membutuhkan tindakan segera, agar Anda tetap menjaga kesadaran situasional.

Tahap 1: Stop dan lihat tugasnya

Apakah tugasnya berubah?
Apakah saya familiar dengan tugas ini?
Apakah saya merasa nyaman melaksanakan tugas ini?

Tahap 2: Lihat lingkungan sekitar

Periksa potensi bahaya.
Identifikasi bahaya dan risiko yang berkaitan pada setiap tahap proses.
Hilangkan atau kurangi risiko dari bahaya yang telah diidentifikasi.

Tahap 3: Nilai dampak dari bahaya

Apakah rekan kerja saya kompeten?
Apakah mereka familiar dengan tugas ini?
Apakah saya membutuhkan sesuatu untuk menyelesaikan tugas ini dengan aman?

Tahap 4: Kelola situasinya

Apakah ada hal tak terduga yang terjadi?
Bagaimana saya bisa lebih siap di masa mendatang?

Demikian pembahasan singkat mengenai kesadaran situasional (situational awareness), yang perlu dipahami bahwa kesadaran situasional sangat berperan besar terhadap keselamatan dan kesehatan kerja. Kehilangan kesadaran situasional dapat mengakibatkan pekerja mengalami kecelakaan.

Jika ada pertanyaan bisa dikolom komentar atau bisa juga ke Instagram @darmawans_setiawan, jangan lupa juga Subscribe Channel Youtube "Tanya Safety" untuk mendukung kami..terima kasih

Safety Talk - Konsep Takdir dan Ikhtiar Dalam K3 terkait Kelelahan Kerja

2025-05-31T09:14:00.001+08:00

Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh..

Selamat pagi, teman-teman semua.

Hari ini saya ingin berbagi tentang sebuah kejadian yang sangat menyentuh—kecelakaan yang terjadi baru-baru ini karena pengemudi mengantuk. Mobil oleng, menabrak pembatas jalan, dan akhirnya menimbulkan korban. Bukan hanya kerugian materi, tapi juga kehilangan nyawa. Na'udzubillah.

Mari kita sama-sama renungkan sejenak…

Mengemudi: Amanah yang Berat

Setiap kali kita duduk di balik kemudi, kita memegang amanah besar. Di dalam kendaraan bukan cuma kita, ada nyawa orang lain. Bisa penumpang, bisa pengguna jalan lain. Setiap keputusan kita—termasuk soal istirahat—berdampak besar.

Ngantuk Bukan Hal Sepele

Ngantuk itu bukan sekadar “nanti hilang juga”, tapi tanda tubuh kita butuh istirahat. Otak melambat, mata menutup tanpa kita sadari. Bahkan 3 detik saja bisa membuat nyawa melayang.

Jangan menunggu celaka dulu baru sadar.

Kelelahan bisa lebih mematikan daripada rem blong

Ikhtiar dan Takdir

Sebagian orang berkata:

"Kalau sudah takdir, ya pasti terjadi..."

Benar. Tapi takdir itu bukan alasan untuk lalai.

Takdir datang setelah kita berikhtiar sepenuh hati.

🚫 Kalau kita tahu tubuh lelah tapi tetap memaksakan nyetir,

🚫 Kalau kita abaikan tidur hanya demi kejar waktu,

Maka kita tidak sedang pasrah pada takdir, tapi kita sedang menjemput musibah.

Jaga Jam Istirahat = Jaga Nyawa

1. Tidur cukup sebelum perjalanan – minimal 6 jam.

2. Berani izin untuk istirahat saat mengantuk, meski hanya 15 menit.

3. Jangan paksakan mengejar waktu atau produksi kalau kondisi tidak memungkinkan.

4. Laporkan kepada atasan jika merasa tidak fit mengemudi.

Ingat:

⛔ Mobil bisa diganti.

⛔ Barang bisa dicari lagi.

✅ Tapi nyawa? Tidak ada gantinya.

Hari ini, mari kita jadikan setiap perjalanan sebagai bentuk ibadah dan amanah. Mari kita saling mengingatkan. Jangan malu untuk berkata, “Saya ngantuk, saya butuh istirahat.”

Lebih baik berhenti sebentar, daripada tidak pernah sampai.

Lebih baik pulang terlambat, daripada tidak pulang sama sekali.

Prosedur Keselamatan Itu Selalu Kurang, Tapi Penting Untuk Dibuat

2025-05-22T17:16:00.003+08:00

Kualitas Prosedur K3 - Sejauh ini temuan terkait prosedur kerja sering masuk menjadi penyebab kecelakaan, apakah karena prosedurnya tidak tersedia, prosedurnya kurang update, tidak mencantumkan aktivitas kerja tertentu, atau bahkan karena prosedur tidak dijalankan oleh pekerja. Sekarang kita akan mengadopsi perspektif teori kontrol dan mempertimbangkan efektivitas prosedur keselamatan. Dari contoh ketidaksesuaian tadi maka bisa kita kelompokkan ada tiga kemungkinan kondisi terkait prosedur kerja yaitu: prosedur yang baik, prosedur yang buruk, atau prosedur yang tidak ada (tidak ada aturan sama sekali).

Bagaimana Prosedur yang Baik ?

Di sini yang dimaksud prosedur yang ‘baik’ berarti baik secara kebenaran maupun dalam mencakup langkah dalam aktivitas. Sedangkan aturan atau prosedur yang buruk adalah yang tidak sesuai dengan keadaan tertentu, tidak benar, atau keduanya.

Berbeda dengan prosedur yang mengatur aktivitas produksi, prosedur yang dibuat untuk menjamin keselamatan kerja sering kekurangan keragaman skenario yang diperlukan. Seberapa banyak skenario langkah kerja aman yang kita buat akan selalu lebih sedikit dibandingkan variasi situasi tidak aman yang mungkin terjadi.

Kita bisa menggambarkan masalah ini dengan contoh sederhana di rumah tangga. Prosedur untuk membuat makanan misalnya, bisa dijelaskan hanya dalam beberapa kalimat. Tapi prosedur yang diperlukan untuk menjamin bahwa tugas membuat makanan ini dilakukan dengan benar-benar aman bisa sampai beberapa lembar, dan bahkan sudah panjang pun masih kecil kemungkinannya semua potensi bahaya dan skenario kecelakaan bisa tercakup.

Tentu saja, kita bisa memperkirakan beberapa bahaya yang mungkin terjadi (bakteri berbahaya, pisau tajam, air panas, sengatan listrik, gas mudah terbakar atau beracun, dan sebagainya), dan berusaha mengatur perilaku juru masak kita agar aman terhadap bahaya-bahaya tersebut. Inilah yang juga coba dilakukan oleh organisasi dalam menghadapi bahaya operasional tertentu. Namun tidak mungkin semua kombinasi bahaya dan skenario kecelakaan terkait dapat diprediksi.

Pada dasarnya, perilaku yang sepenuhnya aman tidak bisa dikendalikan hanya melalui petunjuk langsung (prosedur). Akan selalu ada situasi yang tidak tercakup oleh prosedur, atau di mana aturan yang ada tidak berlaku secara lokal (pekerjaan tertentu). Dengan kata lain, akan selalu ada situasi dengan “prosedur buruk” dan situasi tanpa aturan sama sekali.

Apakah Prosedur Masih Perlu Dibuat?

Namun, hal ini tentu tidak berarti bahwa organisasi harus menyerah dalam upaya merumuskan aturan keselamatan. Aturan semacam itu tidak hanya penting untuk membimbing perilaku aman terhadap bahaya yang sudah dikenali dan dipahami, tapi juga merupakan catatan penting dari pembelajaran organisasi tentang bahaya operasionalnya. Karena manusia berubah lebih cepat daripada pekerjaan, catatan ini sangat penting untuk menyebarkan pengetahuan keselamatan ke seluruh lini organisasi. Tetapi, masalah keragaman yang dibutuhkan berarti bahwa kumpulan prosedur operasi yang aman ini tidak akan pernah sepenuhnya lengkap maupun berlaku secara universal.

Demikian artikel tentang prosedur Keselamatan dan Kesehatan Kerja, prosedur kerja masih sangat perlu untuk dibuat, namun jangan terlalu menggantungkan prosedur sebagai salah satu barier pengendalian untuk tetap selamat, kondisi pekerjaan sangat kompleks dan banyak ketidakpastian yang bisa muncul yang bisa jadi tidak mampu diatur oleh prosedur. Perlu juga ditingkatkan kegesitan (agility) dalam menghadapi kondisi yang kompleks tersebut. Jika ada pertanyaan bisa dikolom komentar atau bisa juga ke Instagram @darmawans_setiawan, jangan lupa juga Subscribe Channel Youtube "Tanya Safety" untuk mendukung kami..terima kasih

Referensi:

Reason, J. Managing The Risk of Organizational Accidents. 1997
https://taproot.com/good-procedure-evaluating-procedures/

Awas Rekomendasi Investigasi Bisa Menyebabkan Kecelakaan Juga

2025-05-19T17:37:00.004+08:00

Investigasi Kecelakaan - Seorang Penyelidik kecelakaan (investigator) tidak hanya ditugaskan untuk menentukan penyebab suatu kejadian, tetapi juga untuk merekomendasikan tindakan pencegahan agar kejadian serupa tidak terulang kembali. Seringkali, tindakan pencegahan ini berbentuk “perbaikan” teknis atau perbaikan aturan (prosedur) yang dirancang untuk mengatasi masalah tertentu atau kelemahan sistemik yang menonjol di antara faktor penyebab. Sayangnya, “perbaikan” yang sama ini terkadang justru bisa memainkan peran besar dalam menyebabkan kecelakaan berikutnya. Dua contoh berikut akan mengilustrasikan hal ini.

Sebelum lanjut baca juga Investigasi berbasis risiko sesuai SNI 7081 tahun 2023.

Contoh kasus pertama

Setelah sejumlah kecelakaan pesawat di tahun 1950-an, di mana pesawat jatuh saat lepas landas dari landasan yang berlumpur atau terkontaminasi, sebuah instrumen baru diperkenalkan di kokpit yaitu monitor lepas landas. Alat ini mengarahkan pilot untuk menyesuaikan sudut pendakian pesawat agar sesuai dengan posisi penanda target yang ditampilkan pada instrumen. Pilot mengatur kendali throttle dan elevator hingga kursor yang menunjukkan sudut pendakian pesawat saat ini berimpit dengan penanda target pada skala vertikal. Ini adalah instrumen perintah yang relatif baru, yang menghitung sudut pendakian yang sesuai untuk kondisi saat itu dan kemudian “memerintahkan” kru penerbangan untuk mencocokkannya.

Tak lama setelah monitor lepas landas ini diperkenalkan, sebuah pesawat menerapkan sudut pendakian yang terlalu curam saat lepas landas. Karena tidak mampu mempertahankannya, pesawat stall dan jatuh kembali ke landasan. Penyelidik kecelakaan kemudian menemukan bahwa sebuah sekrup penahan kecil di dalam monitor lepas landas gagal, sehingga alat tersebut “memerintahkan” sudut pendakian yang sama sekali tidak tepat. Meskipun instrumen penerbangan lainnya masih berfungsi, para pilot tetap mengikuti indikator yang rusak tersebut. Seperti yang ditemukan di tempat lain, instrumen yang mengambil alih sebagian pemikiran pilot cenderung menarik perhatian secara berlebihan masalah ini dulu disebut sebagai “fascination” meskipun ada sumber informasi alternatif di kokpit yang tersedia, walau lebih sulit diproses.

Contoh kasus kedua

Contoh kedua ini berasal dari peristiwa penting dalam sejarah pembangkit listrik tenaga nuklir. Pada pukul 04.00 tanggal 28 Maret 1979, turbin di salah satu dari dua reaktor air bertekanan (PWR) milik Metropolitan Edison di Three Mile Island dekat Harrisburg, Pennsylvania berhenti secara otomatis. Penyebabnya adalah kebocoran sedikit air akibat segel rusak selama pemeliharaan. Kelembapan tersebut mengganggu tekanan udara yang diterapkan ke dua katup yang terhubung ke pompa air pengisi, yang kemudian secara otomatis tertutup. Aliran air ke generator uap pun terputus dan menyebabkan turbin mati. Tanpa pompa, panas dari sistem pendingin primer yang bersirkulasi melalui inti reaktor tidak dapat ditransfer ke air dalam sirkuit sekunder yang lebih dingin.

Pada saat itu, ratusan alarm dan indikator menyala di ruang kontrol dan pompa air darurat menyala secara otomatis. Pompa ini dirancang untuk mengambil air dari tangki penyimpanan darurat dan mengalirkannya melalui sistem pendingin sekunder untuk menggantikan air yang menguap saat tidak bersirkulasi. Keadaan darurat ini berlangsung selama 16 jam dan mengakibatkan pelepasan sejumlah kecil material radioaktif ke atmosfer sekitar. Para operator yang bertugas saat itu membuat beberapa kesalahan yang telah terdokumentasi dengan baik, namun yang paling relevan dalam konteks ini adalah pengurangan tekanan tinggi dari suntikan air ke sistem pendingin reaktor, dari sekitar 1000 galon per menit menjadi sekitar 25 galon per menit. Pengurangan ini menyebabkan kerusakan serius pada inti reaktor. Kita tidak perlu membahas alasan di balik tindakan ini—hal itu sudah banyak dibahas. Yang penting di sini adalah tindakan yang diambil oleh Komisi Regulasi Nuklir AS (US NRC) untuk mencegah terulangnya langkah tersebut di masa depan.

Setelah insiden Three Mile Island (TMI), regulator nuklir AS mewajibkan bahwa operator tidak boleh mengurangi suntikan tekanan tinggi selama tahap pemulihan dari kejadian tidak normal. Namun, tiga tahun kemudian, kru ruang kontrol di PWR lain, kali ini di Ginna, menghadapi situasi darurat di mana mengurangi suntikan tekanan tinggi sebenarnya merupakan langkah yang tepat. Karena menyadari larangan regulasi pasca-TMI, mereka tidak melakukannya, yang justru memperpanjang keadaan darurat selama beberapa jam.

Kedua contoh ini menunjukkan bahaya yang bisa timbul dari upaya “masuk akal” untuk memperbaiki penyebab kecelakaan sebelumnya. Ada dua masalah utama:

1. Seperti yang ditunjukkan kasus monitor lepas landas, memperkenalkan fitur pertahanan teknis baru menambah kompleksitas sistem dan menambah komponen yang juga dapat gagal. Selain itu, upaya untuk menjauhkan pilot dari kendali langsung dapat menciptakan bentuk kesalahan manusia yang tak terduga.

2. Seperti yang ditunjukkan dalam kejadian Ginna, regulator maupun perancang sistem tidak dapat meramalkan semua kemungkinan skenario kegagalan dalam sistem yang kompleks, saling terkait, dan sangat responsif seperti pembangkit listrik tenaga nuklir. Oleh karena itu, mereka tidak dapat secara universal melarang jenis respons manusia tertentu. Apa yang terbukti sebagai kesalahan dalam kejadian TMI ternyata menjadi langkah penting di Ginna.

Pelajaran yang bisa diambil dari kedua kasus kecelakaan di atas bahwa dalam menentukan rekomendasi kecelakaan perlu juga diidentifikasi risiko ikutannya atau risiko baru yang mungkin muncul dari rekomendasi tersebut. Jika ada perubahan secara teknis, proses, atau bahkan perubahan struktur organisasi maka perlu dibuat pengelolaan perubahan (management of change). Perubahan prosedur atau aturan lainnya juga perlu pertimbangan risiko lain dari masalah umum regulasi dan prosedur yaitu bahwa aturan-aturan ini tidak ada pernah mampu mengakomodir semua kondisi lokal pekerjaan karena setiap aktivitas memiliki kompleksitas berbeda.

Referensi:

Reason, J. Managing The Risk of Organizational Accidents. 1997
https://en.m.wikipedia.org/wiki/Three_Mile_Island:_Thirty_Minutes_to_Meltdown
https://www.nrc.gov/reading-rm/doc-collections/fact-sheets/3mile-isle.html
https://en.m.wikipedia.org/wiki/R._E._Ginna_Nuclear_Power_Plant

Permenaker 11 tahun 2023 Tentang Persyaratan K3 Ruang Terbatas

2025-05-17T13:31:00.000+08:00

Confined Space - Ruang Terbatas adalah ruangan yang cukup luas dan memiliki konfigurasi sedemikian rupa sehingga pekerja dapat masuk dan melakukan pekerjaan di dalamnya, mempunyai akses keluar masuk yang terbatas dan tidak dirancang untuk bekerja secara berkelanjutan atau terus-menerus di dalamnya.

Selama pekerja bisa masuk dan dapat melakukan pekerjaan maka masuk ruang terbatas. Pada pasal 2 pengusaha diminta untuk merapkan syarat K3 di ruang terbatas

“Pengusaha dan/atau Pengurus yang melaksanakan pekerjaan pada Ruang Terbatas wajib menerapkan syarat K3 di Ruang Terbatas”.

Apa saja yang termasuk dalam Ruang Terbatas sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 permenaker 11 tahun 2023?

tangki dan/atau bejana, pesawat uap, dapur/tanur, silo, cerobong;
jaringan perpipaan, terowongan, dan konstruksi bawah tanah lainnya yang serupa;
sumur atau lubang yang memiliki bukaan di bagian atasnya, baik alamiah ataupun buatan yang melebihi kedalaman 1,5 (satu koma lima) meter; dan/atau
ruangan lainnya yang ditentukan sebagai Ruang Terbatas oleh Pengurus dan/atau Pengusaha.

Syarat K3 diterapkan pada pekerjaan pemeriksaan dan pengujian, pemeliharaan/perawatan, perbaikan, dan penyelamatan.

Pelaksanaan syarat K3 di Ruang Terbatas yang dimaksud meliputi:

a. penetapan klasifikasi;

b. pembatasan akses Memasuki Ruang Terbatas;

c. Izin Masuk;

d. prosedur kerja aman;

e. peralatan dan perlengkapan; dan

f. personel K3

Untuk lebih lengkapnya dapat dilihat pada Permenaker 11 tahun 2023 tentang K3 di Ruang Terbatas

Jika ada pertanyaan bisa dikolom komentar atau bisa juga ke Instagram @darmawans_setiawan, jangan lupa juga Subscribe Channel Youtube "Tanya Safety" untuk mendukung kami..terima kasih

Benarkah Human Factors (Faktor Manusia) Menjadi Penyebab Insiden Terbanyak di Tempat Kerja?

2025-05-15T22:28:00.001+08:00

Human Factors - Di dunia kerja sebagian besar atau boleh dibilang semua sektor industri sangat bergantung pada manusia. Manusia yang merancang, membangun, mengoperasikan, memelihara, mengelola, dan melindungi bahaya-bahaya dari teknologi yang digunakan. Maka tidak mengherankan jika faktor manusia memainkan peran utama, baik dalam menyebabkan maupun mencegah kecelakaan dalam suatu organisasi.

Artikel ini akan membahas tentang bagaimana sebenarnya kontribusi manusia terhadap keselamatan.

Faktor Manusia Berkontribusi Besar

Sering kita dengar atau kita juga salah satu yang percaya pernyataan bahwa kesalahan atau kegagalan manusia menyumbang sebesar 80-90 persen dari semua kecelakaan yang terjadi. Meskipun kemungkinan besar pernyataan ini memang mendekati kebenaran karena yang dijelaskan di atas bahwa manusia ada dalam setiap proses industri. Namun pemahaman ini sebenarnya tidak banyak membantu dalam menjelaskan bagaimana dan mengapa kecelakaan dalam organisasi bisa terjadi.

Ada beberapa alasan, yang pertama, hal tersebut memang hampir tidak bisa dihindari, mengingat besarnya keterlibatan manusia dalam suatu sistem, dalam sebuah organisasi, dalam setiap proses pekerjaan dari hulu sampai hilir.

Kedua, istilah 'kesalahan atau kegagalan manusia' memberikan kesan bahwa semua tindakan yang tidak aman dapat dimasukkan ke dalam satu kategori yang sama. Apapun yang berkaitan dengan tindakan manusia (human act) yang berkontribusi langsung dimasukkan dalam label "Human Error". Padahal, kesalahan manusia atau kegagalan manusia memiliki berbagai bentuk, asal-usul psikologis yang berbeda yang melatarinya, terjadi di berbagai bagian atau level dari sistem dalam suatu organisasi, bisa dilakukan oleh pekerja di garda depan tapi bisa juga dilakukan oleh pekerja di level pengambil keputusan (manajemen).

Selain itu, pernyataan tersebut tidak menjelaskan bahwa perilaku manusia dalam suatu sistem atau di pekerjaan jauh lebih dibatasi dibandingkan dengan kehidupan sehari-hari. Ada aturan yang membentengi gerak gerik pekerja. Tindakan para pilot, awak kapal, operator ruang kendali, mekanik, pengemudi, operator alat berat dan sejenisnya sangat dikendalikan oleh kontrol manajerial dan regulasi. Kontrol administratif ini merupakan bagian utama dari langkah pengendalian dari risiko yang sudah dilakukan identifikasi untuk mengamankan sistem (serangkaian perangkat operasional) yang dijalankan. Biasanya pengendalian yang dilakukan dibagi menjadi 2 jenis utama, yaitu:

Kontrol eksternal, yang terdiri dari aturan, regulasi, dan prosedur yang secara rinci menentukan tindakan apa yang boleh dilakukan dan bagaimana cara melakukannya. Kontrol berbasis dokumen ini mencerminkan kebijaksanaan kolektif sistem tentang bagaimana pekerjaan seharusnya dilakukan.
Kontrol internal, yang berasal dari pengetahuan dan prinsip-prinsip yang diperoleh melalui pelatihan dan pengalaman pekerja.

Kontrol eksternal harus dituliskan dan perlu tersedia di tempat kerja atau mudah diakses saat pekerja menjalankan aktivitas pekerjaan yang telah ditentukan. Sementara itu, kontrol internal sebagian besar berada di dalam pikiran individu.

Jadi benar bahwa faktor manusia (human factor) memang berkontribusi banyak pada penyebab terjadinya kecelakaan, namun dalam pengelompokannya perlu dibedakan mana yang dilakukan oleh pekerja garda depan dan juga mana yang dilakukan oleh pekerja di level lain yang mungkin saja pada saat keputusan atau tindakan dilakukan tidak langsung berdampak pada terjadinya kecelakaan (latent error). Selain itu perlu mempertimbangkan bagaimana berbagai pengendalian di atas tadi juga mempengaruhi tindakan pekerja. Bisa jadi kontribusi pekerja di garda depan lebih kecil jika dibanding kegagalan-kegagalan organisasi tidak disadari sudah berangsur lama dan efeknya baru terasa.

Referensi:

Guastello, Stephen. Human Factors Engineering and ergonomic-A system.approach. 2014
Reason, J. Managing The Risk of Organizational Accidents. 1997
Health and Safety Executive. Human factor : Managing human failures. https://www.hse.gov.uk/humanfactors/topics/humanfail.htm

Data Yang Diperlukan Saat Investigasi Kecelakaan

2025-05-14T18:09:00.003+08:00

Investigasi Kecelakaan - Melakukan penyelidikan kecelakaan sangat memerlukan data-data yang memadai sehingga kesimpulan yang diambil bisa lebih akurat menjawab kenapa suatu kecelakaan bisa terjadi, hal ini juga akan berguna untuk memberikan opsi-opsi rekomendasi tindakan perbaikan.

Data yang salah akan menggiring pada pengambilan kesimpulan yang kurang tepat juga, sehingga langkah pengumpulan data menjadi sangat krusial untuk diperhatikan.

Apa saja data yang diperlukan pada saat akan melakukan penyelidikan kecelakaan?

Berikut minimum data yang perlu dikumpulkan untuk dilakukan analisa:

Sketsa dan foto lokasi insiden dilengkapi dengan data survei,
Kondisi fisik lokasi insiden dan kondisi lingkungan kerja (debu, pencahayaan, kebisingan, dll) lokasi insiden,
Biodata korban, saksi langsung, dan saksi tidak langsung,
Data kondisi fisik SPIP dan/atau material yang terkait dalam insiden (kerusakan, dimensi, suku cadang peralatan, bahan peledak, bahan kimia, instalasi, dan lainlain),
Data elektronik,
Norma, standar, prosedur, kriteria tentang keselamatan pertambangan, data pendidikan dan pelatihan, daftar hadir karyawan, hasil kajian teknis, pola kerja, pemeliharaan perbaikan/penggantian, spesifikasi peralatan, serta dokumen lainnya yang terkait dengan insiden
Laporan awal dari penanggung jawab area kerja tempat insiden.

Daftar di atas mengacu pada SNI 7081 Tahun 2023 tentang Penyelidikan insiden pertambangan, walaupun spesifik untuk kecelakaan diindustri pertambangan namun sebenarnya bisa dikembangkan sesuai dengan kebutuhan sektor industri lainnya.

1. Sketsa dan foto lokasi insiden dilengkapi dengan data survey

Foto lokasi insiden sesaat setelah terjadi kecelakaan sangat diperlukan untuk membantu melihat kondisi aktual saat kejadian, pengawas harus mendokumentasikan sebelum terjadi perubahan. Buat sketsa dan dilengkapi data pengukuran survey sehingga gambaran lokasi kejadian lebih jelas. Sebaiknya tim investogator datang ke lokasi kejadian juga agar analisa yang dilakukan sesuai atau mendekati dengan kondisi pekerja saat mengalami kecelakaan.

2. Kondisi fisik lokasi kejadian

Hampir sama dengan nomor 1, sebagai tim investigator harus mengetahui dan meminta data kondisi fisik, hal ini untuk membantu analisa apakah ada faktor lingkungan yang mempengaruhi terjadinya kecelakaan. Lokasi insiden biasanya akan sangat cepat mengalami perubahan, maka pengamanan lokasi dan pengambilan saat awal kejadian sangat diperlukan.

3. Biodata saksi

Saat di lokasi insiden, kita langsung saja membuat list nama-nama saksi. Minimal saksi langsung. Setelah itu bisa dikembangkan ke saksi tidak langsung. Catat semua yang berkaitan dengan biodata korban dan saksi, seperti nama, pendidikan, masa kerja, hasil MCU, pelatihan yang pernah diikuti, dan lain sebagainya.

4. Data kondisi fisik SPIP

Data Sarana Prasarana Instalasi dan peralatan (SPIP) juga harus dikumpulkan untuk menganalisa apakah ada kegagalan teknis dari SPIP sehingga kecelakaan terjadi, termasuk historikal pembelian suku cadang, daftar perbaikan yang dilakukan, dan lain-lain.

5. Data elektronik

Segala macam data hasil dari peralatan elektronik dikumpulkan, seperti record CCTV, data GPS, data pengunaan Handphone, dan data lainnya yang dapat digunakan untuk membantu dalam menganalisa dari gejala atau symtom sebelum atau saat insiden terjadi.

6. Norma, standar dan dokumen lainnya

Investigator harus mengumpulkan dokumen-dokumen pendukung yang bisa memberikan informasi yang diperlukan dalam melakukan analisa dalam penyelidikan insiden, seperti norma atau aturan, standar, prosedur, kriteria tentang keselamatan pertambangan, data pendidikan dan pelatihan, daftar hadir karyawan, hasil kajian teknis, pola kerja, pemeliharaan perbaikan/penggantian, spesifikasi peralatan, serta dokumen lainnya yang terkait dengan insiden. Termasuk catatan kecelakaan berulang.

Semakin banyak dokumen pendukung yang dikumpulkan akan semakin baik, nanti bisa dipilah mana yang relevan dan mana yang bisa disingkirkan.

7. Laporan Awal dari penanggung jawab area

Pengawas atau penanggung jawab harus membuat laporan awal, tim investigator perlu mendapatkan laporan ini untuk memberi gambaran singkat atas insiden yang terjadi.

Demikian pembahasan mengenai data-data yang diperlukan dalam melakukan penyelidikan insiden, semoga bisa membantu sahabat safety dalam mempersiapkan proses investigasi kecelakaan di tempat kerja.

Jika ada pertanyaan bisa dikolom komentar atau bisa juga ke Instagram @darmawans_setiawan, jangan lupa juga Subscribe Channel Youtube "Tanya Safety" untuk mendukung kami..terima kasih

Referensi:

SNI 7081:2023 tentang penyelidikan insiden pertambangan

Line Of Fire Sering Menyebabkan Kecelakaan Tapi Jarang Disadari

2025-05-12T16:39:00.001+08:00

Line of Fire - Dalam konteks Keselamatan dan Kesehatan Kerja jangan sampai salah dalam mengartikan kata-kata ini, sebagian memang salah dalam mengartikan line of fire sebagai Jalur Api. Sebenarnya tidak salah jika diartikan seperti itu dalam konteks harian, hanya saja kurang tepat saat digunakan dalam konteks dunia kerja. Line of fire diadobsi dari istilah militer yang menggambarkan jalur tembakan atau rudal, anggota militer yang berada pada radius bahaya tembakan atau garis tembak. Namun, karena banyak yang tidak mengerti kontek dari “line of fire” sehingga sering diterjemahkan dengan “jalur api”.

Definisi secara pasti dari Line of fire memang tidak ada yang pas untuk menggambarkan konteks aslinya seperti di militer sehingga lebih baik di tulis saja dengan Line Of Fire. Di tempat kerja, istilah Line of Fire lebih tepat menggambarkan pada pekerja yang menempatkan diri mereka dalam bahaya dengan berada di tempat yang salah pada waktu yang salah yang dapat mengakibatkan terjadi kontak dengan suatu bentuk energi yang melebihi batas ambang ketahanan tubuhnya atau menyebabkan kecelakaan.

SUMBER ENERGI LINE OF FIRE

Berikut beberapa sumber energi yang dapat membahayakan pekerja jika berada dalam radiusnya (Line of Fire).

Terbentur oleh atau terjepit diantara atau berada dibawah obyek yang bergerak ataupun sumber energi.
Tertabrak oleh mesin atau kendaraan yang bergerak
Terbentur atau tertimpa bagian dari peralatan yang jatuh atau runtuh.
Terhantam ketika tekanan ataupun energi terlepas dengan tidak terduga

Konsep dari line of fire adalah risiko dari pekerjaan, dimana pekerja berada pada posisi dan waktu tertentu yang berpotensi menyebakan kecelakaan.

Jumlah kondisi line of fire di tempat kerja bisa sedikit bisa juga banyak tergantung dari jenis pekerjaan yang dilakukan. Oleh karena itu pada saat membuat manajemen risiko harus mempertimbangkan skenario pekerja berada pada ljne of fire. Beberapa kegiatan yang berisiko tinggi seperti pekerjaan pengakatan memiliki banyak sekali line of fire sehingga tidak boleh ada orang di sekitar pekerjaan tersebut.

Penting bagi kita untuk memahami apa line of fire itu dan bagaimana cara menghindarinya untuk menghindari cidera.

Contoh Situasi "Line of Fire":

Berdiri di bawah beban yang tergantung

Jika seorang pekerja berdiri tepat di bawah radius jatuh benda yang sedang diangkat atau diangkut, ia berisiko terkena benda tersebut jika terjadi kecelakaan.

Berjalan di depan atau di belakang peralatan bergerak

Pekerja yang berjalan di jalur peralatan yang bergerak seperti forklift, truk, atau kereta api berisiko mengalami kecelakaan.

Berada di dekat saluran bertekanan yang dapat pecah

Jika saluran yang bertekanan tinggi tiba-tiba pecah, pekerja yang berada di dekatnya akan berisiko mengalami luka berat. Misal pemompaan ban.

Berada Pada Radius Benda yang jatuh

Pekerja yang berada di bawah area kerja yang tinggi berisiko terkena benda yang jatuh dari atas.

Berada pada radius hantaman benda ketika tekanan ataupun energi terlepas

Seseorang yang bekerja dekat mooring rope yang tegang karena dipakai untuk menarik kapal.

LANGKAH PENGENDALIAN RISIKO LINE OF FIRE DI TEMPAT KERJA

Langkah sederhana yang bisa kita lakukan untuk mencegah kecelakaan yang diakibatkan oleh kondisi line of fire

Lakukan kajian risiko yang menyeluruh, pastikan risiko Line of Fire sudah masuk dalam identifikasi bahaya dan penilaian risiko
Lakukan pendidikan dan pelatihan kepada pekerja (penagwas dan pekerja garda depan)
Lakukan chek kondisi risiko yang dibuat masih berlaku sebelum melakukan pekerjaan.
Tambahkan pengendalian risiko jika ada kondisi yang berubah atau meningkat risikonya saat pekerjaan akan dilakukan
Lakukan pengendalian risiko dengan hirarki control.
Ikuti prosedur yang ada
Pengawas harus terlihat dan terasa kehadirannya di tempat kerja (felt visible leadership)
Hentikan pekerjaan jika melihat ada kondisi line of fire, kaji ulang risikonya dan jika aman lanjutkan pekerjaan.
Pasang rambu-rambu pada area yang teridentifikasi Line of Fire sehingga pekerja tidak memasuki area tersebut.

Demikian artikel tentang Line of Fire dalam Keselamatan dan Kesehatan Kerja, secara definisi line of fire mungkin tidak terlalu presisi namun beberapa contoh-contoh di atas harapannya dapat memberikan kejelasan bagi pembaca. Jika ada pertanyaan bisa dikolom komentar atau bisa juga ke Instagram @darmawans_setiawan, jangan lupa juga Subscribe Channel Youtube "Tanya Safety" untuk mendukung kami..terima kasih

Referensi:

https://nusantaratraisser.co.id/responsiveweb/blog/2019/02/18/apa-itu-line-of-fire/
https://konsultansafety.com/line-of-fire/
https://www.northwoodtech.edu/sites/default/files/inline-files/Line%20of%20Fire%20Awareness%20(Safety%20Day).pdf
https://safety4sea.com/imca-line-of-fire-incidents-most-common-accidents-during-2022/
https://safetyculture.com/topics/line-of-fire-hazards/

Investigasi Kecelakaan Tambang Berbasis Risiko Dalam SNI 7081 Tahun 2023

2025-05-10T23:49:00.000+08:00

Investigasi Kecelakaan - Kegiatan usaha pertambangan memiliki risiko tinggi terjadinya insiden yang melibatkan manusia, peralatan dan teknologi, lingkungan, organisasi dan sistem.

Meskipun upaya mengendalikan risiko bahaya dengan cara melakukan pengelolaan keselamatan pertambangan yang baik dan benar sudah dilakukan, insiden pertambangan masih sering terjadi dan terulang kembali.

Insiden pertambangan yang mencakup hampir celaka, kejadian berbahaya, dan kecelakaan tambang. Kecelakaan tambang dan kejadian berbahaya akan selalu mengakibatkan kerugian terhadap produksi yang meliputi manusia, peralatan dan teknologi, lingkungan, organisasi dan sistem sehingga diperlukan penyelidikan secara baik dan benar.

Penyelidikan insiden pertambangan dimaksudkan untuk mengetahui bagaimana insiden terjadi dan menyusun rekomendasi agar kejadian serupa tidak terulang kembali, serta meningkatkan komitmen dan kesungguhan perusahaan dalam menerapkan pengelolaan keselamatan pertambangan.

Kalau belum tahu apa itu kececelakaan tambang, baca pada artikel ini:

TERBARU 5 Kriteria Kecelakaan Tambang Sesuai 1827, No 3 Harus Benar-Benar Jeli

Standar untuk melakukan penyelidikan kecelakaan tambang diatur pada SNI 7081 tahun 2023 tentang Penyelidikan insiden pertambangan yang merupakan pembaharuan dari SNI 7081 tahun 2016 tentang Penyelidikan kecelakaan tambang dan berbahaya di pertambangan.

Ada perbedaan yang signifikan dari kedua versi standar Penyelidikan kecelakaan ini, namun pada artikel ini akan dibahas mengenai pendekatan analisa penyelidikan insiden.

Analisa Penyelidikan Insiden pada SNI 7081:2016

Pada SNI 7018 versi 2016, Penyelidikan insiden pertambangan semua data dan informasi dianalisis dan disimpulkan untuk menetapkan penyebab langsung, penyebab dasar, dan kegagalan kendali manajemen dan faktor lainnya yang memberikan kontribusi terhadap kejadian hampir celaka, kecelakaan tambang, atau kejadian berbahaya. Metode analisis dalam melaksanakan penyelidikan sekurang-kurangnya mampu menjelaskan teori penyebab kecelakaan terjadap kejadian hampir celaka, kecelakaan tambang, atau kejadian berbahaya yang terjadi.

Pendekatan analisa yang diambil dalam SNI 7081 versi 2016 adalah pendekatan Loss Causation Model yang dikemukakan oleh Frank bird atau sering kita kenal dengan istilah teori domino. Dimana Kerugian disebabkan karena kontak, kontak disebabkan karena penyebab langsung (Kondisi/tindakan tidak aman), Penyebab langsung disebabkan karena penyebab dasar (Faktor pribadi & pekerjaan), dan penyebab dasar disebabkan oleh kurangnya kontrol pada manajemen.

Analisa Penyelidikan Insiden pada SNI 7081:2023

Sedangkan pada versi SNI terbari yaitu SNI 7081 versi 2023, pendekatan yang diambil adalah pendekatan berbasis risiko. Tim investigasi insiden menetapkan penyebab atau faktor-faktor yang memberikan kontribusi terhadap insiden dengan menggunakan model atau metode analisis penyelidikan insiden.

Model atau metode analisis penyelidikan insiden sekurang-kurangnya mampu menjelaskan kerugian, bentuk insiden, analisis mitigasi risiko insiden, dan analisis pencegahan insiden sebagai faktor-faktor yang berkontribusi terhadap insiden yang mencakup: gejala, manajemen risiko keselamatan, sistem dan standar keselamatan, serta organisasi perusahaan.

Kerangka penyelidikan insiden berbasis risiko (sumber SNI 7081:2023)

Pada kerangka di atas menunjukkan bahwa saat risiko bisa dikelola dengan baik maka terjasdi proses produksi, namun jika tidak terkelola dengan baik maka dapat berdampak pada kerugian. Pada saat melakukan penyelidikan insiden atau investigasi dimulai dari melihat adanya kerugian yang disebabkan oleh adanya bentuk insiden (bentuk kontak atau kombinasinya dari bahaya-bahaya yang mengakibatkan terjadinya insiden), insiden ini disebabkan karena adanya gejala (symtom) yang berupa Tindakan Manusia dan Kegagalan Teknis.

Tindakan Manusia dan Kegagalan Teknis ini muncul karena adanya kondisi dan atau situasi (keadaan yang mendahului atau mendukung munculnya tindakan manusia dan/atau kegagalan teknis). Gejala (symtom) muncul karena adanya kelemahan pada Sistem dan standar keselamatan yang berupa kegagalan manajemen risiko keselamatan, kegagalan manajemen risiko keselamatan disebabkan karena adanya faktor organisasi yang berkontribusi.

Pendekatan berbasis risiko yang ada pada SNI 7081:2023 ini selaras dengan pandangan-pandangan Keselamatan modern saat ini, dimana penekanan keberhasilan atau kegagalan dalam pengelolaan keselamatan tidak berada pada pekerja di garda depan, melainkan dilihat dari kehandalan dalam melakukan pengelolaan risiko dan faktor organisasi. Seperti yang dikatakan oleh Sidney Dekker "Accident are not longger accidents at all, they are failures of risk management"

Demikian pembahasan Investigasi Kecelakaan Tambang Berbasis Risiko Dalam SNI 7081 Tahun 2023, Jika ada pertanyaan bisa dikolom komentar atau bisa juga ke Instagram @darmawans_setiawan, jangan lupa juga Subscribe Channel Youtube "Tanya Safety" untuk mendukung kami..terima kasih

Referensi:

SNI 7081:2023 Penyelidikan Insiden Pertambangan
SNI 7081:2016 Penyelidikan Kecelakaan Tambang dan Kejadian Berbahaya di Pertambangan
Sidney Dekker. 2014. The Field Guide to Understanding ‘Human Error’
Sidney Dekker. The Field Guide to Human Error Investigations
Reason, J. Managing The Risk of Organizational Accidents. 1997.

TERBARU 5 Kriteria Kecelakaan Tambang Sesuai 1827, No 3 Harus Benar-Benar Jeli

2025-05-06T23:15:00.002+08:00

Kecelakaan Tambang - Pada artikel sebelumnya, saya pernah menulis juga mengenai Kriteria Kecelakaan Tambang, namun masih mengacu pada Kepmen 555 Tahun 1995 (baca artikelnya disini). Sekarang regulasi ini telah dicabut dan tidak berlaku dengan dikeluarkannya Permen ESDM No 26 Tahun 2018 Tentang Pelaksanaan Kaidah Teknik Pertambangan Yang Baik dan Pengawasan Pertambangan Minerba. Bagaimana dengan acuan untuk menentukan kecelakaan tambang dengan tidak berlakunya KepMen 555?

Dengan dikeluarkannya Permen ESDM no 26 tahun 2018, pemerintah juga mengeluarkan regulasi turunannya yaitu KepMen ESDM No 1827 K/30/MEM/2018 Tentang Pedoman Pelaksanaan Kaidah Pertambangan Yang Baik, namun ternyata hal-hal yang diatur pada Kepmen 555 tidak banyak di bahas. Kabar baik bagi semua perusahaan yang bergerak di bidang pertambangan minerba, bahwa pemerintah melalui Dirjen Minerba mengeluarkan Keputusan Direktur Jenderal Minerba No 185.K/37.04/DJB/2019 tentang Petunjuk Teknik Pelaksanaan Keselamatan Pertambangan dan Palaksanaan, Penilaian dan Pelaporan Sistem Manajemen Keselamatan Pertambangan Mineral dan Batubara. Di sini diatur lebih detail dalam 609 halaman, termasuk salah satunya mengenai Kriteria Kecelakaan Tambang.

Definisi dan Kriteria Kecelakaan Tambang

Kecelakaan Tambang adalah kecelakaan yang memenuhi 5 (lima) kriteria sebagaimana diatur dalam peraturan perundangan.

Kecelakaan tambang harus memenuhi 5 (lima) unsur, terdiri atas:

Benar-benar terjadi, yaitu tidak diinginkan, tidak direncanakan, dan tanpa unsur kesengajaan;
Mengakibatkan cidera pekerja tambang atau orang yang diberi izin oleh kepala teknik tambang (KTT) atau penanggungjawab teknik dan lingkungan (PTL);
Akibat kegiatan usaha pertambangan atau pengolahan dan/atau pemurnian atau akibat kegiatan penunjang lainnya;
Terjadi pada jam kerja pekerja tambang yang mendapat cidera atau setiap saat orang yang diberi izin; dan
Terjadi di dalam wilayah kegiatan usaha pertambangan atau wilayah proyek.

bisa dilihat di Kepmen ESDM no 1827, Lamp III-Hal 146

Apa Perbedaan Dengan Kriteria Kecelakaan Tambang Versi Kepmen 555?

berikut perubahan dari versi lama dari Kriteria Kecelakaan Tambang pada Kepmen 1827.

Kriteria "Benar-Benar Terjadi" ditulis lebih detail jika dibanding dengan Kepmen 555
Ada penggunaan istilah PTL (Penanggung Jawab Teknik dan Lingkungan) yang diperuntukkan pada Pengolahan dan Pemurnian
Tidak hanya Akibat kegiatan usaha Pertambangan tapi ditambahkan juga kegiatan penunjang sehingga ini lebih luas cakupannya
Kriteria no 4 dan no 5 tidak berbeda dengan versi lama

Penjelasan Masing-Masing Kriteria

Sebelum membahas penjelasan setiap kriteria, saya Disclaimer dulu bahwa ini pendapat pribadi penulis, tentu penentuan suatu kecelakaan masuk kategori Kecelakaan Tambang atau tidak adalah wewenang Kepala Inspektur Tambang (KaIT).

1. Benar-benar terjadi, yaitu tidak diinginkan, tidak direncanakan, dan tanpa unsur kesengajaan

Bahwa kecelakaan ini memang benar terjadi, dapat dibuktikan, ada korbannya, dan bukan merupakan kecelakaan yang disengaja (kriminal). Bagaimana cara mengetahui itu kriminal atau bukan, sengaja atau tidak? Itu tugas investigator untuk mencari penyebab kecelakaan tersebut, dan jika terbukti ada unsur kriminal, maka tidak memenuhi keriteria ini.

2. Mengakibatkan cidera pekerja tambang atau orang yang diberi izin oleh kepala teknik tambang (KTT) atau penanggungjawab teknik dan lingkungan (PTL)

Agar kecelakaan itu dikategorikan kecelakaan tambang maka orang yang cidera harus pekerja tambang, jika yang mengalami cidera adalah orang luar (selain karyawan perusahaan tambang) maka kecelakaan itu tidak dapat dikategorikan kecelakaan tambang. Selain pekerja tambang, tamu yang memasuki area konsesi dan telah mendapat ijin dari KTT atau PTL apabila mengalami kecelakaan yang mengakibatkan cidera terhadap tamu tersebut maka bisa dikategorikan kecelakaan tambang (jika memenuhi kriteria lainnya juga).

3. Akibat kegiatan usaha pertambangan atau pengolahan dan/atau pemurnian atau akibat kegiatan penunjang lainnya;

Kriteria no 3 ini memerlukan kejelian dalam menentukan, kata "Akibat kegiatan usaha Pertambangan atau Kegiatan penunjang lainnya" berarti disebabkan oleh kegiatan usaha pertambangan.

Akibat : persyaratan atau keadaan yang mendahuluinya (KBBI)

contoh : akibat gempa bumi itu ratusan penduduk kehilangan tempat tinggalnya

jadi Kecelakaan yang disebabkan oleh Kegiatan Usaha Pertambangan atau kegiatan penunjang lah yang bisa masuk kategori Kecelakaan Tambang. Bukan semata saat pekerja melakukan kegiatan usaha pertambangan. Kita kasih contoh kasus biar mudah memahami.

Case 1 : Seorang pekerja tambang sedang melakukan pengawasan kegiatan dumping material OB di Waste dump (disposal), kemudian tertabrak truk tambang dan mengalami cidera patah tulang kaki.

Case 2 : Seorang pekerja tambang sedang melakukan pengawasan kegiatan dumping material OB di Wastedump (disposal), kemudian tertabrak pesawat jatuh dan mengalami cidera patah tulang kaki.

Kedua case ini menceritakan Pekerja Tambang sedang melakukan kegiatan usaha Pertambangan, tetapi penyebabnya berbeda. Tertabrak truk tambang masuk unsur akibat kegiatan usaha pertambangan atau kegiatan penunjang, sedangkan tertabrak pesawat yang jatuh tidak masuk unsur akibat kegiatan usaha pertambangan atau kegiatan penunjang.

Case 1 bisa masuk kriteria no 3 dari kecelakaan tambang, tapi case 2 tidak masuk kriteria no 3 dari kecelakaan tambang. semoga tidak bingung..karena Kegiatan Usaha Pertambangan dan Kegiatan Penunjang berperan sebagai sumber kecelakaan, kecuali kalau kalimatnya "Sedang melakukan kegiatan usaha pertambangan dan kegiatan penunjang lainnya"

4. Terjadi pada jam kerja pekerja tambang yang mendapat cidera atau setiap saat orang yang diberi izin; dan

Kriteria ini cukup jelas, jam kerja diatur dengan jelas kapan masuk dan kapan pulang. Untuk tamu yang diberi izin ini tidak ada batasan waktu, jika terjadi kecelakaan kapan pun selama memenuhi 4 kriteria lainnya bisa masuk kecelakaan tambang.

5. Terjadi di dalam wilayah kegiatan usaha pertambangan atau wilayah proyek.

ini juga jelas, Kecelakaan yang dikategorikan kecelakaan tambang harus terjadi pada wilayah kegiatan usaha pertambangan atau wilayah proyek. Wilayah kegiatan usaha pertambangan adalah sesuai dengan luasan yang tertera pada ijin penambangan (PKP2B, KP, KK, IUP, IUPK, dan lainnya)

Demikian artikel ini ditulis, semoga bisa membantu rekan-rekan pekerja tambang dalam memahami Kriteria Kecelakaan Tambang. Sekali lagi penentuan Kecelakaan Tambang ini adalah wewenang regulator, maka perlu didiskusikan dengan Inpekstur Tambang.

Sepertinya Sahabat Safety juga perlu membaca bagaimana menentukan Kejadian Berbahaya di Pertambangan, baca disini ya Kejadiannya Memenuhi 4 Unsur Ini ? Mungkin Saja Kejadian Berbahaya

Jika ada pertanyaan bisa dikolom komentar atau bisa juga ke Instagram, jangan lupa juga Subscribe Channel Youtube "Tanya Safety" untuk mendukung kami..terima kasih

Definisi Keselamatan dan Kesehatan Kerja, JANGAN SALAH

2024-07-23T21:52:00.000+08:00

Definisi Keselamatan dan Kesehatan Kerja- Sahabat safety tentu sudah sering dengan keselamatan dan Kesehatan kerja, baik saat masih di kuliah atau pun saat bekerja..

Apa sebenarnya yang dimaksud dengan Keselamatan dan Kesehatan Kerja?

Untuk menjawab itu kita perlu mempelajari referensi-referensi yang membahas mengenai Keselamatan dan Kesehatan Kerja. Yang pertama, kita lihat dari regulasi pemerintah yang menaungi penerapan keselatan dan Kesehatan kerja di Indonesia. Regulasi yang mengatur Keselamatan dan Kesehatan Kerja adalah UU no 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja, regulasi ini sudah sangat tua ya, namun masih juga menjadi dasar penerapan K3. Tapi kalau sahabat safety baca pada Bab 1 tentang istilah-istilah pada pasal 1 justru tidak ada defini dari Keselamatan dan Kesehatan Kerja.. Yang ada adalah tempat kerja, pengurus, pengusaha, direktur, pegawai pengawas, dan ahli keselamatan kerja.

Terus Dimana kita bisa mencari definisi keselamatan dan Kesehatan kerja

Baik, kita cari lagi regulasi yang mengatur mengenai K3

Sekarang kita lihat regulasi yang mengatur system manajemen keselamatan dan Kesehatan kerja yaitu PP 50 tahun 2012 tentang penerapan system manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3).

Kita lihat di Bab 1 Ketentuan Umum, disini ada beberapa definisi yang salah satunya adalah definisi Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Dikutip dari PP no 50 Tahun 2012 tentang Penerapaan SMK3, Keselamatan dan Kesehatan Kerja yang selanjutnya disingkat K3 adalah segala kegiatan untuk menjamin dan melindungi keselamatan dan kesehatan tenaga kerja melalui Upaya pencegahan kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja.

Definisi ini juga dipakai pada regulasi lain seperti Permenkes no 48 tahun 2016 tentang Standar Keselamatan dan Kesehatan Kerja Perkantoran atau peraturan Menteri ketenagakerjaan no 9 tahun 2016 tentang Keselamatan dan Kesehatan Kerja dalam pekerjaan di atas ketinggian.

Menurut ILO, Keselamatan dan kesehatan kerja (K3) adalah sebuah ilmu untuk antisipasi, rekognisi, evaluasi dan pengendalian bahaya yang muncul di tempat kerja yang dapat berdampak pada kesehatan dan kesejahteraan pekerja, serta dampak yang mungkin bisa dirasakan oleh komunitas sekitar dan lingkungan umum

Secara umum definisi K3 menurut referensi yang ada adalah sama, hanya saja kalau ILO lebih mengarah ke Kesehatan karena memang berada di bawah WHO. Sebenarnya masih banyak defisini K3 yang dikemukakan oleh ahli-ahli pemerhati keselamatan dan Kesehatan kerja, tapi kita fokus saja berdasarkan regulasi pemerintah Indonesia.

Terus yang dimaksud dengan “segala kegiatan untuk menjamin dan melindungi keselamatan dan kesehatan tenaga kerja melalui Upaya pencegahan kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja”, ini bisa diartikan bahwa semua Upaya bisa berupa program kerja, bisa berupa pemeliharaan kelaikan peralatan, kelaikan infrastruktur, kebersihan tempat kerja, ergonomic, pengelolaan Kesehatan pekerja dan lain sebagainya yang memang bertujuan untuk mencegah kecelakaan dan penyakit akibat kerja. Termasuk didalamnya pengelolaan kegawat daruratan.

Lebih lengkapnya dibahas pada Video pada channel Youtube berikut:

Definisi K3 Menurut Regulasi

Terus yang benar itu Keselamatan dan Kesehatan Kerja atau Kesehatan dan Keselamatan Kerja?

Pasti sahabat safety sering menjumpai perdebatan yang membahas kedua hal ini, kalau pendapat saya Pribadi hal itu bukan hal substantial yang perlu diperdebatkan, tidak ada untungnya mana yang didulukan. Keselamatan dan Kesehatan adalah 2 hal yang harus secara simultan dijalankan. Tidak ada satu lebih dari yang lain..

STOP Hanya Memikirkan Pencegahan Kecelakaan, Mulailah Memikirkan Hal Penting Lain Ini

2024-06-12T21:16:00.001+08:00

Pencegahan Kecelakaan - Kecelakaan kerja merupakan salah satu risiko bisnis yang harus dikendalikan karena dapat menimbulkan banyak kerugian. Langkah-langkah pencegahan diidentifikasi dengan tujuan agar kecelakaan kerja dapat dihilangkan.

Identifikasi bahaya dari setiap aktivitas pekerjaan menjadi langkah yang diambil untuk bisa melakukan intervensi sebelum bahaya-bahaya tersebut berubah menjadi kecelakaan. Pada kenyataannya ada intervensi yang berhasil, tapi tidak jarang juga kecelakaan kerja tetap terjadi walaupun sudah dilakukan pengendalian pada risiko-risiko yang telah diperhitungkan.

Kurang memadainya identifikasi bahaya dapat berdampak pada langkah pengendalian tidak efektif dan bisa berujung pada kecelakaan kerja. Hal ini bisa dipengaruhi karena minimnya pengetahuan akan bahaya-bahaya yang dapat muncul dari aktivitas pekerjaan, bisa disebabkan karena belum pernah memiliki pengalaman kecelakaan atau risiko yang muncul sebelumnya.

Selain itu, keberhasilan dalam pengendalian risiko terasa semu. Tidak adanya kecelakaan yang terjadi apakah memang dari risiko yang sudah terkendali atau hanya bahaya laten yang tersembunyi yang mana suatu saat akan muncul. Ketidaktahuan akan ke-efektivitasan pengendalian sehingga kita beranggapan risiko telah terkendali, padahal bisa jadi risiko tetap pada level yang sama tapi memang kecelakaan tidak terjadi (karena belum berinteraksi dengan risiko lainnya atau belum sampai pada tingkat yang bisa menimbulkan kerugian bisa berupa celaka atau pencemaran).

Pengendalian yang sering dilakukan

Bahaya dari setiap aktivitas pekerjaan dilakukan identifikasi dan dibuat program pengendalian yang bertujuan untuk mencegah suatu kecelakaan terjadi yang sering disebut dengan preventif.

Sebagai contoh, pada aktivitas mengemudikan mobil memiliki risiko mengalami kelelahan kerja. Langkah yang sering diambil adalah membuat program kerja yang hanya berfokus pada bagaimana kecelakaan akibat fatigue tidak terjadi seperti monitoring kecukupan jam tidur pekerja, melakukan pemeriksaan kebugaran sebelum bekerja. Langkah yang bagus untuk melakukan pengelolaan kelelahan kerja.

Namun yang perlu disadari bahwa pengendalian tersebut sangat tergantung dari kejujuran pekerja yang kita tahu bahwa pengendalian yang menitik beratkan pada ketaatan pekerja masih diperlu pengawasan dan sangat rentan terjadi kegagalan.

Langkah Mitigasi

Upaya pencegahan yang dilakukan kadang masih juga mengalami kegagalan sehingga kecelakaan masih juga terjadi. Data statistik juga menyatakan bahwa kecelakaan kerja masih juga terjadi walaupun langkah-langkah pencegahan dilakukan, hal ini menjadi indikator bahwa kecelakaan merupakan faktor dependen yang sangat dipengaruhi banyak hal. Sebagian dari praktisi lebih mengalokasikan sumberdaya dalam pencegahan namun sedikit melupakan upaya mitigasi.

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), Mitigasi adalah tindakan mengurangi dampak bencana, sementara menurut Kamus Oxford, mitigasi adalah tindakan mengurangi keparahan, keseriusan atau penderitaan dari sesuatu.

Dengan kata lain, mitigasi bekerja setelah kecelakaan terjadi dengan tujuan mengurangi dampak dari kecelakaan atau lebih berorientasi pada severity.

Jika kita percaya bahwa kecelakaan masih memiliki peluang terjadi dengan pengendalian yang dilakukan, kenapa kita masih juga alokasi sumberdaya tidak diarahkan juga untuk mengurangi dampak keparahannya.

Misal pada contoh di atas, saat pencegahan kelelahan kerja (fatigue) dalam mengemudi masih mengalami kegagalan maka perlu difikirkan langkah mitigasinya sehingga saat driver hilang kendali dan kendaraan menabrak maka dampak dari tabrakan tidak membuat driver terluka parah atau kerusakan kendaraan yang parah. Misal langkah mitigasi dengan memastikan AirBag berfungsi baik, menambahkan seatbelt 4 titik, memasang ROPS (Rollover Protection Structure) atau FOPS (Falling-Object Protective Structures).

Hal lain yang perlu untuk dipertimbangkan adalah bagaimana memastikan langkah pencegahan dan langkah mitigasi yang ditentukan benar-benar kan efektif mengurangi risiko yang ada. Jika Anda ada saran atau best practice di tempat kerja Anda dalam memastikan keefektivitasan langkah preventif dan mitigasi risiko, sila comment di bawah...terima kasih

Saran masukan atau diskusi bisa di kolom komentar atau Follow Instagram Saya di @darmawans_setiawan

Komunikasi Kebijakan - Sub Elemen 1.4 SMKP Minerba

2024-06-10T21:58:00.000+08:00

Komunikasi kebijakan SMKP Minerba – Artikel kali ini melanjutkan sharing mengenai Sub elemen 1.4 dari SMKP Minerba yaitu Komunikasi Kebijakan. Sebelumnya telah dibahas mengenai Sub Elemen 1.1 Penyusunan Kebijakan, 1.2 Isi Kebijakan, dan 1.3 Penetapan Kebijakan. Apakah sudah membaca ? jika belum silakan

Oke kita langsung bahas mengenai Sub elemen 1.4 Komunikasi Kebijakan

Menurut KBBI makna dari Komunikasi adalah pengiriman dan penerimaan pesan atau berita antara dua orang atau lebih sehingga pesan yang dimaksud dapat dipahami.

jadi kunci dari komunikasi adalah ada transfer informasi dan dapat dipahami

Bagaimana dengan Sub elemen 1.4 SMKP Minerba

Komunikasi Kebijakan pada SMKP memiliki 3 hal yang perlu dipenuhi (baca kepdirjen Minerba 185 halaman 337), yaitu:

Menggunakan bahasa yang dapat dipahami oleh Pekerja
Menggunakan beberapa media
Melakukan evaluasi ketersampaian informasi

Menggunakan bahasa yang dapat dipahami oleh Pekerja

Kebijakan yang telah ditetapkan oleh pemimpin tertinggi perusahaan harus dikomunikasikan kepada semua pekerja, dengan bahasa yang mudah dipahami. Kenapa harus mudah dipahami ?

Sebagai auditor SMKP kita harus menyadari bahwa tidak semua perusahaan dimiliki oleh pemodal dalam negeri saja, ada juga yang yang dimiliki pemodal asing atau penanaman modal asing (PMA) sehingga tidak jarang kebijkan ditulis dalam bahasa asing, padahal pekerjanya banyak orang Indonesia. Atau kebijakan dalam bahasa Indonesia tapi banyak pekerja asing, maka harus disesuaikan dengan bahasa pekerja agar mudah dipahami.

Kalau ada pekerja lokal dan asing, auditor harus menanyakan bukti bagaimana penyampaian kebijakan kepada pekerja-pekerja tersebut sehingga mudah dipahami.

Selain itu, bahasa kebijakan adalah bahasa pemimpin puncak, bahasa yang bisa jadi sulit dipahami oleh pekerja yang ada di barisan depan pekerjaan (walaupun sudah dengan bahasa lokal kadang penggunaan kata-kata dalam kebijakan adalah kalimat yang tinggi, multi tafsir) maka penyampaian kebijakan harus diterjemahkan atau menggunakan bahasa yang mudah dipahami oleh pekerja, dijabarkan dalam kalimat yang mudah dipahami oleh pekerja.

Menggunakan beberapa media

Lazimnya Komunikasi dilakukan secara verbal atau omongan, namun dengan perkembangan saat ini sudah banyak media yang bisa digunakan maka komunikasi kebijakan akan lebih mudah sampai ke semua pekerja jika menggunakan banyak media. Misal jika komunikasi kebijakan dibacakan saat safety talk, belum tentu semua pekerja mengikuti kegiatan tersebut, sehingga bisa disosialisasikan dengan video penjelasan kebijakan.

Komunikasi kebijakan dapat dilakukan dengan papan pengumuman, brosur, verbal dalam apel (briefing), video induksi, video animasi dan lain sebagainya. Semakin banyak cara yang digunakan perusahaan untuk mengkomunikasikan kebijakan kepada pekerjanya maka nilainya akan semakin bagus.

Melakukan evaluasi ketersampaian informasi

Setelah melakukan komunikasi kebijakan, perlu dilakukan evaluasi ketersampaian informasi. Ini untuk mengetahui apakah pekerja sudah memahami Kebijakan Keselamatan Pertambangan yang disosialisasikan. Lihat kalimat yang digunakan di Kepdirjen Minerba 185 “…melakukan evaluasi ketersampaian informasi kepada seluruh departemen/bagian dari Pekerja”

Jadi yang diminta oleh SMKP Minerba adalah sampai kepada semua departemen, semua bagian, semua section atau apapun penyebutannya. `berarti tidak boleh ada departemen atau section yang tidak mendapat sosialisasi kebijakan. Yang jadi pertanyaan evaluasi ketersampaian informasi ini bentuknya bagaimana, eviden pemenuhannya apa, itu yang sering muncul.

evaluasi ini dapat dilakukan dengan menampilkan data perbandingan jumlah pekerja di departemen (bisa di section, di bagian) dibanding dengan pekerja yang yang sudah mendapatkan sosialisasi. Misal di Departemen Engineering ada 30 orang, kemudian yang mendapat sosialisasi 15 pekerja (pencapaiannya 50%).

Selain evaluasi terhadap jumlah yang telah mendapatkan sosialisasi, evaluasi juga harus dilakukan untuk mengetahui pemahaman terhadap informasi yang disampaikan terkait kebijakan, bisa dilakukan dengan membuat daftar pertanyaan yang berkaitan dengan kebijakan, minta pekerja yang telah mendapatkan sosialisasi untuk melakukan pengisian, akan terlihat apakah pekerja tersebut memahami informasi yang disampaikan. Berapa persen yang lulus atau yang belum lulus.

Oke, demikian pembahasan mengenai Sub elemen 1.4 Komuniasi Kebijakan dalam SMKP Minerba, Walaupun tidak harus diikuti namun semoga ini bisa memberikan insight kepada pembaca.

Tunggu artikel selanjutnya ya..

Saran masukan atau diskusi bisa di kolom komentar atau Follow Instagram Saya di @darmawans_setiawan

Byford Dolphin Insiden Yang Menegaskan Bahwa "Orang Terbaik Pun Bisa Salah"

2023-09-20T17:14:00.000+08:00

Byford Dolphin – Byford Dolphin adalah anjungan minyak lepas pantai semi-submersible yang dibangun oleh Aker Engineering dari Oslo pada tahun 1974. Dengan berat 3.000 ton dan diawaki oleh 100 awak, kapal ini mampu melakukan pengeboran di perairan hingga kedalaman 460 meter. Untuk memungkinkan konstruksi dan pemeliharaan kepala sumur pada kedalaman ini, rig tersebut dilengkapi dengan sistem Saturation Diving canggih yang dibangun oleh perusahaan Perancis COMEX.

Byford Dolphin oil exploration rig in dry dock at Invergordon (Scotland) on 2008 – Sumber https://en.wikipedia.org/wiki/Byford_Dolphin

Saturation diving adalah penyelam laut dalam profesional yang turun ke kedalaman 500 kaki (152 meter) atau lebih untuk memperbaiki peralatan di anjungan minyak lepas pantai dan jaringan pipa bawah laut. Namun tidak seperti kebanyakan penyelam komersial, yang melakukan beberapa jam kerja di bawah air dan kembali ke permukaan, para penyelam akan menghabiskan waktu hingga 28 hari dalam satu pekerjaan, tinggal di ruang sempit bertekanan tinggi tempat mereka makan dan tidur di sela-sela shift.

BAGAIMANA KECELAKAAN INI TERJADI

Sketsa Ruang Dekompresi Yang Digunakan Para Penyelam di Byford Dolphin

Cara kerja alat ini adalah secara perlahan menurunkan atau menaikkan tekanan udara di dalam ruangan, dengan catatan bahwa semua ruangan harus tertutup rapat tanpa celah. Apabila tekanan dinaikkan atau diturunkan secara perlahan maka tubuh akan bisa menyesuaikan dengan baik, sebaliknya jika terjadi secara cepat maka tubuh manusia akan pecah.

Pada hari Sabtu, 5 November 1983, di mana empat penyelam kembali dari penyelaman dan keluar dari bel penyelaman ke chamber yang terkompresi. Kamar-kamar tersebut terdiri dari kamar 1 yang merupakan tempat Edwin Coward dan Roy Lucas beristirahat, dan kamar 2 dimana Bjørn Bergersen dan Truls Helevik masuk setelah bekerja. Ruang 2 (chamber 2) dihubungkan ke Diving Bell yang dipasang dan diamankan dengan klem yang dioperasikan oleh dua tender yaitu William Crammond dan Martin Saunders, mereka merupakan penyelam berpengalaman yang tahu apa yang seharusnya dilakukan. Tekanan di dalam Chamber adalah 9 atmosfer

Seorang tender berpengalaman bernama William Crammond sedang melakukan prosedur rutin di Byford Dolphin, ia baru saja menghubungkan diving bell ke ruang tamu dan dengan lancar memasukkan dua penyelam ke dalam ruang satu (chamber 1) sedangkan Dua penyelam lainnya sudah beristirahat di kamar kedua (chamber 2).

Singkat cerita, Prosedur normalnya adalah para penyelam yang masuk ke chamber harus terlebih dahulu menutup dan mengisolasi ruangan dengan menutup rapat semua pintu sehingga tender dapat menurunkan tekanan kapsul. Saat itu tekanan di chamber adalah 9 atmosfer dan akan diturunkan secara perlahan ke 1 atmosfer. Untuk menurunkan tekanan itu maka klem atara Diving Bell dengan ruangan dekompresi (chamber) harus dibuka, namun sebelum itu pintu antara Diving Bell dan ruang dekompresi harus ditutup rapat.

Namun sebelum Helevik mampu menutup pintu dengan sempurna, William Crammond membuka klem antara diving bell dan ruang dekompresi. Hal ini berujung pada ledakan pada ruang dekompresi karena perubahan tekanan yang drastis, pintu Diving Bell terlontar dan mengenai kedua tender. Sedangkan 4 penyelam yang ada di chamber langsung meninggal dan sebagian tubuh ada yang hancur.

Hasil Investigasi selanjutnya menyimpulkan bahwa kecelakaan itu disebabkan oleh Human Error. Ketika William Crammond meninggal dalam insiden tersebut, tidak diketahui alasan dia melepaskan klem sebelum pintu kamar ditutup; penyelidik menduga bahwa kombinasi kelelahan dan kebisingan dek mungkin menyebabkan miskomunikasi yang fatal. Namun, faktor kunci lainnya adalah sistem Saturation Diving itu sendiri, yang, meskipun ada rekomendasi dari regulator minyak dan gas Norwegia DNV, belum dilengkapi dengan interlock, pengukur tekanan, atau fitur keselamatan lainnya untuk mencegah ruang penyelaman terputus saat diberi tekanan. Kesalahan pada peralatan ini tidak disebutkan dalam laporan kecelakaan resmi, dan oleh karena itu keluarga penyelam yang tewas tidak menerima kompensasi finansial. Percaya bahwa penyelidikan tersebut hanya untuk menutup-nutupi.

PELAJARAN YANG DAPAT DIAMBIL

Manusia itu tempatnya salah dan lupa…to err is human…kegagalan atau kesalahan itu melekat dengan perilaku manusia, bagian hidup, sangat human being.. bahkan orang-orang terbaik pun bisa melakukan kesalahan seperti kasus Byford Dolphin..mereka adalah orang-orang berpengalaman dan sangat terlatih..namun bisa melakukan kegagalan yang sangat fatal. ini menjadi alarm bagi kita semua dan praktisi K3 bahwa human error tidak mengenal batasan, terlepas dari seberapa berpengalaman, profesionalisme, gender, suku, atau kewarganegaraannya, semua orang pasti akan melakukan kesalahan.

Untuk dapat mengelola kegagalan manusia dengan baik, yang harus dilakukan adalah bisa memahami human error dengan benar sebelum menentukan program perbaikan (Baca diartikel berikut : Human Failure). Kemudian kita harus mulai menerima fakta bahwa semua orang rentan berbuat kesalahan, bahkan orang yang terbaik sekalipun akan berbuat salah (people are fallible, and even the best people make mistakes)

Referensi:

https://history.howstuffworks.com/historical-events/byford-dolphin-accident.htm
https://en.wikipedia.org/wiki/Byford_Dolphin
https://web.archive.org/web/20110720154005/http://www.fredolsen-energy.no/arch/_img/9073113.pdf
https://www.iflscience.com/byford-dolphin-accident-how-living-under-intense-pressure-led-to-one-of-the-most-gruesome-accidents-in-history-59230
https://www.todayifoundout.com/index.php/2021/08/the-most-gruesome-death-the-byford-dolphin-accident/
http://www.syamsularifin.org/2021/06/mengenal-human-error-berbuat-salah.html
Sidney Dekker. 2014. The Field Guide to Understanding ‘Human Error’
Sidney Dekker. The Field Guide to Human Error Investigations

Akankah Gap Antara Prosedur dan Praktik Kerja Bisa Hilang di Tempat Kerja?

2023-09-10T09:53:00.000+08:00

Pemeriksaan Kecelakaan – Kecelakaan Kerja menjadi salah satu risiko yang harus dikendalikan oleh organisasi untuk dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dengan terjadinya kecelakaan akan banyak kerugian yang ditanggung oleh pengusaha yaitu kerugian langsung dan kerugian tidak langsung. Ketika kecelakaan kerja sudah terjadi, maka untuk mendapat pembelajaran dari kasus tersebut akan dilakukan penyelidikan kecelakaan atau investigasi. Aktivitas ini dilakukan dengan mengidentifikasi penyebab-penyebab kecelakaan yang diperoleh dari analisa terhadap keterangan Saksi (Saksi langsung dan saksi tidak langsung) serta data-data yang telah dikumpulkan yang sering dikenal dengan 4P (People, Part, Position, Paper).

Penyebab kecelakaan yang lazim digunakan digolongkan menjadi Penyebab Langsung dan Penyebab Dasar mengacu pada teori Loss Causation Model yang dikembangkan oleh Frank Bird, rekomendasi yang sangat dianjurkan adalah rekomendasi yang dapat memperbaiki penyebab dasar karena sifat dari perbaikan akan lebih permanen. Sedangkan perbaikan untuk penyebab langsung hanyalah sementara karena penyebab langsung hanya gejala saja.

Penyebab Langsung (Immediate Causes)

Tindakan Tidak Aman
Kondisi Tidak Aman

Penyebab Dasar (Basic Cause)

Faktor Pribadi
Faktor Pekerjaan

Terus Dimana kah Standar Kerja ?

Standar kerja masuk ke faktor pekerjaan yaitu pada poin Standar Kerja Kurang Memadai, penyebab ini sangat sering muncul pada hasil pemeriksaan kecelakaan dan jika dibuat dalam statistik penyebab kecelakaan, penyebab ini memiliki porsi yang sangat dominan dibanding penyebab lain di faktor pekerjaan. Sebagai gambaran berikut kami tampilkan statitik tahun 2018 untuk kecelakaan tambang di Minerba.

Sumber : https://aspindo-imsa.or.id/?p=849

dari grafik pie di atas terlihat bahwa standar kerja kurang memadai berkontribusi sebesar 45% terhadap kecelakaan tambang yang terjadi di tahun 2018. Angaka yang cukup besar jika dibanding dengan penyebab lainnya di Faktor Pekerjaan. Penyebab ini muncul karena Standar Kerja atau prosedur yang tidak sesuai dengan aktivitas pekerjaan yang dilakukan, prosedur sudah tidak update, tidak ada prosedur kerja, tidak disosialisasikan dengan benar, dan lain sebagainya.

Apakah Dengan Memperbaiki Prosedur/Standar Kerja Bisa Mencegah Ketidaksesuaian Terhadap Prosedur?

Reaksi yang sangat sering dilakukan ketika terjadi kecelakaan kerja adalah dengan menambah detil prosedur kerja dengan tujuan menambal lubang-lubang yang belum diakomodir dalam prosedur kerja atau menambah prosedur baru dengan menyeseuaikan kecelakaan yang baru saja terjadi. Yang menjadi pertanyaan “apakah ini Investasi yang baik terhadap keselamatan kerja?”, sekilas akan nampak seeprti itu. Semua akan merasa tenang dan menganggap kejadian yang serupa tidak akan pernah terjadi karena sudah diatur dalam prosedur yang baru saja direvisi atau dibuat baru. Pekerja akan mengikuti prosedur yang dibuat dan bisa mencegah kegagalan-kegagalan yang dapat menjadi kecelakaan.

Namun kenyataan yang sering terjadi adalah dengan memasukkan aturan yang lebih banyak, lebih rinci, atau lebih terkondisi, spesifikasi prosedural yang berlebihan cenderung memperlebar kesenjangan (gap) antara prosedur dan praktik kerja di lapangan, dari pada mempersempitnya. Aturan akan semakin bertentangan dengan sifat praktik kerja yang sangat bergantung pada konteks pekerjaan (apa, dimana, kapan, siapa yang melakukan pekerjaan tersebut) dan perubahan proses pekerjaan yang bisa saja terjadi kapan saja.

Coba tanyakan ke pekerja yang sedang melakukan aktivitas pekerjaan, apakah selalu dibaca prosedur kerjanya (SOP, Instruksi Kerja, Job Safety Analysis, dan lain-lain), apakah selalu sama dengan prosedur kerja yang dibuat. Coba lihat berapa banyak prosedur kerja yang sudah lewat masa reviewnya. Coba tahu berapa orang yang sudah mendapatkan sosialisasi prosedur kerja tertentu atau seberapa paham mereka terhadap prosedur kerja yang disosialisasikan.

Prosedur akan tenggelam dalam tumpukan prosedur yang baru, ketidakpatuhan terhadap prosedur disebabkan bukan karena sengaja melanggar melainkan karena banyaknya dan semakin ketatnya prosedur yang dibuat.

Prosedur kerja dibuat dengan pola pikir ideal (work as imagined) bagaimana perkerjaan seharusnya dilakukan, alat kerja lengkap, dan pekerja yang melakukan kompeten. Namun di tempat kerja sangat kompleks, saat pekerjaan dilakukan tidak selalu ideal seperti yang ditulisakan di prosedur. Ada banyak ketidakpastian, ada banyak penyesuaian, ada banyak kekurangan, ada banyak tekanan kerja (harus cepat, harus efisien) yang dapat mempengaruhi bagaimana pekerja melakukan pekerjaannya (work as done) , ada ketidaknyamanan antar pekerja, ada bahaya yang tersembunyi. Sayangnya kondisi-kondisi ini hampir tidak ada yang tertulis di prosedur kerja, sehingga apa yang dilakukan oleh pekerja untuk menyelesaikan pekerjaan (work as done) akan berbeda dengan bagaimana pekerjaan seharusnya diselesaikan seperti yang tertulis di prosedur (work as imagined).

Menambah detil prosedur atau membuat prosedur baru tidak bisa menghilangkan kesenjangan antara apa yang ditulis dengan apa yang dipraktikkan saat pekerjaan dilakukan, yang perlu ditingkatkan adalah kemampuan pekerja menyesuaikan dengan kondisi yang tidak menentu di tempat kerja yang tidak sesuai dengan yang tertulis di prosedur. Pekerja harus dilatih untuk melakukan komunikasi dengan pengawas saat terjadi perubahan-perubahan di tempat kerja, harus diberi pemahaman untuk bisa melakukan identifikasi bahaya dan pengendalian risikonya.

Anda Personil K3 ? Sering Bereaksi Seperti ini Ketika Menghadapi Kecelakaan Kerja

2023-09-07T06:58:00.000+08:00

Reaksi Saat Menghadapi Kegagalan – Kita semua pernah mengalami kegagalan atau mengetahui kegagalan orang lain, tentu sebagai manusia kita semua pernah mengalami. Kegagalan menjadi bagian dari hidup dan proses dalam membentuk diri lebih baik ke depannya. Namun pada artikel ini kata Kegagalan bukanlah Kegagalan dalam mencapai tujuan hidup seperti Gagal Menjadi Presiden, Gagal Masuk Perguruan Tinggi yang diinginkan, Gagal membeli Handphone seri terbaru. Dalam artikel ini yang dimaksud dengan Kegagalan adalah kesalahan atau kegagalan dalam kaitan keselamatan kerja atau sering dikenal dengan human error atau human failure.

Apa yang terlintas dipikiran Anda saat melihat atau mendengar pekerja lain mengalami kegagalan sehingga terjadi kecelakaan kerja? respon yang sering muncul dalam pikiran atau ucapan kita diantaranya:

“masa begitu aja gak bisa”

“seharusnya jangan begitu?”

“bagaimana mungkin mereka tidak menyadari?”

“…bagaimana mungkin dia tidak tahu?”

“ahh..orangnya aja itu..sudah jelas aturannya kok”

Kita semua bereaksi terhadap kegagalan yang dilakukan orang lain, dan faktanya reaksi awal yang muncul justru mengarahkan pada kegagalan manusia (human error) sebagai penyebab kecelakaan yang terjadi. Kita tidak berusaha memahami apa yang terjadi di balik terjadinya kegagalan yang dilakukan pekerja yang mengalami kecelakaan, hal-hal yang mendorong pekerja melakukan aktivitas atau tindakan yang berujung pada kecelakaan, kita seolah menjadi orang yang paling tahu tentang kondisi tersebut.

“OJO RUMONGSO BISO, NANGING KUDU BISO RUMONGSO”

Ada pitutur dari Jawa yang berbunyi “OJO RUMONGSO BISO, NANGING KUDU BISO RUMONGSO”. Kata bijak atau pitutur Jawa ini memiliki arti bahwa sebagai manusia kita diminta “Jangan Merasa Bisa, tapi Harus Bisa Merasa (ojo rumongso biso, nanging kudu biso rumongso). Mengingatkan agar kita tetap menjaga kerendahan hati, jangan merasa paling bisa, namun harus bisa merasa atau tahu diri.

Sebagai pengawas atau investigator, kita sudah mendapati hasil akhir berupa adanya kecelakaan kerja atau kerugian yang melibatkan pekerja lain. Berbeda dengan pekerja yang mengalami kecelakaan tersebut, pekerja itu melakukan aktivitas secara rutin yang mungkin saja sama dengan yang dilakukan sebelumnya yang berjalan lancar dan selamat, atau bisa juga pekerja itu tidak mendapatkan informasi yang lengkap tentang pekerjaan yang sedang dilakukan, situasi area kerja dan kebijakan-kebijakan baru dari perusahaan. Sedangkan pengawas atau tim investigator setelah mendapat informasi adanya kecelakaan akan langsung mencari tahu tantang semua yang berkaitan dengan kecelakaan atau orang yang mengalami kecelakaan.

Sidney Dekker dalam bukunya “The Field Guide to Understanding ‘Human Error'” dan “The Field Guide to Human Error Investigations” menyampaikan bahwa untuk memahami kegagalan, kita harus terlebih dahulu memahami reaksi kita terhadap kegagalan”. Pesan yang ingin disampaikan adalah untuk memahami kenapa pekerja melakukan kegagalan sehingga terjadi kecelakaan (akrab disebut dengan tindakan tidak aman), maka kita harus terlebih dahulu memahami bagaimana kita bereaksi ketika kita mendengar atau melihat kegagalan itu.

“TO UNDERSTAND FAILUR, WE MUST FIRST UNDERSTAND OUR REACTIONS TO FAILURE”
SIDNEY DEKKER

Reaksi seseorang ketika mendengar atau menganalisis kegagalan manusia dikelompokkan menjadi empat hal, yaitu retrospektif (Retrospective), proksimal (Proximal), Konterfaktual (Counterfactual), dan Menghakimi (Judgmental)

Retrospeksi (Retrospective)

Retrospeksi merupakan reaksi terhadap kegagalan dengan melihat kembali urutan kejadian secara berurutan

Sebagai pengawas atau investigator akan melakukan olah tempat kejadian kecelakaan, melihat semua prosedur kerja, mencari catatan yang berkaitan dengan pekerja yang mengalami kecelakaan, membuka kembali kasus kecelakaan yang serupa, mencatat semua runutan cerita sebelum kecelakaan terjadi yang hasil akhirnya sudah diketahui yaitu kecelakaan sedang diinvestigasi. Sehingga mudah menandai hal-hal yang ditengarai gagal dan berkontribusi pada kecelakaan (Ini terjadi pada orang yang ada di posisi outside dan hindsight pada gambar di atas)

Yang harus diingat, pekerja yang mengalami kecelakaan belum tentu mendapatkan informasi selengkap pengawas atau tim investigator. Informasinya sepotong-potong bahkan kadang tidak ada seperti gambar di atas (orang di posisi inside), kadang mendadak (“..eh kamu pindah area kerja ya..”; “eh tolong kesana, disana ada tempat baru..”), dia seperti masuk ke terowongan yang sepenggal-penggal, berkelok dan mungkin tidak ada pencahayaan yang cukup.

Proksimal (Proximal)

Proksimal merupakan reaksi yang difokuskan pada orang-orang yang paling dekat (proximal) dengan kegagalan terjadi

Investigator akan fokus kepada orang-orang yang berada paling dekat dalam konteks ruang dan waktu pada saat kecelakaan terjadi (posisi sharp end gambar di atas). Sebagian akan menganggap bahwa merekalah penyebab kecelakaan itu, jika bukan karena mereka masalah ini tidak terjadi, atau jika mereka melakukan hal yang benar maka kecelakaan ini dapat terhindarkan.

Yang perlu diingat, Untuk memahami kegagalan, kita harus memeriksa sistem yang lebih besar tempat orang-orang ini bekerja. Kita sering lupa pada bagian yang jauh dari kecelakaan (distal) yang ditunjukkan oleh Blunt End pada gambar di atas. Orang yang berada di blund end (ujung tumpul) memberikan sumberdaya untuk sharp end bekerja mencapai tujuan, tapi di waktu yang sama memberikan tekanan (“..jangan lambat ya”; “..harus efisien”, “..buat pelanggan senang..”; dan lainnya) sehingga orang-orang di posisi proksimal/sharp end melakukan kegagalan (active error), yang disebabkan oleh kebijakan orang-orang diposisi blunt end/distal (latent error)

Konterfaktual (Counterfactual)

Konterfaktual merupakan reaksi dengan melihat hal-hal yang dapat mencegah kegagalan terjadi

Investigator akan memulai menelusuri peristiwa dari kecelakaan yang sudah terjadi, kemudian menelusuri ke balakang apa saja yang mereka lewatkan sehingga kecelakaan terjadi. Jika melihat gambar di atas, ada 2 kemungkinan yang diharapkan sebagai tujuan pekerjaan (possible outcome 1 dan 2), tapi ternyata yang terjadi berbeda (actual outcome). Keseringan Investigator terlalu menyederhanakan kejadian “Kenapa tidak ke kanan (why didn’t they zig?), seharusnya bisa tidak celaka (possible outcome 1)” atau “kenapa dia tidak ke kiri (why didn’t they zag?) sehingga bisa ke possible outcome 2” .

Yang perlu diingat, kita tidak berada pada situasi yang sama dengan pekerja yang mengalami kecelakaan. Kita cenderung mengubah serangkaian peristiwa yang tidak pasti dan kompleks (sudut pandang dari orang yang mengalami kecelakaan) menjadi serangkaian pilihan yang jelas dan sederhana karena kita sudah tahu hasil akhirnya. Sehingga investigator lebih mudah berkata “seharusnya kamu begini..kalau kamu lakukan yang itu akhirnya celaka”, “seharusnya jangan manuver terlalu jauh..”.

Menghakimi (Judgmental)

Menghakimi merupakan reaksi dengan mengatakan apa yang seharusnya mereka lakukan atau yang gagal dilakukan

dengan cara pandang seperti ini “untuk menjelaskan kegagalan, kita mencari kegagalan. Untuk menjelaskan mengapa kegagalan terjadi maka perlu mencari kesalahan, tindakan yang salah, analisa yang salah, persiapan yang tidak baik, dan hal-hal yang gagal dilakukan lainnya”.

Perlu diingat, semua anggapan terhadap keputusan, penilaian, atau persepsi yang salah tadi muncul di belakang setelah ada kecelakaan terjadi. Hampir sama dengan yang sebelumnya, kita tidak berada pada posisi pekerja yang mengalami kecelakaan. Sebagai contoh ringan saat pembuatan roti/bolu berikut

“Rotinya bantet tidak mengembang, baru ditelusur ke proses pembuatan apa saja tadi yang dilakuakn si pembuat roti. Tim investigator menyimpulkan pembuat roti gagal seharusnya memberi pengembang sedikiti lebih banyak, jangan terlalu lama diaduk, waktu pemanggangan lebih lama sedikit”.

Kita sering beranggapan bahwa hasil yang buruk selalu diawali oleh proses yang buruk. Padahal tidak begitu adanya. Hal yang mencolok dari banyak kecelakaan adalah bahwa orang-orang melakukan persis seperti hal-hal yang biasanya mereka lakukan. Hal-hal yang biasanya mengarah pada kesuksesan pekerjaan dan keselamatan.

Mereka melakukan apa yang masuk akal bagi mereka saat itu mengingat indikasi situasional, tekanan operasional, dan norma organisasi yang ada pada saat itu.

Kalau kita berada pada kondisi kerja, tekanan yang sama dan sumberdaya yang sama. Bisa jadi kita juga akan melakukan hal yang sama dengan mereka.

Referensi:

•https://satupersen.net/blog/counterfactual-thinking
•Sidney Dekker. 2014. The Field Guide to Understanding ‘Human Error’
•Sidney Dekker. The Field Guide to Human Error Investigations
•https://www.linkedin.com/pulse/principles-human-performance-paradigm-human-performance

Penilaian Tingkat Pencapaian Kinerja Keselamatan Pertambangan

2023-08-08T20:47:00.000+08:00

Kinerja Keselamatan Pertambangan – Sistem Manajemen Keselamatan Pertambangan (SMKP Minerba) telah dijalankan sejak dikeluarkan Permen ESDM No 38 Tahun 2014, seiring berjalannya waktu peraturan ini diganti dengan dikeluarkannya Permen ESDm no 26 Tahun 2018 Tentang pelaksanaan kaidah pertambangan yang baik dan pengawasan pertambangan mineral dan batubara.

Setelah mengeluarkan Permen ESDM no 26 tahun 2018 tentang Pelaksanaan Kaidah Pertambangan Yang Baik dan Pengawasan Mineral dan Batubara sekaligus mencabut beberapa regulasi sebelumnya. Pemerintah Indonesia melalui Kementrian ESDM mengeluarkan pedoman pelaksanaannya, salah satunya adalah dengan dikeluarkannya KepMen ESDM No 1827 K/30/MEM/2018 tentang Pedoman Pelaksanaan Kaidah Teknik Pertambangan Yang Baik

Sumber : Pixabay.com

Pada lampiran IV KepMen ESDM No 1827 K/30/MEM/2018 dijelaskan bahwa “ketentuan lebih lanjut mengenai penilaian, penerapan, dan pelaporan SMKP Minerba, SMKP Khusus pada pengelolaan dan/atau pemurnian ditetapkan lebih lanjut dalam petunjuk teknis oleh Direktur Jenderal”, oleh karena itu kelurlah peraturan baru yaitu Kepdirjen Minerba No 185.K/37.04/DJB/2019 tentang Petunjuk Teknik Pelaksanaan Keselamatan Pertambangan dan Palaksanaan, Penilaian dan Pelaporan Sistem Manajemen Keselamatan Pertambangan Mineral dan Batubara.

Pada elemen 2 (perencanaan) diminta untuk melakukan penelaahan awal (Sub elemen 2.1) yang menggambarkan tingkat pencapaian kinerja keselamatan pertambangan berdasarkan partisipasi pekerja, tanggung jawab pemimpin unit kerja, analisis data statistik kecelakaan, penyakit akibat kerja, kejadian akibat penyakit tenaga kerja, dan kejadian berbahaya.

Perusahaan yang bergerak di bidang pertambangan melakukan pengukuran tingkat pencapaian kinerja keselamatan pertambangan dengan cara yang berbeda-beda untuk memenuhi kriteria yang ada pada sub elemen 2.1 tersebut. pengukuran tingkat pencapaian kinerja ini sering disebut dengan Safety Maturity Level atau tingkat kematangan keselamatan kerja.

Namun saat ini telah dikeluarkan regulasi pemerintah yang mengatur terkait pengukuran Tingkat Pencapaian Kinerja Keselamatan Pertambangan yang dikemas dalam Kepdirjen Minerba No Kepdirjen Minerba NO.10.K/MB.01/DJB.T/2023 Tentang Petunjuk Teknis Penilaian Kinerja Keselamatan Pertambangan.

Pada peraturan baru ini dijelaskan secara detil bagaimana melakukan Penilaian Kinerja Keselamatan Pertambangan dengan membuat skoring pada parameter yang telah ditentukan. Untuk lebih jelasnya silakan dibaca Kepdirjen Minerba NO.10.K/MB.01/DJB.T/2023 Tentang Petunjuk Teknis Penilaian Kinerja Keselamatan Pertambangan.