1)读过的书

《万水千山走遍》没想到会在2019年读三毛的书，而且读的津津有味，总有些文字具有穿越时间的魅力
《一个叫欧维的男人决定去死》出乎意料的好看，可以排到2019读过的最好看小说《万古江河 : 中国历史文化的转折与开展》一开始可能会觉得趣味性不足，越往下看越有意思，把大历史整个串联在一起，值得慢慢读。

《用户思维+：好产品让用户为自己尖叫》、《决胜B端—产品经理升级之路》这两本专业书写的挺好，推荐

微信读书的个人书架里有好多书都是读了一部分、没有读完，大部分书都是在地铁通勤时看的。
2020年多读好书。

2) 看过的电影

《横道世之介》2013年的老片，日本电影独有的味道，单纯而美丽～又有淡淡的忧伤
《美国工厂》纪录片，从美国人的视角看制造业的现实，中美不同的文化冲突，未来既是美好的又是不确定的
《江湖儿女》被女主的故事吸引住，看完后还会让人回味。两个小时过完别人的一生，非常特别的体验。

2019年很少有大块看电影的时间，豆瓣高分的电影还是很靠谱的，会挑一些看。

3)  听的歌

《Old Town Road(Remix)》乡村音乐+Hiphop，非常有趣的组合。
《我说今晚月光那么美,你说是的》旋律舒服好听、吉他+男声干净温柔
《Almost Lover》Good bye my Almost lover，这一句出来时立即被打动了、点了收藏

网易云音乐的日推中多是英文歌，可能是现在的中文好歌确实少了

4）去过的地方和尝过的美食

春节期间去了新加坡，一个传统和现代、多元文化很好融汇的地方，自然环境与城市结合的特别好（国内城市规划应学习），跟我预想的非常不同，吃住行都很便利，很值得一家人去。新加坡的肉骨茶确实好吃，汤好喝有余味，国内也能买到配料包，喜欢吃的话可以尝试在家里自己做。

5）记下的话

金一南：“做难事，必有所得。”  “对大多数人来说，生活中最大的杀手，既不是耀眼的成功，也不是痛心的失败，而是悄无声息的平淡。干困难事，就是自找苦吃。为什么要干困难事？要我说就一条，是为了克服平淡。”
--向金老学习践行

6）学到的小技能

女儿上小学需要交的手工作业变多了，和她一起做手工时，把小时候没有做过的手工倒是学会了不少。
一个小触动：银联闪付与NFC结合，坐地铁便利性和微信支付相同，进出闸时手机靠近即可刷卡通过，优惠远高于微信支付。打破一个原有的习惯更多是认知上的改变、只需要迈出一步实际去尝试一下新的方式，其实改变并不复杂，带来的效益(优惠)却是非常直接的。

2019特别感恩身边一起度过时光点滴的所有人，祝福大家安康喜乐。
2020只争朝夕、不负韶华

3.1 经常复盘

复盘的关注点不在于到底做错了什么，而是从中能学到了什么。不要纠结于对与错，而是要把重点放在我们能从这种错误中学到什么。
复盘不仅仅是团队做的事，也是个人成长的重要工具。

3.2 警惕IM成为反生产力工具

IM是团队协同办公的基础沟通工具，即时消息的便利性很容易导致使用者被淹没在大量的群消息中，从而带来生产力的下降。

IM守则1：建小群不建大群。如果你是群主，在群管理里面开启仅群主可以添加群成员。每增加一个群成员，群消息的沟通效率就被稀释一次。

IM守则2：对单个人的消息（1对1消息），不要发在群里。

IM守则3：超过3个来回还说不清楚的，请用电话或者面对面沟通

IM守则4：需要他人实时回应的关键沟通项请用电话沟通。IM在工作场合下已经默认是非实时答复。

IM守则5：一个番茄时间结束后再批量处理IM消息，除非你是客服人员。当然IM双方已约好的同时在线交互性工作除外。

3.3 做PPT，观点第一位

PPT是PowerPoint，核心在于强有力（Power）的观点(Point)

两个常见的问题：
1）花了大篇幅描述事实和现状，但没有观点。
【】不要只陈述现实，错误的观点也比没有观点好。最简单的办法是在每页PPT上用一句话添上你要表达的观点。

2）花费大量时间美化PPT展现形式。
【】与其这样，不如把用于美化PPT的时间用在提炼更有力的观点上。

3.4 尝试建立知识框架

框架本质上是一组模式，是对环境、问题和答案的抽象总结。

知识框架帮助产品经理建立体系化的思维，把知识有机的组织起来。比如：用户体验要素就是一个框架。框架就像人的骨架一样，有了骨架整个人才能够立起来，然后我们再在实践中不断的丰富案例（肌肉、血管和皮肤）。如果没有框架，大量的知识碎片就会像散沙一样垒不起高台。

3.5 学会提好问题

能提出好问题是一件不容易的事，我们的认知是随着不断地提问逐步深化的。
在会议场合（如：季度总结、专题分享会等）的提问时间，举手提问前请先认真思考：

1）这个问题是大家都关心的公共问题还是仅很少数人关心的疑问，如果是小范围问题那就不要提，会后与讲演人单独沟通

2）这个问题是否太大、太泛或者太过细节，问题太大则回答者无法在短时间内讲清，问题太细会（浪费）占用其他人宝贵的提问机会。

3.6 人人都是产品经理，但只有你是产品负责人

人人都是产品经理是鼓励团队所有成员都把产品当成自己的孩子、热爱产品、为产品提出好建议一起建设产品。
人人都是产品经理是氛围，不是分工。

作为产品负责人，你要为产品的每一个决定负责。

3.7 突破、突破、突破

做出功能满足客户的需求不是突破。
突破是对核心目标超出普通的达成，是对核心问题超出普通的解决。突破很难，正因为它难，所以它应该是产品经理反复、反复、反复投入时间思考的主题。它也是区分中阶产品经理和高级产品经理的分水岭。

产品经理日常工作建议系列：

关于产品经理的日常工作建议(Part1)

关于产品经理的日常工作建议(Part2)

这段时间在看Robert Twigger的著作《MicroMastery》，中文书叫《微精通：轻松到不可能放弃的技能学习手册》，里面有一个很有意思的观点：在一个专业领域，你可以通过实践入门技巧来微精通一项任务并快速获益，同时为进一步学习掌握提供前进的动力。

举个例子：平衡垒石有个小技巧，在下面的支撑石的一面上找到3个相邻的突起，这三个突起在同一水平面上形成三角支撑。掌握这个小技巧可以在较短的时间做到平常人看起来很难的平衡垒石。

在互联网企业中有很多的技术组长是由研发人员成长提升起来的，他们往往在项目管理能力上较为薄弱，如果让大家去啃PMBOK（就是那本《Project Management Book Of Knowledge》），那实在是太枯燥太乏味、而且难度太大。一般看到第10页就丢到一旁去了。所以我想通过提供一些项目管理上微精通的实践技巧，让研发人员可以拿来就用，获得快速的收益，并为进一步去打开项目管理这个专业领域提供动力。
对于产品经理来说，项目管理本身也是产品经理技能象限的一部分，这里的实践技巧同样适用。

提醒：在实践技巧（术）的同时请注意在技巧背后的项目管理理念和规律（道）

技巧1：通过专项实操建立项目化运作的思考方式

项目管理能力强不强的一个基本区别点在于有没有建立项目化运作和管理的思考方式。当你作为项目负责人完成了3个以上的项目后，项目化管理的思考方式就会逐步建立起来。
因此需要寻找自己可以负责的项目机会去刻意练习。可能你会觉得自己所在的研发团队长期都是在产品版本迭代中，好像没有太多项目可负责。

其实日常研发中有大量的工作可以并且也应该通过项目化方式运作，小的可以是一个预研Demo，（中型的）底层重构或者性能优化、涉及到同部门多个团队协作。（大型的）跨部门/与第三方的合作专项。
现在就去梳理一下这个月或者这个季度你身边的项目列表，主动申请作为其中一个项目的负责人，你就已经在往项目化运作思考上迈进一步。

技巧2：抓住项目的5个关键项

不要被项目管理的九大知识领域吓到，当你成为项目负责人（项目经理）时，先确定并抓住这5个关键项：项目的起止时间、项目目标、关键里程碑、关键干系人列表和沟通机制、核心风险项。

• 确定起止时间通常不难，注意项目周期一般不要超过3个月，周期越长项目管理难度越大。刚开始时先从小型短周期项目入手，这个和程序开发循序渐进是一样的道理
• 项目目标是否足够清晰（符合SMART原则），并在关键干系人达成对目标的一致共识，几乎从一开始决定了项目能否成功，而恰恰研发人员在目标沟通上投入都不够（这和技术人员长期偏落地的性格习惯有关），我以为我知道的就是你知道的，实际情况下是我知道的你不知道、你理解的跟我理解的、他理解的都不一样。
• 管理关键干系人列表并不复杂，建立项目邮件群和项目微信群，重点是确定每个模块的负责人、做到有事必有负责人，有事必有交付时间。
• 沟通机制常见的就是项目周报和周会，一旦沟通机制确定就要雷打不动的执行，研发人员管项目一个常见问题是忙起来就忽视了项目周报准时输出，导致项目进展不透明，重大风险就在这个时候爆发
• 关键里程碑逼着你和各模块负责人从一开始就要做比较准确的项目计划和任务分解

技巧3：开好项目启动会（KickOff）

• 在KickOff会议前，请准备好5个关键项。换句话说5个关键项没有准备好请不要KickOff，功课是做在会前，KickOff会议本身更多的一个标志性事件和仪式。
• KickOff会议各模块负责人需参加，会议后一定要发出正式邮件，把项目关键项正式输出周知给项目团队。

技巧4：向上管理：答应一些、拒绝一些、延后一些

• 对于核心干系人中的客户爸爸、上级管理者，管理他们的需求和预期至关重要。
• 答应一些：识别需求中真正重要的诉求，客观评估后进行变更调整。如果难以判断重要性可以先用延后策略，如果对方接受则实际优先级不会太高。如果要炸则要及时调整沟通方式，在炸之前稳住对方。
• 拒绝一些：对于不合理或不属于团队发展方向的需求，要有理有据、有礼有节的拒绝。如果对方很强势，采用委婉方式先延后处理，把客户关注点放到答应的关键需求上。
• 延后一些：这个不用多讲，注意【答应一些、拒绝一些、延后一些】是合在一起使用的，不是分开应用。这样客户的关键诉求得到满足，不合理需求被拒绝（知道你的底线）、不太重要或有争议的需求被延后处理。

未完待续...

产品经理小D工作很努力，每天忙于撰写迭代产品需求PRD、解答客户/销售人员的咨询、体验研发刚出的新功能、优化交互和文案、分析竞品、更新产品手册... 经常加班，业务组的研发同学也很努力，不停的编码、优化、发版本。一个季度过去了，回顾时发现虽然大家做了很多事儿，但产品整体上并没有太大的突破。小D有一点受挫，他隐约感觉到自己的作法有些不对，却又不知道该如何扭转，研发又在催下个迭代的版本需求，先去忙PRD吧。
当我们以上帝视角看小D时，会发现产品经理小D身上缺少一种节奏感。

产品经理要有什么样的节奏感？这是个有趣的问题。

我们把节奏感拆分成大节奏、中节奏、小节奏三个层级来看。

一、大节奏：新产品 VS 老产品，探索 VS 主线

对于新产品来说，最重要的是验证需求以及产品方案和市场的匹配度，快速探索并通过原型客户获取有效反馈。这个时候主线产品的常见做法反而是不适用的，会产生反效果。例如：团队内部反复讨论产品方案、优化产品细节。产品功能粗糙一点、交互难用一点都不要紧，最重要的是走出去，验证需求强度、验证方案可行性，找到正确的切入点。
而老产品通常是主线产品，也是事业部的收入来源，关注的是持续增强产品能力，解决客户反馈问题、优化体验。如果是老产品的创新性探索（老树开新花）按新产品打法走。

二、大节奏：落地路径和业务闭环

完成了需求验证，战略方向已经清晰明确，换一句话说：山就在那里。要怎么走过去就变的至关重要。很多公司出问题往往不是出在战略方向上，而是在落地路径上。产品经理作为承上启下的关键角色，在落地路径上要反复思考。
搜狗的输入法、浏览器、搜索三级火箭，以及小米从miui开始再到小米手机，都是经典的例子。落地路径的难点在于找准切入点，从切入点打开局面并坚定不移的朝战略目标推进，达到正循环。

正循环是指：产品经过客户验证能满足客户的核心诉求，客户反馈和进一步的需求能促进产品改进，而产品改进又能吸引更多的客户。
Saas产品在落地路径上需要注意业务闭环，特别是对于企业的关键业务，如果不能形成闭环企业就无法深度使用产品，产品便无法发挥真正价值。原型客户可以有效地帮助正循环建立和业务闭环。

三、中节奏：关注卡点和突破点

识别卡点让团队聚焦在移除关键障碍上，思考突破点逼迫产品经理识别最重要的事情。
典型的卡点例子：缺少某个关键业务功能，导致主业务流程跑不起来。
解决办法是：快速补齐，甚至在一开始不能产品化时可以用项目化的方式突进，先有后优，后面再提炼成产品化能力。
卡点的移除往往会打开一扇新窗，令团队对业务和产品的认知有一个较大提升。以月、季度为单位去思考突破点，会让产品经理认真评估工作项的投入产出比，把时间和资源投在刀刃上。把一些不关键、不能产生突破的合理需求和工作移除。

四、中节奏：加法和减法

做加法相对容易，特别是在业务闭环上做加法看起来似乎总是合理的，产品经理往往也喜欢做加法。这里最要注意的是防止阶段错位。一个业务模块虽然很重要，也是最终业务闭环的一部分，但如果它不是目前的卡点和突破点，就要避免在现在去做未来过一个季度或半年后才要做的事。
做加法另外一个弊端是不聚焦、分散用力，从而导致迟迟无法在单点或某个方面上产生突破。想做加法时建议和做减法结合，强迫自己在做一个加法的同时做一个减法，逼迫自己思考如何聚焦。

如果这个月只做一件事，这件事是什么？
如果这个季度只做一件事，这件事是什么？
如果今年只做一件事，这件事是什么？
如果现在就站在年底总结会上，你要向大家说今年的主要成果，你希望说什么？
反复问自己这些问题，可以从众多的事项中拔出来，从更高的视角中找出真正的关键项。

五、小节奏：版本和迭代

日常的版本和迭代是产品经理最熟悉的部分，有了大节奏和中节奏后就不会在繁忙的小节奏中迷失。
这里需要注意就像技术债一样，产品也会有产品债，需要及时清理。否则积累下来会不断降低团队的加速度，拖慢团队前进速度。
维护好需求池、客户反馈表和特性列表，从远期（目标/场景/价值）->中期（方案/业务流程）->近期（详细需求）逐步细化，有节奏的推进，而不是被研发推着走。
在做产品策划的同时，从产品设计的一开始就思考运营，迫使自己回归到用户从触达、了解、使用和留存的各个场景，更快的发现断层。

大节奏、中节奏、小节奏让产品建立节奏感，节奏感是一件美好的事儿。

在做toB产品之前，我有超过8年以上的时间在toC类产品的建设上，带着很深的C端产品思维和行为惯性，在2015年一头扎进toB领域。回过头看自己走过的弯路，掉进的大坑和交过的学费，可以说是吃了不少苦头才完成了从toC到toB的转变，也积累了一些思考。有必要把转变过程的一些思考做个回顾小结。

一、建大厦 VS 迷宫寻宝

toB产品像是建大厦，从一开始就需要一个清晰的蓝图，良好设计的架构和一个长期的规划。toC产品像是迷宫寻宝，需要勇于探索，在不同的方向上尝试，遇到死胡同要及时调整方向，根据环境的变化不断调整适应。

这个本质的不同会导致在产品经理工作方式上的巨大不同。

1）规划周期

在PC互联网和移动互联网蓬勃发展的年代，C端产品的规划很难做到半年以上，几乎每3个月就会出现新的热点、新的概念，热点层出不穷，新的产品也不断冒出来。年初定的规划，半年过后实际的工作与原来的规划很可能完全不同，因此C端重视规划的灵活性，小步快跑、及时调整。

B端产品一开始就要想3年，确定目标企业画像，理清企业价值链和完整的业务与产品蓝图，建大厦不可能盖两层以后再回来打地基，或者发现楼往西偏了就往东再盖点，最后发现只能推倒重建。toC产品经理进入toB领域时一定要抱着敬畏心，系统化学习领域内已有的业务知识和产品方案，通过原型企业快速地、深度地掌握领域业务知识。由于B端领域业务积累需要时间的沉淀，靠自己摸索是下策（一方面时间不允许，另外掉进大坑可能就直接over了），找一个B端业务专家做老师可以少走很多弯路。

2）对于产品人员要求

C端产品由于环境变化非常快，更看重产品经理的通用能力、基本功和悟性，而对于B端的社招产品经理，在领域内3年的业务积累是基本门槛，第一年掌握领域内的业务术语、价值链、场景和业务流程、各种角色诉求和产品方案；第二年能针对不同业务场景、不同的企业情况提供针对性的方案；第三年形成对业务和行业的洞察，在已有的方案上思考突破点并形成自己的观点（很难）。所以如果创业公司寻找toB业务产品经理，一定要定向精准寻找，招聘难度很大。toB产品人员数量少而且流动性也小，在过去的15年里互联网的大部分机会发生在toC领域，人才也聚集在toC中。toB的机会较少从而人们的选择就较少，因此toB产品人员流动也较少。这种情况从2018年开始会有质的改变，2018年AT的组织结构变革开启产业互联网时代，toB开始焕发出新生命。

3）标准化产品 VS 自定义产品

C端产品往往从一个切片场景切入，快速放量，不断迭代演进。例如：知乎从问答开始，猫眼电影从购票订座开始；从某种意义上说C端产品都是标准化产品，它提炼了人们通用化的诉求，然后用尽可能好的体验去满足用户。

而对于toB Saas产品来说这是个方向性的选择，目标客户是小企业、还是中大企业决定了Saas厂家的产品方向和组织结构。

对于小企业可以采用标准化产品来满足，而对于中大型企业来说每个企业都存在各自的差异性，标准化产品显然无法满足，千企千面本身就成为了一个基本的诉求，这就要求Saas产品具备极强的自定义能力，这也是为什么众多的Saas产品开始建设自己的Paas平台的原因。另外：自定义产品能力足够强时通过预置模板与版本封装可以生成标准化产品， 降维打击标准化产品，反过来却很难。

目标客户对Saas厂家组织架构的影响：小企业的客单价低，因此无法采用直销模式（成本太高），需要通过渠道来获客。所以目标客户是小企业的Saas厂家渠道强直销弱。中大企业的客单价高，销售周期长，购买后需要实施和配套的售后服务，对于Saas厂家要求有强的直销团队、售前团队、实施团队和csm团队。

4）单项冠军 VS 铁人三项

C端产品要求在产品上（运营通常也放在产品团队内）做到冠军，赢家通吃。而B端产品是销售、研发和服务，铁人三项缺一不可。产品再好、销售不行，产品价值无法传递到客户，无人买单，公司就得关门。销售拿下很多大单、产品也不错，实施和售后服务掉链子，客户业务跑不起来不续费，公司一样关门。作为toB产品经理，不能仅专注在自己的一亩三分地，一定要关注和支持销售以及服务部门。

未完待续

脑袋中冒出一条就记录一条，等攒够99条后再分类梳理。

1.买单是校验需求真伪的唯一标准

保持对基础商业规则的敬畏，剥开外层繁杂的表象，以及来自各种人员的不同声音，用一个简单的问题逼近本质、谈钱见真心。

2.从一开始就思考运营

从产品设计的一开始就思考运营，这会迫使你回归到用户从触达、了解、使用和深入的各个场景，更快的发现断层。当版本进入Beta测试再想运营已经晚了。

3.建立运营机制，而不是单次活动
单次活动看起来很热闹，有时候活动数据看起来也漂亮，但它无法真正让产品持续运营和增长，建议运营机制才是核心，才是源源不断的发动机。举个例子：瑞幸咖啡/UBer的运营机制就是优惠券，各种花样百出的活动只是优惠券这三个字的表象。

4.开小会，少开大会

会议的效率和开会人员的数量往往成反比，只拉核心相关人员，其他人员用会议既要周知即可

5.开短会，少开长会

会议就像女人的裙子，还是短一点好。超过30分钟后，会议效率开始持续下降

6. pk与被pk，不要玻璃心

多多参与pk和被pk，放开自我保护的情绪反映，很多时候你不是在捍卫自己的观点，而是在捍卫自己的自尊。每个pk都是一个新的视角，把玻璃心锻炼成钢铁心。

7.如有争议，一定有更好的方案
讨论方案时如果有较大争议，不要急于出结论，也不要轻易妥协，形成一个各方意见均衡的中间方案，因为中间方案往往并不够好。回去重新思考再下功夫做功课，一定有更好更自然的方案。
当然抬杠型争议除外，珍爱生命，远离杠精。

8.先讲结论，再说推演

这实际上和人的思考过程是倒过来的，没有训练并不太容易直接做到。听众对于观点有自己的推演方式，先讲推演会让对方抓不住重点，接受度反而下降。

9.刻意训练、言简意赅

啰嗦的产品经理会不断降低自己的权威性，想要两三句话讲清重点不是一件容易的事，需要刻意去训练。人越多的场合、参与人级别越高的场合，对这个能力要求越高。

10.低成本试对

“低成本试错 ” 这句话有一定误导性，会让团队在思考和准备不足的情况下冲动尝试，最终成本并不低。我们的目标是低成本试对，充分的思考和碰撞、沙盘推演、试点复盘都是很好的方法。

11.挖掘冰山下面的部分

不要仅停留在可见的用户界面上， 多去想冰山下面不容易看见的部分。 例如：想想知乎背后内容审核团队、内容运营团队；想想社区货架背后的物流、供应链等。

12. 自律，更高要求的自律

Netflix的文化规则：我们只招成年人。自律是成年人的基本标志。产品经理作为团队的牵头人，获得更多的关注，也意味着更高要求的自律。

以前看过脱不花老师的《关于工作和成长的121条建议》，写的非常好。也想用这种形式把自己对产品经理日常工作的建议和基础原则做个梳理，这些原则虽然是日常践行的基本功，真正要做好也不容易，慎思笃行。

1. 目标意识是产品经理的第一意识
做事之前先想目标，先对目标达成共识，以终为始。
2.没有准备，不要开会。
会议现场想方案不仅特别低效，而且以后没人想跟你开会。

3.源于客户，高于客户。
听客户讲场景、希望达成的目标和遇到的问题，而不是他的建议方法。
4.提问之前，先有答案
自己没有答案就去提问，等于把作业交给别人做，别人没有义务帮你做作业。

5.如果只做一件事，会是哪件？
经常问自己：如果你只能做一件事，那件事是什么？牢牢把握工作主次，不要陷入在繁忙的事务中。
6.文档评审前，先自已改三遍。
第一遍：从他人视角通读，理顺逻辑结构。第二遍：从对立角度pk，思考备选方案和优缺点。第三遍：修正图形中的明显错误和错别字，优化文档排版和阅读性

7.pk设计稿时，勿提感觉
“好不好看 ” 、“感觉不对 ” 这些都是无效信息，请给出你想要达到效果的样例。

8.每个修改的背后都有坚实的理由
对于每个优化修改都能够清晰的说出现在的问题、修改的目标和改后的效果以及需要投入的成本。

9. 出现数据，必给结论。
没有结论的数据和乱码没有分别。

10.团队每个人的每一秒钟都是宝贵的
保持敬畏，做决策前先深入思考，如何让这一秒发挥最大的价值

春节期间有好几部新片上映，在假期里和朋友或家人去看部电影是个不错的选择。这次不谈电影，谈一下电影之外的一些感受。

1）买电影票

票价越来越贵了，春节期间好一点的影院不管一部2D/3D电影价格都要55元以上，加上其他消费（车费/奶茶/可乐/爆米花）和前前后后花费的时间，在电影院看一部电影的成本其实相当高，选电影时需要谨慎。

绝大多数人都是在线购票了，方便快捷而且有优惠。我以前在猫眼上买票，后来猫眼的优惠越来越少就改用淘票票，而其他像娱票儿、格瓦拉、糯米之类在竞争中已经被淘汰了。现在买票连淘票票也不用，直接用影院自己的会员卡和购票系统，价格最为优惠。从工具app角度看，猫眼/淘票票之类的在线选座，已经成为购票系统的标配。连锁影院也都已经具备自有的购票选座功能和完整的会员体系，在优惠力度上更是第三方所无法比拟的。唯一的问题是不同影院的会员体系互不通用（ps：在微信体系里面居然一直没有出现一个通用的会员/积分体系，真是奇怪啊。每个商家恨不得都搞一个自己的会员与积分），不过一般来说你居住的地方比较固定，周边常去的影院也是固定的。所以这个缺点影响很小。

2）电影评论和评分

虽然看电影是非常主观的体验，同一部电影有的人喜欢、有的人厌恶是非常正常的事儿，但是鉴于国内烂片太多，而在影院看电影成本这么高，所以关键是避开烂片。猫眼和淘票票都有评分和评论，这两个应用上的电影评分都虚高、水分很大，基本可以直接忽略，真正看评分/评论还得去豆瓣。另外朋友圈也是很好的防雷防坑好工具，一般喜好接近的朋友推荐的电影，靠谱程度有保证。一部电影前3天的评分水分比较大，上映4到5天后基本评分就会开始接近真实，口碑好的电影也会开始浮出，想防雷的话多等几天就对了。

3）再看猫眼和豆瓣

猫眼有点类似滴滴，在一开始推动了线下影院的购票优惠和方便，给大众观影带来了很大的便利和变革，随着市场覆盖的完成，补贴式优惠逐渐减少直至停止（补贴可以认为是自身获得用户成本投入），同时影院在利益博弈中也在不断改进，作为电影院购票工具本身价值大大变弱。猫眼延展渗透到产业链的前后端（包括：内容制作、产品宣发、各种演出票务）。而豆瓣又是另外一个极端，一直在商业模式上没有取得突破，但产品一直保持着良好的品质，以及比较干净/专业的内容，算是一个异类。
用户其实更需要的是一个猫眼+豆瓣的产品，例如：在猫眼查看电影详情时，能够看到电影的豆瓣评分和豆瓣评论。也许未来可能会出现吧。

一些杂思乱想，不成体系也没有数据调研，算是给头脑做个健身操。

当你离开学校进入职场以后，学习成长就变成了每个人自己的事情了。不会再有定期的考试来提醒你，也不会有统一的学习时间和课程安排。
两三年以后，不同人的成长就拉开了差距。有些人会觉得这是投入和努力的不同导致，也有些人觉得这是负责的工作不同导致。抛开这些因素，我们仍然经常看到即便在同一个团队，做同一个产品的研发，相同的起点也会有很大的差别，那又是什么原因呢？
这里来分享一个学习成长上的认知盲区：忽视输出。
近两年知识付费的火热，让获取高质量的专业课程变得很容易。在得到，蜻蜓FM，知识星球，知乎Live等等有大量的优质内容，在手机上随手点点就可以购买课程，随时随地碎片化的学习。
输入+内化，这是大部分人的关注点和精力投入的地方，效果却不一定很好。
知道了很多道理，却依旧过不好这一生。为什么？
让我们看一下这个公式：
学习成长=输入+内化+输出
缺少了输出，那些知识无法转换为自己的产出和结果。

在日常的工作中有两个很好的输出机会，会忽视甚至抵触。
机会一：工作周报
很多人把工作周报当做是硬性指派任务，觉得辛苦了一周还要花时间来写周报真是烦人，随意应付了事。其实工作周报是一个很好的回顾和输出机会，这一周做了什么，自己的时间真的应该投入在这些事情里面吗？有什么样的收获，想向业务团队传递什么信息？未来的一周工作重点放在哪里？
工作周报本身就是一种复盘。

机会二：项目经验沉淀和分享
团队的领导都特别希望团队成员能多总结经验、沉淀和分享，但一个版本接着一个版本过去，沉淀分享通常很少。似乎这是锦上添花的事情，可做可不做。很多人没有意识到总结输出是自身学习成长不可或缺的一部分。
一个事实是：主动沉淀分享的人（讲的人）比听课的人收益大多了，他不仅系统性地梳理了之前的实践、得出自己观点，还获取到听讲人的反馈，进一步查缺补漏/更正错误，优化了知识结构。
经验沉淀和分享也是一种复盘。

如果你长时间观察，会发现那些周报写的好、主动沉淀分享的人学习成长效率高，随着时间推移表现也更突出。

输出是刻意练习的关键部分，道理都知道却过不好这一生，这个知道没有落到行动，其实还是不知道。即使一次偶然做到了，也不是真的知道。

学习成长=输入+内化+输出
通过输出强化思考和行动链接，带来真正的学习成长。

• 1本书：《大国大城- 当代中国的统一、发展与平衡 》
  • 改变了对城市的认知
• 1部电影：《生存家族 サバイバルファミリー》
  • 看完能让人回味和思考，这样的片子太少了
• 1首歌：《广东十年爱情故事》
  • 粤语出来的瞬间就被打动
• 1节课：《周海宏：走进音乐的世界》
  • 改变了对古典音乐的认知
• 1个技能Get：魔方6面还原
  • 很早以前就想学，通过计客魔方学会了
• 1个地方和1道美食：顺德（清晖园）、鱼生（切的极薄，直接蘸料）
  • 清晖园适合发呆，在南派园林中颇具特色。 顺德好吃的太多了，鱼生是第一次见到这种吃法，印象很深
• 1句话：众生畏果，菩萨畏因。与其花时间担心结果，不如花时间在产生这些结果的原因因素上。
• 1个小技巧： win10开启投影到此电脑 ，安卓手机可以通过无线显示直接投屏在win10上，用做安卓上的app演示时，不要太爽哦。
• 1个俏皮话和1个心态：确认过眼神，我遇上怼的人。
  • 天生我才必有用，看你会用不会用。